Comportamento Individual

Fundamentos de Comportamento Individual

Sumário

1.) Características biográficas: idade, sexo, estado civil e tempo de serviço

2.) Habilidades: intelectuais e físicas

3.) Personalidade: determinantes, trações e atributos que influenciam no C.O.

4.) Resumo e implicações para os Gerentes

5.) Ponto: O valor dos traços na explicação de atitudes e comportamentos.

6.) Contraponto: O poder limitado dos traços nas organizações

Exercícios
Ex1: Aumento da autoconsciência: conhecendo seu lugar de controle
Ex2: Aumento da autoconsciência: conhecendo seu grau maquiavélico
Ex.3: Aumento da autoconsciência: medindo sua auto-estima
Ex.4: Aumento da autoconsciência: você assume riscos?
Ex.5: Aumento da autoconsciência: você é um tipo “A” ?
Ex.6: Aumento da autoconsciência: medindo o automonitoramento

Introduzimos, na aula anterior, os fundamentos de Comportamento Organizacional. Nela vimos a

multi-disciplinaridade de seus componentes para o tratamento do conhecimento do indivíduo, do
grupo e do sistema organizacional. Nesta aula estaremos abordando as componentes que moldam o
comportamento individual, suas capacidades, fatores determinantes da personalidade e impactos da
alocação personalidade-tipo de atividade. Este conjunto dará ferramentas para o gerente entender o
comportamento do indivíduo, de forma a habilitar a considerações de efeito-causa do desempenho e
satisfação individual do empregado.
O conteúdo desta aula está baseado no livro “Comportamento Organizacional”, de Stephen
P.Robbins, LTC-Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda, capítulo 2 e capítulo 4.

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1.) Características biográficas

Todos os nossos comportamentos são moldados por nossa personalidade e experiências, e um dos
fatores conformadores são nossas características biográficas, compostas por idade, sexo, estado civil, e
tempo de serviço.

1.1) Idade
A relação entre idade e desempenho no trabalho foi e continuará a ser uma questão de alta
importância devido a duas razoes: existe uma crença bastante difundida que o desempenho no trabalho
diminui com o aumento da idade. Independentemente de isto ser ou não verdadeiro, muitas pessoas
acreditam nisto e agem desta forma.
A segunda razão é a realidade de que a força de trabalho está envelhecendo. É fato observável que
trabalhadores da faixa de 50 anos compõem a faixa de “força de trabalho” que mais cresce hoje no Brasil, e
no mundo.
Os empregadores vêem diversas qualidades positivas que trabalhadores mais velhos trazem para seus
empregos: experiência, discernimento, forte ética em relação ao trabalho e compromisso com a qualidade.
Porém, trabalhadores mais velhos também são vistos como tendo pouca flexibilidade e resistentes a nova
tecnologia. Numa época em que as organizações estão buscando indivíduos adaptáveis e abertos a mudança,
as componentes negativas associadas a idade contribuem para a não-contratação desse empregados mais
velhos, aumentando assim a probabilidade de que eles sejam liberados durante a diminuição de pessoal.
Porém, qual é o verdadeiro efeito que a idade tem nos fatores rotatividade, absenteísmo,
produtividade e satisfação?
Estudos relativos a diferenças de atitudes e comportamentos devido a idade, de S.R.Rhodes (1983)
mostram que, devido a diminuição das alternativas/oportunidades de trabalho, eles tornam-se mais estáveis,
além de que sua longevidade dentro da empresa proporcionar-lhes salários mais altos, férias e benefícios de
aposentadoria mais atraentes. Pode-se supor que a idade tem um relacionamento inversamente proporcional
ao absenteísmo, pois os trabalhadores mais velhos são mais regrados e fidelizados ao seu empregador,
exibindo estatísticas de taxas mais baixas a faltas evitáveis, em relação aos empregados mais jovens. Por
outro lado, nas faltas não-evitáveis, ligadas à saúde e tempo de recuperação, seu índice é maior que dos
trabalhadores mais jovens.
Como a idade afeta a produtividade? Há outra crença, também bastante difundida, de que a
produtividade decresce com a idade. Freqüentemente supõe-se que as habilidades individuais, especialmente
velocidade, agilidade, força e coordenação diminuem com o tempo, e que o tédio no trabalho prolongado e a
falta de estimulo intelectual contribuem para a redução da produtividade. Entretanto, as evidencias
contradizem esta crença. Por exemplo, durante três anos uma grande cadeia de lojas de ferragens empregou
numa de suas lojas apenas trabalhadores de mais de 50 anos e comparou seus resultados aos de cinco lojas,
estas com empregados mais jovens. A loja com o quadro de funcionários de mais de 50 anos foi
significativamente mais produtiva (produtividade medida em termos de vendas contra custos de trabalhos)
que duas outra lojas, e equiparou-se às outras três. Esse estudo revelou que idade e desempenho no trabalho
não tem nenhuma co-relação.
A conclusão natural é que as exigências da maioria dos empregos, até daqueles com pesados
requisitos de esforço braçal , não são necessariamente suficientes para qualquer declínio em habilidades
físicas devido a idade para terem impacto na produtividade, e nos casos de declínio, ela é compensado por
ganhos devido à experiência..
Com relação à idade e satisfação no trabalho, as evidencias são confusas. A maioria dos estudos
indica uma associação positiva entre idade e satisfação, até aos 60 anos.

1.2) Sexo
Este é o tópico mais polemico. As evidencias sugerem que o melhor ponto de partida é com relação
às diferenças entre homens e mulheres, que possam afetar seus desempenhos no trabalho. Não existe
nenhuma diferença consistente entre homens e mulheres na capacidade de solucionar problemas, capacidade
analítica, direção competitiva, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. Estudos
psicológicos descobriram que as mulheres são mais dispostas a adaptarem-se às autoridade, e que os homens
são mais agressivos e tem mais probabilidade de terem expectativas de sucesso que as mulheres, mas estas
diferenças são secundárias.
Dada as mudanças significativas que tiveram lugar nos últimos 25 anos, em termos de aumento da
taxa de participação das mulheres na força de trabalho, e repensando de que se constituem os papeis
masculino e feminino, devemos pressupor que não existe diferença significativa em produtividade de

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trabalho entre homens e mulheres. Da mesma forma, não há evidencia indicando que o sexo do empregado
afeta a satisfação no trabalho.
Um ponto que diferencia homem e mulher refere-se ao empregado que tem filhos na pré-escola.
Mães dão preferência por horários flexíveis de trabalho a fim de acomodar suas responsabilidades
familiares.
Com relação à taxas de faltas e rotatividade: não há evidencias quanto a quem é mais ou menos
estável com relação à rotatividade, porém com relação ao absenteísmo, em pesquisas nos USA, onde a
cultura aponta as responsabilidades sobre a criação de filhos atribuído às mulheres, as mulheres tem maior
índice, possivelmente devido ao trato com as doenças e problemas gerais com os filhos, reparos diversos na
residência, acertos ou interações que envolvam relacionamentos com fornecedores diversos, tudo fica na
responsabilidade da mulher, justificando assim seu maior índice de absenteísmo.
Observa-se em, anos mais recentes, com o advento de creches, que essa responsabilidade está
passando a ser compartilhada pelo homem, levando assim a uma diminuição do absenteísmo das mulheres.

1.3) Estado Civil

O casamento impõe responsabilidades crescentes, que levam os empregados a uma maior
estabilidade, pois seu emprego passa a se tornar fonte de renda valiosa para honrar compromissos do casal
perante a sociedade. As pesquisas indicam que empregados casados tem menos faltas, e passam por menos
rotatividades, declarando maior satisfação com seus trabalhos.
Com relação ao estado de enviuvamento e de divórcio, ainda não há dados suficientes.

1.4) Tempo de serviço

Pesquisas recentes demonstram uma relação positiva entre a antigüidade e a produtividade
Com relação ao absenteísmo, a antiguidade tem relacionamento inversamente proporcional.
Finalmente, com relação à rotatividade, a antiguidade também tem relação inversamente
proporcional.
Em resumo, a antiguidade é um indicador positivo, na média. Quando idade e tempo de serviço são
tratados separadamente, o tempo de serviço é um previsor mais coerente e estável de satisfação no trabalho
do que a idade cronológica.

2.) Habilidade
Define-se habilidade como a capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de seu cargo.
As habilidades totais de um indivíduo são compostas de dois conjuntos de fatores: as intelectuais e as físicas.
Dimensão Descrição Exemplo de trabalho
Aptidão numérica Habilidade de ser veloz e exato com Contador: cálculo de imposta,
aritmética vendas, conjunto de itens.
Compreensão verbal Habilidade de entender o que é lido ou Gerente de fábrica na aplicação de
ouvido, bem como relacionamento de regras.
palavras
Velocidade perceptiva Habilidade de identificar semelhanças e Investigador particular ou de
diferenças visuais com rapidez e exatidão polícia, agentes de segurança.
Raciocínio indutivo Habilidade de identificar uma seqüência Pesquisador de mercado, cientista,
lógica num problema, e soluciona-lo previsões de marketing (demanda
de produto)
Raciocínio dedutivo Habilidade de usar a lógica e avaliar as Supervisor e/ou Gerente, para
implicações de um argumento avaliar e escolher duas opções
diferentes.
Visualização espacial Habilidade de imaginar como um objeto seria Decorador de interiores, projetistas
se sua posição no espaço fosse mudada
Memória Habilidade de reter e lembrar de experiências Vendedores e relações públicas.
passadas

Figura 1 – Dimensões da habilidade intelectual

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2.1) Habilidades Intelectuais

São aquelas necessárias ao desempenho de atividades mentais. Testes de medição de quociente de
inteligência (Q.I.) são projetados para medição deste tipo de habilidade. É consenso na Psicologia que
ocorrem 7 dimensões que formam as habilidades intelectuais: a aptidão, a compreensão verbal, a velocidade
perceptiva, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a memória.
Como os encargos trabalhistas diferem nas exigências que fazem aos seus ocupantes, as exigências
de Q.I. não são pré-requisito para todos os trabalhos. Em trabalhos onde ocorre rotinas e pouca oportunidade
de emitir opinião, um alto Q.I. não é a causa de alto índice de produtividade. Por outro lado, testes que
avaliam habilidades verbais, aptidões numéricas, visão espacial e velocidade de percepções, são fortes
previsores de produtividade, visto que estas dimensões são utilizadas em todos os níveis de trabalho.
O principal dilema enfrentado por empresários, que utilizam testes de capacidade mental para
seleção, treinamento e promoção, sobre seu quadro de funcionários, é o impacto negativo que pode ser
constatado com grupos raciais e étnicos. Há evidencias estatísticas que alguns grupos de minorias alcançam,
na média, um desvio padrão abaixo dos brancos, nos testes de habilidade verbal, numérica e espacial.

2.2) Habilidades Físicas

Este conjunto de habilidades é muito importante para a execução de trabalhos que estejam com
padrões estabilizados e sejam sujeitas a poucas mudanças. Por exemplo, trabalhos nos quais o sucesso exija
energia, destreza manual, força muscular ou talentos similares, requerem que a administração identifique
estas habilidades.
Pesquisa sobre os requisitos necessários de centenas de trabalhos identificou nove habilidades
básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas, as quais são descritas na figura 2.
Indivíduos diferem quanto ao volume de habilidades adquiridas, portanto uma pontuação alta em um
tipo de habilidade não é indicador que a pontuação na outra também seja alta. A produtividade dependerá da
correta compreensão do gerente/supervisor de quem detêm as habilidades que o trabalho requer, e alocar esse
individuo para essa tarefa.
Fatores de força
1. Força dinâmica Habilidade de exercer força muscular repetida ou continuamente, ao longo do
tempo
2. Força do tronco Habilidade de exercer força muscular usando os músculos do tronco
(particularmente o abdômen)
3. Força estática Habilidade de exercer força contra objetos externos
4. Força explosiva Habilidade de gastar um Maximo de energia em uma ou uma série de ações
explosivas
Fatores de flexibilidade
5. Flexibilidade estendida Habilidade de mover os músculos do tronco e das costas, ao máximo
6. Flexibilidade dinâmica Habilidade de executar movimentos de flexões rápidos e repetidos
Outros fatores
7. Coordenação do corpo Habilidade de coordenar as ações simultâneas de diferentes partes do corpo
8. Equilíbrio Habilidade de manter equilíbrio, apesar das forças desequilibradoras.
9. Resistências Habilidade de continuar um esforço máximo exigido por força prolongada
durante um tempo.
Figura 2 – Nove habilidade físicas básicas

Os trabalhos requerem diferentes exigências das pessoas, e pessoas diferem em habilidades

adquiridas, assim o desempenho do empregado é aumentado quando ocorre a correta adequação ao trabalho.
Habilidades intelectuais ou físicas específicas são exigidas para um desempenho adequado no
trabalho, conforme suas especializações; assim pilotos de aviões necessitam de forte habilidade de
visualização espacial, enquanto salva-vidas em praias precisam tanto de habilidades de visão espacial quanto
de coordenação motora. Executivos necessitam ter habilidades verbais, enquanto trabalhadores da construção
civil precisam de equilíbrio, e jornalistas de raciocínio indutivo e dedutivo.
Dado que o salário do empregado tende a refletir o nível de competência máxima que o empregado
possui, se as habilidades do empregado ultrapassa as necessárias ao trabalho, a administração estará pagando
mais do que precisa.Habilidades significativamente acima das requeridas pelo trabalho podem reduzir a
satisfação do empregado quando o seu desejo de usar suas habilidades é forte e é frustrado pelas limitações
do cargo.

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3.) Personalidade
Personalidade não é sinônimo de charme, atitude positiva, rosto sorridente ou outra característica
pessoal. Psicólogos definem personalidade como um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o
desenvolvimento do sistema psicológico completo das pessoas. A definição mais freqüente de personalidade,
foi expressa por Gordon Allport, como “a organização dinâmica dentro do individuo daqueles sistemas
psicofísicos que determinam seu ajustamento único ao seu ambiente”. Para os propósitos deste bloco da
disciplina, adotamos a definição de personalidade como “a soma total de maneiras pelas quais um individuo
reage e interage com os outros”.

3.1) Determinantes da personalidade

Como ocorre a formação da personalidade? Ë hereditária ou produto da interação do individuo com
o meio ambiente?
As teorias sobre a personalidade humana datam de muitos séculos, e hoje há um consenso de que os
traços de personalidade não só provem de forma hereditária, mas contém componentes da interação com o
meio ambiente e moderados por condições situacionais.

Hereditariedade: Estatura física, feições, sexo, temperamento, composição muscular, reflexos, nível de
energia e ritmos biológicos são características consideradas como determinantes influenciadas pelos pais:
biologia, fisiologia e psicologia inerentes. Esta abordagem, hereditária, argumenta que a explicação
definitiva da personalidade de um indivíduo é a estrutura molecular dos genes localizados nos
cromossomos, e têm três correntes de pesquisa que a defendem.
A primeira corrente considera os fundamentos genéticos do comportamento e temperamento
humanos entre crianças pequenas.
A segunda corrente se concentra no estudo de gêmeos que foram separados ao nascerem.
A terceira examina a constância da satisfação no trabalho ao longo do tempo e através de situações.
Algumas pesquisas têm evidenciado que traços como timidez, medo e angustia são características
herdadas geneticamente; sugerindo que alguns traços de personalidade podem estar embutidos no mesmo
código genético que afeta fatores como altura e cor dos cabelos.
Pesquisadores estudaram mais de 100 pares de gêmeos idênticos, que foram criados separadamente,
desde o nascimento Se a hereditariedade tem papel, mesmo pequeno, na determinação da personalidade,
seria de se supor que haveria similaridades entre esses gêmeos separados. Os pesquisadores encontraram
muito em comum. Um exemplo citado foi que um par de gêmeos, separado há 39 anos e criado com uma
distancia de 70Km tinham em comum: dirigiam carros do mesmo modelo e cor, fumavam inveteradamente a
mesma marca de cigarros, tinha cachorros com o mesmo nome e tiravam férias regulares a uma distancia de
três quarteirões um do outro, numa cidade de praia a 2.400Km de distancia de seus locais de moradia.
Enfim, a genética responde por cerca de 50% das diferenças de personalidade, e mais de 30% na
variação de interesses ocupacionais e de lazer.

Ambiente: A cultura na qual somos criados, nosso condicionamento na infância, as normas de nossa
família/amigos/grupos sociais e outras influências pelas quais passamos estão agrupados como ambiente.
A cultura estabelece normas e atitudes/valores que são transmitidos de geração a geração,
consolidando-se assim com o tempo. Uma ideologia adotada intensamente numa cultura pode ter influencia
apenas moderada em outra. A cultura norte-americana tem como base a diligencia, competição,
independência, sucesso e ética de trabalho; como resultante os americanos tendem a serem ambiciosos e
agressivos, quando comparados com outros indivíduos, criados em culturas que enfatizam o bom
relacionamento, a cooperação e a prioridade familiar sobre o trabalho e a carreira.
A hereditariedade demarca os parâmetros ou limites exteriores, porém o potencial total de um
indivíduo será determinado por quão bem ele se ajusta às exigências e requisitos do ambiente.

Situação: Este terceiro fator influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente na personalidade. A

personalidade de um indivíduo, embora geralmente estável e constante, muda em situações diferentes. As
exigências diferentes de situações diferentes requerem aspectos diferentes da personalidade de um individuo.
Parece lógico supor que situações influenciarão a personalidade de um individuo, porem um
esquema de classificação bem feito que nos demonstre o impacto de vários tipos de situações tem nos
escapado ate agora.
Algumas situações restringem muitos comportamentos, por exemplo a entrevista para obter um
emprego, o comportamento numa igreja, etc. Existem diferenças individuais significativas, e o estudo dessas

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diferenças individuais recebem atenção da pesquisa sobre personalidade, que originalmente buscou padrões
mais gerais, mais universais.

3.2) Traços de Personalidade

Existem 17.953 traços individuais de personalidade já identificados, porém em 1973, Cattell isolou
171, que em trabalho posterior foi reduzido para 16 traços, identificados como fatores de personalidade ou
traços primários, apresentados na figura 3. Esse conjunto de traços foi considerado como sendo uma base
firme e constante de comportamento, permitindo a previsão do comportamento de um individuo em
situações específicas.

1 Reservado X Sociável
2 Menos inteligente X Mais inteligente
3 Afetado pelos sentimentos X Emocionalmente estável
4 Submisso X Dominador
5 Sério X Despreocupado
6 Agitado X Consciencioso
7 Tímido X Ousado
8 Resistente X Sensível
9 Confiante X Suspeito
10 Prático X Imaginativo
11 Direto X Astuto
12 Autoconfiante X Receoso
13 Conservador X Experimentador
14 Dependente do grupo X Auto-suficiente
15 Descontrolado X Controlado
16 Relaxado X Tenso
Figura 3 – Dezesseis traços primários

Indicador de tipos de Myers-Briggs: é uma das estruturas de análise de personalidade mais amplamente
utilizada, composta de 100 questões abordando o sentimento e a forma de agir em situações específicas. Com
base nas respostas as pessoas são classificadas em extrovertida (E) ou introvertida (I), lógica (S) ou intuitiva
(N), racional (T) ou emocional (F) e perceptiva (P) ou julgadora (J). Estas classificações são combinadas,
também dando dezesseis traços básicos, porém não são os mesmos visto na figura 3.

Modelo “Big Five (Cinco Grandes)”: Esta estrutura de análise de personalidade apóia-se em cinco fatores:
a extroversão, a agradabilidade, a conscienciosidade, a estabilidade emocional e a abertura para
experiências.
· Extroversão: Esta dimensão compreende o nível de conforto de uma pessoa em relação a
relacionamentos. Extrovertidos (alta pontuação em extroversao) tendem a ser amigáveis e
sociáveis e a gastar muito de seu tempo mantendo e divertindo-se com um grande numero de
relacionamentos. Introvertidos tendem a ser reservados e a ter poucos relacionamentos;
ficam mais à vontade com a solidão do que a maioria das pessoas.
· Agradabilidade: Esta dimensão refere-se à propensão de um individuo de acatar a opinião
dos outros. Pessoas altamente agradáveis valorizam mais a harmonia do que o que dizem ou
a sua maneira de fazer as coisas. São cooperativos e confiam nos outros. Pessoas com
pontuação baixa em agradabilidade concentram-se mais em suas próprias necessidades do
que nas dos outros.
· Conscienciosidade: Refere-se ao número de objetivos nos quais a pessoa se concentra. Uma
pessoa altamente conscienciosa busca menos objetivos, intencionalmente, e tende a ser
responsável, persistente, firme e orientada em direção a resultados. Aqueles que tem
pontuação baixa nesta dimensão tendem a ser mais facilmente distraídos, buscando muitos
objetivos e são mais hedonistas.
· Estabilidade emocional: Esta dimensão controla a capacidade de uma pessoa suportar o
estresse. Pessoas com estabilidade emocional positiva tendem a ser caracterizadas como
calmas, entusiastas e seguras. Aquelas com altas pontuações negativas tendem a ser nervosas
deprimidas e inseguras.

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· Abertura para experiências: A dimensão final aborda a faixa de interesses de uma pessoa.
Pessoas extremamente abertas são fascinadas pela novidade e pela inovação. Elas tem a
tendência de ser imaginativas, artisticamente sensíveis e intelectuais. As pessoas na outra
ponta da categoria de abertura parecem mais convencionais e encontram conforto no que é
familiar.

Este modelo permite o relacionamento entre as dimensões da personalidade e o desempenho no

trabalho.

3.3) Atributos de Personalidade que influenciam o C.O.

Existem 6 atributos específicos da personalidade que são poderosos previsores de comportamento
em organizações: lugar de controle, maquiavelismo, auto-estima, automonitoramento, disposição de correr
risco e personalidade tipo A.

Lugar de controle: É a percepção que as pessoas tem com relação à fonte/determinante de seu destino. Com
relação a este atributo, as pessoas podem ser internais, isto é senhores do seu destino, ou externais, que
crêem que o destino é função do acaso/sorte. Indivíduos que tem alta pontuação em externalidade estão
menos satisfeitos com seus trabalhos, tem mais altas taxas de absenteísmo, são mais alienados em relação à
estrutura do trabalho e menos envolvidos com seus trabalhos do que os internais.
Porque os externais são mais insatisfeitos, enquanto os internais, enfrentando as mesmas situações,
atribuem os resultados da organização às suas próprias ações, pois acreditam que não tem ninguém mais para
responsabilizar a não ser a si mesmos? Talvez porque os externais percebem que tem pouco controle sobre
os resultados da organização.
Os internais acreditam que a saúde está substancialmente sob seu próprio controle, devido seus
hábitos, que julgam serem os mais apropriados, assim eles assumem mais responsabilidade por sua saúde e
tem hábitos mais saudáveis. Conseqüentemente suas incidências de doença são baixas, contribuindo para
uma baixa taxa de absenteísmo.
Já quanto a rotatividade, devido à tendência dos internais, propensos à ação, tem grande facilidade de
se desvincular de seu trabalho, porém como tendem a terem mais sucesso no trabalho, e mais satisfação,
acabam tendo um menor índice de rotatividade.
Com relação ao desempenho/produtividade: os internais procuram mais ativamente por informações,
antes de tomarem uma decisão, e como são motivados por resultados e fazem grandes tentativas para
controlar o seu ambiente; já os externais são mais condescendentes e propensos a seguir direções.
Conseqüentemente, os internais são mais produtivos em tarefas que incluam trabalhos gerenciais ou que
requeiram processamento de informações complexas e aprendizagem. Em contraste, os externais devem se
sair bem em trabalhos que sejam bem estruturados e rotineiros.

Maquiavelismo: Derivada de Niccolo Machiavelli, autor do clássico de como obter e usar o poder (século
XVI), este atributo mostra o pragmatismo e a distancia emocional, e baseia-se na máxima, dita que “os fins
justificam os meios”
Indivíduos altamente maquiavélicos manipulam mais, vencem mais e são menos persuadidos
(persuadem outras pessoas de menos pontuação neste atributo). Este atributo se desenvolve/aparece quando
ocorrem os seguintes fatores situacionais: 1) interaçao pessoal, 2) situações sem regras definidas permitindo
improvisações, 3) quando há espaço para envolvimento emocional.
Assim, em termos de produtividade, atividades que requeiram habilidades de negociar ou que
ofereçam recompensas (como vendas comissionadas) serão de altamente recomendados para os indivíduos
maquiavélicos. Porem, se os fins não justificarem os meios, isto é se ocorrerem padrões absolutos de
comportamento ou se os fatores situacionais, citados acima, não estiverem presentes, deve-se considerar que
as atividades não são as recomendadas para indivíduos com este atributo.

Auto-estima: é o atributo relativo ao grau de amor-próprio do indivíduo. Pesquisas sobre auto-estima

oferecem oportunidades interessantes para reflexões sobre o comportamento organizacional, pois ela está
diretamente relacionada a expectativas para o sucesso. Pessoas com auto-estima elevada acreditam que
possuem habilidades que necessitam para terem sucesso no trabalho, levando-as a assumirem mais riscos na
seleção de trabalho, tendo inclinações para trabalhos não-convencionais.

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Pessoas com baixo nível de auto-estima são mais suscetíveis à influencia externa, portanto
dependentes das avaliações positivas dos outros. São mais propensos a procurar a aprovação de outros e
mais inclinados a se ajustarem às crenças e comportamentos de seus líderes..
Em posição de gerencia, pessoas com baixa auto-estima tenderão a rejeitar decisões ou tomar
posições impopulares. Já as pessoas de alta auto-estima são funcionários satisfeitos com seus trabalhos em
maior grau que os de baixa.

Auto-monitoramento: é a capacidade de um individuo ajustar seu comportamento a fatores situacionais

externos. Pessoas com alto nível de auto-monitoramento são facilmente adaptáveis de realizarem ajustes
comportamentais a fatores situacionais externos. São altamente sensíveis a sugestões externas e podem se
comportar de forma diferente em situações diferentes, apresentando contradições surpreendentes entre sua
pessoa pública e sua pessoa privada.
Já as pessoas com baixo nível de auto-monitoramento não conseguem se disfarçar dessa maneira,
tendendo a demonstrar suas verdadeiras disposições e atitudes em cada situação. Portanto exibem grande
coerência comportamental entre “o que são” e “o que fazem”.
Este atributo ainda tem pouco estudo, não dando possibilidades de previsões comportamentais,
entretanto, evidencias preliminares sugerem que as pessoas com auto-monitoramento elevado tendem a
prestar mais atenção aos comportamentos dos outros e são mais capazes de concordância do que os de baixo
nível.
Gerentes de auto-monitoramente elevado tendem a se mover mais em suas carreiras e a receber mais
promoções. Podemos intuir assim que, eles terão mais sucesso em posições de gerencias que exijam o
desempenho de papeis múltiplos e ate contraditórios, isto é uma pessoa com muitas “máscaras”.

Assumir riscos: a propensão para assumir ou evitar riscos demonstra o impacto no tempo em que gerentes
gastem para tomar decisões e de quanta informação eles precisam antes de realizar as suas escolhas.
Gerentes com elevada pontuação em assumir riscos tomam decisões mais rápidas e usam menos
informação para realizar suas escolhas. Uma propensão alta de assumir riscos pode levar a um desempenho
mais eficaz para um corretor de ações; por outro lado, um contador que esteja finalizando um balanço de
final de exercício fiscal não pode assumir riscos, portanto deve ser uma pessoa com baixo nível deste
atributo.

Personalidade tipo A/B: Indivíduos excessivamente competitivos e que aparentam conviver com uma
sensação crônica de urgência de tempo são portadoras do atributo denominado “personalidade tipo A”; isto
levam-nas a tornarem-se “agressivamente envolvida numa batalha crônica, incessante, para alcançar mais e
mais em cada vez menos tempo, e se for preciso, contra esforços opostos e outras coisas ou outras pessoas’
Na cultura norte-americana, este atributo é altamente recompensado e associado positivamente à ambição e à
aquisição bem-sucedida de bens materiais”.
O tipo A :
· Está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente;
· Sentem-se impacientes com o ritmo da maioria dos acontecimentos
· Esforçam-se para pensar ou fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo
· Não sabem lidar com o tempo de lazer, pois criam para si uma vida de prazos.
· Tem obsessão por números,medindo seus sucessos em termos de quanto já adquiriram

Em contraste com o tipo A, temos o tipo B, que é o oposto dele. Os tipo B são ‘raramente motivados
pelo desejo de obter um numero assustadoramente crescente de coisas, ou participar de infindáveis series
crescentes de acontecimentos’

O tipo B:
· Nunca sofre de sentimento de urgência
· Não sente necessidade de exibir ou discutir sucessos ou conquistas, a não ser que seja
exigida pela situação.
· Agem por divertimento ou relaxamento, mais do que para exibir sua superioridade
· Podem relaxar, sem culpa.

Os trabalhadores tipo A são pessoas que dão ênfase à quantidade, em relação à qualidade. Em
posições gerencias, os portadores deste atributo demonstram sua competitividade trabalhando muitas horas e

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raramente tomam boas decisões porque as tomam rápido demais. São raramente criativos devido a sua
preocupação com quantidade e velocidade. Quando estão frente a novos problemas, tendem a basear suas
decisões sobre experiências passadas, desperdiçando oportunidades de alocarem o tempo necessário para
desenvolver soluções novas para problemas novos, assim são facilmente previsíveis eu suas atitudes.
Qual dos tipos tem mais sucesso em empresas? As estatísticas mostram que quem realmente atinge
o topo são os indivíduos do tipo B, pois as promoções geralmente vão para aqueles que são hábeis, em vez
de impetuosos; para aqueles que tem tato, em vez dos hostis; e para aqueles que são criativos, em vez
daqueles que são meramente ágeis em disputas competitivas.

4.) Resumo e implicações para os Gerentes

Características biográficas, habilidades e personalidade são variáveis individuais que devem ser de
entendimento do gerente, compondo assim a material para auxiliar o gerente no entendimento do
comportamento organizacional, e auxilia-los na escolha de seus colaboradores.

Características biográficas estão prontamente disponíveis aos gerentes. Na maior parte das vezes elas
incluem dados que estão contidos nos arquivos pessoais de quase todos os empregados. As conclusões mais
importantes que podemos tirar é de que a idade parece não ter relação com produtividade: trabalhadores mais
velhos e aqueles com maior tempo de serviço “na casa” tem menor probabilidade de se demitir; e
empregados casados tem menos faltas, menor rotatividade e relatam maior satisfação no trabalho do que
empregados não-casados.

Habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e satisfação do empregado, através do

ajuste habilidade-cargo. Dado o desejo da gerencia de conseguir um ajuste compatível, primeiro deve-se
atentar para um processo de seleção eficaz, analise de cargos e habilidades que o cargo requer.
Com respeito a promoções e transferências, deve-se atentar para coerência entre os funcionários e
suas habilidades utilizadas na produtividade da organização.

Já a análise de perfis de personalidade podem melhorar decisões de contratações, transferência e

promoções. Como características de personalidade criam parâmetros de comportamento, os gerentes devem
utilizar-se desta ferramenta para prever comportamentos, por exemplo pessoas tímidas e introvertidas se
sentem pouco à vontade em situações sociais, sendo inadequados como vendedores; já os submissos e
condescendentes não serão eficazes como pessoas de propaganda.
O conhecimento da personalidade pode ajudar a reduzir o desajuste das pessoas, em termos de tipo
de atuação, levando assim a reduzir rotatividade e aumentar a satisfação no trabalho.

5.) Ponto

O valor dos traços na explicação de atitudes e comportamentos

A essência das abordagens dos traços em CO é que os empregados possuem características

estáveis de personalidade – tais como dependência, ansiedade e sociabilidade – que influenciam
significativamente suas atitudes e reações comportamentais em relação às estruturas organizacionais.
Pessoas com traços particulares tendem a ser relativamente coerentes em suas atitudes e comportamentos
com o tempo e através de situações.
É claro que teóricos de traços reconhecem que todos os traços não são igualmente poderosos.
Traços cardinais são definidos como sendo tão fortes e generalizados que influenciam todas as ações que
uma pessoa executa. Por exemplo, uma pessoa que possua o domínio como um traço cardinal é dominante
em praticamente todas as suas ações. Evidência indica que traços cardinais são relativamente raros. Mais
comuns são os traços primários. Estes são geralmente influências constantes no comportamento, mas eles
podem não aparecer em todas as situações. Deste modo, uma pessoa pode ser geralmente sociável mas
não demonstrar esse traço primário em, digamos, grandes reuniões. Finalmente, traços secundários são
atributos que não formam uma parte vital da personalidade mas que aparecem somente em situações
especiais. Uma pessoa que seja sob algumas condições assertiva pode ser submissa, por exemplo, quando

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confrontada com seu chefe. Em grande parte, as teorias de traços tem abordado o poder dos traços
primários em prever as atitudes e comportamentos dos empregados.
Teorias de traços funcionam muito bem para o teste de aparência de uma pessoa média. Isto é,
eles parecem ser uma forma razoavelmente precisa descrever pessoas. Pense em amigos, parentes e
conhecidos seus mais antigos. Eles tem traços que se mantêm essencialmente estáveis com o decorrer do
tempo? A maioria de nós responderia a esta pergunta afirmativamente. Se a prima Ana era tímida e nervosa
quando a vimos pela última vez há dez anos, ficaríamos surpresos de encontra-la agora relaxada e
sociável.
Num contexto organizacional, pesquisadores descobriram que a satisfação de uma pessoa no
trabalho num dado ano era um previsor significativo de sua satisfação no trabalho cinco anos mais tarde,
mesmo quando ocorriam mudanças no status do cargo, salário, posição e empregador *. Esta descoberta
levou os pesquisadores a concluírem que os indivíduos possuem uma predisposição em direção à
felicidade, que afeta significativamente sua satisfação no trabalho em todos os tipos de ocupações e
organizações.
Aqui está um ponto definitivo em relação à função de traços em organizações: os gerentes devem
ter uma crença forte no poder dos traços para prever o comportamento. De outra forma, eles não se
incomodariam em testar e entrevistar candidatos a empregos. Se os gerentes acreditam que as situações
determinam os comportamentos, eles deveriam contratar pessoas quase que aleatoriamente e estruturar as
situações adequadamente. Mas o processo de seleção de empregados em muitas empresas do mundo
industrializado dá uma grande ênfase a como os candidatos se saem em entrevistas e testes. Imagine que
você é um entrevistador e pergunte-se: o que eu estou procurando nos candidatos ao emprego? Se você
respondeu em termos de consciencioso, trabalhador, ambicioso, confiante, independente e confiável, você é
um teórico de traço!

Texto extraído de R.J.House, S.A.Shane e D.M.Herold, “Rumors of the Death of Dispositional Research are vastly
exaggerated”, Academy of Management Review, Janeiro/1996, pg 203-24.

* B.M.Staw e J.Ross, “Stability in the Midst of Change: A dispositional approach to Job attitudes”, Journal of Applied
Psychology, agosto/1985, pg 469/80.

6.) Contraponto

O poder limitado dos traços nas Organizações

Poucas pessoas discutiriam a afirmação de que existem alguns atributos estáveis individuais que
afetam a experiência e as reações no local de trabalho. Porém teóricos de traço vão além desta
generalização e argumentam que as coerências do comportamento individual são espalhadas e respondem
por muitas das diferenças em comportamentos entre as pessoas.
Existem dois grandes problemas para o uso de traços como explicação de um grande número de
comportamentos em organizações. Primeiro, um grande volume de evidencias mostra que as estruturas
organizacionais são importantes situações que tem um grande impacto nas atitudes e comportamentos do
empregado. Segundo, um crescente corpo de pesquisa indica que indivíduos são altamente adaptáveis e
que os traços de personalidade mudam em resposta às situações organizacionais Vamos ver cada um
destes problemas.
Já é sabido há algum tempo que os efeitos de traços têm a probabilidade de serem mais fortes em
situações relativamente fracas e mais fracos em situações relativamente fortes. Estruturas organizacionais
tendem a ser situações fortes. Por quê? Primeiro, elas tem estruturas formais, com regras,
regulamentações, políticas e sistemas de recompensas que definem comportamentos aceitáveis e punem
comportamentos inaceitáveis. Segundo, elas tem normas informais que ditam comportamentos apropriados.
Estas restrições formais e informais levam os empregados a adotar atitudes e comportamentos que são
compatíveis com seus papeis organizacionais, e com isso minimizam os efeitos dos traços de
personalidade.
Argumentando que empregados possuem traços estáveis que levam a coerências situacionais em
suas atitudes e comportamentos, os teóricos de traços querem dizer que os indivíduos não se adaptam
verdadeiramente a diferentes situações. Mas existe um crescente corpo de evidencias de que os traços de
personalidade de um indivíduo são mudados pelas organizações das quais o individuo faz parte. Então em
vez de permanecer estável com o tempo, a personalidade de um individuo é mudada por todas as
organizações de que o individuo fez parte. Se a personalidade do individuo muda como resultado de
exposição às estruturas organizacionais, em que sentido pode-se dizer que aquele indivíduo tem traços que
persistente e coerentemente afetam suas reações àquelas mesmas estruturas? Além disso, as pessoas

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demonstram sua flexibilidade situacional quando mudam de papeis conforme fazem parte de organizações
diferentes. Empregados freqüentemente pertencem a muitas organizações. Bob é um contador da área
corporativa durante o dia, preside reuniões de sua igreja duas noites por semana e treina o time de futebol
de sua filha nos fins de semana. A maioria de nós é como Bob; pertencemos a múltiplas organizações que
freqüentemente incluem tipos de membros muito diferentes. Nós nos adaptamos às situações diferentes.
Em vez de sermos prisioneiros de uma estrutura de personalidade rígida e estável como os teóricos de
traço propõem, nós regularmente ajustamos nossos comportamentos e atitudes para refletir os requisitos de
várias situações.

Baseado em A.Davis-Blake e J.Pfeffer, “Just a mirage: The search for dispositinal effects in organizational research”,
Academy of Management Review, julho/1989, pg 385-400.

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Exercícios

Ex1: Aumento da autoconsciência: conhecendo seu lugar de controle

Instruções: leia as seguintes afirmações e indique se você concorda mais com a escolha A ou escolha B

A B
1 Fazer muito dinheiro está muito ligado a Promoções são obtidas com muito trabalho,
uma questão de conseguir as duro e persistente
oportunidades certas
2 Percebi que existe uma conexão direta Muitas vezes, as reações dos professores
entre quanto estudo e as notas que tiro parecem confusas
3 O número de divórcios indica que mais e Casamento é um jogo de loteria
mais pessoas não estão tentando fazer
seus casamentos funcionarem
4 É realmente bobo pensar que alguém pode Quando estou certo, posso convencer outros
mudar de fato as atitudes básicas de outra
pessoa
5 Ser promovido é realmente uma questão de Em nossa sociedade, o futuro ganho de
ter mais sorte do que a outra pessoa poder de uma pessoa depende de sua
capacidade
6 Se alguém sabe como lidar com pessoas, Exerço pouca influência na maneira como
elas são bastante fáceis de se guiar outras pessoas se comportam
7 As notas que tiro são o resultado de meus Às vezes, acho que tenho pouco a fazer com
próprios esforços; sorte não tem nada com as notas que tiro
isso
8 Pessoas como eu podem mudar o curso É apenas um pensamento esperançoso
das coisas no mundo se nos fizermos ouvir acreditar que alguém pode influenciar
prontamente o que acontece em nossa
sociedade
9 Muito do que acontece comigo é Sou o dono de meu destino
provavelmente uma questão de acaso
10 Dar-se bem com pessoas é uma habilidade É quase impossível adivinhar como agradar
que deve ser praticada a certas pessoas
PONTUAÇÃO: Um ponto para cada uma das seguintes seleções: 1B, 2A , 3A, 4B, 5B, 6A, 7A, 8A, 9B,
10A. Nenhum ponto para a outra escolha.
RESULTADOS: 8-10 à Lugar de controle: internal alto
6-7 à Lugar de controle: internal moderado
5 à Lugar de controle: indefinido
3-4 à Lugar de controle: external moderado
1-2 à Lugar de controle: external alto

Ex2: Aumento da autoconsciência: conhecendo seu grau maquiavélico

Instruções: Para cada afirmação, faça um círculo em volta do número que melhor representa sua atitude

Discorda Concorda
Afirmações Muito Um Neutro Um Muito
pouco pouco
1 A melhor maneira de lidar com as pessoas é dizer a 1 2 3 4 5
elas o que elas querem ouvir
2 Quando você pede a alguém para fazer algo para 5 4 3 2 1
você, é melhor apresentar o verdadeiro motivo para
querê-lo do que dar motivos que possam ter mais
peso
3 Qualquer um que confie completamente em outra 1 2 3 4 5
pessoa está em apuros
4 É difícil seguir adiante sem aparar arestas aqui e ali 1 2 3 4 5

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5 É mais seguro supor que todas as pessoas têm um 1 2 3 4 5

traço vicioso e que ele virá à tona quando vier a
oportunidade
6 Uma pessoa deveria agir apenas quando é 5 4 3 2 1
moralmente certo
7 A maioria das pessoas é basicamente boa e gentil 5 4 3 2 1
8 Não há desculpas para se mentir para alguém 5 4 3 2 1
9 A maioria das pessoas esquece mais rápido da morte 1 2 3 4 5
de seu pai do que da perda de alguma propriedade
material
10 Falando de modo geral, as pessoas só trabalharão 1 2 3 4 5
duro se forçadas a faze-lo.

Pontuação: Some os números para se ter a pontuação final. Quanto mais alto o total, mais maquiavélico
você é. Numa amostragem aleatória de adultos americanos, a média nacional foi de 25 pontos.

Ex.3: Aumento da autoconsciência: medindo sua auto-estima

Instruções: Responda cada uma das seguintes questões honestamente. Ao lado de cada questão, escreva 1, 2,
3, 4 ou 5, dependendo de que resposta melhor o descreva.
1 = Muito freqüentemente
2 = Freqüentemente
3 = Às vezes
4 = Raramente
5 = Praticamente nunca

___ 1. Com que freqüência você tem a impressão de que não existe nada que você possa fazer bem?
___ 2. Quando você fala perante um grupo de pessoas, com que freqüência você fica preocupado/medo?
___ 3. Com que freqüência você sente que se saiu bem numa reunião social?
___ 4. Com que freqüência você tem a sensação de que pode fazer tudo bem-feito?
___ 5. Com que freqüência você fica à vontade quando começa uma conversa com pessoas que não
conhece?
___ 6. Com que freqüência você se sente envergonhado?
___ 7. Com que freqüência você se sente como sendo uma pessoa de sucesso?
___ 8. Com que freqüência você tem problemas com sua timidez?
___ 9. Com que freqüência você se sente inferior à maioria das pessoas que você conhece?
___ 10. Com que freqüência você sente que é um individuo que não vale nada?
___ 11. Com que freqüência você se sente que o sucesso no seu futuro trabalho ou carreira está
assegurado?
___ 12. Com que freqüência você se sente confiante de si mesmo quando está entre estranhos?
___ 13. Com que freqüência você sente que um dia as pessoas vão tê-lo como modelo e respeita-lo?
___ 14. Em geral, com que freqüência você se sente confiante quanto a suas habilidades?
___ 15. Com que freqüência você se preocupa com quão bem você se dá com as pessoas?
___ 16. Com que freqüência você sente que não gosta de si mesmo?
___ 17. Com que freqüência você se sente tão desestimulado consigo mesmo, que pensa se algo vale a
pena?
___ 18. Com que freqüência você se preocupa se outras pessoas gostam de estar com você?
___ 19. Quando você fala perante uma turma ou um grupo de pessoas de sua própria idade, com que
freqüência você fica satisfeito com seu desempenho?
___ 20. Com que freqüência você se sente seguro de si quando fala numa discussão de turma?

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Pontuação: Some seus pontos conforme a instrução, para as questões 1, 2, 6, 8, 9, 10, 15, 16, 17 e 18.
Para as demais questões, inverta a instrução: 5à1, 4à2, 3=3, 2à4, 1à5.
QUANTO MAIS ALTO A PONTUAÇÃO, MAIS ALTO A SUA AUTO-ESTIMA.

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Ex.4: Aumento da autoconsciência: você assume riscos?

Instruções: Para cada uma das seguintes situações, você deverá indicar as probabilidades (vantagens)
mínimas de sucesso que você exigira antes de recomendar que uma alternativa seja escolhida em vez de
outra. Tente colocar-se na posição de conselheiro da pessoa central em cada uma das situações.

1. O Sr. Bonifácio, um contador de 45 anos, foi informado recentemente pelo seu médico que desenvolver
uma grave enfermidade no coração. A doença seria séria o bastante para forçar o Sr. Bonifácio a mudar
muitos de seus hábitos mais importantes – reduzir sua carga de trabalho, mudar drasticamente sua dieta,
desistir de seus hábitos de lazer favoritos. O médico sugeriu que poderia tentar uma delicada operação
médica que, se tivesse sucesso, aliviaria completamente o problema do coração. Porém, o sucesso não
poderia ser garantido, e, na verdade, a operação poderia ser fatal.
Imagine que você está aconselhando o Sr.Bonifácio.
A seguir estão varias probabilidades de que a operação seja um sucesso. Marque a probabilidade mais
baixa que você consideraria aceitável para a operação ser feita.
___ Marque aqui se você acha que o Sr.Bonifácio não deva ser operado, não importam as probabilidades
___ As chances são de 9 em 10 de que a operação seja um sucesso.
___ As chances são de 7 em 10 de que a operação seja um sucesso.
___ As chances são de 5 em 10 de que a operação seja um sucesso.
___ As chances são de 3 em 10 de que a operação seja um sucesso.
___ As chances são de 1 em 10 de que a operação seja um sucesso.

2. Douglas é o capitão do time de futebol do BCT. O BCT está jogando com seu mais importante rival, a
Faculdade de Engenharia da CEUMA, no jogo final do campeonato. O jogo está em seus minutos finais, e o
time de Douglas está atrás no placar. O BCT tem tempo de fazer mais uma jogada. Douglas deve decidir se
é melhor aceitar um empate com uma jogada que é quase certo que funcione, ou se deve tentar uma jogada
mais complicada e arriscada, que deve dar a vitória se for bem-sucedida, mas perder o jogo se falhar.
Imagine que você está aconselhando Douglas.
A seguir estão várias probabilidades que a jogada arriscada terá para funcionar.
Marque a probabilidade mais baixa que você consideraria aceitável para esta jogada arriscada ser tentada.
___ Marque aqui se você acha que não deve tentar a jogada arriscada, não importando as probabilidades.
___ As chances são de 9 em 10 de que a jogada arriscada funcione.
___ As chances são de 7 em 10 de que a jogada arriscada funcione.
___ As chances são de 5 em 10 de que a jogada arriscada funcione.
___ As chances são de 3 em 10 de que a jogada arriscada funcione.
___ As chances são de 1 em 10 de que a jogada arriscada funcione.

3. A Sra. Cleide é uma executiva de sucesso que participou de diversas atividades cívicas de grande valor
para a comunidade. Cleide tem sido consultada por líderes de um partido político para se candidatar na
próxima eleição. O partido é de minorias, e já ganhou algumas eleições no passado. Cleide gostaria de ter um
cargo político, mas isso exigiria um sacrifício financeira grande, já que o partido não tem fundos suficientes
para a campanha. Ela também teria que suportar os ataques de seus oponentes políticos numa campanha
quente.
Imagine que você está aconselhando a Cleide .
A seguir estão varias probabilidades da Cleide vencer a eleição.
Marque a probabilidade mais baixa que você consideraria aceitável para valer a pena, para concorrer a
essa eleição.
___ Marque aqui se você acha que a Sra.Cleide não deve concorrer, independente de probabilidades.
___ As chances são de 9 em 10 de que a Sra.Cleide vencerá a eleição.
___ As chances são de 7 em 10 de que a Sra.Cleide vencerá a eleição.
___ As chances são de 5 em 10 de que a Sra.Cleide vencerá a eleição.
___ As chances são de 3 em 10 de que a Sra.Cleide vencerá a eleição.
___ As chances são de 1 em 10 de que a Sra.Cleide vencerá a eleição

4. A Lourdes é uma médica pesquisadora de 30 anos e recebeu a oferta de um compromisso de cinco anos
por parte de um laboratório de uma grande Universidade. Ao considerar os próximos cinco anos, ela percebe
que pode trabalhar num problema difícil a longo prazo cuja solução, se encontrada, resolveria questões

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cientificas básicas no campo e lhe traria altas honrarias cientificas. Se nenhuma solução fosse encontrada,
entretanto, Lourdes teria pouco para mostrar pelos seus cinco anos no laboratório e seria difícil para ela
conseguir um bom trabalho depois disso. Por outro lado, ela poderia, como a maioria de seus associados
profissionais está fazendo, trabalhar numa serie de problemas de curto prazo para as quais as soluções seriam
mais fáceis de ser encontradas, mas cuja importância cientifica é menor.
Imagine que você está aconselhando a Lourdes.
A seguir estão varias probabilidades de uma solução para o problema de difícil solução e de prazo longo.
Marque a probabilidade mais baixa que você consideraria aceitável para valer a pena que a Sra.Lourdes
trabalhe num problema mais difícil e de longo prazo.

___ As chances são de 1 em 10 de que a Sra. Lourdes solucionará o problema a longo prazo
___ As chances são de 3 em 10 de que a Sra. Lourdes solucionará o problema a longo prazo
___ As chances são de 5 em 10 de que a Sra. Lourdes solucionará o problema a longo prazo
___ As chances são de 7 em 10 de que a Sra. Lourdes solucionará o problema a longo prazo
___ As chances são de 9 em 10 de que a Sra. Lourdes solucionará o problema a longo prazo
___ Marque aqui se você acha que a Sra.Lourdes não deva escolher o problema de longo prazo, não
importando a probabilidade de sucesso.

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Pontuação: Some as chances que você está disposto a arriscar e divida por quatro. Para qualquer uma das
situações que você não se arriscaria, independentemente da probabilidade, dê 10 pontos.
Quanto mais baixa a pontuação, mais riscos você assume.

Ex.5: Aumento da autoconsciência: você é um tipo “A” ?

Instruções: Faça um círculo no número da escala a seguir, que mais bem caracterize seu comportamento
para cada traço.

1 Casual em relação a 1 2 3 4 5 6 7 8 Nunca atrasado

compromissos
2 Não competitivo 1 2 3 4 5 6 7 8 Muito competitivo
3 Nunca se sente apressado 1 2 3 4 5 6 7 8 Sempre se sente apressado
4 Faz as coisas uma de cada vez 1 2 3 4 5 6 7 8 Tenta fazer muitas coisas
ao mesmo tempo
5 Lento ao fazer as coisas 1 2 3 4 5 6 7 8 Rápido (comendo,
andando, etc)
6 Expressa seus sentimentos 1 2 3 4 5 6 7 8 Disfarça os sentimentos
7 Muitos interesses 1 2 3 4 5 6 7 8 Poucos interesses fora do
trabalho

Pontuação: Some seus pontos das sete questões, e multiplique o total por 3.
Pontos Tipo
120 ou mais A+
106-119 A
100-105 A-
90-99 B+
Menos de 90 B

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Ex.6: Aumento da autoconsciência: medindo o automonitoramento

Instruções: Indique o grau em que você acha que as seguintes afirmações são verdadeiras ou falsas,
preenchendo na coluna a direita com o valor mais apropriado. Por exemplo, se uma afirmação é sempre
verdadeira, indique 5 para a questão.

5 = Certamente, sempre verdadeiro

4 = Geralmente verdadeiro
3 = De alguma forma verdadeiro, mas com exceções
2 = De alguma forma falso, mas com exceções
1 = Geralmente falso
0 = Certamente, sempre falso

1. Em situações sociais, tenho a capacidade de alterar meu comportamento se sinto que algo é pedido ( )
2. Sou em geral capaz de ler corretamente as emoções das pessoas, através de seus olhos ( )
3. Tenho a habilidade de controlar a formo de abordar pessoas, dependendo da impressão a causar ( )
4. Em conversas, sou sensível até às menores mudanças na expressão facial do interlocutor ( )
5. Meus poderes de intuição são muito bons para entender emoções e motivações dos outros ( )
6. Posso compreender a percepção de pessoas, mesmo que elas disfarcem convincentemente ( )
7. Quando percebo que a imagem que estou passando não está funcionando, mudo para funcionar ( )
8. Posso geralmente dizer quando falei algo inadequado, lendo os olhos dos ouvintes ( )
9. Tenho problemas para mudar meu comportamento no ajuste a diferentes pessoas e situações ( )
10. Descobri que posso ajustar meu comportamento para adequar-me a qualquer situação ( )
11. Se alguém está mentindo para mim, eu geralmente sei imediatamente por causa de suas expressões ( )
12. Mesmo sendo vantajoso para mim, tenho dificuldades de fazer uma “cara boa” ( )
13. Uma vez que sei o que a situação pede, é fácil regular minhas ações de acordo com ela ( )

Pontuação: Some a pontuação obtida, exceto nas questões 9 e 12, onde deveremos inverter a posição, sendo
5à 0; 4à 1; 3à 2; 2à 3; 1à 4; 0à 5.

Pontuação acima de 53 é considerado pessoa com alto nível de automonitoramento.

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