REESTRUTURAÇÃO DAS CADEIAS DE

SUPRIMENTOS: VERTICALIZAÇÃO X
HORIZONTALIZAÇÃO
MARCOS JOSÉ CORRÊA BUENO - mjvm@ig.com.br
UNIVERSIDADE BANDEIRANTES - UNIBAN

CAIO FLAVIO STETTTINER - CAIO.STETTINER@FATEC.SP.GOV.BR

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARULHOS

LINCOLN NOGUEIRA MARCELLOS - marcellos@atractiva.com.br

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA

GIOVANA GAVIOLI RIBEIRO DA SILVA - ggaviolibr@yahoo.com.br

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL - UNICSUL

FÁTIMA GUARDA SARDEIRO - fatima.gsardeiro@sp.senac.br

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC

Resumo: O OBJETIVO DESTE ARTIGO É ESTUDAR E EXPLORAR AS VÁRIAS

FORMAS DE REARRANJO DOS ELOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
DE ALGUMAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO E DO SETOR
CITRICULTOR, ALÉM DO AGRO ALIMENTÍCIO. FOI APLICADA A
PESQUISA EXPLORATÓRRIA NAS EMPRESAS VOLKSWAGEN, FORD,
GENERAL MOTORS, SADIA E CITROSUCO.EM PRINCÍPIO, DISCUTEM-
SE AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE PROCESSOS ANTAGÔNICOS
DE REESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA COMO A INTEGRAÇÃO
HORIZONTAL E A VERTICAL. DEPOIS, A PARTIR DE CASOS DE
SUCESSO DE EMPRESAS DE SETORES TAMBÉM DISTINTOS,
APRESENTAM-SE SEUS RESULTADOS COM A REESTRUTURAÇÃO DE
SUAS CADEIAS. POR FIM, CONSIDERA-SE QUE ESTAS
REESTRUTURAÇÕES PODEM SIGNIFICAR FATOR DE
COMPETITIVIDADE PARA MUITAS EMPRESAS, INDEPENDENTE DE
SEU SETOR ECONÔMICO.

Palavras-chaves: CADEIA DE SUPRIMENTOS; INTEGRAÇÃO VERTICAL;

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.3 - LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E
DISTRIBUIÇÃO
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RESTRUCTURING OF SUPPLY CHAINS: VERTICAL

INTEGRATION X HORIZONTAL INTEGRATION

Abstract: THE AIM OF THIS PAPER IS TO STUDY AND EXPLORE THE VARIOUS
FORMS OF REARRANGEMENT OF THE LINKS OF SUPPLY CHAINS OF
SOME COMPANIES IN THE AUTOMOTIVE SECTOR AND INDUSTRY
CITRICULTURISTS, BESIDES AGRO FOOD. WAS APPLIED TO
EXPLORATORY RESEARCH IIN COMPANIES VOLKSWAGEN, FORD,
GENERAL MOTORS, SADIA AND CITROSUCO.IN PRINCIPLE, WE
DISCUSS THE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF ANTAGONISTIC
PROCESSES OF RESTRUCTURING THE SUPPLY CHAIN AS THE
HORIZONTAL AND VERTICAL INTEGRATION. THEN, FROM SUCCESS
STORIES OF COMPANIES ALSO DISTINCT SECTORS, WE PRESENT THE
RESULTS OF THIS RESTRUCTURING THEIR SUPPLY CHAINS. FINALLY,
IT IS CONSIDERED THAT THIS RESTRUCTURING CAN MEAN A
COMPETITIVE FACTOR FOR MANY COMPANIES, REGARDLESS OF
THEIR ECONOMIC SECTOR.

Keyword: SUPPLY CHAIN, VERTICAL INTEGRATION, HORIZONTAL INTEGRATION

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1. Introdução
A Gestão da Cadeia de Suprimentos surgiu nos últimos vinte anos não apenas como
um novo modelo de gestão, mas sim como uma nova estratégia competitiva com uma ampla
gama de métodos e formas de parcerias a serem exploradas pelas empresas.
Trata-se de um estudo emergente que oferece muitos novos desenvolvimentos nas
novas estruturas produtivas, de logística, distribuição e parcerias.
Na busca por redução de custos e obtenção de ganhos de competitividade, muitas
empresas atualmente buscaram a horizontalização de sua cadeia produtiva. No entanto, há um
limiar nas propostas entre integração horizontal e vertical.
Para Martins e Alt (2006) existem vantagens e desvantagens a serem observadas nos
dois processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e processos produtivos, conforme aponta
a tabela 1.
TABELA 1 – Vantagens e desvantagens nos processos de verticalização e horizontalização.

Horizontalização Verticalização
Vantagens - redução de custos - independência de terceiros
- flexibilidade para definir - maiores lucros
volumes de produção - maior autonomia
- engenharia simultânea (know - domínio sobre tecnologia
how dos fornecedores) própria
- foco no principal produto da
empresa

Desvantagens - menor controle tecnológico - maior investimento

- deixar de auferir lucros do - menor flexibilidade (perda
fornecedor de foco)
- alta dependência de terceiros - aumento da estrutura da
- demissões na fase inicial empresa
- perda do vinculo para e com
o empregado
Fonte: Martins e Alt. (2006)
As empresas aqui estudadas lançaram um arcabouço de casos envoltos em diversas
novas estruturas de negócios apresentando reestruturações em seus modos de produzir,
comprar, terceirizar e vender seus produtos.
Essas empresas não buscaram somente a integração horizontal como uma forma de
competitividade e reestruturação em sua forma de produzir e comprar. As empresas aqui
estudadas buscaram alinhar alguns elementos da integração vertical com a horizontal. Embora
o caso Volkswagen caminhões em Resende – RJ apresente um direcionamento horizontal, o
mesmo não ocorreu com a Sadia, que insere processos verticais em alguns elos de sua cadeia,
ressaltando que há uma forte integração horizontal nessa mesma cadeia.
2. Consórcio Modular e Condomínios Industriais

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A indústria automobilística ofereceu ao mercado vários exemplos de profunda

reestruturação de sua cadeia de suprimentos, modificando tanto a forma de se produzir como
de se comprar, a partir da realocação do posicionamento de das obrigações de cada elemento
de sua cadeia.
Neste artigo será apresentado os casos do consórcio modular instalado pela
Volkswagen em Resende – RJ para produzir caminhões e ônibus e os condomínios industriais
implementados pela General Motors em Gravataí – RS e pela Ford em Camaçari – BA. A
principal diferença entre os dois conceitos está em que no primeiro a integração é mais
próxima e a empresa-mãe, na verdade, só cuida da administração geral do consórcio e da
aprovação final dos produtos, enquanto nos condomínios industriais há a participação
produtiva da montadora e de seus fornecedores (COSTA NETO e CANUTO, 2010).

2.1 Consórcio modular da Volkswagen em Resende – RJ

Desenvolvido a partir de 1995, este empreendimento pode ser vislumbrado a partir do

depoimento do controvertido executivo da empresa que o respaldou, Sr. José Inácio López de
Arriortúa:

“Qualificamos o nosso relacionamento com os fornecedores de revolução, mas ele é,

também, uma profunda parceria. Essa parceria é clara para a Volkswagen, no momento, com
a instalação da nova fábrica de caminhões e ônibus que, por meio do sistema “consórcio
modular”, trará os fornecedores para dentro da nossa fábrica, com seus empregados, para
montar nossos caminhões e ônibus. O mesmo acontecerá na futura fábrica de motores. Além
disso, estamos em um processo de engenharia simultânea com nossos fornecedores. Dentro de
poucos meses, a Volkswagen começará um programa de projeto e desenvolvimento de peças
de novos produtos, numa nova e importante parceria com seus fornecedores. A Volkswagen
do Brasil é a criadora do processo de produção "consórcio modular" e será a primeira
companhia do mundo a implementá-la. A unidade de Resende se converterá na primeira
fábrica desta nova geração no processo de manufatura. Resende é o novo "platô” da terceira
revolução industrial [....] Com o advento do "Consórcio Modular”, a discussão sobre
produtividade vai acabar. Nenhum processo de fabricação será mais moderno e não haverá
maior produtividade e qualidade quando este conceito for definitivamente aplicado em todas
as fábricas da Volks no mundo".

Apesar de o projeto ter sido levado adiante calcado pelo espírito impulsivo do Sr.
Lopez, o Consórcio Modular fora consolidado como modelo único no mundo, sedimentando
bases de reestruturação na cadeia de suprimentos com suas diversas variantes em diversos
setores industriais.
A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende,
Rio de Janeiro, distante 280 km de São Paulo e 150 km da cidade do Rio de Janeiro, com 80
mil metros quadrados de área construída em um terreno de mais de um milhão de metros
quadrados.
A Figura 1 ilustra a composição do consórcio.

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Figura 1 - Modulistas e seus itens. Fonte: Bueno (2007)

Com o seu próprio ferramental e empregados, as empresas participantes se encarregam

de todas as suas atividades, no processo: transporte de peças, montagem de kits, estoque e
controle de qualidade. Não se estabelece uma associação. Não há controle acionário entre as
empresas e a Volkswagen. O que existe é uma parceria entre a Volkswagen e as empresas.
De acordo com essa filosofia ou forma de organizar a produção, a empresa transfere
aos fornecedores a responsabilidade pela montagem dos veículos. Esta planta significa um
tipo de experiência pioneira na utilização do conceito puro de consórcio modular. (FUSCO,
2004).
O resultado foi um empreendimento único, pioneiro, que se tornou benchmark
mundial. A Tabela 2 mostra os dados da produção até 2013.
Tabela 2: Dados de produção da Volkswagen Resende

Fonte: ANFAVEA, (2013)

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Vale ressaltar que atualmente a Volkswagen Caminhões está sob controle da Man
Latin America, dado este que não invalida o estudo de caso feito.

2.2 Condomínio Industrial da General Motors em Gravataí – RS

Como foi dito, nos condomínios, convivem a montadora (empresa-mãe) e seus

fornecedores. A Figura 2 ilustra o presente caso.

Figura 2 - Condomínio da GM em Gravataí. Fonte: Zawislak, Vieira e Irala, (2000)

Os principais resultados observados até 2007 são:

- O Celta é o primeiro produto 100% brasileiro da GM, cujo processo produtivo é uma
evolução natural das experiências produtivas em andamento nas fábricas GM (menor
distância montadora-sistemistas);
- Conforme dados da ANFAVEA, a GM, com o Celta, ultrapassou a VW em vendas
de veículos leves, liderança esta que fora da VW durante décadas;
- A produção já atingiu em 2007 o nível de 36 veículos produzidos por hora;
- Aproveitando a flexibilidade da plataforma de produção do Celta, a GM lançou o
Prisma em 2006, veículo que já atingiu 60.000 unidades produzidas a pouco mais de 6 meses
de seu lançamento;
- Em 2004, foi ultrapassada a estimativa de produção de 120.000 veículos ano
projetada no início de suas operações;

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- Agregou valor à comunidade, absorvendo atividades de mais de 800 fornecedores

entre 1º e 4º níveis oriundos do estado do Rio Grande do Sul;
- São estimados para os próximos anos mais de US$ 250 milhões em investimentos;
- A unidade de Gravataí é uma das plantas mais desenvolvidas tecnologicamente entre
as demais plantas da General Motors no mundo.
2.3 Condomínio industrial da Ford em Camaçari – BA
O Condomínio Industrial da Ford em Camaçari apresenta um caso também peculiar de
reestruturação da cadeia de suprimentos. Em Camaçari estão alinhados os fornecedores de 1ª
e 2ª camadas da Ford. Este desenho permite que a Ford agilize os processos de fornecimento
entre os elos da cadeia e também reduza os estoques ao longo destes mesmos elos.
Só para citar um exemplo deste alinhamento, temos como exemplo a empresa
fornecedora de bancos Lear e a de espumas TWE. Assim que o pedido de um veículo é
expedido por uma concessionária, a Ford já elabora seu mapa de produção e essa informação
é sincronizada entre os fornecedores de 1ª e 2ª camadas. Assim, a Lear já tem a definição da
quantidade exata de bancos a serem fabricados e a TWE também já dispõe da informação
sobre a quantidade exata de espumas a serem fornecidas para a Lear.
A Figura 3 ilustra este condomínio

Figura 3: Condomínio Industrial Ford Camaçari. Fonte: Ford (2013)

Os principais resultados até 2007 são:
- Atualmente, já tendo se passado quase treze anos da implantação de uma das mais
modernas fábricas da Ford no mundo, o processo de parceria no condomínio industrial é

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nítido quando verificamos que todos os fornecedores que lá se instalaram permanecem até
hoje.
- No que tange a qualidade, em uma comparação com a antiga parceria com a VW na
Autolatina, o índice de falhas em 1997 era de 20%. Segundo Edson Molina, Gerente de
Logística da Ford, esse índice em 2005 atingiu o nível zero.
- - Segundo o Wall Street Journal, em 1999, a subsidiária brasileira da Ford estava
lutando para sobreviver tanto quanto a indústria automotiva americana está lutando hoje.
Depois de quatro anos consecutivos de prejuízos, a participação de mercado da Ford tinha
caído no Brasil para apenas 6,5%, ficando em 4º lugar. Os diretores da Ford nos EUA
estavam considerando seriamente sair da América do Sul. Sete anos mais tarde, a Ford da
América do Sul se transformou no maior caso de virada da empresa e, em 2005, a divisão
respondeu por 20% do lucro da Ford no mundo, tendo inclusive dobrado sua participação de
mercado brasileiro para 12%.
Os dados da produção até 2006 são apresentados na Tabela 3.
Tabela 3: Veículos produzidos na Ford Camaçari.
Fiesta Ecosport Total
2002 79974 Não produzido 79974
2003 96539 48093 144632
2004 116346 81060 197406
2005 155331 98026 253357
2006 144380 100971 245351
2007 151318 73514 224832
2008 130526 69775 200301
2009 140256 65136 205392
2010 140832 66120 206952
Fonte: ANFAVEA (2013)

3. A Reestruturação da Cadeia de Suprimentos da Sadia e sua Integração

com Fornecedores
A Sadia é uma empresa genuinamente brasileira, fundada em 07 de junho de 1944,
com um frigorífico e um pequeno moinho de trigo na cidade de Concórdia - SC. Atualmente,
a unidade produz 28 toneladas de ração/hora e abate aproximadamente 2000 suínos/dia,
representa 60% da arrecadação de impostos no município (ROSEGHINI, 2003).
A primeira idéia de produção de suínos com assistência técnica pela empresa iniciou
na Sadia na década de 60, mais precisamente em 1964. A partir desse momento a Sadia
estruturou um departamento agropecuário para atender o pequeno produtor rural no sistema
integrado.
O sistema de produtores integrados vem sendo o meio encontrado pela empresa
atender este objetivo, junto a este modelo de integração, muitas outras atividades necessárias a
produção foi desenvolvida, entre elas: a assistência técnica, comercial, logística.
A Sadia utiliza, para a tarefa de criar suínos e aves que servirão de insumo para seus
processos de agregação de valor (cortes e produção de alimentos elaborados), uma grande
quantidade de criadores, em geral, pequenos e médios proprietários rurais, chamados
"integrados", conforme a Figura 4, que recebem da Sadia os pequenos suínos e aves (a partir
de originação geneticamente controlada por criadouros da própria Sadia), a assistência técnica

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necessária, as vacinas, muitas vezes a ração e outros insumos e cuidam para que os animais
cresçam da forma especificada (CORREA, 2005).

Figura 4: Integrados da Sadia (Fonte: Corrêa 2006)

Quando as curvas de crescimento assim requerem, a Sadia "chama" os determinados

integrados para que eles entreguem os animais para abate e corte nas unidades de operação da
Sadia. Interessantemente, uma das formas usadas para comunicação entre a Sadia e seus
integrados é uma estação de rádio, que, além de fazer parte do cotidiano dos pequenos
criadores, é acessível praticamente em qualquer região, por remota que seja.
Paulatinamente, o sucesso desse empreendimento acaba por criar um novo paradigma
na produção de aves e suínos no Brasil. Na atualidade, o sistema integrado de criação de
frangos corresponde a 90% da produção brasileira, ao passo que para os suínos essa proporção
é de 80%. Após a fase experimental no Sul, a integração rapidamente se expandiu para a
região Sudeste, tendo chegado mais recentemente ao Centro-Oeste brasileiro, considerada a
nova fronteira agrícola nacional (SAES, 2008).
A Sadia tem angariado novos fornecedores com o argumento de que a integração pode
ser uma alternativa interessante para a diversificação, por outro, é evidente a dificuldade de
seus parceiros mais antigos em aumentarem o leque de atividades econômicas.
Alguns dados evidenciam um elevado grau de eficiência produtiva: i. a idade de abate
de aves diminuiu de 105 dias, em 1930, para 49 dias em 1970, chegando a 42 dias em 2005;
ii. A conversão alimentar passou de 3,5 kg de ração para produzir 1 kg de frango em 1930
para 1,8 kg de milho para produzir 1 kg de frango em 2005; iii. a ave estava pronta para o
abate com 1,5 kg em 1930 e em 2005, com 2,3 kg (BNDES, 2007). O fluxo desta nova cadeia
de suprimentos da Sadia é apresentado conforme a figura 5.

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Figura 5: Cadeia de Suprimentos da Sadia (Fonte:Sadia 2010)

Outras tendências observadas nessa indústria estão ligadas a uma maior atenção com o
meio ambiente, principalmente no tratamento de efluentes e consumo de água, bem como a
questões logísticas (BNDES, 2007). Na atualidade, a preferência é por uma aproximação entre
abatedouros e granjas, sendo contínuo o fluxo de insumos entre uma ponta e outra.
Para Coutinho e Ferraz (1995), a evolução da pecuária bovina mostra a falta de
integração do setor industrial com o abastecimento de matéria-prima, quando comparada com
aves e suínos. O grau de autonomia e poder econômico que o setor primário ainda mantém no
caso de bovinos, também são um entrave à maior integração com os demais agentes da cadeia,
em especial os frigoríficos. Esta autonomia dos agentes viabiliza a existência de
comportamentos oportunísticos por parte deles, impedindo que se estabeleçam relações de
confiança entre os agentes.
A solução da sazonalidade e instabilidade de fornecimento de matéria-prima para os
abatedores de aves e suínos, entre outros problemas, passou necessariamente pelo
estabelecimento de contratos entre produtores primários e indústria. Outra importante
vantagem do sistema integrado no caso de aves foi a redução de custos. A coordenação deste
sistema, por parte da indústria, é fundamental face às dificuldades de estocagem na cadeia,
seja de aves vivas, seja do frango abatido (FARINA, 1995).
A Sadia apresenta nestes casos uma integração da cadeia em parte vertical, quando
produz e fornece rações e matrizes para os integradores. E mantém uma integração horizontal
quando conta com esses mesmos integradores para a engorda do porco e do frango para sua
produção.
Mas a reestruturação da cadeia da sadia também não para por aí. O integrador também
participa de um projeto de sustentabilidade ambiental e econômica através do programa 3S.
Iniciado em 2005, o Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), cujo
processo pode ser visto na figura 6, foi criado com o objetivo de promover a sustentabilidade
entre os mais de 3,5 mil produtores de suínos integrados da Sadia, por meio da venda de
créditos de carbono, com a redução das emissões de gases do efeito estufa (DALMAZO,
2008).

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Figura 6: Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), (Fonte:Sadia 2010)

O Programa integra princípios ambientais (preservação dos recursos naturais),

econômicos (maior retorno do capital para o investidor e aumento nos lucros do
empreendedor) e sociais (cidadania e geração de empregos).
A diminuição da emissão de poluentes ocorre por meio da instalação de biogestores
nas granjas de produtores integrados da Sadia. Com eles, os dejetos de suínos são fermentados
por bactérias em tanques cobertos, evitando a emissão de metano. O sequestro destes gases
causadores do efeito estufa é revertido em créditos de carbono, que podem ser negociados no
mercado externo com interessados em se adequar ao Protocolo de Kyoto.
Atualmente o programa conta com biodigestores instalados em 1.086 propriedades de
suinocultores integrados da Sadia, nas regiões de Três Passos (RS), Concórdia (SC), Toledo
(PR), Uberlândia (MG) e Lucas do Rio Verde (MT), que equivalem a 38% dos suinocultores
da Sadia.
A relevância do Programa 3S vai além de objetivos ligados à questão ambiental. O
interessante dessa iniciativa é a possibilidade de garantir a preservação do meio ambiente
aliada à oportunidade de geração de renda. Nesse sentido, três potencialidades vêm sendo
desenvolvidas: i. Geração de créditos de carbono por meio do mecanismo de desenvolvimento
limpo; ii. Utilização do biogás para a geração de energia elétrica; iii. Utilização dos dejetos
tratados como fertilizantes.

4. A Integração Vertical da Citrosuco

A Citrosuco foi fundada em 1963, na cidade de Matão/SP pelo imigrante alemão Carl
Fischer, em união com a Pasco Packing Company (grande produtora de sucos na Flórida) e
Eckes (importadora alemã).
É a segunda maior exportadora de suco de laranja do país, sendo que o Brasil domina
mais de 80% das exportações do produto congelado e concentrado e não concentrado.
Possui fábricas nos municípios paulistas de Matão, Limeira e Bebedouro, uma em
Videira/ Santa Catarina, e uma fábrica na Flórida/ Estados Unidos. A Citrosuco possui viveiro
próprio de mudas, com seu próprio "Banco de Germoplasma de Sementes", originário de
plantas matrizes selecionadas, que assegura a qualidade da semente e do produto final.
Na figura 7 a seguir temos um exemplo simplificado da cadeia de suprimentos da
Citrosuco, onde se percebe o considerável grau de verticalização da empresa.

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Figura 7: Modelo simplificado da cadeia de Suprimentos da sadia. Fonet: Autor (2013).

A Citrosuco comanda todos os processos produtivos, desde o desenvolvimento da

semente até a distribuição do produto no exterior. A empresa possui frota própria de 100
caminhões-tanque para transporte até o Porto de Santos. A armazenagem no Porto de Santos é
feita em terminal próprio. Após o suco ser transportado até os tanques de Santos, uma carreta
com mangotes é deslocada até o cais e faz a ligação entre a ponta do sucoduto e os tanques de
bordo. O sucoduto foi desenvolvido na década de 80 com o objetivo de ligar os tanques de
suco diretamente aos navios.
O duto possui controles de fluxo e pressão e válvulas automáticas para impedir a
entrada de agentes contaminadores na tubulação. Localizado no armazém 29, é considerado o
maior terminal de escoamento de suco do mundo.
O embarque é feito em navios da própria empresa com destino aos terminais próprios
no exterior. São quatro navios no total.
Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimentado
mudanças substanciais na década de 90 em razão do aumento da competição imposta pela
abertura do mercado interno e da estabilidade econômica vivida pelo país.
A manutenção do plantio em pomares próprios surge como uma possibilidade para que
as empresas criem novas oportunidades e explorem seus próprios recursos. Na produção
ocorrem ganhos em vários níveis: na informação (a partir do total conhecimento da
produção), no custo, na qualidade e no aspecto organizacional (a empresa passa a ter um
volume de produção de matéria-prima controlado por ela mesma, ganha capacidade de
discernir entre a necessidade de fazer contratos de maior ou menor prazo e capacidade de
controlar mais facilmente os estoques de suco concentrado congelado (VIERA, 2003).
Para Santos (2011), como a confiança é um fator preponderante para que todos os
fatores citados funcionem adequadamente, foi encontrado um sentido de verticalização nesta
cadeia, cujo objetivo maior era assegurar a manutenção dessas características. Vale ressaltar
que as cadeias do setor alimentício e agrícola sofrem com os fatores de incertezas climáticos e
econômicos.

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5. Considerações Finais
As empresas que reestruturaram suas cadeias de suprimentos aqui descritas não se
limitaram a uma remodelação administrativa ou de fornecedores. Reorganizaram
completamente seu modo de produzir ou adquirir bens e matérias primas. Esta reestruturação,
feita pioneiramente pela Volkswagen em 1996, se solidificou como uma nova forma de
produzir e logo influenciou as outras empresas automobilísticas citadas, cada uma com uma
forma de reestruturação que se não idêntica à da Volkswagen, pelo menos em sua essência.
Em todos os casos descritos de horizontalização, essas empresas reaproximaram
consideráveis elos em suas cadeias de suprimentos, agilizando seus processos produtivos e
reduzindo estoques.
É importante analisar que mesmo as empresas que visaram uma integração com maior
tendência vertical, apresentaram suas justificativas para tanto, como é o caso da Citrosuco.
Outra empresa do setor agro alimentício que apresentou um interessante caso foi o da Sadia,
que combinou a integração vertical com a horizontal em sua cadeia.
Este artigo procurou demonstrar que as reestruturações horizontais e verticais podem
ocorrer em qualquer setor produtivo, dado que os exemplos mostrados variam desde a
indústria automobilística, de alto valor agregado, até a indústria de setores primários como o
agropecuário e o cítrico.

Referências

ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. São Paulo. 2013.

ANFAVEA. Tabela estatística. Acessado em 22/07/2013. < http://www.anfavea.com.br/tabelas2010.html>
CITROSUCO. Site acessado em 20/07/2013
<http://www.citrosuco.com.br/fischer/fischer/sites/fischer/citrosuco/producao/processoprodutivo/intro.html>
CORREA, Henrique & CORREA, Carlos. Administração de Produção e Operações. Editora Atlas. São Paulo
2005.
COSTA NETO, P. L. O., CANUTO, Simone Aparecida. Administração com Qualidade: Conhecimentos
Necessários para Gestão Moderna.1ª ed. São Paulo:Blucher, 2010.
COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Papirus,
1995.
DALMAZO, Guilherme. Programa Mercado de Carbono CNI/FIESC. Florianópolis – SC. Setembro de 2008
FARINA, E. Q. Sadia: a liderança pela inovação. Revista de Administração, v. 30, n. 1, p. 97-106, 1995.
FUSCO, José Paulo Alves. Cadeias de Fornecimento e Redes de Empresa. Arte & Ciência. São Paulo. 2004.
LAVALLE, C. A Organização Logística Em Empresas Da Cadeia De Suprimento De Alimentos: Um Desafio
Gerencial, Revista Tecnologística, Agosto/1999.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e recursos patrimoniais.
2. ed.São Paulo: Saraiva,2006.
ROSEGHINI, Senésio Roque. Avaliação do Nível de Satisfação dos Integrados. Um Estudo de Caso Sadia S/A.
Revista de Pesquisa e Pós-Graduação UFRGS – Santo Ângelo, 2003.

SADIA. Programa Suinocultura Sustentável. Acessado em 29/02/2011 em < http://www.sadia.com.br/sobre-a-

sadia/cadeia-produtiva_programa-suinocultura-sustentavel-sadia-3s.jsp>.

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SAES, Maria Sylvia Macchione. Sadia: Desafios de uma Cadeia Produtiva Diversificada. Estudo de Caso
elaborado pelo PENSA – Centro de Conhecimento em Agronegócios. Seminário Iniciativa Pró Alimento
Sustentável (IPAS) 21 e 22 de Agosto de 2008 FEA/USP.
SANTOS, Renato Marcio dos. Prospecção do cenário da Exportação de Suco de Laranja Brasileiro Utilizando
Análise de Redes. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Paulista UNIP. São Paulo
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