Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

O FORTALECIMENTO DA GOVERNANÇA
E DO PLANEJAMENTO NA SECRETARIA
DA EDUCAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO

DANILO VILAS BÔAS DANTÔNIO

 2

A reestruturação organizacional da Secretaria da Educação de São Paulo: maior

Painel 26/076
governança, planejamento e gestão por processos para a melhoria da educação

O FORTALECIMENTO DA GOVERNANÇA E DO PLANEJAMENTO

NA SECRETARIA DA EDUCAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO

Danilo Vilas Bôas Dantônio

RESUMO

A implantação do Escritório de Gestão de Projetos e Programas (EGPP) e a

criação do Comitê de Políticas Educacionais (CPE) na Secretaria da Educação do
Estado de São Paulo (SEESP) fazem parte das etapas finais do esforço de
reestruturação do órgão, voltadas à consolidação do Novo Modelo de Gestão por
meio de medidas de fortalecimento institucional e aprimoramento da governança.
O EGPP foi estruturado sobre dois importantes alicerces: o foco em projetos de
desenvolvimento, enquanto iniciativas indutoras de mudanças comportamentais e
culturais perante problemas complexos; e a oferta de um serviço de apoio à
execução, à gestão e à tomada de decisão, menos preocupado com medidas
típicas de controle. O CPE, por sua vez, foi concebido como foro permanente de
articulação e deliberação coletiva da alta gerência da Secretaria. Descreveremos o
contexto inicial e o estágio atual da implantação dessas medidas, com ênfase no
EGPP como metodologia e prática inovadora na área pública, cuja consolidação
contribuirá para uma melhoria profunda da governança da Secretaria em relação
às iniciativas de maior valor estratégico.
 3

INTRODUÇÃO

Em um processo que remonta a 2008 e se intensifica em 2011, ano de

início da atual gestão, a SEESP vem passando por um importante processo de
reorganização e fortalecimento institucional. Esse processo apresenta duas faces
distintas, mas que aos poucos foram se articulando: uma que diz respeito à
implantação de um novo modelo de gestão, como foco em resultados, e que envolveu
a revisão da estrutura organizacional da SEESP; e a elaboração de um plano
estratégico, com ações de curto, médio e longo prazo, que pudesse representar a
alavancagem da política educacional rumo a uma educação de qualidade.
O primeiro aspecto desse processo consubstanciou-se no Projeto de
Reestruturação da SEESP, que preconiza a evolução do modelo de gestão do órgão
para uma visão voltada para resultados, estruturada a partir de uma cadeia de
entregas (vide abaixo) referenciada no funcionamento da escola e, em última análise,
no processo de ensino-aprendizado. O projeto tem por diretrizes a redução do
trabalho administrativo nas unidades escolares – que devem, assim, focar ao máximo
sua atuação no trabalho pedagógico – e o fortalecimento das Diretorias de Ensino
(estruturas regionais), que devem exercer papel de apoio e supervisão das escolas e
de implantação regionalizada da política educacional, emanada do órgão central.
 4

PROCESSO DE ENSINO SOCIEDADE PLANO DE METAS DO

APRENDIZADO PAIS E EMPREGADORES POLÍTICAS, GOVERNO ESTADUAL
RESUL- DIRETRIZES E
ESCOLA (AMBIENTE ALUNOS DO ENSINO
TADOS METAS DA
DA DINÂMICA DE FUNDAMENTAL E MEDIO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
EDUCAÇÃO
ENSINO ENSINO DE QUALIDADE
APRENDIZADO)
MATRÍCULA ACESSO À EDUCAÇÃO

CURRÍCULO E GRADE CURRICULAR

CALENDÁRIO ESCOLAR PLANEJAMENTO E GESTÃO DO ENSINO

GERIR
MATERIAL DIDÁTICO EDUCAÇÃO
GESTÃO DA REDE ESCOLAR PLANEJAM. E GESTÃO DA REDE ESCOLAR BÁSICA

PROFESSORES QUALIFICADOS PLANEJAMENTO E GESTÃO DO QM

PROJETOS EDUC. COMPLEMENTARES GESTÃO DE PROJETOS EDUC. COMPLEMENTARES

ALIMENTAÇÃO
TRANSPORTE
ASSISTÊNCIA AO ALUNO
GERIR PROCESSOS DE
“KIT” DE MATERIAIS ASSISTÊNCIA AO ALUNO
SEGURANÇA
INSTALAÇÕES FÍSICAS SALAS DE AULA,
LABORATÓRIOS, OUTROS GERIR
MATERIAIS, EQUIPAMENTOS, GESTÃO DE INFRAESTRUTURA INFRAESTRUTURA
MOBILIÁRIOS, COMPUTADORES
QUADROS DEFINIDOS, SERVIDORES
ADMITIDOS, REMUNERADOS E GERIDOS GESTÃO DE PESSOAS E GERIR PESSOAS
DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO DESENVOLVIMENTO
CONTINUADA

ORÇAMENTO DEFINIDO E EXECUTADO GESTÃO DE ORÇAMENTO E FINANÇAS GERIR ORÇ FIN

MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
LICITADOS
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA GERIR SUPRIMENTOS
SISTEMAS, REDE, SEGUR. INFORM.
SUPORTE TÉCNICO
GESTÃO DE T.I.C. GERIR T.I.C.
MONITORAMENTO DE RESULTADOS DA MONITORAR
EDUCAÇÃO RESULTADOS

Figura 1: Cadeia de Entregas da SEE (Projeto de Reestruturação)

O início do projeto remonta a 2008, com o diagnóstico e o desenho do

projeto por consultoria da FUNDAP (Fundação do Desenvolvimento Administrativo),
e teve sua implantação intensificada por meio da publicação do Decreto de
1
Reestruturação da SEESP (nº 57.141/2011) , que reorganiza a pasta em
consonância com as diretrizes do novo modelo de gestão.
Desde sua origem, entre muitas outras medidas, previa-se a instauração
de um comitê que assumisse papel central na formulação da política educacional
paulista – suas diretrizes, estratégias, metas – e de uma unidade que pudesse
garantir, junto às áreas internas, a gestão dessa política, em especial sobre as
ações caracterizadas como projetos. Essas duas instâncias serão especificamente
abordadas neste artigo, a partir da experiência concreta, como componentes
fundamentais de uma nova governança para resultados.

1
Para a análise detalhada do processo de reestruturação, consultar NOVAES, Fernando P. e FARIA,
Luciana J. “Mudança organizacional na Administração Pública: avanços e desafios na
reestruturação da Secretaria de Educação do Estado de São Paulo”. Apresentado no VII Congresso
Consad de Gestão Pública. Brasília, 2014.
 5

No que tange ao segundo aspecto do processo de reorganização e

fortalecimento institucional da SEESP nos últimos anos, assume centralidade a
elaboração, e posterior incorporação, do programa “Educação – Compromisso de
São Paulo”.
Em 2011, a partir de uma série de encontros do Secretário da Educação
com a rede de ensino do Estado de São Paulo e com o apoio da consultoria
McKinsey & Company, foi elaborado pela SEESP um plano que viria a embasar o
programa “Educação – Compromisso de São Paulo”, que estabelece uma visão de
longo prazo e um conjunto de objetivos, estratégias e ações de curto, médio e longo
prazo, voltados para a melhoria dos resultados educacionais e para a valorização da
carreira do magistério no Estado de São Paulo. Tais objetivos, estratégias e ações
foram organizados em 5 (cinco) Pilares.

Figura 2: Pilares do programa “Educação – Compromisso de São Paulo”

Os pilares do programa “Educação – Compromisso de São Paulo”

desdobram-se em 13 (treze) Macroestratégias, das quais derivam, direta ou
indiretamente (por meio de um conjunto de “intervenções”), programas e projetos
estratégicos.
 6

O programa foi oficializado em dezembro de 2011, por meio da assinatura

e publicação do Decreto nº 57.571/2011. Junto ao programa, foram criadas duas
instâncias de acompanhamento: o Conselho Consultivo, que agrega representantes
de organizações da sociedade civil e lideranças da SEESP; e a Câmara Técnica de
Acompanhamento, cuja composição formal abarca representantes de diversas áreas
da administração central da SEESP.
Assim como o Projeto de Reestruturação, porém de forma ainda
incipiente, o desenho do programa “Educação – Compromisso de São Paulo” previa
a instauração de uma governança estruturada especificamente com base nas ações
e resultados preconizados no plano, o que incluía a instalação de um Escritório de
Projetos próprio.
Os encontros e desencontros desses dois movimentos representaram um
oportuno desafio para a instauração da governança geral da SEESP – tanto em
relação às suas rotinas e recursos quanto em relação a seus programas e projetos
prioritários. É sobre esse desafio, com foco na implantação do Comitê de Políticas
Educacionais (CPE) e do Escritório de Gestão de Projetos e Programas da SEESP
(EGPP), que recaem as descrições e reflexões tecidas ao longo deste artigo.

GOVERNANÇA E REESTRUTURAÇÃO DA SEESP

O presente artigo procura situar duas experiências organizacionais no

bojo dos debates sobre governança – conceito sobre o qual recaem definições
razoavelmente diversas e que recebe de Naritza (2010) uma interessante síntese:
A partir da exposição de entendimentos diferenciados por diferentes autores
acerca da conceituação de governança, é possível afirmar que o assunto
constitui um conceito novo que traz em sua raiz a capacidade de conduzir
os processos de formulação, execução e avaliação de políticas públicas
integrando instrumentos e mecanismos de gestão que viabilizem
harmonizar as relações econômicas e sociais, privilegiando o fortalecimento
das ações governamentais, por meio da eficácia e efetividade dos
resultados esperados e da transparência dos processos voltados ao bem
estar da sociedade. Tanto os processos de formulação como os de
implementação de políticas públicas são elementos cruciais constitutivos da
capacidade governativa do Estado. A formulação bem-sucedida de políticas
públicas depende, de um lado, do sucesso de a elite governamental
mobilizar apoios para as políticas de sua preferência mediante a formação
de coalizões de sustentação e, de outro, da construção de arenas de
negociação que evitem a paralisia decisória. O bom êxito do processo de
implementação exige, além de coalizões de apoio ao governo, capacidade
financeira, instrumental e operacional do Estado (NARITZA, 2010, pp. 5-6).
 7

A partir dessa perspectiva, destacam-se aqui dois agrupamentos: por um

lado, o da construção de arenas de negociação e decisão, da criação de capacidade
financeira e do processo de formulação; por outro, dos processos de execução e
avaliação de políticas públicas, com criação de capacidade instrumental e
operacional. Para os propósitos desses dois agrupamentos concorrem,
respectivamente, o Comitê de Políticas Educacionais (CPE) e o Escritório de Gestão
de Projetos e Programas da SEESP (EGPP) 2 . Antes, porém, ainda dentro da
perspectiva da governança, vale situá-los no funcionamento mais geral do novo
modelo de gestão da SEESP.
Com o Decreto de Reestruturação da SEESP, rompeu-se com um modelo
institucional que vigorava na organização já há mais de 30 (trinta) anos. Esse
modelo organizava a SEESP conforme dois grandes recortes: uma divisão funcional,
abarcando as formulações e normatizações de caráter pedagógico, por um lado, e a
administração de recursos humanos, por outro, concentradas em duas grandes
áreas – a Coordenadoria de Estudos e Normas Pedagógicas (CENP) e o
Departamento de Recursos Humanos (DRHU), respectivamente; e um recorte
territorial, concentrando a execução das demais funções ligadas à política
educacional em (outras) duas grandes áreas: a Coordenadoria de Ensino do Interior
(CEI) e a Coordenadoria de Ensino da Grande São Paulo (COGSP).
Conforme o diagnóstico que fundamenta o Projeto de Reestruturação da
SEESP, o funcionamento dessa estrutura produziu, ao longo do tempo, diversas
sobreposições, retrabalhos e desequilíbrios no atendimento às necessidades da
rede de ensino – entendida aqui como o conjunto que abarca os órgãos regionais
(Delegacias Regionais de Ensino – DREs, na denominação à época) e as unidades
escolares. Essa dinâmica de atendimento, de caráter fortemente centralizado,
também representava a fragilização das DREs, componentes essenciais de uma
política de larga escala.

2
No que tange à mobilização de apoio às políticas de sua preferência, destaca-se a criação do
Conselho Consultivo do programa “Educação – Compromisso de São Paulo”, abordado em seção
posterior.
 8

Não se pretende aqui aprofundar esse diagnóstico, mas situar uma

medida importante da reorganização administrativa da SEESP: a adoção de um
recorte único (funcional) na composição das coordenadorias, focalizando suas
atividades e sua relação com as estruturas regionais conforme a gestão de
componentes ou recursos específicos – como infraestrutura e serviços escolares,
orçamento e finanças, informação, monitoramento e avaliação educacional etc. A
articulação entre as áreas (“articulação horizontal”) contaria com uma instância
especificamente responsável, assim como a regionalização da política educacional
(“articulação vertical”) – a Assessoria Técnica e de Planejamento (ASTEP) e a
Subsecretaria de Articulação Regional (SAREG), respectivamente, ambas
incorporadas ao Gabinete do Secretário. As estruturas regionais (Diretorias de
Ensino – DE, na nova denominação), por sua vez, assumem um novo patamar de
atribuições e recursos, relacionado à implantação regionalizada da política
educacional e ao apoio às unidades escolares.

Figura 3: Organograma simplificado e articulações da SEESP

 9

A grosso modo, e excetuadas as atividades relacionadas a

comunicação, controle, legislação e articulação política e federativa, a governança
capitaneada pela SEESP funcionaria essencialmente, sob o novo modelo de
gestão, da seguinte maneira:
1) O CPE define as diretrizes, metas e ações estratégicas da política
educacional paulista;
2) A Assessoria Técnica e de Planejamento (ASTEP) apoia a
elaboração do plano estratégico, com base nessas definições, e, por
meio do EGPP, sua operacionalização em programas, atividades e
projetos, no âmbito da administração central, garantindo a articulação
entre as áreas para sua implementação;
3) A Subsecretaria de Articulação Regional (SAREG), com base nos
programas, atividades e projetos definidos – e eventualmente
priorizados – pelo CPE, garante, junto aos dirigentes de ensino –
apoiados por suas Assistências Técnicas (AT) – a elaboração do
plano de ação da DE, assim como o acompanhamento geral da sua
implantação;
4) Em cada linha de atuação (baseada em componente ou recurso
específico), ligando as coordenadorias, os centros e núcleos das DE
e as unidades escolares, cada qual com suas atribuições, são
providos os recursos e serviços necessários ao funcionamento do
sistema e, em última instância, ao processo de ensino-aprendizado;
5) Por meio da ação supervisora – conforme roteiro baseado em ações
previstas e normativas estabelecidas – e de outras formas de
acompanhamento eventualmente mobilizadas pelas Diretorias de
Ensino, ou mesmo pela administração central, verifica-se e reporta-se
a situação da política educacional nas escolas;
6) Com base nos relatórios da ação supervisora e outras informações
porventura produzidas, os centros e núcleos das DE dão
encaminhamento aos problemas encontrados, e o Dirigente de
Ensino, com apoio da sua Assistência Técnica, produz o reporte geral
da situação da política educional na sua região;
 10

7) As coordenadorias, naquilo que lhes for devidamente redirecionado

pelos centros e núcleos das DE, dão encaminhamento aos problemas
encontrados;
8) A SAREG, com base nos reportes regionais dos Dirigentes de
Ensino, elabora sua análise geral do andamento da política
educacional, em bases regionalizadas;
9) A ASTEP, com base no acompanhamento centralizado dos
programas, atividades e projetos, tanto em termos da sua
implementação (junto aos gestores) quanto dos seus resultados
(junto á área responsável), elabora o reporte gerencial dos
programas, atividades e projetos da SEESP;
10) O CPE, subsidiado pelas produções da SAREG e da ASTEP, assim
como por eventuais apontamentos e análises dos seus demais
membros, delibera a respeito de mudanças porventura necessárias
ou convenientes na política educacional, reiniciando o ciclo.
Como se pode notar, são variadas as instâncias que, mesmo em um
esquema bastante simplificado, precisam atuar e se relacionar para dar conta da
implantação de uma política educacional efetiva – e não foram sequer mencionadas
as relações externas nas quais a SEESP está regularmente implicada. Multiplique-
se tudo isso pelos mais diversos profissionais que interagem e contribuem para o
processo e pelos impressionantes quantitativos de público e estrutura da rede
educacional paulista – mais de 5 (cinco) milhões de alunos, mais de 250 mil
servidores ativos, cerca de 5,3 mil unidades escolares, 91 Diretorias de Ensino – e
será possível se ter uma noção do desafio envolvido na governança do sistema.
Nas próximas seções, serão tratados com maior atenção as modelagens
e experiências relativas ao Comitê de Políticas Educacionais (CPE) e o Escritório de
Gestão de Projetos e Programas (EGPP).
 11

O COMITÊ DE POLÍTICAS EDUCACIONAIS (CPE)

O Comitê de Políticas Educacionais (CPE), conforme disposto no Decreto

de Reestruturação da SEESP (nº 57.141/2011, Art. 111), é a instância “responsável
pela definição da política educacional e das estratégias a serem implementadas
pelas unidades centrais, regionais e locais da Secretaria da Educação”. Dentro do
esquema geral do Projeto de Reestruturação da SEESP, o CPE corresponde ao
exercício da função relacionada à definição das políticas, diretrizes e metas da
Educação, retroalimentada a partir do acompanhamento de resultados dessas
mesmas políticas.
O CPE é composto por 11 (onze) membros, sendo 6 (seis) lideranças de
área – um por Coordenadoria – e 5 (cinco) lideranças do Gabinete do Secretário: o
Dirigente da Assessoria Técnica e de Planejamento (ASTEP), o responsável pela
Subsecretaria de Articulação Regional (SAREG), o Chefe de Gabinete, o Secretário
Adjunto e o próprio Secretário da Educação, que preside o comitê.
O CPE começou a reunir-se efetivamente em 2012, sob organização do
seu Secretário Executivo – a Dirigente da ASTEP. De início, as reuniões ocorriam em
frequência semanal, e os pontos de pauta foram, ao longo do tempo, diversificando-
se: além da discussão de diretrizes da política educacional, ocorreram apresentações
de programas e projetos, discussões sobre prioridades orçamentárias, alinhamentos
de atribuições entre as áreas etc. Muitas reuniões contaram, inclusive, com a
participação de convidados de órgãos públicos, instituições privadas e organizações
da sociedade civil no debate de temas específicos.
Em 2013, o Secretário da Educação decidiu por tornar as reuniões mais
focadas e menos frequentes, mudando sua periodicidade de semanal para mensal e
instituindo a possibilidade de reuniões extraordinárias, conforme a necessidade e
mediante sua convocação. Essa focalização do CPE guarda importante relação com
a discussão de ações consideradas estratégicas, tendo por referência inicial as
intervenções definidas no âmbito do programa “Educação – Compromisso de São
Paulo”. Esse processo, enquanto realização da função precípua do comitê e
redefinição das prioridades da governança da SEESP – inclusive com impacto no
trabalho realizado pelo EGPP, merece um breve relato.
 12

O desenho original do programa “Educação – Compromisso de São

Paulo” contemplava intervenções que, apesar de seu foco no alcance de objetivos
de longo prazo, apresentavam escopo bastante reduzido quando considerado todo o
trabalho a ser realizado pela SEESP para a melhoria da política educacional. Nesse
sentido, instaurar a implementação e o acompanhamento do plano significaria dar
visibilidade secundária – ou nenhuma – às ações de diversas áreas, inclusive
aquelas de caráter estruturante e/ou que impactam decisivamente na gestão de
vultosos recursos, como as ações voltadas à infraestrutura e serviços escolares ou à
reformulação de normativas e gestão de recursos humanos – não restritos a
professores e diretores de escola.
Nesse contexto, duas opções se colocaram: uma, de acompanhar o
programa “Educação – Compromisso de São Paulo” no seu escopo original,
garantindo a governança das demais ações da SEESP conforme um plano próprio;
outra, de ampliar o escopo do próprio programa, abarcando essas ações em uma
governança unificada.
Com o aval do Secretário da Educação à segunda opção, a ASTEP,
conforme suas atribuições e com apoio de consultor especializado, organizou e
facilitou um processo de discussão, reformulação e priorização das ações do
programa “Educação – Compromisso de São Paulo” pelo CPE, ampliando o escopo
do plano e definindo os focos de apoio e acompanhamento, considerados os limites
da atual gestão. O produto desse trabalho consubstanciou-se na Agenda Estratégica
2013-2014.
Contudo, a SEESP carecia ainda de uma sistemática – práticas e
instrumentos – que pudesse garantir, de forma regular e estruturada, a
operacionalização e o acompanhamento das suas ações estratégicas. E é diante
dessa necessidade e oportunidade que ganhou um segundo impulso a implantação
do EGPP, que será tratado na próxima seção.
No que diz respeito à experiência do CPE, é importante notar que, dada a
histórica carência de arenas que propiciassem às lideranças da SEESP, ao mesmo
tempo, a tomada de decisão e a visibilidade dos programas e projetos em
andamento, dando início e continuidade a uma articulação mais efetiva, em um
primeiro momento as reuniões do comitê foram sensivelmente atribuladas.
 13

Por diversas vezes, foram abordados assuntos de caráter técnico, desconhecidos

por muitas das áreas ali representadas, mas que precisavam ser endereçados, ou
questões mais específicas de articulação, como o conflito – ou a incerteza – de
atribuições com foco em determinada ação. A apresentação de programas e
projetos se dava geralmente pelo recorte exclusivo das ações realizadas e eventuais
resultados positivos. Com o tempo, porém, a progressiva superação das incertezas
e o amadurecimento próprio à experiência, em que pese também a importante
atuação do Secretário da Educação, fizeram e fazem com que o CPE assuma de
forma cada vez eficaz seu papel.

O ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS E PROGRAMAS DA SEESP (EGPP)

De onde vem? (origem, contexto, justificativa)

Segundo o Project Management Institute (PMI), um Escritório de Projetos,

ou Project Management Office – PMO, é um “corpo ou entidade organizacional à
qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de
um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto”3.
Na sua origem, em 2012, estabeleceu-se para o então “Escritório de
Projetos” da SEESP o objetivo de transformar problemas e ideias em ação efetiva,
na forma de projetos, ampliando a capacidade institucional da Secretaria da
Educação no desenvolvimento e implantação de novas soluções. Para isso, uma
série de objetivos intermediários foram também estabelecidos, quais sejam:
 Oferecer, aos tomadores de decisão, informações objetivas, relevantes
e consistentes quanto ao andamento dos projetos e seus pontos de
atenção;
 Promover a divulgação e o reconhecimento das ações realizadas e dos
resultados alcançados no âmbito dos projetos;

3
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), 3ª Edição.
 14

 Promover o alinhamento estratégico e a convergência de recursos,

ações e responsabilidades no âmbito do portifólio de projetos;
 Fornecer apoio técnico aos gerentes de projeto, no exercício de suas
atribuições;
 Aprimorar a governança da Secretaria da Educação sobre os projetos
de seu interesse estratégico

Como funciona? (método, recursos, limites e responsabilidades)

Em primeiro lugar, vale destacar que por projeto entende-se aqui o

“conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos,
dentro de uma abrangência definida, num prazo de tempo limitado e com recursos
específicos” (PFEIFFER, 2005, p. 19), sendo “geralmente caracterizado por criar
algo novo, algo que não havia sido feito antes dessa maneira” (PFEIFFER, 2005,
p. 19).
A implementação de projetos apresenta desafios peculiares. Um projeto,
apesar de ser uma iniciativa temporária, geralmente corresponde a uma “novidade”
no funcionamento da organização. A tônica de cada uma das áreas da organização
está quase sempre pautada pela especialização técnica e gerencial naquilo que é
objeto específico e usual de sua atuação. Em outras palavras, cada área tende
basicamente à consolidação interna de processos, rotinas, operações. Assim,
projetos simples, que correspondem muito especificamente à maneira como trabalha
uma unidade organizacional existente, como os projetos de TI em uma organização
que disponha de um setor específico para esse fim, são mais facilmente absorvidos
e implementados pelas equipes responsáveis, pois as funções e os envolvidos – na
organização e no projeto, assim como as expertises mobilizadas – não destoam
significativamente.
Porém, projetos complexos, que envolvem a cooperação de diversas
áreas, precisam lidar com o desafio de integrar e articular essa atuação, o que
significa, em parte, “nadar contra a correnteza” acima mencionada e formar e manter
ativo o “ecossistema” de atores e atividades do projeto.
 15

Figura 4: Representação do “ecossistema” do projeto

Adicionalmente, deve-se levar em conta que o enfrentamento dos

desafios colocados para o Estado durante o recente processo de expansão da
cidadania e da democracia em geral até os tempos atuais (SILVA, JACCOUD &
BEGHIN, 2005), em uma realidade social crescentemente ampla, heterogênea e
complexa (à qual não escapam, em especial, as políticas de caráter social, como a
política educacional, desafiadas também pela desigualdade), perpassa não só a
execução de processos e serviços corriqueiros, mas a necessidade de promover,
também, mudanças comportamentais e culturais nos diversos públicos – atuantes
e/ou impactados, além da gestão dos riscos e problemas inerentes a uma realidade
em constante mudança. Esse cenário de atuação é agravado ainda pela redução da
capacidade relativa do Estado em planejar, coordenar e implementar políticas
públicas (BRESSER-PEREIRA & GRAU, 1999).
Assim, o cumprimento dessa missão, por meio da atuação
governamental, se dá primordialmente por meio de ações de desenvolvimento, este
entendido como “processo que transforma a situação inicial, caracterizada por
problemas, em uma nova situação, com menos problemas, ou problemas menos
graves” (PFEIFFER, 2005, p. 21). Nesse sentido, um projeto de desenvolvimento é o
“conjunto das medidas necessárias para que esta transformação aconteça”
 16

(PFEIFFER, 2005, p. 21). Uma importante premissa daí derivada diz respeito à
formulação de projetos a partir de problemas.

Figura 5: Representação da ação por meio de projetos de desenvolvimento

Planejar em contextos complexos e incertos impõe a necessidade de se

adotar uma abordagem estratégica mais incrementalista. Isso porque as mudanças,
os riscos e os imponderáveis, tão comuns nesses casos, acabam reduzindo o valor do
detalhamento de situações e necessidades futuras, especialmente as mais distantes
no tempo. Um esforço estritamente racionalista – de antecipação e organização de
todas as atividades e prazos do projeto – tem grande chance de se mostrar inútil,
improdutivo, e assim causar, entre os envolvidos, frustração e perda de credibilidade
perante o projeto. É por esse motivo, sobretudo, que se optou pelo método de Gestão
de Projetos de Desenvolvimento (GPD), preconizado por Peter Pfeiffer.
Consoante essa reflexão, uma abordagem típica do método GPD e que
merece especial destaque é a do “planejamento em espiral”, que consiste,
deliberadamente, em um esforço inicial de planejamento do projeto, focado nas suas
primeiras providências, atividades e entregas, e em esforços de planejamento
posteriores, paralelos à implementação, conforme o projeto avança e se aproxima
de etapas subsequentes. Assim, são realizados ciclos sobrepostos de planejamento
e implementação, ampliando progressivamente a capacidade de entrega (eficácia)
do projeto. Entre os fundamentos específicos dessa abordagem, um dos fatores a
serem considerados é o de aprendizado: a crescente ciência das partes envolvidas
em relação aos riscos, necessidades e mudanças futuras; outro fator importante é o
de fortalecimento político-institucional: à medida que a implementação e a
visibilidade do projeto avançam, maior se torna o poder de influência das partes nele
 17

envolvidas (gestores, técnicos, parceiros etc.), propiciando maior governabilidade

sobre fatores específicos que influenciam os resultados.

Figura 6: Representações do “planejamento em espiral”

Os limites da atuação do Escritório de Projetos da SEESP para o biênio

2013-2014, por seu turno, foram definidos conforme a natureza do apoio a ser
prestado e a complexidade do portifólio de iniciativas.
Por um lado, procurou-se focar nas lacunas mais básicas de
operacionalização, garantindo-se ciência, viabilidade, planejamento e
acompanhamento das ações priorizadas. Isso significava, concretamente, garantir
clareza quanto à concepção do projeto (necessidade a ser endereçada, justificativa,
referências teóricas e/ou práticas, estratégias/linhas de ação e resultados esperados),
assim como garantir a definição dos passos e recursos necessários para sua
realização efetiva (cronograma básico, compras e contratações, formação, orçamento,
comunicação etc.) e o endereçamento dos riscos associados à sua implementação.
 18

Por outro lado, a fim de garantir o exercício qualificado das atribuições das
demais áreas e instâncias da SEESP, destacadamente as coordenadorias e o Comitê
de Políticas Educacionais (CPE), definiu-se que as discussões de mérito propriamente
ditas, no âmbito dos projetos (objetivos a serem alcançados, estratégias a serem
adotadas, resultados a serem atingidos), não seriam passíveis de definição pela
equipe do Escritório de Projetos, cabendo à mesma apenas garantir sua clareza e
adequação às diretrizes superiores porventura já vigentes na SEESP.

Figura 7: Limites e responsabilidades do Escritório de Projetos da SEESP

Dentro dos limites estabelecidos, o grau de aprofundamento, regularidade

e dedicação do Escritório de Projetos à gestão de determinada iniciativa pode variar
conforme três níveis de serviço, definidos a fim de garantir maior cadência e
segurança nos projetos considerados de maior prioridade e/ou mais frágeis em sua
estruturação e gerência. Um quarto nível de serviço (denominado “Suporte
Metodológico”) foi concebido para promover a disseminação das práticas e
conhecimentos do Escritório de Projetos para toda a Secretaria, em caráter
formativo e/ou consultivo, e em especial para as Assistências Técnicas das
Coordenadorias e das Diretorias de Ensino.
 19

Figura 8: Os níveis de serviço do Escritório de Projetos da SEESP

A fim de se garantir condições para a realização do trabalho previsto,

foram previstos para o Escritório de Projetos:
 Metodologia: elaboração de um manual metodológico completo,
contendo fundamentos, conceitos, instrumentos, orientações e modelo
de governança;
 20

 Pessoas: equipe técnica especificamente formada para a adoção do

método, dos instrumentais e das soluções adquiridas ou desenvolvidas
para o Escritório de Projetos – os Técnicos em Gestão de Projetos
(TGP), assim como um especialista especificamente responsável pela
coordenação dos trabalhos, pelas (re)formulações técnicas e pela
formação da equipe;
 Tecnologia: aquisição de notebooks individuais, garantindo agilidade e
mobilidade ao trabalho de apoio à gestão de projetos; aquisição de
licenças de Microsoft Project 2013, para elaboração dos cronogramas;
desenvolvimento de solução informatizada específica para a gestão
online e ágil de projetos e do portifólio (detalhamento dos planos de
projeto, emissão de relatórios especificamente desenhados,
atualização das informações de andamento etc.)
No que diz respeito ao modelo de governança preconizado, cabe
diferenciar, em primeiro lugar, dois grandes fluxos: o da Governança Deliberativa e o
da Governança Consultiva.

Figura 9: Características gerais da Governança Deliberativa

 21

O modelo da Governança Deliberativa prevê um conjunto de instâncias e

papeis (à esquerda, em contorno avermelhado, na figura acima) que, focados na
gestão do plano estratégico, atuam de forma transversal em relação à estrutura
permanente da Secretaria. No geral, mas não necessariamente, o papel do Líder de
Pilar seria exercido por um Coordenador, que é também membro do CPE, enquanto
o papel de Gerente de Projeto e outros mais específicos ficariam a cargo dos
gestores e técnicos que atuam nas áreas.

Figura 10: Características gerais da Governança Consultiva

O modelo da Governança Consultiva, por sua vez, visa garantir a

contribuição da sociedade civil representada no Conselho Consultivo, instância
instituída junto ao programa “Educação – Compromisso de São Paulo” por meio do
Decreto nº 57.571/2011. Sua divisão em Grupos de Trabalho (GTs) visa focar a
atuação das organizações parceiras conforme seus temas de interesse, seguindo a
estrutura dos pilares do plano. A princípio, esse interesse concentrava-se nos pilares
1, 2 e 3.
 22

O rol de papeis e responsabilidades da gestão de projetos da SEESP, em

seus papeis essenciais, foi delimitada conforme a seguir.

Ator/Instância Responsabilidades

• Patrocinar os projetos da SEE

Secretário da
• Aprovar mudanças referentes ao portfólio de projetos da SEE
Educação
• Acompanhar o andamento geral dos Projetos da SEE

• Coordenar a concepção, o planejamento e a implantação do Escritório de

Projetos
• Coordenar, gerenciar, tomar decisões e acompanhar as ações corretivas
dos pontos de atenção dos projetos da SEE
Dirigente ASTEP
• Promover a articulação estratégica e gerencial dos projetos junto aos
colaboradores e parceiros
• Encaminhar informações estratégicas e gerenciais do portfólio de projetos
ao CPE

• Apoiar o gerenciamento da implementação, trazendo a visão do todo e

disponibilizando metodologias e ferramentas do EP
TGP (Técnico em
• Garantir a governança dos projetos
Gestão de Projetos)
• Fazer o papel facilitador nos projetos e formar os Líderes de Pilar e
Gerentes de Projeto

• Promover articulação político-institucional entre os colaboradores e

parceiros a fim de garantir o bom andamento dos projetos
• Validar as decisões tomadas nos projetos e dar encaminhamento aos
Líder de Pilar pontos de atenção escalados pelos Gerentes de Projeto
• Fazer o papel de facilitador político-institucional dos projetos
• Reportar ao CPE o progresso, pontos de atenção, ações corretivas e
próximos passos dos projetos de seu pilar

• Garantir a implementação de seu projeto no prazo e qualidade definidos

• Identificar dar encaminhamento aos pontos de atenção do seu projeto
Gerente de Projeto
• Reportar ao Líder do Pilar o progresso, pontos de atenção, ações
corretivas e próximos passos do projeto

• Implementar atividades e entregas sob sua responsabilidade no prazo e

qualidade definidos
Equipe do Projeto • Reportar, ao Gerente do Projeto, pontos que estão impactando ou podem
impactar o dia a dia da frente de trabalho
• Identificar interdependências com outros projetos/pilares e sinalizar
impactos para o Gerente do Projeto

• Promover a articulação político-institucional e comunicação dos projetos

da SEE
Comitê de Políticas
• Acompanhar o andamento dos Projetos da SEE
Educacionais (CPE)
• Deliberar sobre questões orçamentárias e financeiras dos projetos
• Decidir sobre os pontos de atenção reportados pelos Líderes de Pilar

• Acompanhar as ações realizadas e o andamento da implementação do

Conselho ECSP
Consultivo • Formular recomendações para a melhoria da gestão e da implementação
do ECSP

Quadro 1: Papeis e responsabilidades na gestão de projetos da SEESP

 23

O Técnico em Gestão de Projetos (TGP) é o único papel que, a qualquer

tempo, encontra-se exclusivamente dedicado à gestão de projetos. Nesse sentido, e
enquanto peça fundamental para o funcionamento do Escritório de Projetos, vale
destacar também seu rol básico de atividades:
 Apoiar o Gerente de Projeto no exercício de suas atribuições, trazendo
a visão do todo;
 Capacitar o Gerente de Projeto na apropriação das ferramentas mais
adequadas à realidade do projeto, facilitando a organização, o
acompanhamento e o reporte;
 Preparar materiais necessários ao acompanhamento e à tomada de
decisão e garantir a governança do projeto (cumprimento das
responsabilidades e realização dos Eventos de Gerenciamento);
 Socializar com os demais TGP os aprendizados e desafios
encontrados no apoio aos projetos sob sua responsabilidade;
 Garantir a comunicação entre os diferentes níveis, frentes e áreas
envolvidas no projeto;
 Facilitar a implementação do projeto, atuando fortemente sobre
barreiras que impeçam sua evolução;
 Atualizar o cronograma do projeto de acordo com o andamento das
atividades e a necessidade de replanejamento.

Como se deu a implementação até então? (estratégias e prioridades)

Em meados de 2012, uma vez implantada a Assessoria Técnica e de

Planejamento (ASTEP), que tem como uma de suas atribuições “gerenciar os
programas e projetos instituídos no âmbito da Secretaria”4, tornou-se factível iniciar
o esforço sistemático para a implantação de um Escritório de Projetos.
Contando com uma equipe técnica reduzida e, no geral, com pouca ou
nenhuma experiência no tema – porém composta majoritariamente por servidores
efetivos das carreiras de Especialistas em Políticas Públicas, da SGP, e de
Executivo Público, da própria SEESP – e com aporte de consultoria especializada,

4
Decreto nº 57.141/2011, Art. 29, inciso XII.
 24

os primeiros passos do Escritório de Projetos foram marcados pela elaboração de

um manual metodológico, prioritariamente, e pela busca de soluções tecnológicas
em gestão de projetos junto à Coordenadoria de Informação, Monitoramento e
Avaliação Educacional (CIMA) 5 . Desse processo inicial resultaram uma primeira
versão do manual e, por indicação da Companhia de Processamento de Dados do
Estado de São Paulo (PRODESP), a opção pelo desenvolvimento de uma
plataforma online a partir da solução Changepoint.
Estabelecidas as bases metodológicas iniciais, foram definidas como foco
de apoio 7 (sete) iniciativas 6 pertencentes ao Pilar 2 do programa “Educação –
Compromisso de São Paulo”. Essa opção se deveu à avaliação de que, ao
contemplar intervenções de caráter pedagógico, portanto com impacto mais direto
no processo de ensino-aprendizagem, o Pilar 2 representaria o cerne (o “coração”)
da política educacional. Essa definição, por conseguinte, vem ao encontro de uma
das diretrizes centrais do novo modelo de gestão da SEESP. Também vale observar
que, com o tempo e o aprofundamento do apoio prestado – processo inesperado,
mas justificado em parte pelas fragilidades encontradas – esse enfoque relaciona-se
a uma opção tácita pela não investidura do EGPP nos termos antes previstos (com
apresentação e legitimação junto ao CPE e às Diretorias de Ensino). Isso
representou tanto a construção de uma maior legitimidade no apoio ao Pilar 2,
quanto uma fragilidade no apoio às iniciativas dos demais pilares.
Não obstante, o escopo do apoio oferecido pelo Escritório de Projetos foi
crescendo ao longo do ano de 2013, acompanhado do processo de expansão e
progressiva qualificação prática da equipe – atualmente composta por 12 (doze)
pessoas, sendo 11 (onze) TGP e um coordenador técnico. Além do já exposto,
outros processos podem ser aí destacados:
 A incorporação, ao Escritório de Projetos, do preexistente apoio em
planejamento e gestão do Projeto Ensino Integral – inaugurando os
esforços direcionados ao Pilar 3;
 O início das interlocuções relativas às iniciativas do Pilar 1 e do Pilar 5;

5
Recém-criada e responsável, entre outras, pelas providências em Tecnologia da Informação da
SEESP.
6
São elas: Ler e Escrever, São Paulo Faz Escola, Escolas Prioritárias, Residência Educacional,
Progestão Online, EVESP e Comunidade de Práticas Pedagógicas (Professor 2.0).
 25

 A elaboração da “Agenda Estratégica 2013-2014” pelo CPE, processo

que significou a revisão, ampliação e priorização do escopo do
programa “Educação – Compromisso de São Paulo”, incorporando uma
série de intervenções estratégicas ao plano – algumas das quais ainda
desconhecidas pela equipe do Escritório de Projetos;
 A capacitação de parte da equipe técnica em moderação de oficinas
participativas, contribuindo para a (re)modelagem das iniciativas
apoiadas, assim como para o apoio em atividades anteriormente não
previstas no EGPP – como o planejamento anual das áreas da SEESP;
 A incorporação de programas ao acompanhamento do Escritório de
Projetos, que se torna assim o Escritório de Gestão de Projetos e
Programas (EGPP), o que exigiu também novas e importantes
formulações e ajustes à metodologia de trabalho.
Essa ampliação do escopo de atuação do EGPP não se completou até o
momento, inexistindo o apoio sistemático às iniciativas do Pilar 4 e a parte das
iniciativas do Pilar 3, além de não se ter aprofundado, ainda, o apoio às iniciativas
dos Pilares 1 e 5. Além das decisões e condições já mencionadas, vale ressaltar
outros fatores relevantes para tal: a equipe técnica relativamente reduzida, tendo em
vista a prioridade dada às áreas gestoras e executoras na alocação de novos
servidores; o caráter irregular e parcial na utilização das informações produzidas
pelo EGPP, no âmbito do CPE, comprometendo a cadência e a efetividade da
governança; o atraso no desenvolvimento da solução tecnológica do EGPP,
comprometendo a (já reduzida) equipe técnica com o excesso de trabalhos manuais
na produção de relatórios e outros instrumentos; o baixo grau de compartilhamento
de práticas e experiências entre os membros da equipe do EGPP, dada a
priorização do trabalho de apoio e das ações de elaboração, formação e
implantação relativas ao próprio EGPP.
 26

RESULTADOS ALCANÇADOS

O processo de reestruturação pelo qual passou a SEESP nos últimos

anos representa, em primeira instância, a esperança e a efetivação de mudanças
importantes para a melhoria da política educacional, em todos os níveis – mudanças
que, enquanto transformadas em programas e projetos, oportunizam elas mesmas,
também, a própria implantação do EGPP. Porém, por outro lado, impôs desafios e
incertezas que, quando não endereçados apropriadamente, representaram
obstáculos a essa mesma oportunidade.
Não obstante as dificuldades mencionadas, alguns frutos podem ser já
observados a partir da atuação do EGPP. Destacam-se:
 A implantação do novo modelo de Escola de Tempo Integral
(Projeto/Programa Ensino Integral) em ciclos estruturados, viabilizando
a elaboração de um plano de expansão para além da atual gestão;
 Entrega dos materiais didáticos do Programa Ler e Escrever com
ganhos significativos em prazo, custo e qualidade;
 Resgate e remodelagem do Programa Novas Tecnologias, Novas
Possibilidades, viabilizando sua implantação, assim como sua
articulação com as iniciativas já existentes da SEESP (como a Escola
Virtual de Programas Educacionais do Estado de São Paulo – EVESP);
 Melhoria do relacionamento com os representantes da sociedade civil,
garantindo regularidade, qualidade e transparência nos reportes ao
Conselho Consultivo do programa “Educação – Compromisso de São
Paulo”, assim como a efetivação dos encaminhamentos aí definidos.

COMENTÁRIOS FINAIS

O aprimoramento da governança da SEESP em relação à política

educacional paulista, dadas as fragilidades e sobreposições institucionais acumuladas
ao longo de mais de 30 anos de práticas e estruturas, é um pilar fundamental do
recente processo de renovação organizacional da pasta. Devendo reassumir seu
papel de formulação, articulação, acompanhamento e avaliação de todo o conjunto de
 27

políticas públicas sob sua primordial responsabilidade, a SEESP colocou para si o

desafio de constituir e institucionalizar novos parâmetros de decisão e de gestão,
empreitada de cujo escopo destacamos aqui o Comitê de Políticas Educacionais
(CPE) e o Escritório de Gestão de Projetos e Programas (EGPP).
Não obstante a inércia que marca uma organização com tal dimensão
institucional, ativando e criando resistências e impasses que são certamente
esperados e de difícil solução, é possível dizer que o CPE e o EGPP puderam
demonstrar valor real e potencial. Por um lado, com certo ineditismo, foi possível
estabelecer uma dinâmica mais ágil, coordenada e dialogada para a definição da
política educacional em nível estratégico. Por outro, foram criadas e fortalecidas
capacidades técnicas centrais para efetivação, acompanhamento e feedback dessa
mesma política.
Se o aprimoramento da governança da SEESP não avançou por
completo, há de se lembrar, sempre, que o próprio processo de reestruturação
ocasiona, por vezes, o acirramento de determinadas incertezas e fragilidades da
organização. Trata-se de uma organização cujos recursos humanos não são
tradicionalmente formados (em teoria e prática) para uma cultura de trabalho
planejado, articulado e transparente.
Coloca-se neste momento um desafio fundamental: para que o novo
modelo de gestão possa funcionar por completo, inclusive em nível estratégico, é
preciso clareza e adesão, por parte dos mais importantes atores e instâncias, a uma
série de medidas e sistemáticas gestadas em formato inovador, inclusas aí as
providências necessárias para sua formalização e legitimação. Somada a um novo
patamar de transparência (ativa), essa “empreitada tecnopolítica” representará,
indubitavelmente, no seio da política educacional paulista, a construção de maior
capacidade crítica e o estreitamento da distância entre problemas educacionais e
decisões político-institucionais.
 28

REFERÊNCIAS

BRESSER-PEREIRA, L. C.; GRAU, Nuria Cunill O Público Não-Estatal na

Reforma do Estado. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1999.

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto no. 57.141, de 18 de Julho de

2011. Reorganiza a Secretaria da Educação e dá providências correlatas.
Assembleia Legislativa de São Paulo. Secretaria Geral Parlamentar. Departamento
de Documentação e Informação

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto no. 57.571, de 02 de

Dezembro de 2011. Institui, junto à Secretaria da Educação, o Programa Educação
- Compromisso de São Paulo e dá providências correlatas. Assembleia Legislativa
de São Paulo. Secretaria Geral Parlamentar. Departamento de Documentação e
Informação.

NARITZA, A. Articulação entre o conceito de governança e as funções de

planejamento e controle na gestão de políticas públicas. Artigo apresentado no
III Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2010.

PFEIFFER, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento: conceitos,

instrumentos e aplicações. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

SILVA, F.; JACCOUD, L; BEGHIN, N. Políticas sociais no Brasil: participação

social, conselhos e parcerias. In: JACCOUD, L. (org.) Questão social e políticas
sociais no Brasil contemporâneo. Brasília: IPEA, 2005, pp. 373-407.
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AUTORIA

Danilo Vilas Bôas Dantônio – Especialista em Políticas Públicas. Secretaria de Gestão do Estado
de São Paulo.
Endereço eletrônico: ddantonio@sp.gov.br