Unidade III

GESTÃO DE
SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

Prof. Léo Noronha

Medição do desempenho
na cadeia de suprimentos

Supply chain: a competição no mercado

tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias
produtivas.
Desempenho:
ƒ Informação sobre os resultados dos
processos e produtos para avaliar e
comparar com metas, padrões,
resultados do passado e outros
processos e produtos.
Quantificar uma ação:
Q ç
ƒ O que medir? Como medir?
ƒ Como utilizar essas medidas para
analisar, melhorar e controlar o
desempenho da cadeia de suprimentos?
Medição do desempenho

Avaliação Desempenho Empresarial (PNQ)

Clientes

Funcionários

Acionistas

Fornecedores Resultados
Parceiros

Sociedade

Comunidade
Medição do desempenho

Cuidado com as medidas:

ƒ Medidas internas não mostram o
desempenho da cadeia de suprimentos.
ƒ Não identificam onde existem
oportunidades para aumentar a
competitividade e a rentabilidade dos
negócios para cada uma das empresas
da cadeia.
Medição do desempenho

Conclui-se que:
1. Cada elo da cadeia de suprimentos
predomina de fato a estratégia interna.
2. A estratégia da empresa-foco, não
influencia todas as outras estratégias.
3. Cada empresa (elo) participa de diversas
cadeias, não permitindo a uma estratégia
única.
Medição do desempenho

É possível estabelecer uma estratégia que

considere toda a cadeia de suprimentos e
isso inviabiliza a medição de desempenho
como um todo?
Não!
A medição de desempenho ao longo de
uma cadeia de suprimentos pode ter um
caráter mais diagnóstico do que
ferramental para implementar objetivos
estratégicos, contribuindo para alinhar e
ajustar objetivos ao longo da cadeia.
Medição do desempenho

Definindo coletivamente um conjunto de

indicadores, pode-se medir o desempenho
de negócios-chave ao longo da cadeia de
suprimentos.
Medição do desempenho (Slack)
Medição do desempenho (PTRM)
Medição do desempenho

Alguns fatores estimulam a busca:

ƒ A complexidade da cadeia de
suprimentos como um todo.
ƒ A falta de medidas que registrem o
desempenho ao longo da cadeia.
ƒ A necessidade de ir além da visão
interna das empresas para obter uma
perspectiva da cadeia de suprimentos.
ƒ A necessidade de diferenciar as cadeias
de suprimentos com vista à obtenção de
vantagens competitivas.
Medição do desempenho

O equilíbrio entre a capacidade de resposta

da empresa e sua eficiência, de maneira a
atender a sua demanda da melhor forma
possível, é a chave para atingir o que se
chama de:
Alinhamento estratégico - a estratégia da
organização alinhada com a estratégia da
cadeia de suprimentos.
Medição do desempenho

Melhoria da
Operações
Gestão da
Internas
Cadeia

Empresa
Considere:
ƒ Com a terceirização, as empresas foram
capazes de aproveitar as capacidades
dos fornecedores e clientes.
ƒ Com a cadeia desmembrada em
diversos donos, a coordenação é mais
complicada, levando cada estágio a
trabalhar para si próprio, ao invés de
atingir os objetivos da cadeia.
Medição do desempenho

Considere:
ƒ As cadeias de suprimentos são globais,
gerando muitos benefícios, como a
oferta de produtos melhores e mais
econômicos que no país de origem.
ƒ Ao mesmo tempo, a distância entre os
elos da cadeia tornam a coordenação
mais difícil ainda.
Medição do desempenho

ƒ A criação de uma estratégia de cadeia

de suprimentos bem-sucedida não é
fácil, tornando a intenção de medir o
desempenho ainda mais árdua.
ƒ Seu gerenciamento cria vantagens
competitivas.
Interatividade

A empresa chave ou foco numa cadeia é

aquela mais forte, que está na posição de
influenciar e dirigir as demais. Mc Donald’s,
Dell Computadores, VW e Wal Mart são
alguns exemplos que “dirigem” a cadeia de
suprimentos que estão inseridas
inseridas. Para que
tenham sucesso, devem:
a) Atender somente dois tipos de clientes.
b) Consumir sempre da mesma forma.
c)) Eliminar p
pedidos personalizados.
p
d) Evitar agregar valores ao longo da
cadeia.
e) Gerenciar a cadeia de forma holística.
O Balanced Score Card - BSC

ƒ Surgiu em 1996, por Robert S. Kaplan e

David P. Norton, para compor o conceito
administrativo de Inteligência dos
Negócios (Business Inteligence).
ƒ É utilizado para medir valor nas
organizações.
São necessárias métricas quantitativas que
informem:
ƒ Onde estão?
ƒ Com que velocidade estão se
movimentando?
ƒ Quando atingirão as metas?
O Balanced Score Card - BSC

ƒ O foco do Balanced Score Card é

descobrir e tratar conflitos.
ƒ Para tanto, sugere quatro perspectivas
organizacionais, cada qual com as
respectivas métricas.
1. Financeira;
2. do Cliente;
3. dos Processos Internos;
4. do Conhecimento e do Crescimento.
O Balanced Score Card - BSC

Aplicação do BSC:
O Balanced Score Card - BSC

Aplicação do BSC:
O Balanced Score Card - BSC

Um BSC sugere que a organização

identifique e equilibre suas metas.
Por exemplo, uma organização voltada
unicamente aos ganhos por ação pode:
ƒ não estar investindo suficientemente em
seus colaboradores;
ƒ pode estar pressionando os clientes;
ƒ pode não estar adotando medidas de
qualidade e segurança.
O Balanced Score Card - BSC

Algumas exigências são básicas para que

se consiga implementar seu uso:
1. As quatro perspectivas do BSC
precisam considerar a cadeia, e não
cada empresa isoladamente.
2. Cada empresa deve se alinhar com a
visão e estratégia da cadeia.
3. Cada empresa deve conciliar esse
alinhamento com as outras cadeias de
que participa.
q p p
O Balanced Score Card - BSC

O desdobramento do BSC:
O Balanced Score Card - BSC

ƒ Medir o desempenho da cadeia de

suprimentos é diferente de medir o
desempenho de cada empresa da
cadeia.
ƒ O BSC deve ser convertido, dando
ênfase para entender “como um grupo
de empresas atua para criar valor para
os clientes finais”.
O Balanced Score Card - BSC

Mudanças essenciais:
1. As empresas devem atuar de forma
colaborativa.
2. O sistema de medição deve incentivar o
ambiente de colaboração.
3. Cada empresa deve focar o atendimento
do cliente final da cadeia em todas suas
dimensões.
O Balanced Score Card - BSC

Barreiras para a implementação do BSC:

ƒ Desconfiança.
ƒ Falta de entendimento.
ƒ Falta de controle.
ƒ Diferentes metas e objetivos.
ƒ Sistemas de informação.
ƒ Falta de medidas de desempenho
padronizadas.
ƒ Dificuldade em vincular medidas ao
valor percebido pelo cliente.
ƒ Decidir onde começar.
Interatividade

Para implantar o BSC, as organizações

devem iniciar com o desenvolvimento de
necessidades do negócio e dos usuários,
criar modelos abstraídos das informações
ou de indicadores necessários para criar
um contexto apropriado para tomada de
decisão. Neste momento, o envolvimento
do usuário final:
a) É crucial para a definição de indicadores.
b) É opcional, pois não influencia a cadeia.
c) É desnecessário, pois ele não compra.
d) É inadequado, pois não tem formação.
e) É importante, pois serve de incentivo.
Planejamento e Controle JIT

Just In Time = “Apenas a Tempo”

ƒ É uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e
eliminar desperdícios.
ƒ Possibilita a produção eficaz em termos
de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessária de
componentes, na qualidade correta, no
momento e locais corretos, utilizando o
mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos.
Planejamento e Controle JIT
Planejamento e Controle JIT
Planejamento e Controle JIT

O Just In Time representa uma

filosofia e um conjunto de
técnicas utilizadas pelas
indústrias japonesas a partir
da revolução iniciada na
década de 60 por Deming.
Deming
ƒ Fazer as coisas simples.
ƒ Fazer cada vez melhor.
ƒ Eliminar os desperdícios.
É tipicamente uma filosofia que dá ênfase à
eliminação do desperdício e ao alto valor
agregado.
Planejamento e Controle JIT

Desperdício, conforme Slack (2007), é

definido como qualquer atividade que não
agrega valor:
ƒ superprodução;
ƒ tempo de espera;
ƒ transporte;
ƒ perdas de tempo no processo;
ƒ estoques;
ƒ movimentação
ç das p
pessoas;;
ƒ produtos defeituosos.
Planejamento e Controle JIT
Planejamento e Controle JIT

Quanto ao envolvimento de todos, o JIT

pode ser entendido como uma cultura
organizacional nova, que busca envolver
todos, sendo visto como Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM).
Planejamento e Controle JIT
Planejamento e Controle JIT
Planejamento e Controle JIT

As técnicas mais conhecidas, classificadas

como JIT, tratam do planejamento e
controle da produção.
São elas:
ƒ Programação nivelada.
ƒ Modelos mesclados.
ƒ Sincronização.
ƒ Controle KANBAN.
O controle KANBAN refere-se tipicamente
p
ao método de planejamento e controle
puxado.
Técnicas JIT

KANBAN significa cartão ou sinal, e é

através dele que se operacionaliza o
método puxado.
Técnicas JIT

Os Kanban são de três tipos:

1. Kanban de transporte, para informar ao
fornecedor interno que este deve enviar
certa quantidade de material para a
próxima máquina.
2. Kanban de produção, para informar a
determinado processo de produção que
um item deve ser produzido, em certa
quantidade, e enviado para o próximo
centro de trabalho.
Técnicas JIT

Os Kanban são de três tipos:

3. Kanban do fornecedor externo, utilizado
para informar ao fornecedor que
determinado material é necessário em
determinado estágio da produção.
JIT versus MRP

Considerações de Slack:
ƒ Principal objetivo do MRP = fornecer
produtos Just In Time.
ƒ Busca fazer com que a empresa produza
os bens no momento em que serão
requeridos pelo mercado.
ƒ O MRP pode planejar a produção
quando o objetivo é antecipar as
necessidades futuras de produtos.
ƒ O MRP lida com listas e estruturas de
matérias complexas.
JIT versus MRP

Considerações de Slack:
ƒ O JIT não é bem adequado a ambientes
complexos.
ƒ Mostra suas vantagens em geral para
estruturas mais simples de produtos,
com demanda previsível e fluxos
definidos.
ƒ Em certas situações, o JIT não funciona
tão bem como o MRP, porque o JIT em
geral,, reage
g g a situações,
ç , enquanto
q o
MRP prevê e antecipa a demanda.
Interatividade

Vimos diferentes técnicas de administração

ao longo do curso. Para uma organização
que produz itens em grandes quantidades
de produção, de pouca complexidade e de
forma repetitiva, é melhor utilizar:
a) O MRP, por ser a forma mais tradicional.
b) O JIT, por ser mais econômico.
c) O TPM, para evitar quebras de
máquinas.
d) O TQM,
TQM para aplicação de qualidade.
qualidade
e) O BSC, pois atua em maior escala.
A atividade de compras

Objetivos básicos da área de compras:

ƒ Obter um fluxo contínuo de
suprimentos, a fim de atender aos
programas de produção.
ƒ Coordenar o fluxo, aplicando o mínimo
de investimento, não afetando, por outro
lado, a operacionalidade da empresa.
ƒ Procurar, dentro da ética, da justiça e da
honra, os melhores interesses para a
empresa.
p
A atividade de compras

Divisão da atividade de compras:

ƒ Quanto ao pedido de compras:
ƒ pedidos de compra: quantidade;
ƒ colocação do pedido: tempo de
compra;
ƒ pedidos de compra em aberto: tempo
de compra;
ƒ Quanto ao valor de compras:
ƒ valor total das compras;
p ;
ƒ volume de compras a dinheiro.
A atividade de compras

Divisão da atividade de compras:

ƒ Quanto ao fornecedor:
ƒ índice de qualidade;
ƒ cadastro de fornecedores (eficiência);
ƒ Quanto à coleta de preços:
ƒ número de coletas de preços;
ƒ tempo de compra através de coleta de
preços;
ƒ média de propostas para a coleta de
preços.
A atividade de compras

Divisão da atividade de compras:

ƒ Quanto à eficácia geral:
ƒ custo do pedido de compra;
ƒ compras de emergência;
ƒ controle de poupanças obtidas;
ƒ controle por comprador;
ƒ análise geral da eficácia.
A atividade de compras

Grandes objetivos de um processo de

negociação:
1. Chegar a um preço satisfatório e
razoável;
A atividade de compras

Grandes objetivos de um processo de

negociação:
2. Obter garantias do fornecedor para o
cumprimento dos prazos e condições
contratuais;
3. Conseguir a máxima cooperação do
fornecedor;
4. Manter uma relação cordial com os
fornecedores competentes.
A atividade de compras

Atividades comuns que exigem negociação:

ƒ a existência de outras variáveis além do
preço, como qualidade e serviços;
ƒ quando os riscos não podem ser
previstos precisamente;
ƒ propostas técnicas podem gerar perdas,
uma vez que não necessariamente as
contingências previstas podem
acontecer (inundação, tsunamis,
terremotos etc.);
);
ƒ se os custos da instalação, arranjo de
máquinas e ferramentas representam
grande porcentagem dos custos totais;
A atividade de compras

Atividades comuns que exigem negociação:

ƒ quando o lead time é muito longo,
permitindo reavaliação para melhorias;
ƒ interrupção do processo de produção
devido a mudanças no pedido de compra
original;
ƒ nos casos de análise detalhada, para
definir entre comprar ou fabricar
componentes;
ƒ nos casos em que o fornecedor é
preferido em detrimento de outros,
ƒ nos casos nos quais não existe
competição.
A atividade de compras

Processos de negociação
Barganha do fornecedor:
ƒ o interesse do fornecedor pelo contrato;
ƒ o fornecedor pode ter a certeza de que
irá obter o contrato;
ƒ o fator tempo.
Barganha do comprador:
ƒ a quantidade de fornecedores possíveis;
ƒ conhecer análise de custos e preços;
ƒ o conhecimento do produto a comprar.
Interatividade

A atividade de compra pode ser

considerada um processo de planejamento,
revisão e análise, aplicado por dois grupos
opostos, que buscam um consenso
satisfatório para as partes envolvidas,
maximizando os interesses de ambos.
ambos Em
uma atividade de compra, o aspecto da
negociação aparece claramente como:
a) Uma tomada de decisão.
b) Uma consequência de vendas.
c) Uma reação à oportunidade.
d) Um prêmio à uma das partes.
e) Uma vitória do fornecedor.
ATÉ A PRÓXIMA!