Apostila Aoh PDF

18O ART OF HOSTING BRASIL | 01O ART OF HOSTING FLORIPA
18 a 21 de julho de 2013
Casa de Retiros Vila Fátima
Morro das Pedras
Florianópolis/SC
4 Prelúdio
8 Time de anfitriões
11 Comunidade de prática art of hosting
SUMÁRIO
12 Necessidade e desejo
12 História do art of hosting
14 Propósito
15 Princípios
17 Conceitos e padrões
18 Os desafios de seguir o caminho caórdico
22 Divergência, emergência, convergência
23 Trabalhando com a emergência
25 Padrões de organização nos sistemas vivos e mecânicos
28 Teoria U
30 Kronos e kairós
33 A arte de ser anfitrião

34 O caminho quádruplo
36 As oito respirações para desenho de processos
38 Elementos essenciais para conversas significativas
42 A arte de fazer perguntas
45 Metodologias 69 A arte da colheita

47 O Círculo 71 Qual a cor das suas lentes?
51 Investigação Apreciativa 72 O Ciclo da Colheita
53 World Café 77 Quem deve fazer a colheita?
56 Open Space 79 Registros Visuais
59 Pro Action Café 80 Colher o tangível e o intangível
62 Aquário
83 Inspirações
64 Colheita Coletiva de Histórias
84 O Núcleo de um time de anfitriões sustenta o campo
84 Formando o time
85 Os papéis em um time de anfitriões
88 Art of hosting: exemplo de uma rede de trabalho colaborativo
91 Liderança na era da complexidade: do herói para o anfitrião
92 A ilusão do controle
92 A jornada do herói para o anfitrião
93 Desafios dos superiores
94 Re-engajando pessoas
95 Você é um herói?
96 Nós somos o sistema
97 Chegou a hora
98 O senso das coisas
99 Em outro tipo de tempo
100 O que realmente importa
101 O campo
104 Levando pra casa

105 Referências
107 Lista de participantes deste encontro
108 Diário de ideias, insights e emoções
Prelúdio
E se, na verdade, não importa o que você faz e sim como você faz, seja lá o que for?
Como isso mudaria o que você decidiu fazer com a sua vida?
E se você pudesse ser mais presente e ter uma atitude mais acolhedora com cada
pessoa que encontrasse? Se, em vez de estar fazendo um trabalho que achasse
importante, estivesse trabalhando como caixa de uma pequena loja ou recepcion-
ista de um estacionamento?
Como isso mudaria o modo como você quer passar seu precioso tempo neste planeta?
E caso sua contribuição para o mundo e a conquista da sua felicidade não depen-
dam da descoberta de um novo método de rezar ou de uma técnica de meditação
mais adequada, nem de ler o livro certo ou comparecer ao seminário apropriado,
e sim de você realmente ver e apreciar profundamente a si mesmo e ao mundo
como eles são neste momento?
Como isso afetaria sua busca de crescimento espiritual?
E se não houver necessidade de mudar, de se transformar numa pessoa mais

bondosa, mais presente, mais amorosa ou mais sábia?
Como isso afetaria todos os aspectos da sua vida em que você está sempre
procurando ser melhor?
E se a tarefa for simplesmente desabrochar, se tornar quem você realmente é —

uma pessoa gentil, bondosa, capaz de viver plenamente e de estar apaixonada-
mente presente?
Como isso afetaria a maneira como você se sente quando acorda de manhã?
E se quem você é essencialmente agora for exatamente o que você será sempre?
Como isso afetaria o modo como você se sente em relação ao futuro?
E se a essência de quem você é e sempre foi for suficiente?
Como isso afetaria a forma como você vê e se sente em relação ao passado?
E se a questão não for por que é tão raro eu ser a pessoa que realmente quero
ser, e, sim, por que é tão raro eu querer ser a pessoa que realmente sou?
Como isso mudaria o que você acha que precisa aprender?
E se o fato de nos tornarmos quem realmente somos não acontecer através do

esforço e da tentativa, e sim por reconhecermos e aceitarmos as pessoas, os lug-
ares e as experiências que nos oferecem o calor do estímulo de que precisamos
para desabrochar?
Como isso determinaria as escolhas que você faz a respeito de como quer viver
o momento presente?
E se você soubesse que o impulso para agir de uma maneira que irá criar a bele-
za no mundo surgirá bem no seu íntimo e servirá de orientação sempre que você
simplesmente prestar atenção e esperar?
Como isso daria forma à sua quietude, seu movimento, sua disposição de seguir
este impulso, de apenas se soltar e dançar?
Oriah Mountain Dreamer

O que seria possível se...
conectássemos as diferentes ilhas dentro da nossa ilha?
entendêssemos a nossa história e criássemos o nosso futuro juntos?
descobríssemos que não estamos sozinhos e podemos contar uns com os outros?
entendêssemos qual é o nosso papel individual nisso tudo e qual a nossa

missão como coletivo?
trabalhássemos juntos para fazer o nosso sonho acontecer?

Uma ilha
ligada ao mundo por três pontes
Uma que vem
uma que volta
e uma que não sai do lugar
Vivemos num pedacinho de terra separado do continente. Ilhados em nossas

próprias ilhas. Vivendo de forma independente, e muitas vezes lidando com nos-
sos problemas, necessidades e desejos de forma isolada.
Este é um chamado para derrubar as paredes que nos separam e construir pon-
tes. Pontes que conectam o mundo à cidade, a cidade ao indivíduo, o indivíduo
a si mesmo e a outros indivíduos. O Art of Hosting Floripa é um convite para
reconhecer os aspectos mais sutís do ser, das relações, explorar o campo da co-
laboração e da cocriação, fomentando o senso de comunidade e do cuidado com
o espaço comum, a nossa Ilha.
Um convite para experimentar, aprender e praticar juntos a arte de anfitriar conversas

profundas explorando novas formas de interagir, escutar, dialogar, trabalhar e conviv-
er que expandam a sua ilha e nos conecte a um espaço de liderança compartilhada.
Art of Hosting Floripa 2013

Time de anfitriões
Heloisa Gappmayerr Biscaia

Co-inspiradora para a Saúde Plena do Ser e diretora da Coíris, conta com 15 anos
de experiência no Desenvolvimento Humano e Organizacional, facilitando pro-
cessos participativos em equipes e para lideranças. Consultora e administradora
de empresas, mestre em Administração pela UFPR – Design Thinking, Inovação
e Sustentabilidade, especialista em Investigação Apreciativa, Biologia Cultural e
Dinâmica de Grupos, é docente na pós-graduação de Pedagogia da Cooperação
e Metodologias Colaborativas. Membro e guardiã da comunidade internacional Art
of Hosting (arte de anfitriar conversas significativas).
Narjara Thamiz Ribeiro Ufer1

Anfitriã, consultora e educadora em processos colaborativos para o desenvolvimen-
to humano, organizacional e comunitário. Hoje trabalha com foco no empreende-
dorismo e geração de renda com jovens no sul da Bahia. Psicóloga, com especial-
ização em educação, inteligência econômica e biologia cultural e em formação em
constelação familiar sistêmica. É membro e guardiã da comunidade de prática do
Art of Hosting. Como prática de aprimoramento pessoal e espiritual, pratica Yoga,
meditação e conversas profundas.
Edite Faganello Querer

É coordenadora e Facilitadora do Gaia Education do Paraná. Consultora do
Ministério do Desenvolvimento Agrário. Nascida no Ceará. Co-fundadora do Insti-
tuto Nhandecy. Prática há 19 anos no desenvolvimento de pessoas em diferentes
grupos e contextos. Facilitadora de Jogos Cooperativos, processos circulares e
participativos. Membro da comunidade Art of Hosting. Focalizadora de grupos de
praticas de CNV. Co-inspiradora e parceira da Coíris – Saúde Plena. Tem um en-
cantamento especial pelas histórias das pessoas e pela Terra que se manifesta
em cada um.
Augusto Gutierrez
Sou co-fundador do HUB RIO e do Coletivo Espiral, iniciativas que combinam
criatividade, confiança, coragem e colaboração com negócios e ativismo no Rio
de Janeiro, onde moro atualmente. Desde 2007 atuo como consultor em desen-
volvimento organizacional e inovação, tendo atuado com micro-empreendedores,
startups e grandes organizações, utilizando ferramentas lúdicas e participativas,
como o Jogo do Negócio Sustentável, Jogos Cooperativos e metodologias partic-
ipativas para humanizar as relações profissionais. Sou biólogo formado pela UEL
com especialização em Gestão Ambiental pela UFSCar.
1 Estarei com vocês em coração e espírito, mas não fisicamente, pois estou esperando meu
filhinho nascer nas próximas semanas :)
Sobre o chamado
8
Gui Neves
Sou manezinho da ilha e sócio do Nós.vc. Organizo e facilito encontros. Tenho o
privilégio de viajar o país conhecendo pessoas, espaços e projetos inspiradores.
Há um ano tenho feito contato com tecnologias sociais, metodologias e jogos
como ferramentas para organizações sociais de liderança distribuída. Reconheço
no Art of Hosting o potencial de transformação que gostaria de manifestar na
minha cidade.
Leo Correa
Portoalegrense morador de Floripa há mais de 20 anos, trabalho na administração
e operação da plataforma Nós.vc, da qual sou um dos fundadores. Através dela,
também organizo encontros sobre empreendedorismo, projetos com propósito,
desenho, computação gráfica, e outros assuntos pelos quais sou apaixonado.
Sou piloto de parapente, baterista, desenhista, nas horas vagas trabalho como
designer e ilustrador freelancer. Através de encontros e palestras, conduzo con-
versas sobre cultura de colaboração e vida em rede, assunto que transcendeu a
reflexão e passou a ser um modo de vida.
Renata Miguez
Sou nascida e criada na ilha. No entanto, o sentimento “sou manezinha” veio
quando decidi fazer deste lugar minha casa, não por um acidente do destino, mas
por escolha do coração. Ontem, eu era sócia-video-maker-fotógrafa do Coletivo
MMídia. Hoje, sou sócia e mãe do Vilaj Coworking, trabalho com facilitação de
encontros e desenvolvimento de projetos que fomentem empreendedorismo, for-
mação de rede, cultura de compartilhamento e colaboração.
Anna Vicente
Sou paulistana, moradora do Rio de Janeiro e com familiares em Florianópolis,
cidade que frequento desde a adolescência. Arquiteta e Urbanista, Gestora de
projetos para a sustentabilidade e Atriz, não necessariamente nessa ordem. Tra-
balhei os últimos 6 anos em grandes empresas e, nesse momento, estou em um
processo de redescobrimento de mim mesma e buscando me conectar com aqui-
lo que acredito. O Art of Hosting faz parte disso, assim como a CNV (comunicação
não violenta) e o Germinar, programas e redes dos quais também participo.
Art of Hosting Floripa
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COMUNIDADE DE PRÁTICA
ART OF HOSTING
Bem vindo ao encontro da arte de anfitriar conversas significativas. Somos uma
comunidade crescente de praticantes que desejam encontrar a sua forma de
anfitriar processos coletivos para governança, tomadas de decisão, desenvolvi-
mento humano e organizacional e aprendizagem. No nosso dia-a-dia, somos
gestores, formadores, professores, consultores, políticos, empreendedores, in-
ovadores sociais, trabalhadores da juventude, articuladores, anfitriões. Aqui,
somos curiosos, trilhando o caminho das conversas com signficado, guiados
pelas questões que realmente importam.
Necessidade e desejo
A razão de existência de um grupo devem ser as verdadeiras necessidades
dessa comunidade.
Mais e mais líderes anseiam experimentar e praticar um tipo diferente de liderança.

Por meio de várias práticas de hosting, tornou-se claro: os desafios atuais clamam
por envolvimento, inteligência coletiva e a co-criação das soluções que precisamos
encontrar. Buscamos uma liderança que está querendo se desfazer do controle
para alcançar cooperação e os resultados que o nosso tempo está pedindo.
O Art of Hosting parte da prerrogativa e da experiência de que nós precisamos

encontrar novas soluções para o bem comum, seja nas empresas, nos governos,
na educação, no terceiro setor, nos movimentos sociais, nas comunidades ou nas
famílias. Em alguns momentos precisamos focar em nós mesmos, às vezes nas
nossas equipes, em outros momentos nas nossas comunidades – às vezes nos
três simultaneamente. O tempo é agora.
É senso comum juntar mais pessoas em conversações. Assim que fizemos as

coisas por muitas gerações passadas, juntando-nos ao redor do fogo e sentan-
do em rodas. É a forma que ocasionalmente experimentamos hoje, construindo
relações chave que convidam a colaboração verdadeira. Os seres humanos que
são envolvidos e convidados a trabalhar juntos tomam propriedade e assumem a
responsabilidade quando as ideias e soluções precisam ser levadas à ação.
História do art of hosting

A primeira geração de pessoas praticantes de conversas levando em conta os
“sistemas integrais” inovou e quebrou paradigmas, com um grande - e jamais
visto - número pessoas participando da criação de suas próprias respostas. A
partir dessa experiência, surgiram metodologias que poderiam apoiar a criação
de “campos” ou “espaços” onde diversas perspectivas poderiam se unir para o
despertar da inteligência coletiva.
A geração atual está aprendendo a misturar e combinar essas práticas de formas

criativas e eficazes, enquanto praticantes experientes de diferentes tradições se
conhecem e aprendem uns com os outros e com seus trabalhos no mundo.
Uma expressão desta próxima geração é o Art of Hosting. A Arte de Anfitriar con-
versas Significativas (www.artofhosting.org) foi descoberta dentro de um campo
de praticantes, em conversas entre amigos, histórias compartilhadas, aprendendo
e ouvindo juntos, com vontade de contribuir e fazendo perguntas significativas. A
rede surgiu organicamente, ainda antes de ser chamada de Art of Hosting, quan-
do praticantes de processos de diálogo se reuniram para investigarem juntos o
que faziam de diferente e quais eram as condições que contribuíam para o suces-
so de seu trabalho de consultoria ou com processos. Eles criavam condições para
a ocorrência de conversas relevantes e significativas, de forma que as conver-
sas que indivíduos, organizações e comunidades tinham eram diferentes e mais
impactantes do que as que haviam tido tradicionalmente. Eram conversas mais
sábias e, através delas, iniciativas de ação emergiam com mais facilidade.
Comunidade de prática Art of Hosting
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Isto resultou em uma comunidade de pessoas que foram chamadas a serem
anfitriões, trazendo um conjunto de metodologias de conversação (Circle, Open
Space, World Cafe, Aquário, Collective Story Harvesting, Pro-Action Cafe, etc) de
maneira poderosa nas organizações, comunidades, famílias e em todas as suas
relações. Os praticantes têm se unido em diversas partes do mundo e assum-
indo a responsabilidade coletiva de desenhar práticas e de criar “campos” que
abram espaços para a imaginação, inspiração, amor, criatividade, aprendizagem
etc. Esta investigação dentro do “campo” trouxe à tona os padrões mais profundos
que estão além das metodologias, assim como a estrutura fundamental dos en-
contros humanos colaborativos e transformadores. Isto envolve questões como:
• Onde é que todos os métodos se encontram?
• Qual é a fonte do design?
• Quais são os aspectos não-negociáveis no mundo em constante
mudança?
Como resultado desta incursão criativa em direção a práticas emergentes, a dis-

ciplina conhecida como “a arte de anfitriar” abre e explora campos de inteligência
coletiva e desperta a consciência de comunidade para o bem comum em qualquer
contexto. É uma prática para criar espaços férteis, nos quais poderosas conver-
sas possam acontecer. Estes espaços férteis têm qualidades que permitem que
aprendizagem, sabedoria, responsabilidade, co-criação e coração fluam. Os an-
fitriões destes espaços trabalham com este campo fértil – o campo que surge en-
tre praticantes e participantes – e, ao mesmo tempo, estão plenamente presentes
no que é necessário para o momento.
A consciência do Art of Hosting engaja múltiplas práticas, trazendo a percepção

de que para anfitriar / ensinar a prática, você deve abraçar o mais profundo pa-
drão da prática por si próprio (conhecendo métodos), sentir em qualquer situação
a fronteira de aprendizado ou a “brecha” para convidar a mudança que está quer-
endo acontecer (conhecer a si mesmo). Outros são convidados a aprender e prati-
car esta consciência através de uma transformadora experiência de quatro dias
de aprendizagem, onde indivíduos e equipes co-criam uma jornada de descoberta
nas práticas de anfitriar.
Para as pessoas que queiram uma imersão na dinâmica da mudança sistêmica, o

Art of Hosting tem muito a contribuir.
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Propósito
O que é que gostaríamos de nos tornar? – o que nós poderíamos criar para que
nossas vidas e as vidas das comunidades a que servimos sejam melhores? Trata-se
de perceber o que está emergindo e ser corajoso o suficiente para lhe dar nome.
Propósito do Art of Hosting como Padrão

Participantes e Guardiões do Art of Hosting
• Ir da fragmentação à conexão.
• Aterrar nossas ações naquilo que é significativo.
• Ter acesso e tirar sabedoria de todas as nossas inteligências coletivas
• Ser capaz de liderar a partir do “campo”.
• Mudar nossos padrões de organização e interação.
• Conectar e alinhar nossos mundos interno e externo, relembrando aquilo
que nós sustentamos e tendo a coragem de agir sabiamente.
• Aprender, praticar e aplicar nossas competências e metodologias; além de
criar as condições e o tempo necessários.
• Anfitriar em um nível de consciência em que pessoas possam estar juntas
de forma autêntica.
O propósito do Art of Hosting é servir às necessidades reais em

nossas comunidade.
Propósito da comunidade brasileira do Art of Hosting

O chamado para iniciar a prática do Art of Hosting no Brasil aconteceu em 2005,
durante um encontro da rede de jovens Pioneers of Change, uma comunidade
internacional de agentes de mudança. Em 2006, antes de fazermos a primeira
formação no Brasil, o grupo que esteve envolvido se reuniu diversas vezes em
busca de um senso de propósito para o Art of Hosting Brasil. Os principais anseios
que emergiram foram:
• Formar uma rede e comunidade de prática para que as pessoas facilitem
processos que gerem mudanças positivas na sociedade.
• Encontrar novas formas de interagir e gerar soluções que realmente
importam, de maneira participativa, para lidarmos com as incertezas.
• Dar uma identidade brasileira ao Art of Hosting, para desenvolver
lideranças capazes de gerar uma transformação social, conectando as
diferentes classes socioeconômicas.
• Criar um nucleo de excelência em mudança organizacional inovadora
democratizada no Brasil.
• Desenvolver lideranças e criar uma rede capaz de facilitar processos
inovadores de mudanças organizacionais e comunitárias no Brasil.
Comunidade de prática Art of Hosting
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Princípios
Como vamos nos comportar na busca pelo nosso propósito?
Princípios, quando definidos com clareza, convicção e por uma compreensão co-
mum, guiam a busca por nosso propósito. Desenvolvê-los requer o engajamento
de toda a pessoa, não somente o intelecto. Cada princípio pode ajudar a iluminar
outros para que sejam vistos como um todo. Princípios unem a comunidade e
servem como um marco para nos lembrar do que acordamos para agirmos e de-
cidirmos juntos. Princípios são nossos, eles podem ser criados e escolhidos. Além
disto, muitas vezes nos ajudam a sustentar visões conflituosas – sem acabar em
Chamos (caos destrutivo).
• Estar presente genuinamente no aqui e agora
• Praticar a arte da escuta
• Confiar no processo sem se impor - tudo tem seu tempo
• Honrar o “vazio”, deixar espaço para o que precisa acontecer
• Respeitar a si mesmo, o outro, o todo
• Buscar a sabedoria de viver em comunidade
• Ser espontâneo e íntegro: posso ser “eu mesmo” sempre
• Ter liberdade para experimentar, praticar
• Manter a simplicidade com responsabilidade e paixão
• Cuidar de um campo sutil
A arte nunca está pronta, o artista lapida a vida toda e assim é a arte de anfitriar
conversas significativas.
• Trabalhar pelo bem comum
• Estar consciente e colocar a mão no fogo, agir
• Abrir espaço para o desconforto e acolher
• Criar espaços de conversas que possibilitem a expressão do máximo
potencial das pessoas.
Dinergias1 que norteiam a práticas

• Caos e Ordem
• Conteúdo e Processo
• Liderar e Seguir
• “Guerreiro” e “Parteira”
• Ação e Reflexão
1. Dinergia: termo formado pela derivação de duas palavras gregas: DIA (através, por en-
tre, oposto) e ENERGES (ativo). Trata-se do processo universal de criação de padrões
harmônicos, através da união e cooperação entre os opostos que naturalmente coexistem.
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CONCEITOS E PADRÕES
Todos nós temos a nossa visão do mundo e pressupostos básicos sobre o que é
verdadeiro, o que é certo ou o que funciona no nosso mundo ou numa determi-
nada situação. Muitas vezes, esses pressupostos são tácitos ou mesmo inconsci-
ente para nós, mas eles determinam nossas ações.
Nem sempre compartilhamos dessa mesma visão de mundo, ou dos mesmos pres-
supostos. Isso geralmente resulta em uma falta de compreensão mútua. Deixando
claro esses pressupostos nos ajuda a comunicar e unir os nossos entendimentos.
Para ser capaz de falar sobre as nossas suposições ou fazer essas visões de
mundo de forma explícita, às vezes usamos metáforas ou “modelos mentais”.
Eles são como mapas de estradas que podemos usar para nos orientar.
Os desafios de seguir o caminho caórdico
O caórdico é uma forma de entender sistemas, seja um ser vivo, a psique hu-
mana ou uma estrutura social (empresa, comunidade ou sociedade), e também
como a variação ao longo do espectro do caos e da ordem influencia os aconte-
cimentos e os resultados. O caminho caórdico também representa uma inspira-
dora prática de liderança.
Chamos: O extremo do agressivo do caos, dominado pelo ambiente destrutivo

e o desmantelamento das estruturas e da organização.
Caos: O espaço criativo da incerteza, onde acontecimentos espontâneos, o
improviso e o imprevisível ocorrem. Excelente lugar para o surgimento do novo.
Porém, a falta de pragmatismo impede que haja continuidade e concretização
de ações e planos, tornando difícil a estabilidade de formas.
Conceitos e padrões
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Ordem: O espaço regular da previsibilidade, onde os padrões se repetem.
Ótimo para ações práticas, mas o excesso de rigidez pode podar a imaginação
e impedir a fertilidade.
Controle: O extremo dominador da ordem, no qual a imposição forçada de
conceitos e vontades pré-determinadas paralisa toda a inovação. O espaço
mecanizado resultante sufoca a vida. O controle é o paradigma dominante na
sociedade atual.
Também é importante entendermos as intersecções entre os diferentes espaços

de organização:
Ordem-Controle: Essa intersecção é comum nos atuais sistemas sociais,
com frequente extrapolação para o controle. Em tempos de estabilidade, é
um caminho seguro para se seguir, oferecendo previsibilidade e “mais do
mesmo”. Ótima opção para se manter o status-quo, porém, na presença de
incerteza e necessidade de inovação, o apego cego a esse caminho pode ser
extremamente ineficiente e gerar frustração, paralisando a criação.
Caos-Ordem, o Caórdico: O princípio de organização fundamental da
natureza e da evolução. Ótimo para fomentar inovação. Quando há caos e
ordem simultaneamente, na medida certa, a auto-organização ocorre. Os
sentimentos que encontramos no caminho caórdico frequentemente são a
ansiedade, o medo e a insegurança, tanto pessoalmente quanto em grupos.
Quando reconhecemos estes sentimentos como nossos amigos (permitindo
que continuemos nesse caminho), impressionantes e imprevisíveis resultados
surgem espontaneamente, internamente e na interação coletiva. A alegria da
descoberta e da criação é uma consequência natural quando temos a coragem
de atravessar o caórdico. A transição do controle para o caórdico é o movimento
iminente da nossa cultura global atual.
Caos-Chamos: E nesta interseção, o que podemos enxergar? Existe valor aqui?
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Os passos caórdicos
Existem passos estratégicos e claros quando seguimos no caminho Caórdico. Ess-
es passos são uma maneira de trazer estrutura suficiente, ou ordem dentro do caos,
para nos manter caminhando em frente no caminho caórdico. Eles nos permitem
progredir gradualmente dando mais forma para nossos projetos ou organizações à
medida que progredimos. Esses passos podem ser usados como uma ferramenta
de planejamento e nos ajudam a entender o que estamos descobrindo sobre uma
organização, comunidade ou iniciativa. No entanto, estes passos não têm um com-
eço consistente e definido. Por exemplo, você (ou aqueles com quem trabalha) pode
começar com um conceito, com falta de clareza da necessidade ou do propósito.
Outra forma de pensar isso é como facetas, lados de uma pedra preciosa. Cada
faceta ilumina esta pedra preciosa.
O processo caórdico é uma movimentação contínua, cada passo integrando e

incluindo o anterior. Ele é um processo interativo e não linear – sendo alimentado
por uma contínua colheita e ciclo de retroalimentação (feedback). Uma vez que
você definiu os princípios, você checa novamente se eles apóiam o propósito – e
assim por diante. O proceso nos permite permanecer em reflexão e prática.
Necessidade (pergunta significativa coletiva): Toda ação efetiva deve partir

de uma necessidade efetiva. Que necessidade real buscamos satisfazer?
Importante aqui é que a necessidade seja identificada de forma coletiva,
para evitar que objetivos pessoais sejam impostos a um grupo. Onde está a
intersecção entre a minha necessidade e a necessidade do mundo?
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Propósito (objetivo digno): Para atender à necessidade, o primeiro passo é
definir o propósito da comunidade com clareza e profunda convicção. Esta
afirmação, de fácil compreensão comum, identifica e interliga os membros
da comunidade como objetivo digno de ser perseguido. Comumente pode
ser expresso em uma frase. A pergunta que inspira é: “Se alcançarmos esse
propósito, nossa vida terá significado?”.
Princípios (de cooperação): O conjunto de princípios, com as mesmas
características do propósito (claro, convicto, compreensível), guia os envolvidos
na busca pelo propósito. O seu conteúdo ético e moral requer um envolvimento
dos indivíduos íntegros, não apenas do intelecto. Dê preferência ao descritivo
ao invés do prescritivo e procure princípios que se iluminem mutuamente. Visto
como um todo, o propósito e os princípios formam o corpo de crenças que
unirá a comunidade e guiará decisões e ações.
Pessoas (stakeholders, comunidade, companheiros - confiança mútua): Com
clareza de propósito e princípios, identificamos todos os envolvidos e afetados, os
participantes cujas necessidades, interesses e perspectivas devem ser levados
em conta ao conceber (ou reconceber) a organização. Esta é a oportunidade de
assegurar que todos os indivíduos e grupos interessados foram considerados e
envolvidos quando o novo conceito organizacional é perseguido.
Conceito (organizacional): Após identificar todos os envolvidos, buscamos e
definimos de forma criativa e desinibida um conceito geral da organização. À luz
do propósito e dos princípios, buscamos estruturas organizacionais inovadoras
nas quais possamos confiar como justas, equitativas e efetivas. Além disso,
busca-se respeito a todos os participantes, em relação a todas as práticas com
as quais podem se envolver. Frequentemente descobrimos que nenhuma forma
de organização existente atende a isso e algo novo tem que ser concebido.
Crenças (limitadoras): Ao criarmos um conceito organizacional inovador,
normalmente esbarramos em crenças limitadoras. Quais são estas crenças? Isto
é impossível, as leis não permitem, ninguém fez antes, isso não funciona... Listar
e identificar claramente esses limites nos ajuda a encontrar formas de transcendê-
los, ou nos mostra que é necessário redesenhar o conceito de organização.
Estrutura (estatutos, contratos, escritórios): Assim que o conceito organizacional
estiver claro e tivermos lidado com as crenças limitadoras, os detalhes da
estrutura organizacional são expressos. Esta constituição formal deve incorporar
com precisão a substância dos passos anteriores. Ela irá incorporar o propósito,
os princípios e o conceito, especificar os direitos, obrigações e relação de
todas as pessoas envolvidas, e eventualmente (se necessário) estabelecer a
organização como uma entidade legal (ou um conjunto de entidades), através
de estatutos e regimentos ou documentos similares.
Práticas (ação, produtos, serviços): Com clareza de propósito e princípios
compartilhados, os participantes certos, um conceito efetivo e uma clara
estrutura, práticas e ações irão se desenvolver naturalmente de forma focada e
efetiva. Elas irão combinar de forma harmoniosa a cooperação e a competição
em uma organização transcendente em que todos confiam. O propósito é
então realizado muito além das expectativas originais, em um sistema auto-
organizado e autogovernado, capaz de aprender e evoluir continuamente.
21
Divergência, emergência, convergência
Ao nos engajarmos em uma investigação ou conversa com múltiplos agentes,
operamos em três fases distintas no processo de divergência, emergência e con-
vergência. Cada uma dessas fases são diferentes, e é importante sabermos onde
estamos no processo e o que é necessário em cada fase.
Essas três maneiras diferentes de pensar e trabalhar podem ser comparadas

às três fases da respiração: inspirar (pulmões expandindo / divergentes) reter
(emergindo), expirar (pulmões em contratação / convergindo). Formas divergen-
tes e convergentes de pensamento e de trabalho são diferentes e complemen-
tares. A respiração de divergência e convergência, de inspirar e expirar, está no
coração de nosso projeto processo. Todo o processo passa por vários desses
ciclos respiratórios.
O pensamento divergente normalmente gera alternativas, uma discussão aberta

que reúne diversos pontos de vista e descompacta o problema.
O pensamento convergente significa avaliar as alternativas, resumindo os pon-

tos principais, classificando idéias em categorias e chegando a conclusões gerais.
22
Pensamento divergente Pensamento convergente
Gerando alternativas Avaliando alternativas

Discussões abertas entre todos Listando os pontos-chave
Reunindo diversos pontos de vista Separando ideias em categorias
Encontrando a lógica de um problema Chegando a conclusões gerais
A fase divergente é não-linear e precisa de “tempo de caos”. É orientada para

o processo e precisa de tempo prolongado para decisão. Para anfitriar bem esta
fase, é importante concentrar-se sobre o processo e dedicar tempo suficiente, sa-
bendo que as próximas fases poderão ocorrer rapidamente quando essa primeira
fase tem permissão gerar o seu propósito.
A fase convergente é orientada e focada, linear, estruturada e geralmente su-

jeita à restrições de tempo. Ela está focada na obtenção de resultados e pode
exigir decisões rápidas.
A fase emergente está entre a fase divergente e convergente, é carinhosamente

conhecida como a “zona da dor do crescimento’, é a fase em que a mágica acon-
tece. É onde as diferentes idéias e necessidades são integradas, podendo nos
obrigar a esticar o nosso próprio entendimento para segurar e incluir outros pon-
tos de vista. É um trecho desconfortável, mas é também a fase em que a solução
nova e inovadora emerge.
Trabalhando com a emergência

Emergência é o fenômeno da Ordem decorrentes do Caos.
Uma definição mais sutil é a seguinte: emergência é a complexidade de ordem

superior decorrente do caos, em que novas estruturas coerentes se aglutinam
através de interações entre as diversas entidades de um sistema.
Liderança participativa trabalha com processos de mudança emergente. O trabalho

é feito não por “comando e controle”, abordagens mais tradicionais, mas por:
• Definição clara de intenção
• Criação de um campo de acolhimento
• Convite para conexão entre pessoas
Há alguns desafios para se trabalhar com a emergência, que pode ser especial-
mente difícil para os líderes em culturas tradicionais.
Começar é um salto de fé - as sementes da maioria das grandes idéias são
mal compreendidas, demitidas ou desencorajadas por outros.
O sucesso pode ser um obstáculo - uma vez que a emergência envolve o
desconhecido, é arriscado. Organizações têm medo de prosseguir sem certeza.
Os resultados podem ser difíceis de reconhecer - quando encontramos
novidades, nosso primeiro impulso é tentar se encaixar em nossa estrutura
existente de referência. Às vezes, aparentemente mudanças menores podem
alterar suposições fundamentais sobre como as coisas funcionam. No entanto,
anos podem passar antes de apreciar as implicações.
23
O mais importante não está no nosso radar - as organizações tendem a medir
o “tangível” como ‘número de empreendimentos lançados e implementados
com sucesso’. Mas os frutos mais poderosos dos processos de mudança
emergentes tendem a ser intangíveis, como confiança e amizade. A auto-
organização de redes que surge pode ser catalisada em ação se a intenção de
magnitude suficiente surgir.
Nem todo mundo faz a viagem - a maioria de nós tem experimentado situações
em que outros têm dado o salto de fé e, por alguma razão, escolhemos não
segui-los. Será que estamos perdendo alguma coisa? Ou está todo mundo
perigosamente desequilibrado?
Morte ou perda faz parte do processo - talvez o medo da perda é a maior
razão pela qual nós resistimos à emergência. Poucos de nós optamos por
experimentar tumulto emocional se podemos evitá-lo.
24
Padrões de organização nos sistemas vivos
e mecânicos
Círculo
Nós vivíamos em pequenos grupos como nômades. O círculo se tornou a mãe de
todas as nossas formas de organização - os humanos começaram a sentar-se em
círculo assim que tiveram o fogo para estar ao redor. Nós contávamos histórias,
realizávamos conselhos dos sábios e resolvíamos problemas desta forma. Esta
forma é muito útil para estimular a reflexão, contar histórias e estar juntos. O
propósito está no centro – e é compartilhado.
Triângulo (Hierarquia)
Assim que paramos nossas vidas nômades para nos estabelecer em um lugar, nós
desenvolvemos a agricultura. Nossa comunidade aumentou, emergiram as classes
do clero (de ritual) e dos guerreiros ou soldados (para proteção). Começamos a
desenvolver hierarquias e a nos organizar em “níveis” onde uma pessoa, ou grupo
de pessoas, tinha poder sobre os outros. A forma triangular da hierarquia é muito útil
para a ação, para fazer as coisas. O propósito é realizado no nível superior.
25
Burocracia
Hierarquias simples são extremamente instáveis em face do inesperado. A idade
industrial trouxe a mudança e mais complexidade.A burocracia tornou-se o mod-
elo organizacional predominante, especializando-se na horizontalidade e na hier-
arquia abrangente, que controlava verticalmente. Juntos, eles conseguiram com-
plexidade muito maior do que qualquer um poderia fazer sozinho. Burocracia é
fantástico para a estabilidade, otimização e manutenção do status quo, e para
gestão de situações complexas, até certo ponto. Assim que a complexidade e a
velocidade aumentam, aburocracia não é ágil o suficiente para dar respostas. Ela
normalmente se move lentamente em frente à mudança. O propósito da burocra-
cia também está no topo.
Redes
Uma forma mais recente de organização (descrita pela primeira vez na década de
70), as redes surgiram na idade da informação/comunicação, como uma resposta
a uma necessidade de organização e reorganização rápida e flexível. As redes são
um conjunto de indivíduos, círculos (pequenos grupos) ou triângulos (hierarquias)
que se interconectam. As redes podem ligar todos os tipos de organizações.Nós
raramente encontrarmos redes de burocracias, mas as redes podem e muitas vez-
es realmente surgem dentro delas. Redes são ótimas para relacionamento, flexibili-
dade e inovação, e para fazer as coisas rapidamente. As ligações são guiadas pelos
propósitos individuais em harmonia com um propósito coletivo. Os diferentes nós
são conectados porque os respectivos propósitos precisam uns dos outros. Uma
vez que a necessidade não está mais lá, a conexão da rede se quebra.
26
Sistemas vivos como uma abordagem natural
para a vida
Quais são os sistemas de crenças presentes em nós que pode atrapalhar que a
energia de mudança se manifeste?
• Um sistema vivo aceita apenas as suas próprias soluções (nós somente
apoiamos aquilo do qual somos parte criadora);
• Um sistema vivo apenas presta atenção naquilo que é significativo para si
(o que está presente aqui e agora);
• Um sistema vivo participa no desenvolvimento de seus vizinhos (um
sistema isolado está condenado);
• A natureza e tudo da natureza, incluindo a nós mesmos, está em
constante mudança (sem “gerenciamento de mudança”);
• A natureza procura diversidade, novas relações abrem novas
possibilidades (não é a sobrevivência do mais forte);
• A natureza não busca achar soluções perfeitas (“ajustes” abrem brecha
para o que é possível aqui e agora);
• Um sistema vivo não pode ser podado ou controlado;
• Um sistema muda sua identidade quando a percepção de si mesmo é
alterada;
• Todas as respostas não estão “lá fora” (precisamos experimentar para
descobrir);
• Quem somos coletivamente é sempre diferente e mais do que somos
sozinhos (possibilidade de emergência);
• Nós (seres humanos) somos capazes de nos auto-organizarmos – dadas
as condições adequadas;
• Auto-organização se transforma em uma ordem de nível superior.
27
Teoria U
A teoria U é uma “maneira de desenhar e conduzir profundos processos de apren-
dizado coletivo”. O processo em U é dividido em três fases, as duas primeiras são
sentir e presenciar, e a última engloba a criação de protótipos e atuação em uma
única etapa chamada de realizar. Estas etapas tem as seguintes características:
Sentir: Questionar profundamente seus modelos mentais, vendo a realidade
que está além do próprio filtro.
Presenciar: Mover-se dali para um processo profundo de se conectar com
uma visão e um propósito, individual e coletivamente.
Realizar: Elaborar rapidamente um protótipo para traduzir essas visões em
modelos de trabalho concretos, dos quais se possa receber feedback e fazer
novos ajustes.
Presence: Human Purpose and

The Field of the Future
embodying
the new
Suspending Institutionalizing
seeing sensing
our seeing transforming
perception enacting
realizing
living
transforming
microcosms
action
Prototyping
Redirecting envisioning
presencing what seeks
seeing transforming to emerge
from the self and will
whole
Crystallizing
Letting go Letting come
Seven capacities of the U moviment

The entire U movement arises from seven core capacities and the activities they
enable. Each capacity is a gateway to the next activity - the capacity for suspending
enables seeing our seeing, and the capacity for prototyping enables enacting living
microcosms - but only as all seven capacities are developed is the movement
through the entire process possible.
28
O significado do U está relacionado ao processo de mudança e seu formato deve-se
ao fato de que ao descer o lado direito o indivíduo percorre um caminho para com-
preender seus modelos mentais e como eles estão relacionados à realidade na qual
está inserido. O fundo do U é um espaço para reflexão, o indivíduo já tem um maior
conhecimento sobre si e do ambiente, e agora tem a possibilidade de compreender a
realidade atual e iniciar um processo de inovação, que é a subida do U. Nesta parte,
todas as novas ideias são colocadas em práticas, o que não significa o fim, já que o
processo pode iniciar novamente ou etapas serem revistas se necessário.
A teoria U pode auxiliar pessoas a melhorarem sua capacidade de compreensão de

problemas, além de gerar habilidades para lidar com diferentes desafios. Para isso, o
líder deve ser capaz de suspender suas formas habituais de enxergar e compreender.
Ele não pode buscar apenas em sua experiência ou conhecimento informações para
auxiliar os outros - ele precisa ir além do que já sabe e começar a buscar informações
que ainda não detém. Além disso, ele deve ser capaz de criar espaços de aprendiza-
gem e inovação, nos quais um grupo possa co-criar novas soluções.
O primeiro tipo de escuta acontece toda vez que a pessoa recebe um estímulo
e reage a ele. Ou seja, ela tende a reproduzir hábitos e acaba por reproduzir pa-
drões passados continuamente. Tal atitude faz com que o indivíduo se torne muito
centrado em si; ele está sempre julgando e analisando o que ouve, prestando
pouca atenção no que está realmente sendo dito. Nesse nível, há pouco espaço
para a criatividade e novas ideias. Um exemplo é o indivíduo que tende a sempre
interromper e dizer “isso eu já sabia”.
O segundo tipo é o ouvir focado no objeto, ou seja, o indivíduo centra sua atenção
no que está vendo ou ouvindo, deixando de utilizar a análise imediata do fato, ou a
voz do julgamento. A ideia central do debate é conhecer o outro e verificar se as ide-
ias dele são diferentes das próprias ideias. Apesar de já se focar o outro, ainda ex-
iste a tendência de se comparar ideias. Nesse momento, surgem perguntas e mais
interesse no que está acontecendo, possibilitando maior conhecimento dos fatos.
O terceiro tipo é o ouvir empático o qual surge quando se pensa: “Ah, sim, eu sei
o que você está sentindo”. Quando o indivíduo muda o foco de atenção do centro
para o exterior (focado no objeto), ele tem a possibilidade de se engajar em um
diálogo, participando ativamente dos fatos que ouve. É preciso abertura para a
empatia, ou seja, o líder passa a ver através dos olhos do próximo. Este ouvir já
proporciona mais criatividade e novas informações. Porém, ele está voltado ape-
nas para o ato de ouvir, diferentemente do próximo nível que já é uma tentativa de
ouvir e criar ao mesmo tempo.
O quarto tipo é a escuta generativa, que está mais relacionada a um ouvir interno, ou
seja, ao mesmo tempo em que conversa, o indivíduo busca elaborar o que escutou
permitindo que novas ideias surjam. Nesse nível não há barreiras entre os participantes
da conversa, todos escutam e procuram em si motivação para criar novas idéias.
29
Kronos e kairós
Duas palavras gregas para denominar o tempo
Kronos é o tempo mensurado, com dias, meses e anos. É finito, metódico, con-
trolado, igual para todos. É o tempo linear, que cobramos aos outros e que somos
cobrados. É o tempo do calendário, o tempo do relógio. Nossa sociedade é orga-
nizada baseada neste tempo. Ele é útil para a nossa vida em sociedade.
Kairós significa “o momento certo ou oportuno”, subjetivo, qualitativo. Kairós é o

tempo que alimenta a alma, tem a ver com valores e qualidades em seu uso.
Enquanto o Kronos é um tempo espacializado e objetivo, o Kairos é um tempo

significativo segundo um horizonte de sentido.
O tempo é algo para ser vivido. A essência do Kairós é o que você obtém dele.
Kronos, ao contrário, se preocupa com o quanto você gastou dele.
Durante o Art of Hosting convidamos você para viver no tempo Kairós e descobrir
qual é o seu ritmo interno, como você percebe a passagem do tempo e o quanto
esta percepção do tempo te influencia.
30
31
A ARTE DE SER ANFITRIÃO
Ambientes complexos e de alta velocidade de hoje estão nos chamando para
envolver vários estilos de liderança e aprendizagem. Saber como gerar inteligên-
cia coletiva e como chamar na participação e liderança de todos. Gerar clareza
de propósito comum e criar espaços de aprendizagem não-julgamento. Ao mes-
mo tempo, somos convidados a exercer uma liderança hierárquica. Somos re-
sponsáveis e devemos tomar medidas decisivas quando necessário. Aprender
a estar neste paradoxo e como navegar no território entre muito caos e muito
controle é a chave para a mudança da liderança heróica para liderança anfitriã.
O caminho quádruplo
O Caminho Quádruplo para ser um Anfitrião de Conversas significativas
A essência da prática de ser um anfitrião pode ser resumida em quatro condições.

Quando essas práticas estão presentes, boa parte do caminho para o trabalho
coletivo efetivo e as ações sábias terá sido percorrido.
Esteja Presente (Pré-sinta e anfitrie a si mesmo)
Comece pelo “eu”: cuide de si, anfitrie a você mesmo primeiro. Esteja disposto
a estar no caos; mantenha o espaço aberto; esteja no fogo do presente; fale e
escute a partir do coração.
Pratique Conversas (Participe e seja anfitriado)
Esteja “com as pessoas” e disposto a ouvir plenamente, respeitosamente, sem

julgamento e sem pensar que você já sabe todas as respostas.
Anfitrie Conversas (Contribua, convide e anfitrie conversas)
Seja corajoso, convidativo e disposto a iniciar as conversas que importam. Encon-

tre e anfitrie perguntas fortes com os stakeholders – e então garanta a colheita
das respostas, dos padrões, insights, aprendizados e ações sábias. Seja criativo,
intente sua forma de fazer. Mas faça de forma leve, cuide deste espaço. E se,
diante da intenção de começar uma conversa, você “não puder entrar pela porta,
entre pela janela”, busque alternativas sutis para anfitriar.
A arte de ser anfitrião
34
Comunidade de Praticantes (Co-Crie e co-anfitrie)
Disponha-se a co-criar e co-anfitriar com outros, misturando seus conhecimentos,

experiências e práticas com os deles, trabalhando em parceria. Contribua para
que se tenha um espaço genuíno para aprendizagem e inovação.
35
As oito respirações para
desenho de processos
Antes de começar e ao longo de todo processo:
Tenha clareza da intenção de quem está chamando. O convite

deve estar alinhado com o seu coração. Se o propósito não
valer a pena ou se o convite não for genuíno, não vá.
1. Primeira Respiração: Nascimento do chamado
Identifique qual a questão, pergunta ou problema que está ch-

amando.
Ação sábia: curiosidade e abertura.
Perguntas: O que me chama? Onde está minha energia e
paixão? O que é preciso para me comprometer a chamar
esse processo?
2. Segunda Respiração: Criar a base e a arquitetura
Crie clareza coletiva do propósito e princípios. O grupo de pes-

soas que se engaja na fase de criação da arquitetura é pequeno
e estamos sempre perguntando “quem mais poderia estar aqui?
Quem são as partes interessadas deste sistema?” Assim que
estiver engajado com clareza sobre estas questões, comece a
fase de “Desenho e Convite”.
Ação sábia: engajamento. Não faça suposições.
Perguntas: Existe uma necessidade? Se não houver, não
faça! Como ir da necessidade ao propósito? Qual é o nosso
propósito? Como enxergar e alimentar os valores do grupo?
3. Terceira Respiração: Desenho e convite
Convite sendo inclusivo e claro quanto ao propósito. Desenho

o encontro.
Pergunta: Como podemos criar um convite inspirador que
estimule as pessoas a virem? Como nos desapegamos das
nossas expectativas de quem tem que estar presente?
Ação sábia: Verifique várias vezes se seu design serve
ao propósito. Não tente fazer coisas demais no seu design
(conecte-o ao propósito).
Perguntas: Nosso design está conectado ao propósito?
Estamos dispostos a revisitá-lo e modificá-lo ao longo do
processo sempre que necessário?
36
4. Quarta Respiração: O encontro
Anfitrie o grupo, criando um espaço inspirador e mantendo o

propósito e as perguntas em mente.
Ação sábia: Esteja presente. Não vá sozinho.
Perguntas: Como podemos melhor servir como instrumento
ou “contêiner” para acolher a sabedoria coletiva emergente?
Cuidado para não reduzir a ação de ser anfitrião a uma fórmula.
como podemos deixar o espaço cada vez mais aberto?
5. Quinta Respiração: A continuação

Ação sábia: Retome sempre o propósito. Não o perca de
vista, senão este não será incorporado. Preste atenção ao
aprendizado contínuo e os sinais que vêm do “campo”.
Perguntas: Como podemos sustentar a auto-organização?
Como podemos segurar a energia que vem do “divergente
e convergente”?
6. Sexta Respiração: Ação
Realize as ações sábias decididas durante a conversação e a

colheita. Acompanhamento contínuo de aprendizagem e con-
duzido a partir do campo.
Ação Sábia: Volte sempre ao propósito. Não perca o
propósito de vista ou não será incomporado.
7. Sétima Respiração: Reflita e aprenda
Reflexão dentro do time central e com os participantes chave.

Perguntamos: O que aprendemos? Alcançamos resultado
alinhado com a necessidade e o propósito? Quais são os
próximos passos a longo prazo?
A partir daqui a próxima questão surge.
8. Oitava Respiração: A respiração que sustenta o todo
O ancião com a visão e perspectiva. Anfitriando e percebendo o

todo. Estar consciente de todas as sete respirações, tendendo
à intenção a longo prazo e a sabedoria das ações e práticas
dessa comunidade de praticantes. O bem estar de todos ness-
es sistemas.
Embora seja uma descrição passo-a-passo, o processo não é

linear, mas cíclico, refletindo o alinhamento com o propósito e
os próximos sábios passos que acontecem durante o processo.
37
Elementos essenciais para conversas significativas
1. Esteja presente
2. Tenha uma boa pergunta
3. Convide os outros a ouvir... ouvindo. Use um objeto da fala
4. Colha algo útil
5. Tome uma sábia decisão coletiva
6. Aja sabiamente
7. Trabalhe com seus companheiros
1. Esteja presente (evocar a presença)
Quais são alguns dos caminhos para nos encorajarmos e apoiarmo-nos uns aos
outros para estarmos plenamente presentes na conversa?
Convidar a presença é uma prática primordial quando se anfitria conversas e tam-

bém para preparar o ambiente para uma boa reunião. Há muitas formas de fazer
um grupo presente, incluindo:
• Começar com uma cerimônia ou celebração;
• Começar com um momento de silêncio;
• Promover um “check-in” com uma pergunta pessoal relacionada ao tema
da conversa;
• Passar um objeto da fala e promover espaço para ouvir cada uma das
vozes presentes.
• Comece bem. Comece devagar. Convide a todos para a conversa.
2. Tenha uma boa pergunta.
Quais são as characterísticas das boas perguntas que podemos fazer uns aos
outros para melhor servir à nossa investigação?
3. Convide os outros a ouvir... ouvindo. Use um objeto da fala.
Quais são algumas das estruturas e métodos que nos permitem participar de
conversas significativas?
Olhando de forma simplista, um objeto da fala é simplesmente um artefato que passa

de mão em mão. Quando alguém está segurando o objeto, este alguém é convidado a
falar e todos são convidados a ouvir. O uso de um objeto da fala tem o poderoso efeito
de garantir que todas as vozes sejam ouvidas e afia tanto a fala quanto a escuta.
O objeto da fala reduz a velocidade da conversa. Quando a dinâmica está muito

rápida ou as pessoas começam a se atropelar nas falas e a escuta cessa, o objeto
da fala restaura a calma e a suavidade. A condução de uma rodada de abertura
com um objeto da fala dá o tom para uma reunião e ajuda as pessoas a lem-
brarem o poder desta simples ferramenta.
É claro que um objeto da fala é uma forma mínima de estrutura. Toda reunião
deve ter alguma forma de estrutura que ajude no trabalho com o “caos” e a
38
“ordem” necessários para co-descobrir novas ideias. Existem muitas opções de
formas e processos. O importante é alinhá-los à natureza dos sistemas vivos,
se desejarmos que emerja inovação e sabedoria a partir do caos e da incerteza.
Em níveis mais sofisticados, quando precisar realizar mais trabalho, é possível

usar processos mais formais, que trabalham esses tipos de contexto. Cada um
destes processos tem um ponto ótimo e uma aplicação ideal, nos quais você pode
pensar ao planejar encontros. Misture-os, se necessário.
4. Colha algo útil
Quais são as coisas mais úteis que podemos colher das nossas conversas?
Nunca se encontre a não ser que planeje colher os seus aprendizados. Uma dica
básica aqui é pensar que você não está planejando uma reunião. Ao invés disso, você
está planejando uma colheita. Saiba o que é necessário e planeje o processo de acor-
do. Colheitas nem sempre têm que ser visíveis; às vezes você planeja um encontro
apenas para criar aprendizado. Mas dê suporte ao aprendizado pessoal com boas
perguntas e pratique a colheita pessoal (diários, anotações, poemas, desenhos).
Para colher bem, esteja consciente de 4 dicas:

• Crie um artefato. Colheita se trata de tornar conhecimento visível. Faça
um mapa mental, desenhe figuras, tome notas, mas seja lá o que fizer,
crie um registro da sua conversa.
• Tenha um loop de feedback (canal de realimentação). Artefatos são
inúteis se eles ficam em uma prateleira. Saiba como você vai usar a sua
colheita antes de começar sua reunião. Será colocada novamente dentro
do sistema (grupo, organização)? Irá gerar perguntas para um encontro
futuro? Será compartilhada com pessoas como notícias e aprendizado?
Descubra isso e faça planos de compartilhar a colheita.
• Esteja consciente tanto de uma colheita intencional como emergente.
A colheita responde perguntas específicas que você está fazendo, mas
garanta também que você está prestando atenção nas coisas bacanas
que estão emergindo em boas conversas. Existe valor real no que está
aparecendo e que ninguém poderia antecipar. Colha isto.
• Quanto mais a colheita é co-criada, mais ela é apropriada
coletivamente por todos. Não defina simplesmente uma secretária,
um “anotador” ou escriba. Convide as pessoas a co-criarem a colheita.
Coloque papel no meio da mesa para que todos possam alcançar.
Distribua post-its para que as pessoas possam capturar ideias e adicionar
ao todo. Use seu espírito criativo para achar maneiras do próprio grupo
ser anfitrião de sua colheita.
5. Tome uma sábia decisão coletiva
Como nós esperamos tomar decisões de maneira que elas criem clareza e
ações sábias?
Se a sua reunião tem que chegar a uma decisão, faça dela uma decisão sábia.
Decisões sábias emergem de conversas, não de votação. A maneira mais sim-
ples de chegar a decisões sábias é usar o processo de consenso com as três
posições de dedões.
39
Primeiro, faça uma proposta clara. Uma proposta é uma sugestão de como algo
pode ser feito. Tenha-a expressa em palavras, escrita e colocada no centro do
círculo. Faça uma enquete no grupo, pedindo para que todas as pessoas most-
rem os seus dedões em uma das três posições. PARA CIMA significa “Tudo bem
para mim”; PARA O LADO significa “Preciso de mais clareza antes de colocar o
dedão para cima”; PARA BAIXO significa “Esta proposta viola a minha integri-
dade, estou falando sério”.
À medida que cada pessoa indica o seu nível de apoio à proposta, note os dedões
para baixo e para o lado. Vá aos dedões para baixo primeiro e pergunte: “O que
seria necessário para você dar suporte a essa proposta?” Coletivamente, ajude
o participante a formular outra proposta, ou mudar a atual. Se o processo é real-
mente de construção de consenso, as pessoas têm permissão de opinar com o
dedão para baixo apenas se estão dispostas a participar na construção de uma
proposta que funcione. Cuidado! Se um indivíduo sequestrar o espaço do grupo,
a “recompensa” será uma votação. A maioria vence.
Assim que tratar dos dedões para baixo, faça o mesmo com os dedões para o
lado. Para o lado não significa “não”, mas sim “Preciso de clareza”. Responda as
perguntas ou esclareça as preocupações.
Se a proposta decorre de uma boa conversa, você não deve ser surpreendido por
nenhum dedão para baixo. Se você for, reflita sobre a experiência e pense sobre
o que poderia ter feito diferente.
O que acontece quando não concordamos com o processo de tomada de decisão?
Às vezes um grupo seguirá em frente em seu caminho e começará a tomada de

decisão antes de qualquer consenso de como tal decisão será feita. Isso talvez dê
certo – ou pareça dar certo – no decorrer do processo, mas algumas dificuldades
podem ocorrer:
• A reunião simplesmente não acaba nunca, não avança.
• Os membros agem sozinhos, por si só, e falam da sua própria perspectiva
– logo a mão direita não saberá o que a mão esquerda está fazendo.
• Alguém sempre tomará seu próprio caminho e se distanciará.
• Depois de uma reunião sem um processo de decisão coletiva, um
pequeno grupo de pessoas se encontra em outro momento, em portas
fechadas, e toma a decisão REAL.
• Os que gritam mais alto conseguem o que querem.
• Logo antes de encerrar uma conversa e tomar uma decisão, alguém traz
algo completamente novo que se torna a decisão.
• Algo mal preparado é delegado a um “pobre-coitado” que posteriormente
é convenientemente acusado por não ter levado o processo adiante
adequadamente.
6. Aja sabiamente
Assim que você tiver decidido o que fazer, aja. Não há muito mais a dizer sobre
isto exceto que ação sábia é ação que não sobrecarrega ou sub-utiliza os recur-
sos de um grupo. A ação surge da escolha pessoal de assumir a responsabilidade
pelo que você ama. Comprometa-se ao trabalho, faça-o.
40
7. Trabalhe junto com seus companheiros
Relacionamentos criam sustentabilidade. Se ficarem juntos como amigos, compan-

heiros ou família, vocês se tornam responsáveis um pelo outro e podem enfrentar
os desafios de forma melhor. Quando você sentir seu relacionamento com seus
companheiros mais próximos se esvaindo, expresse isso e seja anfitrião de uma
conversa sobre isso. Confiança é o recurso mais precioso de um grupo. Use-a bem.
41
A arte de fazer perguntas.
Uma História – O Poder das Perguntas: reverenciar ou não reverenciar.
“Você pode comer uma maçã” – Eu disse e dei a ele a fruta verde.
Era como se ele estivesse vendo uma maçã pela primeira vez.
Primeiro ficou ali parado somente cheirando a maçã e depois deu uma
pequena mordida.
“Hummmm” – disse, dando uma mordida ainda maior.
“Estava gostoso?” – perguntei.
Ele então se inclinou em reverência profunda.
Eu queria saber qual o gosto de uma maçã na primeira vez em que a experi-
mentamos, então perguntei de novo: “Qual é o sabor?“
Ele, mais uma vez, reverenciou e reverenciou.
“Por que você está se inclinando em reverência?” – perguntei.
Mika se inclinou em reverência novamente. Isso me deixou tão confuso, que logo
me apressei em fazer a mesma pergunta: “Por que você está reverenciando?”
Dessa vez foi ele quem ficou confuso. Acho que ele não sabia se inclinava
novamente ou simplesmente respondia.
“De onde venho, a gente sempre se inclina em sinal de reverência quando al-
guém faz uma pergunta interessante” – ele explicou – “e quanto mais profun-
da a questão, mais profunda é a nossa reverência”.
Aquela era a coisa mais estranha que eu já tinha ouvido em muito tempo. Eu
não conseguia entender que uma pergunta fosse algo a ser reverenciado.
“O que vocês fazem quando cumprimentam uns aos outros?”
“Tentamos sempre encontrar algo sábio para perguntar” – ele respondeu.
“Por quê?”
Primeiro ele se inclinou rapidamente, porque eu havia feito uma outra pergun-
ta. Depois ele disse: “Tentamos fazer uma pergunta sábia para que a outra
pessoa incline-se em reverência”.
Eu estava tão impressionado com a resposta, que me inclinei com a mais
profunda reverência que consegui.
Quando olhei para o Mika, ele tinha posto o dedo na boca. Depois de um
longo período, tirou.
“Por que você se inclinou?” - perguntou, olhando-me insultado.
“Porque você respondeu às minhas perguntas tão sabiamente.”
Então ele me disse, em alto e bom tom, algo que me acompanha desde en-
tão: “Uma resposta não é algo para se reverenciar. Mesmo que uma resposta
possa parecer tão certa, você nunca deve reverenciá-la.”
Fiz sim com a cabeça brevemente, mas logo me arrependi, porque agora Mika
podia achar que eu estava reverenciando a resposta que ele acabara de me dar.
“Aquele que se inclina em reverência mostra respeito” – Mika continuou –
Você nunca deve mostrar respeito por uma resposta.”
“Por que não?”
“Uma resposta é sempre parte de uma estrada que ficou para trás. Somente
as perguntas apontam para o futuro”.
Aquelas palavras foram tão sábias, pensei. E tive que me conter para não me
inclinar em reverência novamente...
Jostein Gaarder, 1996, Noruega
“Todo animal satisfeito dorme. Isto é o que acontece quando nos direcionamos
às respostas e não às perguntas.”
42
O que é uma boa pergunta?
As perguntas abrem portas para a descoberta coletiva. A palavra question
(questão, ou pergunta em português) vem de “quest” - palavra cujo significado
é estar em uma jornada, numa busca por alguma coisa importante. Uma boa
pergunta é colocada para dar inicio às conversações e está alinhada à neces-
sidade e ao propósito daquele coletivo, convidando a todos para trazerem suas
contribuições através de um convite aberto ao exame de opções criativas para
o futuro. Uma boa pergunta no centro funciona como um “atrativo” para que a
inteligência coletiva e a sabedoria mais profunda do grupo se revele. Além disso,
mantém o foco no trabalho e ajuda a evitar comportamentos que atrapalhem,
como ataques pessoais, politicagens e mentes fechadas.
Uma pergunta poderosa permite que as pessoas aprofundem seu entendimento

coletivo dos pontos de vista de cada um e possibilita que elas ofereçam o melhor
do seu pensamento. Não deve exigir ação nem respostas imediatas. Tal ansie-
dade encerraria as possibilidades criativas.
Muitas vezes o grupo está preocupado em resolver um problema, um desafio. O

aprendizado poderoso está em como transformar os problemas em boas pergun-
tas, pois enquanto o primeiro traz uma sensação sutil de perda de poder, o outro
ajuda as pessoas a saírem da perplexidade e a abrirem as portas.
Às vezes, uma atitude sábia é formular estas perguntas antecipadamente e fazer

delas peças essenciais do convite para que outras pessoas se juntem a você;
outras, o sábio é conseguir levantar com o grupo as suas questões essenciais,
como no caso de um Open Space ou mesmo dependendo de como o anfitrião irá
conduzir uma sessão de conversas. Conforme você mergulha nestas perguntas,
colha as novas perguntas que vão surgindo. Elas representam o caminho que
você precisa tomar.
Centenas de pessoas ao redor do mundo foram questionadas sobre as carac-

terísticas de uma boa pergunta. Surgiram diversas sugestões comuns.
Uma boa pergunta:

• é simples e clara;
• é provocativa e inquietante;
• é livre de julgamento;
• é positiva, apreciativa
• é energizante;
• é aberta;
• foca a investigação;
• desafia pressupostos;
• abre novas possibilidades;
• cria certa tensão para diminuir a brecha entre o conhecimento atual e o
novo aprendizado.
• estimula novas perguntas.
Quais são as minhas boas perguntas?
43
METODOLOGIAS
As próximas páginas introduzem as principais metodologias para boas práticas de
liderança colaborativa propostas pela comunidade do Art of Hosting. Elas foram
elaboradas para engajar grupos de pessoas (pequenos ou grandes) em conver-
sas estratégicas, onde a sabedoria e inteligência coletiva pode ser colocada à
serviço da descoberta de melhores soluções para propósitos em comum.
Existem alguns princípios básicos, ou qualidades, que são comuns para todas
essas metodologias:
• elas oferecem estruturas simples que ajudam a engajar pequenos ou
grandes grupos em conversas que levam à resultados.
• cada um tem suas vantagens e limitações específicas.
• são geralmente baseadas no diálogo, com fala intencional (falar quando você
realmente tem algo a dizer) e escuta atenta (escutar e compreender) como
suas práticas básicas, permitindo que exploremos e descubremos juntos, ao
invés de tentar convencer cada uma das nossas verdades presentes.
• suspender pré-concepções é uma prática básica. nos permite ouvir sem
julgamento e examinar nossas verdades presentes.
• círculo é o modelo de organização primário, seja ele a única forma usada
(como na prática do círculo) ou utilizado em diversos grupos de conversa em
círculo, dentro de uma grande prática (como no world cafe ou open space).
• um encontro no círculo é um encontro de iguais. essas metodologias
inspiram descobertas e aprendizados peer-to-peer.
• investigação e perguntas poderosas são uma força motriz. respostas
costumam fechar a conversa enquanto a investigação leva a conversa
para pontos ainda mais profundos.
• o propósito disso tudo é “pensar melhor em conjunto”, que é engajar a
inteligência coletiva para melhores soluções.
• facilitar esses engajamentos ou conversações é um trabalho de anfitriação,
permitindo que soluções emerjam da sabedoria do centro. anfitriar requer
um certa proficiência na prática dos quatro quadrantes: estar presente no
momento em que está acontecendo, engajar-se em conversas com outros,
anfitriar conversar e co-criar e co-anfitriar com outros.
• existem algumas condições necessárias para que esse engamento funcione
bem. qualquer engajamento ou conversa estratégica precisa estar fundada
em uma necessidade real e tem que ter um propósito claro. quaisquer
limitações precisam ser trazidas de antemão. você também pode definir
critérios de sucesso ou ter uma ideia do resultado esperado mesmo que a
solução concreta só venha a emergir da própria conversação.
Metodologias
46
O círculo
“Tudo que o Poder do Mundo faz é feito em círculo.
O céu é redondo,
a Terra é redonda como uma bola,
assim como todas as estrelas.
O vento, com seu poder grandioso, rodopia.
Pássaros fazem seus ninhos em círculos,
pois eles têm a mesma religião que a nossa.
O sol nasce e se põe em um círculo.
A lua faz o mesmo e ambos são redondos.
Mesmo as estações do ano formam um grande círculo em suas mudanças,
e sempre voltam novamente onde estavam.
A vida é um círculo de infância à infância,
e é assim em tudo onde o poder se move.”
Black Elk no livro “Calling the Circle”, de Christina Baldwin
O círculo, roda ou conselho, é uma forma antiga de encontro que tem reunido
pessoas em conversas respeitosas por milhares de anos. Em algumas regiões
do mundo essa tradição continua intacta, mas em algumas sociedades foi prati-
camente esquecida. O que transforma uma reunião em um Círculo é a vontade
das pessoas em mudar de socialização informal ou discussão opinativa em uma
atitude receptiva de falar com intenção e ouvir com atenção.
Sentar em círculo e estar presente, conversar, ouvir, testemunhar, representar,

reagir, aprofundar, espelhar, rir, chorar, lamentar, aprender com as experiências e
compartilhar a sabedoria da experiência, estas práticas nutrem a alma inspirando
novas formas de ser e atuar no mundo. Pessoas em círculos apóiam-se umas às
outras e se descobrem através da conversa.
O círculo intensifica as cooperações e aproxima emocionalmente as pessoas que

trabalham juntas. Círculo não tem hierarquia – é a própria expressão da equidade.
É assim que a cultura se conduz quando ouve e aprende a partir da contribuição
de todos. Em um círculo, cada um tem uma posição espacial que é igual a cada
outro. Assume sua vez e o círculo gira, fala e é ouvido.
Para ser um campo seguro, tudo que for dito deve ser tratado com respeito.
Revelar-se demanda coragem e confiança, e isso deve ser honrado e mantido
em confidencialidade.
A transição de conversa para círculo - a transição do mundano para o espaço

sagrado - necessita de mais do que um chamado “é hora de começar”. Um toque
especial pode fazer com que isso aconteça com respeito e intenção. Alguns círcu-
los começam dando-se as mãos e se aquietando, outros com o som de um sino.
Assim como há maneiras de abrir o círculo, há também maneiras de fechá-lo.
Palavras, ritual, sons, quietude. Apagar a vela.
Não é o que é feito, mas o espírito com o qual é feito que faz toda a diferença.
A chama de uma vela no centro, por exemplo, é um símbolo visível de um fogo
invisível que é espírito, alma, sabedoria. O centro é o que torna o círculo especial
ou sagrado. Em silêncio ou cantando ou murmurando, cada um se conecta com o
seu próprio centro e com o centro do círculo e percebe-se tanto como um raio da
47
roda quanto como o aro. Uma parte invisível da roda, conectada com todas as out-
ras do círculo através do centro. Isto é o que torna o círculo um espaço sagrado.
“No suave território do silêncio, nós tocamos o mistério. É o lugar de reflexão

e contemplação e é o local onde podemos nos conectar com o profundo con-
hecimento, o caminho da profunda sabedoria.”
Angeles Arruen, autora de The Four-Fold Way
Ouvir é tão importante quanto falar.
Uma ferramenta que contribui com o Círculo é o bastão da fala, uma prática da
tradição nativa norte-americana. Ele pode ser qualquer objeto. Enquanto alguém
está segurando o bastão, ele tem a palavra e não é interrompido. Com o bastão
da fala ouvimos mais intensamente e elaboramos nossos pensamentos antes de
falar. Com ele nós invocamos a sabedoria, a honestidade e a compaixão que ex-
iste no centro do círculo e em nós.
A Construção do Círculo
Intenção
Intenção dá forma e determina quem vem ao círculo, o tempo que ele dura e que
tipo de resultado é esperado. O chamador dispende tempo articulando a intenção
e o convite do círculo.
Metodologias
48
Ponto de partida ou boas-vindas
Uma vez que as pessoas estão reunidas, é útil iniciar o círculo com um gesto que
mude a intenção do grupo de espaço social para espaço de conselho. Este gesto
de boas-vindas pode ser um momento de silêncio, a leitura de um poema, uma
musica, ou um toque de sino. Algo que convide a atenção para o centro.
Estabelecendo o centro
O centro de um círculo é como o eixo de um roda, todas as energias passam por ele
e é o que detém o aro junto. Para lembrar de como o eixo ajuda o grupo, o centro
de um círculo geralmente contém objetos que representam a intenção do círculo.
Qualquer símbolo que se encaixa nesse propósito ou adiciona beleza vai servir:
flores, cestas, velas, incensos, etc. As pessoas podem colocar objetos pessoais
no centro como uma forma de expressar sua presença e relação com a intenção.
Check-in
O Check-in (a entrada) coloca o grupo em um estado de espírito para o espaço de

conselho e lembra a todos de seu compromisso com a intenção declarada. Ele gar-
ante que as pessoas estão verdadeiramente presentes. O compartilhamento verbal,
especialmente uma breve história, ajuda a tecer a rede interpessoal do círculo.
Definição dos acordos
O uso de acordos permite que todos os membros tenham uma troca livre e profun-
da, respeitando a diversidade de pontos de vista e dividindo a responsabilidade do
direcionamento e bem-estar do grupo. Acordos frequentemente utilizados incluem:
• ouvir sem julgar (diminua o ritmo e ouça);
• presevar o que for dito no círculo dentro do círculo;
• oferecer o que puder dar e pedir o que precisar;
• o silêncio também faz parte da conversa.
• identificar um guardião dentro do grupo para assistir às nossas
necessidades, ao tempo e à energia do centro.
Princípios do círculo
O círculo é um grupo de liderança colaborativa:

• liderança rotativa
• responsabilidade compartilhada
• confiança em um propósito maior que una os participantes
Práticas do círculo
Falar com intenção, notando o que tem relevância para a conversa no
momento. Falar em primeira pessoa pode ser um grande aliado;
Ouvir com atenção e com o coração, com respeito ao processo de
aprendizado de todos os membros do grupo;
Contribuir para o bem-estar do grupo, permanecendo atento ao impacto de
nossas contribuições.
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O Guardião do círculo
Uma ferramenta importante para ajudar na auto-governança e trazer o círculo de

volta para sua intenção é o guardião. Um membro do círculo se voluntaria para
assistir e proteger a energia do grupo e observar seu processo. O guardião geral-
mente emprega um objeto, como um carrilhão, sino ou chocalho que utiliza para
pausar a ação, tomar fôlego e descansar em um espaço de silêncio. Em seguida,
o guardião faz o sinal novamente e fala porque chamou a pausa. Qualquer mem-
bro pode chamar uma pausa para o círculo.
Check-out e despedida
Ao final do círculo, é importante que cada pessoa comente sobre o que aprendeu ou
o que permanece no seu coração e em sua mente ou como ela está saindo do cír-
culo. Essa verificação fornece um fim formal para a reunião, uma oportunidade para
membros refletirem sobre o que aconteceu. Quando as pessoas retornam do es-
paço de conselho para o espaço social, elas liberam umas às outras da intensidade
de atenção que o círculo requere. Muitas vezes, depois do check-out, o anfitrião,
guardião ou um voluntário oferece algumas palavras inspiradas de despedida, ou
um sinal de alguns segundos de silêncio antes do círculo ser encerrado.
O PeerSpirit Circling é uma metodologia moderna inspirada nesta tradição e ajuda

pessoas a se reunirem em conversas que preenchem o seu potencial para o diálo-
go, reabastecimento e mudança com base na sabedoria. Para saber mais sobre o
círculo, acesse: www.peerspirit.com
Metodologias
50
Investigação apreciativa
“Nenhum problema é resolvido com o mesmo nível de consciência que o criou.”
Albert Einstein
Investigação: o ato de exploração e descoberta. Para fazer perguntas, para
ser aberto e para ver novos potenciais e possibilidades.
Apreciação: valorização, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou no
mundo que nos rodeia; afirmando forças, sucessos e potenciais do passado
e do presente, para perceber coisas que sustentam a vida (saúde, vitalidade,
excelência) em sistemas vivos.
A investigação apreciativa é uma estratégia para mudança intencional que

identifica o melhor do ‘que é’ para perseguir as possibilidades do que ‘poderia
ser’. Uma ferramenta ideal para se trabalhar em planejamentos estratégicos e
resolução de questões complicadas. Uma busca cooperativa pelas fortalezas,
paixões e forças que trazem a vida que encontramos em qualquer sistema e
que tenham o potencial para a mudança inspirada e positiva.
(Cooperrider & Srivastva, 1987)
Pressupostos
• em qualquer comunidade algo funciona;
• aquilo a que damos foco torna-se realidade;
• a realidade é criada no momento – existe mais de uma realidade;
• o ato de fazer perguntas influencia a comunidade de alguma forma;
• as pessoas têm mais confiança em seguir a jornada para o futuro quando
elas integram experiências do passado;
• ao integrar as partes do passado ao futuro, que sejam as melhores
experiências;
• é importante valorizar as diferenças;
• a linguagem que usamos cria a nossa realidade.
A dinâmica da investigação apreciativa

Investigação apreciativa pode ser realizada como um processo estruturado pas-
sando pelas seguintes fases:
Descoberta: Identificando processo organizacionais que funcionam bem.
Sonho: Imaginando processos que funcionariam bem no futuro.
Design: Planejando e priorizando esses processos.
Entrega: Implementando os processos propostos.
51
A ideia central é construir organizações ao redor do que funciona, ao invés de
tentar arrumar o que não funciona.
Solução do problema Investigação apreciativa

“Necessidade percebida” Apreciar e dar valor ao que há de
Identificação do problema melhor “no que é”.
Análise das causas Vislumbrar “O que pode ser”
Dialogar “O que deveria ser”
Análise de possíveis soluções
Inovar “O que será”
Pressuposto básico: Uma
Pressuposto básico: Uma organização
organização é um problema
é um mistério a ser abraçado
a ser resolvido
Princípios da investigação apreciativa

• construímos nossa realidade a partir dos nossos relacionamentos;
• mudanças começam no momento em que fazemos perguntas;
• organizações são livros abertos e as pessoas são co-autoras;
• mudanças profundas são iguais a mudanças em nossas imagens de futuro;
• quanto mais positiva a pergunta, maior e mais sustentável a mudança;
• o sentimento de pertencimento no todo traz significado.
Para saber mais sobre investigação apreciativa, acesse:

www.Appreciativeinquiry.Cwru.Edu
Metodologias
52
World café
O world café é uma forma intencional de criar uma rede viva de conversas em
torno de questões que importam. Ideal para gerar ideias ou reunir conhecimentos
diversos em torno de um tema. Também é aplicável em situações nas quais pre-
cisa-se construir convergência de entendimento. À medida em que criamos nos-
sas vidas, nossas organizações e nossas comunidades estamos, de fato, moven-
do-nos entre as ‘mesas de conversas’ do world café.
É uma metodologia criativa para anfitriar conversas autênticas em grupos de todos

os tamanhos. Você junta várias outras pessoas em mesas ou pequenos agrupa-
mentos de conversa para explorar uma questão ou problema que realmente seja
importante para sua vida, trabalho ou comunidade. Outros estão sentados em
mesas ou agrupamentos vizinhos explorando questões semelhantes ao mesmo
tempo. Você não vai ficar sentado por muito tempo, porque parte da emoção de
participar do world café é a oportunidade de passar para um outro grupo, visitando
novas pessoas, e assim polinizar ideias cruzadas e insights.
À medida que as conversas se conectam, o conhecimento coletivo cresce e evolui.

A sensação de um todo maior torna-se real. A sabedoria do grupo se torna mais
visível. O world café é também uma metáfora útil para perceber como podem-
os aprender, compartilhar conhecimento, tornar significativo, e co-evoluir nosso
futuro através das redes vivas de conversas em que participamos. Assim como
os peixes não vêem a água em que nadam, muitas vezes não vemos as teias
de conversa em que nos envolvemos e sua importância para o futuro de nossas
organizações e comunidades como sistemas vivos. Em uma reunião de world
café, as pessoas têm a oportunidade de experimentar essas invisíveis redes de
aprendizagem mais intencionalmente. Quanto se chega na essência, redes vivas
de conversação são o coração de nossa capacidade como comunidade humana
criadora dos futuros que nós queremos, ao invés de sermos forçados a viver com
os futuros que se apresentam.
Diversos tipos de world café já foram realizados, desde grandes encontros com
mais de mil participantes até pequenos grupos de uma dúzia de pessoas. Os ob-
jetivos de cada um deles foram tão diversos como as pessoas presentes. No en-
tanto, o world café em si tem demonstrado uma notável capacidade de promover
a conversação autêntica entre as pessoas que podem nunca ter se conhecido e
que não tiveram treinamentos formais de diálogo.
O world café tem como pressuposto que as pessoas já têm dentro de si a sabe-
doria e criatividade para enfrentar até mesmo os mais difíceis desafios. Dado o
contexto apropriado e foco, é possível para os membros acessar conhecimento
profundo sobre o que importa. Há seis princípios de funcionamento subjacentes
às conversas no estilo world café. Quando estes seis princípios são usados em
combinação, eles têm a capacidade de fomentar a colaboração e o diálogo, for-
talecer a comunidade, despertar insights criativos e criar novas possibilidades
para a ação construtiva.
53
Princípios
• Criar um espaço acolhedor
• Explorar questões que realmente importam
• Encorajar a contribuição de todos
• Conectar ideias e pessoas diversas
• Escutar juntos padrões, insights e questões profundas e relevantes
• Tornar o conhecimento coletivo visível
Pressupostos
• O conhecimento e sabedoria que precisamos estão presentes e acessíveis;
• Insights coletivos desenvolvem-se quando:
◦◦ honramos contribuições únicas;
◦◦ conectamos ideias;
◦◦ escutamos o centro;
◦◦ percebemos temas e questões profundas;
• A inteligência emerge quando o sistema conecta-se consigo mesmo de
maneira diversa e criativa.
Metodologias
54
Pergunta(s) noteadora(s)
Um dos elementos centrais em um world café é a elaboração da pergunta nortea-
dora das conversas. Pode ser uma única em todas as rodadas ou um conjunto de
perguntas interligadas entre si. Boas perguntas de world café são aquelas que se
dirigem ao coletivo e reúnem, ou provocam, as pessoas em torno de um assunto
instigante de interesse comum, que o coletivo tenha vontade de explorar. É impor-
tante estarmos perguntando ao coletivo como um todo.
A etiqueta do world café

Foque no que é importante
Contribua com suas ideias e experiêncas
Ouça e compreenda
Conecte ideias
Investigue padrões, insights e questões mais profundas.
Desenhe, rabisque e divirta-se.
A dinâmica do world café

• Grupos de 4 a 6 pessoas sentam-se em mesas ou agrupamentos circulares.
• São definidas rodadas de conversação, geralmente entre 20 a 30 minutos.
Em cada rodada, uma questão poderosa é apresentada aos grupos.
• Uma das pessoas do grupo é convidada a permanecer na mesa como
“anfitrião” enquanto o restante troca de mesa como “embaixadores” das
ideias e insights gerados.
• O “anfitrião” compartilha insights, perguntas e ideias que emergiram nas
rodadas anteriores com os novos particpantes do mesa e então partem
para a pergunta da rodada.
• Após o fim da última rodada, é dado tempo para que todos os
participantes conversem e colham o resultado da atividade.
Para saber mais sobre world café, acesse: www.Theworldcafe.Com
55
Open space
Com o open space, não há idéias que permanecem ocultas ou não ditas.
Tudo emerge.
Open Space Technology (OST) é uma forma que possibilita que qualquer tipo de
pessoa, em qualquer tipo de organização, crie reuniões e eventos inspiradores.
Participantes criam e conduzem a sua própria agenda de sessões de trabalho
simultâneas em torno de um tema de importância estratégica.
Trata-se de uma metodologia para a criação de um espaço aberto no qual os

participantes propõem e se responsabilizam pelos temas a serem discutidos e
aprofundados, criando a própria agenda do evento. É uma forma de organizar re-
uniões, conferências ou grupos aproveitando a motivação dos indivíduos, fazendo
uso da capacidade de auto-organização inerente a qualquer sistema. Provoca
uma migração dos participantes da posição de expectadores para protagonistas
do processo. Pode ser usado para planejamento de ações, resolução de conflitos,
geração de novas ideias.
O open space é útil para quase todos os contextos, incluindo direcionamentos

estratégicos, projeções de futuro, resolução de conflitos, construção de moral,
consulta com influenciadores, planejamento comunitário, colaboração e apren-
dizagem profunda em e questões e perspectivas.
As condições para um bom open space são:

• Um problema real
• Diversidade e complexidade (de pessoas e opiniões)
• Desprendimento do resultado
• Senso de urgência
• Conflito efetivo ou potencial.
A dinâmica do open space

O grupo de facilitadores do open space recebem todos os participantes em um
círculo e apresenta sucintamente o processo que será realizado.
Os participantes com questões e questionamentos emergentes (relacionados ao

tema do open space) são convidados à entrar no círculo, escrever em um pa-
pel sua proposta de conversa e anunciá-la ao restante do grupo. Essas pessoas
serão os anfitriões desse open space.
Cada anfitrião cola seu papel na parede e escolhe um horário e um local para sua
conversa acontecer, criando a agenda do open space. Esse processo continua
até que não haja mais itens a serem fixados.
O círculo se quebra e os participantes caminham até a agenda construída colab-

orativamente pelos anfitriões, e tomam nota do local e horário das conversas que
pretendem se engajar.
São iniciadas as sessões de conversas, conforme acordado na agenda. Em cada

conversa, um colheitador registra os pontos importantes que emergem para
compartilhá-los na sequência com o grande grupo.
Metodologias
56
Antes dos intervalos ou do encerramento das sessões, o grupo pode se engajar
na convergência da conversa, um processo que levanta os pontos discutidos e
define planos de ação e solução.
A atividade encerra com a reabertura do círculo, onde todos são convidados a

compartilhar suas impressões e insights que surgiram durante o processo.
Os papéis no open space

Anfitrião, propõe um tema e anfitria uma conversa
Participante, participa das conversas propostas
Colheitador, partcipante que registra o que emerge da conversa
Abelha, participante que transita entre as mesas polinizando ideias e insights
Borboleta, participante que transita no espaço do open space e não
necessariamente participa das conversas, mas sustenta o campo através
de sua presença e reflexão. A lagarta, no período de crisálida, recolhe-se ao
casulo para se maturar e preparar-se para virar borboleta.
Lei dos dois pés

Se você está em um lugar onde não esteja nem contribuindo, nem aprendendo,
use os seus dois pés e vá para um lugar onde esteja. (Paixão e responsabilidade)
Os princípios do open space:

• Quem quer que venha são as pessoas certas;
• Quando começar é a hora certa;
• O que quer que aconteça é a única coisa que poderia ter acontecido;
• Quando acabar, acabou.
Pergunta guarda-chuva
Para a construção da agenda, ou seja a oferta de temas, elabora-se uma pergunta
norteadora, uma pergunta “guarda-chuva”, que gera perguntas ou temas relacio-
nados ao que ela instiga. É uma pergunta que abre possibilidades. Esta pergunta
é direcionada aos os indivíduos, convidando-os ou instigando-os calorosamente a
proporem temas de conversas que sejam muito importantes para si.
O tom a ser dado neste convite é:
Se há um tema muito presente para você e que te apaixona, assuma a

responsabilidade de propor uma conversa sobre ele.
57
Colheita
Um aspecto importante em um processo como esse é o registro das conversas
que acontecem, o que também chamamos de colheita. Há diversas maneiras de
se fazer isto, sendo que uma das mais usadas é a criação de um “template” para
que cada grupo ao longo da sua conversa registre a essência do que foi falado.
Isto normalmente é feito em folhas de flip-chart para que fique visível para todos
no grupo e possa ser compartilhado com mais pessoas no fechamento. Também
é possível fazer um registro das falas do fechamento do open space, no círculo,
com todos os participantes.
A estrutura para um open space

• Uma sala grande o suficiente para acolher o grupo inteiro durante as
rodadas;
• Paredes ou murais onde a agenda será afixada;
• Outras salas ou locais para as conversas sobre os temas propostos;
• Estandes de cavalete ou papel nas paredes para a colheita escrita ou
gráfica de ideias-chave pode ser útil;
• Microfones se necessário.
• Tempo (dependendo de onde se pretende chegar, um open space pode
ser realizado num período de 3 horas ou até em 3 dias.)
Para saber mais sobre o open space, acesse: www.Openspaceworld.Org
Metodologias
58
Pro action café
A verdadeira viagem da descoberta não reside em buscar novas paisagens, mas

sim em ver com novos olhos.
Marcel Proust
O pro action café é uma mistura das tecnologias “world café” e “open space”. Foi
concebido primeiramente por rainer von leoprechting e ria baeck em bruxelas, na
bélgica. Assim como no world café, realizam-se conversas em mesas rotativas,
ou seja, cada pessoa participa de diversas conversas. Sendo assim, evoca, traz
à tona e torna visível a inteligência coletiva do grupo, através da polinização de
ideias. E assim como no open space, não há uma agenda pré-definida. Os temas
das conversas são propostos pelos próprios participantes.
O pro action café é uma metotologia que promove espaço para conversas orien-
tadas à criação, inovação e ação. Os participantes são convidados a trazerem
chamados, projetos, idéias, questionamentos ou o que quer que seja significativo
para eles. As conversas ocorrem com o intuito de colher contribuições da inteli-
gência coletiva presente para a manifestação dos chamados no mundo, ou mes-
mo para levá-los à prática.
Conversas que se conectam e se constroem, conforme as pessoas movem-se

entre as mesas, polinizam idéias de forma cruzada e oferecem novos insights
para as questões ou assuntos que são muito importantes em suas vidas, trabalho,
organizações ou comunidades.
O pro action café pode evocar e tornar visível a inteligência coletiva de qualquer
grupo, aumentando a capacidade das pessoas para ação efetiva de realizar um
bom trabalho. Pode ser aplicado para uma rede de pessoas ou para grupos espe-
cíficos, em organizações ou comunidades, para engajar conversas criativas que
inspirem e contribuam para ações mais sábias.
Dinâmica do pro action café

O processo começa com um rápido check-in em círculo para conectar com o
propósito da sessão e com os demais participantes. Se o check-in já tiver sido
realizado como parte de um processo mais longo, pode-se ir direto para a con-
strução da agenda.
Convide os participantes a apresentarem seu chamado e pedir para a comuni-

dade a ajuda que precisam para colocá-lo em prática. As pessoas com um chama-
do ou projeto ficam de pé, falam sobre ele e o colocam na agenda, num espaço
correspondente a um local de conversa identificado (de forma numerada).
Divida o número total de participantes por 4, resultando na quantidade de chama-

dores com projetos que podem ser trabalhados nas sessões. Ex. Para um grupo
de 40 pessoas, teremos 10 temas no máximo. O princípio é: quem se manifesta
primeiro tem a preferência. Se houver menos temas, adicione mais cadeiras às
conversas, mas procure não deixar mais de 5 cadeiras por mesa. Durante o pro-
cesso, cada participante contribuinte (os que não trouxeram temas) chegam para
contribuir e apoiar em 3 projetos diferentes ao longo das rodadas.
59
Assim que a agenda for criada, convide os chamadores para irem para os locais
identificados (numerados) correspondentes. Haverá 3 rodadas de conversa com
duração de 20 a 30 minutos. Cada uma delas será guiada por algumas questões
para ajudar a focar e aprofundar a conversa:
1A rodada
Qual é a questão por trás deste chamado/questão/projeto?
Para aprofundar a necessidade e o propósito do chamado.
2A rodada
O que está faltando?
Explorar o que poderia fazer o projeto mais completo e possível.
3A rodada
O que estou aprendendo sobre eu mesmo? O que estou aprendendo sobre o

meu projeto? Quais são meus próximos passos? Que ajudas ainda preciso?
Para ajudar o chamador a “juntar as peças” e sintetizar o seu projeto.
Após a terceira, dê 20-25 minutos para os chamadores refletirem individualmente

sobre as 4 questões acima e registrarem seus insights.
Etapa coletiva
Uma última rodada, na qual 3 novos participantes contribuintes visitam cada mesa
para ouvir o registro do chamador, seu aprendizado, seus passos, ajudas neces-
sárias e trazem qualquer outro novo insight ou apoio que possam oferecer.
Entre as rodadas, crie sempre intervalos para os participantes contribuintes

tomarem algo, relaxarem, e ficarem prontos para dar apoio ao tema de mais um
chamador na rodada seguinte.
O último passo é reunir o grupo todo em um círculo e convidar dada um dos

chamadores para compartilhar as respostas destas duas questões:
Pelo que agradeço?
Quais serão meus próximos passos?
Se houver tempo, o grupo todo pode refletir junto de forma breve sobre:
Que oportunidades vemos para prática do pro action café em nossos contextos?
Finalize o pro actoin café com um gesto coletivo de apreciação ao trabalho real-
izado e os presentes dados e recebidos.
Metodologias
60
Materiais e organização
Crie um círculo grande em uma parte do espaço (sala) e do outro lado, monte es-
paços de conversa de 4-5 lugares cada um em quantidade suficiente para as con-
versas. Se o espaço não permitir a criação destes dois ambientes, então os partici-
pantes modificam o layout do espaço quando for necessário. Prepare as mesas da
mesma forma que no world café, com folhas de flip chart e material para anotações.
Prepare a matriz da agenda com a quantidade correta de sessões de acordo com

o numero total de participantes, dividido por quatro.
Divirtam-se e façam um bom trabalho juntos!
Para saber mais sobre o pro action café, acesse: http://sites.Google.Com/a/pro-

action.Eu/pro-action-caf-/how-to-become-a-host/hosting- kit
61
Aquário
O aquário, em inglês Fishbowl Conversation, é uma forma de diálogo que pode
ser usado quando o propósito for conversar sobre assuntos importantes em gru-
pos grandes. A vantagem desta metodologia é que traz a possibilidade de que
todas as pessoas de um grupo participem da conversa, seja ouvindo atentamente,
seja falando ou mesmo colhendo os resultados que importam.
Dinâmica
De cinco a oito lugares (cadeiras, almofadas, puffs) são dispostas em um círculo
interno. Este é o aquário. Os lugares restantes são dispostas em círculos concên-
tricos que contornam o aquário. Alguns participantes são selecionados para iniciar
a conversa dentro do aquário, enquanto que os demais do grupo sentam-se no
círculo externo. O poder da fala está com os membros integrantes do aquário. As
pessoas sentadas nos círculos externos escutam atentamente.
Embora aconteça de o grupo se auto-organizar na conversa em curso, o processo

de aquário tem geralmente um anfitrião, ou um facilitador, moderador. O aquário
pode ter um tempo pré-determinado ou pode ser no tempo do grupo, ou seja, a
conversa acaba quando acabar.
Em qualquer uma das duas maneiras, o anfitrião introduz o tema para que se
inicie a conversa dentro do aquário. A maneira de o anfitrião ou outra pessoa
referência do grupo introduzir o tema e fazer o convite à participação de todos é
muito importante para a criação de campo desta metodologia. O tema a ser con-
versado deve realmente interessar e ter pertinência àquele grupo presente.
Ninguém deve controlar o fluxo de ideias, todos devem estar dispostos a deixar
o conteúdo emergir dos comentários e das perguntas do grupo. Isto é importante
quando temos no aquário a presença de “especialistas”, palestrantes ou experts.
Existem pelo menos duas maneiras de se fazer um aquário: aberto ou fechado,

mas como em todas as metodologias existe espaço para muita criatividade e com-
plementariedade com outras metodologias.
Aquário fechado
Em um aquário fechado, todas as cadeiras são preenchidas no início da conver-
sação e estas pessoas conversarão por algum tempo (ou todo o tempo) sobre o
tema escolhido. Os demais participantes escutam atentamente.
Uma vez que o grupo concluiu, o anfitrião fecha o aquário e resume a conversa. Outra
possibilidade é abrir o aquário na sequência, para outros participantes tragam suas
percepções a partir do que ouviram. Depende da intenção e do desenho do processo.
Aquário aberto
Em um aquário aberto, pelo menos uma cadeira do círculo interno fica vazia. A
escolha do número de cadeiras vazias no início da atividade fica à critério do an-
fitrião, de acordo com o seu propósito e tamanho do grupo.
Metodologias
62
As cadeiras livres no aquário aberto indicam que a qualquer momento, qualquer
pessoa do público pode adentrar no aquário e trazer as suas contribuições e per-
guntas sobre o assunto. Quando isso acontece, um membro do aquário deve
abandoná-lo voluntariamente, liberando uma nova cadeira livre. A conversa con-
tinua com a entrada e saída das pessoas no aquário. Aos poucos, pode ser que
nenhuma das pessoas que iniciaram dentro do aquário estejam mais presentes.
A conversa pertence ao coletivo e não a um número restrito de pessoas.
Geralmente, quem está no aquário percebe quando permanecer ali dentro e

quando sair, baseando-se em sua auto percepção de quanto ainda está contribu-
indo na conversa e mesmo observando a intenção de novas pessoas que querem
sentar e trazer suas contribuições.
Quanto mais participantes entrarem no círculo central do aquário, mais rica será a
conversa; o silêncio faz parte da conversa e não falar é visto também como uma
forma ativa de participação.
Os princípios do aquário
• o círculo central sempre deve ter cadeira(s) livre(s);
• só uma pessoa fala por vez (facilitado por um objeto da fala, ou microfone);
• quem entra no círculo é porque tem algo construtivo a acrescentar
à conversa;
• não há problema nenhum em entrar e sair sem falar;
• evitar repetir informação, ou fugir do tema;
• falar de forma sucinta e clara e ouvir com atenção;
• perguntas direcionadas.
Quando utilizar?
• para compartilhar informações e estreitar os vínculos de confiança;
• para trazer transparência nos processos de decisão;
• para aumentar o entendimento sobre assuntos complexos;
• como uma alternativa aos tradicionais debates;
• como um substituto de painéis de discussão;
• para incentivar a participação dinâmica;
• para tratar de temas polêmicos;
• para evitar longas apresentações.
63
Colheita coletiva de histórias
Contar histórias (storytelling) é uma das ferramentas mais poderosas na gestão
de conhecimento da comunidade Art of Hosting. Histórias contém experiências e
aprendizados que potencializam o uso das práticas da arte da liderança colabo-
rativa. À medida que a profundidade e escala do nosso trabalho aumenta, nossas
histórias de prática oferecem marcos para inovação, desenvolvimento de processos
e modos de criar espaços resistentes para conversas que realmente importam.
Começamos a experimentar no Art of Hosting treinamentos que combinavam sto-

rytelling com a colheita, construindo nossas potencialidades nesses dois meios.
Um processo de anfitriar a colheita. A colheita coletiva no permite mapear os di-
versos arcos que uma história tem simultâneamente, o que significa que podemos
praticar a escuta direcionada e aprendizado em grupo enquanto oferecemos um
recurso ao contador da história, bem como para o grupo como um todo na forma
de construçnao de significado coletivo. A colheita coletiva é um jeito ideal para
reconhecer as muitas idéias, insights, inovações e a-hás que existem abaixo da
superfícia de nossas histórias, levando o aprendizado em torno da prática para
um nível mais profundo.
Como a colheita coletiva de histórias de prática funciona?

Primeiro, você precisa de uma boa história sobre um processo de transformação e
mudança, preferencialmente com complexidade, escala e duração suficiente para
torná-lo interessante. Qualquer história de forma sistêmica servirá.
Colheitas coletivas em ação

É melhor que as pessoas envolvidas diretamente à história estejam presentes para
contá-la, e pode ser ainda mais interessante ouvi-la de mais de uma pessoa. Mais
vozes dão mais profundidade, enriquecendo-a com uma variedade de pontos de vista.
Não há necessidade da história ser conhecida, frequentemente contada ou polida de

qualquer forma. Na verdade, esse processo pode ser usado para ajudar os contadores
de história em como focar e refinar a história para ser contada para diferentes públicos.
Colheitas coletivas demandam tempo, pelo menos 90 minutos são necessários.

Se você está trabalhando com um grupo de colheitadores durante um treinamen-
to, ou com pessoas que nunca fizeram esse tipo de processo anteriormente, é
aconselhável limitar a prática de storytelling para 30 minutos, caso contrário é
fácil para os ouvintes ficarem sobrecarregados. Se você está trabalhando com
um time de prática ou seu propósito é criar o máximo de aprendizado ao redor de
um história, então você pode trabalhar sobre a interação entre a história, colheita
e aprendizado durante um, dois períodos ou mais.
Preparando para a colheita coletiva:

Primeiro faça um convite aos seus contadores de histórias. Histórias respondem
a convites e quando feitos do coração, uma história pode aparecer de uma forma
totalmente nova e oferecer um novo aprendizado para aqueles que a contam.
Metodologias
64
A colheita de grupo é um presente para aqueles que estão contado e para aqueles
que estão colheitando, e deve ser oferecida como tal.
Em seguida, decida em quais arcos você gostaria de fazer a colheita. Isso pode
ser concordada entre o contador da história e os ouvintes, dependendo de onde
eles queiram focar seu aprendizado. Como em qualquer processo do Art of Host-
ing, você está planejando para a colheita. Tome o tempo necessário para discutir
exatamente o que você pretende colher desse processo e o que vai acontecer com
a colheita em seguida. Você vai precisar de pelo menos uma pessoa fazendo a col-
heita de cada arco escolhido, entretanto mais de uma pessoa pode fazer a colheita
do mesmo arco simultâneamente. Algumas opções de arcos (camadas da história):
Arco Narrativo: A teia da história, pessoas, eventos, estágios. Você pode
também colher fatos, emoções e valores que são parte da história etc.
Arco do Processo: Quais intervenções, processos, aplicações e
descobertas aconteceram?
Arco de Descobertas: Quando os grandes progressos aconteceram, o que
nós aprendemos?
Recompensas: O que podemos aprender dessa história para aplicarmos no
nosso ou noutros sistemas?
Questões: Quais questões surgem dessa história que podem ser úteis em
outros sistema?
Sincronicidade e Magia: O que aconteceu durante a história que apontou
para sincronissidade e magia?
Tema Específico: Colher a história usando um tema específico, como
colaboração, liderança, a arte da participação etc.
Arco dos padrões do Art of Hosting: Buscar associações com os conceitos
e técnicas do Art of Hosting. ex: As 6 respirações(Aonde cada respiração
aconteceu durante a história?) Paradigma organizacional (Aonde novas formas
de governança e trabalho surgiram?) Time de Anfitriões/Chamadores (O que
aprendemos sobre segurar o campo desse trabalho?) Etc.
Principios: Quais princípios podem ser interpretados dessa história? O
que aprendemos sobre práticas participativas? Que princípios de sistemas
complexos de viver foram refletidos nesse trabalho?
O Campo da História: Como o campo da história foi alterado? Você pode
identificar como a história ou metáfora começou a para onde se moveu?
Se existem talentos em seu grupo em facilitação gráfica, como poesia, música,

mapa mental, arte, etc, você pode convidar uma colheita nesses formatos. Cada um
deles vai acrescentar uma grande riqueza, diversidade e satisfação para a colheita.
Dinâmica da Colheita Coletiva de Histórias
Preparação
Estabelece-se um círculo com os contadores, colheitadores e ouvintes. Pode ser

necessário o uso de algumas mesas pequenas para àqueles que farão as col-
heitas nas cartolinas, ou se optarem pode utilizar o chão. Lápis de cor e outros
suprimentos de arte também serão úteis.
65
Equipamentos para registro audiovisual e fotográfico podem trazem mais profun-
didade à colheita visual.
Abertura
• boas-vindas às pessoas para a sessão;
• o convite público para os contadores de histórias;
• é explicado os arcos e a identificação dos voluntários, deixando claro
sobre o tempo que será investido em cada etapa.
Contação da História
Os contadores contam a história ao grupo para fazer a colheita
Colheita Coletiva
• materiais são distribuídos aos contadores para fazerem sua
colheita da história;
• cada um dos colheitadores reportam suas descobertas;
• é tomado pelo menos o mesmo período de tempo utilizado na etapa anterior
(a contação da história) para o momento do relato das colheitas. Cada
colheita terá mais profundidade do que pôde ser contado durante a primeira
rodada. Pode ser útil utilizar mais de uma rodada por colheita, ou para o
resto do grupo auxiliar os colheitadores e adicionarem novos insights;
Resposta dos contadores
Os contadores compartilham quais foram os presentes que receberam do grupo

da colheita e o que estão levando dessa sessão.
Resposta do grupo
Os participantes da atividade compartilham quais foram os presentes que rece-

beram da atividade e o que estão levando dessa sessão.
O que mais pode ser feito com a colheita coletiva?
Para os contadores da história
Colheita coletiva de histórias é um método ideal tanto para fazer um balanço da

aprendizagem e para refinar uma história para que possa ser contada para out-
ros públicos. Ter novos ouvidos ouvindo sua história pode ajudar a trazer à tona
coisas que você não tenham tomado conhecimento durante o tempo que estavam
vivendo na experiência. Uma experiência pode ser tão complexa e avança com tal
velocidade que é quase impossível ver como tudo se encaixa no interior.
Sugerimos usar a colheita coletiva para fazer um balanço em intervalos regu-

lares durante o tempo de vida de um projeto. Um projeto bem vigiado pode ser
uma benção e um alívio para as pessoas que fizeram o duro trabalho mantendo o
campo para que algo aconteça. Isso auxilia aos pontos fundamentais da história
Metodologias
66
estarem mais visíveis, bem como ajudar outras emoções a serem ouvidas e lib-
eradas. Escuta profunda pode ajudar a história a identificar as forças e dons dos
seus protagonistas, assim como os suportes e barreiras que eles encararam.
Pode também ajudar uma história a transcender o pessoal e revelar percepções
sobre o contexto local e até mesmo o mais amplo contexto sistêmico.
Do mesmo modo que visões de fora podem nos ajudar a ver algo que já con-
hecemos por uma nova ótica, ouvintes externos podem ajudar o participantes da
histórias a verem suas próprias experiências de uma nova maneira, revelando
frequentemente o que não estava sendo visto de dentro da história. Mesmo algo
simples como nomear o que não havia sido nomeado anteriormente acrescenta
imensamente ao aprendizado.
Se você tem colheitadores que são experts em conhecimentos baseados no cor-

po ou sistemas de intuição, como constelação sistêmica, esses sistemas podem
acrescentar um rico entendimento à colheita. Aqueles que são praticantes da
criação ou contação de história podem adicionar uma reflexão usando mitologias,
metáforas e outras formas de história.
Feedback específico também pode ajudar um grupo para saber em que pontos
focar para refinar sua história. Frequentemente existem tantos detalhes compar-
tilhados pelo grupo que um ouvinte pode se sentir sobrecarregado. A colheita
pode ajudar a revelar o que há de importante, apoiando uma história para torná-
la mais focada e potente.
Para Ouvintes e Colheitadores
Se contar histórias é uma habilidade humana tanto inerente quanto possível de

ser refinada com prática, assim também é a escuta. Escuta é a habilidade com-
panheira ao storytelling, de fato a história surge do espaço criado entre o narra-
dor e o ouvinte. Na essência, uma história precisa de um ouvinte para se tornar
o que pode ser. Não temos muitas oportunidades para ouvir de verdade, espe-
cialmente com um propósito específico e para fornecer um feedback necessário
para aqueles comprometidos dentro do projeto. Colheita coletiva de histórias
podem ajudar no ciclo de prática e feedback, fortalecendo a comunidade em
torno de um projeto compartilhado desta forma.
A colheita é uma habilidade que também precisa de prática e é importante exper-

imentar a a maior variedades de jeitos que uma história pode ser transmitida e
coletada, cada jeito trazendo sua própria riqueza, assim como uma outra faceta
traz o brilho de uma pedra preciosa. Colheita com propósito é tanto uma boa
experiência quanto uma excelente maneira de praticar. Ouvintes e colheitadores
podem querer questionar depois da sua experiência, trazendo à tona seus desa-
fios e aprendizados como um forma do grupo para se tornar mais hábil no futuro.
Para a comunidade do Art of Hosting e além
Colheita de projetos que foram escalados, bem como aqueles que têm enfrentado
muitos desafios, são uma contribuição valiosa para a comunidade mais ampla
do Art of Hosting, auxiliando-nos a aumentar a aprendizagem dentro da nossa
rede. Compartilhando histórias de práticas é uma das formas mais rápidas para os
princípios e práticas de Art of Hosting para ser compreendido e integrado.
67
A ARTE DA COLHEITA
“As apostas estão muito altas: nossa era é muito complexa, seus desafios
muito significativos, suas promessas grandes, e a sua velocidade rápida
demais para simplesmente reagirmos. Ao invés temos que amplificar o poder
de nossos cérebros, individualmente e coletivamente, para lidar com as
nossas novas circunstâncias.”
Eamonn Kelly –Powerful Times

Mesmo se estamos falando de algo que une a arte de ser anfitrião e de colher
conversas significativas, a natureza dessas duas atividades pode diferir.
Se o trabalho do facilitador ou anfitrião é empenhar esforços para que todos pos-

sam dizer “sua verdade” escutar abertamente, tentar entender diferentes pontos
de vista, trazer o seu melhor à tona e trabalhar com efetividade, o foco dos “colhe-
dores” está na captura da sabedoria, em lembrar, enxergar padrões e dar signifi-
cado – e depois fazer com que este significado fique visível e disponível.
O primeiro pode ser de natureza predominantemente divergente – instigando as

diferentes linhas. O segundo é convergente – entrelaçando as diferentes linhas.
Mesmo assim é unicamente uma coisa ou outra.
É como se o anfitrião encorajasse o processo de descoberta e de aprendizagem,

e o colhedor tentasse encaixar os insights e o aprendizado para fazê-las tão rele-
vantes e úteis em nosso próprio contexto quanto o possível.
Dois lados de uma coisa só
A arte de ser anfitrião de conversas significativas e a arte de colher conversas signifi-

cativas são dois lados de um mesmo esforço para amplificar nossos cérebros e nos-
sos corações, assim como para empenhar nossa inteligência coletiva e sabedoria
em busca de achar as soluções emergentes e sustentáveis de desafios complexos.
Há um dito popular de Oliver Wendell Holmes:
“Eu não daria nada pela simplicidade deste lado da complexidade, mas eu
daria minha vida pela simplicidade do outro lado da complexidade.”
Às vezes eu imagino se a Arte de Ser Anfitrião e Colher Conversas Significativas

não é a porta para a simplicidade do outro lado da complexidade – mesmo se a
estrada para o outro lado passa pelo caos.
“Caos é criatividade na procura da forma.”
Círculos
A colheita tem natureza cíclica
Inverno – Descanso, reflexão e renovação. Algumas coisas necessitam de
tempo para amadurecer. Nasce um novo impulso.
Primavera – Planejar, preparar, semear, convidar, se reunir.
Verão – Trabalho no campo, remover ervas daninhas, cuidar, se comprometer,
agir. Imergir no processo.
Outono – Colher e processar os frutos, escolher as sementes a serem
plantadas na primavera seguinte.
A arte da colheita
70
Ciclos - adicionando um terceiro ciclo:
Mudar/Renovar Mudar
Modelos Mentais Conceitos básicos
Um ciclo transformador
= colhendo Aprendizado de Ciclo Triplo
Espirais
A ideia de convergência da colheita é de conclusão, pegar o fio da meada do que
entendemos até o momento, e assim introduzir aquele insight ou entendimento
de volta ao sistema. Desse modo, podemos iniciar a próxima conversa no mesmo
nível de entendimento com o qual foi encerrada a conversa anterior. Assim, nossa
exploração pode seguir em espiral, ao invés de manter-se em círculos.
Qual a cor das suas lentes?

“Nós não entendemos
o que vemos –
mas vemos
o que entendemos.”
Peter Senge
Mantendo uma intenção

Manter uma intenção para a colheita dará um conjunto de lentes conscientes e apu-
radas para focar sua investigação. Sua colheita se torna rica, focada e intencional.
A maioria das conversas estratégicas ou significativas tem um propósito declara-

do, uma razão para essas conversas acontecerem. Consequentemente, a col-
heita serve a este propósito.
Pode se fazer tanto a colheita do conteúdo como do processo,da saída como

do resultado.
A colheita pode ocorrer no nível da criação de um registro ou memória, assim

como na procura por padrões emergentes e significado emergente.
Ambas colheitas, memória e significado, são valiosas.
O processo de criar significado (ou significado coletivo) pode ser uma conversa
em outro nível.
• O que nós acabamos de perceber?
• O que aprendemos?
• O que está emergindo?
71
Vendo o que emerge
Um ponto negativo de se manter uma intenção – ter um conjunto de lentes robus-
to, ou um mapa mental claro – é que isso talvez o impeça de ver qualquer coisa
que está fora do mapa.
“Os modelos mentais são filtros poderosos. Ajudam-nos a dar sentido e

significado, mas filtram aquilo que não pertence. Se nosso mapa mental for
errado, nosso julgamento ou avaliação serão errados.”
Eamonn Kelly, Powerful Times
A alternativa para manter uma intenção forte é sair conscientemente do mapa

mental ou deixá-lo de lado para ver o que emerge.
Manter nossos modelos mentais de forma leve, em um espírito investigativo, pode

nos prevenir de sermos cegados por ele.
“Abrace uma intenção tão grande o quanto consiga segurar.”
George Pór
O Ciclo da Colheita
A Arte da Colheita é uma maneira da Arte de Ser Anfitrião dar frutos.
Oito fases da colheita:

1. Sentindo a necessidade;
2. Preparando o campo;
3. Planejando a colheita;
4. Plantando as sementes;
5. Cuidando da safra;
6. Escolhendo e colhendo frutos – registrando ou criando memória coletiva;
7. Preparando e processando os frutos – criando significado coletivo;
8. Planejando a próxima colheita – alimentando para adiante.
1. Sentindo a necessidade
“A qualidade da intervenção depende da condição interior do interventor!”
Bill O’Brien
Algo muda no modo como as coisas são, levando a uma necessidade de trocar
ou mudar algo, de agir. O primeiro passo é tornar claro qual é a necessidade ou o
chamado. Pense em um campo no qual se plantou trigo. Imagine a colheita deste
campo como um fazendeiro o faz, usando equipamento para cortar o trigo, debul-
har e separar as sementes dos talos.
Agora imagine um geólogo, um biólogo e um pintor colhendo no mesmo campo.

O geólogo seleciona e recolhe através das rochas e do solo, juntando dados
sobre a própria terra. O biólogo pode coletar insetos e vermes, plantas e matéria
A arte da colheita
72
orgânica. O pintor enxerga padrões na paisagem, escolhe a paleta e perspectiva
para trabalhar a arte.
Todos têm necessidades diferentes e irão fazer a colheita do campo de forma difer-
ente; os resultados levam a pontos distintos e têm usos diversos. Mas todos têm algo
em comum: eles têm um propósito para estar no campo e um conjunto de questões a
respeito deste propósito; eles têm um local predeterminado para usar o resultado da
colheita; eles têm ferramentas específicas para usar durante o seu trabalho.
O que é útil ressaltar é que, apesar do campo ser o mesmo, os instrumentos e os

resultados são específicos para cada propósito e investigação.
Sentir as necessidades no início pode ser intuitivo ou bem básico. Como sentir fome!
Mas uma vez que a necessidade percebida se torna consciente, podemos agir
sobre ela.
Nós sentimos que estamos com fome e daí plantamos um jardim, sabendo que o
trabalho de se plantar e de se colher está na nossa frente, que o resultado final
satisfaz a necessidade de sustento.
A necessidade não é complicada, é real e clara, e fala profundamente e inspira o

convite e a ação. Tudo começa desta necessidade, e do modo como a mantemos.
Convidamos a necessidade para instruir a colheita que teremos no final do dia.
2. Preparando o campo
“A qualidade do campo determina a qualidade da safra.”
Otto Scharmer
Em alguns casos o chamador cria a prontidão do campo através da criação da

consciência a respeito da necessidade. Outros com necessidades similares
reconhecerão o chamado.
Na preparação do campo (enviar o chamado, criar o contexto, convidar etc) se dá

o tom de todo o processo, a seriedade e qualidade com a qual você determina a
qualidade do que for colher.
Em outras palavras: você começa a pensar na colheita desde o início, não como
um pensamento posterior.
A preparação do campo para o plantio envolve uma atenção intensiva ao com-

posto, à condição do solo, à qualidade das ferramentas e das sementes, antes
mesmo de qualquer plantio. O trabalho de preparação do campo pode levar um
ano inteiro, no qual o solo é condicionado, as pedras são retiradas e se prepara
todas as coisas necessárias. Na realidade, o que se está fazendo é a colheita de
um campo para que as sementes possam ser plantadas.
A qualidade do campo é estabelecida pelo convite que surge da necessidade. A

prática do convite surge da presença de “anfitriação” nas conversações iniciais.
Há uma seriedade e profundidade aí, que é comunicada no processo de início.
Este trabalho se assemelha ao de preparar a nós mesmos e questionar o sistema

a verdadeiramente realizar o trabalho que estamos pedindo que seja feito.
Nos preparar como anfitriões faz parte da preparação do campo.
73
3. Planejando a colheita
“Em todo começo e em todo fim, cuidado.”
Tao Te Ching
Qual é a sua intenção com a colheita?
Um propósito claro e alguns critérios sobre o que seria

sucesso naquele processo, ou a colheita propriamente dita,
irá adicionar clareza e direção.
O que você colhe é determinado por aquilo que você semeia.
Três princípios simples que mudarão a cultura da maioria

das organizações e naturalmente levarão ao gerenciamento
do conhecimento embutido na atividade da organização:
• Saber o que está acontecendo
• Trabalhar em conjunto com outros para melhorar o
que está acontecendo
• Tornar mais fácil para o próximo fazer o seu trabalho
bem feito
Podemos listar algumas reflexões que assentam o planejamento da colheita e se

traduzem em um simples checklist:
• Qual é a sua intenção?
• Quem se beneficiará?
• Como você pode agregar valores para o trabalho em questão (como a
colheita renderá o máximo)?
• Qual a forma ou qual mídia será a mais efetiva?
• Quem deve ser anfitrião ou fazer a colheita?
• Qual é o timing certo?
4. Plantando as Sementes
As perguntas sobre as quais estruturamos o trabalho de anfitriar tornam-se as

sementes para a colheita. Em muitas culturas e lugares esta ação vem acom-
panhada de rituais. Todo jardineiro e todo fazendeiro sabe que plantar sementes
depende do tempo e das condições. Não se pode plantar a hora que se quiser.
Planta-se quando as condições são apropriadas para maximizar a safra.
Na prática do anfitrião isto significa ser sensível ao timing de fazer as perguntas.
Ao semear as sementes que guiarão o questionamento, identificando e fazendo

as perguntas estratégicas e significativas, você determinará o resultado. Desta
forma, ao planejar a colheita, pergunte-se o que é que esse processo precisa ger-
ar. Qual informação, ideia, saída ou resultado lhe trará benefícios aqui e agora, e
o quê pode levar você para o próximo nível de questionamento?
Embora o processo de colheita comece com a preparação do campo e o planeja-

mento das etapas, o processo em si é contínuo. Você colhe algo em cada parte
A arte da colheita
74
do processo. Dessa colheita, parte você precisará usar imediatamente para lhe
ajudar a passar para o próximo processo. Uma outra parte você usará mais tarde.
Portanto, parte do planejamento da colheita se constitui em saber para quem,

quando e como você precisará usá-lo.
Em outra parte do planejamento você se questiona qual formato de colheita lhe

será mais benéfico. Quais modelos, formulários, cores, desenhos, registros em
áudio ou vídeo que podem ser usados para ajudar na colheita?
5. Cuidando da Colheita
Quanto mais rica a conversa, mais rica a colheita.
Proteja a integridade da sua colheita. Cuide da sua plantação enquanto ela cresce.
Corte a erva daninha, retire tudo que não serve de alimento, limpe tudo para que
as plantas cresçam fortes e saudáveis. O jardineiro analisa cada centímetro do
seu jardim, é o que se chama de reconhecimento. Ele procura por pestes, sinais
de subnutrição e, observando cada detalhe, aprende enquanto as plantas cres-
cem. Isso envolve uma combinação entre alimentar o campo e deixá-lo crescer.
Por isso, parte disso traduz-se apenas em ficar sentado no jardim, observando e
desfrutando o que está emergindo.
Durante o processo, aprecie o seu trabalho enquanto ele se revela em toda sua
complexidade. A qualidade da sua colheita depende do prazer com o qual você
recebe o crescimento que você testemunha. Sua vibração, nesse momento, lhe
permite perceber tanto a qualidade do campo, quanto a qualidade da colheita.
É nesse ponto que nós nos engajamos na conversa e na exploração. É exata-

mente onde nasce a riqueza da colheita.
6. Colher os Frutos
“Um pensamento que não resulta um uma ação não significa muito, e uma
ação que não se origina de um pensamento não significa nada”
George Bernanos
Colher os frutos corresponde a registrar ou colher uma memória coletiva. A manei-

ra mais simples de colher é registrar o que está sendo dito, feito, o resultado das
conversas, etc. Isso cria um registro, uma memória coletiva.
O registro pode ser feito através de palavras, de forma mais subjetiva (anotações
do colhedor) ou objetiva (transcrições dos resultados das conversas, gravadas em
audio e vídeo).
O registro também pode ser feito através de imagens, fotografias, vídeos e filmes.
Imagens estáticas remetem a sentimentos, atmosferas, situações etc. As imagens
em movimento registram tanto o verbal quanto o visual.
Na fase de planejamento, poderá ser muito útil pensar na maneira como você
quer realizar sua colheita. Que tipo de registro poderá lhe ajudar a reunir as infor-
mações ou conhecimentos relevantes?
Será que a colheita é a ponte entre o pensamento e a ação ou entre a conversa

e a ação?
75
7. Preparando e Processando os Frutos
“O primeiro povo tinha perguntas e eles eram livres.

O segundo povo tinha respostas e eles foram escravizados.”
Wind Eagle, Chefe Indígena americano.
Quando você colhe os frutos e as sementes para o processamento, algumas

serão utilizadas imediatamente, outras serão utilizadas em processamentos fu-
turos e outras serão usadas como sementes na próxima estação.
Preparar e processar os frutos corresponde a criar, coletivamente, significado e valor.
O segundo passo é criar um sentido e um significado coletivos. É nesse ponto que

agregamos valor e tornamos os dados úteis.
Há muitas maneiras de criarmos profundo sentido e significado. A ideia geral é ir

de milhares de cargas de informações para “holons”, ou de bolhas para pontos.
Há várias maneiras de ajudar nesse processo:

• Faça sua colheita de uma maneira sistêmica. Pergunte a todos: o que
percebeu? O que fez sentido e teve significado? Observe os padrões! Eles
indicam o que está emergindo;
• Metáforas, modelos mentais, histórias são maneiras de transformar
assuntos complexos em simples;
• Tradução em gráficos também é: os desenhos podem transformar
assuntos complexos em visíveis e manejáveis.
A criação de significação pode ocorrer também no próximo nível:
Colher a partir do passado
Você pode olhar para trás e perguntar: O que aprendeu? O que fez sentido? Em
que ponto da jornada estamos? Quais são os próximos passos?
Colher no presente
O que estamos sentindo? O que estamos percebendo agora? Quais padrões es-
tão emergindo?
Colher para o Futuro
Você pode olhar para frente: procure os assuntos e perguntas que pensa, sente e/ou
sabe que servirão de base para o próximo questionamento e realimente o sistema.
Colher para a Emersão
Qual a pergunta que, se respondida, nos levaria para uma conversa mais profunda?
A arte da colheita
76
8. Planejando a próxima colheita: a alimentação adiante
A maioria das colheitas é feita a título de fechamento ou para nos levar para o
próximo nível de entendimento. E, mais importante ainda, para nos permitir saber
coletivamente, ver a mesma imagem e compartilhar o mesmo entendimento.
Estes são os frutos da colheita.
“Uma vez, em uma conversa com uma cliente, me deparei com uma dessas
ferramentas “hobbit” de colheita: direcionar a colheita. A visão da minha cli-
ente era a de realizar uma conferência, produzir um relatório e esperar que o
relatório inspirasse uma ação.
Quando falamos sobre o impacto real da conferência, percebi que ela não
tinha certeza de que o relatório tivesse qualquer força.
Eu a desafiei a fazer mais do que isso e encontrar uma maneira de dar vida
ao resultado dessa conferência. Começamos, então, a criar uma estratégia
para a colheita desse evento.
No plano, elaboramos a colheita dos resultados da conferência tanto na forma
de registro do evento como na forma do próprio questionamento.
Compartilhamos o resultado, mas também criamos uma série de perguntas –
aquelas que permaneceram depois de três dias de deliberações – que seriam
levadas a cinco grupos de debate diferentes e específicos.
Minha cliente passou o mês que precedeu a conferência conversando com
grupos influentes, empresas e fóruns, para encontrar cinco que se compro-
metessem a fazer o co-questionamento dos resultados da conferência junto
com ela.
Este plano foi igualmente compartilhado com os participantes da conferência,
em uma conversa mantida previamente a ela, e isso lhes deu confiança e
certeza de que a conferência teria um impacto.
Nos meses subsequentes à conferência, o relatório foi levado de reunião em
reunião e muitos olhos e mãos trabalharam nas ideias que foram levantadas
nas reuniões.
Colher a partir do questionamento expande o resultado e é uma maneira
poderosa de criar um aprendizado e um engajamento sustentável.”
Chris Corrigan
Quem deve fazer a colheita?

- Precisamos de um colhedor.
- Onde está nossa secretária?
Colher os frutos – registrar e transcrever – pode ser feito por praticamente qualquer
pessoa e pode facilmente ser delegado. Contudo, encontrar uma lógica no montante
de informações, observar os padrões emergentes, buscar as sementes/perguntas
para a continuidade da alimentação, é aí que realmente residem os frutos da colheita.
Ter a colheita como uma reflexão tardia é como aquele fazendeiro que está tão
concentrado em preparar o campo e cuidar do crescimento da plantação, que se
esquece da colheita. Afinal, ter todo o trabalho de preparar o campo e cuidar da
plantação, para não colher nada, não faz sentido.
77
Colheita Individual e Coletiva
“O que somos juntos será sempre diferente e mais do que o que
somos sozinhos”.
Margaret Wheatley
A colheita individual aprimora o aprendizado individual e os indivíduos contribuem

com o questionamento coletivo. Ela pode ser feita através da reflexão, diários etc.
Na colheita coletiva, as partes interessadas trabalham juntas, coletivamente,

atingindo um potencial maior para a emersão e produzindo mais do que a própria
colheita. Ela se transforma no próximo nível de conversa, o meta-nível, onde che-
gamos a um sentido, juntos.
Se as partes interessadas não puderem realizar a colheita, reúna um grupo bom

e inspirado e encontre uma maneira de realimentar o sistema com a colheita. Se
você não conseguir reunir um grupo – mas estiver inspirado – faça o seu melhor.
Realimente o sistema e aguarde para ver se produz efeito.
Colher para a emersão

“Conversar juntos é uma maneira de pensar juntos, e pensar juntos cria
essas novas possibilidades que não poderiam brotar de uma única pessoa.”
Kathryn
Quando um grupo de pessoas tem um propósito coletivo claro que é perseguido

junto, não faz sentido delegar a coleta a um elemento do grupo ou fazê-la sozinho.
Nosso colega e amigo Chris Corrigan criou uma checklist para orientar este tra-
balho. São:
• Coletivamente, entrem em um acordo quanto ao propósito do questionamento
conjunto (revele um plano orientador. Ex: construir uma nova abordagem da
saúde mental da criança e do jovem, baseada na comunidade);
A arte da colheita
78
• Organize reuniões para coletar vários ensinamentos e ideias diferentes
sobre o questionamento;
• Produza anotações detalhadas das primeiras conversas, mas não busque
achar um sentido de imediato;
• Convide a todos para ler as partes da colheita que desejarem, selecione as
partes que pareçam ter maior relevância e benefícios para o questionamento
em estudo. Pode ser uma boa ideia ter um grande e diverso número
de pessoas para realizar esta tarefa, especialmente se você tiver um
questionamento e um corpo de pensamento substancial e complexo;
• Faça com que este segundo nível de colheita se torne visível e comece a
buscar padrões dentro do que está emergindo. Realimente os dados para
o sistema, durante o tempo todo, para mostrar o progresso e ajudar as
pessoas a novamente encontrar significado e sabedoria para dar suporte
ao que está emergindo;
• Realize mais um questionamento para, com criatividade, preencher as
lacunas que estejam sendo observadas.
Registros Visuais
“Ouvir é o aspecto mais importante do processo de colheita, e este é um
“ouvir” especial. Para mim, é meditativo, atingindo um determinado tipo de
fluxo, esvaziamento e limpeza. Então, o que quer que surja desse momento,
eu registro. Trata-se de estar presente (não permitindo que qualquer crítica
ou voz atrapalhe o “ouvir”) e atentar para cada momento e para tudo
que emergir. Todo colheitador tem seu próprio estilo, ênfase etc. O que é
realmente importante é que o trabalho produzido permita que os participantes
ancorem suas experiências e as revivam de maneira significativa”.
Conrad Tiu
Da mesma maneira que um registro escrito, um áudio ou um documentário em

vídeo cria uma memória, um registro visual pode criar uma memória visual. Uma
vez que a maioria das pessoas é orientada visualmente, uma memória visual
pode ser muito poderosa, e assim como em um mapa mental, muito informação
estará disponível numa olhada.
Meios visuais podem ser usados como uma ajuda ou um elemento chave para
facilitar o próprio processo. É chamado de facilitação visual. Aqui, o mapa visual é
uma ferramenta de processo, utilizada pelo facilitador.
79
Colher o tangível e o intangível
Colher insights e aprender é um pré-requisito para se renovar e se chegar a um
novo insight.
Colher o “abstrato” é muito mais sutíl e subjetivo do que lidar com o “cognitivo” ou
as partes mais concretas.
Os resultados tangíveis são mensuráveis, da maneira como tradicional-

mente os entendemos. Os resultados intangíveis são mais difíceis de serem
observados, de se chegar a um acordo sobre eles e podem não ter resulta-
dos imediatos. Porém, na verdade, podem ser mais poderosos a longo prazo.
Lembro-me de um caso, quando facilitamos o trabalho de um dia em um de-

partamento de um banco. O propósito era trabalhar com ideias para criar um
melhor local de trabalho para todos.
Como resultado do dia, tivemos doze sugestões concretas.
Três meses depois, o CEO ainda estava feliz com o bom ambiente que aquele
dia de trabalho tinha produzido – contudo, ele estava ainda um pouco preocu-
pado com o fato de que apenas três dos projetos pareciam continuar vivos.
Um mês mais, e nos encontramos com o CEO e um representante de cada
um dos grupos de projeto para uma avaliação. Levamos para a reunião três
perguntas simples e fizemos um mapa mental da nossa conversa sobre essas
três perguntas:
1. Onde vemos ou observamos que algo mudou, como resultado do dia
de trabalho?
2. Qual é a situação / status dos vários projetos e qual deve ser a razão
para tal?
3. Para onde queremos ir a partir daqui?
Acredito que ficamos todos surpresos com o grande resultado daquele dia.
Aparentemente, os projetos originais tinham sido apenas o primeiro degrau.
Alguns dos projetos não tinham se manifestado, pois o grupo já tinha progredi-
do e estavam tomando outras iniciativas. Outros, ainda, pois a real conversa so-
bre o problema já havia se redirecionado para uma solução e assim por diante.
Os relacionamentos e o ambiente amigável que resultaram das conversas
haviam modificado o clima e preparado o terreno para outras iniciativas, algu-
mas delas desconhecidas pelo CEO. Um questionamento quantitativo sobre o
que observamos, sobre o que mudou ou se modificou nos nossos relaciona-
mentos, na cultura ou no ambiente pode nos dar alguma informação sobre a
parte intangível da colheita.
A arte da colheita
80
Uma última reflexão
“Sempre saio dessas conversas com uma pergunta muito viva e profunda:
o que aconteceria se o Art of Hosting fosse realmente o Art of Harvesting (A
Arte de Fazer a Colheita)?
E se não estivéssemos planejando reuniões e sim colheitas? Como isso

mudaria nossa prática?
Por que isso é importante?
Acredito que o que importa é que colheita – boa colheita – propulsiona as

empresas e comunidades, conecta lideranças e ações com as conversas,
fazendo o melhor uso da sabedoria que é coletada nas reuniões. Se
você já se perguntou sobre reuniões que levam a lugar nenhum, esse
questionamento para a colheita, para a criação de significado e para a ação
repetitiva, contém a chave para evitar esse tipo de situação.
Não é suficiente apenas ter um bom processo e um bom facilitador – o

resultado do trabalho também deve estar vivo dentro da empresa.Esse é o
nosso objetivo.”
Chris Corrigan
81
INSPIRAÇÕES
Para refletir, ponderar e inspirar, ofertamos uma série de textos sobre a práti-
ca de anfitriar conversas significativas. Alguns desses são textos técnicos e
outros mais poéticos, e todos foram elaborados por diferentes membros da
comunidade ao longo dos nossos anos de prática. Independente da sua forma
e conteúdo, todos se unificam pelo propósito de tangibilizar o poder da lógica
e das ferramentas do Art of Hosting e é um presente nosso para você usar
quando se sentir chamado à leitura.
Anfitriando e desenhando processos participativos
como um time.
O Núcleo de um time de anfitriões sustenta o campo.

Anfitriar é um esforço de co-criação. Ao engajar-se em grandes conversas ou pro-
cessos de mudança, o núcleo de um time de anfitirões, junto com os chamadores,
são essenciais para
Um time de anfitriões ideal consiste em:

• A pessoa que sentiu a necessidade de convocar esse processo (conhece
o processo e está profundamente comprometido responsável pelo
processo).
• Os membros da time que tem um conhecimento profundo do conteúdo.
• Anfitriões locais que entendam a cultura do contexto e como a mudança
pode ser conduzida e acompanhada com sucesso neste contexto.
• Anfitriões externos que trazem suas experiências e práticas para ajudar
a time a tomar uma certa distância a partir do contexto em que se
encontram, a fim de estabelecer novas perspectivas.
O tamanho desse time irá variar dependendo da escala do processo.
Formando o time
Na formação do time, cria-se o espaço para planejar o processo. Isso toma tempo.
Encontros cara a cara devem acontecer para formar uma boa equipe que está
envolvida e comprometida para com o processo e um ao outro.
O diagrama seguinte apresenta os diferentes papéis que temos encontrado útil na

formação de um time de anfitriões. Algumas das funções podem ser mescladas,
dependendo do tamanho e da complexidade do processo.
Um Time de Anfitriões é só aprender juntos.
Em um time de anfitriões, todos estão aprendendo. Ser claro sobre como você
pode contribuir e o que espera aprender vai ajudar a equipe a trabalhar consci-
entemente juntos no serviço das pessoas convidadas para o grupo. É altamente
recomendável ter pessoas experientes na equipe que podem ajudar os profission-
ais menos experientes para aprofundar a compreensão desta forma de trabalhar
através da prática. Às vezes, esses profissionais experientes nem sequer estão
visíveis para os participantes. Eles atuam como “coaches” da equipe.
Inspirações
84
Os papéis em um time de anfitriões
O chamador é o cliente do processo. Ele tem percebido uma necessidade e con-
vida o time de anfitriões para ajudá-lo a iniciar um processo, a fim de produzir
resultados a partir do compartilhamento de seu conhecimento em conjunto. O
chamador faz parte do processo e:
• Ajuda na preparação e envio do convite.
• Recepciona os participantes.
• Ancora o contexto e o propósito.
• Ouve o que emerge das conversas.
• Ajuda o time de anfitriões para adaptar o processo, se necessário.
• Compromete-se com o acompanhamento dos resultados.
85
Os responsáveis pela perspectiva estratégica incluem o chamador e outras
pessoas que têm uma participação fundamental nos resultados do evento. Essas
pessoas especificamente:
• Ajudam na recepção e chegada dos participantes
• Dão sentido aos resultado do processo
• Investigam por questões comuns do grupo
• Capturam os aspectos-chave aprendidas pelo grupo
• Responsabilizam-se junto aos anfitriões para manter o evento na
frequência desejada.
Os anfitriões do processo oferecem suas habilidades de planejamento para que

um processo possa ser criado, tendo em conta o contexto e finalidade do proces-
so, bem como dos resultados desejados. Durante um evento, o foco dos anfitriões
do processo está em facilitar os processos. Isso inclui o direcionamento em cada
método, explicando como as pessoas vão participar, oferecendo quietude en-
quanto as pessoas estão em conversas, ou seja, espaço de exploração, e apoiar
a coleta de idéias como resultado das conversas. Os anfitriões do processo são a
parte mais visível da equipe, mas eles não podem fazer o seu papel, sem o apoio
dos outros membros da equipe.
O orador oferece perspectiva em diversos momentos durante um evento, como

na recepção, na elaboração de um processo ou no encerramento. O seu objetivo
é inspirar e catalisar as conversas posteriores que os participantes vão se en-
volvem. Esse papel do orador é diferente dos palestrantes mais tradicionais, na
medida em que não tomam a postura de um especialista com uma abordagem
preferida. Em vez disso, oferecem o seu conhecimento e perspectiva para convi-
dar mais diversidade de opiniões.
Os colheitadores estão presentes desde a fase de concepção de um processo,

pensando no queremos colher como resultado da conversa. A colheita desse pro-
cesso é muito importante e dá forma ao olhar do colheitador durante um evento.
Especificamente, durante um evento de seu papel inclui:
• Estar a serviço do time estratégico e dos oradores a qualquer momento.
• Colher os resultados das conversas, dependendo do nível exigido.
• Coletar todas as peças da colheita durante todo o evento.
• Capturar visualmente e em tempo real através de mapas mentais,
fotografias e videos, etc.
• Produzir artefatos do que o processo produziu.
Os anfitriões do espaço tem o propósito de contribuir para criar as condições de

aprendizagem ideais nos níveis físicos e não-físicos (energéticos/sutil).
Anfitriação do campo físico:

• Localização do local, a proximidade com o acesso à natureza, transportes, etc.
• Estilo da instalação da principal sala do grupo, luz, piso, espaço na parede
para a colheita.
• Alojamento, alimentação, e estrutura para o bem estar dos participantes.
Inspirações
86
• Definir o espaço de aprendizagem ideal pensando no conforto e acesso
para os participantes.
Anfitriação do campo energético, às vezes conhecido como “segurar o campo”:

• Conexão com o autêntico propósito que serve ao bem comum.
• Trabalhar intencionalmente com os níveis mais sutis dos aspectos
emocionais, subliminares e de interação humana baseada no
pensamento, que podem distrair ou perturbar negativamente a criação de
um campo de aprendizagem produtiva.
• Perceber o ‘não dito’, a sombra, dando voz a eles, ou com uma pergunta,
nomeando a energia ou a emoção no campo, ancorá-la intencionalmente.
O time da logística fica responsável pelos detalhes práticos, ainda mais impor-
tantes que se trabalha em um evento de grande escala. Esse papel inclui:
• Entrar em contacto com as pessoas responsáveis pelo local sobre
qualquer assunto.
• Assegurar a correcta configuração do espaço.
• Cuidar dos laptops e pen drives usados.
• Cuidar de pedidos provenientes de todas as outras partes do time.
• Teste todos os equipamentos, como microfones, computadores,
projetores, etc.
Acompanhamento/Continuidade Estratégica
Depois de um evento, é uma boa prática reunir o núcleo inteiro do time de an-
fitriões e colher as principais idéias de conteúdo que vão levar o trabalho adi-
ante, bem como os conhecimentos de processos-chave que ajudarão a moldar
as próximas etapas do processo. Isso permite que os próximos passos sábios
no serviço do desenvolvimento dos indivíduos, da organização e do bem comum
sejam identificados.
87
Art of hosting: exemplo de uma rede de trabalho
colaborativo
Kathy Jourdain - praticante e guardiã do Art of Hosting.
O Art of Hosting, ou a Arte de Anfitriar, em português, é um exemplo de rede de

trabalho colaborativo. Não é a única que existe, mas é aquela com a qual estou
mais familiarizada e também aquela sobre a qual me vejo falando frequentemente,
quando surge o assunto de novos modelos organizacionais ou de negócios.
A rede do Art of Hosting emergiu organicamente, ainda antes de ser chamada de Art of
Hosting, quando praticantes de processos de diálogo se reuniram para investigarem
juntos o que faziam de diferente e quais eram as condições que contribuíam para o
sucesso de seu trabalho de consultoria ou com processos. Eles criavam condições
para a ocorrência de conversas relevantes e significativas de uma forma tal que as
conversas que indivíduos, organizações e comunidades tinham eram diferentes e
mais impactantes do que as que haviam tido tradicionalmente. Além disto, eram con-
versas mais sábias e delas as iniciativas de ação emergiam com mais facilidade.
Conforme os treinamentos, ou melhor, Encontros de Formação, foram sendo

oferecidos, sempre co-anfitriados por um grupo de praticantes, eram sempre es-
paços de aprendizagem coletiva e compartilhamento aberto das fontes de infor-
mação e saberes [open source]. Além disto, constituíam-se em espaços de con-
exão de mentes, corações e espíritos, de tal modo que as pessoas naturalmente
queriam permanecer em contato para continuar compartilhando e aprendendo
juntas. Os Grupos de Anfitriões [hosting teams] eram convidados para entrarem
juntos no mesmo trabalho. Variações nestes grupos de anfitriões emergiram con-
forme as pessoas introduzidas ao Art of Hosting mais recentemente, e que queri-
am aprofundar o seu entendimento e a prática, começaram a chamar Encontros
de Formação e foram se juntando aos grupos de anfitriões.
Em algum momento ao longo desta trajetória, nasceu a lista internacional de

e-mails do Art of Hosting (http://www.artofhosting.org/home/theconversation/) e,
como é comum em listas de e-mails, há surtos esporádicos de atividade entre al-
guns membros da lista sobre temas que fervilham, intercalados com outros perío-
dos em que a lista fica em silêncio.
Sempre houve pessoas muito curiosas sobre este trabalho, o que, para muitos
dos praticantes do Art of Hosting, representa um forte chamado. Eles... que-
ro dizer, nós, sempre trabalhamos juntos aprofundando nossa aprendizagem e
procuramos nos encontrar também em outras reuniões como o ALIA [Authentic
Leadership in Action], por exemplo.
Desde o princípio, começou a emergir a noção do cuidado ou da “guarda” [stew-

arding, em inglês] do Art of Hosting e aconteceram muitas conversas ao longo do
tempo sobre o que significava ser um “guardião”, quem é guardião, o que é o Art of
Hosting, como podemos proteger a integridade deste trabalho, há uma marca Art of
Hosting, o que fazer quando um encontro do Art of Hosting é chamado por alguém
que ninguém da rede parece conhecer. Estes tipos de perguntas são centrais nos
encontros dos guardiões – os praticantes que não apenas usam o Art of Hosting no
seu trabalho, mas que trabalham para expandir este campo. Um guardião parece
ser alguém que entende profundamente o que dizemos ser o coração, ou o DNA do
Art of Hosting – o campo formativo de onde o Art of Hosting emergiu.
Inspirações
88
A quantidade de encontros de formação do Art of Hosting cresceu exponencial-
mente na última década, tanto através de oferecimentos abertos / públicos, como
nos trabalhos com clientes nos quais muitos de nós estão envolvidos. Hoje estes
encontros de formação tem ocorrido literalmente em todo o mundo, apesar de
ainda não estarem presentes em todos os países. Temos experimentado o Art
of Hosting também em outros formatos como a Arte da Liderança Participativa, a
Arte da Liderança Colaborativa, a Arte da Inovação Social, a Arte da Colheita, a
Arte da Proteção, a Arte de Ser Humano e tenho certeza que há outras.
A rede do Art of Hosting não está isenta de falhas e de suas próprias sombras. Re-
siste a estruturas definidas, com regras duras e rápidas e continua sendo orgâni-
ca, apesar dos pedidos periódicos por respostas definitivas. Continua resistindo
a responder com formas e papéis tradicionais. Nem todos estão felizes com esta
forma de funcionar, mas o fato é que funciona excepcionalmente bem!
Não existe um escritório central e nem um staff. Ainda que não seja um sistema
perfeito, os grupos de anfitriões dos encontros de formação são convidados a
compartilhar um percentual da renda obtida para contribuir com a tecnologia que
é fundamental para a conexão desta comunidade global e também como oferta
para os membros da rede que cuidam ou “anfitriam” esta comunidade em nosso
nome. E cada um de nós também pode contribuir pessoalmente.
A comunidade do Art of Hosting se mantém unida por um forte senso de propósito

e princípios no trabalho, bem como pela sintonia na linguagem, prática, principais
metodologias, processos e visão de mundo. Entendemos que antes de anfitriar-
mos os outros, precisamos anfitriar a nós mesmos e que incrementamos o saber
coletivo, o nosso saber e a prática, através das comunidades de prática.
É muito fácil de achar pessoas com quem trabalhar em pequenos e grandes pro-
jetos e em trabalhos de mudança sistêmica, porque há um forte alinhamento de
valores e princípios. Sou uma praticante solitária, mas não me sinto uma prati-
cante solitária, porque a qualquer momento eu acesso o coração da sabedoria do
Art of Hosting ou encontro os meus parceiros nesta rede. Tenho o privilégio e o
benefício de sempre trabalhar em grupos internacionais de anfitriões [international
hosting teams], aqui no Canadá e em outros lugares.
Conforme a rede cresce, o cuidado por aquilo que está no centro do Art of Host-
ing também se fortalece, especialmente entre os membros da rede que se sen-
tem guardiões, tornando claro que é completamente impossível controlar a forma
como o Art of Hosting cresce e se espalha. E nós também não gostaríamos de
controlar. Esta é a beleza e o poder desta rede e, ao mesmo tempo, a frustração.
É uma organização caórdica.
Quando nos reunimos em grupos para trabalharmos juntos, não há regras duras e
rápidas, mas certamente há um senso de honestidade e integridade nas relações
e nos padrões de “anfitriagem” e de relacionamentos. Operamos por consenso
e determinamos quem e como os membros de um grupo de anfitriões serão re-
munerados por consenso, obtido em conversas a cada vez que nos reunimos.
Pessoas que não fazem parte desta rede às vezes têm dificuldade para entender
que não precisamos necessariamente de um contrato escrito para trabalharmos
juntos (como quando um dos meus grandes amigos estava tentando entrar em
Halifax (Nova Scotia, Canadá) para co-anfitriar comigo e com outros e os oficiais
da imigração pediram diversas vezes para ver o contrato inexistente).
89
Nós nos importamos profundamente com este trabalho, com este corpo de con-
hecimento, de saberes, com esta comunidade e com as relações duradouras que
muitos de nós iniciaram e construíram. Conversamos muito, conversamos com
propósito! Não temos muita estrutura.
Muita informação sobre o Art of Hosting pode ser encontrada no site e no ning da
comunidade. O que contei aqui é apenas uma das versões de uma longa história,
cujo começo eu na verdade não testemunhei. Não acho que esta forma de organi-
zação é adequada para qualquer organização, mas eu a ofereço como um exemplo
aos meus clientes que estão questionando sobre próximo passo e também sobre
como estruturar suas organizações, para que possam obter algum aprendizado.
Também falo do World Cafe e do Berkana, entre outros, como organizações que
estão experimentando novos modelos organizacionais. Construídos com base na
verdade, relacionamentos, propósito e princípios.
Inspirações
90
Liderança na era da complexidade: do herói para o
anfitrião
Margaret Wheatley e Debbie Frieze
Por muito tempo, muitos de nós fomos fascinados por heróis. Talvez seja o nosso
desejo de ser salvo, de não ter que fazer o trabalho duro, de depender dos outros
para resolver as coisas. Constantemente somos bombardeados por políticos que
se apresentam como heróis, aqueles que vão resolver tudo e fazer que os nossos
problemas desapareçam. É uma imagem sedutora, uma promessa tentadora. E
nós continuamos acreditando. Em algum lugar há alguém que vai tornar tudo mel-
hor. Em algum lugar, há alguém que é visionário, inspirando, brilhante, confiável,
e todos nós vamos segui-lo felizes. Em algum lugar...
Bem, está na hora de todos os heróis irem para casa, como o poeta William Staf-
ford escreveu. Está na hora de abrirmos mão destas esperanças e expectativas
que apenas geram dependência e passividade, e que não trazem soluções para
os desafios que enfrentamos. Está na hora de parar de esperar que alguém nos
salve. Está na hora de encarar a verdade da nossa situação - de que estamos
todos juntos nisto, de que todos nós temos voz - e descobrir como mobilizar os
corações e as mentes de todos em nossos locais de trabalho e comunidades.
Por que continuamos esperando por heróis? Parece que assumimos certas coisas:
• Os líderes têm as respostas. Eles sabem o que fazer.
• As pessoas fazem o que lhes é dito. Elas só têm que receber bons planos
e instruções.
• Alto risco exige alto controle. Quando as situações se tornam mais
complexas e desafiadoras, o poder precisa ser deslocado para o topo
(com líderes que sabem o que fazer.)
Essas crenças dão origem aos modelos de comando e controle reverenciados

nas organizações e governos em todo o mundo. Aqueles na base da hierarquia
se sujeitam a visão maior e a experiência daqueles acima. Líderes prometem nos
tirar dessa confusão; e nós voluntariamente entregamos a nossa autonomia indi-
vidual em troca de segurança.
A única conseqüência previsível das tentativas dos líderes de assumir o controle

de uma situação complexa, até mesmo caótica, é que eles criam mais caos. Eles
se isolam com apenas alguns poucos assessores chave, e tentam encontrar uma
solução simples (e rápida) para um problema complexo. E as pessoas os pressio-
nam para fazer justamente isso. Todo mundo quer ver o problema a desaparecer;
gritos de “consertem-no!” surgem do público. Os líderes se esforçam para que
pareça que tudo está sob controle.
Mas as causas dos problemas de hoje são complexas e interligadas. Não há res-
postas simples, e nenhum indivíduo sozinho pode saber o que fazer. Parece que
somos incapazes reconhecer estas realidades complexas. Em vez disso, quando
o líder não resolver a crise, nós o demitimos, e imediatamente começar a procurar
pelo próximo (mais perfeito). Não questionamos as nossas expectativas dos líde-
res, não questionamos o nosso desejo por heróis.
91
A ilusão do controle
Liderança heróica se baseia na ilusão de que alguém pode estar no controle. No en-
tanto, vivemos em um mundo de sistemas complexos cuja própria existência significa
que eles são inerentemente incontroláveis. Ninguém está no comando de nossos
sistemas de alimentação. Ninguém está no comando das nossas escolas. Ninguém
está no comando do meio ambiente. Ninguém está no comando da segurança nacio-
nal. Ninguém está no comando! Estes sistemas são fenômenos emergentes - o re-
sultado de milhares de pequenas ações locais que convergiram para criar poderosos
sistemas, com propriedades que podem ter pouca ou nenhuma semelhança com as
ações menores que deram origem à eles. Estes são os sistemas que agora dominam
a vida, eles não podem ser transformados trabalhando a partir de padrões antigos,
concentrando-se apenas em algumas causas simples. E certamente eles não podem
ser transformados pelas mais ousadas visões dos nossos líderes mais heróicos.
Se quisermos ser capazes de fazer com que esses sistemas complexos funcionem
melhor, precisamos abandonar nossa dependência do líder-como-herói, e convi-
dar o líder-como-anfitrião. Precisamos apoiar aqueles líderes que sabem que os
problemas são complexos, que sabem que para entender toda a complexidade de
qualquer questão, todas as partes do sistema precisam ser convidadas participar e
contribuir. Nós como seguidores, precisamos dar tempo, ter paciência, e perdoar os
nossos líderes, e precisamos estar dispostos a dar um passo a frente e contribuir.
Estes líderes-anfitriões são sinceros o suficiente para admitir que não sabem o
que fazer; eles percebem que é pura tolice confiar apenas neles mesmos para ob-
ter respostas. Mas também sabem que podem confiar na criatividade e comprom-
isso de outras pessoas para realizar o trabalho. Eles sabem que outras pessoas,
não importa onde estejam na hierarquia organizacional, pode ser tão diligentes,
motivadas e criativas quanto o líder, dado o convite certo.
A jornada do herói para o anfitrião

Líderes que fazem a jornada do herói para o anfitrião conseguem enxergar além
das dinâmicas negativas da política e da oposição que as hierarquias geram, eles
ignoram os organogramas e cargos que confinam o potencial das pessoas. Em
vez disso, eles se tornam curioso. Quem faz parte desta organização ou comuni-
dade? Que habilidades e capacidades eles poderiam oferecer se fossem convi-
dados a trabalhar de forma plena? O que eles sabem, que insights eles têm que
podem conduzir a uma solução para este problema?
Líderes-anfitriões sabem que pessoas voluntariamente apoiam as coisas que aju-

daram a criar, que você não pode esperar que as pessoas ‘comprem’ os planos e
projetos desenvolvidos em outro lugar. Líderes-anfitriões investem em conversas
significativas entre pessoas de diversas partes do sistema, como a forma mais pro-
dutiva para gerar novos conhecimentos e possibilidades de ação. Eles confiam que
as pessoas estão dispostas a contribuir, e que a maioria das pessoas anseia encon-
trar significado e possibilidade em suas vidas e trabalho. E esses líderes sabem que
anfitriar os outros é a única maneira de resolver problemas complexos e difíceis.
Líderes-anfitriões não apenas abrem mão com benevolência e confiam que as

pessoas vão fazer um bom trabalho por conta própria. Estes líderes têm muitas
coisas para cuidar, mas estas são bastante diferentes do trabalho dos heróis.
Inspirações
92
Líderes-anfitriões devem:
• proporcionar condições e bons processos de grupo para as pessoas a
trabalharem juntas.
• fornecer recursos de tempo, o mais escasso recurso de todos.
• insistir que as pessoas e o sistema aprendam com a experiência,
freqüentemente.
• oferecer apoio inequívoco - pessoas sabem que o líder está ali para elas.
• conter a burocracia, criando oásis (ou espaços seguros), onde as pessoas
são menos sobrecarregadas com demandas absurdas para relatórios e
detalhes admistrativos.
• jogar na defensiva com outros líderes que querem retomar o controle e
criticam a liberdade excessiva dada as pessoas.
• espelhar para as pessoas regularmente como eles estão se saindo, o que
estão conquistando, o quanto progrediram na jornada.
• trabalhar com as pessoas para desenvolver métricas de progresso
relevantes, tornando visíveis as suas conquistas.
• valorizar o convívio e a moral - não falsas atividades entusiásticas, mas o
espírito que surge em grupos que realizam trabalhos difíceis em conjunto.
Desafios dos superiores

É importante notar como lideres fazem a jornada do herói para anfitrião usando
o poder da sua posição. Eles têm que trabalhar todos os níveis da hierarquia;
normalmente é mais fácil conseguir suporte e respeito das pessoas eles lideram
do que dos seus superiores. A maioria dos líderes seniores nas grandes hier-
arquias acredita na sua superioridade inerente, que é provada pela posição que
alcançaram. Eles não acreditam que as pessoas comuns são tão criativas ou
motivadas como eles são. Quando participação é sugerida como um meio de
colher da equipe insights e idéias sobre um problema complexo, líderes seniores
freqüentemente bloqueiam essas atividades. Eles justificam a sua oposição afir-
mando que as pessoas usariam essa oportunidade para tirar vantagem da orga-
nização; ou que as pessoas se sentiriam confidentes de mais e exceder os seus
papeis. Na verdade, muitos líderes seniores vêem o engajamento de todo o siste-
ma como uma ameaça ao seu poder e controle. Eles consistentemente escolhem
o controle, e o caos resultante, ao invés de convidar as pessoas para resolver
problemas difíceis e complexos.
Líderes que sabem o valor do engajamento pleno e confiam naqueles que lideram,
têm que defender a sua equipe constantemente dos lideres sênior que insistem
em mais controle e mais burocracia para cercear suas atividades, mesmo quando
essas mesmas atividades estão produzindo excelentes resultados. É estranho
dizer, mas muitos líderes seniores escolhem o controle ao invés da efetividade;
eles estão dispostos a arriscar criar mais caos, ao continuar exercendo o seu es-
tilo de liderança, baseada em centralização, comando e controle.
93
Re-engajando pessoas
Aqueles que foram limitados em papéis confinadores, aqueles que foram enter-
rados na hierarquia, eventualmente vão aflorar e se desenvolver na companhia
de líder anfitrião. Entretanto, leva um tempo para que os empregados que o seu
chefe é diferente, que este líder realmente quer que eles contribuam. Pode levar
mais de um ano em sistemas onde as pessoas foram silenciadas e levadas às
submissão por uma liderança autocrática. Hoje em dia a maioria das pessoas
tem uma atitude de esperar para ver, não mais interessadas em participar, pois
os convites passados não foram sinceros, ou não os engajaram em trabalhos sig-
nificativos. O líder precisa provar-se continuamente, insistindo que o trabalho não
pode ser realizado, nem os problemas resolvidos, sem a participação de todos.
Se a mensagem for sincera e consistente, as pessoas gradualmente retornam à
vida – mesmo pessoas que morreram no trabalho, que estão somente esperando
pela aposentadoria, podem reavivar na presença de um líder que os encoraja e
cria oportunidades para que contribuam.
Líderes-anfitriões precisam ser convocadores habilidosos. Eles percebem que a

sua organização ou comunidade é rica em recursos, e que a forma mais fácil de
descobri-los é juntar pessoas diversas em conversas que importam. Pessoas que
não se gostavam, pessoas que se desmereciam e ignoravam, pessoas que se
sentiam invisíveis, negligenciadas, excluídas – estas são as pessoas que podem
emergir de suas caixas e rótulos para se tornarem colegas e cidadãos interes-
santes e engajados.
Anfitriar conversas significativas não se trata de fazer com que as pessoas se

gostem ou se sintam bem. Trata-se de criar os meios para que os problemas sejam
resolvidos, para que times funcionem bem e para que as pessoas se tornem ativis-
tas enérgicos. Líderes-anfitriões criam mudanças substanciais ao contar com a cria-
tividade, o compromisso e a generosidade de todos. Eles aprendem da experiência
direta que essas qualidades estão presentes em praticamente todo mundo e em
todas as organizações. Eles estendem convites sinceros, fazem boas perguntas e
têm a coragem de apoiar a atitude de assumir riscos e a experimentação.
Inspirações
94
Você é um herói?
Muitos de nós podemos acabar agindo como heróis, não motivados por poder,
mas por boas intenções e desejo de ajudar. Você está agindo como herói? Eis
como saber. Você está agindo como um herói quando você acredita que apenas
trabalhando mais duro você vai consertar as coisas; que apenas se tornando mais
esperto, ou aprendendo novas técnicas, você será capaz de resolver os prob-
lemas para os outros. Você está agindo como herói se você assumir mais e mais
projetos e causas e tiver menos tempo para as relações. Você está bancando o
herói se acredita que você pode salvar a pessoa, a situação, o mundo.
Nossos impulsos heróicos freqüentemente nascem das nossas melhores in-

tenções. Nós queremos ajudar, nós queremos resolver, nós queremos consertar.
Porém esta é a ilusão de querer ser especial. De que nós somos os únicos que
podem oferecer ajuda, serviços ou habilidades. Se não o fizermos, ninguém vai.
Este caminho do herói tem apenas um destino garantido – nós acabamos nos
sentindo sozinhos, exaustos, não apreciados.
É hora de todos os heróis irmos para casa, porque se formos, vamos perceber
que não estamos sozinhos. Estamos cercados por pessoas exatamente como
nós. Eles também querem contribuir. Eles também têm idéias. Eles querem ser
úteis para os outros e resolver seus próprios problemas.
Verdade seja dita, eles nunca quiserem que os heróis os salvassem, de

qualquer maneira.
95
Nós somos o sistema
Insight coletivo AoH Brasil, dezembro de 2007.
Nós somos o sistema

o sistema não está fora de nós
são as nossas próprias relações quebradas
que precisam ser curadas
minha relação comigo mesmo, com a vida,
com essa terra, com os outros,
com o meu trabalho, com o mundo.
Isso é como a mudança sistêmica acontece.
Eu sou a necessidade no mundo

nós somos o sistema
nós somos a solução.
Conversas significativas e espaço para

aprendizado real curam nossas relações.
Nós somos convidados a viver e trabalhar do coração...
Do desrespeito para o respeito

do “eu sei melhor” para a curiosidade
do julgar para entender uns aos outros
da máquina para sistema vivo
do medo para o amor.
Isso é o que precisamos anfitriar entre nós agora.
Isso é parte do trabalho de qualquer pessoa

que quer ajudar o mundo nesses tempos.
Inspirações
96
Chegou a hora
Toke Moeller, Guardião do Art of Hosting - StewardDinamarca
o tempo de treinamento acabou

para aqueles que ouvem o chamado
do coração e dos tempos
meu verdadeiro trabalho da alma

começou no próximo nível
para mim pelo menos
coragem é
fazer o que me chama,
mas eu posso temer
precisamos trabalhar juntos

de forma muito profunda
para abrir e segurar espaços campos
esferas de energia
nos quais nossa imaginação
e a transformação dos outros
possa acontecer
nenhum de nós pode fazer isso sozinho
os guerreiros da alegria estão se reunindo

para encontrar uns aos outros
para treinar juntos
para fazer um bom trabalho
do coração sem apego
e jogar no rio
Sem religião, sem culto, sem política

apenas flua com própria vida
ao se desdobrar no agora.
Qual é o meu trabalho?
Qual é o nosso trabalho?
97
O senso das coisas
Chris Corrigan
Eu vi a textura do espaço
senti o som do silêncio, caindo em uma oferenda aberta
provei hesitação e a doçura da luz
tocando o tempo
sentimos juntos os lugares mais surpreendentes, você e eu

na apertada brecha da possibilidade
gritando por libertação
deixamos o humor do desespero permanecer em nossas línguas

encharcar nossos olhos com lágrimas e limpar nossas narinas
com garras de fumaça ardida
andamos juntos em círculos

tontos com a sensação de uma música silenciosa
ansiosos de que o abraço leve
seja forte o suficiente para suportar as lamúrias de dor e alegria
que acompanham a liberação
tenho visto a música da liderança

surgir para dançar com o caos;
assisti a amargura da fome

desvaneci nos recessos escuros da palheta;
ouvi a tranquila e simpática superfície do fluxo

através de uma rede de veias;
provei a cor da paz:

seu sabor puro amarelo pintado de notas carmim;
cheirei o nascimento dos mundos e a mudança das vidas;

em espaços sempre em abertura.
Inspirações
98
Em outro tipo de tempo
Mark Nepo, autor de The Exquisite Risk
Vamos entrar nesta jornada agora

para um outro tipo de tempo
onde nos conhecemos uns aos outros
por séculos, além dos nossos nomes
além da nossa dor, para o outro lado
onde podemos parar para escutar
do jeito que as raposas escutam a noite.
Venha comigo para longe do frio

onde possamos deixar de lado
os conceitos que temos carregado
como bandeiras rasgadas nas batalhas.
Podemos jogá-los na terra

ou colocá-los dentro da terra e perguntar
por que estes padrões em primeiro lugar?
Se você quiser, podemos repará-los, se
eles ainda parecerem verdadeiros. Ou podemos
cantar enquanto eles se queimam.
Venha. Vamos sentir nosso caminho

além do barulho onde
podemos perguntar o que significa estar vivo
e levantar os nossas cabeças em meio a correnteza
como o veado que escapou
de todos os caçadores.
99
O que realmente importa
Margaret Wheatley
Não há poder maior do que o de uma comunidade descobrindo o que lhe importa.
Pergunte “o que é possível?” e não “o que está errado?”.

Continue perguntando.
Perceba aquilo que te importa.

Assuma que muitos outros compartilham do seu sonho.
Seja corajoso o suficiente para iniciar conversas que têm significado.
Fale com pessoas que você conhece.

Fale com pessoas que você não conhece.
Fale com pessoas com quem você nunca fala.
Fique intrigado com as diferenças que você ouvir.

Espere ser surpreendido.
Valorize a curiosidade mais do que a certeza.
Convide a todos que se importam para trabalhar no que é possível.

Reconheça que todos são experts em alguma coisa.
Saiba que soluções criativas surgem de novas conexões.
Lembre-se, você não teme as pessoas cujas histórias você conhece.

Escuta verdadeira sempre aproxima as pessoas.
Confie que conversas significativas mudam o seu mundo.
Conte com a bondade humana.

Mantenha proximidade.
Inspirações
100
O campo
Gustavo Prudente e Narjara Thamiz
“Apesar de sabermos bastante sobre a maneira como os campos afetam o

mundo como nós o percebemos, ninguém sabe de verdade o que é o campo.
O mais perto que podemos chegar de descrevê-Lo, é dizer que ele é uma
estrutura espacial no tecido do próprio espaço”
Michael Talbot
Como constata Chopra, o universo, assim como os atomos, são compostos em

sua maior parte por espaços ‘vazios’. Tudo o que tocamos, incluindo nossos cor-
pos, é composto por esses atomos, compostos em 99.99% por espaços vazios.
Cientistas descobriram que esse espaço que percebemos como vazio, é na ver-
dade ‘preenchido’ por campos, definidos como influências não materiais que são
a substância básica do universo, como a gravidade, por exemplo, que carregam
informações, e são forças que se interpenetram e conectam, exercendo influên-
cias no mundo material e lhes dando forma.
A teoria dos campos nasceu para tentar explicar ações a distância, fenômenos e
mudanças que acontecem a distância por influência de um corpo em outro corpo
sem que estejam fisicamente próximos. Apesar de não conseguirmos perceber
esses campos com nossos sentidos, podemos sentir seus efeitos de diferentes
formas, através de sensações físicas, emocionais e comportamentais.
Um biólogo, Sheldrake, criou um conceito controverso de campo, postulando a

existência do que ele chamou de campos mórficos. Um campo que ‘armazena’
conhecimentos, e que proporciona que a partir de um certo número de membros
de uma mesma espécie que apresente o mesmo comportamento, por ressonân-
cia o campo mórfico é capaz de transmití-lo a outros membros da mesma espécie,
que apresentam o mesmo padrão de energia desse comportamento. Ele também
sugere que o campo é uma extenção de nós mesmos e que por isso estamos
todos conectados, nos tornando capazes de trocar informações e influencias num
nível não consciente.
Entretanto, apesar das muitas tentativas de descrever o que é esse espaço vazio
e essas forças que sentimos, mas não conseguimos ver, do ponto de vista científi-
co ainda não existe consenso sobre essas pesquisas, que ainda são consideradas
polêmicas e não conclusivas. Portanto, o conceito de campo pode ser melhor de-
scrito a partir da experiência, do que da ciência, como um campo de forças que
conecta e permite a troca de informações e energias entre tudo, e que influencia a
nossa maneira de pensar, sentir e agir num ambiente, grupo ou relação.
E como esse conceito se aplica a arte de anfitriar? Será que podemos falar de
um campo de energia que se forma quando um grupo de pessoas se reune?
Como percebemos e descrevemos os aspectos intangíveis que sentimos,
como anfitriões de um processo, grupo ou conversa, ou até quando entramos
em diferentes ambientes?
101
Na comunidade do Art of Hosting, é comum os anfitriões se valerem de expressões
como “criar o campo”, “trazer à tona o que está no campo” ou “sustentar o campo”.
Todas essas expressões revelam que a arte de anfitriar implica dialogar com um
conjunto de ideias e sensações intangíveis, que está presente de forma não local-
izada entre as pessoas, que influencia e que é influenciado o tempo inteiro pelas
relações que estabelecemos e pelas decisões que tomamos.
Embora ele seja intangível, trazer para a consciência e para o diálogo aspectos
do campo conscientes, presentes no grupo ou no ambiente em que estamos, nos
ajuda a trazer à tona informações sobre o que está acontecendo e como conse-
quência, podem nos trazer insights poderosos.
Quando um anfitrião ou um grupo de anfitriões chama uma conversa significati-

va, ele(s) começa(m) a cocriar um campo, que se torna mais claro e tangível no
momento da conversa, e que continua a influenciar as pessoas mesmo depois
que a conversa termina. Esse campo é um dos aspectos presentes em todas
as relações, e ele pode ser sentido no nível das ideias (o tipo de pensamen-
tos e diálogos que emergem do grupo), das sensações (as sensações físicas e
emoções que emergem durante o processo) e da intuição (através de imagens,
metáforas e clarezas que podemos descrever como um ambiente leve ou pesado,
amoroso, profundo, superficial, conflituoso, entre outros).
Acreditamos, por experiência, que o campo de um grupo se forma a partir das

intenções, pensamentos, emoções e atitudes que cada um de seus membros
traz, por isso ele não pode ser controlado, mas percebemos que existe um es-
paço de influência, quando transformamos intencionalmente aquilo que trazemos
para o grupo. Por isso, um dos principais aspectos que consideramos ao anfitriar
um grupo, é o ‘cuidado’ com esse campo que está se formando e transformando
constantemente durante o processo que esse grupo vive junto. Constantemente
observando qual influência que ele exerce sobre o campo do grupo e quais in-
fluências que o campo do grupo exerce sobre ele.
É muito comum o grupo viver algo que o anfitrião ou o time de anfitriões está vi-
vendo e vice-versa. E para cuidar desse campo a clareza do propósito pelo qual
esse grupo está junto é fundamental, assim como sustentar o campo que esteja a
serviço desse propósito, cultivando pensamentos, falas e atitudes que o nutram.
Por justamente ser um conceito novo, não existe uma técnica específica para criar
ou sustentar o campo. Dois princípios comuns para dialogar com o campo pare-
cem ser o de clarear e nomear as sensações e pensamentos que acessamos num
ambiente ou conversa e o de colocar intenção nos pensamentos, falas e atitudes
que cultivamos durante os processos que anfitriamos.
“Campos são regiões de influência. É fácil ver o que são campos por meio dos
campos magnéticos. Essas bolas são imãs magnéticos. Quando eu as jogo no
meio do prato, elas se atraem ou se repelem. Elas giram e correm, e definem
todos os seus agrupamentos em padrões. Essa é a propriedade auto-organiza-
dora dos campos, que é inerentemente integradora. O que estou propondo é um
outro tipo de campo, chamado campo mórfico, que organiza o corpo de animais
e plantas, e organiza a atividade nos corpos e mentes”, afirma Rupert Sheldrake,
biólogo, criador da teoria dos campos mórficos ou morfogênicos.
Inspirações
102
Rupert acredita que os campos mórficos são o que permite pássaros voarem em
formação perfeita, o que guia a migração em massa de rebanhos de animais, e
ele acredita também que são o motivo pelo qual temos aquela sensação desa-
gradável quando alguém nos observa. Ele tem até mesmo conduzido uma série
de experimentos para provar que este sentido é real.
“Ou você olha ou você não olha, em uma sequência aleatória de testes, para
uma outra pessoa, e elas têm de adivinhar em cada teste se elas estão sendo
observadas ou não. O observador deveria concentrar sua mente na pessoa para
a qual está olhando. Quando faço isso, costumo pensar no nome da pessoa. Eu
me concentro com toda atenção nisto. Quando não estou olhando, eu olho para
o chão ou fecho meus olhos e penso em algo totalmente diferente”, diz Rupert,
mostrando um experimento em que uma pessoa acerta 14 de 20 tentativas de
adivinhar se ele a estava observando.
Rupert tem obtido o acervo de evidências que mostra que as pessoas realmente
parecem saber quando estão sendo observadas. Para ele, isto confirma a ideia
que nossos corpos estão rodeados de campos mórficos, uma extensão invisível
de nossas células.
“O que estou sugerindo é que nossas mentes funcionam por campos estendidos
que se alongam para muito além de nossas cabeças até o mundo ao nosso redor,
nos conectando a outras pessoas e ao ambiente”.
Esse texto é uma tentativa de introduzir o conceito de campo que usamos na co-
munidade da arte de anfitriar, a partir de uma leitura pessoal e empírica de alguns
de seus membros. Portanto lhes incentivamos a viver suas experiencias para tirar
as suas próprias conclusões.
103
LEVANDO PRA CASA
“A ponte não é de concreto, não é de ferro
Não é de cimento
A ponte é até onde vai o meu pensamento
A ponte não é para ir nem pra voltar
A ponte é somente pra atravessar
Caminhar sobre as águas desse momento”
Lenine
Referências
Muitas fontes estão disponíveis – livros, artigos, sites, blogs, comunidades. In-
cluímos alguns sites e livros ao longo deste material e também sugerimos as
seguintes fontes.
www.artofhosting.org
(co-criado por muitos dos mantenedores do Art of Hosting)
www.facilitacaograficacolheita.com.br
(conceitos, conhecimentos, experiências e aprendizados sobre colheita)
Existem duas listas de e-mails da comunidade do Art of Hosting, das quais você
pode querer fazer parte:
• A nacional é a <artofhosting@googlegroups.com>, e para se inscrever é
só mandar um email para <artofhosting+subscribe@googlegroups.com>
ou na pagina http://groups.google.com/group/artofhosting/ para quem tem
conta no google.
• A internacional é o <aoh@list.artofhosting.org>, e para se inscrever
acesse: http://www.artofhosting.org/home/theconversation/
E aqui estão algumas das preciosidades para começar ou talvez, como velhos
amigos, rever.
Baldwin, Christina
Calling the Circle – The First and Future Culture
Beck, Dom
Spiral Dynamics [Dinâmica Espiral]
Broto, Fabio
Jogos Cooperativos
Brown, Juanita with David Issacs & the World Café Community
The World Café – Shaping Our Futures Through Conversations That Matter
[O World Café - Dando Forma Ao Nosso Futuro Por Meio De Conversas]
Capra, Fritjof
The tao of leadership
Cooperrider, David and Srivastva (2000)
Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theo-
ry of Change
Holman, Peggy (Editor), Tom Devane (Editor)
The Change Handbook
Kaner, Sam
Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making
Kaplan, Alan
Artistas do Invisível
Owen, Harrison
Open Space Technology – A Users Guide [Coffee Break Produtivo]
Senge, Peter
The Fifth Discipline [A Quinta Disciplina]
Wheatley, Margaret J.
Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Or-
derly Universe [Liderança E A Nova Ciência]
105
Um dos propósitos deste encontro é criar relacionamen-
tos entre os participantes, de modo que possamos usar
o que aprendemos para aprofundar nosso diálogo em co-
munidade e encontrar soluções criativas para problemas
que nos afetam.
Lista de participantes deste encontro
Nome Telefone Email
Adriana Schein 48 9977-4073 adri.schein@gmail.com
Alexandre Bastos Moreira Lima 48 9156-3045 alexlima@globulo.com.br
André Feijó 54 8143-9599 alfsoare@terra.com.br
Anna Carolina Victorino Vicente 21 9954-6655 annacvvicente@hotmail.com
Augusto Gutierrez 21 8205-0708 augusto1320@gmail.com
Bianca Amorim dos Santos 21 8750-2090 bianca.amorim@uol.com.br
Bibiana Xausa Bosak 51 9966-6116 bibibosak@gmail.com
Bruno Ávila Wolff Evangelista 48 9918-5475 brunoawe@gmail.com
Cássio Aoqui 11 99331-0824 cassio@ponteaponte.com.br
Cecília Mozzaquattro da Silva 48 9626-9116 cicamsilva@gmail.com
Edite Faganello Querer 41 9927-3534 editequerer@gmail.com
Erica Ribeiro de Andrade 11 95117-3922 ericadesign@gmail.com
Everton Mattos Meneghini 48 9608-3398 evertonmm@gmail.com
Giana Andonini 41 9916-0197 giana.andonini@gmail.com
Guilherme Machado Neves 48 9610-6543 gui@nos.vc
Heitor Blum S.Thiago 48 9960-6363 presidente@cdisc.org.br
Heloisa Gappmayerr Biscaia 41 9646-6661 heloisa@coiris.com.br
Leonardo Correa da Cunha Oliveira 48 9658-9125 leo@nos.vc
Liandra Pellegrini Lancellotte Pinto 47 9614-7223 liandra.plp@brturbo.com.br
Lucas da Silveira Pretto 51 8192-9069 pretto@estudiopretto.com.br
Marcos Felipe Pires e Silva (Fox) 48 9619-0667 contato@felipefox.com.br
Mariá Caroline Back 48 9945-6926 mariah.back@back.com.br
Michel Coelho Carrard 51 9334-7892 coelho.michel@gmail.com
Paula Manzotti Scramin 11 5083-2710 paula.mscramin@hotmail.com
Rachel Abreu Añón 11 99616-8580 rachel@ponteaponte.com.br
Rafael Vinicius Ribeiro 54 9993-0563 rvribeiro@gmail.com
Rafaela Souza Camerini 51 9889-3795 rafaelacamerini@gmail.com
Renata Miguez 48 8814-4546 renatinhabmz@gmail.com
Rívea Medri Borges 48 9671-8425 riveamborges@gmail.com
Roberta Hentschke 51 9196-0975 roberta@boradesign.com.br
Sadi Antonio Vignatti 54 9979-5441 sadi@vivacomsaude.org
Shirlei Rescarolli 47 9981-2993 shirlei.psico@hotmail.com
Silvia Luz 48 9930-5213 psic.projetofenix@cdisc.org.br
Tiago Correa de Mattos 51 3062-5568 tiagomattos@perestroika.com.br
107
DIÁRIO DE IDEIAS,
INSIGHTS E EMOÇÕES
As páginas a seguir são para expressar tudo aquilo que você
quiser durante esse processo, usando imagens, texto, poesia,
arte... Essa é uma forma para dar vazão, elaborar e organizar
seus pensamentos e emoções, para que possa apreender e
aproveitar mais esses dias.
109
Inspirações
110
111
Inspirações
112
113

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18O ART OF HOSTING BRASIL | 01O ART OF HOSTING FLORIPA

11 Comunidade de prática art of hosting

33 A arte de ser anfitrião

45 Metodologias 69 A arte da colheita

104 Levando pra casa

Como isso afetaria sua busca de crescimento espiritual?

E se não houver necessidade de mudar, de se transformar numa pessoa mais

E se a tarefa for simplesmente desabrochar, se tornar quem você realmente é —

Como isso afetaria o modo como você se sente em relação ao futuro?

E se a essência de quem você é e sempre foi for suficiente?

Como isso afetaria a forma como você vê e se sente em relação ao passado?

Como isso mudaria o que você acha que precisa aprender?

E se o fato de nos tornarmos quem realmente somos não acontecer através do

Oriah Mountain Dreamer

conectássemos as diferentes ilhas dentro da nossa ilha?

entendêssemos a nossa história e criássemos o nosso futuro juntos?

entendêssemos qual é o nosso papel individual nisso tudo e qual a nossa

trabalhássemos juntos para fazer o nosso sonho acontecer?

Vivemos num pedacinho de terra separado do continente. Ilhados em nossas

Um convite para experimentar, aprender e praticar juntos a arte de anfitriar conversas

Art of Hosting Floripa 2013

Heloisa Gappmayerr Biscaia

Narjara Thamiz Ribeiro Ufer1

Edite Faganello Querer

Art of Hosting Floripa

Mais e mais líderes anseiam experimentar e praticar um tipo diferente de liderança.

O Art of Hosting parte da prerrogativa e da experiência de que nós precisamos

É senso comum juntar mais pessoas em conversações. Assim que fizemos as

História do art of hosting

A geração atual está aprendendo a misturar e combinar essas práticas de formas

Comunidade de prática Art of Hosting

Como resultado desta incursão criativa em direção a práticas emergentes, a dis-

A consciência do Art of Hosting engaja múltiplas práticas, trazendo a percepção

Para as pessoas que queiram uma imersão na dinâmica da mudança sistêmica, o

Art of Hosting Floripa

Propósito do Art of Hosting como Padrão

O propósito do Art of Hosting é servir às necessidades reais em

Propósito da comunidade brasileira do Art of Hosting

Comunidade de prática Art of Hosting

Dinergias1 que norteiam a práticas

Art of Hosting Floripa

Chamos: O extremo do agressivo do caos, dominado pelo ambiente destrutivo

Também é importante entendermos as intersecções entre os diferentes espaços

Art of Hosting Floripa

O processo caórdico é uma movimentação contínua, cada passo integrando e

Necessidade (pergunta significativa coletiva): Toda ação efetiva deve partir

Art of Hosting Floripa

Essas três maneiras diferentes de pensar e trabalhar podem ser comparadas

O pensamento divergente normalmente gera alternativas, uma discussão aberta

O pensamento convergente significa avaliar as alternativas, resumindo os pon-

Gerando alternativas Avaliando alternativas

A fase divergente é não-linear e precisa de “tempo de caos”. É orientada para

A fase convergente é orientada e focada, linear, estruturada e geralmente su-

A fase emergente está entre a fase divergente e convergente, é carinhosamente

Trabalhando com a emergência

Uma definição mais sutil é a seguinte: emergência é a complexidade de ordem

Liderança participativa trabalha com processos de mudança emergente. O trabalho

Art of Hosting Floripa

Art of Hosting Floripa

Art of Hosting Floripa

Presence: Human Purpose and

Letting go Letting come

Seven capacities of the U moviment