10 dificuldades para implantar a avaliao de desempenho

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br

Em todas as suas fases da vida o ser humano passa por constantes processos de avaliao, mesmo que no perceba. Isso ocorre, por exemplo, quando necess rio participar de um exame mdico para praticar de al!uma modalidade esportiva ou mesmo in!ressar em al!um curso. "uando se exerce uma profisso a hist#ria ocorre novamente, pois a empresa dese$a saber se o seu colaborador est ou no atendendo as expectativas do car!o para que exerce. %esse momento, entra em cena a chamada avaliao de desempenho, que dependendo da estrutura e da cultura da empresa apresenta& se em v rios formatos. 'as por que ser que esse processo, normalmente, visto pelos profissionais com certa (desconfiana( e tira o sono de muitas pessoas & tanto do avaliador quanto do avaliado) * problema pode est na maneira como a metodolo!ia aplicada. +onfira abaixo al!uns erros que so cometidos com mais frequ,ncia, na aplicao das avalia-es de desempenho. 1 - .creditar que a avaliao de desempenho ser vista com naturalidade e que os profissionais possuem maturidade suficiente para terem suas performances avaliadas sem qualquer questionamento. 2 - Esquecer de enfati/ar o processo no tem car ter punitivo, mas sim deve ser considerado como uma oportunidade para desenvolver novas compet,ncias se$am tcnicas ou comportamentais. Isso, por sua ve/, permitir que o profissional alme$e novas conquistas dentro da pr#pria or!ani/ao. 3 - Pensar que as avalia-es devem ser reali/adas em um ritmo acelerado. +orrer contra o rel#!io fa/ com que etapas valiosas se$am reali/adas. Isso, no entanto, no si!nifica que o processo no deva ter um crono!rama a ser cumprido. 0 necess rio estabelecer metas para que os resultados do trabalho tenham o ,xito esperado. 4 - Instituir a avaliao de desempenho sem reali/ar um treinamento, para preparar as lideranas para condu/irem o processo de maneira certa e que saibam dar respaldo aos avaliados, quando esses se sentirem ameaados a poss1vel /ona de conforto em que se encontram ser neutrali/ada.

5 - %o apresentar os ob$etivos, a lo!1stica e os benef1cios que a avaliao de desempenho trar tanto 2 empresa quanto aos colaboradores. +omo em qualquer processo inovador, a comunicao clara com os funcion rios torna&se indispens vel para o ,xito do trabalho. 6 - 3esvalori/ar a import4ncia do feedbac5 no contexto do processo, uma ve/ que se a metodolo!ia for aplicada aleatoriamente as consequ,ncias sero extremamente ne!ativas tanto para a or!ani/ao quanto os funcion rios. - Permitir que as lideranas apliquem peculiaridades ao processo, que pre$udiquem o real ob$etivo da proposta. H casos em que o l1der pode se levar pelo fato de simpati/ar ou no com um profissional. Por essa ra/o, a rea de Recursos Humanos sempre deve estar focada para dar suporte aos !estores. ! - 6ornar o processo unilateral. 7e ao final do processo, identificado que o profissional no est atendendo 2s expectativas do ne!#cio o avaliador deixa de ouvir os coment rios do avaliado. 6raar um plano de ao sem deixar a outra parte expressar&se perda de tempo e, possivelmente, de um talento para a concorr,ncia. " - . avaliao foi conclu1da, o profissional que se (vire( para melhorar sua performance rapidamente. 3epois que o plano de desenvolvimento individual for elaborado em parceria pelo l1der e liderado, o funcion rio deve ser acompanhado ao lon!o do per1odo em que ele precisar aprimorar ou desenvolver compet,ncias necess rias ao car!o. 3urante esse per1odo, novas diretri/es podem ser traadas em virtude de fatores que podem interferir no desenvolvimento do colaborador. Por exemplo8 um funcion rio afastou&se das atividades por licena mdica e o avaliado precisa suprir a aus,ncia do cole!a de trabalho. 10 - +aso a empresa no tenha estrutura necess ria para reali/ar a avaliao de desempenho, deixar de contratar uma consultoria especiali/ada no assunto. 'uitas ve/es, quem busca o (barato( no final v, que optou pelo (preo mais alto(.