Portugal

Promovemos a Sustentabilidade do seu negócio…

[Acompanhamento e Mediação Familiar]

037/SQ.1

Sara Brandão
1
 Conteúdos
Conflitos e Mediação

Comunicação Não Violenta (modelo de Rosenberg)

Comunicação eficaz

Mediar para integrar

2
COMUNICAÇÃO TRANSACIONAL

FOMENTAR A MUDANÇA

 Gerar novos comportamentos

 Solucionar problemas de comunicação

 Facilitar a consecução dos objectivos

3
O Homem é um ser que naturalmente evolui
Devemos dar início a tudo o que puderem fazer, ou a tudo
o que julgamos que podem fazer.

A audácia trás em si o talento, o poder e a magia.

(Goethe)

Duas posturas sobre a vida

4
5
Quando temos um porquê
e um para quê,
encontramos um como!

6
A mudança provém da acção!

7
Não há fracasso,
apenas aprendizagem.

8
Ter alguma solução é melhor
que não ter nenhuma!

9
Antecipar obstáculos,
é abrir caminhos às soluções!

10
Estou a fazer o possível
E ainda posso melhorar!

11
Aprendizagem Eu faço!
(Acção)
E
Eu quero!
Mudança
(Motivação)

Eu posso!
(Competências)

Eu sei!
(Conhecimentos)

12
 PRINCÍPIO DE PETER
Acção (PETER & HULL, 1969)

Inacção Sucesso

Percepção de
incompetência Ambição

Exigências

13
(In)Competência
Competência
Inconsciente

Competência
Consciente

Incompetência Consciente

Incompetência inconsciente

14
Procure primeiro compreender e depois ser
compreendido
Aqui está a mudança!

Crítica VS Criatividade
Se pensar o contrário do que pensa, o impossível deixa de o ser?!

Crie novidade com os outros

Saiba partilhar, porque com os outros encontramos
melhores soluções que individualmente

15
Identifique zonas de conforto pessoais e dos outros

ZONA DE MUDANÇA
CONFORTO

EQUILÍBRIO

16
OS NOSSOS
AVIÕES
NÃO CAEM

17
 Os comportamentos são
despoletados por
estímulos

Exemplo: Campanhas anti-tabaco

• Qual é aqui o estímulo?

• Qual é o comportamento que está associado a esse

estímulo?

• Qual é o objetivo?

• Onde está aqui identificado?

18
 Os comportamentos são despoletados por
estímulos

Exemplo: Campanhas anti-droga

19
20
ACOMPANHAMENTO E MEDIAÇÃO FAMILIAR

COMUNICAÇÃO

21
 5 Axiomas da comunicação (WATZLAWICK, et al., 1967)

Qualquer comunicação é feita por um emissor, uma mensagem e um recetor.

1 Não se pode não comunicar

2 Comunicação tem um conteúdo e um aspeto de relacionamento

Conteúdo: O que é dito
Relação: Como é dito (Metacomunicação)

3 A relação depende de como as partes pontuam a sequência de comunicação

4 Os seres humanos comunicam digital e analogicamente

Os códigos digitais são representados pelo nome (Estou zangada)
Os códigos analógicos estão representados pela similaridade (voz alta,
rosto vermelho, etc.)

5 Todo a comunicação é simétrica ou complementar

Simétrica = relação igual
Complementar = relação desigual

22
A Transmissão de Mensagens

E R
M Mensagem E
I C
S E
S T
O O
R R
codifica descodifica
Transmissão de mensagens (VASCONCELOS & CASER (2011): PPA II

23
A Transmissão de Mensagens
DESAFIOS

1.Os códigos do emissor e do recetor são diferentes

(resultado: o emissor “diz” qualquer coisa e o recetor
“ouve” outra diferente
⇒ má interpretação)

2.“Linguagem” não-verbal (mímica, gestos, etc.) e “linguagem”

verbal são diferentes

resultado: o recetor não sabe a que mensagem (a mensagem não-verbal

ou a verbal) deve reagir ⇒ insegurança e má interpretação)

24
 A Transmissão de Mensagens

Sinto-me bem Sinto-me mal Sinto-me bem Sinto-me mal

Mensagens Congruentes Mensagens Incongruentes
Mensagens Congruentes e Incongruentes (VASCONCELOS & CASER (2011): PPA II

25
 ACOMPANHAMENTO E MEDIAÇÃO FAMILIAR

OS DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO

26
 Comunicação

Ruído

Emissor Receptor

Canal de comunicação

27
 Comunicação

 Base das relações sociais

 É impossível não comunicar

 Comunicação verbal e não verbal

28
 Comunicação

 7% da mensagem é comunicada verbalmente

 93% é não verbal

38% é através de vocalizações

55% é através de expressões faciais, olhar e

movimentos do corpo

29
 Estilos de Comunicação

Respeito pelos
outros

Passividade Assertividade Agressividade

Respeito por si

30
 Estilos de Comunicação
 Autoritário

 Assertivo

 Permissivo

Estilos ideais?

Negociar?

Intencionalidade como conceito-chave!

31
ACOMPANHAMENTO E MEDIAÇÃO FAMILIAR

CONFLITOS

32
33
Oposição entre pessoas
ou grupos, geradora
de violência verbal ou
física
Conflito é violência?

Santos, 2008

34
Conflito e violência
O conflito, em si, não é
violento. A forma de resolver ou
de exprimir o conflito é, ela sim,
muitas vezes, violenta.
A violência, subtil ou expressa,
é uma consequência da
rivalidade, da tensão, do
desacordo entre os indivíduos.

Santos, 2008

35
Fúria/Raiva e violência
A fúria é necessária, se não se
centrar no outro e se for bem
gerida em mim.
Quando digo “umas quantas
verdades” ao outro”, a
comunicação inviabiliza-se, a
tensão aumenta e, nessa altura,
a violência verbal ou física
podem despoletar-se.
O conflito poderá então ser
destruidor, se assentar no
confronto com o outro e no
domínio do outro.

36
 A violência explode, quando
a falta de respeito, a raiva ou
ódio não controlados, a
agressividade, a escalada de
gestos e palavras combativos
são demonstrados perante o
nosso interlocutor.
“a violência, interiorizada ou
exteriorizada, é o resultado de uma
falta de vocabulário; é a expressão
de uma frustração que não
encontra palavras para se
exprimir”

Thomas D’Ansembourg

37
“Acontece que, se nós
mudarmos, o outro mudará
também ou pelo menos
haverá mais hipóteses de ele
mudar; enquanto que se
permanecermos inflexíveis, é
muito provável que ele se
mostre ainda mais inflexível.”

Thomas D’Ansembourg

38
É fundamental procurar
respostas urgentes para
esta generalizada
predisposição do ser
humano em ultrapassar
a perigosa barreira do
mero conflito para a
expressão violenta das
suas palavras, dos seus
gestos e atitudes.

39
É perante a constatação da existência de conflito
e da necessidade da sua resolução positiva que
surge uma oportunidade de mudar, de crescer
e de poder aumentar o seu (e dos outros) grau
de envolvimento e motivação.

40
 Ameaça Responsabilização
Exigência Comunicação
Castigo Consciencialização
Inteligência Intelectual

Inteligência Emocional
Defesa Escuta
Acusação
VERSUS Autenticidade
Humilhação Verdade
Autoritarismo Empatia
Culpabilização Resolução do conflito
Juízos de valor Possibilidade de
escolha
Punição
Satisfação de
Violência
necessidades
Falta de escolha
Crescimento pessoal
Paz/Serenidade
41
Com frequência, não reconhecemos nossa
a violência porque somos ignorantes a
respeito dela. Presumimos que não somos
violentos porque a nossa visão de
violência é aquela de discutir, matar,
espancar e guerrear – o tipo de coisa que
os indivíduos comuns não fazem.

A não-violência não é uma estratégia

que se possa utilizar hoje e descartar
amanhã, nem é algo que nos torne
dóceis ou facilmente influenciáveis. Trata-
se, isso sim, de inculcar atitudes positivas
em lugar das atitudes negativas que nos
dominam.
Arun Gandhi

42
Os quatro componentes do modelo da
Comunicação Não Violenta (CNV)

1. observação
2. sentimento
3. necessidades
4. pedido

Rosenberg

43
O processo da CNV
1. observo as acções concretas
que me afetam
2. como me sinto relativamente
ao que observo
3. as necessidades, valores,
desejos, entre outros que
geram os meus sentimentos
4. as ações concretas que peço
para enriquecer a minha vida

44
A CNV aplica-se eficazmente a todos os níveis de
comunicação e a diversas situações

• Escolas
• Famílias
• Relacionamentos íntimos
• Organizações e instituições
• Terapia e aconselhamento
• Negociações comerciais
• Disputas e conflitos diversos
45
É possível realizar todas as quatro
componentes sem pronunciar uma só
palavra. A essência da Comunicação Não
Violenta está na minha consciência dos
quatro componentes, não nas palavras que
efetivamente são trocadas.

46
De acordo com Marshall Rosenberg, com muita
frequência, negamos a responsabilidade dos nossos
atos, quando os atribuímos, por exemplo:
• a ações do outros (“Mandei-o sair da sala, porque
não se calava!”; “Nem continuem a reunião, estava
sempre com um ar hostil”);
• a políticas, regras e regulamentos institucionais
(“Ou comparece ou fica sem direitos às visitas”);
• a papéis determinados pelo sexo, idade e posição
social (“Não gosto de colocar essas informações nos
relatórios, mas eles têm de saber que existe lei e não
podem fazer sempre isso!”)…

47
 A comunicação é importante no dia-a-dia.
Com a Internet, as fronteiras quebraram-se, comunica-se mais e
mais depressa.
Estando em minha casa, posso estabelecer contacto com alguém
no Japão, na Austrália, em África ou nos Estados Unidos, seja via
teclado, por voz ou até com suporte de vídeo…

A questão é:

estabelecemos mesmo uma verdadeira comunicação?

48
 Apesar da total abertura para o mundo, muitas vezes estamos
afastados daqueles que nos rodeiam: pais, filhos, marido ou
esposa, amigos…
Quantas vezes dissemos ou ouvimos dizer:
“Dei-lhe tanto e vê como me agradece…”
“Ajudei esta gente e só souberam aproveitar-se de mim!”
“Estou farta de repetir a mesma coisa e ele não entende!”

Este tipo de diálogo revela carências na nossa comunicação.

Como chegámos a este estado?

A pouco e pouco fomos perdendo o sentido das nossas necessidades. Não
sabemos exprimir os nossos sentimentos. Exigimos e não sabemos pedir. Não nos
ligamos aos outros, porque estamos desligados de nós mesmos. Estamos
insatisfeitos, frustrados, em permanente conflito interno.
Tornamo-nos, então, violentos!

49
O que significa “Comunicar”?
- Trocar
- Transmitir
- Dar
- Estar aberto para
- Confiar
- Estar ligado a

Comunicar implica estar ligado a outra pessoa;

implica uma partilha entre as partes

50
Porém, na maior parte das vezes, adotamos uma
linguagem e uma atitude violenta:
- achamos que o comportamento do outro pode afetar, controlar,
determinar as nossas emoções;
- negamos a responsabilidade das nossas ações e reações;
- As expressões “Eu tenho de…”, “Eu devo…” ajudam-nos a afastar a
responsabilidade dos nossos atos;
-Somos motivados pela culpa e temos o hábito de nos sujeitar às
ameaças/exigências dos outros ou qualquer outra forma de manipulação;
- Usamos uma linguagem analítica e moralizadora que veicula juízos de
valor;
- Não sabemos exprimir os nossos sentimentos; não possuímos
vocabulário suficiente para descrever o que se passa dentro de nós.

51
Resultado:
- Afastamos o outro de nós;
-Não ajudamos o outro a respeitar-nos, levando-o a agir por
medo, por constrangimento, por baixa auto-estima…

Motivos:
-Sempre agimos assim e não sabemos como fazer de outra forma
para atingir os nossos objetivos;
- Estamos sujeitos a comportamentos compulsivos aos quais
dificilmente resistimos;
- Estamos convictos que a nossa forma de ver e de agir é a
correta: possuimos a razão.

Gastamos muita energia a lutar contra a dor criada pela violência

e comportamentos agressivos e destruidores.

52
A Comunicação Não Violenta
O ato de comunicar é, por si só, uma necessidade fundamental
para a qualidade da existência do indivíduo.
A CNV dá-nos as ferramentas, os recursos para responder a essa
necessidade e ensina-nos como construir e melhorar a nossa
relação com o outro.

53
1. Observar sem julgar
Descrever factos tal como são, sem estabelecer comparações,
juízos ou avaliações.
Ex: Está a ser mentiroso!
(Estaremos dispostos a escutar o outro?)
Estamos a formular uma opinião sobre o mérito, o valor da outra
pessoa.
Consequência:
O outro fecha-se, coloca-se numa posição defensiva e não
partilha.

54
2. Aprender a identificar e a exprimir emoções
Que emoções são desencadeadas: medo, fúria, entusiasmo,
desejo, pena, curiosidade, na nossa interacção com o outro?

3. Fazer um pedido
Que ações ou comportamento ou atitude desejo cumprir ou fazer
com que o outro cumpra?

55
Exercício individual:

Diálogo interior ritmado do processo da CNV

• “Como estou ou como me sinto…”
• “O que desejo, preciso ou necessito…”
• “Como estás ou como te sentes…”
• “O que desejas, precisas ou necessitas…”
Como me sinto agora
Tudo assenta na forma como comunicamos um com o
outro e na fomos como nos escutamos.

56
 ACOMPANHAMENTO E MEDIAÇÃO FAMILIAR

MEDIAÇÃO DE CONFLITOS

57
 O “Modelo dos Quatro Lados”
(SCHULZ v. THUN, 2010)
Palavras, Realidades, Linguagens e Compreensão Mútua

O Modelo dos Quatro Lados de Friedemann Schulz von Thun

emissor Receptor

58
 O “Modelo dos Quatro Lados”
(SCHULZ v. THUN, 2010)
Um Enquadramento para uma Concertação Efetiva

 Muitos aspetos da comunicação humana podem conduzir a equívocos

simplesmente porque não há uma só forma de interpretar uma comunicação

 O modelo define quarto aspetos de uma afirmação retratados como um

quadrado (factos, autorrevelação, relacionamento e apelo).

 Cada lado do quadrado é um aspeto da mensagem, o modelo atribui quatro

“bocas” ao emissor e quatro “ouvidos” ao recetor.

 A eficácia de qualquer comunicação depende por isso do duplo quádruplo da

interação entre emissor e recetor.

59
 Qualquer afirmação ou mensagem contém quarto submensagens transmitidas simultaneamente
(conscientemente intencionais ou não)

 A comunicação factual (“boca”) anunciam dados ou factos que o emissor quer falar sobre. O “ouvido” do
recetor verifica se o assunto é verdadeiro, ou falso, importante ou não, e suficientemente completo para ser
satisfatório.

 A declaração auto-reveladora (verde) A “boca” auto-reveladora do emissor revela verbalmente ou não, num
sentido geral da expressão (p.e. aspeto físico, linguagem falada, etc.) informação sobre o próprio emissor. Esta
revelação pode ou não ser feita de forma consciente. O “ouvido” auto-revelador do recetor entende a
informação escondida do emissor.

 O indicador de relacionamento (amarelo) O relacionamento do emissor “boca” expressa o que ele pensa
sobre o recetor (tu) e de como ele ou ela sentem e avaliam a relação com o recetor (nós). Os indicadores de
relacionamento podem ser verbais (tipo de formulação, palavras simples) ou não-verbal (linguagem corporal,
entoação, etc). O “ouvido” de relacionamento do recetor pode ser conduzido por interpretações pessoais
próprias e focar-se assim em detalhes específicos das próprias interpretações pessoais. O que conduz a um
sentimento entre a aceitação e a rejeição. Para uma comunicação efetiva um sentimento de aceitação e apreço
é essencial.

 O apelo (vermelho) O apelo “boca” tem por finalidade influenciar o recetor a fazer ou pensar alguma coisa ou
deixar alguma coisa por fazer ou por pensar. O âmbito é entre conselho (aberto) e a manipulação (escondida).
O apelo do recetor “ouvido” conduz a uma reflexão consciente ou inconsciente do que o que fazer ou o que
pensar agora e a possibilidade de ação ou inação.

60
 O “Modelo dos Quatro Lados”
(SCHULZ v. THUN, 2010)

Como as pessoas mostram padrões de comportamento para reagir

na dinâmica da concertação, SCHULTZ v. THUN (2010) define
quatro tipos de ouvintes:

 Ouvintes factuais focam sobretudo em factos e retêm a mensagem

verbal. Os outros níveis não estão disponíveis na sua perceção.
 Ouvintes empáticos ouvem sobretudo as palavras e sinais de
autorrevelação e reagem à (entendimento) emoção ou estado físico do
emissor.
 Ouvintes sensíveis respondem fortemente ao nível da relação.
Sentem-se rapidamente atacados, tornam-se defensivos e reagem
espontaneamente quando se sentem ofendidos.
 Ouvintes orientados para os factos reagem em primeiro lugar ao
apelo. Querem logo ajudar, e agem de forma direta.

61
Vamos experimentar?

?
62
O “Modelo dos Quatro Lados”
(SCHULZ v. THUN, 2010)

63
 Tensão

Crises - Conflitos

Obrigada a: António Farinha 2001

64
O QUE VEMOS…

O QUE AVALIAMOS…

65
66
67
68
69
70
71
Melhorar a comunicação

Na comunicação não existem fracassos,

apenas resultados.

Aprender a calibrar

72
Posições
perceptivas

Eu (aqui) A outra pessoa (ali)

Quando conseguimos situar-nos nas três

posições, temos o triplo da informação
Observação imparcial e da compreensão

73
ANÁLISE DE CONFLITOS

74
 ANÁLISE DE CONFLITOS – RELAÇÕES PESSOAIS

 Conflitos, que se “baseiam” em relações

pessoais…

 surgem quando existem emoções negativas

para com outra pessoa ou grupo (e.g.: equívocos,
preconceito, inveja, falta de confiança, agressão)
 são muito comuns
 são difíceis de reconhecer

75
 ANÁLISE DE CONFLITOS - VALORES

 Conflitos “baseados” em sistema de valores …

 surgem quando existem diferenças entre as partes no que

respeita à sua ética e conceitos morais (religião, posição
política, etc.)
São caracterizados por…
 convicções face aos seus próprios valores e falta de
reconhecimento e desdém em relação aos valores dos
outros
 falta de tolerância
 sentido de missão

76
 ANÁLISE DE CONFLITOS - DADOS

 As partes têm dados mas...

 cada parte tem diferentes dados relativos ao
assunto em discussão
 certas partes têm dados específicos / informações
e outras partes têm algo diferente
 existe desacordo acerca da validade dos dados e
desacordo acerca da interpretação incorrecta
(como os dados foram recolhidos, quem os
produziu, etc.)

77
 ANÁLISE DE CONFLITOS – FACTORES
ESTRUTURAIS

 Problemas estruturais são externos ao

Facilitador e às partes e.g.:
 existem estruturas hierárquicas
 recursos humanos disponíveis
 calendarização e prazo
 distâncias espaciais
 dinheiro e orçamentos já atribuídos

78
 ANÁLISE DE CONFLITOS - INTERESSES

 Interesses e necessidades das partes podem ser…

 processuais (Como resolver o problema?)

 psicológicos (Como colaborar?)
 substancial (E acerca dos recursos, soluções, conteúdos?)

… e em todas as categorias: comum, compatível ou

exclusivo!

79
 Estratégias Básicas para resolver disputas
Posição negocial e baseada em interesses

Objectivos de A Objectivos de A
A ganha A ganha
B perde B ganha

compromisso

A perde B ganha
B perde A perde

Objectivos de B Objectivos de B

POSIÇÃO NEGOCIAL POSIÇÃO BASEADA EM INTERESSES

80
 Estratégias Básicas para resolver disputas
Dinâmicas da posição negocial e baseada em interesses

De: A versus B

em direcção a... PROBLEMA

A+B
contra
um problema comum

81
Posição Negocial

Posição baseada em interesses

82
Posição Negocial

Posição baseada em interesses

83
Estilos de Gestão de Conflitos

Adaptação Colaboração
O que quiser... A minha preferência é... Mas
qual seria a sua escolha?

Compromisso
Abstenho-me se você se
abster...Vamos encontrar um
meio termo

Evitamento Competição
Conflito? Ou faz o que eu quero ou
Que conflito? então não vai acontecer nada

Interesses
84
 Estilos de Gestão de Conflitos
Evitar

• Quando o assunto em discussão é trivial face a outro, interesses

mais importantes.

• Quando não existe nem a possibilidade de um acordo, nem de

qualquer tipo de resolução de conflitos.

• Quando uma das partes tem pouco poder em relação à outra.

• Quando o potencial dano causado pelo confronto é maior do que

os benefícios de uma solução.

85
 Estilos de Gestão de Conflitos
Adaptação

• Quando uma das partes tem definitivamente a melhor

solução.

• Quando os assuntos em discussão são consideravelmente

menos importante do que a relação com a outra parte.

• Quando a concorrência contínua pode infringir o

relacionamento com a outra parte interessada e pode, ou
promover uma escalada do conflito, ou uma destruição da
relação.

86
 Estilos de Gestão de Conflitos
Competição

• Quando a acção rápida é determinante e vital.

• Quando o assunto / decisão é importante e quando, ao

mesmo tempo, é necessária a sua implementação via
uma acção impopular.

• Quando as necessidades do outro interveniente não

são importantes.

87
 Estilos de Gestão de Conflitos
Compromisso

• Quando a resolução do conflito não vale o tempo e a

energia necessários para colaborar.

• Quando um acordo rápido e oportuno é aceitável.

• Quando a colaboração não é possível e o conflito não

pode ser resolvido de outra forma.

88
 Estilos de Gestão de Conflitos
Colaboração

• Quando os interesses dos intervenientes são muito

importantes para um acordo.

• Quando nenhuma das partes tem uma boa solução,

uma análise exaustiva pode trazer novas possibilidades.

• Quando existe a necessidade de “soluções globais” que

diminuem o aparecimento de sentimentos negativos

89
 Ciclo do Conflito

SITUAÇÃO

COMPORTAMENTO ATITUDES

90
CRIA-SE UM CICLO DE CONFLITO DIFÍCIL DE
QUEBRAR…

91
 COMO PREVENIR O CONFLITO
Nível Primário
Anterior ao início do conflito, com o intuito de o evitar

Nível Secundário
No início do conflito, evitando que entre em escalada

Nível Terciário
O conflito já está instalado e pretende-se minimizar o seu
impacto

92
 COMO PREVENIR O CONFLITO

1º Auto-conhecimento

2º Hetero-Conhecimento

3º Coesão

4º Empatia

93
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Há centenas de definições ligeiramente diferentes para mediação. Aqui está uma...

 ”A mediação é um processo em que uma terceira parte neutral, em que um ou mais mediadores, age como
simplificador para a resolução de uma disputa entre duas ou mais partes. É uma abordagem sem
opositores para a resolução de conflitos, onde as partes de um modo geral comunicam diretamente; o
papel do mediador é o de facilitar a concertação entre as partes, assisti-las em focar-se nas questões reais
da contenda e colaborar para criar opções de decisão”.

 Uma sólida preparação e construção do processo, refletindo a situação apresentada, constituem uma
condição de básica para uma mediação de sucesso. A construção detalhada do processo, a condução e
a dinâmica de desenvolvimento dependem das características específicas do caso.

 Qualquer processo de cooperação é orientado para o futuro e funciona, como tal, no presente (como a
situação é no momento) até ao futuro próximo (como a situação irá ser).

 Quanto à elaboração de uma solução o processo inicia-se na realidade atual (como é a situação no
presente e como a sua história é entendida pelos sujeitos) e funciona pelo entendimento de interesses,
necessidades, valores e emoções para a construção de um possível futuro próximo.

 A escolha de uma solução consensual traz os participantes ”de volta à realidade” construindo o seu
futuro comum ao celebrar um acordo ou desenvolvendo um plano de ação.

94
ATITUDE DE ASSITÊNCIA

70% DO TEMPO

ATITUDE DE LIDERANÇA

30% DO TEMPO

95
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase I – A Situação – A Atitude do Mediador: Liderança

A. Preparação do Mediador
1. Invista numa análise eficaz dos agentes (partes em conflito)
2. Efetue contactos iniciais separados com as partes em disputa
3. Explique o processo de mediação
4. Recolha e analise a informação de base
5. Selecione uma estratégia para orientar a mediação e defina um plano
preliminar

96
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase I – A Situação – A Atitude do Mediador: Liderança

B. Início da Sessão(ões) de Mediação

1. Prepare o local
2. Ponha as entidades a apresentarem-se
3. Explique o processo de mediação e as características
4. Estabeleça regras e diretrizes comportamentais (opcional)
5. Crie confiança e compromisso

C. Definindo os Assuntos e Estabelecendo uma Agenda

1. Identifique percepões, áreas temáticas e defina questões para discussão
2. Defina procedimentos de gestão de conflitos apropriados, estabeleça uma agenda

97
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase II – Como é… e porquê – Atitude do Mediador: Assistência

D. De uma Atitude de Liderança para uma Atitude de Assistência

E. Compilação da visão as partes

– Baseada nos Interesses e Necessidades
1. Comece por dados e factos e identifique interesses e necessidades
2. Assista as partes na identificação dos seus interesses abertos e
escondidos
3. Analise assuntos, interesses e necessidades
4. Ponha as partes a educarem-se acerca dos interesses uns dos outros

98
O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase II – Como é… e porquê – Atitude do Mediador: Assistência

F./G. Trabalhe com Emoções e Valores

1. Apoie as partes na identificação de sentimentos, emoções, valores e
convicções
2. Estimule as partes no desabafo de sentimentos, emoções, valores e
convicções
3. Acompanhe reações emocionais
4. Explore compromissos, importância e influência
5. Procure por valores comuns, dê ênfase a objetivos comuns maiores
6. Estimule a mudança de atitudes para posições menos irreversíveis

99
 O Processo de Mediação – O Cículo de Fiutak
Fase III – Como deve ser… – Atitude do Mediador: Assistência

H. Iniciação da Dinâmica de Consenso

1. Ponha as partes a afirmar explicitamente a compreensão mútua
2. Coloque as entidades a elaborar procedimentos para a construção do
consenso
3. Consciencialize as partes para a necessidade de opções
4. Estimule as partes à decisão sobre possíveis procedimentos de acordo

I. Criando Alternativas ao Acordo

1. Apoie as partes na criação de alternativas
2. Apoie o desenvolvimento de alternativas criativas ou inovadoras

100
 O Processo de Mediação – O Cículo de Fiutak
Fase III – Como deve ser… – Atitude do Mediador: Assistência

J. Avaliando Alternativas
Seleção de Opções para o Acordo
1. Reveja os interesses das partes
2. Use a negociação posicional ou de interesse
3. Avalie como os interesses podem ser alcançados através das
alternativas disponíveis
4. Elabore, avalie e selecione opções para o acordo que sejam
praticáveis
5. Evite que as partes cheguem a compromissos com posições ou
alternativas únicas

101
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase IV – Como será…– Atitude do Mediador: Liderança

K. Negociação Final: Ajude as Partes a Chegarem a Acordo Seja

Através de …
1. aumento da convergência de posições
2. passos finais para acordos conjuntos
3. desenvolvimento de uma fórmula de consenso
4. criação de meios processuais para chegar a um acordo substantivo
5. outros procedimentos de tomada de decisão apropriados

102
 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase IV – Como será…– Atitude do Mediador: Liderança

L. Alcançar um acordo formal

1. Apoie as partes na elaboração do acordo final
2. Defina os termos de implementação, monitorize e avalie
3. Formalize o acordo

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 O Processo de Mediação – O Círculo de Fiutak
Fase IV – Como será…– Atitude do Mediador: Liderança

Após o encerramento…

M. Separe-se do Processo de Mediação

1. Avalie o desenvolvimento do processo face aos resultados
2. Avalie a sua performance face aos resultados
3. Reflita sobre e analise a sua intervenção
4. Procure a intervisão e / ou supervisão
5. Mantenha-se atualizado através do investimento em educação (frequente
cursos, formações e conferências, leia, converse com colegas, etc.)

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ACOMPANHAMENTO E MEDIAÇÃO FAMILIAR

QUESTÕES PODEROSAS

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 Comunicação Eficaz em Mediação

1. Reformulação

Para assegurar-se que o entendimento mútuo é favorecido o recetor da mensagem retorna

sistematicamente ao emissor o que ele entendeu.

É uma forma de controlar o desenvolvimento do processo de comunicação e de

monitorizar se é satisfatório e produtivo para todos os participantes.

Repetir o que disse o seu interlocutor pelas suas próprias palavras, começando por uma
introdução

“Se eu percebi corretamente, o que disse:……. Foi isto que quis dizer?”

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 Comunicação Eficaz em Mediação

2. Reenquadramento
Criar com aquela técnica uma “verdade comum”.

NÃO repita o que ouviu, mas reformule as declarações emocionais multiconsencuiais e não
palavras agressivas.

"Para si a questão centra-se na...” ou “então, pensa que….”

3. Argumentação
Desenvolva, utilizando perguntas que permitam a todos os participantes explicarem em
conjunto e clarificarem o conteúdo e evitar o mau entendimento.

Utilize perguntas diretas, indiretas e circulares bem como combinações destes três tipos
de perguntas.

107
 Comunicação Eficaz em Mediação

Regra 1: Permitir aos sujeitos aceitar responsabilidade

Quando o emissor diz alguma coisa ao recetor e o este não compreende o que o emissor quis dizer (ou
percebe apenas parcialmente ou erradamente), a responsabilidade é do emissor (mas infelizmente o
emissor muitas vezes não se apercebe desta falha de comunicação).

Regra 2: Esteja atento à dinâmica da comunicação

A “verdade” do recetor reside não na mensagem do emissor mas no ouvido do recetor. Construir uma
resposta, primeiro o recetor não reage ao que o emissor quis dizer, mas o que ele percebeu (o que é
“verdade” para o recetor).

Regra 3: Promover a criação da verdade comum

De forma a construir uma “verdade comum", o mediador ou simplificador deve dar constantemente
retorno a qualquer emissor para dar uma oportunidade para que o emissor clarifique as suas
intenções e assegurar-se que todos entenderam o que o emissor quis dizer. O retorno não tem só a
ver com o repetir dos depoimentos. O desafio é perceber e verbalizar o que o emissor quis mesmo
dizer. O retorno bem sucedido clarifica o sentido dos depoimentos e o sentido das declarações e evita
desentendimentos e agravamentos.

108
 COMUNICAÇÃO EFICAZ EM MEDIAÇÃO

o Coerência verbal e não verbal

o Linguagem pela positiva

o Ordem afirmativas, no singular

o Elogios concretos e directos (método sandwich)

o Colocar perguntas poderosas

o MAS vs E

o Vou tentar VS quero

109
 Questões poderosas

1. Geralmente começam com "o que". As perguntas que

começam por "por que" costumam ser menos poderosas.

2. Conduzem à acção. As perguntas poderosas estão

orientadas para as soluções. A compreensão intelectual não
basta para resolver um problema ou atingir um objectivo. É
ainda necessário fazer algo a esse respeito.

3. Estão mais orientadas para os objectivos do que para os

problemas.

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4. Direcção ao futuro, mais do que a procurar explicações no
passado.

5. O que -(nome)- Verbo Futuro positivo

- O que: faz com que a pergunta seja específica e orientada para o

objectivo;
- Nome: aplica-a à pessoa, responsabilizando-a;
- Verbo: significa acção;
- Futuro positivo: conduz o cliente em direcção ao futuro que
deseja

O que para si será uma vitória? O que irá fazer de diferente?

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 Generalizações, omissões e distorções

SEMPRE NUNCA JAMAIS

TUDO NADA NINGUÉM

Perguntas esclarecedoras

 Recolher informação para entender exactamente o que os outros querem dizer

 Clarificar significados
 Identificar limitações e abrir opções

112
OBRIGADA PELA ATENÇÃO
SARA BRANDÃO

113
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