Inovação e Empreendedorismo PDF

INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
Diretor-geral
Valdir Carrenho Junior
Diretor de Operações
Paulo Pardo
Coordenadora
Ana Lívia Cazane do Nascimento
Professor
Henrique Lacerda Nieddermeyer
Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica

Belaprosa Comunicação Corporativa e Educação
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Biblioteca da Faculdade Católica)
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
INTRODUÇÃO................................................................. 8
1. O ambiente de competitividade...................................... 9
2. Mentalidade empreendedora....................................... 12
3. Empreendedorismo..................................................... 15
4. Ambiente empreendedor.............................................. 21
5. Inovação.................................................................... 25
5.1 Estrutura organizacional para inovação...................... 27
5.2 Tipos de inovação e de inovadores............................. 30
CONCLUSÃO................................................................ 32
ELEMENTOS COMPLEMENTARES.................................... 32
REFERÊNCIAS................................................................. 33
UNIDADE 2 – CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E ANÁLISE DE

OPORTUNIDADES
INTRODUÇÃO............................................................... 36
1. Criatividade – visão geral, exercícios de criatividade...... 36
2. Relação entre criatividade e inovação, inovação de valor –

modelo do Oceano Azul, Matriz de Avaliação de Valor...... 42
2.1 Tipos de inovadores.................................................. 43
2.2 Benchmarking como ferramenta de inovação.............. 44
2.3 Modelo do Oceano Azul........................................... 47
2.4 Matriz de avaliação de valor...................................... 48
2.5 Uma nova curva de valor........................................... 49
3. Oportunidades – introdução, modelo de oportunidades

(por J. Timmons).............................................................. 50
4. Análise de perspectivas (por Scott Shane), Exercício de

Oportunidades................................................................ 53
4.1 Fontes de oportunidades............................................ 55
4.2 Exercícios de oportunidades....................................... 56
5. Mercado e Oportunidades........................................... 57
5.1 Reconhecer uma oportunidade valiosa........................ 58
5.2 Descobrir uma solução econômica............................. 59
5.3 Um roteiro para análise de oportunidades................... 60
CONCLUSÃO................................................................ 61
REFERÊNCIAS................................................................. 62
UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS: PESSOAS
E FINANÇAS
INTRODUÇÃO............................................................... 65
1. Gestão de times empreendedores................................. 65
2. Carreira: Executivo X Empreendedor............................. 69
3. Valorando Sociedades................................................. 74
4. Finanças para Empreendedores.................................... 77
5. Captação de Recursos................................................. 81
CONCLUSÃO................................................................ 85
REFERÊNCIAS................................................................. 87
UNIDADE 4 – ESTRATÉGIA E FERRAMENTAS PARA

EMPREENDEDORES
INTRODUÇÃO............................................................... 89
1. Estratégia para empreendedores, Proposta de Valor

- Conceito do Job to be Done”, casos e exercícios............. 90
2. Metodologia de Desenvolvimento de Clientes,

Metodologia de Lean Startup........................................... 95
2.1 Se sou um empreendedor, o que é uma startup?......... 96
2.2 Produto mínimo viável............................................... 98

3. Modelagem de Negócios, Canvas do Modelo
de Negócios................................................................... 98
4. Plano de Negócios.................................................... 101
4.1 A quem se destina o Plano de Negócios?.................. 102
4.2 Estrutura de um plano de negócios........................... 103
5. Técnicas de apresentação de projetos inovadores........ 105
CONCLUSÃO.............................................................. 108
ELEMENTOS COMPLEMENTARES.................................. 108
REFERÊNCIAS............................................................... 109
Unidade
1
FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
Professor Mestre Henrique Lacerda Nieddermeyer
Objetivos de aprendizagem
da unidade
• Conhecer aspectos importantes acerca dos fundamentos
do empreendedorismo
• Abordar o ambiente de competitividade
• Refletir sobre o ensino de empreendedorismo no Brasil
• Estudar conceitos e processos do que é empreender
• Refletir sobre o ambiente empreendedor e a importância
da inovação
Unidade
Fundamentos do empreendedorismo 1
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), nesta unidade estudaremos alguns aspectos importantes acerca dos
fundamentos do empreendedorismo, abordando inicialmente sobre o ambiente de competitividade
a que estamos submetidos desde o nosso nascimento. Esse espírito de competição nos acompanha a
todo momento, afinal, queremos ser os primeiros em tudo e sempre, não é mesmo? Esse ambiente de
competição é estendido a todas as áreas da nossa vida, inclusive no ambiente corporativo, onde quem
não alcança o primeiro lugar está fadado a sair do mercado. Por esse motivo, as organizações buscam
criar valor para o cliente e obter ganhos por meio da vantagem competitiva.
No tocante à mentalidade empreendedora, abordaremos também sobre o ensino de

empreendedorismo, que no Brasil começa a ganhar novos espaços, ao contrário, por exemplo,
dos Estados Unidos, que ainda na fase do ensino fundamental, já orientam suas crianças sobre o
empreendedorismo, sobre ser o dono do próprio negócio, enquanto que por aqui, aprendemos a ser
empregados. Veremos que um indivíduo com mentalidade empreendedora está sempre a frente de seu
tempo, pois enxerga oportunidades onde a maioria vê dificuldades.
Abordaremos ainda que o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e

não como um traço de personalidade. Por esse motivo, os indivíduos podem aprender a agir como
empreendedores, utilizando-se de ferramentas baseadas no interesse em buscar mudanças, reagir a
elas e explorá-las como oportunidade de negócios. Estudaremos que o empreender é um processo
dinâmico de criar riqueza por meio de indivíduos dispostos a assumirem riscos no tocante ao próprio
patrimônio, tempo ou comprometimento com a carreira, que também empenham suas habilidades e
esforços vislumbrando ter o próprio negócio, empreendimento ou empresa.
Para finalizar nossa unidade de estudos, estudaremos sobre o ambiente empreendedor, repleto
de riscos e ameaças, que sugerem um bom planejamento antes da abertura de um negócio. Além é
claro, de abordarmos acerca da tão necessária inovação no ambiente empreendedor. Afinal, precisamos
fazer a diferença, pois o mercado está repleto de empresas, de produtos e de serviços muito parecidos.
Esperamos que esse conteúdo possa subsidiá-lo em sua vida acadêmica e na sua vida
profissional! Bons estudos!
8
Unidade
1 Fundamentos do empreendedorismo
1. O AMBIENTE DE COMPETITIVIDADE
Competitividade
Fonte: Pexels.
Prezado(a) aluno(a), no ambiente atual muito se fala em competitividade, quer seja entre países,
estados, cidades, empresas e principalmente entre os indivíduos. Todos querem ser os primeiros, levar
vantagem por chegar à frente. Os países querem ser os primeiros em determinado assunto, sendo os líderes
como potência militar ou mesmo em riqueza. Constantemente vemos rankings sendo criados para que se
exiba o primeiro lugar. Temos um tipo de ranking para cada área específica de interesse e um deles muito
relacionado ao empreendedorismo é o ranking dos países com os maiores impostos do mundo. Há outros
como o de melhor país para se investir, de melhor segurança, enfim, o objetivo sempre na elaboração de
um indicador, é despertar a competição, natural do indivíduo, sempre querendo ser o melhor.
Competitividade como característica do mundo atual
Eu estou certocerto
Eu estou Eu também
Fonte: Pixabay.
9
Unidade
O espírito de competição entre os seres humanos apresenta seu principal registro na Bíblia, com
Caim matando Abel, pois não se contentou com a preferência de Deus por seu irmão. Entre as nações,
a história nos conta inúmeros conflitos e guerras de nações contra nações, cidades contra cidades,
raças contra raças, sempre à busca da supremacia. O primeiro lugar massageia o ego da raça humana.
A busca incessante ao topo não tem limites. Talvez, com um exame rápido de consciência, você se
lembre de uma disputa com seu irmão ou algum parente próximo pela preferência do carinho dos
pais, ou por algum brinquedo, não é mesmo? E na escola, quem era sempre o aluno de maior nota,
ou aquele que tinha a melhor oratória da turma, enfim, nos lembramos sempre dos melhores. É uma
tendência nos lembrarmos sempre dos primeiros ou dos melhores em determinado tema. Você por
exemplo, em um rápido exercício mental, se lembraria da seleção de futebol que conquistou o terceiro
lugar na copa do mundo de 2014? Talvez, com um pouco de esforço você até se recorde, no entanto,
se nos fosse perguntado quem foi a seleção campeã daquela copa, com certeza a resposta seria bem
mais rápida.
No ambiente corporativo a competição é escancarada e cruel, onde quem não alcança o primeiro
lugar tem dificuldades em se manter no mercado. As empresas disputam cada espaço disponível com
a concorrência. Alguns produtos inclusive chegam a ser idênticos, apresentando diferenciação apenas
no serviço. Mal uma empresa lança um produto novo no mercado, com uma campanha de marketing
inovadora, outra já lança algo muito parecido e às vezes com um preço mais acessível. Um exemplo
de competitividade acirrada ocorre no mercado de telefonia celular, onde a maioria das operadoras
têm aparelhos similares ou até o mesmo, pouquíssima variação nas tarifas, se diferenciando apenas na
qualidade dos serviços. Quando determinada operadora lança um lançamento, imediatamente outra
já lança algo para não ficar para trás. Esse é o atual cenário de competição entre empresas no Brasil.
Prezado(a) aluno(a), diante dessa situação, de concorrência acirrada, desleal e cruel, você
poderia refletir: “não é melhor arrumar um emprego e ficar sossegado ganhando meu salário?”. A
resposta natural seria um estrondoso “sim”. No entanto o que move o mundo empreendedor é a
curiosidade e a insatisfação. É justamente em meio às turbulências e adversidades que surgem os
grandes líderes.
Para se tornar um líder, nesse ambiente de incertezas, não é necessário fazer nenhuma mágica,
ser amigo do chefe, ter que ficar necessariamente um longo tempo em determinado cargo. Hoje é
fundamental ter uma visão diferenciada, ver a situação de um ângulo diferente, sob um novo prisma.
Onde os indivíduos normais vêm problema, o novo líder vê solução. É necessário que se analise
determinada tarefa, atividade ou processo e se busque a execução de uma maneira diferente, isso é
inovação! Superar obstáculos por meio das mudanças.
Para inserção de um novo empreendimento no mercado ou mesmo para sua manutenção é

importante que o novo gestor adquira cada vez mais novos conhecimentos e conceitos acerca do seu
ramo de atuação. É importante que o novo negócio não seja apenas mais um no mercado, mas sim que
tenha vantagem competitiva e diferenciais visando despertar o interesse do público.
Prezado(a) aluno(a), você deve estar se perguntando o que é competitividade, certo? De modo
bem simplificado, competitividade é a capacidade que uma empresa possui em cumprir sua missão
e seus objetivos de uma forma mais assertiva que seus concorrentes, satisfazendo os anseios dos seus
clientes. Uma organização ser competitiva, significa que tem uma rentabilidade igual, ou superior, aos
seus concorrentes, provocando um encantamento nos clientes por produtos e serviços oferecidos.
10
Unidade
O Brasil cai 18 posições em ranking de países mais

competitivos.
Disponível em:
<http://www.clp.org.br/Show/Brasil-cai-18-posicoes-em-ranking-de-paises-mais-compe
titivos?=yP4aTOywd4HBg7Fr+aSIMA==>. Acesso em 01 Dez. 2017.
A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, utilização de

tecnologia avançada, no sentido de dar algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos de
cadeia de valor. O conceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os recursos
necessários para satisfazê-la. Mas afinal, o que vem a ser uma cadeia de valores? Em um contexto
estratégico, Porter (1990, p. 31), destaca a importância da cadeia de valores para se buscar o diferencial
competitivo de uma organização:
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais
de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
Caro(a) aluno(a), a definição da cadeia de valores de um processo objetiva definir quais as

atividades que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do serviço em uma
empresa. A definição de Porter (1990) carece de complementação, pois não conceitua efetivamente
cadeia de valores. Neste sentido, Shank & Govindarajan (1993), complementam o conceito de Porter
(1990) desta forma:
11
Unidade
A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de

todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando
por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor.
(SHANK & GOVINDARAJAN,1993, p.13).
Uma gestão eficaz surge como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva, permitindo
que o empreendedor, por meio de uma gestão sustentável, aumente sua lucratividade, sem aumentar os
preços, mas diminuindo seus custos. É óbvio que isso se dá por meio da articulação de todos os recursos
necessários para o sucesso de um negócio. No processo empreendedor passa-se necessariamente pela
fase de articulação de recursos (BARON; SHANE, 2007).
Neste contexto, Porter (1985, p. 62) conceitua vantagem competitiva:
Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seu clientes em oposição ao
custo que tem para cria-la, portanto a formulação de uma estratégia competitiva é essencial
para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições ao mesmo tempo, para responder
a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à
empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa. (PORTER, 1985, p. 62).
Prezado(a) aluno(a), é importante no contexto de competição no ramo dos negócios, além

de um bom planejamento, apresentar algo novo no mercado, de modo a garantir a sobrevivência
do empreendimento por um longo tempo. Não existe mágica, nem varinha de condão. Um negócio
somente sobrevive se apresentar diferenciais perante a concorrência de modo a se obter vantagem
competitiva. Para isso a observação e acompanhamento da concorrência é fundamental. O mundo
dos negócios se equipara a um tabuleiro de xadrez, além dos próprios movimentos serem pensados e
amparados por dados estatísticos, os movimentos da concorrência merecem especial atenção. Nesse
ambiente, não há espaço para amadores!
Conheça as iniciativas do MBC – Movimento Brasil

Competitivo. O site está disponível em: <http://www.mbc.
org.br/portal/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2. MENTALIDADE EMPREENDEDORA
Empreendedor
Fonte: Pexels.
12
Unidade
Caro(a) aluno(a), provavelmente em sua jornada você já deve ter percebido empreendedores
que com muito pouco tiveram grande sucesso nos negócios e também aqueles que investiram grandes
somas de dinheiro e não tiveram sequer o retorno do investimento. Alguns pensadores chegam a
afirmar que o empreender já nasce com o indivíduo, outros afirmam que o indivíduo adquire o espírito
empreendedor com o passar do tempo, adquirindo hábitos e observando procedimentos. Aqui cabe
um exemplo bem característico acerca do ensino voltado ao empreendedorismo. Nos Estados Unidos,
ainda no ensino fundamental, as crianças aprendem sobre o empreendedorismo. No Brasil, no último
ano da faculdade, os formandos têm uma leve noção do que vem a ser empreendedorismo no último
semestre do curso. Essa é a diferença! Aqui os pais orientam os filhos a terem bons empregos em
empresas públicas, garantindo uma aposentadoria satisfatória. Lá, os jovens são orientados a terem
seus próprios negócios. Em outras palavras, para causar um pouco de polêmica, nos Estados Unidos
os jovens são formados para serem donos de empresas enquanto no Brasil, se forma a mão de obra
para essas empresas.
O conceito empreendedor passa pelo que Schumpeter (1982) definiu como uma nova combinação
de recursos. Para esse autor, o empreendedor é aquele que combina fatores de produção, produtos ou
mercados de novas maneiras. O agente de mudanças responsável por inovações é o empreendedor.
A inovação é, portanto, fruto da atividade do empreendedor, não do mercado. Os estudos se
desenvolveram depois foram influenciados, em maior ou menor grau, pelo legado schumpeteriano,
que balizou o delineamento temático do campo. Muitos deles, ou seja, tradicionais, versaram de modo
variado sobre o indivíduo empreendedor.
Face aos desafios impostos aos empreendedores no início das atividades empresariais, além
de um mentalidade empreendedora, é importante que se tenha clareza das atividades a serem
desenvolvidas. Ter o negócio próprio, provavelmente já tenha passado na cabeça de todos nós. Abrir
um negócio requer além de planejamento, muita dedicação, persistência, pois os riscos existem e
podem inviabilizar o empreendimento. Nesse cenário, há os empreendedores que planejam a abertura
da empresa, viabilizam recursos e quando surge a oportunidade, iniciam o negócio em uma base
sólida e segura, caracterizando o que denominamos de empreendedorismo de oportunidade.
No entanto, há aqueles que, por exemplo, ao perderem seus empregos, com dificuldade de
recolocação no mercado, abrem de súbito uma empresa, sem qualquer planejamento e sem enxergar
uma oportunidade de negócio, caracterizando o que denominamos de empreendedorismo por
necessidade. Perceberam a diferença?
O empresário Abilio Diniz, em seu site, no tópico Mentalidade

de Empreendedor, nos apresenta 5 dicas para quem deseja
ser um empreendedor de sucesso.
Acesse o link:
<http://abiliodiniz.com.br/lideranca/empreendedorismo/
mentalidade-de-empreendedor/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
13
Unidade
Uma boa ideia nem sempre é sinal de um empreendimento de sucesso. Você já deve ter ouvido
aquele velho chavão: “de boas intenções o inferno está cheio”, não é mesmo? Todos nós já tivemos na
família ou no rol de amizades, aquela pessoa que se dá bem onde põe a mão, ou seja, aquela pessoa que
sempre dá certo, independentemente da área onde atua, devido à sua mentalidade empreendedora.
Um indivíduo com mentalidade empreendedora está sempre a frente de seu tempo, conseguindo
visualizar oportunidades onde a maioria enxerga dificuldades. Costumo dizer que onde as pessoas
normais enxergam problemas, um empreendedor vê soluções. A mídia tenta nos vender uma ideia, ou
um mantra, de que os empreendedores de sucesso, somente o são, devido à determinação, genialidade,
timing correto, e sobretudo, um grande produto ou serviço. Nesse sentido, Ries (2012, p. 2) destaca:
No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro persiste. Por que
essa crença é tão popular? Acho que há algo muito atraente a respeito dessa história moderna
de começar na pobreza e enriquecer. Ela faz o sucesso parecer inevitável se você tem os
predicados certos. Isso significa que os detalhes mundanos, a parte burocrática, as pequenas
escolhas não têm importância. Se desenvolvermos um produto de fato, os consumidores
virão. Quando fracassamos, como acontece com muitos de nós, temos uma desculpa pronta:
não criamos a coisa certa. Não fomos visionários o suficiente, ou não estávamos no lugar certo
na hora certa.
Em resumo, não há uma fórmula matemática que garanta o sucesso de um empreendimento,

afinal, as variáveis que implicam no sucesso ou fracasso são múltiplas. Aquela velha máxima do copo
com água pela metade talvez explique o ponto de vista de um empreendedor: o copo está meio vazio
ou meio cheio? Em outros termos, a visão em função dessa enormidade de variáveis será otimista ou
pessimista. É óbvio que um candidato a empresário com uma mentalidade empreendedora terá a visão
otimista, entende? O empreendedor que pretende ter sucesso nos negócios necessita de características,
tais como: coragem e paixão para desbravar o novo, e equilíbrio, racionalidade e facilidade em lidar
com as mais variadas situações, já dentro do empreendimento.
Caro(a) aluno(a), se você fosse um investidor, em que tipo de empreendedor você apostaria
suas fichas? De acordo com Portal Endeavor Brasil (2011), os olhos dos grandes investidores estão
focados em empresas de alto crescimento! Os empreendedores que acessam fundos de growth capital
não têm medo de atingir um novo patamar de negócios.
Segundo o Portal Endeavor Brasil (2011), os Fundos de Growth Capital tem os seus radares
voltados para esse tipo de organização, que normalmente apresentam as seguintes características:
• Empreendedores excepcionais à frente do negócio, querendo continuar no mesmo patamar

e crescer mais;
• Histórico de crescimento agressivo com potencial de atingir um novo patamar de organização;
• Modelos que podem ser “escaláveis”, nacional e internacionalmente;
• Inovação;
• Empreendedores que querem dominar o mundo;
• Necessidade da empresa e do empreendedor, não apenas de capital, mas de buscar

competências de governança, gestão, rede de relacionamento e aconselhamento. (PORTAL
ENDEAVOR BRASIL, 2011).
14
Unidade
Nesse cenário, caro(a) acadêmico(a), você já percebeu que não há espaços para amadores, ou
empreendedores com receio de saírem da zona de conforto, ou ainda aqueles com síndrome de Peter
Pan (medo de crescer). A dinâmica imposta pelo mundo globalizado é a de movimentação constante,
foco nos custos e no crescimento planejado. Portanto, bem vindo ao mundo do empreendedorismo!
O empreendedor brasileiro é bem diferente dos

empreendedores de países desenvolvidos, pois
ao contrário daqueles, ele tem a necessidade de
empreender.
Fonte: Fabiano Nagamatsu – Consultor do SEBRAE.
3. EMPREENDEDORISMO
Caro(a) aluno(a), o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e
não como um traço de personalidade. Por essa razão, os indivíduos podem aprender a agir como
empreendedores, utilizando-se de ferramentas baseadas no interesse em buscar mudanças, reagir a
elas e explorá-las como oportunidade de negócios.
Como resultado, uma cultura empreendedora pode gerar prosperidade econômica ao

proporcionar altas taxas de criação de novas empresas. Por se tratar de um fenômeno social e cultural,
existem famílias, cidades, regiões e países mais empreendedores que outros (MALHEIROS; FERLA;
CUNHA, 2005).
O empreender é um processo dinâmico e criar riqueza por meio de indivíduos dispostos a

assumirem riscos no tocante ao próprio patrimônio, tempo ou comprometimento com a carreira, que
também empenham suas habilidades e esforços vislumbrando ter o próprio negócio, empreendimento
ou empresa. Toda organização precisa planejar o seu negócio e o primeiro passo é o estabelecimento
do planejamento organizacional, quando são definidos a missão, a visão, os objetivos, a análise do
ambiente interno e externo, o desenvolvimento de estratégias, as formas de execução e também
as medidas para controle e avaliação de todo o planejamento, do seu início até a conclusão. Nesse
sentido, o plano de negócios é uma ferramenta essencial para cumprir esta finalidade: a abertura de
um empreendimento.
Portal SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas. É fundamental que todo empreendedor e
candidato a empreendedor deve ter anotado esse link.
Link: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae>
Quando projetamos um novo empreendimento, devemos ter em mente a missão que esse
negócio tem a cumprir. Todo negócio deve ter uma visão de futuro que o norteie e os valores que
pretende perseguir. Isso precisa ficar muito claro para que todos os parceiros saibam exatamente o que
fazer, como, quando e onde. Os conceitos de missão, visão, valores e objetivos globais são essenciais
para direcionar o negócio. Mas a tarefa de planejar é uma atividade fácil?
15
Unidade
Missão, Visão e Valores
Fonte: Pixabay.
De acordo com o Portal Endeavor Brasil (2015), o trio missão, visão e valores é um recurso
poderoso para que empreendedores consigam planejar negócios diferenciados, atrair colaboradores
engajados e se orgulhar do seu trabalho:
Antes de colocar o barco na água e lançar o seu negócio, é preciso criar algumas diretrizes que
garantem que estão todos navegando para a mesma direção. É assim que você define, desde
o começo, qual é o jeito de pensar, ser e trabalhar da sua empresa, antecipando problemas,
estabelecendo limites e minimizando os conflitos entre as pessoas que vão colocar sua empresa
de pé. (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Prezado(a) aluno(a), a ferramenta missão, visão e valores tem como finalidade definir a direção
estratégica da empresa e permite ao empreendedor uma reflexão acerca do papel do seu negócio na
sociedade e sobre o futuro da empresa. Em um primeiro momento parece difícil para o empreendedor o
rápido entendimento desses termos. Porém, para facilitar a diferenciação desse importantes conceitos,
esclarecemos:
Missão é o que fazemos e o que não fazemos juntos. Normalmente ela é bastante inspiradora,
mas, na prática, a missão descreve a nossa razão de existir. E o mais importante, ela pode
mudar sim com o tempo, se ajustando à realidade. (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 2015).
A missão é desenvolvida com base na análise ambiental, nos stakeholders (partes interessadas),
sempre pensando nos objetivos da empresa e qual a posição que ela quer passar para o seu público-
alvo. O empreendedor deve também formular a sua declaração de missão. Nesse aspecto, Ferreira,
Santos e Serra (2010, p.119) enfatizam:
16
Unidade
A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria

existência. Em outros termos, a missão reflete a resposta a três questões: “Quem somos?”, “O
que fazemos?” e “Por que fazemos?”. Ou de outra forma, a missão expressa a finalidade (a
razão de ser), a estratégia (objetivos e posicionamento no mercado), os valores (princípios
éticos que orientam a atuação da empresa). A missão deve ser concisa, curta e facilmente
memorizável.
Apresentamos a seguir, alguns bons exemplos de missão, de algumas organizações, para que
você tenha uma ideia da importância dessa definição na fase preliminar do negócio:
Quadro 1 – Exemplos de missão
Walmart – Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas possam viver melhor!
Harley Davidson – Nós realizamos sonhos através da experiência de motociclismo.
Mary Kay – Dar oportunidades ilimitadas às mulheres.
Microsoft – Ajudar pessoas e empresas por todo o mundo a realizar todo seu potencial.
Fonte: Portal Endeavor Brasil (2015)
Já os valores se diferenciam das regras, pois incidem nas convicções que fundamentam as
escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Dessa forma,
Coutinho (2016, p.151) nos apresenta sua definição de valor:
Os valores possuem uma base ideológica de como as pessoas devem agir dentro da
organização, já as regras ou normas não são apenas orientações, mas procedimentos que
devem ser seguidos pelos membros da organização com risco de algum tipo de punição caso
não sejam cumpridas.
Os empreendedores também devem ter uma visão clara de em qual área do negócio a empresa
atuará, considerando o seu posicionamento no mercado e no setor, os diferenciais, a sua estratégia e
forma de atuação. Ferreira, Santos e Serra (2010, p.118) destacam que “é preciso ter uma ideia clara
de visão – a imagem que a empresa tem de si e do seu futuro (ou seja, aquilo que almeja ser, mais do
que de fato é atualmente)”. A visão consiste na projeção futura da organização, ou seja, quais são seus
objetivos e onde ela quer chegar.
A visão define os planos da empresa, os rumos que deverá tomar. Dessa forma, é necessário
pensar em ações concretas que possam ser alcançadas e que possam estar de acordo com as políticas
e com o segmento no qual a empresa atua:
Se a visão é o que eu faço, valores é quem eu sou, a visão é o que eu quero atingir. Em essência,
a visão é o destino final. E a frase que sintetiza a visão é o desenho de uma paisagem futura,
considerando que você atingiu seu objetivo e chegou ao seu destino. Costuma ser um alvo
em movimento, mas para funcionar, é preciso ser enxergada com foco. Dos três, a Visão
é a que mais pode mudar com o tempo porque, assim que você alcançou o que pretendia,
muda novamente para um alvo que está logo à frente, sem nunca parar de avançar. (PORTAL
ENDEAVOR BRASIL, 2015).
17
Unidade
Dessa forma, prezado(a) aluno(a), é possível identificarmos a importância em se definir a

missão, a visão e os valores de uma empresa, pois auxilia no alcance dos objetivos organizacionais
sendo indicada a organizações de todos os portes, determinando a direção estratégica da empresa,
desde a integração das operações até a estratégia global e da motivação da equipe. O empreendedor
deverá dedicar a ela uma parcela de tempo suficiente para refletir sobre o papel do seu negócio na
sociedade e também sobre o futuro que deseja para o seu empreendimento.
Prezado(a) aluno(a), provavelmente você já tenha

conhecido uma empresa que caminha no fio da
navalha, ou seja, se equilibra o tempo todo para não
sair do mercado. É muito comum, ao visitar algumas
empresas do meu rol de clientes, ver que algumas
sequer tem o seu planejamento estratégico definido.
Muitos gestores sequer sabem a missão, a visão e os valores da sua organização. E o mais
incrível é perceber no simples fato de entrar na empresa, quando esta tem bem definida
sua missão! A empresa é mais organizada e tem foco no cliente. Aquelas que não têm
sua missão bem definida, infelizmente, nadam contra a correnteza. Parece que todos os
esforços são para superar as dificuldades do dia, não tendo visão de futuro. Portanto, a
missão, visão e valores, mais do que uma ferramenta de gestão, é primordial na empresa
para que esta alcance seus objetivos com o mínimo de dificuldades no percurso.
Caro(a) acadêmico(a), não existe uma regra fixa para definir o grau de empreendedorismo nos
indivíduos, afinal, somos diferentes, temos aspirações diferentes, condições econômicas diferentes e
gostos bem distintos. Essa é a graça da raça humana! O Empreendedorismo se compõe de diferentes
fatores, presentes em diferentes doses em cada empreendedor. Mesmo havendo muitas variações
no perfil empreendedor, com algumas características comportamentais podemos prever a vocação
empreendedora de uma pessoa. Embora existam testes online para serem realizados, apresentaremos
a seguir um modelo, para aferir o seu grau de empreendedorismo:
18
Unidade
Quadro 2 – Teste de perfil empreendedor
Grau com que cada afirmação

Você tem perfil empreendedor? expressa uma característica
sua
FONTE: Baseado no teste exposto no site http://www.interanagers.com.br Alto Médio Baixo
Eu sou ambicioso e tenho a pretensão de prosperar financeiramente
Gosto de adquirir novos conhecimentos
Avalio minhas experiências positivas e negativas e aprendo com elas
Tenho iniciativa própria
Tenho coragem para assumir riscos
Consigo superar derrotas e adversidades
Sou capaz de expressar minhas ideias de maneira clara

Trabalho persistentemente até alcançar um objetivo
Possuo a capacidade de negociar
Tenho habilidade para fazer novos contatos de negócios

Consigo bons resultados mais do que a média das pessoas
Tenho a capacidade de administrar pessoas
Confio nos outros
Sei compreender os erros dos outros
Sou capaz de fazer elogio ou delegar uma tarefa
Conto com a experiência e os conhecimentos necessários nas áreas em que
pretendo atuar
Sou capaz de fazer planos em curto e longo prazos
Estou sempre em busca de novas maneiras para melhorar as situações
Costumo fazer um controle financeiro

Tenho reserva suficiente para cobrir minhas despesas pessoais e da empresa
até que o empreendimento seja rentável
Minha família e amigos apoiam os meus projetos
Estou disposto a abrir mão do tempo livre, de hobbies e férias até que o
negócio esteja estabelecido
Estou me tornando independente por vontade própria
Sou capaz de influenciar pessoas e liderar equipes
Consigo manter o controle em situações de estresse
Sou autocrítico
Compreendo a importância de desenvolver parcerias
NÚMERO DE OCORRÊNCIAS
Fonte: Adaptado Malheiros; Ferla; Cunha (2005, p. 20).
Após ter preenchido os campos e somado o número de ocorrência, saberá se tem ou não
características de empreendedor correndo nas suas veias. Para auxiliar em sua avaliação, observe em
qual dos três níveis se encontra sua pontuação.
19
Unidade
AVALIAÇÃO
ALTO = 3 PONTOS MÉDIO = 2 PONTOS BAIXO = 1 PONTO
Fonte: Malheiros; Ferla; Cunha (2005, p. 21).
Observe suas características

De 0 a 27 pontos As características que você tem atualmente não são indicadas para o
empreendimento de negócios próprios. Mas não desista! Identifique as
suas características mais deficientes, procurando desenvolvê-las. Aceite
o desafio de procurar superá-las sempre que enfrentar uma situação em
que essas características sejam exigidas.
De 28 a 54 pontos Você tem grandes chances como empreendedor, mas precisa melhorar
seu conhecimento e disposição. Cursos, leituras e visitas a feiras e even-
tos especializados podem ajuda-lo nesse desafio. Se tudo começa com
um sonho, busque conquistar as condições ideais para realizá-lo.
De 55 a 81 pontos Parabéns! Você tem as características ótimas para alguém que deseja
empreender um novo negócio. Apresenta capacidade de explorar no-
vas oportunidades, independentemente dos recursos que tem à mão.
Embora isso não seja garantia de sucesso, indica eu você tem espírito
empreendedor. Aproveite-o e vá em busca da realização de seus sonhos.
Fonte: Malheiros; Ferla; Cunha (2005, p. 20)
Prezado(a) aluno(a), esse teste pode ser aplicado também ao seu grupo de amigos e parentes,
de modo a identificar um eventual sócio para o seu futuro empreendimento. Como você já percebeu,
a chance de um negócio dar errado é grande e não existe uma fórmula garantidora do sucesso! É
necessário sempre buscar novos conhecimentos e apoio de quem realmente entende do assunto, como
o SEBRAE, por exemplo. São grande os desafios para entrarmos e garantirmos nossa permanência no
ambiente empreendedor!
O Portal Endeavor Brasil apoia o empreendedor de alto

impacto. Você sabia? Confira mais informações e detalhes
em: <www.endeavor.org.br>.
20
Unidade
4. AMBIENTE EMPREENDEDOR
Empreender como desejo de iniciar, desenvolver e concretizar um projeto, um sonho
Fonte: Pixabay.
Prezado(a) aluno(a), vivemos em um ambiente com foco na redução de custos, na máxima

produtividade, de pressão máxima aos colaboradores das organizações e de pressão máxima às
próprias organizações. Como viver e sobreviver nesse cenário? A única certeza que temos atualmente
é a de mudanças constantes. Na época de nossos avós, um trabalhador passava várias décadas em uma
mesma empresa, o que era sinal de status, de trabalhador exemplar. No entanto, hoje um colaborador
passa em média 2 anos em uma organização e já é absorvido por outra.
As organizações que antigamente exerciam todas as funções da cadeia produtiva, hoje se

satisfazem em serem responsáveis por apenas uma dessas etapas. As demais etapas passaram a ser
terceirizadas. Ora para outras empresas, ora para os seus próprios colaboradores.
De acordo com Schumpeter, empreender é um ato econômico, de transformação de recursos –

sejam eles quais forem – em riquezas, típico da abordagem da economia. Se observarmos que o modelo
econômico hegemônico é o capitalismo, certamente podemos inferir que o empreendedorismo em
sua essência é uma resposta deste modelo à necessidade de desenvolvimento constante e geração
e acumulação de riquezas. Diversos autores corroboram essa ideia, de que o empreendedor seja “o
motor da economia”, um agente de mudanças.
Há, no entanto, abordagens do empreendedorismo mais ligadas ao comportamento do indivíduo,

na chamada teoria comportamentalista, para a qual empreendedorismo:
Significa a atitude psicológica materializada pelo desejo de iniciar, desenvolver e concretizar
um projeto, um sonho. Significa ‘ser empreendedor’. Diante desta perspectiva, reafirmamos
que o empreendedorismo é algo que transcende o campo dos negócios e da economia.
(SOUZA NETO, 2003, p. 112 apud LEITE; MELO, 2008, p. 37).
Conforme Leite e Melo (2008) salientam, por esta teoria comportamentalista, o “empreendedor”
é compreendido mais por seus atributos psicológicos do que por sua ação econômica. Estaria, dessa
forma, o desejo de empreender ligado à motivação do indivíduo, seu desejo de realização e obtenção
de sucesso.
21
Unidade
De acordo com Filion (1999), no entanto, o autor que realmente início às contribuições sobre as
ciências do comportamento para o empreendedorismo foi David Clarence McClelland, um psicólogo
social norte-americano, que viveu durante quase todo o século XX, cujas teorias da “necessidade de
realização” permeou seu trabalho. Porém, é bom que se frise que não necessariamente uma teoria é
excludente à outra. Por vezes, é possível traçarmos paralelos e complementariedades entre elas, o que
nos dá um cenário mais completo e informativo do ato de empreender.
Outra corrente teórica que vem ganhando destaque nos últimos anos é a dos traços de
personalidade, em que até mesmo características como gênero são levadas em consideração para
buscar-se compreender a ação empreendedora. Podemos resumir as principais linhas de pensamento
sobre empreendedorismo no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Empreendedorismo: principais linhas de pensamento
A visão dos Existe concordância entre os pesquisadores do Empreendedorismo de que os pioneiros

economistas no assunto teriam sido os autores Cantillon(1755) e Jean-Baptiste Say (1803;1815;1816).
Para Cantillon, o empreendedor(“entrepreneur”) era aquele que adquiria a matéria-prima
por um determinado preço e revendia está a um preço incerto. Ele entendia que, se o em-
preendedor obtivesse lucro além do esperado, isto ocorrera porque ele teria inovado(Fi-
lion,1999). Desde o século XVIII já associava o empreendedor ao risco, à inovação e ao lu-
cro, ou seja, eles eram vistos como pessoas que buscavam aproveitar novas oportunidades,
vislumbrando o lucro e exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos economistas
mais tarde associaram, de um modo mais contundente, o empreendedorismo à inovação e
procuraram esclarecer sobre a influência do empreendedorismo no desenvolvimento eco-
nômico.
A visão dos Na década de 50, os americanos observaram o crescimento do império soviético, o que
Behavioristas incentivou David C. McClelland a buscar explicações a respeito da ascensão e declínio das
civilizações. Os behavioristas (comportamentalistas) foram, assim, incentivadosa traçar um
perfil da personalidade do empreendedor (Filion, 1999). O trabalho desenvolvido por Mc-
Clelland (1971) focalizava os gerentes de grandes empresas, mas não interligava claramente
a necessidade de auto-realização com a decisão de iniciar um empreendimento e o sucesso
desta possível ligação (Filion, 1999; Leite, 2000)
A escola dos Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto de empreendedores
traços de per- e atribuir caracteristics certas a este, tem-se propiciado uma série de linhas mestras para
sonalidade futuros empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos específicos para
obterem sucesso (Filion, 1991a). Dado o sucesso limitado e as dificuldades metodológicas
inerentes à abordagem dos traços, uma orientação comportamental ou de processos tem
recebido grande atenção recentemente.
Fonte: Adaptado de Filion (1999, apud Paiva Júnior e Cordeiro, 2002, p.3).
Perceba, pelo Quadro 1 apresentado, que as abordagens das teorias sobre empreendedorismo
seguem linhas de tempo bastante específicas e, especialmente na atualidade, há um esforço em se
associar ao empreendedorismo aos traços de personalidade do próprio empreendedor.
Se aprofundarmos a análise histórica do desenvolvimento do conceito de empreendedorismo,

chegaremos a dois nomes importantíssimos: Richard Cantillon e Jean-Baptiste Say. Estes dois
personagens são, por definição, economistas, o que não surpreende, pois em suas respectivas épocas
de vida ainda não havia um claro estabelecimento das chamadas ciências gerenciais. Cantillon - cuja
família era originária da Normandia, França – viveu no final do século XVII e início do século XVIII,
sendo um banqueiro ávido por lucros originários de negócios diversos.
22
Unidade
Para tanto, não se eximia de colocar seu próprio capital em risco, com o objetivo de obter
rendimentos do capital investido. Segundo registros históricos, Cantillon era capaz de analisar uma
oportunidade, identificando elementos já lucrativos e outros que poderiam ser no futuro. Apesar da
palavra “empreendedorismo” já ter sido utilizada antes mesmo de Cantillon, é atribuído a ele o mérito por
ser o primeiro a oferecer uma clara concepção da função empreendedora como um todo (FILION, 1999).
É atribuído a Cantillon o uso da palavra francesa entrepreneur (da qual se deriva, segundo vários
autores, o termo “empreendedor”) para descrever um indivíduo que assume riscos.
Jean-Baptiste Say – também classificado como um economista, de origem francesa, que viveu
entre o final do século XVIII e início do século XIX – interessava-se pela expansão da revolução
industrial ocorrida na Grã-Bretanha, para que chegasse à França e, para possibilitar isso, preparou o
arcabouço teórico que reunia os princípios que alavancaram a Revolução Industrial britânica com os
pensamentos de Adam Smith, de quem era admirador.
De acordo com Oliveira (2014), o empreendedorismo no Brasil, em sua maior parte, é baseado
em micro, pequenos e médios negócios. De fato, o início de um novo negócio geralmente é de porte
menor e, caso prospere, seguirá o caminho natural de crescimento e expansão. Porém, no Brasil muitos
negócios permanecem pequenos, mesmo se passando muitos anos. Isto pode ser explicado, em parte,
pelo fato de que esses empreendimentos permanecem com características de negócios familiares e
tendem a não se perpetuar nas gerações que sucedem o fundador. Oliveira (2014) afirma que apenas
cerca de 30% em média das empresas familiares sobrevivem à primeira geração.
Uma boa ferramenta para efeitos comparativos entre o nível de empreendedorismo entre países
– o Brasil incluído nesse rol – são os estudos do GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Essa base
comparativa é realizada com base no PIB, na renda per capita e quotas de exportação e formam
basicamente 3 grupos de países, para efeitos de comparação, quais sejam:
• Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de atividades com
forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
• Países impulsionados pela eficiência – são caracterizados pelo avanço da industrialização e

ganhos em escala, com predominância de organizações intensivas em capital;
• Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos intensivos

em conhecimento e pela expansão e modernização do setor de serviços (GEM, 2015, p. 20
apud SEBRAE, 2016).
O Brasil está elencado no grupo de países impulsionados pela eficiência, sendo incluídos pelo
GEM nesse rol comparativo, além do Brasil, a Argentina, Barbados, Chile, Colômbia, Equador,
Guatemala, México, Panamá, Peru, Porto Rico e Uruguai, no recorte geográfico composto por
América Latina e Caribe.
Os relatórios do GEM apontam três fatores considerados limitadores para as atividades

empreendedoras no Brasil, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010), salientam, a saber:
1. Políticas governamentais;
2. Apoio financeiro; e
3. Programas de educação e capacitação.
23
Unidade
O Portal Endeavor apresenta 8 mitos e verdades

sobre o empreendedorismo no Brasil:
1. O Brasileiro sonha em empreender, mas isso não
é tudo. Verdade!
2. Abrir uma empresa em qualquer lugar do Brasil é
muito demorado. Verdade!
3. Falta dinheiro para empresas e empreendedores. Mito!
4. Pagar impostos é coisa para super-heróis! Verdade!
5. O Simples poderia ser ainda mais simples! Verdade!
6. Poucas empresas brasileiras crescem de verdade! Verdade!
7. As empresas brasileiras são muito inovadoras! Mito!
8. O empreendedor brasileiro tem muitas opções para se capacitar! Verdade!
Link: <https://endeavor.org.br/8-mitos-e-verdades-sobre-o-empreendedorismo-no-
brasil/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
A burocracia e a alta carga tributária, via de regra, sempre são citadas como fatores limitantes
à atividade empreendedora nacional. As condições para o empreendedorismo (favoráveis ou
desfavoráveis) são elencadas em um conjunto de nove categorias por Ferreira, Santos e Serra (2010),
conforme podem ser visualizadas na Figura 1 a seguir:
Figura 1.1 - Condições nacionais para o empreendedorismo
Fonte: Ferreira, Santos e Serra (2010)
24
Unidade
Prezado(a), acadêmico(a), a superação dos entraves e o enfrentamento das condições adversas,

são essenciais para que o empreendedorismo no Brasil atinja os patamares que nossa econômica exige.
Em que pese todas as dificuldades do ambiente empreendedor, somos brasileiros e não desistimos
nunca! Uma das saídas para superarmos tais condições é, sem dúvida, a nossa garra e nosso potencial
de inovação.
Empreendedorismo atrais 3 de cada 10 brasileiros!

Link:
<http://www.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/NA/
pesquisa-gem-empreendedorismo-atrai-tres-em-cada-
dez-brasileiros,bd3848b50ca6c410VgnVCM2000003c7401
0aRCRD>. Acesso em 01 Dez. 2017.
5. INOVAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), desde a idade das cavernas o homem procurou superar os obstáculos a
ele impostos pela natureza adversa. Na busca por sobrevivência inventou ferramentas de modo a
facilitar sua segurança e a busca por alimentos. Nesse processo, o homem aprendeu a se utilizar da
pedra, do fogo, dos metais e culminou com a invenção da roda. Quando nos referimos à inovação,
provavelmente pensamos em invenção, criar algo novo, não é mesmo? Para inovar são necessárias
tecnologias ou técnicas? O que distingue inovação de invenção?
Você concorda que esses termos, em um primeiro momento, nos causam dúvidas? Para
esclarecermos, é importante compreendermos a diferenciação entre esses termos, conforme os
conceitos apresentados por Tigre (2006):
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é usualmente feita entre tecnologias
e técnicas. A tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto
as técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e métodos
organizacionais. Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção se
refere à criação de um processo técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada através de
artigos técnicos e científicos, registrada em forma de patente, visualizada e simulada através
de protótipos e plantas piloto sem, contudo, ter uma aplicação comercial efetiva. Já a inovação
ocorre com a efetiva aplicação prática de uma invenção. (TIGRE, 2006, p. 72, grifo nosso).
Para Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 310), “a inovação é regida por dezenas de princípios e
requisitos complexos que interagem e se complementam. Ações pontuais e isoladas definitivamente
não transformarão uma organização em uma empresa inovadora”.
A inovação deve ser parte da cultura da empresa e permear todas as áreas da companhia.
Algumas empresas criam seus departamentos de inovação e podem, em dados momentos, alcançar
resultados significativos, acelerando processos e liderando mudanças. Entretanto, o ideal é que
a cultura organizacional incorpore de tal forma o espírito de inovação que os profissionais de
todas as áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja nos laboratórios de P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento, seja no atendimento ao cliente, no departamento de crédito e cobrança, e assim por
diante (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).
Freitas Filho (2013) enfatiza que, para se inovar, é fundamental a coexistência de três elementos:
conhecimento, criatividade e empreendedorismo, conforme apresentado na figura 1:
25
Unidade
Figura 1 – Elementos da inovação
Fonte: Freitas Filho (2013, p. 12).
Uma inovação muito raramente nasce ao acaso. Você já deve ter ouvido, em alguma fase da sua
vida a seguinte frase de nossos antepassados: “a necessidade é a mãe da imaginação”.
Inovação pode ter início quando surgem questionamentos
Fonte: Pixabay.
Nesse sentido, os elementos da inovação são descritos por Freitas Filho (2013) da seguinte forma:
Conhecimento: um dos elementos para a geração é o conhecimento. Não se inova se não
houver conhecimento sobre o assunto. E esse é um ponto muito importante quando se vai
rodar uma seção de geração de ideias. Nesse tipo de evento, a fase de preparação é fundamental
e os conhecimentos sobre o assunto devem ser nivelados de alguma forma, ou especialistas
sobre o assunto devem participar do processo.
26
Unidade
Criatividade: a criatividade é o princípio da inovação. Sem criatividade, não se inova. Pessoas

criativas são fundamentais em seções de geração de ideias, pois são elas que produzirão o
maior número de propostas e farão as ligações e farão as ligações entre as ideias apresentadas.
Empreendedorismo: O empreendedorismo é o fazer acontecer, é pôr a ideia em prática, é

implementá-la. Pessoas com este perfil são fundamentais para que haja inovação. São elas
que irão tirar as ideias do papel e farão o caminho da ideia à realidade. (FREITAS FILHO,
2013, p. 12).
A inovação contribui de diversas formas para o sucesso das organizações. Uma forma que
merece destaque no cenário atual, é a obtenção de diferencial competitivo por meio da cadeia de valor.
A cadeia de valor é considerada uma importante ferramenta estratégica para identificar oportunidades
de inovação em diversos níveis da organização, melhorando a performance do sistema, até o projeto
de ofertas de produtos ou serviços inéditas.
O ato de inovar, na vida pessoal ou profissional, implica necessariamente em sair da zona de

conforto, promover mudanças, fazer as coisas de um modo diferente, criar algo novo, transformar o
meio à nossa volta. As pessoas normalmente associam inovação à invenção, o que é errado. Para ser
inovador basta apenas mudar um processo ou um procedimento, tornando-o mais eficaz. A inovação
se transformou em um imperativo organizacional. É importante para que a empresa obtenha um
diferencial competitivo, ou vantagem competitiva, atraindo com isso a preferência do consumidor por
meio de programas de inovação.
Os programas inovadores desenvolvidos pelas organizações estão atrelados à uma estrutura

organizacional voltada para inovação dentro de uma empresa.
A inovação faz a diferença – Como o Brasil pode tirar

melhor proveito das pesquisas tecnológicas.
Porque as empresas e os países investem cada vez mais
no conhecimento para gerar competitividade, emprego
e renda. Segundo o Banco Mundial, o Brasil tem baixo
aproveitamento de pesquisas por empresas porque
empresários e pesquisadores não trabalham de forma
integrada.
Link: <http://ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&view=article&id=
1466:catid=28&Itemid=23>. Acesso em 01 Dez. 2017.
5.1. Estrutura organizacional para inovação

De acordo com Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 247), “os atuais gestores começam a olhar para
a adoção de um modelo de inovação altamente colaborativo, a inovação aberta ou open innovation”.
Este modelo pressupõe que o conhecimento para promover inovações é encontrado em qualquer
lugar da rede de valor da organização e do mundo globalizado. Desta forma, qualquer empresa que
queira se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para ideias que venham de fora;
de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes (RODRIGUEZ y
RODRIGUEZ, 2010).
27
Unidade
Nesse sentido, Freitas Filho (2013) destaca que, ao se criar um programa de inovação dentro
de uma empresa, o sucesso vai depender de alguns fatores: é preciso que haja patrocínio do principal
executivo da empresa; que se tenha uma pessoa que gerencie todo o processo, desde a geração de
ideias até a análise dos resultados e os times que irão conduzir os projetos de inovação, além do
suporte das diversas áreas da empresa, pode ser necessária também a figura do mentor de inovação,
ou seja, do profissional treinado na metodologia e ferramentas de inovação que irá auxiliar os times a
gerar e captar ideias e conduzir seus projetos.
Com relação à formação do Comitê Executivo, que é o grupo que irá definir as estratégias de
inovação da empresa e que irá monitorar os resultados, Freitas Filho (2013, p. 69) descreve:
É normalmente formado pelos principais diretores e pelo gestor de inovação, que se reúnem
mensalmente para avaliar o desenvolvimento do programa de inovação. O gestor de inovação
tem um papel fundamental no comitê, pois ele é o responsável pelo repasse das informações
sobre o andamento do programa e dos projetos, bem como pela análise preliminar dos
resultados. No comitê são discutidos os projetos, analisados os indicadores e monitoradas as
metas. As diretrizes de trabalho também estão a cargo do comitê.
De acordo com Tidd, Pavitt e Bessant (2008), a construção das organizações que sejam abertas
à mudança, ou seja, capazes de aprendizado contínuo, é uma das principais tarefas da estratégia de
inovação. P&D e outras funções relacionadas dentro da empresa são aspectos fundamentais dessa
capacidade de aprendizado. No entanto, conforme a tabela 1, a natureza e o propósito das atividades
tecnológicas das grandes empresas variam bastante. É possível comparar as atividades de P&D de
interesse para diferentes áreas da empresa:
Nível empresarial: as perspectivas de tempo são longas, o feedback de aprendizagem é lento,
as conexões internas são frágeis, as conexões com fontes externas de conhecimento são fortes,
e os projetos são relativamente baratos.
Nível da unidade de negócios: as perspectivas de tempo são curtas, o feedback de

aprendizagem é rápido, as conexões internas (com produção e marketing) são fortes, e os
projetos são onerosos (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 226)
Somos ruins em inovação porque em nosso país

não existe confiança baseada em reciprocidade,
em nível suficiente. Nossas tecnologias sociais
para garantir isso são deficientes. Apenas 3% dos
brasileiros acham seus compatriotas confiáveis. Na
Suécia, são 60%.
Disponível em: <http://innovatrix.com.br/por-
que-o-brasil-e-ruim-de-inovacao/>. Acesso em 01 Jun. 2017.
28
Unidade
Tabela 1 – A heterogeneidade das atividades tecnológicas das grandes empresas
Locus de Prazo de Foco

Interesse execução
(em anos)
Corporação como ~10 • Monitoração de avanços técnicos e científicos de
um todo vulto
• Construção do conhecimento
• Criação de novas opções
• Posicionamento tecnológico
• Desenvolvimento de recursos humanos e técnicos
Grupo/divisão ~5 • Exploração de sinergias através de diversas unida-
des de negócios
Unidade de ~2-3 Implementação de objetivos comerciais em desenvolvi-
Negócio mento de produto:
• Custo
• Qualidade
• Tempo de desenvolvimento etc.
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 226).
Os mesmos autores enfatizam que o equilíbrio dessas várias atividades é uma tarefa extenuante
que envolve escolhas entre (i) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhada em divisões
operacionais e no laboratório empresarial; (ii) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhadas
no país de origem da empresa e em países estrangeiros. Até pouco tempo atrás, um método prático
bastante adotado para decidir as atividades de P&D deveriam ser desempenhadas era:
• P&D de suporte para negócios já existentes (como produtos, processos, divisões) deveria
ser alocada em divisões estabelecidas.
• P&D de suporte para novos negócios (como produtos, processos, divisões) deveria,
inicialmente, ser alocada em laboratórios centrais, e depois transferida para as divisões
(estabelecidas ou recentemente criadas) para exploração.
• P&D de suporte à produção estrangeira deveria ser alocada perto daquela produção
estrangeira e estar voltada, principalmente, para a adaptação de produtos e processos às
condições locais. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, pp. 226-227).
O gestor da inovação: é a peça principal do programa de inovação. É ele quem lidera o

desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento do programa de inovação. É o responsável em
receber as diretrizes e metas da alta direção da empresa e transformá-las em projetos que gerem os
resultados para que as metas sejam atingidas. O gestor de inovação também é a pessoa que vai puxar
os times para geração e implementação dos projetos de inovação (FREITAS FILHO, 2013, p. 69).
Abaixo, seguem as principais atividades do gestor de inovação:
• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de inovação;
• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo;
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de inovação, o cronograma dos

projetos, os resultados alcançados e os planos de ações;
29
Unidade
• Gerenciar o programa de inovação;
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa;
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias;
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores que participam do

programa;
• Buscar alterantivas de fomento junto aos órgãos do governo e aplicar os projetos aos editais;
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes;
• Criar uma cultura de inovação na empresa. (FREITAS FILHO, 2013, p. 69-70).
Mentores da inovação: a implantação de um programa de inovação em uma empresa

exige que os participantes se capacitem na competência da inovação. Dependendo do número de
pessoas envolvidas, é necessário que, além do gestor de inovação, outras pessoas se capacitem nessa
competência, que são os mentores da inovação. Eles receberão os treinamentos necessários e serão
preparados para assumir parte das atividades do gestor, principalmente aquela de suporte aos times de
projeto. Quanto mais pessoas capacitadas na competência, mais fácil se torna a criação de uma cultura
de inovação, pois os mesmos mentores também serão os disseminadores da inovação na organização
(FREITAS FILHO, 2013, p. 70).
Times de projetos de inovação: a formação de times de inovação vai depender muito de como
o programa de inovação foi estruturado. Existem diversas atividades que precisam ser realizadas que
vão desde a geração e captação de novas ideias até a implementação das mesmas. Os times de projeto
podem ser formados já na fase de geração de ideias. Nesse caso é recomendável é que haja a participação
de pessoas de todas as áreas da empresa. Isso irá permear a cultura corporativa de inovação. Cada
pessoa que participa na geração de novas ideias torna-se um disseminador em potencial de inovação
(FREITAS FILHO, 2013, p. 70).
5.2. Tipos de inovação e de inovadores

De acordo com Tigre (2006, p. 73), “as mudança tecnológicas são usualmente diferenciadas
por seu grau de inovação e pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes”.
Ao se falar de inovação é natural se pensar em novos produtos. Existem diversos exemplos que
ilustram esse tipo de inovação. Todos concordam quando se fala que o celular é uma grande inovação,
pois ele trouxe a mobilidade e portabilidade à comunicação (FREITAS FILHO, 2013).
Por meio da tabela 2, Tigre (2006) demonstra que a gama de inovações observadas na atividade
econômica é classificada segundo seus impactos, exemplificando as diferentes trajetórias para o caso
de inovações em processos:
30
Unidade
Tabela 2 – taxonomia das mudanças tecnológicas
Tipo de mudança Características

Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas
Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e proces-
sos
Novo sistema tecnológico Mudanças abrangentes que afetam mais de um setor e
dão origem a novas atividades econômicas
Novo paradigma tecnoeconômico Mudanças que afetam toda a economia envolvendo mu-
danças técnicas e organizacionais, alterando produtos e
processos, criando novas indústrias e estabelecendo traje-
tórias de inovações por várias décadas.
Fonte: Tigre (2006, p. 74)
De acordo com a OCDE (1997 apud Freitas Filho, 2013, p. 150), existem quatro tipos de inovação:
de produto, de processo, organizacional e de marketing:
A inovação por produto: é caracterizada pela alteração significativa em características
funcionais dos produtos (bens e sérvios). É aplicável tanta a produtos totalmente novos como
aos casos de aperfeiçoamentos significativos nos já existentes. Como exemplo de inovação
de produtos (bens manufaturados) é citado: o telefone celular, a câmera digital, a fralda
descartável, o computador pessoal, o pen drive, o motos bicombustível. Já para serviços, é
inovador o atendimento bancário através dos caixas eletrônicos, o serviço de vendas online
pela internet, o sistema de logística reversa para coleta de embalagens de produtos.
A inovação de processo: ocorre quando os métodos de produção e distribuição dos produtos

passam por mudanças significativas, incorporando novas características. São exemplos de
inovação de processos: uma linha de montagem, o sistema de manufatura auxiliado por
computador (CAM), um novo processo de manutenção preditiva.
A inovação organizacional: é quando são implantados novos métodos organizacionais.

Pode-se obter inovação organizacional em qualquer das áreas da gestão empresarial, tais
como modelos de negócio, estrutura organizacional, gestão financeira, capacitação e gestão
de desempenho de pessoal. Como exemplos de inovação organizacional têm-se o sistema de
custeio baseado em atividades (ABC), os sistema de franquias, o sistema Balance Scorecard
(BSC), o sistema matricial de liderança.
As inovações de marketing: estão relacionadas com a adoção de novos métodos associados ao

design de produtos, na análise do comportamento do mercado, nas técnicas de promoção do
produto, na fidelização do cliente, nos métodos de formação de preço de venda entre outros.
Com exemplos de inovações em marketing, citam-se os cartões de fidelidade, exposição de
carros conceito, produtos para gerar imagem da marca, uso de mídias sociais na internet.
(OCDE, 1997 apud FREITAS FILHO, 2013, p. 15).
Prezado(a) aluno(a), para que ocorram as mudanças tão requeridas em nossas vidas pessoais
e profissionais, é essencial que procedamos a inovação. Esta pode ocorrer pela forma de realizarmos
uma mesma tarefa por meios diferentes ou até mesmo a reinventarmos todo um processo. Não
podemos, afinal, querermos que fatos diferentes ocorram se procedemos sempre da mesma maneira,
não é mesmo? Precisamos sair um pouco da nossa zona de conforto, e fazermos aquilo que todos
consideram impossível! Isso é inovação!
31
Unidade
CONCLUSÃO
Caro(a) acadêmico(a), nessa unidade de estudos, foi possível compreendermos importantes
aspectos acerca dos fundamentos do empreendedorismo. Foram abordados tópicos sobre o ambiente
de competitividade a que todos os empreendedores estão submetidos. Tal espírito competitivo nos
acompanha a todo momento, afinal, queremos ser os primeiros em tudo e sempre. A sociedade não
reconhece e não dá valor aos que ficam em segundo lugar. Vimos que esse ambiente de competição é
estendido a todas as áreas da nossa vida, inclusive no ambiente corporativo, onde quem não alcança
o primeiro lugar está fadado a sair do mercado. Por esse motivo, as organizações buscam criar valor
para o cliente e obter ganhos por meio da vantagem competitiva.
Estudamos sobre a mentalidade empreendedora, quanto tratamos sobre o ensino de

empreendedorismo, que no Brasil ainda está na fase embrionária, nos Estados Unidos, as crianças
são orientadas acerca do empreendedorismo para serem donas do próprio negócio. Foi possível
percebermos que um indivíduo com mentalidade empreendedora está sempre a frente de seu tempo,
pois enxerga oportunidades onde a maioria vê dificuldades.
Vimos que o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e não como um
traço de personalidade. Por esse motivo, os indivíduos podem aprender a agir como empreendedores,
utilizando-se de ferramentas baseadas no interesse em buscar mudanças, reagir a elas e explorá-las
como oportunidade de negócios. Estudamos também que empreender é um processo dinâmico de
criar riqueza por meio de indivíduos dispostos a assumirem riscos no tocante ao próprio patrimônio,
tempo ou comprometimento com a carreira, que também empenham suas habilidades e esforços
vislumbrando ter o próprio negócio, empreendimento ou empresa.
Finalizamos nossa unidade abordando sobre o ambiente empreendedor, repleto de riscos e

ameaças, o que necessariamente implica na elaboração de um estudo e um planejamento antes da
abertura de um negócio. Estudamos também sobre a inovação, tão necessária para promovermos
a mudança em todas as áreas da empresa. Vimos que o ambiente de negócios é cruel e não perdoa
amadorismo, por esse motivo, precisamos sempre criar algo novo, fazermos a diferença e, desta forma,
obtermos ganhos por meio da vantagem competitiva.
Prezado(a) aluno(a), espero que esse conteúdo possa efetivamente auxiliá-lo na busca de seus
objetivos. Sucesso!
ELEMENTOS COMPLEMENTARES
#LIVRO#
Título: Gestão da inovação: teoria e prática para implantação
Autor: Fernando Luiz Freitas Filho
Editora: ATLAS EDITORA, 2013
32
Unidade
Sinopse: A proposta deste livro é dar uma base aos profissionais que atuam na área para que
consigam fazer uma análise crítica de suas empresas e estejam preparados para iniciar o processo de
implantação de um sistema de gestão da inovação.
No primeiro capítulo são apresentados os fundamentos da inovação. Conceitos importantes

são definidos, como ciência, tecnologia, criatividade e inovação. Este capítulo traz ainda alguns
indicadores do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação que apresentam a situação do Brasil
em relação a outros países nas questões relativas aos investimentos financeiros, recursos humanos e
produção científica e tecnológica.
O capítulo seguinte trata de criatividade. É apresentada a relação entre criatividade e inovação

e são discutidas diferentes maneiras de como aumentar a criatividade. O Capítulo 3 apresenta o
processo de inovação nas empresas, desde o planejamento estratégico e indicadores até a implantação
dos projetos de inovação.
O tema cultura de inovação está no Capítulo 4. São enfatizados o papel das pessoas e do ambiente
para transformar as organizações em empresas inovadoras, bem como uma metodologia para fazer o
gerenciamento da mudança.
Por fim, no Capítulo 5 há informações complementares sobre os temas abordados no livro.

Além disso, são apresentados alguns sites interessantes com informações e curiosidades sobre o
tema inovação.
Livro-texto para a disciplina Gestão da Inovação dos cursos de Engenharia e de Administração.

Obra de referência para empresários, executivos e profissionais especializados das áreas de inovação,
de desenvolvimento de produto, de administração e de marketing que queiram implantar um sistema
de gestão em suas empresas ou conhecer melhor o assunto.
REFERÊNCIAS
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Learning, 2007.
COUTINHO, F.G. Comunicação integrada de marketing. Maringá, Pr: Unicesumar, 2016.
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a Nova Empresa. 2ª ed.. Lisboa: Edições Sílabo.
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios.

RAUSP – Revista de Administração da Universidade de São Paulo. SP, abril/jun.1999.
FREITAS FILHO, Fernando Luiz. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São Paulo:
Atlas, 2013.
LEITE, E.S; MELO, N.M. Uma nova noção de empresário: a naturalização do empreendedor. Revista
de Sociologia e Política. V. 16, n. 31, p. 35-47, novembro/2008.
33
Unidade
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Florianópolis: IEA –– Instituto de Estudos Avançados. 2ªedição, 2005.
OLIVEIRA, D.P. Empreendedorismo: vocação, capacitação e atuação direcionadas para plano de

negócios. São Paulo: Atlas 2014.
PAIVA Jr., F.G.; CORDEIRO, A.T. Empreendodorimo e o espírito empreendedor: uma análise da
evolução dos estudos na produção acadêmica brasileira. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD,
XXVII, 2002, Salvador-BA. Anais...Salvador: 2002, 1 CD ROM.
PORTAL ENDEAVOR BRASIL. As características que todo investidos procura nos empreendedores,
2011. Disponível em: <https://endeavor.org.br/growth-capital-como-acessar/>. Acesso em 01 Dez.
2017.
______. Missão, visão e valores: ferramenta gratuita para definir a identidade do seu negócio. 2015.
Disponível em: <https://endeavor.org.br/missao-visao-evalores/?gclid=CjwKCAiA07PRBRBJEiwAS2

0SIInSU3teg2J_0DzIpnGZt2v1ZS-8IFMXAHYFCn7e3vuzzVqZi3EC0BoCgTsQAvD_BwE>. Acesso
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PORTAL SEBRAE. Pesquisa GEM revela taxa de empreendedorismo no país. 2016. Disponível em:
< http : / / w w w. s e br a e . c om . br / s it e s / Por t a l S e br a e / bi s / p e s qu i s a - ge m - re ve l a - t a x a - d e -

empreendedorismo-no pais,eb3913c334085510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em 01
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PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho competitivo. Nova

Iorque: Imprensa Livre, 1985.
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RIES, Eric. A Startup enxuta. 1ª. Ed. São Paulo: Leya Brasil, 2012.
RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, Martius Vicente. Gestão do conhecimento e inovação nas empresas.

Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010.
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SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre

lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982
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TIGRE, Paulo B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
34
Unidade
2
CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E ANÁLISE

DE OPORTUNIDADES
da unidade
• Apresentar técnicas que estimulam a criatividade
• Conhecer o processo de inovação, contemplando suas
etapas e um perfil profissional para cada uma delas
• Apresentar a matriz de avaliação de valor, a curva de valor
e o modelo das quatro ações
• Estudar as técnicas para identificação de oportunidades e
o processo empreendedor na visão de J. Timmons
Unidade
Criatividade, inovação e análise de oportunidades 2
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade abordaremos um assunto bastante interessante para o
empreendedor, que é a criatividade, a inovação e a análise de oportunidades. É um tema bastante
discutido no tocante à dificuldade atores envolvidos, haja vista a alegação de dificuldades na
identificação de oportunidades. O empreender é uma arte, envolta em inúmeras variáveis dentre as
quais as relacionadas às ideias e ao potencial criativo dos indivíduos e das organizações. Veremos
algumas técnicas que estimulam a criatividade, a qual leva invariavelmente à inovação empresarial.
Abordaremos também sobre o fato de que não há uma técnica específica que resolva o problema
da falta de criatividade no âmbito empresarial. O clima organizacional deve ser levado em consideração
de modo a não se inviabilizar a aplicação de determinada técnica na empresa. Independente da técnica,
o objetivo sempre é a inovação.
Conheceremos também o processo de inovação, contemplando suas etapas e um perfil profissional

para cada uma delas: o idealizador, o refinador, o experimentador e o executor. Abordaremos também
o benchmarking como uma importante ferramenta de inovação, por meio da observação das melhores
técnicas praticados pelos líderes em seus segmentos.
Estudaremos acerca dos ambientes conhecidos como oceano vermelho e oceano azul e a
estratégia de atuação das empresas nesse cenário de competição acirrada em busca da criação de
valor para o cliente. Conheceremos ainda a matriz de avaliação de valor, a curva de valor e o modelo
das quatro ações.
Para finalizar nossa unidade, estudaremos as técnicas para identificação de oportunidades e o

processo empreendedor na visão de J. Timmons, além das fontes de oportunidades, complementados por
alguns exercícios para estimular a identificação de oportunidades no mercado de competição acirrada.
Prezado(a) aluno(a), espero que você possa extrair o máximo de subsídios para sua jornada
acadêmica. Bons estudos!
1. CRIATIVIDADE – VISÃO GERAL, EXERCÍCIOS

DE CRIATIVIDADE
Prezado(a) aluno(a), quantas vezes estivemos diante de determinadas situações embaraçosas,
que a princípio eram sem solução e, de repente, surge uma pessoa, com um toque de criatividade, e
as resolve rápida e facilmente. Com certeza você já presenciou uma cena dessas, não é mesmo? No
empreendedorismo, a criatividade está intrinsicamente relacionada, sendo impossível falar de um
sem falar do outro. Existe até um velho ditado, que minha avó proferia com certa frequência, quando
alegávamos que não sabíamos executar determinada tarefa: “a necessidade é a mãe da criatividade”.
Desta forma, podemos criar nosso próprio conceito de criatividade, é a capacidade humana de
gerar novas ideias. Uma ideia nova para resolver um problema antigo.
De acordo com Luecke (2007) o empreendedor necessita aliar análise, planejamento estratégico,
capacidade de implementação e controle à sua organização, sendo tais elementos cruciais ao êxito dos
36
Unidade
2 Criatividade, inovação e análise de oportunidades
inovadores empreendimentos. Nesse aspceto, ao começar um novo negócio o empreendedor deve

estar ciente dos riscos e esforços necessários para o seu sucesso, assumindo responsabilidades para
garantir a manutenção e prosperidade de sua criação, lidando com novos desafios.
O empreendedor é definido por Luecke (2007, p. 29) como “aquele que combina recursos,
trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes. Também é aquele que
introduz mudanças, inovações e uma nova ordem”.
De maneira instintiva, o termo criatividade sempre se associou à atividade artística. Mais

recentemente, graças a exemplos empresariais como Apple e Google, a inovação ganhou espaço
nos setores tecnológicos. Neste sentido, a nossa intuição não está errada, uma vez que criatividade e
inovação são dois conceitos muito unidos (MANUAL DE CRIATIVIDADE EMPRESARIAL, 2010).
De acordo com o mesmo manual, a capacidade criativa pode ser definida como a habilidade
para gerar ideias, alternativas e soluções a um determinado problema de forma fácil.
A criação de ideias, e a respectiva utilização sob a forma de inovação, segue um processo cuja
análise e aplicação permite solucionar problemas e formular estratégias de mudança que permitam
a adaptação a uma nova situação. O processo criativo segue um esquema simples constituído pelas
seguintes fases:
Figura 1 – O processo criativo de geração de ideias
Fonte: Manual de Criatividade Empresarial (2010, p. 7)
Um estudo divulgado pelo Martin Prosperity Institute

apontou um ranking de 139 países com maior índice
de criatividade e prosperidade no mundo (GCI) em
2015. Feito com cerca de mil pessoas de cada dos 139
países, o Brasil ficou em 29º lugar e, pela primeira vez, a
Suécia não ficou no topo do ranking.
Link: <http://designconceitual.com.br/2016/04/08/
pesquisa-revela-paises-mais-criativos-do-mundo/>.
Acesso em 01 Dez. 2017.
37
Unidade
Caulkins (2001), destaca que a criatividade nas questões empresariais está relacionada a
novas formas de solução de problemas, envolvendo a combinação de ideias de diferentes áreas de
conhecimento, com probabilidade de saltos de intuição. Para o autor, a criatividade está relacionada à
agregação de valor às ideias, à invenção de produtos e à inovação. O autor afirma que a adequação de
tais ideias aos objetivos propostos é o que diferencia a criatividade da divagação.
A criatividade leva invariavelmente à inovação empresarial. De acordo com Luecke (2003, p.

3) “a inovação é vista como a introdução de algo novo, quer seja um método, um produto, ou outro”.
De acordo com Luecke (2003) destaca a importância da inovação, pois visam a redução dos
custos de produção e salienta que há dois modelos de inovação:
Inovações incrementais são aquelas que exploram formas, produtos, tecnologias, marcas,
etc., já existentes; melhoram ou reconfiguram aquilo que já existe, para servir outro propósito
no mercado. Para exemplificar, o autor apresenta a marca Intel, mais especificamente do
processador Intel Pentium IV, que representa um aperfeiçoamento do seu antecessor, Intel
Pentium III.
A inovação radical, por outro lado, é algo que surge a partir de uma ideia já existente, mas
que vai revolucionar por completo o mercado e o produto em si. Temos o caso das máquinas
fotográficas digitais, que revolucionaram totalmente o conceito primórdio criado pela marca
Kodac (LUECKE, 2003, p. 3, grifo nosso).
Criatividade alavanca a solução de problemas e a inovação
Fonte: Pixabay.
Prezado(a) aluno(a), é tarefa da gestão da empresa, promover e estimular a criatividade dos

colaboradores. Algumas empresas promovem concurso de ideias, premiando o colaborador que deu
a melhor ideia em determinado período. Nesse aspecto, Montana e Charnov apud Colossi (2004)
destacam, por exemplo, a importância de três técnicas:
38
Unidade
• O brainstorming: entendido como um ambiente de livre verbalização de idéias perante um

problema delimitado. Quando as pessoas esgotarem suas ideias, uma longa lista de alternativas
terá sido gerada; e então o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesse ponto, muitas ideias
diferentes podem ser consideradas, modificadas ou combinadas em uma solução sob medida
e criativa para o problema.
• A técnica do grupo nominal: similar ao brainstorming quanto à delimitação do problema,

ela é diferente quanto à forma de execução, que neste caso, se dá de maneira individual e por
escrito. Ao final de um determinado tempo, são listadas as soluções sugeridas, discutidas e
criticadas. A principal vantagem nesse caso é a falta de críticas pessoais que impede que o
indivíduo sinta-se inibido, uma vez que as críticas são feitas para a solução sugerida e não
para o indivíduo.
• A Técnica Delphi: consiste em enviar vários questionários a um grupo de voluntários que

os responde, não se encontrando os participantes uns com os outros nem sabendo quem são.
As respostas são tabuladas e devolvidas aos participantes, e estes devem responder novamente
até chegar a um consenso. Essa técnica reduz a influência das personalidades na decisão.
É importante salientar que não há uma técnica específica que resolva o problema da falta
de criatividade no âmbito empresarial. O clima organizacional deve ser levado em consideração de
modo a não se inviabilizar a aplicação de determinada técnica na empresa. Independente da técnica,
o objetivo sempre é a inovação.
Luecke (2003) aponta que a primeira etapa do processo de inovação - a geração de ideias. Para
isso, são analisadas seis fontes de onde provêm as ideias inovadoras, detalhando cada uma delas:
1) New Knowledge – muitas das inovações radicais são resultado desta fonte. Quando algo
se desenvolve numa certa área, dando origem a um novo produto, dizemos que faz parte desta
“categoria”. Apesar do poder e força que as inovações baseadas neste tipo de fonte possam ter, há um
grande intervalo de tempo que separa o desenvolvimento da ideia a partir do New Knowledge até à
sua transformação total em produto comercializável (exemplo do computador que terá demorado,
aproximadamente, cinquenta anos até chegar aos mercados). Por outro lado, as recompensas que este
tipo de inovação proporciona são enormes;
2) Tapping the Ideas of Costumers – os clientes são os grandes criativos e aqueles que mais
têm uma palavra a dizer; são eles que melhor podem apontar lacunas ou falhas que um produto possa
ter. Há várias formas pelas quais os clientes podem dar a sua opinião, quer seja através de um livro de
reclamações, inquéritos ou por sua própria espontaneidade;
3) Lead Users – são empresas ou indivíduos cujas necessidades vão além daquilo que o mercado
lhes oferece presentemente. Normalmente, as suas ideias inovadoras não servem o mercado, mas as
suas próprias necessidades. No entanto, podem ser adaptadas para que, mais tarde, possam vir a ser
comercializadas;
4) Empathetic Design – é uma técnica de geração de ideias que consiste na observação, por
parte dos criativos/inovadores, do modo como as pessoas usam produtos já existentes tendo em conta
o ambiente que as rodeia. Dorothy Leonard e Jeffrey Rayport descreveram-no como um processo com
cinco etapas:
a. Observação;
b. Recolha de dados;
c. Reflexão e análise.
39
Unidade
d. Brainstorm;
e. Desenvolvimento de protótipos de soluções.
5) Invention factories and skunkwords – muitas ideias inovadoras surgem através de uma
pesquisa e desenvolvimento profundos por parte dos “fabricantes de inovações”.
6) Open Market Innovation – nem todas as ideias têm que ser criadas dentro do seio da empresa.
É uma mais-valia para qualquer empresa se conseguir novas ideias através de parcerias, licenciamento,
alianças estratégicas ou, até mesmo, compra de uma ideia de outra empesa (LUECKE, 2003).
Nesse sentido, Luecke (2003, p. 14) nos apresenta a S-Curve, a qual representa o percurso de
inovações tecnológicas bem-sucedidas. Tem como função descrever a evolução no tempo e a nível de
investimentos da performance e custos da tecnologia. O que esta curva nos mostra é que a tecnologia
que está já estabelecida e estabilizada acaba sempre por se desenvolver e melhorar quando confrontada
por uma rival:
Figura 2 – S-Curve
Fonte: adaptado Luecke (2003, p. 14)
Os indivíduos criativos são muito valorizados atualmente no mercado de trabalho. A criatividade

é um dos valores em alta atualmente e está em alta nas organizações. Toda empresa quer contratar
pessoas mais criativas e os empreendedores não ficam atrás: todos querem aumentar seus quadros de
colaboradores altamente criativos.
Por meio do quadro 1, o Portal Nômades Digitais nos apresenta quatro exercícios simples, de
modo a aumentarmos nos potencial criativo nas organizações:
40
Unidade
Quadro 1 – Exercícios para estimular a criatividade
1. Usos alternativos
Essa técnica foi desenvolvida por J.P. Guilford em 1967, mas continua bastante atual. A
ideia é simples: pensar em usos alternativos para objetos comuns do cotidiano. Pode ser
uma cadeira, o seu computador ou um livro, por exemplo. Dedique um ou dois minutos
para pensar em usos alternativos para cada palavra (é importante contar o tempo, pois a
pressão ajuda você a pensar em soluções rápidas).
2. Palavras cruzadas
Para este exercício você também vai precisar de um relógio, além de uma palavra cruzada
que ainda não tenha feito (vale usar a do jornal do dia, por exemplo. Para acompanhar,
não esqueça de um lápis ou caneta e de uma folha em branco.
3. Noite e Dia
Uma boa maneira de exercitar a sua criatividade é pensando em soluções alternativas, da
mesma forma que no exercício sobre usos alternativos para objetos do cotidiano. E esse
exercício vai ajudá-lo nesta tarefa.
Comece criando uma lista de palavras comuns em um papel. Pode pensar em objetos que
estão ao seu redor ou até mesmo em características do momento: noite, balcão, pimenta,
garrafa, feliz, etc. Depois disso, escreva ao lado de cada palavra pelo menos quatro palavras
que tenham sentido oposto ao inicial. Por exemplo:
Noite – dia, sol, branco, acordado
4. Telefone maluco
Sabe aquele seu amigo para quem você não telefona há anos? Ou o ex-colega com quem
você não fala desde que saiu da escola? Esse exercício promete te colocar em contato com
eles novamente. A ideia aqui é ligar para a pessoa de quem você está mais distante de toda
a sua lista telefônica e tentar desenvolver uma conversa de pelo menos 5 minutos.
Pode parecer constrangedor, mas a ideia é exatamente essa: a pessoa para quem você
ligar vai ficar tão embaraçada que você precisará usar toda a criatividade para manter a
conversa fluindo.
Fonte: Portal Nômades Digitais

Disponível em: < http://nomadesdigitais.com/4-exercicios-para-te-manter-mais-criativo/ >.
41
Unidade
2. RELAÇÃO ENTRE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO,

INOVAÇÃO DE VALOR – MODELO DO OCEANO
AZUL, MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR
Inovação como atitude para melhorar o desempenho dos negócios
Fonte: Pixabay.
De acordo com o Manual de Criatividade Empresarial (2010), a criatividade, tal como foi
definida acima, procura alternativas a uma situação existente ou a formulação de soluções que deem
resposta a problemas que possam surgir. A predisposição para encontrar soluções e para a mudança
(entendendo-a como positiva) implica também a existência de uma atitude criativa. A criatividade
está relacionada com a utilização de mecanismos e métodos que não respondem a esquemas e lógicas
tradicionais. A cada vez mais complexa situação do meio e dos problemas a que nos enfrentamos
exige novas ideias e, sobretudo, novos enfoques. Uma mente criativa é aquela que procura métodos
diferentes e que é capaz de reinterpretar a realidade segundo novos parâmetros lógicos. Tudo com a
finalidade de encontrar novas formas de interpretar a realidade e de dar respostas criativas e eficazes
aos problemas que possam surgir. Em outros termos, ser criativo é ver o que todo mundo vê e pensar
o que ninguém, até então, havia pensado.
Segundo a OECD (2005), a inovação pode também melhorar o desempenho da empresa pois
ela faz aumentar sua capacidade de inovar. Por exemplo, melhoramentos nos processos de produção
podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de produtos, e novas práticas organizacionais
podem melhorar a capacidade empresarial de adquirir e criar novos conhecimentos que poderão ser
usados para o desenvolvimento de outras inovações.
Para distinguir inovação de criatividade, os autores Foster e Kaplan (2002) nos apresentam um
conceito esclarecedor:
Embora a inovação baseie-se em criatividade e invenção, o conceito é muito mais amplo.
Uma invenção implica a “conversão da ideia criativa em uma forma comunicável e verificável,
geralmente para atender a alguma necessidade ou realizar alguma tarefa”. A inovação é uma
invenção que produziu valor econômico. Sem valor econômico não pode haver inovação.
(FOSTER E KAPLAN, 2002, p. 158)
42
Unidade
Kim e Mauborgne (2005) denominam inovação de valor, o fato das empresas, ao invés de se
esforçarem para superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrência irrelevante,
oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas, que assim desbravaram
novos espaços de mercado inexplorados:
A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que
resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência. Muito
importante, a inovação de valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratégia baseada na
concorrência – o trade-off valor-custo. Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando
comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo
mais alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim, estratégia é
escolher entre diferenciação e liderança de custos (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 26).
Podemos compreender que a inovação de valor é uma estratégia, na qual a empresa aproveita as
condições favoráveis, sem um enfrentamento direto à concorrência.
2.1. Tipos de inovadores

Prezado(a) aluno(a), provavelmente você já se deparou com pessoas na sua vida pessoal ou no
seu ambiente de trabalho que são algumas mais inovadoras e outras mais conservadoras. Há indivíduos
ligados no “220 Volts”, com é a expressão que designa as pessoas inquietas, sempre dispostas a mudanças,
a propor inovações. É importante observar que, segundo Dornelas (2008, p. 21) “são as inovações que
determinam o início de uma nova história, de um novo paradigma. Às vezes são até simples, mas tão
bem aceitas e assimiladas, que se tornam unanimidade”. Só para se ter uma ideia da importância das
inovações, Dornelas (2008) nos apresenta, por meio do quadro 2, as principais inovações do século XX:
Quadro 2 – Exemplos de inovações do século XX
Exemplos de inovações do século XX

1903: Avião motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Náilon
1943: Computador
1945: Bomba atômica
1947: Transistor
1953: Descoberta da estrutura do DNA abre caminha para a engenharia genética
1957: Sputnik, o primeiro satélite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espaço
1967: Transplante do coração
1969: O homem chega à Lua; início da internet; Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embriões humanos
1997: Primeiro animal clonada: ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano
Fonte: Dornelas (2008, p. 22)
43
1993: Clonagem de embriões humanos
1997: Primeiro animal clonada: ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano Unidade
Criatividade, inovaçã
Quadro o e análise
2 – Exemplos de inovações do século idades
de oportun XX
2
Essas inovações não existiriam se não fosse os inovadores, os indivíduos arrojados, visionários,
Essas
que enfrentaram inovações
todos os tipos não existiriamfizeram
de obstáculos, se nãoinúmeras
fosse os experiências
inovadores,para os indivíduos
hoje serem
arrojados,
considerados visionários,
“gênios” que
pela maioria das enfrentaram todos
pessoas. De acordo comosFreitas
tiposFilho
de (2013,
obstáculos, fizeram
p. 13) “quando se
analisam os elementos de inovação, percebe-se que algumas características pessoais
inúmeras experiências para hoje serem considerados “gênios” pela maioria das são fundamentais
no processo de inovação”.
pessoas. De acordo com Freitas Filho (2013, p. 13) “quando se analisam os
elementos
Nesse sentido,de inovação,
a figura percebe-se
3 nos apresenta que algumas
o processo características
de inovação pessoais
e descreve os diferentes são
perfis de
inovadores em cada etapa
fundamentais no desse processo:
processo de inovação”.
Nesse sentido, a figura 2 nos apresenta o processo de inovação e

descreve os diferentes perfis
Figurade
3 –inovadores em cada etapa desse processo:
Processo de inovação
idealização conceituação Experimentação Implementação
Fonte: Freitas Filho (2013, p. 13)
Figura 3 –com
De acordo Processo de inovação
Freitas Filho (2013), o processo de inovação compreende quatro etapas e para
Fonte:
cada uma delasFreitas Filho
um perfil de (2013, p. 13)
profissional diferente é requerido. Conhecer o perfil de cada pessoa é
importante, principalmente na hora de formar times de projeto de inovação, de modo que os perfis se
complementem:
De acordo com Freitas Filho (2013), o processo de inovação compreende
Idealizador: é o perfil que se ajusta à primeira etapa do processo de inovação. Sua principal
funçãoquatro
é manteretapas e para
a empresa cada
alinhada uma delas
às demandas um perfil
do mercado de profissional
a partir diferente
de uma produção constanteé
requerido.
e generosa Conhecer
de ideias. o perfil
Essa pessoa de ecada
é criativa pessoamuito
normalmente é importante, principalmente
bem informada sobre a empresana
e o mercado.
hora de Outro pontotimes
formar forte éde
o seu carismadee capacidade
projeto inovação, dedelidar com que
modo pessoas
osdeperfis
diferentes
se
áreas e cultura, além de ser ótima para apresentações. Pode ser o agregador dos times de inovação.
complementem:
Como defeito, os idealizadores tendem a ser desorganizados e nem sempre toleram bem as críticas
Idealizador:
que recebem. é o perfil
Isso é natural paraque
quem seseajusta
expõe àe dá
primeira
muitas etapa
ideias. do
Paraprocesso deideia,
o “dono” da inovação.
ela é a
melhorSua principal
do mundo, até função é manter
que alguém a empresa
mostre suas alinhada
limitações às demandas
e as possibilidades do mercado
de melhorias (FREITAS a
FILHO, 2013,de
partir p. 13).
uma produção constante e generosa de ideias. Essa pessoa é criativa
e normalmente
Refinador: muito atua
o refinador bemna informada
etapa de sobre a empresa
conceituação. e o mercado.
Sua principal funçãoOutro ponto
é buscar as
forte é o seu carisma e capacidade de lidar com pessoas de diferentes áreas
inconsistências das ideias. É onde ocorre o primeiro filtro. Para isso envolve e mobiliza pessoas de e
outroscultura, além de ser ótima
setores. Diferentemente para apresentações.
do idealizador, Podedeser
não tem a pretensão agregador
ser o centro dos times
das atenções. Pelo
contrário, é humilde Como
de inovação. e agregador, trabalha
defeito, em equipe e de
os idealizadores forma a
tendem colaborativa, dando e recebendo
ser desorganizados e nem
todo tipo de feedback. Precisa ser também disciplinado para analisar todas as ideias e identificar
sempre de
oportunidades toleram bem as
melhorá-las. Comocríticas que recebem.
faz o papel Isso épode
de questionador, natural
passarpara queme insatisfeito,
por chato se expõe
porémenãodáo muitas ideias.
faz por mal. Para o
O resultado do“dono” da ideia,
seu trabalho elamelhores
são ideias é a melhor
e maisdo mundo, (FREITAS
consistentes até que
FILHO,alguém
2013, p. mostre
14). suas limitações e as possibilidades de melhorias (FREITAS
FILHO, 2013, p. 13).
Experimentador: O experimentador tem a função de testar a qualidade e o desempenho,
solucionar falhas e direcionar o desenvolvimento dos novos produtos antes que os mesmos sejam
lançados no mercado. Atua no momento de se testar na prática a ideia. Essa pessoa tem como qualidade
a disciplina, a persistência, o apego ao método científico, capacidade de aprender e habilidade para
gerar e compartilhar conhecimento. A função do experimentador é semelhante a de um pesquisador, e
por isso precisa também ser muito criativo. Por trabalhar muitas vezes sozinho e como precisa estudar
muito, pode ser visto por outras pessoas como um gênio solitário ou mesmo um nerd (FREITAS
FILHO, 2013, p. 14).
44
Unidade
Executor: é nessa etapa que se coloca a ideia em prática, transformando-a em um negócio

concreto e lucrativo. Na realidade essa etapa está totalmente ligado ao gerenciamento de projeto. As
características do executor são semelhantes às dos líderes de projeto. São pessoas que sabem estruturar
um negócio, têm capacidade de mobiizar e gerir pessoas, foco no resultado e disciplina para cumprir
prazos e metas. Como são muito focados na execução, sentem-se impacientes durante o processo de
maturação da ideia. Tendem a ser conservadores e achar que qualquer ideia nova não vai dar certo.
Na verdade o que eles querem é ter logo o projeto em mãos para entregá-lo o quanto antes (FREITAS
FILHO, 2013, p. 14).
2.2 Benchmarking como ferramenta de inovação

Prezado(a) aluno(a), muito provavelmente você já tenha lido, ou ouvido falar de um livro clássico
da administração de empresas que é “A arte da guerra”, escrito no ano 500 a.C, pelo general chinês Sun
Tzu, que escreveu: “Se você conhecer seu inimigo e a sim mesmo, não precisará temer o resultado de
cem batalhas”.
Mas como conhecer o inimigo no campo empresarial? Não é uma tarefa muito fácil. Para isso,
os gestores podem estabelecer suas metas operacionais e programa de produtividade com base nas
melhores práticas da indústria, conduzindo-os a um desempenho superior. É o que denominamos de
benchmarking. Na sequência, serão apresentados alguns conceitos para facilitar nosso entendimento
e compreensão acerca do termo:
O benchmarking é um processo positivo e pró-ativo de mudar as operações de forma
estruturada para atingir a maximização da performance da empresa. Os benefícios do
uso do benchmarking são que as funções são forçadas a investigar as melhores práticas da
indústria externa e incorporá-la às suas operações. Iss gera empresas mais lucrativas e de alta
utilização de ativos, que satisfazem as necessidades dos clientes e contam com uma vantagem
competitiva (CAMP, 2002, p. 2).
O benchmarking está surgindo, nas empresas de ponta, como uma ferramenta para obtenção
das informações necessárias para apoiar a melhoria contínua e obter a vantagem competitiva.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo
japonês dos anos 70, o benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser o
melhor dos melhores. (LEIBFRIED E McNAIR, 1994, p. 1).
O benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para medir e

comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em relação a líderes
de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informações que
podem ajudar a organização a agir para melhorar seu desempenho (WATSON, 1994, p. 4).
Na verdade, o benchmarking é uma excelente oportunidade para as empresas aprenderem

com a experiência de outras. Como já discutimos anteriormente, é importantíssimo ficar sintonizado
com a prática das empresas a nível global, para evitar surpresas.
Zairi e Leonard (1995) apontam que o benchmarking destina-se a entender os processos que
levam a falhas no desempenho. Ele gera alto grau de compreensão dos vários processos associados
a um desempenho superior. Desta forma, ele abastece os gerentes com metas realistas e transmite
confiança para desenvolver estratégias com maior probabilidade de diminuir as eventuais lacunas
existentes.
45
Unidade
De acordo com Camp (2002), existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: (1)
benchmarking com operações internas, (2) benchmarking com concorrente diretos externos,
(3) benchmarking com as melhores operações funcionais externas ou líderes da indústria e, (4)
benchmarking de processos genéricos.
• Benchmarking interno: na maioria das empresas multidivisionais ou internacionais existem

funções semelhantes em diferentes unidades operacionais. Uma das operações mais fáceis
de benchmarking é comparar essas operações internas. Isto pode envolver comparações
de operações logísticas para divisões diferentes, ou entre as operações canadense, norte-
americana, europeia e do extremo oriente. Os dados e informações devem ser facilmente
disponíveis e não há problemas de confidencialidade. Não deve haver diferenças de dados.
• Benchmarking competitivo: os concorrentes diretos em produtos são os objetos mais

óbvios de benchmarking. Eles devem passar por todos os testes de comparabilidade que
foram descritos. Em última análise, qualquer investigação de benchmarking deve mostrar as
vantagens e desvantagens competitivas entre concorrentes diretos. Existem porém algumas
considerações, que podem influenciar significativamente essas investigações. Deve-se tomar
cuidado para compreender onde as operações de um concorrente não são verdadeiramente
comparáveis. O porte das operações pode afetar a comparabilidade. O porte, medido pela
produção, pode refletir as diferenças de se comparar uma função como logística de uma
grande empresa com uma operação logística executada para produtos semelhantes, mas de
uma empresa muito menor. Embora possa ser difícil, a obtenção de informações deve ser
tentada. O mais produtivo é escolher o método e a abordagem corretos.
• Benchmarking funcional: não é necessário concentra-se somente em concorrentes diretos

em produtos. Na verdade, pode haver um sério risco de se alcançar um desempenho superior,
caso esse seja o foco exclusivo das investigações de benchmarking. Existe um grande potencial
para a identificação de concorrentes funcionais ou empresas líderes em suas indústrias para
tomar como referência, mesmo em indústrias diferentes. Isso envolve, no caso da logística,
a identificação das empresas reconhecidas como tendo funções logísticas superiores, onde
quer que estejam. O benchmarking funcional compara funções específicas e não a empresa
como um todo.
• Benchmarking genérico: o benchmarking genérico é similar a benchmarking funcional

e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas. A maior necessidade é de
objetividade e receptividade por parte do investigador. Não se pode obter uma prova melhor
da possibilidade de implementação do que uma tecnologia já comprovada e em uso por outra
empresa. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla, mas uma cuidadosa
compreensão do processo genérico. É o conceito de benchmarking de aceitação e uso mais
difíceis, mas tem o mais alto retorno a longo prazo.
O benchmarking é uma técnica de observação das

melhores práticas em empresas líderes nos seus
segmentos. Não confunda benchmarking com
cópia!
Fonte: O autor
46
Unidade
2.3 Modelo do Oceano Azul

Caro(a) acadêmico(a), você deve estar se perguntando sobre o fato da sua disciplina ser de
empreendedorismo e estarmos tratando de oceanos. Realmente o assunto desperta interesse. Mas
calma! Nosso curso não é de botânica ou de oceanografia.
Para elucidar essa dúvida, Kim e Mauborgne (2005) nos apresentam a diferença esclarecedora
entre esse dois oceanos:
Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado
conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de
mercado desconhecido. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas,
e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais
para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica
cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os
produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensanguenta as águas, dando
origem aos oceanos vermelhos (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 18, grifo nosso).
Agora que você já identificou a diferença entre esses dois oceanos, por qual deles você prefere
navegar? Antes de você responder, é importante considerarmos que o oceano azul é caracterizado por
espaços de mercado inexplorados, pela criação da demanda e também pelo crescimento altamente
lucrativo. Porém, grande parcela dos empreendedores, por dificuldade de visualização do oceano azul,
prefere navegar em águas turbulentas, com o mercado altamente competitivo, que é o oceano vermelho.
Kim e Mauborgne (2005), quantificaramos o impacto da criação de oceanos azuis sobre o

crescimento das empresas em termos de receita e de lucro por meio de um estudo sobre lançamentos
de novos negócios por 108 empresas. Constataram que 86% dos lançamentos foram extensões de
linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado existentes.
No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do
lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38%
da receita total e nada menos que 61% do lucro total. Considerando que os lançamentos de novos
negócios incluem os investimentos totais para a criação de oceanos vermelhos e de oceanos azuis
(independentemente das consequências em termos de receita e lucro, inclusive fracassos), os benefícios
para o desempenho decorrentes da descoberta de águas azuis são evidentes. Embora os autores não
tenham dados sobre os índices de sucesso das iniciativas em oceanos vermelhos e em oceanos azuis,
as diferenças de desempenho total entre elas são marcantes, conforme demonstra a figura 4:
Figura 4 – Consequências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento
Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 21)
47
Unidade
Prezado(a) aluno(a), na sequência, os mesmos autores nos apresentam, por meio da figura 5,
a diferenciação quanto à utilização da estratégia do oceano vermelho e do oceano azul:
Figura 5 – Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
2.4 Matriz de avaliação de valor

De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento
de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano
azul. Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido.
Isso permite que a empresa compreenda em que os concorrentes estão investindo, os atributos nos
quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os compradores
recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado.
A Figura 6 retrata de forma gráfica essas informações. O eixo horizontal representa a variedade
de atributos nos quais o setor investe e compete. No caso da indústria vinícola americana, sete são os
principais atributos:
• Preço por garrafa de vinho.
• Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rótulos destacando os prêmios

recebidos pelo produto e o uso de terminologia enológica sofisticada para salientar a arte e
a ciência da vinicultura.
• Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor em um mercado

extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar
determinada casa vinícola.
• A qualidade de envelhecimento do vinho.
• O prestígio e o legado do vinhedo (daí os apelos a mansões e a castelos, assim como às

referências históricas do estabelecimento).
48
Unidade
• A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade do

conteúdo de tanino e a qualidade dos tonéis de carvalho.
• O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferências dos
consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot (KIM; MAUBORGNE,2005, p. 39)
Figura 6 - Matriz de avaliação de valor da indústria vinícola americana no final da década de 1990
Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 39).
Com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, a empresa

deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de
clientes para não clientes do setor.1 Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir
não somente à velha lógica de se comparar com os concorrentes nas atuais arenas, como também à escolha
entre diferenciação e liderança de custo. À medida que desloca o foco estratégico da competição para
setores alternativos e não clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como redefinir o problema
em que se concentra o setor específico e, assim, identifica atributos de valor para os compradores que se
situam além das fronteiras setoriais convencionais. A lógica estratégica tradicional, em contraste, induz
as empresas a oferecer melhores soluções do que os rivais para os problemas existentes, conforme os
atributos de valor já definidos pelo setor (KIM; MAUBORGNE, 2005).
2.5 Uma nova curva de valor

A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaboração de uma nova curva de
valor, desenvolvemos o modelo das quatro ações, demonstrados por Kim e Mauborgne (2005), por meio
da figura 7, para romper o trade-off diferenciação-baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispõe-se
de quatro perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:
49
Unidade
• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? • Que atributos
devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Figura 7 – Modelo da quatro ações
3. OPORTUNIDADES – INTRODUÇÃO,
MODELO DE OPORTUNIDADES (POR J. TIMMONS)
Oportunidade
Fonte: Pixabay.
50
Unidade
Prezado(a) aluno(a), analisar todas as variáveis que compõem a abertura de um negócio parece
uma tarefa complexa, interminável. Mas como explicar os empreendedores que se atreveram a iniciar
um negócio com a cara e a coragem? A resposta para essa pergunta provavelmente seria essa: “de
médico e louco cada um tem um pouco”. Mas hoje existe uma ferramenta importante que auxilia
em muito os empreendedores, mas que apenas 1% deles utiliza, que é a elaboração de um plano de
negócios. O próprio nome já diz, planejamento de um negócio. Refere-se a um conjunto de fatores,
que, respondidos, podem evitar riscos futuros do negócio a ser aberto.
Dornelas (2012) aponta que, embora o tema empreendedorismo seja tão amplo, ele apresenta os
principais pontos que são requisitos para ser um empreendedor de sucesso, tanto como um trabalhador
numa organização, como criador do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreendedor é arriscar-se na

busca de melhores caminhos, mas com moderação e equilíbrio, de maneira calculada.
2. Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar conhecimento e reunir

condições para realizar um bom negócio.
3. Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negócio, manter a

organização e determinar seus próprios passos, aumentarão as chances de êxito.
4. Tomar decisões: o sucesso está muitas vezes ligado à capacidade de tomar decisões
corretamente, por meio do levantamento de informações, análise da situação, avaliação de
alternativas e escolha da mais adequada.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e estimulando as

pessoas a participarem no processo de decisão, e buscando um espírito de equipe com
entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos

e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um detalhado plano de negócios, a fim de
poder calcular seus riscos e chances de sucessos, transformando o sonho em realidade.
7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade para entender a situação
real da organização e do ambiente em que ela está inserida, e das possíveis tendências em
andamento (DORNELAS, 2012).
Caro(a) acadêmico, dentre os passos elencados por Dornelas (2012), focaremos na identificação
de oportunidades para abertura de um negócio. Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto
de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al.
(2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
• Ser atrativa.
• Durável.
• Estar disponível no momento e local certos.
• Poder ser transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente. (FERREIRA
et al, 2010).
51
Unidade
O Programa Rio Oportunidades de Negócios, criado

pelo Sebrae/RJ, oferece aos fluminenses a divulgação de
oportunidades por meio de quatro âncoras, com o objetivo
de estimular novas estratégias e ações para o fortalecimento
das empresas e torná-las mais competitivas no mercado.
Link: <https://riooportunidadesdenegocios.com.br/sobre>.
De acordo com Dornelas (2008), gerenciar a empresa parece ser a parte mais fácil, pois as
outras já foram feitas. Mas não é bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios
e aprendizados. Às vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um
bom plano de negócios e “vende” a sua ideia para investidores que acreditam nela e concordam em
financiar o novo empreendimento. Quando é hora de colocar as ações em prática, começam a surgir os
problemas. Os clientes não aceitam tão bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionário-
chave pede demissão, uma máquina quebra e não existe outra para repor, enfi m, problemas vão
existir e precisarão ser solucionados. Aí é que entra o estilo de gestão do empreendedor na prática,
que deve reconhecer suas limitações e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe
de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os
problemas, e identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento.
Entretanto, Dornelas (2008) destaca que existe outra forma de se analisar os aspectos críticos
do processo empreendedor. Proposta inicialmente por Timmons (1994), que foi professor do Babson
College, Estados Unidos, leva o empreendedor a priorizar a análise de três fatores fundamentais.
O primeiro fator é a oportunidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão de
continuar ou não com o projeto. O segundo fator é a equipe empreendedora, ou seja, quem,
além do empreendedor, estará atuando em conjunto neste projeto. E mais, estas pessoas
que formam a equipe empreendedora têm perfil complementar? Finalmente, quais são os
recursos, como e onde esta equipe irá consegui-los? É muito importante que a questão relativa
à análise dos recursos necessários para o início do negócio seja a última a ser feita, para evitar
que o empreende dor e sua equipe restrinjam a análise da oportunidade, a primeira das tarefas
a ser realizada (DORNELAS, 2008, p.35-36, grifo nosso).
Por meio da figura 8, Dornelas (2008), ilustra o processo empreendedor, na visão de J. Timmons:
Figura 8 – O processo empreendedor na visão de Timmons

52
Unidade
Caro(a) aluno(a), diante destes três fatores apresentados por Timmons, é possível identificar
como crítico para o sucesso do processo empreendedor a identificação da oportunidade. No entanto,
isso não quer dizer que que as outras etapas sejam menos importantes. Nessa fase surge a definição
do negócio propriamente dito. A identificação da oportunidade é determinada pela capacidade de o
empreendedor desenvolver sua percepção, intuição e o seu feeling sobre as possibilidades que aquela
oportunidade pode representar.
Destaca-se também a importância do planejamento do negócio. De acordo com Dornelas

(2008), através do planejamento o empreendedor avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os
recursos necessários ao negócio, planeja as ações a serem tomadas, implementa e gerencia o novo
negócio dentro do limite de risco calculado. O planejamento deve permitir ao empreendedor e sua
equipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento das ações de acordo com os
cenários que se apresentarem à empresa.
O SEBRAE disponibiliza aos candidatos a

empreendedores, um manual de como elaborar um
plano de negócios.
Link:<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/
c h r o nu s / A R Q U I VO S _ C H R O N U S / b d s / b d s .
nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.
pdf>. Acesso em 01 Dez. 2017.
4. ANÁLISE DE PERSPECTIVAS (POR SCOTT

SHANE), EXERCÍCIO DE OPORTUNIDADES
Processo empreendedor como oportunidade
Fonte: Pixabay.
53
Unidade
Prezado(a) aluno(a), identificar uma oportunidade no mercado, em um primeiro momento,

parece até uma tarefa encantadora. Ficar sentado, observando os fatos acontecerem e de repente a
oportunidade aparece à nossa frente, nos acenando. Essa seria a tarefa dos sonhos, desde que não
envolvesse principalmente os recursos financeiros, atrelados ao risco inerente ao processo. Processo!
Isso mesmo! O empreendedorismo passou a ser visto como um processo e não mais como um evento
único e isolado.
Nesse sentido, Baron; Shane (2007) enfocam o processo empreendedor conforme ele se revela
ao longo de várias fases distintas:
• Geração de uma ideia para uma nova empresa e/ou reconhecimento de uma oportunidade;
• Reunião dos recursos (financeiros, humanos, computacionais) necessários para
desenvolver a oportunidade;
• Lançamento do novo empreendimento:
• - administrando o crescimento e
• - colhendo as recompensas (BARON; SHANE, 2007, p. XVI).
De acordo com Vieira (2012), grande parte dos empreendedores não tem dificuldades para criar
e iniciar um negócio, no entanto, o problema é descobrir qual o negócio criar. Muitos se aventuram
nos ramos de alimentação e vestuário, justamente onde os riscos são consideravelmente maiores.
Nesse sentido, pela perspectiva de Scott Shane, esse autor parte da identificação da oportunidade
certa como fator-chave para o êxito de um empreendimento. Por esse prisma, as chances de sucesso
são maiores em empresas de alta tecnologia do que em negócios de baixa tecnologia (como o varejo
ou restaurantes), onde a taxa de fracassos é alta e os lucros médios mais baixos.
Quando pensamos em alta tecnologia, não devemos pensar apenas em computação e

telecomunicações – há muitas oportunidades latentes em biotecnologia, indústria aeroespacial,
eletrônica, equipamentos médicos e farmacêuticos, robótica e muitos outros.
É possível percebermos a falta de unanimidade sobre a definição de empreendedorismo como

uma área de estudos ou como uma atividade com a qual pessoas se ocupam. Nesse sentido, Baron e
Shane (2007) indicam que o empreendedorismo, como uma área de negócios, procura compreender
como surgem as oportunidades para se criar algo novo. E ainda, de que modo as oportunidades são
descobertas ou criadas por pessoas que utilizam maneiras diversas para explorá-las ou desenvolvê-las,
produzindo desta forma, uma enorme quantidade de efeitos.
Se você, prezado(a) aluno(a), escolher a carreira empreendedora, tenha em mente que os

desafios serão constantes.
De acordo com Baron; Shane (2007), os empreendimentos bem sucedidos tem início por meio
de um somatório de eventos, nem sempre percebidos. São, portanto, decorrentes de oportunidades
que resultam de frequentes mudanças na tecnologia ou nas condições políticas, sociais e demográficas
que geram o potencial para criar algo novo.
Conhecida como a principal competência do empreendedor, a inteligência emerge a partir de

três conceitos: a formação de novas ideias, a criatividade e a capacidade de reconhecer oportunidades.
Esses conceitos encontram-se ancorados na capacidade intrínseca dos indivíduos de acessar, armazenar,
processar e utilizar informações, intimamente ligada ao sistema cognitivo humano. A geração de novas
ideias acontece quando indivíduos utilizam o conhecimento existente que adquiriram e armazenaram
para gerar algo novo (BARON; SHANE, 2007).
54
Unidade
Em outros termos, o fenômeno acontece a partir de um estímulo e da qualidade da resposta, que

é diretamente proporcional ao estoque de conhecimento desses indivíduos
O reconhecimento de oportunidades é considerado uma das etapas iniciais do processo

empreendedor e ocorre de uma sequência de eventos envolvendo novas ideias, criatividade, motivação
e muita energia. Essa sequência de eventos sugere o motivo pelo qual se deve examiná-lo como um
processo composto de diversas questões-chave (BARON; SHANE, 2007).
Nossos avós costumavam dizer que a oportunidade é como um cavalo encilhado que passa à nossa
frente. Caso não o montemos, até que ele passe novamente pode levar um bom tempo. No entanto, é
necessário que analisemos as oportunidades e se estamos preparados para ela. Você concorda?
4.1 Fontes de oportunidades

Prezado(a) aluno(a), as oportunidades para os empreendedores são situações nas quais têm
chance de introduzir um produto que gera mais receitas do que seu custo de produção. Essas situações
existem quando as necessidades dos clientes não estão sendo satisfeitas ou quando for possível
satisfazê-las de uma maneira melhor do que a atual.
De acordo com Shane (2005, p. 38), “o primeiro passo para identificar uma oportunidade
valiosa é perceber a mudança que torna a oportunidade possível”. Mas como perceber a mudança? É
preciso estar atento, observando o ambiente interno e externo a todo o momento. Quer um exemplo?
Dados estatísticos oficiais mostram que a população brasileira está envelhecendo. Um observador
um pouco mais atento, já apontaria suas ações empreendedoras nesse segmento. Uma agência de
cuidadores de idosos, cairia bem, você não acha? O importante é estar atento às mudanças que tornam
as oportunidades possíveis!
Em geral, são quatro tipos de mudanças elencadas por Shane (2005): a mudança tecnológica, as
mudanças políticas e de regulamentação, a mudança social e demográfica e as mudanças na estrutura
da indústria:
• Mudança tecnológica: A mudança tecnológica permite que as pessoas façam coisas que
antes não podiam ser feitas ou apenas podiam ser feitas de uma maneira muito menos
eficiente. Tome como exemplo, a invenção do software para correio eletrônico. Esse software
tornou possível a comunicação de formas mais eficientes do que o telefone, o fax ou cartas,
e assim abriu uma oportunidade valiosa;
• Mudanças políticas e de regulamentação: Esse tipo de mudança cria oportunidades por

que aumenta a produtividade. Por exemplo, a desregulamentação das telecomunicações
permitiu que muitas novas empresas se formassem e introduzissem maneiras mais baratas
de transmitir voz e dados, o que beneficiou tanto os negócios como os clientes;
• Mudança social e demográfica: Esse tipo de mudança abre oportunidades para negócios de
alta tecnologia alterando as preferências das pessoas e criando novas demandas. Por exemplo,
o deslocamento demográfico de mulheres para a força de trabalho e o correspondente
aumento na demanda por rapidez na preparação de comida criaram a oportunidade para
introdução de muitos tipos de comidas congeladas no mercado.
55
Unidade
• Mudanças na estrutura da indústria: Às vezes a estrutura muda porque as empresas que

forneciam para outras empresas ou grandes clientes fecham ou porque as empresas se
fundem ou uma adquire a outra. Esses tipos de mudanças afetam a dinâmica da concorrência
em uma indústria e abrem ou fecham nichos que podem proporcionar oportunidades para
empreendedores. Por exemplo, quando a indústria das empresas aéreas se consolidou
baseada no projeto eixo e raios que as principais linhas aéreas usam, surgiu a oportunidade
para os empreendedores entrarem e criarem novas linhas aéreas que voam ponto a ponto
(SHANE, 2005, pp. 38-41).
4.2 Exercícios de oportunidades

Prezado(a) aluno(a), as oportunidades e ameaças ao negócio estão relacionadas a fatores
externos, como a situação política do país, variações da moeda e regras de legislação. A variação
destes fatores não está sob alcance dos gestores, mas eles precisam conhecê-los para proteger suas
empresas das ameaças e obter vantagens sob as oportunidades.
A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) é uma importante ferramenta que
nos auxiliar a descobrir oportunidades e ameaças em um negócio. O modelo SWOT é aplicado na
análise de qualquer tipo de cenário, desde a criação de um blog até a gestão de uma multinacional.
De acordo com Dornelas (2014), uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção
de um retângulo, dividido em quatro partes, em que as forças, fraquezas (ambiente interno),
oportunidades e ameaças (ambiente externo) são colocadas separadamente em cada parte. Mas como
identificar as oportunidades e ameaças? E os pontos forte e fracos? Há uma forma prática de relacionar
as oportunidades e as ameaças que o ambiente reserva ao negócio.
A figura 9, apresenta o exemplo de análise SWOT para um site de turismo focado no turista
estrangeiro que visita o Brasil:
Figura 9 – Exemplo de análise SWOT para um site de turismo

focado no turista estrangeiro que visita o Brasil
Forças Fraquezas
• Informações completas sobre os principais • Marca (ainda) desconhecida.
destinos turísticos do país • Negócio em fase inicial e sem histórico no mercado.
• Focado no Brasil (especialidade da empresa) • Equipe precisa provar que entende do setor e que sabe escalar
• Modelo de receita ancorado em três fontes de uma empresas inovadora.
receita, com redução de risco: publicidade, as- • Poucos recursos financeiros e necessidade de busca de aporte
sinatura e comércio eletrônico financeiro no mercado
• Oportunidades • Ameaças
• Setor de turismo cresce no mundo de maneira • Negócio de turismo online é dominado por grandes empre-
consistente e crescerá ainda mais, em particu- sas, que podem rapidamente estruturar uma operação com
lar no Brasil, devido aos dois grandes eventos foco no Brasil.
dos próximos anos (Copa do Mundo e Olim- • Empresas locais, que já atuam no Brasil, no mercado não on-
píadas). line e em língua portuguesa, podem migrar para o modelo
• Não há concorrência focada no mercado bra- online em inglês.
sileiro (em língua inglesa) • Nova crise mundial pode abalar o setor de turismo, dimi-
nuindo o fluxo de estrangeiros para o Brasil.
Fonte: Dornelas (2014, p. 164).
56
Unidade
O Portal Sebrae orienta como iniciar uma análise de

mercado para tomar decisões.
Link:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
como-iniciar-uma-analise-de-mercado-para-tomar-dec
isoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRC
RD>. Acesso em 01 Dez. 2017.
5. MERCADO E OPORTUNIDADES

Mercado, como um jogo de xadrez, é repleto de oportunidades
Fonte: Pixabay.
Os mercados de maior potencial e que podem trazer escalabilidade (bom potencial de

crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois
possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço. Ou seja, não podemos lançar
um refrigerante a base de xarope similar ao da Coca Cola e querer concorrer com ela. O resultado é
que seremos estraçalhados!
O mercado é o cenário onde ocorrem todas as movimentações, similar ao tabuleiro de xadrez.

É onde estão todos os produtos e serviços à disposição do cliente e sob a observação atenta da
concorrência. Nele estão as oportunidades e ameaças em tempo real. Com uma observação mais
atenta do mercado, é possível perceber as estratégias adotadas por todos os atores envolvidos, desde
os mais fracos até os líderes.
57
Unidade
Nesse ambiente, de acordo com Dornelas (2014), não há predominância de um ou outro

concorrente, mas oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso
rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o investido e a possibilidade clara
de atingir a liderança de mercado, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes
encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos.
O Portal Sebrae disponibiliza aos empreendedores o acesso

a novos mercados com a Rede Nacional Comércio Brasil.
Link:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/
acesse-novos-mercados-com-a-rede-nacional-comercio-
brasil,aa6a11b59d054410VgnVCM2000003c74010aRC
RD>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Uma estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos demais competidores,
com produtos e serviços ganhando a preferência dos clientes. Deve-se atentar para a estrutura desse
mercado, mais especificamente para as seguintes características:
Número de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos
competidores; os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado; o potencial de
compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade,
onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços dos concorrentes, etc
(DORNELAS 2014, p. 53).
Antes de se lançar no mercado, o empreendedor deve estar atento às peculiaridades desse

mercado e também do seu cliente, de modo a não ter surpresas desagradáveis. De acordo com
Bernardi (2003, p. 1650, “conhecer o mercado e o cliente e tomar decisões corretas que envolvem as
várias funções da área de marketing só é possível por uma boa observação estruturada e metódica do
mercado, viabilizada por pesquisa de mercado”.
5.1 Reconhecer uma oportunidade valiosa

Figura 10 – Oportunidade
Disponível em: <http://www.corems.org.br/noticias/core-ms-disponibiliza-servicos-online-de-oportuni-

dades-de-negocios/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
58
Unidade
Caro(a) acadêmico(a), provavelmente você já deixou passar alguma oportunidade de negócio

e uma outra pessoa aproveitou a deixa e teve algum ganho com isso. Qual a sensação sentida nesse
momento? Provavelmente a de arrependimento por não ter aproveitado sua chance, correto?
Para a identificação de uma oportunidade valiosa é importante reconhecer que existe uma
oportunidade. Frequentemente as pessoas percebem, tardiamente, que perderam uma oportunidade
muito valiosa de um negócio de nova tecnologia, que outra pessoa aproveitou. Assim, por que algumas
pessoas e não outras descobrem oportunidades valiosas (SHANE, 2005).
Shane (2005), esclarece que, normalmente as oportunidades para novos empreendimentos surgem
por causa das informações sobre questões como mudança tecnológica, estrutura da indústria, tendências
sociais e demográficas e mudanças políticas e de regulamentação. O acesso à informação ou a habilidade
de processá-la é a chave para aquilo que torna o reconhecimento de oportunidades possível. Por exemplo,
algumas pessoas são as primeiras a saber sobre uma descoberta tecnológica, talvez porque estejam
trabalhando em um laboratório de pesquisas. O acesso a essa informação antes dos outros permite que
as pessoas tomem melhores decisões do que outras quanto a criar e vender produtos.

5.2 Descobrir uma solução econômica

Shane (2005) aponta que, após descobrir que você pode criar um produto ou serviço que atenda
a uma real necessidade do cliente, o próximo passo do processo é determinar se o produto ou serviço
pode ser produzido economicamente. Esse é um obstáculo muito grande, que muitos empreendedores
não conseguem vencer. Claramente, para ganhar dinheiro por meio do lançamento de um novo
produto ou serviço, o empreendedor precisa produzi-lo por menos que o valor pelo qual o produto ou
serviço pode ser vendido. Em outros termos, “o molho não pode ficar mais caro que a carne”.
Tome como exemplo, o turismo espacial. Nenhum empreendedor ainda descobriu como levar
as pessoas para o espaço por menos do que o custo que elas estão dispostas a pagar. Consequentemente,
ninguém ainda estabeleceu um negócio de turismo espacial. Abrir tal negócio significaria criar um
negócio que tem prejuízo. Nesse sentido, Shane (2005) esclarece:
O processo de desenvolver uma solução econômica para as necessidades dos clientes é
complicado porque deve equilibrar duas ideias conflitantes. Você só consegue ganhar
dinheiro com uma solução para as necessidades do cliente quando um lucro pode ser obtido
em algumas transações. Se cada transação criar um prejuízo, então aumentar para múltiplas
transações somente irá criar prejuízos maiores, o que por fim irá acabar com seu dinheiro. Esse
problema aconteceu com muitos dos iniciantes da Internet dos anos 90 – os empreendedores
que fundaram muitas dessas empresas nunca conseguiram descobrir modelos de negócios
que lhes permitisse ganhar dinheiro. De modo que aumentar de tamanho somente os fez
perder muito dinheiro (SHANE, 2005, p. 75).
É fundamental que façamos uma criteriosa análise das reais possibilidades de retorno econômico
do empreendimento, pois de nada adianta simplesmente ser líder do mercado se o retorno financeiro
não compensar o esforço empreendido. Eventualmente, é preferível ser o segundo ou o terceiro lugar
em outro mercado que lhe traga maior compensação financeira do que ser líder em um mercado com
estrutura cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros.
59
Unidade
5.3 Um roteiro para análise de oportunidades

Existe um roteiro básico, conhecido como 3M’s, que serve para auxiliar o empreendedor a analisar
o potencial da oportunidade. Os 3M’s são definidos com “Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura
do Mercado” e “Análise de Margem”. Por meio do quadro 3, Dornelas (2014) apresenta o roteiro:
Ao analisar o primeiro “M”, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar
responder às seguintes perguntas:
Qual é a audiência-alvo?
Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)?
Os clientes estão acessíveis(canais)?
Como os clientes veem o relacionamento com minha empresa (valor agregado)?
O potencial de crescimento deste mercado é recuperável a curto prazo (exemplo: menor
que um ano)?
O segundo “M”, Tamanho e Estrutura do Mercado, esta relacionado com outras questões
críticas, listadas a seguir:
O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?
Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem
estratégias para transpor essas barreiras?
Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade
intelectual?
Em que estágio do ciclo de vida está o produto (o risco depende também do ciclo de vida
e maturidade do produto)?
Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa
participação no mercado?
E o setor, como está estruturado?
- Análise do poder dos fornecedores.
- Análise do poder dos compradores.
- Análise do poder dos competidores.
- Análise do poder dos substitutos.
Como a indústria (setor no qual sua empresa atua/atuará) está segmentada, quais são suas
tendências, que eventos influenciam os cenários?
Finalmente, ao “M” de Análise de Margem, aplicam-se às seguintes questões e atividades:
Determine as forças do negócio.
Identifique as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%, 40%).
Analise os custos (necessidades de capital), breackeven (ponto de equilíbrio), retornos, etc.
Mapeie a cadeia de valor do negócio.
Para isso, procure saber como seu produto/serviço chega até o cliente final.
Isso o ajudará a entender sua cadeia de valor e a de seus competidores e lhe permitirá
tomar decisões e implementar ações voltadas para os resultados, como:
Cortar custos.
Remodelar os processos internos.
Atingir maiores margens.
Os 3M’s são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem
entendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades
para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor. É sempre interessante fazer
um checklist final. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando
se está formatando a oportunidade. As questões são simples, porém, as respostas nem
sempre são fáceis de se obter.
60
Unidade
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade foi possível abordarmos tópicos essenciais no ambiente
empreendedor, que é a criatividade, a inovação e a análise de oportunidades. Esse assunto cresce em
importância no tocante à dificuldade atores envolvidos em lidar como o tema, haja vista a alegação de
dificuldades na identificação de oportunidades e no campo da criatividade empresarial. O empreender
é uma arte, envolta em inúmeras variáveis dentre as quais as relacionadas às ideias e ao potencial
criativo dos indivíduos e das organizações. Estudamos algumas técnicas que estimulam a criatividade,
a qual leva invariavelmente à inovação empresarial. Sábio é o gestor que periodicamente exercita o
potencial criativo de sua equipe.
Estudamos também sobre o fato de que não há uma técnica específica que resolva o problema da falta
de criatividade no âmbito empresarial. O clima organizacional deve ser levado em consideração de modo
a não se inviabilizar a aplicação de determinada técnica na empresa. Independente da técnica, o objetivo
sempre é a inovação. É necessário um trabalho contínuo para que a organização promova a inovação.
Abordamos o processo de inovação, contemplando suas etapas e um perfil profissional para cada
uma delas: o idealizador, o refinador, o experimentador e o executor. Vimos também uma importante
ferramenta para promover a inovação na empresa: o benchmarking.
Foi possível conhecermos os ambientes estratégico conhecidos como oceano vermelho e oceano
azul, suas características e a estratégia de atuação das empresas nesse cenário de competição acirrada
em busca da criação de valor para o cliente. Estudamos também a matriz de avaliação de valor, a curva
de valor e o modelo das quatro ações, objetivando manter a empresa competitiva.
Para finalizar nossa unidade, vimos ainda as técnicas para identificação de oportunidades e o
processo empreendedor na visão de J. Timmons, além das fontes de oportunidades, complementados por
alguns exercícios para estimular a identificação de oportunidades no mercado de competição acirrada.
Prezado(a) aluno(a), espero que esse conteúdo possa subsidiá-lo na tomada de decisões em sua
vida profissional e pessoal. Sucesso!
#LIVRO#
Título: Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios
Autor: José Carlos Assis Dornelas
Editora: Elsevier
Sinopse: José Dornelas é um dos maiores autores sobre empreendedorismo

no Brasil e lançou vários trabalhos, para diferentes públicos. O livro
Empreendedorismo, Transformando Ideias em Negócios é um manual
técnico de como montar seu plano de negócios e preparar sua empresa
para o difícil caminho que toda organização tem em nosso país.
61
Unidade
Neste livro, ele começa com um abordagem histórica sobre o empreendedorismo e de como ele
entrou em nosso dia-a-dia, antes de dedicar dois capítulos à análise de oportunidades, coisa esquecida
pelos marinheiros de primeira viagem, que pensam que toda ideia pode ser convertida em um negócio
de sucesso.
Apenas no quarto capítulo, o autor inicia a discussão sobre como trabalhar o plano de negócios
propriamente dito, abordando cada uma de suas partes e explicando como construi-las. O último
capítulo fala da parte legal de como se abrir uma empresa – ainda que esteja longe de esgotar o assunto,
o que daria outro livro completo, é possível ter uma visão geral das possibilidades, útil para quem não
tem essas informações na ponta da língua.
Outro detalhe interessante é que o livro pode ser usado como base para cursos, com questões
para discussão no final de cada capítulo. Estudos de caso também estão espalhados pelo conteúdo,
trazendo situações reais de empresas e empreendedores.
REFERÊNCIAS
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. Editora Cencage Learning,
2007.
BERNARDI, L.A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas.

São Paulo: Atlas, 2003.
CAMP, R.C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 2002.
CAULKINS, K. W.. Criatividade nas Organizações. Trabalho apresentado no Programa Especial de

Treinamento do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2001.
COLOSSI, N.; FLORES, L.C. Formas organizacionais de universidades. In: Coloquio La Gestión
universitaria frente a la crisis, la integración regional y el futuro.Buenos Aires: UNTREF e UFSC,
Maio/2004.
DORNELAS, J.C.A. O Processo Empreendedor. Editora Elsevier. Disponível em http://www.

josedornelas.com.br/wp-content/uploads/2008/02/ empreendedorismo_ capitulo_2.pdf. Acesso em
01 Dez. 2017.
DORNELAS, José. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2012.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova
empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
FOSTER, R.; KAPLAN, S. Destruição criativa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
FREITAS FILHO, F.L. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São Paulo: Atlas, 2013.
62
Unidade
KIM, W.C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante. Trad. De Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro : Elsevier, 2005.
LEIBFRIED, K. H. J.; McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua - série
de soluções de desempenho da Coopers e Lybrand. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
LUECKE, R. Managing Creativity and Innovation. Boston: HARVARD BUSINESS Press, 2003.
LUECKE, Richard. Ferramentas para Empreendedores – Coleção Harvard Business Essentials.

Editora Record, 2007.
MANUAL DE CRIATIVIDADE EMPRESARIAL. Crea Business Idea. 2010. Disponível em <http://

www.cria.pt/media/1366/manual-creatividade-portugues_pt_web.pdf>. Acesso em 01 Dez. 2017.
OECD, Oslo Manual. Guidelines for Collection and interpreting innovation 3rd Editions. OECD
Publications, 2005, Paris.
PORTAL NÔMADES DIGITAIS. 4 exercícios para te manter mais criativo. Disponível em: < http://
nomadesdigitais.com/4-exercicios-para-te-manter-mais-criativo/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
SHANE, S. Sobre solo fértil: como identificar grandes oportunidades para empreendimentos em alta
tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2005.
VIEIRA, L. Seu futuro em administração [recurso eletrônico]: reflexões, dicas e conselhos para você
se tornar um administrador fora de série. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WATSON, G. H. Benchmarking estratégico: como transformar as técnicas de benchmarking em

fator de competitividade e acréscimo de produtividade. 1 ª Edição. São Paulo: Ed. Makron Books,
1994.
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São Paulo: Atlas, 1995.
63
Unidade
3
GERENCIAMENTO DE RECURSOS:
PESSOAS E FINANÇAS
da unidade
• Refletir sobre a gestão de times empreendedores, como
ela se dá e o papel do líder
• Compreender como as empresas captam e valorizam o
conhecimento
• Abordar a respeito da forma de valoração das sociedades
• Apresentar aspectos relacionados a finanças para
empreendedores
• Apresentar e discutir fontes de captação de recursos para
os novos negócios
Unidade
3 Gerenciamento de recursos: pessoas e finanças
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), nessa unidade abordaremos assuntos muito importantes e
interessantes, como a gestão de times empreendedores, o que exige um preparo do empreendedor, de
modo a manter a motivação e estimulá-la constantemente do seu time de talentos humanos. Sabemos
que o principal recurso da empresa são seus colaboradores e a forma como o seu gerenciamento é
conduzido, como a autoridade é exercida, pode representar o sucesso ou o fracasso de uma organização.
O ambiente corporativo é competitivo ao extremo, todos querem se sobressair, serem os
melhores. A fogueira das vaidades é inflamada a todo o tempo. Um detalhe importante na gestão
de times empreendedores, é o reconhecimento ao trabalho exercido pela equipe de colaboradores.
Alguns indivíduos têm maior necessidade de ter o seu trabalho reconhecido, se motivando ainda
mais, aumentando sua produtividade por um simples gesto do seu líder.
Estudamos também a forma como a qual as empresas valorizam e captam o conhecimento,
formalizando-o e compartilhando na organização. Vimos também as principais atribuições de um
empreendedor-executivo, seu perfil, características e mitos. Abordaremos também que o empreendedor,
pelas próprias características e pela multiplicidade e complexidade de assuntos de natureza técnica, apresenta
lacunas de deficiências gerenciais que devem ser preenchidas gradativamente, por meio de capacitação,
por delegação e até por terceiros contratados para fins de assessorias específicas. Deste modo, é possível
concretizar a figura do empreendedor-executivo, que são dois papéis distintos e complementares.
Finalizando nossos estudos, abordamos sobre a forma de valoração das sociedades, finanças
para empreendedores e culminamos na abordagem sobre as fontes de captação de recursos para os
novos negócios.
Prezado(a) aluno(a), espero que esse conteúdo possa subsidiá-lo em sua vida acadêmica e
profissional! Bons estudos!

1. GESTÃO DE TIMES EMPREENDEDORES

Bons resultados estão associados à gestão dos empreendedores
Fonte: Pexels.
65
Unidade
Gerenciamento de recursos: pessoas e finanças 3
Prezado(a) aluno(a), em uma empresa, o atendimento, a produção, a limpeza, a resolução de

problemas, enfim, todas as atividades dependem de pessoas talentosas, preparadas e motivadas.
De acordo com a liderança exercida o potencial empreendedor do indivíduo pode ser cerceado ou
estimulado. O estilo de gestão tem forte influência na capacidade empreendedora da equipe. O modo
pelo qual o chefe exerce influência sobre determinado indivíduo de sua empresa é expressa de diversas
formas, de acordo com o tipo de autoridade: linha ou formal e a staff.
Para esclarecer a diferença entre esses tipos de autoridade, Sertek (2012) destaca:
A autoridade linha é a dos administradores que, abrangendo todos os níveis da organização,
têm a responsabilidade direta de conseguirem alcançar os propósitos, as metas ou os objetivos
da empresa. Essa autoridade está relacionada ao uso do poder, oriundo da condição do cargo
que ocupa.
A autoridade de staff é oriunda da responsabilidade que assumem os claboradores que

fornecem aconselhamentos ou serviços aos administradores de linha. Essa autoridade tem
como fator distintivo o saber (SERTEK, 2012, pp. 61-62, grifo nosso).
Ambos os tipos de autoridade são necessários na vida da organização para gerenciar o time de
empreendedores. Um gestor, independente do tipo de autoridade exercida pode ser mais ou menos
centralizador. Para que uma equipe empreendedora tenha sucesso, é primordial que o gestor delegue
poderes aos seus subordinados, caso contrário, ele acaba engessando o processo. Nesse contexto,
Prazeres (2007), apresenta uma definição de delegação de poderes:
Delegar é buscar o alcance de objetivos por meio do esforço compartilhado. O gerente
transfere poderes, funções ou tarefas a outras pessoas, preservando a responsabilidade final
pelos resultados. Através da delegação o gerente poderá se concentrar nas suas tarefas obtendo
o máximo proveito para a empresa (PRAZERES, 2007, p. 202).
Caro(a) aluno(a), alguns gestores têm muita dificuldade em delegar tarefas, pois acreditam que
algo somente ficará bem elaborado se feito por ele mesmo. A delegação de tarefas e responsabilidades
é um poderoso instrumento de gestão, permitindo ao gerente otimizar o seu tempo, ampliando a
produtividade da equipe, potencializando o trabalho dos subordinados e obtendo bons resultados
para a equipe.
Os recursos vitais da empresa continuam sendo as pessoas, consideradas um patrimônio

essencial, pois tudo iniciam, desenvolvem e concluem, portanto são responsáveis diretos pelo
desempenho da empresa. O desempenho, o interesse, a participação e a produtividade de cada
indivíduo da organização é fator primordial para que a empresa seja bem sucedida, com qualidade em
todas as suas áreas de atuação, garantindo desta forma, a rentabilidade dos negócios. Por esse motivo,
a principal área de dificuldade da maioria dos gestores está na gestão dos talentos humanos.
Nesse aspecto, Bernardi (2003) enfatiza a importância dos recursos humanos no sucesso das
organizações:
A chave para um processo sadio e eficiente de motivação, produtividade e qualidade
começa com a escolha correta e coerente dos funcionários, no treinamento que se propicia,
na motivação, na fiel e justa avaliação de desempenho, na transparência das relações,
na valorização profissional e pessoal, nas perspectivas, no bom ambiente de trabalho, nas
condições de trabalho. Enfim, todos estes fatores fazem com que o funcionário se sinta parte
integrante e ativa do empreendimento, colaborando e contribuindo efetivamente, como
popularmente se diz, vestindo a camisa da empresa (BERNARDI, 2003, p. 130).
66
Unidade
Caro(a) acadêmico(a), gerenciar recursos humanos é uma tarefa que exige muito preparo
e uma certa dose de vocação, afinal, agradar a todos é praticamente impossível. Imagine em uma
relação de casal, onde somente há o homem e a mulher. Nessa situação já ocorrem alguns conflitos
decorrentes principalmente da falta de comunicação. Isso mesmo! Em uma relação a dois, ocorre
eventualmente falha de comunicação. Agora você imagine a relação do gestor com uma equipe com
vários colaboradores.
Sabedor de que a falta de comunicação afeta a motivação da equipe, o gestor deve estar atento.
Mas isso somente não basta. As pessoas são diferentes, têm necessidades distintas e por isso, cada
detalhe é importante e deve ser atentamente observado para que não se cometa injustiças no tocante
ao tratamento diferenciado. O gestor não pode e não deve ser um entrave para sua equipe, devendo
o máximo possível compartilhar sua autoridade com seus subordinados, promovendo o máximo
possível o empowerment, termo este, que Sertek (2012) esclarece:
O empowerment é uma situação que se estabelece para criar condições para que os funcionários
subalternos adquiram o poder de decisão, de modo que favoreça o crescimento de profissional
e pessoal de cada funcionário. Isso refletirá no ato de cada trabalhador comprometer-se com
resultado final da empresa, com o seu sucesso (SERTEK, 2012, p. 66).
O ambiente corporativo é competitivo ao extremo, todos querem se sobressair, serem os

melhores. A fogueira das vaidades é inflamada a todo o tempo. Um detalhe importante na gestão
de times empreendedores, é o reconhecimento ao trabalho exercido pela equipe de colaboradores.
Alguns indivíduos têm maior necessidade de ter o seu trabalho reconhecido, se motivando ainda
mais, aumentando sua produtividade por um simples gesto do seu líder. Nesse contexto, Cavalcanti;
Tolotti (2011) destacam:
As diferentes estruturas de personalidade marcam a forma como cada indivíduo irá se colocar
na dependência do outro, ou seja, alguns sofrerão mais diante do não reconhecimento,
outros serão mais imunes à aceitação alheia; uns se defenderão do reconhecimento através
da arrogância, da agressividade, do afastamento ou de outros mecanismos. Mas a maioria é
submetida ao olhar do outro, sobretudo no ambiente de trabalho (CAVALCANTI; TOLOTTI,
2011, p. 31).
As empresas inovadoras praticam e vivenciam o empowerment, cujo ponto de partida é o

aproveitamento e a socialização do conhecimento tácito, que se refere ao conhecimento adquirido pelos
indivíduos ao longo da vida, o qual não é sistematizado ou formalizado dentro de uma determinada
disciplina. Em outras palavras, o conhecimento tácito está na cabeça dos indivíduos e o maior desafio
é torná-lo tangível aos demais colaboradores.
De acordo com Sertek (2012), a condição para que a socialização de tal conhecimento
aconteça é a existência de um ambiente de confiança mútua, cabendo às equipes multidisciplinares
esse papel. São elas que fazem a transmissão, o processo de ensino-aprendizagem, a dinamização de
conhecimentos adquiridos com a prática. Desta forma, Sertek (2012) destaca:
O que verificamos é que, por meio do empowerment, os trabalhos em equipe resultam em
um movimento positivo, essencial para que aconteça a conexão entre as realidades mentais
complementares e, às vezes, diferentes, para assim se chegar a soluções inesperadas e
surpreendentes (SERTEK, 2012, p. 73).
Por meio da figura 1, Nonaka; Takeuchi, (1997), ilustram a conversão dos tipos de
conhecimentos, ou seja, a forma pela qual a empresa cria um ambiente favorável para transformar o
conhecimento tácito em explícito:
67
Unidade
Figura 1 – A Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Prezado(a) aluno(a), você pode estar achando estranho a expressão retirar o conhecimento
do indivíduo, não é mesmo? Mas esse é o desafio dos gestores de times empreendedores. Retirar
o conhecimento significa formalizá-lo, ou seja, aquilo que o indivíduo sabe, que adquiriu ao longo
da sua existência na empresa, precisa estar escrito, de modo que, na sua eventual ausência, outro
colaborador possa desempenhar a mesma função, sem solução de continuidade.
Um exemplo acerca da ausência de preocupação

em relação à Gestão do Conhecimento ocorreu em
uma grande universidade no norte do Paraná. Um
encanador, que acompanhou todo o projeto hidráulico
da universidade, conhecia o percurso de toda a
tubulação de água do Campus. As plantas hidráulicas,
haviam sido perdidas, devido a um incêndio ocorrido
no setor de engenharia, logo nos primeiros anos de inauguração da universidade. Nenhum
gestor se preocupou em “retirar” o conhecimento daquele encanador, que após 30 anos de
serviços prestados, se aposentou e veio a falecer. Até os dias atuais, a universidade passa
por problemas decorrentes de perfurações no terreno, que afetam as tubulações de água,
provocando grandes vazamentos e desperdícios. Percebe, caro(a) aluno(a), a importância
de aplicar na prática a Gestão do Conhecimento nas organizações?
Fonte: O autor
Uma outra técnica de gestão de times empreendedores é a avaliação de desempenho como

meio e não como finalidade. De acordo com Prazeres (2007), as empresas bem sucedidas, isto é, as
empresas com desempenho excelente, não têm a menor dúvida a respeito da importância da avaliação
de desempenho de seus colaboradores. Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva
do desempenho de seu pessoal. Essas empresas bem sucedidas estão voltadas mais para sistemas de
avaliação de desempenho centrados em resultados alcançados a partir de expectativas previamente
negociadas e estabelecidas entre avaliador e avaliado do que propriamente voltadas para características
pessoais dos avaliados. Prazeres (2007) apresenta a finalidade da avaliação de desempenho:
68
Unidade
A avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das
pessoas, sua safisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida, proporcionar
melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia (PRAZERES, 2007, p. 219).
Caro(a) aluno(a), para gerenciar uma equipe de empreendedores não há uma fórmula de
sucesso, afinal, é impossível agradar a todos. Porém, uma forma de diminuir a margem de erro na
gestão, é agir com transparência absoluta e descentralizando ao máximo. Desta forma, sua equipe
estará em condições de alçar voo. Isso é liderança!
Prazeres (2007, p. 220) destaca que a “liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas
de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e também conhecer a
base do relacionamento com os colegas”.
A liderança situacional envolve primeiramente a administração de mudanças. São situações

nas quais o desempenho da empresa exige que a maioria das pessoas na organização aprenda
novos comportamentos e habilidades. Essas novas habilidades precisam se somar a uma vantagem
competitiva para a empresa, permitindo gerar um desempenho cada vez melhor em prazos cada vez
menores (PRAZERES, 2007).
Dando margem à criatividade dos indivíduos e criando as condições ideais nas organizações, os
gestores dão margem ao surgimento de intraempreendedores, que, segundo Hashimoto (2013, p. 19):
A definição do intraempreendedor pode ser entendida como apresenta HASHIMOTO (2013,

p.19):
É o foco na inovação e criação de negócios e a renovação estratégica. A primeira dimensão
inclui o compromisso da empresa em constituir novos produtos ou processos, criando novos
mercados ou expandindo os já existentes, enquanto renovação estratégica é a revitalização das
operações mudando do escopo do negócio ou a sua abordagem competitiva.
Uma das características que diferencia o intraempreendedor do empreendedor é o fato de não

precisar ter seu próprio negócio ou empresa, pois encontra no ambiente organizacional a oportunidade
de suprir essa necessidade e se destacar, seja pela sua capacidade de inovar, conseguindo se sobressair
em épocas de crise ou pelos momentos em que a empresa opta por se desenvolver ou até mesmo
mudar seu ramo de atividade.
2. CARREIRA: EXECUTIVO X EMPREENDEDOR

Prezado(a) acadêmico(a), como você já percebeu, o exercício da liderança no meio corporativo
é lidar com a mudança e com a inovação, ou seja, lidar com o risco de forma a minimizá-lo. Gerenciar
é tratar diretamente com a complexidade, com problemas, o que acaba exigindo do empreendedor
posturas diferenciadas e até mesmo conflitantes a todo momento.
69
Unidade
Empreendedor e suas atribuições como executivo
Fonte: Pixabay.
Muitas vezes, de forma não planejada, o empreendedor acaba por se tornar um executivo. No
início das atividades, ainda na fase inicial, o empreendedor desempenha praticamente todas as funções
da empresa. À medida que o negócio cresce, colaboradores são integrados à equipe para cumprirem as
funções que antes eram executadas pelo dono. O empreendedor então começa a desempenhar funções
de executivo na gestão da empresa.
Porém, somente as características de empreendedor são suficientes para o exercício da

gestão? Isso é o bastante para ser um executivo eficaz? Qual o perfil ideal de um executivo? E de um
empreendedor? Somente para exemplificar, imagine um vendedor de picolé, que, em decorrência de
sua competência no trato com os clientes, acabou por abrir uma sorveteria. Será que o talento em
vendas é suficiente para gerir um negócio?
As principais características de um empreendedor,

em relação a um executivo ou gerente são: necessidade
de realização, sonho e firme propósito, capacidade de
execução flexível e a inovação.
Fonte: o autor
Nesse contexto, Bernardi (2003) aponta que as características genéricas de um executivo ou de

um gerente são, no entanto, diferenciais e simultaneamente complementares à personalidade típica do
empreendedor, tais como:
• Objetividade.
• Sociabilidade.
• Cooperatividade.
• Capacidade de ouvir.
70
Unidade
• Persuasão.
• Capacidade de verbalização e hábito de leitura.
• Controle emocional mais acentuado.
• Envolvimento dos subordinados nas decisões.
• Delegação de atividades que envolvam processos técnicos, concentração e rotinas.
• Menor atenção aos detalhes.
• Comportamentos racionais (BERNARDI, 2003, p. 134)
Um empreendedor pode desempenhar satisfatoriamente a função de executivo? É claro que
sim! Com um pouco de preparo e se afastando gradativamente das funções operacionais com certeza
ele desempenhará a contento a nova função. Mas qual o perfil de um empreendedor? Bernardi (2003)
nos apresenta, por meio do quadro 1, suas principais características:
Quadro 1 – O perfil do empreendedor

O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia.
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.
Trabalha sozinho.
Tem perseverança e tenacidade.
O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende
com os resultados negativos, com os próprios erros.
Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar intensamente
ao trabalho e sabe concentrar os seus esforços para alcançar resultados. Sabe fixar metas e
alcança-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um
espaço não ocupado por outros no mercado, descobrir nichos.
Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz.
Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.
Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais
informações para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. É um sonhador realista.
É um líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados.
É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.
Tece redes de relações moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para
alcançar os resultados.
O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
Traduz seus pensamentos em ações.
Define o que deve aprender para realizar suas visões. Preocupa-se em aprender a aprender,
porque sabe que no seu dia a dia será submetido a situações que exigem constante
apreensão de conhecimentos que não estão nos livros.
Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz.
Tem alto grau de internalidade, o que significa a capacidade de influenciar as pessoas com
as quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo.
O empreendedor não é um aventureiro; assume riscos moderados.
Tem alta tolerância à ambiguidade e à incerteza e é hábil em definir a partir do indefinido.
Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar
oportunidades de negócios.
Fonte: Bernardi (2003, p. 32)
71
Unidade
Caro(a) aluno(a), agora que você já compreedeu a vasta atribuição do empreendedor, Mazzei;
Pardo (2012), ilustram, por meio do quadro 2, as principais diferenças entre o empreendedor e o gestor:
Quadro 2 – O empreendedor versus gestor
Fonte: Mazzei; Pardo (2012, p. 43)
Caro(a) aluno(a), nem todos os gerentes e administradores são empreendedores. O que

praticamente os diferencia é que o empreendedor assume riscos e não busca a estabilidade, tão
sonhada pelos administradores. Nesse sentido, Dornelas (2005, p. 35), são três os principais mitos
sobre os empreendedores:
1. “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”: embora alguns empreendedores nasça
com um certo nível de inteligência, os empreendedores de sucesso se preparam para isso. Eles
acumulam habilidades, experiências e contatos com o tempo. E a capacidade de ter visão e
perseguir oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada como o tempo.
2. “Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos”: os empreendedores de

sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos desnecessários, compartilham os riscos
e desmembram o risco em partes menores. O planejamento é um importante instrumento
para lidar com o risco.
3. “Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem trabalhar em equipe”:

normalmente os empreendedores são ótimos líderes, criam equipes competentes e
desenvolvem um excelente relacionamento interpessoal.
Considerando que nem todos os gerentes e administradores

são empreendedores, o Portal SEBRAE disponibiliza cursos
online, de modo a promover a educação empreendedora.
Link: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
tipoconteudo/empreendedorismo? codTema=2>. Acesso
em 05 Dez. 2017
72
Unidade
Para complementarmos nosso entendimento acerca das principais diferenças entre as ações
do empreendedor e do gestor, Dornelas (2001) apresenta, por meio do quadro 3, as diferenças entre o
domínio empreendedor e o domínio administrativo:
Quadro 3 – Comparação entre os domínios empreendedor e administrativo
Domínio
Domínio Empreendedor
Administrativo
Dimensões-chave do
Pressão nessa Direção
negócio Pressões nessa Direção
Critérios de mediação
Mudanças rápidas: Dirigido pela per- Dirigidas pelos
Orientação Estra- de desempenho.
- Tecnológicas. cepção de oportu- recursos atuais sob
tégica Sistemas e ciclos de
- Valores Sociais. nidades. controle
planejamento
- Regras Políticas.
Reconhecimento de
Orientações para ação: Revolucionário Análise de oportu- Revolucionário de várias alternativas: ne-
decisões rápidas, gerencia- com curta duração nidades longa duração gociação da estratégia,
mento de risco redução de risco.
Falta de previsibilidade
das necessidades; falta de
Redução de riscos
controle exato; necessidade Em estágios perió- Decisão tomada
pessoais; utilização de
de aproveitar mais oportu- dicos com mínima Comprometimento passo a passo, com
sistemas de alocação
nidades; pressão por mais utilização em cada dos recursos base em um orça-
de capital e de planeja-
eficiência. estágio mento
mento formal
Uso mínimo dos Poder, status e re-

recursos existen- Habilidade no compensa financeira;
Controle dos recur-
Risco de obsolescência; ne- tes ou aluguel dos emprego dos re- inércia e alto custo das
sos
cessidade de flexibilidade recursos extras cursos mudanças; estrutura da
necessários empresa
Necessidade de defini-
Coordenação das áreas ção clara de autoridade
chave de difícil controle; Informal, com mui- e responsabilidade;
Formal, com res-
desafio de legitimar o to relacionamento Estrutura Gerencial cultura organizacional;
peito à hierarquia
controle da propriedade; pessoal sistemas de recompen-
desejo dos funcionários de sa; inércia dos concei-
serem independentes tos administrativos.
Fonte: Dornelas (2001, p. 34-35)
Prezado(a) aluno(a), o empreendedor pode se tornar um executivo e vice-versa, cada qual, pelas
suas características peculiares, encontrará um grau maior ou menor de dificuldades. O empreendedor,
pelas próprias características e pela multiplicidade e complexidade de assuntos de natureza técnica,
apresenta lacunas de deficiências gerenciais que devem ser preenchidas gradativamente, por meio de
capacitação, por delegação e até por terceiros contratados para fins de assessorias específicas. Deste
modo, é possível concretizar a figura do empreendedor-executivo, que são dois papéis distintos e
complementares.
73
Unidade
3. VALORANDO SOCIEDADES
Prezado(a) aluno(a): considerando que todos os estudos de mercado e o respectivo plano de
negócios já foram analisados é importante conhecermos os tipos de composição societária disponíveis
para formalização da empresa. Nesse processo é essencial uma consulta ao seu contador de confiança,
o qualestá habilitado e com vasta experiência para sugerir a melhor forma de abertura de um
empreendimento, objetivando evitar transtornos futuros.
Avaliação para escolha do melhor modelo de empreendimento
Fonte: Pixabay.
De acordo com Ribeiro (2005) para que as empresas desenvolvam suas atividades, é preciso que
estejam devidamente constituídas e legalizadas. O processo de legalização ocorre por meio do registro
de seus atos constitutivos pelo menos nos seguintes órgãos:
Junta Comercial (empresas mercantis – cujo ramo de atividades seja a produção ou a circulação
de bens ou serviços);
• Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas (quando se tratar de empresas não mercantis);
• Secretaria da Receita Federal (todas as empresas);
• Secretaria de Estado dos Negócios da Fazenda;
• Prefeitura do Município da sede da empresa;
• Previdência Social;
• Delegacia Regional do Trabalho (RIBEIRO, 2005, p. 26).
74
Unidade
Segundo dados do Doing Business (Banco

Mundial, 2014), um empreendedor demora em
média 107 dias para abrir uma empresa no Brasil,
tempo inferior somente a outros três países: Guiné
Equatorial (135 dias), Venezuela (144) e Suriname
(208).
Disponível em: <https://endeavor.org.br/e-possivel-abrir-uma-empresa-em-5-dias-
no-brasil/>. Acesso em 05 Dez. 2017.
Caso você opte por uma empresa individual os seus problemas serão por conta de suas decisões
e atitudes, além do volume de capital investido. Mas você sabe que no início das atividades o capital
é escasso. Normalmente os empreendedores buscam um parceiro, um sócio, para fazer frente às
dificuldades iniciais. Quanto maior for a habilidade com que um empreendedor consegue atrair,
motivar e manter a colaboração de outros para o seu negócio, maiores serão as chances de sucesso.
Essa colaboração, de acordo com Degen (1989), podem ser divididas em três tipos:
Participação ou colaboração direta dada pelos sócios, empregados e investidores.
Apoio ou colaboração indireta dada pelas agências de publicidade, advogados, banqueiros,

consultores e contadores;
Contatos ou colaboração esporádica dada pelos amigos, concorrentes, clientes e fornecedores

(DEGEN, 1989, p. 128)
Caro(a) aluno(a), uma vez definido o negócio, o melhor é optar por ter o negócio sozinho ou
formar uma sociedade? É considerada nacional a sociedade organizada em conformidade com a lei
brasileira e cuja sede de sua administração seja no país. Quanto ao objeto, Ferrari (2008) classifica as
sociedades da seguinte forma:
• Simples – São as sociedades que exercem atividade econômica não organizada. Ex.:
sociedade entre médicos, advogados.
• Sociedade Empresárias – Exercem atividade econômica organizada em caráter

profissional e habitual. Ex.: hospital, supermercado (FERRARI, 2008, p. 6).
De acordo com Ferrari (2008) as sociedades, sejam simples ou empresarial, podem adotar como
nome empresarial:
• Firma (ou Razão Social) – Designação com a utilização do nome de um ou mais sócios.
Ex.: Carlos, João & Pedro Ltda.
• Denominação – Designação que indica regra geral, o ramo de atividades da empresa (Exs.:
Fábrica de Móveis Juca Ltda., Comercial de Roupas Trio S/A, ou nomes não relacionados
com os sócios (Ex.: Cia Souz Cruz, Empresa JM Ltda) (FERRARI, 2008, p. 6).
Com relação ao número de sócios requerido para abertura do negócio, Ferrari (2008) apresenta:
75
Unidade
• EMPRESÁRIO INDIVIDUAL – É a pessoa física que exerce atividade empresarial em

seu próprio nome, assumindo responsabilidade limitada. Ex.: João de Sá – Veterinário.
• SOCIEDADES – Têm, no mínimo, dois sócios, podendo ser tais sócios pessoas físicas ou
jurídicas (FERRARI, 2008, p. 6).
Por meio Portal do Empreendedor, você, empresário

individual, pode formalizar sua empresa, além de outros
serviços, de forma online.
Link: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br/temas/
quero-ser/formalize-se/formalize-se>. Acesso em 05 Dez.
2017.
No que se refere à microempresas e sociedades de pequeno porte Ferrari (2008) destaca:

As microempresas e as sociedades de pequeno porte podem desfrutar de vantagens fiscais
específicas, tal como isenção do imposto de renda sobre o lucro, inscrevendo-se como
MICROEMPRESA (ME). Neste caso, de acordo com o art. 8º. da Lei nº. 7.256/1984, logo
em seguida à sua firma ou denominação, tal tipo de empresa deverá adotar a expressão
“Microempresa”, o a abreviatura “ME”. Exemplos: Carlos, João & Cia Ltda. ME; Indústria de
Peças Ltda. Me. (FERRARI, 2008. p. 8).
De acordo com Degen (1989), a maioria dos futuros empreendedores ignora a necessidade de
colaboradores e pensa em desenvolver sozinho o seu negócio. Alguns dos principais motivos para essa
tendência são:
Desejo de independência para tomar decisões, sem receber ordens ou ter de dar satisfação a
ninguém.
Não compartilhar do sucesso do negócio com alguém, isto é, aproveitar sozinho a
oportunidade de ficar rico.
Não demonstrar fraqueza para outros, mostrando para todos, em uma atitude tipicamente
machista, que é capaz de vencer sozinho sem depender de ninguém (DEGEN, 1989, p. 128,
grifo nosso).
A busca por um sócio é uma decisão individual, que deve ser muito analisada, pesando-se os prós
e os contras. Existe um velho jargão que diz: “uma sociedade assemelha-se a uma união matrimonial,
mas com uma diferença: no casamento há prazer!”
Sócios podem ser a razão do sucesso ou do fracasso de um empreendimento. A decisão de procurá-
los deve depender exclusivamente da necessidade do futuro empreendedor de recursos gerenciais,
técnicos e financeiros para desenvolver um novo negócio. Mas é preciso tomar muito cuidado para
não escolher sócios em função de necessidades passageiras, porque, passada a necessidade, o sócio
pode transformar num peso inútil para o negócio (DEGEN, 1987).
No tocante ao documento principal de uma sociedade limitada, o contrato social, Ferrari (2008,
p. 8) destaca que entre outras coisas, tal documento indicará “os nomes dos sócios, a participação de cada
sócio no capital da sociedade, os critérios de repartição de lucros ou prejuízos, o ramo de atividade a que
se dedica a sociedade, etc”. Com relação aos administradores da sociedade Ferrari (2008) aponta:
São os sócios indicados no contrato social ou em ato separado para gerir a sociedade, os quais
podem assinar em nome da firma ou denominação social. Tais sócios não são responsáveis
pessoalmente pelas obrigações contraídas pela sociedade, mas respondem para com a
sociedade e para com terceiros solidária e ilimitadamente nas hipóteses dos arts. 1.015, 1.016
e 1.080 do Código Civil (FERRARI, 2008, p. 9).
76
Unidade
Caro(a) acadêmico(a), mas como definir a participação de cada sócio? Quais critérios adotar
para fazer essa divisão? Essa divisão normalmente ocorre em função da participação de cada sócio,
tanto em capital social quanto a função exercida na empresa. Nessa situação, é sempre conveniente
consultar um contador, um advogado ou mesmo uma empresa de consultoria. A dificuldade do
empreendedor não se atrela somente à participação no capital social da empresa, mas também em
como remunerar os colaboradores.
Normalmente, empreendedores mais experientes, ao se associarem no negócio com um ou

mais sócios, nomeiam um gestor profissional, de modo a evitar discussões futuras referentes à divisão
dos lucros, a qual é feita em função do tempo dispensado no negócio por cada sócio, e pelo capital
investido. Para evitar transtornos e conflitos por ocasião da divisão da fatia de lucros e dividendos,
bem como a eventual saída ou entrada de sócios, convém prever tais situações no contrato social. A
divisão tanto de tarefas quanto de dividendos, deve ser justa!
Os negócios mais bem sucedidos foram formados por sócios cujas experiências se
complementaram de tal forma que lhes deram total domínio sobre o empreendimento, enquanto suas
formações diferentes serviram como amortecedores contra todos os tipos de excessos. Nenhum negócio
tem êxito se todos os sócios são otimistas, pessimistas, introvertidos, exuberantes ou centralizadores.
Os sócios podem discordar e mesmo entrar em conflitos sobre a condução do negócio, mas não devem
ter conflitos de personalidades (DEGEN, 1987).
4. FINANÇAS PARA EMPREENDEDORES

Importância da análise econômico-financeira do negócio
Fonte: Pixabay.
Caro(a) aluno(a), discutir os aspectos ambientais, operacionais e mercadológicos do negócio

todos gostam, não é mesmo? Mas parece que no momento de analisar os aspectos financeiros, a mesa
de reuniões fica vazia. Alguns sentem até um mal estar. Parece até um “bicho de sete cabeças”. Poucos
são aqueles que têm facilidade nessa área. A análise econômico financeira do negócio permite ao
empreendedor responder às seguintes perguntas:
77
Unidade
• A partir de que volume de vendas a empresa tem lucro?

• Qual o custo mensal para manter o negócio?
• Quanto tenho que ter de dinheiro em caixa para pagar esses custos?
• Qual o gasto mensal com mercadorias/matérias-primas?
• Qual a quantidade de capital que eu preciso ter?
• Qual o lucro/prejuízo mensal?
• Quanto posso retirar mensalmente para cobrir minhas despesas pessoais?
• Tenho condições de obter financiamento e pagá-los com meu lucro?
• Vou precisar buscar apoio financeiro para complementar o meu capital? (PRAZERES,
2007, p. 232).
Quando se abre um negócio, é muito comum se trabalhar com um horizonte de 3 a 5 anos. Para
o primeiro ano, podemos realizar previsões mensais. Para os demais anos, o usual é trabalharmos com
os dados anualizados. Nessas projeções, o efeito inflacionário não é considerado. O primeiro contato
com as finanças do empreendedor, ocorre no momento da elaboração do plano de negócios, cujo
objetivo é o estudo de viabilidade de um empreendimento.
A gestão e o planejamento financeiro referem-se à gestão dos recursos financeiros, ao controle
contábil e à análise econômica da empresa. Engloba atividades de aplicação de recursos, receitas e
obrigações, análise financeira e econômica, gestão dos custos e da contabilidade gerencial, fiscal e
tributária e ainda à gerência do crédito, da cobrança e da credibilidade da empresa.
Algumas perguntas, são apresentadas por Prazeres (2007) por meio do quadro 4, ligadas ao
planejamento financeiro:
Quadro 4 – Perguntas ligadas ao planejamento financeiro
Qual é a política de compra adotada na empresa?

Qual é o critério para escolha dos fornecedores?
A empresa busca fornecedores no mercado externo?
Como funciona o processo de controle de estoque?
As compras são orientadas pelo controle de estoque?
É mantido estoque de segurança (mínimo)?
A localização do almoxarifado é estratégica?
Se parasse de comprar hoje, quanto tempo duraria seus estoques?
Como são recebidos os produtos na empresa?
De que forma são feitos os pedidos de compra? Quem os aprova?
Qual o giro dos estoques?
Existem produtos encalhados em estoque? Quanto representam em termos de valor?
Existem imobilizações ociosas?
Como é feita a apuração dos custos na empresa?
Como é definida a formação do preço de venda?
Conhece a lucratividade da empresa? É crescente ou decrescente?
Quais os controles financeiros existentes na empresa?
Qual a diferença entre o prazo médio de recebimento e o prazo médio de pagamento?
(análise de capita de giro)
Qual o nível de inadimplência nos recebimentos?
Na falta de receita, como são priorizados os compromissos?
Como é tratada a questão de pagamento de impostos?
A empresa utiliza algum tipo de financiamento? Em curto ou longo prazo?
Como são absorvidos e interpretados os dados fornecidos pela contabilidade?
Fonte: Prazeres (2007, p. 234)

78
Unidade
De acordo com Dornelas (2014), os principais demonstrativos financeiros utilizados em um

plano de negócios são: balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo de fluxo de
caixa, todos projetados com um horizonte mínimo de três anos, sendo que o usual é um período de
cinco anos. Por meio desses demonstrativos, é possível efetuar uma análise de viabilidade no negócio
e o retorno financeiro proporcional. Para essas análises, geralmente se usam os seguintes métodos:
análise do ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor
Presente Líquido). No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade
de administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têm atingido nossa
economia, o que configura um cenário de incertezas.
1. Balanço Patrimonial: O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em

determinado momento e é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido.
Quadro 5 – Balanço patrimonial
Ativo Passivo
Circulante: são contas constantemente em giro, sendo Circulante: são obrigações exigíveis, liquidadas
que a conversão do dinheiro será no máximo, no próprio no próprio exercício social.
exercício social.
Exigível no longo prazo: obrigações liquidadas
Realizável no longo prazo: bens e direitos que se transfor- com prazo superior a um ano.
marão em dinheiro no próximo exercício.
Patrimônio líquido
Permanente: são bens e direitos que não se destinam à ven-
da e têm vida útil; no caso dos bens, vida longa. São os recursos dos proprietários aplicados na
empresa.
2. Demonstração de Resultados: A demonstração do resultado é uma classificação ordenada e

resumida das receitas e despesas da empresa em determinado período. Da receita total obtida devem
ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na receita líquida.
Quadro 6 – Exemplo de demonstrativo de resultados
Item Explicação
Receita Bruta Total geral das vendas
(-) deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= receita líquida
(-) custos do período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos
serviços prestados
= lucro bruto
(-) despesas São gastos necessários para que a atividade seja desenvol-
vida (atividades administrativas, de vendas e financeiras)
= lucro operacional
(+/-) receita/despesa não operacional Não proveniente de operações
= lucro antes do imposto de renda
(-) imposto de renda
= lucro líquido
Fonte: Dornelas (2014, p.171)
79
Unidade
3. Fluxo de Caixa: O fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do

empreendedor. Fazendo uma analogia com a conta-corrente de uma pessoa física em um banco de
varejo, administrar o fluxo de caixa de uma empresa é compilar os dados de entrada e de saída de caixa
(depósitos e retiradas, no caso da conta-corrente) projetados no tempo (DORNELAS, 2014, p. 172).
4. Ponto de equilíbrio: No ponto de equilíbrio, não há lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a
receita proveniente de vendas equivale á soma dos custos fixos e variáveis. É de grande utilidade, pois
possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa obter lucro e, assim,
tornar-se uma importante ferramenta gerencial.
P E = (Custos fixos totais/Margem de contribuição) x Receita
No qual Margem de contribuição = Receita – Custos variáveis, então:
PE = Custo fixo_________________
1-(Custo variável/Receita total)
5. Índices financeiros: Os índices financeiros indicam como está a situação financeira da empresa
e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos básicos de indicadores:
liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
5.1 Liquidez
Capital circulante líquido = Ativos Circulante – Passivo Circulante
Liquidez corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante
Liquidez seca = (Ativo Circulante – Estoque)/Passivo Circulante
5.2 Atividade
Giro do estoque = Custo das mercadorias/Estoques
Giro do Ativo Total = Vendas/Ativo total
5.3 Endividamento
Participação de terceiros = Passivo Total/Ativo Total
Relação exigível/Patrimônio Líquido = Exigível/Patrimônio Líquido
5.4 Lucratividade
Margem Bruta = Lucro Bruto/Vendas
Margem Operacional = Lucro Operacional/Vendas
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas
ROI = Lucro Líquido/Ativo Total
Caro(a) aluno(a), existem algumas perguntas podem e gostam de fazer a respeito de um projeto
de investimento, de um novo negócio ou de um negócio existente, respondidas por meio de técnicas
específicas, apresentadas por Dornelas (2014) a seguir:
1. Retorno contábil sobre o investimento: responde à pergunta: “quantos reais em média são
gerado por real médio de investimento?”.
80
Unidade
Rentabilidade = Lucro Anual Médio______________
Valor declarado médio do investimento
2. Prazo de payback: responde à pergunta: “ qual o prazo em que será recuperado o desembolso
do investimento original?”.
3. Técnica do fluxo de caixa descontado: responde à pergunta: “de que modo o valor presente
dos benefícios futuros do investimento se compara com o desembolso do investimento?”
Prezado(a) aluno(a), em um estudo de viabilidade de um empreendimento, toda precaução é

necessária, por isso se justificam as técnicas de cálculo com suas respectivas fórmulas, de modo a
minimizar ao máximo os riscos do novo negócio.
O Portal Saia do Lugar, apresenta os 9 indicadores

financeiros que todo empreendedor precisa conhecer.
Link: <https://saiadolugar.com.br/indicadores-
financeiros/>. Acesso em: 05 Dez. 2017.
5. CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Captação de recursos como estratégia para o empreendimento
Fonte: Pixabay.
81
Unidade
Caro(a) acadêmico(a), as reclamações dos empreendedores quanto à obtenção de financiamento

no país são constantes, pois as exigências dos detentores do capital são muitas, além das altas taxas
de juros cobradas e das dificuldades em pagar os empréstimos depois de concretizado o acordo. Por
este motivo, cresce em importância a elaboração de um plano de negócios, o qual facilita a análise de
bancos e financeiras para liberação de empréstimos.
É muito provável que essas dificuldades na obtenção de recursos financeiros se deva

principalmente ao desconhecimento dos empreendedores quanto às diferentes fontes de recursos,
pois a maioria só recorre aos bancos oficiais. Quem nunca ouviu um empreendedor reclamando de
algum banco proferindo a seguinte frase: “para obter o financiamento, tive que penhorar inclusive
minha alma!”.
De acordo com Dornelas (2014), os tipos de financiamentos são basicamente divididos em dívidas
de equidade. No primeiro caso, o dinheiro emprestado é assegurado de alguma forma, com algum tipo
de propriedade (garantias). Equidade, por outro lado, equivale a uma quantia de capital injetado no
negócio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo. A maioria dos novos negócios opta por dívidas
de longo prazo ou por constante equidade de capital para preparar o crescimento da empresa.
No momento da abertura do negócio, ainda na fase de planejamento, o empreendedor já

define quanto à utilização do capital: se próprio ou de terceiros. A situação ideal é que não se peça
empréstimo algum, mas infelizmente isso não é sempre possível, o negócio então já se inicia com
endividamento. As melhores opções são empréstimos e as economias pessoais da família, amigos
e de investidores pessoas físicas (investidores anjos), acesso a incubadoras tecnológicas, participar
de aceleradoras de empresas e fundos de investimentos e programas especiais do governo. Bancos,
empresas de leasing e outras, exigem muita contrapartida para liberar o empréstimo além das altas
taxas de juros, inviabilizando o empréstimo.
Como consultor empresarial, recentemente fui

procurado por dois sócios que resolveram abrir uma
oficina mecânica em uma pequena cidade na região
noroeste do Paraná. Para investir em equipamentos
necessários para montar a oficina, precisavam de algo
em torno de R$ 25.000,00 (vinte e cinco mil reais).
Ao consultarem o banco privado, onde um dos sócios
tinha conta, o gerente informou que caso apresentassem um plano de negócios, a liberação
do valor solicitado seria possível. Naquela ocasião, elaborei o plano de negócios para os
sócios, os quais apresentarem à agência e o dinheiro foi rapidamente liberado. O motivo
alegado pelo gerente bancário foi que, com a análise do plano de negócios, foi possível
aferir a viabilidade de negócio e convencer a diretoria do banco a liberar os recursos. Essa
situação mostra que o plano de negócios é uma importante ferramenta do empreendedor
em busca de capital!
Fonte: o autor.
Na maioria das famílias que conhecemos, sempre há um parente que apresenta uma ideia de
negócio e divulga para a família em busca de recursos para colocar essa ideia em prática. Em alguns
casos esse homem de negócios até consegue os recursos desejados e em outros casos, assistimos os
familiares fugindo do contato com esse parente, não é mesmo?
82
Unidade
Em outra situação, de posse do seu plano de negócios e por consequência, da quantificação

global dos investimentos e do cronograma de desembolso, define-se a forma de financiamento. Nesse
contexto, Dornelas (2014) apresenta algumas das várias formas de captação de recursos: economia
pessoal, família e amigos; Angel investor (investidor-anjo); fornecedores, parceiros estratégicos,
clientes e funcionários; capital de risco e programa do governo brasileiro.
1. Economia pessoal, família e amigos: É o tipo de financiamento mais comum, geralmente

conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse
caso, vale mais a amizade e a confiança que as outras pessoas têm no empreendedor que
um plano de negócios. A decisão de emprestar o não o dinheiro não se dará com base em
fatores relacionados com o rendimento do dinheiro, mas como forma de auxílio a um amigo
conhecido e que inspira credibilidade. Isso, às vezes, pode prejudicar a própria amizade, caso,
no futuro, o empreendedor não consiga honrar seus compromissos com a família e amigos.
O financiamento pode se dar por meio de empréstimo (dívida) ou equidade (participação
no negócio). O empreendedor pode recorrer também ao dinheiro da sua conta de FGTS ou
venda de um imóvel próprio DORNELAS (2014, p. 183).
2. Angel investor (investidor-anjo): O investidor-anjo, ou investidor pessoa física, é um

capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade
para esse dinheiro. É ele quem coloca o seed money (dinheiro “semente inicial”) necessário
para a criação de muitos negócios. Mas para isso, analisa muito bem o plano de negócios da
empresa e seu potencial. Geralmente, esse dinheiro é concedido em troca de uma participação
acionária na empresa ou de uma quota de capital social da empresa que está sendo criada.
Esse tipo de investido começa a se tornar mais conhecido no Brasil, principalmente devido
ao movimento crescente das aceleradoras de negócios de tecnologia e internet, mas, há
alguns anos, essa figura praticamente não existia por aqui. A principal argumentação para
essa mudança positiva é o fato de o país estar passando por um período de estabilidade
econômica, de inflação controlada, o que não ocorria havia muitos anos. Há cerca de 25
anos, era preferível aplicar no mercado financeiro, que oferecia rendimentos vultuosos,
como risco praticamente nulos (DORNELAS, 2014, p. 184).
3. Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários: O empreendedor pode

achar estranho o fato de encontrar fornecedores, parceiros, clientes e funcionários na lista
de fontes de financiamento. Mas a pequena empresa deve necessariamente utilizar todas as
alternativas possíveis para manter seu capita de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa
negociação com fornecedores, com parcelamento da compra de matéria-prima e até mesmo
a obtenção de carência para o pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa. O
mesmo costuma ocorrer com parceiros estratégicos, que poderão ajudar a empresa sabendo
que serão recompensados no futuro próximo. Essas são as alternativas de financiamento
indireto e de curto prazo. Existem em troca de descontos ou outros benefícios, financiando
indiretamente a produção dos bens adquiridos. Os funcionários também podem ser uma
boa fonte de financiamento para a empresa. Muitos deles possuem espírito empreendedor
e estão dispostos a abrir mão de um salário maior em troca de participação nos resultados
ou mesmo de ações da empresa (optam por ações: stock option), ficando mais motivados e
trabalhando além do normal, na expectativa de grandes resultados à frente (DORNELAS,
2014, pp. 184-185).
4. Capital de risco: O termo “capital de risco” (venture capital) nunca esteve tanto em
discussão no Brasil, o que não implica estar em uso na mesma proporção. Principalmente
após a grande expansão no número de empresas ponto-com criadas no país, o venture
83
Unidade
capital, tornou-se conhecido e disputado por jovens empreendedores, sedentos por capital
para suas startups. As empresas que investem em capital de risco são geralmente grandes
bancos de investimento, compostas por profissionais de altíssimo nível e experiência no
mercado financeiro, que administram grandes quantias. A função principal dessas empresas
é encontrar empresas e negócios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de três a
cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido (rentabilidade do capital)
muito acima da média do mercado. Por isso o nome de capital de risco. Essas empresas
normalmente formam uma carteira de investimentos, com negócios com alto potencial de
retorno, com maiores riscos também. Existe um mito nesse mercado, que mostra que, em
cada dez empresas investidas, cerca de duas dão o retorno esperado. Entretanto, quando isso
acontece, o retorno proporcionado pelos 20% investidos compensa a perda dos outros 80%
(DORNELAS, 2014, pp. 185-186).
Para conseguir convencer um capitalista de risco a injetar dinheiro em sua empresa, o

empreendedor deve mostrar que seu negócio tem pelo menos quatro características: excelente equipe
de gestão, bom plano de negócios, um mercado-alvo expressivo e em crescimento, uma ideia realmente
inovadora. De forma resumida, os principais estágios de investimento de risco em empresas, são
ilustrados por Dornelas (2014) por meio do gráfico 1:
Gráfico 1 – Estágios de investimento em empresas emergentes
1. Fase pré-inicial ou da ideia: uma quantidade inicial de capital, proventiente do próprio

empreendedor, de amigos, investidores-anjo, entre outros, é investida para validar a ideia e
finalizar o desenvolvimento do produto, desenvolver o protótipo. Muitas empresas incubadas
e aceleradas encontram-se nessa fase.
84
Unidade
2. Fase inicial (startup): a empresa já está constituída, o produto está sendo melhorado e a
aceitação-piloto em alguns mercados está sendo analisada. Nessa fase, talvez o capitalista de
risco invista na empresa, mas é muito difícil, devido ao alto risco do negócio. Geralmente o
seed money (dinheiro semente) virá de angel. A empresa geralmente tem menos de um ano.
3. Expansão: a empresa já está se desenvolvendo e precisa de mais capital de risco, o first

round. As negociações com o capitalista de risco são muito importantes nesta fase, pois as
cobranças por resultados serão muito grandes. A empresa geralmente estará com dois a três
anos de existência.
4. Consolidação e saída dos angels e capitalistas: Nesta fase, a empresa busca uma expansão
ainda maior, negocia uma aquisição, parcerias, outras rodadas de investimentos com
outros fundos, etc., e começa a gerar os resultados almejados pelos investidores iniciais,
que realizam seu lucro e saem da empresa. Começa um nov ciclo, com a consolidação do
negócio e a possibilidade de abrir o capital em Bolsa de Valores, o chamado IPO ou oferta
pública de ações (DORNELAS, 2014, pp. 186-187).
Embora não apareçam de forma estruturada, existem diversas formas de financiamento

provenientes dos governos municipais, estaduais e federal, dos quais muitas vezes os empreendedores
nunca ouviram falar. Talvez seja uma falha que devesse ser sanada no curso prazo, para garantir o
acesso à informação para a maioria dos empreendedores do país. Nesse aspecto, Dornelas (2014)
apresenta alguns principais programas:
Incubadoras de fundos da FINEP e Programa Inovar.
Programa de subvenção econômica FINEP.
Programas de Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa (FAPs).
PIPE – Programa de Inovação em Pequenas Empresas.
Programa Criatec do BNDES.
Programa RHAE Inovação CNPq.
Microcrédito – MDIC.
Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (FINEP).
Programa Sebraetec e Sebrae Mais (DORNELAS, 2014, pp. 188-193).0
Caro(a) aluno(a), como você pôde perceber, fontes de captação de recursos existem, embora
não muito divulgadas. No entanto, a precaução em buscar recursos deve ser uma tônica na vida do
empreendedor. O excesso de endividamento, principalmente de terceiros pode inviabilizar o negócio.
O dinheiro pode ser de fácil acesso, mas um dia a conta chega!
CONCLUSÃO
Prezado(a) acadêmico(a), nessa unidade estudamos sobre a gestão de times empreendedores, o
que exige um preparo do empreendedor, de modo a manter a motivação e estimulá-la constantemente
do seu time de talentos humanos. Vimos que o principal recurso da empresa são seus colaboradores
e a forma como o seu gerenciamento é conduzido, como a autoridade é exercida, pode representar o
sucesso ou o fracasso de uma organização.
Estudamos acerca do empreendedor, que pelas próprias características e pela multiplicidade e

complexidade de assuntos de natureza técnica, apresenta lacunas de deficiências gerenciais que devem
85
Unidade
ser preenchidas gradativamente, por meio de capacitação, por delegação e até por terceiros contratados
para fins de assessorias específicas. Deste modo, é possível concretizar a figura do empreendedor-
executivo, que são dois papéis distintos e complementares.
Abordamos também tema como as finanças para os empreendedores, destacando a importância

quanto à elaboração de um plano de negócios e da familiarização do gestor com relação aos principais
indicadores financeiros de gestão, como o fluxo de caixa, o DRE, balanço patrimonial, além dos
métodos de análise, como o payback, TIR, VPL e ponto de equilíbrio.
Finalizando nossos estudos, abordamos as fontes para captação de recursos e, identificamos

que o capital existe e está disponível para os empreendedores, só que infelizmente ao um custo ainda
alto e pouca divulgação pelos órgãos responsáveis.
Caro(a) aluno(a), espero que você possa ter tirado o máximo proveito dos conteúdos abordados!
Sucesso!
#LIVRO#
Título: Espirito Empreendedor nas Organizações: Aumentando a

Competitividade Através do Intraempreendedorismo
Autor: Marcos Hashimoto
Editora: Saraiva
Sinopse: Competitividade através da inovação. Este objetivo vem sendo

perseguido nos últimos anos por todas as grandes organizações. Poucas,
entretanto, sabem como fazê-lo. Muitas empresas estão estabelecendo
estratégias para aumentar sua atratividade. Mas elas não estão visando
clientes, estão visando talentos. Poucas, entretanto, sabem como utilizar adequadamente estes talentos.
Muitos funcionários deixam seus empregos para abrir seu próprio negócio. A maioria descobre, às
vezes tarde demais, que não basta ser um bom profissional para ser um bom empreendedor. Poucos,
entretanto, sabem que podem aliar carreira com empreendedorismo sem precisar abandonar o
emprego. Líderes buscam pessoas com iniciativa, determinação, ousadia e criatividade. Poucos,
entretanto, sabem como efetivamente liderar este tipo de perfil. Tomando como referência as ideias
dos principais estudiosos americanos no assunto “Empreendedorismo Corporativo”, este livro traz
algumas ideias para desenvolver uma cultura empreendedora dentro das organizações. Para não
ficar só na teoria o livro relata também os casos de 11 das 30 empresas citadas no 1º Ranking de
Empreendedorismo Corporativo, editado em parceria pela Revista Exame e pelo Instituto Brasileiro
de Intraempreendedorismo. Leitura essencial para gestores, líderes, profissionais de RH e qualquer
pessoa que acredite ser possível mudar a cultura das grandes empresas, em favor da liberdade de
poder efetivamente “fazer a diferença” no ambiente corporativo.
86
Unidade
REFERÊNCIAS
BERNARDI, L.A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas.
São Paulo: Atlas, 2003.
CAVALCANTI, G.; TOLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futuro. Rio de Janeiro:

Elsevier: SEBRAE, 2011.
DEGEN, R.J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Makron Books,
1989.
DORNELAS, J.C.A. O Processo Empreendedor. Editora Elsevier. Disponível em http://www.

josedornelas.com.br/wp-content/uploads/2008/02/ empreendedorismo_ capitulo_2.pdf. Acesso em
10 de abril de 2011.
DORNELAS, J.C.A.. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2014.
FERRARI, E. L. 8. ed. Contabilidade geral: provas e concursos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através

do intraempreendedorismo. São Paulo: Editora Saraiva, 2013.
MAZZEI, B.B.; PARDO, P. Empreendedorismo. Maringá, Pr: Cesumar, 2012.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PRAZERES, H.T. Como administrar pequenas empresas. Viçosa, Mg: CPT, 2007.
RIBEIRO, O. M. Contabilidade intermediária. São Paulo: Atlas, 2005.
SERTEK, P. Empreendedorismo. 5. ed. Curitiba: Editora IBPEX, 2012.
87
Unidade
4
ESTRATÉGIA E FERRAMENTAS PARA

EMPREENDEDORES
da unidade
• Apresentar a metodologia de desenvolvimento de clientes
e metodologia de Lean Startup
• Abordar sobre a modelagem de negócios com a utilização
da Metodologia Canvas
• Compreender a importância do plano de negócios para
nortear as ações dos empreendedores antes e durante o
empreendimento
• Apresentar técnicas de apresentação de projetos
inovadores
Unidade
4 Estratégia e ferramentas para empreendedores
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), nessa unidade estudaremos acerca da estratégia e ferramentas utilizadas
com frequência por empreendedores, iniciando pelo conceito de “job to be done”, ou JTBD, uma ideia
inovadora, projetada por Clayton Christensen. A sua premissa é simples: os clientes realmente não
compram produtos, eles de certa forma contratam-no para fazer um trabalho. Esta teoria instiga o
próprio consumidor a buscar um entendimento e talvez as razões que o fazem adquirir determinadas
coisas durantes seus hábitos de consumo. Veremos que a a finalidade do JBTD é para que empresas,
prestadores de serviço ou vendedores ganhem novas perspectivas de mercado e criem estratégias de
crescimento viáveis obtendo, dessa forma, aumento da vendas.
Trataremos também acerca da metodologia de desenvolvimento de clientes e metodologia de

Lean Startup, a qual propõe um novo modo de pensar e de construir produtos e serviços inovadores que
levem a um negócio sustentável. Por meio da compreensão dessa metodologia, será possível fazermos
ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender. Por meio
desse processo de condução, podemos aprender quando e se é o momento de fazermos uma curva
fechada chamada pivô ou se devemos perseverar em nosso caminho atual. Estudaremos também, que,
assim como qualquer método de gestão, não existe uma única prática que garanta resultados - Lean
Startup é uma ferramenta que deve ser usada pelo empreendedor em adição a várias outras.
Abordaremos ainda sobre a modelagem de negócios com a utilização da Metodologia Canvas,

como uma ferramenta que que ajuda a iniciar bem um empreendimento. Foi desenvolvido pelo
suiço Alex Osterwalder, para facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o modelo tem o
objetivo de descrever todos os elementos e fases que compõem um empreendimento, proporcionando
a integração da organização.
Para finalizar nossa unidade abordaremos sobre a importância do plano de negócios para
nortear as ações dos empreendedores antes e durante o empreendimento, além de apresentarmos
um modelo de estrutura de plano de negócios, de modo a auxiliá-lo na elaboração desse importante
recurso. Abordaremos também sobre as técnicas de apresentação de projetos inovadores, com dicas
importantes para que você possa encantar os futuros investidores na apresentação do seu negócio.
Bons estudos!
89
Unidade
Estratégia e ferramentas para empreendedores 4
1. ESTRATÉGIA PARA EMPREENDEDORES,

PROPOSTA DE VALOR – CONCEITO DE
JOB TO BE DONE, CASOS E EXERCÍCIOS
Necessidade de entender o comportamento do consumidor
Fonte: Pixabay.
Prezado(a) aluno(a), para se manter competitivo, os empreendedores se utilizam de estratégias

diversas. A competição no mercado globalizado é cada vez mais acirrada e os produtos e serviços
mostram-se muito similares. O novo mundo da era digital é marcado por uma intensificação dos
fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade. O que é tendência hoje, pode não o
ser amanhã. .Mas como fazer a diferença? Christensen (2010), em sua obra “How Will You Measure
Your Life”, aborda a teoria de que, quando um consumidor compra um produto, o faz para realizar um
trabalho específico. Seu raciocínio seria: não vendemos produtos e serviços para os clientes, mas sim
tentamos ajudar as pessoas a resolver suas intenções e porquês de trabalho-a-ser-feito (Jobs To Be Done).
Essa ideia aparentemente simples, tem profundas implicações para o mercado, e destaco ainda,
para a tão buscada inovação nas indústrias em reenquadramento. As empresas muitas vezes lançam
produtos no mercado segmentando-os por tipo ou por dados demográficos do cliente. Apesar desses
atributos correlacionarem-se com os comportamentos de consumo, eles raramente esclarecem as
razões pelas quais as pessoas decidem comprar ou não um produto e/ou como um único indivíduo
pode querer soluções diferentes ou se comportam de forma diferente de acordo com as circunstâncias.
Quando um comerciante coloca um produto de uma forma que aborda o “job to be done”, o produto
será mais bem sucedido, pois ele aborda diretamente uma necessidade que os consumidores têm.
(GIELFI, 2014).
De acordo com Christensen (2010), projetar uma proposta de valor ao cliente de forma inovadora
começa com uma compreensão do “job to be done” deste. A premissa é simples: os clientes realmente
90
Unidade
não compram produtos, eles de certa forma contratam-no para fazer um trabalho. Questionar-se sobre
o que os clientes pretendem abordar com a compra de determinados produtos ao invés de apenas
supor que produtos eles podem comprar, muda totalmente o posicionamento de uma empresa ao
lançar um novo produto ou serviço. Mais do que isso, a teoria instiga o próprio consumidor a buscar
um entendimento e talvez as razões que o fazem adquirir determinadas coisas durantes seus hábitos
de consumo.
A razão do JTBD ser tão útil para os comerciantes é que o empreendedor não está criando esses
segmentos com base em dados demográficos, mas em vez disso com base em motivações, contexto e
gatilhos, definindo personas e frameworks para guiar as orientações. Se o mercado entende cada uma
dessas dimensões, então podem projetar um produto que é precisamente orientado para o trabalho.
Em outras palavras, o trabalho, e não o cliente, é a unidade básica de análise para um comerciante/
indústria que espera desenvolver um algo a mais que impulsionam os clientes a comprar.
A técnica JTBD ajuda o inovador a entender que os clientes não compram produtos e serviços,
mas sim contratam várias soluções em várias vezes para obter uma grande variedade de trabalhos
feitos. Com raras exceções, todos os trabalhos que as pessoas precisam ou querem fazer tem um lado
social, funcional, e uma dimensão emocional. Em suma, as pessoas querem seguir seus interesses
pessoais, mas de uma forma que se sintam conectados com a sociedade maior (MENA, 2015).
De acordo com Mena (2015), a finalidade do JBTD é para que empresas, prestadores de
serviço ou vendedores ganhem novas perspectivas de mercado e criem estratégias de crescimento
viáveis obtendo, dessa forma, aumento da vendas. “Há uma demanda por abordagens como o Job to
be done já que as pessoas têm cada vez menos tempo e precisam ser atendidas na sua essência.
O Job to be done, é uma ferramenta simples que te levará a construção de uma visão mais ampla
de cada JOB (atividade) do seu produto e/ou serviço. Ela foi desenvolvida pelo professor Chistensen,
mas tem suas bases na teoria da motivação de Maslow. Consiste nestes seguintes 8 passos, conforme
ilustrado no quadro 1:
Quadro 1 – Utilização do JTBD em oito passos

1. Defina o produto ou serviço a ser analisado;
2. Descubra os Jobs que seu produto realiza. Analise as atividades que ele executa nas
esferas operacionais, emocionais e sociais;
3. Segmente os Jobs realizados pelo produto/serviço em grupos de benefícios;
4. Priorize os Jobs que podem te fazer vender mais. Cada um tem um apelo diferente e as
abordagens devem ser adaptadas;
5. Aprenda com outras soluções que executem o mesmo job para o seu cliente. Ex: a
Cacau Show pode aprender com O Boticário e vice-versa;
6. Crie experiências de consumo e ganhe relevância o segmento;
7. Valide a experiência, receba Feedback, protótipos e amplie o número de usuários beta
do produto/serviço;
8. Dissemine a experiência. Uma vez validado o job e construído com o seu consumidor,
as chances de sucesso são maiores.
Disponível em: < https://pt.linkedin.com/pulse/venda-mais-com-8-passos-para-melhorar-seus-argumen-
tos-leandro>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
91
Unidade
De acordo com Hammerschmitt (2017), o processo de pesquisa JTBD segue uma timeline, como
ilustra a figura 1, que estabelece que a primeira série de questionamentos é relacionada ao momento
da compra. As perguntas são feitas para o usuário se lembrar do ambiente em que estava e o dia que
decidiu executar essa ação (contratação de um produto, serviço, submissão de um formulário, etc).
Posteriormente abordamos o primeiro pensamento que ele teve sobre a troca, bem como os eventos
que o levaram a resolver o problema em questão.
Figura 1 – Timeline Jobs to be done
Fonte: adaptado Hammerschmitt (2017)
Job to be done pode ser tratado não só como um

conceito, mas até mesmo como uma ferramenta na
forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros
problemas dos clientes.
Disponível em:
<http://www.ilos.com.br/web/job-to-be-done/>.
Acesso em: 07 Dez. 2017.
As quatro forças relacionadas à mudança de

comportamento
Supondo que você já tenha um produto em mente, criado a partir do job statement, e quer
entender o que fará ele ser usado ou não e principalmente como estar preparado para alcançar o
sucesso, trabalhar os seus insights de pesquisa em cima do diagrama de forças do framework JBTD
é parte fundamental do seu processo de desenvolvimento de produto. Você já se questionou como
alguns produtos mudaram a forma como nos relacionamos e agimos? Imagine que o seu job é se
divertir e há várias opções para isso, como ver um filme, sair com os amigos ou ler um livro. Da mesma
forma, se seu job é ver um filme, você pode ir até uma locadora (antigamente), comprar um dvd,
baixá-lo da internet ou assistir no Netflix (HAMMERSCHMITT, 2017).
Ainda de acordo com Hammerschmitt (2017), as soluções vem e vão, enquanto os jobs
permanecem praticamente os mesmos. Isso porque a compreensão dos nossos desejos evolui
mais lentamente, enquanto a tecnologia possibilita criarmos constantemente novos produtos que
solucionem os nossos jobs, por isso que nas entrevistas focamos em compreender o job e não em
falarmos sobre o produto.
92
Unidade
Figura 2 – Diagrama de forças Jobs to be done
Fonte: adaptado Hammerschmitt (2017)
a) Forças que promovem a mudança: Empurra e Puxa
No diagrama da figura 2, temos 2 forças que vão promover a mudança de comportamento ou a

troca de um produto por outro:
1. Empurra: Através da pesquisa você vai entender qual é o problema com a solução existente,
no caso da locadora de filmes poderia ser o pagamento de multa, o filme que você quer ver
já está alugado, a fita é velha e tranca no videocassete.
2. Puxa: A segunda força é sobre os benefícios do novo produto relacionado ao anterior.

No caso do Netflix, o usuário é capaz de assistir um filme de onde quiser desde que tenha
internet, possui inúmeras opções no acervo e pode usufruir pagando muito mais barato.
b) Forças que bloqueiam a mudança: Ansiedade e Hábito
Da mesma forma que temos forças impulsionando a mudança, temos forças que fazem o usuário
permanecer com o seu comportamento antigo, ainda que seu produto pareça muito melhor. Entender
quais são é o primeiro passo para um planejamento de como minimizar esses eventos.
3. Ansiedade: Aqui precisamos entender quais são as preocupações dos usuários em relação
à mudança, tais como, seguindo o exemplo da Netflix: precisa ter um cartão de crédito, a
internet não é boa o suficiente, não tem alguém presente para dar boas indicações de filme,
do contrário fica navegando infinitamente e muitas vezes não consegue escolher.
4. Hábito: A segunda força que bloqueia a mudança é também chamada de inércia, e diz respeito
à hábitos e possíveis custos que o usuário terá ao fazer a mudança. Voltando ao caso da
Netflix, o usuário precisará reaprender um novo jeito de assistir filmes, não mais utilizando
um aparelho de dvd, mas um computador ou smart tv, por exemplo.
93
Unidade
Exercícios para aplicação do Job to be Done:
Quando alguém compra um prego, ele esta comprando o que?

O prego em si ou um quadro decorando um ambiente?
O mesmo para uma furadeira. O cliente quer a ferramenta ou um buraco na madeira?
94
Unidade
2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
CLIENTES, METODOLOGIA DE LEAN STARTUP
Planejamento adequado reduz desperdícios e pode alavancar os negócios
Fonte: Pixabay.
Prezado(a) aluno(a), no processo de abertura de uma empresa, o empreendedor que tem uma
ideia, após fazer seu plano de negócio, apresenta esta ideia a investidores, capta recursos, monta sua
equipe e parte para a produção para que, em seguida, lance o produto no mercado. O problema é que
é muito comum isso não dar certo e o resultado ser muito esforço e dinheiro desperdiçado. Mais uma
vez o movimento Lean Startup vai na contramão do que é ensinado. Mas afinal, o que é Lean Startup?
O Portal Endeavor Brasil (2015), esclarece que a palavra lean pode ser traduzida como enxuta,
então, Lean Startup significa, numa tradução livre, startup enxuta. Esse conceito, no universo da
administração envolve um trabalho de identificação e eliminação de desperdícios nos processos e está
muito atrelado ao ambiente de startups de tecnologia.
De acordo com Ries (2012, p. 7), “a startup enxuta propõe um novo modo de pensar e de
construir produtos e serviços inovadores que levem a um negócio sustentável”. Os cinco princípios da
startup enxuta são:
1. Empreendedores estão por toda parte. Você não precisa trabalhar numa garagem para estar
numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha dentro
da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão
por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer
tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.
2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, assim,

requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto de extrema
incerteza. De fato, como discutirei depois, acredito que “empreendedor” deveria ser
considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da inovação para
seu crescimento futuro.
95
Unidade
3. Aprendizado validado. Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou
mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável.
Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes
que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua visão.
4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias

em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de pivotar ou
perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse
ciclo de feedback.
5. Contabilidade para inovação. A fim de melhorar os resultados do empreendedorismo e

poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos focar também em assuntos
menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho.
Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as pessoas
responsáveis por elas (RIES, 2012, pp.13-14).
O método da startup enxuta, em contraste, é projetado para você aprender a dirigir uma startup.
Em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes
constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender. Por meio desse
processo de condução, podemos aprender quando e se é o momento de fazermos uma curva fechada
chamada pivô ou se devemos perseverar em nosso caminho atual. Uma vez que temos um motor em
funcionamento, a startup enxuta oferece métodos para dimensionar e desenvolver o negócio com
aceleração máxima.
De acordo com Ries (2012), as startups também possuem um norte verdadeiro, um destino em
mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Chamo isso de visão de uma startup.
Para alcançar essa visão, as startups empregam uma estratégia, que inclui um modelo de negócios, um
plano de produto, um ponto de vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as ideias a respeito de
quem serão os clientes. O produto é o resultado final dessa estratégia.
O que é uma aceleradora e como funciona um processo de

aceleração de startups? Baixe o e-book e fique por dentro
desse tema por gente que realmente entende do assunto!
Link: <https://www.startupbrasil.org.br/2017/08/16/o-
que-e-uma-aceleradora-e-como-funciona-um-processo-
de-aceleracao-de-startups/>. Acesso em 07 Dez. 2017.
2.1 Se sou um empreendedor, o que é uma

startup?
Para Ries (2012, p. 26), “a startup enxuta é um conjunto de práticas para ajudar os empreendedores
a aumentar suas chances de desenvolver uma startup de sucesso”. Para acabar com os mal-entendidos,
é importante definir o que é uma startup: uma startup é uma instituição humana projetada para criar
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.
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Unidade
No modelo da startup enxuta, reabilitamos a aprendizagem com um conceito que denomino

aprendizagem validada. A aprendizagem validada não é uma racionalização depois do fato ou uma boa
história elaborada para ocultar o fracasso. É um método rigoroso para demonstrar o progresso quando
uma pessoa está pisando no solo da extrema incerteza no qual as startups crescem. A aprendizagem
validada é o processo de demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas
acerca das perspectivas de negócio presentes e futuras de uma startup. Ela é mais concreta, mais exata
e mais rápida do que prognósticos de mercado ou o clássico planejamento empresarial. É o antídoto
principal contra o problema fatal de alcançar o fracasso: executar com sucesso um plano que não leva
a lugar nenhum (RIES, 2012).
Tamanho é o ambiente de incertezas e de competição, que algumas startups se esforçam para

responder às seguintes perguntas:
Que opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar alguma?
Como devemos priorizar as diversas funcionalidades que podemos desenvolver?
Que recursos são essenciais para o sucesso do produto e quais são secundários?
O que pode ser modificado com segurança e o que pode irritar os clientes?
O que pode agradar os clientes de hoje à custa dos de amanhã?
No que devemos trabalhar a seguir? (RIES, 2012, p. 45).
Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em produtos. À medida que
os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo (por
exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto
e consideram que ele tem valor). Como vimos na Parte I, os produtos que uma startup desenvolve são
experimentos; a aprendizagem sobre como desenvolver uma empresa sustentável é o resultado desses
experimentos. Para as startups, tais informações são muito mais importantes que dólares, prêmios ou
citações na imprensa, pois podem influenciar e reformular o próximo conjunto de ideias. Podemos
visualizar esse processo de três etapas com este simples diagrama: p.57
Figura 3 – Ciclo de feedback construir-medir-aprender
Fonte: Ries (2012, p. 57)
97
Unidade
Ries (2012) destaca que, a exemplo do desenvolvimento do cliente não se deve ficar atrelado em
demasia a uma competência de análise prévia do que é o desenvolvimento do produto perfeito, mas procurar
entender o comportamento prático do cliente, captar os feedbacks desse comportamento do cliente e
incorporar continuamente todo o conhecimento gerado no processo de desenvolvimento do produto.
O gestor deve sempre criar uma situação de interação intensa com o cliente e o usuário, além
de avaliar quais são as lições aprendidas e o porquê de algumas atividades não darem certo no
desenvolvimento de novo produto. Dos pontos importantes é que essas novas metodologias apontam
ainda mais para a importância das competências de gestão para o empreendedor.
De acordo com o Portal Sebrae (2017), assim como qualquer método de gestão, não existe
uma única prática que garanta resultados - Lean Startup é uma ferramenta que deve ser usada pelo
empreendedor em adição a várias outras.
2.2 Produto mínimo viável

A metodologia de Lean Startup trata a definição do produto mínimo viável (MVP, do Inglês
Minimum Viable Product) como um dos marcos importantes no ciclo de vida de um empreendimento.
Se pudéssemos quebrar essas três letras em conceitos mais completos, eles seriam:
• Minimum: o menor tamanho possível, que possa ser entregue no menor tempo possível.
• Viable: uma proposição de valor importante o suficiente para que seu principal cliente
adote esse produto, se possível gerando receita.
• Product: funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe a um produto
coeso e útil (PORTAL SEBRAE, 2017).
Assim, quem considera que o MVP é somente uma entrega com as funcionalidades mais
simples, o menor produto possível ou uma versão criada em poucos dias, somente entendeu o
conceito de “mínimo”.
3. MODELAGEM DE NEGÓCIOS, CANVAS

DO MODELO DE NEGÓCIOS
Modelar um negócio é o ponto de partida do empreendimento
Fonte: Pixabay.
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Unidade
Prezado(a) aluno(a), modelar um negócio significa definir seus processos e atividades, de tal
modo que tudo possa ser analisado e constantemente melhorado. Mas como fazer uma modelagem
de negócios, sem sequer tê-lo aberto? Por esse motivo, os consultores empresariais insistem sobre
a necessidade da elaboração do seu modelo de negócios. Um modelo nada mais é do que uma
representação simplificada da realidade. Falar em modelo de processo talvez fique um pouco distante
de assimilar para quem não tem experiência ou ainda não teve contato.
A BPM (business process modeling) é o trabalho realizado para se representar processos de
negócios em modelos, utilizando determinadas metodologias e técnicas.
Nesse sentido, o Modelo de Negócio ou Canvas, como também é conhecido, é um instrumento
que ajuda a iniciar bem um empreendimento. Foi desenvolvido pelo suiço Alex Osterwalder, para
facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o modelo tem o objetivo de descrever todos
os elementos e fases que compõem um empreendimento, proporcionando a integração da organização.
De acordo com o criador da ferramenta, os componentes centrais de um empreendimento são:
segmento de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com clientes, fontes
de receita, recursos principais, atividades chave, principais parcerias e custos. Baseado em um quadro
com blocos organizados, como demonstrado na figura abaixo, o Modelo de Negócio proporciona a
visualização das principais funções de uma organização, possibilitando assim que empreendedores
reflitam a respeito de cada função da empresa para, então, descobrir o que precisa ser feito a fim de
conquistar clientes e aumentar os resultados do empreendimento (SEBRAE, 2017).
Por meio da figura 4, é possível visualizar de forma completa os processos da organização:
Figura 4 – Visualização dos processos da organização – Canvas
Fonte: SEBRAE (2017)
De acordo com o SEBRAE (2017), ao proporcionar uma visualização completa dos processos da
organização, o Modelo de Negócio possibilita inovar, estabelecendo uma proposta de valor única para o
empreendimento. O principal benefício do modelo é a sua simplicidade e rápida implementação. Com
uma caneta, alguns post-its e uma boa mesa, o empresário vai poder trabalhar com uma metodologia
criativa para melhoria dos negócios. Ele deve responder às seguintes perguntas:
99
Unidade
1) O que vou fazer?

A resposta é a proposta de valor
2) Para quem vou fazer?
A ideia é definir o público consumidor e as melhores maneiras de se relacionar com ele
3) Como vou fazer?
O objetivo é descobrir quais são os principais recursos, atividades e parceiros
4) Quanto vou gastar?
A finalidade é saber quais são as receitas e qual será a estrutura de custo para viabilizar o negócio.
Para aproveitar bem a ferramenta, o empreendedor precisa saber que cada um desses blocos está
relacionado com os demais e que os ajustes em cada fase podem ser feitos a qualquer momento, quantas
vezes forem necessárias, para que seja possível perceber o negócio como um todo. Esse é, portanto, o
caminho para descobrir como se diferenciar, conquistar clientes, reduzir custos e obter receitas.
Para colocar em prática o Modelo de Negócio, basta seguir os nove passos disponibilizados pelo
SEBRAE (2017), no quadro 2:
Quadro 2 – Nove passos para colocar em prática o modelo de negócios
1. Tem uma ideia?

Não tem problema se a ideia ainda precisar ser desenvolvida. O importante é inseri-la no
quadro, pois isso ajudará a visualizá-la melhor.
2. Nunca escreva diretamente no quadro.
Usar os post-its é mais produtivo porque possibilita que ajustes sejam feitos em qualquer
momento.
3. Inicie o trabalho em qualquer bloco.
No entanto, a dica é começar pela dupla proposta de valor/segmento de clientes, já que é
nessa combinação que está a alma da empresa.
4. Não tenha medo de errar.
Ainda que a ideia não esteja muito clara, é bom praticar o planejamento com a ferramenta
Canvas, pois visualizar a ideia ajuda a perceber o que pode ser aprimorado.
5. Procure completar o lado direito do quadro.
É melhor começar descrevendo a geração de valor para, em seguida, dedicar-se à
organização da eficiência da entrega de proposta de valor, no lado esquerdo.
6. Não tem problema se houver pontos em branco.
Neste caso, o empreendedor pode tomar o tempo que precisar para completar, modificar,
escolher e refinar o modelo.
7. O modelo é um roteiro para registrar e validar hipóteses.
Atualizar o modelo de negócio é uma maneira de competir com concorrentes que estão
sempre aprimorando os seus processos.
8. O modelo possibilita reflexões sobre o rumo dos negócios.
Trabalhar constantemente no quadro é uma forma de visualizar melhorias periódicas no
empreendimento.
9. Teste as hipóteses.
Usar o quadro serve para registrar e aperfeiçoar as ideias. Mas, antes de implementá-las,
é bom buscar formas de validar com o cliente se a hipótese tem sentido. Procure fazer
protótipos, demonstrações, propostas e ouça os feedbacks, que sempre ajudam a definir o
modelo de negócio.
Fonte: SEBRAE (2017).
100
Unidade
Prezado(a) aluno(a), como consultor de negócios, tenho notado uma certa resistência dos
consultores oficiais, principalmente os pertencentes ao sistema S, quanto à utilização do Business Model
Canvas. A justificativa para tal resistência, primeiramente reside no fato de que até pouco tempo, o
modelo de negócio era orientado em outra base, mais sólida. Na minha modesta opinião, penso que o
BMC é muito romântico, isso mesmo, trata a modelagem do negócio sob o prisma do cliente.
Entre as críticas ao Business Model Canvas, está o fato da pouca ênfase que o modelo dá para
a concorrência ou mesmo incertezas típicas de um novo negócio. Tudo é lindo. A proposta de valor
é maravilhosa. As fontes de receitas são deslumbrantes e os custos não preocupam tanto. E todas as
parcerias funcionarão às mil maravilhas. E a concorrência? Frequentemente, empreendedores chegam
a este ponto com a afirmação: “Meu negócio é inovador, logo não tenho concorrência”. Aqui vale a
célebre afirmação de Andrew Grove, lendário presidente da Intel: “Só os paranoicos sobrevivem”. E
sim, todas as empresas têm concorrentes, se não diretos, por meio de produtos e serviços substitutos.
O Canvas é uma tela e mostra a imagem acabada sobre

a estratégia global do empreendimento, se prestando
bem para apresentações objetiva, singulares, sobre a
linha estratégica a ser seguida pela empresa.
Fonte: O autor
4. PLANO DE NEGÓCIOS
Plano de negócios, ferramenta fundamental para o planejamento
Fonte: Pexels.
<https://www.deskcoworking.com.br/como-criar-um-plano-de-negocios/>. Acesso em: 07
Dez. 2017.
101
Unidade
Caro(a) acadêmico(a), se perguntarmos para cada 10 empreendedores sobre plano de negócios,

provavelmente 10 responderão que não conhecem ou tem muita dificuldade na sua elaboração. O
preparo de um plano de negócios exige trabalho árduo, muita atenção e dedicação, afinal, é preciso
converter o pensamento do empreendedor em um documento escrito. O perfil do empreendedor já
explica essa aversão a plano de negócios, pois ele quer rapidamente abrir a empresa e por o negócio
para funcionar, e o resto é detalhe. Só que esse detalhes podem acabar inviabilizando a empresa,
De acordo com Baron; Shane (2007), o termo plano de negócios é realmente adequado, e enfatizam:
Um plano de negócio bem preparado e fundamentado o ajudará no processo de planejamento
e fornecerá objetivos bem definidos. De forma mais específica, um plano de negócio bem
preparado explicará o que o novo empreendimento está tentando realizar e como alcançará
as metas propostas. Esse é o tipo de informação que procuram os capitalistas de risco e outros
que podem apoiar um novo empreendimento (BARON; SHANE, 2007, p. 186).
Dornelas (2014) também apresenta sua definição e destaca a importância de uma plano de
negócios:
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo
de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o
entendimento (DORNELAS, 2014, p. 95).
Baron; Shane (2007) corroboram com a definição de Dornelas (2014) e acrescentam que
os planos de negócios são diferentes em seus conteúdos específicos, assim como as pessoas que os
preparam. Entretanto, há um consenso de que eles devem conter seções básicas que, juntas, direcionem
perguntas-chave que todos precisam fazer antes de investir em um novo empreendimento:
• Qual é a ideia básica para o novo produto ou serviço?
• Por que esse novo produto ou serviço é útil ou atraente e para quem?
• Como a ideia para o novo empreendimento será realizada, qual é o plano geral para a
produção do produto, para sua comercialização, para lidar com a concorrência existente
potencial?
• Quem são os empreendedores, eles têm conhecimento, experiência e habilidades exigidos
para o desenvolvimento dessa ideia e para o funcionamento de uma nova empresa?
• Se o plano for projetado para o levantamento de fundos, quanto é preciso dispor, qual o
tipo de financiamento necessário, como ele será usado e como os empreendedores e as
outras pessoas terão retorno sobre seu investimento? (BARON; SHANE, 2007, p. 188).
4.1. A quem se destina o Plano de Negócios?

Quais são os públicos-alvo de um plano de negócios? Ao contrário do que a maioria pensa,
o plano de negócios não se destina unicamente a investidores e bancos. Dornelas (2014) lista os
principais públicos a quem um plano de negócios pode interessar:
• Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras, governo,
associações, etc.): para outorgar financiamento a essas.
• Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes.
• Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis,
expansão da empresa, etc.
• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento,
investidores-anjo, BNDES, governo, etc.
102
Unidade
• Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matérias-primas e formas de

pagamento.
• A empresa internamente: para comunicação da gerência com o Conselho de
Administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação).
• Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.
• Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da
sociedade (DORNELAS, 2014, pp. 96-97).
4.2. Estrutura de um plano de negócios

Não há uma estrutura rígida e específica para elaboração de um plano de negócios, pois cada
negócio tem particularidades e semelhanças, e é impossível definir um modelo-padrão de plano de
negócios universal e aplicável a qualquer negócio. Uma empresa de serviços é diferente de uma que
fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas qualquer plano de negócios deve possuir um
mínimo de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio (DORNELAS, 2014).
Por meio do quadro 3, Dornelas (2014) sugere uma estrutura de um plano de negócios para
empresas manufatureiras em geral:
Quadro 3 – Estrutura básica de plano de negócios
1. Capa: A capa é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira
parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira enxuta e com as
informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário: O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página
respectiva na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada
seção. Isso facilita ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa.
3. Sumário executivo: O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, pois
fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o documento. Portanto, deve ser escrito
com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais
informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo
do plano e explicitar qual seu objetivo em relação ao leitor. O sumário executivo deve ser
a última seção escrita, pois depende de todas as outras para ser elaborado.
4. Análise estratégica: Nesta seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão,
situação atual, as potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos e metas
de negócio. Esta seção é a base para o desenvolvimento e implantação das demais seções.
5. Descrição da empresa: Nesta seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos, razão social, impostos, estrutura organizacional
e jurídica, localização, parcerias, certificações de qualidades, serviços terceirizados, etc.
6. Produtos e serviços: Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e
serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os
fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes atuais, a detenção da marca ou patente de algum produto pela empresa, etc. Nesta
seção, pode ser incluída, quando a informação estiver disponível, uma visão do nível de
satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback é bastante
importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade
percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa
em novos desenvolvimentos e processos de produção.
103
Unidade
continuação do Quadro 3 – Estrutura básica de plano de negócios
7. Plano operacional: Esta seção deve apresentar as ações que empresa planeja em seu
sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto das ações em seus
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais
e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas
a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de
desenvolvimento de produto ou serviço, etc.
8. Plano de recursos humanos: Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento
e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com
a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando ela atua em um mercado
no qual a detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade.
Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano operacional,
as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações.
Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos,
gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação
de seu pessoal.
9. Análise de mercado: Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios
deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor
de seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o
crescimento desse mercado, as características doconsumidor e sua localização, a existência
de sazonalidade, e ações para esse caso, análise da concorrência, sua participação de
mercado e a dos principais concorrentes, etc.
10. Estratégia de marketing: Deve-se mostra como a empresa pretende vender seu
produto/serviço e conquistar clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda.
Deve abordar os métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o
cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de
promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas.
11. Plano financeiro: A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (de quanto
capital necessita, quando e com qual propósito) de sucesso do negócio. Deve conter
demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço
patrimonial, análise do ponto de equilíbrio, necessidades de investimentos, demonstrativos
de resultados, análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto,
margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de
retorno (TIR), etc.
12. Anexos: Esta seção deve conter informações adicionais, julgadas relevantes para melhor
entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas o exigências a
serem seguidas. A única informação que não pode ser esquecida é a relação dos currículo
vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Podem-se anexar ainda informações com fotos de
produtos, plantas de localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado
realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social
da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
Fonte: Dornelas (2014, pp. 100-101).
104
Unidade
Muitas vezes, o plano é tão bem elaborado, tão

criteriosamente escrito, que acaba por ter muitas
páginas, com vários elementos como tabelas,
gráficos, entre outros. São todos elementos
importantes, é claro. Porém, para alguns públicos
específicos, que lidam com muitos planos de
negócios vindos das mais variadas fontes. Seja o mais objetivo possível!
Fonte: O autor.
5.TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO
DE PROJETOS INOVADORES
Apresentação do projeto precisa encantar e cativar a plateia
Fonte: Pixabay.
Prezado(a) acadêmico(a), após passar grande parte do seu tempo preparando dados, coletando
informações, elaborando pesquisas, vender sua ideia inovadora a pessoas ou empresas, finalmente
é chegada a hora do movimento final: a apresentação do projeto! Quando é o próprio autor quem o
apresenta o grau de encantamento aumenta. Por esse motivo é preciso transformar essa ocasião em
um momento cativante e inesquecível, repleto de emoções positivas.
105
Unidade
Primeiramente é essencial analisar a sua plateia, quem são as pessoas que ouvirão a sua
apresentação, desse modo averiguar o nível dos recursos a serem utilizados. É válido lembrar que alguns
indivíduos têm grandes dificuldade de compreender, por exemplo, uma apresentação de powerpoint, ou
do Prezi. O que fazer então? Como fazer uma apresentação de qualidade e que seja atraente?
Spina (2012) orienta que, “a primeira impressão é a que fica”, a apresentação para potenciais
investidores do seu negócio é uma etapa que precisa ser bem preparada, pois além de ser crítica para
o entendimento da oportunidade, serve também como demonstração da capacidade de comunicação
do(s) empreendedor(es), uma habilidade fundamental para qualquer negócio. Usualmente, ela é
divida em 3 partes principais, conforme apresentadas a seguir:
1. O Pitch, também conhecido como Elevator Pitch ou “Discurso do Elevador”, é uma
apresentação de 2 a 3 minutos (como se fosse para apresentar se encontrasse o investidor no
elevador e tivesse o tempo de apresentar durante a subida/descida) em que deve “vender” a
sua ideia de forma clara e concisa. Apesar de ser uma apresentação curta, pela necessidade de
se conseguir conquistar a atenção do investidor, muitas vezes representa um grande desafio,
assim, concentre-se no que é essencial ao seu negócio, aquilo que irá chamar a atenção
do investidor. Não se preocupe com os detalhes e procure além de praticar “no espelho”,
apresentar para parentes e amigos e perguntar o que eles entenderam, pois é muito comum
pelo envolvimento do empreendedor, esquecer-se de dar uma informação básica sobre a
essência do seu negócio.
O Pitch deve poder ser feito tanto apenas verbalmente, quanto eventualmente suportado
por uma apresentação de slides (chamada de Deck), caso o empreendedor tenha oportunidade de
apresentar em público, lembrando também que não deverá ter mais de 5 a 6 slides, que devem conter
pelo menos as seguintes informações:
a. O mercado-alvo e a necessidade atendida.
b. Como o produto/serviço atenderá esta necessidade.
c. Sua inovação/diferenciação.
d. O potencial do negócio (SPINA, 2012).
2. O Sumário Executivo é um documento normalmente de 1 a 2 páginas que contem as

informações básicas do modelo do negócio e da empresa, incluindo seus sócios e equipe.
Ele é utilizado para ser enviado para os investidores que não puder apresentar o Pitch ou
como material complementar ao mesmo (SPINA, 2012).
3. Uma Apresentação do Modelo de Negócio, normalmente contêm de 15 a 20 slides, detalhando

cada tópico (iremos detalhar sobre esta apresentação no próximo artigo bem como o que
deve buscar conhecer sobre o investidor) (SPINA, 2012).
Prezado(a) aluno(a), para reforçar nosso entendimento, o Portal Anjos do Brasil (2017), destaca
que o “pitch” é uma ferramenta usada pelos empreendedores para “vender” o projeto da sua empresa para
potenciais investidores. O tempo de apresentação é curto (entre 2 e 3 minutos) e deve trazer informações
que sejam capazes de chamar a atenção do anjo, como:
• Que tipo de solução inovadora o negócio está trazendo.
• Estimativa do tamanho do mercado e potencial de crescimento.
• Estratégia de crescimento: como os clientes serão alcançados numa operação eficiente e de
baixo custo.
• Demonstração de como será o crescimento sustentado sem necessidade de grandes
investimentos adicionais ou pessoas de competências específicas.
106
Unidade
• Credenciais dos fundadores e conselheiros, incluindo experiências e expertises.

• Projeções financeiras: metas, tempo e capital necessários para alcançar o break-even.
• Projeção de cenários num período de até 5 anos.
• Opções de saída do anjo: quem pode ser potencial comprador, quanto costuma-se pagar,
quanta receita e crescimento serão necessários para despertar o apetite de compra.
• Condições do termo: demonstrar como o investimento será usado de maneira eficiente e
como o percentual de participação oferecido justifica o investimento financeiro e intelectual
do anjo (PORTAL ANJOS DO BRASIL, 2017).
Caro(a) aluno(a), o momento da apresentação, por ser de grande importância com relação ao
convencimento da outra parte de que o seu projeto é viável e atrativo, pode causar uma certa tensão
nervosa e, no momento crucial, alguns efeitos poderão ser sentidos, entre os quais a velha e conhecida
gagueira, suor excessivo e em alguns casos “um branco total”.
Por esse motivo, é conveniente buscar apoio para se preparar à altura do evento. Por exemplo,
um curso rápido (ou mini-curso) de oratória faria toda a diferença, afinal, quando um apresentador
nos encanta, tudo se torna mais fácil para aprovar o projeto, mesmo que necessite de alguns ajustes.
Outra orientação importante se refere ao local do evento. Se esse local for antecipadamente
escolhido por você, procure prepará-lo convenientemente, com uma limpeza impecável, organização
dos móveis (mesas e cadeiras), o local de cada participante, água e cafezinho, entre outros.
A administração do tempo é fundamental. Inicie a apresentação do seu projeto inovador

no horário previsto. A pontualidade demonstra aos participantes o seu respeito por algo que foi
combinado!
Acertados todos os detalhes físicos, agora é hora de preparar a apresentação escrita. Procure
tirar uma cópia para cada um dos participantes. De preferência, essa cópia deve estar contida em
uma pasta personalizada, com um cartão de visita anexado. Isso possibilita um contato posterior do
participante com você, afinal, você deixou seu telefone e email.
No que se refere à apresentação em powerpoint não há uma padronização universal. Um

exemplo é o de que cada Universidade, por exemplo, tem as suas regras para apresentação de trabalhos,
como artigos, TCC’s e de dissertações de mestrado. A ideia geral é que você não polua os slides com
excesso de informações, procurando destacar apenas os tópicos e utilizando-se de um tamanho de
fonte padrão (exemplo: Calibri 28 para destacar os tópicos e Calibri 40 para os títulos).
Uma dica importante para você controlar o tempo da apresentação, cada slide será mostrado
aos participantes por no máximo 1 minuto, desta forma, caso a sua apresentação tenha um tempo
máximo de 10 minutos, serão necessários 10 slides.
É importante considerar que todas essas dicas não são regras padronizadas, tratando-se apenas
de sugestões para causar uma boa impressão principalmente no quesito objetividade, que é a tônica
das reuniões de projetos inovadores.
Um traje refinado, o asseio pessoal e um bom hálito

podem representar o sucesso na apresentação do seu
projeto inovador, afinal, é o seu marketing pessoal que
está sendo analisado também!
Fonte: O autor
107
Unidade
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), em nossa unidade de estudos, abordamos sobre estratégia e ferramentas
utilizadas com frequência por empreendedores, com a utilização do “job to be done”, ou JTBD, uma
ideia inovadora, projetada por Clayton Christensen, baseada em uma premissa simples: os clientes
realmente não compram produtos, eles de certa forma contratam-no para fazer um trabalho. O JBTD
instiga o consumidor a buscar um entendimento e talvez as razões que o fazem adquirir determinadas
coisas durantes seus hábitos de consumo.
Estudamos também sobre metodologia de desenvolvimento de clientes e metodologia de Lean
Startup, a qual propõe um novo modo de pensar e de construir produtos e serviços inovadores que
levem a um negócio sustentável. Por meio da compreensão dessa metodologia, será possível fazermos
ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender. Por
meio desse processo de condução, aprendemos sobre o o momento de fazermos uma curva fechada
chamada pivô ou se devemos perseverar em nosso caminho atual.
Vimos ainda sobre a modelagem de negócios com a utilização da Metodologia Canvas, como
uma ferramenta que que ajuda a iniciar bem um empreendimento, a qual foi desenvolvida pelo
suiço Alex Osterwalder, para facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o modelo tem o
objetivo de descrever todos os elementos e fases que compõem um empreendimento, proporcionando
a integração da organização.
Abordamos ainda sobre a importância do plano de negócios para nortear as ações dos
empreendedores antes e durante o empreendimento, além de apresentarmos um modelo de estrutura
de plano de negócios, de modo a auxiliá-lo na elaboração desse importante recurso. Vimos também
importantes dicas sobre as técnicas de apresentação de projetos inovadores, para que você possa
encantar os futuros investidores na apresentação do seu negócio.
Caro(a) aluno(a), espero que esse conteúdo possa subsidiá-lo em sua vida acadêmica e pessoal!
Sucesso!
#LIVRO#
Título: A startup Enxuta
Autor: Eric Ries
Editora: Lua de Papel 3
Sinopse: Eric Ries criou uma abordagem revolucionaria de administração

que esta transformando a maneira pela qual os novos produtos são criados,
desenvolvidos e lançados. A Startup Enxuta ensina empreendedores,
administradores e lideres empresariais a serem mais bem-sucedidos na
condução de seus negócios sem, contudo, desperdiçar tempo e recursos.
Na esteira da turbulência da economia mundial, a inovação é essencial
para estimular o crescimento econômico, e o processo criado em ‘A Startup
108
Unidade
Enxuta’ foi desenvolvida para que se possa evitar dinâmicas de atualidade. Eric descreve o plano para que
cada um possa executar os princípios fundamentais da startup enxuta em qualquer projeto.
REFERÊNCIAS
BARON, R.A; SHANE, S.A. Empreendedorismo: uma visão de processo. São Paulo: Cencage
Learning, 2007.
CHRISTENSEN, Clayton, and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done. Harvard Business
School Module Note 611-004, August 2010.
CRUZ, G. Job to be done. Portal ILOS, 2016. Disponível em:
<http://www.ilos.com.br/web/job-to-be-done/>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
GIELFI, M. A teoria Jobs to be Done e como ela pode mudar a maneira como você enxerga sua vida.
Portal Ideia de Marketing, 2014. Disponível em: <http://www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-
teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mudar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>. Acesso
em 07 Dez. 2017.
HAMMERSCHMITT, G. Jobs to be done no desenvolvimento de produtos. Portal o Pulso da Jussi,

2017. Disponível em: < https://pulso.jussi.com.br/jobs-to-be-done-no-desenvolvimento-de-produto-
f80b10b9a696>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
MENA, I. O que é Job to be Done. Portal Projeto Draft, 2015. Disponível em:
< http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-job-to-be-done/>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
PORTAL ENDEAVOR BRASIL. O lean startup te ajuda a validar seu modelo de negócio.2015.
Disponível em: < https://endeavor.org.br/lean-startup/>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
PORTAL SEBRAE. Como construir um modelo de negócio para sua empresa. 2017. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-construir-um-modelo-de-negocio-
para-sua-empresa,6054fd560530d410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em 07 Dez. 2017.
PORTAL SEBRAE. Entenda o que e Lean Startup. 2017. Disponível em:< http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-lean-startup,03ebb2a178c83410VgnVCM1000003b7401
0aRCRD>. Acesso em 07 Dez. 2017.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreende)dores atuais utilizam a inovação contínua para criar
empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo : Lua de Papel, 2012.
SPINA, C. Portal Endeavor Brasil, 2012. 3 dicas para apresentar sua ideia a investidores. Disponível
em <https://endeavor.org.br/3-dicas-para-apresentar-seu-negocio-a-investidores/>. Acesso em 07
Dez. 2017.
109

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INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

5.1 Estrutura organizacional para inovação...................... 27

5.2 Tipos de inovação e de inovadores............................. 30

UNIDADE 2 – CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E ANÁLISE DE

1. Criatividade – visão geral, exercícios de criatividade...... 36

2. Relação entre criatividade e inovação, inovação de valor –

2.2 Benchmarking como ferramenta de inovação.............. 44

2.3 Modelo do Oceano Azul........................................... 47

2.4 Matriz de avaliação de valor...................................... 48

2.5 Uma nova curva de valor........................................... 49

3. Oportunidades – introdução, modelo de oportunidades

4. Análise de perspectivas (por Scott Shane), Exercício de

4.1 Fontes de oportunidades............................................ 55

4.2 Exercícios de oportunidades....................................... 56

5.1 Reconhecer uma oportunidade valiosa........................ 58

5.2 Descobrir uma solução econômica............................. 59

5.3 Um roteiro para análise de oportunidades................... 60

1. Gestão de times empreendedores................................. 65

2. Carreira: Executivo X Empreendedor............................. 69

4. Finanças para Empreendedores.................................... 77

UNIDADE 4 – ESTRATÉGIA E FERRAMENTAS PARA

1. Estratégia para empreendedores, Proposta de Valor

2. Metodologia de Desenvolvimento de Clientes,

2.1 Se sou um empreendedor, o que é uma startup?......... 96

2.2 Produto mínimo viável............................................... 98

4. Plano de Negócios.................................................... 101

4.1 A quem se destina o Plano de Negócios?.................. 102

4.2 Estrutura de um plano de negócios........................... 103

5. Técnicas de apresentação de projetos inovadores........ 105

ELEMENTOS COMPLEMENTARES.................................. 108

Professor Mestre Henrique Lacerda Nieddermeyer

No tocante à mentalidade empreendedora, abordaremos também sobre o ensino de

Abordaremos ainda que o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e

Competitividade como característica do mundo atual

Para inserção de um novo empreendimento no mercado ou mesmo para sua manutenção é

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O empresário Abilio Diniz, em seu site, no tópico Mentalidade

Em resumo, não há uma fórmula matemática que garanta o sucesso de um empreendimento,

• Empreendedores excepcionais à frente do negócio, querendo continuar no mesmo patamar

• Histórico de crescimento agressivo com potencial de atingir um novo patamar de organização;

• Modelos que podem ser “escaláveis”, nacional e internacionalmente;

• Empreendedores que querem dominar o mundo;

• Necessidade da empresa e do empreendedor, não apenas de capital, mas de buscar

O empreendedor brasileiro é bem diferente dos

Como resultado, uma cultura empreendedora pode gerar prosperidade econômica ao

O empreender é um processo dinâmico e criar riqueza por meio de indivíduos dispostos a

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Missão, Visão e Valores

A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria

Quadro 1 – Exemplos de missão

Harley Davidson – Nós realizamos sonhos através da experiência de motociclismo.

Mary Kay – Dar oportunidades ilimitadas às mulheres.

Dessa forma, prezado(a) aluno(a), é possível identificarmos a importância em se definir a

Prezado(a) aluno(a), provavelmente você já tenha

Quadro 2 – Teste de perfil empreendedor

Grau com que cada afirmação