OFICINA DA PESQUISA

DISCIPLINA: LIDERANÇA DE EQUIPES

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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 Objetivos desta apostila:

Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de:

1. Saber quais são os componentes básicos da motivação;

2. Conhecer as teorias clássicas da motivação e a sua
aplicabilidade nas organizações;
3. Conhecer as teorias contemporâneas da motivação e
sua aplicabilidade nas organizações;
4. Analisar as limitações das teorias da motivação sob o
ponto de vista empírico e cultural.
 Conceito de Motivação
Motivação é aquilo que move uma pessoa a atingir um objetivo. A raiz
etimológica da palavra “motivação” é o verbo latino “movere”, que
significa mover (mover algo ou mover-se em direção a algo).
Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196), a motivação tem
três dimensões distintas, as saber:
•Intensidade: Esta dimensão representa a quantidade de esforço
despendida para se atingir um objetivo. Este é o elemento ao qual o
senso comum se refere quando se fala em motivação. Embora seja
importante, apenas uma alta intensidade não é capaz de garantir que um
objetivo seja atingido.
•Direção: Esta dimensão funciona como um norte que aponta para o
objetivo. Apenas a intensidade é incapaz de garantir um bom
desempenho profissional, ou seja, esta intensidade tem que ser
canalizada em uma direção.
•Persistência: Esta dimensão representa uma medida de quanto tempo
uma pessoa é capaz de manter o seu esforço.
 Teorias clássicas da motivação
As teorias clássicas sobre a motivação são as mais conhecidas e as
mais estudadas, embora não tenham um amplo reconhecimento
científico e respaldo empírico na atualidade. A grande maioria destas
teorias surgiram na década de 1950. São elas:

1. Teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow
2. Teorias X e Y de McGregor
Teorias clássicas
de motivação 3. Teoria dos dois fatores (higiene-
motivação) de Herzberg
4. Teoria de necessidades de
McClelland
 1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo americano que criou uma teoria

em que afirma que todo ser humano possui necessidades que
podem ser classificadas em cinco categorias. Frequentemente
elas são apresentadas em forma de uma pirâmide, em que as
categorias de nível inferior são as categorias da base
(necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto que as
categorias de nível superior são as categorias do meio e do topo
da pirâmide (necessidades sociais, de estima e de
autorrealização).
De acordo com Maslow, nenhuma necessidade pode ser
totalmente satisfeita, mas uma vez que uma necessidade foi
razoavelmente atendida, ela não motiva mais. Deste modo, na
medida que uma necessidade é atendida, a próxima necessidade
dentro da hierarquia de necessidades passa a ser dominante e,
consequentemente, o alvo da motivação, ou seja, o próximo
objetivo a ser alcançado.
 Categorias das necessidades de Maslow

1. Fisiológica: são as necessidades mais básicas do homem,

relacionadas com comida, água, sono, reprodução, excreção.
2. Segurança: são necessidades básicas de nível mais alto que o
anterior, e representam a necessidade de sentir-se seguro
contra danos físicos ou emocionais (por exemplo, ter uma
moradia como abrigo, ter um emprego para manter as
necessidades fisiológicas, ter assistência médica, etc).
3. Social: são as necessidades que representam sentimentos de
afeição ou de pertencimento a um grupo de pessoas que provocam
bem-estar (afeição, amizade, ser sócio de um clube).
4. Estima: são necessidades representadas por fatores internos de
estima, reconhecimento, autonomia e realização.
5. Autorrealização: são necessidades que representam tudo aquilo
que uma pessoa é capaz de atingir em termos de
autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.
Pirâmide de hierarquia das necessidades
 Críticas à teoria de Maslow
A teoria de Maslow recebeu amplo reconhecimento de gestores e
consultores no século passado, e é respeitada até hoje por ser
lógica, intuitiva e de fácil entendimento.
Entretanto, não tem respaldo acadêmico, ou seja, as pesquisas
realizadas com o objetivo de comprova-la não mostrou evidências
científicas suficientes que permitam uma validação desta teoria.
Apesar disso, “muitos ainda bebem de sua fonte”, pois a teoria se
adapta bem às teorias do marketing, por exemplo. Os defensores
desta teoria clássica argumentam que muitos confundem
necessidades com desejos, e que aquilo que era desejo na época da
formulação da teoria (meados do século XX) são necessidades
prementes na atualidade (por exemplo, celular e automóvel). Some-se
a isto as novas necessidades que surgem a todo momento
(computador, redes sociais, etc).
Os críticos desta teoria argumentam principalmente a dificuldade de
comprovação empírica, como acontece com outras teorias clássicas.
 2 Teorias X e Y de Douglas McGregor

McGregor propõe uma teoria maniqueísta para entender o ser humano,

ou seja, uma visão negativa (chamada de Teoria X) e uma visão positiva
(chamada de Teoria Y).
De acordo com McGregor, qualquer instituição é formada por pessoas, e
as organizações são governadas segundo pressupostos que direcionam
formas de administrar seus recursos. A adoção de um determinado
pressuposto pode estabelecer o comportamento de pessoas dentro das
organizações.
De acordo com a Teoria X, o ser humano é passivo. Assim, cabe à
organização a tarefa de dirigir as pessoas, de modo a incentivá-las e
permitir o controle de suas tarefas, para garantir que os objetivos
pretendidos sejam alcançados. Uma das maneiras de se fazer isso é
através de recompensas e punições. O problema desta teoria é que se
baseia em concepções distorcidas do homem. Por exemplo, o homem
pode ser motivado por interesses financeiros (salário), o homem é
dependente (logo deve ser controlado), é preguiçoso por natureza (logo
deve ser estimulado).
 2 Teorias X e Y de Douglas McGregor

Ainda de acordo com a Teoria X, o objetivo individual (aspirações

pessoais) não devem ser levados em conta, porque se opõem aos
objetivos da organização. O homem não tem ambições nem
responsabilidade e prefere ser liderado. O homem é indisciplinado,
busca sempre sua própria segurança, e por este motivo, resiste às
mudanças.
A Teoria Y tem fundamentação na teoria da motivação humana,
sendo focada em objetivos e não no controle. Segundo esta vertente
de pensamento, a organização deve proporcionar oportunidades e
condições para que as pessoas possam se desenvolver
profissionalmente e buscarem o seu crescimento. Nesta concepção
teórica, o esforço físico ou mental de um trabalho pode ser uma
satisfação (e não um sacrifício). O homem tem autocontrole e deve
ter autonomia, uma vez que vai em busca de suas responsabilidades.
O homem tem criatividade e imaginação para resolver problemas. A
falta de ambição e o desejo de segurança são contingenciais, ou seja,
dependem da experiência de vida de cada um.
 Críticas às Teorias X e Y de Douglas McGregor

De todas as teorias clássicas, esta é a que teve menos aceitação,

tanto nos círculos acadêmicos como por parte de gestores e
consultores.
O grande problema é que não existem evidências de que as premissas
de nenhuma das teorias sejam válidas. McGregor acreditava que as
premissas da Teoria Y eram dominantes em relação às premissas da
Teoria X.
Infelizmente, as evidências empíricas sugerem que ambas as teorias
possuem premissas que não se confirmam. Ideias de que um processo
decisório participativo, de tarefas desafiadoras, de delegação de
responsabilidade, um bom relacionamento de grupo, entre outros,
resultariam em funcionários mais motivados (a base da Teoria Y)
caíram por terra.
Do mesmo modo, a ideia de um quase escravo, sem desejos,
aspirações e responsabilidades, típicos da Teoria X não condizem
com a maioria dos trabalhadores.
 3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Esta teoria desenvolvida por Frederick Herzberg é também

conhecida como teoria da higiene-motivação. Em suas pesquisas,
ele investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do
trabalho?”. Herzberg queria descobrir as situações em que as
pessoas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito do
seu trabalho. A partir das respostas coletadas, houve uma análise
e uma categorização, que levou a conclusões interessantes.
A primeira conclusão de sua pesquisa, é que a visão tradicional de
que o inverso de satisfação é insatisfação não é verdadeira.
Assim, o oposto de insatisfação não é satisfação. Ele chegou a
essa conclusão porque a eliminação das características que
tornam um trabalho insatisfatório não o tornam necessariamente
satisfatório.
Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores que levam à
satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à
insatisfação.
 3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Quando os gestores eliminam fatores que causam insatisfação no

trabalho, o resultado pode ser um clima organizacional mais tranquilo,
mas não necessariamente motivador.
Deste modo, as condições relacionadas à política da empresa, qualidade
da supervisão, salário e condições físicas do trabalho são fatores que
Herzberg denominou higiênicos.
Condições relacionadas com chances de promoção, oportunidades de
crescimento pessoal, reconhecimento pelo trabalho e realização seriam
aquelas que realmente teriam poder de incentivo. Estes fatores foram
denominados por Herzberg como motivacionais.
Esta teoria, embora mais aceita que a de McGregor, tem muitos
críticos, principalmente pelas limitações de sua metodologia. Quando as
pessoas estão bem, elas creditam o seu sucesso ao seu próprio esforço.
Quando as coisas vão mal, elas tendem a culpar o ambiente externo pelo
seu fracasso. Outro problema é a necessidade de interpretação das
informações por parte dos pesquisadores, o que sugere um alto grau de
subjetividade. Por estes motivos, ela não tem boa aceitação.
 4 Teoria de necessidades de McClelland

Esta teoria foi desenvolvida por David McClelland, e é baseada em

três tipos de necessidades: de realização (achievement ou nAch), de
poder (power ou nPow) e afiliação (affiliation ou nAff). Estas três
necessidades são as mais importantes e ajudam a explicar a
motivação.
A necessidade de realização (nAch) é a busca de excelência, de se
realizar com relação a determinados padrões, além do ímpeto de
lutar pelo sucesso.
A necessidade de poder (nPow) corresponde à necessidade de fazer
outras pessoas se comportarem de um modo que não o fariam
espontaneamente.
Finalmente a necessidade de afiliação (nAff) corresponde ao
desejo de relacionamentos próximos e amigáveis.
Quais são os desdobramentos práticos desta teoria? Veja o exemplo
a seguir:
 4 Teoria de necessidades de McClelland

Suponha o seguinte teste: existem cinco alvos (A, B, C, D e E) e você

tem uma sacola com argolas para tentar coloca-las nestes alvos. Cada
tentativa é paga e você ganha de acordo com a dificuldade de atingir
o alvo.
O alvo A é facílimo de atingir (apenas 1% das pessoas erram quando
tentam atingi-lo), mas só paga o que você pagou para atingi-lo.
O alvo B é um pouco mais difícil (25% dos que tentam acertá-lo
erram), mas paga o dobro do que você investiu.
O alvo C é difícil (50% dos que tentam acertá-lo erram), mas paga
quatro vezes mais o que você investiu.
O alvo D é muito difícil (75% dos que tentam acertá-lo erram, mas
paga oito vezes o seu investimento.
O alvo E é quase impossível de atingir (apenas 1% das pessoas que
tentam conseguem atingi-lo), mas paga dezesseis vezes o seu
investimento. Qual alvo você escolheria?
 4 Teoria de necessidades de McClelland

A pesquisa de McClelland demonstrou que a maioria dos grandes

realizadores possuem melhor desempenho quando percebem uma
oportunidade de sucesso em torno de 50% (o que corresponde ao
alvo C). Isto significa que não gostam de situações com probabilidade
de sucesso maiores que 75%, pois não se sentem desafiados, e suas
realizações poderiam ser atribuídas ao mero acaso. Por outro lado,
não gostam de situações com probabilidade de sucesso inferior a
25%, pois representa um risco alto e fora de controle.
Assim, grandes realizadores preferem estabelecer metas que
tragam desafios. Isto de certa forma mostra que esta teoria foca
muito a nAch (necessidade de realização), sendo esta dimensão
aquela que tem maior peso na motivação.
De todas as teorias clássicas, a de McClelland foi a que recebeu
maior suporte, tanto nos círculos acadêmicos como por parte de
gestores e consultores. O grande problema desta teoria é que a sua
aplicação requer alto grau de investimento de tempo e recursos.
 Teorias contemporâneas da motivação
As teorias clássicas, como o próprio nome diz, resistiram ao
tempo, e desfrutam de uma razoável reputação ainda hoje, apesar
de exibirem dificuldades de comprovação empírica.
Atualmente (última década do século XX e primeira década do
século XXI) surgiram outras teorias que, embora não desfrutem
da mesma reputação das teorias clássicas, possuem um razoável
grau de validação empírica. Sob o ponto de vista acadêmico, são
teorias que possuem um grau maior de aplicabilidade às
organizações, e representam na atualidade, aquilo que existe de
mais avançado para explicar a motivação dos funcionários nas
organizações. São elas:
[1] Teoria da avaliação cognitiva; [2] Teoria das expectativas; [3]
Teoria do estabelecimento de objetivos; [4] Teoria da
autoeficácia; [5] Teoria do reforço (ou do condicionamento); [6]
Teoria da comparação social e [7] Teoria ERC de Alderfer.
 1 Teoria da avaliação cognitiva
Para se entender a teoria da avaliação cognitiva, é necessário antes
entendermos a diferença entre fatores intrínsecos e extrínsecos.
Um fator intrínseco é sempre interno e geralmente intangível, ou
seja, está ligado a aspectos como realização pessoal e/ou
profissional, estima ou interesse próprio. Assim, o fator intrínseco
depende apenas da pessoa. Em outras palavras, uma recompensa
intrínseca é o prazer pessoal, e que depende apenas da pessoa.
Um fator extrínseco é sempre externo e geralmente tangível, ou
seja, está ligado a aspectos vistos como recompensas tais como
aumento de salário, benefícios adicionais e/ou condições de trabalho
mais agradáveis.
Entendidos estes conceitos, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmam
que a motivação extrínseca refere-se a um tipo de relação entre fins
e meios, ou seja, adotamos um comportamento para receber (um
incentivo) ou evitar (uma punição). Assim, há uma motivação para a
realização de uma tarefa (meio) para receber uma recompensa (fim).
 1 Teoria da avaliação cognitiva
De forma oposta, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmam que a
motivação intrínseca é a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, o
desejo de trabalhar duro apenas pelo prazer pessoal de missão
cumprida.
Assim, a teoria da avaliação cognitiva é uma versão da teoria da
autodeterminação, que afirma que oferecer recompensas externas
para trabalhos que já eram vistos como motivantes intrinsecamente
pode diminuir o nível de motivação, uma vez que uma motivação antes
intrínseca pode passar a ser vista como uma forma de controle da
organização.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 203) afirmam que “quando as
organizações utilizam recompensas extrínsecas como prêmios por um
desempenho superior, os funcionários podem deixar de sentir que
estão fazendo um bom trabalho por causa de seu desejo intrínseco
de se superar, mas porque é isso que a organização quer deles”.
Neste contexto, a motivação de voluntários é explicada por esta
teoria.
 2 Teoria das expectativas
A teoria da avaliação cognitiva é considerada como um caso particular da
teoria das expectativas, ou seja, a teoria das expectativas é a base da
teoria anterior.
De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 46), a essência básica da teoria
das expectativas é que a motivação é uma função de três componentes:
1. Uma expectativa que relaciona esforço e desempenho, no sentido de
que um esforço maior trará um desempenho melhor (expectativa);
2. Uma percepção que relaciona desempenho e resultado, no sentido de
que um desempenho melhor trará certos resultados ou recompensas
(instrumentalidade);
3. Uma noção de valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado
para a pessoa (valência).
Neste raciocínio, para que uma pessoa esteja motivada ela precisa dar
valor ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que o seu esforço
adicional levará a um desempenho melhor, e que este desempenho melhor
resultará em recompensas ou resultados maiores.
 2 Teoria das expectativas
A teoria das expectativas ajuda e explicar, por exemplo, por que
tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho, ou
fazem o mínimo de esforço apenas o suficiente para continuarem
empregados (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 216).
Os mesmos autores propõem três perguntas que devem ser
respondidas de maneira positiva para que os funcionários se sintam
motivados. Se o funcionário responder a uma destas perguntas de
maneira negativa, isto significa que não foram criadas as condições
necessárias para que a motivação fosse maximizada.
Primeira pergunta: Se eu me esforçar ao máximo, isso será
reconhecido em minha avaliação de desempenho? Para a maioria dos
trabalhadores, a resposta a esta pergunta é “não”. Vários podem ser
os motivos desta resposta: falta de capacitação do funcionário, de
modo que um esforço maior não resulta em melhor desempenho;
falta de oportunidade para demonstrar o seu valor; política de
favorecimento interna injusta ou desleal; percepção de que o chefe
ou supervisão não gosta do funcionário, entre outros fatores.
 2 Teoria das expectativas
Segunda pergunta: Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho,
isso resultará em alguma recompensa por parte da empresa? Para
muitos trabalhadores, existe uma possibilidade de resposta negativa
a esta pergunta. Muitas organizações costumam recompensar várias
coisas, além do desempenho (por exemplo, tempo de casa, capacidade
de cooperação, “bajulação da supervisão”, entre outros). Quando uma
organização costuma recompensar com frequência outras coisas além
do desempenho, o funcionário são levados a crer que a relação entre
desempenho e recompensa é fraca, e portanto, desmotivadora.
Terceira pergunta: Se eu receber uma recompensa, o quanto esta
recompensa será boa pra mim? Muitas vezes um funcionário trabalha
duro, mas não recebe a recompensa que queria. Por exemplo, espera
uma promoção e recebe um aumento de salário; espera uma troca de
setor e é transferido para alguma filial; espera um trabalho mais
desafiador, mas recebe apenas palavras elogiosas. Assim, as
recompensas devem ser adequadas, sempre que possível, às
necessidades dos funcionários, ou podem ser desmotivadoras.
 2 Teoria das expectativas
Em relação à aplicabilidade da teoria das expectativas, os
dados empíricos sugerem que ela tem maior possibilidade de
funcionar a partir do momento em que a relação esforço-
desempenho e a relação desempenho-recompensa é percebida
de forma clara e objetiva pelos funcionários.
A experiência tem mostrado que o fato de muitas organizações
recompensarem seus colaboradores por critérios como tempo
de casa, esforço, dificuldade da tarefa e critérios “subjetivos”
em vez de premiarem os funcionários por desempenho baseado
em critérios objetivos é um dos fatores que tornam esta teoria
idealista.
De certa maneira, este comportamento das organizações acaba
por validar esta teoria, principalmente quando os gestores se
perguntam: “Por que meus funcionários se esforçam tão pouco?.
 3 Teoria do estabelecimento de objetivos
De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 48), a premissa básica
dessa teoria é que as intenções conscientes (metas ou objetivos
específicos) de uma pessoa são os principais determinantes da
motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos
pensamentos e ações. Entretanto, eles ressaltam que nem todas as
metas levam necessariamente ao desempenho.
Para explicar este comportamento, Robbins, Judge e Sobral (2010, p.
96) dão um exemplo que ilustra este fato. Muitos treinadores ou
técnicos de times esportivos costumam dizer aos seus pupilos, em
sua preleção antes de um jogo importante, a seguinte frase: “Vamos
lá! Agora saiam e deem o melhor de si!”.
O problema desta frase é que ela representa um objetivo genérico,
pois pode-se questionar: ”O que é dar o melhor de si?”. Neste caso,
um objetivo específico costuma dar melhores resultados, uma vez
que um objetivo específico diz o que precisa ser feito e a quantidade
de esforço que deverá ser dispendida para alcançar este objetivo.
 3 Teoria do estabelecimento de objetivos
Assim, a especificidade de um objetivo funciona como um estímulo
interno, produzindo resultados melhores que a meta genérica do tipo
“faça o melhor que puder”.
As evidências sugerem que, quanto mais difícil for um objetivo,
maior será o nível de desempenho, desde que haja aceitação do
objetivo por parte do funcionário. Em outras palavras, quando há
comprometimento de um funcionário com um objetivo difícil, é de se
esperar que ele despenda um alto nível de esforço para consegui-lo.
Os mesmos autores revelam que as pessoas são motivadas por
objetivos difíceis porque eles prendem a atenção e ajudam a focar.
Outro motivo é que as metas difíceis dão mais energia, uma vez que
deve-se trabalhar mais para atingi-las. Um bom exemplo é o quanto
você estuda para uma prova difícil e uma prova fácil. Um terceiro
motivo é que o estabelecimento de metas difíceis leva as pessoas a
desenvolverem estratégias para atingir os objetivos, o que leva à
eficácia e um melhor desempenho, mesmo que o objetivo não tenha
sido atingido.
 3 Teoria do estabelecimento de objetivos
Outro desdobramento desta teoria diz respeito ao feedback. As
evidências empíricas sugerem que as pessoas trabalham melhor à medida
que recebem um feedback com relação ao seu progresso, “pois isso as
ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava
ser realizado para alcançar o objetivo” (ROBBINS, JUDGE e SOBEAL,
2010, p. 206).
Entretanto, as pesquisas não conseguem confirmar qual tipo de feedback
é mais eficaz. Existe o feedback externo, que é dado pelo gestor, o
feedback interno (ou autogerenciado), em que o próprio funcionário pode
monitorar o seu progresso em direção à meta, e o feedback participativo,
em que o funcionário tem a oportunidade de participar da fixação dos
objetivos e da discussão dos resultados em relação ao seu progresso.
Assim, a teoria da contingência, que sugere que não existe uma solução
única que sirva para todas as situações, também sugere que não existe
um feedback que seja mais “poderoso” que outro em termos de
motivação. O único fator que realmente importa na teoria de
estabelecimento de objetivos é o compromisso.
 4 Teoria da autoeficácia
Esta teoria é baseada em um conceito-chave da teoria social
cognitiva (a autoeficácia), que é a convicção individual de que se é
capaz de realizar determinada tarefa. Assim, quanto maior é a
autoeficácia de alguém, maior é a sua confiança e a possibilidade
de realizar determinada tarefa com sucesso. De modo análogo,
uma pessoa com baixo nível de autoeficácia possui baixa
confiança, e tende a diminuir os seus esforços ou até mesmo
desistir de concluir uma tarefa que lhe foi dada.
Diversos estudos sugerem que pessoas com elevada autoeficácia
costumam redobrar seus esforços quando recebem um feedback
negativo, ou seja, tendem a ver este fato como um desafio a ser
vencido com mais ardor.
Infelizmente, os estudos também sugerem que um feedback
negativo para pessoas com baixo nível de autoeficácia faz com
que elas percam todo o seu empenho.
 4 Teoria da autoeficácia
Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo com
seu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível de
autoeficácia:
1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e é
baseada na experiência – ou seja – o ganho de experiência
adquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz de
fazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará mais
confiante para enfrentá-la no futuro.
2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoas
desempenhando uma determinada atividade pode levar você a ter
uma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar.
Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultados
quando você observa a pessoa e a considera como “um igual”. Por
exemplo, se você vê um colega “ralando” para perder peso e
observa que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicção
que também será capaz de conseguir isso.
 4 Teoria da autoeficácia
3. Persuasão verbal: Esta fonte de autoeficácia baseia-se na
confiança adquirida a partir do convencimento, por parte de
outra pessoa, de que você reúne as habilidades necessárias para
executar determinada tarefa. Palestras motivacionais costumam
usar muito esta tática.
4. Excitação emocional: Esta talvez seja a fonte mais rara de
autoeficácia, porque não é sempre que estamos emocionalmente
excitados para realizar alguma tarefa. Esta fonte é mais comum
em situações esportivas, em que um estado de excitação
emocional pode conduzir a um estado de energia que leva a
pessoa a concluir determinada tarefa. Nesse caso, parece óbvio
que esta tarefa seja desafiadora.
A aplicação desta teoria no ambiente organizacional é mais eficaz
quando se faz o uso correto das quatro fontes, especialmente a
primeira fonte (a mais comum) e a terceira fonte, também conhecida
como efeito Pigmaleão.
 4 Teoria da autoeficácia
Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo com
seu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível de
autoeficácia:
1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e é
baseada na experiência – ou seja – o ganho de experiência
adquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz de
fazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará mais
confiante para enfrentá-la no futuro.
2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoas
desempenhando uma determinada atividade pode levar você a ter
uma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar.
Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultados
quando você observa a pessoa e a considera como “um igual”. Por
exemplo, se você vê um colega “ralando” para perder peso e
observa que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicção
que também será capaz de conseguir isso.
 5 Teoria do reforço (ou condicionamento)
Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 211), a Teoria do
Reforço é uma contrapartida à Teoria do Estabelecimento de
Objetivos, que é uma abordagem cognitiva que sugere que os
propósitos de uma pessoa orientam suas ações.
A Teoria do Reforço (ou do condicionamento) é uma abordagem
behaviorista que sugere que o reforço condiciona o comportamento
das pessoas. Nesta teoria, os eventos cognitivos internos não tem
importância. Segundo os teóricos, o que controla o comportamento
são os reforços, ou seja, qualquer resposta comportamental que
surja como consequência e que tenha possibilidade de se repetir.
Uma vez que os eventos internos são ignorados (ou seja, aquilo que
causa um determinado comportamento), esta teoria não é utilizada
em discussões sobre eventos que são causas da motivação (os
motivos). Entretanto, é uma ferramenta de análise poderosa em
discussões que envolvem o controle do comportamento.
 5 Teoria do reforço (ou condicionamento)
A Teoria do Reforço tem suas bases fundamentadas nos estudos de
Burrhus Frederic Skinner, que afirma que o condicionamento
operante leva a um comportamento que sucede estímulos de maneira
quase inconsciente. Os exemplos seguintes ilustram o
condicionamento operante, que é base desta teoria:
•Para obter uma nota alta em uma avaliação, as respostas às
questões precisam estar corretas.
•Para uma vendedora que tem salário baseado em comissões obter
uma boa renda salarial, ela necessita de um alto número de vendas
durante o mês.
Os dois casos acima mostram um reforço positivo (recompensa) em
função de um determinado comportamento desejado (estudar muito
e vender mais). A contrapartida também é explicada por esta teoria.
Se seu chefe lhe pede para trabalhar no sábado prometendo um
folga na segunda, e não te libera no dia marcado, provavelmente ele
não terá a sua cooperação da próxima vez que ele precisar de você.
 5 Teoria do reforço (ou condicionamento)
De acordo com Skinner (apud Bowditch e Buono, 2011, p.49), “o
comportamento ou a motivação de um indivíduo é uma função das
consequências daquele comportamento”. Assim, sob o ponto de vista
gerencial, se alguém quiser manter um certo comportamento no
trabalho, vai precisar manipular as consequências daquele
comportamento.
O conceito de condicionamento operante explica a relação entre
satisfação e desempenho. O conhecimento popular (ou senso comum)
nos leva a pensar que uma intensa satisfação no trabalho leva ao bom
desempenho. O conhecimento científico, baseado em evidências que
podem ser comprovadas mostrou que este processo é inverso: o bom
desempenho, quando suficientemente recompensado (reforçado) é
que vai levar à satisfação, que por sua vez, mantém o bom
desempenho.
As críticas a esta teoria estão restritas à questão ética, ou seja, em
relação à manipulação dos trabalhadores como forma de modificar o
comportamento.
 6 Teoria da Comparação Social
Esta é mais uma teoria que pertence ao campo cognitivo, ou seja, o
indivíduo “precisa” ser motivado. Esta teoria examina como as pessoas
são capazes de ver a realidade a partir de suas próprias experiências.
As pessoas costumam utilizar critérios objetivos para justificar
atitudes e comportamentos, mas na falta de critérios objetivos, os
critérios subjetivos vão aparecer com força.
Para entender esta teoria, vamos ver um exemplo citado por Robbins,
Judge e Sobral (2010): Uma funcionária termina um curso superior e,
após uma maratona de entrevistas, consegue um emprego excelente em
uma multinacional. É um emprego desafiador e ela entra recebendo o
maior salário pago a funcionários em início de carreira (R$2.000,00).
Depois de um ano, mostrando o seu valor e a experiência adquirida, ela é
elogiada pelo chefe e recebe um aumento de 10% (R$200,00).
Entretanto ela não parece motivada. O motivo é que um funcionário
recém formado (na mesma instituição em que ela se formou) foi
contratado por R$2.300,00. Como pode uma pessoa com a mesma
qualificação mas sem a mesma experiência, entrar ganhando cem reais a
mais do que ela? Onde está a justiça nesta situação?
 6 Teoria da Comparação Social
O exemplo anterior nos ajuda a entender porque esta teoria
também é conhecida como Teoria da Equidade. Os funcionários
estabelecem uma relação entre o aquilo que recebem por seu
trabalho (salário, aumento, reconhecimento) e o quanto
investiram nele (esforço, experiência, educação, competência,
etc). A partir desta relação, eles fazem a comparação entre
recompensas-insumos utilizando os colegas como critério de
comparação.
Quando esta comparação sugere que esta relação
recompensas-insumos entre funcionários é igual, verificamos
um estado de equidade – uma relação justa.
Caso a relação seja percebida como diferente, o funcionário
que obteve menos ganhos na relação considera a situação
injusta, ou seja, um estado de iniquidade.
 6 Teoria da Comparação Social
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 214), existem quatro
pontos de referência que podem ser usados na comparação:
1. Próprio-interno: a experiência do funcionário em relação a outra
posição dentro da mesma empresa;
2. Próprio-externo: a experiência do funcionário em relação a uma
situação ou posição fora da empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa atual.
Assim, os funcionários podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas da
mesma empresa ou comparar o emprego atual com empregos antigos que
tiveram.
Em relação ao ambiente organizacional, os mesmos autores nos
esclarecem que um trabalhador que percebe uma injustiça, em geral, faz
uma escolha entre as seis a seguir:
 6 Teoria da Comparação Social
1. Modificar seus insumos: fazer menos esforço (ou mais esforço) se
sentirem que ganham menos (ou mais) do que deveriam;
2. Modificar suas recompensas: por exemplo, funcionários que
recebem por unidade produzida tendem a produzir mais peças, mas
com qualidade menor;
3. Rever sua autoimagem: algo do tipo “eu achava que trabalhava na
média dos meus colegas, mas agora eu percebi que trabalho muito
mais;
4. Rever a percepção que tem dos outros: por exemplo, “o trabalho
do meu colega ao lado não é tão bom quanto eu imaginava que fosse;
5. Buscar outro ponto de referência: por exemplo, “não ganho tão
bem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu
pai ganhava quando ele tinha a mesma idade”.;
6. Desistir: buscar outro emprego.
 7 Teoria ERC de Alderfer
De todas as teorias contemporâneas, esta é a mais antiga e a que nos
traz menos surpresas. Esta teoria é, na verdade, uma releitura da
Teoria da Hierarquia das Necessidade de Maslow. De acordo com as
pesquisas de Alderfer, as evidências mostram que uma simplificação
da Teoria de Maslow demonstrou que existem apenas três níveis
hierárquicos de necessidades: a necessidade de Existência, a
necessidade de Relacionamento e a necessidade de Crescimento.
Assim, as necessidades básicas de Existência (ou sobrevivência)
constituem a base da motivação.
Satisfeitas estas necessidades, o indivíduo sentiria a necessidade
de Relacionamento, que trata da interação social e do desejo de
reconhecimento (e de status) em relação aos outros.
O último nível de necessidade é o Crescimento, que expressa o
desejo de uma pessoa de realizar e desenvolver o seu potencial
(satisfação do ego – sucesso e autonomia).
 7 Teoria ERC de Alderfer
Alderfer notou em suas pesquisas que havia casos de sobreposição de
estágios, ou seja, a pessoa passava ao nível seguinte de necessidade sem
ter ficado totalmente satisfeita em relação ao nível anterior.
Assim como na Teoria de Maslow, a noção de que as pessoas moldam
seus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um
propósito e um direção ao comportamento individual.
As críticas a esta Teoria ERC de Alderfer são as mesmas que Maslow
recebeu, embora existam mais provas empíricas que a sustentem que a
de seu antecessor. Veja a comparação abaixo:
Necessidade de Existência = Necessidades (Fisiológicas + Segurança)

Necessidade de Relacionamento = Necessidades (Sociais + Auto-estima)

Necessidade de Crescimento = Necessidade de Realização Pessoal.

 REFERENCIAS
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