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ELISA MANOEL DE SÁ
emsa@teste.com.br
UniFOA
Resumo:É notória a escassez de gestores habilitados para administrar seus próprios sentimentos e
gerirem conflitos oriundos do ambiente empresarial. Em termos gerenciais, acredita-se que a conciliação
dessas pendências requerem competências cingidas pela inteligência emocional (IE) que, por via de
regra, são influenciados pelos aspectos informais e ocultos da cultura organizacional no comportamento
dos colaboradores. Corrobora-se que tais aspectos têm amplo alcance no comportamento dos atores
organizacionais, sendo os efeitos abordados como parte fundamental da cultura organizacional e da
gestão moderna. Desde logo, o objetivo geral deste trabalho foi evidenciar a influência da inteligência
emocional na gestão de conflitos no ambiente organizacional. Já os objetivos específicos buscaram; (i)
apresentar as competências da inteligência emocional; (ii) levantar os tipos de conflitos vigentes; e, (iii)
avaliar a utilidade da inteligência emocional na gestão de conflitos organizacionais, como um fator
conciliador. A pesquisa será do tipo bibliográfica e de estudo de caso junto à empresa Apple localizada
no Vale do Silício, Cupertino, Califórnia por desejar estudar com profundidade os diversos aspectos
característicos de um determinado objeto de pesquisa restrito. No intuito de ratificar a importância da
inteligência emocional como fator conciliador na gestão de conflitos pelo fato desses melhorar a eficácia
do grupo e da organização, e ainda, a fim de sanar as dificuldades e falhas encontradas na relação da
cultura organizacional da Apple e o gestor, pela falta de empatia e sinergia, os autores optaram pela
utilização das cinco práticas de liderança exemplar do modelo de Kouzes e Posner. De um ponto de vista
mais amplo, corroborou-se que os atores organizacionais da Apple são encorajados a tomar decisões em
relação aos clientes de forma livre, podendo “fugir” das normas, quando o que está em jogo é manter o
relacionamento com o cliente.
1 INTRODUÇÃO
Focar o universo das emoções, empatia e comportamento no ambiente de tarefa pode
causar estranheza sob o olhar das teorias organizacionais pelo fato os gestores de vanguarda
estarem efetivamente preocupados nos aspectos pautados na interações do mundo empresarial
dinâmico e complexo.
Dentro da mesma sistemática, observam-se na contemporaneidade, pesquisadores na
área da Psicologia Organizacional buscar ampliar o entendimento sobre os efeitos das
emoções dos colaboradores nas relações de trabalho. Outro aspecto importante a ser levado
em consideração é o ambiente externo, pelo fato desse interferir nas emoções, no humor e no
afeto do profissional, podendo refletir no clima favorável ao bem-estar no trabalho.
Por conseguinte, é notória a escassez de gestores habilitados para administrar seus
próprios sentimentos e gerirem conflitos oriundos do ambiente empresarial.Em termos
gerenciais, acredita-se que a conciliação dessas pendências requerem competências cingidas
pela inteligência emocional (IE) que, por via de regra, são influenciados pelos aspectos
informais e ocultos da cultura organizacional no comportamento dos colaboradores.
Corrobora-se que tais aspectos têm amplo alcance no comportamento dos atores
organizacionais, sendo os efeitos abordados como parte fundamental da cultura
organizacional e da gestão moderna.
Desde logo, o objetivo geral deste trabalho foi evidenciar a influência da inteligência
emocional na gestão de conflitos no ambiente organizacional. Já os objetivos específicos
buscaram; (i) apresentar as competências da inteligência emocional; (ii) levantar os tipos de
conflitos vigentes; e, (iii) avaliar a utilidade da inteligência emocional na gestão de conflitos
organizacionais, como um fator conciliador.
No que se refere à metodologia, o desenvolvimento da pesquisa pautou-se em livros,
bem como artigos de periódicos indexados e dissertações de mestrado e teses de doutorado
que tratam da inteligência emocional, gestão de conflitos e documentos que arrazoam sobre a
figura pública de Steve Paul Jobs.Quanto à natureza: a pesquisa será do tipo aplicada pelo fato
de buscar a geração de conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas
específicos. Quanto aos objetivos, a pesquisa será do tipo exploratória por constituir o
primeiro passo de todo trabalho científico. Quanto aos procedimentos: a pesquisa será do tipo
bibliográfica e de estudo de caso junto à empresa Apple localizada no Vale do Silício,
Cupertino, Califórnia por desejar estudar com profundidade os diversos aspectos
característicos de um determinado objeto de pesquisa restrito.
variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem
motivação e produtividade”. (CHIAVENATO, 2000, p. 446)
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de Janeiro, 2004.
articula e implanta idéias e valores particulares como uma visão, uma filosofia ou uma
estratégia comercial.
Diante disso, entendem-se que a cultura organizacional é o meio em que espelha cada
indivíduo, através do clima, valores, comportamentos e pela filosofia e suas políticas.
De acordo com Gil (2001) todas as organizações apresentam uma cultura
organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do
comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso
tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público
externo.
O desenvolvimento de gestores de diferentes temperamentos verifica como a cultura
organizacional influencia o desenvolvimento da gestão, assim como a ligação dela influência
com a cultura atual.
DESCRIÇÃO
I. Aspectos Formais e são componentes visíveis e publicamente observáveis,
Abertos: orientados para os aspectos operacionais e de tarefas. São
eles: estrutura organizacional, títulos e descrição de cargos,
objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais,
políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos,
medidas de produtividade física e financeira.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
3.1 INTELIGÊNCIA
A origem da palavra inteligência faz referência a quem sabe escolher. Ela permite,
portanto, escolher as melhores opções na hora da solução dos problemas. É a capacidade de
compreensão e resolução de problemas e conflitos e de adaptação de novas situações. A
inteligência é uma questão de abrangência que tem sido procurada com intuito de saber se há
possibilidade de avaliar e medir o grau de habilidade intelectual de uma pessoa.
Para Goddard (1945, p.50) “a inteligência é o grau de eficácia que a experiência tem
para solucionar problemas presentes e prevenir os futuros”.
Em razão disso, compreende-se que inteligência é a experiência que influencia na
forma de resolução dos problemas atuais e na prevenção de futuros. A inteligência é o ato de
se adequar a novas ideias, novas situações, se adaptar a algo novo, novas experiências, nova
aprendizagem, saber utilizar a criação para um benefício.
Portanto, inteligência é a maneira de reagir a situações, o modo de compreender as
situações ou fatos buscando a melhor escolha, utilizando conhecimentos para uma atuação
melhor. É a capacidade mental de raciocinar, planejar, resolver problemas e se destacar diante
de um novo aprendizado.
Neste sentido, Cepik (2003, p. 27) diz que “inteligência é toda informação coletada,
organizada ou analisada para atender as demandas de um tomador de decisões qualquer”.
Visto que os conflitos vem sendo cada mais vez mais frequentes no ambiente
organizacional, é notado que eles precisam ser gerido em uma proporção maior e mais ágil,
como são transmitidos por diversos tipos de emoções, o uso da inteligência emocional
favorece a resolução desses conflitos.
Até pouco tempo atrás o sucesso de um colaborador era analisado pelo raciocínio
lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Hoje os vieses apontam para a inteligência
emocional, visto corresponder à capacidade de se conduzir as próprias emoções utilizando-a
de modo inteligente, sendo capaz de lidar com as mesmas.
Para Goleman (2001, p.337) a IE corresponde “a capacidade de identificar nossos
próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as
emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos”.
Assim, considera-se a IE como uma capacidade de detectar não só os sentimentos de
uma maneira individual, mas sim, de uma maneira em geral, sabendo gerir as próprias
emoções de uma forma obtendo também a motivação.
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Em lugares com mais de uma pessoa sempre haverá crença, valores, sentimentos,
percepções, habilidades e aspectos diferentes que motivam as pessoas. Por isso, um gestor
tem que ser competente e inteligente para lidar, se relacionar, compreender, motivar e
preparar as pessoas, para que elas se adequem as mudanças contínuas e inovações nas
organizações e no mundo.
Goleman (2001) mapeia a inteligência emocional em cinco competências emocionais e
sociais básicas, que seguem descritas no quadro 02:
Competências Descrição:
Emocionais e
Sociais básicas:
I. Autopercepção: Que é a capacidade da pessoa conhecer a si própria, em termos de seus
comportamentos frente às situações de sua vida social e profissional, além
do relacionamento consigo mesmo.
II. Autocontrole: Que é a capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espírito e
seu bom humor. É saber lidar com os sentimentos e desenvolver a
capacidade de confortar-se, controlar a frustração, a ansiedade, a tristeza
ou a irritabilidade.
III. Automotivação: Que é a capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e ações
necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.
IV. Empatia: Que é a habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e
não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas. As pessoas empáticas
estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais, com os indicativos de
que os outros precisam ou o que querem.
Que é a capacidade de relacionamento interpessoal. A arte de relacionar-
V. Aptidão social: se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos
outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a
eficiência do trabalho em equipe.
Fonte: GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva, 1995.
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5. LIDERANÇA DE EQUIPE:
Comunicação;
Gerenciamento de Conflitos;
Liderança Inspiracional
Percebe-se, através da figura 02, que o profissional que possuir tais competências
vislumbrará o sucesso, os resultados poderão ser melhores e eficazes pelo fato das empresas
estarem buscando a harmonia, a compreensão e relacionamento saudável, interação com o
grupo, o trabalho de forma positiva das suas emoções e as emoções dos outros, inclusive.
Em vista disso, pode-se afirmar que a IE e suas competências possuem grande
importância em um ambiente organizacional, já que o fator emocional reflete no
comportamento pessoal, assim ocasionando de alguma forma, resultados positivos ou
negativos.
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melhor”. Em segundo ele coloca que o esforço emocional reconhece que os sentimentos são
parte do comportamento necessário ao trabalho.
Com isso, nota-se que os gestores em posição de liderança precisam saber administrar
eficazmente as emoções a fim de se obter sucesso. Para tanto, torna-se cogente trabalhar a
automotivação, sem deixar as dificuldades interfiram na sua vida pessoal, adquirindo assim
qualidade de vida para ele, seus colaboradores e a organização.
Conforme Goleman (2012), nas palavras do diretor de pesquisa de uma empresa de
seleção de executivos, „Os CEOS‟ são contratados por seu intelecto e habilidade empresarial
– e são despedidos por falta de inteligência emocional.
A liderança eficiente representa uma condição essencial aos Chief Executive Officer
(CEO‟S). Torna-se necessário saber lidar com o outro, suas expectativas, mantendo o
autocontrole das emoções, em prol de um objetivo em comum e contribuindo para uma
comunicação eficaz.
Em decorrência disso, entende-se que as emoções de forma negativa podem
prejudicar o desempenho do colaborador, mas que positivamente pode ser uma fonte
motivadora e considerada uma necessidade para ter sucesso no trabalho.
A Inteligência Emocional aplicada pelo gestor no ambiente de trabalho favorece ao
melhor gerenciamento das emoções permitindo que as relações sejam positivas. Desde logo,
acredita-se que ao desenvolver a inteligência emocional o profissional fica satisfeito e se
sobressaem.
O gestor precisa adquirir as competências da IE para lidar com diversas situações
conflituosas que ocorrem no dia a dia, ter flexibilidade para gerir, usar a IE ao seu favor, para
proporcionar um ambiente melhor, ter um clima organizacional satisfatório, para que com isso
a empresa possa obter resultados esperados, alcançando os objetivos de uma maneira mais
agradável.
5 CONFLITOS
O conflito está relacionado a dois ou mais indivíduos que entram em confronto quando
seus objetivos divergem entre si, ou a abrangência de determinados resultados não está
interligada ao consenso de partes com ideias opostas.
Houaiss (2001, p.797) explica que o termo conflito tem sua raiz etimológica no latim,
conflictos, que significa desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa
“profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes.”.
Acredita-se que o conflito emana da mudança de algumas situações e permite novas
opções para resolver os problemas e ter resultados nas emoções dentro da organização.
Berg (2012, p.18) afirma que “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre
evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso
pessoal e profissional”.
Entende-se que o conflito é inevitável e ocorre quando duas ou mais pessoas com
objetivos se encontram e seus pensamentos e visões se divergem. Mesmo sendo difícil, é
fundamental saber lidar com ele para que tenha sucesso pessoal e profissional.
Robbins (2002) destaca que: o conflito é uma forma de introduzir mudanças radicais.
Trata-se de um artifício eficaz para os dirigentes da empresa mudar drasticamente a estrutura
de poder existente, o padrão vigente de interação e certas atitudes estratificadas.
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Por mais que desenvolvam esforços no sentido de eliminá-los, não se pode contê-los.
Observam-se inúmeros profissionais que disseminam fórmulas e estratégias para trabalhar
com os conflitos Todavia é necessário conhecê-los, saber qual é sua intensidade e com
enfrentá-los.
Gurr (1985) corrobora que todo comportamento humano, inclusive o comportamento
gerado por conflito, é uma função ou produto da interação do organismo e do ambiente. Tal
conflito pode se dar através da interação entre indivíduos, entre indivíduos e grupos ou entre
grupos.
É tanto que Chiavenato (2010) corrobora que o conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade, a saber: (i) Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe por que sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É chamado conflito
latente; (ii) Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza; (iii) Conflito manifestado:
quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou passiva
por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulação.
Desde logo, ratifica-se a necessidade de se conhecer os níveis de conflito a fim de
melhor lidar com situações conflituosas e pessoas dissimuladas.
estar atento às relações da equipe e preparado para evitar e resolver os conflitos que surgem,
para que não tenha impacto de forma destrutiva nos resultados da organização.
McINTYRE (2007) relata que o que vai determinar se o conflito é construtivo ou
negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de
responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.
Considerando que os conflitos ocorrem diariamente nas organizações, torna muito
relevante para o desempenho do colaborador que eles sejam resolvidos, geridos o quanto
antes.
A Apple Computer Inc. foi fundada em 1976 por Steve Jobs, então com 21 anos e
Stephen Wozniak, com 26. Ela funcionava na garagem dos pais de Jobs e para iniciar suas
atividades, contou com investimento vindo da venda de uma Kombi de Jobs e de uma
calculadora de Wozniac.
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Em 1980 a empresa se lança no mercado de capital aberto tendo a maior oferta pública
de ações desde 1956 (recorde da Ford Motors), tornando multimilionários rapidamente os
funcionários que tinham opções por ações.
No início dos anos 80, o Apple II tornou-se o primeiro PC de sucesso para o mercado
de massa. Através da Apple o mundo conheceu a interface gráfica, tecnologia que mais tarde
transformaria o sistema DOS na plataforma mais popular do mundo: o Windows.
Em 1985, a empresa começa a fazer grandes mudanças organizacionais: a empresa
pressiona para que Steve Jobs se retire do seu quadro gestor. Após um desgaste muito grande
pelo controle da empresa com outro executivo, Jobs se retira da Apple.
Nos dez anos seguintes, a empresa mudaria profundamente seus negócios, sua
filosofia e cultura organizacional e começa a perder posições no mercado de computadores.
De líder de mercado, dos anos 70 a empresa passa a ser um fracasso no final dos anos 90. Para
se ter uma idéia, em 1995 a empresa registrou a maior venda de sua história, 4,7 milhões de
Mas. Em 94, inclusive, a empresa detinha 10% do mercado mundial de computadores.
Depois de uma série de erros, como licenciar seu sistema operacional para rodar em
clones, multiplicar sua linha de produtos e perder o foco do seu negócio, a empresa teve uma
queda profunda em sua arrecadação e em 1996 registrou um prejuízo de 69 milhões de
dólares.
De 1996 a 1997 a situação ficou critica. A participação de mercado da Apple caiu a
3% do mercado mundial em cerca de um ano e meio e registrou prejuízo recorde, perdendo
1,6 bilhões de dólares.
De acordo com Kahney, o grande erro da Apple foi dispensar Jobs. Reconhecido por
ter um comportamento temperamental, o executivo que após a Apple, fundou (a partir de um
estúdio comprado de George Lucas) a Pixar, que desenvolveu o sucesso Toy History e
Procurando Nemo – hoje, parte do portfólio de negócios da Walt Disney – Jobs retorna a
empresa que fundou.
Em 1997, o CEO da empresa, Gil Amélio traz Jobs de volta ao cenário da empresa côo
conselheiro especial. Amélio comprou a empresa Next, de Jobs, fundada quando ele saiu da
Apple. Incorporando o seu sistema operacional e evoluindo a plataforma dos computadores da
Apple.
Na análise de Jobs, no seu regresso à empresa, faltava um detalhe para que a Apple
voltasse à cena: identificação com o mercado. Para eles os produtos perderam seu interesse.
7 PROPOSTA
O conflito é uma forma de introduzir mudanças radicais. É tanto que Robbins (2002) o
considera como um artifício eficaz para os dirigentes da empresa mudar drasticamente a
estrutura de poder existente, o padrão vigente de interação e certas atitudes estratificadas.
No que tange à Cultura Organizacional, observou-se que a Apple contrata profissionais
que compartilha da visão da corporação: pessoas que encontram ânimo em auxiliar os outros a
alcançar seus sonhos. Os gestores argumentam que é inútil ter visão, cultura e valores numa
empresa que não compartilha os elementos da cultura com o seu público interno.
De um ponto de vista mais amplo, corrobora-se que os atores organizacionais da Apple
são encorajados a tomar decisões em relação aos clientes de forma livre, podendo “fugir” das
normas, quando o que está em jogo é manter o relacionamento com o cliente.
O autor Chiavenato (2000) define cultura organizacional como sendo um conjunto de
hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização. O mesmo autor nos traz que a organização é um sistema humano e complexo,
com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de
variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem
motivação e produtividade.
Já no que se refere à IE, Goleman (2001, p.337) a define como sendo “a capacidade de
identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de
gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos”.
Na busca de uma relação de confiança, Robbins (2010, p.92) esclarece que “tem se
tomar cuidado com as emoções pelo fato delas, quando demonstrada no momento errado,
podem atrapalhar o desempenho”.
Por sua vez o gestor precisa adquirir as competências da IE para lidar com diversas
situações conflituosas que ocorrem no dia a dia, ter flexibilidade para gerir, usar a IE ao seu
favor, para proporcionar um ambiente melhor, ter um clima organizacional satisfatório, para
que com isso a empresa possa obter resultados esperados, alcançando os objetivos de uma
maneira mais agradável.
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MÉTODOS CARACTERÍSTICAS
I. Modele o estilo: O Líder antes de assumir um posto de liderança, deve-se conhecer
primeiramente a si próprio, partindo dos seus princípios e sabendo
também alinhar seus valores e suas ações dentro do grupo liderado,
não prevalecendo apenas os seus princípios básicos.
II. Inspire uma visão comum: Para se ter uma ótica futurista, deve-se idealizar as possibilidades
que desenvolva a criatividade de todos os envolvidos,
compartilhando sonhos, levando os subordinados a acreditarem que
podem fazer a diferença tendo a capacidade de demonstrar uma
visão e um objetivo claro, expressando a empolgação e despertando
o mesmo entusiasmo nos outros
III. Questionam o processo: Fundamental para o crescimento da empresa a inovação e mudança
objetivando melhorias, com enfoque np crescimento. Ciente que tal
experiência está propensa a riscos, o apoio e a aceitação são
inevitáveis.
IV. Capacite os outros para ação: A capacitação grupal, confiança e bom relacionamento, são
requisitos importantes para a eficácia do trabalho em equipe.
V. Animam os corações: O reconhecimento do sucesso e o feedback positivo contribui para
impulsionar o individuo na árdua caminhada que possibilita
fomentar seu próprio desenvolvimento perante a organização.
Fonte: POSNER, Barry; KOUZES, James. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar.
(tradução Afonso Celso da Cunha Serra) 5. Ed. Rio de Janeiro. Elsevier. 2013.
8 CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi evidenciar a influência que a inteligência emocional traz
para a organização na gestão de conflitos, sendo que o gestor deve saber conciliar diante das
situações enfrentadas.
Na visão dos autores mencionados nesse artigo, observa-se que a Inteligência
emocional intervém na capacidade em que o gestor tem em aprender a gerenciar suas próprias
emoções para depois lidar com as emoções dos que nos cercam; controlando suas emoções de
forma que não venha a quebrar normas, impedindo que pontos negativos venham interferir em
seu raciocínio, para que através de seus comportamentos e decisões sejam as maneiras
necessárias a aperfeiçoar seus resultados.
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9 REFERÊNCIAS
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.
1. Ed. Curitiba: Juruá, 2012. Disponível em: http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-
conflitos-transformando-conflitos organizacionais-em-oportunidades-41.html/> Acesso em 09
de maio de 2015.
BERNARDES, Cyro, MARCONDES, Reynaldo. Teoria Geral da Administração:
gerenciando organizações. 3ª edição revista e ampliada, 2014.
CEPIK, Marco A.C. Espionagem e democracia. Rio de Janeiro: Ed.FGV, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.6.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
___________, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
___________, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de Janeiro, 2004.
___________, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAFT, Richard L. Teoria e Projetos das Organizações. LTC- Livros Técnicos Científicos.
Rio de Janeiro, 1999.
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