ESTUDO DE CASO : APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO NO PROCESSO DE MANUFATURA PARA MELHORIA DA
QUALIDADE
José Carlos Curvelo Santana1, Felipe Calarge2, Fabiana Giusti Serra3
Abstract – The Toyota Production System implementation at
Toyota’s Brazilian Suppliers parts is called Jishuken and it
is a voluntary practice of waste elimination in workflow. The
Quality does not have a relevance approach, once it is
intrinsic of process inside Toyota’s plant. The main gains of
Jishuken are productive resource available and cost
reduction. In 2007 Toyota of Brasil started the Jishuken
activities in their Supply parts chain looking for
disseminating Toyota Production System. Through an
analysis of correlation in a quantitative method between
PPM indicator performance and quality relevance at
Jishuken’s activities that were implemented in the same time,
in assembly and welding process. The relevance shows up in
the PPM indicator evolution, for 2012; Analyzing too how
the seven manufacturing wastes has an impact at product’s
quality.
Keyword: Jishuken, Quality Management and Toyota
Production System.
Resumo – A implementação dos conceitos do Sistema
Toyota de Produção aos fornecedores de peças da Toyota
do Brasil é chamado Jishuken e é uma prática voluntária no
conceito de eliminação de desperdícios no processo
produtivo. A qualidade não tem uma abordagem relevante,
uma vez que ela é intrínseca ao processo dentro das plantas
da Toyota. Os principais ganhos do Jishuken são a
disponibilização de recursos produtivos e redução de custos.
Em 2007 a Toyota do Brasil iniciou a atividade Jishuken na
cadeia de Fornecedores de Peças para a disseminação do
conceito do Sistema Toyota de Produção. Através do método
quantitativo de análise da correlação entre o desempenho
do indicador de PPM e a relevância da qualidade em cada
trabalho de Jishuken implementado nos processos
produtivos montagem e soldagem se refletir na evolução do
indicador PPM em 2012. Analisando também como os 7
desperdícios da manufatura tem impacto na qualidade do
produto.
Palavras-Chave: Jishuken , Sistema de Gestão da
Qualidade e Sistema Toyota de Produção.
1
José Carlos Curvelo Santana
2
Felipe Calarge
3
Fabiana Giusti Serra
DOI 10.14684/SHEWC.14.2014.290-295
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INTRODUÇÃO
O conceito STP (Sistema Toyota de Produção) oriundo da
indústria automobilística japonesa, veio a partir do desejo de
desenvolver e produzir carros no Japão. Para isso,
engenheiros da Toyota foram aos EUA e Alemanha para
aprender como se faziam carros. Assim surgiram conceitos
como “Produktiondtakt” que mais tarde foi conhecido como
Just in Time [1]. O Sistema Toyota de Produção é uma
filosofia de gerenciamento focada em identificar e eliminar
desperdícios, através da agregação de valor na cadeia
produtiva, extensível não somente dentro da organização,
mas também, nas empresas da cadeia.
Assim, “O resultado era uma habilidade de se produzir uma
considerável variedade de automóveis em comparação com
baixos volumes a um custo competitivo, alterando a
lógica convencional de produção em massa. “[2]. No
Sistema Toyota de Produção, a flexibilidade é uma
característica das operações que permite que a empresa reaja
às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. [2].
Uma empresa flexível trabalha continuamente na melhoria
dos seus processos através da eliminação de desperdícios.
Usualmente conhecido na indústria como eficiência, a
utilização máxima dos recursos humanos e maquinários, nas
plantas da Toyota são conhecidos como Jishuken. Essa é
uma prática pró ativa e rotineira da produção bem como um
dos pilares da melhoria contínua, por ser a eliminação dos
desperdícios nos processos produtivos.
Essa prática foi expandida para os fornecedores da Toyota
em 2007, através das atividades de Jishuken, feitas pela
BRASA (Brazilian Suppliers Associations). Nesse cenário, a
indústria automobilística brasileira passava por uma fase de
crescimento de produção, atingindo o recorde de 3.215.976
veículos produzidos no ano de 2008 [11]. Frente aos 2,97
milhões do ano anterior representando um aumento de 7,7%
no aumento da demanda das montadoras.
Na cadeia de fornecedores da Toyota do Brasil em 2007
havia 83 fornecedores de peças, excluindo-se fornecedores
de matéria prima e materiais indiretos. A partir de então,
iniciaram-se as atividades de Jishuken desenvolvidas pelos
fornecedores que eram voltadas para aumento de eficiência,
produtividade, redução de tempo de set up entre outras
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necessidades do processo. Durante 5 anos de
acompanhamento da atividade, os temas sempre oscilaram1.
em torno de melhoria de processo, conforme tabelas deste
artigo. Sendo assim, a questão qualidade do produto era
muito pouco abordada, uma vez que a base do Sistema
Toyota de Produção está intimamente ligada a qualidade
assegurada no processo. Porém, mesmo com um foco em
eficiência, os trabalhados de Jishuken têm como melhoria
associada à qualidade do produto produzido melhorada. Essa
evolução do indicador de PPM pode ser acompanhada
durante o desenvolvimento desse estudo de caso. E o próprio
modelo japonês de gestão da qualidade, incorporou vários
elementos da qualidade total (Total Quality Management -
TQM), mas enfatizou alguns aspectos, tais como a aversão
aos desperdícios (MUDA), ênfase na melhoria continua
(kaizen) e forte participação dos colaboradores [3].
A forma atual de controle da qualidade da grande maioria
dos fornecedores é feito através da inspeção durante o
processo ou ao final no produto acabado. Essa forma de
controle se usada como retroalimentação dos defeitos para a
área geradora, tendem a melhorar a qualidade no produto,
através de um plano de ação para eliminação da causa raiz
do problema [10]. Porém, a inspeção gera custo no processo,
por não agregar valor ao produto. A inspeção de Qualidade é
amplamente utilizada atualmente, no entanto, diversos
problemas ainda ocorrem na utilização de um sistema de
inspeção e esses problemas, em sua maioria, derivam da má
adequação ao processo [4].
Em 2007 a Toyota do Brasil iniciou a atividade chamada
Jishuken na cadeia de fornecedores, com a intenção de
espalhar o conceito do Sistema Toyota de Produção nos
fornecedores para o fortalecimento da base.
Essa iniciativa foi tão bem aceita na indústria
automobilística, que montadoras como a GM e a FIAT
aderiram a implementação do Jishuken como ferramenta de
melhoria de eficiência nas suas cadeias. A maior
contribuição para a indústria automobilística é pesquisar que
através da eliminação dos 7 desperdícios do processo
produtivo a qualidade é oriunda em processos como
montagem e soldagem.
2. MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa desse artigo é o quantitativo, através
da análise dos dados oriundos do banco de dados de
Jishuken e do desempenho do indicador PPM dos
fornecedores da Toyota do Brasil relativo a produção dos
veículos Corolla e Hilux :
 Análise do Indicador PPM dos fornecedores de peças
da Toyota do Brasil (2007).
 Quantidade de fornecedores participantes na atividade
de Jishuken (2007~2011).
 Temas desenvolvidos nas atividades de Jishuken
(2007~2011).
 Relevância da Qualidade nos temas desenvolvidos nas
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atividades de Jishuken (2007~2011).
Evolução do Indicador PPM dos fornecedores de peças da
Toyota do Brasil (2007~2012).
Foram utilizadas 3 fontes de informações para o
desenvolvimento desse Estudo de caso :
 Base de publicações de artigos CAPES para artigos de
controle de qualidade, inspeções e Sistema Toyota de
Produção.
 Literatura de Sistema da Qualidade e Produção e
Engenharia de produção para verificar a abrangência
do Sistema Toyota de Produção e a relação com a
Qualidade do produto.
 Banco de dados das atividades de Jishuken e
indicadores de PPM da Toyota do Brasil.
3. ESTUDO DE CASO
As atividades de Jishuken definida como Aprendizado
voluntário por [5] é aberta aos fornecedores da BRASA e
iniciaram-se em 2007, mantendo o mesmo formato até 2012.
A atividade de Jishuken tinha duração de 1 ano e respeitava
o Ano Fiscal Japonês (Abril à Abril).
Análise do Indicador PPM dos fornecedores de peças da
Toyota do Brasil (2007)
Para discutir a relevância da Qualidade nas atividades de
Jishuken é importante destacar o cenário do desempenho do
PPM (Partes por Milhão) dos 103 fornecedores de peças na
cadeia de fornecedores da Toyota do Brasil, em 2007:
Gráfico 1 - Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2007
É possível verificar junto com as Tabelas 1 e 2 que 57% dos
fornecedores de peças da Toyota do Brasil em 2007 tinham
um resultado de PPM entre 0 a 100. 31% desses
fornecedores tinham um resultado de PPM entre 101 e 400.
E apenas 12% tinham um PPM acima de 400, ou seja, um
desempenho inferior a meta da Toyota do Brasil nesse ano,
que era 50 PPM.
Quantidade de fornecedores participantes na atividade
de Jishuken (2007~2011)
Tabela 1 - Quantidade de fornecedores participantes da Atividade de
Jishuken
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 2007 2008 2009 2010 2011 Total produção que só aumentam os custos sem agregar valor, ou
Fornecedores 36 28 35 41 39 179 seja, são as atividades que não agregam valor ao produto e o
cliente não está disposto a pagar por eles [6]. Os sete
desperdícios para o Sistema Toyota de Produção (STP) são:
Tabela 2 - Quantidade de fornecedores da cadeia produtiva de peças da Superprodução, Espera, Transporte, Estoque,
Toyota do Brasil Movimentação, Retrabalho e Suerprocessamento [7].

Qtde de 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Relevância da Qualidade nos temas desenvolvidos nas
fornecedores atividades de Jishuken
de peças 103 106 90 89 90 93
Analisando as Tabelas 1 e 2, é percebido que a atividade de O objetivo desse estudo de caso é a identificação da
Jishuken não era uma atividade obrigatória e nem todos os relevância da qualidade como parte da base do Sistema
fornecedores participavam. A partir da divulgação dos Toyota de Produção. As atividades que não colaboram
resultados aos membros da BRASA (Associação de efetivamente para a agregação de valor ao produto devem
Fornecedores da Toyota do Brasil) a partir de 2009 se nota ser reduzidas sistematicamente e continuamente, da mesma
um aumento na participação. maneira que não se pode tolerar qualquer tipo de desperdício
no processo produtivo [3].
Temas desenvolvidos nas atividades de Jishuken
Foram desenvolvidos 179 trabalhos de Jishuken pelos
fornecedores da Toyota do Brasil, sendo que os temas
desenvolvidos seguem as seguintes abordagens:
Redução de estoque: Redução ou eliminação de estoques em
processo e final, a partir da análise do que gera estoque.
Aumento de eficiência: Redução e eliminação dos 7
Desperdícios no processo de manufatura para
disponibilização de capacidade produtiva (homem e/ou Figura 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção
máquina).
Aumento de produtividade: Aumento da capacidade Analisando a figura 1, pode-se ver que o conceito de
produtiva através da aquisição de novos recursos (homem Trabalho Padronizado está na a base da casa to Sistema
e/ou máquina). Toyota de Produção, ou seja, é parte da sustentação do
Redução de Set-up : Redução do tempo de set up de Sistema Toyota de Produção [9].
ferramentas ou de inicio de produção, através da eliminação Correlacionando o Trabalho Padronizado nos temas
dos 7 Desperdícios. desenvolvidos nas atividades de Jishuken com a relevância
Trabalho Padronizado / Eliminação de MUDA: da qualidade foram alcançados evidencias de que os 7
Padronização das operações manuais repetitivas para Desperdícios geram impacto na qualidade do produto. O
garantia da quantidade de peças produzidas programadas, detalhamento e a padronização do trabalho são feitos de uma
qualidade, controle de estoque e segurança no trabalho. forma democrática e participativa, envolvendo tanto a
Eliminação/Redução dos 7 desperdícios. gerência quanto os trabalhadores de chão de fábrica [3].
Jidoka: Conhecido pela junção das palavras autonomia Desta forma, através do trabalho padronizado, eliminam-se
humana com a autonomia da máquina na tomada de decisão os desperdícios do processo e leva-se em consideração
para parada da máquina. A tradução é autonomação. aspectos como Qualidade, Segurança e Meio Ambiente [10].
A tabela 3 relaciona os temas desenvolvidos pelos A análise da relevância da qualidade para cada um dos 7
fornecedores nos anos de 2007 a 2011. Desperdícios avalia dentro de uma escala de alta, média e
Tabela 3 – Temas desenvolvidos nas atividades de Jishuken baixa, baseando-se no impacto que esse desperdício pode
2007 2008 2009 2010 2011 Total gerar para a qualidade do produto.
Redução de estoque 0 1 13 11 7 32
Colocando os 7 desperdícios e sua relevância na qualidade,
Aumento de eficiencia 5 2 9 15 21 52
temos a tabela 4 :
Aumento de produtividade 13 6 6 4 1 30 Tabela 4 – Relevância da Qualidade x 7 Desperdícios
Redução de tempo de set up 0 2 3 3 7 15
Trabalho padronizado/ 17 15 3 5 2 42
eliminação de MUDA
Jidoka 1 2 2 2 1 8
Total 36 28 35 41 39 179
A base do conceito do Sistema Toyota de produção é a
eliminação dos desperdícios nos processos produtivos.
Segundo [6], desperdício se refere a todos os elementos de

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 Desperdícios Relevância Evolução do Indicador PPM dos fornecedores de peças
1) Desperdício de produzir defeitos Alta da Toyota do Brasil
2) Desperdício de estoque Alta
3) Desperdício de super produção Alta
4) Desperdício de Movimento Alta
5) Desperdício de espera Média
6) Desperdício de processamento Média
7) Desperdício de Transporte Média
Foram avaliados os 179 trabalhos de Jishuken desenvolvidos
quanto a relevância da qualidade no resultado final do
trabalho, para os itens com Alta Relevância. Gráfico 2 Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2008

Tabela 5 – Temas da Atividade de Jishuken com Alta relevância na Dos 87 fornecedores que ficaram na faixa de 0 a 100 PPMs
Qualidade em 2008, 7 fornecedores desenvolveram suas atividades de
2007 2008 2009 2010 2011 Total
Jishuken nos processos de montagem e 2 no processo de
Redução de estoque 0 1 13 11 7 32
soldagem. Na faixa de PPM entre 101 a 400 PPMs 7
Aumento de efi ciencia
Aumento de
0 0 0 0 0 0
fornecedores desenvolveram suas atividades de Jishuken nos
produti vidade
0 0 0 0 0 0
processos de montagem, e na faixa acima de 400PPMs 1
Redução de set up 0 0 0 0 0 0
fornecedor desenvolveu a atividade no processo de
Trabalho
padronizado/
17 15 3 5 2 42
montagem no ano de 2007.
el iminação de MUDA Em 2008, eram 106 fornecedores de peças na cadeia de
Jidoka 1 2 2 2 1 8 fornecedores da Toyota do Brasil, porém, participantes na
Total 18 18 18 18 10 82 atividade de Jishuken foram 28 fornecedores, ou seja, 26%
O resultado dessa avaliação mostrou que 82 fornecedores dos fornecedores participaram da atividade.
45% dos fornecedores alcançaram melhorias na qualidade do
seu produto final através das atividades de Jishuken.
Na Tabela 6 a correlação entre os trabalhos desenvolvidos
com o tema Trabalho Padronizado/Eliminação de
desperdício e os processos de manufatura onde foram
aplicados.

Tabela 6 Trabalho de Jishuken com Alta relevância da qualidade por Gráfico 3 Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2009
processo Dos 79 fornecedores que ficaram na faixa de 0 a 100 PPMs
2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL em 2009, 4 fornecedores desenvolveram suas atividades de
Montagem 14 9 12 8 6 49
Jishuken nos processos de montagem 2 e no processo de
Soldagem 2 - 1 1 2 6
Forjaria - 1 3 - - 4
soldagem. Na faixa entre 101 a 400 PPMs foram
Estampagem 1 1 - 4 - 6 desenvolvidos 5 trabalhos de Jishuken no processo de
Pintura - - 1 - - 1 Montagem. Na faixa de acima de 400 PPM, 3 trabalhos
Usinagem - 4 - - 1 5 foram desenvolvidos em extrusão e 4 de usinagem no ano de
Extrusão - 3 1 3 1 8 2008.
Injeção 1 - - 2 - 3
Em 2009, houve uma diminuição da quantidade de
Total 18 18 18 18 10 82
fornecedores na cadeia produtiva de peças para 90
Os processos onde houve maior impacto foram a Montagem
fornecedores, acompanhando essa diminuição de 16
e a Soldagem, ambas as interação homem e máquina. Dessa
fornecedores, houve uma redistribuição nas faixas de PPM
forma, através da eliminação dos 7 desperdícios durante o
de 0 a 100 PPM (88% dos fornecedores) e de 101 a 400
desenvolvimento do trabalho padronizado é possível se obter
PPMs (10% dos fornecedores) e acima de 400 PPM (2% dos
ganhos na qualidade do produto pois os desperdícios com
fornecedores).
alta relevância na qualidade do produto foram
reduzidos/eliminados do processo e também sempre
necessária capacitação da mão de obra para a manutenção da
repetibilidade e reprodutibilidade do processo.
Na análise da evolução do Indicador PPM dos fornecedores
de peças da Toyota do Brasil de 2008, pode-se verificar seus
impactos nas faixas de PPM e por processos.

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 Gráfico 4 Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2010
Em 2010, eram 79 fornecedores na cadeia de fornecedores
onde se pode notar a Constancia na quantidade de
fornecedores da faixa entre 0 a 100 PPMs. Porém, com essa
tendência se repetindo, a Toyota do Brasil teve a
necessidade de mudar a escala de avaliação dos fornecedores
de peças, para poder melhor avaliar qual é o cenário na faixa
de PPM 0~100, uma vez que concentrava mais de 85% dos
fornecedores.
Dos 79 fornecedores que ficaram na faixa de 0 PPMs em
2010, 5 fornecedores desenvolveram suas atividades de
Jishuken nos processos de montagem e 1 de soldagem. Na
faixa de PPM entre 0 a 15 PPMs 7 fornecedores
desenvolveram trabalhos de Jishuken no processo de
montagem os demais em outros processos em 2009.
18
16
16
14 13
12
10 9
8
6
4
4
2
0
0PPM 0~ 15PPM 15~ 100PPM >100PPM
Gráfico 5 Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2011
Dos 90 fornecedores da cadeia, na faixa de 0 PPMs em
2011, 3 fornecedores desenvolveram suas atividades de
Jishuken nos processos de montagem. Dos fornecedores que
ficaram na faixa de 0 a 15 PPMs 5 desenvolveram suas
atividades de Jishuken nos processos de montagem, 1 de
soldagem e 4 de estampagem. Na faixa de 15 a 100 PPM, 2
fornecedores desenvolveram a atividade de Jishuken no
processo de injeção e 3 de montagem no ano de 2010.
Gráfico 6 Quantidade de Fornecedores por faixa PPM 2012
Dos 93 fornecedores da cadeia, que ficaram na faixa de 0
PPMs em 2011, 3 fornecedores desenvolveram suas
atividades de Jishuken nos processos de montagem. Dos
fornecedores que ficaram na faixa de 0 a 15 PPMs 2 de
soldagem, de usinagem. Na faixa de 15 a 100 PPM, 1
fornecedor desenvolveu a atividade de Jishuken no processo
de extrusão e 3 no de montagem no ano de 2010.
4. CONCLUSÕES
A necessidade contínua e sistemática de identificação e
eliminação de desperdícios pode resultar em aumento de
eficiência, aumento de produtividade e ganhos competitivos.
Empresas que geralmente trabalham procurando a
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eliminação de desperdício em seu processo de manufatura
conseguem resultados tais como diminuição no estoque de
matéria prima e seus custos agregados, redução de materiais
em processo e baixo inventário de produto acabado, alto
nível de qualidade, aumento de flexibilidade e habilidade de
atender a demanda do cliente com baixo custo de manufatura
e alto envolvimento dos empregados [8]. Conforme citações
de [8], podemos concluir a relevância da qualidade na
utilização do Sistema Toyota de Produção na comparação
entre os resultado do indicador PPM dos fornecedores de
peças da Toyota do Brasil.
Gráfico 7 Evolução do Indicador PPM 2007 para 2012
Pode-se concluir que no início das atividades de Jishuken em
2007, a maioria dos fornecedores inscritos não tinha
implementado em suas linhas produtivas o trabalho
padronizado, por isso uma adesão maior nos 2 primeiros
anos. A partir de 2009, já com os trabalhos padronizados
implementados, houve uma migração para o tema Redução
de Estoque, devido à crise econômica mundial de 2008, os
fornecedores que mantinham estoque alto, foram obrigados a
reduzir custos. Essa necessidade de reduzir custos tem alta
relevância na qualidade, pois e como falado anteriormente, o
Estoque é o segundo maior desperdício.
REFERÊNCIAS
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Trumpington Street, Cambridge CB2 1AG, United Kingdom. 2007
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produtos, Períodico da Revista Gestão da Produção da Universidade de São
Carlos do curso de engenharia de Produção, Gest. Prod., São Carlos, v. 16,
n. 3, p. 344-356, jul.-set. 2009
[10] TOWILL, D.R Industrial engineering the Toyota Production System
Dissertação de mestrado. Disponível na base da CAPES ou
July 20 - 23, 2014, Cubatão, BRAZIL
www.emeraldinsight.com/175 1-1348.htm
[11] Fonte ANFAVEA http://www.anfavea.com.br/

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