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COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais

Estudo de Caso – Capítulo 4


O COLAPSO DA WEBVAN
O comércio de mantimentos é gigantesco, com vendas anuais no varejo estimadas em 650 bilhões de
dólares. No entanto, é um negócio dificílimo, porque as margens de lucros são minúsculas, somente 1 a 2 por
cento sobre as vendas. Além disso, o setor é muito competitivo em preço. Mesmo assim, a Webvan, fundada
em 1996, escolheu essa área para estabelecer-se como uma empresa poderosa baseada na Web.
À parte a minúscula margem de lucros, a venda de mantimentos enfrenta outros problemas. A maioria das
vendas bem-sucedidas no varejo Web envolve entrega alguns dias após o pedido via serviços de entrega de
encomendas, como UPS ou FedEx. Mas, com relação aos mantimentos, as pessoas em geral precisam que
sejam entregues imediatamente, e esse tipo de mercadoria costuma incluir produtos perecíveis, como leite,
sorvete, vegetais frescos e carnes.
Uma porção de empresas, inclusive a Peapod, HomeGrocer.com, Kozmo.com e Safeway, têm lutado para
estabelecer um varejo de mantimentos on-line. O Webvan Group Inc. de Foster City, Califórnia (no Vale do
Silício), foi um produto do cérebro de Louis Borders, o co-fundador da muito bem-sucedida cadeia de livrarias
Borders. Os fundadores e administradores da Webvan acreditavam que poderiam alcançar o sucesso onde
outros estavam tropeçando, usando um modelo de negócios diferente. A empresa vendia cerca de 20 mil
itens de alta qualidade, inclusive frutas e vegetais frescos, carnes e alimentos congelados, e entregava as
encomendas aos clientes em toda uma grande área metropolitana. A Webvan não tinha lojas de varejo –
operava a partir de imensas centrais regionais de distribuição de cerca de 32.500 metros quadrados.
Os administradores declaravam que uma central de distribuição poderia vender, em um dia, o mesmo número
de produtos que vendiam dezoito supermercados de áreas metropolitanas. Os pedidos poderiam ser feitos
pela Internet 24 horas por dia, todos os dias, e as mercadorias seriam entregues a partir das centrais de
distribuição. A empresa esperava ter apenas 900 a 1.000 empregados por central, comparados aos cerca de
2.200 a 2.700 dos supermercados. Ela mantinha baixos os custos imobiliários mantendo apenas um grande
local para instalação em cada região metropolitana, em áreas indústrias de baixo custo, em vez de em áreas
residenciais de alto preço. Desse modo, a Webvan conseguiria uma margem de lucro muito mais alta do que
a dos supermercados, mais do que suficiente para pagar despesas adicionais como software e entrega.
É difícil se dar bem no negócio de mantimentos. Os clientes esperam alta qualidade, mas não gostam de
pagar mais pela conveniência. Levantamentos mostram que a maioria quer cheirar os morangos e apalpar os
legumes antes de comprá-los. O desafio mais difícil é romper o hábito do consumidor de ir pessoalmente à
loja.
A alta administração da Webvan acreditava que a alavancagem do setor de mantimentos seria a distribuição.
A empresa decidiu por um modelo centralizador/distribuidor radial segundo o qual os pedidos seriam
atendidos nos grandes depósitos e levados a pequenas estações de transferência que atenderiam áreas
metropolitanas. Específicas, de onde seriam transferidos para uma frota arrendada de caminhonetes Webvan
para posterior entrega. Assim, a empresa poderia atender eficientemente um raio de cem quilômetros com
alta concentração populacional. Compradores com absoluta falta de tempo seriam atraídos pela conveniência
de poder pedir produtos 24 horas por dia e recebê-los em casa exatamente no horário que escolheram.
O plano original previa um lançamento rápido em 26 áreas metropolitanas até o final de 2001. Dentre os
clientes não estariam somente os residentes da área que permaneciam em casa, mas também os
trabalhadores de escritório, que usariam seus computadores no local de trabalho para pedir mercadorias para
entrega em domicilio e até mesmo lanches e salgadinhos para entrega no escritório. O plano de longo
alcance era expandir-se para outros negócios. Se a Webvan podia entregar mantimentos em diversos locais
das vizinhanças, estaria apta a entregar outros produtos também.
O modelo baseava-se em sistemas de informação extremamente sofisticados e altamente automatizados,
centrados nos depósitos. Uma equipe de engenharia da casa trabalhava com a Optimum Inc. White Plains,
Nova York, no projeto e a montagem de sistemas de gerenciamento de depósito, determinação de rotas e
programação e de comunicação com fornecedores. Os sistemas foram projetados para manusear até 50 mil
itens, deixando um bom espaço reservado para a expansão de outros tipos de produtos. Um arquivo de
dados em San Jose, Califórnia, servia de central de informações para todos os depósitos.
Os depósitos tinham três zonas de temperaturas para itens de prateleira, itens frescos (como vegetais e
carnes) e alimentos congelados. Cada depósito tinha doze imensos carrosséis, cada um contendo até 7.500
itens. O funcionário posicionado em cada carrossel ficava parado, em vez de movimentar-se para pegar os
itens solicitados. Após selecionados, os itens eram colocados em engradados e movimentados por meio dos
sete quilômetros de correias transportadoras do depósito.
O processamento de pedidos de compra começava quando os clientes faziam seus pedidos no site Web da
Webvan. Ao encerrar, eles escolhiam livremente um horário de entrega de meia em meia hora para qualquer
um dos sete dias seguintes. O sistema otimizador de entregas marcava o horário escolhido como ocupado

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caso ele já tivesse sido reservado anteriormente ou se o local do novo pedido fosse muito distante para que a
entrega pudesse ser realizada dentro do horário.
O pedido era transmitido eletronicamente para o depósito pertinente, onde seria processado. O sistema de
software calculava um plano otimizado de busca de itens, e os engradado eram marcados automaticamente
com um código de barras, ligando-os a um pedido específico. Os engradados tinham um código de cores
para identificar o tipo de produtos que estava dentro deles. O software determinava quantos engradados eram
necessários. A Webvan tinha montado um banco de dados com as características de cada item. Por exemplo,
era preciso saber qual o tamanho do item para determinar se caberia no engradado; conhecer o peso
também era necessário para garantir que o engradado não ficasse tão pesado que o pessoal não
conseguisse levantá-lo. Alguns itens, como as melancias, não podiam ser divididos. Um índice de
‘esmagamento’ era necessário para garantir que itens frágeis, como ovos, ficassem na parte superior do
engradado e itens pesados, como latas grandes, ficassem no fundo. Engradados para itens congelados eram
forrados com material isolante e continham saquinhos de gelo seco. Itens de prateleira eram coletados em
seqüência segundo o plano e, em seguida, o engradado era transportado até a estação-carrossel, onde um
encarregado comparava os produtos com uma lista e completava o engradado com os itens que faltavam
(muitas vezes trabalhando em mais de um pedido por vez). Quando o engradado estava completo, o
encarregado o fechava e o colocava em uma esteira transportadora, que o transportava até a área de
expedição. O sistema calculava até mesmo o tempo de escolha requerido por cada parte do pedido. Com
base na programação de entrega e no peso da carga, o sistema determinava quando iniciar o carregamento
de cada engradado para que chegasse à área de expedição no horário correto. Os engradados eram então
transportados até um caminhão designado para a estação de transferência específica, onde eram passados
para caminhonetes e entregues segundo um rota preparada por um software de otimização. Esse sistema
complexo era algo que não tinha precedentes.
A entrega também era tecnicamente complexa. O software da Webvan otimizava as programações de
entrega para que fossem realizadas a cada trinta minutos. A empresa usava um sofisticado software de
planejamento para determinar a rota de entrega mais eficiente para cada pedido. A localização do motorista
era monitorada em cada viagem com a utilização de um sistema de posicionamento global (Global Positioning
System – GPS) instalado em cada caminhonete. Quando ocorria um atraso inesperado, os entregadores
informavam o cliente por telefone. Este poderia escolher entre aceitar a entrega com atraso ou reprogramá-la.
Os motoristas também usavam o GPS para traçar rotas alternativas e evitar problemas de tráfego e, assim,
cumprir suas programações com maior facilidade. Chegando à casa do cliente, o motorista carregava os
engradados para dentro e os desembalava. Alternativamente, o cliente poderia ficar com os engradados
embalados mediante o pagamento de um pequeno depósito por engradado. Nesse caso, o motorista usava
um equipamento manual sem fio para imprimir um recibo e uma lista do pedido discriminada por item. O
aparelho notificava também à expedição que a entrega estava encerrada.
A Webvan também desenvolveu um sistema para fazer pedidos de produtos a seus fornecedores. A empresa
determinava o que pedir com base nas demandas corrente e esperada. Se não houvesse um dos itens no
depósito no momento em que o cliente o pedia, a Webvan usava uma site Web de comunicação rápida e
segura (harbinger.net) para informar automaticamente aos fornecedores. O software Harbinger formatava e
enviava pedidos a todos os fornecedores. Quando as mercadorias chegavam ao depósito, a recepção abria
as caixas e identificava os produtos com uma leitora óptica. Os itens de prateleira eram colocados em
bandejas e o sistema usava um algoritmo de varredura cíclica muito complexo para atribuir cada bandeja a
um carrossel específico. No entanto, como muitos de seus supermercados rivais, a Webvan pouco fez para
automatizar sua cadeia de suprimentos, porque era uma empresa muito pequena para forçar seus
fornecedores a investir em tecnologia de cadeia de suprimentos.
A Webvan recebeu seus primeiros pedidos em 2 de junho de 1999 na área da Baía de San Francisco e, ao
final de junho, já tinha alcançado aproximadamente 400 mil dólares em vendas. Em 8 de julho, a empresa
assinou um contrato arrasador de 1 bilhão de dólares, com a Bechtel para projetar e construir 26 centrais de
distribuição nos dois anos seguintes, refletindo tanto a enorme quantidade de capital que tinha levantado com
seu plano de rápida expansão. Em outubro, George Shaheen, antigo diretor-presidente da Andersen
Consulting (agora Accenture), tornou-se diretor-presidente da Webvan. A empresa estava voando alto mesmo
sem ter lucro e sem parar de gastar rapidamente o capital dos investidores, grande parte do qual foi alocado
para a construção de depósitos.
Em fevereiro de 2000, a Webvan anunciou que o tamanho de seu pedido médio tinha subido de 72 para 80
dólares. Em junho já tinha se expandido até Atlanta, Georgia e Sacramento, Califórnia. Comprou, na mesma
época, a rival HomeGrocer.com, o que permitiu que partisse para Dallas, Los Angeles, San Diego, Seattle,
Portland e Orange County, Califórnia, a um custo muito baixo, eliminando, ao mesmo tempo, a necessidade
de concorrer com a HomeGrocer pelos clientes.
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Entretanto, a situação da Webvan começou a piorar. Em 21 de fevereiro, a empresa encerrou sua operação
em Dallas. Atlanta estava recebendo apenas metade do número de pedidos que necessitava para atingir o
ponto de equilíbrio e nenhum dos sites tinha se tornado lucrativo. Sem se atemorizar e confiante no sucesso
futuro, a Webvan abriu uma unidade em Chicago, em agosto. A unidade da área de San Francisco não
conseguiu atingir o ponto de equilíbrio, conforme tinha sido previsto, e a empresa abreviou seus planos de
crescimento para preservar o caixa, retardando a expansão para Washington, DC, Baltimore e Nova Jersey
(mesmo que cada uma delas já tivesse um depósito de 35 milhões de dólares). Em novembro, a empresa
anunciou que seu pedido médio tinha subido até apenas 91 dólares. Além dos mantimentos, ela estava
vendendo itens de drogaria e de animais de estimação, livros e CDs, equipamentos eletrônicos, jogos e
brinquedos. O valor das ações da empresa estava caindo vertiginosamente.
A Webvan foi forçada a fazer um corte brutal nos custos. Mais centrais foram fechadas – Dallas em 21 de
fevereiro de 2001, Sacramento e Atlanta em abril do mesmo ano. A empresa reduziu despesas de marketing
e começou a cobrar pelas entregas. Borders tinha sido substituído por Shaheen no cargo de vice-presidente,
e este renunciou em 16 de abril, sendo substituído pelo CEO de operações Robert Swann. A empresa notou
que apenas 6,5 por cento das residências de San Francisco tinham feito pedidos com a Webvan e menos da
metade fez um segundo pedido.
Em 9 de julho de 2001, a empresa cessou todas as operações, demitiu 2 mil funcionários e anunciou que
planejava solicitar a proteção contra falência prevista no Capítulo 11 (reestruturação financeira). Durante sua
curta vida, a Webvan tinha queimado 1,2 bilhão de dólares em capital de investidores e se transformado em
um dos mais espetaculares fracassos ponto.com de que se tem notícia. Desde então, a empresa vem
liquidando seus ativos.
A derrocada da Webvan significa que o varejo on-line de mantimentos chegou a um beco sem saída? Ou o
problema da empresa era seu ambicioso modelo de negócios? Uma das poucas empresas desse tipo que
gerou lucro é a Tesco.com, o braço on-line da cadeia de supermercados britânica Tesco. A Tesco.com
atende aproximadamente 1 milhão de clientes registrados no Reino Unido e manuseia 70 mil pedidos por
semana. Está registrando vendas anuais de 420 milhões de dólares. Ela entrou de maneira cautelosa no
varejo on-line com produtos pré-embalados que ficavam à espera dos clientes em uma loja da Tesco já
existente. Os clientes poupavam tempo, por não terem de percorrer os corredores do supermercado
procurando os produtos que queriam, e a Tesco podia usar sua infra-estrutura já existente para fornecer as
mercadorias. A empresa começou recentemente a entregar os mantimentos em domicílios próximos as suas
lojas, mas cobra taxas de entrega. Na verdade, os pedidos até aumentaram de tamanho, porque as
residências querem aumentar ao máximo a taxa de quilometragem que pagam pela entrega. Os clientes on-
line da Tesco aumentaram as compras em suas lojas e as pessoas que costumavam comprar nas lojas
aumentara suas compras pela Web. A Tesco utilizou a tecnologia para tornar mais eficiente o processo de
compra existente em vez de tentar criar um processo de compra inteiramente novo, com o qual as pessoas
não estavam familiarizadas. Mas a empresa também se beneficia das margens mais altas do varejo de
mantimentos no Reino Unido, que chegam a aproximadamente 8 por cento. Isso significa que ela poderia
perder 6 por cento com suas operações on-line e ainda assim arrecadar a mesmo porcentagem de lucro que
os varejistas de mantimentos norte-americanos.

Fontes: Christopher T. Heun, “Delivery, anyone?”, Information Week, 16 jul. 2001; “What Webvan could have
learned from Tesco”, Knowledge@Wharton, 10-23 out.2001;

PERGUNTAS DO ESTUDO DO CASO

1. Descreva o modelo de negócios da Webvan e analise-o usando os modelos de cadeia de valor e de


forças competitivas. Quais são as premissas que orientaram esse modelo de negócios?

2. Descreva o papel da tecnologia no modelo da Webvan. Que problemas da empresa a tecnologia de


computadores poderia resolver e quais não poderia? Justifique sua resposta.

3. Critique a estratégia da Webvan e apresente seus pontos de vista quanto à viabilidade ou não dessa
estratégia. Justifique sua resposta.

4. Quais fatores de administração, organização e tecnologia foram responsáveis pelo fracasso da Webvan?

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