TPM - O Que Fazer Já Amanhã - Profitability

www.profitability.
pt 9º Congresso da Manutenção
Associação Portuguesa de Manutenção Industrial
EXPONOR, 22-23 NOVEMBRO 2007
TPM – O que fazer já

amanhã
O objectivo da manutenção
O objectivo da manutenção é
Manter uma
condição
desejada
e não
deixar a
mesma
deteriorar-se
info@profitability.pt 2
info@profitability.pt
Actividades de
Melhoria
Manutenção
O modelo do TPM
Planeada
Manutenção
Melhoria Contínua Autónoma
Educação &
Formação
Eliminação sistemática dos desperdícios
Manutenção
Preventiva
3
Passos do 1º Pilar TPM
1. Determinar as perdas e os
principais problemas
2. Analisar as causas raiz dos
problemas
3. Definir e implementar as acções
correctivas, garantindo uma
eliminação das causas raiz
4. Definir novos standards
5. Fazer o seguimento das acções
implementadas e transferir o
conhecimento adquirido para as
outras áreas.
Onde estão as principais perdas e problemas?
Paragens <5min
Paragens >5min
A primeira resposta a obtermos é saber onde estão os

equipamentos críticos e mais problemáticos.
Ferramentas a utilizar
Algumas ferramentas que podem ser utilizadas para determinar quais
os principais problemas: Components replaced by Service
Instructions
Enter a mark for each type of component replaced.
Paretos
Mark as follows :
Time period : 22 February to 27 February
TV SET MODEL 1013
Integrated Circuits
Capacitors
Diagramas CAUSA-EFEITO ou ISHIKAWA

Resistors
Transformers
Commands
CRT
TV SET MODEL 1017
Integrated Circuits
Histogramas
Capacitors
Resistors
Transformers
Commands
CRT
TV SET MODEL 1019
Cartas de controlo
Integrated Circuits
Capacitors
Resistors
Transformers
Commands
CRT
Folhas de verificação
Gráficos de dispersão
O fundamental é sabermos com base

em dados e factos onde estão os
problemas para direccionarmos os MAIN
CAUSE
MAIN
CAUSE
LEVEL 3
CAUSE
LEVEL 2
CAUSE
recursos de forma mais adequada.

LEVEL 1
CAUSE
PROBLEM TO BE
Em seguida… adoptar uma RESOLVED

(EFFECT)
abordagem científica! MAIN MAIN

CAUSE CAUSE
Já agora.... abordagem científica?
A abordagem científica (de acordo com a Toyota) é a
base do sucesso do “Lean Production”:
• 5W’s
– Em Português chamam-se os
5P’s
– Perguntar “Porquê” (Why)
repetidamente até se descobrir
a causa-raiz do problema.
• 5W1H
– Porquê? (Why?); Onde? (Where?);
Quem? (Who?); Quando?
(When?); O quê? (What?); Como?
(How?).
Outras boas abordagens… os 5 F
• O objectivo dos 5F é tornar a resolução de problemas
visível no “gemba”, através duma gestão visual simples,
mas extremamente eficaz!
• 5F
– Find it – Identificar os problemas
– Focus on it – Seleccionar problemas para seguir visualmente
– Fast – Garantir uma contenção imediata
– Fix it – Implementar soluções eficazes
– Feedback – Rever continuamente, aprender, e melhorar
Passos dos 5F
1. Find it
Identificar os problemas
• Recolher informação
2. Focus on it
Seleccionar problemas para seguir visualmente
• Dependendo do critério da organização podemos seleccionar os
problemas com base nas:
• Frequência de paragens
• Tempo de paragem
• Consequências
Passos dos 5F
3. Fast!!
Garantir uma contenção imediata
• Ter uma resposta imediata
• Documentar todas as acções
• Garantir que a contenção não vai criar outros problemas
4. Fix it!
Implementar soluções eficazes
• Procurar e eliminar a 100% a causa raiz
• Utilizar ferramentas adequadas de investigação (8D, PDCA, Taguchi)
• Garantir que as causas ficam devidamente documentadas para
referência futura.
Passos dos 5F
5. Feedback
Rever continuamente, aprender, melhorar
• Quando?
• Revisão diária do status dos problemas (se necessário rever
por turnos)
• Onde?
• Junto aos quadros (que devem estar colocados no “gemba”)
• Porquê?
• Para aumentar a percepção de todos para a importância da
resolução de problemas
A importância da gestão visual
% OK
5 - F Process
Find it, Focus on it,
Fix it, Fast with
Feedback
Status:
Principais problemas Seguimento

!!
Lista diária
Como resolver os problemas?
Temos que utilizar e aumentar a nossa percepção sobre os
problemas e a nossa capacidade para os solucionar!!!
Boas práticas na Resolução de Problemas
Percepção inicial do problema 1
Analisar a situação Clarificação do problema 2
e perceber o que
se está a passar! Localizar área/
ponto
da causa 3
Porquê? Causa
Directa
Porquê?
Causa
Investigar a Porquê?
Causa
4
causa Porquê?
Causa
Porquê?
Causa
Raiz
Acções correctivas para 5

eliminar as causas raiz
Seguimento
6
Standardizar 7
Vejamos em mais detalhe…
1 •Percepção inicial do problema – grande, O que aconteceu?
vaga, sem muita informação.
2 •Clarificar do Problema – Clarificar o Quando aconteceu?
problema, urgência, unidades afectadas,
O que devia ter
tempo, gravidade.
•Na definição podemos ter vários acontecido?
problemas diferentes O que é necessário?
•Temos que perceber bem o que se passa
para atacar um de cada vez, todos Simplificar o problema!
claramente definidos
3 •Localizar ponto da causa – onde o problema
foi realmente provocado (e não onde foi Onde aconteceu?
observado pela primeira vez).
Vejamos em mais detalhe…
4 •Investigação da causa raiz Como aconteceu?
•Investigação Causa/Efeito – identificarPorque aconteceu?
a causa directa do problema
•Investigação 5 Porquê’s Como conter?
•Identificar a causa raiz do problema
•Contenção – acções temporárias para
conter o problema.
5 •Acções correctivas – acções específicas Como eliminar o problema?
sobre a causa raiz para eliminarem o
problema.
6 •Seguimento – definir acções de controle O problema Foi eliminado?
para verificar a eficácia das acções tomadas.
7 •Standardização – standardizar as novas
práticas. Definimos um novo
standard?
Boas estratégias para procurar as causas raiz
Bom Mau
40 50 60
BOB Ex. Ruído do veio dB(A) WOW
CONTRASTE
Best of Best Worst of worst

(melhor dos melhores) (pior dos piores)
Porque é que os problemas não se resolvem?
• Descrição incorrecta do problema
• Confusão entre “sintoma” e “problema”
• “Atalhar” o processo de resolução de problemas
• Não há um processo lógico
• Precipitação no processo de resolução de problemas
• Pouca participação da equipa
• Falta de conhecimentos técnicos
• Falta de paciência da Direcção
• Confusão entre causas potenciais e causas-raiz
• Falta de implementação das acções correctivas
permanentes
• Falta de registo de informação.
Como são tipicamente resolvidos?
• Testar muitas alterações Reunião
até alguma funcionar
resolução de
• Colocar as culpas no Problemas
“destino”
• Organizar reuniões e falar
sobre os problemas
• Ignorá-los
• Passar a responsabilidade
para outra pessoa
• Desenvolver uma teoria
complexa
• Simplesmente alterar a
especificação
Como devem ser resolvidos
Resolução técnica de problemas Não É
encontrar formas para arranjar o
problema!
Qualquer reparador competente faz isso.

Resolução técnica de problemas É
adquirir um conhecimento de como os
problemas Realmente funcionam!
As regras básicas da Resolução de problemas
• Dar as boas-vindas aos problemas
– Considerar os problemas como sendo
oportunidades de melhoria.
• Os “Nossos” problemas, e não os “deles”
– não procurar culpados.
• Seguir um método estruturado
– O 8D, por exemplo.
• Utilizar as Ferramentas adequadas
– as 7 ferramentas básicas da qualidade,
p.ex. Problemas Soluções
• Falar sempre com dados Tirar uma Entrar
– não assumir nada, nem fazer senha
conjecturas.
• Manter a concentração no problema
– Ajuda muito, mas há que seguir um
método sistemático.
Objecções típicas…
• “É preciso demasiada disciplina”
• “Leva muito tempo a implementar”
• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis
incontroláveis: fornecedores impostos,
absentismo, problemas da
qualidade….”
• “Isto não faz sentido, aqui na fábrica”
• “Não temos recursos suficientes para
analises detalhadas dos problemas”
... mudar ou não mudar ?
... e como se cria a mudança?
... e como se recebe a mudança?
Encontrar oportunidades de melhoria
• Procurar os
desperdícios
• Descrever os
desperdícios
• Desenvolver
soluções para a
sua eliminação
• Soluções de
baixo custo e
fácil
implementação
• Standardizar as
soluções
Actividades Kobetsu-Kaizen ou KVP2
11 Seguimento
Seguimento
1 Preparação
Preparação do
do
2 Introdução
Introdução do
do
de
de acções
acções Workshop
Workshop Workshop
Workshop
10 Apresentação
Apresentação
3 Análise
Análise do
do
de
de resultados
resultados processo
processo
9 Implementação
Implementação
4 Análise
Análise da
da
das
das acções
acções Situação
Situação Actual
Actual
8 Elaborar
Elaborar planos
planos
5 Brainstorming
Brainstorming de
de
de
de acções
acções Desperdícios
Desperdícios
7 Propostas
Propostas de
de
6 Brainstorming
Brainstorming de
de
Melhoria
Melhoria Melhorias
Melhorias
Conclusão....
“Pensar é um dos
trabalhos mais difíceis que
existe, e é por isso que,
provavelmente, tão poucos
o fazem!”
Henry Ford
“Thinking is the hardest work there is,

which is, probably, why so few engage in it.”

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A primeira resposta a obtermos é saber onde estão os

Time period : 22 February to 27 February

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Diagramas CAUSA-EFEITO ou ISHIKAWA

TV SET MODEL 1017

TV SET MODEL 1019

O fundamental é sabermos com base

recursos de forma mais adequada.

Em seguida… adoptar uma RESOLVED

abordagem científica! MAIN MAIN

Principais problemas Seguimento

Acções correctivas para 5

BOB Ex. Ruído do veio dB(A) WOW

Best of Best Worst of worst

Qualquer reparador competente faz isso.

“Thinking is the hardest work there is,

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