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Comportamento
Organizacional
Rio de Janeiro
UVA
2016
Mara Braile
Comportamento
Organizacional
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-25-4
Autoria do Conteúdo
Mara Braile
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Janaina Senna
Lydianna Lima
B814 Braile, Mara
Comportamento organizacional [livro eletrônico] /

Mara Braile. – Rio de Janeiro : UVA, 2016.
583 KB.
ISBN 978-85-69287-25-4
Disponível também impresso.
1. Comportamento organizacional. 2.
Desenvolvimento organizacional 3. Administração de
pessoal. 4. Motivação (Psicologia). I. Universidade Veiga
de Almeida. II. Título.
CDD – 658.31
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre a autora...............................................................................................................9
Capítulo 1 - Comportamento organizacional, indivíduo

e trabalho........................................................................11
Introdução ao comportamento organizacional............................12
Indivíduo, trabalho e desenvolvimento humano.........................20
Ambiente de trabalho................................................................................23
Referências......................................................................................................27
Capítulo 2 - Do indivíduo ao grupo..............................29

Gestão de pessoas: competências e talentos.................................31
Motivação e tomada de decisões.......................................................43
Comunicação na organização...............................................................51
Referências......................................................................................................61
Capítulo 3 - Grupo e equipes de trabalho...............63

Teorias comportamentais e elementos de liderança...................65
Grupo x equipe: estrutura e processos...............................................79
Poder e política.............................................................................................89
Referências....................................................................................................96
Capítulo 4 - Sistema organizacional...........................99

Estrutura organizacional.........................................................................101
Cultura, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho.....118
Ética aplicada às organizações............................................................131
Referências....................................................................................................138
Considerações finais.....................................................140
7
APRESENTAÇÃO
Como curiosidade, citamos aqui a declaração que, há alguns anos, foi

publicada na capa da revista Fast Company: “Os melhores líderes sa-
bem por onde começam todas as grandes empresas. É pelas pessoas.”
Ou seja, as pessoas são os condutores de energia das organizações.
Elas as constroem ou destroem, podendo, em muitos casos, levá-las
ao fracasso.
Ed Breen, executivo-chefe da Tyco (empresa de soluções de segurança

nos EUA), sugere que as ideias enviadas pelos funcionários constituem
as bases para que se vençam batalhas competitivas, uma vez que as
empresas concorrem com o cérebro e também com a força muscular
de seus colaboradores. Anne Mulcahy — ex-presidente do conselho
administrativo e antiga executiva chefe da Xerox — afirma que “em ter-
mos de desempenho, as pessoas foram a principal razão da volta por
cima da Xerox, que contratou empregados competitivos e talentosos,
os motivou, capacitou e passou a ser uma empresa com alto índice de
produtividade.”
Sobre o nosso livro, Comportamento Organizacional, podemos dizer

que aborda — embora não esgote o tema — alguns dos importantes
tópicos a respeito das organizações. De fato, acreditamos que o estudo
do comportamento organizacional é uma busca contínua por melhorias
e aprendizado. Afinal, a organização é um organismo vivo, e não pode-
mos afirmar que nenhuma área é mais importante do que outra, pois
todas precisam funcionar perfeitamente para que a organização tenha
saúde plena.
Esperamos que este livro proporcione a todos a oportunidade de refle-

tir sobre a importância de uma empresa ser bem estruturada e coesa.
Afinal de contas, a maneira como gerenciamos nossas vidas, nossas
carreiras e organizações pode fazer uma grande diferença neste nosso
8
mundo, cada vez mais complexo. Então, junte-se a nós na utilização

deste material como uma oportunidade de aprendizado. Acreditamos
que você vai achar a experiência rica, com potencial para proporcionar-
-lhe um aprendizado útil, de valor pessoal, profissional e duradouro.
Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a

leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriqueci-
mento cultural e acadêmico.
9
SOBRE A AUTORA
Mara Braile é coordenadora nacional dos cursos de Administração e
Gestão de Recursos Humanos da Universidade Estácio de Sá – Unesa.
Foi diretora da empresa BMSA, coordenando cursos em empresas so-
bre treinamento de gestão de pessoas e liderança.
No início da carreira, atuou no mercado financeiro, permanecendo

durante 20 anos, gerindo unidades de negócios, pessoas e qualidade.
Como consultora, foi também assessora do presidente do CTDUT, em-
presas sobre de tecnologia na área de gasodutos.
Na vida associativa, tem frequentado e participado de comitês do Con-

selho Regional de Administração e do Conselho Regional de Recursos
Humanos.
É graduada em Administração e em Pedagogia e especializada em coor-

denação e direção escolar. É mestre em Gestão Estratégica de Negócios
e especialista em Propaganda e Marketing e Executivo em Marketing.
Fez extensão universitária em Advanced Management Program, pela
Universidade de George Washington, em Washington.
É professora de cursos de pós-graduação em Administração, Marke-

ting e Recursos Humanos.
10
.........................................................................................................
Introdução ao comportamento organizacional 11
CAPÍTULO 1
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL, INDIVÍDUO E
TRABALHO
Os líderes, aqueles que lidam direta ou indiretamente com

os seres humanos nos diversos processos de gestão de pes-
soas, devem aprofundar seu conhecimento no comporta-
mento humano e organizacional.
Para atuar e entender os diversos sistemas, metodologias

e processos da organização, faz-se necessário um mapea-
mento histórico da evolução da gestão e de seus precurso-
res, pensamentos e comportamentos, a fim de estudarmos
com mais eficiência a genética organizacional, sua cultura
e comportamento.
Portanto, quando entramos para uma nova organização,

precisamos conhecer sua história, hábitos e costumes, pois
isso certamente refletirá no relacionamento entre os líde-
res e seus liderados.
..........................................................................................................
12 Comportamento organizacional, indivíduo e trabalho
INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Bases científicas do comportamento

organizacional
No início do século XX, estudos foram desenvolvidos para
o entendimento das questões gerenciais. Nos Estados Uni-
dos, nasceu o movimento da administração científica, cha-
mado posteriormente de escola clássica e representado por
Frederick Taylor, Henri Fayol e Mary Parker Follet — esta
que jamais podemos deixar de citar, visto que, na época,
era um desafio sua atuação no meio industrial.
Seu principal enfoque eram as condições físicas do traba-

lho, os princípios da administração e os princípios da en-
genharia industrial. Logo em seguida, o movimento das re-
lações humanas ampliou o foco, incluindo o interesse nas
atitudes no trabalho, na dinâmica de grupo e em outros
aspectos sociais do ambiente de trabalho (SCHERHORM
JR., 1999, p. 93).
Uma breve passagem pelas abordagens

administrativas
Segundo observações de Ramal et al. (2014, p. 11), a his-
tória das teorias mostra que, desde os primeiros teóricos
da administração de organizações — Taylor, Fayol, Elton
Mayo, entre outros —, no contexto pós-Revolução Indus-
trial, até os nossos dias, houve uma evolução de aborda-
gens para a administração de organizações. De uma visão
.........................................................................................................
puramente mecanicista, passou-se a uma visão mais com-

plexa e inovadora.
Resumo da evolução das teorias das

organizações
Revolução Dias de
Industrial hoje
Visão Visão Visão Visão

mecanicista humanista sistêmica inovadora
Evolução das escolas
• Seus integrantes criaram e sistematizaram os con-

ceitos fundamentais da administração, na transição
para o século XX.
• Taylor, Fayol, Ford e Weber são considerados seus
principais protagonistas, embora outros também
Escola possam se alinhar com eles.
clássica • Os conceitos clássicos, mais que perenes, são
atemporais: eficiência, organização e processos
produtivos são os principais conceitos da escola
clássica.
• Alguns desses conceitos vêm da Antiguidade:
qualidade, estratégia, organização.
• Com o avanço da sociedade industrial e o cresci-
mento das organizações, as ideias originais evolu-
íram.
• Surgiram conceitos e técnicas para a administra-
ção da organização: grandes estruturas organiza-
Evolução da
cionais, administração estratégica e administração
escola clássica de desempenho da empresa.
• A escola da qualidade se desenvolveu com base
nas necessidades da produção massificada.
• O sistema Toyota de produção aprimorou e inte-
grou diversas ideias dos clássicos.
..........................................................................................................
• Também tem suas origens na Antiguidade, com

diversas raízes: primeiras tentativas de entender as
pessoas, as motivações e a liderança.
• Ênfase humanista da filosofia e das religiões é ou-
tra influência importante.
• Recebeu grande impulso com a Revolução Indus-
Enfoque
trial, que teve duas consequências importantes: os
comportamental conflitos entre os trabalhadores e os empresários e
a necessidade de lidar com grandes contingentes
de trabalhadores.
• As ciências do comportamento, a partir do século
XX, consolidaram o tratamento sistemático dos te-
mas comportamentais.
• O pensamento sistêmico, ou holístico (de holos,
“todo”) lida com a complexidade — representada
pelas situações com muitas variáveis para serem
administradas.
Pensamento
• O pensamento sistêmico é disciplina com vida
sistêmico própria — tem conceitos e ferramentas para lidar
com a ideia de sistema e com a complexidade.
• Mas, em certa medida, as outras trilhas têm ele-
mentos de pensamento sistêmico.
Fonte: Maximiano (2015, p. 13).
Nos dias atuais

Passamos grande parte de nossos dias em contato direto
ou indireto com as organizações. Seja trabalhando, com-
prando, aprendendo. Independentemente do relaciona-
mento que desenvolvemos com relação às organizações, é
fundamental que conheçamos como operam, seu compor-
tamento e sua dinâmica. Essa dinâmica é complexa no seu
entendimento, pois cada organização é única, tem seus
segredos, suas características próprias. Importa, portanto,
conhecer o funcionamento e os meandros das organiza-
ções para podermos viver e trabalhar nelas, relacionarmo-
-nos e dirigi-las adequadamente.
Toda e qualquer organização deve ser administrada com

competência. Os executivos necessariamente precisam es-
tar cientes da importância do fator humano dentro das
.........................................................................................................
organizações, pois o sucesso na maioria dos projetos or-

ganizacionais depende de pessoas engajadas e motivadas
a realizar seu trabalho com eficiência e eficácia. É preci-
so saber lidar com as pessoas e com suas características
individuais, saber se comunicar e desenvolver o dom de
respeitar as individualidades.
Isso não tem nada a ver com os conhecimentos técnicos na

formação executiva; está mais ligado ao desenvolvimento
de habilidades no relacionamento interpessoal.
Conceituação
O comportamento organizacional refere-se ao campo de es-
tudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a es-
trutura têm sobre o comportamento dentro das organiza-
ções, com o propósito de utilizar esse conhecimento para
melhorar a eficácia organizacional (ROBBINS, 1999, p. 6).
O estudo dos diferentes ambientes
Pessoas
Grupos e equipes
Ambiente interno
Ambiente externo
..........................................................................................................
Pessoas
As pessoas participam das diferentes tarefas da organi-
zação em diferentes níveis de atividades e responsabili-
dades.
Equipes
As equipes são compostas por pessoas com o objetivo de
desempenhar atividades complexas que exijam trabalho
conjunto.
Ambiente interno
Envolve todo o sistema organizacional: de um lado, os as-
pectos estruturais — desenho organizacional; de outro, os
aspectos vivenciais e dinâmicos — cultura organizacional.
Ambiente externo
O ambiente externo envolve a política, a economia, a socie-
dade, a cultura, a tecnologia, a demografia. Ou seja, tudo
que circunda a organização e influencia o seu funciona-
mento.
O comportamento organizacional – CO é o estudo do con-

junto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro
do ambiente de trabalho (FRANÇA, 2015). O estudo trata
do comportamento individual das pessoas, envolvendo
diferentes aspectos, como a personalidade, as atitudes, a
percepção e a motivação no trabalho. Essa análise engloba
também os grupos e equipes, a comunicação, as normas, a
liderança, a negociação e a gestão de conflitos.
.........................................................................................................
Nesses termos, destacamos que o CO:
Focaliza os Analisa o
comportamentos comportamento
observáveis em Estuda os das unidades sociais
membros de uma funcionários como mais como grupos
organização e indivíduos e como e organizações,
também as ações membros de grupos pois estes não se
interiores que eles e organizações. comportam da
realizam, como mesma maneira.
pensar, perceber
e decidir.
Nesse contexto, Sandro Berguer (2007) apresenta três ní-

veis de análise do comportamento organizacional: o mi-
cro, o meso e o macro-organizacional.
O “comportamento micro-organizacional” foi desenvol-

vido a partir de várias subáreas da psicologia. Segundo
Berguer, esse nível de análise estuda o comportamento in-
dividual dentro de uma organização, envolvendo questões
referentes à:
• Habilidade individual.
• Motivação.
• Satisfação.
Dando continuidade ao pensamento do autor, temos o

“comportamento meso-organizacional”, sendo este de-
senvolvido a partir das áreas de comunicação, psicologia
social e da sociologia integracionista. Por meio dele, os es-
tudiosos procuraram compreender o comportamento das
pessoas que trabalham em equipes e grupos. Esse nível de
análise aborda, portanto, temas como a liderança, a socia-
lização e a dinâmica de grupo.
..........................................................................................................
O interacionismo simbólico pode ser considerado uma pers-

pectiva teórica e metodológica inacabada, que surgiu na déca-
da de 1930, no âmbito da sociologia norte-americana, por ini-
ciativa do sociólogo Herbert Blumer (1900-1987), membro da
Escola Sociológica de Chicago.
Para concluir, temos o “comportamento macro-organiza-

cional”, desenvolvido a partir da sociologia, da economia,
da antropologia e da ciência política. As questões que aqui
entram em destaque são a estrutura e o status social, o
conflito, a negociação, a competição, a eficiência e as influ-
ências culturais e ambientais, como afirma Berguer (2007).
Análise e diagnóstico da organização:
Alessandro Martinez é consultor organizacional. Seus clientes

são empresas de médio e grande porte, que atuam em diferen-
tes mercados. Martinez foi contratado pelo diretor de Gestão
de Pessoas para fazer uma análise da recente pesquisa de clima
feita pela empresa, que o deixou muito preocupado, além do
baixo rendimento funcional.
Martinez precisa conhecer os problemas para chegar às soluções.

Para tanto, necessita obter dados, com pesquisas individuais e em
grupo com os executivos e os funcionários da empresa. À medida
que coleta dados, ele faz anotações e registros, na tentativa de
elaborar um quadro geral sobre os possíveis problemas.
Depois de uma semana, Martinez encontrou certa resistência por

parte dos funcionários, mas não deu atenção a esse fato, visto
que o tempo que tinha para elaborar o diagnóstico era pequeno.
Martinez preparou uma apresentação com os apontamentos

por ele diagnosticados. Porém, não estava seguro de que tinha
esgotado todas as informações necessárias para o fechamento
da sua análise.
.........................................................................................................
Com base nos nossos estudos até agora, vamos responder

a esse caso?
Na sua opinião, Martinez precisa reunir profundos conhecimen-

tos do CO da empresa em questão? O que deveria ser feito?
..........................................................................................................
INDIVÍDUO, TRABALHO E
DESENVOLVIMENTO HUMANO
O indivíduo na organização
Uma discussão exaustiva sobre esse tema aborda o indiví-
duo e suas obrigações para com a organização que aposta
e investe nas suas competências. A relação de trabalho
é, sem dúvida, uma via de “mão dupla”. A organização
tem responsabilidades com a saúde e o bem-estar de seus
funcionários, assim como o funcionário tem responsabili-
dades com a organização.
O contrato de trabalho firmado é uma transação mútua e

uma troca social. Segundo John Newstrom, cada funcio-
nário realiza certos investimentos associados à sua parti-
cipação na organização e espera recompensas lucrativas
como retorno.
As pessoas são recursos-chave das organizações, e o de-

sempenho do indivíduo, trabalhando em grupo e/ou isola-
damente, é a base fundamental do sucesso da organização
(HUNT; JAMES, 2001, p. 27).
Fundamentos do comportamento individual

Segundo Letícia Menegon (2012, p. 14), os valores são as
nossas convicções, os nossos princípios. Com eles, forma-
mos opiniões e decidimos quais serão esses princípios.
.........................................................................................................
Indivíduo, trabalho e desenvolvimento humano. 21
Cada indivíduo possui seu sistema de valores, cultivados

desde a infância. Para Robbins (2009, p. 17), esse sistema
“é identificado pela importância relativa que atribuímos a
valores como liberdade, prazer, autorrespeito, obediência
e justiça”.
Desenvolvimento humano
Ao estudarmos o desenvolvimento humano para fins de
compreensão e amplitude da temática relações humanas
no ambiente organizacional, precisamos entender que há
diferentes concepções sobre esse item. Com o avanço dos
estudos do desenvolvimento humano nas organizações,
observamos sua evolução para a era do gerenciamento de
processos, em que a “gestão de pessoas” torna-se o prin-
cipal recurso da organização. Destacamos esse fato a cada
dia, à medida que os gestores se conscientizam que a vida
está acima de tudo, e não subordinada a tudo.
Principais vultos que se dedicaram aos estudos dessa evolução:

Eltom Mayo (1880-1947), Kurt Lewin (1890-1947), John Dewey
(1859-1952), Morris Viteles (1898-1996) e George C. Homans
(1910-1989).
Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais im-

portantes se tornam nossas necessidades de preenchimento
criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos
a violação de nossas necessidades para tal preenchimento.
Abraham H. Maslow
..........................................................................................................
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-a-

mericano, conhecido pela teoria da hierarquia das neces-
sidades humanas, ou Pirâmide de Maslow.
.........................................................................................................
Ambiente de trabalho 23
AMBIENTE DE TRABALHO
O ambiente de trabalho significa muito em nossas vidas,

na nossa saúde física e mental, na produtividade, e conduz
ao atingimento das metas planejadas pela organização.
Na prática, criar um bom ambiente de trabalho é uma ação

que traz melhores resultados para a empresa.
Na medida em que se melhora o ambiente, cria-se maior

dedicação e engajamento; além disso, reduz-se substan-
cialmente a rotatividade. A empresa passa a ser uma re-
ferência de objeto de desejo para bons profissionais do
mercado.
O que caracteriza o bom ambiente de

trabalho?
Basicamente, um sentimento de pertencimento, orgulho,
espírito de equipe e colaboração. Um personagem impor-
tantíssimo nesse ambiente saudável é a figura do líder.
Ele exerce uma liderança inteligente, estruturada e bem
relacionada com a equipe.
O líder no desenvolvimento das pessoas

O líder precisa fazer a diferença. Seu comportamento deve
passar credibilidade, ética e comprometimento. Suas atitu-
des estão baseadas no futuro, na construção de bases sóli-
das, e devem ser bem planejadas para conduzir ao sucesso.
..........................................................................................................
Sua missão de liderança é identificar as características,

fragilidades e potencialidades em suas equipes, levando
em conta a individualidade e respeitando as característi-
cas pessoais. Deve ter como meta a transformação saudá-
vel de cada indivíduo, a fim de torná-lo um profissional de
excelência.
A importância de desenvolver
Na visão de Ruy Shiozawa (GPTW, 2015), diretor executivo
da Great Place to Work – GPTW, o papel do líder tem se
tornado cada vez mais importante para o bom desempe-
nho da empresa.
A valorização percebida na estabilidade em longo prazo

e a possibilidade de carreira, segundo Shiozawa (GPTW,
2015), deram lugar a outras necessidades, como qualidade
de vida e oportunidades de desenvolvimento, dado que
esses são os maiores motivos pelos quais os funcionários
permanecem em uma empresa, segundo pesquisas já rea-
lizadas.
As pesquisas da GPTW apontam que essa é uma tendên-

cia global. Os resultados mostram que a prioridade para
quem está à procura de um novo emprego é encontrar
uma empresa que permita seu desenvolvimento, indepen-
dentemente de idade, gênero ou se a pessoa está empre-
gada ou não.
.........................................................................................................
Ambiente de trabalho 25
Dados relevantes
Fatores de retenção
(conforme apontados pelos funcionários
na última pesquisa GPTW Brasil).
44%
25%
14% 14%
3%
Oportunidades de desenvolvimento.
Qualidade de vida.
Alinhamento de valores.
Remuneração e benefícios.
Estabilidade.
Fonte: GPTW (2015, p. 4).
..........................................................................................................
Exercitando conceitos
Com base no conteúdo do livro e confrontando com sua
perspectiva, faça uma análise da importância de um am-
biente saudável para trabalhar:
Terminando a leitura deste primeiro capítulo, você obteve

entendimento sobre introdução ao comportamento orga-
nizacional, indivíduo, trabalho e desenvolvimento huma-
no e ambiente de trabalho.
.........................................................................................................
27
REFERÊNCIAS
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas em organizações públi-

cas. 2. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração: processo e prática. 4. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
GREAT PLACE TO WORK. O guia GPTW para construir um

excelente ambiente de trabalho: desenvolver. São Paulo,
2015.
MAXIMINIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da admi-

nistração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
MCCLELLAND, D. Testing for compenetre rather than in-

telligence. American Psychologist v. 28, n. 1, p. 1-14, 1973.
MENEGON, L. F. (Org.). Comportamento organizacional.

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
ONLEY, D. S. Study: U.S. job seekers want growth, profes-

sional development. Society for Human Resource Mana-
gement, Virgínia, 23 maio 2012. Disponível em: <https://
www.shrm.org/hrdisciplines/technology/articles/pages/
jobseekerswantgrowth.aspx#sthash.1F4qLKiQ.dpuf>.
RAMAL, A. (Org.) et al. Gestão de pessoas nas organiza-

ções contemporâneas. São Paulo: LTC, 2014. (Série MBA).
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento

organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
..........................................................................................................
28
.........................................................................................................
Gestão de pessoas: competências e talentos 29
CAPÍTULO 2
DO INDIVÍDUO AO GRUPO
No atual momento econômico, social e político, a gestão de

pessoas tornou-se uma das funções primordiais dos gesto-
res que possuem sob sua responsabilidade a administração
dos recursos de produção e serviços.
No mundo atual, o grande diferencial de uma empresa bem

estruturada baseia-se em conhecimento e informação; a sus-
tentação principal da operação está no trabalho de pessoas
que sejam detentoras de conhecimentos especializados.
Apesar da importância dada ao lado humano das organiza-

ções, várias corporações e gestores com vasta experiência
comentem o erro de concentrar seus esforços nos aspectos
financeiros do negócio, não percebendo que, para conse-
guirem vantagem competitiva, as organizações precisam de
líderes que acreditem nas pessoas e desenvolvam nelas a
capacidade de superação.
Mudanças e transformações
Ao longo do século XX, a forma de gerir pessoas vem so-
frendo grandes alterações. Esse processo de transformação
vem da industrialização clássica e neoclássica e da era da
informação.
..........................................................................................................
30 Do indivíduo ao grupo
Essas três abordagens trouxeram diferentes etapas para a

área de RH, estando cada uma ligada à forma de gerir e à
mentalidade predominante da época.
Pessoal/Relações Recursos Gestão de

Industriais Humanos Pessoas
RI RH GP
Novos papéis da gestão de pessoas

Hoje os papéis da GP são múltiplos: além de operacional,
passam a ter também o papel estratégico, passando de
uma atuação que antes era passiva, de recebimento de so-
licitações, a uma atuação também decisória, a partir do
conhecimento do mercado em que atua, das empresas, de
seus concorrentes, das suas atuações em relação à cons-
trução de benefícios e, por fim, do desenvolvimento das
competências.
Competência
Segundo Fleury e Fleury (2001):
[...] a competência é uma palavra do senso comum,

utilizada para designar uma pessoa qualificada
para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu
antônimo, não implica apenas a negação dessa ca-
pacidade, mas guarda um sentimento pejorativo,
depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa
se encontra ou se encontrará brevemente marginali-
zada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento
social.
.........................................................................................................
GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS E

TALENTOS
Os novos papéis da função de GP:
De Para
Operacional
Estratégico
e burocrático
Policiamento Parceria e
e controle compromisso
Curto prazo Longo

e imediatismo prazo
Administrativo Consultivo
Foco Foco no
na função negócio
Foco interno Foco externo

e introvertido e no cliente
Reativo e solucionador Proativo e

de problemas preventivo
Foco na atividade Foco nos resultados

e nos meios e nos fins
Fonte: Chiavenato (2014, p. 41).
Origem da palavra competência
Na pesquisa ao dicionário eletrônico Origem da Palavra, compe-

tência vem do latim competere (“lutar”, “procurar ao mesmo tem-
po”), de com (“junto”), mais petere (“disputar”, “procurar”, “inquirir”).
..........................................................................................................
Importante Saber!
Aptidão
Em psicologia, a palavra aptidão refere-se às características

psicológicas que permitem prognosticar diferenças entre indi-
víduos em situações futuras de aprendizagem. O conceito tem
origem no termo latim aptus, que significa “capaz de”.
Leia mais em: <http://conceito.de/aptidao” \l “ixzz493svSnaP>.

Conceito de aptidão - O que é? Definição e Significado em:
<http://conceito.de/aptidao” \l “ixzz493svSnaP” http://conceito.
de/aptidao#ixzz493svSnaP>.
Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência

prática para situações que se apoiam sobre os conheci-
mentos adquiridos e os transformam com tanto mais for-
ça quanto mais aumenta a complexidade das situações.
Já para McClelland (1973), a competência é uma caracte-

rística subjacente a uma pessoa que é casualmente rela-
cionada com desempenho superior na realização de uma
tarefa ou em determinada situação.
Segundo Fleury e Fleury (2001):
[...] o conceito de competência é pensado como con-

junto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto
é, conjunto de capacidades humanas) que justificam
um alto desempenho, acreditando-se que os melho-
res desempenhos estão fundamentados na inteligên-
cia e personalidade das pessoas. Em outras palavras,
a competência é percebida como estoque de recursos
que o indivíduo detém.
Os autores trazem uma reflexão sobre a noção de com-

petência. Segundo suas observações, ela está “associada
.........................................................................................................
a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar

saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estraté-
gica” (FLEURY; FLEURY, 2001, grifos nossos). Eles comple-
mentam suas ideias afirmando que, sob o ponto de vista
da organização, “as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indi-
víduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, grifos do autor).
No mundo empresarial atual, há um apagão de talentos.

Uma contradição se aponta no mercado.
De um lado, um significativo número de pessoas com um

nível de competências elevado; de outro, milhares de va-
gas não preenchidas devido à falta de competência neces-
sária para atuar na área oferecida.
As empresas passam por essa situação e acabam tendo

que arcar com esse deficit, criando uma escola de talentos,
para desenvolver e capacitar seus colaboradores.
Algumas empresas estão optando por formar competên-

cias, dando foco e capacitando os trainees nos chamados
treinamentos conceituais.
O mercado empresarial precisa de indivíduos preparados

e dispostos a fazer a diferença todos os dias; precisa de
pessoas que busquem o autodesenvolvimento de forma
contínua e estruturada.
..........................................................................................................
“O programa de trainee da BASF proporciona diferentes oportu-

nidades de treinamentos conceituais, on-line e presenciais, para
capacitar seus trainees e adequar suas habilidades de acordo
com as necessidades da empresa.
Entre os treinamentos on-line, há os de Harvard, que são diver-

sos cursos com diferentes temas, como finanças, gerenciamen-
to de carreira, marketing, gestão de tempo, entre outros temas,
que nos auxiliaram a ter uma visão geral e rápida de importan-
tes temas da vida corporativa.
E, entre os treinamentos presenciais, quero citar o de gestão de

projetos. Ele foi bastante robusto, com uma duração de seis meses,
com aulas mensais ministradas pela FIA-USP. Tivemos que apre-
sentar um projeto final, relativo a um tema “real” que a BASF nos
ofereceu. Nesse sentido, o curso foi bastante eficaz na introdução,
conceituação e prática no que tange ao gerenciamento de proje-
tos, o que é de fato bastante aplicável dentro da organização.
Como ex-trainee, acredito que principalmente esses dois blocos

de cursos foram bastante importantes em minha formação. Os
de Harvard foram essenciais para introduzir temas que eu nun-
ca havia explorado, e o de gestão de projetos proporcionou-me
bons parâmetros e sólida base para conduzir projetos.”
Fonte: <https://blogtraineebasf.wordpress.com/tag/capacitacao/>.
Competências como fonte de valor para os

indivíduos e para a organização.
Saber agir
Saber mobilizar
Indivíduo Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar Organização
Conhecimentos
Habilidades Ter visão
Atitudes estratégica
Assumir
responsabilidades
Social Econômico
Agregar valor
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).
.........................................................................................................
Seguindo as definições de competências de Fleury e Fleury

(2001):
[...] um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimen-
tos, recursos e habilidades, que agreguem valor eco-
nômico à organização e valor social ao indivíduo.
O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe

algumas definições.
Competências para o profissional.
Saber o que e por que faz.

Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar

recursos recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir

Saber comunicar
informações e conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e
Saber aprender a experiência, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e Saber empreender, assumir

comprometer-se riscos e comprometer-se.
Ser responsável, assumindo os riscos

Saber assumir
e consequências de suas ações e
resposabilidades
sendo por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da
Ter visão estratégica organização, o seu ambiente, identifi-
cando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).
..........................................................................................................
Motivação
Sem sonhos, a vida não tem brilho. Sem metas, os sonhos não
têm alicerces. Sem prioridades, os sonhos não se tornam re-
ais. Sonhe, trace metas, estabeleça prioridades e corra riscos
para executar seus sonhos. Melhor é errar por tentar do que
errar por omitir.
Augusto Cury
Modelo das relações humanas

Elton Mayo e outros pesquisadores das relações humanas
descobriram que o tédio e a receptividade de muitas tare-
fas, na realidade, reduziam a motivação, ao passo que os
contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.
Conclusão óbvia: os administradores poderiam motivar os
empregados reconhecendo suas necessidades sociais e fa-
zendo com que se sentissem úteis e importantes.
No modelo tradicional, os trabalhadores recebem ordens

superiores de uma administração; portanto, todo traba-
lhador, segundo o modelo, sentia-se bem com os cargos
hierárquicos desenvolvidos. Em contrapartida, o modelo
das relações humanas é para um público-alvo que se rela-
ciona em grupo, estabelecendo normas para ele, que acei-
ta a autoridade superior exigindo salários altos. Esses tra-
balhadores cumprem objetivos decisivos. O trabalhador
do modelo tradicional recebe incentivo por uma ordem
superior, enquanto no das relações humanas, apesar de
receber ordens hierárquicas, a velocidade de seus traba-
lhos é aceita e desenvolvida rapidamente como fator tem-
po; e no momento em que esse grupo compete unido, ele
vence a batalha à frente.
.........................................................................................................
O modelo de recursos humanos

Douglas MacGregor e outros teóricos criticam o modelo
das relações humanas como sendo apenas um método
mais sofisticado de manipulação dos empregados. Tam-
bém diziam que, como o modelo tradicional, o modelo das
relações humanas simplificava exageradamente a motiva-
ção, concentrando-se apenas em um fator, como o dinhei-
ro ou as relações humanas.
É importante frisar que uma equipe motivada gerará resul-

tados positivos, além de um programa de reconhecimento
bem elaborado e atingível. Para motivar toda uma equipe,
deve-se levar em conta que os indivíduos são diferentes
entre si, e cada um tem um jeito próprio de ser motivado.
As necessidades humanas seguem padrões culturais; cada
pessoa tem sua própria estrutura de referência e traz con-
sigo os seus padrões de comportamento e seu sistema de
valores e crenças. Esses padrões e sistemas mentais são
componentes importantes em um processo de transfor-
mação pessoal e organizacional.
Hierarquia das necessidade de Maslow
Há sempre a escolha entre voltar atrás para a segurança ou

seguir em frente para o crescimento. O crescimento deve ser
escolhido uma, duas, três e infinitas vezes; o medo deve ser
superado uma, duas, três e infinitas vezes.
Maslow
Abraham Maslow
Nasceu em 1º de abril de 1918 e faleceu em 1970. Psicó-
logo norte-americano lembrado por sua proposta de uma
..........................................................................................................
hierarquia das necessidades humanas, Abraham Maslow é

natural de Nova York e elaborou a teoria das motivações,
centrada no conceito de autorrealização. Esse conceito
transmite, segundo o autor, “o desenvolvimento máximo
dos potenciais de cada ser humano; cada pessoa atinge a
sua autorrealização na medida em que procura atualizar
os seus potenciais”.
Maslow desenvolveu essa teoria acreditando que o homem

expande suas necessidades no decorrer da vida. À medi-
da que o homem satisfaz suas necessidades básicas, as
secundárias tornam mais elevado o predomínio do seu
comportamento.
Pirâmide das Necessidades

de Maslow.
Autorrealização
1
Estima
2
Sociais
3
Segurança
4
5 Fisiológicas
.........................................................................................................
Satisfação fora Satisfação

do trabalho no trabalho
• Educação • Trabalho desafiante
Autorrea- • Religião • Diversidade e autonomia
1 lização • Passatempos • Participação nas decisões
• Crescimento pessoal • Crescimento pessoal
• Aprovação da família • Reconhecimento
• Aprovação dos amigos • Responsabilidade
2 Estima
• Reconhecimento • Orgulho e reconhecimento
da comunidade • Promoções
• Família
• Amizade dos colegas
• Amigos
3 Sociais
• Grupos sociais
• Interação com clientes
• Chefe amigável
• Comunidade
• Liberdade
• Trabalho seguro
• Segurança da violência
4 Segurança
• Ausência de poluição
• Remuneração e benefícios
• Permanência no emprego
• Ausência de guerras
• Comida
• Horário de trabalho
• Água
5 Fisiológicas
• Sexo
• Intervalo de descanso
• Conforto físico
• Sono e repouso
Fonte: <http://territoriohumano.com.br/wp-content/uploads/2013/04/
Maslow.png>.
A maior parte das pessoas nas sociedades com elevado

padrão de vida tem suas necessidades primárias (fisioló-
gica e de segurança) atendidas sem esforço e sem muito
efeito motivacional.
Nesse caso, passam a predominar as necessidades secun-

dárias (sociais, de estima e de autorrealização).
À medida que se desce a níveis socioeconômicos mais

baixos, as necessidades primárias, por não serem regu-
lares ou totalmente atendidas, passam a predominar no
comportamento das pessoas como objetivos básicos que
orientam suas ações. Assim sendo, o indivíduo que tem
fome procura algo para comer, e o que se sente ameaçado
busca segurança.
..........................................................................................................
Minhas teorias tendem a enfatizar as estratégias para que os

sensatos continuem sensatos.
Fredrick Herzberg
Fredrick Herzberg
Frederick Irving Herzberg nasceu em Lynn, Massachu-
setts, em 18 de abril de 1923. Foi um psicólogo americano
que se tornou um dos nomes mais influentes na gestão
empresarial. Ele é famoso por introduzir o enriquecimen-
to do trabalho e a teoria dos fatores de motivação (teoria
dos dois fatores). Publicado em 1968, o artigo One more
time: how do you motivate employees? tinha vendido 1,2
milhões de reimpressões até 1987, e foi o artigo mais soli-
citado da Harvard Business Review.
Teoria dos dois fatores

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria nas diferentes
necessidades humanas, Herzberg busca embasar-se no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Segundo
Herzberg, tanto o ambiente externo quanto o trabalho em
si são fatores importantes na motivação humana. Contu-
do, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as
circunstâncias externas que o envolvem têm sido enfati-
zados pela grande maioria das políticas da área de RH das
organizações.
Herzberg argumentou que enriquecimento do trabalho é

necessário para a motivação intrínseca, e que é um proces-
so de gerenciamento contínuo.
.........................................................................................................
De acordo com Herzberg:
• O trabalho deveria ter desafio suficiente para uti-

lizar a capacidade total do empregado.
• Os funcionários que demonstram níveis crescen-

tes de capacidade devem receber aumento dos ní-
veis de responsabilidade.
• Se um trabalho não pode ser projetado para usar

as habilidades completas de um empregado, então
a empresa deve considerar automatizar a tarefa ou
substituir o empregado por alguém com menor ní-
vel de habilidade. Se uma pessoa não pode ser ple-
namente utilizada, em seguida, haverá uma motiva-
ção problema.
No tocante aos fatores higiênicos e motivacionais, ele rea-

lizou importantes descobertas e constatações:
• As pessoas ficam insatisfeitas em um ambiente

ruim, mas raramente ficam satisfeitas por um bom
ambiente.
• A prevenção da insatisfação é tão importante

quanto o incentivo de satisfação.
• Fatores de higiene operam independentemente

dos fatores de motivação. Um indivíduo pode ser
altamente motivado em seu trabalho e estar insatis-
feito com seu ambiente de trabalho.
• Melhorias dos fatores de higiene têm efeitos de

curto prazo. Quaisquer melhorias resultam em uma
remoção de curto prazo, ou prevenção, da insatis-
fação.
..........................................................................................................
• Necessidades de fatores de higiene são de natu-

reza cíclica e podem voltar a um ponto de partida.
Isso leva à síndrome “O que você fez por mim ulti-
mamente?”.
• Necessidades de higiene têm um ponto de escala-

da zero e nenhuma resposta final.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/65-frederick-
herzberg>.
.........................................................................................................
Motivação e tomada de decisões 43
MOTIVAÇÃO E TOMADA DE DECISÕES
Atualmente, a motivação tem sido alvo de análises por

parte de alguns estudiosos no ramo da psicologia, da so-
ciologia e da administração, a fim de que se tenha um en-
tendimento maior sobre o comportamento das pessoas. De
forma geral, os empresários estão voltados para dentro da
empresa, visando elevar o nível de satisfação e entusiasmo
de seus colaboradores. Nas observações de Castro (2002):
A motivação, um dos temas mais estudados e deba-

tidos na prática organizacional, é a ação ou efeito
de motivar, e a geração de causas, motivos, sentidos
ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e
efetiva em suas relações.
É o processo que gera estímulos e interesses para a vida

das pessoas, estimula comportamentos e ações e deter-
mina o mecanismo que justifica, explica, estimula, carac-
teriza e antecipa fatos. E um determinado conjunto de
motivos que gera um consequente conjunto de ações (mo-
tivo + ações = motivação). Para fazermos uma análise do
comportamento humano, as ações e os motivos que levam
alguém a tomar determinadas atitudes, precisamos, antes,
entender o sentido do que vem a ser motivação.
Para a psicologia, o termo “motivação” denomina a compre-

ensão dos motivos e fatores que conduzem a determinado
comportamento. Corresponde ao impulso e ao esforço de
satisfazer um desejo ou alcançar um objetivo; então, na
definição de Maitland (2002): “É a força e/ou impulso que
levam os indivíduos a agirem de uma forma específica.”
..........................................................................................................
Portanto, a origem etimológica do termo explica que moti-

vação deriva originalmente da palavra latina movere, que
significa “mover”. De um modo geral, motivo deve ser tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada for-
ma e dá origem a um comportamento concernente à ação.
A valorização das forças nos fatores humanos emprega-

dos para que sejam alcançadas importantes posturas na
organização produtiva prioriza três vertentes, na visão de
Crestielli (2002):
• Necessidade de trabalho em equipe.

• Desenvolvimento do sistema de gerenciamento
de equipes.
• Equipes de trabalho: as funções-chave de trabalho.
Uma equipe pode ser motivada, principalmente, por meio

das atitudes do líder, preocupado com a possibilidade de
discussões interpessoais na qualidade do bem comum
para a equipe como um todo. Se as equipes são motivadas
pelas pessoas que têm em volta de si, é lógico, então, afir-
mar que elas serão, pelo menos, afetadas igualmente pelo
trabalho executado dentro de sua empresa e pelo ambien-
te físico de trabalho.
O líder possui condições de aprimorar os serviços dessas

pessoas; em algumas ocasiões, até de modo significativo.
Se for o caso, o líder deve considerar a importância da
satisfação dentro do trabalho, avaliando os funcionários e
suas atribuições e, como consequência, definir o remane-
jamento de sua carga de trabalho conforme convier.
.........................................................................................................
Cada indivíduo em particular, não importa quem seja,

quer desfrutar do trabalho que realiza. As necessidades
e os desejos que se originam a partir desse trabalho es-
pecífico variam de acordo com cada pessoa, mas há áreas
fundamentais que geralmente são de interesse comum:
• Satisfação.
• Segurança.
• Perspectivas.
Satisfação
Pode-se definir um “trabalho” como “um conjunto de tare-
fas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcio-
nário dependerá muito do fato de ele encontrar vantagens
nesse conjunto específico que ocorre dentro da posição de
trabalho em que ele se encontra. É claro que as pessoas são
diferentes com relação àquilo que desejam, embora possu-
am a mesma visão de tarefas e obrigações com relação a
seus graus de dificuldade, variedade e responsabilidade.
Segurança
Os funcionários que, em sua maioria, trabalham em meio
período ou em período integral, acreditam que podem
confiar que seu emprego seja seguro no momento e den-
tro de um futuro previsível. É praticamente impossível
motivar alguém cuja crença é a de que seu trabalho pode
encerrar-se a qualquer instante. Não é de estranhar que
uma pessoa esteja mais preocupada em encontrar outra
colocação o mais breve possível do que empregar qual-
quer tipo de energia e empenho (em sua opinião, perdi-
dos) em sua atual posição.
..........................................................................................................
Perspectivas
Aquele tipo de membro de equipe que quer comparecer,
fazer um serviço simples sem grandes responsabilidades
e depois ir para casa, ficará, de certo modo, feliz se acre-
ditar que seu trabalho é seguro. Por outro lado, qualquer
funcionário que quiser tomar para si tarefas mais difíceis,
diferentes e que exijam responsabilidade não ficará satis-
feito por muito tempo. Ele irá se sentir motivado a tra-
balhar com afinco e de forma correta somente se houver
oportunidades palpáveis e distintas para transferências e
promoções para trabalhos que exijam ainda mais desafios
e que se mostrem melhores.
Uma vez ciente do significado da satisfação no trabalho,

seria uma ação inteligente verificar se todos aqueles que
trabalham com você estão realizando tarefas adequadas
a eles.
É preciso considerar:
• O funcionário.
• O serviço.
• A empresa.
O funcionário
Ao observar cada funcionário em separado, é obrigatório
descobrir quais suas expectativas pessoais em relação ao
conteúdo, à segurança e às perspectivas do trabalho. Fale
individualmente com eles quando tiver a oportunidade e
faça perguntas: seus gostos e aversões; o que querem ou
não fazer; seus medos, esperanças e preocupações; o que
.........................................................................................................
acham que poderia ser feito em favor de um aprimora-

mento do trabalho; onde gostariam de estar no próximo
ano, em cinco anos, ou qualquer que seja o tempo. Pergun-
te sempre. Nunca pense que já conhece as respostas.
O serviço
A etapa seguinte é estudar alguns detalhes do serviço para
determinar até que ponto ele corresponde aos desejos e às
necessidades dos funcionários. Leve em conta colocação,
local, objetivos, a quem ele se reporta, qual seu grau hie-
rárquico, com o que lida e com que frequência. Considere
responsabilidades e tarefas principais, como devem ser fi-
nalizadas e os vários padrões e metas a serem mantidos e
alcançados de modo adequado. Pense em quais habilida-
des, conhecimento e perícia seriam necessários para a exe-
cução correta do serviço. Elabore esse critério observando
o trabalho enquanto é realizado, e até realizando-o você.
Controle registros como descrições de serviço e formulá-
rios de avaliação. Mantenha conversas informais com os
colegas, em especial com aqueles em funções semelhantes.
Conheça o trabalho de fora para dentro, como se fosse seu,
e observe se os funcionários estão entrosados nas funções
apropriadas para eles.
A empresa
Considera-se essencial que cada serviço seja colocado em
um contexto tanto em relação a outros quanto em relação
à empresa. Observe sua equipe atual e a força de trabalho
em toda sua extensão, em termos de volume, habilidades,
qualificações e faixa etária. Com isso, procure calcular
quando e para onde alguns podem ser transferidos, pro-
movidos, ou quais seriam supérfluos ou poderiam apo-
..........................................................................................................
sentar-se, e assim por diante. Talvez você tenha acesso

ao atual quadro de funcionários da empresa ou ao plano
geral e pessoal. Em caso afirmativo, leia-os com bastan-
te cuidado, para assim obter uma visão mais abrangente
da segurança e das perspectivas de trabalho possíveis de
cada funcionário.
É preciso também descobrir tudo o que puder sobre os

planos da empresa. Talvez ela esteja planejando novos
produtos ou novos mercados em outras áreas geográfi-
cas; qual o efeito virtual disso sobre sua equipe e força de
trabalho em geral? Da mesma forma, é preciso descobrir
tudo a respeito de aprimoramentos no mercado e avaliar
os possíveis impactos que eles terão sobre a empresa. Ela
deve estar atualizada, e o gerente precisa controlar me-
morandos, lendo relatórios internos, comparecendo a reu-
niões, estudando as novidades do mercado. Obviamente,
talvez haja capacidade de o gerente ter grandes influên-
cias sobre a segurança e as perspectivas de seus colegas,
então, dessa maneira, ele estará a par da situação geral,
podendo, talvez, conduzir os funcionários a um elevado
desempenho das funções corretas.
Comunicação: conceito
Segundo Maximiano (2004, p. 336-337):
O processo de comunicação compreende a trans-

missão de informação e de significados. Se não há
transmissão de informação ou de significado, não
há comunicação. Em qualquer processo de comuni-
cação, sempre há os seguintes elementos: emissor,
receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos
e feedback.
.........................................................................................................
Comunicação
A comunicação é um processo natural do ser humano,
seja voluntaria ou involuntária. É comum se falar que o
“corpo fala”; afirmamos que aquele ou aquela é elegante
ou deselegante somente pela forma como se apresenta,
pela sua postura.
Um bom exemplo: quando uma pessoa fala alto ao celular,

sem dúvida incomoda a todos nós.
Para algumas profissões, como vendedores, apresentado-

res, políticos, sacerdotes, profissionais de propaganda e
qualquer outro que dependa exclusivamente de uma boa
comunicação, esta é instrumento de trabalho.
Na análise de Maximiliano (2015, p. 274), o papel de lide-

rança depende da boa comunicação, da capacidade do lí-
der de apresentar mensagens convincentes, que motivem
os destinatários a se tornarem seguidores. Em seguida, os
líderes formais precisam transmitir ordens e orientações,
fazer consultas, participar de reuniões, conversar com
clientes, fornecedores, funcionários do governo. Sem co-
municação não há liderança nem desempenho de papéis
gerenciais.
De acordo com Maximiliano (2015, p. 274), o mundo glo-

bal criou novos desafios para o processo de comunicação.
A revolução digital multiplicou as possibilidades de co-
municação. Hoje você pode obter uma informação e, em
segundos, torná-la viral, ou seja, milhares de pessoas co-
nectadas a você passarão aquela informação para outras
dezenas em toda parte do globo. Para isso, faz-se neces-
..........................................................................................................
sário o domínio do inglês, língua que se tornou essencial

para comunicar-se com o mundo. Sem deixar de mencio-
nar que, mesmo assim, é importante conhecer os códigos
que não são nativos para você, respeitando a cultura que
se mantém viva em determinadas nações.
Destacamos aqui algumas categorias da comunicação:
• Comunicação interpessoal: trata-se da comuni-

cação espontânea e informal entre as pessoas, reali-
zada nas situações do cotidiano.
• Comunicação persuasiva: trata-se da comuni-

cação que tem como objetivo persuadir o receptor
e levá-lo a agir de determinado modo. É o caso da
propaganda, por exemplo.
• Comunicação artística ou cultural: trata-se da

comunicação que visa à representação da realidade
de um ponto de vista particular, com o trabalho esté-
tico da linguagem. É representada pelo cinema, pelo
teatro, pela música, pela literatura, entre outros.
• Comunicação jornalística: trata-se da comuni-

cação que tem como objetivo a informação. É re-
presentada por jornal, revista, rádio, entre outros
veículos.
• Comunicação educativa: trata-se da comunica-

ção que tem como objetivo a formação do conhe-
cimento, representada, por exemplo, pelos livros
didáticos e teóricos.
.........................................................................................................
Comunicação na organização 51
COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A comunicação aumenta a velocidade das realizações e

multiplica os resultados.
Siloé Almeida
As organizações são criadas e desenvolvidas para o al-

cance das metas de acordo com sistemas estruturados,
coordenados e orientados para interligar-se ao ambiente
externo.
O essencial de toda organização são as pessoas, e a forma

como se cria o relacionamento, as orientações, a comu-
nicação, o direcionamento, sendo este bem estruturado,
poderão garantir o cumprimento da missão institucional.
Toda organização necessita de um processo de comuni-

cação eficiente e eficaz. Essa dinâmica só será possível
quando todos os colaboradores estiverem conectados e
integrados.
As redes de comunicação constituem as amarrações ne-

cessárias que interligam todos da organização, sendo fun-
damentais para a integração e a uniformização das infor-
mações e melhora das relações e do fluxo do trabalho.
A comunicação organizacional é essencial para a conso-

nância, o alinhamento e o direcionamento dos colabora-
dores. Quando bem conduzida e disseminada de forma
..........................................................................................................
clara e transparente, constitui um intercâmbio alinhado à

missão da organização.
Determinados fluxos de comunicações fluem de maneira

formal, e outros, não, por isso são chamamos de infor-
mais ou “rádio-corredor”. Esses precisam ser observados
muito atentamente, pois nem sempre são saudáveis para
a organização.
Hoje em dia, graças ao desenvolvimento da tecnologia da

informação, o fluxo de informação se movimenta de for-
ma horizontal e vertical, ou seja, descem e sobem ao longo
da hierarquia, já outras informações se movimentam de
forma lateral.
As comunicações organizacionais não são perfeitas, assim

como as interpessoais. A mensagem quase sempre é alte-
rada ao longo do processo, o que faz o último elo (desti-
natário da mensagem) receber algo diferente do que foi
originalmente falado.
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O poder de um boato.
Fonte: A comunicação como fator de sucesso organizacional

(disponível em: <http://www.ppq.com.br/web_parafanuncio.php?id_
parfanuncio=1037&id_catanuncio=8>).
A importância da comunicação interna
Entre duas palavras, escolha sempre a mais simples. Entre

duas palavras simples, escolha sempre a mais curta.
Paul Valéry
De acordo com Pimenta (2002), as empresas são burocrá-

ticas, técnicas, racionais e normativas e, por princípio, não
dão espaço para sentimentos e emoções. Esses tipos de
características das organizações impedem a expressão, a
participação e o engajamento dos trabalhadores, resultan-
do na falta de motivação e comprometimento, refletindo
na produtividade.
..........................................................................................................
A empresa precisa valorizar seus colaboradores, devendo

desenvolver um canal aberto para as suas contribuições e
participação ativa. Se pararmos para pensar, o colabora-
dor passa mais tempo na empresa, razão pela qual deve-se
criar um ambiente saudável, criativo e harmonioso.
O colaborador é um multiplicador social e profissional. Pen-

sando com mais profundidade, ele é um porta-voz da empre-
sa, aonde quer que vá; se bem tratado, seu eco será positivo
e passará a imagem de como a empresa é vista por ele.
O sucesso da comunicação interna irá depender do trabalho

em equipe, ou seja, entre as áreas de comunicação e de recur-
sos humanos, a diretoria e todos os empregados envolvidos.
O planejamento de uma política de comunicação interna deve
integrar as ações dos vários departamentos da organização.
Na perspectiva de Kunsch (1997), as estratégias devem ser

bem definidas e transparentes, e isso significa manter um
diálogo aberto entre a direção e os empregados e propiciar
a existência de canais de comunicação livres e eficientes.
Segundo Marques (2004), os 5Cs de uma comunicação efi-

caz são:
Contínua e Curta e
Clara Consistente Completa
frequente rápida
Na visão de Marques (2004), a responsabilidade do suces-

so está nas mãos das lideranças. Os líderes que devem
comandar o processo da comunicação interna, motivar os
colaboradores para que se engajem no processo e, acima
.........................................................................................................
de tudo, dar as ferramentas, os treinamentos, os recursos

(tempo, gente e dinheiro), com os quais irão construir um
relacionamento de confiança.
Curiosidade
Os dados apresentados pela Associação Brasileira de Comuni-

cação Empresarial – Aberje indicam que a comunicação interna
ainda não é encarada como ação estratégica pelas companhias. Se-
gundo pesquisa realizada pela entidade com 200 empresas, 37%
consideram a atividade uma estratégia, enquanto 44% dizem que
ela é apenas uma ferramenta tática.
De acordo com Paulo Nassar (diretor-executivo da Aberje),

a comunicação com os funcionários deve ser considerada
tão importante quanto a realizada com consumidores. É a
forma de pensar estrategicamente no negócio:
O público interno não deve ser deixado de lado.

Mesmo porque, ele entra em contato com o clien-
te. Não importa a posição que ocupe: o empregado
deve saber o que se passa dentro da empresa. (Pau-
lo Nassar).
Dicas
Sete erros que as empresas insistem em cometer
1. Confundir comunicação com gestão.

2. Não priorizar o público interno.
3. Excluir os colaboradores da comunicação externa.
4. Não envolver as lideranças.
5. Falar e não ouvir.
6. Considerar comunicação como perda de tempo.
7. Excesso de comunicados.
Fonte: Cícero Nogueira (jun. 2014).
..........................................................................................................
Processo de comunicação-fluxo:
“Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele

precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber
falar e saber ouvir.” (MAXIMIANO, 2007).
Para um melhor entendimento do fluxo, Martinelli e Al-

meida (1997) apresentam de forma simples os elementos
que compõem o processo de comunicação:
1. Mensagem: é o conjunto de informações que é transmi-

tido. Quanto mais clara e objetiva a mensagem, maiores as
chances de que seja compreendida de forma efetiva pelo
interlocutor (DAFT, 2005).
2. Emissor: aquele que codifica a mensagem e a envia por

meio de um canal de comunicação.
3. Receptor: aquele que recebe a mensagem transmitida,

decodificando-a.
4. Canal de comunicação: é o veículo utilizado para trans-

mitir a mensagem. Daft (2005) apresenta os canais de
comunicação como: oral ou pessoal, escrito e eletrônico.
Normalmente, a escolha por um ou outro canal de comu-
nicação se dá em função do conteúdo da mensagem e do
público que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007).
5. Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação,

realimentando o processo e assegurando que a mensagem
foi compreendida. É ponto crítico para a tomada de ações
.........................................................................................................
corretivas e/ou melhoria em relação ao processo de comu-

nicação na organização (DAFT, 2005).
Quadro ilustrativo do processo

Processo de comunicação
Canal de
comunicação
Emissor Mensagem Receptor
Significado pretendido Decodificação

Feedback
Codificação Significado percebido
Fonte: adaptado de Maximiano (2007).
Barreiras à comunicação
O processo de comunicação nem sempre pode dar certo,
pois existem algumas barreiras que, se não forem bem co-
dificadas pelo destinatário, podem dar variadas interpre-
tações, que nem sempre são idênticas à mensagem que o
emissor pretendia transmitir, causando, assim, um sério
desconforto. Em todo processo de comunicação existem
barreiras que servem como resistências às pessoas. São
variáveis que interferem no entendimento correto, afetan-
do, assim, negativamente, tornando a mensagem diferente
daquela que foi inicialmente formulada.
Apresento aqui três tipos de barreiras à comunicação:
• Barreiras pessoais: decorrem de limitações,

emoções e valores humanos de cada pessoa.
• Barreiras físicas: são as interferências físicas do

ambiente em que ocorre a comunicação. Pessoal fa-
lando alto, portas se abrindo, entre outros.
..........................................................................................................
• Barreiras semânticas: são distorções decorren-

tes dos símbolos pelos quais a comunicação é feita.
Afinal, palavras diferenciadas, gestos, sinais podem
ter diferentes sentidos para cada pessoa envolvida.
Alguns exemplos:
São Paulo
1. Véi: é simplesmente um modo de chamar a atenção de alguém.

2. Gente fina: pessoa agradável, de fácil convivência.
3. Mano: o mesmo que irmão, amigo, camarada, colega.
4. Mina: garota, menina, amiga.
5. Sacaram: compreenderam, entenderam?
Rio Grande do Sul
1. Guri e guria: menino e menina.

2. Espichar a canela: o mesmo que bater as botas, morrer.
3. Juntar os trapos: casar.
4. Maleva: malfeitor, pessoa má.
5. Charlar: prosear, conversar.
Rio de Janeiro
1. Caô: mentira.
2. Vacilo e vacilagem: o mesmo que engano ou equívoco.
3. Tomei um beiço: levar um golpe.
4. Brou, brother: o mesmo que amigo ou companheiro.
5. Caído: usado para uma situação ou lugar desagradável. “A praia
hoje estava caída”, pode significar que não tinha sol, que estava
cheia ou vazia demais.
.........................................................................................................
Observe a comunicação abaixo e identifique qual foi o

erro de comunicação.
Em certa ocasião, uma família foi passar as férias na Alemanha e

alugou uma casa para o ano seguinte.
De volta à Inglaterra, discutiram muito sobre os cômodos da casa,

quando, de repente, a senhora lembrou-se de não ter visto o WC
(banheiro).
Escreveu imediatamente ao pastor, dono da casa que iriam alugar,

para obter tal informação.
A carta foi assim escrita:

“Gentil pastor, sou membro da família que há pouco visitou sua
casa e alugou-a para o próximo verão. Como nos esquecemos de
um detalhe muito importante, ficaria muito agradecida se nos indi-
casse onde fica o WC.”
Não compreendendo o significado exato da abreviatura WC, o pas-

tor julgou tratar-se da capela da seita inglesa White Chapel e assim
respondeu:
“Gentil senhora, recebi sua carta e tenho o prazer de comunicar-lhe

que o local a que se refere fica a 12 km da casa. Isso é muito cômo-
do, sobretudo para quem tem o hábito de ir lá frequentemente. Lá
temos lugar para 400 pessoas sentadas e 100 de pé. O ambiente
tem ar-condicionado para evitar inconvenientes de aglomerações.
Os assentos são de veludo e recomenda-se chegar cedo para to-
mar lugar sentado. As crianças sentam-se ao lado dos adultos e
todos cantam em coro.
Na entrada, é fornecida uma folha de papel a cada pessoa, mas, se

alguém chegar atrasado, pode usar a do vizinho ao lado. Tal folha
deve ser restituída na saída, para ser usada durante todo o mês.
Existem amplificadores de som. Tudo o que se recolhe é para as
crianças pobres da região.
..........................................................................................................
Fotógrafos tiram fotografias especiais para os jornais da cidade, de

modo que todos possam ver seus semelhantes no cumprimento
de um dever tão humano.”
Vivemos em uma sociedade da informação. Dados, infor-

mação e comunicação são imprescindíveis para a organi-
zação. Todos nós nos comunicamos e nos relacionamos
utilizando todos os canais disponíveis dentro e fora da
organização.
A comunicação bem estruturada é uma vantagem compe-

titiva, mas pode tornar-se um enorme problema se mal
administrada. O grande transtorno ocorre quando não se
reconhece o fluxo da informação; esse fluxo é um tanto a
mais do que somente um processo linear.
As funções básicas da comunicação são: controle, motiva-

ção, expressão emocional e informação.
De acordo com Chiavenato (2014), o processo de comuni-

cação pode ser abordado como um sistema aberto consti-
tuído de fonte, codificação, canal, decodificação e recep-
tor ou destino. O processo é dinâmico graças à retroação
(retorno da informação).
A comunicação em equipe, bem controlada e organizada, é

o diferencial de uma organização de sucesso.
Terminando aqui a leitura do capítulo 2, você deve ter en-

tendimento sobre gestão de pessoas, suas competências
e talentos, sobre motivação e tomada de decisões e sobre
comunicação na organização.
.........................................................................................................
61
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRE-

SARIAL. São Paulo, c1967. Disponível em: <http://www.
aberje.com.br/>.
BRAILE, M. C. A. Análise motivacional da equipe de ven-

das no setor bancário: estudo de caso de um banco no
centro do Rio de Janeiro. 2001. Dissertação (Mestrado em
Gestão e Estratégia em Negócios) – Universidade Federal
Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, 2005.
CASTRO, Alfredo Pires de C. Manual de gestão de pessoas

e equipes: Estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmi-

ca do sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
CRESCITELLI, Edson. Marketing de incentivo, São Paulo:

Senac, 2002.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Le-

arning, 2005.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Construindo o conceito

de competência. Revista de Administração Contemporâ-
nea, Curitiba, v. 5, p. 183-196, 2001. Edição especial.
Estratégias empresariais e formação de competên-

cias. São Paulo: Atlas, 2000.
KUNSCH, Margarida M. K. Relações Públicas e modernida-

de: novos paradigmas na comunicação organizacional. 3.
ed. São Paulo: Summus, 1997.
MAITLAND, I. Como motivar pessoas. 3. ed. São Paulo: No-

bel, 2002.
..........................................................................................................
MARQUES, R. Comunicação interna. RH.com.br, [S.l.], 27

jan. 2004. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Comunicacao/Artigo/3715/comunicacao-interna.html#>.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistê-

mico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à adminis-

tração. 6. ed. (Rev. e ampl.). São Paulo: Atlas, 2004.
Introdução à teoria geral da administração. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2015.
MCCLELLAND, D. Testing for competence rather than

intelligence. American Psychologist v. 28, , n. 1, p. 1-14,
1973.

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. 3. ed.

São Paulo: Alínea, 2002.

.........................................................................................................
Teorias comportamentais e elementos de liderança 63
CAPÍTULO 3
GRUPO E EQUIPES DE TRABALHO
O gerenciamento eficaz requer profissionais conscientes e

bem preparados, sabedores do desafio que é gerir uma em-
presa, necessitando também de um minucioso trabalho de
desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Líderes
empresariais administram pessoas em cem por cento do
seu tempo, seja em uma pequena, média ou grande empre-
sa, no âmbito público ou privado. O grande desafio deles
é motivar e incentivar a equipe a conciliar objetivos confli-
tantes, a fim de que o próprio modelo de gestão seja um
fator preponderante para a permanência do colaborador na
instituição.
Portanto, gerir pessoas significa captar, ambientar, desen-

volver, monitorar e manter os colaboradores motivados.
A abordagem humanística
A abordagem humanística ocorre com a teoria das relações
humanas, a partir da década de 1930, graças ao desenvol-
vimento das ciências sociais. A crise mundial, causada pela
grande depressão, provocou uma verdadeira reelaboração de
conceitos e uma reavaliação da administração. Nesse senti-
do, o enfoque dessa nova abordagem recai sobre os aspectos
humanos no processo produtivo: a organização informal.
..........................................................................................................
64 Grupo e equipes de trabalho
O grande marco dessa teoria foi a chamada experiência de

Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica
da Western Electric Company, cujo objetivo era traçar uma
relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência
dos operários. Seu coordenador, Elton Mayo.
O sociólogo Georges Elton Mayo nasceu no dia 26 de dezembro de

1880, em Adelaide, na Austrália. Reconhecido mundialmente como
um grande estudioso da sociologia e um dos fundadores e princi-
pais teóricos da sociologia industrial dos Estados Unidos.
A primeira transformação necessária para que ocorra a fe-

licidade é passar a acreditar na possibilidade de um mundo
onde todos possam se realizar.
Elton Mayo
.........................................................................................................
TEORIAS COMPORTAMENTAIS E
ELEMENTOS DE LIDERANÇA
O homem econômico, esse ambíguo maximizador, invaria-

velmente escolhe a melhor entre as alternativas possíveis;
seu primo, o homem administrativo, contenta-se com a alter-
nativa satisfaciente.
Herbert Simon
De acordo com Chiavenato (2000), a teoria comportamen-

tal (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma
nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria admi-
nistrativa: a abordagem das ciências do comportamento
(behavioral sciences approach), o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores (teorias
clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção
de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece
nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional
mais amplo.
Origens da teoria comportamental

Nos capítulos anteriores, estudamos pontualmente alguns
personagens teóricos que se destacaram na teoria das re-
lações humanas. Neste, faremos apontamentos e estudos
mais aprofundados sobre a oposição ferrenha e definitiva
da teoria das relações humanas (com ênfase nas pessoas)
em relação à clássica (com ênfase nas tarefas e na estru-
tura organizacional).
..........................................................................................................
Passado esse estágio, o foco foi a teoria comportamental.

Ela transpôs uma nova tentativa de síntese da teoria da or-
ganização formal com o enfoque nas relações humanas.
Concluímos que a teoria comportamental representa um
desdobramento da teoria das relações humanas, embora
tenha feito críticas severas a alguns estudos seus. Fazen-
do uma análise mais detalhada, percebemos que compar-
tilha alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizan-
do-os apenas como pontos de partida ou de referência
e reformulando-os. A teoria comportamental recusa as
concepções ingênuas e românticas da teoria das relações
humanas, sendo esse o fator de maior censura.
A teoria comportamental não vê com bons olhos a teoria

clássica, e suas observações são em sua maioria críticas ao
seu estudo. Há inclusive autores que veem no behavioris-
mo uma verdadeira antítese à teoria da organização for-
mal, aos princípios gerais de administração, ao conceito
de autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos
autores clássicos.
À teoria comportamental, deu-se a incorporação da socio-

logia da burocracia, ampliando o campo da teoria adminis-
trativa. Também com relação à teoria da burocracia, a teoria
comportamental mostra-se muito crítica, principalmente
no que se refere ao “modelo de máquina” que aquela adota
para representar a organização (CHIAVENATO, 2000).
A teoria comportamental passa a existir no final da década

de 1940 com uma mudança de conceitos administrativos.
O behaviorismo na administração não somente amplia e
modifica as abordagens anteriores, como diversifica sua
natureza.
.........................................................................................................
Behaviorismo
Teoria ou conjunto de métodos de investigação na área da Psicolo-

gia que pretende estudar o comportamento com base na observa-
ção e análise de estímulos e reações, em detrimento da introspec-
ção e da consciência.
= COMPORTAMENTALISMO
BEHAVIORISMO. In: DICIONÁRIO da Língua Portuguesa. Lisboa:

Priberam Informática, c2013. Disponível em: <http://www.pribe-
ram.pt/dlpo/behaviorismo>. Acesso em: 2 fev. 2016.
Teoria das relações humanas

Segundo Chiavenato (2000), a teoria das relações humanas
surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclu-
sões da experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e seus colaboradores. Foi um movimento de reação e
de oposição à teoria clássica de administração.
A origem da teoria das relações humanas
1. A necessidade de humanizar e democratizar a

administração, libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da teoria clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, prin-
cipalmente a psicologia e suas primeiras aplicações
à organização industrial.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey
e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram ca-
pitais para o humanismo na administração.
..........................................................................................................
4. As conclusões da experiência em Hawthorne,

desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação
de Elton Mayo, puseram em xeque os principais pos-
tulados da teoria das relações humanas (CHIAVE-
NATO, 2000).
Enfoque da teoria
Torna-se indispensável
A empresa torna-se um
conciliar e harmonizar as
sistema social. Produz
duas funções básicas da
bens ou serviços e
organização industrial:
distribui satisfação entre
função econômica
os seus participantes.
e função social.
A colaboração humana é
determinada antes pela
organização informal do Dentro dessa abordagem, um
que pela formal. Para a quadro maior se depara aos
maioria dos operários, os olhos dos pesquisadores:
estímulos psicológicos e a civilização industrializada.
sociais são mais importantes
que as condições de ordem
material ou econômica.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Evolução conceitual das teorias
Teoria das
Características Teoria Clássica
relações humanas
Engenharia Ciência social

humana: aplicada:
1. Abordagem • Adaptação do • Adaptação do ho-
homem à máquina, mem à organização,
e vice-versa. e vice-versa.
Econômico-racional: Racional-emocional:
2. Modelo de
• Vantagens • Motivado por
homem
financeiras. sentimentos.
.........................................................................................................
Animal social:
Animal isolado:
• Carente de apoio
• Reage como
3. Comportamento e participação.
indivíduo.
do indivíduo • Reage como
• Atomismo
membro
tayloriano.
de grupo.
4. Comportamento Não padronizável:

Padronizável:
funcional do • Diferenças
• A melhor maneira.
indivíduo individuais.
Financeira Psicológica:
5. Incentivação (material): • Apoio, elogio e
• Maior salário. consideração.
Psicológica:
Fisiológica:
6. Fadiga • Monotonia,
• Estudo de T&M.
rotinização.
7. Unidade de Cargo: Grupo:

análise • Tarefa, T&M. • Relações humanas.
Estrutura formal:
8. Conceito de • Conjunto Sistema social:
organização de órgãos • Conjunto de papéis.
e cargos.
Organograma: Sociograma:
9. Representação
• Relações entre • Relações entre
gráfica
órgãos. pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
..........................................................................................................
Evolução das teorias da administração
1903 – Teoria da administração científica (Taylor, Gilberth).
1909 – Teoria da burocracia (Weber).
1916 – Escola dos princípios de administração (Fayol).
1932 – Escola das relações humanas (Mayo e Lewin).
1947 – Teoria das decisões (Simon).
1951 – Teoria dos sistemas (Bertalanffy, Kast e Rosenzweig).
1953 – Teoria dos sistemas sociotécnicos (Emery e Trist).
1954 – Teoria neoclássica da administração (Newman, Druker).
1957 – Escola comportamental da administração (McGregor).
1962 – Escola do desenvolvimento organizacional (Bennis).
1972 – Teoria da contingência (Woodward, Laurence e Lorsch).
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
Podemos, assim, concluir que o ambiente de trabalho precisa

ser tranquilo, bem estruturado e organizado. Com essa mu-
dança de pensamento, houve o desenvolvimento de laços en-
tre os trabalhadores, que passaram a sentir-se mais seguros
tendo uma administração preocupada com o seu bem-estar.
Em comparação com as simples condições físicas e materiais
de trabalho, essa mudança na administração resultou no au-
.........................................................................................................
mento da produtividade. Deu-se, assim, o fim do pressuposto

do “homem econômico” em que se baseava a escola clássica,
dando lugar ao pressuposto do “homem social”.
Destacamos, então, que o princípio-base da teoria das

relações humanas é que o trabalhador tem necessidades
sociais e deseja relacionamentos e ambientes saudáveis e
cordiais; sua resposta a isso é maior dedicação e empenho
nas tarefas. Em contrapartida, o autoritarismo prejudica
o rendimento, criando um clima desmotivado e doentio.
É a partir daqui que nasce um novo tipo de liderança, mais

preocupada em conhecer as necessidades individuais e gru-
pais dos trabalhadores e em procurar a eficiência e a produ-
tividade por meio da liderança, da motivação e da comunica-
ção. Por outro lado, é também a partir da teoria das relações
humanas que nasce o conceito de organização informal.
Liderança
Liderança é um tema que vem sendo discutido no mundo
das organizações já há algum tempo, e o motivo é sim-
ples: toda organização bem-sucedida possui lideranças
bem definidas para conduzir de maneira eficiente e eficaz
a renovação e revitalização das organizações rumo à com-
petividade e ao sucesso.
Uma organização sem liderança é um navio sem capitão,

sem rumo definido, à mercê do vento: ou não vai para lu-
gar algum, ou fica parado no mesmo lugar.
Sendo o líder um “mestre”, ele precisa desenvolver a capa-

cidade de entender, controlar e modificar o estado emo-
cional de seus trabalhadores.
..........................................................................................................
Para coordenar os esforços e conduzir o navio, o

capitão precisa gerenciar homens, equipamentos
e recursos, sem os quais a força dos ventos e cor-
rentes marítimas não deixa o navio sair do lugar.
Igualmente, às organizações não basta perceberem
o mercado, oferta e procura, oportunidades. É ne-
cessária uma liderança que coordene esforços para
movimentar a empresa rumo aos objetivos. (RA-
MOS, 2010, p. 49)
A palavra líder vem do inglês pré-medieval, significando “a pessoa

que conduz um grupo ou uma organização”. Não há qualquer co-
notação de competência extraordinária no sentido original. (MAXI-
MIANO, 2015, p. 266)
O processo de liderança
A liderança é um processo interpessoal dentro de um contex-
to complexo formado por quatro componentes principais:
Motivações e Conjuntura
competências política, econômica
dos liderados. e social.
Características
pessoais do líder: Características da
habilidades e missão ou tarefa.
motivações.
LÍDER
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015, p. 268).
.........................................................................................................
A seguir, vamos entender um pouco os itens abordados:
Motivações e competência dos liderados: os processos

de motivação e liderança são interligados. Os liderados
seguem seu líder por alguma razão ou motivo. Os segui-
dores podem concordar, desde que a tarefa seja também
do seu interesse, por algum motivo.
Característica da missão ou tarefa: o que liga o líder aos

seguidores é a existência de uma tarefa ou missão; sem
essa ligação, não há liderança, apenas influência ou po-
pularidade. Apenas com um plano, objetivo ou ideia que
atraia seguidores é que o líder potencial torna-se líder real.
Em certos casos, a conclusão da missão significa também
o encerramento do processo de liderança.
Conjuntura política, econômica e social: a conjuntura é

representada pelos fatores históricos, organizacionais e
culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança.
A importância que tem a liderança em contraste com a
autoridade formal ou a organização formal, por exemplo,
é um fator cultural. Em certas culturas, a liderança tem
mais importância que a autoridade formal. E em outras
acontece o contrário. A posição permanente do líder é um
fator organizacional. Nas forças armadas, por exemplo, é
impossível exercer a liderança de baixo para cima. Já nas
organizações civis, isso pode ocorrer.
Teoria dos traços (características pessoais): a teoria dos

traços procura explicar o fenômeno da liderança por meio
de certos traços de personalidade, de nascença ou adqui-
ridos, que os líderes demonstram. Conhecendo esses tra-
..........................................................................................................
ços, consegue-se identificar possíveis líderes potenciais.

Segundo Maximiliano (2015, p. 265), é possível desenvol-
ver esses traços nas pessoas e, assim, formar líderes.
De acordo com a teoria dos traços, apresentamos os se-

guintes aspectos:
• Todas as pessoas nascem com traços hereditários.

• Determinados traços são apropriados para a li-
derança.
• É a combinação dos traços certos que faz os líderes.
No entanto, não é certo que os traços de liderança sejam

imutáveis ou inatos, embora muito do nosso comporta-
mento seja influenciado pela personalidade e tendência
com que nascemos.
Alguns traços de lideranças (também chamados de com-

petências) identificados em estudos sobre líderes são os
seguintes:
1. Orientação para a eficiência.

2. Preocupação com as consequências.
3. Proatividade.
4. Autoconfiança.
5. Habilidade em fazer apresentações verbais.
6. Raciocínio conceitual.
7. Uso do poder compartilhado.
8. Capacidade de administrar processos grupais.
.........................................................................................................
Teoria dos estilos de liderança

Apresentação dos três estilos de liderança e
suas correlações no processo de trabalho.
de trabalho
Estilos de
liderança
Processo
Liderança Liderança Liderança

autocrática democrática liberal
As diretrizes Total liberdade

Apenas o líder
são debatidas e para tomada
decide e fixa
decididas pelo de decisões
Tomada de as diretrizes,
grupo, que é grupais ou
decisões sem qualquer
estimulado individuais, com
participação
e assistido participação
do grupo.
pelo líder. mínima do líder.
O próprio grupo A participação
O líder determi- esboça provi- do líder no de-
na providências dências e técni- bate é limitada,
para a execução cas para garantir apresentando
das tarefas, uma o alvo com apenas alterna-
Programação
por vez, à medi- aconselhamen- tivas ao grupo,
dos trabalhos
da em que são to técnico do esclarecendo
necessárias e de líder. As tarefas que poderia
modo imprevisí- ganham novos fornecer infor-
vel para o grupo. contornos com mações desde
os debates. que solicitadas.
A divisão das Tanto a divisão
O líder determi-
tarefas fica a cri- das tarefas
na qual a tarefa
tério do grupo, como a escolha
que cada um
Divisão do e cada membro dos colegas
deverá execu-
trabalho tem liberdade ficam por conta
tar e qual seu
de escolher do grupo, com
companheiro
seus próprios absoluta ausên-
de trabalho.
colegas. cia do líder.
O líder procura O líder não faz
ser um mem- nenhuma tenta-
O líder é pessoal
bro normal tiva de avaliar ou
e dominador,
do grupo. regular o curso
Participação nos elogios e nas
É objetivo e das coisas. Faz
críticas ao traba-
estimula com apenas comen-
lho de cada um.
fatos, elogios tários quando
ou críticas. perguntado.
..........................................................................................................
Estilo de liderança autocrática: beneficia a centralização

do poder, estimulando um comportamento dependente e
submisso dos membros do grupo de trabalho, com pre-
sença de sentimentos de tensão e frustração. Por outro
lado, as ações do grupo são claramente definidas, previ-
síveis, passando aos membros do grupo uma sensação de
segurança. A produtividade costuma ser alta, embora a
criatividade, a automotivação e a autonomia sejam baixas
(MARQUIS; HUSTON, 2010).
Estilo de liderança democrática: para Kron e Gray (1998),

a liderança democrática retrata o trabalho em conjunto,
em que todos são informados sobre os propósitos da or-
ganização e do processo que está sendo desenvolvido,
bem como sobre qual o seu papel dentro desse contexto.
Os líderes democráticos trabalham com as pessoas não
pelo domínio, mas pela sugestão, persuasão e pelo ensino.
Estilo de liderança laissez-faire: O líder laissez-faire ca-

racteriza-se pela ênfase no grupo, ausência de controle,
por oferecer pouca ou nenhuma orientação, usar a comu-
nicação de forma verticalizada entre os membros e dis-
persar por todo o grupo a tomada de decisão (MARQUIS;
HUSTON, 2010).
Quando uma pessoa é designada como líder e não de-

sempenha a liderança ou a faz de maneira mínima, o
grupo rapidamente perde o senso de iniciativa e o senso
de realização.
Teoria da liderança contingencial e situacional: com a

evolução das pesquisas acerca da liderança, foi reconhe-
.........................................................................................................
cido que as características, os traços e o comportamento

do líder não eram suficientes para explicar o conceito. A
ênfase dos estudos passou a incluir os componentes da
situação ou do ambiente para determinar o estilo de lide-
rança mais eficaz para determinada situação (MCEWEN;
WILLS, 2009).
A visão inicial da organização como um sistema social de

contingências que requer que o estilo de liderança mude
de acordo com a situação ou os funcionários envolvidos
foi publicada em uma série de livros entre 1896 e 1933
pela consultora de administração Mary Parker Follett, po-
rém tal visão era muito avançada à época, e não recebeu
o reconhecimento apropriado, fato que muda a partir da
década de 1970.
Liderança transacional e transformacional: Burns (1978),

estudioso na área de interação líder e seguidores, defen-
dia a existência de dois tipos de líderes na administração:
o transacional e o transformacional. O líder transacional
é caracterizado como o administrador tradicional, aquele
que foca seu trabalho nas operações do cotidiano. O líder
transformacional é um visionário a longo prazo, capaz de
inspirar e delegar poder aos outros com sua visão, forta-
lecendo e influenciando os demais (MARQUIS; HUSTON,
2010; MCEWEN; WILLS, 2009).
..........................................................................................................
Demonstrativo dos graus de influência exercidos

no processo de liderança.
Coação Persuasão Sugestão Emulação
Colocar ou
Prevalecer
apresentar um Procurar imitar
sobre uma
plano, uma com vigor,
Forçar, coagir pessoa, sem
ideia ou uma para igualar ou
ou constranger forçá-la, com
proposta a ultrapassar, ou,
mediante conselhos,
uma pessoa pelo menos,
pressão ou argumentos
ou grupo, para chegar a ficar
compulsão. ou indicações
que conside- quase igual
para que faça
re, pondere a alguém.
alguma coisa.
ou execute.
Curiosidade
Winston Churchill foi primeiro-ministro da Inglaterra durante a

guerra. Ficou conhecido como um dos grandes líderes de todos os
tempos. Terminada a guerra, com a vitória inglesa, Churchill candi-
datou-se ao parlamento e não foi eleito.
Sua missão, na visão dos seus seguidores, tinha sido concluída.
.........................................................................................................
Grupo x equipe: estrutura e processos 79
GRUPO X EQUIPE: ESTRUTURA E

PROCESSOS
Durante alguns anos, as empresas buscavam um organo-

grama fixo e bem definido por departamentos, seções, en-
tre outros. Era, por assim dizer, uma estrutura definida
e imutável, que agia como se o mercado externo também
não mudasse.
O princípio básico era que cada área fosse especializada,

com objetivos bem definidos, para que pudesse se tornar
o mais eficiente possível. Dessa forma, o desenho era uma
estrutura em que os especialistas estivessem todos juntos
para angariar forças e obter maior produtividade dos fun-
cionários. Esse sistema trouxe vantagem e desvantagem.
A vantagem era que o gestor do departamento conduzia

de forma interdepartamental, focando no seu grupo para
atingir os objetivos da empresa. A desvantagem era que os
departamentos se fechavam em feudos, com forte orienta-
ção internalizada, não mantendo diálogo com os demais.
A comunicação interna ficou comprometida e os objetivos
globais da organização se tornaram secundários, prevale-
cendo a comunicação de cada departamento.
As mudanças ocorridas nas organizações ao longo dos sé-

culos tiveram consequências profundas, ou seja, as orga-
nizações se reinventaram:
..........................................................................................................
Novas formas de organização: nova forma da economia,

sem a mecanização e a usurpação do funcionário.
Novas formas de relacionamento: os relacionamentos

voltados para a comunidade, politicamente voltados para
uma participação mais democrática. É um sistema de par-
cerias, e não de dominação.
Novas formas de ser: libertando-se da subserviência, o

fim do controle centrado nas pessoas e o despontar do
sentido real de responsabilidade pessoal (DURAM, 1997).
A globalização foi, sem dúvida, a grande mudança na vida

das organizações, uma vez que a mundialização dos siste-
mas de comunicação, comerciais e financeiros trouxe de-
safios à forma de gestão organizacional.
Com tanta mudança, a gestão de pessoas também passou

por uma revisão em sua postura, que antes era receptiva e
agora precisa ser estratégica, ampliando o campo de visão
e atuação no gerenciamento estratégico de pessoas.
Globalização: surgiu na década de 1970 e ganhou popularidade

nas décadas seguintes. Define-se pelo processo de disseminação
mundial de informações, conceitos e hábitos e pela redução das
barreiras entre países.
No que se refere à gestão de pessoas e ao trabalho em con-

junto, o comportamento mudou; o que antes era um gru-
po de trabalho que possuía um forte e único líder, hoje,
pelo compartilhamento de ideias com o seu líder e o res-
peito aos diferentes conhecimentos, torna-se uma equipe.
.........................................................................................................
Toda equipe é um grupo, mas nem

todo grupo é uma equipe.
Autor desconhecido
Quando nos referimos a grupo, falamos sobre o trabalho

individualizado, isto é, de determinada quantidade de
pessoas com funções similares que compartilham o mes-
mo ambiente, porém relacionam-se sem dividir suas tare-
fas para chegar ao senso comum.
Por sua vez, quando nos referimos a equipe, sabemos que

esta é constituída por um conjunto de pessoas trabalhan-
do unidas, fazendo com que o trabalho dependa da co-
laboração de todos, ou seja, compartilhando seus pensa-
mentos para atingirem um objetivo comum.
Maximiano (2002) afirma que um grupo ou equipe de tra-

balho é diferente de uma simples coleção de indivíduos
competentes que trabalham em uma organização. O grupo
de trabalho eficaz é aquele que possui a habilidade de tra-
balhar coletivamente. Para tanto, devem estar presentes
quatro atributos comportamentais, denominados fatores
críticos de desempenho, necessários para atingir-se o ní-
vel de equipe de trabalho: a coesão, a comunicação, a mo-
tivação e a organização.
Dessa forma, os grupos de trabalho, apesar de muitas ve-

zes possuírem os atributos necessários comportamentais
na sua individualidade, tomam decisões inadequadas por
não estarem coesos, comprometendo, assim, o sucesso do
projeto ou da organização.
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Um grande desafio dos líderes de empresas globais é criar

a força de trabalho geograficamente dispersa. Eles formam
equipes que oferecem melhor empenho funcional no mun-
do todo. Esse fato ocorre devido à necessidade da diver-
sidade internacional, reunindo pessoas das mais variadas
culturas e experiências de trabalho e diferentes perspec-
tivas em desafios estratégicos e organizacionais. Vamos
destacar as vantagens e desvantagens de trabalhar com
equipes de diferentes países e backgrounds funcionais.
Desafios da distância: colegas de trabalho que estão geo-

graficamente separados não podem se harmonizar e se
conectar facilmente, por isso vivenciam altos níveis de
distância social e se esforçam para desenvolver interações
eficazes. Portanto, mitigar a distância social torna-se o
principal desafio de gestão para líderes de equipes globais
(NEELEY, 2015).
Desafios do líder: é importante lembrar os membros da

equipe de que eles compartilham um objetivo comum e
que devem direcionar sua energia para a unidade de ne-
gócio ou metas corporativas. O líder deve destacar pe-
riodicamente como o trabalho de todos se enquadra na
estratégia geral da empresa e como isso contribui para
melhorar a posição da empresa no mercado. Durante uma
teleconferência semanal, por exemplo, o líder da equipe
global deve avaliar o desempenho do grupo em relação
aos objetivos da empresa. Ele também deve discutir o ní-
vel geral de foco e perspicácia de que a equipe precisa
para enfrentar a concorrência (NEELEY, 2015).
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Etapas do desenvolvimento das equipes
Se você não for eficiente para trabalhar em equipe na nossa

organização, seu destino é o fracasso. Incorporamos efici-
ência aos nossos sistemas de recompensa e promovemos
aqueles que a têm. A maioria das pessoas que trabalha-
ram em uma equipe acha que são muito eficientes para
trabalhar em equipe. Mas não são. Pelo menos não no que
diz respeito àquilo que exigimos das nossas equipes. Pra-
ticamente não recebi treinamento de equipe o suficiente
na faculdade e recomendo que qualquer pessoa que quer
trabalhar aqui, ou em empresas como esta, aproveite todas
as oportunidades para ter experiência em equipes e obter
um pouco de prática para ajudar a torná-las eficientes.
David Pierce, CEO da Advection.Net
Vale lembrar que equipes não nascem prontas; é necessá-

rio passar por várias etapas de desenvolvimento para che-
garem ao nível de excelência. Para isso, a atuação do líder
como um grande maestro é muito importante para colocar
em sintonia todos os instrumentos de sua orquestra. Pre-
pará-los para, juntos, tocarem a mesma sinfonia exige um
longo e dedicado treinamento. É necessário conhecer cada
membro da equipe, seus conhecimentos, suas habilidades
e atitudes, atributos também conhecidos como o CHA da
competência.
Para melhor entendimento, Chiavenato (2015) divide em

quatro estágios de desenvolvimento:
1. Estágio de experimentação inicial.

2. Estágio de experimentação e aprendizagem.
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3. Estágio de consolidação.
4. Estágio de maturidade e flexibilização.
Vamos entender melhor esses estágios:
• Oferecer maior suporte e apoio por meio de liderança

e coaching.
• Promover abertura nos relacionamentos e facilitar a
Estágio 1
aproximação.
• Incentivar o compartilhamento de preocupações e
problemas.
• Proporcionar maior suporte para a equipe.

• Encorajar maior abertura nos relacionamentos.
Estágio 2
• Questionar a tomada de decisão coletiva e os métodos
de solução de problemas.
• Proporcionar menor suporte à equipe. Soltá-la levemente.

• Desenvolver habilidades de soluções coletivas.
Estágio 3 • Desenvolver a capacidade da equipe de compensar as
fraquezas.
• Esclarecer metas e objetivos.
• Proporcionar o mínimo de suporte à equipe. Soltar a

equipe.
• Experimentar liderança compartilhada.
Estágio 4
• Construir pontes com outras equipes.
• Marcar gols e celebrar o sucesso.
• Festejar o bom desempenho individual e coletivo.
Vale a observação: os estágios de desenvolvimento da

equipe podem ser abreviados, dependendo do grau de ma-
turidade dos seus componentes.
Equipes
A característica mais importante das equipes é a discipli-
na. Nenhuma equipe desenvolve um bom projeto ou atin-
ge uma meta arrojada sem ter disciplina. Como qualquer
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equipe, ela reúne um grupo multidisciplinar de pessoas

trabalhando juntas por um objetivo comum. Cada mem-
bro dessa equipe possui habilidades específicas, conheci-
mentos que contribuirão para esse objetivo.
Os participantes dessa equipe precisam fundir-se até o pon-

to em que cada um possa usufruir do conhecimento e das
habilidades dos outros participantes, construindo um am-
biente de confiança, uma comunicação clara e transparente.
Toda e qualquer equipe, para atingir os objetivos traçados

pela organização, precisa do comprometimento dos seus
membros. Não apenas um compromisso com o time, mas
com o sucesso da equipe.
É preciso trabalhar juntos, crescer juntos, aprender a

fazer parte de um time, seja no trabalho, seja em casa.
Roberto Shinyashiki
Papel dos integrantes de uma equipe:
1. Incentivar a todos da equipe a perseguir metas e

objetivos traçados pela organização.
2. Colaborar uns com os outros nas suas fraquezas
para se tornarem fortes.
3. Assegurar o envolvimento e comprometimento de
todos os integrantes.
4. Manter o clima de harmonia e cooperação.
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Construindo equipes de alta performance

Quando analisamos mais detalhadamente as equipes de
alta performance, encontramos algumas características
fundamentais:
Objetivo claro
Todos os integrantes da equipe precisam saber qual é o objetivo a ser
alcançado e estar engajados nele.
Empowerment
Permitir que as pessoas compartilhem seus conhecimentos,
experiências e decisões com toda a equipe.
Diversidade
Uma equipe de alta performance é formada por tipos de pessoas
que apresentam diferentes competências e habilidades, permitindo
que se complementem com a utilização do potencial de cada um.
Relacionamento e feedback
As pessoas têm crenças e valores diferentes e,
consequentemente, comportamentos e atitudes diferentes.
Interdependências
Entender que ninguém joga o jogo sozinho. No momento
em que um lado está mais fraco, o outro fará mais força,
para que juntos possam chegar ao objetivo comum.
Fonte: Fernandez (2014).
Motivando a equipe
Um líder que quer transformar sua equipe em um time
vencedor precisa ser, à semelhança do que acontece nos
esportes, um treinador que faça cada colaborador sempre
“querer mais”.
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Segundo Jordan Fliegel, fundador e presidente da CoachUp,

há algumas estratégias que os líderes nas organizações po-
dem adotar para inspirar e motivar suas equipes. Ele apre-
senta cinco delas, que aprendeu convivendo com alguns
dos mais importantes treinadores nos Estados Unidos.
Para Fliegel, a motivação intrínseca — aquela que vem de

dentro do indivíduo — é essencial em equipes de alto de-
sempenho, e os líderes que entenderem isso e souberem
como aproveitá-la darão a suas empresas grande vanta-
gem competitiva.
1. Conecte cada indivíduo com o sucesso da equipe.

A motivação aumenta quando cada indivíduo tem consciência de
que suas ações fazem diferença para uma equipe sair-se vencedora.
No trabalho, a conexão entre a rotina de um funcionário e o sucesso
dos negócios não é tão óbvia como é nos esportes, por isso as
lideranças devem fazer seus colaboradores vislumbrar a importância
que suas contribuições têm no sucesso de cada área e da companhia
como um todo.
2. Celebre as pequenas vitórias.

Um dos segredos de um atleta bem-sucedido é a habilidade para
estabelecer metas passo a passo, isto é, em vez de colocar como
objetivo bater um recorde mundial, ainda que seja esse o sonho, ele
se concentra em marcas que pouco a pouco caminhem nessa direção.
Para o psicólogo Karl Weick, se as metas não forem razoáveis, elas serão
contraprodutivas e desmotivadoras. Para ele, o melhor é estabelecer
desafios menores, que levem ao que chama de “pequenas vitórias”.
São elas que permitem às equipes manter um progresso estável e a
motivação para alcançar o objetivo maior.
3. Construa relacionamentos.
Segundo Fliegel, o integrante de um time que se importa com seu
líder e com seus colegas se torna empenhado no sucesso de toda a
equipe assim como no próprio. Bons gestores criam vínculos com
seus colaboradores. Isso não significa apenas levá-los para um jantar
ou comentar seus posts no Facebook, mas sim fazer um esforço para
entender seus pontos fortes, fraquezas, paixões e receios.
4. Elogie o esforço, não o resultado.

O líder deve sempre reconhecer as contribuições dos funcionários, sejam
elas grandes ou pequenas. Mas tenha em mente que é melhor valorizar
o esforço do que a pessoa. Pesquisadores da Universidade de Chicago
identificaram que indivíduos elogiados por seus desempenhos — como
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“você realmente trabalhou com afinco” — dedicaram-se mais a tentar

tarefas mais desafiadoras no futuro do que aqueles que receberam
elogios mais abstratos e pessoais — como “você é inteligente”.
5. Mantenha um ambiente alegre.

As equipes mais motivadas são também as mais felizes. Segundo estudo
do economista Andrew J. Oswald, a felicidade pode aumentar em até
12% a produtividade.
Fonte: <http://hsmeducacaoexecutiva.com.br/lideranca-e-pessoas/maneiras-
deum-lider-motivar-sua-equipe-e-faze-la-vencedora-2015>.
A liderança é responsável por permitir que as caracterís-

ticas de competências, cooperação, harmonia e disciplina
sejam desenvolvidas, para que aquelas pessoas deixem de
ser apenas um grupo e passe a ser uma equipe de alta per-
formance com um objetivo em comum.
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Poder e política 89
PODER E POLÍTICA
Só se conhece um homem de verdade no exercício

do poder.
William Shakespeare
O conceito de poder
A palavra “poder” adquire muitos significados, mas aque-
le que estamos procurando conceituar pode ser assim de-
finido: poder é a capacidade de exercer influência. Muitos
autores definem-no de forma semelhante:
Max Weber (1982) e Galbraith (1989): “Poder é a capaci-

dade de alguém impor sua vontade sobre o comportamen-
to de outras pessoas.”
Etzioni (apud CORRÊA, 1977): “Poder é habilidade de um

ator para induzir outro a seguir sua orientação.”
Conceito de poder e dependência

De forma geral, a liderança é um tipo de poder. Por meio
da liderança, uma pessoa influencia outras em função de
um relacionamento ou objetivo. A influência exercida sig-
nifica uma ação interpessoal, no sentido de agir para mo-
dificar ou provocar o outro de maneira intencional.
Podemos citar como exemplo um indivíduo que ocupa uma

elevada posição na hierarquia organizacional, que tem o
poder pela função exercida, chamada de poder de posição.
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French e Raven (apud CHIAVENATO, 2005, p. 346), distin-

guem cinco tipos diferentes de poder:
1. Poder coercitivo: baseado no temor ao líder.

2. Poder de recompensa: que se apoia na esperança
de recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimen-
to do líder.
3. Poder de legitimidade: que decorre da função ou
cargo ocupado pelo individuo no grupo ou na hie-
rarquia organizacional.
4. Poder de competência: baseado na especialida-
de, no talento, na competência, na experiência ou no
conhecimento técnico.
5. Poder de referência: baseado na atuação e no
apelo. Líder que é admirado pelos traços de sua per-
sonalidade.
As disputas internas de poder, que recentemente entravaram a

administração da empresa, levaram a uma situação tal que palavras
impublicáveis chegaram a ser brandidas em alto e bom som, em
acusações mútuas dos dois grupos em que se dividiu a diretoria —
se é que são apenas dois grupos.
Fonte: Jornal do Sindicato, edição de 03.04.2001.
Dependência
O aspecto mais importante do poder é a dependência do
outro. Quanto maior a dependência de um subordinado
em relação ao seu chefe, maior é o poder do chefe sobre
seu subordinado.
Táticas de poder
As táticas de poder referem-se à maneira como os geren-
tes influenciam as pessoas nas organizações.
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Como os gerentes transformam suas bases de poder em

ações específicas?
1. Razão: utilização de fatos e dados para elaborar

uma lógica racional de ideias.
2. Amabilidade: utilização de elogios, criação de cli-
ma de boa vontade, tentativa amigável de fazer um
pedido.
3. Coalizão: obtenção de apoio de outras pessoas na
organização para uma determinada ideia.
4. Barganha: uso da negociação por meio de troca
de benefícios, vantagens.
5. Afirmação: utilização de uma abordagem repeti-
tiva, regras que exigem obediência.
6. Autoridades superiores: obtenção de apoio nos
níveis mais altos da organização para a ideia.
7. Sanções: utilização de recompensas e punições,
promessas ou ameaças.
Política
A política refere-se ao uso da autoridade e do poder para
influenciar as decisões, objetivos e outros aspectos impor-
tantes da organização.
A política na organização envolve atividades para adqui-

rir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para
obter os resultados desejados quando há incertezas ou
desacordo quanto à direção e às escolhas a serem feitas.
Para discutir sobre as táticas de poder, é relevante intro-

duzir a visão de organizações como sistemas de governo e
sistemas políticos de Morgan (1996).
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O autor classifica as formas mais comuns de regras po-

líticas encontradas nas organizações, como autocracia,
burocracia, tecnocracia e democracia, ressaltando que, na
prática, encontramos tipos mistos de organizações.
1. Organizações autocráticas: regidas por gerentes

autoritários, que manipulam habilmente o poder,
como resultado de seus laços de família ou de suas
habilidades em sedimentar a influência e o prestígio
dentro da organização.
2. Organizações burocráticas: forma de regulamen-
tação associada ao uso da palavra escrita, é exer-
cida pelos burocratas que se sentam atrás de suas
mesas, fazendo e administrando regras para a or-
ganização.
3. Organizações tecnocráticas: o poder e a respon-
sabilidade estão diretamente ligados ao conheci-
mento e à especialização técnica dos membros.
Política – o poder em ação

De acordo com Robbins (2002), políticas organizacionais
são aquelas atividades que não são requeridas como par-
te do papel formal na organização, mas influenciam, ou
tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvan-
tagens dentro dela.
Por que tem que existir a política

nas organizações?
De acordo da análise feita por Robbins (2002), as fontes

potenciais de conflito — representadas pelas diferenças
de valores da organização, metas e interesses, pela com-
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petição por recursos limitados e com critérios de alocação

pouco definidos e claros e pela ambiguidade na comuni-
cação — incitam o comportamento político nas organiza-
ções. Para melhor entender o comportamento político ou
o poder em ação, levam-se em conta os fatores individuais
e organizacionais que interferem no comportamento polí-
tico organizacional.
Seguindo ainda a linha de análise feita por Robbins (2002),

entre os fatores individuais estão: elevada capacidade de
automonitoramento, centro interno de controle, alta con-
formidade, investimento na organização, alternativas
percebidas de trabalho e expectativa de sucesso; já entre
os fatores organizacionais estão: realocação de recursos,
oportunidades de promoção, baixo nível de confiança, am-
biguidade dos papéis, sistema de avaliação de desempe-
nho pouco claro, práticas de recompensa de soma zero,
processo decisório democrático e cúpula de executivos
egocêntricos.
Fazer a análise e distinção entre que é comportamento po-

lítico legítimo da “politicagem” (comportamento ilegítimo)
evidencia como uma competência precisa ser desenvolvi-
da no líder, por meio do saber agir, buscando demonstrar
a relação entre os fatores individuais e organizacionais a
fim de tornar as organizações mais próximas da eficiência
e eficácia desejadas.
Sendo assim, é pertinente discutir aspectos relacionados à

ética do comportamento político, às relações desiguais e de
abuso de poder no trabalho, tais como racismo e discrimi-
nação por gênero e/ou por portar necessidades especiais
..........................................................................................................
(ROBBINS, 2002), e até mesmo às formas de organizar e

liderar equipes por meio do empowerment.
Empowerment é um vocábulo inglês, derivado da palavra power, cuja

tradução para a língua portuguesa significa “poder”, reportando-se,
nesse caso, ao termo “empoderamento” ou simplesmente “delegação
de poder”.
Conforme entendimento de Chiavenato (2005), essencial-

mente é o processo de dar poder às pessoas e liberdade de
acesso à informação, com a finalidade de auxiliar na toma-
da de decisões participando ativamente da organização.
O empowerment nas organizações
O empowerment nas organizações se correlaciona dire-

tamente à tomada de decisão mais rápida, por meio de
maior autonomia, autoridade e responsabilidade, estimu-
ladas nas equipes, em todos os níveis da organização. Ao
praticar esse tipo de gestão, a organização permite que
seus gerentes focalizem maior atenção nas atividades pri-
mordiais e de alta prioridade.
Neste capítulo, abordamos as teorias comportamentais e

seus elementos de liderança, o conceito de grupo versus o
de equipe, suas estruturas e processos, além das noções de
poder e política — assuntos fundamentais para compreen-
dermos que a liderança é responsável por permitir que as
características de competências, como cooperação, harmo-
nia e disciplina, sejam desenvolvidas, para que ela deixe de
ser apenas um grupo de pessoas e passe a ser uma equipe
de alto desempenho com um objetivo em comum.
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Para isso, é desnecessário percorrer por vários processos,

devendo definir o modo de ação para melhor desempenho
das pessoas e da organização.
..........................................................................................................
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ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São

Paulo: Atlas, 2002.

.........................................................................................................
Estrutura organizacional 99
CAPÍTULO 4
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Para que uma estrutura organizacional fique adequada,

algumas prerrogativas são imprescindíveis, como a de-
finição de organograma, que tradicionalmente pode ser
funcional, divisional ou matricial. Além do simples or-
ganograma, é importante, ainda, determinar as relações
de liderança formais e considerar as relações informais,
pois ambas impactam consideravelmente qualquer tipo de
organização. Na sua grande maioria, as relações de auto-
ridade são determinantes para que a organização tenha
sucesso ou fracasso em sua missão. Além disso, é preciso
definir o papel dos colaboradores dentro da organização e
dos projetos e atividades em que eles estarão envolvidos.
A atitude quanto à centralização e à descentralização do

comando e, ainda, a capacidade de delegação constituem,
por fim, fatores a serem considerados.
Com o objetivo de ter um funcionamento adequado, que

atenda às suas necessidades, é necessário que as organi-
zações estabeleçam uma estrutura organizacional na qual
serão baseados seus processos e atividades.
Portanto, neste capítulo, iniciaremos o estudo do compor-

tamento organizacional. Juntos, vamos conhecer algumas
áreas multidisciplinares do conhecimento humano, sensí-
..........................................................................................................
100 Sistema organizacional
veis a certas características que existem nas organizações

e em seu ambiente. Por essa razão, esse tema abordará
alguns aspectos da cultura, do clima e da qualidade de
vida, que, sem dúvida, diferem em cada organização, de-
pendendo também da estrutura organizacional desenha-
da na plataforma estratégica para a tomada de decisões.
Não obstante, depende igualmente das características do
contexto ambiental do negócio da organização, de seus
processos internos, do capital intelectual envolvido e de
inúmeras variáveis importantes, mas também das carac-
terísticas das pessoas que nela trabalham, dos estilos de
liderança e do relacionamento criado por essas lideranças.
O tema é fundamental para quem participa de alguma
organização, independentemente do seu tamanho, seja
como membro, cliente, fornecedor, gestor, investidor ou
consultor, pois quem precisa fazer algum tipo de negócio,
parceria, seja o que for, precisa conhecê-la muito bem.
Em um mundo em constante transição, em que a competi-

tividade é base fundamental do sucesso, as organizações
de hoje requerem contínua mudança interna, inovação e
renovação para poderem permanecer sob o turbulento
mar de transformações rápidas e sucessivas do mundo
organizacional.
Portanto, se o nível de mudança externa for maior que a

interna, significa que a organização está lenta em suas de-
cisões e ações. Para se manterem na crista da onda, essas
empresas precisam utilizar todos os seus meios, recursos
e competências em uma ação holística e integrada.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com os estudos de Maximiano (1986, p. 153),

para juntar todas as tarefas especializadas, é necessário
estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou gru-
pos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam co-
ordenados e coerentes com a tarefa final. Essa estrutura
de coordenação chama-se estrutura organizacional. A es-
trutura organizacional, portanto, é o produto das decisões
de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas
as atribuições específicas, mas também o modo como de-
vem estar interligados os diversos grupos especializados,
chamados departamentos.
Na opinião de Robbins (2002, p. 401), as organizações

possuem estruturas diferentes, que têm impacto sobre as
atitudes e os comportamentos de seus funcionários. A es-
trutura organizacional define como as tarefas são formal-
mente distribuídas, agrupadas e coordenadas.
• Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias

estabelecidos pela empresa.
• É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela
empresa.
O desenho da organização é uma das prioridades da ad-

ministração e deve ser construída de forma a atender três
aspectos importantes. Vejamos a seguir:
1. Como estrutura básica: contribuindo para a im-

plementação bem-sucedida de planos na alocação
..........................................................................................................
de pessoas para as tarefas que devem ser executa-

das, tendo em vista a integração dos mecanismos
da estrutura.
2. Mecanismos de operação: indicando aos parcei-

ros internos o correto funcionamento da estrutura,
o que deles é esperado por meio de procedimentos
bem definidos de trabalho, padrões de desempe-
nho, sistemas de remuneração, entre outros.
3. Mecanismo de decisão: permitindo provisões

para auxiliar o processo de tomada de decisão e
seus requisitos no processamento da informação.
Esses requisitos incluem arranjos para obter infor-
mações do ambiente externo, procedimentos para
cruzar, avaliar e tornar disponíveis informações
para os tomadores de decisões, bem como a gestão
do conhecimento (CHIAVENATO, 2014, p. 297).
A organização dividida em cinco partes

De acordo com Mintzberg (1995), as organizações são es-
truturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e
determinar os inter-relacionamentos das diferentes par-
tes. Tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são
de formato linear, e disso resulta ser muito difícil descre-
ver a estruturação das organizações.
Cúpula estratégica
De acordo com Mintzberg (1995), a cúpula estratégica é
encarregada de assegurar que a organização cumpra sua
missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exi-
gências daqueles que controlam ou de alguma outra for-
.........................................................................................................
ma exercem poder sobre a organização. À medida que a

organização cresce, torna-se necessária a presença de um
gerente, ou um grupo de gerentes, em tempo integral, for-
mando a cúpula estratégica.
Tecnoestrutura
Segundo Mintzberg (1995), à medida que o processo de
elaboração continua, pode haver um aumento da padroni-
zação como meio de coordenação do trabalho. A respon-
sabilidade dessa padronização é de um grupo de pessoas
que o autor chama de analistas: são eles que formam a
tecnoestrutura.
Assessoria de apoio
Conforme Mintzberg (1995), a assessoria de apoio é for-
mada por unidades especializadas, criadas para dar apoio
à organização fora do seu fluxo de trabalho operacional.
Essas assessorias fornecem à organização serviços indire-
tos, que podem variar de organização para organização.
Linha intermediária
Trabalha na função de conectora, um nível mediador entre
a cúpula estratégica e o núcleo operacional, ligando essas
duas partes. A linha intermediária possui uma autoridade
direta e formal sobre os operadores e envolve um meca-
nismo de coordenação denominado supervisão direta. Um
gerente de linha desempenha várias tarefas no fluxo de
supervisão direta, acima e abaixo dele.
Núcleo operacional
“O núcleo operacional da organização envolve os mem-
bros e os operadores que executam o trabalho básico, di-
..........................................................................................................
retamente relacionado à fabricação dos produtos e à pres-

tação dos serviços” (MINTZBERG, 1995, p. 23).
As empresas são organismos complexos — “organismos

vivos”, podemos assim dizer —, e qualquer anomalia, em
qualquer área, gerará certamente reflexos nas demais
áreas, podendo transformar-se em grandes prejuízos. Ao
estruturar uma empresa, faz-se necessário definir quem
cuida do ambiente competitivo, quem cuida dos planos e
controles e quem executa o trabalho.
Para atender a essa necessidade, criaram-se métodos que

dividem uma organização em três níveis, são eles: estraté-
gico, tático e operacional.
Níveis
Características
Estratégico Tático Operacional
Unidade,
Abrangência Instituição. Setor, equipe.
departamento.
Presidência, Diretoria, Coordenação,

Área
alto comitê. gerência. líder técnico.
Experiência, Técnica,
Perfil Visão, liderança.
eficácia. iniciativa.
Horizonte Longo prazo. Médio prazo. Curto prazo.
Foco Destino. Caminho. Passos.
Planos de ação, Processos,

Diretrizes Visão, objetivo.
projetos. atividades.
Abrangente, Amplo, mas Específico,
Conteúdo
genérico. sintético. analítico.
.........................................................................................................
Executar,
Determinar, Projetar, manter,
Ações
definir, orientar. gerenciar. controlar,
analisar.
Painel de Aplicações
Software Planilha.
controle. específicas.
1. Nível estratégico: os profissionais que atuam

no nível estratégico mantêm o foco na interação da
empresa com o mercado e identificam ameaças e
oportunidades, definindo O QUE FAZER para que
possam ser gerados resultados, quer sejam em ter-
mos de participação de mercado, rentabilidade ou
eficiência interna.
2. Nível tático: os profissionais que atuam no nível

tático concentram-se em desdobrar a estratégia pla-
nejando o COMO FAZER, coordenando a realização
das estratégias, considerando as diretrizes e a iden-
tidade como norteadores das ações junto a clientes,
fornecedores, parceiros, colaboradores, poder públi-
co, sociedade e meio ambiente, produzindo com isso
o plano tático, composto pelos planos de ação que
serão levados ao nível operacional para execução.
3. Nível operacional: os profissionais técnicos do

nível operacional são responsáveis por EXECUTAR
o plano tático da organização, por meio da realiza-
ção dos padrões e das metas propostas nos planos
de ação.
A execução dos planos de ação pode gerar resultados

positivos ou negativos; neste último caso, cabe aos cola-
..........................................................................................................
boradores de nível operacional atuarem em parceria com

nível tático no sentido de corrigir procedimentos mal pla-
nejados ou mal executados pela direção; no primeiro caso,
cabe aos colaboradores atuarem em processos de melho-
ria para que novos patamares de resultados sejam alcan-
çados.
Departamentalização
À medida que as organizações crescem e aumentam seu
tamanho, também aumenta a complexidade do trabalho
organizacional face ao maior número de tarefas e de in-
tegrantes. Essa complexidade se revela na especialização
vertical, com maior número de níveis hierárquicos, e na
especialização horizontal, com maior número de departa-
mentos, para melhor coordenar tarefas e pessoas (CHIA-
VENATO, 2014, p. 306).
Estruturas organizacionais mostrarão como a organização será

comandada — se funcionalmente (por funções), se linearmente (por
unidade de comando) ou se será a mistura dos dois, com o conceito de
linha-staff (por funções e por hierarquias). As estruturas organizacionais
definem essas linhas de comando para a organização como um todo, e
não para departamentos específicos.
A estrutura organizacional é representada graficamente

no organograma.
Organograma é a representação gráfica de determinados

aspectos da estrutura organizacional. Ele estabelece a es-
trutura formal de empresa (área) em um determinado mo-
mento, sendo, portanto, estático.
.........................................................................................................
Objetivos da estrutura do organograma:
1. Estabelecer a divisão correta do trabalho.

2. Estabelecer relações superior x subordinado.
Desenvolvimento do organograma:
1. Estabelecer e especificar convenções achatadas.

2. Ligações horizontais = assessoria/coordenação.
3. Ligações verticais = linha/autoridade.
4. Ligações tracejadas = estruturas provisórias.
5. Ligações pontilhadas = autoridade funcional.
6. Abreviação e/ou siglas: constantes de legenda no
próprio organograma.
7. Padronização da nomenclatura.
8. Presidência – CEO.
9. Diretoria nas suas diferentes áreas.
10. Departamento.
11. Alinhamento horizontal ou vertical.
Atenção ao desenvolvimento:
1. Nunca existirá um organograma que seja igual ao

de outra organização; sempre haverá peculiaridades
individuais da organização.
2. Estabelecer claramente o nível adequado de ges-
tão e controle.
3. Divulgar a todos da organização o organograma,
seu conteúdo, sua finalidade e suas diretrizes.
..........................................................................................................
É muito importante frisar: uma empresa pode montar si-

multaneamente dois ou mais tipos de departamentaliza-
ção em cada uma de suas áreas básicas. O que se busca
com a análise estrutural e utilização do organograma é
montar uma estrutura organizacional eficiente na medida
em que:
1. Reflita as atividades necessárias.

2. Proporcione e facilite o alcance de metas.
3. Forneça condições que não provoquem atritos.
4. Não crie expectativas que não serão atendidas.
5. Seja confortável, dinâmica, flexível e adaptável, se
necessário for.
Tipos de departamentalização
Exemplos de departamentalização
funcional
Diretor
Marketing Finanças Recursos Produção

humanos
por produtos
Diretor
Produto Produto Produto Produto

A B C D
.........................................................................................................
por serviços
Diretor
Contas
correntes Câmbio Cobrança Cadastro
geográfica
Diretor
Região Região Região

Região
América América Ásia
Europa
do Norte do Sul
por processos
Diretor
Preparação
da maté- Lavagem Cardagem Tinturaria
ria-prima
por clientes
Diretor
Depto. Depto. Depto. Depto.

corporativo feminino masculino infantil
..........................................................................................................
1. Departamentalização funcional
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as
funções da empresa. É o critério mais utilizado nas orga-
nizações.
2. Departamentalização por produtos (ou serviços)

O agrupamento é feito de acordo com as atividades ine-
rentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
3. Departamentalização geográfica
Geralmente utilizada em empresas territorialmente disper-
sas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que
se realizam em determinado território devem ser agrupa-
das e colocadas sob as ordens de um administrador.
4. Departamentalização por processo

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de
um processo. Considera a maneira pela qual são executados
os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta
específica. É basicamente usado em indústrias, de modo es-
pecial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
5. Departamentalização por clientes

O agrupamento é feito por setores: feminino, masculino,
infantil, por exemplo.
6. Departamentalização por projetos

Projeto é um trabalho com datas de início e término, com
produto final previamente estabelecido, em que são aloca-
dos e administrados os recursos, tudo isso sob a respon-
sabilidade de um coordenador. Na departamentalização
.........................................................................................................
por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribui-

ções temporárias. Terminada a tarefa, a equipe que tem-
porariamente havia sido destinada a ela é designada para
outros departamentos ou outros projetos.
7. Estruturas divididas em equipes (novos modelos)

As organizações estão desenvolvendo novas opções de
estruturas, com o objetivo de competirem de modo mais
eficaz e eficiente. Dois modelos estão sendo experimen-
tados:
A - Estrutura baseada em equipes: as equipes estão

se tornando uma forma bastante comum de orga-
nização das equipes de trabalhos. Dessa maneira,
pretende-se desmontar as antigas barreiras depar-
tamentais.
B - Estrutura em redes: também denominada orga-

nização modular ou organização virtual. Uma orga-
nização relativamente pequena — apesar do enor-
me volume de operações que pode alavancar — e
que terceiriza a maior parte de suas funções, tem
uma estrutura total com pouca ou nenhuma depar-
tamentalização, pois essa estrutura se concentra no
seu core business (atividade essencial da empresa),
transferindo para terceiros tudo que não for essen-
cial (ex.: Dell, Coca-Cola, Nike).
8. Departamentalização matricial
Nesse caso, tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos
de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geral-
mente essa sobreposição se refere à fusão entre a estrutu-
..........................................................................................................
ra funcional e a estrutura por projetos. Uma tendência de

gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização,
é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para
si próprio por meio da monopolização dos setores funcio-
nais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas
e eventualmente perderão sua força.
O grande inconveniente da departamentalização matricial

é a dificuldade de definir claramente atribuições e autori-
dade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos
inevitáveis.
matricial
Diretoria
Coordenação Mecânica Eletricidade Eletrônica

de projetos
Projeto A
Recurso Recurso Recurso
Projeto B humanos humanos humanos
e materiais e materiais e materiais
Projeto C
Fonte: Adaptação de Leonardo Rocha.
Especialização do trabalho
De acordo com Robbins (2002, p. 41), o termo especiali-
zação do trabalho descreve o grau em que as tarefas na
organização são subdivididas em funções separadas.
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A essência da especialização do trabalho é apresentada da

seguinte forma: em vez de uma atividade ser completada
inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em cer-
to número de etapas, cada qual sendo realizada por um
indivíduo.
Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar

parte de uma atividade, em vez de fazer a atividade inteira.
Especialização horizontal x especialização

vertical
Especialização horizontal
É a forma tradicional de divisão do trabalho, na qual um trabalho
específico pode ser dividido em pequenas tarefas, cada uma sendo
executada por um operador. Diz respeito à extensão ou ao escopo do
trabalho. Ex.: trabalho altamente repetitivo.
• Foco na qualidade do trabalho.

• Aumento de órgãos especializados.
• Divisão de tarefas.
Especialização vertical
Refere-se à separação da performance do trabalho de sua administração,
ou seja, a separação da execução do trabalho da sua tomada de decisão.
Relaciona-se com a profundidade e o controle sobre o trabalho. Ex.:
executar o trabalho tendo o controle de cada um de seus aspectos.
• Foco na qualidade da supervisão.

• Aumento de níveis hierárquicos.
• Divisão de autoridade.
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Cadeia de comando
Cadeia de comando é uma linha única de autoridade que
vai do topo da organização até o escalão mais baixo, deter-
minando quem se reporta a quem na empresa.
Está diretamente ligada à hierarquia e à unidade de co-

mando. Aponta que uma pessoa deve ter um, e apenas um,
superior a quem se reportar.
Margem de controle
Refere-se à quantidade de níveis, departamentos e fun-
cionários que um administrador pode dirigir com eficácia
e eficiência. É a margem de controle que vai determinar
o número de escalões de chefia que uma empresa terá.
Quando a margem de controle é pequena, aumenta o nú-
mero de níveis hierárquicos. Quando a margem de contro-
le é grande, diminui o número de níveis hierárquicos.
Quanto maior a margem, maior a necessidade de coorde-

nação e de dependência das competências da equipe.
Centralização e descentralização
A característica de uma empresa centralizada apresenta-
-se quando a maioria das decisões é tomada pelas che-
fias posicionadas nos seus níveis hierárquicos superiores,
ocorrendo uma redução dos centros decisórios.
A centralização ocorre normalmente nas seguintes situ-

ações básicas:
1. Para manter maior nível de integração da empresa.

2. Para manter uniformidade de decisões e ações.
.........................................................................................................
3. Para administrar melhor as urgências.

4. Quando o gestor não quer um segundo homem
que lhe faça “sombra”.
5. Quando a estrutura organizacional da empresa
não possibilita a descentralização.
6. Para aumentar o nível de controle das atividades
da empresa.
A tomada de decisão e a autoriadade estão

concentradas em um único ponto da or-
ganização. Não há contribuição dos níveis
Centralização
mais baixos.
Ex.: exército e empresas familiares.
A tomada de decisão é compartilhada, e a

autoridade é delegada aos níveis mais bai-
Descentralização xos. Há contribuição dos níveis mais baixos.
Ex.: empresas com filiais.
Descentralização
A descentralização administrativa é desenvolvida quando
a maioria das decisões é processada nos níveis hierárqui-
cos intermediários, ou seja, a descentralização coloca os
centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de
execução, para facilitar a rapidez no processo.
Segundo D’Estaing (1973), a descentralização é um esta-

do de espírito, criado pela administração estratégica, que
formula os limites dentro dos quais se desenvolve e que
assegura a comunicação necessária e a formação dos ho-
mens que a praticam. A política de descentralização é fre-
..........................................................................................................
quentemente revista, devendo ser dinâmica, não podendo

ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis.
A descentralização ocorre nas seguintes situações:
1. A carga de trabalho de alta administração está vo-

lumosa e/ou demasiadamente complexa.
2. Ênfase que a empresa quer dar à relação produ-
to-mercado.
3. Encorajar o desenvolvimento gerencial de seus
executivos lotados na média e baixa administração.
4. Proporcionar maior participação e motivação.
5. O grande volume de trabalho de alta administra-
ção provoca demora no processo decisório.
Centralização
Vantagens Desvantagens
• Distanciamentos da hierarquia
• Disponibilidade dos gestores da para a base, desconhecimento
área estratégica para outras fun- dos problemas reais.
ções. • Perda da uniformidade de deci-
• Agilidade e flexibilidade na to- sões.
mada de decisões. • Tendência ao desperdício e à du-
• Decisões adaptadas às condi- plicação de recursos.
ções locais e regionais. • Dispersão nos canais de comuni-
• Maior empenho, interesse e mo- cação da organização, facilitando
tivação dos funcionários em ter o o “rádio-corredor”.
reconhecimento por sua iniciativa • Aproveitamento insuficiente dos
e atitude para resolução dos ca- especialistas por não conhecê-los
sos. nos seus desempenhos individu-
• Direcionamento do controle de ais.
desempenho para as unidades es- • Dificuldade de controle e avalia-
pecíficas e suas gerências. ção de desempenho da organiza-
ção como um todo.
Fonte: Elaborado pela autora.
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Tipos de centralização e descentralização
Centralização Descentralização
Atividades corporativas
Atividades corporativas
são distribuídas de
Geográfica são centralizadas em um
forma e características
só local, sendo único.
regionais.
Os aspectos funcionais
são voltados para Os objetivos
Funcional um objetivo, não são comuns e
caracterizado compartilhados.
pelos agentes.
Os aspectos funcionais
são voltados para Decisões distribuídas
Decisória um objetivo, não pelos níveis
caracterizado organizacionais.
pelos agentes.
Fonte: Adaptado de Pereira (1997).
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CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Cultura organizacional
Se você não gerenciar a cultura ela o ge-

renciará, e talvez você nem mesmo este-
ja ciente do grau em que isso acontece.
Edgar Shein
Toda organização tem características próprias, seu DNA

diferenciado. Cada uma detém uma personalidade, um es-
tilo próprio, apresenta características que não são físicas,
tangíveis ou concretas, visíveis ou mensuráveis. Esses fe-
nômenos ocorrem na organização e provêm da sua cultura.
O estudo da cultura organizacional é indispensável para

quem deseja conhecer o comportamento organizacional.
Quando os gestores falam sobre cultura, eles se referem

a valores, normas e pressupostos que influenciam sua ca-
pacidade para dar sentido a eventos e orientar o compor-
tamento das pessoas. Em seu extenso trabalho sobre cul-
tura organizacional, Schein (1992, p. 12) conceitua cultura
como um padrão de premissas básicas compartilhadas
que o grupo aprendeu à medida que resolvia seus proble-
mas de adaptação externa e integração interna e que fun-
cionou suficientemente bem para ser considerado válido
e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como
.........................................................................................................
Cultura, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho 119
o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação

àqueles problemas.
O professor Edgar Schein nasceu nos Estados Unidos, no ano de 1928.

O escritor foi um grande contribuinte na área do desenvolvimento
organizacional, devido a suas pesquisas e análises. É PhD em Psicologia
Social, pela Harvard, e lecionou na Sloan School of Management, no
MIT, por um período de, aproximadamente, 40 anos.
Schein (1992, p. 12) apresenta cultura corporativa em três

níveis:
Diz respeito a qualquer componente da

cultura que seja concreto ou visível por to-
Símbolos e
dos os colaboradores de uma organização,
comportamentos
como a vestimenta, a linguagem e os com-
portamentos.
Os valores e normas estão relacionados a

todos os itens importantes que regem e
Valores
norteiam uma empresa e a todas as regras
e normas
de comportamento estabelecidas dentro
do meio corporativo.
São todos os comportamentos inconscien-

Pressupostos tes presentes na mente dos profissionais
no ambiente de trabalho.
Principais categorias associadas à cultura (SCHEIN, 1992,

p. 7):
1. Regularidades comportamentais observáveis

quando as pessoas interagem: a linguagem utili-
zada, as tradições e os costumes que evoluem, os
rituais empregados em uma extensa variedade de
situações.
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2. Normas do grupo: os padrões implícitos e os va-

lores que evoluem em grupos de trabalho.
3. Valores expostos: os princípios e valores articu-
lados e publicamente anunciados, que o grupo pro-
clama estar tentando atingir, tais como qualidade do
produto ou liderança em preço.
4. Filosofia formal: os princípios ideológicos e as
políticas que guiam as ações do grupo em relação
aos acionistas, clientes e outros stakeholders.
5. Regras do jogo: as regras implícitas para ser
bem-sucedido na organização, os macetes que um
recém-chegado deve aprender para ser aceito pelo
grupo, o jeito que nós fazemos as coisas por aqui.
6. Clima: o sentimento que é gerado em um grupo
pelo layout físico e o modo que os membros da orga-
nização interagem uns com os outros, com clientes
ou estranhos.
7. Habilidades incorporadas: as competências espe-
ciais que os membros do grupo demonstram ao reali-
zar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coi-
sas que são passadas de geração para geração sem
necessariamente estarem articuladas por escrito.
8. Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou
paradigmas linguísticos: as estruturas cognitivas
compartilhadas que guiam percepções, pensamen-
tos e linguagem usados pelos membros de um grupo
e são aprendidos pelos novos membros no processo
de socialização inicial.
9. Significados compartilhados: o entendimento tá-
cito que emerge quando os membros do grupo inte-
ragem.
.........................................................................................................
10. Metáforas ou símbolos integrativos: ideias,

sentimentos e imagens que os grupos desenvolvem
para se caracterizar, que podem ser ou não aprecia-
dos conscientemente, mas estão incorporados em
edifícios, layout dos escritórios e outros artefatos
materiais do grupo.
Níveis de cultura
Nos estudos realizados por Horton e Hunt (1980, p. 40),
a cultura é tudo que é socialmente aprendido e partilha-
do pelos membros de uma sociedade. O indivíduo recebe
cultura como parte de uma herança social e, por sua vez,
pode moldá-la e introduzir mudanças que, posteriormen-
te, tornar-se-ão a herança de gerações futuras.
Modelo básico de cultura organizacional
Níveis de dificuldade para realizar

mudanças na organização.
Nível de
sistemas
Nível de organizacionais
grupo
Nível
individual
Fonte: Adaptado de Robbins (1996, p. 26).

Disponível em: <http://nti.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Cultura_
organizacional.pdf>.
..........................................................................................................
A cultura organizacional e a atuação das

lideranças
O papel da liderança é fundamental para a disseminação
da cultura. Schein (1985) considera que um dos papéis das
lideranças é o de criar a cultura desejada em termos dos
valores compartilhados e de suposições que ensinam o
grupo a lidar com os seus problemas externos de adapta-
ção e internos de integração. Assim, nessa perspectiva, em
que a atuação das lideranças possui papel central na for-
mação da cultura, a organização é reconhecida como um
espaço de compartilhamento, no qual, por meio da intera-
ção social, as pessoas podem aprender, mudar e evoluir.
Aspectos visíveis e invisíveis da organização

Toda cultura organizacional tem aspectos visíveis e invi-
síveis, ambos com força de atuação muito semelhantes.
O sistema desenvolvido por Chiavenato (2011) foi denomi-

nado iceberg. Veja o exemplo:
Sistema de “property rights”
Características Estrutura
dos membros organizacional
da organização
Cultura
organizacional
Algo
desconhecido
Ética organizacional
.........................................................................................................
Todos os fatores implícitos e explícitos de uma cultura

possuem ações importantes sobre as decisões e os pro-
cessos de mudanças de uma organização. Um dos maiores
desafios das lideranças é mudar a cultura de uma organi-
zação, pois isso vai impactar a forma de agir e pensar das
pessoas, o que com certeza acarretará em substituições de
pessoal, em casos de necessidade, para dar continuidade
ao processo.
A mudança da cultura desafia hábitos enraizados de pen-

samentos e de ação e confronta não somente o compor-
tamento, mas todos os sentimentos que dão suporte ao
pensamento habitual (LACOMBE, 2011).
Uma comunicação bem conduzida pode atenuar os sinto-

mas de um processo de mudança; a cultura organizacional
é profunda e extensa. Nesse contexto delicado, o papel da
área de gestão de pessoas será fundamental para imple-
mentar um programa formal de identificação, fixação cul-
tural, gestão e acompanhamento ao longo do tempo, a fim
de que a cultura organizacional contribua para gerar um di-
ferencial competitivo (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 59).
..........................................................................................................
Aspectos formais e abertos

• Estrutura organizacional.
• Títulos e descrições de cargos.
Componentes visíveis e
• Objetivos estratégicos. publicamente observáveis,
• Tecnologia e práticas operacionais. orientados para aspectos
• Políticas e diretrizes de pessoal. operacionais e de tarefas.
• Métodos e procedimentos.
• Medidas de produtividade física e
financeira.
Aspectos informais e ocultos

• Padrões de influência e de poder.
Componentes invisíveis
• Percepções e atitudes das pessoas. e encobertos, afetivos e
• Sentimentos e normas de grupos. emocionais, orientados
• Valores e expectativas. para aspectos sociais
e psicológicos.
• Padrões de interações formais.
• Normas grupais.
• Relações afetivas.
O clima organizacional
O clima organizacional sempre estará ligado ao grau de
satisfação dos colaboradores com seu ambiente interno.
Ele tem relação direta com a motivação, a lealdade, a cola-
boração, a identidade, o interesse pelo trabalho, a facilida-
de na comunicação, os relacionamentos interpessoais, os
sentimentos e as emoções vividas dentro da organização.
O clima é diretamente impactado pelo ambiente que é
criado e mantido em uma empresa, pois este influencia
comportamentos e condutas tanto favorável quanto des-
favoravelmente.
Um líder mapeia o clima organizacional, entendendo que

dele dependerá boa parte do atingimento dos objetivos
planejados pela instituição. Clima e cultura são aspectos
.........................................................................................................
que devem ser monitorados constantemente por empre-

sas que valorizam seus talentos, pois são fatores impor-
tantes para a captação e retenção de pessoas (STADLER;
PAMPOLINI, 2014, p. 63).
Satisfação Percepção Cultura
De cada um
Das pessoas está São faces de uma
sobre o clima da
ligada à qualidade do mesma moeda, pois
empresa influencia
clima organizacional. se completam.
diretamente (positiva
ou negativamente)
o ambiente.
Fonte: Adaptado de Luz (2003).
Ainda segundo Luz (2003), clima é um fenômeno tempo-

ral, enquanto a cultura se forma por um grupo de práticas
recorrentes. Ambos são fatores muitas vezes intangíveis,
pois cultura se manifesta por meio de rituais, códigos e
símbolos, interferindo diretamente no estado de espírito
das pessoas, ou seja, no clima percebido.
O fator humano nas organizações

As organizações são conjuntos de pessoas que produzem,
vendem, prestam atendimento, tomam decisões, lideram,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das em-
presas.
Ao falarmos em organizações, inevitavelmente falamos em

pessoas que as representam e que lhes dão personalidade
própria. A forma como as pessoas se comportam, agem,
..........................................................................................................
decidem e administram dependerá, na sua grande maioria,

das políticas e diretrizes das lideranças superiores.
Na visão e Chiavenato (1999), o fator humano tem sido o

responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas.
Seguindo ainda nessa linha, o diferencial competitivo será
obtido por intermédio das pessoas que nelas trabalham.
Seguindo ainda nessa linha, a organização para tornar-se

competitiva deve se caracterizar pela capacidade de con-
quistar, escolher, treinar e manter adequadamente as pes-
soas, de forma a ter o melhor aproveitamento em sua área
de atuação profissional, mantendo-as satisfeitas ao longo
do tempo.
Para manter as pessoas na organização e, mais do que

isso, satisfeitas e motivadas para o trabalho e para o al-
cance dos objetivos organizacionais, são importantes al-
guns cuidados especiais, entre os quais destacam-se os
estilos de gerência, as relações com os empregados e os
programas de higiene e segurança do trabalho, visando
proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de
trabalho agradável e seguro (CADERNO DE PESQUISA EM
EDUCAÇÃO, 2001).
Segundo os estudos apresentados por Mello (2003), a

pesquisa de clima organizacional é o meio mais eficaz de
entender o que os colaboradores querem, o que esperam
e por que continuam na empresa. É um instrumento que,
se bem aplicado, possibilita um diagnóstico preciso e o
mapeamento de satisfação, fidelidade e compromisso das
pessoas que trabalham na empresa.
.........................................................................................................
Para que ela alcance os objetivos propostos, alguns pon-

tos são importantes em um processo de pesquisa de clima
a seguir:
1. Informar o público-alvo que haverá uma pesqui-

sa, divulgar por todos os canais disponíveis e moti-
var a participação de todos.
2. Evitar aplicar a pesquisa em amostras predeter-
minadas, pois é uma provável fonte de informações
erradas.
3. Conduzir o processo por meio de um consultor
ou consultoria independente.
4. Obter o compromisso do corpo gerencial da em-
presa.
5. Identificar as segmentações desejadas.
6. Evitar um questionário muito longo.
7. Agrupar os atributos em blocos: planejamento,
imagem, liderança etc.
8. Divulgar os resultados da pesquisa para todos os
funcionários.
9. Fazer um plano de ação possível de ser realizado.
10. Executar e comunicar o que foi feito para toda
a empresa.
11. Repetir periodicamente a pesquisa.
Influência da liderança no clima

organizacional
Gehringer (2003, p. 2) afirma que o líder tem sempre que
ter em mente que é uma ponte, e não um muro. O verda-
deiro líder facilita a vida de todo mundo, sendo uma pon-
te entre os problemas de seus subordinados e as devidas
..........................................................................................................
soluções. A verdadeira liderança, aquela realmente con-

sistente e duradoura, só existe quando há respeito mútuo
entre o líder e o subordinado.
De acordo com os estudos de Segundo (2003, p. 16), o pa-

pel da liderança na gestão de clima organizacional requer
o exercício de importantes funções, como estabelecer uma
visão clara de onde se quer chegar e promover um enten-
dimento claro da realidade presente, para que as pessoas
possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos
resultados.
Kahale (2003) afirma que é muito importante que as lideran-

ças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante
a motivação de seus subordinados. O líder não os motivará
diretamente, mas será o responsável direto por criar as con-
dições básicas para que o subordinado possa encontrá-la.
Fatores que influenciam na obtenção de um

clima agradável
De acordo com Kahale (2003), ninguém motiva outra pes-
soa a não ser que ela queira ser motivada, e isso requer
que inúmeros fatores aconteçam.
Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que

é muito importante para as organizações é que essas ra-
zões sejam coerentes com sua cultura interna e atitude
perante os funcionários, que englobem aspectos desde a
contratação, passando pela manutenção do colaborador
na empresa, até o seu desligamento. Algumas dimensões-
-chave pesquisadas pela autora são consideradas impac-
tantes sobre a motivação:
.........................................................................................................
1. Desafios: todos precisam sentir que suas funções

contêm desafios a serem vencidos para que ainda
possam ter motivação para executá-las. Quando sen-
tem que já não há mais desafios nas atividades que
executam, ou na empresa em que trabalham, que não
há uma mudança, passam a perder o pique e a vonta-
de de fazer bem-feito.
2. Realização/satisfação: é preciso gostar do que se
faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal
naquilo que se está fazendo.
3. Valorização/reconhecimento: pessoas entusiasma-
das, valorizadas e felizes, que veem seu trabalho re-
conhecido, aumentam a produtividade da organização.
4. Participação: é um fator extremamente importan-
te. Qualquer projeto que venha a ser implantado na
empresa precisará contar com um alto grau de parti-
cipação e comprometimento dos seus colaboradores.
5. Perspectiva de crescimento profissional: o sen-
timento de perspectiva de crescimento profissional
na empresa é um grande alavancador e proporciona
forte motivação em seus colaboradores. A possibili-
dade de crescimento é um fator que se expressa não
apenas em uma ascensão dentro do organograma
da empresa, mas na quantidade de desafios e no au-
mento de responsabilidades.
6. Liderança: o papel do líder e seu estilo de lideran-
ça são fundamentais para desenvolver a satisfação
dos funcionários no trabalho, pois contribuem para
a motivação da equipe, o comprometimento dos fun-
cionários, a confiança na empresa, a segurança e o
sentimento de valorização do funcionário, conquis-
tado por meio de feedback, respeito e credibilidade.
..........................................................................................................
7. Integração: a partir do momento em que o cola-

borador é reconhecido como fator importante den-
tro do quadro de competitividade da empresa, surge
a necessidade de formar equipes ligadas de forma
profunda e madura ao pensamento e à massa crítica
maior da empresa. Equipes integradas ajudam a criar
e manter ambientes motivadores e de grande poder
competitivo.
8. Reconhecimento financeiro: a questão salarial é

importante para a motivação, pois está ligada dire-
tamente à satisfação das necessidades básicas do
funcionário. De acordo com Spector (2002), embora
haja uma satisfação aparente das pessoas com seu
trabalho, isso não significa que elas estejam felizes
com todos os seus aspectos. As pessoas têm senti-
mentos diferentes com relação a diversos aspectos
de seu trabalho, como seus companheiros, seu salá-
rio, a natureza do trabalho. A satisfação no trabalho
refere-se aos sentimentos das pessoas com relação
a esses diferentes aspectos.
As organizações já perceberam que, para garantir a efici-

ência e competitividade no mercado, é necessário criar um
ambiente de trabalho que valorize e priorize seus funcio-
nários, pois o comprometimento e a lealdade dos mem-
bros irão se refletir no desempenho da organização.
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Ética aplicada às organizações 131
ÉTICA APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES
Em nosso cotidiano, nós, humanos, frequentemente nos

deparamos com situações que nos exigem escolhas, de-
cisões com implicações sobre nossas vidas individuais e
sobre as vidas de outros seres humanos, aqueles com os
quais convivemos em sociedade. Em nosso dia a dia, mui-
tas vezes, somos tomados por dúvidas quanto à conduta
moralmente apropriada para determinadas circunstâncias
e enfrentamos os chamados dilemas morais. Em sua defi-
nição elementar, a moral corresponde ao conjunto de nor-
mas que regulam as relações dos seres humanos em socie-
dade, prescrevendo seus comportamentos de acordo com
valores socialmente reconhecidos como válidos e que defi-
nem o que é certo ou errado, proibido ou permitido, justo
ou injusto, isto é, compreende padrões de comportamento
que reivindicam sua universalidade na adesão espontâ-
nea dos sujeitos sociais. Nessa perspectiva, não é exagero
afirmar que a existência da moral é tão antiga quanto a
própria vida dos homens em sociedade, ou seja, não são
concebíveis sociedades humanas carentes de referenciais
mínimos de moralidade. A ética, por seu turno, consiste na
reflexão sobre a fundamentação dos princípios e dos com-
portamentos morais, isto é, em termos rigorosos, trata-se
do estudo dos fenômenos morais, da teorização da mo-
ral. Em outras palavras, a ética, conquanto seja impensável
sem o âmbito da moralidade, que é, afinal, o campo temá-
tico de sua reflexão, situa-se além da efetividade da moral,
destacando-se como a investigação racional e sistemática
dos problemas imanentes à esfera da moralidade.
..........................................................................................................
As questões de natureza moral passíveis, portanto, de re-

flexão ética estão presentes nas diferentes dimensões da
existência humana, sobretudo no conjunto das relações
sociais.
Nas últimas décadas, as transformações sociais, políticas,

econômicas e culturais verificadas no mundo nos impõem
uma importante pauta de debates éticos: discutem-se as
relações entre empresas e sociedade, entre humanidade e
meio ambiente, entre Estado e sociedade.
Diversas mudanças no mundo dos negócios forçaram as

empresas a um maior comprometimento com os valo-
res éticos, sob pena de fecharem suas portas. Escânda-
los financeiros, desastres ambientais e práticas negativas
de conduta das corporações levaram a sociedade a uma
cobrança maior da ética empresarial. São focos atuais de
discussões internacionais, com exemplos como: a concor-
data da gigante em energia Enron, em dezembro de 2001,
e o indiciamento da Arthur Andersen, responsável por sua
auditoria; o vazamento de 40 toneladas de gases letais da
fábrica de pesticidas da Union Carbide, em Bophal, Índia,
em 1984, matando mais de 16 mil pessoas; ou o trabalho
infantil na China, principalmente em indústrias eletrôni-
cas, têxteis, alimentícias, de plásticos e de brinquedos.
O conceito de ética nos negócios geralmente se refere aos

valores que apoiam a tomada de decisão e o comporta-
mento de trabalhadores, gestores e diretores de uma em-
presa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem
comum. Machado Filho (2006) sugere que esses valores te-
nham padrões mais altos do que os estabelecidos por lei.
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A responsabilidade social é um dos reflexos do comporta-

mento ético das organizações. Nas duas últimas décadas,
pudemos conferir na sociedade a influência de grupos no
combate à poluição, na proteção aos consumidores, no
combate à discriminação, dentre tantas outras reivindica-
ções. É cada vez maior a pressão da sociedade e de seus
grupos junto ao poder público e aos políticos, direcionan-
do leis e impondo modelos mais éticos de gestão.
A sociedade está atenta ao desempenho das empresas

quanto às suas tarefas sociais, como proteção aos consu-
midores, saúde e segurança, preservação dos recursos na-
turais, qualidade de vida das comunidades onde se situam
e fazem negócios, bem como de seus funcionários. Todos
esses fatores têm levado a grandes mudanças, como boas
práticas para a excelência em gestão. Dentre elas, desta-
cam-se valores organizacionais éticos, respeito à comu-
nidade, respeito aos consumidores, conservação do meio
ambiente, respeito ao trabalhador, fim da discriminação
racial e eliminação do trabalho infantil.
Formas de “converter” a empresa a essas práticas estão

sendo conseguidas por meio da aplicação de práticas de
responsabilidade social, governança corporativa e gestão
ambiental.
A ética empresarial
A preocupação em torno da ética empresarial avança con-
sideravelmente a partir de meados do século XX, com cres-
centes reinvindicações sociais que concebem as empresas
não apenas como organizações direcionadas ao lucro, mas
também com a função de promover benefícios para a so-
ciedade em seu conjunto.
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Seguem alguns marcos importantes acerca da ética em-

presarial:
Uma das primeiras preocupações éticas em âmbito

empresarial de que se tem conhecimento formou-se
a partir dos debates que ocorreram, especialmente
Década
nos países de origem alemã, na década de 1960. Por
de 1960
meio deles, pretendia-se elevar o trabalhador à con-
dição de participante dos conselhos de administra-
ção das organizações.
Os Estados Unidos deram início ao ensino da ética em

faculdades de administração e negócios, com a con-
tribuição de alguns filósofos. Foi impossível somar
Década
filosofia conceitual de ética com a vivência empresa-
de 1970
rial, aplicando os conceitos de ética à realidade dos
negócios, fazendo surgir uma nova dimensão: a ética
empresarial.
Nesse período, foram notados, ainda, tanto nos Esta-

dos Unidos quanto na Europa, esforços isolados, prin-
Década
cipalmente de professores universitários, que se dedi-
de 1980
caram ao ensino da ética nos negócios em faculdades
de administração e em programas de MBA.
Foram formadas redes acadêmicas no início da dé-

cada de 1990, como a Society for business ethics, nos
Década EUA, e a European business ethics network – EBEN, na
de 1990 Europa, as quais deram origem a outras revistas espe-
cializadas, como a Business ethics quarterly, em 1991, e
a Business ethics: a european review, em 1992.
Houve a criação das organizações não governamen-

tais, conhecidas como ONGs, com importante papel
Fim do
no desenvolvimento econômico, social e cultural de
milênio
muitos países. Dessa forma, a abordagem aristotélica
dos negócios vem sendo recuperada.
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No Brasil: a primeira faculdade de administração do Brasil foi a Escola

Superior de Administração de Negócios – ESAN. Fundada em 1941
em São Paulo, inseriu o ensino da ética em seus cursos de graduação
desde seu início. O Ministério da Educação e Cultura – MEC, em 1992,
sugeriu formalmente que todos os cursos de administração, sejam eles
de graduação ou pós-graduação, incluíssem a disciplina de ética nos
currículos.
A empresa e a ética
A ética empresarial engloba valores e princípios que norte-
arão as suas ações e poderão levar a organização à aceita-
ção perante a opinião pública ou ao seu fracasso e encer-
ramento. A percepção da ética empresarial pelos diversos
stakeholders é cada vez mais acentuada, auxiliada pela
democratização e globalização da informação, bem como
pelo desenvolvimento moral dos indivíduos que a cercam.
A ética empresarial pode ser definida como “um conjunto

de princípios e padrões morais que orientam o comporta-
mento no mundo dos negócios”, enquanto a responsabili-
dade social é concebida como “a obrigação que a empresa
assume para maximizar os efeitos positivos e minimizar os
negativos que ela produz sobre a sociedade” (FERREL et al.,
2001, p. 19). Em outras palavras, Ferrel et al. (2001) con-
sideram a responsabilidade social como um contrato so-
cial com os stakeholders da empresa, e a ética empresarial
estaria relacionada aos princípios morais e às regras que
orientam os gestores das organizações em suas decisões.
As empresas consideradas éticas são geralmente aquelas

cuja conduta é socialmente valorizada e cujas políticas es-
tão sintonizadas com a moral vigente, subordinando as
suas atividades e estratégias a uma reflexão ética prévia e
agindo posteriormente de forma socialmente responsável
(ALMEIDA, 2007).
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Novos modelos de gestão empresarial que utilizam prá-

ticas de responsabilidade social, governança corporativa,
gestão ambiental, produção mais limpa, gestão para a
qualidade, entre outras, já comprovaram que os custos da
implantação desses modelos podem ser vistos como in-
vestimentos, já que o retorno econômico, social e ambien-
tal pode ser muito significativo para a sustentabilidade da
organização.
Vamos refletir...
As organizações já perceberam que, para garantir a efici-
ência e competitividade no mercado, é necessário criar um
ambiente de trabalho que valorize e priorize seus funcio-
nários, pois o comprometimento e a lealdade dos mem-
bros irão se refletir no desempenho da organização.
Como afirmam Scaico e Tachizawa (2006), as organiza-

ções passaram a criar um ambiente de trabalho em que as
pessoas se sentissem respeitadas em sua individualidade,
fossem estimuladas a atuar em equipe, aplicassem suas
competências, garantindo, assim, maior produtividade e
sobrevivência às organizações. É nesse cenário que o ter-
mo clima organizacional se destaca.
Verificação do conteúdo
A estrutura organizacional é o sistema que se divide em
formal e informal de tarefas e de autoridade que con-
trola como as pessoas coordenam suas ações e usam os
recursos para atingir os objetivos traçados pelas organi-
zações. Também no escopo da estrutura, controla as for-
mas de motivação de suas equipes. Independentemente
da organização, uma estrutura apropriada é aquela que
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facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação

e motivação, evolui à medida que a organização cresce e
se diferencia e pode ser gerenciada e modificada por meio
do processo de desenho organizacional.
A estrutura interna da organização (organograma) define

os níveis hierárquicos, os setores e seus departamentos,
além de definir também como estão interligados. Ela de-
termina as inter-relações e a mobilidade dentro da organi-
zação e interfere diretamente na sua flexibilidade, adap-
tabilidade e capacidade de inovação. Em sua dinâmica,
influencia e é influenciada pela cultura e pelo clima orga-
nizacional.
O desenho da empresa é definido como a ordenação e o

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados estabelecidos.
..........................................................................................................
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RIAL. São Paulo, c1967. Disponível em: <http://www.aber-
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Gestão de pessoas: o novo papel do recursos hu-

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FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais

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139
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ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A; SOBRAL, F. Comportamento

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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Sa-

raiva, 2002.
VIEIRA, R. G.; VIEIRA, S. P. A influência do clima organiza-

cional nas empresas e nas pessoas. Revista Leonardo Pós,
Blumenau, n. 4, jan./jun. 2004.
..........................................................................................................
140
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações compõem o cenário em que as pessoas

passam a maior parte do tempo de suas vidas. Com cultu-
ras e abordagens diferentes, as empresas fazem a gestão
compartilhando esse ambiente. O grande desafio é criar
harmonia entre as pessoas e suas áreas. De um lado, as
pessoas precisam das organizações; por outro, as organi-
zações precisam das pessoas para alcançar suas metas e
objetivos.
O comportamento organizacional se defronta com impor-

tantes desafios, com o nível de mudança no mundo e no
ambiente dos negócios, nas características da força de
trabalho que atua nas organizações, nas expectativas dos
clientes e consumidores, no comportamento dos dirigen-
tes e gerentes e, sobretudo, no fato de que o conhecimen-
to está se tornando o principal fator de produção. Tudo
isso torna o estudo do CO cada vez mais importante, tan-
to para o sucesso das organizações quanto para o sucesso
pessoal daqueles que lidam com elas.

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Comportamento

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

B814 Braile, Mara

Comportamento organizacional [livro eletrônico] /

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Comportamento organizacional, indivíduo

Capítulo 2 - Do indivíduo ao grupo..............................29

Capítulo 3 - Grupo e equipes de trabalho...............63

Capítulo 4 - Sistema organizacional...........................99

Como curiosidade, citamos aqui a declaração que, há alguns anos, foi

Ed Breen, executivo-chefe da Tyco (empresa de soluções de segurança

Sobre o nosso livro, Comportamento Organizacional, podemos dizer

Esperamos que este livro proporcione a todos a oportunidade de refle-

mundo, cada vez mais complexo. Então, junte-se a nós na utilização

Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a

No início da carreira, atuou no mercado financeiro, permanecendo

Na vida associativa, tem frequentado e participado de comitês do Con-

É graduada em Administração e em Pedagogia e especializada em coor-

É professora de cursos de pós-graduação em Administração, Marke-

Os líderes, aqueles que lidam direta ou indiretamente com

Para atuar e entender os diversos sistemas, metodologias

Portanto, quando entramos para uma nova organização,

Bases científicas do comportamento

Seu principal enfoque eram as condições físicas do traba-

Uma breve passagem pelas abordagens

puramente mecanicista, passou-se a uma visão mais com-

Resumo da evolução das teorias das

Visão Visão Visão Visão

Evolução das escolas

• Seus integrantes criaram e sistematizaram os con-

• Também tem suas origens na Antiguidade, com

Fonte: Maximiano (2015, p. 13).

Nos dias atuais

Toda e qualquer organização deve ser administrada com

organizações, pois o sucesso na maioria dos projetos or-

Isso não tem nada a ver com os conhecimentos técnicos na

O estudo dos diferentes ambientes

O comportamento organizacional – CO é o estudo do con-

Nesses termos, destacamos que o CO:

Nesse contexto, Sandro Berguer (2007) apresenta três ní-

O “comportamento micro-organizacional” foi desenvol-

Dando continuidade ao pensamento do autor, temos o

O interacionismo simbólico pode ser considerado uma pers-

Para concluir, temos o “comportamento macro-organiza-

Análise e diagnóstico da organização:

Alessandro Martinez é consultor organizacional. Seus clientes

Martinez precisa conhecer os problemas para chegar às soluções.

Depois de uma semana, Martinez encontrou certa resistência por

Martinez preparou uma apresentação com os apontamentos

Com base nos nossos estudos até agora, vamos responder

Na sua opinião, Martinez precisa reunir profundos conhecimen-

O contrato de trabalho firmado é uma transação mútua e

As pessoas são recursos-chave das organizações, e o de-

Fundamentos do comportamento individual

Cada indivíduo possui seu sistema de valores, cultivados

Principais vultos que se dedicaram aos estudos dessa evolução:

Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais im-

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-a-

O ambiente de trabalho significa muito em nossas vidas,

Na prática, criar um bom ambiente de trabalho é uma ação

Na medida em que se melhora o ambiente, cria-se maior

O que caracteriza o bom ambiente de

O líder no desenvolvimento das pessoas