OBJECTIVOS

A Gestão da mudança organizacional é um processo estruturado de aplicação de conhecimentos,

técnicas e instrumentos. É também um exercício para gerir o processo de mudança interior de cada
pessoa, que precisa de mudar a sua forma de trabalhar, de modo a produzir os resul¬tados desejados de
um projecto ou iniciativa de mudança. Este tipo de gestão aborda, por exemplo, a resis¬tência das
pessoas da organização à mudança nos seus hábitos de trabalho para que a solução técnica seja
efectivamente implementada. O foco não está apenas nos técnicos, mas também nos dirigentes e
gestores que precisam de passar por um proces¬so pessoal de transição para que o projecto seja bem-
sucedido.

O planeamento da gestão da mudança organizacional abrange todas as actividades de uma organização

para que as pessoas aceitem e adoptem novos modelos de trabalho, ou no¬vas tecnologias, com
sucesso

A Gestão de Mudanças (GMUD) é crucial para a implementação de uma nova tecnologia, processo ou
sistema nas empresas, pois, muitas vezes, os colaboradores só percebem o lado negativo da mudança,
como alterações no fluxo de trabalho, perda de produtividade e outros.

O planejamento da mudança e sua gestão (GMUD) são componentes críticos para garantir a
implantação de um novo processo, sistema ou tecnologia no ambiente corporativo. Independentemente
de você querer implantar um novo sistema de Gestão do Desempenho Corporativo (CPM), RH (HCM),
um novo ERP ou, até mesmo, substituir um grande equipamento, planejar a gestão de mudanças lhe
permitirá comunicar, com sucesso, seus novos processos e facilitará sua adoção pelos colaboradores.

Como saber se você precisa de um Plano para a Gestão de Mudanças?

A regra geral é: Sempre que desejar implementar mudanças em um processo de negócios ou tecnologia,
você precisará planejar sua Gestão de Mudanças.

São vários os elementos fundamentais para a construção de um plano de gerenciamento de mudanças.

Porém, alguns passos são essenciais para garantir que seu plano de gerenciamento de mudanças
aconteça da melhor maneira:

Defina claramente o objetivo do projeto e seus principais resultados

Como se espera que o projeto afete sua empresa? Que mudanças organizacionais e comportamentais
ele deve provocar? Com relação à rentabilidade, como ela será afetada? Quais os fatores que, se
alcançados, determinarão o sucesso do projeto?
Identifique as áreas e/ou processos da empresa que serão impactados com a mudança

Quais são os controles, tecnologias e sistemas existentes? Quais áreas e/ou processos fazem uso destes
controles, tecnologias ou sistemas?

Enumere os riscos e procure definir ações para a mitigação de cada um deles

Ter ciência dos riscos relacionados à uma mudança é o primeiro passo para a definição de ações capazes
de eliminá-los ou de reduzir seu impacto, caso ocorram ao longo do projeto, aumentando as chances de
sucesso.

Determine a estratégia de comunicação com base no objetivo do projeto, resultados esperados, áreas
ou processos impactados e riscos identificados

Estabeleça um plano de comunicação levando em consideração cada um destes itens. Não se esqueça
de envolver seus colaboradores e procure entender como eles percebem a nova tecnologia ou processo.
A mensagem resultante da estratégia de comunicação deve levar em consideração os temores e
preocupações dos funcionários. Uma estratégia de comunicação bem definida tem como objetivo obter
o alinhamento das expectativas sobre o projeto por toda a organização.

Crie o plano de comunicação

Qual o tipo de comunicação (email, apresentações, reuniões, etc) é o mais adequado para cada etapa e
mensagem relacionada ao projeto? Com qual frequência as mensagens serão enviadas? Qual o público-
alvo de cada um destes comunicados?

Identifique e envolva os stakeholders

São as partes interessadas que, no fim, se beneficiarão do sucesso do projeto e, portanto, do sucesso do
plano de gestão da mudança. Eles influenciarão e ajudarão a impulsionar a adoção do novo processo,
sistema ou tecnologia. Portanto, devem ser envolvidos desde o início e ter ciência, durante a execução,
do progresso do plano.

Identifique e engaje os multiplicadores da mudança

Os multiplicadores da mudança são os colaboradores que promoverão a disseminação do novo
processo, sistema ou tecnologia por toda a organização. O papel dos multiplicadores é o de influenciar e
provocar a curiosidade dos demais funcionários sobre o projeto. Os multiplicadores da mudança,
geralmente, são seus colegas de trabalho. Opte por escolher pessoas em quem você confia, que
possuam uma boa rede de relacionamentos e que sejam habilidosos no relacionamento com os demais
colaboradores da empresa.

Crie um bom e completo plano de testes

Uma boa estratégia de testes é fundamental para a adoção do novo processo ou tecnologia. É essencial
definir o teste certo para cada etapa do projeto. Este momento é uma oportunidade para que os
colaboradores ponham a “mão na massa”, o que pode deixá-los animados com o que está por vir. É
muito importante aproveitar este ânimo para angariar novos multiplicadores da mudança na empresa.
Procure motivar os colaboradores envolvidos em um teste que não alcançou o resultado esperado,
evitando que estes se transformem em detratores da mudança.

Defina um plano de contorno ou remediação

Os planos de contorno ou de remediação descrevem as ações necessárias para retomar o processo após
a implantação malsucedida de uma mudança. Muitas vezes, o plano de remediação pode incluir o
retorno à situação anterior, permitindo a continuidade do processo até a realização de uma nova
tentativa.

Use o treinamento para ensinar e também para o marketing

Os colaboradores precisam saber como funciona o novo processo ou tecnologia. Aproveite o momento
do treinamento para influenciar os participantes sobre os benefícios da mudança e como ela poderá
ajudá-los no trabalho diário.

É papel do líder de gerenciamento da mudança coordenar essas atividades, mas é importante que ele
conte com o apoio dos stakeholders, de outros líderes e também com pessoas do escritório de projetos
– PMO – caso a empresa possua um. Aliás, é fundamental a participação do PMO na elaboração do
plano de gerenciamento da mudança, bem como de seu cronograma.

Para ajudá-lo, elaboramos um check-list a ser seguido quando for pensar o planejamento para a gestão
da sua mudança. Confira abaixo:
check-list-gestao-de-mudancas

Os desafios da Gestão de Mudanças (GMUD)

A gestão de mudanças impulsiona a adoção dos processos e da tecnologia que você está usando para
suportar esses processos. No longo prazo, sua estratégia tecnológica e seu retorno do investimento
(ROI) dependem dessa adoção. Não subestime, portanto, a gestão da mudança. Dedique tempo e
recursos na criação de um plano detalhado e procure contar com pessoas que serão capazes de
executar bem esse plano.

O gerenciamento da mudança tem muitas facetas, do engajamento das partes interessadas até a
comunicação, vale quase tudo para conseguir com que os funcionários e gestores compreendam e se
comprometam com a mudança. A maioria dos seres humanos é resistente à mudança, especialmente
aqui no Brasil. Muitas vezes, ela pode ser vista pelos colaboradores como algo que complica os
processos ou aumenta, ainda mais, sua carga de trabalho. Um plano de gerenciamento da mudança
campeão é aquele que alivia essas preocupações, levando as partes interessadas a apoiar a nova
tecnologia, processo ou sistema.

É importante identificar apoiadores e eventuais detratores de uma mudança. Em vários momentos

acompanhamos excelentes projetos que, por questões políticas ou de inveja corporativa, sofreram
sabotagem durante sua implantação. Se não contássemos com um produto de nível mundial, além de
colaboradores altamente comprometidos com o sucesso do cliente na Siteware, poderíamos ter
experimentado o insucesso nestas ocasiões.

Conheça as soluções da Siteware e obtenha sucesso em suas mudanças também!

As principais armadilhas na gestão de mudanças e como mitigá-las

Muitos projetos relacionados à implantação de um novo processo, sistema ou tecnologia falham devido
à falta de investimento na criação de um bom plano para a gestão da mudança, assim, os colaboradores
podem não compreender o motivo da implantação do novo processo, como ele funciona ou quais são os
benefícios reais. A maioria das empresas somente informa seus funcionários sobre o novo processo
durante o anúncio do go-live ou durante um treinamento obrigatório. Essas ações são insuficientes para
que todos entendam o que acontecerá na organização com a mudança. Existem algumas atitudes a ser
tomadas para mitigar a possibilidade de erros durante a jornada da mudança. Faça o download do nosso
infográfico e deixe-o sempre por perto, para garantir o sucesso de suas empreitadas!

principais-armadilhas-gestao-de-mudancas

Fazendo acontecer

Seja qual for o novo processo, sistema ou tecnologia que você implementar, a gestão de mudanças é
vital para seu sucesso, contribuindo para a diminuição do retrabalho e dos custos envolvidos no
processo. A comunicação é fundamental para ajudar os colaboradores a compreenderem os benefícios
que as mudanças trarão, garantindo que eles tenham o conhecimento necessário para executar o novo
processo e utilizar o novo sistema ou a nova tecnologia sem depender de outros recursos.

Aqui na Siteware enfrentamos uma grande mudança durante a migração de dezenas de clientes e
milhares de usuários do PortalSIM para sua nova versão, que agora se chama STRATWs ONE.

Neste momento estamos criando o plano para a gestão da mudança dos mais de 500 clientes e outros
milhares de usuários das soluções da ControlCorp, empresa incorporada pela Siteware em 2016. Todos
os pontos discutidos ao longo dessa postagem estão sendo levados em consideração na criação deste
novo plano.

Assim como nós, você também pode executar o seu planejamento de gestão de mudanças da melhor
maneira possível. Baixe nos infográficos, fique de olho em nosso blog (pois, em breve, publicaremos
mais artigos para lhe ajudar) e conte com as nossas soluções para o sucesso de sua operação

GESTÃO DA MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES

Postado em 13 de agosto de 2018 por José Roberto Marques

Gestão da Mudança

Entenda mais sobre a Gestão da Mudança e suas principais características

Em um mundo corporativo, cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas precisam encontrar
soluções que agreguem valores e façam com que elas se tornem mais sólidas perante à mudanças e
inovações. É indispensável que a gestão empresarial seja assertiva e sustente o negócio.

Nesse cenário, a gestão da mudança tem ganhado cada vez mais destaque. Trata-se de uma ferramenta
que auxilia a gestão empresarial na difícil tarefa de implementar alterações estruturais, estratégias
operacionais ou táticas para obter as transformações necessárias ao crescimento da companhia, ao
mesmo tempo em que considera os interesses de seus stakeholders.

Stakeholders: Modelo de Responsabilidade Social

O termo stakeholders foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman. Os stakeholders são os públicos
de interesse de uma organização.

Segundo os modelos de stakeholders, a companhia é vista como uma organização social que gere algum
benefício aos parceiros ou partes interessadas, sendo assim, um modelo de responsabilidade social.

Características da Gestão Empresarial

Tanto no modelo tradicional como no moderno, cada organização adota aquele que melhor supre suas
necessidades e define o melhor perfil para sua gestão e como conduzirá os seguintes princípios:

Postura da empresa em relação ao mercado;

Organização;

Metas e objetivos;

Produção de seus serviços e produtos;

Integração dos processos empresariais;

Reação diante de situações adversas.

Qual o papel das organizações na gestão de mudança?

O objetivo é que as empresas formem seus comitês e incentivem seus colaboradores a conquistarem
essa competência, ou contratarem consultorias especializadas no tema para que possam ajudar a
implementar essas transformações necessárias. Essas mudanças podem ser de:

Processos

Recursos Humanos

Administrativo

Financeiro

Desenvolvimento e expansão

Plano de negócio

Planejamento estratégico

Imagem da marca

Marketing externo e interno

Fornecedores

Tecnologia

Como deve ser realizada a gestão da mudança

Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida, deve ter como base um mapeamento adequado de
todos os procedimentos utilizados atualmente na empresa, dentre os quais, a sua cultura, liderança e
capital humano. Essa análise deve contemplar o ambiente empresarial em geral, a mentalidade dos
colaboradores e identificar as influências nas tomadas de decisões.

Por fim, precisa investigar previamente os impactos da transformação com muita atenção. A gestão da
mudança permite que as estratégias sejam concretizadas refletindo-se nas ações dos funcionários.
Afinal, são as pessoas que fazem as transformações acontecer.
Impactando melhorias em diversos setores

Dessa forma, a gestão da mudança pode ser eficaz na melhoria de diversos setores, incluindo:

atuação no mercado;

aumento da competitividade;

implantação de soluções tecnológicas e demográficas;

modificação de fatores financeiros;

alcance das exigências e expectativas dos clientes;

eliminação de deficiências de desempenho;

implementação de nova liderança;

fusão e incorporação de empresas;

orientação comportamental dos trabalhadores.

O desafio da gestão da mudança

Apesar de ser importante para o crescimento de qualquer negócio, como em qualquer outra situação,
implementar mudanças não é nada simples ou fácil.

Essa implementação não ocorre da noite para o dia, e ainda assim, geralmente enfrenta resistência
dentro das organizações.

A gestão da mudança se faz necessária porque ela envolve um conjunto de estruturas, processos,
ferramentas e técnicas que ajudarão indivíduos e equipes a se adaptarem ao novo.

No entanto, ao mesmo tempo, representa grandes e distintos impactos nos colaboradores,

principalmente quando envolvem alteração de processos e hábitos, criação de uma nova área ou
implementação de um novo sistema de produção.

Por esse motivo, as empresas devem estar cientes de que enfrentarão muitos desafios durante essa
empreitada. O maior deles será convencer os funcionários da importância de efetivar essas
modificações. Isso acontece principalmente porque os colaboradores pensam que se sempre agiram de
uma forma que representou bons resultados, então não precisam mudar.

Vantagens e desvantagens na gestão de mudança

Outro ponto que deve ser considerado é o contexto organizacional e as vantagens das mudanças
objetivadas, entendendo o motivo de implantá-las e os propósitos almejados com isso. Esse tipo de
mudança tem vantagens e desvantagens, deve-se considerar todas elas antes de iniciar o processo.

Vantagens:

Gestores e diretores implementando novas estratégias e táticas

Alinhamento de produção com estratégias

Planejamento de metas específicas com resultados facilmente avaliados

Descobrir soluções criativas e inovadoras através da visão do gestor

Mudança de visão apenas operacional para a visão geral do negócio

Modelos gerenciais mais flexíveis e mudança de cenário

Desvantagens:

Pode provocar dificuldade aos colaboradores em atingir seus objetivos

Muitas mudanças implementadas podem dificultar a elaboração de tarefas

Gestores sobrecarrecados com o planejamento

Falta de gerenciamento aos colaboradores se mal implementado as mudanças

Resistência de alguns colaboradores às mudanças

Pode ocorrer divergência de ideias, por isso deve haver comunicação aberta entre gestores e equipe

10 dicas para melhorar a resistência da equipe e ter sucesso na gestão de mudanças

Dê o exemplo – seja mais eficaz e eficiente. Aumente a credibilidade do trabalho que está executando.

Mantenha o equilíbrio – seja mais proativo, evite a perda de controle e também os famosos “incêndios”
do dia-a-dia.

Cuidado na abordagem – entenda a sua situação e adapte-se de acordo com ela.

Valide seus colaboradores – Foque neles. Lembre-se que organizações não mudam, pessoas sim.

Alinhe com sua equipe – permita que a cara e a voz da mudança (líderes sêniores e gestores) trabalhem
para prosperar.

Identifique as causas da resistência – tenha o controle e a certeza de que você não está reagindo a um
sintoma, mas realmente tratando a causa da resistência.

Perceba rápido para planejar – não se surpreenda com a resistência. Espere por ela e se planeje.

Incorpore a gestão – da resistência em todas as fases da sua estratégia de gestão das mudanças e do
plano de desenvolvimento.

Engaje as pessoas corretas – líderes seniores, gerentes e supervisores são as pessoas ideais na
organização para gerenciar resistências.

Elimine as causas da resistência – Faça certo da primeira vez, uma gestão de mudanças eficaz pode
eliminar muitas das causas de resistência, antes mesmo delas acontecerem.

A presença de um líder no papel de Sponsor Organizacional

Esse raciocínio é um dos obstáculos a ser ultrapassado pela gestão da mudança. Para que haja o
engajamento dos colaboradores é fundamental ter uma metodologia focada em valorização de pessoas.

Nessa estratégia, é fundamental a presença de um líder em um projeto de gestão de mudança no papel

de sponsor organizacional (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o
projeto), é ele que terá a visão do que a empresa precisa alcançar e explicará aos envolvidos sobre a
necessidade da mudança.

A liderança precisa comprar a ideia da mudança, sendo o exemplo e desempenhando o papel de

direcionar os demais, ou seja, deverá atuar como uma extensão do patrocínio junto às outras áreas.
Independente da dimensão de atuação, o sponsor tem uma visão do que a empresa precisa alcançar,
também explica a necessidade de mudança para os envolvidos.

A metodologia na gestão de mudanças e seus pilares

Outra responsabilidade do sponsor organizacional é se mostrar presente no processo de mudança,

sendo acompanhado pelos sponsors locais. Essa metodologia também envolve pilares importantes para
garantir a compreensão e contribuição dos funcionários, que são:
Comunicação – esse primeiro pilar envolve dar visibilidade às mudanças, para que os colaboradores não
somente fiquem bem informados sobre o que acontecerá, como também possam conhecer os impactos
positivos que elas representarão em seu trabalho.

Alinhamento – o alinhamento diz respeito garantir que o plano de comunicação seja realmente efetivo.
Para isso, ele deve envolver a transmissão de informação de uma forma clara, sincera e direta para que
haja um estímulo motivacional e nenhum dos envolvidos se sinta enganado. Além disso, precisa de uma
estratégia alinhada ao perfil dos receptores, escolhendo o melhor veículo, linguagem, momento, entre
outros métodos que sejam capazes de proporcionar o bom entendimento da mensagem e o
comprometimento de todos para o sucesso da implementação.

Capacitação – As mudanças podem trazer novos processos desconhecidos pelas pessoas. Nessas
situações, a capacitação se faz necessária para viabilizar o conhecimento e aprendizado. Esse último
pilar tem como objetivo ensinar como fazer e é realizado a partir do levantamento dos colaboradores
que necessitam de treinamento, bem como de outros dados necessários para sua realização, como
período e escolha do ministrante.

Governança Corporativa

A Importância da governança corporativa está cada vez mais necessária às organizações. Para que o
ambiente se torne cada vez mais saudável, consolida-se a implantação de normas de conduta para a
proteção do valor econômico e a imagem da empresa.

Essa prática favorece e muito o crescimento da empresa, focada nos seus próprios objetivos
estratégicos.

Conheça algumas práticas de governança corporativa que vão elevar a performance de sua empresa:

1. Normas de Conduta

As normas de conduta de uma empresa são necessárias para favorecer o ambiente de negócios, com
mais eficiência e transparência. Afinal de contas, na nossa sociedade também existem leis para tudo, até
para disciplinar o comportamento das pessoas

Códigos e manuais de governança são criados pelas empresas para determinar as atitudes esperadas,
regras de cada membro envolvido no processo da empresa, reduzindo o risco de má interpretação e
evitando que cada profissional tome decisões pessoais.
2. Em sintonia com a cultura da organização

Na implantação de normas e práticas ligadas a esse sistema de controle da gestão, deve-se considerar a
missão, a visão e os valores da própria empresa.

Além de procurar alcançar propósitos que satisfaçam os interesses da companhia, é recomendável que a
governança corporativa permeie todas as atividades da empresa.

3. Definir Hierarquia

Para que a responsabilidade corporativa seja de fato praticada, é importante que cada profissional saiba
qual é o próprio papel na empresa, de modo que ele não se desvie dos objetivos estratégicos do
negócio, que saibam a quem se reportar a fim de tirar suas dúvidas e reportar o resultado de suas
atribuições.

4. Auditoria interna e externa

Submeter os processos empresariais com transparência, prestações de contas fidedignas com a

realidade. A auditoria interna e externa se faz necessária para passar uma imagem de profissionalismo e
confiabilidade para o investidor.

Além de auditorias, a empresa deve criar os mecanismos para evitar e coibir práticas que poderão
causar danos no futuro.

6. Acesso aos registros de todas as ações da empresa

O acesso à informação deve ser um dos pilares de uma boa política de governança corporativa. É
importante que todas as ações tomadas pela empresa sejam devidamente documentadas, para que haja
um histórico da gestão empresarial, para que, caso um acionista ou um futuro investidor queiram ter
acesso a esses dados, a empresa possa disponibilizar de imediato.

Com essa prática, de registrar os passos do negócio, a empresa facilita a execução da transparência e da
prestação de contas, evitando questionamentos sobre a atual gestão e situações conflitantes que
poderão afetar o negócio.
7. Avaliação de desempenho constante

As normas de conduta e práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamente, para que a eficácia e a
efetividade delas sejam mensuradas. A governança corporativa tem como objetivo o conjunto de boas
práticas para um desenvolvimento sustentável no longo prazo. O negócio precisa estar em primeiro
lugar.

Maximize o processo de sinergia e obtenha resultados na sua gestão de mudanças

É fundamental maximizar a eficácia do processo da sinergia e o equilíbrio entre o estratégico, tático e o

operacional, para fazer a conexão entre o propósito da mudança a ser realizada pela organização e a
nova realidade do dia a dia das pessoas.

Dessa forma, é possível garantir uma melhor aderência dos times ao processo de mudança e fazer com
que a iniciativa seja mais bem-sucedida.

O que o Coaching pode fazer para promover a gestão de mudanças em organizações?

O Coaching é uma poderosa ferramenta na gestão de mudanças que fornece dados, promove as
intervenções comportamentais na medida em que competências são desenvolvidas e treina grupos para
alavancar o dinamismo e força.

Já para quem está no território da manutenção, o coaching gera inúmeras ferramentas de autogestão.
Trata-se de um processo fluído que intervém na organização de acordo com suas diferentes
necessidades de atuação, contribuindo para o melhor resultado pessoal, coletivo e potencialização dos
resultados.

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conhecimento nas suas redes sociais e incentive a melhoria dessas práticas nas empresas

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Gestão da mudança

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

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tem algum conhecimento sobre o tema, por favor, verifique e melhore a coerência e o rigor deste artigo.

Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de
constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de paradigmas que fazem
parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas são comuns e regem o comportamento das
pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais
exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e
externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim,
a quebra de paradigmas.

A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua
função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e
visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A mudança
é tida como processo natural ao longo da existência das organizações.

Se a incidência de mudanças numa organização ou projeto for muito frequente, a tendência em burlar
etapas e acelerar a execução das mudanças poderá se tornar um hábito, o que pode afetar o controle
que se tem sobre essas mudanças e sobre seu impacto no escopo do projeto ou na estrutura da
organização. Avaliações de impacto mal feitas, coletas de aprovação não realizadas, registros
incompletos e documentação desatualizada são alguns dos efeitos desse afrouxamento dos processos
de controle sobre as mudanças.[1]

Índice

1 O Processo de mudança

1.1 Mudança Incremental

1.2 Mudança Transformacional

1.3 Mudança Planejada/Planeada

1.4 Mudança Improvisada

1.5 Mudança Emergencial

1.6 Mudança Radical

1.7 Tipos de Mudança

2 Etapas da gestão da mudança

3 Resistência à mudança

4 Estratégias de Mudança

5 Referências

O Processo de mudança

A gestão da mudança é um processo de alocação de recursos, de forma a transformar a organização,

com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo
de mudança de uma organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se
insere, a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política,
econômica, social, tecnológica, ambiental e legal.

Habitualmente, torna-se necessário promover um processo de mudança quando a organização não

satisfaz os stakeholders, nomeadamente os acionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma
intervenção profunda, poderão ser de caráter quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda
de quota de mercado, aumento de custos, redução de rentabilidade, poderão ser claros sinais de uma
gestão ineficiente. Insatisfações dos clientes, fornecedores e colaboradores, são também sérios alertas
de caráter qualitativo. De forma a validar e enquadrar a deficiente “performance individual” da empresa
ou organização, será de capital importância, a realização de um trabalho de benchmark junto às
empresas concorrentes.

As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre as quais destaco:

Mudança Incremental

Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção efetua-se através de ligeiros
ajustamentos organizativos.

Mudança Transformacional
Procede-se a mudanças no clima e cultura da organização, com alterações profundas dos processos de
gestão, estruturação e de concepção de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.

Mudança Planejada/Planeada

Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente pacífica, normalmente ocorre
quando a organização apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras
melhorias com a indicada reformulação.

Mudança Improvisada

É um tipo de mudança deliberada, mas não resulta de decisões pró-activas, mas de decisões tomadas
em tempo real.

Mudança Emergencial

Processo habitualmente complexo, não planejado/planeado, no qual a organização vai respondendo de

forma a ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando.

Mudança Radical

Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma

deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gestão de mudança referidos, existe um conjunto
de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenções...

Tipos de Mudança

Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais, nomeadamente: tecnológicas, de produtos,

estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. As organizações podem inovar numa ou mais áreas,
dependendo das forças internas e externas de mudança.

Mudanças Tecnológicas

A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a organização

realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produção de um
produto ou a prestação de um serviço. Como podem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A
regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm
origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas para cima para aprovação. Os
empregados nos níveis hierárquicos mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade
necessária para propor as mudanças.

Mudanças no portfólio de produtos

É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. As inovações em novos produtos
têm grandes implicações para uma organização porque frequentemente são o resultado de uma nova
estratégia e podem definir um mercado novo. O lançamento de um novo produto é difícil porque ele
não envolve somente uma nova tecnologia, mas também deve atender às necessidades dos clientes. As
ideias para novos produtos têm sua origem nos níveis mais baixos da organização, assim como ocorre
com as mudanças tecnológicas. A diferença é que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente
entre os departamentos. A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos
simultaneamente. O fracasso de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação
falhada.

Por exemplo, os departamentos de R&D, produção e marketing devem desenvolver simultaneamente

novos produtos. Os colaboradores desses departamentos reúnem-se frequentemente em equipas para
compartilhar ideias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o departamento de
marketing sobre novas tecnologias para saber se eles serão úteis aos clientes. A equipa de marketing
transmite ao departamento de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projecto de novos
produtos. A produção informa os outros departamentos se o produto resultante da ideia pode ser
fabricado dentro dos limites de custo. A decisão de desenvolver um novo produto é uma decisão
conjunta. A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor, actualmente procura uma evolução
contínua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais
competitivo de hoje vai além dos empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de
desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos é o uso da
competição baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os
concorrentes, fornecendo à empresa uma vantagem estratégica significativa.

Mudanças Estruturais

Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as características estruturais, os

procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudança estrutural bem-sucedida é
realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa
tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo não significa
que a coerção seja a melhor táctica de implementação. As tácticas de implementação incluem instrução,
participação e negociação com todos os empregados.

Mudanças Culturais
Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados.
Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organização pensam.

O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento
dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de formação aos seus
colaboradores em assuntos como trabalho em equipa, qualidade, administração participativa,
atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o
desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação da ciência do
comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização em
confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O
desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus colaboradores.

O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para lidar com problemas
relacionados associados a:

Fusões/aquisições

O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causado pela falha dos gestores em
determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas empresas “se encaixam”
mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de
marketing e dos sistemas de controlo, mas, amiudadas vezes, falham no reconhecimento que as duas
empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas diferenças criam stress
e ansiedade entre os seus colaboradores, afectando, assim, o desempenho da empresa.

Declínio / revitalização da organização

As organizações que passam por um período de declínio e revitalização experimentam uma variedade
de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de
conflito e stress. O período de transição exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress,
facilitar a comunicação e incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade.

Gestão de conflitos

O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. O
desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos.

De facto, o desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança de
atitude e de comportamento:
Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar.
Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico
da organização e identifica problemas directamente relacionados com o trabalho. Este reúne e analisa
dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a
determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gestores ao informá-los dos
problemas de seu comportamento;

Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem novas

habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção,
durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico para formação dos gestores e
colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de processos, actividades de
liderança);

Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os

recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de
mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho. Gestores e
colaboradores participam de cursos de actualização para manter e reforçar os novos comportamentos.

Etapas da gestão da mudança

Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá que possuir um conjunto
de competências, entre as quais destaco, a experiência em situações similares e grande capacidade de
liderança.

Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas.

Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização.

Definição da nova missão da empresa.

Envolvimento de toda a organização na missão.

Constituir uma equipe/departamento de mudança.

Contratação de quadros necessários ao processo de mudança.

Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não envolvidos neste tipo de acção,
caso permaneçam na organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso da mudança.

Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas.

Não deverão ser delegadas autoridades.

Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade externa
ao projeto.
Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender
excessivamente deste gestor na atividade corrente.

Resistência à mudança

Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança fazem parte
integrante das decisões das organizações, que tem seus objetivos voltados para a garantia da
sobrevivência e crescimento sustentável no mercado. Os paradigmas e a mudança são elementos que
caracterizam a flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os indivíduos.

Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e externos que se relacionam positiva ou
negativamente. A mudança é caracterizada pela implantação de um novo processo, o qual se faz
necessário pela intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rápidos,
produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A inovação surge como ferramenta de garantia
de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade.

A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de mudança, pois esta relação
resultará na vantagem competitiva que a organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a
mudança dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da empresa no mercado,
criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização.

Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturação inovadora, diferente daqueles
modelos amplamente praticados. Como propõem Prahalad e Hamel,[2] deve ocorrer uma reinvenção
dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes. A
adaptação da organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma organização
bem estruturada.

Chiavenato, p. 251 [3] afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e
herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta forma, somente o
trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e personalidades,
poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência.

A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a mudança. Os principais
motivos são: aspectos lógicos dos indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos
psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de
compreender a mudança são fatores determinantes; por último, são destacados os aspectos
sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais
opostos. Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se apresentarem a
mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e objetiva com o grupo.

Certas empresas vivem uma situação de estagnação, onde ainda persistem paradigmas de
conservadorismo e certa “liberdade assistida”. Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores
ultrapassados, considerando a mudança um risco para a organização e até mesmo para sua rotina de
trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistências explícitas as mudanças. De fato, toda mudança
em uma organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações de trabalho,
nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da organização,
[3] p. 249.

Ainda segundo Chiavenato:

[...] quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não
mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo
industrializado. [...] para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista um ambiente psicológico
propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e para a
excelência,[3] p. 251

Desta forma, o ambiente psicológico e a cultura da organização devem fomentar um alinhamento da

equipe, para aperfeiçoar a implantação da mudança, com o mínimo de resistência possível, porquanto:

[...] a resistência à mudança é uma fase inicial, prevista em qualquer programa de mudança planejada e
que evidentemente os fatores de personalidade terão influência decisiva sobre as percepções,
sentimentos e maneira de reagir à mudança, notando-se uma grande diferença em pessoas mais
seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicológico, a resistência à mudança é uma reação
normal, natural e sadia, desde que represente um período transitório de tentativas de adaptação, em
que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de uma situação diferente .[4]

A resistência a mudança é um fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a organização e

principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os
fatores determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e para os
indivíduos.
Estratégias de Mudança

- Comunicação e educação. São utilizadas quando é necessário consistência sobre a mudança, sobre os
usuários que podem resistir à implementação. A educação é especialmente importante quando a
mudança envolve conhecimento técnico e que as pessoas não estão familiarizadas com a ideia.

- Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos introduzidos pela

mudança

Ou seja, o método mais eficaz para educação e comunicação passa por educar pessoas sobre mudança
usando discussões; apresentações públicas; memorandos e relatórios e ainda vídeos de simulação.
Através deste método ter-se-á a vantagem de facilitar a adesão ao processo, sendo que o inconveniente
mais directo poderá ser o facto deste método exigir longos períodos de tempo.

- Participação. Envolve as pessoas resistentes à mudança. Isto consome tempo, mas vale a pena porque
as pessoas compreendem e comprometem-se com a mudança. A participação também auxilia os
gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepção dos empregados quanto à mudança.

A participação, será pois um dos aspectos mais importantes, porque através dela poder-se-á ouvir as
pessoas envolvidas no processo e obter maior informação sobre aquilo que pensam sobre o mesmo,
assim, a vantagem será não só esta mas também o maior empenhamento de todos.

Existe um outro aspecto a considerar não menos importante e que é a facilitação e apoio e que consiste
basicamente no apoio emocional que se poderá transmitir aos subordinados, sobretudo quando há
resistências devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, assim, se conseguirá ajudar a
ultrapassar os receios face à mudança, sendo que também aqui poderemos demorar algum tempo para
obter os resultados no sentido desejado.

- Negociação. É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa a conversação para
conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança desejada.
Na negociação e acordo podem ser oferecidos incentivos como incrementos salariais, oportunidades de
carreira aos activos e presumíveis resistentes, esta pode ser a melhor forma de remover a resistência,
no entanto, também pode ser muito dispendioso para a empresa.

Podemos acrescentar também o método de manipulação e cooperação que consiste em envolver os

presumíveis resistentes, oferecendo-lhes papéis desejáveis no processo embora sem desejar a sua
participação activa nem o aproveitamento das suas sugestões, este método será o caminho a seguir
quando nenhum outro método parecer adequado, porque pode ter como vantagem ser a solução mais
rápida e mais económica para a empresa, no entanto, as vantagens mais directas poderão ser o facto
das pessoas se sentirem manipuladas e representar o fracasso total de quem quer avançar com o
processo e implementação da mudança.

- Coerção. Significa que os gestores usam o seu poder formal para forçar os empregados a mudar. Aos
resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão os benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela
é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é exigida.

Ou seja a Coerção pode ser implícita ou explicita quando as pessoas são forçadas a mudar sob ameaças
(despedimento, por exemplo) ou perda de oportunidades, este método poderá ocorrer quando a
mudança tem de ser rápida e quem a pretende implementar tem forte poder. Esta estratégia é rápida e
capaz de ultrapassar vários tipos de resistência no entanto, através dela podem ser desenvolvidos
sentimentos negativos indesejáveis.

- Apoio da alta administração. O apoio visível da alta administração também ajuda a superar a
resistência à mudança. O seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudança é importante
para a organização. Ela é importante quando a mudança envolve vários departamentos ou quando os
recursos estão a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanças podem ficar
condenadas a discussões entre os departamentos.

Referências

Definindo Escopo em Projetos de Software. São Paulo: Novatec. 2015. ISBN 978-85-7522-429-8 |
nome1= sem |sobrenome1= em Authors list (ajuda)

PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. São Paulo: Atlas, 2000 Erro de citação: Código <ref> inválido; o
nome "multipla" é definido mais de uma vez com conteúdos diferentes

MOSCOVICI,F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio,

2001. P. 160)

Manual de Comportamento Organizacional e Gestão - Editora RH

Kotter, J.P. – Leading Change Harvard Business School Press.

http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/academico/gerenciamento-de-mudancas/73002/

Portal A Wikipédia possui o:

Portal de Economia e negócios

Categoria: Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

Conceito de Planeamento

O planeamento consiste na escolha dos objectivos da organização a médio e longo-prazo e na previsão

dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados,
permitindo assim a existência de uma linha de rumo, a introdução de objectivos futuros em todas as
decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e antecipação de ameaças do
exterior, e possibilitando o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o
melhor aproveitamento das oportunidades.

Quanto ao método e passos a efectuar para a realização do planeamento, não existe unanimidade entre
os vários autores. É, contudo, possível encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz respeito
às funções ou respostas que deve dar: qualquer planeamento deve responder de forma clara e precisa
às questões “Onde estamos?”, “Para onde queremos ir?” e “Como lá chegar?”.
Para responder à questão “Onde estamos?” é necessário analisar a situação actual dos diversos
elementos da envolvente externa e tentar prever a sua evolução futura afim de determinar as ameaças
e oportunidades com que a organização pode ser confrontada. Paralelamente, deve ser efectuada uma
análise da própria organização, avaliando os seus pontos fortes e fracos e a sua posição competitiva no
mercado. A resposta à questão formulada servirá como instrumento-base para a definição dos
objectivos organizacionais e fornecerá informação fundamental para o desenvolvimento das estratégias
de actuação.

Quanto à questão “Onde queremos ir?”, significa definir os objectivos que a organização pretende
atingir, os quais deverão estar de acordo com a missão e valores organizacionais e enquadrados com as
conclusões obtidas na análise das ameaças e oportunidades e pontos fortes e fracos da organização.

Finalmente, a questão “Como lá chegar?” corresponde à escolha das estratégias de actuação que
permitam atingir os objectivos, à determinação dos recursos (humanos, materiais, financeiros e outros)
necessários para a implementação do plano e à descrição das acções a desenvolver ao nível operacional
e das medidas a tomar que permitam a monitorização/controlo dos resultados. Nesta fase, que
podemos definir como a da elaboração do plano, convém distinguir entre a elaboração do plano
estratégico, onde são definidas as orientações gerais de médio e longo prazo, e a elaboração do plano
de implementação (ou operacional), onde são especificados os procedimentos, as regras e as políticas a
adoptar.

Após a fase do planeamento, segue-se a fase de implementação ou realização, a qual consiste na

implementação e coordenação dos programas de acção definidos e na monitorização dessa mesma
implementação e análise dos resultados afim de se tomarem acções correctivas caso os desvios em
relação ao planeado a tal obrigarem.

O planejamento (português brasileiro) ou planeamento (português europeu) é uma ferramenta

administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial
futuro, o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o acoplamento[1] se destina. Sendo,
portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que
escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da
melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.

Planejar é decidir com antecedência o que fazer, como faze-lo, quando faze-lo, e quem deve faze-lo.O
planejamento cobre o espaço entre onde estamos e para onde queremos ir. Torna possível a ocorrência
de eventos que, em caso contraio não aconteceriam. Embora o futuro exato não possa ser predito, e
fatores incontroláveis podem interferir com os planos mais bem formulados, a menos que haja
planejamento, os eventos serão deixados totalmente ao sabor do acaso. Planejamento é um processo
intelectual exigente; requer determinação consciente das alternativas de ação e a fundamentação de
decisões em finalidades, conhecimentos e estimativas cuidadosas.[2]

Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou tarefas e
objetivos complexos ou quando conta com ações menos familiares. O planeamento também é
necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo
alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que
necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo
muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando
é realmente necessário ou quando a relação custo-beneficio nos obriga a planejar. Além disso,
geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos ótimos.

É importante que o planeamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações
do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações,
propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade,
interatividade, num processo contínuo de tomada de decisão.

O planejamento é muito importante na área de gestão e administração, pois envolve a preparação, a

organização e estruturação de objetivos e auxilia nas tomadas de decisões e execução de tarefas. Após a
etapa de planejamento, é necessário avaliar se decisões foram tomadas acertadamente, através do
processo denominado de feedback.[3]