UNIVERSIDADE FUMEC

Faculdade de Ciências Empresariais – FACE

Mestrado em Administração

ESTILOS DE LIDERANÇA E SATISFAÇÃO NO

TRABALHO DOS LIDERADOS EM ASSOCIAÇÃO COM
DESEMPENHO E COMUNICAÇÃO: UM ESTUDO EM UMA
ENTIDADE DE FINS NÃO ECONÔMICOS, INSTITUÍDA POR
INICIATIVA DE UMA FEDERAÇÃO DE MINAS GERAIS

NÍVEA PATRÍCIA DE OLIVEIRA BATISTA

Belo Horizonte – MG
2015
 NÍVEA PATRÍCIA DE OLIVEIRA BATISTA

ESTILOS DE LIDERANÇA E SATISFAÇÃO NO

TRABALHO DOS LIDERADOS EM ASSOCIAÇÃO COM
DESEMPENHO E COMUNICAÇÃO: UM ESTUDO EM UMA
ENTIDADE DE FINS NÃO ECONÔMICOS, INSTITUÍDA POR
INICIATIVA DE UMA FEDERAÇÃO DE MINAS GERAIS

Dissertação apresentada ao Curso de

Administração da Universidade FUMEC –
Fundação Mineira de Educação e Cultura –, na
área de concentração Gestão Estratégica das
Organizações, na linha de pesquisa Estratégia em
Organizações e Comportamento Organizacional,
como requisito para a obtenção do título de
Mestre em Administração.

Orientadora: Dra. Zélia Miranda Kilimnik

BELO HORIZONTE
2015
Dedico este trabalho ao meu esposo que é a
inspiração da minha vida. Sem ele, eu não
conseguiria realizar os meus sonhos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por estar comigo e me orientar nos rumos da minha vida.
À minha querida família que me incentivou nos estudos. Especialmente, meus
pais, que sempre respeitaram a minha forma de agir e pensar. A simplicidade deles
é o meu estímulo.
Ao meu esposo Allan, pela compreensão, ajuda de todas as maneiras
possíveis e apoio nos momentos difíceis da minha vida.
A minha grande amiga, Maria Lúcia Rodrigues Corrêa, que sempre me
orientou na minha carreira e sempre será a minha mestra.
Aos professores Dr. Cid Gonçalves Filho e Dr. Daniel Pardini, que me
incentivaram a fazer o mestrado.
Ao professor Dr. Mário Teixeira Reis Neto, por todo apoio no direcionamento
do trabalho.
À minha orientadora, professora Dra. Zélia Miranda Kilimnik, por ter aceitado
a escolha do tema e compartilhado conhecimento e dedicação nesta investigação e
pelo carinho dispensado.
Aos colaboradores da Administração da FUMEC, pela qualidade da atenção e
bom humor no atendimento.
Ao senhor Mauricio Tibúrcio e ao meu superintendente Adair Evangelista
Marques, pelo apoio que ambos dispensaram para realização deste trabalho,
possibilitando o meu acesso à amostra pesquisada.
A todos os colegas que responderam à pesquisa e contribuíram de alguma
forma com este trabalho, meus sinceros agradecimentos. Não poderia deixar de
destacar a minha amiga Rejaine e o meu amigo Álvaro, que estiveram ao meu lado
durante todo o mestrado.
A todos esses e àqueles que, de alguma forma, estiveram ao meu lado me
incentivando e torcendo por mim, meu muito obrigada!
 Você nunca sabe que resultados virão da sua
ação. Mas se você não fizer nada, não existirão
resultados.
Mahatma Gandhi
 RESUMO

A presente dissertação teve por objetivo principal analisar a influência dos estilos de
Liderança (Liderança Transformacional; Transacional e Laissez-Faire) sobre a
Satisfação e o Desempenho dos liderados. Os constructos Liderança, Satisfação,
Desempenho e Comunicação foram trabalhados por meio de uma pesquisa
quantitativa que foi estruturada a partir de instrumentos adaptados do MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire®), de Bass e Avolio (1995), juntamente com
um questionário de Siqueira (1995) que avalia a Satisfação no trabalho. O
instrumento utilizado para medir Desempenho foi baseado no questionário
desenvolvido por Reis Neto et al. (2012) e a ferramenta adotada para medir
questões relacionadas com o fluxo da Comunicação também foi desenvolvido por
Reis Neto (2014). A empresa selecionada é uma associação de fins não
econômicos, instituída por iniciativa de uma federação e foi pesquisada uma amostra
de 200 colaboradores, constituída por conveniência e acessibilidade. Dentre os
estilos de liderança, o Transformacional apresentou as maiores médias, seguido do
estilo Transacional, indicando que esses são os estilos mais adotados pelos líderes
da organização pesquisada. As médias quanto a Desempenho, Comunicação e
Satisfação também são elevadas, com exceção das dimensões salário e promoção,
desse último construto, cujas médias são bem inferiores às demais. Foi obtido um
bom ajuste do modelo hipotético da pesquisa e foram confirmadas cinco das onze
hipóteses iniciais. Ressalta-se que todos os objetivos foram atendidos, uma vez as
estatísticas comprovaram as relações que fizeram parte das hipóteses. O estilo
Transformacional foi identificado como capaz de exercer influência significativa e
positiva na Satisfação dos liderados e na Comunicação. O estilo Transacional
apresentou influência significativa e positiva no Desempenho, e esse, por sua vez,
revelou-se influenciador dos níveis de Satisfação, ou seja, quanto maior o
Desempenho, maior tende a ser a Satisfação. Por fim, detectou-se, também, uma
influência significativa e positiva da Comunicação sobre a Satisfação. No que se
refere aos cruzamentos entre os escores dos construtos da pesquisa e as variáveis
demográficas e funcionais, somente foi encontrada correlação significativa entre o
índice de Satisfação com a variável Idade. Portanto, quanto maior a idade, maior
tende a ser o índice de Satisfação.

Palavras-chave: Liderança. Desempenho. Comunicação. Satisfação.

 ABSTRACT

This work was aimed to analyze the influence of leadership styles (Transformational
Leadership, Transactional and Laissez-Faire) on Satisfaction and Performance of
subordinates. The constructs of Leadership, Satisfaction, Performance,
Communication were worked through a quantitative research. This was structured
from instruments that have been adapted from the MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire®) of Bass and Avolio (1995), along with a questionnaire of Siqueira
(1995) which assesses job Satisfaction. The instrument used to measure
Performance was based on the questionnaire developed by Reis Neto et al. (2012)
and the tool used to measure issues related to the flow of Communication was also
developed by Reis Neto (2014). The selected company is a non-profit association
established by the initiative of a Federation and a sample of 200 respondents was
researched, composed of convenience and accessibility. Among the styles of
leadership, the Transformational presented the highest average, followed by the
Transactional style, indicating that these styles are the most adopted by most leaders
of the company studied. The means for Performance, Communication and
Satisfaction are also high, with the exception of salary and promotion dimensions, the
latter construct (satisfaction), whose averages are well below the others. A good fit of
the hypothetical model was obtained. Five of the eleven initial hypotheses were
confirmed. It is noteworthy that all initial objectives have been met, since statistics
have shown correlations that were part of the hypotheses. The Transformational style
was identified as capable of having significant and positive influence on the
Satisfaction of people being led and Communication. In this way, the transactional
style showed a significant and positive influence on the Performance, which in turn
proved influential satisfaction levels - that is, the higher the Performance, the higher
might the Satisfaction be. Finally, there was also a significant and positive influence
of Communication on Satisfaction. Regarding the cross- check between the scores of
the research constructs and demographic and functional variables, only significant
correlation was found between the satisfaction index with the variable age.
Therefore, the higher the age, the higher the satisfaction index is likely to be.

KEYWORDS: Leadership. Performance. Communication. Satisfaction.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo teórico .......................................................................................... 56

Figura 2 – Modelo estrutural da pesquisa ................................................................. 84
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Evolução da teoria e da pesquisa sobre liderança ................................. 29

Quadro 2 – As eras da teoria da Liderança ............................................................... 31
Quadro 3 – Comparativo das características das Lideranças Transacional e
Transformacional ............................................................................................... 36
Quadro 4 – Pressupostos importantes do Desempenho ........................................... 47
Quadro 5 – Elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho
contextual ........................................................................................................... 48
Quadro 6 – Constructos do modelo teórico ............................................................... 55
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Relação das siglas por item ....................................................................... 63

Tabela 2 Tabela de frequência para as variáveis de caracterização dos entrevistados
........................................................................................................................... 71
Tabela 3 Apresentação e descrição dos constructos ................................................ 72
Tabela 4 Confiabilidade, validade convergente e dimensionalidade dos constructos
de 1ª ordem ........................................................................................................ 75
Tabela 5 Análise fatorial exploratória para os constructos de 1ª ordem .................... 76
Tabela 6 Modelo de mensuração – Inicial ................................................................. 78
Tabela 7 Modelo de mensuração – Final .................................................................. 79
Tabela 8 Validação do modelo de mensuração – Final............................................. 80
Tabela 9 Modelo estrutural ........................................................................................ 84
Tabela 10 Comparação dos índices estimados pelo modelo de mensuração entre as
variáveis sexo, cidade e chefia .......................................................................... 86
Tabela 11 Correlação de Spearman dos índices estimados pelo modelo de
mensuração com as variáveis idade, tempo de trabalho e escolaridade ........... 87
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1ª av e 2ª av Primeiro ou segundo autovalor. Pelo critério de Kaiser, garante-se

unidimensionalidade quando o segundo autovalor não for maior
que um.

AC Alfa de Cronbach: Indicador que representa a proporção da

variância total da escala que é atribuída ao verdadeiro escore do
construto latente que está sendo mensurado. O AC deve ser
maior que 0,70 para uma indicação de confiabilidade do
constructo; em pesquisas exploratórias, valores acima de 0,60
também são aceitos.

AVE Variância Média Extraída: indica o percentual médio de variância

compartilhada entre o construto latente e seus indicadores. A AVE
superior a 0,50 ou 0,40 (pesquisas exploratórias) é critério para
alcançar validação convergente.

CF Cargas fatoriais: correlação entre as variáveis originais e os

fatores (variáveis latentes).

Com Comunalidade: quantia total de variância que uma variável medida

tem em comum com os constructos sobre os quais ele tem carga
fatorial.

DP Desvio Padrão: é uma das principais medidas de dispersão dos

dados. Pode ser definida como a raiz quadrada da variância. Sua
medida representa o quanto os dados se afastam da média.

DG Dillon Goldstein: também conhecido como Confiabilidade

Composta (CC), é a medida do grau em que um conjunto de itens
de um constructo é internamente consistente em suas
mensurações. O DG deve ser maior que 0,70 para uma indicação
de confiabilidade do constructo; em pesquisas exploratórias,
valores acima disso.

Dim Dimensionalidade: uma suposição inerente e exigência essencial

para a criação de uma escala múltipla é que os itens sejam
unidimensionais, significando que eles estão fortemente
associados um com o outro e representam um único conceito.

Enanpad Encontro da Associação dos Programas de Pós-graduação em

Administração.

EST Escala de Satisfação no Trabalho

GoF Medida de qualidade de ajuste do modelo estrutural. Não existem
critérios na literatura para definir um bom modelo a partir do GoF.
I.C. 95% Intervalo de 95% de confiança: é um intervalo estimado para
um parâmetro estatístico. Em vez de estimar o parâmetro por um
único valor é dado um intervalo de estimativas prováveis. Um
intervalo de 95% de confiança garante que o parâmetro pontual
estimado com 95% de confiança estará dentro do intervalo
estimado em outras amostras da mesma população.

KMO Kaiser-Meyer-Olkin: é uma medida de adequacidade da amostra

para se realizar uma Análise Fatorial. Valores maiores que 0,5
indicam que a amostra é adequada para aplicação da Análise
Fatorial.

LMX Leader-member Exchange.

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire.

Peso São os coeficientes que irão ponderar a importância de cada

pergunta na formação do Indicador para representar o constructo.

PLS Partial Least Square.

P-valor É uma estatística utilizada para sintetizar o resultado de um teste

de hipóteses. Formalmente, o p-valor é definido como a
probabilidade de se obter uma estatística de teste igual ou mais
extrema que aquela observada em uma amostra, assumindo
como verdadeira a hipótese nula. Como geralmente define-se o
nível de significância em 5%, uma p-valor menor que 0,05 gera
evidências para rejeição da hipótese nula do teste.

R² Medida de qualidade de ajuste do modelo estrutural. Não existem

criterios critérios na literatura para definir um bom modelo a partir
do R2.
RAC Revista de Administração Contemporânea.

RAE Revista de Administração de Empresas.

RAUSP Revista de Administração da Universidade de São Paulo.

RH Recursos Humanos.

SEM Structural Equations Modeling.

TSL Situation Leadership Theory.

Validação Avaliação do grau em que as medidas do mesmo conceito estão

Convergente correlacionadas.

Validação Avaliação do grau em que um constructo é verdadeiramente

Discriminante diferente dos demais.
Variância Evidencia o quanto um constructo consegue explicar a
compartilhada variabilidade do outro.

β São os coeficientes que irão quantificar a força e o sentido das

relações entre os constructos.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15
1.1 Questão de pesquisa ................................................................................................ 18
1.2 Objetivo geral ............................................................................................................ 19
1.3 Objetivos específicos ................................................................................................ 19
1.4 Justificativa................................................................................................................ 20
1.5 Estrutura da dissertação ........................................................................................... 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 22
2.1 Desenvolvimento de pessoas ................................................................................... 22
2.2 Liderança .................................................................................................................. 24
2.2.1 Evolução dos estudos de Liderança ....................................................................... 26
2.2.2 Abordagem da nova Liderança ............................................................................... 32
2.2.2.1 Liderança Transformacional.............................................................................. 32
2.2.2.2 Liderança Transacional..................................................................................... 34
2.2.2.3 Liderança Laissez-Faire.................................................................................... 36
2.3 Satisfação no trabalho............................................................................................... 38
2.4 Liderança e Satisfação no trabalho ........................................................................... 42
2.5 Liderança, Comunicação e Satisfação no trabalho ................................................... 43
2.6 Liderança, Desempenho e Satisfação no trabalho .................................................... 46
3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 50
3.1 Caracterização da pesquisa ...................................................................................... 50
3.2 População e amostra da pesquisa ............................................................................ 51
3.3 Coleta de dados ........................................................................................................ 52
3.4 Modelo teórico........................................................................................................... 54
3.5 Tratamento e análise de dados ................................................................................. 62
3.6 Análise de dados faltantes e outliers, Normalidade e Linearidade ............................ 67
3.6.1 Análise de dados faltantes e outliers ...................................................................... 67
3.6.2 Normalidade e Linearidade..................................................................................... 68
4. RESULTADOS ............................................................................................................ 70
4.1 Caracterização dos entrevistados e empresas ......................................................... 70
4.2 Descrição e análise dos constructos de primeira ordem e do construto Comunicação
........................................................................................................................................ 72
4.3 Análise fatorial exploratória ....................................................................................... 74
4.4 Modelagem de equações estruturais (PLS) .............................................................. 77
4.4.1 Modelo de mensuração (outer model) .................................................................... 77
4.4.2 Modelo estrutural (inner model) .............................................................................. 81
4.5 Comparação dos índices com as variáveis de caracterização .................................. 85
4.6 Discussão dos resultados ......................................................................................... 87
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 91
5.1 Limitações da pesquisa ............................................................................................. 93
5.2 Implicação acadêmica ............................................................................................... 93
5.3 Implicações gerenciais .............................................................................................. 94
5.4 Sugestões para pesquisas futuras ............................................................................ 94
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 95
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS ITENS DE 1ª ORDEM ......... 102
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA ......................................................... 104
 15

1. INTRODUÇÃO

O processo de globalização da economia tem provocado uma série de

realinhamentos nos campos político, econômico, social e financeiro do país. Esses
movimentos de mudança afetam a vida das empresas que buscam rapidamente
adequar-se às novas e constantes expectativas do mercado, representadas por
demandas crescentes de volume e qualidade nos serviços prestados.

Independentemente de o negócio da empresa ser a comercialização de produtos ou

de serviços, ela precisa ir além do simples fato de orientar suas estratégias em
função das demandas que lhe chegam. Na verdade, seu desafio é o de antecipar as
expectativas de seus clientes. Daí se justifica o interesse pelo estudo do
comportamento humano nas organizações.

Antes disso, o próprio desenvolvimento científico experimentado na primeira metade

do século XX, mostra-se um importante estímulo às pesquisas nesta área. Segundo
Borges e Alves Filho (2001):

O avanço científico na primeira metade do século XX, incrementado pela

demanda em compreender e controlar o comportamento de produzir,
oriunda da economia em crescimento, da sofisticação gradual das
organizações, do rarear da mão de obra masculina ocupada com as
guerras, e das diversas formas de reações sociais à organização do
trabalho nos moldes fordista-taylorista estão entre as razões que explicam o
surgimento e a multiplicação da teorização e das pesquisas sobre temas do
comportamento organizacional (BORGES; ALVES FILHO, 2001, p. 177).

Se em um primeiro momento, a pesquisa sobre o comportamento organizacional

surge, dentre outras coisas, pelo próprio aumento gradual da complexidade das
organizações, em um segundo momento, não podemos desconsiderar a influência
da globalização, assim como de suas demandas de competitividade que nos
impelem a rever conceitos, princípios e valores que influenciam os objetivos
pessoais e organizacionais. Dessa forma, as empresas procuram definir um perfil de
Liderança que seus gestores devem desenvolver para alcançar melhores resultados.
 16

Nos tempos atuais, esse perfil se caracteriza, sobretudo, pela desenvoltura em

estabelecer e manter relacionamentos produtivos, que viabilizem a aprendizagem
como um processo contínuo. O que se busca é um colaborador orientado para o
autodesenvolvimento e que saiba concretizar vínculos e alianças sem abdicar em
nenhum momento do que podemos chamar de visão de resultados. É com esse
capital intelectual que as organizações acreditam que podem fazer acontecer.

A atenção do líder em relação à realidade que está em seu entorno pode ajudá-lo a
gerenciar o conhecimento, já que o acesso à informação, hoje em dia, tornou-se
muito mais facilitado. No passado, quem detinha um conhecimento específico
poderia armazená-lo, trancafiá-lo em proveito próprio e, simultaneamente, não
precisava se preocupar tanto com questões relativas à inventividade e à criatividade.

Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik, citados por Duarte e Papa (2011, p.

367), Liderança é “a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio
do processo de Comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas
especificadas”. Tais autores destacam claramente a Liderança como a capacidade
do líder de influenciar um grupo em função de determinado objetivo e também a
habilidade de atrair seus liderados para que busquem atingir e superar resultados.

Nessa mesma linha de pensamento, Hersey e Blanchhard (1986) definem Liderança

como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a
efetivação de um objetivo numa dada situação. Por sua vez, Katz e Kahn (1970)
consideram o cerne da Liderança organizacional como o incremento que estende
sua influência para além das tarefas cotidianas, isto é, do cumprimento mecânico
das diretivas rotineiras da organização.

Bowditch e Buono (2002, p. 118) afirmam que “a Liderança pode ser considerada
como um processo de influência, geralmente uma pessoa, por meio do qual um
indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e alcance de metas”.
Portanto, a Liderança é uma relação entre pessoas que se constrói permeada pelo
processo de influenciação. Esses mesmos autores enfatizam que a eficácia é
determinada pelo ponto até o qual os líderes podem promover a convergência de
seus padrões e comportamentos, para que estes se ajustem às necessidades e aos
 17

requisitos de certa situação, promovendo, assim, a consecução dos objetivos

pretendidos.

De acordo com Montana e Charnov (1998), um líder formal é alguém que foi
oficialmente investido de autoridade e poder organizacional. A quantidade de poder
é, teoricamente, determinada pela posição ocupada dentro da organização. As
políticas de promoção organizacional são realizadas para garantir que as pessoas,
com habilidades técnicas e de Liderança, possam ocupar posições de poder. Em
contrapartida, a Liderança informal não terá a mesma denominação daquela que se
encontra formalizada na estrutura hierárquica da organização, mas poderá exercer
um tipo de poder, por mérito de um atributo pessoal ou Desempenho superior
influenciando os outros e exercendo função de Liderança. Neste último aspecto,
ressalta-se, novamente, o peso da influência que se estabelece na relação
interpessoal que caracteriza o processo de Liderança.

Independentemente dos aspectos de influência e de formalidade que permeiam o

processo de Liderança, o líder tem papel fundamental no processo de Satisfação da
sua equipe. Ele necessita identificar o nível de maturidade de seu liderado e adequar
o seu estilo de Liderança. Também é função do líder contribuir com os
colaboradores no que for preciso, seja no apoio às metas, seja no treinamento, etc.
E cada indivíduo poderá aperfeiçoar suas habilidades, sua motivação e sua
autoestima. O importante é que ele crie condições para que a equipe se torne
autodirigida e automotivada em qualquer contexto de trabalho, sobretudo quando o
que se espera é a construção de um grupo de alta performance, com autonomia e
foco em resultados.

Conforme Bergamini (2008), o líder deve demonstrar competência para orientar a

equipe rumo à conquista dos objetivos almejados. Evidentemente, esses objetivos
devem estar em sintonia com as demandas da empresa. Nessa perspectiva, pode-
se entender que o processo de Liderança não é alguma coisa dada a priori, ou
melhor, que se garante por meio de uma atribuição formal de chefia. Pelo contrário,
a legitimidade de um líder precisa ser construída na relação com sua respectiva
equipe. De acordo com essa autora,
 18

Chefes conhecidos como inflexíveis, autoritários e insensíveis mostram

pouca capacidade em conseguir um ambiente de trabalho no qual as
pessoas se sintam normalmente propensas a utilizar seu potencial de
criatividade, passando a ser simplesmente eficientes, conseguindo cumprir
apenas aquilo que foi descrito para o cargo que ocupa. Quando a condição
de trabalho não oferece Satisfação àqueles que precisam dele, é feito
apenas o suficiente para não perdê-lo, pois precisam dele e procurarão a
felicidade fora, já que o trabalho não é para essas pessoas fonte de
Satisfação motivacional. (BERGAMINI, 2008, p. 36-37).

Chefes autoritários costumam sentir muita dificuldade para mobilizar o grupo em prol
de um dado propósito, uma vez que nessa situação as pessoas tendem a cumprir o
seu papel, mas não conseguem se sentir estimuladas a se comportar como parte da
solução dos problemas organizacionais cotidianos.

Segundo Bergamini (2008), o conhecimento particularizado que um líder consegue

alcançar de cada membro de sua equipe o ajuda a promover um processo de
adaptação legítimo no qual os valores do ambiente, da empresa e de cada
colaborador entrem em uma sintonia mais fina, que, por sua vez, é fundamental para
otimizar o êxito adaptativo, a Satisfação e o Desempenho de cada profissional,
sendo ainda possível hipotetizar que a Satisfação da equipe depende sobremaneira
do estilo daquele que a lidera.

1.1 Questão de pesquisa

Em nosso cotidiano de trabalho, vivenciamos diversas situações nas quais se

percebem relações entre os estilos de Liderança e a Satisfação que os funcionários
demonstram no trabalho. Inquietações acerca desse assunto e a expectativa de
delinearmos caminhos de reflexão para potencializar resultados organizacionais e a
qualidade das relações estabelecidas na empresa motivam este trabalho.

Portanto, a questão desta pesquisa configura-se como: Qual é a influência do estilo

de Liderança sobre a Satisfação dos liderados?
 19

1.2 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa é analisar qual é a influência do estilo de Liderança

sobre a Satisfação dos liderados.

1.3 Objetivos específicos

A fim de alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos

específicos:

 identificar estilos de Liderança existentes na organização e sua influência na

Satisfação dos liderados;
 identificar o grau de Satisfação no trabalho dos liderados;
 avaliar a relação entre o estilo de Liderança e a Comunicação do líder com os
liderados;
 avaliar o estilo de Liderança na autoavaliação de Desempenho dos liderados;
 avaliar a influência da Comunicação e do Desempenho na Satisfação dos
liderados.

Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso, de natureza

quantitativa, por meio da aplicação das escalas Liderança, Desempenho e
Comunicação, em uma amostra de profissionais de vários setores de determinada
organização.
 20

A empresa a que se teve acesso para a realização da pesquisa consiste em uma

associação de fins não econômicos, instituída por iniciativa de uma federação.
Presente em Minas Gerais desde 1969, esta instituição atua como interlocutora e
promotora da interação entre empresas e centros de conhecimento. Sua missão é
promover a competitividade da indústria mineira por meio de soluções em inovação,
capacitação e interação entre empresas e centros de conhecimento, universidades e
instituições de fomento.

1.4 Justificativa

Um dos temas mais estudados e discutidos na área de comportamento

organizacional é a Liderança. O interesse pelo tema é perceptível nos dias atuais e
isso pode ser ratificado pelo aumento da quantidade de estudos que emergem nos
meios de divulgação de ensino, pesquisa e promoção do conhecimento, como livros,
periódicos e encontros acadêmicos dentro do campo das ciências administrativas.

A título de exemplo, 55% dos trabalhos envolvendo o tema nos anais do ENANPAD
(Encontro da Associação dos Programas de Pós-graduação em Administração) nos
últimos 15 anos foram publicados entre 2006 e 2009 (DELFINO; SILVA; ROHDE,
2010). No entanto, por mais que haja vasta literatura dos temas em questão, os
dilemas dos líderes e suas respectivas equipes ainda permanecem desafiadores e
peculiares a cada contexto que se observa mais detidamente.

É importante esclarecer ainda que, de acordo com Delfino, Silva e Rohde (2010),
normalmente os autores mais referenciados sobre o assunto são de origem
estrangeira.
 21

Tomando como base apenas esse aspecto, já é possível delinear a relevância do

presente estudo, uma vez que ele pretende robustecer a pesquisa nacional, tratando
de realidades específicas e vivenciadas na indústria nacional mineira. Além do
mais, Delfino, Silva e Rohde (2010) concluem, diante dos resultados identificados,
que alguns aspectos inerentes ao tema foram pouco explorados nos estudos
nacionais, entre eles o processo de Liderança e os aspectos subjetivos que
envolvem a relação entre líderes e liderados, assim como Liderança de equipes
(assunto a ser desenvolvido no presente estudo), Liderança compartilhada e equipes
autogeridas. Nessa perspectiva, o presente estudo acena com a possibilidade de
lançar luz sobre a interferência ou a influência do estilo gerencial, no que se refere à
Satisfação da equipe com o trabalho.

1.5 Estrutura da dissertação

Esta dissertação encontra-se estruturada da seguinte maneira: na Introdução,

capítulo 1, é apresentada a relevância do tema, a questão de pesquisa, os objetivos,
a justificativa e a estrutura da dissertação. No capítulo 2, é abordado o referencial
teórico. No capítulo 3, é apresentada a metodologia. Os resultados são descritos no
capítulo 4, seguidos das conclusões, no capítulo 5. Finalmente, são apresentadas as
referências, que listam toda a bibliografia utilizada para a elaboração deste trabalho,
e, por fim, os apêndices, com a apresentação e a descrição dos itens de 1ª ordem e
o instrumento da pesquisa.
 22

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O presente trabalho contextualiza a importância do desenvolvimento das pessoas e

apresenta as teorias da Liderança (Transformacional, Transacional e Laissez-Faire)
utilizando o modelo teórico multifatorial de Bass e Avolio (1995) e, também, a teoria
sobre a Satisfação no trabalho, empregando o modelo teórico de Siqueira (1995).
Em seguida, serão apresentados aspectos da Comunicação que perpassam a
dinâmica de funcionamento das equipes. Posteriormente, serão apresentadas as
bases teóricas do Desempenho. Inicialmente, será feito um breve relato sobre os
importantes pressupostos e os elementos de distinção entre Desempenho de tarefa
e Desempenho contextual. O modelo escolhido para embasar a pesquisa é o de
Borman e Motowidlo (1997).

Neste tópico, serão apresentados os principais conceitos para fundamentar a

proposta desta pesquisa. Serão feitas algumas considerações sobre o
desenvolvimento de pessoas e apresentada a base teórica sobre Liderança,
Satisfação no trabalho, Comunicação e Desempenho.

2.1 Desenvolvimento de pessoas

A sociedade moderna está em constante mutação. Dessa forma, o desenvolvimento

de pessoas é um fator notadamente reconhecido como fundamental para as
empresas.
 23

Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), não se pode falar em capital humano sem
que se introduza a gestão e o desenvolvimento de Liderança. Tem sido cada vez
maior o desafio que essas áreas representam para as empresas desde a transição,
já no final do século XX, para a economia de serviços pós-industrial. Desenvolver
pessoas é, na verdade, uma tarefa complexa, pois exige a interação entre o
estímulo, apresentado pelo contexto por meio dos exemplos da Liderança, e os
aspectos relacionados ao autodesenvolvimento.

Desenvolvimento de pessoas é um conceito abrangente que se refere ao conjunto

de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela
organização, que propiciam o crescimento pessoal do empregado. As práticas de
desenvolvimento de pessoas possibilitam a aprendizagem de habilidades
indispensáveis ao crescimento do indivíduo bem como outras ações que criam
condições para que ele tenha melhor qualidade de vida (ABBAD; ANDRADE, 2004).
Portanto, as atividades de desenvolvimento de pessoal vêm se tornando cada vez
mais vitais para as organizações do trabalho, uma vez que é por meio de pessoas
satisfeitas e produtivas que as empresas consolidam o capital intelectual que poderá
levá-las a se diferenciar em um cenário cada vez mais competitivo.

Um programa de treinamento é apenas uma das relevantes etapas de um processo

de desenvolvimento e capacitação dos líderes e de suas respectivas equipes de
trabalho. É fundamental que um projeto de educação continuada de Liderança seja
implementado, objetivando à efetiva mudança de comportamentos. Assim, para
conjugar comportamento e organização, é necessário o entendimento acerca do
elemento que promove a ação dessa prática, ou seja, o entendimento do ser
humano.

De acordo com Davel e Vergara (2001):

Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às
atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que
podem levar a organização a se posicionar de maneira competitiva,
cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente
de negócios em geral (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 31).
 24

Parte-se do pressuposto de que as pessoas é que movimentam e dinamizam a

empresa e seus processos, mas é importante destacar que elas necessitam estar
organizadas em equipes e ter claros os parâmetros de atuação e objetivos a serem
conquistados. Para tanto, a figura do líder faz toda a diferença. Na realidade, mais
do que objetivos específicos, as pessoas precisam contar com um contexto em que
a aprendizagem contínua e o autodesenvolvimento sejam fomentados.

Segundo Senge (2009), os líderes têm como atribuição a efetivação das

organizações, a partir dos movimentos de estimulação contínua das capacidades
das pessoas. Além disso, precisam favorecer a percepção das complexidades que
permeiam a relação trabalho e a organização, esclarecendo horizontes em busca de
contínuo aperfeiçoamento e compartilhamento e interação de modelos mentais,
assumindo, assim, o papel de autores principais da aprendizagem organizacional.

2.2 Liderança

A temática da Liderança tem sido objeto de diversos estudos e pesquisas,

especialmente quando o crescimento e a expansão geográfica das organizações
passam a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista e
adesão das pessoas aos objetivos corporativos. Tais estudos acabaram por resultar
no desenvolvimento de uma série de teorias e abordagens, as quais buscam melhor
entender o fenômeno, assim como propor formas mais efetivas de seu
desenvolvimento (SANT’ANNA; CAMPOS; LÓFTI, 2012).

Considerando o cenário atual, no qual as organizações vivenciam intensas

mudanças, é primordial que o líder seja capaz de se adaptar a esta nova realidade.
No ambiente corporativo contemporâneo, além da busca obstinada por resultados
econômico-financeiros, devem-se valorizar os relacionamentos e priorizar o respeito
às pessoas, e esse é um dos papéis esperados dos líderes. Se, por um lado, o líder
e nenhum outro elemento externo são capazes de garantir a totalidade da Satisfação
de um indivíduo ou equipe, por outro, ele pode comprometê-la seriamente, por
 25

exemplo, gerando frustração e sentimentos de menos-valia que podem cristalizar

posturas e inibir a criatividade.

Bergamini (2008) defende a ideia de que o desrespeito à individualidade gera

descontentamento. Por outro lado, o atendimento às expectativas individuais –
realizado por uma liderança efetiva – otimizam a motivação das equipes e costumam
levá-las a explorar sua criatividade com maior vigor e empenho.

Uma gerência tradicional não alavanca uma empresa, mas uma Liderança
Transformacional poderá conduzi-la a se tornar uma organização que permaneça
em um processo de aprendizagem que deve ser constante. Dessa forma, o líder é
um colaborador que não pode se furtar do papel de visualizar o contexto
organizacional com uma ótica ampliada e que vislumbre muito além do imediato das
situações. Pode-se até mesmo afirmar que o líder contemporâneo só o é se puder
contar com uma descomunal capacidade de promover mudanças.

Enfim, em um mundo completamente dominado por um volume cada vez mais veloz
de informações, será de extrema valia entender melhor o que significa ser um líder
que inspire comportamentos e apoie sua equipe, levando-a ao autogerenciamento,
sendo um profissional que contribua para motivar sua equipe e que tenha o poder
de, constantemente, determinar o sucesso de qualquer empresa, estando atento,
também, a outros fatores intervenientes citados acima, como aspectos que
determinam a conquista de resultados expressivos.

Se partirmos do pressuposto de que uma equipe satisfeita faz diferença e realmente

se empenha até conquistar o resultado que lhe é delegado, torna-se oportuno
abordar a evolução dos estudos de Liderança para que possamos compreender o
que vem a ser a Liderança da Nova Abordagem (BASS; AVOLIO, 1993), uma vez
que, no contexto contemporâneo, essa orientação pode se revelar bastante
significativa para fomentar Satisfação no trabalho, aliada a resultados.
 26

2.2.1 Evolução dos estudos de Liderança

A tentativa de entender a Liderança constitui uma antiga empreitada humana: Bass

(1990) atribui aos egípcios, mais particularmente a Ptahhotep, o primeiro registro
escrito sobre o tema, datado de 2300 a.C. Nesse documento, a Liderança deriva de
algo transcendental ao ser humano e designa qualidades superiores. Em uma
tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno, Maquiavel, em O príncipe
(1513), apresenta tipos de governo e formas de como o líder necessitaria conduzir-
se diante de “amigos”, assim como procedimentos para se manter no poder. Já no
século XIX, de forma mais sistemática, os estudos se orientam à identificação de
características e atributos de grandes personalidades, as quais deveriam servir de
modelo e base para as ações de formação de novos líderes (SANT’ANNA;
CAMPOS; LÓFTI, 2012).

Já a investigação científica propriamente dita sobre Liderança começou a partir do

século XX e deu origem a uma variedade de perspectivas (VAN SETERS; FIELD,
1990).

Um dos primeiros estudos sobre Liderança foi a Abordagem dos Traços. Este
modelo direciona seu foco para a figura do líder, identificado pelas suas
características físicas e de personalidade. Dessa forma, a Liderança seria
identificada de forma natural, pois o líder nasceria com certos traços diferenciados
que o conduziriam ao sucesso. Esse pensamento perdura até o final dos anos 1940,
e muitas críticas foram feitas a ele pelo seu caráter universal, simplista e
determinista (BOWDITCH; BOUNO, 2002).

Na década de 1960, a Liderança passou a ser idealizada por meio da identificação

do estilo do líder, que estaria mais direcionado ao tratamento dos subordinados
considerados como pessoas ou mais absorvido com as preocupações relacionadas
às tarefas (BOWDITCH; BOUNO, 2002). Em Ohio, os pesquisadores Tannenbaum e
Schmidt, citados por Hersey e Blanchard (1977), desenvolveram uma importante
abordagem que destacou dois tipos de Liderança: centrada na tarefa (autocrática) e
centrada nas pessoas (democrática). A teoria centrada na tarefa pode ser
 27

identificada como aquela que é exercida nas organizações, segundo moldes

clássicos de administração. Cabe ao líder instituir as condições para que as tarefas
sejam realizadas e os resultados, conquistados. Em contrapartida, o líder centrado
nas pessoas preocupa-se mais com seus subordinados e busca criar um ambiente
psicossocial de trabalho em equipe, aliado ao bom Desempenho das tarefas.

A próxima etapa no desenvolvimento dos estudos sobre Liderança surgiu no final

dos anos 1960 e suas ideias tiveram ênfase até os anos 1980. Essa abordagem
recebeu o nome de contingencial e defende a observação dos aspectos situacionais
envolvidos no processo como forma de identificar o melhor caminho a ser seguido.

Nessa abordagem, o melhor Desempenho do líder é visto não como dependente de

sua personalidade ou comportamento, mas intrinsecamente ligado ao contexto e seu
poder de controle e interferência no processo de Liderança. Defende-se, dessa
forma, que o líder deve mudar ou adaptar seu estilo de acordo com a situação
vivenciada para que consiga exercer influência sobre o grupo (BOWDITCH; BOUNO,
2002).

A partir dos anos 1980, outros estudos ganham forma a partir de uma proposta de
Liderança visionária: a abordagem da Nova Liderança, na qual o líder é identificado
como articulador de uma ótica que traduz os valores e a missão organizacional
(Liderança Transacional e Transformacional). O líder tende a ser visto
frequentemente como o responsável pelo Desempenho organizacional – seja ele
favorável ou não – ou pelo setor específico pelo qual está responsável (BOWDITCH;
BOUNO, 2002).

Durante os anos 1980 e 1990, a proposta é de uma nova Liderança – Liderança de

Equipes –, na qual exista facilitação pelo líder no desenvolvimento de talentos,
capacidade de Liderança e motivação dentro do grupo, conduzindo as pessoas a se
autoliderar.
 28

Contemporaneamente, de acordo com BRANT (2012), a teoria Leader-member

Exchange (LMX) é uma das abordagens mais atuais que estuda as distintas
relações desenvolvidas entre líderes e liderados e suas influências nos resultados
organizacionais. Essa teoria está calcada na ideia de que um processo de Liderança
efetiva ocorre quando líderes e seguidores são capazes de desenvolver um
relacionamento maduro de parceria, gerando uma série de benefícios decorrentes
desse relacionamento (GRAEN; UHL-BIEN, 1991). Leva-se em conta a importância
dos resultados organizacionais para o sucesso de uma empresa e o pressuposto de
que funcionários satisfeitos tendem a ser mais produtivos, criativos e inovadores,
além de possuírem menor intenção de deixar a organização.

Segundo Yulk (1989), a maioria das pesquisas realizadas sobre Liderança, nos
últimos cinquenta anos, envolveu a diádica (um indivíduo com outro indivíduo,
especificamente), ou seja, os relacionamentos entre líder e seguidor. Nesse
contexto, ele observa algumas teorias baseadas nos seguidores, incluindo trocas
entre líderes e membros (LMX), atribuições dos líderes sobre seus subordinados,
atributos dos seguidores, teorias implícitas, contribuição dos seguidores para uma
Liderança efetiva e teoria de aprendizado social (self management). Todas essas
teorias enfatizam a importância dos seguidores para o papel de líder, além da troca
que permeia a relação social que se desenvolve no contexto empresarial.

Delfino, Silva e Rohde (2010), por meio do quadro 1 que se segue, exibem as
principais abordagens sobre Liderança, fundamentando-se nas obras de Bass
(1981), Bowditch e Buono (2002), Bryman (2004), Hill (2004), Sadler (2001) e Yukl
(1998), contemplando as seguintes categorias: evolução, visão de Liderança, foco e
ideias centrais, críticas e percepção atual de cada abordagem.
 29

Quadro 1 – Evolução da teoria e da pesquisa sobre liderança

ABORDAGENS
Abordagem dos Abordagem do Abordagem Abordagem Nova
CATEGORIA Traços Pessoais Estilo de Contingencial da Nova Liderança –
DE ANÁLISE Liderança Liderança Liderança de
Equipes
Até o final dos Do final dos Do final dos anos Do início dos Durante os anos
anos 40. anos 40 até o 60 até o início dos anos 80 até 80 e 90 até hoje.
Período final dos anos anos 80. hoje.
60.
Como uma Como uma Dependente dos Líder como um Dispersa no
Visão da
característica característica fatores gestor de grupo.
Liderança inata. comportamental. situacionais. significado.
Qualidades e Comportamento Baseado na visão No líder como Nas equipes
Características dos líderes. de que “tudo é articulador de como espaço de
pessoais dos Treinamento e relativo” e a uma visão que Liderança e no
Foco líderes. Distinção não mais eficácia do líder reflete missão processo de
entre líderes e seleção de depende do organizacional Liderança em si.
seguidores. líderes. quanto a situação .
lhe é favorável.
Traços físicos, Identificação Ideia de controle Definição de Facilitação pelo
habilidades e dos dois situacional dois tipos de líder do
características de principais estilos envolvendo três Liderança: desenvolviment
personalidade de componentes: Transacional o de talentos,
identificam o comportamento relação líder (recompensas capacidades de
potencial de do líder: membros; contingentes e Liderança e
Liderança. consideração estrutura de gestão pela motivação
Ideias centrais (pessoa) e tarefas; e posição exceção) e dentro do grupo,
iniciativa para do líder. transformacio- conduzindo as
estruturar O líder deve nal (carisma, pessoas a se
(tarefa). adaptar seu estilo inspiração, liderar.
à situação. consideração Equipes
e estimulação autogeridas.
intelectual). Considera a
relação informal.
Universalidade Desconsidera- Necessidade de Foco O modelo de
dos traços e ção das mudar situações excessivo no equipes
predeterminação questões devido à líder, autolideradas
de líderes natos. situacionais da dificuldade de principalmente pode não ser
Liderança e do mudar pessoas; os de cúpula. aplicável a todas
Principais
seu aspecto Desconsidera a Desconsidera as organizações
críticas informal. Liderança a liderança e a todas as
informal. informal. Risco situações.
de retorno à
visão
universalista.
Apesar de muito Pesquisas Ainda tem Tem causado Percepção de
criticada, estudos posteriores considerável reflexões que este modelo
foram retomados identificaram aceitação apesar sobre missão de equipes pode
Percepção concluindo que os que o estilo da conclusão de e valores. aumentar a
traços pessoais mais eficaz seria que fatores Serve de base efetividade
atual da influem na a combinação situacionais não para organizacional.
abordagem percepção sobre entre os dois. têm a importância programas de
a pessoa. que se imaginava. seleção e
treinamento de
líderes.
Fonte: Delfino, Silva e Rohde (2010)
 30

Delfino, Silva e Rohde (2010) ressaltam que o quadro acima organiza os elementos
centrais de cada abordagem com o objetivo de permitir um maior entendimento
sobre o desenvolvimento do constructo nas organizações. As seis categorias de
análise auxiliam na delimitação das especificidades de cada abordagem e
possibilitam uma análise da evolução teórica sobre a Liderança.

Com o objetivo de levar o leitor à compreensão da evolução do pensamento sobre

Liderança, este estudo contará com o auxílio de Van Seters e Field (1990) para
apresentar os estágios da teoria da Liderança em nove eras evolutivas:
personalidade, influência, comportamento, situação, contingência, Transacional,
anti-Liderança, cultural e Transformacional (que seria a mais promissora).

Segundo Brant (2012), a divisão das eras tem o papel de apresentar como o
pensamento sobre a Liderança tem evoluído ao longo do tempo. É possível verificar
que as “Eras” não se extinguem, mas se transformam com o tempo, principalmente
apresentando os conceitos passados aos tempos contemporâneos, adicionados a
pensamentos mais modernos (quadro 2).
 31

Quadro 2 – As eras da teoria da Liderança

ERAS
Era da Personalidade (dividida
em dois grandes períodos)
FOCO
Período do Grande Homem: melhores líderes da história e suas
características. O melhor caminho seria estudar suas vidas e
copiá-las. Período de características: ligação entre Liderança
efetiva e alguma característica individual ou grupos de
características do líder.

Era da Influência A Liderança é entendida como um processo que envolve

relacionamentos entre indivíduos e que não se pode compreender
a Liderança focando apenas no líder.

Era do Comportamento Os padrões de comportamento dos líderes são analisados e são

diferenciados os comportamentos efetivos dos não efetivos.

Era da Situação O contexto em que a Liderança está sendo exercida passa a ser
considerado.

Era da Contingência (maior A Liderança não é identificada em nenhuma das formas puras,
avanço na evolução da teoria unidimensionais, mas contém elementos de todas elas. O líder
da Liderança) efetivo é contingente ou dependente de um ou mais fatores de
personalidade, influência e situação.

Era Transacional A Liderança habita não apenas na pessoa ou na situação, mas

também, e talvez ainda mais, na diferenciação de papéis e na
interação social.

Era Anti-Liderança A Liderança não é entendida como um conceito válido; ela existe
apenas como uma percepção na mente do observador.

Era Cultural A autoLiderança das pessoas é possível se o líder pode criar uma
cultura forte na organização.

Era Transformacional (fase A Liderança consiste ao mesmo tempo em criar uma visão e
mais promissora) conferir poder aos subordinados para levá-la adiante.

Fonte: Adaptado de Van Seters; Field, 1990

Gherardi, Nicolini e Odella (1998) destacam que algumas teorias da Liderança

podem parecer formas simplistas de se caracterizar um processo complexo como o
que ora é discutido. No entanto, cada uma das abordagens descritas tem seu papel
no estudo da Liderança e compreende-se que elas não são excludentes entre si,
mas refletem o contexto das organizações e as inquietações próprias da época em
que foram criadas. Portanto, de acordo com esses autores, o desenvolvimento das
eras da teoria da Liderança parece que se constrói permeado pelo contexto, ou seja,
como produto social e histórico produzido em sintonia com as atividades que ele
apoia (agentes, objetos, atividades, artefatos materiais e simbólicos) que formam um
sistema heterogêneo que evolui ao longo do tempo.
 32

2.2.2 Abordagem da nova Liderança

A abordagem da nova Liderança considera os estudos posteriores à década de

1980, na tentativa de caracterizar os pensamentos e os conceitos relacionados à
Liderança.

Brant (2012) afirma que o estilo de Liderança dominante em um líder pode gerar, ou
não, mais resultados para a organização e aumentar ou reduzir o grau de influência
entre líderes e liderados. Bass (1985) pondera que todo líder exibe diferentes estilos
de Liderança em certa quantidade. O autor desenvolveu o instrumento de pesquisa
conhecido como Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que faz uma distinção
dos estilos de Liderança: Transacional, Transformacional e Laissez-Faire.

2.2.2.1 Liderança Transformacional

A Liderança Transformacional é caracterizada quando uma ou mais pessoas

engajam-se, a fim de que tanto líderes quanto seguidores aumentem o grau de
motivação para exercer aquilo que foi definido. Os líderes transformacionais
preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento dos seus seguidores. Eles
estão empenhados em criar um ambiente organizacional que promova a mudança
dos valores dos liderados, para dar suporte à visão e aos objetivos da organização.
Isso fomenta um clima de confiança, no qual a visão pode ser compartilhada
(BRANT, 2012).
 33

Os líderes transformacionais compartilham riscos com seus seguidores e são

consistentes com a conduta ética, os princípios e os valores definidos e operam fora
dos valores de sistemas pessoais profundamente enraizados. São confiáveis,
admirados, respeitados e se preocupam mais com as necessidades de seus
seguidores do que com a sua própria necessidade. Promovem a aceitação da
equipe em relação à missão da organização e desenvolvem nas pessoas a
habilidade de olhar além de seus próprios interesses pessoais (BRANT, 2012).

Um importante diferencial dessa teoria encontra-se no fato de que o exercício do

poder, ou seja, a capacidade de influenciar o outro, podendo modificar seu
comportamento e seu quadro de valores, não é privilégio daqueles que exercem o
papel de líderes (DINIZ; LIMONGI-FRANÇA, 2005).

Segundo Bass e Bass (2008), esta é a única modalidade de Liderança que

proporciona aos seguidores um Desempenho extraordinário. Ela procura elevar a
consciência do grupo e da empresa, favorecendo a evolução das pessoas e
alinhando as expectativas individuais e organizacionais.

Os estudos desenvolvidos por Bass e Avolio (1993) procuraram demonstrar que a

Liderança Transformacional é capaz de modificar a cultura da organização, desde
que seja mantida uma base efetiva.

A mensuração da Liderança Transformacional, segundo Bass e Bass (2008), se dá

por meio de quatro dimensões que estão intrinsecamente ligadas:
 carisma – este elemento é conhecido como influência carismática, uma vez
que o líder constrói múltiplos cenários para o futuro pela análise de diferentes
fatores circunstanciais para descrever a perspectiva de possíveis estados
futuros. As pessoas sentem-se especiais, e o líder, dessa maneira, estimula
aos outros para que sigam sua visão;
 motivação inspiracional – essa característica é baseada na Comunicação
para elevar o espírito de equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo o
comprometimento. O líder deve encontrar a harmonia entre a visão
inspiracional e os planos concretos distintos.
 34

 estímulo intelectual – o estímulo a novas ideias em seus seguidores é a base

deste elemento. Há estímulo por parte dos líderes para que seus seguidores
desafiem as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da
organização;
 consideração individualizada – o ponto central desse elemento refere-se ao
desenvolvimento e à mentoria dos seguidores, o que requer delegação e
empoderamento. O líder cria condições para que seus subordinados
desenvolvam habilidades e, assim, melhora a qualidade e a efetividade de
toda a equipe. No início, as instruções podem levar mais tempo que o
cumprimento da tarefa, porém esse processo é vantajoso em longo prazo,
uma vez que há aumento da qualificação e da motivação do empregado, bem
como diminuição do tempo de supervisão do líder.

A Liderança Transformacional tem como parâmetro norteador de sua efetiva prática

a questão da sensibilidade às próprias necessidades, bem como aos desejos e às
expectativas dos demais, mesmo sem uma consciência clara, como afirma Burns
(1978) citado por Sant’Anna, Campos e Lófti (2012). Esses autores ainda
acrescentam que o processo fundamental, um pouco mais amplo, é, em larga
escala, tornar consciente aquilo que permanece inconsciente em seus seguidores.

2.2.2.2 Liderança Transacional

Burns (1978) afirma que a Liderança Transacional representa-se a partir de uma

transação de troca entre o líder e o seguidor. Essa troca pode ser de natureza
econômica, política ou psicológica.
 35

Bass e Avolio (1993) explicam que o líder institui trocas e acordos com os
seguidores, esclarecendo precisamente o que se ganha quando acontecem os
acertos e o que se perde quando ocorrem os erros. Esses autores reiteram ainda
que o líder valer-se-á de recompensas contingentes, quando os seguidores atingir
os objetivos planejados. Assim, o líder oferece reforços positivos para que a equipe
alcance os objetivos propostos.

De acordo com Bass e Bass (2008), a mensuração da Liderança Transacional se dá

por meio de dois fatores:
 recompensa contingente: os líderes recompensam o esforço dos seguidores
formalmente, esclarecendo o que devem fazer para serem recompensados,
coibindo ações indesejadas e dando feedback extra, assim como promoções
pelo bom trabalho desenvolvido (BASS; BASS, 2008);
 gerenciamento por exceção (ativa): os líderes apenas previnem os seus
seguidores quando estes se desviam das expectativas esperadas, dando
feedback negativo pela incapacidade de atingir os níveis acordados. A gestão
por exceção é classificada como passiva quando o líder só interfere depois de
verificar que os objetivos não foram atingidos e em ativa quando o líder
interfere, tentando evitar erros ou problemas que possam vir a surgir (BASS;
BASS, 2008).

A Liderança Transacional se encontra em uma interação entre líder e seguidores

com recompensas aos seguidores por promoverem melhor Desempenho nas
tarefas. A troca pode ser de ordem econômica, política ou psicológica, mas sem
ligação duradoura entre as partes (SANT’ANNA; CAMPOS; LÓFTI, 2012).

O quadro abaixo apresenta algumas diferenças entre os estilos transacionais e

transformacionais.
 36

Quadro 3 – Comparativo das características das Lideranças Transacional e

Transformacional
Liderança Transacional
Desenvolve a necessidade de concluir as
tarefas e ganhar dinheiro.
Ocupa-se de poder e posição, política e
vantagens.
Voltada para questões rotineiras.
Dirigida para estudo de dados e resultados em
curto prazo.
Confunde causas e sintomas; centra-se mais no
tratamento que na prevenção.
Abrange orientação a assuntos táticos.
Acredita nas relações para auxiliar
intervenções.
Adota comportamento esperado, dedicando-se
ao trabalho dentro dos sistemas atuais.
Sustenta os sistemas e as estruturas que
reforçam os resultados, maximizando a
eficiência e garantindo ganhos em curto prazo.
Fonte: Adaptado de COVEY, 1994, p. 47
Liderança Transformacional
Desenvolve a necessidade de um significado,
fazendo com que as tarefas se tornem mais
relevantes e desafiadoras.
Preocupa-se com propósitos, valores, princípios
éticos e morais.
Voltada para questões diárias.
Dirigida para o alcance dos objetivos em longo
prazo, sem comprometer princípios e valores.
Divide causas e sintomas e trabalha
preventivamente.
Alinha as estruturas internas e sistemas para o
fortalecimento de valores e objetivos primordiais,
aproveitando-os como base do crescimento.
nas
É proativa, catalítica e paciente.
Focaliza em especial missões e estratégias para
alcançar objetivos atuais e futuros.
Utiliza integralmente os recursos, identifica e
desenvolve novos talentos, reconhecendo e
recompensando contribuições.

2.2.2.3 Liderança Laissez-Faire

Este tipo de Liderança é caracterizado pelo comportamento neutro e

despreocupado. Normalmente, o líder não se envolve com o desenvolvimento do
liderado e nem com suas necessidades e realizações. Deve-se destacar que se
configura, então, a ausência de Liderança, uma vez que nesse estilo parece haver
um nível significativo de negligência do desenvolvimento da equipe.
 37

A mensuração da Liderança Laissez-Faire, segundo Bass e Bass (2008), se dá por

meio de duas dimensões:
 gerenciamento por exceção (passiva): o líder espera passivamente a
ocorrência de erros e desvio padrão para adotar medidas corretivas, se
necessário.
 Laissez-Faire: esse fator caracteriza-se pela ausência de qualquer transação,
pela ausência da Liderança quando o comportamento do líder é caracterizado
por abdicar de responsabilidades e por evitar a tomada de decisão (BASS;
BASS, 2008, p. 1568).

Diversos autores acreditam que a Liderança Transformacional seja a mais adequada

para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto a Liderança
Transacional se adapta melhor a ambientes mais estáveis (BASS; AVOLIO, 1993). É
importante, também, avaliar qual desses três estilos é capaz de propiciar uma maior
Satisfação da equipe com o trabalho, assim como exercer uma influência positiva no
Desempenho.

Bass e Avolio (1995) elaboraram o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) que

retrata o comportamento do líder, assim como das reações do seguidor. Esse
instrumento consiste em uma avaliação curta e abrangente, composta por 45 itens
na escala Likert, que mede e designa intervalos de comportamento, incluindo
Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire. A confiabilidade do
questionário, segundo esses autores (1995), varia de 0.74 a 0.91 para cada fator de
Liderança.

As escalas de valor do MLQ são medidas que se associam aos estilos de Liderança,
sendo:
 Transformacional – carisma; motivação inspiradora; estimulação intelectual;
consideração individualizada.
 Transacional – recompensa contingente; gestão por exceção ativa.
 Laissez-Faire – gestão por exceção passiva; Laissez-Faire.

Habitualmente, o referido questionário tem sido utilizado em pesquisas de

comportamento organizacional que buscam explicitar os estilos de Liderança e tem
 38

sido avaliado por estudiosos como um instrumento com bom nível de confiabilidade.
Desde a sua elaboração, tem sido usado em vários países e em diferentes
contextos, como, por exemplo, University Phoenix (FIERY, 2008), Capella University
(LONG, 2004); George Mason University (HAHN, 2004; OMER, 2005).

2.3 Satisfação no trabalho

À medida que o trabalho passou a ocupar um espaço significativo na vida das

pessoas, a Satisfação alcançada com ele tem sido considerada um importante
aspecto relacionado à saúde mental (CARLOTTO; CÂMERA, 2008).

Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição, por se tratar

de um estado subjetivo, podendo variar entre sujeitos, de acordo com diferentes
circunstâncias e, ao longo do tempo, para uma mesma pessoa (CARLOTTO;
CÂMERA, 2008).

A satisfação do trabalhador com o seu trabalho foi um dos temas mais estudados no
século XX (O.REILLY III, 1990).

Desde as décadas iniciais do século passado, estudos têm sido desenvolvidos, no

intuito de desvendar as dimensões, os determinantes (possíveis causas), os
correlatos (conceitos semelhantes), as consequências (possíveis efeitos) e
desenvolver técnicas de mensuração de um sentimento que emerge quando o
homem se relaciona com situações laborativas. Tal sentimento, denominado
Satisfação no trabalho (job satisfaction), é uma das variáveis ao lado da motivação –
ambas de natureza afetiva – que maior atração tem exercido sobre os estudiosos
tanto de Psicologia Organizacional e do Trabalho como também sobre gestores e
pesquisadores do comportamento organizacional (SIQUEIRA; JUNIOR apud
ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004).

Segundo Siqueira (2008), nas primeiras décadas do século XX, estudiosos

argumentavam a ideia de satisfação como “causa” de comportamentos no trabalho.
 39

Entre os anos de 1970 e 1980, período em que o conceito de atitude dominava o

pensamento de estudiosos, a Satisfação passou a ser entendida como uma atitude.
Nessa época, satisfação também era tida como um fator capaz de sustentar
diferentes comportamentos no trabalho, tais como produtividade, Desempenho,
rotatividade e absenteísmo.

Paralelamente, estudos de Lawler e Porter (1978) demonstraram que é o

desempenho que tem maior influência na satisfação do que o contrário. De acordo
com esses pesquisadores, as atividades que as pessoas executam são os fatores
mais importantes de Satisfação nas organizações. Seus consistentes achados de
pesquisas mostraram que é o Desempenho o que mais satisfaz as pessoas. As
maiores fontes de realização são as oriundas das recompensas intrínsecas obtidas
via gratificação de se fazer um trabalho de qualidade e obter resultados, do que as
denominadas recompensas extrínsecas, atribuídas pelo sistema organizacional.

A partir dos anos 1990, o interesse dos pesquisadores por emoções que surgem no
contexto de trabalho diminuiu o status abrangente de Satisfação e tiveram grande
impulso as investigações sobre outros conceitos afetivos, tais como o significado do
trabalho e sua relação com aspectos relacionados ao comprometimento
organizacional.

Segundo Siqueira (2008), a Satisfação no trabalho adentra o século XXI como um

dos múltiplos conceitos que abordam a afetividade no ambiente de trabalho ou, mais
especificamente, como um vínculo afetivo do indivíduo com seu trabalho.

Martins e Santos (2006) salientam que a Satisfação no trabalho é uma variável de

natureza afetiva e se compõe num processo mental de avaliação das experiências
no trabalho que resulta num estado agradável ou desagradável. Ressalta-se aqui a
forte dimensão subjetiva, como asseverado acima, que permeia a relação que se
estabelece entre o trabalhador e o seu trabalho, assim como entre o líder e seus
liderados.
 40

A Satisfação no trabalho pode ser definida como o estado emocional que ocasiona
prazer e que resulta da avaliação do trabalho de alguém, como tendo atingido ou
facilitado a obtenção dos valores do trabalho (LOCKE, 1969).

A Satisfação no trabalho é, também, definida como um "resultado da percepção de

que o emprego cumpre ou permite a realização de valores importantes do trabalho"
(Locke, 1976, p. 1307). Identificar como os funcionários percebem esses valores na
sustentação da sua Satisfação é crucial para a presente pesquisa.

Segundo Harris (1989), a Satisfação no trabalho é um sentimento que deriva da

situação total do trabalho. Portanto, não se sustenta apenas em um aspecto, pois se
constrói ancorada em um contexto que envolverá diversas questões, como
reconhecimento (inclusive financeiro), desafios profissionais que fomentem o
autodesenvolvimento e clima organizacional que contribui para o sentimento de
bem-estar.

De acordo com Hackman e Oldham (1980), as organizações podem buscar

promover a Satisfação no trabalho, adicionando postos de trabalho ao longo de
cinco dimensões: variedade de habilidade, identidade da tarefa, significado da
tarefa, autonomia e feedback. Essas dimensões têm o potencial de gerar
determinados estados psicológicos críticos que afetam diretamente os resultados de
trabalho, tais como Satisfação, motivação intrínseca, produtividade, rotatividade e
absenteísmo.

Centrando no conteúdo do trabalho como determinante da Satisfação, os autores

defendem a ideia de que determinadas características, quando presentes nas
tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergência de estados
psicológicos críticos capazes de determinar a motivação e a Satisfação no trabalho.
O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o grau com
que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua
escala de valores. O segundo refere-se à responsabilidade percebida pelo
trabalhador em relação a seu trabalho, ou seja, ao grau em que o profissional se
sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Já o terceiro, diz
respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o
 41

indivíduo conhece e entende seu Desempenho efetivo na tarefa (SANT’ANNA;

MORAES; KILIMNIK, 2005).

Para os autores, as dimensões da tarefa, presentes em seu modelo, e cuja presença

seriam capazes de levar à manifestação desses estados psicológicos críticos são
variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia,
feedback extrínseco, feedback do próprio trabalho e inter-relacionamento
(SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK, 2005).

Sant’Anna, Moraes e Kilimnik (2005) esclarecem que, embora no modelo de

Hackman e Oldham (1980) as variáveis de conteúdo sejam consideradas como
principais determinantes da Satisfação no trabalho, as variáveis de contexto são
consideradas relevantes também, a saber: a possibilidade de crescimento, a
supervisão, a segurança no trabalho, a compensação financeira e o ambiente social
(MORAES; KILIMNIK, 1989).

Finalmente, de acordo com o Modelo das Consequências da Satisfação ou

Insatisfação no Trabalho, proposto por Henne e Locke (1985), a questão de estar ou
não satisfeito, no que se refere ao trabalho, resulta em consequências diversas,
sejam elas no plano pessoal ou profissional, o que afeta diretamente o
comportamento, a saúde e o bem-estar do trabalhador. Os primeiros estudos sobre
o tema referenciam a Satisfação e a insatisfação e suas consequências na saúde e
no bem-estar do trabalhador, provendo suposições de que a insatisfação no trabalho
pode estar relacionada ao estresse ocupacional (RAHMAN; SEM, 1987). Rahman e
Sem (1987) afirmam que o absenteísmo é menor entre os que possuem uma maior
Satisfação no trabalho e mostram que a Satisfação no trabalho tem grande
influência na determinação dos níveis de estresse e na qualidade de vida do
trabalhador, sendo que a atividade laborativa, quando possui fatores estressantes e
de insatisfação, normalmente se torna uma verdadeira prisão, em decorrência das
más condições em que é executada. Quando ela é associada a programas de
prevenção e promoção da saúde, pode e deve ser fonte de Satisfação e de
realização.
 42

Para mensurar os níveis de Satisfação, foi elaborada a Escala de Satisfação no

Trabalho (EST) construída e validada no Brasil por Siqueira (1995). A EST está
sustentada em uma visão multidimensional de Satisfação no trabalho e seus itens
discorrem sobre as cinco dimensões teóricas do conceito. Ela pode ser utilizada
tanto em sua forma completa quanto em sua versão reduzida, para aferir níveis de
Satisfação no trabalho. A EST tem como objetivo avaliar o grau de contentamento
do trabalhador frente a cinco dimensões do seu trabalho: Satisfação com os colegas
de trabalho (cinco itens), Satisfação com o salário (cinco itens), Satisfação com a
chefia (cinco itens), Satisfação com a natureza do trabalho (cinco itens) e Satisfação
com as promoções (cinco itens). Foi utilizada uma escala de 10 pontos tipo Likert em
todos os itens.

2.4 Liderança e Satisfação no trabalho

O papel do líder e seu estilo de Liderança são essenciais para desenvolver a

Satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o
comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o
sentimento de valorização do funcionário conquistado por meio de feedback,
respeito e credibilidade. A Liderança está entre uma das principais causas de
Satisfação e, também, de insatisfação no trabalho. Excelentes líderes desenvolvem
as condições necessárias para que os ambientes de trabalhos sejam lugares
agradáveis e nos quais os funcionários possam desenvolver e realizar seus
potenciais. É imprescindível que as Lideranças de uma empresa sejam conscientes
de seu papel diante da motivação de seus liderados, visto que elas não os motivarão
diretamente, mas serão responsáveis diretos por criar as condições básicas para
que o subordinado possa encontrá-la. Nos dias atuais, a preocupação em preparar
as Lideranças para agirem como um favorecedor de motivação é grande, pois nunca
foi tão necessária sua ação junto aos colaboradores (CARVALHO et al., 2006).
 43

É de fundamental importância o entendimento de que líderes conscientes do seu

papel atuam como condutores de processos de mudanças, contribuindo de forma
definitiva para o desenvolvimento das pessoas e para a melhoria dos resultados
organizacionais. Isso também reforça a relevância de seu papel em uma realidade
cada vez mais competitiva e orientada para resultados. Todos esses aspectos
levantados acima demonstram a relevância do presente trabalho, uma vez que, ao
relacionar estilos de Liderança e Satisfação no trabalho, pode contribuir para que os
líderes adotem posturas e ações mais efetivas em relação às suas equipes.

2.5 Liderança, Comunicação e Satisfação no trabalho

A palavra Comunicação vem do latim communicatio. A raiz muniz significa “estar

encarregado de”. O prefixo co, expressa conjunto, reunião, uma ideia de “atividade
realizada conjuntamente” e, por último, a terminação tio, vem reforçar a ideia de
atividade (Martino, 2001). Segundo Miller (1976, p. 647), “a Comunicação ocorre
quando os eventos em um dado lugar ou em um dado momento estão intimamente
relacionados com eventos em outro lugar ou em outro momento”. Não é
simplesmente o outro que passa a ser conhecido quando o processo da
Comunicação se efetiva, mas a situação de diálogo que sustenta a Comunicação
promove o autoconhecimento. É necessário que o outro reconheça o que está sendo
dito e que reaja a essa Comunicação; essa troca é fundamental para que o indivíduo
se reconheça como tal. Ao se comunicar, o homem se reconhece enquanto humano,
toma conhecimento de si mesmo e consegue interagir com os outros ao longo da
vida. Dessa forma, como Buber (1982) assevera, “o indivíduo só é indivíduo na
relação estabelecida através do diálogo. A palavra, que é dialógica, traz a existência,
o sentido de ser” (BUBER, 1982, p. 137-138). Enfim, A interação social se faz
presente na Comunicação entre as pessoas e é por meio dessa e de outros
fenômenos (como percepção social e atitudes) que os indivíduos manifestam seu
comportamento em relação a outros. Isso é válido, também, para as relações que se
constroem no ambiente empresarial e que podem influenciar nos níveis de
Satisfação das pessoas e das equipes no dia a dia. Nessa perspectiva, torna-se
relevante lembrar que a efetividade do processo de Comunicação depende de vários
 44

aspectos que podem estar evidentes em um ou outro momento do fluxo

comunicacional. Segundo Kotler (1998), o modelo tradicional para desenvolvimento
de uma Comunicação eficiente tem nove elementos fundamentais:
 emissor: quem emite a mensagem para a outra parte;
 codificação: o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
 mensagem: o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
 mídia: os canais de Comunicação por meio dos quais a mensagem passa do
emissor ao receptor;
 decodificação: o processo pelo qual o receptor confere significado aos
símbolos transmitidos pelo emissor;
 receptor: a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte;
 resposta: as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
 feedback – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
 ruído: distorção não planejada durante o processo de Comunicação que
resulta em uma mensagem, chegando ao receptor diferentemente da forma
como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação

enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, o que pode trazer sérios danos
aos objetivos e resultados da empresa. Inclusive, a identificação do receptor ou
público-alvo é uma das etapas primordiais para uma Comunicação eficiente. Para
quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Para saber a
melhor forma de se comunicar, é necessário traçar o perfil desse público: número de
pessoas a serem atingidas, divisão por região, nível de escolaridade, relacionamento
desse público com a organização, seus anseios e suas reivindicações.

A sociedade contemporânea convive em um mundo em constante mutação, no qual

o mercado torna-se um espaço cada vez mais diversificado, competitivo e complexo.
Nesse contexto, os processos de Comunicação são notadamente reconhecidos
como fundamentais na consolidação da articulação eficaz das ações das equipes
dentro de uma instituição. Por isso mesmo, deve-se estar atento para que em todas
as etapas do seu fluxo sejam efetivas, evitando-se ao máximo os possíveis ruídos. A
boa Comunicação é fundamental para estimular os níveis de Satisfação das equipes
e promover a eficácia de qualquer organização. Segundo Cardoso (2006):
 45

A informação e os processos de Comunicação sempre estiveram presentes

na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das
organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas,
torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e
os processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações.
Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos
cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas
lógicas de gestão para enfrentar a competitividade (CARDOSO; 2006,
p. 1125).

Nessa perspectiva, as novas tendências de gestão das pessoas (Liderança) e da

informação precisam estar calcadas em um processo de Comunicação que faça
sentido para todos os integrantes da comunidade organizacional e promova de
forma intensa e crescente a integração entre áreas e processos. Cardoso (2006)
ressalta a relevância da Comunicação como elemento essencial à convivência e à
sociabilidade humanas, exatamente por promover a troca consciente de mensagens
entre os interlocutores, ou seja, cada um de nós, em nossas rotinas dentro das
empresas. Além do mais, a Comunicação é o elemento que se interpõe em todas as
ações das empresas, aglutinando interesses e culturas, transformando-as em uma
identidade comum partilhada por todos os membros de um determinado contexto
organizacional. De acordo com Cardoso (2006):

A Comunicação organizacional necessita ser entendida, de maneira

integral, como elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou
organização e que configura, de forma permanente, a construção de sua
cultura e identidade. Cada vez mais, torna-se claro como os processos de
Comunicação contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais
participativas e, portanto, mais comprometidas, dando maior flexibilidade às
organizações como base de sua permanente transformação e facilitando
sua interação social de modo responsável para conjugar seus interesses
com as condições culturais, econômicas e políticas nas quais se movem
(CARDOSO; 2006, p. 1132).

É importante destacar, então, a Comunicação como uma ferramenta que visa

conciliar interesses e gerar resultados no ambiente empresarial, a partir da
construção de equipes coesas e alinhadas em torno de objetivos comuns.
 46

Leal, Sena e Sousa (2010) apresentam a Comunicação como “uma forma de

interação na qual se compartilham ideias, mensagens e sentimentos, podendo ter
influência sobre o comportamento das pessoas que, por sua vez, irão reagir a partir
de suas crenças, valores, histórias de vida e cultura” (LEAL; SENA; SOUSA, 2010;
p. 784). Nessa linha de raciocínio, podemos entender o processo de Comunicação
como ações de diálogo e de interação que promovem respostas em todos os
sujeitos envolvidos. Essas respostas são moduladas por suas respectivas
percepções que se constroem balizadas em crenças, valores, entre outros, como
lembram os autores acima.

Existem diversos instrumentos para avaliar a comunicação nas organizações, dentre

eles questionário elaborado por Reis Neto (2014) para medir questões relacionadas
com o fluxo da comunicação.

2.6 Liderança, Desempenho e Satisfação no trabalho

Serão apresentados, a seguir, alguns aspectos teóricos relacionados com

Desempenho, uma vez que este constructo parece se relacionar com Liderança e
Satisfação no trabalho, ao se observar o funcionamento de grupos de profissionais
que se organizam em função de um resultado a ser conquistado nas empresas de
uma maneira geral.

Bendassolli (2012) realça a existência de diversos constructos teóricos que se

referem a Desempenho, ainda que haja muitos modelos. O autor afirma que alguns
pontos sobre a temática são partilhados, portanto, analisados pelos estudiosos como
premissas fundamentais dos modelos. A seguir, eles são apresentados:
 47

Quadro 4 – Pressupostos importantes do Desempenho

Desempenho Pressupostos
Origem O principal ponto é a ideia de que o conjunto de ações que constitui o
Desempenho está sob o controle do indivíduo. Dessa forma, o Desempenho é
uma ação de natureza intencional, embora a cadeia de ações da qual seja
parte possa ser automática, ou seja, mesmo as ações de um indivíduo
experiente e que, por esse motivo, não tenha necessidade de “pensar” sobre
elas, são consideradas Desempenho. A implicação mais direta disso é que o
Desempenho deveria ser avaliado apenas em função da cadeia de eventos e
da interdependência de ações que estão sob o controle efetivo do indivíduo
(CAMPBELL, 1990; CAMPBELL et al., 1993).
Definição Desempenho é diferente de outros termos como resultado e eficiência.
Resultado não é Desempenho, mas estados ou condições de pessoas ou
coisas que são modificados pelo Desempenho e, consequentemente,
contribuem ou se distanciam do alcance dos objetivos das organizações. O
resultado pertence às consequências do Desempenho. A Eficácia, por sua vez,
refere-se à avaliação do resultado do Desempenho (CAMPBELL, et al., 1993;
SONNENTAG; FRESE, 2002).
Caráter Desempenho não pode ser considerado apenas a partir de uma medida global.
Multidimensional Por ser um grupo de ações que envolvem uma interação complexa com a
realidade e a integração de diversas facetas psicológicas (afetiva e cognitiva),
interpessoais e materiais, o Desempenho reflete uma pluralidade de códigos.
Esses códigos estão relacionados à ação sobre outras pessoas, à ação
direcionada para o próprio comportamento do indivíduo, a ação direcionada
para o “real”, para a tarefa e para a organização. À luz dos estudos de
Campbell et al. (1993), Bendassolli (2012, p. 173) afirma que, na literatura,
duas metadimensões do Desempenho são frequentemente citadas – tarefa e
contexto.
Fenômeno Percebe-se que o Desempenho seja determinado por um conjunto de
Multicausal: variáveis. Estudos de Kozlowski e Klein, na Psicologia Organizacional,
introduziram os métodos multiníveis, evidenciando ainda mais o caráter
multicausal do Desempenho. Desempenho pressupõe uma complexa interação
das dimensões psicológicas, sociais, organizacionais e situacionais, por isso
há várias tentativas no sentido de utilizar e combinar constructos tradicionais
da Psicologia Organizacional para explicar e prever o Desempenho em uma
perspectiva multinível. Exemplos são estudos sobre Desempenho realizados a
partir de constructos como cultura organizacional (TESLUK; HOFMANN;
QUIGLEY, 2002), trabalho em equipe (PUENTE-PALACIOS; BORGES-
ANDRADE 2005) e Liderança (YUKL, 1998).
Fonte: Adaptado de Bendassolli, 2012, p. 173

A origem, a definição, o caráter multidimensional e o fenômeno multicausal são

aspectos do Desempenho que contribuem de forma importante para a compreensão
desse tema, sobretudo porque ampliam a visão do interessado nesse assunto sobre
o que vem a ser Desempenho, descolando-o, por exemplo, de uma relação linear
apenas com um resultado específico.
 48

Borman e Motowidlo (1997) têm o mérito principal de separar Desempenho de

tarefa (associado ao papel formal) de Desempenho contextual (emergente),
ampliando o domínio do Desempenho. A ê nfase do modelo desses autores é
sobre iniciativa e não sobre proficiência. Eles pressupõem que os dois tipos de
comportamento contribuem para a eficácia organizacional, mas de maneiras
diferentes (KAHYA, 2007).

Quadro 5 – Elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho

contextual
Desempenho de Tarefa Desempenho Contextual

 Contribuição do indivíduo para o núcleo  Contribuição do indivíduo para a manutenção

técnico de cargo ou ocupação. do ambiente psicossocial da organização.
 Contribuição direta com a tarefa.  Contribuição indireta com a tarefa.
 Comportamentos intrapapel (atender às  Comportamentos extrapapel (espontâneos e
expectativas prescritas para o cargo ou a emergentes).
função).  Dependência de habilidades emocionais e
 Desempenho de habilidades cognitivas. volitivas.
Fonte: BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013, p. 62

Portanto, o Desempenho de tarefa é definido como a competência que o indivíduo

apresenta ao desempenhar as atividades que são formalmente reconhecidas como
parte do seu trabalho (e que geralmente não fazem parte de restantes postos da
organização), comportamentos que contribuem para o sistema técnico da
organização (BORMAN; MOTOWIDLO, 1997).

Já no caso do Desempenho contextual, consideram-se todos os comportamentos

não previstos pela estrutura formal (BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013). Tratam-se
informais e emergentes, fundamentados na espontaneidade e na iniciativa das
pessoas e que visam beneficiar globalmente o ambiente psicossocial do trabalho.
Isso contempla, claramente, uma dimensão que vai bem além de um Desempenho
associado a uma atividade específica.

A base teórica utilizada nesta pesquisa para o constructo do Desempenho foi a

proposta desenvolvida por Borman e Motowidlo (1997) que consideram como
categorias do Desempenho a tarefa e o contexto.
 49

Zhu, Chew e Spangler (2005) asseveram que a Liderança é uma das forças motrizes
prioritárias para otimizar o Desempenho das pessoas e, consequentemente, da
organização, destacando que os líderes são fontes potentes de rendas gerenciais.
Dessa forma, a Liderança se revela como uma vantagem competitiva sustentável,
porque, enquanto principais tomadores de decisão, os líderes é que determinam a
aquisição, o desenvolvimento e a implantação de recursos organizacionais e a
conversão desses em produtos e serviços valiosos.

Shea (1999) ressalta que as pesquisas têm, recorrentemente, encontrado uma forte
relação positiva entre comportamentos de Liderança (HOUSE, 1988; BASS, 1990) e
Desempenho do liderado. Para a autora, essa relação acontece fundamentalmente
quando líderes são efetivos ao articular uma visão convincente do futuro,
comunicando altas expectativas em relação à performance de seus seguidores,
além de exibir confiança na sua capacidade de atingir tais expectativas. Shea (1999)
ainda se refere aos estudos de Howell e Frost (1989) que, ao proporem que um
grupo de indivíduos trabalhasse por determinado período de tempo sob a Liderança
de um ator treinado para exibir comportamentos de Liderança carismática,
evidenciaram que os liderados, a partir do estilo carismático de Liderança, tendem a
apresentar maiores Desempenhos tanto no aspecto qualitativo quanto no
quantitativo da tarefa a que se propõem. Além disso, verificou-se maior Satisfação
do trabalho e menor conflito e ambiguidade de papel, em comparação com os
indivíduos que trabalham sob outro estilo de Liderança.

A escala utilizada para medir Desempenho foi baseada no questionário desenvolvido

por Reis Neto et al. (2012), conforme será mostrado a seguir. Buscou-se trabalhar
elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho contextual, para
que assim se conseguisse apresentar o aspecto Desempenho em uma perspectiva
mais ampla do que apenas a que considera a dimensão de uma atividade tomada
em sua especificidade.
 50

3. METODOLOGIA

Neste capítulo, serão abordados os procedimentos metodológicos do estudo, assim

descritos: caracterização da pesquisa, população e amostra da pesquisa, coleta de
dados, modelo teórico, tratamento e análise de dados e análise de dados faltantes e
outliers, normalidade e linearidade.

3.1 Caracterização da pesquisa

De acordo com Gil (2002), a pesquisa é um procedimento racional e sistemático que

tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.

A pesquisa científica é a realização de um estudo planejado, sendo o método de

abordagem do problema o que caracteriza o aspecto científico da investigação. Sua
finalidade é encontrar respostas para questões, mediante a aplicação do método
científico. A pesquisa normalmente parte de uma questão, uma interrogação, uma
situação para a qual o repertório de conhecimento disponível não gera resposta
adequada ou suficiente. Para solucionar esse problema, levantam-se hipóteses que
podem ou não ser confirmadas. Dessa forma, toda pesquisa se baseia em uma
teoria que serve como fio condutor para a investigação (PRODANOV; FREITAS,
2013).

A pesquisa científica, para Lakatos e Markoni (2007), deve ser entendida como um
procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um
tratamento científico e que se compõe no caminho para se conhecer a realidade ou
para encontrar verdades parciais. Trata-se muito mais do que buscar a verdade,
descobrir respostas para perguntas ou soluções para problemas identificados por
meio do emprego de métodos científicos.
 51

Quanto à abordagem, este estudo é de natureza quantitativa. Portanto, possui

caráter objetivo, busca medir determinado fenômeno e “envolve coletar e analisar
dados numéricos e aplicar testes estatísticos” (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 26).

Esta pesquisa se caracteriza como descritiva quanto aos objetivos. Quanto ao

método utilizado, caracteriza-se como um levantamento ou survey, que consiste na
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseje conhecer por meio
de questionário. Segundo Babbie (1999), a pesquisa survey se refere a um tipo
particular de pesquisa social empírica. O autor assevera ainda que esse tipo de
pesquisa é usualmente realizada para permitir enunciados descritivos sobre alguma
população, ou seja, descobrir a distribuição de certos traços e atributos.

De acordo com Malhotra (2001), é um método em que será pesquisado um

considerado número de respondentes, valendo-se de um questionário pré-definido e
padronizado, visando a descrever o fenômeno e suas propriedades.

3.2 População e amostra da pesquisa

A definição dos sujeitos pesquisados, ou seja, que compuseram a amostra da

investigação, assim como o seu grau de representatividade no grupo social em
estudo, é algo primordial, pois interfere diretamente na qualidade das informações
obtidas (DUARTE; PAPA, 2002).

Para realização deste trabalho, foi feita uma pesquisa de campo, durante o mês de
dezembro de 2014, com 200 colaboradores de diferentes departamentos de um
Instituto de fins não econômicos, criado por iniciativa de uma federação, em Minas
Gerais. O conjunto dos empregados desse instituto correspondeu, assim, à
população-alvo, e os 200 colaboradores, à amostra da pesquisa. Importante
ressaltar que conseguiu-se atingir os 100% de resposta da amostra em 15 dias.
 52

Para identificar os estilos de Liderança, Desempenho, Comunicação e Satisfação no

trabalho, a amostra foi composta por colaboradores de diferentes níveis
hierárquicos, ou seja, foi feita uma estratificação da amostra.

3.3 Coleta de dados

Na pesquisa tipo survey, a coleta de dados é realizada por meio de questionário

estruturado e padronizado (MALHOTRA, 2006).

Foi aplicado um instrumento de pesquisa (Apêndice A) composto de quatro

questionários, a saber: o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass e
Avolio (1995), que avalia estilos de Liderança; a Escala de Satisfação no Trabalho
(EST), de Siqueira (1995), que avalia a Satisfação no trabalho, adaptada para a
realização desta pesquisa; um questionário com questões relacionadas com
Desempenho, baseado no questionário desenvolvido por Reis Neto et al. (2012); e
um instrumento utilizado para medir questões relacionadas com o fluxo da
Comunicação (Reis Neto et al., 2014).

O trabalho teve apoio da instituição que disponibilizou a amostra que gerou os dados
de sustentação da pesquisa.

Conforme dito anteriormente, o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass

e Avolio (1995) retrata o comportamento do líder, assim como das reações do
seguidor. Esse instrumento consiste em uma avaliação curta e abrangente,
composta por 45 itens na escala Likert, que mede e designa intervalos de
comportamento, incluindo Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-
Faire. A confiabilidade do questionário, segundo esses autores (1995), varia de 0.74
a 0.91 para cada fator de Liderança.

Para cada característica de Liderança no MLQ, há quatro itens. Cada item tem dez
respostas âncora em uma escala do tipo Likert, que mede a frequência com que o
 53

líder apresenta um determinado comportamento, sendo 0 para Discordo plenamente

e 10 para Concordo plenamente.
As escalas de valor do MLQ são medidas que se associam aos estilos de Liderança,
sendo:
 Transformacional – carisma; motivação inspiradora; estimulação intelectual;
consideração individualizada.
 Transacional – recompensa contingente; gestão por exceção ativa.
 Laissez-Faire – gestão por exceção passiva; Laissez-Faire.

Habitualmente, o referido questionário tem sido utilizado em pesquisas de

comportamento organizacional que buscam explicitar os estilos de Liderança e tem
sido avaliado por estudiosos como um instrumento com bom nível de confiabilidade.
Desde a sua elaboração, tem sido usado em vários países e em diferentes
contextos, como, por exemplo, University Phoenix (FIERY, 2008), Capella University
(LONG, 2004); George Mason University (HAHN, 2004; OMER, 2005).

Para mensurar os níveis de Satisfação, fez-se uso adaptado da Escala de

Satisfação no Trabalho (EST) construída e validada no Brasil por Siqueira (1995). A
EST está sustentada em uma visão multidimensional de Satisfação no trabalho e
seus itens discorrem sobre as cinco dimensões teóricas do conceito. Ela pode ser
utilizada tanto em sua forma completa quanto em sua versão reduzida, para aferir
níveis de Satisfação no trabalho. A EST tem como objetivo avaliar o grau de
contentamento do trabalhador frente a cinco dimensões do seu trabalho: Satisfação
com os colegas de trabalho (cinco itens), Satisfação com o salário (cinco itens),
Satisfação com a chefia (cinco itens), Satisfação com a natureza do trabalho (cinco
itens) e Satisfação com as promoções (cinco itens). Foi utilizada uma escala de 10
pontos tipo Likert em todos os itens.

A escala utilizada para medir Desempenho foi baseada no questionário desenvolvido

por Reis Neto et al. (2012). Buscou-se trabalhar elementos de distinção entre
Desempenho de tarefa e Desempenho contextual, para que assim se conseguisse
apresentar o aspecto Desempenho em uma perspectiva mais ampla do que apenas
a que considera a dimensão de uma atividade tomada em sua especificidade.
 54

O instrumento de coleta de dados foi ainda composto pelo questionário de questões

relacionadas com o fluxo da Comunicação, que também foi desenvolvido por Reis
Neto (2014).

3.4 Modelo teórico

De acordo com Collis e Hussey (2005), em um paradigma positivista, é comum a

inclusão de hipóteses. “Uma hipótese é uma afirmação sobre a relação entre
variáveis independente e dependente. Elas são deduzidas da leitura da literatura e
da tentativa de aplicar teoria ao assunto que é investigado” (COLLIS; HUSSEY,
2005, p. 124).

Na sequência, é apresentado o modelo teórico seguido de suas hipóteses. A

Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire, Comunicação,
Desempenho e Satisfação são os principais constructos. Para cada constructo, há
um conjunto de variáveis, a saber:
 55

Quadro 6 – Constructos do modelo teórico

Constructo Variável Características
O líder inspira os outros a adotar um conjunto de
comportamentos e atributos carismáticos que agrega.
Carisma Transmite respeito e confiança, por meio das suas crenças e
dos seus valores, fazendo com que os seguidores partilhem
dos mesmos ideais e se sintam identificados com ele.
O líder que tem uma visão forte para o futuro baseado em
Inspiração valores e ideais. Os comportamentos comuns são:
Liderança Motivacional estimulação com entusiasmo, construção da confiança e
Transforma- inspiração dos membros.
cional Estimulação O líder que desafia normas da organização, incentiva o
(BASS, 1985) intelectual pensamento divergente, incentiva a inovação.
O líder que reconhece a necessidade de desenvolvimento de
Consideração
seus seguidores. Assumem o papel de mentores e escutam
Individual
os conselhos dos seus seguidores.
O líder atribui ou acorda o que é necessário ser feito e
Recompensa
promete recompensas ou de fato recompensa uma realização
contingente
Liderança satisfatória.
Transacional Gerenciamento O líder monitora ativamente os desvios padrão e erros dos
(BASS, 1985) por exceção subordinados para tomar medidas corretivas, se necessário.
(ativa)
Gerenciamento O líder aguarda passivamente a ocorrência de erros e desvio
por exceção padrão para depois tomar medidas corretivas.
(passiva)
Liderança O líder evita e se abstém da sua Liderança. É definido pelos
Laissez-Faire pesquisadores como o estilo mais inativo e ineficiente.
Liderança
(BASS, 1985) Decisões necessárias não são tomadas, ações são
Laissez-Faire
prorrogadas, responsabilidade e autoridade não são usadas.
Comunicação A Comunicação é uma forma de interação na qual se
(LEAL; compartilham ideias, mensagens e sentimentos, podendo ter
SENA; Comunicação influência sobre o comportamento das pessoas que, por sua
SOUSA, vez, irão reagir a partir de suas crenças, valores, histórias de
2010; p. 784) vida e cultura.
Observância dos parâmetros de tempo estabelecidos para a
Prazo
efetivação de uma determinada atividade.
Quantidade implica considerar o volume de produção de uma
Quantidade e
determinada atividade e qualidade implica considerar os
Qualidade
detalhes envolvidos no processo de efetivação de uma dada
Desempenho atividade.
O contexto envolve aspectos relacionados com entusiasmo,
Contexto espírito cooperativo, disponibilidade para orientar e eficácia
na efetivação de determinada atividade.
Contentamento do liderado com o que recebe como salário se
comparado com o quanto o indivíduo trabalha, com sua
Salário
capacidade profissional, com o custo de vida e com os
esforços feitos na realização do trabalho.
Contentamento do liderado com a organização e capacidade
Superior profissional do superior, com o seu interesse pelo trabalho
dos subordinados e entendimento entre eles.
Satisfação Contentamento do liderado com o interesse despertado pelas
Natureza do
(SIQUEIRA, tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador
trabalho
2008) e com a variedade das mesmas.
Contentamento do liderado com o número de vezes que já
recebeu promoções, com as garantias oferecidas a quem é
Promoção
promovido, com a maneira de a empresa realizar promoções
e com o tempo de espera pela promoção.
Fonte: Dados da pesquisa
 56

Os constructos apresentados e suas respectivas variáveis permitem apresentar o

modelo teórico seguinte que embasa esta pesquisa.

Liderança Liderança
Transacional Laissez-Faire
H9

H6
H8 H5
Liderança
Transformacional H4
H1 Desempenho
H7
H2 H3
H11
Comunicação
H10

Satisfação

Figura 1 – Modelo teórico

Fonte: Dados da pesquisa

São hipóteses deste trabalho:

Hipótese 1: A Liderança Transformacional influencia positivamente a Satisfação dos

liderados no e com o seu trabalho.

A Liderança Transformacional advém quando líder e seguidores aumentam a

motivação um do outro. Segundo Burns (1978), um líder transformador é aquele
capaz de aumentar o nível de consciência dos seguidores em relação à importância
e ao valor dos resultados instituídos e os meios para alcançá-los. Esse nível de
consciência parece fundamental para potencializar os níveis de motivação, por
auxiliar na construção de sentido que o trabalhador vê no trabalho que realiza.
Siqueira (2008) assevera que estudiosos defendiam a noção de ser a Satisfação no
trabalho um componente da motivação que levava trabalhadores a apresentarem
 57

indicadores de comportamento de trabalho importantes para os interesses

empresariais.

Hipótese 2: A Liderança Transacional influencia positivamente a Satisfação dos

liderados no e com o seu trabalho.

A Liderança Transacional envolve uma transação entre líder e seguidores, na qual o

primeiro fornece recompensa ao segundo, em troca do cumprimento de metas.
Segundo Gill (2006), a Liderança Transacional reflete o que ou como as pessoas
são, considerando suas necessidades existentes, desejos e preferências.

De acordo com Bass e Bass (2008), a Liderança Transacional se sustenta a partir da

direção do líder ou da discussão mútua com os seguidores sobre os requisitos para
se alcançar os objetivos desejados. O alcance dos objetivos trará Satisfação
psicológica ou materialmente gratificante; por outro lado, a insuficiência no
Desempenho resultará em decepção, desculpas, insatisfação e punição também
psicológica ou material. Enfim, se a transação ocorre e as necessidades de líder e
seguidores são cumpridas e se o líder tem o poder formal ou informal para fazê-lo,
ele reforça o Desempenho bem-sucedido.

De acordo com Siqueira (2008), investigar a Satisfação no trabalho significa

mensurar o quanto os retornos oferecidos pela empresa na forma de salário e
promoção, o quanto o relacionamento com os colegas e chefias e o quanto a
efetivação das atividades propiciam ao colaborador sentimentos de gratificação e
prazer.
 58

Hipótese 3: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente a Satisfação dos

liderados no e com o seu trabalho.

Segundo Bass (1985), o estilo Laissez-Faire abdica de responsabilidades, evita

tomar decisões e se abstém da sua Liderança. É definido pelos pesquisadores como
o estilo mais inativo e ineficiente. Decisões necessárias não são tomadas. Ações
são prorrogadas. Responsabilidade e autoridade não são utilizadas.
Ao se considerar os aspectos de inatividade e ineficiência ressaltados, pode-se
inferir que se trata de um estilo potencialmente capaz tanto de satisfazer a equipe na
medida em que a deixa funcionar livremente quanto de minar seus níveis de
Satisfação, uma vez que pode deixá-la carente do direcionamento necessário para
ampliar seus níveis de consciência sobre a importância dos resultados (Liderança
Transformacional) e, também, pela troca (Liderança Transacional) que propicia na
construção de rumos para o alcance dos objetivos organizacionais.

Hipótese 4: A Liderança Transformacional influencia positivamente o Desempenho

dos liderados.

Na visão de Bass e Bass (2008), a Liderança Transformacional eleva o grau de

maturidade do seguidor, seus ideais e suas preocupações com o bem-estar dos
outros, da organização e da sociedade.

Purvanova, Bono e Dzieweczynski (2006) citam que, de fato, vários pesquisadores,

incluindo Podsakoff, Mackenzie e Bommer (1996), têm sustentado que, embora os
efeitos da Liderança Transformacional no Desempenho de tarefas sejam
importantes, os efeitos da Liderança Transformacional sobre comportamentos
extrapapel (aqueles que vão além das tarefas formalmente descritas) poderiam ser
ainda mais significativos. Para esses autores, isso é compatível com a assertiva de
Bass e Avolio (1995) de que a Liderança Transformacional é sobre a realização de
"Desempenho além das expectativas".
 59

Hipótese 5: A Liderança Transacional influencia positivamente o Desempenho dos

liderados.

Como já mencionado, a Liderança Transacional enfatiza a troca que ocorre entre um

líder e seus seguidores. Nessa perspectiva, essa troca envolve direção do líder ou
discussão mútua com os seguidores sobre os requisitos para se alcançar os
objetivos desejados. Alcançando os objetivos, será psicológica ou materialmente
gratificante; por outro lado, insuficiência no Desempenho trará decepção, desculpas,
insatisfação e punição também psicológica ou material. Se a transação ocorre e as
necessidades de líder e seguidores são cumpridas e se o líder tem o poder formal
ou informal para fazê-lo, ele reforça o Desempenho bem-sucedido (BASS; BASS,
2008).

Hipótese 6: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente o Desempenho dos

liderados.

O líder não interfere até que o problema se torne grave. Ele espera para tomar uma
ação até que os erros chamem a sua atenção, evitando mudanças desnecessárias
(BASS; BASS, 2008). Nessa perspectiva, entende-se que a equipe se sente mais
livre e com autonomia para alcançar os resultados esperados e isso tende a
impactar positivamente o Desempenho.

Hipótese 7: A Liderança Transformacional influencia positivamente a Comunicação

com os liderados.

Holladay e Coombs (1994) destacam que líderes transformacionais se comunicam

de maneira eloquente e com linguagem expressiva e entusiasmada. Esses são
distinguidos por elementos que tendem a potencializar os níveis de qualidade nas
relações empresariais e da Comunicação como um todo, porque correm riscos,
articulam metas, elevam expectativas, dão ênfase na identidade coletiva, melhoram
a autoafirmação e disseminam a visão da organização (EHRHART; KLEIN, 2001
apud HOLLADAY; COOMBS; 1994; MCWHINNEY, 1997).
 60

Hipótese 8: A Liderança Transacional influencia positivamente a Comunicação com

os liderados.

Fazem parte do estilo de Liderança Transacional os comportamentos de

recompensa contingente e o gerenciamento por exceção ativa. A recompensa
contingente envolve a designação de tarefas e o acordo sobre o que precisa ser feito
com o estabelecimento de recompensas em troca de um Desempenho satisfatório.
No gerenciamento por exceção ativa, o líder monitora os desvios padrão e erros dos
subordinados, para tomar medidas corretivas, se necessário. Segundo Bass e
Riggio (2006), a recompensa contingente pode ser Transacional se for material,
como um bônus, mas Transformacional se a recompensa for psicológica, como um
elogio. A recompensa contingente na sua dimensão Transacional, por envolver
trocas materiais e o atendimento de expectativas previamente acordadas, tende a
fortalecer a relação de confiança no que foi combinado, que, por sua vez, pode
fortalecer o fluxo da Comunicação.

Hipótese 9: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente a Comunicação com

os liderados.

O fator Laissez-Faire caracteriza-se pela ausência de qualquer transação, pela

ausência de Liderança, em que o comportamento do líder é caracterizado por
abdicar de responsabilidades e por evitar a tomada de decisão (BASS; BASS, 2008).
Nessa perspectiva, pode-se fazer surgir um ambiente em que a equipe se fortaleça
em termos de iniciativa e de assumir responsabilidades, o que tende a ser feito a
partir de um processo de Comunicação baseado na confiança e na coesão de um
grupo unido por um propósito único.
 61

Hipótese 10: A Comunicação influencia positivamente a Satisfação dos liderados.

A Comunicação organizacional necessita ser entendida, de maneira integral, como

elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou organização e que
configura, de forma permanente, a construção de sua cultura e identidade. Cada vez
mais, torna-se claro como os processos de Comunicação contribuem para
desenvolver formas de inter-relação mais participativas e, portanto, mais
comprometidas, dando maior flexibilidade às organizações como base de sua
permanente transformação e facilitando sua interação social de modo responsável
para conjugar seus interesses com as condições culturais, econômicas e políticas
nas quais se movem (CARDOSO; 2006). Esse processo de influenciação da
Comunicação na interação social parece ser elemento de otimização dos níveis de
Satisfação das equipes.

Hipótese 11: O Desempenho influencia positivamente a Satisfação dos liderados.

De acordo com Shea (1999), os estudos de Howell e Frost (1989), ao sugerirem que
um grupo de indivíduos trabalhasse por determinado período de tempo sob a
Liderança de um ator treinado para exibir comportamentos de Liderança carismática,
demonstraram que pessoas lideradas a partir do estilo carismático de Liderança
tendem a obter maiores Desempenhos qualitativo e quantitativo de tarefa, além de
maior Satisfação do trabalho e menor conflito e ambiguidade de papel, em
comparação aos indivíduos que trabalham sob outro estilo de Liderança. Parece ser
possível dizer que, para além de um ou outro estilo de Liderança que se faça
determinante para o grau de bem-estar de uma equipe em um dado contexto de
trabalho, o aspecto relacionado com Desempenho é um importante mobilizador dos
níveis de Satisfação dos liderados.
 62

Os estudos de Lawler e Porter (1978), citados anteriormente, demonstraram que é o

Desempenho que tem maior influência na Satisfação do que o contrário. Seus
consistentes achados de pesquisas mostraram que é o Desempenho o fator que
mais satisfaz as pessoas. As maiores fontes de realização são as oriundas das
recompensas intrínsecas obtidas via gratificação intrínseca de se fazer um bom
trabalho e obter resultados, do que as denominadas recompensas, extrínsecas
atribuídas pelo sistema organizacional.

3.5 Tratamento e análise de dados

Para descrever as variáveis relacionadas ao perfil dos entrevistados, foram

calculadas as frequências absolutas e relativas no que se refere às variáveis
qualitativas, enquanto que para as variáveis quantitativas foi calculada a média e o
desvio padrão. Para apresentar e comparar os itens e os indicadores de cada
constructo, foram utilizados o intervalo percentílico bootstrap de 95% de confiança e
a média. O método Bootstrap (EFRON; TIBSHIRANI, 1993) é muito utilizado na
realização de inferências, quando não se conhece a distribuição de probabilidade da
variável de interesse.

Os constructos Estilo de Liderança Transformacional, Estilo de Liderança

Transacional, Estilo Laissez-Faire, Desempenho e Satisfação são constructos de
segunda ordem, ou seja, não são formados diretamente pelos itens (perguntas), mas
por outras variáveis latentes (indicadores). Para tratar essa característica da
estrutura de mensuração, foi utilizada a abordagem Two-Step (Sanchez, 2013).
Dessa forma, primeiramente, foram computados os escores das variáveis latentes
de primeira ordem, utilizando a Análise Fatorial com o método de extração das
componentes principais (Mingoti, 2007).
 63

A tabela 1 demonstra a relação das siglas por item do instrumento de pesquisa que
contém dados de primeira e de segunda ordens.

Tabela 1
Relação das siglas por item
Meu superior desperta orgulho para que as pessoas se
Caris-1 associem a ele.
Meu superior vai além do interesse pessoal para o bem do
Caris-2 grupo.
Caris-3 Meu superior age de forma a construir o respeito das pessoas
Caris-4 Meu superior transmite poder e confiança.
Carisma Caris-5 Meu superior fala dos seus valores e crenças mais importantes.
Meu superior mostra a importância de se ter um forte senso de
Caris-6 propósito.
Meu superior considera a moral e as consequências éticas das
Caris-7 decisões.
Meu superior enfatiza a importância de se ter um senso coletivo
Caris-8 de missão.
Insp_Mot-1 Meu superior fala de forma otimista sobre o futuro.
Meu superior fala com entusiasmo sobre o que precisa ser
Insp_Mot-2 realizado.
Inspiração
Meu superior fala de uma visão positiva e motivadora a respeito
Estilo de Motivacional
Insp_Mot-3 do futuro.
Liderança
Meu superior expressa confiança de que as metas serão
Transformacional
Insp_Mot-4 alcançadas.
Meu superior examina situações difíceis perguntando se são
Est_Int-1 adequadas.
Meu superior busca alternativas diferentes para resolver
Estimulação Est_Int-2 problemas.
Intelectual Meu superior faz com que as pessoas olhem para os
Est_Int-3 problemas de ângulos diferentes.
Meu superior sugere novas maneiras de como realizar e
Est_Int-4 completar as tarefas.
Cons_Ind-1 Meu superior investe tempo ensinando e treinando a equipe.
Meu superior trata os outros como pessoas em vez de tratá-los
Cons_Ind-2 apenas como um membro do grupo.
Consideração Meu superior considera cada pessoa individualmente como
Individualizada tendo diferentes necessidades, habilidades e vontades em
Cons_Ind-3 relação aos outros.
Meu superior ajuda os outros a desenvolverem seus pontos
Cons_Ind-4 fortes.
Meu superior fornece ajuda em troca dos esforços das
Rec_Con-1 pessoas.
Rec_Con-2 Meu superior discute quem é o responsável por atingir metas.
Recompensa
Meu superior deixa claro o que cada um pode receber quando
Contingente
Rec_Con-3 as metas de desempenho são alcançadas.
Meu superior demonstra Satisfação quando os outros alcançam
Estilo de Rec_Con-4 as expectativas.
Liderança
Meu superior foca atenção em irregularidades, erros, exceções
Transacional
Gest_EA-1 e desvios dos padrões.
Meu superior concentra total atenção em lidar com erros,
Gestão por
Gest_EA-2 reclamações e falhas.
Exceção Ativa
Gest_EA-3 Meu superior se mantém a par de todos os erros.
Meu superior foca atenção em direção aos erros para encontrar
Gest_EA-4 padrões.
 64

(continuação)
Meu superior evita se envolver em problemas até o momento
Gest_EP-1 em que eles se tornem sérios.
Meu superior espera as coisas darem errado para começar a
Gestão por
Gest_EP-2 agir.
Exceção
Meu superior demonstra acreditar que “não se mexe no que
Passiva
Gest_EP-3 está dando certo”.
Estilo Laissez-
Meu superior demonstra que os problemas devem tornar-se
Faire
Gest_EP-4 graves antes de agir.
Meu superior evita se envolver quando assuntos importantes
LF-1 surgem.
Laissez-
LF-2 Meu superior está ausente quando precisamos dele.
Faire
LF-3 Meu superior evita tomar decisões.
LF-4 Meu superior demora a responder as questões urgentes.
Meu superior me informa apenas os assuntos que me dizem
Comunic-1 respeito.
Comunic-2 Meu superior se comunica comigo nas horas certas.
Comunic-3 Meu superior se comunica comigo da maneira certa.
Comunicação
As emoções do meu superior não atrapalham a nossa
Comunic-4 Comunicação.
Meu superior me fornece as informações que necessito na
Comunic-5 medida certa.
Prazo-1 Cumpro as tarefas dentro dos prazos estabelecidos.
Prazo-2 Sou focado no cumprimento de Meta.
Prazo Consigo rejeitar novas demandas para concluir os
Prazo-3 compromissos anteriormente assumidos.
Prazo-4 Sou persistente para realizar as tarefas prescritas.
Tenho uma produção maior no trabalho que a dos meus
Quan_Qual-1 colegas.
Tenho uma qualidade de serviço melhor que a dos meus
Quan_Qual-2 colegas.
Quantidade
Quan_Qual-3 Sou focado em detalhes.
e Qualidade
Busco novas formas de realizar o trabalho objetivando a
Desempenho
Quan_Qual-4 qualidade.
Busco novas formas de realizar o trabalho objetivando a
Quan_Qual-5 quantidade.
Contex-1 Tenho entusiasmo para realizar tarefas prescritas.
Contex-2 Sou cooperativo com meu colega de trabalho.
Contex-3 Defendo a causa da organização.
Oriento meus colegas sobre como realizar o trabalho
Contexto
Contex-4 corretamente.
Sou eficaz em atender as metas estabelecidas pela minha
Contex-5 gerência.
Contex-6 Recebo tarefas especiais para realizar.
Sat_Sal-1 Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho.
Com o meu salário comparado à minha capacidade
Sat_Sal-2 profissional.
Salário
Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao
Sat_Sal-3 final de cada mês.
Sat_Sal-4 Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho.
Com o modo como meu superior organiza o trabalho do meu
Satisfação Sat_Sup-1 setor.
Sat_Sup-2 Com o interesse de meu superior pelo meu trabalho.
Sat_Sup-3 Com o entendimento entre eu e meu superior.
Superior
Sat_Sup-4 Com a maneira como meu superior me trata.
Sat_Sup-5 Com a capacidade profissional do meu superior.
Sat_Sup-6 Com o método de Liderança utilizado pelo meu superior.
Sat_Sup-7 Com a maneira como o meu superior trabalha com as pessoas.
 65

(continuação)
Sat_nat_tra-1 Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.
Natureza do Sat_nat_tra-2 Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço.
Trabalho Sat_nat_tra-3 Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho.
Sat_nat_tra-4 Com a variedade de tarefas que realizo.
Sat_prom-1 Com o número de vezes que fui promovido.
Sat_prom-2 Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido.
Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu
Promoção Sat_prom-3 pessoal.
Sat_prom-4 Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.
Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma
Sat_prom-5 promoção nesta empresa.
Fonte: Dados da pesquisa

Para analisar a qualidade e a validade dos constructos de primeira ordem, foram

verificadas a dimensionalidade, a confiabilidade e a validade convergente. Para
verificar a validade convergente, foi utilizado o critério proposto por Fornell e Larcker.
(1981). Ele garante tal validade caso a Variância Média Extraída (AVE), que indica o
percentual médio de variância compartilhada entre o construto latente e seus itens,
seja superior a 50% (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009) ou 40%, no caso de
pesquisas exploratórias (NUNNALY; BERNSTEIN, 1994). Para mensurar a
confiabilidade, foi utilizado o Alfa de Cronbach (AC) e a Dillon-Goldstein's (DG). De
acordo com Tenenhaus et al. (2005), os indicadores AC e DG devem ser maiores
que 0,70 para uma indicação de confiabilidade do constructo, sendo que, em
pesquisas exploratórias, valores acima de 0,60 também são aceitos. Para verificar a
dimensionalidade dos constructos, foi utilizado o critério de Kaiser (MINGOTI, 2007)
que retorna o número de fatores que devem ser retidos na Análise Fatorial
Exploratória.

Com as variáveis latentes de primeira ordem computadas, foi ajustado o modelo de

equações estruturais utilizando a abordagem PLS (Partial Least Square). A
abordagem PLS para Modelagem de Equações Estruturais oferece uma alternativa à
abordagem tradicional baseada na covariância. A abordagem PLS tem sido referida
como uma técnica de modelagem suave com o mínimo de demanda, considerando
as escalas de medidas, o tamanho amostral e distribuições residuais (MONECKE;
LEISCH, 2012).
 66

O modelo de equações estruturais divide-se em duas partes: Modelo de Mensuração

e Modelo Estrutural. Para verificar a validade do modelo de mensuração, ou seja, da
capacidade do conjunto de indicadores de cada constructo representar com precisão
seu respectivo conceito, foram avaliadas as validades convergente e discriminante.

O critério da avaliação convergente avalia o grau em que duas medidas do mesmo

conceito estão correlacionadas, enquanto que a avaliação discriminante mede o
grau em que um constructo é verdadeiramente diferente dos demais (HAIR et al.,
2009). Para verificar a validade convergente e discriminante, foi utilizado novamente
o critério proposto por Fornell e Larcker (1981). Para mensurar a confiabilidade dos
constructos, foi utilizado novamente o Alfa de Cronbach (AC) e a Dillon-Goldstein's
(DG).

Após os testes de validade do modelo de mensuração, foi avaliado o modelo

estrutural, verificando, assim, a significância da influência, os estilos de Liderança
sobre o Desempenho, Comunicação e Satisfação, assim como a influência de
Desempenho e Comunicação sobre Satisfação.

O método Bootstrap foi utilizado para calcular os intervalos de confiança para os

pesos do modelo de mensuração e dos coeficientes do modelo estrutural,
fornecendo importantes informações sobre a variabilidade dos parâmetros
estimados, provendo assim uma importante validação dos resultados.

Para verificar a qualidade dos ajustes, foram utilizados o R2 e o GoF (AMATO;

VINZI; TENENHAUS, 2004). O R2 representa, em uma escala de 0% a 100%, o
quanto os constructos independentes explicam os dependentes, sendo que quanto
mais próximo de 100%, melhor. Já o GoF é uma média geométrica da média das
AVEs dos construtos e a média dos R² do modelo também varia de 0% a 100%.
Ainda não existem, na literatura, valores de corte para considerar um ajuste como
bom ou ruim, mas sabe-se que quanto maior o valor, melhor o ajuste.

Para Modelagem de Equações Estruturais via método PLS, foi utilizado função
plspm() do pacote plspm do software R (versão 3.0.3).
 67

3.6 Análise de dados faltantes e outliers, Normalidade e Linearidade

A seguir serão analisados os dados faltantes e outliers, assim como aspectos

relacionados com Normalidade e Linearidade, em conformidade com o trabalho
estatístico desenvolvido.

3.6.1 Análise de dados faltantes e outliers

Os outliers são observações que apresentam um padrão de resposta diferente

daquele das demais. Podemos classificar de acordo com Hair et al. (2009) quatro
tipos de outliers: (1) erros na tabulação dos dados ou falhas na codificação;
(2) observações decorrentes de algum evento extraordinário; (3) observações
extraordinárias para as quais o pesquisador não tem uma explicação; e
(4) observações que estão no intervalo usual de valores para cada variável, mas são
únicas em sua combinação de valores entre as variáveis.

Não foram encontrados valores fora do intervalo da escala de sua respectiva

variável, não evidenciando o tipo de outlier relacionado a erro na tabulação dos
dados. Além disso, buscou-se verificar a existência de outliers univariados que
consistem na verificação de alguma resposta divergente com base em cada uma
das variáveis do modelo, e os multivariados, que apresentam um padrão de resposta
diferente, considerando todas as variáveis ao mesmo tempo. Os outliers univariados
foram diagnosticados por meio da padronização dos resultados, de forma que a
média da variável fosse 0 e o desvio padrão, 1. Para tanto, observações com
escores padronizados fora do intervalo de |3,29| foram consideradas outliers (HAIR
et al., 2009). Foram encontradas 69 observações distribuídas em 29 variáveis com
escores fora da faixa de -3,29 a 3,29.

Já os outliers multivariados foram diagnosticados com base na medida D² de

Mahalanobis. De acordo com Hair et al. (2009), tal medida verifica a posição de cada
 68

observação comparada com o centro de todas as observações em um conjunto de

variáveis, sendo que, ao final, é realizado um teste qui-quadrado. Os indivíduos que
apresentam uma significância da medida inferior a 0,001 foram considerados outliers
multivariados. Com base nesse método, foram encontradas 18 observações
atípicas, de forma multivariada.

Por se acreditar que as observações sejam casos válidos da população e que, caso
fossem eliminadas, poderiam limitar a generalidade da análise multivariada, apesar
de possivelmente melhorar seus resultados (HAIR et al.; 2009), optou-se por não
excluir nenhum dos casos.

3.6.2 Normalidade e Linearidade

Por definição, o conjunto de dados não apresentam distribuição normal univariada e

nem mesmo multivariada, uma vez que estão limitados em uma escala discreta e
finita. Dessa forma, foi utilizada a abordagem PLS – Partial Least Square –
(ESPOSITO VINZI et al., 2010) que oferece uma alternativa à abordagem tradicional
baseada na covariância para Modelagem de Equações Estruturais. A abordagem
tradicional requer, entre outras, suposições de normalidade dos resíduos, enquanto
que a abordagem PLS não apresenta suposições sobre as distribuições residuais.
(MONECKE; LEISCH, 2012).

Para verificar a linearidade dos dados, inicialmente foram analisadas as correlações

das variáveis par a par, uma vez que um coeficiente de correlação significativo ao
nível de 5% é indicativo da existência de linearidade. Através da matriz de
correlação de Spearman (HOLLANDER; WOLFE, 1999), foram observadas 2253 de
2926 relações significativas ao nível de 5%, o que representa aproximadamente
76,9% das correlações possíveis.
 69

Além disso, foi realizado o teste de Bartlett (MINGOTI, 2007), para verificar a
linearidade em cada constructo. Para todos os constructos, foram observados
p-valores menores que 0,001, indicando que existem evidências significativas de
linearidade dentro dos constructos.
 70

4. RESULTADOS

Neste capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa, começando com a

caracterização da empresa e da amostra pesquisadas. Em seguida, virão as médias
e o desvio padrão dos escores dos construtos de primeira ordem. Depois, serão
apresentadas a Análise Fatorial Exploratória e a Modelagem de Equações
Estruturais, para validar o instrumento utilizado, assim como para testar o modelo
hipotético teórico. Finalmente, será feita a comparação dos índices, de acordo com
as variáveis de caracterização da amostra, ou seja, os dados demográficos e
funcionais.

4.1 Caracterização dos entrevistados e empresas

Na tabela 2, pode-se verificar a análise descritiva da caracterização dos

entrevistados. Nota-se que 62,5% dos entrevistados são do sexo feminino, 39% dos
entrevistados têm de 26 a 35 anos, 47% trabalham na empresa entre 1 e 5 anos,
somente 8,5% não têm, pelo menos, o nível superior completo, 84% dos indivíduos
trabalham em Belo Horizonte e 16% exercem cargo de chefia. Considerando este
último dado, é importante ressaltar que se trata de uma amostra maciçamente
composta por profissionais que não exercem função de gestão e que, como tal,
estão submetidos a um determinado gestor.
 71

Tabela 2
Tabela de frequência para as variáveis de caracterização dos entrevistados
Variáveis demográficas e funcionais N %
Feminino 125 62,5%
Sexo
Masculino 75 37,5%
18 a 25 anos 38 19,0%
26 a 35 anos 78 39,0%
Faixa etária 36 a 45 anos 57 28,5%
46 a 55 anos 17 8,5%
Acima de 56 anos 10 5,0%
Ensino Médio 2 1,0%
Ensino Superior incompleto 17 8,5%
Ensino Superior completo 57 28,5%
Escolaridade Pós Graduação (especialização,
97 48,5%
MBA)
Mestrado 24 12,0%
Doutorado 3 1,5%
Belo Horizonte 168 84,0%
Divinópolis 7 3,5%
Ipatinga 6 3,0%
Juiz de Fora 3 1,5%
Uberlândia 4 2,0%
Cidade
Teófilo Otoni 3 1,5%
São João del Rei 2 1,0%
Santa Rita do Sapucaí 1 0,5%
Muriaé 1 0,5%
Outro (especifique) 5 2,5%
Exerce Não 168 84,0%
cargo de
32 16,0%
chefia Sim
Há menos de 1 ano 2 6,5%
Se sim, há De 1 a 5 anos 3 9,7%
quanto De 2 a 5 anos 12 38,7%
tempo De 6 a 10 anos 7 22,6%
Acima de 10 anos 7 22,6%
Há menos de 1 ano 50 25,0%
Há quanto De 1 a 5 anos 94 47,0%
tempo
De 11 a 15 anos 11 5,5%
trabalha na
empresa De 6 a 10 anos 31 15,5%
Acima de 15 anos 14 7,0%
Fonte: Dados da pesquisa
 72

4.2 Descrição e análise dos constructos de primeira ordem e do construto

Comunicação

Na tabela 3, tem-se, a partir das médias dos itens, a apresentação e a descrição dos
constructos deste estudo.

Dentre os estilos de liderança, o transformacional apresentou as maiores médias,

seguido do transacional, indicando que esses são os estilos mais adotados pelos
líderes da organização pesquisada. As médias quanto a Desempenho,
Comunicação e Satisfação também são elevadas, com exceção das dimensões
salário e promoção desse último construto, cujas médias são bem inferiores às
demais, conforme será descrito mais adiante.

Tabela 3
Apresentação e descrição dos constructos
Constructos Média D.P. I.C. - 95%
Carisma 8,10 1,88 [7,86; 8,38]
Inspiração Motivacional 8,06 2,16 [7,76; 8,35]
Estilo de Liderança
Transformacional Estimulação Intelectual 7,83 1,97 [7,56; 8,09]
Consideração
7,79 2,22 [7,48; 8,08]
Individualizada
Estilo de Liderança Recompensa Contingente 7,44 2,09 [7,15; 7,73]
Transacional Gestão por Exceção Ativa 6,56 2,32 [6,22; 6,90]
Gestão por Exceção
4,41 2,43 [4,04; 4,77]
Estilo Laissez-Faire Passiva
Laissez-Faire 3,22 2,57 [2,88; 3,57]
Prazo 8,19 1,16 [8,04; 8,34]
Desempenho Quantidade e Qualidade 7,42 1,44 [7,21; 7,61]
Contexto 8,78 1,05 [8,63; 8,92]
Salário 5,56 2,43 [5,22; 5,90]
Superior 7,84 2,10 [7,54; 8,12]
Satisfação
Natureza do Trabalho 8,03 1,69 [7,80; 8,26]
Promoção 5,21 2,70 [4,86; 5,57]
Comunicação 7,06 1,75 [6,82; 7,30]
Fonte: Dados da pesquisa
 73

Ao avaliar as médias, o desvio padrão e o intervalo de confiança dos estilos de

liderança, pode-se verificar que no Estilo de Liderança Transformacional, embora
Carisma tenha apresentado a maior média (8,10) e Consideração Individualizada a
menor média (7,79), não foi detectada diferença significativa entre elas. Pode-se
dizer que ambas as variáveis têm relevância para a sustentação da Liderança
Transformacional, uma vez que tanto a conduta ética quanto a preocupação com o
desenvolvimento de seus liderados consolidam o papel do líder como referência a
ser seguida.

Para o estilo de Liderança Transacional, a Recompensa Contingente apresentou

média (7,44) significativamente acima da Gestão por Exceção Ativa (6,56). Isso
significa dizer que o impacto dos acordos firmados entre Liderança e equipe para a
efetivação de realizações específicas parece mais efetivo do que o simples
monitoramento de eventuais equívocos dos subordinados.

Para o estilo Laissez-Faire, a Gestão por Exceção Passiva apresentou uma média
(4,41) significativamente acima da Laissez-Faire propriamente dita (3,22). Pode-se
concluir que, no geral, as equipes necessitam de orientações explícitas e de
correção de rumo, ainda que isso ocorra a partir de medidas corretivas.

Para Desempenho, o Contexto apresentou uma média significativamente acima do

Prazo e Quantidade e Qualidade, assim como a média do Prazo foi
significativamente acima de Quantidade e Qualidade. Observa-se, então, que o
Desempenho sofre importante influência de aspectos relacionados com entusiasmo,
espírito cooperativo, disponibilidade para orientar e eficácia na efetivação de
determinada atividade, que são características dos estilos de liderança
Transformacional e Transacional.

Para Satisfação, de forma significativa, Salário e Promoção apresentaram médias

menores (5,56 e 5,21, respectivamente) que Superior e Natureza do Trabalho (7,84
e 8,03, respectivamente), ou seja, os pesquisados demonstraram não estar muito
satisfeitos com esses aspectos da gestão de pessoas da organização pesquisada.
 74

A média de Comunicação foi de 7,06, variando com 95% de confiança entre 6,82 e
7,30, ou seja, os escores referentes à Comunicação na organização pesquisada
sinalizam adequação.

4.3 Análise fatorial exploratória

Conforme dito anteriormente, os constructos Estilo de Liderança Transformacional,

Estilo de Liderança Transacional, Estilo Laissez-Faire, Desempenho e Satisfação
são constructos de segunda ordem, ou seja, não são formados diretamente pelos
itens (perguntas), mas por outras variáveis latentes (indicadores). Para tratar essa
característica da estrutura de mensuração, foi utilizada a abordagem Two-Step
(SANCHEZ, 2013). Dessa forma, primeiramente foram computados os escores das
variáveis latentes de primeira ordem, utilizando a Análise Fatorial com o método de
extração das componentes principais (MINGOTI, 2007).

Conforme dito, também, no capítulo de Metodologia, para analisar a qualidade e a

validade dos constructos de primeira ordem, foram verificadas a dimensionalidade, a
confiabilidade e a validade convergente. Para verificar a validade convergente, foi
utilizado o critério proposto por Fornell e Larcker (1981). Ele garante tal validade,
caso a Variância Média Extraída (AVE), que indica o percentual médio de variância
compartilhada entre o construto latente e seus itens, seja superior a 50%
(HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009) ou 40%, no caso de pesquisas
exploratórias (NUNNALY; BERNSTEIN, 1994). Para mensurar a confiabilidade, foi
utilizado o Alfa de Cronbach (AC) e a Dillon-Goldstein's (DG). De acordo com
Tenenhaus et al. (2005), os indicadores AC e DG devem ser maiores que 0,70 para
uma indicação de confiabilidade do constructo, sendo que, em pesquisas
exploratórias, valores acima de 0,60 também são aceitos. Para verificar a
dimensionalidade dos constructos, foi utilizado o critério de Kaiser (MINGOTI, 2007)
que retorna o número de fatores que devem ser retidos na Análise fatorial
exploratória.
 75

Na tabela 4, apresenta-se a validade e a qualidade dos constructos de primeira

ordem, levando em consideração que todos os constructos foram unidimensionais,
uma vez que, pelo critério de Kaiser, somente um fator deveria ser retido na Análise
Fatorial. Além disso, todos os constructos apresentaram validação convergente
(AVE > 0,40), alfa de Cronbach (AC) e o coeficiente Dillon-Goldstein's acima de
0,60. Enfim, em todos os constructos, o ajuste da Análise Fatorial foi adequado, uma
vez que todos os KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foram maiores que 0,50.

Finalmente, para não violar as suposições básicas para criação de variáveis latentes
(Indicadores), foi necessário excluir três itens (Quan_Qual-3, Comunic-1 e Prazo-3).

Tabela 4
Confiabilidade, validade convergente e dimensionalidade dos constructos de
1ª ordem
Constructos Itens AVE AC DG KMO NF
Carisma 8 0,764 0,955 0,937 0,935 1
Inspiração Motivacional 4 0,923 0,972 0,962 0,882 1
Estimulação Intelectual 4 0,847 0,939 0,923 0,864 1
Consideração Individualizada 4 0,823 0,926 0,911 0,830 1
Recompensa Contingente 4 0,649 0,815 0,818 0,793 1
Gestão por Exceção Ativa 4 0,721 0,871 0,859 0,767 1
Gestão por Exceção Passiva 4 0,670 0,833 0,831 0,777 1
Laissez-Faire 4 0,791 0,910 0,895 0,827 1
Prazo 3* 0,670 0,752 0,785 0,688 1
Quantidade e Qualidade 4* 0,491 0,633 0,724 0,543 1
Contexto 6 0,581 0,837 0,842 0,866 1
Satisfação com o Salário 4 0,887 0,957 0,943 0,871 1
Satisfação com o Superior 7 0,778 0,952 0,933 0,877 1
Satisfação com a Natureza do
4 0,763 0,893 0,880 0,823 1
Trabalho
Satisfação com as Promoções 5 0,792 0,934 0,915 0,844 1
Comunicação 4* 0,720 0,865 0,858 0,797 1
* Foram excluídos os itens Quan_Qual-3, Comunic-1 e Prazo-3.
Fonte: Dados da pesquisa
 76

Na tabela 5, pode-se verificar o ajuste da Análise Fatorial para os constructos de

primeira ordem, o que possibilita justificar a exclusão dos itens Quan_Qual-3 e
Comunic-1, Prazo-3.

Tabela 5
Análise fatorial exploratória para os constructos de 1ª ordem
Itens de 1ª ordem C.F. Com Peso Itens de 1ª ordem C.F. Com Peso
Caris-3 0,922 0,850 0,151 Prazo-4 0,786 0,618 0,380
Prazo
Caris-2 0,895 0,801 0,146 Prazo-3 0,333 0,111 0,161
Caris-6 0,888 0,788 0,145 Quan_Qual-1 0,820 0,673 0,397
Caris-4 0,887 0,787 0,145 Quan_Qual-2 0,792 0,627 0,383
Carisma Quantidade e
Caris-7 0,885 0,784 0,145 Quan_Qual-4 0,551 0,303 0,266
Qualidade
Caris-5 0,877 0,770 0,143 Quan_Qual-5 0,506 0,256 0,244
Caris-1 0,846 0,715 0,138 Quan_Qual-3 0,459 0,210 0,222
Caris-8 0,786 0,618 0,129 Contex-2 0,828 0,685 0,237
Insp_Mot-3 0,972 0,944 0,263 Contex-5 0,825 0,680 0,236
Inspiração Insp_Mot-2 0,963 0,928 0,261 Contex-3 0,822 0,676 0,236
Contexto
Motivacional Insp_Mot-1 0,957 0,915 0,259 Contex-4 0,773 0,598 0,222
Insp_Mot-4 0,952 0,906 0,258 Contex-1 0,732 0,535 0,210
Est_Int-3 0,937 0,879 0,277 Contex-6 0,561 0,314 0,161
Estimulação Est_Int-4 0,927 0,860 0,274 Sat_Sal-4 0,953 0,908 0,269
Intelectual Est_Int-1 0,911 0,829 0,269 Satisfação Sat_Sal-2 0,943 0,889 0,266
Est_Int-2 0,906 0,821 0,267 com o salário Sat_Sal-3 0,939 0,883 0,265
Cons_Ind-4 0,938 0,880 0,285 Sat_Sal-1 0,931 0,867 0,262
Consideração Cons_Ind-3 0,930 0,866 0,283 Sat_Sup-7 0,923 0,851 0,169
Individualizada Cons_Ind-1 0,898 0,806 0,273 Sat_Sup-3 0,909 0,826 0,167
Cons_Ind-2 0,861 0,741 0,261 Satisfação Sat_Sup-6 0,905 0,818 0,166
Rec_Con-3 0,846 0,715 0,326 com o Sat_Sup-2 0,903 0,816 0,166
Recompensa Rec_Con-2 0,834 0,695 0,321 superior Sat_Sup-4 0,879 0,772 0,161
Contingente Rec_Con-4 0,786 0,618 0,303 Sat_Sup-1 0,862 0,744 0,158
Rec_Con-1 0,752 0,566 0,290 Sat_Sup-5 0,785 0,617 0,144
Gest_EA-2 0,895 0,802 0,310 Satisfação Sat_nat_tra-2 0,910 0,828 0,298
Gestão por Gest_EA-4 0,887 0,787 0,307 com a Sat_nat_tra-1 0,882 0,779 0,289
Exceção Ativa Gest_EA-1 0,854 0,729 0,296 natureza do Sat_nat_tra-3 0,879 0,773 0,288
Gest_EA-3 0,753 0,567 0,261 trabalho Sat_nat_tra-4 0,819 0,671 0,268
Gest_EP-2 0,872 0,760 0,325 Sat_prom-4 0,932 0,868 0,235
Gestão por
Gest_EP-4 0,861 0,741 0,321 Satisfação Sat_prom-3 0,915 0,838 0,231
Exceção
Gest_EP-1 0,771 0,594 0,288 com as Sat_prom-5 0,913 0,834 0,231
Passiva
Gest_EP-3 0,765 0,585 0,285 promoções Sat_prom-2 0,873 0,762 0,220
LF-3 0,932 0,869 0,295 Sat_prom-1 0,812 0,659 0,205
LF-4 0,906 0,821 0,286 Comunic-3 0,915 0,837 0,313
Laissez-Faire
LF-1 0,885 0,783 0,280 Comunic-5 0,884 0,781 0,303
LF-2 0,832 0,692 0,263 Comunicação Comunic-2 0,795 0,633 0,272
Prazo-2 0,831 0,691 0,401 Comunic-4 0,781 0,610 0,267
Prazo
Prazo-1 0,807 0,651 0,390 Comunic-1 -0,246 0,060 -0,084
Fonte: Dados da pesquisa
 77

4.4 Modelagem de equações estruturais (PLS)

4.4.1 Modelo de mensuração (outer model)

Na análise do modelo de mensuração, são verificadas a validade convergente, a

validade discriminante e a confiabilidade dos construtos. A validade convergente
garante que os indicadores de um construto estão correlacionados o suficiente para
medir o conceito latente. A validade discriminante verifica se os construtos medem
efetivamente diferentes aspectos do fenômeno de interesse. A confiabilidade revela
a consistência das medidas em mensurar o conceito que pretendem medir.

Conforme dito anteriormente, a fim de testar a validade convergente dos construtos,

foi utilizado o critério proposto por Fornell et al. (1981). Ele garante tal validade, caso
a Variância Média Extraída (AVE), que indica o percentual médio de variância
compartilhada entre o construto latente e seus indicadores e varia de 0% a 100%
(HAIR et al., 2009), seja superior a 50% (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009)
ou 40%, no caso de pesquisas exploratórias (NUNNALY et al., 1994). Para a
validade discriminante, foi utilizado o critério de Fornell e Larcker (1981), que a
garante quando a variância extraída (AVE) de um constructo não for menor que a
variância compartilhada desse constructo com os demais. Para mensurar a
confiabilidade dos constructos, foi utilizado o alfa de Cronbach (AC) e a Dillon-
Goldstein's (DG). De acordo com Tenenhaus et al. (2005), os índices AC e DG
devem ser maiores que 0,70 para uma indicação de confiabilidade do constructo.

O método Bootstrap foi utilizado para calcular os intervalos de confiança para os

pesos do modelo de mensuração, fornecendo importantes informações sobre a
variabilidade dos parâmetros estimados, provendo, assim, uma importante validação
dos resultados.
 78

Na tabela 6, podem ser verificados os pesos, as cargas fatoriais e as comunalidades

do modelo de mensuração.

Tabela 6
Modelo de mensuração – Inicial
Modelo de Mensuração
Peso I.C. - 95%* C.F. Com.
Itens de segunda ordem
Carisma 0,284 [0,27; 0,30] 0,941 0,885
Inspiração Motivacional 0,241 [0,22; 0,26] 0,905 0,818
Transformacional
Estimulação Intelectual 0,279 [0,27; 0,30] 0,936 0,875
Consideração Individualizada 0,269 [0,25; 0,28] 0,944 0,892
Recompensa Contingente 0,744 [0,66; 0,86] 0,938 0,880
Transacional
Gestão por Exceção Ativa 0,397 [0,30; 0,45] 0,761 0,578
Gestão por Exceção Passiva 0,313 [0,04; 0,74] 0,901 0,813
Laissez-Faire
Laissez-Faire 0,730 [0,30; 0,97] 0,983 0,965
Prazo 0,515 [0,40; 0,65] 0,903 0,815
[-0,23;
Desempenho 0,002 0,394 0,155
Quantidade e Qualidade 0,22]
Contexto 0,578 [0,47; 0,68] 0,924 0,853
Satisfação com o Salário 0,127 [0,06; 0,22] 0,534 0,285
Satisfação com o Superior 0,551 [0,43; 0,64] 0,887 0,787
Satisfação Satisfação com a Natureza do
0,339 [0,30; 0,39] 0,817 0,668
Trabalho
Satisfação com as Promoções 0,240 [0,20; 0,30] 0,700 0,486
Itens de primeira ordem
Comunic-2 0,257 [0,22; 0,29] 0,799 0,638
Comunic-3 0,326 [0,29; 0,36] 0,916 0,838
Comunicação
Comunic-4 0,244 [0,19; 0,28] 0,779 0,607
Comunic-5 0,343 [0,31; 0,39] 0,891 0,794
* Validação bootstrap.
Fonte: Dados da pesquisa

Para modelo ideal de mensuração, esperam-se pesos significativos (intervalos de

confiança não interceptarem o zero), cargas fatoriais acima de 0,70 ou
comunalidade acima de 0,40. Ao analisar os dados da tabela 7, nota-se que os itens
Quantidade e Qualidade apresentaram cargas fatoriais abaixo de 0,70.
 79

Na tabela 7, podem ser verificados os pesos, as cargas fatoriais e as comunalidades

do modelo de mensuração, excluindo os índices de quantidade e qualidade do
constructo Desempenho, que não apresentaram as condições básicas para formar o
constructo.

Tabela 7
Modelo de mensuração – Final
Modelo de Mensuração
Peso I.C. - 95% C.F. Com.
Itens de segunda ordem
Carisma 0,284 [0,27; 0,31] 0,941 0,885
Inspiração Motivacional 0,241 [0,22; 0,26] 0,905 0,818
Transformacional
Estimulação Intelectual 0,279 [0,26; 0,3] 0,936 0,875
Consideração Individualizada 0,269 [0,25; 0,28] 0,944 0,892
Recompensa Contingente 0,744 [0,66; 0,86] 0,938 0,880
Transacional
Gestão por Exceção Ativa 0,397 [0,29; 0,46] 0,761 0,578
Gestão por Exceção Passiva 0,314 [0,1; 0,65] 0,901 0,813
Laissez-Faire
Laissez-Faire 0,730 [0,39; 0,92] 0,983 0,965
Prazo 0,516 [0,44; 0,59] 0,903 0,815
Desempenho
Contexto 0,579 [0,51; 0,67] 0,924 0,853
Satisfação com o Salário 0,127 [0,05; 0,19] 0,534 0,285
Satisfação com o Superior 0,551 [0,45; 0,67] 0,887 0,787
Satisfação Satisfação com a Natureza do
0,339 [0,3; 0,38] 0,817 0,668
Trabalho
Satisfação com as Promoções 0,240 [0,18; 0,28] 0,700 0,486
Itens de primeira ordem
Comunic-2 0,257 [0,21; 0,28] 0,799 0,638
Comunic-3 0,326 [0,3; 0,36] 0,916 0,838
Comunicação
Comunic-4 0,244 [0,21; 0,29] 0,779 0,607
Comunic-5 0,343 [0,31; 0,38] 0,891 0,794
* Validação bootstrap.
Fonte: Dados da pesquisa
 80

Na tabela 8, apresenta-se a validação do modelo final de mensuração.

Tabela 8
Validação do modelo de mensuração – Final
Modelo de
Mensuração Validação Discriminante
Itens A.C. D.G. 1ªav 2ªav AVE
Itens de segunda
1 2 3 4 5
ordem
1 - Transformacional 4 0,949 0,963 3,470 0,232 0,868
2 - Transacional 2 0,657 0,853 1,490 0,511 0,729 0,608
3 - Laissez-Faire 2 0,892 0,949 1,810 0,195 0,889 0,101 0,010
4 - Desempenho 2 0,802 0,910 1,670 0,331 0,834 0,138 0,136 0,012
5 - Satisfação 4 0,762 0,849 2,340 0,949 0,557 0,506 0,371 0,045 0,215
Itens de primeira
ordem
6 - Comunicação 4 0,869 0,911 2,880 0,559 0,719 0,602 0,402 0,058 0,103 0,449
Fonte: Dados da pesquisa

Pode-se verificar que os requisitos básicos para validade convergente, validade

discriminante, dimensionalidade e confiabilidade dos construtos foram alcançados.
Todos os constructos apresentaram os índices de confiabilidade AC ou DG acima de
0,70 e caracterizaram-se como unidimensionais, pois não apresentaram nenhum
segundo autovalor maior que 1. Além disso, os constructos apresentaram os AVEs
superiores a 0,50, indicando validação convergente.

Finalmente, todas as variâncias compartilhadas, de todos os pares de construtos do

modelo, foram inferiores às variâncias médias extraídas (AVEs) dos construtos
comparados e, com isso, obteve-se a validação discriminante.
 81

4.4.2 Modelo estrutural (inner model)

De acordo com Hair et al. (2009), a SEM (Structural Equations Modeling) é uma
continuidade de algumas técnicas de análise multivariadas, principalmente da
análise de regressão múltipla e análise fatorial. O que a difere das demais técnicas
multivariadas é que ela permite examinar diversas relações de dependência ao
mesmo tempo, enquanto que as demais técnicas são capazes de verificar e
examinar um único relacionamento entre as variáveis de cada vez.

O modelo de mensuração e o modelo de regressão foram realizados utilizando o

método PLS (Partial Least Square). Modelos de Equações Estruturais (SEM) são
muito populares em muitas disciplinas, sendo a abordagem PLS (Partial Least
Square) uma alternativa à abordagem tradicional baseada na covariância. A
abordagem PLS tem sido referida como uma técnica de modelagem suave com o
mínimo de demanda, ao se considerar: as escalas de medidas, o tamanho amostral
e as distribuições residuais (MONECKE; LEISCH, 2012).

Para verificar a qualidade do ajuste, foi utilizado o R2 e o GoF. O R2 representa em

uma escala de 0 a 100 o quanto os constructos independentes explicam os
dependentes, sendo que quanto mais próximo de 100%, melhor. Já o GoF, é uma
média geométrica da média das AVEs dos construtos com a média dos R² do
modelo. Ele varia de 0% a 100%, não havendo ainda valores de corte para
considerar um ajuste como bom ou ruim, mas sabe-se que quanto mais próximo de
100%, melhor é o ajuste.
 82

De acordo com os resultados apresentados na tabela 9 e na figura 2 para o modelo

que considera como variáveis endógenas (dependentes) Desempenho,
Comunicação e Satisfação, tem-se que:

a) Em relação a Desempenho.
 Foi detectada uma influência significativa (p-valor=0,052) e positiva (β=0,211
[0,00; 0,39]) da Liderança Transacional sobre o Desempenho. Sendo assim,
quanto maior a Liderança Transacional, maior tende a ser o Desempenho.
 Embora próximo do nível de 5% de significância, não se constatou uma
influência significativa (p-valor=0,080) da Liderança Transformacional sobre o
Desempenho.
 O estilo Laissez-Faire (valor-p=0,736) não influenciou significativamente o
Desempenho.
 Juntos, os três indicadores citados acima conseguem explicar 15,5%
[9% - 27%] da variabilidade do Desempenho.

b) Em relação à Comunicação.
 Foi detectada uma influência significativa (p-valor=0,000) e positiva
(β=0,717 [0,58; 0,87]) da Liderança Transformacional sobre a
Comunicação. Sendo assim, quanto maior a Liderança Transformacional,
maior tende a ser a Comunicação.
 O estilo Transacional e Laissez-Faire não influenciaram significativamente
(valor-p=0,315 e 0,931) a Comunicação.
 Juntos, os três indicadores citados acima, especialmente a Liderança
Transformacional, conseguem explicar 60,4% [51% - 71%] da variabilidade
da Comunicação.
 83

c) Em relação à Satisfação.
 Constatou-se uma influência significativa (p-valor=0,000) e positiva
(β=0,358 [0,15; 0,53]) da Liderança Transformacional sobre a Satisfação.
Sendo assim, quanto maior a Liderança Transformacional, maior tende a
ser a Satisfação.
 Foi detectada uma influência significativa (p-valor=0,000) e positiva
(β=0,215 [0,11; 0,33]) do Desempenho sobre a Satisfação. Sendo assim,
quanto maior o Desempenho, maior tende a ser a Satisfação.
 Encontrou-se uma influência significativa (p-valor=0,000) e positiva (β=0,75
[0,11; 0,42]) da Comunicação sobre a Satisfação. Sendo assim, quanto
maior a Comunicação, maior tende a ser a Satisfação.
 O estilo Transacional e Laissez-Faire não influenciaram significativamente
(valor-p=0,322 e 0,999) a Satisfação.
 Juntos, os cinco indicadores, especialmente os significativos citados acima,
conseguem explicar 58,5% [54% - 67%] da variabilidade da Satisfação.

Cabe, ainda, ressaltar que os testes realizados indicaram um bom ajuste do modelo
e confirmam a validade dos resultados apresentados. Portanto, o modelo apresentou
um GoF de 57,9%, indicando um bom ajuste, e os intervalos de confiança via
bootstrap estão de acordo com os resultados encontrados pelo valor-p, confirmando
a validade dos resultados apresentados.
 84

Tabela 9
Modelo estrutural
Variáveis 2
β I.C. - 95%* E.P.(β) Valor-p R
Endógena Exógena
[-0,03;
0,200 0,114 0,080
Transformacional 0,39]
Desempenho Transacional 0,211 [0,00; 0,39] 0,108 0,052 15,5%
[-0,17;
-0,024 0,072 0,736
Laissez-Faire 0,12]
Transformacional 0,717 [0,58; 0,87] 0,078 0,000
[-0,10;
0,075 0,074 0,315
Comunicação Transacional 0,24] 60,4%
[-0,09;
-0,004 0,049 0,931
Laissez-Faire 0,07]
Transformacional 0,358 [0,15; 0,53] 0,096 0,000
[-0,10;
0,077 0,077 0,322
Transacional 0,21]
Satisfação [-0,14; 58,5%
0,000 0,050 0,999
Laissez-Faire 0,09]
Desempenho 0,215 [0,11; 0,33] 0,050 0,000
Comunicação 0,275 [0,11; 0,42] 0,074 0,000
* Validação Bootstrap; GOF=57,9%
Fonte: Dados da pesquisa

O modelo completo, o de mensuração e o estrutural podem ser visualizados na

figura 2, apresentada a seguir.

Figura 2 – Modelo estrutural da pesquisa

Fonte: Dados da pesquisa
 85

4.5 Comparação dos índices com as variáveis de caracterização

Na tabela 10, têm-se os índices estimados pelo modelo de mensuração, entre as

variáveis sexo, cidade e chefia. Destaca-se que para chefia entende-se aqueles que
exercem algum cargo de liderança.

Cabe destacar, primeiramente, que os índices estimados pelo modelo de

mensuração são variáveis padronizadas pela média e pelo desvio padrão. Portanto,
a média geral do índice é zero e o desvio padrão, um. Após analisar a tabela 10,
pode-se concluir que: os índices referentes aos construtos Estilo de liderança
Transformacional, Estilo de liderança Transacional, Estilo de Liderança Laissez-
Faire, Comunicação e Satisfação apresentaram valores medianos para os
respondentes que trabalham em outras cidades, maiores que dos respondentes que
atuam em Belo Horizonte. Não foi constatada, porém, diferença significativa quanto
aos mesmos índices, no que se refere à variável sexo e à variável chefia.
 86

Tabela 10
Comparação dos índices estimados pelo modelo de mensuração entre as variáveis sexo,
cidade e chefia
Valor-
1ªQ 2ªQ 3ªQ 1
Índices Variáveis N Média E.P. P
Feminino 125 -0,023 0,094 -0,406 0,370 0,785
Sexo 0,991
Masculino 75 0,038 0,106 -0,302 0,125 0,810
Belo Horizonte 168 -0,058 0,078 -0,624 0,229 0,715
Transformacional Cidade 0,014
Outras 32 0,303 0,167 -0,058 0,420 1,064
Não 168 0,002 0,076 -0,387 0,203 0,791
Chefia 0,752
Sim 32 -0,012 0,199 -0,505 0,432 0,799
Feminino 125 -0,016 0,094 -0,517 0,181 0,705
Sexo 0,985
Masculino 75 0,027 0,107 -0,455 0,191 0,659
Belo Horizonte 168 -0,105 0,077 -0,625 -0,022 0,609
Transacional Cidade 0,000
Outras 32 0,550 0,152 0,226 0,541 1,285
Não 168 0,005 0,078 -0,508 0,186 0,690
Chefia 0,942
Sim 32 -0,026 0,175 -0,400 0,108 0,641
Feminino 125 0,068 0,093 -0,658 -0,360 0,614
Sexo 0,251
Masculino 75 -0,113 0,107 -0,801 -0,443 0,284
Belo Horizonte 168 -0,103 0,070 -0,703 -0,440 0,386
Laissez-Faire Cidade 0,016
Outras 32 0,539 0,230 -0,663 0,428 1,689
Não 168 0,016 0,080 -0,696 -0,390 0,601
Chefia 0,963
Sim 32 -0,086 0,147 -0,803 -0,266 0,376
Feminino 125 -0,002 0,095 -0,669 0,263 0,761
Sexo 0,827
Masculino 75 0,003 0,104 -0,620 0,186 0,736
Belo Horizonte 168 -0,044 0,079 -0,733 0,194 0,726
Desempenho Cidade 0,121
Outras 32 0,232 0,152 -0,263 0,251 0,935
Não 168 0,022 0,070 -0,557 0,204 0,758
Chefia 0,995
Sim 32 -0,116 0,250 -0,769 0,132 0,771
Feminino 125 -0,003 0,093 -0,439 0,270 0,685
Sexo 0,771
Masculino 75 0,004 0,108 -0,516 0,220 0,685
Belo Horizonte 168 -0,062 0,077 -0,574 0,153 0,685
Comunicação Cidade 0,013
Outras 32 0,325 0,176 -0,168 0,676 1,149
Não 168 0,012 0,077 -0,510 0,260 0,694
Chefia 0,643
Sim 32 -0,064 0,182 -0,520 0,166 0,685
Feminino 125 -0,033 0,090 -0,596 0,121 0,684
Sexo 0,480
Masculino 75 0,055 0,117 -0,556 0,209 0,754
Belo Horizonte 168 -0,091 0,078 -0,736 0,091 0,638
Satisfação Cidade 0,003
Outras 32 0,477 0,143 -0,164 0,606 1,079
Não 168 -0,044 0,078 -0,661 0,091 0,687
Chefia 0,113
Sim 32 0,233 0,169 -0,221 0,370 0,975
1
Teste de Mann-Whitney
Fonte: Dados da pesquisa

Na tabela 11, têm-se os índices estimados pelo modelo de mensuração,

correlacionado com as variáveis idade, tempo de trabalho e escolaridade.

Pode-se destacar que somente foi encontrada correlação significativa entre o índice
de Satisfação com idade. Logo, quanto maior a idade, maior tende a ser a
Satisfação.
 87

Tabela 11
Correlação de Spearman dos índices estimados pelo modelo de mensuração com as
variáveis idade, tempo de trabalho e escolaridade
Tempo de
Índices Idade Trabalho Escolaridade
1 1 1
r Valor-p R Valor-p r Valor-p
Transformacional 0,093 0,188 0,013 0,859 0,539 0,539
Transacional 0,053 0,453 -0,008 0,906 0,777 0,777
Laissez-Faire 0,041 0,564 -0,028 0,697 0,303 0,303
Desempenho 0,122 0,084 -0,101 0,155 0,394 0,394
Comunicação 0,105 0,139 -0,024 0,740 0,791 0,791
Satisfação 0,148 0,037 -0,043 0,543 0,962 0,962
1
Teste de Correlação de Spearman
Fonte: Dados da pesquisa

A seguir, serão apresentados e discutidos os resultados da pesquisa, explicitando-se

as consequentes constatações de confirmação e de não confirmação das hipóteses
levantadas inicialmente.

4.6 Discussão dos resultados

Neste tópico, os resultados da pesquisa serão analisados à luz dos constructos

principais que foram estudados e do seu cruzamento com os dados demográficos e
funcionais. Serão discutidos, também, os objetivos e as hipóteses deste estudo.

O estilo Transformacional foi identificado a partir da pesquisa como tendo influência

significativa e positiva na Satisfação dos liderados. Foi constatada uma influência
significativa e positiva do Desempenho sobre a Satisfação, ou seja, quanto maior o
Desempenho, maior tende a ser a Satisfação. Encontrou-se, também, uma influência
significativa e positiva da Comunicação sobre a Satisfação. Sendo assim, quanto
maior a Comunicação, maior tende a ser a Satisfação. Tomando-se como base os
dados acima, é bem perceptível o forte impacto do Desempenho e da Comunicação
nos níveis de Satisfação dos sujeitos pesquisados.
 88

Os índices Transformacional (valor-p=0,014), Transacional (valor-p=0,000) Laissez-

Faire (valor-p=0,016), Comunicação (valor-p=0,013) e Satisfação (valor-p=0,003)
apresentaram valores medianos para os respondentes que trabalham em outras
cidades, maiores que dos respondentes que trabalham em Belo Horizonte.

Não foi detectada diferença significativa dos índices Transformacional [(valor-

p=0,991) (valor-p=0,752)], Transacional [(valor-p=0,985) (valor-p=0,942)], Laissez-
Faire [(valor-p=0,251) (valor-p=0,963)], Desempenho [(valor-p=0,827) (valor-
p=0,995)], Comunicação [(valor-p=0,771) (valor-p=0,643)] e Satisfação [(valor-
p=0,480) (valor-p=0,113)] entre sexo e chefia, respectivamente.

Em relação aos índices estimados pelo modelo de mensuração, correlacionado com

as variáveis idade, tempo de trabalho e escolaridade, pode-se destacar que somente
há correlação significativa entre o índice de Satisfação com idade (r=0,148, valor-
p=0,037). Portanto, quanto maior a idade, maior tende a ser o índice de Satisfação.

O objetivo geral foi o de analisar qual é a influência do estilo de Liderança sobre a

Satisfação dos liderados. Segundo os dados que veremos abaixo, o estilo de
Liderança Transformacional teve influência significativa (p-valor=0,000) e positiva
(β= 0,358) [0,15; 0,53]) na Satisfação dos liderados.

O primeiro objetivo específico visou identificar os estilos de Liderança existentes na

organização e sua influência na Satisfação dos liderados. O estilo Transformacional
foi identificado, a partir da pesquisa, como tendo influência significativa
(p-valor=0,000) e positiva (β= 0,358) [0,15; 0,53]) na Satisfação dos liderados. É
possível ressaltar, então, que existe uma relação de proporção direta nesse
constructo: quanto mais caracterizada estiver a Liderança Transformacional, maior
será a tendência de se observar alto nível da Satisfação. Burns (1978) apresenta a
ideia de que um líder transformador é capaz de aumentar a consciência de seus
seguidores em relação ao valor dos resultados instituídos. O que potencializa os
níveis Satisfação, exatamente porque auxilia na construção do sentido que o
trabalhador vê no trabalho que realiza. Tal resultado coaduna com os resultados da
pesquisa de Brant (2012) e confirma a efetividade do estilo de Liderança
Transformacional na geração dos resultados organizacionais.
 89

Nessa perspectiva, o segundo objetivo específico, identificar o grau de Satisfação no

trabalho dos liderados, apareceu contemplado, uma vez que o ambiente pesquisado
apresentou nível significativo de Satisfação nos colaboradores pesquisados,
notadamente no que se refere a Natureza do Trabalho (8,03) e Satisfação com o
superior (7,84). Siqueira (2008) ressalta que estudiosos defendiam a Satisfação no
trabalho como um componente motivacional que levava os trabalhadores a
apresentar comportamentos importantes para os interesses empresariais.

Os indicadores (Liderança Transformacional, Desempenho, Comunicação,

Liderança Transacional e Liderança Laissez-Faire) explicam o percentual de 58,5%
[54%-67%] da variabilidade da Satisfação. Observou-se uma influência significativa
(p-valor=0,000) e positiva (β=0,215 [0,11; 0,33]) do Desempenho sobre a Satisfação.
Portanto, quanto maior o Desempenho, maior tende a ser a Satisfação dos
liderados. Shea (1999), ao se referir aos estudos de Howell e Frost (1989), lembra
que trabalhadores geridos por líderes carismáticos tendem a apresentar maiores
Desempenhos e maior Satisfação do trabalho. Foi detectada, também, uma
influência significativa (p-valor=0,000) e positiva (β=0,75 [0,11; 0,42]) da
Comunicação sobre a Satisfação. Sendo assim, quanto maior a Comunicação, maior
tende a ser a Satisfação. O estilo Transacional e Laissez-Faire não influenciaram
significativamente (valor-p=0,322 e 0,999) a Satisfação, o que também é apontado
pelo estudo de Brant (2012).

No terceiro objetivo específico, avaliou-se a relação entre o estilo de Liderança e a

Comunicação do líder com os liderados. Neste caso, a Comunicação teve influência
significativa (p-valor=0,000) e positiva (β=0,717 [0,58; 0,87]) advinda do estilo de
Liderança Transformacional. Sendo assim, quanto maior a Liderança
Transformacional, maior tende a ser a Comunicação. Já os estilos Transacional e
Laissez-Faire, não influenciaram significativamente (valor-p=0,315 e 0,931) a
Comunicação. Juntos, os três indicadores citados acima, especialmente a Liderança
Transformacional, conseguem explicar 60,4% [51% - 71%] da variabilidade da
Comunicação.
 90

O quarto objetivo específico buscou avaliar o estilo de Liderança na autoavaliação

de Desempenho dos liderados. Observou-se uma influência significativa
(p-valor=0,052) e positiva (β=0,211 [0,00; 0,39]) da Liderança Transacional sobre o
Desempenho. Isso aponta que quanto maior a Liderança Transacional, maior tende
a ser o Desempenho autoavaliado. Embora próxima do nível de 5% de significância,
não foi constatada uma influência significativa (p-valor=0,080) da Liderança
Transformacional sobre o Desempenho autoavaliado. Já o estilo Laissez-Faire
(valor-p=0,736) não influenciou significativamente o Desempenho. Juntos, os três
indicadores citados acima conseguem explicar apenas 15,5% [9% - 27%] da
variabilidade do Desempenho.

O quinto objetivo específico teve a intenção de avaliar a influência da Comunicação

e do Desempenho na Satisfação dos liderados. Dessa forma, foi constatada uma
influência significativa (p-valor=0,000) e positiva (β=0,215 [0,11; 0,33]) do
Desempenho sobre a Satisfação, ou seja, quanto maior o Desempenho, maior tende
a ser a Satisfação. Houve, também, uma influência significativa (p-valor=0,000) e
positiva (β=0,75 [0,11; 0,42]) da Comunicação sobre a Satisfação. Sendo assim,
quanto maior a Comunicação, maior tende a ser a Satisfação. Tomando-se como
base os dados acima, é bem perceptível o forte impacto do Desempenho e da
Comunicação nos níveis de Satisfação dos sujeitos pesquisados.

As hipóteses que dizem respeito à influência da Liderança Transformacional,

Transacional e Laissez-Faire na Satisfação dos liderados são possíveis de ser
relacionadas com o estudo de Brant (2012). Na primeira hipótese, o estilo
Transformacional foi identificado como tendo influência significativa (p-valor=0,000) e
positiva (β= 0,358) [0,15; 0,53]) na Satisfação dos liderados. Esse resultado coaduna
com os resultados da pesquisa de Brant (2012) e confirma a efetividade do estilo de
Liderança Transformacional na geração dos resultados organizacionais
(t-valor=5,01). A segunda e a terceira hipóteses fazem menção à provável influência
do estilo Transacional e Laissez-Faire na satisfação dos liderados. Tal associação
não foi confirmada pelo presente trabalho, uma vez que ambos os estilos não
influenciaram significativamente (valor-p=0,322 e 0,999) a Satisfação, o que também
é apontado pelo estudo de Brant (2012), t-valor=0,93 e 1,55, respectivamente.
 91

5 CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo geral analisar qual é a influência do estilo de
Liderança sobre a Satisfação dos liderados.

Foi realizada uma pesquisa de campo durante o mês de dezembro de 2014, com
colaboradores de diferentes departamentos de um Instituto de fins não econômicos,
criado por iniciativa de uma federação em Minas Gerais. Os testes estatísticos
realizados tiveram resultados satisfatórios e permitiram que se procedesse às
análises estatísticas necessárias.

Como resultado deste estudo identificou-se que o estilo Transformacional tem

influência predominante sobre todos os constructos, à exceção do Desempenho que
é mais influenciado pelo estilo Transacional.

Constatou-se que o estilo Transformacional apresenta influência significativa e

positiva sobre a Satisfação dos liderados. Também observou-se uma influência
significativa e positiva do Desempenho e da Comunicação sobre a Satisfação. Os
estilos Transacional e Laissez-Faire, contudo, não se revelaram capazes de exercer
o mesmo tipo de influência.

A Comunicação apresentou influência significativa e positiva advinda do estilo de

Liderança Transformacional. Já o estilo Transacional e Laissez-Faire não a
influenciaram significativamente.

O Desempenho, na instituição pesquisada, é influenciado de maneira significativa e

positiva pela Liderança Transacional. Já os estilos Transformacional e Laissez-Faire
não o influenciaram significativamente.
 92

No que se refere à relação encontrada entre os constructos da pesquisa e os dados

demográficos e funcionais, foi possível concluir que os índices Transformacional,
Transacional, Laissez-Faire, Comunicação e Satisfação apresentaram escores
maiores para os respondentes que trabalham em outras cidades, em comparação
com os que atuam em Belo Horizonte. Não foi constatada diferença significativa dos
índices Transformacional, Transacional, Laissez-Faire, Desempenho, Comunicação
e Satisfação entre sexo e chefia. Pôde-se destacar, ainda, que somente houve
correlação significativa entre o índice de Satisfação com idade. Logo, quanto maior a
idade, maior tende a ser a Satisfação.

Ressalta-se que todos os objetivos iniciais foram atendidos, conforme apontados na

discussão dos resultados.

Foram confirmadas as hipóteses de que a Liderança Transformacional influencia

positivamente a Satisfação dos liderados no e com o seu trabalho, de que a
Liderança Transacional influencia positivamente o Desempenho dos liderados, de
que a Comunicação influencia positivamente a Satisfação dos liderados e,
finalmente, de que o Desempenho influencia positivamente a Satisfação dos
liderados

Destaca-se que a Liderança Transformacional e a Comunicação influenciam

positivamente a Satisfação dos liderados. O Desempenho também revelou ser um
estímulo positivo à Satisfação.

As demais hipóteses não foram confirmadas, entre elas a de que a liderança

transformacional influenciaria positivamente o desempenho.
 93

5.1 Limitações da pesquisa

Esta pesquisa foi realizada em uma única organização. Apesar dos questionários
terem sido aplicados em áreas distintas, o fato de se tratar de uma associação de
fins não econômicos, instituída por iniciativa de uma Federação e que possui
características específicas, como cultura organizacional e procedimentos
particulares, constitui-se em uma limitação, visto que questões relacionadas com a
competitividade oriunda do mercado privado não parece ser vivenciada
intensamente pela amostra pesquisa. Em compensação, não se encontrou qualquer
dificuldade para a coleta de dados, que resultou um retorno de 100 % dos
questionários enviados, em um período de três semanas.

5.2 Implicação acadêmica

Uma implicação acadêmica a ser ressaltada como resultado deste trabalho é que o
estilo de Liderança Laissez-Faire não apresentou impacto significativo em nenhuma
das hipóteses propostas. Considerando que o conceito desse estilo, que pode ser
denominado como não Liderança, de acordo com Robbins (2002), pode-se inferir a
relevância de uma postura mais atuante, determinada e proativa para a obtenção e a
manutenção de resultados, Desempenho, Comunicação e Satisfação. Além disso, o
estilo de liderança transacional revelou-se mais eficaz do ponto de vista de
desempenho, do que o transformacional, que, contudo, foi o que se relacionou mais
positivamente com a satisfação no trabalho. Esse achado tem implicações
importante, considerando a grande valorização que se dá atualmente ao
desempenho no contexto organizacional e, considerando que estilo revelou-se
capaz, também, de gerar satisfação, até porque foi comprovada a hipótese de que o
desempenho se relaciona positivamente com a satisfação. Em vista disso,
recomenda-se a realização de outras pesquisas para confirmar esses achados, com
amostras mais diversificadas em termos de organizações pesquisadas.
 94

5.3 Implicações gerenciais

Esta pesquisa abordou temas como Liderança, Satisfação, Comunicação e

Desempenho. É possível entender que esses são aspectos fundamentais no dia a
dia das empresas e têm implicações diretas na gestão do negócio. Os resultados
desta pesquisa indicam que os estilos Transformacional e Transacional são mais
efetivos e que eles devem ser desenvolvidos pelos seus gestores, principalmente
quando o contexto de trabalho e a equipe demandarem uma postura gerencial mais
atuante, comunicativa, determinada e proativa, características desses estilos.

5.4 Sugestões para pesquisas futuras

Sugere-se que a pesquisa seja reaplicada em diferentes organizações, com

amostras maiores, em outras regiões do país, a fim de verificar características
ligadas a questões culturais e procedimentos particulares dos respondentes. O fato
de ser uma instituição privada, mas com uma característica pública pode ter
interferido nas respostas.

Futuros pesquisadores podem investir tempo e energia, também, em estudos mais

focados em estilos de Liderança que, independentemente da nomenclatura, se
traduzam por uma atitude focada na orientação e na gestão pelo exemplo de seus
respectivos liderados, como algo que possa realmente fazer a diferença no ambiente
empresarial, sobretudo no que se refere aos constructos que abordamos ao longo
desta pesquisa.

Recomenda-se aos interessados aprofundarem estudos relacionando estilos de

Liderança e Comunicação, uma vez que o estudo desse tipo de relação ainda é
escasso.
 95

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 102

APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS ITENS DE 1ª ORDEM

Itens Média D.P. I.C. - 95%

Caris-1 7,69 2,36 [7,37; 8,01]
Caris-2 7,98 2,34 [7,66; 8,32]
Caris-3 8,29 2,13 [7,98; 8,58]
Caris-4 8,01 2,26 [7,71; 8,30]
Carisma
Caris-5 7,72 2,31 [7,42; 8,03]
Caris-6 8,14 2,08 [7,86; 8,42]
Caris-7 8,52 1,88 [8,23; 8,76]
Caris-8 8,49 1,86 [8,22; 8,74]
Insp_Mot-1 8,06 2,20 [7,78; 8,36]
Estilo de
Inspiração Insp_Mot-2 8,11 2,33 [7,79; 8,41]
Liderança
Motivacional Insp_Mot-3 7,94 2,28 [7,59; 8,24]
Transformacional
Insp_Mot-4 8,14 2,19 [7,85; 8,42]
Est_Int-1 7,74 2,26 [7,45; 8,06]
Estimulação Est_Int-2 8,03 1,95 [7,76; 8,29]
Intelectual Est_Int-3 7,81 2,18 [7,48; 8,09]
Est_Int-4 7,76 2,15 [7,46; 8,03]
Cons_Ind-1 7,21 2,65 [6,85; 7,58]
Consideração Cons_Ind-2 8,28 2,40 [7,93; 8,61]
Individualizada Cons_Ind-3 8,09 2,24 [7,76; 8,37]
Cons_Ind-4 7,57 2,50 [7,20; 7,91]
Rec_Con-1 7,04 2,82 [6,63; 7,41]
Recompensa Rec_Con-2 7,33 2,53 [6,97; 7,66]
Contingente Rec_Con-3 7,05 2,79 [6,68; 7,43]
Estilo de Rec_Con-4 8,37 2,22 [8,08; 8,68]
Liderança
Gest_EA-1 6,59 2,80 [6,21; 6,98]
Transacional
Gestão por Gest_EA-2 6,34 2,83 [5,92; 6,75]
Exceção Ativa Gest_EA-3 7,14 2,50 [6,77; 7,46]
Gest_EA-4 6,17 2,78 [5,74; 6,54]
Gest_EP-1 5,13 3,15 [4,72; 5,55]
Gestão por
Gest_EP-2 3,65 2,91 [3,28; 4,04]
Exceção
Gest_EP-3 5,34 2,95 [4,94; 5,73]
Passiva
Estilo Laissez- Gest_EP-4 3,53 2,91 [3,13; 3,94]
Faire LF-1 3,15 2,84 [2,75; 3,54]
LF-2 3,64 3,08 [3,21; 4,07]
Laissez-Faire
LF-3 2,96 2,80 [2,57; 3,38]
LF-4 3,14 2,84 [2,75; 3,56]
Prazo-1 8,69 1,27 [8,51; 8,86]
Prazo-2 8,75 1,48 [8,55; 8,95]
Prazo
Prazo-3 6,45 2,60 [6,06; 6,82]
Prazo-4 8,89 1,40 [8,70; 9,10]
Quan_Qual-1 6,77 2,58 [6,36; 7,12]
Quan_Qual-2 6,62 2,54 [6,24; 6,99]
Quantidade e
Quan_Qual-3 7,72 2,25 [7,42; 8,02]
Qualidade
Desempenho Quan_Qual-4 8,77 1,27 [8,59; 8,94]
Quan_Qual-5 7,22 2,52 [6,83; 7,56]
Contex-1 8,44 1,56 [8,24; 8,65]
Contex-2 9,21 1,18 [9,04; 9,36]
Contex-3 9,00 1,39 [8,82; 9,19]
Contexto
Contex-4 8,78 1,40 [8,58; 8,95]
Contex-5 8,88 1,13 [8,72; 9,03]
Contex-6 8,35 1,70 [8,12; 8,57]
Sat_Sal-1 5,92 2,52 [5,55; 6,28]
Satisfação Salário Sat_Sal-2 5,17 2,59 [4,82; 5,53]
Sat_Sal-3 5,67 2,60 [5,31; 6,02]
 103

Sat_Sal-4 5,46 2,63 [5,10; 5,83]

Sat_Sup-1 7,23 2,45 [6,90; 7,56]
Sat_Sup-2 7,51 2,48 [7,15; 7,84]
Sat_Sup-3 8,13 2,25 [7,81; 8,45]
Superior Sat_Sup-4 8,44 2,14 [8,15; 8,72]
Sat_Sup-5 8,47 2,06 [8,18; 8,74]
Sat_Sup-6 7,47 2,63 [7,10; 7,81]
Sat_Sup-7 7,67 2,64 [7,27; 8,02]
Sat_nat_tra-1 8,03 1,98 [7,74; 8,30]
Natureza do Sat_nat_tra-2 8,32 1,81 [8,07; 8,57]
Trabalho Sat_nat_tra-3 8,04 1,89 [7,77; 8,29]
Sat_nat_tra-4 7,75 2,10 [7,46; 8,04]
Sat_prom-1 5,22 3,09 [4,80; 5,64]
Sat_prom-2 5,78 3,01 [5,36; 6,19]
Promoção Sat_prom-3 5,16 3,05 [4,76; 5,58]
Sat_prom-4 5,09 3,09 [4,64; 5,52]
Sat_prom-5 4,84 2,97 [4,43; 5,26]
Comunic-1 5,29 3,20 [4,83; 5,74]
Comunic-2 7,25 2,63 [6,88; 7,60]
Comunicação Comunic-3 7,69 2,43 [7,36; 8,02]
Comunic-4 7,46 2,76 [7,09; 7,84]
Comunic-5 7,61 2,40 [7,24; 7,92]

Nota: os itens de primeira ordem foram apresentados. Dessa forma, pode-se

verificar, dentro de cada constructo, quais foram as perguntas que, em média,
tiveram as melhores e as piores avaliações na escala likert.
 104

APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA

QUESTIONÁRIO LIDERADO: ESTILO DE LIDERANÇA, DESEMPENHO, COMUNICAÇÃO E SATISFAÇÃO.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Leia as questões abaixo com atenção marcando um X nas opções que melhor representem a postura do seu
líder (chefia imediata – supervisor, coordenador), sendo o número 1 correspondente ao DISCORDO
PLENAMENTE e 10 ao CONCORDO PLENAMENTE.

Liderança Transformacional
Carisma
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
1. Meu superior desperta orgulho para que as pessoas se associem a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ele.
2. Meu superior vai além do interesse pessoal para o bem do grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Meu superior age de forma a construir o respeito das pessoas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Meu superior transmite poder e confiança. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Meu superior fala dos seus valores e crenças mais importantes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Meu superior mostra a importância de ter um forte senso de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
propósito.
7. Meu superior considera a moral e as consequências éticas das
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
decisões.
8. Meu superior enfatiza a importância de ter um senso coletivo de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
missão.
Inspiração Motivacional
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
9. Meu superior fala de forma otimista sobre o futuro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Meu superior fala com entusiasmo sobre o que precisa ser
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
realizado.
11. Meu superior fala de uma visão positiva e motivadora a respeito do
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
futuro.
12. Meu superior expressa confiança de que as metas serão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
alcançadas.
Estimulação Intelectual
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
13. Meu superior examina situações difíceis perguntando se são
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
adequadas.
14. Meu superior busca alternativas diferentes para resolver problemas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Meu superior faz com que as pessoas olhem para os problemas de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ângulos diferentes.
16. Meu superior sugere novas maneiras de como realizar e completar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
as tarefas.
Consideração Individualizada
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
17. Meu superior investe tempo ensinando e treinando a equipe. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Meu superior trata os outros como pessoas em vez de tratá-los
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
apenas como um membro do grupo.
19. Meu superior considera cada pessoa individualmente como tendo
diferentes necessidades, habilidades e vontades em relação aos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
outros.
20. Meu superior ajuda os outros a desenvolverem seus pontos fortes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 105

Liderança Transacional
Recompensa Contingente
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
21. Meu superior fornece ajuda em troca dos esforços das pessoas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Meu superior discute quem é o responsável por atingir metas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Meu superior deixa claro o que cada um pode receber quando as
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
metas de Desempenho são alcançadas.
24. Meu superior demonstra Satisfação quando os outros alcançam as
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expectativas.

Gestão por Exceção Ativa

Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
25. Meu superior foca atenção em irregularidades, erros, exceções e
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
desvios dos padrões.
26. Meu superior concentra total atenção em lidar com erros,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
reclamações e falhas.
27. Meu superior se mantém a par de todos os erros. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Meu superior foca atenção em direção aos erros para encontrar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
padrões.
Estilo Laissez-Faire
Gestão por Exceção Passiva
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
29. Meu superior evita se envolver em problemas até o momento em que
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
eles se tornem sérios.
30. Meu superior espera as coisas darem erradas para começar a agir. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31. Meu superior demonstra acreditar que “não se mexe no que está
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
dando certo”.
32. Meu superior demonstra que os problemas devem tornar-se graves
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
antes de agir.
Laissez-Faire
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
33. Meu superior evita se envolver quando assuntos importantes surgem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34. Meu superior está ausente quando precisamos dele. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35. Meu superior evita tomar decisões. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36. Meu superior demora a responder as questões urgentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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DESEMPENHO
Prazo
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
1. Cumpro as tarefas dentro dos prazos estabelecidos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Sou focado no cumprimento de meta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Consigo rejeitar novas demandas para concluir os compromissos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
anteriormente assumidos.
4. Sou persistente para realizar as tarefas prescritas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quantidade e Qualidade
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
5. Tenho uma produção maior no trabalho que a dos meus colegas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Tenho uma qualidade de serviço melhor que a dos meus colegas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Sou focado em detalhes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Busco novas formas de realizar o trabalho objetivando a qualidade. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Busco novas formas de realizar o trabalho objetivando a quantidade. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contexto
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
10. Tenho entusiasmo para realizar tarefas prescritas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Sou cooperativo com meu colega de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Defendo a causa da organização. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Oriento meus colegas sobre como realizar o trabalho corretamente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Sou eficaz em atender as metas estabelecidas pela minha gerência. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Recebo tarefas especiais para realizar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

COMUNICAÇÃO
Prazo
Questões Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
1. Meu superior me informa apenas os assuntos que me dizem
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respeito.
2. Meu superior se comunica comigo nas horas certas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Meu superior se comunica comigo da maneira certa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. As emoções do meu superior não atrapalham a nossa Comunicação. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Meu superior me fornece as informações que necessito na medida
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
certa.
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SATISFAÇÃO

Leia as questões abaixo com atenção marcando um X nas opções que melhor representem a sua Satisfação
quanto ao trabalho, sendo o número 1 correspondente ao TOTALMENTE INSATISFEITO e 10 ao
TOTALMENTE SATISFEITO.

No meu trabalho atual, sinto-me TOTALMENTE INSATISFEITO ou TOTALMENTE SATISFEITO:

SATISFAÇÃO
Satisfação com o salário
Questões Totalmente Totalmente
Satisfeito Insatisfeito
1. Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final
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de cada mês.
4. Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Satisfação com o superior
Questões Totalmente Totalmente
Satisfeito Insatisfeito
5. Com o modo como meu superior organiza o trabalho do meu setor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Com o interesse de meu superior pelo meu trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Com o entendimento entre eu e meu superior. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Com a maneira como meu superior me trata. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Com a capacidade profissional do meu superior. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Satisfação com a natureza do trabalho
Questões Totalmente Totalmente
Satisfeito Insatisfeito
10. Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Com a variedade de tarefas que realizo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Satisfação com a natureza do trabalho
Questões Totalmente Totalmente
Satisfeito Insatisfeito
14. Com o número de vezes que fui promovido. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
pessoal.
17. Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção
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nesta empresa.
Satisfação com a Liderança
Questões Totalmente Totalmente
Satisfeito Insatisfeito
19 Com o método de Liderança utilizado pelo meu superior. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20 Com a maneira como o meu superior trabalha com as pessoas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Dados Pessoais
Sexo: (1) (Feminino) (2) Masculino
Faixa Etária: (1) De 18 a ( 2) De 26 a
(3) De 36 a 45 anos (4) De 46 a 55 anos (5) Acima de 56 anos
25 anos 35 anos
Seu grau de escolaridade é: (1) Ensino Médio (2) Ensino Superior Incompleto (3) Ensino Superior Completo
(4) Pós Graduação (especialização, MBA) (5) Mestrado (6) Doutorado (7) outro
Dados Profissionais
Cidade que trabalha: (1) BH (2) Divinópolis (3) Juiz de Fora (4) Ipatinga (5) Muriaé (6) São João Del Rei
(7) Santa Rita do Sapucaí (8)Teófilo Otoni (9) Uberlândia
Há quanto tempo trabalha na empresa? (1) Há menos de 1 ano (2) De 1 a 5 anos (3) De 6 a 10 anos (4) Acima de 10 anos
Exerce cargo de chefia? (1) Sim (2) Não
Há quanto tempo exerce cargo de chefia? (1) Menos de 1 ano (2) De 1 a 5 anos (3) De 5 a 10 anos (4) De 10 a 15 anos
(5) Acima de 15 anos