Implantando um Centro de Serviços Compartilhados

CSC - Do conceito à Geração de Valor

 Agenda
1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC

2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;

3.Passos para o estabelecimento do CSC

4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC

5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado

6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)

7.Modelo Governança e de rateio de custos

8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nível
de serviço); Rede Cliente-Fornecedor

9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC

Quem é Laércio Ávila?

Gestor do: Núcleo de Governança Executiva – NGEX

Grupo HP

3
Perfil organizacional do Grupo
Perfil Organizacional do Grupo HP
 Perfil Organizacional do Grupo

• Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);

• Mais de 4.000 colaboradores;

• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;

• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;

 Perfil Organizacional

Atividade Transporte Coletivo de Passageiros

Fundação 26 de abril de 2013

Localidade Brasília - DF

Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²

529 ônibus, sendo:

Frota
407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus

Bacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,

Linhas
Riacho Fundo, Recanto das Emas )

Colaboradores 2300
 Perfil Organizacional

Atividade Transporte Coletivo de Passageiros

Fundação 28 de Janeiro de 1972

Localidade Goiânia - Goiás

Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²

389 ônibus, sendo:

Frota
374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus

Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)

Colaboradores 1200
 - RMG

2.300.000
PLANO DE NEGÓCIOS

Inhumas Nova Veneza

Brazabantes
Nerópolis
Terezópolis
Caturaí de Goiás
Goianira Sto Antônio
de Goiás
Leopoldo
Goianápolis de Bulhões
Sta Bárbara
de Goiás Bonfinópolis

Trindade Goiânia
Senador
Canedo

Abadia Caldazinha
Campestre de Goiás
Aparecida
de Goiás de Goiânia

Guapó
Bela Vista de Goiás
Aragoiânia

Hidrolândia

Varjão

REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIA

RMG
 1371
800.000
Clientes

300

Interligadas
21

6.169
Principais Agentes da RMTC
Empresa implantada pelas
Concessionárias para unir, integrar, gerir
processos, somar recursos e esforços,
visando a melhoria da qualidade e
produtividade, a partir de uma visão
sistêmica do serviço.
 HP Transportes Rápido Araguaia

SET

Cootego Reunidas

Unidade de Gestão Operacional

CCO – CENTRAL DE CONTROLE OPERACIONAL
CCO – Central de Controle Operacional
Implantada desde 2009 – 1ª do Brasil
 INFORMAÇÃO AO PASSAGEIRO

Universalização da Informação, inclusive em tempo real

SITPASS
GESTÃO DE TERMINAIS
 GESTÃO DE TERMINAIS

Terminais novos e reformados

Novo modelo de gestão de implantado
Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias
voltadas para o transporte...

2014 2016
2010 Implantação da Implantação do
CST – Central de CSC para a
Implantação do
Segurança de RedeMob
2009 SIM – Serviço de
Transportes em
Informação
Implantação da parceria com a
Metropolitano
CCO e solução SSP-GO
2000 ITS
Retirada de
100% dos
cobradores
1997
Implantação do
Sitpass
1º Capital do
Brasil
O Ambiente Atual
O ambiente atual
Centro de Serviços Compartilhados

Premissas metodológicas adotadas

Histórico

Década de
90
Década de
Final da 80 EUA e Europa
iniciaram a onda de
década de 70 implantação de
Estruturas
CSCs buscando o
multifuncionais
compartilhamento
centralizadas e
Nos EUA –
padronizadas,
Centralizar
redução de custos e
tesouraria em
ganho de qualidade
empresas globais

- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).

Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL

- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,
com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos e
à Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumento
significativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar de
não haver uma estatística oficial sobre o número de empresas que
possuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasil
entre 120 e 150.
 Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

Conceito
O que é Centros de Serviços Compartilhados?
- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.

Processos Cultura de
padronizados indicadores e
SLAs

Processos para Gestão

operação centralizada
remota CSC

Independência Melhoria
na estrutura contínua
organizacional
Canal de
atendimento
estruturado
Conceito
CSC é mais que pura centralização
- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de
escala, eficiência

Modelo de
centralização
pura

Escala & Eficiência

CSC

Modelo
distribuído
em unidades
de negócio

Flexibilidade
Fonte: Tovs
Fonte: Tovs
 Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?
– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:
 SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL
 MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS,
 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E
 PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.

As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações

para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às
necessidades e demandas do mercado, para isto:

 Buscar simplificação e padronização dos processos de

negócio (não somente nos Centros de Serviços);
 Automatizar práticas manuais;
 Melhorar a comunicação com seus clientes
 Controlar vícios gerenciais;
Por que um CSC?
O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior
redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da
operação.

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES

 Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas

 Criar uma plataforma adequada para crescimento ou
aquisições futuras  Possibilitar a padronização de processos e disseminar
melhores práticas para as atividades de suporte
 Modelo operacional flexível para obter oportunidades de
receita adicionais  Aprimorar controles internos e reduzir riscos
 Desacopla crescimento orgânico do crescimento de de
pessoal

DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS

 Alavancar ganhos de escala e de produtividade

 Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
 Alavancar investimentos em tecnologia

REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO

O contexto pré-implantação do CSC
 O contexto Pré-implantação do CSC
HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando a
excelência organizacional.
Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial de
estruturação.
Os desafios:
• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um
curto espaço de tempo;
• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;
• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre
as empresas.
 Organogramas
(Antes da implantação do CSC)

• Duas estruturas independentes,

OPERAÇÃO OPERAÇÃO
espelhadas e duplicadas para dar
suporte a operação;
Gestão da Manutenção Gestão da Manutenção

Gestão Contábil Gestão Contábil

• Custos replicados com a mesma missão;
Jurídico Corporativo Jurídico Corporativo • Dificuldade de transferência do
Gestão Financeira Gestão Financeira conhecimento de gestão já adquirido
Núcleo de Governança Núcleo de Governança pela HP;
Executiva Executiva

GSMS GSMS • Dificuldade de padronização de

Gestão Administrativa Gestão Administrativa
processos, controle e gestão dos
Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas
negócios.
Gestão de Suprimentos Gestão de Suprimentos

Gestão da Tecnologia Gestão da Tecnologia

Informação Informação

Processos que inicialmente

seriam compartilhados
 Decisões tomadas
• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas dois
processos, TODOS os processos de apoio deveriam ser
compartilhados;
• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser
“desmontada”;
• O projeto do CSC passa a existir formalmente;
• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo de
Governança Executiva;
• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação de
CSC’s.
 Ações para o estabelecimento do CSC
O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se em
abril de 2014 com:
• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com os
principais líderes da companhia e das áreas estratégicas;
• Entendimento da estrutura funcional da companhia;
• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;
• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;
• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentes
áreas da HP e Urbi (in loco);
• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.
• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,
proporcionariam o estabelecimento do SIAN
• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definição
dos SLAs e regras de compartilhamento
 Plano de Ação
A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:
Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;
Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação
Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle
de seus processos
O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)
O SIAN

- Mapa Estratégico e Referencial Estratégico

- Modelo de relacionamento
- Serviços oferecidos
O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?

O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase
de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em
pleno funcionamento desde outubro de 2014 .
Mapa Estratégico e Referencial Estratégico do SIAN
Visão, Missão e Valores (em que acreditamos)
 Referencial Estratégico SIAN

Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio a

negócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partes
interessadas
 Referencial Estratégico SIAN

Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar a

competitividade das empresas clientes
O quê?
• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras
• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)
• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização
dos recursos
• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)
• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a
negócios
• Medir em tempo real, os indicadores de processos
• Desenvolver e alinhar competências (Corp)
Para quê?
• Proporcionar aos clientes o foco no negócio
• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)
• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável
• Incrementar resultados
• Atender os Acordos de Nível de Serviço
• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os
clientes
• Reduzir custos e despesas
• Potencializar ganhos de escala
• Aumentar a produtividade
• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp)
Referencial Estratégico SIAN

• Valores:
Amor por servir
Respeito
Disciplina
Responsabilidade
Honestidade
Justiça
Empresas que já possuem CSCs
Associação Brasileira de CSCs

2006 2011 2015

2010 2014
O está integrado à maior rede sobre
CSC do Brasil integra os quatro maiores
Grupos de Serviços Compatilhados do Brasil
(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA
+), reunindo os principais líderes da área.
O faz parte do Grupo Coopera+, que tem
como objetivo principal o intercâmbio de
informações, experiências e conhecimento
entre as empresas participantes, além de
promover iniciativas de identificação e
divulgação de melhores práticas em gestão de
CSCs.
Fotos Encontros Coopera+
Áreas e Processos
Soluções oferecidas pelo SIAN

• Gestão de Pessoas
• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo
• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)
• Gestão Jurídica
• Gestão da Tecnologia da Informação
• Gestão de Suprimentos
• Gestão Contábil
• Gestão Financeira
• Núcleo de Governança Executiva
 Estrutura organizacional SIAN
SIAN

Gestão de Serv. Gestão da Gestão da

Jurídico Gestão de Gestão de Performance Gestão
de apoio GSMS Tecnologia da Gestão Contábil
Corporativo Pessoas Suprimentos Veicular Informação Financeira
Administrativo

Recrutamento e Gestão de Gestão de Atend. Assistência Inovação e novos Escrituração Contas a Pagar
Contratos Facilities
Seleção Compras a Emergência Técnica produtos Fiscal e Contábil

Gestão Societária e
Folha de Suporte Gestão de Gestão de Risco Suporte a Arrecadação e
Contencioso Estética e Layout Fiscal dos bens
Pagamento Administrativo Contratos Ocupacional Serviços Contas a Receber
patrimoniais

Gestão Saúde
Consultas e Cargos e Gestão de Gestão de Gerir Informações
Ocupacional e Rodagem Gestão do Caixa
Pareceres Salários Documentos Materiais Contábeis
Ambiental

Educação
Corporativa Pré-Qualificação

Avaliação de
Desempenho
de Pessoas
 NEGÓCIO NEGÓCIO
(Processos primários) (Processos primários)

Gestão da
Manutenção

Gestão Contábil

Jurídico Corporativo

Gestão Financeira
Processos de apoio

Gestão da Tecnologia
Informação

GSMS

Gestão de
Suprimentos

Gestão de Serviços
Administrativos

Gestão de Pessoas
 NEGÓCIO NEGÓCIO CORE BUSINESS
(Processos primários) (Processos primários) (Primary processes)

Gestão da
Manutenção

Gestão Contábil

Jurídico Corporativo

Gestão Financeira
Processos de apoio

Gestão da Tecnologia
Informação

GSMS

Gestão de
Suprimentos

Gestão de Serviços
Administrativos

Gestão de Pessoas
Gestão Funcional x Gestão por Processo
MODELO DE GESTÃO SIAN
Gestão do relacionamento SIAN – Empresa Parceira
 FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA

EMPRESA PARCEIRA SIAN

(Cliente)
Estratégico

Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço

Desdobramento Report dos
para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs
Nível

das diretrizes 1º resultados

Nível; estratégicos/t
Diretoria Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação Diretoria Acompanhamen áticos e das

Gestão Estratégica: Núcleo de Governança

to/suporte das novas
do Contrato de serviços/Catálogo de Estratégias necessidades
Serviços estabelecidas do cliente

demandas/Resolução de Problemas
Canal de atendimento: Gestão de
para atender
requisitos de
Nível Tático

cliente

Executiva
Apresentação de resultados e
Resolução de problemas
Gerência Gerência
Desdobramento Report dos
Reuniões trimestrais/ocasionais; Book das diretrizes 2º resultados
mensal de indicadores Nível; operacionais
Acompanhamen e das novas
to/suporte das necessidades
rotinas de do cliente
Operacional

trabalho
Coordenações;
Nível

Operacionalização dos processos

Posto Avançado Analistas;
SIAN Execução das rotinas de trabalho; Assistentes
Atendimento operacional/local

*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico
Contrato de compartilhamento de Serviço
Contrato de Compartilhamento de Serviço
Catálogo de serviços / Rede Cliente e Fornecedor
Catálogo de Serviços / Rede Cliente e Fornecedor
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Gestão a Vista – Dashboard operacional

DASHBOARD GESTÃO DE DEMANDAS

GESTÃO A VISTA
Monitoramento e Controle - BI
Resolução de Problemas
Não atendimento a requisitos
Não atendimento a requisitos

Acompanhamento em tempo
real de requisitos não
atendidos (mão dupla, cliente-
fornecedor) e anomalia em
processos para resolução
imediata de problemas
Gestão de Indicadores
O Conceito
Indicadores do Canal de relacionamento (Exemplos)
 Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos
1518 Total chamados / Mês – Por Prazo
1676
Total das Solicitações 90,6% 100,0% 92,9% 91,1% 96,4%
87,1%
71,1%

585
607 489
537
381 332

158
128 91
7 14 7 0 13 1 37 49 48 22

TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
SOLICITAÇÕES
Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%

Notas na pesquisa Geral /Mês

100,0% 100,0% 99,0%
100,00% Chamados atendidos por Equipe
95,5% 92,2% 93,9% 92,9%
975

36,21%

15,18% 13,33% 12,00%

10,87% 10,36%
353 1,03% 0,72% 0,31%

3,70%0,8% 6,86% 6,05% 4,91%

0,00%0,0% 0,00%0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,78%
0,2% 148 130 117 106 101
AVALIAÇÃO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO 10 7 3
TOTAL
TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS
OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO
Indicadores de Gestão de Pessoas (Exemplos)
 Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos

Número de Admissões Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós

Experiência
205,00
100,00% 100,00%99,03% 100,00%
147,00 96,72% 97,44% 96,30% 97,00%

70,50 86,49%
48,00 58,00
39,00 39,00
22,00
6,00

Número de Demissões Quantidade de processamento de folha

47 7.795 7.828 7.709
7.409 7.306 7.364 7.323 7.445

22 6.829
17
13 12 13
10 10
6
 Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos

Quantidade de pagamento no prazo Índice de erros no processamento de

acordado folha
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3,13%
2,53%
2,02% 2,19%2,39% 2,17%
1,73% 1,87%
1,47%

Benefícios Administrados
Treinamento: Hora homem (líderes)
13.565
13.275 13.395
01:15:00 13.195
01:11:00 12.995 12.920
12.715
12.555
00:53:00
00:42:00
00:42:00
00:37:00
00:31:00 11.665
00:27:00

00:00:00
 Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Performance Veicular
Indicadores Gestão de Pessoas
Índice de disponibilidade da frota
Fator de Utilização
Índice de MKBF (por milhão de km)
Número de admissões
Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)
Seleção interna x externa
Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)
Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência
Número de demissões Custo de peças por KM total
Quantidade de processamento da folha Custo de peças por KM (chassis)

Quantidade de pagamento no prazo acordado Custos de peças por KM (carroceria)

Rodagem total
Índice de erros no processamento de folha
Rodagem (pneus novos)
Benefícios administrados
Rodagem (conserto)
Treinamento homem hora (líderes)
Rodagem (recapagem)
Treinamento homem hora (não líderes)
Materiais de limpeza frota
Custo serviço de terceiros
 Inventário de Indicadores e KPI´s

Indicadores Gestão de Suprimentos Indicadores Gestão de Tecnologia

Capital empregado Solução de Problema em ERP
Itens zerados Configuração de software
Giro de estoque
Verificação de Internet
SLA de compras normais
SLA de compras urgentes Solicitação/alteração de acesso

Criação de email
Quantidade de contratos
Compras totais Acesso a banco de dados
Combustíveis Reparo em equipamento
Serviços
Peças e acessórios Configuração de rede
Compras de aplicação direta Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI
 Inventário de Indicadores e KPI´s

Indicadores Gestão de Serviços Administrativos Indicadores Gestão Jurídica

Índice de conformidade patrimonial Relação estado x quantidade de demandas (ativas)
Índice de satisfação de atendimento Relação comarca x quantidade de demandas
Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)
Notas escrituradas

Data da infração x quantidade Entrada de demandas

Demandas trabalhistas recebidas
Demandas cíveis recebidas
Indicadores Gestão de Financeira
Demandas criminais recebidas
Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)
Quantidade de pagamento no prazo acordado Demandas administrativas recebidas
Quantidade de pagamentos em atraso
VLR causa
VLR provisionado
Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a
receber) VLR pago
 Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança Indicadores Gestão Contábil
Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de Lançamentos totais
horas trabalhadas)
Lançamentos manuais

Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de Guias emitidas
horas trabalhadas
Índice de conformidade NR 08 e NR 24 Número de lançamentos importados

Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X Tempo gasto para a conciliação por empresa
Outras)

Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos) Demonstrativos elaborados dentro do prazo

Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total Declarações entregues dentro do prazo
de vinculos)

Número de ocorrência atendidas

Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)
Volume de resíduos gerados (TON)
Conformidade com disposição de resíduos (%)
 Prestação de conta e disponibilização de informações

 Reports mensais com caderno de indicadores.

 Reuniões trimestrais com o cliente.
Modelo de Precificação Adotado
 Modelo de precificação adotado

• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC

• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total
apurado.
• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC.

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E

Custo antes da Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E Total Custos

incorporação

% do Total Custos %A %B %C %D %E
Valor a ser pago Custo CSC * Custo CSC * Custo CSC * Custo CSC * Custo CSC *
%A %B %C %D %E
Núcleo de Governança Executiva
NGEX
 NGEX
Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.

Gestão da Gestão da Inovação Gestão de Riscos e Gestão de

Estratégia Processos e Projetos Compliance Governança de
Indicadores
GESTÃO DA ESTRATÉGIA
 Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada
 Orçamento elaborado
 Informações gerenciais consolidadas

GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS

 Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados
 Projetos consolidados e monitorados

GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE

 Riscos identificados, analisados e monitorados
 Controles internos realizados
 Compliance estabelecido, monitorado e cumprido
GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA
 Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados
 Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados
Benefícios obtidos
 Benefícios obtidos com a estruturação do CSC
• Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.
• Ganho de sinergia para o grupo atendido
• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;
• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;
• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre as
empresas;
• Propiciar a revisão e melhoria de processos;
• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando a
tomada de decisão.
• Propiciar o investimento em novas tecnologias (Automação de processos,
ERP, Automação do orçamento);
• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;
Nem tudo são flores... Adivinha quem é o gato?
 Próximos passos

• Criação de uma Identidade jurídica própria

• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN
• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade
• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN
• Criação da Central de Atendimento SIAN
• Estabelecimento do SIAN Responde
• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)
• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade
Muito obrigado!
Laércio Ávila
Laercio.avila@gestaosian.com