A GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES DO AGRONEGÓCIOS

INTRODUÇÃO

A discriminação no trabalho e a gestão da diversidade nas organizações são temas relevantes

tanto em outros países como no Brasil, isso se deve ao crescente número de organizações que
estão implantando programas de gestão da diversidade com o propósito de melhorar a
performance organizacional.
Preocupados com essa temática mundial, em 2015, líderes mundiais se reuniram na sede da
ONU (Organização das Nações Unidas) para a elaboração de uma agenda de desenvolvimento
sustentável, onde se formou os 17 objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que
devem ser implementados por todos os países do mundo até 2030. Nessa agenda dois
objetivos desenham a importância do tema, o objetivo 5 que é o de alcançar a igualdade de
gênero e empoderar as mulheres, e o objetivo 10 que é o de reduzir a desigualdade dentro dos
países e entre eles.
No Brasil o movimento iniciou-se em 1995, onde segundo a 83ª Conferência Internacional do
Trabalho, realizada em Genebra onde o Governo brasileiro, assume publicamente, pela
primeira vez, a existência de discriminação no Brasil, e solicita a cooperação técnica da
Organização Internacional do Trabalho – OIT para auxiliar na implementação da Convenção
nº 111, ratificada desde os idos de 1965. Com a ratificação da convenção 111 da Organização
Internacional do Trabalho (OIT), que discutiu sobre o combate à discriminação e a igualdade
de oportunidades de trabalho, e que afirma que todos os seres humanos, seja qual for a raça,
credo ou sexo têm direito ao progresso material e desenvolvimento espiritual em liberdade e
dignidade, em segurança econômica e com oportunidades iguais.
À medida que a população se torna mais diversificada, os empregadores reconhecem que seus
funcionários, clientes e fornecedores possuem semelhanças e diferenças que precisam ser
aceitar e apreciadas. A diversidade em uma organização se estende além da contratação de
funcionários de diversas origens étnicas. Envolve em treinar e capacitar todas essas minorias.
Os empregadores também devem adaptar suas organizações para receber essas mudanças, e
incorporar práticas de diversidade.
A diversidade dos empregados proporciona uma vantagem a uma empresa ao lidar com uma
base de clientes diversificada ou mercados internacionais, tornando a diversidade uma questão

1
comercial importante. No entanto, as desigualdades sociais existentes para grupos
minoritários e potenciais conflitos devido as diferenças percebidas precisam ser reconhecidas.
Na visão das organizações, o foco precisa ser menos ideológico e mais estratégico (FLEURY,
2000), a diversidade “conduz vantagens competitivas” (COX; BLAKE, 1991). Ter vantagem
competitiva à gestão da diversidade é um aspecto comum na literatura (SAJI, 2005) e pode
adicionar valor ao negócio (FLEURY, 2000). Ao investir em práticas não discriminatórias, as
organizações se habilitam a ser percebidas como mais socialmente responsáveis do que outras
que não adotam a mesma postura (WAILES; MICHELSON, 2008). Ao expressar diferentes
visões, formas de elaborar processos, alcançar metas e criar equipes de trabalho, indivíduos
diferentes ajudam as organizações a crescerem e melhorarem a sua performance. (TORRES;
PÉREZ-NEBRA, 2004).
O objetivo da igualdade de gênero e o empoderamento feminino alavancou a participação das
mulheres na busca do trabalho remunerado bem como o aumento nos cargos de liderança.
Dessa forma, reflete-se muito em como as organizações estão gerenciando a diversidade, as
barreiras a serem superadas e o seu próprio enfrentamento interno. A diversidade
organizacional refere-se à composição total da força de trabalho dos funcionários e à
quantidade de diferenças inseridas na organização, esta diversidade que está nas diferenças
como em várias características pessoais desde a idade, sexo, raça, estado civil, etnia, religião e
educação (LAKSHMI PURI,2013).
A uma implementação de políticas e práticas na gestão da diversidade e a criação de
oportunidades e uma cultura organizacional que valorize a heterogeneidade foram o foco e
iniciativas organizacionais recentes. As dimensões da diversidade enfocam a importância da
identidade social e da categorização social nas relações intergrupais (Tajfel e Turner, 1986),
enfatizando os traços pessoais (Harrison, Price and Bell, 1998), tais como a etnia e
nacionalidade entre outros. Tanto a identidade social como a semelhança percebida têm
consequências para as relações intergrupais em locais de trabalho culturalmente
diversificados.
À diversidade organizacional está inserido da gestão da diversidade e se refere ao processo de
recursos humanos e gerenciamento de planejamento proativo para otimizar os benefícios da
diversidade, ao mesmo tempo em que desafia os desafios existente. As características do
manejo da diversidade geralmente incluem treinamento de sensibilidade e conscientização
cultural. Organizações incluem treinamento em diversidade para todos os novos funcionários
como parte da orientação inicial e treinamento. Organizações altamente diversificadas
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possuem programas contínuos de gestão da diversidade utilizam várias estratégias de gestão
de diversidade para conseguirem se sobressair em um mercado concorrente.
No contexto organizacional, a diversidade refere-se à igualdade de oportunidades e emprego
sem qualquer preconceito por causa dessas características. De fato, tornou-se moda, no
cenário atual, ter um mix diversificado de funcionários, de todas as classes e tendências, para
que a aura de correção e humanitarismo possa ser atualizada. No entanto, isso não significa
que a diversidade organizacional tenha sido bem-sucedida ou tenha se tornado a norma nas
organizações. Em vez disso, existem muitas barreiras à diversidade, mesmo após esforços
extenuantes de ativistas e especialistas, e estas se relacionam com a mentalidade da sociedade
e o desconforto psicológico pessoal em ter pessoas de diversas origens trabalhando lado a
lado.
Diversidade e inclusão nas organizações tem que ser praticadas ao invés de serem impostas.
Isso ocorre porque são conceitos que dão credibilidade ao gerenciamento que são baseados
em valor de natureza humanas. Muitas organizações que possuem programas de diversidade
apenas para ter algumas mulheres, grupos minoritários em posições de poder apenas para
satisfazer o princípio da diversidade e atender algumas demandas de investidores e
stakeholders, em vez do espírito da diversidade. Este é o caso de muitas organizações de alto
nível, onde existem atitudes regressivas para evitar que as mulheres e outras minorias sejam
significativas. No entanto, essa não é a situação ideal nem a situação aceitável, já que a
administração precisa ser orientada por valores, em vez de ser impulsionada apenas pelo lucro
e ou resultados.
São várias os fatores que colaboram para este fato, como a globalização, as mudanças
demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da imigração, o aumento da
concorrência, a globalização e até mesmo a mão de obra qualificada escassa, as mulheres e
outros grupos minoritários que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e, que
provocaram uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, e vem
como orientar as organizações a adotarem novos modelos de gestão, de como serem
responsáveis socialmente e ambientalmente (BEHAM, 2011).
As organizações cada vez mais preocupadas com essas mudanças começam a criar ambientes
de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades de uma força de
trabalho diversificada, lidando ativamente com a gestão da diversidade buscando identificar
vantagens, oportunidades para todos os envolvidos (DIETZ & PETERSEN, 2006; KOCHAN,
BEZRUKOVA E ELY, 2003; MCKAY, AVERY E MORRIS, 2009).
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As organizações estão atentas para que não haja discriminação, disparidades de emprego
iguais, estereótipos e conflitos, e sim com o propósito de promover a criatividade, inovação e
melhor resolução de problemas (KRELL & WÄCHTER, 2006). A sociedade está se tornando
cada vez mais heterogênea mais critica e exigente que leva as organizações a sobreviver em
um mundo cada vez mais competitivo que precisa lidar com desafios da complexidade do
hibridismo cultural que caracterizará as organizações multiculturais (PEREIRA;
HANASHIRO, 2010).
Para superar os desafios numa sociedade do conhecimento cuja grande riqueza está no capital
humano, em seu intelecto e na sua diversidade, algumas organizações estão adotando a gestão
da diversidade como iniciativa para responder coerentemente às mudanças e alcançar uma
posição que lhes garanta alguma diferenciação e certa vantagem competitiva. A busca por
melhores profissionais, os talentos que ajudam as organizações e a sua retenção como um
ativo intangivel, é mais um motivo para tornar a organização atrativa aos diferentes e
competentes empregados, pois serão valorizados e reconhecidos pelas suas contribuições
intelectuais e não pelas características físicas ou demográficas, como cor, raça, gênero, idade,
etc. Svyantek e Bott (2004) afirmam que na literatura organizacional não científica há
aceitação inquestionável de que a relação entre diversidade e desempenho é positiva, porém
há uma carência de trabalhos empíricos que corroborem para esta relação favorável.
Á crescente diversidade na força de trabalho mundial as organizações precisaram instituir
políticas e programas específicos para aumentar o recrutamento inclusão, promoção e
retenção de funcionários que são diferentes dos escalões privilegiados da sociedade. Embora a
legislação de direitos iguais e políticas de ação afirmativa e positiva ajudaram os grupos
desfavorecidos a obter acesso a uma variedade de oportunidades que anteriormente não era
aberto a eles, a exclusão de círculos de influência em organizações de trabalho que os
impediram de contribuir e beneficiar seu envolvimento no local de trabalho.
A Constituição Federativa Brasileira (1988) declara em seu artigo 5º, “todos são iguais
perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos
estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, igualdade, à
segurança e à propriedade” e, em seu artigo 7º, parágrafo XXX, que é proibida a “diferença de
salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou
estado civil” (BRASIL, 1988).
Nas últimas duas décadas, a força de trabalho ainda é bastante segregada. A maioria os
esforços de diversidade estão focados no recrutamento de clientes, não de funcionários. Assim
4
sendo, as organizações precisam se concentrar na aplicação de políticas de ação positiva na
força de trabalho recrutamento antes que possam exercer a gestão da diversidade (ABELL,
HAVELAAR, & DANKOOR, 1997; TSOGAS E SUBELIANI, 2005).
Em alguns países, como a África do Sul, onde uma democracia não-racial e democrática
Constituição entrou em vigor em 1996, a legislação de direitos iguais foi implementada quase
ao mesmo tempo que suas políticas de ação afirmativa, e muitas de suas as organizações têm
tentado quase simultaneamente projetar e implementar os programas de gestão da diversidade.
Os resultados de ambas as leis de direitos iguais e políticas de ação afirmativa na África do
Sul já são evidentes no aumento, onde a proporção de gerentes negros, mulheres na liderança
embora essas taxas ainda estejam longe de representar sentença na sociedade em geral. Como
o perfil racial e cultural do Sul as organizações africanas continuam a mudar, o processo de
gestão da diversidade está se tornando mais importante (HORWITZ, 2002). A situação no
Brasil é bastante semelhante ao da África do Sul, com legislação e medidas governamentais
combater a discriminação no emprego que ocorre há relativamente pouco tempo, porém é
bem diferente porque há muito tempo é uma sociedade heterogênea, produto de vários fluxos
migratórios relativamente cedo no seu desenvolvimento. Como um resultado, os brasileiros se
orgulham de sua tradição de ideologia nacional não-preconceituosa.
Atualmente as desigualdades existem e a preocupação das organizações brasileiras com a
prática de gestão da diversidade é bastante recente e relativamente ilimitada. Embora a
população no Brasil seja bastante diversificada, essas organizações que desenvolveram
programas são principalmente subsidiárias de organizações dos EUA (Fleury, 1999; Perez-
Floriano e Gonzalez, 2007).
A diversidade organizacional está na dimensão social da sustentabilidade onde impõe grandes
desafios às organizações, podendo gerar desigualdades e uma das formas de divulgação
desses indicadores sociais é a publicação de relatórios de sustentabilidade, sendo que o mais
reconhecido mundialmente e no Brasil é o Global Reporting Initiative (GRI). As organizações
mostram no relatório como realizam esse processo da diversidade e como atuam no mercado.

No caso, algumas organizações chamam a atenção pela iniciativa de adotar a gestão da

diversidade como no caso as sucroalcoleiras. Frente a essas reflexões, a presente pesquisa irá
responder a seguinte questão problema: Como ocorre as práticas de gestão da diversidade
nas organizações do agronegócios? O objetivo geral será analisar as práticas de gestão de
diversidade presentes nas organizações do agronegócios que reportaram o relatório de
5
sustentabilidade do Global Reporting Initiative (GRI) no período de 2014-2018. Os objetivos
específicos delineados serão: identificar o gênero dominante nos cargos de liderança e nos
demais cargos; a faixa etária dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais
cargos; a faixa salarial dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a
raça dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos e a etnia dominante nos cargos de
liderança e nos demais cargos.
Este projeto de dissertação está estruturado em capítulos. Na primeira, que é esta introdução,
se encontra os aspectos gerais do trabalho. No segundo capitulo, o referencial teórico,
incluindo os principais conceitos da diversidade, gestão da diversidade e as práticas da gestão
da diversidade, em terceiro capitulo a descrição dos procedimentos metodológicos E no
quarto capitulo, apresentamos as organizações que atenderam os critérios para a pesquisa e
como os dados serão analisados.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O propósito desse capítulo é fazer um levantamento dos principais estudos acerca da temática,
no caso a diversidade, seguida da gestão da diversidade.

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DIVERSIDADE
A diversidade possui algumas definições a mais comumente utilizadas é a partir da identidade
social, ou seja, das diferenças que há entre indivíduos e grupos de indivíduos (CROSS, 1992;
LODEN e ROSENER, 1991,TUNG, 1993). A segunda concerne em diversidade a partir da
identidade pessoal, ou seja, das características particulares que diferem os indivíduos entre si
que incluem as dimensões como background, personalidade e estilo de comportamento
(KANDOLA e FULLERTON, 1994). E a terceira vertente, ainda não muito utilizada, defende
a diferença de ideia que a diversidade refere-se a uma mistura em que são contempladas não
só as diferenças entre indivíduos, mas também as suas similaridades (THOMAS, 1996, p.6).
Neste contexto a diversidade tem como definições mais focada, as quais enfatizam “raça” (ou
etnia) e gênero, mais amplas, como se refere a todas as diferenças entre as pessoas (NKOMO;
COX JR., 2012). Wellner (2000) conceituou a diversidade como representando uma
multiplicidade de diferenças individuais e semelhanças que existem entre as pessoas. A
diversidade pode abranger muitas características humanas diferentes como raça, idade, credo,
nacionalidade, religião, etnia, orientação sexual.
Seguindo esse conceito, Hitt, Miller & Colella (2011, p.34) também definem diversidade
como sendo uma característica de um grupo de pessoas que sugere diferenças entre essas
pessoas no que diz respeito a qualquer dimensão relevante.
Diversidade reúne indivíduos de várias origens que possuem habilidades importantes
(Fassinger, 2008). Em um ambiente diversificado, onde as pessoas podem interagir e
compartilhar ideias. A troca de ideias cria uma atmosfera de aceitação cultural que pode levar
a melhorias em todos os espaços (Chavez & Weisinger, 2008). Quando os indivíduos
percebem isso suas ideias e culturas são valorizadas. Wong (2008) afirma que a diversidade
reúne diferentes experiências e perspectivas que servem como captalizadores de inovação e
produtividade.
Maria Tereza Leme Fleury (2000) menciona que há vários aspectos a serem analisados ao
se pensar no que significa diversidade: sexo, idade, grau de instrução, grupo étnico, religião,
origem, raça e idiomas, . Ela define diversidade como sendo um mix de pessoas com
identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. E ainda assim possui outras
definições mais amplas sobre a diversidade como cita Thomas (1991) que a diversidade inclui
todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero. Se abrange também a idade, história
pessoal e corporativa, formação educacional, função e personalidade e inclui também o estilo
de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de trabalho na organização, status de
7
privilégio e de não-privilégio e administração ou de não-administração. Desta forma
caracterizasse a diversidade como uma mistura de pessoas com ideias e indivíduos grupais ou
individualmente diferentes dentro do mesmo círculo social, a heterogeneidade de crenças,
religião, cultura, metodologias, idade, orientação sexual, jeito de pensar e agir, criatividade
agilidade em resolver problemas, pertencendo esse conceito um estudo dentro das
organizações. A diversidade ainda se caracteriza com a pesquisa sobre gênero, etnia,
regionalidade e de raça. Atualmente, a valorização da diversidade não se aplica somente a
diferentes grupos étnicos, mas também a deficientes físicos, pessoas de diferentes religiões,
opção sexual, idade, sexo, ou seja, essa prática visa trabalhar as diferenças entre as pessoas de
forma que nenhuma fique excluída da sociedade.
Wagner & Hollenbeck (2012, p.57), menciona que a diversidade ainda possui seu estereótipo
e presume que certas pessoas possuem características individuais baseadas na condição racial
no gênero, sexo, étnica e o etarismo ondes estes conceitos são:
A diversidade racial que trata as raças e que há mais de século é considera um dos maiores
crimes que ainda acontece até os dias de hoje que é a escravidão. A diversidade racial é
originária das diferenças entre raças e as pessoas, é apontada entre brancos, negros, pardos e
amarelos. Hoje a discriminação com à raça já desacelerou muito se considerado há um tempo
atrás. As leis existentes hoje são mais severas que defendem o direito de igualdade entre
pessoas e raças, e onde todos os indivíduos respeitem seu próximo. Em resumo, as pessoas
que se diferem a sua tonalidade de pele, podem também possuir a mesma
igualdade no ambiente organizacional ou em qualquer outro ambiente social. Já a diversidade
de gênero que está ligada às semelhanças e ou discriminações que acontecem
entre homens e mulheres não só no ambiente organizacional, e no meio social fora das
organizações. Este tema que aborda gênero vem sendo discutido há mais de séculos, e por
meio de batalhas e atuações positivas, vem cada vez mais inserindo a mulher no mercado de
trabalho, mas ainda neste cenário não se tem demostrado formas de igualdades entre os
gêneros, tanto nas organizações como em seu convívio social. Para
Pinheiro e Gois (2012) que falam que tais resultados ainda não significam uma igualdade
entre homens e mulheres, em questão de salários, oportunidades em cargos de liderança e na
hierarquias das organizações. Algumas organizações atualmente vêm inserindo um número
ainda insignificativo de mulheres em seu quadro formal de pessoal, e como esse número
pequeno de trabalhadoras ainda é muito pequeno não possuem muito destaque em cargos
estratégicos.
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No campo da diversidade de orientação sexual esse conceito leva em consideração a
sexualidade humana, e não se limita apena ao sexo, e sim tudo que gera entorno da
sexualidade, como a experiência de vida, modo de pensar, os costumes, o modo de agir as
emoções. Já no caso da homofobia, Rios (2009, p.59) menciona que é uma forma de
preconceito e discriminação voltada contra homossexuais.
Conforme Pinheiro e Gois (2012), diversidade em sentido à orientação sexual passou a ser um
assunto amplamente discutido em grupos e sociedade que valorizam a questão da liberdade de
expressão, pensamento de consagração e democracia e também dos direitos iguais.
Segundo Esty et al. (1995) cita que a diversidade que mais causa polêmica é a
orientação sexual. Orientação sexual como a religião, podem ser invisíveis. Conforme
Kotlinski (2012) que menciona que tem três âmbitos de vivência social e
expressão, a do sexo, identidade de gênero e a orientação sexual, demonstrados por um
indivíduo e que cada âmbito possui várias possibilidades.
Ainda em conformidade com a diversidade a Etnia onde o termo étnico é em regra segundo
Petronilha Beatriz Silva (BRASIL, 2004), diz marca são afinidades tensas devido as
diferenças na cor da pele e nos traços fisionômicos que vem a distinguir-se a raiz cultural
plantada a antepassados dos mais diversos grupos, que são diferentes da visão do mundo, os
valores e os princípios são de origens indígena, europeia e ou asiática. Onde o termo étnico é
importante papel para selecionar que o indivíduo pode ter a mesma cor da pele que o outro, e
o mesmo tipo de cabelo e traços culturais e sociais que os diferenciam e o distingue,
individualizando assim e trazendo consigo etnias diferentes.
O etarismo traz consigo a diversidade da faixa etária de idade de cada indivíduo dentro das
organizações e na sociedade tem sua primeira definição com o Butler (1969
apudMACNICOL, 2006, p. 7), que diz que um processo de estereotipação sistemática e
discriminação contra qualquer pessoa por ela ser velha, e até mesmo como o racismo e o
sexismo que o fazem devido a cor da pele e do gênero ou até mesmo a raça. Está primeira
definição de etarismo vislumbrava um preconceito somente contra os mais velhos, mas que já
incorporam dois termos importantes como o estereótipo e a discriminação.
Como a visão mais abrangente de Palmore (1999, p. 4, grifos nossos) que define o etarismo
como prejuízo ou discriminação contra ou a favor de uma faixa etária e um tratamento
negativo e inapropriado de membros daquela faixa etária.
A preocupação social que se tem com os idosos nas últimas décadas, as pesquisas científicas
nos traz grandes revelações. Este espaço que se intensifica quando o foco passa a ser as
9
organizações, as diferenças entre idades podem ser causa de conflitos entre gerações e
preconceitos, discriminação e até mesmo a segregação. Para Hagestad e Uhlenberg (2005) a
segregação de idade é um antecessor do etarismo (COLEMAN, 1982 apudHAGESTAD;
UHLENBERG, 2005, p. 351). Alguns estudos analisam a existência de três níveis de
segregação a institucional, espacial e cultural. A segregação Institucional acontece quando
princípios e normas as que definem uma instituição incluem a idade cronológica como um
critério elegível para a participação” (HAGESTAD; UHLEN-BERG 2005, p. 346). Nas
organizações, muitos são os cargos, principalmente os mais elevados, em que um dos
requisitos é a idade. A segregação no âmbito espa-cial ocorre quando indivíduos de diferentes
idades não ocupam o mesmo lugar, bloqueando assim a interação entre si. Os autores dividem
o âmbito espacial em três partes: o lar, a vizinhança e onde atividades rotineiras (fora de casa)
acontecem. Por fim, os autores propõem a segregação cultural que tem como foco principal a
manifestação da linguagem, ou seja, vestimentas, músicas e diversos estilos de vida que
distinguem e separam uma geração da outra.
Em meios de 2015 e 2030, tende-se a ter grupo de pessoas com mais de 60 anos de idade e
acredita que irá passar de 901 que temos atualmente para 1400 milhões até 2050, e ainda
poderá chegar nos 2,1 bilhões de pessoas em todo mundo segundo (UNITED NATIONS,
2015). Com o aumento da perspectiva de vida e um consequente envelhecimento da
população que é uma vitória da população e que pode se medir pelo aumento das pessoas com
60 anos ou mais.(FUNDO DE POPULAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 2012).
No Brasil, também o número de pessoas que estão envelhecendo vem aumentando muito pois
enquanto a França demorou um século para a população estar com idade igual ou superior a
65 anos aumentasse de 7% para 14% o Brasil irá atingi este mesmo número em duas décadas
(BANCO MUNDIAL, 2011). Em 2060, os idosos serão um em cada três brasileiros
(CAETANO et al., 2016).
Em 2010, havia 10 pessoas de 15 a 64 anos para sustentar cada idoso de 65 anos ou mais de
idade e, em 2060, serão 2,2 pessoas em idade ativa para cada idoso, segundo a projeção da
Organização das Nações Unidas (ONU) (CAETANO et al., 2016). Uma das saídas para evitar
pressões no sistema previdenciário é manter o trabalhador em atividade o maior tempo
possível, fato que requer uma política de saúde ocupacional para diminuir as saídas do
mercado de trabalho via aposentadoria por invalidez, capacitação quanto às mudanças
tecnológicas e políticas para redução de preconceitos (IPEA, 2010). Até 20140 as projeções
são de aproximadamente 57% da população brasileira em idade ativa será composta por
10
pessoas com mais de 45 anos (IPEA, 2010). Para balanceio desse quadro deve haver incentivo
financeiro para que profissionais continuem a trabalhar, novas práticas de gestão serão
implementadas nas organizações que mirem à contratação e posse destes profissionais, como
também incentivos e melhoramentos nas percepções destes profissionais para que continuem
a produzir no ambiente organizacional (PHILLIPS; SIU, 2012).
Organizações têm procurado adotar práticas de gestão da diversidade, no sentido de formar e
administrar equipes heterogêneas, ou seja, equipes diversificadas em termos tanto biográficos
- como gênero e idade -, quanto subjetivos - como personalidade, educação e valores. A
necessidade de administrar a diversidade organizacional foi um desdobramento da
diversificação crescente da força de trabalho (FLEURY, 2000).
Fleury (2000) ainda menciona que administrar a diversidade em âmbito organizacional
constitui adicionar valor à organização. Para Horwitz e Horwitz (2007), que explicam apenas
aumentar a diversidade das equipes, levando em consideração conceitos tão abrangentes de
diversidade, não necessariamente é uma boa estratégia organizacional.
Conforme Fleury (2000), a gestão da diversidade foi um desdobramento do aumento da
diversificação da força de trabalho e da busca por mais vantagens competitivas. Para Aquino
Alves e GaleãoSilva (2004) admitem esse conceito, e ao admitirem que gerenciar a
diversidade organizacional, ou seja para buscar as de práticas organizacionais, a composição
de equipes formadas por indivíduos com as diversas experiências e habilidades, sendo uma
estratégia organizacional e voltada a encontrar as vantagem e diversificação do mercado em
que estão atuando. No mundo das organizações a gestão da diversidade tem se tornado a
solução para o aumento da força de trabalho diversificada. De uma forma geral, a gestão
diversidade é a aderência de práticas de gestão e administrativas que garantem que as
qualidades pessoais, ou grupais sejam consideradas como recursos para melhorar o
desempenho da organização (Thomas, 1990).

GESTÃO DA DIVERSIDADE

A gestão da diversidade é uma prática onde as organizações gestam suas identidades

diversificadas (gênero, raça, idade, religião, grau de instrução, deficiências, etc.)
reconhecendo e entendendo que as diferenças se interagem e possibilitam a união de
características e saberes diferenciados para a obtenção de vantagens competitivas.

11
Isso pôde ser constatado, na pesquisa realizada por Madera, King & Hebl (2012), que buscou
examinar a influência da gestão das identidades dentro das organizações, sobre as percepções
de discriminação e os subsequentes resultados importantes relacionados com o trabalho. Os
resultados sugeriram que a medida em que os colaboradores suprimiram e ou manifestavam
suas identidades de grupo compreendiam a discriminação percebida onde a expressão da
identidade no contexto do local de trabalho pode ter implicações positivas nas interações
interpessoais. Uma possível razão para este achado é que as pessoas são mais cuidadosas no
que dizem nas interações quando envolvem membros de um grupo externo, do que quando há
somente membros de seu próprio grupo (Hebl et al., 2000; Shelton et al., 2010). Constatou-se
que quando os indivíduos manifestam sua identidade social no local de trabalho, os colegas de
trabalho podem ser mais sensíveis ao seu comportamento e evitam comportamentos
discriminatórios (Chrobot-Mason & Quinones, 2002).
A fonte desses comportamentos discriminatórios não está nas dimensões em si, mas no
significado que os grupos atribuem a elas, ou seja, às características que lhes diferenciam,
sejam elas visíveis ou não (Cox, 1991). Entende-se que a gestão da diversidade é a adoção de
medidas administrativas que garantam que os atributos pessoais, ou de grupo, sejam
considerados recursos para melhorar o desempenho da organização (Thomas, 1990). Existem
dois tipos comuns de diversidade que afetam os resultados no ambiente de trabalho (Ilgen et
al., 2005): diversidade superficial que inclui as características demográficas como raça e sexo,
e diversidade profunda que é descrita como as diferenças em valores e atitudes. Para Urick et
al. (2016) as diferenças geracionais englobam ambos, com a idade sendo a diversidade
superficial, e as diferenças de valores e atitudes sendo a diversidade profunda. Dentro das
organizações, o gestor da diversidade irá promover a consciência, a aceitação e a
compreensão de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam
melhores nas relações pessoais, com maior apreço e respeito pelos outros e maior aceitação
das diferenças e minimização das manifestações ostensivas e outros preconceitos. O clima
organizacional pode fazer diferença se a identidade organizacional responder a resistência
entre os funcionários (Joshi et al., 2010). Além disso, a cultura organizacional pode criar uma
identidade organizacional que pode superar as identidades individuais, e a socialização
organizacional pode influenciar a forma como as pessoas se identificam dentro da
organização; no entanto, as identidades sociais são conquistadas e, provavelmente, substituem
as tentativas da organização em superá-las (Ashforth e Mael, 1989).

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A gestão da diversidade é uma ferramenta essencial na gestão dos recursos humanos,
possibilita criar uma vantagem competitiva e aumentar valor ao negócio e é compreendida
como aliada para a redução de conflitos decorrentes de ambientes multiculturais (Cox Jr,
1993; Fleury, 2000; Aquino-Alves e Galeão, 2004).
Na gestão da diversidade o que importa é o mérito e a competência do indivíduo independente
de quem ele seja (Kandola e Fulerton, 1994), mas para outros autores, as diferenças de
identidade social são relevantes e devem ser consideradas a partir das características dos
grupos sociais a que os indivíduos pertencem, tais como raça, gênero etc. (Liff, 1997).
Recentemente a temática gestão da diversidade tem atraído atenção tanto na academia
como na prática. São várias as mudanças que colaboram para este fato, como a globalização,
as mudanças demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da migração, as
baixas taxas de fertilidade, o aumento da concorrência, a mão de obra qualificada escassa, as
mulheres que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e outros, que provocaram
uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, bem como orientar
as organizações a adotarem novos modelos de gestão, bem como serem responsáveis social e
ambientalmente (Beham, 2011).
As organizações estão cada vez mais preocupadas com essas mudanças e começaram a criar
ambientes de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades de
uma força de trabalho diversificada, lidando implantando ativamente as práticas de gestão da
diversidade e com isso buscando identificar as vantagens e desvantagens para todos os
envolvidos (Dietz & Petersen, 2006; Kochan, Bezrukova e Ely, 2003; McKay, Avery e Morris,
2009).

AS PRATICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE

Conforme as mudanças que ocorreram no século XX foram marcadas com muitas mudanças
culturais, sociais, econômicas e tecnológicas, e com isso mudando alguns hábitos, costumes,
valores, crenças e o mais importante o comportamento dos indivíduos impactando em uma
estruturação das organizações principalmente a respeito da Diversidade, na força de trabalho.
Conforme menciona Chiavenato (2004) e Govatto (2014), os novos modelos de gestão
utilizados pelas organizações não podem deixar de considerar as diferenças individuais dos
indivíduos em seu ambiente. Esse modelo têm se privilegiado com as características pessoais
de cada indivíduos como a individualidade, aptidões, religião e interesses, os quais podem ser

13
inseridos nas organizações que utilizam as práticas da gestão da diversidade em seus
benefícios, como o reconhecimento da sociedade e o econômico, além de ser ética e praticar a
responsabilidade social.
As práticas de gestão da diversidade são políticas de recursos humanos complementares e
inter-relacionadas que se concentram no aumento e manutenção de uma força de trabalho
diversificada (Dyer e Reeves, 1995). Pesquisas afirmam que as práticas de gestão da
diversidade podem proporcionar às empresas vantagens competitiva, entre outros benefícios
(Cox e Blake, 1991; McKay, Avery e Morris, 2008, 2009; Richard, 2000; Richard Johnson
1999).
A gestão da diversidade é bem-sucedidas ao se direcionar a atenção para os esforços
relevantes e para alcançar as metas da diversidade e eliminar a discriminação. Entre as
práticas eficazes estão as diretrizes e políticas formais e escritas para aumentar a diversidade,
o que leva a uma maior diversidade na força de trabalho e nos cargos de gestão (Konrad e
Linnehan, 1995). Independentemente da sua forma específica, os programas de gestão da
diversidade geralmente se concentram no recrutamento e no desenvolvimento de diversos
funcionários, através de programas focados na contratação e no avanço de mulheres e
minorias étnicas. A maioria dos programas inclui cargos executivos relacionados à
administração. Esses programas geralmente envolvem educar e treinar e desenvolver
funcionários para à diversidade.
Para Kim (2006) que aplicou um esquema de quatro dimensões às práticas de gestão de
diversidade, com base nos quatro amplos benefícios da diversidade: manter uma força de
trabalho heterogênea que fornece novas ideias para melhor o crescimento da organização, e
melhorar a sua imagem.
Novas Ideias
Y. B. Kim (2006) propôs que uma força de trabalho diversificada para melhorar a estratégia
de marketing da organização porque diversidade nos grupos de trabalho, muitas vezes leva a
diversas ideias e perspectivas. De fato, pesquisas mostram que grupos de diversos o pessoal é
mais eficaz na resolução e análise de problemas do que os grupos homogêneos (Cox, 2001).
Além do mais gera novas ideias, a força de trabalho diversificada que compõe as
organizações.
Melhor Crescimento
Pesquisas mostram que ter programas de práticas de gestão da diversidade promove as
atitudes organizacionais dos funcionários e afeta o desempenho individual (McKay, Avery e
14
Morris2009). Essas atitudes favoráveis são refletidas nas operações das organizações. Waight
e Madera (2011).
Melhor a imagem
Empresas com práticas exemplares de práticas de gestão da diversidade têm um desempenho
melhor, que é medido pelos preços das ações (P. Wright et al. 1995). No entanto, alegações de
discriminação podem prejudicar a imagem pública de uma organização (Y. B. Kim 2006) e
danificarem os preços das ações (Goldman et al. 2006).
Crie Recursos Humanos Fundamentais
As organizações de atendimento ao cliente já dependem de uma força de trabalho e continuará
a fazê-lo. Embora recrutando, e selecionando para reter uma força de trabalho diversificada
dará organização mais vantagens competitivas (Y. B. Kim 2006). Os números sozinhos não
são suficientes. Pesquisa mostra que os benefícios da diversidade no desempenho
organizacional dependem de práticas de gestão da diversidade formais e integrativas (Cox,
2011; Kalev et al. 2006; McKay, Avery e Morris 2008, 2009).
Os padrões de desigualdade no mundo do trabalho é reforçada pelo acesso a diferença das
raças e aos mais altos níveis educacionais, a diferença de qualidade e a eficiência da educação
ofertada desigualmente para zonas urbanas e rurais, redes pública e privada, brancos e não
brancos (IPEA, 2013).
Entre os anos de 2000 e 2010, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
(2013), a expansão das ocupações formais tiveram o rebatimento para todos os grupos; em
maior proporção para os negros, já historicamente tirados dos melhores postos de trabalho. Os
negros são maioria entre os trabalhadores sem carteira, sem registros e em cargos de baixo
escalão e operacionais, entre os não remunerados e entre os trabalhadores domésticos e onde a
maioria dos empregadores e cargos de alta liderança são homens brancos”.
Segundo a OIT(2016) A pobreza está diretamente relacionada aos níveis e padrões de
emprego, assim como às desigualdades e à discriminação existentes na sociedade e nas
organizações.

15
PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Neste capitulo serão levantados os aspectos sobre os procedimentos metodológicos, como o 
tipo da pesquisa, a amostra, o quadro de matriz de amarração e o perfil das organizações.

TIPO DA PESQUISA

A abordagem da presente pesquisa será mista.
Creswell e Plano Clark (2011) definem métodos mistos como um procedimento de coleta,
análise e combinação de técnicas quantitativas e qualitativas em um mesmo desenho de
pesquisa. O pressuposto central que justifica a abordagem multmétodo é o de que a
interação entre eles fornece melhores possibilidades analíticas.
Segundo Creswell (2003), abordagem mista é quando dados qualitativos e quantitativos são

coletados e analisados para estudar um fenômeno num único trabalho. Segundo este autor, as

tendências   inerentes   a   um   dos   métodos,   qualitativo   ou  quantitativo,   podem   neutralizar   as

16
tendências do outro método. O método misto é quando dados qualitativos e quantitativos são

coletados e analisados para estudar um fenômeno num único trabalho (CRESWELL,2003). 

De acordo com Creswell (2010), o desenvolvimento e a legitimidade percebida de ambos os

métodos geraram uma popularização da pesquisa de métodos mistos, a qual abrange os pontos

fortes   tanto   da   abordagem   qualitativa   quanto   da   quantitativa,   proporcionando   uma   maior

compreensão dos problemas estudados. 

A   pesquisa   qualitativa   é   adequada   ao   fenômeno   de   interesse   e   complexo,   as   variáveis

relevantes que são facilmente identificadas as teorias existentes que explica o fenômeno da
qualidade. A abordagem qualitativa prove do pesquisador um conhecimento mais profundo e
um fenômeno e produz um alto nível de detalhes com esta abordagem e o contexto é essencial
ao fenômeno (CRESWELL, 2007).
Segundo Strauss e Corbin (2015), a pesquisa qualitativa conta basicamente com três
componentes: (i) os dados, que podem vir de várias fontes como entrevistas, observações,
documentos, registros e gravações; (ii) os procedimentos, que podem ser utilizados para
interpretar e organizar os dados; e (iii) relatórios escritos e verbais, que podem ser
apresentados em artigos, palestras, ou livros.
Já na abordagem quantitativa, esse fenômeno já foi estudado foi totalmente descrito e
documentado através de pesquisas realizadas. Em questões a ser analisada de pesquisa que
são encaminhadas a explicar as semelhanças entre variáveis. A abordagem consente ao
pesquisador ir além a partir dos dados, com o intuito de desenvolver uma explicação mais
geral do fenômeno (GOLICIC, 2005). Antes de apresentar a definição e as potencialidades da
abordagem multimétodo, é importante revisar a lógica subjacente aos métodos quantitativos
e qualitativos. Para Creswell (2012), os dados quantitativos, como números e indicadores,
podem ser analisados com auxílio da Estatística (frequência, média, mediana, moda, etc.).

AMOSTRA

A presente pesquisa selecionou as organizações do setor de agronegócios das 150 melhores

para se trabalhar eleitas pela revista VOCÊ S/A. Esse resultado é fruto de um trabalho de 10
meses da redação da VOCÊ S/A e da Fundação Instituto de Administração (FIA), responsável
pela metodologia da pesquisa das Melhores Empresas há 11 anos.

17
A revista VOCÊ S/A avaliou dezenove setores da economia sendo eles: Agronegócios,
Bancos, Bens de Consumo, Construção Civil, Cooperativas de Saúde, Cooperativas de
Créditos, Educação, Energia, Fabricante de Embalagens, Farmacêuticas, Industria
Automobilística, Industria Diversas, Química Petroquímica, Serviços Saúde, Serviços
Diversos, Serviços Financeiros, Siderúrgicas, Tecnologia e Computação e Varejo. Dessas
organizações o setor de agronegócios possui nove sendo multinacionais e brasileiras, cujo um
dos itens avaliados para o ranking trata do índice de felicidade no trabalho.(TabelaXX).
Tabela XXX: Organizações do Agronegócios
Organizações IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
1 - Grupo São Martinho 81,7
2 – Monsanto 81,5
3 – Bunge 80,5
4 – Mosaic 77,9
5 - Adama Brasil 76,5
6 - Usina Coruripe 75,5
7-O Telhar Agropecuária 75,0
8-AgroamazôniaProdutos Agropecuários 74,3
9-Moinho Globo 74,3
Fonte: Revista VOCÊ S/A (2017)

Após a verificação desse ranking, procedeu-se uma investigação das nove

organizações aos sites das respectivas organizações e ao relatório GRI para a busca
de informações objeto da presente pesquisa. Nessa investigação, identificou que três
organizações possuem publicações no site referente ao relatório anual de
sustentabilidade e também apresentam o relatório GRI que atendam os objetivos
específicos desta pesquisa (Tabela xx).

Tabela XXX: Organizações do Agronegócios

Organizações IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
1 - Grupo São Martinho 81,7
3 – Bunge 80,5
4 – Mosaic 77,9
Fonte: Dados da Pesquisa

Após a investigação que resultou nas três organizações procedeu-se a elaboração da matriz de
amarração para melhor compreensão da proposta das hipóteses e das variáveis.

Quadro xxxxx

18
19
 QUESTÃO DE OBJETIVO OBJETIVOS TÉCNICA DE
HIPÓTESES DA PESQUISA VARIÁVEIS
PESQUISA GERAL ESPECÍFICOS ANÁLISE
H1a- O gênero masculino ocupa mais cargos de liderança do
Identificar o gênero que o gênero feminino das organizações do agronegócio que Gênero Estatística Descritiva
Quais são as práticas da diversidade adotadas pelas organizações

dominante nos cargos reportaram o GRI (2014-2018). Cargos de Liderança Teste de

de liderança e nos H1b - O gênero masculino ocupa os demais cargos de liderança Demais Cargos Normalidade
demais cargos do que o gênero feminino das organizações do agronegócios
que reportaram o GRI (2014-2018).
H2a. A faixa etária dominante por gênero nos cargos de
Identificar a faixa etária liderança das organizações do agronegócio que reportaram o Faixa Etária Estatística Descritiva
dominante por gênero GRI (2014-2018). Gênero Teste de
H2b. A faixa etária dominante por gênero nos demais cargos
do agronegócios?

nos cargos de liderança Cargos de Liderança Normalidade

Analisar as práticas e nos demais cargos das organizações do agronegócios que reportaram o GRI (2014- Demais Cargos
de gestão de 2018).
diversidade presentes Identificar a faixa H3a. A faixa salarial dominante por gênero nos cargos de
nas organizações do salarial dominante por liderança das organizações do agronegócio que reportaram o Faixa Salarial Estatística Descritiva
agronegócio que gênero nos cargos de GRI (2014-2018). Gênero Teste de
reportaram o GRI liderança e nos demais H3b. A faixa salarial dominante por gênero nos demais cargos Cargos de Liderança Normalidade
(2014-2018). cargos das organizações do agronegócios que reportaram o GRI (2014- Demais Cargos
2018).
Identificar a raça H4a. A raça dominante por gênero nos cargos de liderança das
dominante por gênero organizações do agronegócio que reportaram o GRI (2014- Raça Estatística Descritiva
nos cargos de liderança 2018). Gênero Teste de
e nos demais cargos H4b. A raça dominante por gênero nos demais cargos das Cargos de Liderança Normalidade
organizações do agronegócios que reportaram o GRI (2014- Demais Cargos
2018).
Quadro XX. Matriz de Amarração – Relacionamento entre Objetivos, Hipóteses e Variáveis.

20
PREFIL DAS ORGANIZAÇÕES A SEREM ANALISADAS

ORGANIZAÇÃO 1
Grupo São Martinho
Institucional
A São Martinho está entre os maiores grupos sucroenergéticos do Brasil, com capacidade
aproximada de moagem de 24 milhões de toneladas de cana. Possui quatro usinas em
operação: São Martinho, em Pradópolis, na região de Ribeirão Preto (SP); Iracema, em
Iracemápolis, na região de Limeira (SP), Santa Cruz, localizada em Américo Brasiliense (SP)
e Boa Vista, em Quirinópolis, a 300 quilômetros de Goiânia (GO). A companhia também
possui uma unidade para produção de ácido ribonucleico, a Omtek, também localizada em
Iracemápolis. O índice médio de mecanização da colheita é de 99,8%, chegando a 100% na
Usina Boa Vista.
As usinas São Martinho, Iracema e Santa Cruz produzem açúcar e etanol, enquanto que a
Usina Boa Vista é dedicada exclusivamente à produção de etanol. Todas elas geram energia
elétrica a partir da queima do bagaço da cana, garantindo autossuficiência e venda do
excedente (exceto a usina Iracema).
Na safra 2017/2018, foram processadas um total de 22,2 milhões de toneladas de cana-de-
açúcar. Esse processamento de matéria prima resultou na produção de 1.407 mil toneladas de
açúcar e 953 mil m³ de etanol.
Após um abrangente processo de profissionalização, a São Martinho teve, a partir de fevereiro
de 2007, suas ações negociadas no Novo Mercado, índice mais elevado de governança
corporativa, da Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa), sob o código SMTO3.

História Institucional
Fazenda São Martinho 1926
A história da São Martinho teve início na Itália, no final do século XIX, quando integrantes da
família Ometto imigraram para o Brasil. Na ocasião, eles trouxeram na bagagem o sonho e a
esperança de conseguir melhores condições de vida e de trabalho no novo país. No interior de
São Paulo, trabalharam unidos e perseverantes, pavimentando pouco a pouco uma trajetória
de raro sucesso.

21
No sítio Olaria montaram seu primeiro engenho de cana-de-açúcar, em 1914. Já em 1932, na
Fazenda Boa Vista, região de Limeira, a família produziu açúcar pela primeira vez.
Em 1937, a Usina Iracema foi comprada em Iracemápolis, município localizado no interior de
São Paulo, e transformou-se em uma destilaria de álcool. Em 1946, a usina passou a fabricar
açúcar também. Três anos mais tarde, os Ometto adquiriram a Usina São Martinho, situada na
cidade de Pradópolis, distante cerca de 330 quilômetros de São Paulo, que se transformou em
uma das maiores processadoras de cana do mundo.
Ao longo das décadas, as duas usinas cresceram e se modernizaram. Desde 2000, criou-se
uma estrutura unificada para administrar o negócio de maneira cada vez mais
profissionalizada, possibilitando novas oportunidades de investimento.
Cana-de-açúcar 1926
A São Martinho está entre os maiores grupos sucroenergéticos do Brasil, com capacidade
aproximada de moagem de 24 milhões de toneladas de cana. Possui quatro usinas em
operação: São Martinho, em Pradópolis, na região de Ribeirão Preto (SP); Iracema, em
Iracemápolis, na região de Limeira (SP), Santa Cruz, localizada em Américo Brasiliense (SP)
e Boa Vista, em Quirinópolis, a 300 quilômetros de Goiânia (GO). A companhia também
possui uma unidade para produção de ácido ribonucleico, a Omtek, também localizada em
Iracemápolis. O índice médio de mecanização da colheita é de 99,8%, chegando a 100% na
Usina Boa Vista.
O escritório corporativo encontra-se na capital paulista e o Centro de Serviços
Compartilhados (CSC) está em Pradópolis. O local reúne as áreas administrativas, financeira,
jurídica, de recursos humanos e de suprimentos, além de informática e controladoria.
O conceito de grupo empresarial foi consolidado nos últimos anos com a padronização de
uma marca. Isto ajudou a fortalecer o desempenho, principalmente com a abertura do capital
da companhia em 2007, buscando assim uma competitividade cada vez maior nos mercados
em que atua.
A Usina São Martinho contava com um total de 10.085 colaboradores na última safra. Destes,
a grande maioria está na área operacional, com predominância do gênero masculino, e o
modelo de contratação segue a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Há, ainda, um total
de 2.554 terceiros, que atuam diretamente na prestação de serviços para a organização. No
ano-safra, ainda atuaram na organização 373 safristas, com regime de trabalho temporário e
em linha com a legislação aplicável. G4-10

22
MISSÃO, VISÃO E VALORES

Missão
Oferecer alimentos, energia e demais derivados de cana que gerem valor para a humanidade,
de maneira inovadora e sustentável.
Visão
Triplicar o processamento de cana até 2020 e liderar na geração
de valor através da produção e comercialização de produtos
sustentáveis e na conquista de novos mercados.
Valores
Integridade e ética
Respeito pelas pessoas e meio ambiente

ORGANIZAÇÃO 3
BUNGE
Uma empresa global e integrada de agronegócio, alimentos e bioenergia, que opera em toda a
cadeia produtiva do campo à mesa do consumidor.
Trabalhamos diante de um dos maiores desafios do mundo contemporâneo: garantir de forma
sustentável a alimentação de uma população em crescimento. Nossos mais de 35.000
funcionários, presentes em cerca de 35 países, contribuem, ajudando agricultores a produzir
colheitas maiores e fazendo produtos de alta qualidade que vão do campo à mesa do
consumidor.
No Brasil, a Bunge é uma das principais empresas de agronegócio e alimentos. Cerca de
17.000 colaboradores, é líder em originação de grãos e processamento de soja e trigo, na
fabricação de produtos alimentícios e em serviços portuários. Desde 2006, atua também no
segmento de açúcar e bioenergia.
Bunge: participando do desenvolvimento da economia brasileira.
Como uma das maiores exportadoras do país (a primeira em agronegócio), a Bunge contribui
de maneira substancial para o saldo positivo da balança comercial e para as divisas para a
economia nacional. Em nossas mais de 100 instalações no Brasil, entre fábricas, usinas,
moinhos, portos, centros de distribuição, silos e instalações portuárias, você poderá encontrar:
Originação de oleaginosas e grãos e transporte aos clientes em todo o mundo;

23
Esmagamento de oleaginosas para produção de farelos para alimentação animal e óleo para a
produção de alimentos, food service e indústrias de biocombustíveis;
Produção de óleos, maionese, atomatados, margarinas e outros produtos alimentares para os
consumidores, com marcas como Soya, Delícia, Primor, Salada, Cardeal, Salsaretti, Suprema
e Gradina.
Processamento de cana para produção de açúcar, etanol e energia elétrica;
Moagem de trigo para indústria de alimentos, padarias e outros clientes comerciais;
A Bunge Brasil pertence à holding Bunge Limited, fundada em 1818, com sede em White
Plains, Nova York, EUA.
A Bunge: Nossa História
Nos mais de 100 anos de história no Brasil, a Bunge participou ativamente para concretizar a
vocação brasileira de grande produtora de alimentos e tornar realidade o ideal de uma nação
forte e solidária. Do início como sócia de um recém-criado moinho na cidade de Santos,
passando pelo lançamento pioneiro de óleos vegetais comestíveis, margarinas e tecnologias de
produção de fertilizantes até o incentivo dado à expansão das lavouras de soja no país e à
Agricultura de Precisão, a Bunge sempre esteve presente de forma pioneira no dia a dia do
Brasil.
A Bunge: Visão, Missão e Valores
Nossa razão de existir está no valor que geramos para a sociedade, na filosofia que orienta
nossos relacionamentos e na responsabilidade ambiental que pauta nossas iniciativas.
Nossa Visão
Alimento é vida. Energia é vida.
O mundo vai precisar de muito mais alimento e energia, e os recursos naturais são cada vez
mais escassos. NVA/WEF
Nossa Missão
Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta de alimentos e bioenergia,
aprimorando a cadeia global de alimentos e do agronegócio.
Nossos Valores
Nossos valores nos ajudam a alcançar nosso objetivo de aprimorar a cadeia global de
alimentos e do agronegócio.
Integridade
A integridade é a base de tudo o que fazemos. Isso significa fazer não apenas o que
é necessário, mas o que é certo. Significa atuar de forma ética e justa e cumprir nossas
24
promessas com colegas e clientes. Honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações.
Integridade
Trabalho em Equipe
Trabalho em equipe é essencial porque ninguém domina o mercado apenas com boas ideias.
Os empreendedores mais bem-sucedidos, apesar de terem espírito competitivo, trabalham
melhor quando atuam em equipe - compartilhando visões, combinando esforços e
multiplicando seus pontos fortes. Valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe
para benefício da Bunge e das partes envolvidas.
Cidadania
Nosso senso de cidadania se estende a todas as partes envolvidas. Contribuímos para o
desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em que
operamos. Também buscamos ser defensores do meio ambiente, usando recursos naturais
de maneira eficiente e responsável. Cidadania
Empreendedorismo
O empreendedorismo faz as mudanças acontecerem. Ele nos impulsiona a desafiar a sabedoria
convencional, a questionar nossas suposições e, assim, a criar novas oportunidades e a
melhorar continuamente. Prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar
resultados.
Abertura e Confiança
Incentivamos a livre discussão e depositamos confiança nos nossos colegas. Valorizamos
novas ideias e opiniões, mesmo que sejam um contrassenso, e esperamos ouvir informações
exatas,mesmo - ou especialmente - quando não trazem boas notícias. A confiança na
honestidade e na capacidade dos nossos colegas é o que torna nossa equipe mais eficiente.
Somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nossos colegas

ORGANIZAÇÃO 4
MOSAIC
Sobre a Mosaic
A Mosaic é uma das maiores empresas do mundo em produção e comercialização de fosfato e
potássio combinados. Tem como objetivo transformar de forma harmoniosa e responsável as
riquezas do solo em desenvolvimento sustentável.
25
No Brasil, atua na produção, importação, comercialização e distribuição de fertilizantes para
aplicação em diversas culturas agrícolas, além do desenvolvimento de produtos para nutrição
animal e comercialização de produtos industriais.
Ajudando o mundo a produzir alimentos
Com mais de 7 bilhões de pessoas no mundo unidas pela necessidade de se alimentar melhor,
a Mosaic tem uma grande responsabilidade: contribuir com o desenvolvimento da agricultura.
Tem como meta superar o desafio de produzir mais alimentos com o menor impacto ao meio
ambiente. Por isso, trabalha para garantir solos mais ricos e agricultura mais próspera.
Até 60% da produção agrícola depende da fertilidade do solo. Por isso, os produtos da Mosaic
são essenciais para a produtividade e a sustentabilidade. Para a empresa, é fundamental que os
nutrientes tenham como base os 4Cs: Fonte Certa, Taxa Certa, Tempo Certo e Lugar Certo.
Isso aumenta a capacidade agrícola dos produtos a cada safra, potencializando o crescimento
das plantas e a qualidade dos frutos e grãos.
Produzindo em equilíbrio com a natureza
Para conquistar os seus objetivos, a Mosaic conta com uma força de trabalho diversificada e
dedicada. Realiza ainda o investimento contínuo nas operações e produtos para superar os
padrões de saúde e segurança.
A empresa também busca constantemente soluções para manter o equilíbrio entre
desenvolvimento e preservação do meio ambiente natural. Outro diferencial é a busca do
crescimento construído em parceria com toda a sociedade, por meio de relacionamentos
abertos com as comunidades.
HISTÓRIA
Empresa jovem e inovadora, a Mosaic possui valiosas raízes na história e experiência. Surgiu
da combinação de forças do negócio de nutrição de safras da Cargill, Inc. com a IMC Global,
Inc. – companhias líderes mundialmente nos seus setores por décadas.
A IMC Global iniciou suas atividades em 1909, quando o empresário Thomas Meadows
começou um negócio de mineração de fosfato. Em 1940, a empresa explorou 50 mil toneladas
de potássio em Carlsbad, Novo México (EUA). No mesmo local, em 2003, extraiu
aproximadamente 1,7 milhão de toneladas de potássio, trazendo à empresa US$ 2,2 bilhões
em receita.
A Cargill Fertilizantes surgiu na década de 1960 a partir de uma oportunidade no transporte de
grãos. Na época, era necessário um produto para preencher as embarcações vazias, tornando

26
lucrativa a viagem de retorno. Com isso, a companhia líder no agronegócio decidiu atuar
também em nutrição agrícola.
Em 2014, a Mosaic concluiu o processo de aquisição das unidades de fertilizantes da ADM
(Archer Daniels Midland) no Brasil e no Paraguai. Já em 2018, concluiu a integração com a
Vale Fertilizantes, transformando-se em uma das maiores empresas do segmento agrícola no
mundo.
Nossos Valores
Nossa Missão
Ajudamos o mundo a produzir os alimentos de que precisa.
Nossos Princípios
Somos responsáveis, inovadores, colaborativos e motivados.
Somos responsáveis pela segurança e bem-estar de nossos colegas e de nossa empresa.
Agimos com integridade e convicção. Nos preocupamos com a administração dos recursos
naturais. Promovemos a inovação e incentivamos ideias que nos tornem melhores.
Colaboramos entre os departamentos e regiões para acelerar nossos resultados. Buscamos a
excelência e sabemos que sempre podemos melhorar. Juntos, somos motivados pelo sucesso.
Nossas Prioridades
Desenvolver, engajar e empoderar nossos funcionários.
Trabalhar em conjunto para construir uma cultura baseada em nossos princípios, em que as
pessoas têm orgulho de trabalhar e crescer.
Ampliar e fortalecer nossos negócios.
Aumentar a eficiência, acelerar o crescimento e fornecer produtos e serviços excepcionais
para nossos clientes - com segurança e sustentabilidade.
Gerar valor para nossos públicos de contato.
Ser transparente, operar de forma responsável, cultivar relacionamentos de confiança e ajudar
nossos públicos de contato a prosperar.

Mosaic no Brasil
Com sede nacional em São Paulo (SP), a Mosaic Fertilizantes tem unidades próprias e
contratadas em diferentes estados brasileiros e no Paraguai. Possui ainda seis minas de fosfato
e uma de potássio no Brasil. A empresa conta também com cerca de 8 mil funcionários
próprios e atende mais de 5.500 clientes.

27
Em Paranaguá (PR), a Mosaic é controladora da Fospar, produtora de fertilizantes fosfatados
que possui um terminal portuário especializado no recebimento de fertilizantes a granel.

REFERENCIAS

28
29