Técnico em Recursos Humanos

Práticas de Qualidade e
Competitividade

Luciano Pires Peregrino

2013
Presidenta da República Governador do Estado de Pernambuco
Dilma Vana Rousseff Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-presidente da República Vice-governador do Estado de Pernambuco

Michel Temer João Soares Lyra Neto

Ministro da Educação Secretário de Educação

Aloizio Mercadante Oliva José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretário de Educação Profissional e Secretário Executivo de Educação Profissional

Tecnológica Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Marco Antônio de Oliveira
Gerente Geral de Educação Profissional
Diretor de Integração das Redes Luciane Alves Santos Pulça
Marcelo Machado Feres
Gestor de Educação a Distância
Coordenação Geral de Fortalecimento George Bento Catunda
Carlos Artur de Carvalho Arêas

Coordenação do Curso
Carlo Pacheco

Coordenação de Design Instrucional

Diogo Galvão

Revisão de Língua Portuguesa

Eliane Azevêdo

Diagramação
Roberta Cursino
Sumário

INTRODUÇÃO............................................................................................................................ 3
1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDER OS MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE
MUDANÇA ................................................................................................................................ 4
2. COMPETÊNCIA 02 | CICLO DO PDCA FERRENTAS BÁSICAS PARA O GERENCIAMENTO DA
MELHORIA CONTÍNUA – KAIZEN .............................................................................................. 7
2.1 Ciclo do PDCA .......................................................................... 7
2.2 KAIZEN................................................................................... 11
2.2.1 Conceito de kaizen ............................................................. 12
3. COMPETÊNCIA 03 I SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO – BALANCED SCORECARD
(BSC) ....................................................................................................................................... 15
3.1 Contextualização ................................................................... 16
3.2 Função do BSC ....................................................................... 17
3.2.1 Perspectiva Financeira........................................................ 17
3.2.2 Perspectiva dos Clientes ..................................................... 18
3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................... 18
3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento ..................... 18
4. COMPETÊNCIA 04 I DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE - QFD........................... 21
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 24
 INTRODUÇÃO

O objetivo deste material é fornecer ao estudante um panorama geral a

respeito das práticas de qualidade e competitividade, que no Brasil ganharam
destaque a partir da década de 90.

Destacamos que a partir da década de 90, o Brasil começou a passar por

transformações que levaram o país a ocupar o lugar de destaque de hoje. As
empresas começaram a buscar um melhor entendimento das necessidades e
desejos dos consumidores e a qualidade passou a ser um diferencial
competitivo para as empresas de diferentes tamanhos, tipos e localidades.

No cenário atual vale ressaltar que a concorrência obriga as empresas

repensarem sobre a sua participação no mercado, bem como as obriga a
direcionar esforços na busca por um lugar de destaque. Na tentativa de
ocupar uma posição de destaque em um mercado promissor, as empresas
buscam ferramentas que assegurem a qualidade e a produtividade de seus
produtos e serviços.

Bem, quando falamos em processo de mudança, é bom destacar que este não
passa somente por uma mudança de processos, mas também por uma
mudança de comportamento. Assim sendo, as pessoas são importantes no
processo de mudança, ou seja, as pessoas devem assumir uma postura
inovadora e transformadora diante das transformações que se configuram no
ambiente organizacional, tendo em vista o acirramento da competividade no
atual mercado.

Foi com base nisto, que procuramos desenvolver um material que permita ao
aluno o entendimento geral sobre as áreas e as atividades que estão
relacionadas diretamente às práticas de qualidade e competitividade, sem as
quais seria, praticamente, impossível termos uma empresa próspera e
competitiva.

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 01

1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDER OS MÉTODOS DE

GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE MUDANÇA

É sabido que toda mudança começa a partir de uma alteração na cultura

organizacional. Em outras palavras, mudança no ambiente organizacional.

Fatores como motivação, treinamento e reconhecimento, são percebidos

pelos funcionários como importantes para implementação de um processo de
melhoria. Eles percebem como fundamentais nas estruturas e processos que
permeiam o ambiente organizacional.

Figura 1 – Ambiente organizacional

Fonte: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1229.pdf

Conforme o exposto acima, destacamos que dependendo da análise que se

faça do ambiente organizacional, o grau de comprometimento do funcionário
irá variar significativamente, principalmente no que diz respeito a motivação,
criatividade e satisfação.

O comprometimento das pessoas com metas e objetivos, dependerá do clima

organizacional e principalmente da legitimação daqueles que lideram o
processo de mudança. Nesse sentido, é importante estabelecer um clima de
comprometimento favorável ao desenvolvimento organizacional.

Atualmente, o contexto organizacional é caracterizado por grandes

transformações. As constantes mudanças no cenário econômico mundial e os
desafios que surgem no mercado obrigam as empresas a se adaptarem às
novas realidades do mercado buscando a sua permanência e o seu
desenvolvimento. Porém, o comprometimento das pessoas é de suma

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 01

importância e isso é crucial para a sobrevivência das organizações neste

mercado altamente competitivo.

Já se foi o tempo em que as empresas se preocupavam, somente, com as

variáveis internas, a racionalização do trabalho passou a ser um dos
diferenciais competitivos. Em um cenário onde não havia competitividade,
olhar para dentro da organização bastava, mas diante do atual cenário, com
tantas mudanças e incertezas, buscar o comprometimento das pessoas é
fundamental para a sobrevivência da organização.

Segundo CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), os processos

internos da organização precisam estar voltados ao comportamento que
encanta os clientes. Para tanto, devem estar atrelados a recompensas e
treinamentos adequados, nos quais se procure aumentar a estabilidade das
pessoas, em negociar com os clientes e desenvolver a capacidade de ouvir e
comunicar. Além disso, devem instigar a receptividade, a cortesia, a liderança,
a criatividade, a confiança e a credibilidade.

Ainda de acordo com CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), as

novas tecnologias estão constantemente sendo incorporadas no dia a dia das
organizações, proporcionando, com isso, melhor atendimento das
necessidades dos consumidores e mantendo a empresa competitiva em um
ambiente caracterizado pelas constantes mudanças.

Diante do exposto, podemos observar que as pessoas são os verdadeiros

agentes de transformação das organizações, porém deve-se criar um
ambiente favorável ao desenvolvimento das mesmas, bem como reconhecer
os esforços investidos para o cumprimento de metas e objetivos.

Assim sendo, comungamos com NETO e GODOY (2006), a valorização das

pessoas na organização deve levar em consideração até que ponto estão
sendo atendidas as expectativas das pessoas, acerca de como se deve
trabalhar numa dada organização. Porém, destaca-se a necessidade de

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 01

lideranças nas práticas organizacionais para identificar os fatores que afetam

negativamente e positivamente o envolvimento das pessoas em relação aos
diferentes aspectos organizacionais da empresa.

As constantes mudanças e transformações ocorridas no ambiente

organizacional são impulsionadas pela competitividade no mercado e pelo
avanço tecnológico, conduzindo as organizações ao aprimoramento dos
produtos e procedimentos.

De acordo com FISHER e SILVA (apud Souza et all), a qualidade total sustenta,
por meio de seus conceitos, processos e ferramentas que visam o
melhoramento dos produtos e dos resultados organizacionais. É utilizada,
principalmente, no setor industrial, através dos programas de melhoria
contínua (kaizen) e sua difusão deve ser sentida em todos os setores das
empresas de forma a estimular o envolvimento dos funcionários no
melhoramento constante de suas funções.

SLACK et all (apud Souza et all) considera a melhoria continua um trabalho

infinito, e que é melhor representada por meio do ciclo do PDCA (plan, do,
check e act), que corresponde, em português, ao processo de planejar,
executar, verificar e agir corretamente. Este ciclo foi proposto por Walter
Shewhart, no entanto, W. Edwards Deming foi seu principal disseminador.

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 02

2. COMPETÊNCIA 02 | CICLO DO PDCA FERRENTAS BÁSICAS PARA

O GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTÍNUA – KAIZEN

Nesta competência abordaremos dois pontos importantes no processo de

qualidade e competitividade. São elas Ciclo do PDCA e Kaizen.

Nossa primeira abordagem será o ciclo do PDCA e em seguida falaremos um

pouco sobre o Kaizen.

2.1 Ciclo do PDCA

O PDCA é, provavelmente, a ferramenta mais conhecida de gestão da

qualidade e permite o controle do processo.

O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 20, por Walter A. Shewart,

mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”,
quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50,
o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”).

O PDCA é a sigla das palavras, “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”,
checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma
corretiva.

Figura 2 – Ciclo do PDCA

Fonte: http://www.atualempresarial.com.br/nosso_metodo.php

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 02

É um método aplicado ao controle eficaz e confiável das atividades de uma

empresa, principalmente àquelas relacionadas às melhorias, possibilitando a
padronização nas informações do controle de qualidade e a menor
probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais
entendíveis.

As etapas do PDCA, são:

“PLAN” – é o estabelecimento de um plano ou um planejamento que deverá

ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde
devem ser consideradas três fases importantes:

a) O estabelecimento dos objetivos;

b) O estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido, e
c) A definição do método que deve ser utilizado para consegui-los.

A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas

próximas fases do ciclo.

Ainda nesta fase, podemos subdividi-la em cinco etapas:

I. Identificação do problema;
a. É realizado todas as vezes que ocorrer um resultado indesejado.
Deve-se identificar as causas para corrigir o problema, garantindo
que o mesmo não volte a ocorrer. Caso contrário ele poderá se
tornar crônico. A identificação correta do problema aumentará a
eficácia da solução.

II. Estabelecer meta;

a. Segundo NASCIMENTO (2011), as metas devem ser sempre
estabelecidas nos fins (no produto, na segurança e na satisfação das
pessoas envolvidas com o processo), e nunca nos meios (no

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 02

processo), pois no processo não haverá metas, mas sim medidas

para as causas do problema.

Ex: Reduzir os custos de manutenção em ...(objetivo)

Aumentar o índice de utilização do equipamento “Y” em ...
(meta)

III. Análise do fenômeno;

a. Nesta etapa, devemos analisar de forma detalhada o problema
detectado, com fatos e dados, ou seja, descobrir as características
do problema através da coleta de dados.

IV. Análise do processo (causas)

a. Esta etapa consiste em descobrir as causas fundamentais relativas
ao problema identificado e estudado. Enfatizamos que é de extrema
importância analisar o processo e buscar as causas que provocam o
problema, através da análise das características importantes.
b. Para este momento devemos fazer uso do diagrama de Ishikawa,
conhecido também como espinha de peixe. Essa ferramenta
constitui-se de um diagrama de registro de diversas causas de um
problema.

Figura 3 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: NASCIMENTO, Adriano F. G. A, 2011.

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 02

Segundo Godoy (2001), é solicitado aos participantes que reflitam sobre os

fatores que influenciam o problema, podendo ser identificados de acordo com
as seguintes categorias (essas categorias são sugeridas para serem usadas no
Diagrama de Ishikawa, porém diferentes categorias podem ser criadas, de
acordo com a necessidade do grupo): pessoas (relativo a mão de obra, etc.),
medidas (padrões estabelecidos pela empresa), meio ambiente (condições
ambientais), métodos (executivos ou de produção), máquina e equipamentos,
instalações físicas e matéria-prima.

V. Plano de ação.
a. O plano de ação é o produto de todo o processo referente à etapa
do PLAN do ciclo do PDCA;
b. Para o sucesso do plano de ação, deve-se elaborar um plano de
ação para cada causa prioritária.

“DO” – É a execução do plano que consiste em:

a) Treinamento dos envolvidos no método a ser empregado;

b) Execução propriamente dita e,
c) Coleta de dados para posterior análise.

É importante que o plano seja rigorosamente seguido.

Nesta etapa devemos executar o plano de ação proposto, mas vale lembrar
que durante o processo de execução do plano de ação, devemos efetuar
verificações periódicas, a fim de manter o controle e eliminar possíveis
dúvidas.

“CHECK” – É a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados

coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano
quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a
execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos
itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 02

Podemos dizer que esta é a etapa mais importante, a empresa deve ficar
atenta a todos os indicadores propostos (PLAN) e monitorados (DO).

“ACT” ou “ACTION” – Última fase do PDCA. É a realização das ações

corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior. Após
realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se
repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo
modelo), de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de
trabalho.

Este processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

Assim, neste módulo, chega ao fim o Ciclo do PDCA. Nesta fase, é que se
começa a discussão sobre o processo de melhoria contínua.

O ciclo do PDCA foi projetado para ser usado de forma cíclica. Seguindo o
espírito da melhoria contínua, o processo pode ser reanalisado e um novo
processo poderá ser iniciado.

Desta forma comungamos com Nascimento (2011), a partir do momento que

a organização obtém seus padrões de excelência, estes deverão sofrer
contínuas mudanças, a fim de melhorá-los cada vez mais, evidenciando o
processo de Melhoria Contínua e mantendo a competitividade associada
àqueles padrões.

2.2 KAIZEN

Está evidente que a busca pela competitividade entre as empresas ficou mais
acirrada. Desta forma as empresas procuram se destacar em relação à
concorrência com preços mais baixos, garantias, entre outros. Entretanto,
podemos observar que o fator que mais se destaca neste ambiente é a
qualidade dos produtos ou serviços ofertados ao consumidor. Com isso,

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 02

destacamos que o processo de melhoria de qualidade nas organizações passa

a ser um processo cíclico, ou seja, contínuo.

É com base nesse processo de melhoria contínua que o KAIZEN é aplicado nas
organizações. O Kaizen deve ser visto como uma ferramenta de controle de
qualidade, que sendo bem executada, fornece uma nova perspectiva de
competitividade para as empresas.

2.2.1 Conceito de kaizen

IMAI (1994, p. 3), descreve o Kaizen da seguinte forma:

A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa

melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e
operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso
modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em
casa – merece ser constantemente melhorado.

Ressaltamos que o início do Kaizen, ocorre com a etapa de conscientização e

identificação do problema. Após esta etapa, o problema deve ser resolvido
com a utilização das ferramentas de melhoria contínua, tendo o Kaizen como
complemento. Destacamos, ainda, a importância da padronização, ou seja,
após atingir o resultado favorável a padronização deverá ser incluída nos
processos da empresa.

Observando a filosofia do kaizen, destacamos que o mesmo pode ser usado

em qualquer aspecto da vida pessoal ou profissional, em outras palavras, em
qualquer situação que envolva um processo de melhoria, é possível aplicar o
kaizen.

Vale destacar que o lado humano é bastante utilizado nos processos de

melhoria contínua, uma vez que qualquer mudança no âmbito empresarial só
tem seu efetivo sucesso com o comprometimento e o envolvimento das
pessoas. Observemos o Japão. O país cresceu à sombra do conhecimento, da

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 02

educação e da cultura de um povo que nunca desiste. O Japão foi destruído

por duas bombas atômicas e hoje é uma das grandes potências do mundo;
tecnologicamente falando.
LEMBRE-SE!
Os processos de
Segundo IMAI (1992), pode-se considerar o kaizen como um novo formato melhoria contínua
empresarial que preza pelo melhoramento contínuo em todos os aspectos, tiveram seu
desenvolvimento e
gerando melhoria na qualidade e produtividade. Sua eficácia deve-se ao fato aplicabilidade
de abranger em sua filosofia outras ferramentas e metodologias, como Just- iniciados e
aprimorados no
in-time, Lean Sigma, Zero Defeito, TQC, Kanban, entre outros. Seus benefícios Japão.
são duradouros e proporcionam o envolvimento de toda equipe.

De acordo com ASSUNÇÃO et al (2013), os elementos chaves do kaizen, são:

 Padronização dos processos: é uma técnica que visa reduzir a

variabilidade dos procedimentos de trabalho, sem prejudicar sua
flexibilidade;

 Cinco S: Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu

(higiene) e Shitsuke (autodisciplina) são uma ferramenta básica da
qualidade, mas que também pode ser considerada como um processo
educacional de conscientização da qualidade, pois se trabalha
essencialmente com educação e consciência. Trata-se de um modelo
prático para o combate das causas de origem de perdas e desperdícios
(CORRÊA, 1993 apud ASSUNÇÃO et al 2013);

 Eliminação de desperdícios: Eliminar todas as formas de desperdício

nos processos produtivos como superprodução, tempo de espera,
transporte excessivo, processos inadequados, estoque desnecessário,
movimentação desnecessária e produtos defeituosos (LUSTOSA,
MESQUITA et al., 2008 apud ASSUNÇÃO et al. 2013).

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 02

Figura 4 – Modelo de gestão kaizen

Fonte: HAVE, 2005 apud ASSUNÇÃO, 2013

Destacamos que o kaizen é a busca de melhoria nos processos de produção,

nos métodos e procedimentos através da inovação.

Bem, agora passaremos para a nossa terceira competência.

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 03

3. COMPETÊNCIA 03 I SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO –

BALANCED SCORECARD (BSC)

Constantemente, as empresas buscam novas formas para melhorar o seu

gerenciamento, bem como enfrentar a alta competitividade do mercado
decorrente de um ambiente altamente globalizado.

Nesta parte da apostila falaremos sobre o BSC. Que é uma ferramenta de

gestão e que permite definir os fatores críticos de sucesso e indicadores de
desempenho, além da definição de metas, bem como possibilita a medição
dos resultados alcançados. Podemos dizer que o BSC é um sistema de gestão
de desempenho, que reflete os aspectos mais importantes do negócio.

O BSC permite o monitoramento da organização. Busca o equilíbrio entre os

aspectos financeiros e não financeiros.

O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo

de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de
avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em
indicadores contábeis e financeiros. (SOUZA, 2006). O modelo desenvolvido
por Kaplan e Norton, baseia-se em quatro perspectivas que refletem a visão e
a estratégia empresarial (figura 5).

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 03

Figura 5 – Modelo de medição de desempenho de Kaplan e Norton

Fonte: http://www.corpbusiness.com.br/evento/gestao_de_pessoas/

3.1 Contextualização

Podemos relacionar o surgimento do BSC às limitações dos sistemas

tradicionais de avaliação do desempenho. O balancedscorecard é uma
metodologia de medição de desempenho que foi desenvolvida por Robert
Kaplan e David Norton.

Os métodos tradicionais de para avaliação do desempenho empresarial

tinham como base indicadores financeiros e contábeis e já não atendiam, na
sua plenitude, às necessidades organizacionais.

A denominação de BSC - Cenário Balanceado, como diz Campos (1998 apud

SOUZA 2006), decorre do fato de que, segundo a nossa visão, uma
organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso se os quatro
conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja,
aplicados com graus de importância relativa, porém equitativa, de forma a

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 03

possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado

período uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores
referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do
esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá apresentar problemas
de sobrevivência. O modelo de gestão criado por Kaplan e Norton, segundo
suas próprias palavras, não é mais do que o conjunto de indicadores
(medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel de controle” da empresa.

Segundo Campos (1998, apud SOUZA 2006), fazendo uma despretensiosa

analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veículo. Cada
automóvel avião ou navio tem um painel de controle próprio, com alguns
medidores obrigatórios, como velocidade, pressão de óleo, nível de
combustível e outros indicadores específicos, talvez semelhantes, mas nem
sempre idênticos.

3.2 Função do BSC

Neste ponto, vale destacar que o BSC procura integrar as ações estratégicas,
operacionais e organizacionais de modo a buscar o alinhamento entre os
objetivos e ações da organização. Lembramos, ainda, que o BSC permite
medir o desempenho da organização, desde que esteja focado em quatro
perspectivas: perspectivas das finanças, dos clientes, dos processos internos e
do crescimento. Essas perspectivas são os pilares do sistema BSC e estão
ligados às estratégias organizacionais.

3.2.1 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das estratégias

definidas, isto é, quantificam-se os resultados financeiros obtidos com a
implementação e execução de determinada estratégia.

 Crescimento/Receitas
 Redução de Custos/Melhoria de Produtividade

17
Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 03

 Utilização dos ativos/Estratégia de Investimento

3.2.2 Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi
estabelecido na perspectiva financeira e na estratégia da empresa. Na
perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas devem fazer
uma segmentação de clientes e mercados em que desejam competir, sendo
estes segmentos as fontes que irão produzir o componente de receita dos
objetivos financeiros da empresa:

 Elementos da Cadeia
 Participação de Mercado
 Captação de Clientes
 Retenção de Clientes
 Satisfação do Cliente
 Lucro do Cliente

3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos

Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais foram

desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva financeira,
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos devem definir-
se atendendo aos da perspectiva dos clientes e, consequentemente, da
perspectiva financeira.

3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Nesta perspectiva serão definidos os objetivos em relação à “infraestrutura”

na área da formação das pessoas, que a empresa necessita para conseguir
executar os seus objetivos e alcançar as metas a que se propõe.

A seguir apresentamos um quadro resumo dos objetivos associados às

diferentes estratégias.

18
Técnico em Recursos Humanos
 Competência 03

Figura 06: Perspectivas e objetivos do BSC

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png

Dentre os benefícios decorrentes da implantação do BSC, podemos elencar:

a) Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;

b) Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho
operacional;
c) Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os
colaboradores na sua consecução;
d) Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho
individual e da contribuição para os resultados do negócio.

Bem, diante do que foi exposto, esperamos que o BSC venha a fazer parte das
ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira
eficiente e eficaz as empresas, transformando-as em organizações de sucesso.

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Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 03

Passaremos agora a nossa quarta e última competência, tão importante

quanto as demais.

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 04

4. COMPETÊNCIA 04 I DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

- QFD

O QFD (QualityFunction Deployment – Desdobramento da FunçãoQualidade)

é uma das ferramentas da qualidade que foi criada na década de 60 pelo
japonês YojiAkao. Seu objetivo principal é permitir que a equipe de
desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em
seus projetos de melhoria.

Os resultados das tentativas de desdobramentos da qualidade que se

seguiram após esta primeira experiência, demonstram que todas as fases do
desdobramento da qualidade, hoje conhecidas, já aconteciam naquela época.
O estabelecimento da qualidade de projeto, porém, ainda não era um
conceito dominante e não contava com um método estruturado. Somente no
início da década de 70 foi que a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de
navios pelo Estaleiro Kobe. A partir de então, começou a se consolidar a ideia
do desdobramento da função qualidade. As práticas de garantia da qualidade,
antes restritas às fases de produção, passaram a ser observadas desde o início
do processo de desenvolvimento de produtos. (ESTORILIO, 2007)

A aplicação do QFD traz alguns benefícios para as empresas, tais como:

redução no tempo e custo de desenvolvimento de produtos, trabalho em
equipes e melhoria na comunicação entre os departamentos.

O principal atributo que deve ser perseguido por empresas de todos os

setores é a competitividade. Conhecer a necessidade do cliente pode fazer a
grande diferença dentro do mercado de atuação das empresas. Saber a
necessidade dos clientes e conhecer seus hábitos garante um diferencial
competitivo frente aos concorrentes.

Em se tratando de qualidade, esta assumiu um lugar de destaque dentro das

organizações e passou a ser tratada numa perspectiva estratégica, além de

21
Práticas de Qualidade e Competitividade
Competência 04

permitir analisar melhor análise interna e externa no que se refere aos pontos
fortes e fracos, aumentando, assim, as chances de sucesso.

A primeira indústria a aplicar o QFD foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983

o método chega aos EUA sendo amplamente divulgado a partir dos anos 80.
As pioneiras americanas a adotarem o método foram a Ford e a Xerox.

Ouvir a voz do cliente é o ponto chave do QFD. Após esta etapa, é feito o
desdobramento de requisitos técnicos, produto e processo, isso gera
informações que orientam o processo decisório na busca pela melhoria de
qualidade do produto.

O QFD se estrutura para garantir que os desejos mais importantes do cliente

sejam entendidos nos termos utilizados pelo próprio cliente. Tais desejos são
ativados em características técnicas mensuráveis do produto ou serviço (fase
1 – planejamento), que por sua vez são ativadas nas suas especificações de
componentes e partes (fase 2 – partes), na adequação dos processos de
produção (fase 3 – processos) e, por fim, em padrões de procedimento no
nível das operações (fase 4 – operações), conforme apresentado na figura
abaixo.

Figura 07 – Estrutura da QFD

Fonte: adaptação do próprio autor

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Técnico em Recursos Humanos
 Competência 04

O QFD permite a organização identificar as necessidades dos clientes através

do estabelecimento do grau que essas necessidades serão atendidas, levando-
se em consideração o que o cliente quer e como faremos para atender suas
necessidades.

Bem, diante do exposto, entendemos que os diferenciais de qualidade

garantem uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Desta
forma, o diferencial competitivo pode estar nas práticas administrativas que
privilegiem processos de qualidade. As organizações necessitam, sobretudo,
buscar a definição do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como
entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades
que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a qualidade de maneira estratégica,
toda a organização estará envolvida na sua gestão que consiste no conjunto
de atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se
uma filosofia de sobrevivência (PALADINI, 2008).

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Práticas de Qualidade e Competitividade
BIBLIOGRAFIA

ASSUNÇÃO, D. S. et al. Modelo de Gestão KAIZEN e Sua Aplicação no Setor

de Fertilizantes. 4th. Internacional Workshop Advances in CleanerProduction.
São Paulo, 2013.

BALZANI, H. S. Balancedscorecard -bsc: uma ferramenta de gestão, Artigo

publicado em
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-
bsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/. 2006

CHAPOVAL NETO, A. ; GODOY, L. P. . Qualidade e competitividade sob o

enfoque de recursos humanos nas micro e pequenas empresas. In: XIII
Simpósio em Engenharia de Produção - SIMPEP, 2006, Bauru. XIII Simpósio em
Engenharia de Produção. Bauru, 2006.

ESTORILO, C. C. A. Desdobramento da função qualidade. Curitiba 2003

(Material Didático).

GODOY, M. H. P. C. Brainnstorming. Belo Horizonte: Editora de

Desenvolvimento Gerencial, 2001.

NASCIMENTO, Adriano F. G. A utilização da metodologia do ciclo PDCA no

gerenciamento da melhoria contínua. 2011. TCC – MBA Gestão Estratégica da
Manutenção, Produção e Negócios – Faculdade Pitágoras, São João Del ReI,
Minas Gerais, 2011.

PALADINI, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e

processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PALADINI, E. P. Perspectiva Estratégica da Qualidade. Cap. 2, p. 40-42.

In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

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Técnico em Recursos Humanos
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Práticas de Qualidade e Competitividade