Análise Bolsa EUA Outubro 2020

Empresas Um semestre O papel da economia Publicação Mensal

familiares de pandemia para no duelo Trump 438

Portugal
exame.pt à prova de crise as cotadas do PSI 20 vs. Biden €4,90 (Continente)
438
outubro 2020

VENCEDOR DO GRANDE
EDIÇÃO ESPECIAL PRÉMIO PELO 2º ANO
SUSTENTABILIDADE CONSECUTIVO
PODE O AMBIENTE
RESISTIR À EMERGÊNCIA
ECONÓMICA?
ANTÓN IO R IOS AMOR I M , O LONGO CAM I N HO DO NOVO R E I DA CORTIÇA

A VAGA DE ECONOMISTAS
QUE DESAFIA OS DOGMAS

A AFIRMAÇÃO DO PADRÃO
VERDE NOS INVESTIMENTOS
FINANCEIROS

A VISÃO DE NUNO LACASTA,

PRESIDENTE DA AGÊNCIA
PORTUGUESA DO AMBIENTE
ANTÓNIO RIOS AMORIM

O LONGO CAMINHO DO
NOVO REI DA CORTIÇA
Numa granded entrevista,
t i t o lídlíder d
da C
Corticeira
ti i A Amorim
i revisita
i it a sua vida
id e o seu
percurso, da mentoria do tio Américo às experiências nos casinos e nos têxteis.
E aponta o caminho para reforçar a liderança mundial da empresa
TUTORIAL APRENDA A TIRAR
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ERIR
TRA
As suas marcações Ler

Pesquisa ECA
IOT
BIBL
44 / 124

Micro

DUAS OPÇÕES Ricardo Parreira / Presidente-executivo da

PHC Software

“Se as empresas
DE LEITURA DA REVISTA fossem mais bem
Pode escolher geridas, o País era
melhor”
como prefere ler Existe há 30 anos na área de
a edição mensal: software de gestão e é
considerada uma das melhores
empresas para trabalhar em
em formato pdf, Portugal. Quem gere a PHC
Software diz que o foco é uma
com primazia aprendizagem importante
Texto Alda Martins Fotos Marcos Borga
para o grafismo, ou Daqui a três décadas a portuguesa PHC va
estar ainda no mercado, já com 60 anos de

em formato de texto, existência. A fazer o que faz hoje e

espalhada por quase todo o mundo Esta é
< ANTERIOR 18 / 74 SEGUINTE >

para uma leitura mais

confortável do texto

CLIQUE PARA ABRIR

50 / 132 FORMATO DE TEXTO
Para leitura mais Em entrevista à EXAME, Ricardo Parreira
recorda uma realidade
id “bem diferente” em
confortável dos artigos 1989, quando foioi fundada
fu
fun
paixão pela programação
rogramaç
ra
a PHC, e a sua
que, já nessa
altura, vinha d
de trás.
rá
ou caixas completos, “Aos 17 anos, deram-me
am
uma coisa maravilhosa.
vilh
um Spectrum,
Até aprendi a
programar e a fazer
zer jogos.
go Na faculdade de
basta carregar. Pode gestão, cheguei a crcriarr jogos
e de bolsa. Mais do que
jo de economia
ue ccomputadores,

escolher o corpo de letra adorava a parte da programação”,

Nos primeiros empregos,
faculdade, como toda
ogr
go ainda na
oda a gente
diz.

gent sabia que

mais adaptável ramaçã

ma
tinha luzes de programação,
lhe pedirem trabalhoss de
ao invés de
d gestão,
pediam-lhe de software e foi aprendendo.

ao seu gosto Até que surgiu a oportunidade de

mpresa. Era para ser de
constituir uma empresa. d
sultor mas o primeiro
consultoria, i i desafio afio fo
foi a
onst
nstrução de todo o sistema
construção sis par
para outra.
nha sete
“Tinha se ou oito departamentos.

NAVEGAÇÃO INTUITIVA Dividimos os departamentos pelos três

sócios da PHC. Eu ensinei os outros dois a
programarem e cada um fez o software
► Deslize para navegar para os respetivos departamentos. Foi
nesse momento que o gosto pelo software
entre páginas < ANTERIOR 18 / 74 SEGUINTE >

► Aproxime e afaste
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 Exame
Nº438 . 10/20
52
VERDEOURO
O estado de emergência que
o mundo está a atravessar pode ser um
bom pretexto e uma boa oportunidade
para aprendermos a desenhar um
futuro financeiro mais sustentável

14
SUSTENTÁVEL GERAÇÃO
A Corticeira Amorim e o seu CEO,
António Rios Amorim, são ponto
de partida para um trabalho amplo
sobre sustentabilidade, com

MARCOS BORGA
entrevistas, reportagem, exemplos
empresariais e as mudanças na
economia e na sociedade

. Enter . Micro . Macro . Exit . Opinião

6 58
CARAS COMPRAS RUNS IN THE FAMILY
2020 deve tirar brilho Gerir empresas familiares
às vendas no mercado é pôr a união e vontade
de bens de luxo, mas as de superar obstáculos
perspetivas até 2025 ao serviço de uma visão
são de recuperação, de longo prazo.
com a China e o online a Nos primeiros seis meses
sobressaírem da pandemia, elas deram
mostras de resistência.
12 Mas as mesmas razões
WEBINAR que fazem a força podem
Conferência “Inovar em ditar as suas fraquezas
Prevenção”, da EXAME/
Ageas Seguros, debateu 66
a retoma da eficiência dos LUCROS EM
negócios QUARENTENA
De janeiro a junho,
os resultados das cotadas
na praça portuguesa
voltaram a níveis só vistos
no tempo da intervenção
externa. A pandemia
cortou mais de metade
A nossa capa dos lucros
Destaque para
o especial de 37 páginas
sobre sustentabilidade,
numa capa desenhada
por Edgar Antunes
72 102 70
TRUMPONOMICS DESCER À ADEGA SOUMODIP SARKAR
VS. BIDENOMICS Cinco propostas de vinhos COMO MEDIR
Em contagem para outras tantas regiões O EMPREENDEDO-
decrescente para do País, do tinto ao branco, RISMO?
as eleições nos Estados passando pelo espumante. Apesar do caminho
Unidos da América, Só falta puxar a rolha positivo que já foi trilhado
republicanos e fazer a prova por Portugal neste domínio,
e democratas esgrimem o professor catedrático
medidas para a maior 104 da Universidade de Évora
economia do mundo. À REDESCOBERTA diz que ainda há estrada
O que aproxima e afasta Quase 30 anos e meio para andar. E depressa
os dois candidatos em milhão de unidades
temas como salários, vendidas depois, 78
impostos e comércio o Discovery da Land JOSÉ LUÍS VEGA
Rover apresenta-se mais UM TEMPO
94 moderno e com mais DE DESAFIOS PARA
E DEPOIS DO CORONA? tecnologia. Uma evolução VIVER EM CONJUNTO
Em entrevista, na continuidade A lição da última crise
o economista alemão deve inspirar-nos, no atual
Daniel Stelter traça 106 momento de dificuldades,
as possíveis soluções ESTRATÉGIA E CAPITAL a olhar para o futuro
e os caminhos que a A Estante deste mês com confiança, defende
Europa poderá trilhar no sugere quatro livros, o diretor da Banca
pós-pandemia. Um fundo abordando temas de Empresas
de resgate de dívidas como popularidade, do Bankinter Portugal
é uma das ideias que
desigualdade e ideias
propõe para o euro de sucesso

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 3

E Editorial
POR
TIAGO FREIRE
Diretor
O dever de exigir tudo
A
pandemiaforçou-nos
a parar e a reavaliar
todos os aspetos da
nossa vida. Precisa-
mos mesmo de viver
como temos vivido? Damos importân-
cia ao que é realmente importante?
Há outras formas, mais equilibradas e
mais saudáveis, de atingirmos os mes-
mos objetivos? A questão da sustenta-
bilidade é crucial nestas nossas dúvi-
das, até porque a emergência climática
era já “o” tema antes de a Natureza e
um vírus silencioso nos terem obriga-
do a parar e a reconhecer a nossa hu-
mana falibilidade.
Um relatório publicado pela ONU,
em setembro de 2019, deixava um aler-
ta incontornável: “atingir o bem-estar
humano e erradicar a pobreza de to-
das as pessoas da Terra – que se espe-
ra que atinjam os 8,5 mil milhões, em
2030 – ainda é possível, mas apenas se
houver uma fundamental – e urgente
– mudança na relação entre as pessoas
e a Natureza”. Também a ONU divul-
gou, então, um estudo – produzido por
um grupo de cientistas independentes
– que posicionou Portugal em 26º lu-
gar (entre 162 países) no cumprimen-
to dos 17 objetivos do desenvolvimento
sustentável, os quais têm 2030 como
prazo.
Quando falamos de sustentabilida-
de, o instinto imediato é pensar no am-
biente, onde está a maior emergência
para todo o planeta. Mas sustentabi-
lidade é mais do que clima e mais do
que Natureza, como, aliás, vários eco-
nomistas têm vindo a salientar com
cada vez mais veemência. Também é
acerca de saúde – física, mental e emo-
cional –, desenvolvimento humano,
rendimento justamente distribuído,
4 . EXAM E . OUTUBRO 2020
responsabilidade fiscal, direitos hu-
manos. Sustentabilidade é, no fundo,
uma forma de ver o mundo e de nele
agir, sempre consciente do papel que
cada um de nós desempenha.
Esta visão holística da sustenta-
bilidade não é fácil de atingir e nem
sequer de medir, e enfrenta agora um
desafio acrescido. Com a economia no
fundo da ravina, o foco está, compre-
ensivelmente, na recuperação da cria-
ção de riqueza. Mas não nos deixemos
distrair: o mundo é cada vez mais com-
plexo e a sustentabilidade não pode
voltar a ser apenas um extra que fica
bem nos relatórios de responsabilidade
societária. Temos de contribuir para a
mudança e o dever de exigir tudo.
De nada nos servirá um planeta
rico, mas destruído, ou um planeta
saudável, mas cheio de humanos de-
primidos ou miseráveis.
Nota: O trabalho “O Dinheiro é Ver-
de?”, de Margarida Vaqueiro Lopes e
de Paulo Zacarias Gomes, publicado na
EXAME, em maio de 2019, foi o gran-
de vencedor do Prémio de Jornalismo
Económico, o mais antigo e prestigia-
do concurso desta área em Portugal,
organizado pela Universidade Nova e
pelo Santander. É o segundo ano con-
secutivo em que esta distinção é entre-
gue a um trabalho feito pela EXAME,
o que nos enche de orgulho. A nossa
missão é trabalhar os temas com seri-
edade, profundidade e capacidade de
análise, fugindo ao soundbite fácil ou a
verdades rápidas que logo se transfor-
mam em dúvidas ou mesmo em men-
tiras. Os meus parabéns aos jornalistas
premiados e o meu agradecimento aos
leitores que tornam possível que conti-
nuemos este nosso caminho. E
Proprietária/Editora:
TRUST IN NEWS, UNIPESSOAL LDA.
Sede: Rua da Fonte da Caspolima – Quinta da Fonte
Edifício Fernão de Magalhães, 8
2770-190 Paço de Arcos. NIPC: 514674520
Gerência da TRUST IN NEWS: Luís Delgado,
Filipe Passadouro e Cláudia Serra Campos
Composição do Capital da Entidade Proprietária: 10 000,00 euros
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Exame
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Revista Mensal
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Redação Cesaltina Pinto, Clara Teixeira, Margarida Vaqueiro Lopes,
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REDAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E SERVIÇOS COMERCIAIS
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 Enter
COMUN ICAÇÃO SOCIAL
EXAME volta a vencer Prémio
de Jornalismo Económico
Trabalho de Margarida Vaqueiro Lopes e de Paulo Zacarias Gomes dá à EXAME
o Grande Prémio de Jornalismo Económico, pelo segundo ano consecutivo
O trabalho “O Dinheiro
é Verde?”, dos jornalis-
tas Margarida Vaqueiro
Lopes e Paulo Zacarias Go-
mes, publicado na EXAME,
venceu, este ano, o Grande
Prémio de Jornalismo Econó-
mico, o mais antigo e presti-
giado concurso nesta área em
Portugal, da iniciativa do Ban-
co Santander e da Universida-
de Nova de Lisboa.
Este é o segundo ano con-
secutivo em que um trabalho
da EXAME é distinguido com
o Grande Prémio e o tercei-
ro ano consecutivo em que
o galardão é atribuído a pu-
blicações da Trust in News.
Em 2019, os vencedores do
Grande Prémio foram Clara
8 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Teixeira e Nuno Aguiar, pelo
trabalho “As Lições da Crise”,
publicado na EXAME; em
2018, o Grande Prémio foi
entregue a Cesaltina Pinto,
graças ao trabalho “Herança
Indivisível de Belmiro”, publi-
cado na Visão.
Editado em maio de 2019,
“O Dinheiro é Verde?” analisa
a transformação da economia
e dos negócios rumo à susten-
tabilidade ambiental e relata
ainda, na primeira pessoa,
uma semana a tentar viver
com a máxima sustentabilida-
de possível. Além de vencer o
Grande Prémio, este trabalho
ganhou ainda na categoria de
Sustentabilidade e Inovação
Empresarial. A versão digital
e integral desta análise pode
ser lida no site da EXAME.
Na edição deste ano do
Prémio de Jornalismo Econó-
mico, no seu 14º ano de exis-
tência, também a Visão, do
grupo Trust in News, viu um
trabalho distinguido, “BESA,
a Anatomia de um Golpe”, de
Sílvia Caneco, na categoria de
Mercados Financeiros.
Na categoria de Gestão de
Empresas e Negócios, foi dis-
tinguido o trabalho “O Grande
Assalto ao Banco do Estado”,
da autoria dos jornalistas Ale-
xandre Malhado, Ana Tabor-
da, Bruno Faria Lopes, Carlos
Rodrigues Lima e Eduardo
Dâmaso, da Sábado.
Esta edição do Prémio de
Jornalismo Económico rece-
beu perto de 70 candidaturas.
Os trabalhos foram avaliados
por um júri composto por
personalidades de reconheci-
do mérito, ligadas às Ciências
Sociais, Jornalismo, Finanças,
Sustentabilidade e Gestão:
Francisco Caramelo (diretor
da NOVA FCSH), António Gra-
nado (NOVA FCSH), Cátia Ba-
tista (NOVA SBE), Conceição
Zagalo, Graça Franco (Rádio
Renascença), Helena Garri-
do e Paulo Pinho (NOVA SBE).
Esta distinção, atribuída
novamente a jornalistas da
EXAME, junta-se à conquista
pela revista dos prémios Es-
colha do Consumidor e Cinco
Estrelas. E
Se quer algo novo
pare de usar o que
é antigo.
A mudança é a única constante na
vida através de diferentes fases.
E à medida que a vida avança,
avançamos novamente para a fase
seguinte, e o ciclo repete-se.
Cada fase nova chega como um
desafio. E tal como numa casa nova,
instalamo-nos nela e criamos a nossa
própria zona de conforto. Mas nem
sempre é o suficiente.
(dizia Peter Drucker, um dos pensadores
mais influentes no mundo)
Na RE/MAX sabemos que, se não Como o novo www.remax.pt
seguirmos em frente, não alcança-
mos objectivos. Os seus, e os nossos. Um avanço tecnológico surpreen-
E para alcançar algo novo na vida, dente, baseado na variável mais
temos de nos libertar do que é difícil de quantificar: as pessoas.
antigo, daquilo que é ultrapassado. Os nossos clientes.
Por isso nos esforçamos Nunca foi tão simples comprar a sua
constantemente para nos reinventar- próxima casa, ou vender, ou arrendar.
mos. E, de vez em quando, algo de
incrível acontece. Nunca foi tão rápido.
Nunca foi tão real.
Novo remax.pt
Nunca foi tão bom.
www.remax.pt
 Enter
JOSÉ NEVES DOA DOIS TERÇOS
DA FORTUNA E APOIA FORMAÇÃO
Mais de dois anos depois da sua criação, a Fundação José
Neves anunciou os primeiros projetos de filantropia
A Fundação José Ne-
ves, com o mesmo
nome do empreen-
dedor que criou a Farfetch,
vai apoiar 1 500 portugue-
ses no acesso a novas com-
petências de futuro, pa-
gando cinco milhões de
euros em propinas. O em-
presário vai dedicar dois
terços da fortuna à insti-
tuição e aderiu ao movi-
mento filantrópico The Gi-
ving Pledge, criado por Bill
e Melinda Gates e Warren
Buffett. Com esta doação,
José Neves será o primeiro
português a entrar no The
Giving Pledge, juntando-
-se à lista de mais de 200
personalidades ou casais
que aderiram à causa.
Os cinco milhões do
1 0 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Compromisso
O fundador da Farfetch aderiu ao
The Giving Pledge, criado pelo
casal Gates e por Warren Buffett
Income Share Agreement
Fundação José Neves (ISA
FJN) vão abranger 100 cur-
sos de cerca de 20 institu-
ições e contam com a ga-
rantia do Fundo Europeu
de Investimento. O apoio
será reembolsado quando
os beneficiários começa-
rem a trabalhar, mas, se
não atingirem um rendi-
mento pré-determinado,
a fundação abdica do re-
embolso. Os valores devol-
vidos são reinvestidos na
formação de novos alunos.
O objetivo desta medida é
contribuir para “melhorar
a posição de Portugal nos
rankings internacionais de
educação e de desenvolvi-
mento humano nos pró-
ximos 20 anos”, refere a
TRÊS DÉCADAS
DE MICROSOFT
EM PORTUGAL
Mais de mil trabalhadores
e foco total no futuro
A tecnológica celebrou no passado
dia 21 de setembro o 30º aniver-
sário de presença em Portugal, e
Paula Panarra, CEO da empresa, con-
gratulou-se pelo caminho feito desde
1990 na digitalização da sociedade por-
tuguesa. Num mercado em elevada mu-
tação, a Microsoft continua a conquistar
seguidores e, segundo a responsável, já
são mais de 600 mil pessoas que utili-
zam o Microsoft Teams, por exemplo,
uma ferramenta que ganhou novo fô-
lego graças ao Grande Confinamento.
GONCALO F SANTOS
Quando a sucursal da Microsoft abriu
em Portugal, contava com apenas um
trabalhador. Hoje são 1 100 os que fazem
parte da tecnológica, sendo que este nú-
mero duplicou apenas nos últimos qua-
tro anos, segundo um comunicado en-
viado às redações.
No mesmo documento, Paula Pa-
narra revelou os três pilares em que se
baseia a estratégia da empresa para o
próximo ano 2020/2021: recuperação
económica, desenvolvimento de ca-
fundação. pacidades e sustentabilidade. “Agora
Além do ISA FJN, foi estamos focados em ajudar os nossos
anunciada a criação da clientes na recuperação económica e
plataforma Brighter Fu- a reimaginar como irão trabalhar, oti-
ture, “a maior base de co- mizar as suas operações, relacionar-se
nhecimento sobre edu- com os seus clientes ou até criar novos
cação e competências em produtos e serviços, para o pós-pande-
Portugal”, que permitirá mia”, referiu a responsável. “Estamos
identificar grandes ten- ainda empenhados em capacitar digi-
dências sobre emprego, talmente pessoas, comunidades e orga-
educação e competênci- nizações para garantir uma recuperação
as, as profissões e compe- económica sustentável e inclusiva.” E
tências mais procuradas e
valorizadas, além da em-
pregabilidade por áreas de
formação. Estes são apenas
os primeiros dois projetos
práticos de uma fundação
que pretende ir lançando
programas, testando-os,
MARCOS BORGA
e ir afinando a sua oferta,
que irá aumentar num fu-
turo próximo. E
 Enter

I N I C I AT I VA E X A M E /A G E A S S E G U R O S

Escala, capital
e melhor gestão
definem nova década
Acordos de regime para concretizar de uma vez os planos estratégicos,
refundar a forma como se aplica o dinheiro comunitário e criar condições
para dar dimensão às empresas foram alguns dos caminhos defendidos
para a retoma no webinar EXAME/Ageas Seguros
Texto Paulo Zacarias Gomes

Será uma questão de ro- know-how, que trazem capaci-

bustez e de preparação:
as micro, pequenas e mé-
dias empresas que estavam de
boa saúde, no início de 2020,
têm boas hipóteses de fazer com
êxito o caminho das pedras da
pandemia; mas outras, as que
estavam à partida mais fragili-
zadas, podem ver-se obrigadas
a ganhar escala e músculo para
sobreviverem, através de fusões
e joint ventures e/ou reforçan-
do a sua capitalização e alcance
estratégico.
“As empresas precisam de
ter abertura para se fundirem,
para se tornarem maiores e co-
meçarem a trabalhar conjunta-
mente, como aconteceu no pas-
sado com os casos dos moldes
e do calçado”, disse Rui Leão
Martinho, bastonário da Or-
dem dos Economistas, durante
a conferência online “Retoma da
Eficiência dos Negócios”, orga-
nizada, em setembro, pela EXA-
ME e pela Ageas Seguros. “Mui-
tas vezes, para ganhar clientes, é
preciso ter condições financeiras
para operar com eles. Quando
se exige isso, recomendo que
estejam de olhos abertos nessas
parcerias que envolvem algum
dade”, acrescentou Luís Castro
Henriques.
Nesta conferência realizada
no âmbito do Prémio Inovação
em Prevenção (ver caixa), com
o objetivo de diagnosticar e de
propor caminhos para o pós-
-pandemia, o presidente da
Agência para o Investimento e
Comércio Externo de Portugal
(AICEP) defendeu que, mes-
mo estando mais bem prepa-
radas para enfrentar esta crise
do que a anterior, as empresas
portuguesas não podem baixar
a guarda e têm de antecipar e
de se preparar para o que será
o seu ciclo produtivo nos pró-
ximos meses. “Ainda vamos as-
sistir [à destruição de capital],
mesmo com moratórias e uma
série de ferramentas que estão
a ser usadas. (...). Estamos a
aproximar-nos de um momen-
to de embate. Para alguns seto-
res, como o do calçado, têxtil ou
vestuário, houve um período em
que não houve escoamento em
2020, e isso vai ter um impacto
em 2021”, exemplificou.
O ganho de escala por fu-
sões e aquisições, para o qual
as novas gerações de gestores
parecem mais despertas, pode
ser igualmente uma chave para
reforçar a posição de capital das
empresas. António Saraiva, pre-
sidente da Confederação Em-
presarial de Portugal (CIP), su-
blinhou, neste caso, a vantagem
de entrada de novos acionistas e
a existência de estímulos (fiscais
e não só) para crescer e para ace-
lerar a internacionalização.
Outra das preocupações ma-
nifestadas no webinar prendeu-
-se com o uso do envelope finan-
ceiro de Bruxelas para combater
a crise, cuja aplicação terá de Agenda ampla
afastar-se do desenho dos qua- A conferência “Retoma da eficiência dos
dros comunitários de apoio, feito negócios” contou com os painéis “Tomar
o pulso à economia” e “Caminhos para a
desde os anos 80. “Ou há uma recuperação”, além do espaço dedicado ao
reinvenção da maneira como Prémio Inovação em Prevenção (ver caixa)

1 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 PARTILHAR PARA MELHORAR O ECOSSISTEMA
Prémio Inovação em Prevenção valoriza práticas de excelência das empresas
> INSCRIÇÕES ATÉ AO FIM
DO MÊS DE OUTUBRO
A preparação para cenários ad-
versos e a análise atempada dos
potenciais riscos podem ser de-
cisivos na hora de enfrentar e de
sobreviver a uma crise, como foi
analisado durante este webinar.
No caso das empresas, se estas
boas práticas desenvolvidas ao
longo de anos extravasarem as
suas quatro paredes e forem dis-
seminadas e partilhadas, dentro
e fora dos seus setores, todo o
Ou há uma reinvenção
da maneira como
[esses milhares
de milhões] são
colocados ao serviço
da competitividade e
da produtividade, ou
temos uma ‘pipa de
massa’ que de pouco
ou nada serve”
Pedro Matias
Presidente do ISQ
ecossistema pode sair a ganhar. É
esse o objetivo do Prémio Inova-
ção em Prevenção, uma iniciativa
inédita da EXAME e da Ageas
Seguros e que conta com o en-
volvimento de vários parceiros de
relevo no panorama económico
e social do País. As candidatu-
ras, cujos moldes podem ser
conhecidos no site www.ageas.
pt/premio-prevencao, decorrem
até 31 de outubro.
“A prevenção tem um papel ainda
mais relevante [no contexto de
pandemia]. Situações como esta
[esses milhares de milhões] são
colocados ao serviço da compe-
titividade e da produtividade, ou
temos uma ‘pipa de massa’ que
de pouco ou nada serve. Temos
de partir do zero”, desafiou o
presidente do ISQ, Pedro Matias.
Numa altura em que tam-
bém se conhecem as linhas mes-
tras do plano de António Costa
Silva para superar a crise e de-
senhar o País, na próxima déca-
da, o líder da CIP lamentou que
Portugal tenha deixado sucessi-
vas macroestratégias por mate-
rializar e defendeu a necessida-
de de um acordo parlamentar
de regime para viabilizar essas
transformações. “Os planos es-
tão todos feitos. O que falta é a
implementação”, atirou António
Saraiva, ilustrando com os cin-
co grandes estudos apresenta-
dos nos últimos anos ao gover-
no pela confederação e que não
tiveram sequência.
TURISMO À ESPERA DE NOVO
PACTO SOCIAL
Dada a forte exposição à ativi-
dade turística, parte da recu-
peração do País terá de passar
por reconquistar os visitantes
perdidos durante os meses de
também são um tema relevante
e para o qual consideramos que
temos conhecimento acumula-
do na nossa atividade principal
[seguradora], e podemos ajudar
no reconhecimento dos riscos,
na preparação e a ultrapassar
esses incidentes”, afirmou o CEO
da Ageas, José Gomes, durante
a conferência online “Retoma
da Eficiência dos Negócios”, em
que desafiou as empresas a
candidatarem-se e a partilharem
as suas práticas mais inovadoras
em prevenção e segurança.
confinamento e por recuperar o
emprego e a capacidade de ge-
ração de receita desta indústria.
Para Cristina Siza Vieira, que
criticou a forma como a Europa
está a gerir as fronteiras, nesta
crise, e os protecionismos que
se levantaram em vários países,
é fundamental apostar ao nível
nacional nas acessibilidades aé-
reas, construir o novo aeropor-
to da região de Lisboa e preser-
var o papel de ligação que a TAP
proporciona com os mercados
emissores. A presidente da As-
sociação de Hotelaria de Portu-
gal (AHP), que também partici-
pou num dos painéis, sublinhou
ainda a necessidade de trans-
formações estruturais no setor.
“No turismo não há precarieda-
de; existem picos de produção,
sazonalidade. Tem de haver um
novo pacto social”, assumiu, sal-
vaguardando a importância da
contratação coletiva “por razões
de concorrência e competitivi-
dade das empresas”. “Estas cir-
cunstâncias – continuar a man-
ter a atratividade do destino e o
tecido económico-social e hu-
mano de Portugal – implicam
que as empresas sobrevivam a
este vale desértico”, adicionou. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 13
 EM BUSCA
DE UMA ECONOMIA
SUSTENTÁVEL
A pandemia obrigou-nos a parar e a pensar, mas não é garantia
de mudança estrutural de hábitos e de modelo de vida. Perante
a emergência económica, ficará o ambiente de novo na sala
de espera? Neste dossier especial, procuramos perceber o que
ficará de estrutural depois da crise de saúde pública estar resolvida,
olhamos o perfil da vaga de economistas na luta por um crescimento
mais sustentável e analisamos o surgimento do “padrão verde” como
requisito para os investimentos financeiros. Fomos ainda visitar
o projeto-piloto dos superssobreiros da Corticeira Amorim,
e olhamos a vida do seu líder, numa grande entrevista de vida

Textos Cesaltina Pinto, Margarida Vaqueiro Lopes, Nuno Aguiar, Paulo M. Santos, Paulo Zacarias Gomes e Rui Barroso

1 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 R E P O R TA G E M

PARA QUE NÃO FALTEM

ROLHAS NO FUTURO
A Corticeira Amorim está a desenvolver um projeto
de âmbito nacional que visa diminuir o tempo necessário
para que os sobreiros se tornem rentáveis. Este conceito
poderá incentivar os produtores florestais a apostarem
nesta espécie que produz uma das matérias-primas mais
sustentáveis do mundo e que representa um dos maiores
sequestradores de carbono do País
Texto Paulo M. Santos Foto Marcos Borga

D
iz-se no Alentejo que se
planta eucaliptos para os
próprios, pinheiros para
os filhos e sobreiros para
os netos. O que resume
bem o tempo que se espera desde a plan-
tação até se começar a tirar rendimento de
cada árvore. Um eucalipto começa a gerar
lucros ao fim de 10 anos, um pinheiro dos
20 e um sobreiro só passados 40 ou 50 anos.
Com um espaço de tempo tão grande
para se conseguir o retorno do investimen-
to, muitos produtores florestais optam por
plantar as espécies de crescimento mais rápi-
do, fenómeno que levou à proliferação de pi-
nheiros e de eucaliptos pelo Interior do País.
Em estado natural, ou seja, pelas bo-
lotas que caem e que dão origem a novas
árvores, o nascimento de sobreiros não é
suficiente para compensar a taxa de morta-
lidade, o que está a provocar uma redução
acentuada da densidade das árvores nos
montados já existentes.
Segundo o último inventário florestal, em
Portugal existiam, em média, menos de 60
sobreiros por cada hectare de montado. Há
algumas décadas, eram cerca de 200 por hec-
tare. E a tendência é para que haja ainda mais
uma redução ao longo dos próximos anos.
Sem sobreiros, a Corticeira Amorim
- que foi a única empresa portuguesa in-
cluída na lista 50 Sustainability & Climate
Leaders, organizada pelo TBD Media Group
- vê a sua principal matéria-prima, a corti-
ça, a escassear. “Para conseguir renovar e
aumentar a área de montado, temos de mu-
dar esta equação”, diz António Rios Amo-
rim, CEO da Corticeira Amorim, ao mesmo
tempo que mostra umas plantas isoladas
em tubos, que as protegem do vento e das
variações de temperatura. São pequenos
sobreiros que, ao contrário do que aconte-
ce em estado natural, estão a ser alimenta-
dos por gotejadores a um ritmo de 1,6 litros
de água por hora.
Um dos responsáveis pela compra de
cortiça, João Sobral, acrescenta que os so-
breiros estão com cinco metros de distân-
cia entre si, o que permite uma densidade
de 400 árvores por hectare, e, em apenas
oito meses, registaram um desenvolvimen-
to idêntico a uma árvore de sequeiro com
3 ou 4 anos.
Esta ideia disruptiva nem surgiu den-
tro de portas. Foi em Avis, na Herdade do
Conqueiro, que Francisco Almeida Garrett
decidiu, ao mesmo tempo que plantava um
olival intensivo com recurso a rega gota a
gota, destinar dois hectares para plantar
sobreiros com a mesma técnica de irriga-
ção. Em apenas oito anos, as novas árvo-
res atingiram um desenvolvimento seme-
lhante a um sobreiro de 25 anos, prontas
para dar a primeira cortiça. Embora seja

1 6 . EXAM E . OUTUBRO 2020


ainda de qualidade reduzida – a primeira
A Corticeira tiragem de cortiça não serve para o fabrico
Amorim de rolhas –, diminuiu-se, assim, em mais
é a única empresa de 17 anos o crescimento do sobreiro. Mas
não é só. Conseguiu-se também aumentar
portuguesa a densidade de sobreiros para cerca de 350
presente na lista árvores por hectare e garantir maior taxa
50 Sustainability de sobrevivência, pois esta é uma espécie
em que a grande maioria das novas árvores
& Climate Leaders, não sobrevive aos primeiros anos de vida.
organizada pelo De olhos postos nesta experiência, o
TBD Media “rei da cortiça” pôs mãos à obra. O CEO
da Corticeira viu aqui a chave para resolver
Group em parceria a escassez de matéria-prima, mas admite
com a Bloomberg que é necessário ainda demonstrar resul-
tados, o que falta para convencer os produ-
tores florestais a adotar esta nova técnica.
É a própria Corticeira Amorim que se
propõe a demonstrar a eficácia do proces-
so, em parceria com Filipa Posser de An-
drade, na Herdade da Venda Nova, junto a
Alcácer do Sal. Os pequenos tubos que pro-
tegem os pequenos sobreiros estendem-se
por 250 hectares. Fileiras de soldados que
vão absorvendo a água gota a gota, onde
antes era paisagem de eucaliptos.
“O que estamos a fazer é pôr a ideia
de Francisco Almeida Garrett no terreno,
acelerando a instalação do montado e au-
mentando a taxa de sobrevivência dos so-
breiros”, esclarece António Rios Amorim.
Estas árvores irão crescer até aos 10
anos e, ao fim desse período, já podemos
extrair a cortiça virgem, retirando-se a ir-
rigação gota a gota. Este sobreiro regres-
sa, assim, nesta fase, ao processo natural e
“volta a dar cortiça ao fim de 9 anos com
qualidade igual à que tiramos de um so-
breiro de sequeiro”, diz o gestor que assu-
miu a liderança da maior transformadora
de cortiça do mundo há 19 anos.
Rios Amorim fala com a preocupação
de quem vê a densidade de sobreiros em
Portugal a decair de ano para ano e que
poderá, ao longo deste século, baixar para
mais de metade da atualmente existente.
CONVENCER OS PRODUTORES
Pode estar aqui a solução para a sustentabili-
dade futura, não apenas da Corticeira Amo-
rim como também de um dos mais impor-
tantes ecossistemas florestais portugueses.
No entanto, existe um grande obstá-
culo: convencer os produtores florestais
a apostar numa árvore que demora mais
de 40 anos a ser rentável.
Rios Amorim apresenta os seus ar-
gumentos. “Existem 700 mil hectares de
montado em Portugal com uma densi-
dade de 60 árvores e se, num projeto de
âmbito nacional, fosse possível plantar 50
mil hectares com 350 árvores por hectare,
iríamos aumentar em seis vezes a densi-
dade. Ou seja, em 7% do montado aumen-
távamos a produção de cortiça em 30% ou
40 por cento. Com este sistema, o produ-
tor florestal pode conseguir em 100 hec-
tares o mesmo rendimento que tem hoje
em 700 ou em 800.”
E este passo bastaria para aumentar as
exportações de cortiça de mil milhões para
dois mil milhões de euros, dentro de 20 anos.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 17
 Na Herdade da Venda, com cerca de
dois mil hectares, a produção de cortiça
ronda as 170 mil arrobas. “Nos 250 hectares
onde está a ser desenvolvida esta experiên-
cia, o objetivo é produzir 100 mil arrobas.
Pouco menos de metade da produção em
menos de 10% da área”, reforça João Sobral.
Além desta parceria na Herdade da
Venda Nova, a Corticeira quer, ela própria,
explorar mais o conceito. Já adquiriu uma
herdade perto de Castelo Branco, na Zona
do Tejo Internacional, por 5,5 milhões de
euros, onde pretende plantar entre 1 000 e
1500 hectares de sobreiros, recorrendo a esta
nova técnica. Investirá mais oito milhões de
euros na plantação pelo novo método e já
pensa desenvolver um projeto idêntico em
Espanha, na Estremadura ou na região de
Toledo, que sirva de “montra” para os produ-
tores florestais também do País vizinho, o se-
gundo maior produtor de cortiça do mundo.
Os testes já estão no terreno, mas An-
tónio Rios Amorim diz que ainda não são
suficientes. “Estamos a trabalhar para criar
um horizonte ambicioso. Este tem de ser um
projeto de âmbito nacional. Não posso es-
tar eu a plantar 250 hectares, amanhã outro
produtor plantar 70 e depois outro mais 100. o crescimento futuro da empresa não pode
Assim nunca mais lá chegamos”, afirma. ficar condicionado, justifica António Rios
Para 12 de março esteve agendada uma Amorim. Só que o sobreiro é uma árvo-
ação de esclarecimento e de demonstra- re que demora a crescer – “um problema
ção, com 350 produtores florestais de Por- acrescido para a empresa”, até porque o uso
tugal e Espanha. A Covid-19 apanhou-o de cortiça está a aumentar. Para garantir o
de surpresa e o encontro acabou por ser abastecimento, a corticeira está a imple-
cancelado. Agora, num processo mais len- mentar várias medidas. Uma das principais
to, preparam-se ações individuais com os passa por explorar ao máximo a cortiça já
produtores florestais, para que mais alguns existente nos montados em vários países.
avancem com este projeto. A grande “Há sobreiros em Marrocos, na Argélia e até
Em termos de modelo de negócio, a
Corticeira Amorim está aberta a várias so-
vantagem na Catalunha cuja cortiça não é extraída. A
nossa primeira missão é ter a certeza de que
luções. “Podemos fazer parcerias com os do sobreiro conseguimos explorar os ativos existentes e
produtores florestais, através das quais eles não se esgota já temos projetos em curso em Marrocos e
cedem a terra e nós fazemos o investimen-
to, partilhando depois a receita”, exempli-
no rendimento na Catalunha”, informa o gestor. Mas esta
medida não é suficiente, por isso António
fica. As possibilidades são várias. Para Rios da extração Rios Amorim está decidido a criar uma po-
Amorim, o importante “é que se plantem da cortiça. Gera lítica que permita “cuidar melhor dos so-
mais sobreiros”. O “rei da cortiça” diz mes-
mo que “o resultado desta investigação é
elevados níveis breiros que já existem”, de modo a diminuir
a taxa de mortalidade que é relativamente
para os produtores. Nós não existimos se os de biodiversidade elevada nos sobreiros em Portugal. “Temos
produtores não tiverem uma remuneração e garante de reduzir essa taxa, e a solução é recorrer à
adequada ao seu investimento”.
o sequestro e o investigação e ao desenvolvimento, fazendo
parcerias com os investigadores mais com-
EM BUSCA DE MATÉRIAPRIMA armazenamento petentes da área da subericultura, e esses
A quebra de matéria-prima nas fábricas da de carbono estão em Portugal. Temos de ter respostas
Corticeira Amorim já se está a fazer sentir, e técnicas e científicas para que possamos re-

1 8 . EXAM E . OUTUBRO 2020

GANHAR DUAS
DÉCADAS
A produção intensiva
de sobreiros poderá reduzir
em 20 anos o tempo entre
a plantação e a obtenção
de rendimento da árvore
> PRIMEIRO DESCORTIÇAMENTO
OU DESBOIA
Extração de cortiça virgem que apresenta
uma estrutura irregular e extrema-
mente dura. Não tem qualidade para a
produção de rolhas, sendo utilizada em
outras aplicações, como pavimentos e
revestimentos.
Sobreiro de sequeiro 25 anos
Sobreiro de gota a gota 10 anos
> SEGUNDO DESCORTIÇAMENTO
OU SECUNDEIRA
Com uma estrutura mais regular e
menor dureza, pode servir para rolhas
de menor qualidade, mas é, na sua
maioria, uma cortiça usada em aglome-
rados na construção.
Sobreiro de sequeiro 34 anos
Sobreiro de gota a gota 19 anos
> TERCEIRO DESCORTIÇAMENTO
OU AMADIA
Apresenta já propriedades ideais para
a produção de rolhas de qualidade.
A partir desta fase, o sobreiro produz
cortiça, de 9 em 9 anos, durante mais
de um século.
Sobreiro de sequeiro 43 anos
Sobreiro de gota a gota 28 anos
duzir esta taxa de mortalidade.”
Como terceira medida, a corticeira quer
intensificar a reciclagem de cortiça, um pro-
jeto que já está em curso há vários anos, mas
que António Rios Amorim diz que “ain-
da não é suficiente”. “Hoje vendem-se 13
mil milhões de rolhas de cortiça em todo
o mundo e apenas são recicladas cerca de
160 milhões. Estamos a falar de pouco mais
de um por cento. Temos de reforçar esta po-
lítica para obtermos mais matéria-prima.”
A Corticeira Amorim tem já uma parce-
ria para a recolha de rolhas com o Modelo
Continente e com a Quercus, mas o gestor
garante que esta é uma prática que “tem
de ser intensificada”. Esta cortiça reciclada
pode ser usada em materiais de revestimen-
to e de isolamento térmico, e pode ainda ser
misturada com desperdícios de outras in-
dústrias para uso noutro tipo de aplicações.
PRESERVAR UM ECOSSISTEMA
A grande vantagem do sobreiro não se es-
gota no rendimento da extração da cortiça.
É uma das árvores mais emblemáticas de
Portugal e de toda a bacia mediterrânica.
Capaz de prevenir a degradação dos solos,
consegue ainda regular o ciclo hidrológi-
co e combater a desertificação. Gera ele-
vados níveis de biodiversidade e garante o
sequestro e o armazenamento de carbono.
Ao contrário da grande maioria das
espécies florestais, o montado é um ecos-
sistema que gera várias atividades econó-
micas, desde a comida para o gado até à
produção de cogumelos e de trufas.
É um habitat natural de mais de 160 es-
pécies de aves, 37 mamíferos e 24 répteis,
alguns deles em vias de extinção. Por cada
mil metros quadrados de montado, existem
aproximadamente 135 espécies de plantas.
Também é um dos mais importantes
sequestradores de carbono do País, absor-
vendo 14,7 toneladas de dióxido de carbo-
no por hectare. O sobreiro funciona ainda
como uma barreira natural que pode servir
de travão aos incêndios, pois a sua casca, a
cortiça, protege a árvore do fogo e impede
a progressão das chamas.
“Se conseguirmos, como diz o consul-
tor do Governo, António Costa Silva, criar
uma remuneração para as externalidades
positivas da floresta, então o rendimento
seria maior, e o montado é o caso mais gri-
tante e mais visível dessa externalidade”,
atira Rios Amorim, dando o exemplo: por
cada tonelada de cortiça que se produz re-
têm-se 73 toneladas de dióxido de carbono.
“A retenção de carbono tem de ter um valor
económico que pode servir de remunera-
ção adicional ao produtor. E isso pode ser
um grande incentivo para que ele plante
sobreiros e não outra espécie florestal.”
Mas Rio Amorim faz um parêntesis. “Eu
não sou contra o eucalipto. Existe espaço
para tudo, e Portugal pode bem ter três fi-
leiras florestais em que existem algumas
das melhores empresas do mundo, como as
fábricas de papel. Um setor que represen-
ta 10% ou 12% das exportações nacionais
deve ser acarinhado”. O parêntesis fecha-
-se rapidamente. “O sobreiro é uma espécie
amada. Pode haver espécies de crescimento
mais rápido que dão um maior benefício
económico ao produtor florestal. Mas o so-
breiro tem um capital emocional que nós
não podemos desaproveitar”, diz.
PROJETO NACIONAL
António Rios Amorim aposta em criar uma
dinâmica nacional para promover a expan-
são do sobreiro, envolvendo todos os prota-
gonistas da fileira, podendo até fazer uso de
fundos comunitários para aumentar a pro-
dução de cortiça, valorizando o montado,
e permitindo, até, a criação de pequenas
empresas para explorar novos negócios. E
com a vantagem de aumentar a capacida-
de de sumidouro de dióxido de carbono do
País, contribuindo para a meta de pegada de
carbono que Portugal quer atingir em 2050.
“Temos de apostar num projeto mobi-
lizador. Dar valor à terra dos produtores,
adensar os montados, aumentar a produção
de cortiça, majorar a rentabilidade da flo-
resta e criar mais sumidouros de carbono”,
esta é a sugestão de Rios Amorim até para
a bazuca dos fundos comunitários que vão
chegar. “Caso contrário vamos fazer mais
um aeroporto ou outro projeto”, atira.
Este movimento poderia servir tam-
bém para levar os sobreiros a outras zonas
do País. “Os resultados de tudo isto só serão
vistos dentro de 15 ou 20 anos, mas temos de
começar já”, realça Rios Amorim que recor-
da: “Alguém plantou há uns bons anos para
que nós hoje tenhamos esta atividade. E eu
acredito que nós também temos de plantar
hoje para que as gerações futuras possam
continuar com a produção de cortiça.”
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 19
DIVERSIFICAR A PRODUÇÃO
Cerca de 72% do volume de negócios da
Corticeira Amorim vem da produção de
rolhas, um negócio que, acredita o seu
presidente, continuará a crescer. Em pri-
meiro lugar, porque o consumo de vinho
está a aumentar em algumas regiões do
globo, como nos EUA e na China. Em se-
gundo, porque os vedantes plásticos ainda
têm uma quota de mercado de 7%, o que
corresponde a 1,5 mil milhões de rolhas.
“Não há razão de ser para que o plástico,
tão criticado por razões ambientais, possa
estar no mundo do vinho. A rolha de corti-
ça melhora a pegada de carbono da garrafa
de vinho em 30%... E se tiver um compro-
misso de reduzir a sua pegada ecológica, a
empresa de vinhos não pode fugir da rolha
de cortiça. Portanto, o setor da rolha vai
continuar a crescer, e nós vamos ganhar
quota de mercado”, acredita Rios Amorim
que, quando tomou conta da corticeira, foi
um dos principais defensores da rolha de
cortiça, numa altura em que estava a per-
der expressão para os vedantes sintéticos.
Ganhou a guerra e hoje a cortiça é rainha
no mundo do vinho.
Foi durante este percurso que a Corti-
ceira Amorim acabou, também, por entrar
noutros negócios. Tem apostado no desen-
volvimento de materiais de construção à
base de cortiça, nomeadamente nos pavi-
mentos e nos revestimentos, e está ainda
a investir no seu uso em novas aplicações,
que vão desde projetos da NASA até aos
pisos dos parques infantis.
“Acreditamos que a cortiça vai ter um
futuro comercial muito promissor, e temos
de trabalhar hoje para que daqui a 20 anos
tenhamos um equilíbrio de oferta e da pro-
cura. Caso contrário, teremos um proble-
ma grave, de excesso de procura mas sem
oferta, e se o preço subir haverá materiais
a substituir a cortiça.”
CONHECER MAIS PARA FAZER MELHOR
Portugal é o maior produtor de cortiça e
concentra cerca de um terço da área de
sobro ao nível mundial. Mas nem por isso
conhece todos os segredos da árvore.
Naqueles sobreiros da Herdade da Ven-
da Nova, há árvores que já atingiram um
metro de altura e outras que se mantêm
com 30 ou 40 centímetros, apesar de todas
terem sido plantadas na mesma altura. A
20 . EXAM E . OUTUBRO 2020
razão de isto acontecer ainda é desconheci-
A ideia não é da. “Estamos a estudar”, diz Rios Amorim,
apenas envolver lembrando que, no setor do eucalipto, foi
feito “um trabalho fantástico ao longo dos
os académicos anos” ao nível da investigação. “Chegam a
no processo mas qualquer propriedade, fazem uma análise
também alguns do solo e das condições do clima e conse-
guem dizer a variedade que deve ser plan-
produtores tada. Eu não sei dizer isso [em relação ao
florestais, com sobreiro]”, lamenta o “patrão” da corticeira.
mais experiência “Somos a entidade que no mundo mais
sabe de cortiça, mas não a que mais sabe de
sobreiros. Mas vamos ter de ser. E estamos
a começar a dedicar recursos a esta área e a
LÍDER MUNDIAL fazer parcerias com instituições adequadas,
para que dominemos o know-how técni-
Portugal é o maior produtor co e científico ligado ao sobreiro”, garante
de cortiça do mundo o gestor que está a desenvolver projetos de
e concentra mais de um terço investigação com a Universidade de Évora,
dos sobreiros existentes com o Instituto Superior de Agronomia e
no planeta, uma árvore com a Universidade de Aveiro. “Há pouco
originária da bacia trabalho desenvolvido nesta área, apesar de
os melhores cientistas da matéria estarem
do Mediterrâneo e que apenas
em Portugal. No entanto, o resultado do tra-
existe, com alguma expressão,
balho deles muitas vezes não é aplicável no
em Espanha, França, Itália, terreno. O que nós queremos é cooperar
Marrocos, Argélia e Tunísia. com estas instituições para que nos deem
respostas práticas que resolvam os nossos
> ÁREA DE SOBREIROS
problemas.”
Portugal ..................736 mil ha ................ 34% Mas a ideia não é apenas envolver os
Espanha ...................574 mil ha .................... 27% académicos no processo. Também alguns
Marrocos .................383 mil ha ....................18% produtores florestais, com mais experiên-
Argélia.......................230 mil ha ..................... 11% cia, devem juntar o conhecimento cientí-
Tunísia .......................86 mil ha ......................... 4% fico ao conhecimento empírico.
França........................65 mil ha ......................... 3% “Na corticeira temos um princípio fun-
Itália.............................64 mil ha ......................... 3% damental: se há um problema, somos nós
que temos de resolvê-lo. Não andamos a
> PRODUÇÃO DE CORTIÇA
passar as culpas para os governos ou para
os produtores florestais. Temos de ser nós
Portugal .....100 mil toneladas .....49,6%
a arranjar as soluções. Contamos com mais
Espanha ......62 mil toneladas........... 30,5%
Marrocos ....12 mil toneladas ................ 5,8% de quatro mil funcionários, 800 milhões
Argélia..........10 mil toneladas................ 4,9% de euros de faturação e queremos manter
Tunísia ..........7 mil toneladas................... 3,5% o futuro. Para isso, tem de haver matéria-
Itália................6 mil toneladas ....................3,1% -prima. Acreditamos que um produto com
França...........5 mil toneladas .................. 2,6% a sustentabilidade e com o seu potencial da
cortiça é importante manter a sua utiliza-
ção em todo o mundo. E tudo vamos fazer
para que isso aconteça.”
E é possível financiar um projeto que
trará retorno a tão longo prazo? Enquan-
to esboça um ligeiro sorriso, António Rios
Amorim admite que “teremos de ter capaci-
dade e bolsos fundos para aguentar os pró-
ximos dez anos. Mas se o conseguirmos, isto
poderá ser um grande negócio”. E
 ANTÓNIO RIOS AMORIM
“HÁ MUITO PARA
FAZER, MUITO
FUTURO PARA
CONQUISTAR”
Nasceu numa das famílias mais ricas do País, mas, desde muito novo,
aprendeu a ética “amoriniana” do trabalho. À frente da Corticeira Amorim
há quase 20 anos, revisita o seu percurso, os ensinamentos do pai e do seu
tio Américo e olha para a sucessão, que ainda não está ao virar da esquina
Texto Cesaltina Pinto Foto Marcos Borga

R
Recebeu-nos na fábrica de Coruche, bem
no meio da cortiça e dos sobreiros. Iniciou
a presidência da Corticeira Amorim num
dos seus momentos mais frágeis. Em 2001,
tinha apenas 33 anos e a empresa registava
prejuízos históricos (€14,8M) e um futuro
incerto, devido à forte concorrência dos ve-
dantes alternativos, como a rolha de plásti-
co ou as cápsulas de alumínio. Além disso,
substituía Américo Amorim, aquela figura
forte e carismática, que, aqui na entrevis-
ta, trata sempre por “meu tio”. Porque um
marcou o destino do outro.
O que lhe deu força e segurança para
aceitar a presidência e achar que era ca-
paz de dar a volta à situação?
Duas coisas. A primeira, uma enorme
crença, convicção e paixão que todos
temos em trabalhar este material. A se-
gunda, porque ainda estava tudo por fazer
quanto a investigação e desenvolvimento,
tanto nas rolhas, como em novas aplica-
ções. Foi um desafio hercúleo.
Sentiu algum tipo de insegurança?
Quando temos uma equipa, uma es-
tratégia, uma orientação… ganha-se mo-
tivação e força adicional para vencer e en-
frentar uma causa que era, à data, difícil.
Porque o funeral da rolha de cortiça rea-
lizou-se, em 2001, em Nova Iorque!
Aí interrogaram-se se deviam ou não
continuar na cortiça?
A maioria dos críticos internacionais pura
e simplesmente dizia que os problemas as-
sociados à rolha iriam desaparecer com os
vedantes alternativos. Não se questiona-
ram. Passaram-se para o lado dos produtos
de substituição. Credibilizaram-los. Passa-
dos dois ou três anos, alguns começaram a
ver que as rolhas de plástico não eram solu-
ção para coisa nenhuma. Resolviam alguns
dos problemas que a rolha de cortiça ainda
não tinha resolvido, mas criavam outros
muito piores. Então, o plástico já não era
solução, a cápsula de alumínio é que era.
O que fizemos entre 2000 e 2007/8? Puro
trabalho de casa. Investigação e desenvol-
vimento. Pagámos teses de doutoramento.
Fizemos parcerias com universidades, com
centros de investigação nacionais e inter-
nacionais, na Austrália, Estados Unidos da
América, Bordéus e Alemanha. Validámos
todo o desenvolvimento tecnológico que
estávamos a fazer e que correspondia às
exigências do mercado. Melhorámos práti-
cas, mudámos a fase inicial da stockagem.
Fomos dando pequenos passos na melho-
ria dos processos internos, ainda sem gran-
de introdução de tecnologia.
Mas, quando toma posse, em 2001, houve
um grande ponto de interrogação sobre
tudo isto?

2 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 23
UMA VIDA
DEDICADA
À CORTIÇA
> NOME
António Rios Amorim, 53 anos

> V I DA
“A minha vida é isto.” Esta é a frase
que o presidente da Corticeira
Amorim repete amiúde e que
resume tudo. Porque “isto” é a
cortiça e tudo o que se pode fazer
com ela; e são também os sobreiros,
de onde vem a matéria-prima.
Até os seus momentos de lazer
estão ligados a “isto”: as caçadas,
geralmente entre os sobreiros;
e apreciar um bom vinho, que
inevitavelmente tem de levar uma
boa rolha. Tem dois filhos a fazerem
os estudos universitários.

> CARREIRA
Nasceu em Santa Maria de Lamas,
distrito de Aveiro. Fez os estudos
secundários no Colégio dos Carva-
lhos e daí seguiu para Birmingham,
Inglaterra, onde se licenciou em
Comércio Internacional. Fez
depois uma pós-graduação
em Gestão de Empresas
no INSEAD. E também
estudou enologia
em Bordéus.

2 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020

Houve. Previamente houve uma reuni-
ão que o meu tio convocou, algures em
2000, no Hotel Caramulo. Convidou os
principais executivos da cortiça, alguns
membros da família – eu já estava a tra-
balhar na parte das rolhas – e a discus-
são foi: ficamos só na cortiça ou entra-
mos também nos produtos alternativos?
A decisão foi: não, ficamos na cortiça,
porque o potencial de evolução é ainda
muito grande.
Era essa também a sua convicção?
Claro. Estava tudo por fazer na rolha. Por-
tanto, haveria que salvaguardar o negó-
cio principal. Criámos departamentos de
I&D, também para outras aplicações de
cortiça, porque gato escaldado de água
fria tem medo. Felizmente, deram bons
resultados. A empresa reconquistou quo-
ta, a cortiça ganhou aos produtos alter-
nativos, e também desenvolvemos aplica-
ções várias para dar à cortiça um futuro
diferente.
Foi inevitável aceitar esse cargo? Já sabia
que era aquilo que ia fazer?
Ah, com o meu tio não havia essa ques-
tão de aceitar ou não aceitar, isso não se
colocava. Foi decidido por ele, pelo meu
pai, o tio Joaquim e um primo meu. Eram
os restantes acionistas.
E se não estivesse interessado?
Ele sabia que estava. Nasci nisto. Toda a
minha vida foi passada nisto. Em 2000,
o meu tio tinha chamado os acionistas
para dizer: “Daqui a um ano vou sair da
Corticeira Amorim, não quero mais ser
executivo.” Em dezembro ainda disse:
“Faltam três meses para eu sair. Já deci-
diram quem me vai substituir?” As pes-
soas movimentaram-se e o meu nome foi
apresentado.
Deu-se aí a entrada da quarta geração?
Foi mais a saída da terceira geração. A
quarta já cá estava a trabalhar. Comecei
a trabalhar aqui oficialmente a 4 de se-
tembro de 1989, há 31 anos. O meu tio era
o presidente de todas as empresas. Mas
desde 1989 ou 90 que faço parte da admi-
nistração da Corticeira Amorim. Quan-
do vim de Inglaterra, o meu pai decidiu
sair da administração e fui substituí-lo.
Nasci nisto.
Toda a minha
vida foi passada
nisto”
Durante cinco anos não tive férias! Em
1990, fui para a África do Sul. 1991, fui
para o Brasil tentar vender uns terrenos,
e para a Argentina e Chile visitar caves.
1992, fui fazer um programa de executi-
vos à universidade de Columbia, a Nova
Iorque. 1993, fui um mês para Napa Valey
visitar clientes em adegas. 1994, fui para
Bordéus e para a Borgonha, todo o mês
de agosto. Em 1995, disse: “Agora, tenho
de meter férias.”
O que introduziu de novo na gestão? É
a primeira geração formada, o que não
acontecia com a anterior.
Há duas notas absolutamente decisivas.
A primeira é perceber que, depois de um
homem tão carismático como o meu tio,
não há ninguém igual a ele. Qualquer
tentativa de imitação seria uma cópia fal-
sa. Como se substitui um homem daque-
les? Não é por outro. É por uma organi-
zação diferente. Fizemos o mais racional:
convidámos uns consultores da Roland
Berger, que trabalharam connosco dez
meses, e desenvolvemos um modelo de
governo diferente. Separámos a unidade
das matérias-primas da das rolhas, cri-
ámos uma nova só para fazer a stocka-
gem, a gestão da preparação da cortiça.
Criámos uma outra de compósitos que se
juntou à de pavimentos e à de isolamen-
tos. Reformulámos as equipas de ges-
tão, promovemos pessoas a CEO de cada
uma dessas unidades. Fomos buscar fora
quem me substituísse em funções mais
operacionais. Substituímos uma pessoa
por várias.
E a segunda?
A segunda foi: como se substitui alguém
que é visionário? Substituímos por um
planeamento estratégico a três ou cinco
anos.
Antes estava tudo apenas na cabeça de
Américo Amorim?
Claro. Maioritariamente na cabeça dele.
O meu tio era o trator disto tudo. Era o
motor que fazia pulsar isto. Foi absolu-
tamente decisivo substituir um homem
por um modelo de governo e uma equi-
pa; e substituir a visão estratégica por um
modelo de planeamento. Fez com que a
Corticeira seja hoje uma empresa gerível
por quem pode estar cá há muitos anos
ou por quem entre de novo. É uma gestão
profissionalizada de uma empresa que faz
150 anos.
O seu tio saiu em 2001, mas continuou a
andar pela empresa. Nunca se introme-
teu, deu indicações?
Não. O meu tio fez questão de sair ao
mesmo tempo de CEO e de chairman. E
fez questão de que quem o substituísse
fosse CEO e presidente para não haver ne-
nhuma dúvida sobre quem mandava. Foi
exemplar nessa transição. Depois de uma
presidência tão longa e tão forte como a
dele, só podia ser substituído por alguém
que ocupasse os dois cargos, para que não
houvesse nenhuma confusão de quem se-
ria a liderança futura. Ainda assistiu, du-
rante uns dez anos, às reuniões mensais
do conselho de administração. Mas com
uma intervenção que não tinha nada a
ver com a anterior. Obviamente, não ha-
via nenhuma grande operação, aquisição
ou investimento sobre o qual não o fosse
consultar. Mas ele não fazia questão disso.
Alguma vez lhe disse se estava satisfeito?
Não, era incapaz de dizer isso. O meu tio
não demonstrava nenhum afeto, nem
dava parabéns a ninguém pelo trabalho
bem feito. Achava que isso era a obrigação
de todos. A gente só tratava do que cor-
ria mal, porque era aí que tinha de estar
a concentração.
E nunca apanhou um raspanete em pri-
vado?
Ah, vários, vários. Em privado e em pú-
blico. Mas isso fazia parte da função. Ele
não deixava de dizer alguma coisa por
ser sobrinho ou filho. Era extremamen-
te frontal, dizia à frente de todos o que
pensava das decisões tomadas. Desde
os meus 7 anos que estava habituado a
lidar com o meu tio num ambiente de
trabalho…
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 25
Qual a primeira memória que tem do
valor da cortiça?
Para alguém que aprendeu a andar de bi-
cicleta dentro de uma fábrica de cortiça…
Todos os sábados o meu pai pegava em
mim para me levar para a fábrica, por-
que era nesse dia que se reunia, sobre-
tudo com o meu tio. Sempre ao sábado,
sempre, sem exceção. A casa dos meus
pais era a um quilómetro das fábricas. Por
isso, vinha da escola e para onde ia? Para
a fábrica. Nas férias, onde é que trabalha-
va? Na fábrica. Portanto, o estilo do meu
tio, a dureza com que conduzia as reu-
niões… habituei-me desde muito miúdo.
Uma vez, viemos aqui ao Alentejo ver as
herdades. Com o meu pai, o meu tio José,
o mais velho, e o meu tio Américo. O tio
Joaquim já não me lembro se veio. E vir
ao Alentejo era, então, uma aventura. Foi
num almoço de Natal que ele desafiou a
família: “Não conhecem o Alentejo? É de
lá que vem a cortiça.” Vira-se para o ir-
mão e diz: “Tens de mostrar a esta gen-
te onde estão os sobreiros.” Ele disse: “É
já amanhã.” Viemos, durante dois dias,
conhecer as herdades e os sobreiros. No
final, tive de escrever um relatório. Foi
em 79/80.
Vieram quantos?
Da minha geração, a quarta, somos 22.
Mas viemos quatro ou cinco. Organizou-
-se uma viagem de um dia para o outro,
ficámos aí numa pensão qualquer. Isto
para dizer que ele [o tio Américo] desa-
fiava. Era daqueles que faziam perguntas
para as quais já sabiam a resposta. Mas
fazia-a, para que quem não soubesse fi-
casse informado. Era muito pedagógico.
Mandava-nos sempre informação. Fui es-
tudar para Inglaterra quando acabei de
fazer 18 anos e, todas as quintas-feiras,
chegava a minha casa o Expresso, o Co-
mércio do Porto (para ver os resultados
do futebol), e os relatórios que circularam
no grupo na semana anterior. Todas as
reuniões eram gravadas, datilografadas e
era distribuído o conjunto do que se tinha
decidido. Era o secretário dele que o fa-
zia. Recebia o relatório todas as semanas!
Foi mesmo “treinado para isto” como
costuma dizer. Sentiu sempre que tinha
de ser isto?
26 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Houve um ano
em que era eu
que distribuía
os envelopes dos
salários de duas
fábricas. Era o
mais querido da
fábrica, porque
era o que pagava”
Não sei se senti ou fui sentindo. Quando
a gente aprende, presencia, vive não sei
quantas situações que envolvem o negócio,
a partir de determinada altura percebe que
tem um conhecimento acima dos outros.
Comecei a ganhar afinidade, uma autocon-
fiança muito grande sobre como enfrentar
o futuro. E as coisas acabaram por surgir.
Quando era miúdo, a empresa já tinha
100 anos! Houve algum momento em
que sentiu mais a grandeza desta he-
rança?
Há dois momentos. Um, de desafio. En-
trei aqui em 89. Tinha estado quatro anos
e tal em Inglaterra e o meu tio achou que
deveria fazer um estágio na cortiça. Agra-
dou-me, porque estava na cortiça como
peixe na água. De setembro de 89 até
maio ou junho de 90, passei pelas dife-
rentes áreas. Numa das fábricas, o enge-
nheiro que me conhecia desde miúdo
disse logo: “Não entras aqui sem fazeres
um exame, quero ver se, no tempo que
cá passaste, aprendeste alguma coisa.” E
pôs-me 40 perguntas. Respondi satisfa-
toriamente e só depois pude fazer o es-
tágio. Tinha criado uma relação. Houve
um ano em que era eu que distribuía, no
final do mês, os envelopes dos salários de
duas fábricas. Já conhecia o nome dos tra-
balhadores todos. Era o mais querido da
fábrica, porque era o que pagava.
E quando acabou o estágio?
Estava à espera que o meu tio me per-
guntasse o que gostaria de fazer. Mas ele
disse: “Agora vais trabalhar para a têxtil.”
E eu: “O quê?! Vou trabalhar para a têxtil?
Mas o que é que eu percebo de têxtil?” E
ele: “Não sei. Comprámos uma empresa,
ligada à Mabor, faz telas de pneus. Temos
lá um problema e vais para lá.”
A têxtil era?
A Indústria Têxtil do Ave [ITA]. Fui para
lá aí em setembro de 90, depois do es-
tágio na cortiça e de ter ido para a filial
de rolhas de África do Sul, passei o mês
todo a visitar clientes, as caves todas, de
manhã à noite. Chego cá e o meu tio diz-
-me: “Eh pá, vais para a têxtil!” Só pen-
sei: mas o que é que ele tem contra mim?
Nunca trabalhei na têxtil, não percebo
nada daquilo, gosto é de cortiça. Mas ele
mandou, e fui. Esse grupo tinha também
uma fábrica no Porto que produzia uma
viscose, que libertava um cheiro horrível.
Por razões ambientais, teve de fechar. O
meu tio aproveitou os terrenos e desen-
volveu lá um projeto imobiliário muito
bem-sucedido. Esperto como era, dis-
se: “Espera lá, a fábrica tem clientes. A
gente deixa de produzir, mas não tem de
deixar de vender. Onde se pode comprar
esse fio?” No Brasil, na Índia, China ou
Grécia. E montámos a Viscopor, que fazia
trading, importação desse fio de viscose
e vendia aos antigos clientes dessa têxtil.
Como a Viscopor ficou na cave da ITA,
também me mandou tomar conta dis-
so. Eh pá, dizer a um miúdo de 24 anos
para tomar conta disto tudo!... Não havia
fax ou correio que entrasse que não lesse.
Era eu que pagava todos os cheques. No
primeiro ano, deu 65 mil contos de fatu-
ração (300 mil euros à data). Em 97 ou
98, faturou um milhão e 800 mil contos
(nove milhões de euros). Já não vendia só
viscose, já vendia algodão, poliéster… era
uma empresa bastante rentável com dez
pessoas. Ia também a umas reuniões da
administração da Mabor. Depois, o meu
tio vendeu a Mabor e a ITA e tivemos de
deslocalizar a Viscopor.
O que fez depois?
Mandou-me para os Hotéis Ibis, aí em
91 ou 92. Éramos parceiros da Acor num
plano de desenvolvimento de hotéis. Mas,
entretanto, tínhamos comprado o casi-
no da Figueira, que também tinha hotéis.
Ele disse-me: “Também podias ir para a
Figueira.” Comecei a estar nos hotéis e
no casino, a ver as faturas todas, os pa-
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 27
 4 300 75
Trabalhadores no mundo
milhões de euros
Lucros de 2019

805€ Salário mínimo do setor

3 200
780
Em Portugal

milhões de euros
Volume de negócios em 2019

30% 5% 14€
Pegada ecológica
Redução prometida da
pegada de carbono
Pandemia
Entre 5% e 10% de-
verá ser o impacto da
Preço de uma arroba
de cortiça

de uma garrafa de vinho se Covid-19 na diminui-

usar uma rolha de cortiça ção das exportações,
produzida pela empresa no final deste ano

2 8 . EXAM E . OUTUBRO 2020

gamentos… Depois, na Figueira, desen-
volveu-se uma componente imobiliária e
eu entro de novo no imobiliário. Manda-
-me para o Brasil, para vender os terre-
nos onde está hoje o Arrábida Shopping, à
entrada do Porto. Foi lá que um promotor
imobiliário me disse que não eram terre-
nos certos para escritórios, mas sim para
um centro comercial. Cheguei cá e tínha-
mos acabado de contratar um arquiteto
que vinha da Sonae e do Cascais Shop-
ping. Disse-lhe que aquilo se calhar devia
ser um centro comercial. Ele tirou-me o
papel e disse: “Também acho.” Começá-
mos a trabalhar no Arrábida Shopping,
projeto que desenvolvi com uma equipa
muito pequena, até sair, finalmente, para
as rolhas de cortiça.
Sentia-se um privilegiado por carregar
o nome Amorim ali em Santa Maria de
Lamas, um meio tão pobre?
Com certeza. Já nascemos no berço de
ouro. A empresa era já líder do setor. A
casa dos meus pais era fantástica. Mas fui
para a escola primária da freguesia.
Não foi para um colégio privado?
Fui. Depois da primária na pública, fui
para o Colégio dos Carvalhos, de padres,
com uma disciplina muito forte. A camio-
neta passava a buscar-me à porta de casa
e deixava-me à porta de casa. Andei lá
oito anos, até ir para Inglaterra.
Mas como convivia com a pobreza à sua
volta?
As pessoas dos bairros sociais de Santa
Maria de Lamas andavam na mesma es-
cola que eu. Alguns dos pais delas traba-
lhavam na nossa empresa. Lembro-me de
que um deles era engraxador de sapatos
no arraial da freguesia ao domingo, quan-
do as pessoas iam à missa. Sempre tive ali
grande convivência. Saíamos de casa e ía-
mos jogar futebol para o recreio da escola.
Se calhar, quem levava a bola de couro era
eu. Nos padres é que já foi outro mundo.
Aí já não se está no mundo onde Amorim
fosse um nome tão importante. Era um
colégio com mil e tal pessoas. Diluiu-se o
efeito local que o nome poderia ter.
Viajava, nessa altura?
Com o meu pai.
As pessoas
dos bairros
sociais de Santa
Maria de Lamas
andavam na
mesma escola
que eu. Sempre
tive ali grande
convivência”
Em trabalho ou lazer?
Na geração anterior, o lazer estava sempre
ligado ao trabalho. O meu pai levava a famí-
lia para passar a Páscoa em Marrocos. Por-
quê? Porque tinha lá uma fábrica e todos
os dias ia lá. Depois, andávamos três horas
nas lojas de Rabat. Íamos num Carnaval a
Viena. Porquê? Porque estava lá uma das
nossas filiais de distribuição. O que fazí-
amos? Íamos todos os dias para a empre-
sa e, no final do dia, lá íamos almoçar, ver
umas lojas ou, num sábado, a um museu.
Quando o meu pai e os meus tios decidem
comprar um apartamento para toda a famí-
lia, no Algarve, algures nos anos 60, com-
praram um apartamento com dois quartos
num segundo andar em Armação de Pêra.
Porquê? Porque era a praia mais perto da
fábrica de Silves. Portanto, ia um irmão du-
rante 15 dias em agosto, outros nos outros
15 dias. O meu pai normalmente ia em se-
tembro. Ia para a fábrica às sete da manhã
e saía às seis da tarde para tomar banho na
praia e estar connosco. Mas não me lembro
de ele ficar durante o dia na praia connos-
co. Isto é uma cultura de trabalho, acima de
tudo. Em 1975, o meu pai teve um problema
muito grave de saúde e precisava de repou-
so. Vinha daquela azáfama de 12, 14 ou 16
horas por dia. Foi para o hospital no Porto
e iam lá levar baralhos de cartas para o meu
pai. O médico chamou a minha mãe e dis-
se: “O seu marido vai morrer se não para
quieto. Portanto, vão daqui para fora.” En-
tão, fomos para Inglaterra, Londres, onde
este médico tinha um médico assistente.
Passámos ali um mês, porque era a única
forma de ele ter descanso. As experiências
de viajar são estas.
A visita de grandes chefes de Estado,
como Fidel Castro, marcou a vida da
Corticeira. Quais são as suas memórias?
Havia uma relação histórica de 30 anos
entre o meu tio e Cuba. Hoje, não temos
qualquer relação comercial com Cuba.
Mas quando Fidel veio à Cimeira Ibero-
-Americana, veio um dia antes e pas-
sou o dia connosco. Foi em 1998, tinha
31 anos. Quando se disse que a Corti-
ceira Amorim era uma empresa cotada
em bolsa, quis saber quanto valia antes
e naquele dia. E perguntou: “Quantos
acionistas é que tem?” Uns milhares.
“Ahhhh”, diz ele, “é muito mais fácil a
vossa vida do que a minha. Porque eu
também sou o presidente e CEO de uma
empresa, mas tenho dez milhões de aci-
onistas para gerir.” [Risos.] Fazia muitas,
muitas perguntas, queria saber e tocar
em tudo. A apresentação, que deveria
demorar 40 minutos, deve ter demora-
do duas horas e meia. Também me lem-
bro do Presidente da China, em 84, devia
ter uns 17 anos. Foi um estenderete de
segurança, o Presidente do maior país
do mundo!…
Américo Amorim era conhecido como o
empresário vermelho por causa dessas
relações com a China, Cuba e a Europa
de Leste. Politicamente, isso criava-lhe
algum tipo de confusão?
Não. Em 2 de dezembro de 1989, foi a
minha primeira viagem (tinha começa-
do a trabalhar em setembro), fui para a
celebração dos 75 anos da Vinipax, a em-
presa da Bulgária que fazia a promoção
de vinho. Já era notório, pelos burbu-
rinhos nas praças centrais, que o regi-
me estava em implosão. Apanhei muita
gente dos países de Leste que vinha cá,
participavam nos jantares e nos eventos.
Uma vez (era pequeno, ainda não estava
a trabalhar), o meu tio organizou uma
conferência, no Guincho, com todos os
compradores de cortiça dos países de
Leste. Para ele, isso não tinha cor polí-
tica. Tinha era um mercado…
E para si?
Não. Participei na nossa instalação no
mercado da Moldávia, com crédito dado
às caves locais para elas se poderem
privatizar e comprar rolhas de cortiça.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 29
Não existe política do portão para den-
tro, como costumamos dizer. Foi sem-
pre esse o mote. Quando, nos anos 60,
o meu tio tentou penetrar a cortina de
ferro, e não conseguia porque havia re-
lações protegidas, não era bem-visto o
relacionamento comercial com os paí-
ses ditos comunistas, então criou uma
empresa em Viena de Áustria que serviu
de plataforma para vender em todos es-
ses mercados. Diria que esse foi dos seus
atos mais estratégicos, porque foi a con-
quista dos mercados de Leste que deu a
liderança ao grupo. Foi decisivo.
Não havendo política dentro do portão,
há política fora do portão. Ou não?
Isso há para todos nós. Mas dentro do
portão há uma empresa que tem de pro-
duzir, trabalhar, vender, conquistar e
crescer. Empresa que não cresce não tem
futuro. É nisso que acreditamos.
Quando sai do Colégio dos Carvalhos, vai
para Inglaterra?
Fui para a Universidade de Birmingham,
para um curso de gestão e comércio in-
ternacional. Acabei em 1989. Foi uma
experiência fantástica, conviver com pa-
quistaneses, indianos, gregos, italianos,
espanhóis, chineses. Deu para aperfeiço-
ar claramente o inglês, e aprender com
pessoas muito interessantes. Em Inglater-
ra o ensino é muito prático, muito obje-
tivo. Foram dos melhores anos da minha
vida. Foi viver completamente por mim,
fora do conforto familiar. Vinha cá três
vezes por ano. Mas qualquer pessoa do
grupo que lá fosse contactava-me e, por
vezes, ia visitar clientes com eles. Foram
os quatro anos em que estive mais distan-
ciado disto tudo. Saí de Inglaterra quando
acabava de fazer 22 anos.
Foi bom aluno?
Não fui grande aluno na universidade, as
distrações eram muitas. Foi o momento
de alguma rebeldia e descontração.
Essa rebeldia nunca desembocou na po-
lítica?
Não. Isso não fazia parte. Todos temos a
nossa opinião e intervenção pessoal, mas
é algo que nunca despertou nenhum inte-
resse a algum membro da família.
30 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Não fui grande
aluno na
universidade,
as distrações
eram muitas.
Foi o momento
de alguma
rebeldia
e descontração”
Em que se traduzia, então, essa rebeldia?
Ter carta, carro, viajar, poder sair de In-
glaterra e conhecer países novos, amigos
diferentes…
Davam-lhe uma mesada?
Sim. Vivi num lar de estudantes no 1º
ano, nos restantes dividi casas com ami-
gos. Havia meia dúzia de portugueses que
andavam a estudar lá e a fazer doutora-
mento e hoje são professores catedráticos
de quem sou muito amigo. Oh pá, muitas
saudades...
Esta descendência é quase toda marcada
por mulheres...
Não, na quarta geração somos 22: 11 ho-
mens e 11 mulheres. Faleceram dois, um
rapaz e uma rapariga. Ficamos 20. Ligados
à estrutura acionista do grupo, hoje, fica-
ram só os herdeiros do meu pai e do meu
tio Américo. Eu tenho duas irmãs, sou o
mais velho. O meu tio teve três filhas.
Logo, é o único homem entre mulheres.
Elas tiveram as mesmas oportunidades?
Confesso que só me consciencializei bem
disso em janeiro, quando tirámos a foto-
grafia de grupo. Diria que há uma igual-
dade de oportunidades, porque a minha
irmã Cristina tem funções muito relevan-
tes no grupo: é CFO, é vice-presidente da
Amorim Investimentos e Participações, é
administradora não executiva do BPI, já
representou o grupo na Casa da Música.
A minha irmã mais nova, Joana, trata dos
nossos negócios mais privados, de coisas
que dizem respeito ao meu pai, de algu-
mas herdades aqui no Alentejo, da ativi-
dade de uma pequena imobiliária com
terrenos. Cada um respeita a área de atu-
ação dos demais.
Mas elas tiveram a mesma educação,
para ter um cargo no grupo?
Não. Ver-me hoje só com as irmãs e as
primas é coisa relativamente recente. Tem
a ver com as opções de vida dos outros
meus dois tios [que seguiram caminhos
independentes]. Com o tempo, a noção de
família vai mudando. Hoje são os meus
pais e as minhas irmãs, mas cada dia vai
ser mais a minha mulher e os meus fi-
lhos. Mas, de todos os membros da famí-
lia, aquele que esteve sempre mais pró-
ximo das empresas fui eu. Até porque
o meu pai pegava em mim e levava-me
com ele, vivia mais perto das fábricas.
As minhas férias eram ali passadas. Tive
aqui uma atividade bem mais intensa na
minha adolescência e juventude do que
qualquer um dos meus primos, clara-
mente. O meu tio mais velho tem dois
filhos mais velhos do que eu, mas vivi-
am no Porto. E sair do Porto para vir para
Santa Maria de Lamas, ao sábado, não é
a mesma coisa do que pegar na bicicleta
e vir para a fábrica.
Na AIP [Amorim Investimentos e Partici-
pações], as mulheres estão em maioria?
E muito bem. No conselho de administra-
ção há a representação dos diferentes aci-
onistas e, neste caso, são mulheres. Não
há discriminação.
Aí, no family office, estão representados
os dois ramos da família. Como são to-
madas as decisões?
De forma muito simples. A AIP tem basi-
camente duas participações: a Corticeira
Amorim, e outra com o negócio dos vi-
nhos, onde está a Quinta Nova e agora a
Taboadela. São estes os negócios cruza-
dos entre as duas famílias. Depois, tudo
o resto, normalmente é do meu tio [ri-
sos]. Discutimos aqui alguma aquisição
importante, algum investimento acima
de um determinado valor. Os dois ramos
da família também estão representados
no conselho de administração da Corti-
ceira Amorim. Há 20 anos que lá estou e
tem funcionado de forma muito fluida,
muito prática, nada burocrática.
É verdade que há um acordo em que,
caso separem negócios, é a sua família
que fica com a Corticeira?
Não é verdade. Há dois ramos da famí-
lia, 50/50, e queremos estar juntos du-
rante muitos e longos anos. Tem havido
um completo alinhamento do que são
os objetivos da empresa: a ambição, esta
vontade de fazer coisas, não ficar senta-
do no sofá, não ficar na posição de líder
paquidérmico, mas tentar ter uma atu-
3 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020
ação enérgica. Somos cotados em bolsa,
temos o escrutínio de acionistas e pro-
fissionais financeiros de fora que obriga
a um conjunto de regras, procedimentos
e cumprimentos de boas práticas inter-
nacionais. Isto é muito positivo, faz com
que seja gerido profissionalmente. A AIP
tem 51% da Corticeira Amorim, é o vín-
culo conjunto. Depois, o bloco acionista
António Amorim tem 10% e os herdeiros
de Américo Amorim têm outros 10 por
cento. Isto dá à família cerca de 72% dos
votos. Em free float estão 28 por cento.
Como costuma tomar as suas decisões?
Estuda muito, é intuitivo?
As decisões são devidamente preparadas.
Quando são apresentadas foram já deba-
tidas nos conselhos de administração das
unidades de negócio. E temos uma co-
missão executiva, para debater matérias
transversais. Se há uma convicção forte,
incorporamos o contributo de várias pes-
soas nas discussões. Havendo consenso,
avança-se. A procura de consensos não é
muito difícil, quando há clareza nos pro-
pósitos.
É a racionalidade total?
Total. Mas há uma coisa muito importan-
te: a ambição tem de estar muito presente
em todos os gestores da empresa. Quere-
mos pessoas que questionem, mas não
com espírito constantemente negativo
que só veem problemas em vez de pro-
porem soluções. Esta coisa de “agora va-
mos entrar em época de consolidação” é
proibida cá dentro. Há muito para fazer,
muito futuro para conquistar.
Na sua estratégia de gestão, o que foi
buscar ao seu tio e o que foi buscar ao
seu pai?
São dois caracteres completamente dife-
rentes. Ao meu tio, claramente esta am-
bição, de querer mais e de nunca estar
satisfeito. E uma visão muito pragmática.
Queremos chegar ao fim de uma reunião
e saber o que estivemos ali a fazer du-
rante uma hora, qual a conclusão e qual
o trabalho de casa. Não estamos ali para
conversar uns com os outros, as pesso-
as têm de estar envolvidas. Há regras de
transparência, rigor nas contas, controlo
e detalhe nos custos. Isto é do meu tio.

MELHORAR SISTEMAS DE RECOLHA
E GESTÃO DE DADOS É ESSENCIAL
A pandemia mostrou que existem muitos dados, na esfera pública e privada, mas há ainda graves lacunas na sua exploração
Desde o início da pandemia o
SAS tem colaborado com go-
vernos e organizações de saúde
nos mais diversos âmbitos. Hoje
está a apoiá-los, entre outros, na
delimitação de áreas a confinar.
A Covid-19 impulsou a ne-
cessidade de tratar e anali-
sar dados de forma rápida e
eficiente?
A Covid-19 expôs assimetrias
e dependências que, num con-
texto de stress extremo sobre
o sistema, mostraram mui-
tas das fragilidades da opera-
ção que sustenta a sociedade.
Passámos todos a ser cientistas
de dados, quando discutíamos
curvas, exponenciais e achata-
mentos. Ficou claro que temos
muitos dados, na esfera públi-
ca e privada, mas ainda graves
lacunas na sua exploração.
Com mais analítica teríamos
tido acesso a mais inteligência.
Estou certo que, daqui para a
frente, haverá muito mais cui-
dado na tomada de decisões
baseadas em dados.
A obrigatoriedade de confina-
mento das pessoas contribuiu
para acelerar transformação
digital das empresas e institui-
ções. Como é que o SAS está a
conseguir responder às novas
necessidades das empresas e
dos mercados?
O SAS já estava em transfor-
mação muito antes da pande-
mia. A transformação digital é
na verdade uma transformação
analógica de pessoas e proces-
sos, assente em tecnologia. É
sobretudo nessa dimensão que
o SAS consegue fazer a diferen-
ça. Para isso quisemos ajudar
a convergir três grandes ten-
dências de mercado: integra-
ção com Open Source, cloud, e
modelos de licenciamento fle-
xíveis. Hoje é possível usar có-
digo Open Source nas soluções
SAS, ou invocar software SAS a
partir do Open Source. Esta in-
teroperabilidade é crucial para
o aproveitamento máximo dos
recursos técnicos e humanos
das organizações, mantendo
o nível de governação superior
que o SAS sempre proporcio-
nou. No seguimento da nossa
estratégia de cloud,
d, fizemos um
acordo com a Microsoft
rosoft para
levar as nossas soluções
oluções
para Azure e alterámos
rámos
significativamente e os
nossos modelos de li-
cenciamento, para ra os
tornar mais compe-mpe-
titivos, flexíveis e ali-
nhados com a elastici-
dade da cloud. Estamos
stamos
hoje preparados
dos
para acompanharr
os nossos clientess
nas suas jornadass
de transformação o
digital, com uma a
agilidade técnica a
e contratual que o SAS nunca
tinha tido.
O que é que as empresas e ins-
tituições do sector de saúde te-
rão de fazer para que situações
de pandemia tenham efeitos
menos nefastos e duradouros
que a atual?
Desde o início da pandemia
o SAS colabora com governos
e organizações de saúde nos
mais diversos âmbitos, desde a
criação de modelos epidemio-
lógicos para projeção das infe-
çções e severidade dos doentes,
à otimização de camas
em cuidados inten-
sivos e à previsão
dos profissio-
nais de saúde
necessários,
com atualiza-
ções em tempo
real. Hoje es-
Ricardo Pires Silva,
diretor executivo
do SAS Portugal
CONTEÚDO
PATROCINADO
tamos a trabalhar com alguns
governos no sentido de ajudar
a delimitar as áreas a confinar
e evitar novos confinamentos
massivos.
Países como a Alemanha vale-
ram-se de tecnologias de analí-
tica e inteligência artificial SAS
para aplicar medidas que lhes
permitiram conter a situação o
mais rápido possível. Melhorar
os sistemas de recolha e gestão
de dados, para alimentar siste-
mas analíticos, é uma área na
qual os agentes da saúde de-
veriam investir para estarem
mais preparados para prever e
mitigar futuras situações epi-
demiológicas.
Qual será o impacto do 5G na
sociedade e nas organizações?
O 5G é a tecnologia que vai
conectar “as coisas” do mun-
do físico ao digital. Sem 5G não
haverá carros autónomos, nem
cidades verdadeiramente inte-
ligentes. Com mais “coisas” a
produzir dados teremos mais
oportunidades de criar no-
vos modelos de negócio, ex-
periências e realidades, que
juntem átomos e bits ao mes-
mo tempo. Se o 5G vai criar a
infraestrutura para a internet
das coisas ser possível, será a
analítica e a inteligência artifi-
cial a torná-la séria, útil e real.
Será uma quantidade massiva
de dados que necessitarão de
processamento e inteligência
em tempo real. Acredito que o
impacto poderá ser tremendo
na área industrial,
na saúde e na ex-
periência de viver
a cidade.
E do seu pai?
O meu pai é completamente diferente,
tem uma ligação ao chão de fábrica, aos
operários, mais humana. Ao sábado, ain-
da me liga às 11 da manhã a dizer: “Já fui
a esta fábrica e não te vi; já fui aquela e
não te vi. Onde é que andas?” Ao sábado!
Esta dedicação é muito importante. Sabe
porquê? Porque está lá. Tem 92 anos e
está lá! Incutiu-nos a cultura de ‘miga-
lhas são pão’, ‘ocupa-te dos tostões que
os milhões ocupam-se deles próprios’.
Esta preocupação e proximidade com as
pessoas, o meu tio não tinha tempo para
isso, andava já noutro mundo. Por isso é
que eles se complementavam.
Li que não gosta de jogar para o empate.
Tem mau perder?
Não, mas gostamos sobretudo de ganhar.
Empatar é um estágio para chegar à vitó-
ria. O espírito tem de ser ganhador. Nin-
guém gosta de fazer parte de uma equipa
que perde. Mas saber perder é importante.
Já sentiu uma grande derrota?
Com certeza. Nem todas as decisões são
bem tomadas. De vez em quando, algu-
mas não correm bem e temos de infletir.
Pode dar um exemplo?
Tínhamos uma unidade de produção no
Norte que deslocalizámos para Corroios.
Uns anos depois levámos de novo para o
Norte, porque nunca devia ter de lá saído,
era lá que estava o know-how. Foi uma
decisão mal tomada. Olhe, eu não queria
ter feito esta fábrica [de Coruche] e o meu
tio insistiu e foi feita. Ele tinha razão. Em
99, fui eu que avancei com a fábrica de
Ponte de Sôr. Ele só autorizou. Quando foi
lá ver, disse “Era mesmo isto que precisá-
vamos, temos de fazer outra.” E eu: “Fa-
zer outra? Primeiro vamos pagar esta.”
“Oh pá, não penses pequeno. Vamos fa-
zer outra igual, precisamos de crescer.”
“Mas começou a trabalhar há dois me-
ses, ainda não está paga.” “Não, não. Se
fosse uma segunda fábrica, onde seria?”
“A ser, seria Montemor ou Coruche, de
preferência Coruche, porque é mais cen-
tral.” Como eu disse que não, ele pegou
nos colaboradores que trabalhavam co-
migo e começou a fazer o projeto da fá-
brica. E, num domingo de Páscoa, cha-
3 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020
O meu substituto
não tem de ser
necessariamente
alguém com
o apelido
Amorim. Tem
é de ser o mais
capaz para gerir
e levar a empresa
para a frente”
mou-me à empresa, de manhã, e disse:
“Já está feito o projeto, podes avançar com
as obras.” Eh pá, ele tinha razão! Avancei
com o primeiro projeto, mas ele viu mais
longe. Depois, para a terceira ou quarta
fábrica, já não precisei dele para nada. Há
decisões que tomamos mal e outras que
não tomamos e, por isso, também erra-
mos, como foi o caso.
É cauteloso. Não gosta de assumir riscos?
Sou prudente. Tenho de ser. Vivo com
os pés na terra. O meu tio tomava muito
mais risco do que esta geração. Era-lhe
uma característica inata. Nós tomamos
um risco mais controlado, pés mais as-
sentes na terra, ter a certeza de que se dá
o passo que se pode dar, mas não deixar
de o dar. A parte boa é que se criou na
empresa condições de rentabilidade, de
capitais próprios, de balanço, se calhar
melhor do que no passado, para dar estes
passos de forma segura.
No arranque das comemorações des-
tes 150 anos, Paula Amorim agradeceu
a sua obstinação. Reconhece-se nesse
adjetivo?
Sim. Sou muito focado, dedicado a isto,
não faço mais nada. Esta é a minha vida.
Mas é feliz com isso?
Felicíssimo. Quando se desenvolve o que
se gosta, tem-se uma vantagem, nunca
nos cansamos. Que maior felicidade se
quer na vida?
Mas tem tempos livres. Gosta de caçar.
Com certeza. Mas gosto de caçar no meio
dos sobreiros [risos]. Tenho duas pai-
xões: a caça, de outubro a dezembro; e o
vinho. E porquê? Porque também está…
Na família…
Não só. A gente faz o quê?
Rolhas… [Risos.]
E as rolhas vão para onde? Quando vi-
sito um cliente, não me sinto nada in-
feriorizado a falar sobre vinhos. Estu-
do, gosto daquilo, sei. E depois tenho
oportunidade de viajar para o Chile,
para a Austrália… Temos, em conjunto,
a Quinta Nova e a Taboadela. A Quinta
Nova foi difícil de arrancar, mas a Luísa
tem feito um trabalho absolutamente
fantástico. E a Taboadela é um projeto
no Dão, a região que mais pode evoluir.
Estamos orgulhosos, as coisas estão a
correr bem. Há crescimento e rentabi-
lidade. Portanto, a felicidade existe em
abundância [risos].
E já está aí a 5ª geração…
A 5ª está toda a estudar.
Mas o seu filho mais velho já está a tra-
balhar na empresa?
O meu filho já fez estágio na empresa.
E já esteve quatro ou cinco anos a esco-
lher cortiça. Os miúdos hoje não que-
rem estar parados. A minha filha, este
ano, foi estagiar fora do grupo. O meu
filho também. Os filhos dos meus pri-
mos, a mesma coisa.
Algum deles vai estar destinado a isto?
Não lhe consigo dizer. É cedo. Os miú-
dos querem ter várias experiências, não
querem trabalhar num só sítio. Devem
experimentar enquanto são novos.
Ainda não está a treinar ninguém para
o substituir?
Não. Mas o meu substituto não tem de
ser necessariamente alguém com o ape-
lido Amorim. Tem é de ser o mais capaz
para gerir e levar a empresa para a fren-
te. Temos 4 300 colaboradores, somos
diretamente responsáveis por 12 a 15
mil pessoas. É uma grande envergadu-
ra e responsabilidade. Não é para fazer
o jeito. Também não é por ser da família
que tem de ser discriminado. E
 Opinião
Assumir
o nosso papel
O tema das alterações climáticas, e os riscos
que lhe estão associados, é absolutamente
crítico, ainda mais para qualquer entidade
que opere na área dos seguros
À
medida que
as alterações
c l i mát i c a s
aceleram e
são, cada vez
mais, vistas como uma questão
global, a indústria seguradora
torna-se, inevitavelmente, um
dos atores principais deste de-
bate com um papel a desem-
penhar ao nível universal. As
conversações sobre o clima, as
compensações de carbono e o
futuro do planeta são recorren-
temente os temas de discussão.
Ora, num relatório de 2019,
apresentado pelas Nações Uni-
das, sublinha-se que o objetivo
de manter as alterações climáti-
cas a 1,5 ºC é hoje quase impos-
sível de alcançar. Pelo contrário,
o planeta está no caminho certo
para 3,2 °C de aquecimento aci-
ma do nível pré-industrial até
2100. Que consequências se
preveem? Segundo as Nações
Unidas, todas estas alterações
terão um impacto negativo de
23% no Produto Interno Bruto
Global, bem como um aumen-
to de 28% de catástrofes natu-
rais, como ciclones, e de 70% de
cheias, fruto de chuvas massi-
vas. A juntar a todo este cenário
que é, no mínimo, preocupan-
te, contamos agora com uma
pandemia que nos chega tam-
bém como um alerta das con-
sequências do impacto humano
nos ecossistemas naturais. Ora,
na Ageas Seguros, além de per-
tencermos a um grupo que tem
a sustentabilidade integrada nas
suas escolhas estratégicas e de
a gestão de risco ser intrínseca
ao nosso negócio, temos a pre-
venção como prioridade. Neste
contexto, criámos um serviço
diferenciador no mercado por-
tuguês, que tem em vista apoi-
ar os nossos clientes na preven-
ção e análise de risco, através de
consultoria e aconselhamento
gratuitos, que atua sobre as
principais causas dos aciden-
tes e sinistros participados pelas
empresas, possibilitando a pre-
venção desses mesmos aciden-
tes, melhorando a produtivida-
de e os índices de motivação dos
colaboradores, além de reduzir
os impactos financeiros que um
sinistro origina.
Importa, ainda, salientar
a importância do trabalho co-
letivo no seio da Associação
Portuguesa de Seguradores,
em que há claramente uma
preocupação e disponibili-
dade do setor para colaborar
nos casos que nos afetam a to-
dos, como foi o da criação de
dois fundos solidários, um em
2017, no âmbito dos incêndios,
e outro em 2020, no combate
à pandemia Covid-19. Este es-
POR
JOSÉ GOMES
> CEO da Ageas Seguros
forço conjunto torna-se cruci-
al, não só no desenvolvimento
de infraestruturas resilientes
ao risco mas também no en-
caminhamento destas para a
proteção de catástrofes e cria-
ção de um mindset adequado
à realidade em que vivemos.
É aí que, também, temos de
fazer uma grande aposta: no
campo da mudança de hábitos
e de mentalidades. Só o con-
seguiremos fazer se dermos o
exemplo! No caso da Ageas Se-
Segundo as guros, e ainda mais concreta-
mente no caso do Grupo Ageas
Nações Unidas, Portugal, ao qual pertence, a
todas estas futura casa da sede irá ser um
alterações terão espelho do nosso compromis-
so por um mundo sustentável.
um impacto A construção dos nossos no-
negativo vos edifícios está a ser acom-
de 23% no panhada por uma certificação
de sustentabilidade, mundial-
Produto Interno mente conhecida por “BREE-
Bruto Global, AM”. Destaco também o ca-
bem como um minho de substituição dos
materiais plásticos utilizados
aumento de 28% no merchandising que ofere-
de catástrofes cemos a clientes e consumido-
naturais, como res. É com ações do dia a dia,
como estas, que vamos con-
ciclones, tribuir para um mundo mais
e de 70% sustentável para as gerações
de cheias, fruto dos nossos filhos e netos, e das
famílias dos nossos clientes. E
de chuvas só conseguiremos isso se assu-
massivas mirmos o nosso papel. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 35
 ANÁLISE

COVID-19 ABRE
A PORTA PARA UMA
ECONOMIA MAIS
SUSTENTÁVEL?
O choque da Covid-19 e o esforço
para combater os efeitos da pandemia
provocaram uma catástrofe financeira
um pouco por todo o mundo. Mas
os problemas que expôs e as soluções que
forçou podem ter aberto uma janela de
oportunidade para se construir uma versão
mais sustentável da nossa economia,
das alterações climáticas à desigualdade.
O que teria de mudar para isso acontecer?
Texto Nuno Aguiar

D
e um dia para o outro,
os governos puderam
enviar cheques a toda a
gente, pagar a milhões
de empresas para não
despedirem trabalhadores, injetar bi-
liões nos sistemas de saúde e carregar no
carvão do endividamento. Os constran-
gimentos financeiros parecem ter desa-
parecido, pelo menos temporariamente.
É essa a força de uma crise de dimensão
histórica: tornar possível o que, até agora,
era irrealista. Com isso, ela abre um novo
quadro mental. Se foi viável para respon-
der a uma emergência de saúde pública,
não poderíamos aplicar a mesma lógica a
outro desafio existencial, como o das al-
terações climáticas? Economistas e insti-
tuições internacionais veem este momen-
to como uma oportunidade única para
transformar as nossas economias.
Em primeiro lugar, é importante de-
finir o que é uma economia mais sus-
tentável. A resposta não é fácil e diferen-
tes pessoas terão diferentes ideias sobre
como consegui-lo. É relativamente con-
sensual que terá de se colocar no centro
o clima, mas as necessidades de reforma
podem não se esgotar aí. Com crises cada
vez mais frequentes e profundas, valerá a
pena refletir acerca de formas para tornar
os nossos sistemas económicos e financei-
ros mais resilientes. Tem sido dada tam-
bém cada vez mais atenção às limitações
das métricas de crescimento e à necessi-
dade de se valorizar indicadores de bem-
-estar, assim como à insustentabilidade do
agravamento das desigualdades nos países
mais ricos.
Michael Jacobs é professor na Univer-
sidade de Sheffield e ficou responsável
por coordenar um relatório encomenda-
do pela OCDE, com o objetivo de encon-
trar novas abordagens mais sustentáveis
para economia, que a organização possa
usar para aconselhar os governos das eco-
nomias mais desenvolvidas do mundo. O
documento, intitulado Beyond Growth foi
publicado em setembro e sintetiza aquilo
que os autores consideram ser uma via al-
ternativa, numa altura em que há dúvidas
sobre as soluções convencionais. Em con-
versa com a EXAME, o economista assina-
la o que lhe parece não estar a funcionar.

36 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 “Ainda temos o legado da recessão pro-
vocada pela crise financeira. Países euro-
peus não conseguiram reduzir muito o
desemprego, a produtividade tem estado
baixa, temos níveis elevados de desigual-
dade e continuamos a alimentar os fato-
res por detrás das alterações climáticas”,
explica. “E isto tudo num período em que
ainda não regressámos sequer à normali-
dade, com os balanços dos bancos centrais
ainda muito insuflados. Também não re-
solvemos os problemas de equilíbrio finan-
ceiro, mantendo níveis de dívida muito ele-
vados. São sintomas de economias que não
estão a funcionar bem. É difícil encontrar
uma economia avançada que esteja hoje
num bom momento.”
O argumento central do relatório é que
estamos no centro da tempestade. Um mo-
mento de mudança do paradigma econó-
mico, em que as soluções do passado se
mostram limitadas, mas em que as novas
receitas ainda geram desconfiança. Já tive-
mos momentos semelhantes no passado.
Nos anos 30-40, o keynesianismo trouxe
novas opções para os governos lidarem
com crises, derrotando a lógica do laissez-
-faire. Nos anos 70-80, esse nível de inter-
venção do Estado deixou de ser visto como
eficaz e foi dado mais espaço aos merca-
dos. Hoje, as ferramentas que temos tam-
bém parecem incapazes de responder à ur-
gência dos grandes desafios que o mundo
GETTY IMAGES
enfrenta: a aproximação de ponto de não
retorno no aquecimento global, uma ex-
plosão das desigualdades, a produtivida-
de estagnada, os Estados de mãos atadas
pelo endividamento ou receio do mesmo,
os bancos centrais a esgotar os limites da
sua capacidade de intervenção, a confian-
ça nas instituições a afundar, os sistemas
fiscais que não acompanham uma nova re-
alidade digital e a regulação incapaz de tra-
var a concentração de poder de mercado.
Estes problemas foram ganhando visi-
bilidade desde a crise financeira internaci-
onal, mas a Covid-19 fez com que o debate
fosse mais urgente e oportuno. Rahm Ema-
nuel, antigo chefe de gabinete de Barack
Obama, tornou famosa a frase: “Nunca se
deve desperdiçar uma crise grave.” Jacobs
concorda. “Todas as pessoas perceberam
que esta é uma crise única nesta geração
que força os governos a repensar as suas
políticas”, afirma. “É uma crise terrível,
VOLTAR À ESCOLA PARA INOVAR
E MANTER A EMPRESA SUSTENTÁVEL
Temas de sustentabilidade estão na agenda dos empresários e ecoam
ainda mais junto dos alunos saídos da faculdade. Pandemia pode colocar
nova luz sobre o fator social
Cruzar os contributos de
inovadores sociais, gestores
empresariais e agentes de
política pública para ajudar a
colocar a sustentabilidade no
centro das decisões empre-
sariais: é o objetivo a que se
propõe o executive master in
Sustainable Business & Social
Innovation, que arranca este
mês na Católica Lisbon School
of Business & Economics. “As
empresas estão a integrar os te-
mas da sustentabilidade na sua
estratégia e na cadeia de valor,
mas precisam de inspiração para
essa inovação”, justifica Filipe
Santos, dean da Católica-Lisbon,
em entrevista à EXAME.
O novo programa, que abordará
tendências como o consumo
sustentável, a economia circular,
a inclusão ou a eficiência ener-
gética, apoia-se no recém-cria-
do Center for Responsible Busi-
ness and Leadership da escola e
é parte da aposta da instituição
na sustentabilidade, em que
se incluem programas como o
Purpose-Driven Business ou
Responsible Business.
Nuno Moreira da Cruz, diretor do
master, diz que a oferta coincide
com uma maior sensibilidade
para o tema: “O que era empur-
rar portas fechadas em Portugal
há três anos, hoje é empurrar
portas meio abertas. Já há seis
ou sete empresas que puxam
o comboio.” Do lado dos alunos
que saem das faculdades, o
compromisso com estes princí-
pios é ainda maior, asseveram os
dois responsáveis. “As empresas
de elite começaram a perceber
que, sem políticas mais ativas
de sustentabilidade, o melhor
talento não quer ficar com elas”,
sublinha Filipe Santos.
> SOCIAL EM ASCENSÃO,
PANDEMIA COM EFEITO
INCERTO
Ainda que ambiente seja a
primeira palavra que nos vem à
cabeça, Nuno Moreira da Cruz
salienta que os objetivos de
desenvolvimento sustentável
(ODS) mais relacionados com a
componente social são os que
mais têm progredido nos últimos
anos. Portugal acompanha com
sinal mais na implementação
de ODS como a erradicação
da pobreza; a paz, justiça e
instituições eficazes; e o trabalho
digno e crescimento económico,
embora desempenhe menos
bem no domínio da produção e
do consumo sustentáveis, por
exemplo.
Temas como estes podem
ganhar ainda mais eco na atual
crise de saúde pública, num
embate frontal do qual estão por
medir os estragos. Da mesma
forma, é ainda incerto se todos
os agentes estarão em condi-
ções de responder (e como o
farão). “A pandemia é o teste do
Talento sustentável
Católica-Lisbon estreia novo master
em sustentabilidade, dirigido por
Nuno Moreira da Cruz. Filipe Santos,
dean da escola de negócios,
diz que empresas de elite já
perceberam a importância
do tema para reter talentos
algodão: quem se portava mal,
pior se porta e quem se portava
bem, melhor se porta”, consi-
dera o diretor do master. “Mas
trouxe a questão da sustentabi-
lidade para cima da mesa com
uma regularidade muito maior.”
Já Filipe Santos tem dúvidas
sobre o efeito que a crise terá
no compromisso das empre-
sas, fragilizadas pelo impacto
da queda do consumo e da
perda de negócios: “A questão é
saber se o vai acelerar ou retrair.
Perante um desafio de sobre-
vivência, muitas empresas vão
focar-se no essencial”, deixando
para trás apostas já feitas. “Só
não o farão se perceberem que
essas estratégias de sustenta-
bilidade são centrais e que são
o caminho”, refere o dean. Nuno
Moreira da Cruz vai mais longe:
“Não existem estratégias de
sustentabilidade – a susten-
tabilidade é a estratégia. Se eu
substituo as lâmpadas por LED,
mas ando a pagar diferente a
homens e mulheres, ou tenho
as criancinhas [a trabalhar] na
fábrica, isto vai correr mal...”.
Em plena pandemia, mas com
os olhos postos para lá dela, a
Católica-Lisbon lançou em maio
o Prosper: Center of Economics
for Prosperity, que vai produzir
trabalhos de análise económi-
ca em temas centrais para o
bem-estar dos cidadãos e para a
retoma. P.Z.G.
 ECONOMIA CIRCULAR E MENOS PLÁSTICO
O setor agroalimentar e as retalhistas tentam reduzir e reutilizar o plástico,
aproveitar mais e desflorestar menos

Os dados da Associação Industrial
e Comercial do Café e da European
Coffee Federation são claros: cada
português consome, em média,
4,73 quilos de café por ano. Isto
significa que há toneladas de borras
de café que todos os dias vão para
o lixo. Consciente desta questão e
com a sustentabilidade na agenda
da empresa, a Delta estabeleceu,
recentemente, uma parceria com
a NÃM – Urban Mushroom Farm.
“É um projeto de economia circular
que consiste em dar uma nova vida
à borra do nosso café”, esclarece
à EXAME o CEO do Grupo Nabeiro
–Delta Cafés. “O processo baseia-
-se na recolha controlada da borra
de café nos nossos clientes e na sua
utilização para a produção susten-
tável e consciente de cogumelos, na
cidade de Lisboa, que posteriormen-
te serão vendidos a esses mesmos
clientes onde fomos recolher a borra,
completando um círculo perfeito. De
forma a tornar este processo pos-
sível a uma maior escala, apoiámos
e investimos no projeto do jovem
empreendedor Natan Jacquemin: a
NÃM – Urban Mushroom Farm, em
Marvila. Nasceu assim a primeira
Urban Mushroom Farm da cidade
de Lisboa, que já está a produzir os
primeiros cogumelos, embora ainda
não haja data de chegada destes ao
mercado. E numa altura em que os
portugueses voltaram a consumir
café de cápsula em força, graças à
pandemia causada pela Covid-19, a
Delta faz também saber que “o pri-
meiro blend da marca com cápsula
100% biodegradável, o Delta Q EQO,
será lançado neste último trimestre
e terá tripla certificação de susten-
tabilidade: Certificação Rainforest
Alliance, que trabalha para conservar
a biodiversidade e garantir meios
de subsistência sustentáveis”. Já as
grandes retalhistas têm estabele-
cido consistentemente metas para
reduzirem a sua pegada ecológica.
O grupo Jerónimo Martins afirma-se
como o único “retalhista alimentar
mundial classificado com A em
todas as commodities de risco de
desflorestação: óleo de palma, soja,
madeira e gado bovino”, bem como
“a única empresa portuguesa ava-
liada em todos os programas:
Climate Change, Forests e
Water Security. O grupo tem,
também, investido milhões
de euros, ao longo dos
últimos anos, em projetos
de reflorestação e de
produção de energias
limpas. Já a Sonae tem-
-se centrado sobretudo
na redução de utili-
zação de plástico de
difícil reciclagem ou de
uso único. Nos últimos
meses, anunciou o
lançamento do projeto
LIFEFood Cycle, em
consórcio com a Phenix
(FR), o qual permitirá
às lojas Continente não
desperdiçar produtos
alimentares em risco de
quebra, “tanto através de
doações solidárias quer
também através da venda B2B
a novos parceiros, que se prevê
ocorrer a preços mais baixos”,
esclarece fonte oficial da empresa à
EXAME. M.V.L.

mas se há uma coisa boa que podemos reti-
rar dela é a ideia de que os governos podem
executar grandes mudanças.”
A OCDE não é a única instituição preo-
cupada em aproveitar este momento de
transição. Numa participação num debate
recente, a diretora-geral do FMI, Kristalina
Georgieva, frisou que “seria ter vistas cur-
tas regressar à economia de ontem, com os
seus problemas de desigualdade crescen-
te”. “Devemos olhar para a frente e apro-
veitar a oportunidade para construir uma
ponte para algo melhor: um mundo mais
justo e mais equitativo; mais verde e mais
sustentável, mais inteligente e, acima de
tudo, mais resiliente.”
As principais instituições internacio-
nais também têm evoluído no seu pensa-
mento. O FMI, que aconselhou programas
de austeridade, pede agora que os governos “Devemos
gastem mais. A OCDE, que durante anos
aconselhou os governos a liberalizar os aproveitar
mercados de trabalho, é agora mais caute- a oportunidade
losa nessa área e tem liderado a busca de para construir
formas alternativas de pensar a economia.
Agora, o combate ao vírus pode ter uma ponte para
aberto uma espécie de caixa de Pandora. algo melhor: um
Os eleitores viram os governos fazer coisas mundo mais justo,
que talvez não imaginassem serem possí-
veis. Porque não fazer um esforço seme- mais equitativo,
lhante com a crise ambiental? Será possível mais verde, mais
voltar a pôr o génio dentro da lâmpada? “Se sustentável
a situação é assim tão séria – e basta olhar
para os incêndios na Costa Oeste dos EUA e mais resiliente”
e outros fenómenos extremos por todo o
mundo –, as pessoas vão perguntar porque Kristalina Georgieva
não podemos tomar medidas de emergên- Diretora-geral do FMI
cia, se o fizemos com a crise do coronaví-

38 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 Fechar o círculo
Rui Miguel Nabeiro, CEO do Grupo Nabeiro – Delta
Cafés, garante que a empresa está comprometida
com um melhor aproveitamento de recursos

FÉRIAS SEM PEGADA

Mais decisiva na escolha dos destinos,
sustentabilidade entrou no léxico
do turismo

> UM SETOR A CUM Ibérica”, no valor de

PRIR MAS NÃO EM €2 milhões. O sistema
TUDO
de baixa profundida-
de usará o calor da
Progressos na energia terra para aquecer e
e água, regressão nos arrefecer o interior das
resíduos: é o retrato instalações do Ombria,
do compromisso am- na produção de águas
biental do alojamento quentes sanitárias e no
turístico no País, em aquecimento da água
2019, segundo um das piscinas. A empresa
inquérito do Turismo garante que esta fonte
de Portugal. Dois de energia é “renovável,
terços implementaram limpa e está disponível
medidas de uso efici- 24 horas por dia”, aju-
ente da energia, como dando ainda a reduzir
lâmpadas economiza- custos com a energia.
doras, regulação local
da climatização e equi- > REVIVE
pamentos desligados A NATUREZA COM
quando não neces- MAIS IMÓVEIS
sários; 70% geriram a
água de forma racional Lançado em julho, o
(mudança de toalhas concurso para se atri-
e lençóis a pedido dos buir a exploração com
hóspedes, redutores fins turísticos de 16
e cargas diferenciadas antigos postos fiscais
em chuveiros e auto- e instalações florestais
clismos). Mais distante por 25 anos terminará
está a separação ou a no dia 19 deste mês e
LUÍS BARRA

minimização de resídu- já registou, até ao mo-

os. Só 60% apresenta- mento, mais de uma
ram estas boas práticas centena de contactos
(menos três pontos com manifestações de
rus”, antecipa Jacobs. ciou uma ambição reforçada nos planos de
percentuais do que interesse. Até ao fim
Na realidade, essa resposta já começou redução das emissões de dióxido de carbo-
em 2018). A ambição é deste ano ou princípio
a chegar. A União Europeia, por exemplo, no, que terão agora de cair 55% até 2030. de 2021, está previsto
superar 90%, em 2027.
parece decidida a aproveitar esta oportuni- A Europa não resolverá o problema so- o lançamento de mais
dade. Depois de negociações duras em torno zinha, mas pode servir de referência. Nos > TERRA AQUECE três concursos (um dos
do plano de recuperação, este ficou com um Estados Unidos da América, tudo vai de- A ÁGUA quais deverá ter ocorri-
poder de fogo de 750 mil milhões de euros. pender de quem vença as eleições pre- do nos últimos dias de
Além de voltar a colocar a economia de pé, sidenciais. Com Donald Trump na Casa O tempo não está para setembro), com mais
o Next Generation EU pretende trazer para o Branca, os próximos quatro anos não de- anunciar grandes inves- 27 imóveis. O anúncio
centro das prioridades uma transição “ver- verão trazer grande progresso nesta área. timentos, e menos na da nova leva de
de e digital”. Os investimentos e reformas Mas uma vitória de Joe Biden deverá fazer hotelaria e no turismo, edifícios surge numa
em grandes dificul- altura em que a oferta
apoiados por estes fundos terão de respei- com que Washington acompanhe Bruxelas
dades. Mas o Ombria de alojamento e de ati-
tar as prioridades europeias no clima e no neste esforço de reconversão da economia,
Resort, que deverá ser vidades turísticas mais
ambiente, seja apoiar empresas em fase de com um megaprograma de investimento.
inaugurado dentro de isolada, localizada no
transição, seja investir em energias reno- Para a líder do FMI, não há dúvidas pouco mais de um ano, Interior do País e ligada
váveis, no hidrogénio, em transportes não de que a economia não poderá prosperar renovou a intenção à Natureza, reforçou a
poluentes ou em novas infraestruturas. No sem dar passos decisivos na luta contra o de instalar “um dos sua atratividade devido
Discurso sobre o estado da União Europeia aquecimento global. “O nosso mandato é maiores sistemas de às restrições e receios
de setembro, Ursula von der Leyen anun- estabilidade, crescimento, emprego e me- geotermia da Península com a pandemia.

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 39

UBER ACELERA ATÉ 2040...
SILENCIOSA E SEM FUMO
Eletrificação total da frota deve chegar em menos de duas décadas. Lisboa e Porto,
que começaram o caminho há quatro anos, podem estar mais perto da meta
São quatro anos a fazer um
caminho que, entretanto, apa-
nha a boleia de uma estratégia
mundial renovada, apostada
em reduzir a pegada ambien-
tal do transporte partilhado
de passageiros. Em 2016,
Portugal foi mercado pioneiro
no lançamento do serviço Uber
Green, que permite reservar
deslocações exclusivamente
em carros elétricos, e este
gerou, desde então, mais de
7 milhões de viagens. Agora,
aquela plataforma multinacio-
nal compromete-se a tornar
toda a frota elétrica até 2040
e a fazer com que, até 2025,
metade das viagens em sete
cidades onde está presente
(Lisboa incluída) seja assegu-
rada por este tipo de viaturas.
“A pandemia tem um fator
acelerador do ajuste que a
Uber escolhe fazer deste re-
gresso à normalidade, de uma
forma mais sustentável, para
ajudar as cidades e as pessoas
que lá vivem”, sustenta à EXA-
ME Manuel Pina, diretor-geral
da Uber em Portugal.
A transformação parece estar
a intensificar-se. A partir de
meados de julho, já com a crise
de saúde pública a penalizar o
negócio dos TVDE (chegou a
cair 80% no pico da pandemia
e vive atualmente uma recu-
peração “bastante rápida”), a
Uber passou a admitir apenas
veículos elétricos na frota. A
adesão de motoristas com
estas viaturas mais ecológicas
decorre “em linha com o espe-
rado”, segundo o responsável
que se recusa a quantificá-la
por ser “muito cedo”, negando
que a medida crie uma primei-
ra e uma segunda classes de
veículos, dando primazia aos
elétricos, em detrimento dos
que usam combustíveis fós-
seis. “A Uber está empenhada
4 0 . EXAM E . OUTUBRO 2020
em criar condições para que
eles [condutores de carros a
combustíveis fósseis] possam
manter a sua atividade de uma
forma não disruptiva”, afirma.
> METAS PRÓPRIAS
Os sistemas de partilha de
veículos são considerados
pelo Plano Nacional Energia
e Clima (PNEC 2030) como
uma via para se reduzir o
impacto no ambiente e se
aumentar a eficiência ener-
gética. O objetivo do País é
diminuir 40% das emissões
de gases com efeitos de es-
tufa no setor dos transportes,
que hoje representa 24% do
total de emissões de CO2 e
mais de um terço do consumo
de energia.
A Uber reconhece a ambição
das próprias metas e sabe que
terá de ter carro cheio para fa-
zer este caminho, ou seja: vai
ter de multiplicar os parceiros,
como os operadores de ren-
ting (como a LeasePlan, para
fornecimento das viaturas), as
redes de carregamento (como
a PowerDot, com a qual tem
trabalhado na redução do pre-
ço de carregamento e maior
disponibilidade de carregado-
res), as cidades, os regulado-
res e os fabricantes. Contribu-
tos para superar as principais
barreiras à eletrificação,
como a escassez de pontos
de carregamento, a falta de
veículos no mercado a preços
acessíveis (incluindo em se-
gunda mão) e a insuficiência
de incentivos financeiros, que
ainda limitam a competitivida-
de do carro elétrico face a um
veículo movido a combustível
fóssil. “Essas três áreas são
importantes para Portugal.
Não há uma que digamos
que seja mais importante do
que a outra, as três têm força
sinérgica entre si”, considera o
responsável pela Uber no País.
Mesmo com esses condicio-
namentos, os quilómetros
percorridos por Lisboa e
Porto, nos últimos anos, com
a adoção de veículos elétricos
posicionam estas cidades na
frente de um percurso que
só termina, o mais tardar, em
2040, quando toda a frota
deixar de emitir gases noci-
vos. Mas, ao contrário de Paris
e de Londres, onde a empresa
criou programas de apoio à
eletrificação, não é de esperar
que as cidades portuguesas
tenham um mecanismo
específico semelhante. “Já
fazemos, enquanto veículos
TVDE, contribuição de 5% das
nossas receitas para um fundo
[ambiental] que tem como um
dos seus objetivos a eletrifica-
ção da frota. Não vamos criar
nada adicional”, diz Manuel
Pina, recusando comentar a
aplicação que o Estado faz
dessas verbas.
Ainda assim, na estratégia
Spark!, em que explica os
seus objetivos de eletrificação
lhoria das condições de vida. Nunca vamos
para os próximos anos, a Uber
ter estabilidade até resolvermos a crise de
defende que os incentivos
à compra de viatura elétrica
clima. A boa notícia é que, com o enorme
deviam estar condicionados estímulo orçamental colocado no terreno,
ao seu uso mais ou menos nas palavras de Lyndon Johnson, podemos
intensivo, se o que se preten- andar e mascar pastilha ao mesmo tem-
de é reduzir as emissões de po. Podemos tratar da recuperação da Co-
gases nocivos. “O Governo vid-19, que é necessária, e da crise climá-
e os reguladores devem tica”, defendeu.
aumentar o empenho no que
diz respeito às condições PRISÃO DO PIB
fiscais para substituição de
Outro dos problemas do statu quo é a
veículos de combustão fóssil
forma como medimos o sucesso econó-
por veículos elétricos, para
todas as atividades, sobretudo
mico, normalmente centrado no Produto
as que usem o carro como Interno Bruto (PIB). Quando foi criado –
forma de trabalho e façam e sucessivamente aperfeiçoado –, ele foi
muitos quilómetros dentro recebido como uma bênção: um número
das cidades”, sublinha Manuel único capaz de nos resumir o andamen-
Pina. P.Z.G. to da economia e de fácil comunicação à
 Empurrar a transformação
Manuel Pina, diretor-geral da Uber em Portugal, pede
empenho das autoridades na criação de condições
fiscais para a substituição de frota por carros elétricos,
sobretudo nos casos de utilização intensiva
população. Se está a cair ou a crescer de-
vagar – é mau. Se está a avançar rápido – é
bom. Simples.
No entanto, hoje somos prisioneiros do
indicador. Não só a sua utilização se uni-
versalizou como passou a ser usado para
coisas para as quais ele não serve. Nada
garante que um PIB mais alto signifique
que os habitantes do país estejam a viver
melhor. E como podemos depender tanto
de um indicador que não incorpora nos
seus cálculos o impacto negativo da degra-
dação ambiental? “É muito difícil fugir ao
PIB e claro que não lhe queremos escapar
totalmente. Continua a ser uma medida
útil. Mas não é a única forma de julgar o
sucesso da economia”, diz Jacobs.
Alguns economistas argumentam mes-
mo que relativizar o crescimento económico
não chega. É preciso desistir de crescer. Isto
é, enquanto insistirmos em aumentar a pro-
dução, só vamos pôr mais pressão sobre o
planeta. Jacobs considera que quem defende
o “decrescimento” está a cometer um erro
semelhante ao de quem acha que o cresci-
mento económico deve ser o alfa e o óme-
ga da avaliação do progresso. “Em algumas
atividades queremos crescer, noutras não.
Atividades muito dependentes de combus-
tíveis fósseis, por exemplo, terão de recuar.
E é inevitável que as economias avançadas
cresçam a um ritmo mais lento do que nos
habituámos no passado”, espera.
O que estes académicos e instituições
dizem é que é possível um equilíbrio dife-
rente dentro daquilo que conhecemos como
capitalismo. Outras correntes mais radicais
acham que uma economia de mercado não
é capaz de ultrapassar os desafios que temos
pela frente. Como prova, usam as últimas
décadas. Foi em 1988 que James E. Hansen,
diretor do Instituto Goddard para Estudos
Espaciais da NASA, anunciou ao Congres-
so norte-americano que podia dizer, “com
elevado grau de confiança”, que existia uma
relação causa-efeito entre o efeito de estufa
e o aquecimento que se estava a viver nesse
ano. Foi um dos primeiros cientistas de topo
a dar como certa a relação entre a ação hu-
mana e as alterações climáticas. Nestas três
décadas, os esforços para travá-las têm sido
MARCOS BORGA
desapontantes.
É possível que, para o conseguir, seja ne-
cessária uma intervenção mais musculada
do Estado, seja com a criação de novas in-
dústrias e desenvolvimento de tecnologias
“É uma crise ainda longe da maturidade seja com apoios
terrível, mas se sociais ao previsível exército de “derrotados”
da transição. Numa entrevista dada à EXA-
há uma coisa boa ME, o escritor Nathaniel Rich dizia que “o
que podemos tempo para reformas moderadas e graduais
retirar dela acabou há 30 anos”. “Precisamos de trans-
formações furiosas, numa escala equivalen-
é a ideia de que te à mobilização para uma guerra mundial”,
os governos acrescentava.
podem executar Embora agora, empurrados pela Co-
vid-19, haja algum ímpeto para uma ver-
grandes dadeira transformação económica, não é de
mudanças” todo garantido que ela chegue. A crise é tão
devastadora que pode ser tentador voltar a
Michael Jacobs pôr a economia a funcionar, deixando para
Professor na Universidade de Sheffield trás as metas ambientais. Se o fizermos, será
mais uma oportunidade perdida. Muitos ar-
gumentam que será a última. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 41
 E N T R E V I S TA

“A RECUPERAÇÃO
ECONÓMICA DE PORTUGAL
SÓ PODE SER FEITA COM BASE
NA DESCARBONIZAÇÃO”
A transformação ambiental prevista para as próximas décadas
vai permitir que o valor económico fique no País e não seja exportado
na compra de combustíveis ou gasto em custos de saúde desnecessários,
defende o presidente da APA, para quem a pandemia trouxe ensinamentos:
“Não é à custa da paralisia da atividade económica e humana que temos
de proteger o ambiente”
Texto Paulo Zacarias Gomes Fotos Marcos Borga

O
presidente da Agência
Portuguesa do Ambien-
te (APA) diz que a gestão
integrada do setor está a
mudar a cultura de atu-
ação, que está concentrada na autonomia
técnica da análise dos projetos em vez da
sua recusa terminante. Desde 2012 à fren-
te da instituição, Nuno Lacasta salienta o
trajeto ambiental do País nas últimas dé-
cadas, embora admita que recentemente
esteja a “marcar passo” no aproveitamento
dos resíduos. Depois do abrandamento na
atividade provocado pela pandemia, o res-
ponsável diz que a instituição está prepara-
da para responder a uma trajetória de re-
cuperação. “Portugal tinha a vantagem de
estar preparado nas políticas de economia
verde e descarbonização e o plano Costa
Silva assume centralmente essa matéria. O
desafio é a implementação”, afirma, sobre
a estratégia pós-Covid-19 para o País. Em
entrevista à EXAME, defende que a aplica-
ção de impostos ambientais é, “em todo o
seu esplendor, o bom exemplo de consig-
nação de despesa”, porque são reinvestidos
na melhoria dos ecossistemas. E sublinha
o espírito de colaboração da agência com
todas as partes interessadas. Pressões diz
sentir apenas as do tempo para tomar de-
cisões.
Está há oito anos à frente da APA. O que
mais marcou esse período?
Pela primeira vez, temos ao nível do Esta-
do gestão integrada do ambiente – clima,
água, resíduos, ar, litoral, impacte ambi-
ental, emergências radiológicas –, com es-
pecialistas de muitas áreas e numa relação
com municípios e outros organismos. Fize-
mos uma profunda transição digital, com o
LUA (licenciamento único ambiental, que

4 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 congrega 14 regimes), as guias eletrónicas
de resíduos para rastrear o movimento no
território e a aplicação Infopraia, que este
ano se tornou referência para perceber a
lotação das praias. Demos o apport técni-
co e intelectual ao Roteiro da Neutralidade
Carbónica, o primeiro a olhar para a eco-
nomia e do qual o plano de recuperação
económica que Portugal está a preparar é
uma expansão. O planeamento de recur-
sos hídricos, de inundações e da orla cos-
teira; a gestão da seca, os projetos pós-fo-
gos, a monitorização dos rios e do litoral e
a renovação das redes de qualidade do ar
e medição de radiação. As sociedades Polis
Litoral, que ajudaram a mudar a face do
litoral e terminam no final de 2021, quan-
do a APA assumirá as suas competências
e colaboradores.
A agência tem todos os meios e compe-
tências de que necessita?
As questões ambientais tornaram-se mais
centrais na última década e terá sido isso
que levou os políticos a decidir criar a
APA, também por questões de gestão e
eficiência. Temos um leque já vasto [de
competências] que nos dá muitas dores
de cabeça e que desempenhamos o me-
lhor que podemos. Não estamos preocu-
pados com a questão da “competencia-
zinha” para a esquerda ou para a direita,
mas com a colaboração com outras enti-
dades. Colaborar é um dos meus lemas.
Mas a APA está com muita frequência na
comunicação social. Sente-se à frente de
uma entidade com grande influência e
poder?
É verdade que isto [gestão integrada] está a
significar uma mudança de cultura. Não es-
tamos obcecados com o “não, não, não, não,
“Não estamos não”, estamos obcecados em garantir que o
preocupados projeto é analisado como deve ser. A auto-
com a questão da nomia técnica existe hoje na APA e é pre-
servada e garantida. Já tomámos algumas
‘competenciazinha’ decisões controversas, sempre em apoio do
para a esquerda ou Governo e na decorrência da lei, como per-
para a direita, mas mitir a prospeção de petróleo no Algarve
– que depois não se realizou. Do ponto de
com a colaboração vista da lei, fizemos uma análise absoluta-
com outras mente ímpar. Também não aprovámos um
entidades” porto de contentores para o Barreiro e de-
cidimos sobre a viabilidade ambiental do
aeroporto complementar do Montijo.
Essa autonomia técnica blinda-vos em
relação às pressões?
Temos uma cultura de participação do pú-
blico nos processos de decisão e os dados
ambientais são dos mais disponíveis na
sociedade. Recebemos muita informação
e temos a tarefa difícil de ponderar e to-
mar decisões, muitas vezes transversais,
que tentam encontrar um equilíbrio, no
espírito da lei, entre os diferentes interes-
ses, que às vezes até conflituam.
Mas sente pressões?
Na avaliação de impacte ambiental do ae-
roporto do Montijo, por exemplo, a pressão
verdadeira foi a da gestão do tempo porque
é dos processos mais complexos. Estamos
obrigados a tempos legais na casa dos cen-
to e poucos dias, temos de correr contra o
tempo para trazer para cima da mesa mais
de 30 organismos e diversas opiniões.
Que luzes verdes e vermelhas vê no per-
curso ambiental de Portugal nas últimas
décadas?
Numa geração, passámos de país subde-
senvolvido em políticas de ambiente para
um de primeiro mundo, onde se destacam
o abastecimento e saneamento de água e
a gestão dos resíduos (fechámos mais de
300 lixeiras a céu aberto e construímos um
conjunto vasto de aterros) com taxas de re-
ciclagem interessantes. Mas continuamos a
depositar demasiados resíduos em aterro:
em menos de uma década temos de passar,
no máximo, de 33,5% para 10%, segundo
as metas comunitárias, o que é um grande
desafio. Houve um período muito impor-
tante de montagem do sistema, com a Soci-
edade Ponto Verde, reciclagem de resíduos
elétricos e eletrónicos, pilhas e óleos, mas
não escondo que na última década come-
çámos a marcar passo.
Por causa dos consumidores, da recolha
ou da valorização?
Um pouco de tudo. A sociedade continua
a ser de comprar e deitar fora, há muitos
materiais desenhados para um período de
vida propositadamente curto, o que me
parece um escândalo. Ficámos um pou-
co acomodados com a primeira geração
de aterros e não trabalhámos melhor as
cadeias de recolha e triagem na fonte –
é essa a frente de batalha. Uma decisão
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 43
relevantíssima foi o aumento da taxa de
gestão de resíduos para 22 euros por to-
nelada, uma proposta da APA que tem um
custo, mas é um desincentivo.
As empresas estão mais conscientes do
seu papel no ambiente? Ou ainda há
muito greenwashing?
Não há comparação possível entre o esta-
do do ambiente em Portugal hoje e há dez,
15, 20 anos. Não há nenhum indicador que
nos diga que estamos genericamente pior
na qualidade da água, do ar, do ordena-
mento do território. Temos historicamen-
te um território desordenado e isso tem
implicações, por exemplo, nas indústrias.
Tem havido avanços ao nível do mundo
empresarial – estou a pensar na CIP – e es-
tamos disponíveis para, em temas como
economia circular, descarbonização, ges-
tão de poluição, trabalhar ativamente com
associações empresariais. Até podiam ter
um papel mais central na sua atividade,
mas não me cabe a mim... Temos boas re-
lações e estamos interessados em aumen-
tar o nível de interação nestas matérias.
Já é possível medir o impacto desta pan-
demia no ambiente? E que lastro estru-
tural vai deixar?
Talvez o mais visível seja a melhoria sem
precedentes da qualidade do ar no con-
finamento. Deixa um amargo de boca,
porque não é paralisando a atividade eco-
nómica e humana que protegemos o am-
biente, mas sim percebendo como pode-
mos, na recuperação, não voltar a níveis
anteriores. Há boas notícias nas renová-
veis e o carvão [centrais] será descomis-
sionado em 2021 e 2023. A recuperação
económica de Portugal só pode ser feita
com base na descarbonização, porque é o
que permite que o valor económico fique
no País e não seja exportado na compra de
combustíveis ou haja gastos desnecessá-
rios do SNS, com cerca de seis mil mortes
prematuras estimadas/ano por doenças
resultantes da fraca qualidade do ar.
E qual foi o impacto no fluxo de proces-
sos que chegam à APA?
Com o impacto na economia notou-se
imediatamente uma paragem de entra-
da de projetos. Estão a retomar e, com o
plano de recuperação económica e con-
4 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020
CARREIRA NO
AMBIENTE E NAS
ALTERAÇÕES
CLIMÁTICAS
> NOME
Nuno Sanchez Lacasta
> P E R C U R S O AC A D É M I CO
Licenciado em Direito pela Faculdade
de Direito de Lisboa e mestre em
Direito (LLM) pelo Washington
College of Law da American
University, EUA. Foi professor
convidado de Direito e Políticas de
Ambiente (Faculdade de Ciências
e Tecnologia, Universidade Nova
de Lisboa) e de Direito Comunitário
do Ambiente e das Alterações
Climáticas (Washington College of
Law, American University). Há cerca
de 25 anos que trabalha em temas
ambientais e de desenvolvimento
sustentável.
> CARREIRA
Foi consultor para a OCDE, ONU e
Comissão Europeia. Desde 2002, de-
sempenha funções de serviço públi-
co, como as de diretor do gabinete de
Relações Internacionais do Ministério
do Ambiente ou gestor do Fundo Por-
tuguês de Carbono e coordenador do
Comité Executivo da Comissão para
as Alterações Climáticas – área em
tinuação de investimentos na área das re-
que foi negociador-chefe da UE em
nováveis e infraestruturas, teremos muito
2007. Preside, desde 2012, à Agência
Portuguesa do Ambiente (APA), trabalho pela frente.
instituição com cerca de 850 colabo-
radores. Em julho do ano passado, o Que papel terá o ambiente nos planos de
Governo renovou a sua comissão de recuperação europeus e no português,
serviço na liderança da APA. em concreto?
Ainda bem que estamos a discutir isto
no âmbito desses planos, e os anúncios
da presidente da Comissão Europeia são
muito interessantes. Já ninguém contes-
ta as green bonds pan-europeias, ponto
final! E o anúncio de redução de 55% de
emissões em 2030 é muito importante,
não há volta a dar. A descarbonização é
um dos pilares dos planos apresentados
pela Alemanha e pela França e também
está plasmada em toda a linha no plano
Costa Silva, que bebeu profusamente do
Roteiro de Neutralidade Carbónica e das
estratégias de economia verde do Minis-
tério do Ambiente.
 Ambiente e empresas
Devia debater-se se há critérios de licenciamento
que são verdadeiramente úteis ou se constituem,
inadvertidamente, barreiras e custos de contexto
ao investimento, defende
O plano português é suficientemente
ambicioso do ponto de vista ambiental?
Portugal tinha a vantagem de estar pre-
parado nas políticas de economia verde
e descarbonização e o plano Costa Sil-
va assume centralmente essa matéria. O
desafio é a implementação. Por vezes, há
planos que ficam na gaveta, que são com-
plicados, capilares. Na APA, temos equi-
pas dedicadas a licenciamento e avaliação
de impacto da descarbonização. É uma
área em que precisamos de mais recur-
sos e estamos a trabalhar nesse sentido.
A descarbonização e transição energética
de Portugal fazem-se sem os investimen-
tos no lítio e no hidrogénio?
Faz sentido Portugal posicionar-se agres-
sivamente em tudo o que respeite a ener-
gias verdes. O hidrogénio começa a adqui-
rir foros de centralidade e Portugal, com
o potencial de Sines e em parceria com
países como a Holanda, deve claramente
posicionar-se nesta matéria. Haverá um
envolvimento da APA na avaliação dos im-
pactes – estarmos na mesma área minis-
terial permite estabelecer diálogo como
nunca, e espero que continue a existir
visão política para perceber a mais-valia
de integração de energia, geologia e am-
biente. A importância do lítio nas baterias
é indesmentível e Portugal tem um po-
tencial interessante que pode e deve ser
estudado e, sempre de forma sustentável,
eventualmente explorado. Temos alguns
projetos na mesa, um em fase de definição
de conformidade. Na avaliação de impacte
far-se-á a consulta do público.
Um dos temas mais polémicos em que a
APA esteve envolvida foi a viabilização
com condições do aeroporto do Montijo.
O projeto ainda faz sentido, dado o im-
pacto da pandemia na aviação? E devia
ser revisto?
O resultado da avaliação da APA podia
ter sido outro, mas foi este, porque tecni-
camente foi possível compatibilizar uma
atividade aeroportuária com a gestão da
área protegida do Tejo ao nível da avifau-
na e com medidas de mitigação do ruído
nas populações. É público que estão a ser
feitas reflexões por diferentes agentes no
âmbito da configuração futura da TAP, do
hub e da relação com o aeroporto com-
plementar. O nosso papel é, confrontados
com um projeto devidamente submetido,
proceder à sua avaliação ambiental.
Os Estados são bons alunos e bons pro-
fessores de práticas ambientalmente sus-
tentáveis?
Historicamente, não – nem falo do caso
completamente extremo da antiga União
“Não estamos Soviética, que eram todas empresas públi-
obcecados com cas, com políticas de poluição absoluta-
mente inacreditáveis. Mas, nas democra-
o ‘não, não, não, cias, temos visto cada vez mais empresas
não, não’, estamos e entidades públicas a exercerem influên-
obcecados em cia nas cadeias de valor e mudarem com-
portamentos. As frotas públicas estão a
garantir que converter-se para híbridos ou elétricos,
o projeto um conjunto importante de edifícios do
é analisado Estado começa a dar atenção à eficiência
energética. Temos programas de incenti-
como deve ser” vo que nos permitem maior otimismo e
o trabalho na APA, em parceria com a ES-
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 45
PAP [Entidade de Serviços Partilhados da
Administração Pública] e o Ministério do
Ambiente, é trabalhar no “esverdeamen-
to” proativo das compras públicas. Nos
próximos anos, o desafio é incluir defini-
tivamente os municípios nesse universo.

As leis portuguesas para o ambiente são

amigas do investimento?
Mais de 90% são transposições de leis eu-
ropeias, e a Europa não é conhecida como
um continente avesso ao investimento. Os
standards ambientais das leis portuguesas
são e devem ser de primeiro mundo, esta-
mos a competir com mercados da OCDE.
Onde há uma disfunção que tem de ser
melhorada é em alguma incompatibili-
dade que ainda existe entre regimes de
licenciamento ambiental e de atividade
económica, agrícola e industrial. É um
debate que devíamos fazer, o de perceber
se há critérios de licenciamento que são
verdadeiramente úteis ou se constituem
– inadvertidamente – algumas barreiras e
custos de contexto ao investimento.

A regionalização seria positiva para o

ambiente?
As CCDR já têm algumas competências, de
licenciamento de operadores de gestão de
resíduos e de alguns aterros, de acompa-
nhamento da qualidade do ar; os municí-
pios têm amplas competências em matéria
ambiental – no último ano transferiram-se
competências em gestão de praias, faz todo
o sentido que sejam eles a geri-las. Não te-
nho nada a referir, a APA não deixará de ser
uma entidade colaborativa.
Concorda que o ambiente seja uma “gali-
nha dos ovos de ouro” de impostos?
A política de criação de tributos ambien-
tais não é só portuguesa, é recomendada
pela OCDE há mais de 20 anos. As taxas
de gestão de resíduos, de gestão de recur-
Influência
“O plano Costa Silva bebeu profusamente
do Roteiro de Neutralidade Carbónica e das
estratégias de economia verde do Ministério
do Ambiente,” argumenta Nuno Lacasta
“Portugal tem
um potencial
interessante [no
referência nesta matéria. Em 2017, houve
cerca de cinco mil milhões de euros de re-
ceitas de impostos ambientais. E aconte-
ce depois da reforma de fiscalidade verde,
invertendo a tendência anterior de dimi-
nuição de impostos ambientais. A prazo,
a tendência natural é que venham a re-
duzir-se à medida que as pessoas mudem
comportamentos. Mas há algum proble-
ma nisso? Que as pessoas mudem com-
portamentos, que as empresas melhorem
a performance ambiental?

sos hídricos, de carbono e outros têm sido
instrumentais para garantir a sustentabi-
lidade da gestão do setor. Pagam a recupe-
ração de ecossistemas e ajudam a mudar a
performance ambiental da sociedade, são
investidos pelo Fundo Ambiental de vol-
ta ao ambiente para a descarbonização, a
gestão florestal, do litoral e de cheias. Esta
é uma marca de água central da política
de ambiente, bem-sucedida, e Portugal é
lítio] que pode E esses impostos são bem aplicados?
e deve ser Quando coleto impostos nos combustíveis
estudado e, fósseis para investir nas renováveis, creio
que estou a tomar uma boa decisão. Ou
sempre de forma quando o faço no uso da água, e os gasto
sustentável, para melhorar infraestruturas hidráulicas,
eventualmente ou nos resíduos, para investir na separa-
ção de biorresíduos ou na recolha seletiva.
explorado” É, em todo o seu esplendor, o bom exem-
plo de consignação de despesa. E

4 6 . EXAM E . OUTUBRO 2020

DESAFIA A TUA
TU
COMUNIDADE
COMUNIDAD
CONQUISTAR
A CONQUIST
O MAIOR SÍMBOLO
SÍM
DA SUSTENTABILIDADE.
SUSTENTA
KIKAS
Surfista Profissional

2020

BANDEIRAVERDE.PT
 FIGURAS

VOZES DA ECONOMIA
SUSTENTÁVEL
Alguns deles conhece bem, de outros talvez nunca
tenha ouvido falar. Entre académicos e figuras influentes,
estes são alguns dos nomes que se têm destacado
na defesa de uma economia mais sustentável,
do clima às desigualdades
Texto Nuno Aguiar

JOSEPH STIGLITZ / Professor na Universidade Columbia

AS LIMITAÇÕES DO PIB
Nobel da Economia, Stiglitz tem uma longa carreira, tendo sido econo-
mista-chefe do Banco Mundial e liderado o grupo de economistas que
aconselha o Presidente dos EUA. Nos últimos anos, tem aprofundado
a sua crítica à desigualdade, aos defensores dos “mercados livres”
e ao atual modelo de globalização. É um grande defensor de um
programa de estímulo “verde” que replique o New Deal dos anos 30,
permitindo criar emprego e motivar a recuperação da crise Covid-19.
Em 2010, publicou com outro Nobel (Amartya Sen) um relatório que
recebeu muita atenção no qual aponta as limitações do PIB enquanto
indicador de progresso. O seu mais recente livro Measuring What
Counts aprofunda essas ideias, apontando para a incapacidade
do PIB, por exemplo, para incorporar a degradação ambiental.

JEREMY RIFKIN
Consultor e professor da Universidade da Pensilvânia

INDÚSTRIA 3.0
É um dos nomes mais influentes no campo da transição
industrial. O seu livro que recebeu mais atenção foi A Terceira
Revolução Industrial (2011), que motivou a recomendação
do primeiro-ministro chinês. O economista norte-americano é,
aliás, um dos conselheiros de Pequim para a sua visão de trans-
formação industrial, assim como o arquiteto da Smart Europe,
um plano para fazer a transição para uma economia mais
verde e digital. Na sua mais recente obra – The Green
New Deal – reflete sobre o impacto do declínio
da atual estrutura económica baseada em com-
bustíveis fósseis. Rifkin defende investimentos
massivos numa nova infraestrutura energética
e argumenta que Bruxelas deveria isentar
essa despesa das regras orçamentais.

4 8 . EXAM E . OUTUBRO 2020

MARIANA MAZZUCATO / Professora na University College London
ESTADO INOVADOR
Economista ítalo-americana e professora
na University College London, Mariana
Mazzucato é especialista em temas de
inovação e políticas públicas. Tem escrito
amplamente sobre a necessidade de um
setor público mais ativo, desmistificando
a ideia de o Estado ser uma entidade que
nada tem contribuído para o desenvol-
vimento tecnológico. A sua obra mais
conhecida é O Estado Empreendedor,
lançado em 2013. Mazzucato tem
aconselhado a Comissão Europeia, a
OCDE e as Nações Unidas e vê na crise
provocada pela Covid-19 uma
oportunidade para revalorizar o papel
do Estado, deixando de apenas regular
e resolver problemas e voltar a criar e
moldar mercados, assumin-
do o interesse público
como prioridade.

WILLIAM NORDHAUS / Professor na Universidade Yale

NOBEL PELO CLIMA
É, ao mesmo tempo, um
dos economistas mais
respeitados desta lista e
aquele cuja inclusão mais
poderá fazer arquear
algumas sobrancelhas.
Nordhaus venceu em
2018 o Nobel da
Economia pelos seus
esforços de integra-
ção das alterações
climáticas nas
análises macroeconómi-
cas de longo prazo. Desde
o início dos anos 90 que
avisava para o perigo do
aquecimento global e
tem sido uma das vozes
favoráveis a impostos
sobre as emissões de
CO2. No entanto, ele tem
sido bastante critica-
do por, alegadamente,
subestimar o impacto
económico negativo das
alterações climáticas. Os
críticos questionam a sua
metodologia e acusam-
-no de ser responsável
por retirar emergência à
ação dos governos. Nos
últimos anos, Nordhaus
tem suavizado a sua po-
sição e defende impostos
mais agressivos sobre as
emissões de CO2.

KATE RAWORTH / Professora na Universidade de Oxford

UM DONUT SUSTENTÁVEL
Como encontrar um equilíbrio entre
as nossas necessidades humanas e
os limites do planeta? Kate Raworth
tem tentado dar uma resposta.
Integrada em institutos de susten-
tabilidade e ambiente em Oxford e
Cambridge, a economista carrega
consigo a experiência de duas
décadas entre as Nações Unidas e
a Oxfam. Há três anos publicou o
bem-sucedido Economia Donut, no
qual critica a obsessão com o cresci-
mento económico e argumenta que
é possível cumprir os objetivos de
desenvolvimento dos países mais
pobres sem ameaçar a sustentabi-
lidade do planeta. Raworth defende
também que o Homo economicus
– o Homem racional que apenas
age em interesse próprio e que está
no centro dos modelos económi-
cos mainstream – é um conceito
obsoleto e prejudicial para a forma
como pensamos a economia.

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 49

 JULIA CAGÉ / Professora no Instituto de Estudos Políticos de Paris
CRISE DA DEMOCRACIA
E DOS MÉDIA
Jovem economista também da es-
cola francesa, é, desde 2014, profes-
sora no Instituto de Estudos Políticos
de Paris, dedicando especial atenção
à “avaliação da democracia”. Cagé
tem-se especializado em História
e Política Económica, explorando,
por exemplo, o impacto orçamen-
tal da liberalização comercial
dos últimos 200 anos ou a rela-
ção entre impostos, crescimen-
to e corrupção. Em 2018, publi-
cou o livro The Price of Democracy,
sobre a influência dos contribuintes
mais ricos nos processos eleitorais
e que reformas podem ser conside-
radas para reabilitar a democracia.
Tem também escrito bastante
sobre soluções de financiamento
para os média em tempos de cri-
se, como a criação de sociedades
sem fins lucrativos e a distribui-
ção de vouchers
à população.

DANI RODRIK / Professor na Universidade de Harvard

CÉTICO DA
GLOBALIZAÇÃO
Economista turco especialista em economia inter-
nacional e globalização. É professor em Harvard e
tem-se dedicado a explorar o que leva alguns países
a serem mais bem-sucedidos do que outros. É um
cético do modelo atual de globalização – em 1997
já escrevia A Globalização Foi Longe Demais?
– e defende que ele motiva tensões internas
e externas. Rodrik explica que o mundo está
perante um trilema. Apenas pode ter, ao
mesmo tempo, dois destes elementos:
uma democracia saudável, soberania
nacional e integração económica
global. À medida que o tempo passa
um deles acabará por ruir.

ANN PETTIFOR / Cofundadora do Jubileu 2000

UMA ECONOMIA MAIS VERDE
Economista britânica especializada
em desenvolvimento sustentável
e sistema financeiro internacional.
Há mais de uma década que defende
a implementação de um green new
deal. Ainda antes da explosão da crise
financeira de 2008, a keynesiana Pet-
tifor juntou-se a um grupo de econo-
mias e ambientalistas que avançava
soluções para combater, ao mesmo
tempo, as alterações climáticas
e a crise do crédito, incluindo grandes
programas de investimento na transi-
ção energética e regulação financeira
mais apertada. Enquanto fundadora
do Jubileu 2000, Pettifor tem também
sido uma grande defensora do perdão
de dívida aos países mais pobres.

5 0 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 MARTIN SANDBU / Cronista do Financial Times
REFORMAS CONTRA
O DESCONTENTAMENTO
O cronista do Financial Times tornou-se
uma voz escutada no espaço europeu
em matérias de economia. O seu livro
recente, The Economics of Belonging,
defende que é o sentimento de falta de
oportunidades económicas que tem
motivado este período de rejeição
do liberalismo e da globalização.
Entre as medidas que propõe,
estão impostos sobre a
riqueza, sobre as
emissões de dióxido de carbono e sobre
alguns rendimentos de capital, bem como
uma versão de rendimento básico incon-
dicional. Sandbu argumenta também pela
importância de um salário mínimo robusto
como forma de incentivar as empresas
a apostar em tecnologia e não em empre-
gos de salários baixos. Para compensar
os efeitos negativos no mercado de tra-
balho, seria necessária uma intervenção
mais musculada do Estado.

GABRIEL ZUCMAN / Professor na Universidade de Berkeley

DETETIVE DE OFFSHORES
Discípulo de Thomas Piketty, o economista tem sido um
dos principais nomes da nova geração de economistas
franceses. A sua inclusão nesta lista pode não ser óbvia, mas
se considerarmos que a sustentabilidade também se deve
estender às contas do Estado, a sua relevância fica mais
clara. Zucman ficou conhecido como o “detetive” que
identifica a riqueza escondida nos paraísos fiscais.
Em 2015 lançou A Riqueza Oculta das Nações e, em
2019, O Triunfo da Injustiça, no qual se concentra
na explosão de desigualdade dos últimos anos
e recomenda um conjunto de medidas para se
colocar os ultrarricos a pagarem mais impos-
tos. Foi conselheiro económico de Elizabeth
Warren na corrida à presidência dos EUA.

RUTGER BREGMAN / Jornalista

UM BOMBEIRO QUE
QUER FALAR DE ÁGUA
É o único não economista nesta lista.
O holandês de 32 anos é jornalista e his-
toriador e ganhou algum reconhecimento
nos últimos anos, após a publicação do
seu livro Utopia para Realistas, em 2016.
Nele, propõe a criação de um rendimento
básico incondicional, a redução drástica do
horário de trabalho para 15 horas semanais
e fronteiras abertas entre todos os países.
Contudo, a sua chegada à ribalta só aconteceria
em 2019, quando foi convidado para o Fórum
Económico Mundial, em Davos, e a sua inter-
venção se tornou “viral” ao criticar o evento por
ignorar a importância de colocar milionários
e empresas a pagarem mais impostos, aumen-
tando-os ou impedindo a evasão fiscal. “Parece
que estou numa conferência de bombeiros
e ninguém pode falar de água”, afirmou.

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 51

 DINHEIRO

UM PADRÃO
VERDE PARA O SISTEMA
FINANCEIRO
O investimento sustentável tem crescido
nos últimos anos e poderá vir a tornar-se
a regra, impulsionado pela direção dos programas
de recuperação na Europa. Mas é preciso garantir
que não se está a vender castanho por verde
e que as empresas não usem o rótulo
da sustentabilidade apenas como golpe
de marketing
Texto Rui Barroso

A
s obrigações verdes têm
um peso cada vez maior
no financiamento a nível
global. Aparentemente,
como estes títulos de dí-
vida pressupõem que o dinheiro seja des-
tinado a projetos amigos do ambiente, até
se poderia pensar que as empresas estão
a ficar mais limpas. Mas a conclusão não
é tão linear, já que algumas das grandes
emitentes de obrigações verdes são em-
presas de energia que continuam a poluir
o planeta com a exploração de petróleo ou
recurso ao carvão. Mas, pelo menos, as
obrigações verdes devem estar a ser deci-
sivas para ajudar essas mesmas empresas
na transição para uma economia de baixo
de carbono, certo? Não necessariamente,
segundo um estudo recente do Banco In-
ternacional de Pagamentos (BIS).
“Em geral, não existe uma forte evidên-
cia de que a emissão de obrigações verdes
esteja associada a qualquer redução nas in-
tensidades de carbono ao nível da empresa”,
concluem Torsten Ehlers, Benoît Mojon e
Frank Packer. Os economistas do BIS afir-

5 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 PLANO DE AÇÃO
PARA AS FINANÇAS
VERDES
A Comissão Europeia
avança com regulação forte
> SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO
Atualmente não existe um conceito
fechado sobre o que é, ou não, um
produto financeiramente sustentá-
vel. A Comissão Europeia pretende
estabelecer uma linguagem comum
para o financiamento sustentável,
unificando o sistema de classificação
da UE. O objetivo é definir o que é
sustentável e identificar as áreas em
que o investimento sustentável pode
ter o maior impacto. Bruxelas deverá
também avançar com rótulos para os
produtos financeiros verdes com base
nessa classificação, para informar os
investidores.
> TRANSPARÊNCIA E INFORMAÇÃO
Outro dos objetivos é fazer com que
as empresas sejam transparentes
e comecem a publicar dados sobre
o seu impacto ambiental. Além disso,
as empresas de seguros e de investi-
mento devem aconselhar os clientes
em função das suas preferências em
matéria de sustentabilidade.
> REQUISITOS PRUDENCIAIS
Nos planos da Comissão Europeia
está ainda a possibilidade de ajustar
os requisitos de fundos próprios para os
bancos para investimentos sustentáveis,
de forma a incentivar o setor bancário
a apoiar projetos e empresas que aju-
dem a concretizar o objetivo da transição
Na febre para uma economia de baixo carbono.
das tecnológicas,
as empresas
juntavam o dotcom
ao nome para atrair
investimento. Nas
finanças verdes,
pode estar a ocorrer
algo parecido
mam que “os investidores mais ingénuos
podem esperar que empresas com maiores
intensidades de carbono sejam desqualifi-
cadas como emitentes de obrigações ver-
des”. Mas o que ocorre é praticamente o
oposto. A maior parte das emitentes destes
instrumentos são empresas com uma inten-
sidade de carbono acima das 100 toneladas
de CO2 por cada milhão de dólares de recei-
ta, indica o estudo. Para se ter uma ideia do
grau de poluição, uma tonelada métrica de
CO2 equivale a conduzir durante 600 qui-
lómetros um carro a gasóleo ou às emissões
médias por passageiro num voo de ida e vol-
ta entre Paris e Nova Iorque.
O termo “verde” ou ESG (a sigla em in-
glês para investimentos em empresas com
preocupações ambientais, sociais e do go-
verno) tem atraído cada vez mais investi-
dores e capital, seja pela preocupação da
opinião pública pela sustentabilidade e/ou
pela convicção de que este tipo de empre-
sas e produtos acaba por ter um desem-
penho mais estável e de menor risco. As
obrigações verdes, lançadas pela primeira
vez em 2007 pelo Banco Europeu de Inves-
timento, demoraram algum tempo a ga-
nhar tração. Mas no ano passado bateram
um recorde, com as emissões a totaliza-
rem 250 mil milhões de dólares, 3,5% do
montante global lançado em obrigações. Já
os ativos de fundos de investimento com o
selo ESG ultrapassaram pela primeira vez
no segundo trimestre a fasquia do bilião
de dólares, segundo dados da Mornings-
tar, consultora especializada na análise de
produtos de investimento.
Apesar desses sinais encorajadores, o
problema é que, nesta floresta, nem tudo é
verde. Muitos produtos ou empresas que se
vendem com o rótulo de sustentável podem
estar longe de o ser. Nos EUA, por exem-
plo, o The Wall Street Journal concluiu que
oito dos dez maiores fundos com etique-
ta ESG tinham investimentos nas maiores
petrolíferas americanas, que têm mostra-
do maior resistência do que as europeias
em apresentar estratégias concretas para a
redução de emissões. Na febre das tecno-
lógicas, no início do milénio, as empresas
juntavam o dotcom ao nome para atraírem
investimento. Nas finanças verdes, numa
escala diferente e ressalvando algumas di-
ferenças, pode estar a ocorrer algo pareci-
do. “Uma das preocupações de regulado-
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 53
res, participantes do mercado e associações
de investidores é o aumento a que assisti-
mos de promessas exageradas de institui-
ções sobre as suas credenciais de ESG e de
potencialmente induzirem os investidores
em erro. Como em qualquer setor que está
a crescer rapidamente, existirão riscos de
certos participantes no mercado adotarem
padrões menos robustos”, reconhece Will
Oulton, presidente da Eurosif, uma associ-
ação que junta investidores institucionais,
gestoras de ativos e instituições financeiras
que tem como objetivo a adoção de princí-
pios de investimento sustentável nos mer-
cados de capitais europeus.
DO CASTANHO AO VERDE
Apesar de os alertas sobre problemas como
as alterações climáticas não serem propria-
mente novos, só recentemente se começou
a levar estas questões mais a sério nos mer-
cados financeiros. “Os instrumentos finan-
ceiros sustentáveis são novos, e os alunos
de licenciatura ainda não os aprendem na
universidade. Por isso, acima de tudo, te-
mos o problema da falta de conhecimento
sobre o tema”, diz Sofia Santos, especialis-
ta em finanças sustentáveis e na análise de
risco ESG, à EXAME. Com o fluxo cada vez
maior de capital a ir para produtos verdes,
é preciso evitar o risco de greenwashing,
em que as empresas usam abusivamente a
etiqueta verde para obter fundos.
Imagine que tem uma poupança que
quer alocar em produtos de investimento
sustentáveis. Uma pesquisa rápida na in-
ternet poderia oferecer muitos produtos.
Mas como ter a certeza de que não se está a
comprar gato por lebre ou, neste caso, cas-
tanho por verde? A tarefa não é fácil. “Ape-
sar de os investidores de retalho se estarem
a tornar mais conscientes sobre o ESG, são
poucos os que os conseguem definir de for-
ma apropriada ou decidir como incluí-los
na sua carteira”, observa Elizabeth Stuart.
A analista da Morningstar afirma à EXAME
que “é necessário dar mais poder e know-
-how a estes investidores, para questiona-
rem as gestoras de ativos sobre as metodo-
logias de ESG”. Já Will Oulton considera
que “a chave para lidar com esse proble-
ma é uma regulação sensata e pragmática,
assim como transparência e a publicação
de informação que permita comparações
relevantes entre produtos financeiros e as
5 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020
RECORDES EM TEMPOS DE PANDEMIA
O valor sob gestão dos fundos de investimento sustentáveis superou,
pela primeira vez, a marca do bilião de dólares no segundo trimestre do ano
(Valores em milhares de milhões de dólares)
1.200
1.000
800
600
400
200
-
3ºt 4ºt 1ºt 2ºt 3ºt 4ºt 1ºt 2ºt
2017 2018 2019
250
organizações que os promovem”.
Para evitar os riscos de greenwashing
e incentivar a canalização de investimento
para produtos verdes, a Comissão Europeia
está a trabalhar, desde 2018, num plano de
ação neste campo. O objetivo é “estabele-
cer uma linguagem comum para o finan-
ciamento sustentável”. Além disso, haverá
Mil milhões de dólares rótulos que serão atribuídos a produtos fi-
As emissões de obrigações verdes nanceiros e critérios mais apertados para
bateram um recorde no ano passado empresas e intermediários financeiros na
divulgação de informação. “São, de longe,
as regulações mais ambiciosas que vimos
37%
neste campo. O plano de ação irá originar
inovação, transparência e confiança dos
investidores nos ESG nos próximos anos”,
considera Elizabeth Stuart. A analista re-
lembra que houve alguma oposição a estas
regras, com algumas vozes discordantes a
argumentarem que o plano não era claro e
estava a ser apressado. Mas refere que, “após
Fundo de recuperação alguns percalços iniciais, esta regulação po-
A Comissão Europeia vai destinar 37% derá galvanizar o universo dos fundos sus-
dos 750 mil milhões do fundo de recu- tentáveis e dar confiança tanto a investido-
peração a projetos verdes res como a emitentes”.
 HAVERÁ UM “WHATEVER IT TAKES”
PARA AS FINANÇAS VERDES?
Europa EUA Resto do Mundo O BCE está a avaliar se incorpora as alterações climáticas nas suas
políticas monetárias. Isso seria ir além do mandato ou defender
o objetivo principal do banco central?
Se existirem dúvidas sobre
o poder que os bancos centrais
têm para influenciar o rumo
da economia e dos mercados
financeiros, basta recordar
como o discurso do “whatever
it takes” de Mario Draghi, em
2012, ajudou a Zona Euro a sair
da sua maior crise existencial.
Christine Lagarde, que sucedeu
ao italiano na liderança do BCE
em novembro do ano passado,
tem dado fortes sinais
de querer usar esse poder para
tornar a economia e o sistema
Fonte: Morningstar
financeiro mais verdes. Poucos
dias depois de assumir o cargo,
colocou as alterações climáticas
no centro da discussão
da reavaliação estratégica que
o banco central está a fazer
3ºt 4ºt 1ºt 2ºt
sobre as suas políticas.
2020 “Determinaremos onde e como
a questão das alterações climá-
Já os economistas do BIS propõem que, ticas e o combate às mesmas
tal como existem ratings para a dívida de podem ter impacto nas nossas
empresas, se comece também a desenvolver políticas”, indicou Lagarde.
um sistema de notações que permita aferir Mas o que pode um banco
a qualidade de ESG das empresas. “Esses central fazer? Na Noruega,
por exemplo, o banco central,
ratings, que iriam complementar os sis-
que é responsável pela gestão
temas de categorização atuais, podem ser
desenhados para fornecer incentivos extra
do fundo soberano do país –
um dos maiores veículos de
para as grandes emissoras de carbono aju- investimento do mundo – exclui
darem a combater as alterações climáticas”, da sua lista de compras ações e
argumentam os economistas do banco cen-
tral dos bancos centrais.
obrigações de empresas consi-
deradas poluentes. Numa esca-
Já existem algumas entidades, como o la bem menor, o BCE faz o mes-
CDP (Carbon Disclosure Project), que atri- mo no fundo de pensões que
gere. No entanto, é possível ir
buem ratings a empresas que dependem do
seu desempenho ambiental. No entanto, es- bem mais longe, especialmen-
tes projetos dependem bastante da boa von-
te na componente da política
monetária. Isabel Schnabel, que
tade das emitentes em partilhar esse tipo
faz parte da comissão executiva
de informação e do interesse de investido-
res em incorporarem esses ratings nas suas
do BCE, detalhou os caminhos
que podem ser seguidos, num
decisões. Mas as próprias grandes agências discurso feito em julho. Além
de notação financeira começam a investir da exclusão de empresas sem
na análise de riscos ambientais, sociais e de práticas sustentáveis dos por-
governo com a compra de algumas entida- tefólios não relacionados com
des especializadas. “Estamos ainda no iní- a política monetária, o banco
central poderia ainda ajudar a
definir as regras e normas para
as finanças sustentáveis.
Mas, dificilmente isso levaria
a um momento “whatever
it takes” na transição para uma
economia verde. Outra forma,
e a mais controversa, seria
“ter em conta as considerações
climáticas no desenho e imple-
mentação das operações de
política monetária”, indicou
a responsável do BCE. Um
dos exemplos de como o
banco central poderia atuar de
forma mais eficaz passaria pela
obrigação das empresas divul-
garem de forma transparente
a informação relacionada com
o impacto ambiental das suas
atividades: isto se quisessem
que os seus títulos fossem con-
siderados para os programas
de compras de ativos ou usados
como colateral nas operações
de refinanciamento. Com base
nessa informação, o Eurossis-
tema poderia depois privilegiar
as empresas com melhores
práticas nos seus programas.
“No reexame
da nossa estratégia,
determina-remos
onde e como
a questão
das alterações
climáticas
e o combate
às mesmas
podem ter
impacto nas
nossas políticas”
Christine Lagarde
Presidente do BCE
“O BCE tem um papel funda-
mental em tudo isto, pois pode
optar por apenas comprar, por
exemplo, dívida pública e dívida
privada verde, pode induzir
os bancos a incorporarem
os riscos ambientais e climáti-
cos de forma explícita na política
de crédito, entre outros”, refere
Sofia Santos, especialista em
finanças sustentáveis.
Apesar do poder que o BCE
tem em mãos, a utilização
dessas armas não é consen-
sual. O Bundesbank já deu
sinais de ceticismo em relação
a esse tipo de abordagem, por
considerar que vai além do
mandato do banco central e
violaria o princípio da neutrali-
dade de mercado. Mas no seio
da autoridade monetária há
quem defenda exatamente o
contrário, sustentando que as
alterações climáticas são um
risco à própria estabilidade
de preços e, portanto, o BCE
terá de passar à ação para
assegurar o objetivo principal
do seu mandato.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 55
cio de todo este mundo, onde as definições
estão a ser construídas em simultâneo com
a prática de mercado”, refere Sofia Santos.
Além de novas regras para os investi-
mentos, estão a ser pensadas medidas que
criem incentivos para a banca destinar mais
financiamento a projetos e empresas verdes,
através de ajustes dos requisitos de fundos
próprios. E a própria poderosa política mo-
netária do Banco Central Europeu poderá
ter um efeito importante em forçar empre-
sas e instituições financeiras a pensar e agir
de forma mais verde.
RUMO AO PADRÃO VERDE
Face às alterações climáticas e ao grande
leque de desafios para a sustentabilidade,
como a proteção da biodiversidade e a des-
florestação, espera-se que se evolua para
uma economia em que uma proporção cada
vez maior do investimento seja dirigido a
projetos e empresas sustentáveis. As regras
para definir o que é ou não sustentável só
agora começam a chegar ao terreno. Mas
a convicção de que o mundo financeiro se
terá de reger por um padrão verde é cada
vez maior. “É bem possível que o ESG se
torne a norma em cinco a dez anos”, afir-
ma Elizabeth Stuart. Também Sofia Santos
acredita que “o mundo das finanças terá
sem dúvida um padrão verde”. Isto apesar
de ressalvar que o seu impacto será diferente
para os vários players do mercado.
O dinheiro alocado a investimentos sus-
tentáveis já tem crescido de forma signifi-
cativa nos últimos anos. Mas, após a refle-
xão forçada que o mundo teve de fazer por
causa da pandemia, o mais provável é que
essa tendência acelere. “O crescimento do
interesse em identificar problemas de ESG,
como fontes de risco e retorno e de como os
integrar nos processos de investimento, tem
crescido na última década e a pandemia da
Covid-19 enfatizou esta tendência, levando
a que se centrasse a atenção na interação
entre os humanos e os sistemas ecológicos
que, neste caso, teve consequências desas-
trosas”, diz Will Oulton.
Além da preocupação com um planeta
mais sustentável, e apesar do conceito de
ESG ainda ser demasiado lato e flexível, os
produtos de investimento com estas moti-
vações têm batido o mercado durante a cri-
se pandémica, o que pode convencer ain-
da mais investidores. “Na Europa, os fundos
5 6 . EXAM E . OUTUBRO 2020
INVESTIMENTOS
SUSTENTÁVEIS
Os investimentos com base em
critérios ambientais, sociais
e de governo (ESG, na sigla em
inglês) têm crescido. Quais
as estratégias mais comuns?
> TRIAGEM
Esta estratégia passa pela definição de
critérios que excluam ativos relacio-
nados com setores e empresas com
más práticas de ESG e que incluam
instrumentos relacionados com emi-
tentes que tenham bons modelos de
sustentabilidade.
> INTEGRAÇÃO DO ESG
Na análise financeira de determinada
empresa ou setor, começar a incorporar
critérios ESG para se identificar quais as
cotadas ou as indústrias que enfrentam
um maior risco devido a práticas de
sustentabilidade menos eficazes.
> INVESTIMENTO DE IMPACTO
Aplicações em produtos ou empre-
sas que, além do retorno financeiro,
permitam ajudar a resolver problemas
sociais ou ambientais específicos e em
que seja possível medir essa evolução,
já que se pretende que os impactos
sejam visíveis.
> ATIVISMO
Investimentos que são feitos com o
objetivo de vir a exercer o direito de se
ser acionista ou de se pertencer a um
grupo de investidores que influencie e
questione as tomadas de decisão das
empresas, algo que tem acontecido de
forma frequente no setor petrolífero.
sustentáveis estiveram bastante protegidos
das quedas associadas à pandemia, como
o crash nos setores da energia e aviação, e
as empresas com fortes credenciais de ESG
tendem a ter balanços mais conservadores
e a terem melhor desempenho em tempos
de incerteza”, revela Elizabeth Stuart. A
analista da Morningstar sublinha que “esta
pandemia prenunciou muitos dos desafi-
os que iremos enfrentar com as alterações
climáticas, portanto foi um teste de stresse
esclarecedor para o setor financeiro”.
Outro dos grandes impulsos rumo ao
padrão verde vem dos maciços programas
que serão colocados no terreno pelos gover-
nos para reerguer a economia, particular-
mente na Europa. A presidente da Comissão
Europeia tem insistido na importância de
um novo Green Deal, que foi reiterada no
discursão da União de 16 de setembro. “Pre-
cisamos de mudar a forma como tratamos a
Natureza, alterar o nosso modo de produzir
e consumir, viver e trabalhar, comer e gerar
calor, viajar e transportar”, disse Ursula von
der Leyen. E quantificou quão verde será a
recuperação da economia da UE. Cerca de
37% do fundo de recuperação de 750 mil
milhões de euros, o Next Generation EU,
“servirá diretamente a consecução dos ob-
jetivos do Pacto Ecológico Europeu”. E 30%
dessa bazuca será financiada com recurso a
obrigações verdes.
É um sinal forte de que Bruxelas está
mesmo a passar das palavras aos atos. A
Europa é vista pelos especialistas em ESG
como a líder em práticas de investimentos
sustentáveis, mas noutros grandes blocos
económicos tem havido resistência nessa
mudança rumo a uma economia mais res-
ponsável. Após a destruição causada por
esta crise, até pode existir a tentação de
tentar correr desenfreadamente atrás do
prejuízo sem grandes preocupações com os
danos colaterais, apesar dos sinais cada vez
mais frequentes dos perigos de se enveredar
por essa opção, como pandemias, incêndi-
os e fenómenos meteorológicos extremos.
O desenvolvimento de um padrão verde no
sistema financeiro, que banisse o greenwa-
shing e permitisse separar as empresas e
instituições que querem contribuir para a
solução das que continuam a fazer parte do
problema, seria uma arma importante para
garantir que o mundo evitaria ir novamente
por esse caminho insustentável. E
altice-empresas.pt

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Empresas que mudam Portugal

 Micro
EXAME

E M PRESAS . N EGÓCIOS . G ESTÃO

EM TEMPOS
DE CRISE, A FAMÍLIA
FAZ A FORÇA
As empresas familiares cotadas em bolsa têm batido a concorrência
durante a pandemia. Habituadas a gerir para as próximas gerações em vez
de para o próximo ano fiscal, conseguem ter um maior foco no longo prazo
e tendem a ter uma estrutura acionista mais unida no objetivo comum. Mas,
por vezes, as grandes forças das famílias podem também revelar-se as suas
grandes fraquezas, especialmente em tempos de crise
Texto Rui Barroso

5 8 . EXAM E . OUTUBRO 2020

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 59
 Micro
A
A crise provocada pela pandemia atingiu
o mundo de uma ponta à outra e não pou-
pou quase nenhuma empresa. Perante ta-
manha onda de destruição e de incerteza,
gerir com a missão de assegurar a sobre-
vivência do negócio de forma a transitá-lo
para as gerações vindouras, em vez de se
sucumbir à pressão das expectativas dos
investidores para os próximos trimestres,
pode ser a melhor bússola para se encon-
trar saída da crise. Essa talvez seja uma
das grandes vantagens da maior parte das
empresas familiares. Quando confronta-
das com uma ameaça existencial sobre o
seu próprio negócio, a probabilidade de
união e de vontade de superar os obstá-
culos por parte de acionistas da mesma
família pode ser maior. Pelo menos em
teoria e se não houver uma relação dis-
funcional que comprometa os processos
de decisão.
Num primeiro balanço, as empresas
familiares aparentam ter mostrado mais
resistência ao impacto do choque pandé-
mico do que as suas pares dos mesmos
setores. Para os analistas do Credit Suisse
Research Institute, esta é mais uma prova
de que companhias deste tipo são mais re-
silientes em tempos de crise. “A pandemia
da Covid teve um impacto significativo
nos retornos das bolsas e na volatilidade,
este ano. Em trabalhos anteriores, subli-
nhámos que as empresas detidas por fa-
mílias tendiam a ter características defen-
sivas acima da média que lhes permitiam
ter bom desempenho, particularmente
em períodos de stress nos mercados”,
indicam os analistas do banco suíço num
estudo divulgado recentemente.
60 . EXAM E . OUTUBRO 2020
15
No relatório, a que a EXAME teve aces-
so, detalham que “os retornos dos primei-
ros seis meses deste ano apoiam aquela
perspetiva, já que em geral tiveram uma
performance cerca de 300 pontos-base
acima das outras empresas”. Essa dife-
rença é mais notória no Japão, onde as
cotadas controladas por famílias tiveram Anos
retornos 30 pontos percentuais acima do As empresas familiares
mercado. Na Europa, a vantagem foi de europeias cotadas em bolsa bateram
6,2 pontos. A América Latina foi a única as pares nos últimos 15 anos, segundo
região em que ficaram abaixo das pares. o Credit Suisse
6,2
A análise englobou as maiores mil em-
presas controladas por famílias ou pelos
fundadores, mesmo que jovens, que vão
desde cotadas centenárias como a LVMH e
a Jerónimo Martins, a tecnológicas como a
Alphabet (dona da Google) e o Facebook.
Incluir empresas tão recentes no lote de
familiares não é consensual. Mas os espe-
cialistas do Credit Suisse argumentam, no Pontos
entanto, que tal como empresas contro- No primeiro semestre deste ano,
ladas por famílias há várias gerações, os as empresas familiares tiveram retor-
fundadores destas empresas mais recen- nos de 6,2 pontos percentuais acima
tes têm posições acionistas significativas das outras cotadas
 JOHN A. DAVIS / Professor da MIT Sloan School of Management
“OBSESSÃO COM CONTROLO
TOTAL DA EMPRESA
É OBSTÁCULO AO CRESCIMENTO”
O diretor de programas de empresas familiares da MIT Sloan School
of Management, que fundou e preside também à Cambridge Family
Enterprise Group, analisa as forças e fraquezas, em tempos de crise,
das empresas controladas por famílias
Quais as maiores forças e
fraquezas das empresas
familiares, para supera-
rem crises como a que
vivemos?
As empresas familiares,
geralmente, são conhe-
cidas por serem persis-
tentemente inovadoras,
financeiramente estáveis,
leais aos seus funcionários
e comunidades e dedicam-
-se a sobreviver para a pró-
GETTY IMAGES
xima geração. A conjugação
destas características tem
ajudado as empresas a so-
breviverem à crise da Covid.
Claro que, ao olhar-se para
e sem tenções de serem liquidadas. “Em as características genéricas
ambos os casos há um maior compromis- das empresas familiares,
so com a criação de valor de longo prazo”, ofusca-se a experiência de
defendem. empresas mais peque-
nas e menos estáveis
A FAMÍLIA FAZ A FORÇA... financeiramente que têm
sido fortemente atingidas.
As conclusões dos dados recolhidos pelo
Poucos esperavam que
Credit Suisse confirmam os de outros a crise fosse tão longa e
estudos que foram feitos. E são indícios espera-se agora que dure
fortes de que as empresas familiares po- mais meses, portanto,
dem ter características que as ajudam, mesmo os traços exempla-
genericamente, a bater as suas pares. res de algumas empresas
Mas, afinal, quais os pontos fortes de se familiares têm o seu limite.
ter um bloco familiar a decidir sobre o A fraqueza das empresas
futuro da empresa? “Há a salientar uma familiares que mais me
vantagem importantíssima para enfren- preocupa é a sua hesita-
ção em fazerem grandes
tar momentos de crise: a existência do
mudanças em tempos
chamado ‘capital paciente’, como alguns
difíceis. Quando a situação
autores o apelidam”, destaca Fátima Ca- o exige, alguns produtos
rioca à EXAME. A dean da AESE Busi- precisam de ser descon-
ness School sublinha que “os acionistas, tinuados, alguns gestores
por serem membros da mesma família, precisam de sair e algumas
suportam melhor os tempos de crise e a unidades de negócio preci-
menor distribuição de dividendos porque sam de ser encerradas. As
olham para os resultados da empresa a
crises exigem que se aja
de forma responsável para
sobreviver e, por vezes, isso
envolve tomar decisões
difíceis e, normalmente, as
famílias têm dificuldade em
fazê-lo.
Um estudo do Credit
Suisse aponta que as em-
presas familiares tiveram
melhor desempenho do
que o mercado. O que
pode explicar isso?
Há vários fatores que,
conjugados, explicam a
vantagem das empresas
familiares: a sua perspetiva
de longo prazo, produtos
e serviços de elevada
qualidade, inovação, forte
lealdade dos stakehol-
ders e maior estabilidade
financeira. A excelência
operacional das empresas
familiares também explica
a sua vantagem no desem-
penho. Mas só porque, em
algum momento, uma em-
presa tem essa vantagem,
isso não significa que a sua
mentalidade operacional
mantenha a empresa bem-
-sucedida. A maior parte
das empresas, mesmo
as bem geridas, desco-
brem que os seus setores
amadurecem e que não
conseguem continuar a
competir. Migrar para outras
áreas com oportunidades
de crescimento é essencial
para a sobrevivência de
longo prazo.
Dada a dimensão desta
crise pode haver a neces-
sidade de consolidação.
As empresas familiares
são mais cautelosas
nestas operações,
para evitarem perder o
controlo da estrutura de
capital?
As empresas familiares
resistem frequentemente
a fundirem-se ou a ad-
quirirem outras empresas
porque, em ambas as esco-
lhas, normalmente diluem
o controlo. A obsessão com
o controlo total da empresa
é um obstáculo ao cresci-
mento e, por vezes, à sua
sobrevivência. Há formas
de ter um controlo adequa-
do da empresa e alcançar
o crescimento pretendido.
Os donos precisam de, no
mínimo, olhar para as suas
opções. Não vão querer
continuar pequenos num
setor em consolidação e
acabarem sem valor após
gerações de trabalho duro.
 Micro

PETER VILLAX / Presidente da Associação das Empresas Familiares

“UMA CONVERSA NUM CONSELHO
DE FAMÍLIA SOBRE REDUÇÃO DE DIVIDENDOS
NÃO DEMORA MAIS DE DEZ MINUTOS”
Peter Villax é chairman da Hovione Capital e lidera a associação que representa as empresas
familiares portuguesas. O gestor considera que as empresas controladas por famílias têm maior
flexibilidade para responder a crises

Um estudo do Credit quem não precisou não empresas familiares empresas familiares o objetivo de financiar
Suisse concluiu que as aproveitou. Mas ainda têm uma maior flexi- em entrarem nestes fusões e aquisições nas
empresas familiares, a bem que lá estava. bilidade para suspen- movimentos de conso- empresas familiares.
nível global, recorre- derem ou reduzirem lidação? Foi a primeira vez na
ram menos a apoios Existe a convicção dividendos. Isso é uma Aumentar a escala é a História recente que um
do Estado do que as de que as empresas qualidade importante, estratégia do ministro governante fez alguma
suas pares durante familiares têm uma em tempos de crise? da Economia, Pedro coisa pelas empresas
esta crise. Em Portugal perspetiva de mais Parece-me evidente. Siza Vieira, que fez um familiares. Quanto
também se verificou longo prazo. O que Uma conversa num esforço notável em mais escala tiverem as
esta tendência? pode explicar essa conselho de família agosto e setembro de empresas, maior é a sua
O que o relatório do característica? sobre redução de 2019 – há um ano preci- produtividade, e é isso
Credit Suisse nos diz Visão de longo prazo, dividendos não demora samente – na consti- que temos de melhorar.
agora é uma realidade resiliência, prudência mais de dez minutos, tuição de fundos com Siza Vieira viu isso e agiu.
bem conhecida. Já um – todos aspetos carac- e não há discussão. É o
artigo da Harvard Bu- terísticos da maioria das que é. Por isso, o acio-
siness Review de 2012 empresas familiares. nista familiar também
dizia a mesma coisa: Não vou dizer que isso tem de ser prudente na
em tempos de crise, as nos permite ter melho- gestão dos seus ativos
empresas familiares res resultados, existem pessoais, para poder
sobrevivem melhor, pelo mundo fora em- fazer frente a um ano
porque são mais presas não familiares sem dividendos.
prudentes, distribuem muito bem geridas e
menos dividendos, têm com ótimos resultados. Em Portugal, tem-se
reservas mais elevadas Por que razão nos cen- discutido a necessida-
para fazer face a crises, tramos no longo prazo? de de existirem mais
eventos inesperados. Porque as gerações fusões e aquisições
Desta vez foi uma têm trinta anos entre de forma a termos
pandemia, amanhã será elas. Porque trabalho a empresas com maior
outra coisa, e nós temos pensar naquilo que os dimensão e escala.
de estar preparados, meus filhos e os meus Mas, para manter o
temos de sobreviver. A sobrinhos vão fazer negócio controlado
informação que tenho quando for a vez deles pela família, poderá
de alguns associados é de gerirem os negó- existir uma maior
de que nem todos apro- cios. Porque a visão de resistência das
veitaram as facilidades longo prazo é inimiga
de diferimento do pa- da jogada, do truque, do
gamento de impostos. dinheiro fácil. Porque a
Enviaram as guias e continuidade e a solidez
pagaram no dia certo. são mais importantes
Os que podiam, paga- do que sucessos com
ram, os que não podiam, fogo de artifício.
ainda bem que havia
esse diferimento. No O estudo do Credit
layoff, a mesma coisa: Suisse aponta que as

6 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020


GETTY IMAGES
longo prazo. A medida são gerações, e não
apenas anos fiscais”.
Essa maior propensão para pensar em
gerações em vez de exercícios trimestrais
A regra de ouro até pode tirar alguma vantagem às em-
é sempre gerir presas familiares em ciclos de expansão.
Mas dá mais solidez aos negócios em dias
a empresa como de tempestade. Alexandre Dias da Cunha,
empresa e tratar professor auxiliar convidado da Nova SBE,
a família como refere à EXAME que “os estudos mostram
que uma das características verificadas
família nas empresas familiares é a sua mai-
Fátima Carioca
or resiliência”. O docente, que é
Dean da AESE também senior advisor e associ-
Business School ate partner da Cambridge Advi-
sors to Family Enterprise, afirma
que as empresas familiares “não
serão tão fortes no aproveita-
mento dos ciclos expansivos,
mas resistem muito melhor
às crises quando compa-
radas com aquelas que, sendo semelhan-
tes no resto, não são de cariz familiar”.
A maior solidez em tempos turbulentos
advém de características que geralmen-
te as empresas familiares têm, como uma
maior frugalidade e menor alavancagem,
considera Alexandre Dias da Cunha.
O foco no longo prazo é um dos pon-
tos fortes que ajudam as empresas fami-
liares a navegarem as crises. Mas, geral-
mente, estas têm outras vantagens para
superar tempos conturbados como os
que atravessamos. “Estabelecem canais
de comunicação frequentes e informais,
o que lhes permite lidar melhor com as
crises”, sublinha Bo Ji. O assistant dean
e representante para a Europa de uma
das maiores escolas de negócios chinesa,
a Cheung Kong Graduate School of Bu-
siness, destaca ainda que “as empresas
familiares têm maior propensão a uma
‘complementaridade comercial’, cons-
truindo boas relações com stakeholders,
como os funcionários, clientes, fornece-
dores e distribuidores, o que reduz de for-
ma significativa os custos de transação”.
A combinação entre família e negó-
cios pode ter ainda outras vantagens que
se revelam essenciais em tempos de crise.
Fátima Carioca destaca algumas: “Maior
motivação pessoal, a missão da empresa
estar impregnada de valores sólidos e fa-
miliares e a empresa gozar, no mercado,
de um extra de confiança.” E conclui: “São
trunfos extraordinários para enfrentar e
ultrapassar a crise.” A juntar a isso, refe-
re Alexandre Dias da Cunha, as empresas
familiares tendem a ter “maior agilidade
nos processos de decisão”.
O relatório do Credit Suisse aparen-
ta confirmar essa qualidade. Apesar de
nesta crise os cortes de dividendos te-
rem sido generalizados, e de até se te-
rem verificado em menor proporção nas
empresas familiares, estas mostram uma
maior flexibilidade para se disponibili-
zarem a cortar na remuneração aos aci-
onistas para responderem aos impactos
de recessões, segundo um inquérito feito
pelo banco suíço. Peter Villax, presidente
da Associação de Empresas Familiares,
exemplifica: “Uma conversa num conse-
lho de família sobre redução de dividen-
dos não demora mais de dez minutos, e
não há discussão.”
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 63
 Micro
... MAS TAMBÉM A FRAQUEZA
Pode parecer contraditório, mas algumas
das características que constituem a força
das empresas familiares podem, em certos
contextos, jogar contra elas. É certo que
a familiaridade entre os acionistas possi-
bilita um processo de decisão mais rápi-
do e decidido. Mas em casos de relações
disfuncionais e em que as águas entre o
que é a família e o negócio não estão bem
separadas, há maior risco de existirem de-
sentendimentos que coloquem obstáculos
à resolução de problemas, especialmente
em tempos de maior pressão.
“Paradoxalmente, a relação entre a
empresa familiar e a família empresária
pode também revelar-se uma desvan-
tagem. Em concreto, quando não existe
unidade no seio da família proprietária,
o futuro da empresa estará sempre em
jogo. Ora, tempos de crise são propensos
a desentendimentos e mesmo a confli-
tos sobre a estratégia para a empresa e de
distribuição de dividendos, por exemplo”,
refere Fátima Carioca. Outra das grandes
forças deste tipo de empresas é o orgulho
que dá uma motivação extra para defen-
der o nome e o legado da família. Alexan-
dre Dias da Cunha considera que existe
um “enfoque na qualidade mais consis-
tente e eficaz, porque está ancorado num
forte anseio de proteger o nome da fa-
mília, que muitas vezes coincide com o
nome da marca”.
A vontade de salvaguardar a marca
da família na economia e na sociedade é
muitas vezes uma vantagem competitiva.
Mas pode também levar estas empresas
a terem dificuldade em fazer mudanças
quando o aconselhável é agir de forma rá-
pida. “A fraqueza que mais me preocupa
nesta crise é a sua hesitação em fazerem
grandes mudanças em tempos difíceis”,
revela John A. Davis, diretor de progra-
mas de empresas familiares da MIT Slo-
an School of Management. O consultor,
que fundou e preside à Cambridge Family
Enterprise Group, realça que “quando a
situação o exige, alguns produtos preci-
sam de ser descontinuados, alguns gesto-
res precisam de sair e algumas unidades
de negócio precisam de ser encerradas”.
Mas constata que, muitas vezes, as famí-
lias mostram relutância em tomar estas
64 . EXAM E . OUTUBRO 2020
COMO
AS EMPRESAS
REAGIRAM
À PANDEMIA
O Credit Suisse inquiriu
várias cotadas mundiais, para
perceber a resposta à crise
> PREOCUPAÇÃO COM A CRISE
Cerca de 80% das empresas familia-
res revelaram que o seu negócio foi
severamente afetado pela pandemia.
Mas a crise da Covid-19 é apenas o
segundo maior desafio que este tipo
de cotadas considera ter de enfren-
tar nos próximos cinco anos, atrás
da inovação e retenção de talento.
No entanto, nas outras empresas,
os efeitos da pandemia são a maior
preocupação para os próximos anos,
segundo o inquérito do Credit Suisse,
que abrangeu 145 empresas familia-
res e 124 não familiares.
> MENOR RECURSO AO LAYOFF
A proporção de empresas familiares e
não familiares a colocar em curso me-
didas de apoio aos seus funcionários
foi semelhante, na ordem dos 80 por
cento. Mas as cotadas controladas
por famílias recorreram menos aos
mecanismos de layoff temporário:
46% contra 55% das outras empre-
sas. Para o futuro, estas também pre-
veem um maior recurso a forças de
trabalho flexíveis do que as familiares,
60% e 48%, respetivamente.
> RESTRUTURAR EM
VEZ DE DIVERSIFICAR
O Credit Suisse conclui, com base no
inquérito, que as empresas familiares
admitem mais restruturar negócios
existentes, enquanto as não familia-
res diversificariam mais facilmente
para novos produtos e serviços.
“Parece que as empresas familiares
tendem a ficar-se pelo que sabem”,
conclui o banco suíço.
medidas difíceis.
Outra das fraquezas que podem ocor-
rer pela obsessão em defender o nome e
manter o negócio na família é a resistência
em entrar em operações de consolidação,
algo que pode ser essencial para a sobre-
vivência em tempos de crise. A dean da
AESE reconhece que “apegar-se ao pró-
prio negócio porque é o seu trabalho ou
o legado da família é um instinto com-
preensível” e sublinha que, “por vezes, os
processos de cedência da propriedade e
governo são emocionalmente dolorosos”.
Mas realça que “a regra de ouro é sempre
‘gerir a empresa como empresa e tratar a
família como família’, daí que, seja para
bem do negócio e da empresa, seja para
salvar o património familiar, podem exis-
tir razões que levem a movimentos posi-
tivos de consolidação”.
No entanto, o comum é haver resistên-
cia a esse tipo de mudanças, que podem
fazer a diferença entre o crescimento ou
o insucesso. John A. Davis realça que “as
empresas familiares resistem frequente-
mente a fusões ou aquisições porque, na
maior parte das vezes, qualquer destas
opções irá diluir o seu controlo na com-
panhia” e alerta que “a obsessão pelo con-
trolo total da empresa é um obstáculo ao
crescimento e, por vezes, à própria sobre-
vivência”.
A solução passa por olhar para todas
as opções disponíveis. Até porque, subli-
nha John A. Davis, “há formas de ter um
adequado nível de controlo do capital e
atingir o crescimento desejado”. Existem
várias abordagens possíveis para se con-
seguir essa espécie de melhor dos dois
mundos. Alexandre Dias da Cunha des-
taca quatro: “parceria com uma empre-
sa de capital de risco, já que existem al-
gumas que se vocacionam para trabalhar
com famílias empresárias; parcerias en-
tre famílias empresárias; emissão de dívi-
da, nomeadamente através do programa
Family Share da Euronext; e emissão de
ações preferenciais sem direitos de voto”.
Estratégias que podem ajudar a manter o
negócio entre família sem comprometer
o futuro da empresa, especialmente em
tempos de crises como os que vivemos em
que a tradicional resistência das empresas
familiares tem sido posta à prova. E
 Micro
ANÁLISE
Pandemia
confina lucros
das empresas
do PSI20
Resultados das empresas da bolsa portuguesa
no primeiro semestre recuaram até aos tempos
da Troika. Choque económico levou mais
de metade dos lucros das cotadas do PSI20. Mas
o recurso a dívida para compensar o efeito da crise
foi moderado, o que indicia alguma resistência
Texto Rui Barroso
A
s crises que só se costu-
mam ver numa geração
parecem estar a tornar-se
mais frequentes. Depois
da grande tempestade fi-
nanceira de 2008, as empresas portugue-
sas tiveram de enfrentar, em 2012, uma
recessão violenta durante a intervenção
da Troika. Dois anos depois, a economia
nacional foi novamente colocada em xe-
que, com a resolução do BES. E, agora, 2020
tem-se revelado o ano de todas as prova-
ções. O choque inesperado provocado pela
pandemia, que secou a procura e destruiu
cadeias de valor, teve consequências signi-
ficativas nos resultados das cotadas nacio-
nais que integram o PSI20. O lucro acumu-
lado desceu mais de metade na primeira
metade do ano e, apesar de terem existido
diferenças no grau de impacto, não houve
empresa que conseguisse escapar a uma
crise desta dimensão.
O lucro acumulado das cotadas tota-
lizou cerca de 835 milhões de euros entre
o início de janeiro e o final de junho, uma
quebra de 55% face aos mais de 1,86 mil
milhões alcançados no mesmo período do
ano anterior, segundo cálculos da EXA-
ME. Foi o pior semestre desde a recessão
66 . EXAM E . OUTUBRO 2020
> RESULTADOS LÍQUIDOS DAS ATUAIS COTADAS DO
PSI20, NO PRIMEIRO SEMESTRE DE CADA ANO
VALORES EM MILHÕES DE EUROS
NOTA: EXCLUI RESULTADOS DA IBERSOL E DA PHAROL
2 000
Empresas não PSI 20, incluindo
financeiras do PSI20 financeiras
1 500
1 000
500
0
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
2008 2009 2010 2011 2012
portuguesa de 2012. Os números excluem
as contas da Ibersol, que ainda não tinha
mostrado os resultados ao mercado até ao
fecho desta edição, e da Pharol, já que a
empresa praticamente não tem atividade
e tem como único ativo a participação na
brasileira Oi. Incluindo a evolução dos re-
sultados da antiga Portugal Telecom, esta
época de apresentação de resultados do
PSI20 seria a pior desde 2013.
A pandemia colocou em quarentena a
tendência de subida dos resultados que as
cotadas nacionais apresentavam nos últi-
mos três anos. Não houve quem resistis-
se a uma quebra de 16,3% do PIB nacional
como a que se verificou no segundo tri-
mestre. “Perante o confinamento, em que
muitas empresas estiveram encerradas, no-
Genericamente,
meadamente do setor discricionário, era as cotadas
expectável que os lucros do PSI20 no pri- do PSI20
meiro semestre recuassem para níveis que
já não se observavam” desde o período de
apresentam
intervenção da Troika, refere Filipe Rosa, balanços
economista sénior do Banco Carregosa. relativamente
O grau de destruição de valor é ainda
mais visível se analisarmos apenas os re-
musculados
sultados das empresas não financeiras. Este Paulo Rosa
grupo de cotadas teve lucros bem mais bai- Economista sénior
xos do que nos anos mais duros da Ttroika do Banco Carregosa

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
2013 2014 2015 2016 2017
e da recessão de 2009. O resultado acumu-
lado foi de cerca de 760 milhões de euros.
Em 2012, tinha sido de 1,36 mil milhões de
euros e, em 2009, de cerca de 960 milhões.
O cenário de quebra acentuada dos re-
sultados foi semelhante um pouco por todo
o mundo. Nos EUA, as empresas do S&P 500
viram os seus lucros reduzidos em um terço
durante o segundo trimestre do ano, face
ao mesmo período do ano anterior, segun-
do estimativas da Thomson Reuters. Na Eu-
ropa, as cotadas que integram o índice das
600 maiores das bolsas do Velho Continente
viram os lucros cair 52%, entre o início de
março e o final de junho. Cingindo a análi-
se às empresas do PSI20 apenas ao segun-
do trimestre, que coincidiu com a fase mais
restritiva das medidas de contenção da pan-
demia, os lucros acumulados baixaram 57
por cento.
OS MAIORES IMPACTOS
O setor da energia foi o mais afetado. A me-
nor atividade fez com que o consumo de
eletricidade ou a procura por combustível
baixasse de forma significativa. As empre-
sas do Stoxx 600 dessa área de atividade
tiveram prejuízos acumulados de cinco mil
milhões de euros, no segundo trimestre.
SEMESTRE SEM
ESCAPATÓRIA
À QUEBRA DOS
RESULTADOS
Houve cinco empresas
do PSI20 a fecharem a primeira
Fonte: Exame e relatórios e contas das empresas
metade do ano com perdas.
Quebra nos resultados
foi generalizada
> MAIORES PREJUÍZOS
A Sonae teve a maior perda entre as
cotadas do PSI 20, no primeiro semes-
tre. A dona do Continente teve um re-
sultado líquido negativo de 75 milhões
de euros. A Galp, que era uma das
mais lucrativas da bolsa portuguesa,
reportou perdas de 22 milhões. O setor
▲ ▲ do petróleo foi dos mais fustigados pela
2018 2019 2020 crise. A Sonae Capital agravou os pre-
juízos para 14,4 milhões de euros. No
No mesmo período do ano anterior tinham lote das perdas estão ainda a Mota-En-
lucrado 9,4 mil milhões de euros. Outra gil e os CTT, com resultados negativos
de cinco milhões e dois milhões de
das áreas mais penalizadas foi a de bens
euros, respetivamente.
de consumo cíclico, que também passou
do lucro ao prejuízo. As quedas nos resul- > AS MAIS RESISTENTES
tados foram generalizadas, mas houve uma
exceção: as cotadas do setor da saúde, que A REN e a Corticeira Amorim não
conseguiram uma subida ligeira de 1,2% evitaram uma quebra dos lucros. Mas,
dos lucros para 18,1 mil milhões de euros. ainda assim, foram as empresas do
Na bolsa portuguesa a tendência foi se- PSI20 que mais conseguiram suster
melhante, com o setor da energia, o que o impacto da pandemia nos resulta-
dos. O lucro da empresa que gere as
mais pesa na praça nacional, a ter algumas
infraestruturas de energia caiu 9,8%,
das maiores quebras. A Galp passou de um
para 46,1 milhões, e a corticeira viu o re-
lucro de 303 milhões na primeira metade sultado descer 15%, para 34,3 milhões
de 2019 para um prejuízo de 22 milhões no de euros.
primeiro semestre deste ano. “A descida do
preço do petróleo penalizou a Galp, mas a > PÓDIO DOS LUCROS
queda desta matéria-prima foi uma conse-
quência da pandemia”, refere Filipe Rosa. A EDP foi a empresa com o maior
A petrolífera liderada por Carlos Go- resultado líquido no semestre. Lucrou
315 milhões de euros, menos 22% do
mes da Silva referiu no seu relatório de re-
que no mesmo período de 2019. A EDP
sultados que a pandemia foi um “cenário
Renováveis teve um resultado de 255
imprevisível”, que provocou um “choque milhões, menos 25 por cento. A fechar
na indústria petrolífera e de gás, especi- o pódio esteve a Jerónimo Martins com
ficamente nos países onde a Galp opera, um resultado de 104 milhões de euros,
como Portugal e Espanha”. A empresa foi uma quebra de 36 por cento. Na banca,
forçada a avançar com ações como “redu- o BCP lucrou 76 milhões, menos 55%
ção de custos, otimização do fundo de ma- do que no período homólogo.
neio e reavaliação e adiamento de investi-
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 67
 Micro

mentos” para assegurar a continuidade das

suas operações, no longo prazo. A cotada
chegou a desembolsar um dividendo em
maio deste ano (relativo a 2019), mas sus-
pendeu a remuneração intercalar que seria
paga na segunda metade de 2020. Ainda
na energia, a EDP viu os lucros descerem
90 milhões de euros para 315 milhões e a
EDP Renováveis teve um resultado líquido
de 255 milhões, menos 88 milhões do que
no mesmo período do ano anterior.
Além da Galp, também a Sonae não es-
capou aos prejuízos na primeira metade do
ano. Teve perdas de 75 milhões de euros,
bem longe dos 38 milhões de lucro alcan-
çados no período homólogo. A empresa li-
derada por Cláudia Azevedo justificou estes
números com “contingências contabilísticas
de 76 milhões de euros já registadas no pri-
meiro trimestre e pela redução da avaliação
do portefólio da Sonae Sierra no segundo
trimestre, ambas diretamente relacionadas

com a Covid-19”. Já a Sonae Capital agravou
as perdas sofridas no último ano.
Também os CTT fecharam o semestre
no vermelho. A empresa reportou um pre-
juízo de dois milhões de euros, 11 milhões
abaixo do resultado que tinha sido alcan-
çado na primeira metade de 2019. “A área
de negócio de correio foi muito afetada, a
partir da segunda metade do mês de março
e até maio, pelo confinamento em conse-
quência da Covid-19”, detalha a empresa
presidida por João Bento. Os rendimentos
da unidade de expresso e encomendas até
subiram 17% mas, ainda assim, foram insu-
ficientes para a empresa de correios evitar
um resultado líquido consolidado negativo.
As restantes cotadas conseguiram sobre-
viver e fechar o semestre com lucros. Mas
nenhuma melhorou os números. A REN e a
Corticeira Amorim foram as que mais con-
seguiram atenuar o impacto, com quebras
de 9,8% e de 15% nos resultados. De resto,
foram tombos entre 20% e 87 por cento.
SINAIS DE RESISTÊNCIA
A razia nos resultados não surpreende. Mas
apesar do choque nas receitas, e de uma
parte significativa de empresas ter opta-
do por distribuir dividendos no decurso
do primeiro semestre, a dívida líquida das
cotadas do PSI20 não teve uma subida ex-
ponencial. Houve um aumento de 2,9%,
para 30,6 mil milhões de euros. E até houve
A Galp, liderada
por Carlos Gomes
da Silva, foi das
empresas mais
penalizadas. Passou
de lucros de 300
milhões a prejuízos
de 22 milhões
empresas que reduziram o endividamento,
casos da Semapa, NOS, Corticeira Amorim,
Navigator e Jerónimo Martins. No caso da
papeleira, a decisão em suspender o paga-
mento de dividendos terá ajudado na ta-
refa de cortar dívida. Por seu lado, a dona
do Pingo Doce reviu em baixa o valor da
remuneração a distribuir aos acionistas.
Já a Galp e a EDP preferiram manter as
promessas aos acionistas e não mexeram
no dividendo relativo a 2019, que até su-
perou os resultados alcançados pelos dois
gigantes da bolsa portuguesa nesse ano.
A dívida líquida da petrolífera aumentou
35%, para 1,9 mil milhões de euros. Na elé-
trica, a subida foi de 1,9%, para mais de 14
mil milhões de euros.
JOSÉ CARIA
Ainda assim, os números acumulados
da dívida de empresas da bolsa nacional
ficaram contidos em semestre de pande-
mia. “Genericamente, as cotadas do PSI20
apresentam balanços relativamente mus-
culados para enfrentarem as perdas que
registaram durante o confinamento”, con-
sidera Paulo Rosa. O economista do Banco
Carregosa nota outros fatores que mostram
resistência, como a “compra da Viesgo por
parte da EDP ainda no período de gradual
levantamento das restrições à liberdade de
circulação”. Essa operação levou a empresa
liderada interinamente por Miguel Stilwell
a fechar com sucesso e sem grandes sobres-
saltos uma operação de aumento de capital
no valor de mil milhões de euros, em agosto.
Apesar desses sinais de resistência, Fi-
lipe Rosa explica que “para uma economia
como a portuguesa, tão dependente do tu-
rismo, dos setores mais penalizados pelo
confinamento e distanciamento social, é
plausível esta queda do lucro das cotadas
do PSI20, e os investidores aguardam com
expectativa a chegada de uma vacina ou a
aprovação de testes rápidos e baratos”. Até
lá, a esperança é de que a situação pandé-
mica não piore ao ponto de forçar as auto-
ridades a colocarem novamente a econo-
mia em confinamento. E

6 8 . EXAM E . OUTUBRO 2020

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DIAS ÚTEIS DAS 9H ÀS 19H. INDIQUE O CÓDIGO PROMOCIONAL: COC7I
 Opinião
POR
SOUMODIP SARKAR

Como medir
o empreendedorismo?
Mais do que uma moda, o empreendedorismo é o reflexo de vários
factores que se conjugam. Portugal tem feito um caminho positivo, > Professor catedrático,
mas há ainda estrada para andar – e rapidamente Universidade de Évora

H
á dois anos,
por esta al-
tura, escre-
via sobre
“a moda do
empreendedorismo”. Segun-
do a definição de “moda”, é
algo que ocorre “durante um
determinado período de tem-
po”. E parece que este período
já vai longo…
Não há dúvidas sobre a im-
portância do empreendedoris-
mo para o crescimento econó-
mico sustentável dos países e é,
45
PERCENTAGEM DE ADULTOS 1864 ANOS
por isso, essencial que o consi-
gamos manter “na moda”. Para
tal têm sido desenvolvidas polí-
ticas para a sua promoção, ini-
ciativas/actividades e infra-es-
truturas. Mas é importante ter
em atenção que todas as me-
didas tomadas para fomentar
o empreendedorismo devem
depender do contexto de cada
país. Afinal, o quão empreende-
dores somos? Em que parâme-
tros temos mais virtudes e em
quais temos ainda algo a melho-
rar? Quem são os empreende-
dores aqui? Como? Porquê? É
A escassez de preciso tirar esta fotografia. Uma
oportunidades fotografia que permitirá não só
de emprego e a olhar para nós, como também
comparar-nos com os outros.
necessidade de O Global Entrepreneurship
aumentar o nível Monitor (GEM) é o principal
de rendimento projecto de investigação que
avalia, anualmente, a activida-
são os principais de empreendedora (através de
motivos para diversos indicadores) de um
a criação de elevado número de países de
todo o mundo, e permite ain-
um negócio em da aferir o nível, as caracterís-
Portugal ticas e os factores potenciado-

40 > TAXA DE ATIVIDADE EMPREEND

EDORA EARLYSTAGE TAXA TEA
35
Fonte: GEM 2019/2020 Global Report
30

25

20

15

10

0
Emirados
Egito
Índia

Madagáscar

China
Jordânia
Russia
Irão

México

Itália
Japão
Polónia
Bielorrússia
Espanha
Omã
Alemanha
Eslovénia
PORTUGAL
2016
Grécia
Suécia
Noruega
Taiwan

Suíça
Luxemburgo
Holanda
Croácia
Austrália
Marrocos

Arménia
Brasil
Guatemala
Equador

Chipre

Israel
PORTUGAL2019
Eslováquia

Qatar

Letónia

Árabes Unidos
EUA
Canadá

Chile
Paquistão

Macedónia do Norte

Reino Unido

Irlanda

Arábia Saudita

Coreia do Sul

Colômbia
Panamá
Áfica do Sul

Porto Rico

ECONOMIA ECONOMIA ECONOMIA

DE RENDIMENTO DE RENDIMENTO DE RENDIMENTO
BAIXO MÉDIO ALTO

70 . EXAM E . OUTUBRO 2020


> CLASSIFICAÇÕES
MÉDIAS DAS CEE
EM PORTUGAL,
NAS ECONOMIAS
DE RENDIMENTO
ELEVADO E NA
UE EM 2019
Fonte: Adaptado ACESSO
A INFRAESTRUTU
de estudo de avaliação RAS FÍSICAS
sobre as dinâmicas
empreendedoras
em Portugal – GEM
Portugal 2019/2020
ABERTURA
DO MERCADO
res do empreendedorismo no
País. Portugal participa neste
projecto desde 2001 e é muito
interessante olhar para a evolu-
ção positiva que temos vindo a
registar ao longo das várias edi-
ções. Tendo em conta o grupo
em que se insere (economias de
alto rendimento), Portugal ocu-
pa a 13ª posição em 34 países.
O principal índice do GEM é a
Taxa de Actividade Empreen-
dedora Early-Stage Total (TEA),
que “mede a proporção de indi-
víduos com idades compreendi-
das entre os 18 e os 64 anos que
estão envolvidos na criação e
gestão de negócios que propor-
cionaram remunerações por
um período de tempo até três
meses (negócios nascentes) ou
por um período de tempo entre
os três e os 42 meses (negócios
novos)”. A TEA tem vindo a au-
mentar e, em 2019 alcançou o
valor de 12,9%, um aumento su-
perior a 50% em relação a 2016,
que se reflecte no aumento do
número de startups e iniciativas
de apoio ao empreendedorismo.
Em 2019/2020, o GEM Por-
tugal resultou de uma parceria
entre a Sociedade Portuguesa
de Inovação (SPI) e o Parque do
Alentejo de Ciência e Tecnologia
(PACT), com o apoio do Institu-
to de Apoio às Pequenas e Mé-
dias Empresas e à Inovação (IA-
PMEI). Este relatório indica que
9
NORMAS SOCIAIS
8
E CULTURAIS
7
6
5
4
3 GOVERNAMENTAIS
2
1
INFRAESTRUTURA
COMERCIAL
E DE SERVIÇOS
a escassez de oportunidades de
emprego e a necessidade de au-
mentar o nível de rendimento
são os principais motivos para a
criação de um negócio em Por-
tugal. E que o facto de o negó-
cio não ser lucrativo é o princi-
pal motivo para a sua cessação.
É também interessante ob-
servar que, quanto ao perfil
sociográfico do empreendedor
português, nomeadamente re-
lativo ao nível de escolaridade,
o nível de formação em que a
taxa TEA é maior é no ensino
pós-graduado (Pós-Graduação,
Mestrado ou Doutoramento),
com 17,3 por cento. Nada que
não se espere, mas algo sobre
o qual devemos reflectir (acon-
selho a leitura do último artigo
“É urgente adaptar o sistema de
ensino básico e secundário”).
Contudo, e apesar de a TEA
estar a aumentar de ano para
ano, o risco de falhar continua
a ser um factor desmobilizador
para mais de 50% dos portu-
gueses que consideravam haver
boas oportunidades para iniciar
um negócio.
Neste relatório, são também
APOIO
FINANCEIRO
POLÍTICAS
GOVERNAMENTAIS
PROGRAMAS
EDUCAÇÃO
E FORMAÇÃO
analisadas as Condições Estru-
turais do Empreendedorismo,
destacando-se positivamente o
TRANSFERÊNCIA
DE INVESTIGAÇÃO acesso a infra-estruturas físicas
E DESENVOLVIM como incubadoras e outras in-
ENTO I&D
fra-estruturas de apoio ao em-
preendedorismo e, negativa-
mente, ao nível da educação e
formação, a insuficiente atenção
dada ao empreendedorismo e à
criação de novas empresas no
ensino básico e secundário (vol-
tamos ao artigo que supracitei).
Os resultados indiciam um
futuro promissor, mas relem-
bro que devemos ter em aten-
ção: 1) Que há espaço para fazer
muito mais e 2) Que o relatório
2019/2020 foi redigido antes da
Covid-19 – que alterou toda a
nossa vida, o mercado e a eco-
nomia.
Depois do enorme rombo
que a economia levou, aumen-
ta a necessidade e a importân-
cia de olhar para este relatório
e implementar as medidas que
dele se conseguirem extrair. Al-
gumas são claras: é necessário
simplificar procedimentos, di-
minuir a carga fiscal, olhar para
Não basta as startups como aquilo que elas
são – o futuro –, facilitar o aces-
manter o so a serviços, consultores e ou-
empreendedo- tros apoios, e facilitar financia-
rismo na moda, mentos e acesso a tecnologias.
Não basta manter o empreen-
é preciso dedorismo na moda, é preciso
sustentá-lo sustentá-lo. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 71
 Macro
EXAME

ECONOMIA . TENDÊNCIAS . SOCIEDADE

AINDA
“É A ECONOMIA,
ESTÚPIDO”?
Donald Trump está em desvantagem em todos os temas
da campanha, exceto na economia. Mesmo perante uma
das mais duras crises de sempre, os norte-americanos ainda
confiam mais no republicano do que em Joe Biden, nesta
área. Como isso pode influenciar a corrida para
a Casa Branca? E, dependendo do vencedor, que medidas
podemos esperar para os próximos quatro anos?
Texto Nuno Aguiar

7 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 73
 Macro
É
“
“É a economia, estúpido.” Ou já não é tan-
to assim? A um mês das eleições presi-
denciais dos Estados Unidos da América,
Donald Trump tem às costas a maior con-
tração de sempre da economia norte-ame-
ricana, num período de três meses, e uma
destruição histórica de postos de trabalho.
No entanto, a maioria dos eleitores conti-
nua a dar-lhe uma pontuação mais alta
na gestão da economia do que ao seu ad-
versário, Joe Biden. Como isso se explica?
Para percebermos de onde vem esta re-
putação de Trump, é preciso lembrar que
ele surge na cena política com a imagem
de um empresário bem-sucedido, especi-
alista em negociações duras e em ganhar
dinheiro (embora o seu historial de gestão
suscite muitas dúvidas).
Durante os primeiros três anos na Casa
Branca, a conjuntura deu-lhe uma ajuda
preciosa. Herdou de Barack Obama um
mercado de trabalho sólido, conseguin-
do renovar mínimos históricos na taxa de
desemprego, e a economia esteve sempre
em crescimento, ainda que a ritmo mo-
desto (1,4% a 3,3% ao trimestre). E, acima
de tudo, a bolsa continuou a bater suces-
sivos recordes.
Esta exuberância dos mercados finan-
ceiros deve-se essencialmente ao ambien-
te de juros baixos e à postura agressiva da
Reserva Federal norte-americana e aos
seus megaprogramas de compra de ativos.
A administração Trump pode ter dado um
empurrão a essa euforia, com uma refor-
ma do sistema fiscal que beneficiou essen-
cialmente os contribuintes mais ricos e as
grandes empresas.
74 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Quando chegou a 2020, o Presidente
dos EUA tinha todos os motivos para estar
confiante na sua imagem na gestão desta
área. Segundo os dados da Gallup, nunca
um Presidente tinha alcançado taxas de
aprovação tão altas em relação à economia
(pelo menos desde Reagan, em 1984). No
início do ano, 63% dos norte-americanos
achavam que Trump tinha feito um bom
trabalho nesse campo.
A pandemia haveria de abanar esta
confiança na capacidade de gestão do mi-
lionário. À semelhança da generalidade
do mundo, a atividade económica afun-
dou no segundo trimestre deste ano, com
o PIB dos EUA a recuar mais de 9% face ao
mesmo período homólogo (32,9% em ter-
mos anualizados). É o valor mais negativo
desde que existem dados trimestrais.
No mercado de trabalho, a gravidade
do desastre também foi inédita. Chegaram
a ser destruídos seis milhões de postos de
trabalho por semana. Em abril, a taxa de
desemprego esteve perto dos 15%, outro
máximo desde os anos 50. Antes de a Co-
vid-19 chegar a território norte-america-
no, estava abaixo de 4% e, na crise anterior,
nunca ultrapassou os 10 por cento.
A única dimensão em que o otimis-
mo se manteve – após um período curto
de quebra – foram os máximos dos mer-
cados financeiros, como o Presidente dos 4
EUA faz questão de lembrar regularmente
2
no Twitter. As dificuldades na “economia
real” não parecem contagiar Wall Street. 0
Ainda assim, como seria de esperar,
uma crise tão devastadora penalizou a ima- -2
gem de Donald Trump, e a percentagem de
norte-americanos que acha que ele está a -4
gerir bem a economia caiu para 47%, em
junho. Um resultado que, não obstante, -6
continua a ser melhor do que o de outros
-8
presidentes na mesma altura do ano. Mais:
as sondagens mostram que os norte-ame- -10
ricanos continuam a confiar mais nele do Q1 Q2
que em Joe Biden. 2016 2020
Porquê? Há várias possibilidades. Por
CRISE PROFUNDA
um lado, o período mais agudo da crise Variação do PIB
pode já ter passado, com alguma recupe- Depois de quatro anos de crescimento
ração do mercado de trabalho e da econo- sólido, a economia norte-americana
mia a servir de luz ao fundo do túnel para afundou a um ritmo histórico em 2020,
alguns norte-americanos. The New York devido ao impacto da pandemia Covid-19
 > JOE BIDEN EM VANTAGEM NAS SONDAGENS
O candidato democrata tem estado consistentemente à frente
de Trump na média das sondagens, compilada pelo Real Clear Politics
52
50
48
46
44
42
40
12
10
8
6
4
OUTUBRO 2020
Times nota também que a base eleitoral de
Trump parece ter sofrido menos com esta
crise do que os eleitores democratas ou in-
dependentes. Isso explica-se porque, entre
as famílias, as minorias étnicas têm sido
mais afetadas por esta crise, e elas votam
mais à esquerda. Quanto às empresas, os
donos de PME de estados mais pequenos
e rurais têm sido tendencialmente menos
penalizados do que os grupos localizados
em estados maiores (e normalmente mais
democratas).
O mesmo The New York Times avan-
ça com outra possibilidade: a de, como
4 000 noutras áreas, estarmos a assistir a outras
consequências da polarização política que
se vive nos EUA. De certa forma, republi-
3 500 canos e democratas vivem, hoje, em dois
mundos diferentes. Esse fosso é tão pro-
fundo que “suplantou ligações de longo
3 000 prazo entre o desempenho económico e
a taxa de aprovação presidencial”, escre-
ve o jornal.
2 500 Ou seja: por pior que seja a economia,
alguns eleitores nunca deixarão de avaliar
bem o Presidente. Oito em cada dez repu-
2 000 blicanos que perderam o emprego e que
14-11 14-09
ainda não o recuperaram aprovam a ges-
2016 2020 tão de Trump, durante a pandemia.
RECORDES O JOGO ESTÁ A MUDAR?
S&P 500
O comportamento da bolsa norte- Contudo, parecem existir alguns sinais de
-americana tem sido um dos principais que as coisas estão a mudar. A vantagem
trunfos usados por Trump. Os mercados de Trump sobre Biden na gestão da econo-
batem sucessivos máximos históricos mia reduziu-se, nas últimas semanas, com
Joe Biden
Donald Trump
ABRIL JULHO
uma sondagem a dar um empate entre os
dois e outras duas a posicionar Biden ape-
nas a um ponto de Trump.
Os cientistas políticos e analistas dão
normalmente muita atenção a essa perce-
ção, já que ela tem sido fundamental para
antecipar os resultados eleitorais. Nunca
um Presidente ganhou uma reeleição com
uma taxa de desemprego superior a 7,2%
e, em 2016, este era um dos poucos temas
em que Trump pontuava mais do que Hil-
lary Clinton. “It’s the economy, stupid”,
como popularizou a equipa de Bill Clin-
ton, na eleição que venceu em 1992.
Não é claro que continue a ser assim.
É que a pandemia não só fez colapsar a
economia como secou grande parte dos
temas normalmente em debate na cam-
panha eleitoral. É o que acontece quando
morrem 200 mil pessoas.
Embora a economia continue a ser o
tema mais importante para os eleitores, os
dados do Pew Research Center mostram
que isso se deve essencialmente às prefe-
rências dos republicanos. Para os demo-
cratas, o coronavírus e a saúde pública são
os assuntos mais relevantes, e até as ques-
tões relacionadas com a desigualdade racial
superam a economia. Trump tem dito que
uma vitória de Biden significaria um colap-
so da economia, mas esse é um argumento
mais difícil de comprar quando a economia
já está a implodir e é Trump quem está à
frente dos destinos do país. Em 2016, essa
dramatização era mais eficaz.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 75
 Macro

DONALD TRUMP
> POLÍTICA COMERCIAL
Para o Presidente da “América em
primeiro lugar”, a política comer-
cial estará sempre na frente, com
destaque para a guerra comercial com
a China, vendo no défice comercial
norte-americano uma fragilidade dos
EUA. Trump planeia mais do mes-
mo: manter uma forte pressão sobre
Pequim. A pandemia aumentou ainda
mais o nível de animosidade entre os
dois países, com a Casa Branca a referir-
-se frequentemente à pandemia como o
“vírus chinês” e atribuindo a responsabili-
dade ao governo da China por ter deixado
o vírus sair do país. Até agora, Trump já
pôs no terreno tarifas sobre mais de €300
mil milhões de bens chineses importados
pelos EUA, com resultados duvidosos. Nos
últimos meses, Trump tem ameaçado
empresas com várias formas de penaliza-
ção, caso estas transfiram postos de
trabalho para a China ou
não façam re-
gressar
do estrangeiro alguns dos empregos que já
haviam sido deslocalizados.
> IMPOSTOS
A grande peça legislativa de Donald
Trump, nos seus primeiros quatro
anos na Casa Branca, foi uma reforma
fiscal profunda que trouxe uma descida
significativa de impostos, beneficiando
essencialmente os contribuintes mais
ricos e as grandes empresas. Para o pró-
ximo mandato, o candidato republicano
quer aprofundar essa reforma, esten-
dendo provisões que deveriam expirar
em 2025.
Em geral, a campanha tem dado muito
poucos pormenores sobre os seus pla-
nos, embora venha referindo a intenção
de reduzir os impostos sobre a classe
média, aliviar a tributação de mais-valias
de capital e avançar com isenções fiscais
provisórias. Também já foi referida a
possibilidade de uma nova redução dos
impostos sobre as empresas. Claro que
qualquer mudança deste género teria de

JOE BIDEN
> POLÍTICA COMERCIAL
Neste campo, Joe Biden acom-
panha parte da visão de Donald
Trump, pelo menos no que diz
respeito à China. O candidato
democrata tem feito questão de
dizer que manterá uma postura
agressiva em relação a Pequim,
chegando mesmo a recuar na
sua intenção inicial de eliminar
as tarifas postas no terreno pelo
atual Presidente. Contudo, Biden
quer mudar de tática e voltar a
reabilitar as pontes diplomáticas
queimadas nos últimos anos e,
em vez de agir unilateralmente,
como fez Trump. Promete, assim,
encontrar soluções concertadas
com os aliados norte-ameri-
canos para confrontar Pequim
com questões relacionadas, por
exemplo, com a propriedade
intelectual. É de esperar que uma
administração Biden seja, em
geral, menos protecionista.
> IMPOSTOS
Quanto a Biden, o plano não podia
ser mais diferente. O democrata
promete uma profunda revisão do
sistema fiscal federal, no sentido
de colocar os norte-americanos
mais ricos e as empresas a pagar
mais. Não é muito comum um
candidato à Presidência assumir
uma agenda de subida de impos-
tos, mas o debate fiscal mudou
muito nos EUA e a reforma fiscal
de Trump (a mais impopular desde
os anos 80) contribuiu para isso.
Entre as ideias democratas estão
o aumento de taxas marginais de
IRS e o agravamento da tributa-
ção de mais-valias de capital e
dividendos para os contribuintes
com mais rendimentos, além de
uma subida dos impostos para as
maiores empresas do país. A ideia
é abrir espaço para o alívio da carga
fiscal das faixas mais desprote-
gidas e para o financiamento de
alguma da nova despesa pública
que Biden planeia executar.
> DESPESA PÚBLICA
A necessidade de reforçar as
infraestruturas é algo em que
Biden está mais ou menos
alinhado com Trump, mas tendo
apresentado mais informação e
assumido um ângulo claramente
virado para a sustentabilidade
ambiental. O ex-vice de Obama
apresentou um longo programa
para revitalizar a infraestrutura
do país e pretende usá-lo para
executar a tão debatida transição
energética. É mais de um bilião
de dólares em dez anos e deverá
deixar os EUA a caminho do
objetivo de neutralidade carbó-
nica e, ao mesmo tempo, criar
milhões de postos de trabalho.
Entre as iniciativas está o desen-
volvimento de fontes de energia
“limpas”, a renovação das
estradas e pontes, a melhoria do
acesso à internet em zonas rurais
e a modernização de escolas.
Grande parte destas medidas de-
verá ser financiada pelo recuo na

76 . EXAM E . OUTUBRO 2020


passar pelo Congresso. Trump tem tido
dificuldades nessas negociações e nada
parece apontar para que, caso seja eleito,
esse caminho seja mais fácil.
> DESPESA PÚBLICA
Desde 2018 que Donald Trump tem
tentado avançar com um grande plano
de reforço das infraestruturas dos
Estados Unidos da América. Por esta
altura até parece existir consenso entre
republicanos e democratas, mas entre a
pandemia e a proximidade das eleições
nada será concretizado no curtíssimo
prazo. O Presidente dos EUA gostaria de
ter um plano de dois biliões de dólares
em investimento em infraestruturas,
embora a Casa Branca não tenha dado
pormenores acerca da sua composição.
Trump planeia também alocar mais
dinheiro para a segurança pública e fazer
uma aposta ambiciosa na Space Force,
um ramo das Forças Armadas dedicado
ao Espaço e tornado “autónomo”, no
final do ano passado.
reforma fiscal de Donald Trump,
assim como o vasto perdão de
dívida estudantil que Biden
pretende implementar.
> SALÁRIOS
Joe Biden promete aumentar
o salário mínimo federal de 7,5
para 15 dólares a hora. De uma
perspetiva mais geral, o demo-
crata pretende dar mais poder à
representação dos trabalhadores.
> REGULAÇÃO
Biden promete fazer o contrário:
reverter os recuos na regulação
implementados por Trump, nos úl-
timos quatro anos, com destaque
para as regras relacionadas com
as questões ambientais.
> SALÁRIOS
Embora já tenha admitido apoiar a ideia
dos democratas, Donald Trump não se
comprometeu com qualquer subida
no salário mínimo federal. O Presiden-
te parece preferir deixar cada estado
gerir o dossier. De qualquer forma, um
aumento deverá merecer a oposição dos
republicanos.
> REGULAÇÃO
Uma marca da presidência Trump foi a
desregulação da atividade empresa-
rial. Uma tendência que ficou clara até
na gestão da pandemia, através, por
exemplo, da insistência do Presidente
dos EUA em utilizar tratamentos ainda
pouco testados. Para os próximos quatro
anos, a ideia é manter esta agenda de
desregulação.
O ESTADO DA CORRIDA
Porém, esta tendência pode ser interrompida
até ao dia das eleições. O mais provável é que
a economia continue a melhorar, mesmo que
a um ritmo lento, e não é de excluir algum sal-
to mais significativo no desenvolvimento de
vacinas e de tratamentos para o coronavírus.
Isso deverá beneficiar o Presidente em
exercício e tornar a corrida mais apertada. Na
altura em que este texto é escrito, essa é uma
das poucas coisas a que Trump tem para se
agarrar (em conjunto com um bom desempe-
nho nos debates com Joe Biden). Até agora, as
sondagens mostram uma campanha estabili-
zada. Desde agosto que a liderança de Biden
sobre Trump ronda os sete pontos percentuais.
Em 2016, Hillary Clinton também chegou a ter
uma vantagem semelhante, mas a corrida foi
sempre muito mais volátil, com vários altos e
baixos, e Trump chegou mesmo a liderar as
sondagens.
Quando olhamos para os Estados “deci-
sivos” – aqueles que flutuam historicamente
entre republicanos e democratas e que nor-
malmente decidem as eleições –, Biden tam-
bém surge em melhor posição do que Clinton.
A diferença é que, perante a surpresa de 2016,
existe muito mais cautela da parte dos espe-
cialistas. Muitos deram a vitória de Hillary
como certa, há quatro anos.
Mas não fique surpreendido se
Trump ganhar. No final de setembro,
o site FiveThirtyEight espera que o re-
publicano ainda suba nas sondagens
e, incorporando esse cenário, calcu-
la que haja 75% de hipóteses de Bi-
den vencer. Portanto, Trump tem as
mesmas probabilidades de ganhar
do que de conseguir um “seis” num
lançamento de dados. Na véspera
das eleições de 2016, o mesmo site
dava 71% a Clinton.
Qualquer que seja o Presidente,
ele terá de lidar com uma crise eco-
nómica de proporções inéditas. Em
recessões históricas, não existem boas
opções para um Presidente. Seja Trump
ou Biden, tudo aponta para uma recupera-
ção difícil. Mesmo quando a Covid-19 deixar
de ser um problema, as cicatrizes no tecido
económico poderão durar muitos anos. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 77
 Opinião
Um tempo de desafios
para vencer em conjunto
A pandemia veio colocar novas dificuldades às empresas
portuguesas, mas estas já deram muitas provas das suas
resistência e capacidade de adaptação
S
e antes da pan-
demia a vida
das empresas
já era feita de
desafios per-
manentes, em tempos de CO-
VID-19 os obstáculos que estas
têm de superar para alcançarem
o sucesso são ainda maiores. De
facto, os próximos tempos não
se adivinham fáceis para as em-
presas em Portugal e no resto do
mundo e, por conseguinte, para
a economia global.
No entanto, a lição da úl-
tima crise deve inspirar-nos a
olhar para o futuro com con-
fiança, pois os empresários, ges-
tores e trabalhadores em Por-
tugal souberam reinventar-se
e reinventar os seus negócios,
desenvolvendo produtos inova-
dores, incorporando novas tec-
nologias nos processos de pro-
dução e desenvolvendo formas
criativas de os comercializar a
nível nacional e internacional.
Foi precisamente nesta épo-
ca que o Bankinter chegou a
Portugal para, numa altura em
que outras portas permaneciam
fechadas, apoiar as empresas a
concretizarem os seus projetos
de expansão, através do acesso
a financiamento e aconselha-
mento prestados por um par-
ceiro de confiança e que tem
por mote acompanhar de for-
ma muito próxima o dia-a-dia
dos seus clientes.
78 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Acompanhei pessoalmente
muitos destes processos de de-
senvolvimento, o que me per-
mite testemunhar que, na ta-
bela darwiniana, pautada pelo
imperativo de adaptação cons-
tante ao ambiente, as empresas
portuguesas têm nota máxima.
Pelas mesmas razões, sou
também testemunha da impor-
tância que a escolha acertada de
um parceiro financeiro pode ter
na vida das empresas.
Proximidade, confiança,
inovação, flexibilidade, apre-
sentação de soluções inovado-
ras e abrangentes, são algumas
das características que um ban-
co virado para as empresas deve
ter. No Bankinter, que nasceu
como um banco industrial em
1965 e que conhece bem as ne-
cessidades do tecido empresa-
rial, todos os dias trabalhamos
para colocar em prática estas
características.
Dois exemplos concretos
deste trabalho são a nossa ofer-
ta para apoiar as empresas nos
seus negócios internacionais ou
as soluções inovadoras que te-
mos vindo a introduzir para as
empresas que têm o seu princi-
pal mercado em Portugal.
Começando pelo Negócio
Internacional, destaco as nos-
sas Credenciais Internacionais,
com Rating BBB+ a demons-
trar a nossa solidez e mais de
1.500 bancos correspondentes
que nos dão uma capacidade
distinta no apoio à internacio-
nalização dos nossos Clien-
tes. Distinguimo-nos também
pela apresentação de soluções
e ferramentas 100% digitais, tal
como a nossa Plataforma de
Trade onde é possível realizar
as mais diversas operações de
crédito para apoio às importa-
ções e exportações, com proces-
sos simples, ágeis e sem papéis.
Já ao nível de soluções ino-
vadoras para o mercado interno,
refira-se, a título de exemplo, a
solução Bankinter Confirming,
que permite aos nossos Clientes
a gestão ágil e desmaterializada
de pagamentos de faturas aos
Na tabela
darwiniana,
pautada pelo
imperativo
de adaptação
constante ao
ambiente,
as empresas
portuguesas têm
nota máxima
POR
JOSÉ LUÍS VEGA
> Director da Banca de Empresas
e membro da Comissão Executiva
do Bankinter Portugal
seus fornecedores, que benefi-
ciam ainda de uma plataforma
online exclusiva e possibilida-
de de antecipação dos recebi-
mentos, e o Multinha, solução
única no mercado nacional, que
permite às empresas através de
um único contrato usufruírem
dos mais diversos tipos de cré-
dito com possibilidade de rea-
locação desses limites online no
Bankinter Empresas.
Para operações de carácter
estratégico, como por exemplo
de venda de ativos, recurso ao
mercado de capitais ou inves-
timentos de elevados montan-
tes, colocamos os serviços do
Bankinter Investment ao dispor
dos nossos Clientes, por forma a
analisar e propor a solução que
melhor serve os interesses das
empresas.
A oferta abrangente de so-
luções para as empresas é com-
plementada pelos dez Centros
dedicados a Empresas espalha-
dos por todo o país, pelos dois
Centros Corporate em Lisboa e
Porto e por uma rede nacional
composta por 81 agências.
É por todas estas razões que,
hoje mais do que nunca, a esco-
lha de um parceiro financeiro
de qualidade e confiança será
absolutamente determinante
para as empresas superarem
com sucesso tempos tão exi-
gentes como os que estamos a
viver. E
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚDE | ABERTURA

O FUTURO DA SAÚDE APÓS A PANDEMIA

A Covid-19 mostrou ao mundo algumas fragilidades nas cadeias de fornecimento do sector da saúde.
Como é que isso o irá transformar e afetar o seu desenvolvimento?

Texto José Miguel Dentinho

pandemia causada necem-lhes serviços torna- As implicações a curto prazo dutos e equipamentos médi-

A pelo novo corona-

vírus criou uma
rutura sem prece-
dentes na comunidade global
da saúde e desenvolvimento.
As organizações que protegem
a saúde das pessoas, combatem
doenças infecciosas, apoiam os
trabalhadores do sector e for-
ram-se o centro das atenções.
Mas também viram o seu tra-
balho a ser dificultado por pro-
blemas de acesso a condições
seguras para o desempenho
das suas funções, incluindo
equipamentos de proteção, de-
vido a deficiências nas cadeias
de produção e fornecimento.
deste desafio global são evi-
dentes. Mas as consequên-
cias a longo prazo da pande-
mia, incluindo a forma como
se irá mover o sector da saú-
de e as suas prioridades, ain-
da são algo difícil de imaginar.
Para já, parece evidente que as
deficiências sentidas de pro-
cos, medicamentos e outros
itens necessários para testar e
proteger as pessoas em relação
à Covid-19 levarão os países a
reavaliar as suas cadeias de for-
necimento de equipamentos
médicos e suporte de vida. Isto
aumentará a tendência de cada
país fabricar produtos médicos

80 . EXAM E . OUTUBRO 2020

A TENDÊNCIA DE CADA PAÍS
FABRICAR PRODUTOS MÉDICOS E
FARMACÊUTICOS E EQUIPAMENTOS A
NÍVEL DOMÉSTICO, MESMO AQUELES
QUE NÃO TENHAM AINDA INDÚSTRIA
NESSA ÁREA, DEVERÁ CRESCER
e farmacêuticos e equipamen-
tos a nível doméstico, mesmo
aqueles que não tenham ainda
indústria nessa área.
CUSTOS ECONÓMICOS
A constatação de que os cus-
tos económicos de uma pan-
demia podem ser enormes
deverá levar a que sejam feitos
muitos milhares de milhões
de euros de investimentos
em investigação e desenvol-
vimento, para encontrar va-
cinas, terapêuticas e métodos
não médicos de prevenção.
Isto pode significar para o fu-
turo que poderão ser evitados
muitos mais milhares de mi-
lhões de euros de perdas eco-
nómicas, de vidas e de meios
de subsistência de milhões
de pessoas pobres em todo o
mundo.
Para já, a Organização Mundial
de Saúde (OMS) está a fortifi-
car as suas ligações ao Banco
Europeu de Investimento (BEI)
através do estabelecimento de
uma parceria que visa robus-
tecer os sistemas públicos de
saúde e o fornecimento de
equipamento essencial. Mas
também melhorar a forma-
ção na área e aumentar os
investimentos em higiene e
saneamento nos países mais
vulneráveis à pandemia de
Covid-19. Esta parceria entre
a agência de saúde das Na-
ções Unidas e o maior banco
público mundial, anuncia-
da recentemente, contribuirá
para melhorar a resiliência dos
sistemas de saúde, reduzindo
o impacto social e na saúde da
população de futuras emer-
gências médicas. “Combinar
a experiência na área da saú-
de pública que a Organização
Mundial de Saúde possui com
o conhecimento financeiro
do Banco Europeu de Investi-
mento irá contribuir para uma
resposta mais efetiva à Co-
vid-19 e a outros desafios para
a saúde pública”, disse Tedros
Ghebreyesus, diretor-geral da
OMS, na cerimónia de estabe-
lecimento da parceria.
ENVELHECIMENTO
DEMOGRÁFICO
Em 2050 deverá haver cerca
de dois mil milhões de pes-
soas com mais de 60 anos em
todo o nosso planeta. Com o
envelhecimento demográfico,
irá aumentar, em paralelo, o
número de prescrições de me-
dicamentos, aparelhos dentá-
rios e auditivos, próteses e ou-
tros, e, com isso, o volume de
negócios das empresas que os
fornecem.
Mas o mundo será muito mais
exigente daqui para a frente.
Isso implicará maior eficiên-
cia de custos, resultados com-
provados para os pacientes e
maior contribuição da assis-
tência médica para a expe-
riência geral em toda a cadeia
de valor.
As empresas farmacêuticas que
prestarem mais atenção àqui-
lo que os prestadores de cui-
dados de saúde, as empresas e
instituições que pagam, como
companhias de seguros e ou-
tras organizações, e os pacien-
tes pedem poderão lucrar mais
com o crescente mercado mun-
dial de cuidados preventivos.
O apertado ambiente regula-
dor do sector farmacêutico é
e continuará a ser um desafio,
e não se vislumbra que fique
mais claro e fácil no futuro.
Uma alternativa aos regula-
mentos que condicionam a
publicidade massificada neste
sector poderá ser o aproveita-
mento dos canais de marke-
ting, mais focados nos relacio-
namentos, menos tradicionais,
mas talvez mais alinhados
com um novo ambiente futu-
ro, que ligará pacientes, pres-
tadores de cuidados de saúde
e pagadores, e terá resultados
baseados em valores e na pre-
venção de doenças crónicas,
por exemplo. Poderá usar a
Internet como ferramenta de
colheita de informações e de
marketing especializado, di-
recionado aos pacientes certos.
IMPACTO NA SOCIEDADE
O impacto na sociedade por-
tuguesa e mundial da doença
salientou diversos problemas
de planeamento e gestão de
crises nesta área, mas também
mostrou deficiências nas ca-
deias de produção e forneci-
mento do sector, ao nível de
medicamentos, equipamentos
de proteção e outros. Mais do
que mostrarmos o que se pas-
sou, algo que é publico e tem
sido incessantemente divulga-
do pelas organizações do sec-
tor e pelos órgãos de comuni-
cação, o que é preciso é definir
o que é que as empresas e ins-
tituições do sector, dos hospi-
tais públicos e privados à in-
dústria farmacêutica e todos
os outros fornecedores, terão
de fazer para que situações
de pandemia tenham efeitos
menos nefastos e menos du-
radouros que a atual.
O APERTADO
AMBIENTE
REGULADOR
DO SECTOR
FARMACÊUTICO É
E CONTINUARÁ A
SER UM DESAFIO
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 81
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚ DE | OPI N IÃO
PREVISÃO, PLANEAMENTO E BOA GESTÃO
Retrato de uma pandemia no Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro
Centro Hospitalar
O de Trás-os-Montes
e Alto Douro (CHT-
MAD), que serve
uma população de cerca de 300
mil habitantes, iniciou, peran-
te a eminência da pandemia
provocada pelo SARS-CoV-2,
um conjunto de iniciativas para
responder aos seus efeitos. Em
primeiro lugar, procurou pre-
ver cenários para planear ações
concretas, visando o tratamento
adequado dos doentes e a pro-
teção dos seus profissionais.
Foram também reforçados os
recursos humanos, equipamen-
tos de proteção individual (EPI),
meios de diagnóstico e rastreio e
instalações e equipamentos.
O planeamento estratégico ini-
ciou-se em janeiro de 2020,
com as primeiras reuniões com
a equipa local do Programa Na-
cional de Prevenção e Controlo
de Infeções e das Resistências
aos Antimicrobianos (PPCIRA)
e a programação da formação a
todos os profissionais de saúde
sobre o novo coronavírus.
Formado pela diretora clínica,
enfermeiro diretor e diretores
de serviços mais diretamente
envolvidos na prestação de cui-
dados aos doentes e suspeitos de
SARS-CoV-2, coadjuvados por
elementos de serviços de apoio,
foi criado o Grupo de Crise Co-
vid. Reunindo diariamente,
procura, desde o início, antever
cenários e planear e operacio-
nalizar a resposta à pandemia.
Em paralelo, foi criada uma
equipa multidisciplinar, que ela-
borou o plano de contingência
do CHTMAD, e foi nomeado um
grupo de profissionais encarre-
gue de rever toda a bibliografia e
normas da DGS e elaborar pro-
8 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Paula Vaz Marques, diretora clínica e vogal executiva
do CA do CHTMAD *
tocolos para todos os tratamen-
tos e procedimentos serem efe-
tuados à luz do conhecimento
mais recente. Um outro grupo
adequou o tipo de equipamen-
to de proteção individual a cada
serviço/tarefa, antecipando as
normas emanadas pela DGS.
Inicialmente, o mercado não
dispunha de oferta de EPI. Para
garantir os fornecimentos, fo-
ram muito úteis as doações da
sociedade civil e a reconver-
são das linhas de produção de
empresas nacionais. Mediante
acordos de fornecimento, com
pagamentos diários no ato de
entrega, foi possível a criação
de stocks, monitorizados e dis-
tribuídos diariamente, dotando
os profissionais de saúde dos
meios de proteção adequados.
Para evitar contaminações cru-
zadas, foi decidido que os profis-
sionais alocados a áreas Covid/
suspeitos não deveriam contac-
tar os utentes não Covid e foram
definidos circuitos de doentes,
requalificando ou construin-
do instalações. Também foram
criadas áreas de atendimento
Covid nos diversos serviços de
urgência.
Os cenários oriundos de países
como Espanha e Itália levaram
este centro a optar pela insta-
lação de tendas no exterior dos
SU, com pressão negativa, cli-
matização e renovação de ar, e
boxes de isolamento para doen-
tes suspeitos ou positivos que,
após resultado do teste ao SAR
S-CoV-2, seriam encaminha-
dos segundo critérios clínicos.
Este esforço foi recompensado:
o CHTMAD teve uma taxa redu-
zida de contaminação dos seus
profissionais (cerca de 0,6%).
Foram criadas 139 novas camas
de internamento Covid de ní-
vel I e dotadas seis enfermarias
com pressão negativa nos inter-
namentos de Obstetrícia, Pneu-
mologia e Cardiologia e em seis
postos de hemodiálise. Só hou-
ve doentes Covid internados na
unidade de Vila Real e muito
aquém da lotação total.
O Serviço de Medicina Intensi-
va (SMI) foi separado em dois.
A área não Covid ocupou par-
te do Bloco Operatório (BO) de
Vila Real e a não Covid o pró-
prio serviço. Durante cerca de
três meses a capacidade do BO
foi quase exclusivamente utili-
zada em cirurgias urgentes. Em
junho, o SMI foi requalificado,
dando origem a duas UCI: uma
para doentes infetados e outra
para doentes não infetados.
O Laboratório de Patologia Clí-
nica, fulcral no sucesso da res-
posta à pandemia, foi também
intervencionado, com amplia-
ção, reorganização e requalifi-
cação do espaço, aquisição de
equipamentos e criação de zo-
nas de pressão negativa, evitan-
do contaminações cruzadas e
infeções nos profissionais. Estão
ainda em curso algumas obras
de requalificação, aquisição de
equipamentos e construção de
pavilhões adequados para ins-
talar o SU Covid em Vila Real
e Chaves e reajuste do espaço
em Lamego, todos dotados de
layouts ajustados, tratamento
e renovação de ar, salas de Rx,
postos de colheitas e zonas de
isolamento de utentes.
O sucesso alcançado na resposta
à primeira vaga da pandemia de-
veu-se também à qualidade, em-
penho, espírito de sacrifício e de
equipa de todos os seus profis-
sionais. Mas o desafio continua
a ser grande: manter a atividade
assistencial normal e conviver e
combater o vírus SARS-CoV-2.
* Com Júlio Azevedo, enfermei-
ro diretor e vogal executivo do
CA do CHTMAD, e Fernando
Alves, vogal executivo do CA
do CHTMAD.
 DOSSIÊ PROMOCIONAL E S P E C I A L S A Ú D E | E N T R E V I S TA
FALTA PENSAMENTO ESTRATÉGICO
AO SECTOR DA SAÚDE
Proatividade, capacidade de prever evoluções e antecipar tendências são algumas das necessidade do sector
para sustentar o seu futuro
asco Jorge, gestor
V
da Biols Pharma-
ceuticals, diz que as
políticas dos suces-
sivos governos têm destruído a
indústria e desmobilizado a cap-
tação do investimento ao longo
dos últimos 20 anos, criando
um desequilíbrio na balança
comercial e tornando Portugal
absolutamente refém de impor-
tações na área de produtos far-
macêuticos e equipamentos de
proteção individuais (EPI).
Durante o período inicial de
expansão da pandemia em
Portugal, sentiram-se deficiên-
cias nas cadeias de produção e
fornecimento do sector da saú-
de. Como é que a Biols Phar-
maceuticals procurou resolver
o problema?
As cadeias de produção e forne-
cimento estão dimensionadas
com base em rácios de popula-
ção, incidência de patologia por
número de habitantes e quotas
de mercado para, em condições
normais, não haver deficiências
de produção e fornecimento a
montante e jusante da cadeia
de distribuição. Contudo, numa
situação tão anormal como a da
Covid-19 salientou-se a impre-
paração, ausência de planea-
mento estratégico e de capaci-
dade de resposta, em especial
por parte do Estado. Notou-se
também que os parques hospi-
talares e centros de saúde são
antigos e obsoletos. É neles que
se concentram os recursos hu-
manos ocupados na resposta à
crise, que foram insuficientes
para acudir às demais necessi-
dades de saúde da população. À
parte estes fatores, as políticas
dos sucessivos governos têm
destruído a indústria e desmo-
bilizado a captação do investi-
mento ao longo dos últimos 20
anos, criando um desequilíbrio
na balança comercial e tornan-
do Portugal absolutamente re-
fém de importações na área de
produtos farmacêuticos e EPI.
Veja-se como exemplo a difi-
culdade de obtenção de más-
caras cirúrgicas e outros EPI
nesta última crise. Se houvesse
uma indústria têxtil forte, po-
deria ter garantido um forneci-
mento privilegiado ao mercado
português.
Qual é, para si, o futuro ideal
para o sector da saúde, ten-
do em conta os dados que já
temos?
O futuro do sector da saúde
está condicionado pelo livre-
-arbítrio do pensamento es-
da saúde irá responder de for-
Vasco Jorge,
ma paliativa e reativa, e não da
gestor da Biols maneira que preconizo para a
Pharmaceuticals defesa das nossas organizações:
proativa, antecipadora de ten-
dências, assente numa solvabi-
lidade permanente.
A resposta está condicionada,
em grande medida, pelo Estado.
O sector, como outros em geral,
é restringido pela ausência de
pensamento estratégico, por-
que a saúde é tida como uma
despesa e não como um inves-
timento. Com a despesa pública
elevada e um país empobrecido,
sem capacidade produtiva gera-
tratégico quanto ao que fazer dora de valor acrescentado que
para ser diferente e criar valor permita a sua sustentabilidade
acrescentado! As consequên- sistemática, o sector da saúde
cias da pandemia serão nefas- sofrerá fortes constrangimen-
tas para a economia em geral tos, que apenas os agentes eco-
e a saúde em particular. Neste nómicos mais bem preparados
quadro, prevejo que o sector poderão enfrentar e superar.
O QUE É A BIOLS
PHARMACEUTICALS?
A LS Enterprises é um cluster de saúde independente, português,
que gere um portefólio diversificado de negócios e serviços em vá-
rias geografias. A diversificação e a inovação têm sido o fio condutor
do desenvolvimento deste grupo, que teve, no ano passado, um
volume de negócios superior a 23 milhões de euros.
No universo LS Enterprises destaca-se a Biols Pharmaceuticals,
empresa de distribuição farmacêutica com uma das maiores
dinâmicas de crescimento no mercado de distribuição farmacêutica,
em resultado da parceria tripartida que estabeleceu com a indústria
farmacêutica, farmácias e hospitais em Portugal. “O fornecimento
à área hospitalar é feito tanto a hospitais privados como públicos,
embora estes últimos sejam cada vez menos cumpridores, o que,
especialmente em tempo de crise, agrava ainda mais a situação
débil de algumas empresas do sector e da própria indústria, que tem
encontrado na Biols Pharmaceuticals a substituição do tradicional
modelo de fornecimento direto”, diz Vasco Jorge, gestor da empresa.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 83
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚDE | CASOS DE SUCESSO

O SECTOR DA SAÚDE IRÁ SURFAR

A ONDA DIGITAL?
Embora o avanço da tecnologia seja inevitável, não pode nem deve ser aquilo em que nos tornamos.
Quais serão as maiores diferenças? O que é que vai mudar? O que podemos esperar no campo da saúde?

Filipa Fixe,
diretora do Mercado
Healthcare da Glintt

ortugal é clara- do pela tecnologia através do A equação do bem-estar e da instituições de saúde e não

P mente uma mon-

tra digital na área
da saúde e tem
tido um papel diferenciador
nas ciências da vida. O nos-
so dia a dia está transforma-
digital, da mobilidade e do
virtual. Cada um de nós, en-
quanto cidadãos, está a pro-
curá-la cada vez mais na re-
lação com os profissionais e
as instituições de saúde.
saúde centrada no cidadão
só pode ser resolvida através
de tecnologia e de processos
bem definidos. O momento
pandémico que atravessamos
permitiu que as diferentes
saúde centrassem os seus
serviços no cidadão, tendo
por base tecnologia e inova-
ção de processos. E mostrou
que já existia inovação tec-
nológica para transformar

8 4 . EXAM E . OUTUBRO 2020

a prestação de cuidados de
saúde. Isso foi visível, por
exemplo, no número de te-
leconsultas versus consultas
presenciais realizadas nos
cuidados de saúde primários
e nas unidades hospitalares.
PALCO PARA A EXCELÊNCIA
Este momento deve ser enca-
rado como uma oportunida-
de para continuar e acelerar
ainda mais a implementação
da inovação e da tecnologia,
para que os cuidados de saú-
de e a relação utente-profis-
sionais de saúde passe a estar
à distância de um clique.
O nosso evento anual, HINTT
– Health Intelligent Talks &
Trends, que este ano perfaz
a sua 4.ª edição no dia 1 de
outubro, no Pavilhão do Co-
nhecimento, em Lisboa, sur-
giu em 2017, com o propósito
de contribuir para esta mon-
tra digital enquanto palco
para a excelência da ciência,
da inovação e da tecnologia
em saúde. O objetivo é par-
tilhar casos de estudo a nível
nacional e internacional, que
demonstrem a forma como a
inovação pode ser traduzida
para o dia a dia das institui-
ções de saúde, dos seus pro-
fissionais e do cidadão.
Temos um momento especial
durante o evento: o Prémio
HINTT – Maturidade Digital.
O foco deste prémio é o reco-
nhecimento e divulgação das
melhores práticas de adoção
das TIC na área da saúde, que
têm como objetivo melho-
rar a segurança do cidadão,
apoiar a decisão clínica e a
eficiência global.
Os vencedores são, cada vez
mais, projetos realizados por
equipas multidisciplinares,
com competências que vão
da engenharia às ciências da
vida, incluindo as novas tec-
O NOSSO PAÍS
É CLARAMENTE
UMA MONTRA
DIGITAL NA ÁREA
DA SAÚDE
nologias e as emergentes (ex.:
IA, NPL). Conseguem definir
o problema a resolver, desen-
volver a solução e garantir a
sua implementação junto
de profissionais de saúde e
utentes. Ou seja, a maioria
são projetos com uma avan-
çada maturidade digital, pi-
lotos ou não, e reúnem um
enorme potencial tecnológi-
co para a área da saúde, pri-
vilegiando sempre o conceito
do patient centered.
CATALISADOR
DE INOVAÇÃO
Este ano é com enorme orgu-
lho que batemos o recorde de
candidaturas, ultrapassando
os anos anteriores em cerca
de 50%. Devido à pandemia
provocada pela Covid-19,
as nossas expectativas não
eram as mais favoráveis e foi
com surpresa que verificá-
mos uma motivação incrível
por parte das entidades can-
didatas. Isso demonstra o
compromisso crescente dos
sectores da saúde e das TIC
ligadas à saúde.
O Prémio HINTT – Maturida-
de Digital é, assim, a forma
de recompensar a excelência
do que de melhor se faz em
Portugal na área da saúde e
do bem-estar.
O nosso país é claramente
uma montra digital na área
da saúde. Por um lado, por
termos implementado ao
longo dos últimos anos sis-
temas de informação e tec-
nologias de informação dife-
renciadores. Por outro, pelo
facto de os portugueses se-
rem um povo inovador e al-
tamente diferenciado na área
das ciências da vida. Há vá-
rios exemplos de start-ups
portuguesas reconhecidas e
premiadas a nível europeu e
mundial para o demonstrar.
Todo este know-how deve
ser partilhado dentro e fora
de Portugal, e é neste sentido
que queremos que o Prémio
HINTT seja mais um catalisa-
dor de inovação.
Gostaria de realçar que Por-
tugal integrou, pela primeira
vez, o grupo de Fortes Inova-
dores na edição de 2020 do
European Innovation Score-
board, um índice publicado
anualmente pela Comissão
Europeia e que se baseia em
27 indicadores. O país teve os
melhores desempenhos nas
áreas que se relacionam com
as atividades de inovação das
PME (https://www.dgae.gov.
pt/ e https://interactivetool.
eu/EIS/EIS_2.html#a). Isto só
foi possível devido ao caráter
inovador e de diferenciação
tecnológica que as empre-
sas, desde as start-ups às de
grande dimensão, possuem,
ESTE ANO, A
EDIÇÃO DO HINTT
ACONTECE NO
PAVILHÃO DO
CONHECIMENTO,
EM LISBOA,
EM MODO
PRESENCIAL
E ONLINE,
TRANSMITIDO
NAS REDES
SOCIAIS DA
GLINTT
em conjunto com o sector
público, e colocam ao servi-
ço do cidadão. Para que tal
aconteça é necessário que as
soluções desenvolvidas sejam
conhecidas, implementadas
e testadas. Acreditamos que
o HINTT, que dá palco à ex-
celência na área da saúde e
das ciências da vida, é uma
importante etapa no go-to-
-market destas soluções. É
uma viagem que se iniciou
em 2017 e que pretende de-
monstrar que podemos viajar
até Marte e sermos monitori-
zados, à distância, com tec-
nologia, processos e também
inovação.
É fundamental perceber,
numa época em que a tec-
nologia atual permite, por
exemplo, a condução autó-
noma, se podemos e deve-
mos passar a ter uma gestão
da saúde e deixar de ter ape-
nas uma gestão da doença.
Os dados centrados no cida-
dão, a sua gestão, a telessaú-
de, a inteligência artificial
aplicada na análise de ima-
gens médicas, os lab-on-a-
-chip, os resultados em saúde
medidos por qualidade, e não
por quantidade, os hospitais
do futuro, com menos camas
e mais cuidados à distância,
a literacia digital de cidadãos
e de profissionais da saúde, a
capacitação de gestores para
o ehealth e a garantia da se-
gurança das TIC e da priva-
cidade dos dados são alguns
dos temas que temos deba-
tido nas edições anteriores,
quer do ponto de vista da
inovação quer do ponto de
vista da implementação.
Este ano, a edição do HINTT
acontece no Pavilhão do Co-
nhecimento, em Lisboa, em
modo presencial e online,
transmitido nas redes sociais
da Glintt.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 85
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚDE | CASOS DE SUCESSO
APINEQ PRODUZ MÁSCARAS CIRÚRGICAS
EM PORTUGAL
Equipamento foi desenvolvido e construído em apenas dois meses
empresa decidiu
A
investir no equi-
pamento de pro-
dução de máscaras
cirúrgicas para contribuir para
a diminuição da dependência
externa no fornecimento de
equipamentos de uso indivi-
dual para o sector da saúde em
Portugal.
Quanto tempo mediou entre
a ideia e a entrada em funcio-
namento da máquina de pro-
dução de máscaras cirúrgi-
cas? Como é que decorreu o
processo?
Ao ver as imagens de desespe-
ro dos profissionais de saúde,
sem equipamento de prote-
ção básico, como são as más-
caras, achámos que isso não
era aceitável. E ainda ficámos
mais convictos disso quan-
do as notícias veiculadas pela
imprensa nos fizeram con-
cluir que todo esse material
era apenas produzido por um
só país. Era preciso terminar
definitivamente com essa de-
pendência. Assim, em meados
de março começámos a proje-
tar a máquina e, depois, tive-
mos sensivelmente um mês e
meio de produção. O primeiro
protótipo ficou pronto no final
de maio, início de junho.
Quantas pessoas estiveram
envolvidas e de que sectores
da empresa?
Estiveram envolvidos dois en-
genheiros mecânicos, dois en-
genheiros eletrotécnicos e al-
guns técnicos de montagem e
de eletricidade.
86 . EXAM E . OUTUBRO 2020
As deficiências sentidas de
produtos e equipamentos
médicos, medicamentos e
outros itens necessários para
testar e proteger as pessoas
em relação à Covid-19 con-
tribuirão para aumentar a
António Vaz Martins,
sócio gerente da Apineq
tendência de cada país fabri-
car produtos médicos e far-
macêuticos e equipamentos
a nível doméstico?
A Covid-19 veio mostrar a de-
pendência que todos tínha-
mos em relação a um único
país. Como produzia mais
barato e era fácil transportar
a mercadoria, parecia prefe-
rível produzir lá e colocar no
destino final. É a globalização
levada ao extremo, que con-
traria o conhecimento antigo
que nos diz que quem con-
centra tudo num único ponto
mais cedo ou mais tarde será
dominado. É algo que está a
mudar rapidamente, porque
é preciso produzir o que ne-
cessitamos também no nos-
so país.
Só há vantagens em que isso
aconteça. Não só diminuímos
a dependência como diver-
sificamos a nossa oferta de
produtos e serviços ao mer-
cado e a nossa capacidade de
exportação de produtos com
elevado valor acrescentado,
como os médicos e farma-
cêuticos. Se apostarmos nos
produtos com elevada tecno-
logia e valor acrescentado,
com aplicação prática clara
e objetiva, teremos maior su-
cesso. É preciso não esquecer
que os países com capacida-
de industrial ultrapassaram
mais facilmente este proble-
ma do que nós.
De que forma é que iniciativas
como a vossa poderão contri-
buir para o país responder de
forma mais célere e eficaz a
problemas como o da pande-
mia de coronavírus que está
a afetar o mundo?
A opção pela produção e ven-
da em Portugal, para o país
estar melhor preparado para
sobreviver aos defeitos da
globalização realçados pela
crise recente, implica mu-
dar a forma como se pensam
os negócios e a economia. Se
outras empresas tiverem a
mesma iniciativa que a API
NEQ, Portugal tornar-se-á
num país muito mais inde-
pendente e menos suscetível
a ser “vencido” pelas crises
que possam surgir.
O que é a APINEQ e quais são
as suas áreas de atividade?
A APINEQ é uma empresa
especializada em engenharia
de controlo de processo, auto-
mação industrial e fabricação
de máquinas não standard.
Fornece soluções para melho-
ria e otimização de processos
industriais, que vão desde a
engenharia de controlo até
soluções chave-na-mão, com
fornecimento de equipamen-
tos industriais e quadros elé-
tricos. As máquinas são de-
senvolvidas para automatizar
e otimizar os processos.
Sistemas de produção
de máscaras cirúrgicas da APINEQ
Quais são os principais sec-
tores económicos onde a em-
presa atua?
Os principais sectores são as
indústrias papeleira, alimen-
tar e automóvel. Mais recen-
temente entrámos na área da
saúde.
Quais são os principais merca-
dos internacionais da empresa?
A empresa está presente em
diversos mercados internacio-
nais. Os principais, na Europa,
são o espanhol, francês, polaco
e eslovaco. No resto do mundo
estamos ativos principalmente
em Marrocos e Angola.
O que é que a empresa procu-
ra oferecer aos seus clientes
que a distingue no mercado?
Selecionamos os melhores
fornecedores/colaborado-
res, nas melhores condições
de mercado, desenvolvendo
para isso relações de parce-
ria com a perspetiva de cres-
cimento de ambas as partes.
25 ANOS DE EXPERIÊNCIA
Criada em 1995, a APINEQ começou como empresa especializada
em engenharia de controlo de processo e automação industrial.
Entretanto, começou a especializar-se também em eletrificação
de instalações e quadros elétricos. À medida que o tempo foi pas-
sando, os clientes foram-se tornando cada vez mais exigentes,
pedindo soluções chave-na-mão, desde a raiz da máquina até à
sua colocação em serviço. Para responder às suas solicitações, foi
criado o departamento de engenharia mecânica e, mais tarde, o
de produção e maquinação, tornando-se numa fábrica totalmen-
te independente.
O nosso compromisso com a efeitos da epidemia de coro-
melhoria contínua dos pro- navírus na atividade empre-
cessos visa prestar um servi- sarial, económica e social em
ço cada vez melhor aos nos- Portugal?
sos clientes. Procuramos, A empresa manteve o seu
sobretudo, ser, com cada um trabalho e avançou com os
deles, um parceiro de negó- projetos planeados. Ao mes-
cio, e não apenas um mero mo tempo, teve a necessida-
fornecedor de serviços ou de de pensar em novas áreas
equipamentos. de negócio, que contribuam
para que a atividade da em-
Quais foram as principais presa se mantenha firme e
ações tomadas pela empre- sustentável mesmo em tem-
sa para atenuar e superar os pos de crise.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 87
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚDE | CASOS DE SUCESSO
APP THERMAL CHAIN INNOVATION LANÇA
eKOOL SMART COVER PCM
Nova solução para transporte de produtos sensíveis à temperatura foi criada a pensar no sector da saúde
tiva há mais de 15
A anos, a APP Ther-
mal Chain Inno-
vation produz sis-
temas passivos e ativos que
permitem transportar mate-
riais que se destroem ou per-
dem as suas propriedades a de-
terminada temperatura, como
acontece com os medicamen-
tos, os órgãos ou o sangue.
“Através das nossas soluções
e serviços de consultoria, aju-
damos inúmeras empresas a
distribuir, armazenar e expor-
tar os seus produtos de forma
segura e eficaz, mesmo em si-
tuações extremas”, explica Ma-
nuel Pizarro, CEO da empresa.
Já foram, inclusive, “utilizados
para exportar medicamentos
para variadíssimas partes do
globo”, acrescenta. Duran-
te a pandemia, a empresa fa-
cultou, por exemplo, sistemas
para fazer chegar aos doentes
oncológicos que viram limita-
do o acesso ao hospital os seus
medicamentos indispensáveis.
SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO
Produtos da empresa, como a
recente manta e-Kool Smart
Cover PCM, estão aprovados
pelas principais indústrias far-
macêuticas da Europa, Ásia e
América do Sul. Criada a pen-
sar essencialmente neste sector,
é modelar e poderá ser utiliza-
da e reutilizada em todos os
produtos que sejam sensíveis
à temperatura. “Estamos neste
momento já com testes em cur-
so para o envio de pescado de
alto valor”, conta Manuel Pizar-
ro, referindo que já existem pe-
88 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Manuel Pizarro,
CEO da APP Thermal Chain
Innovation
didos a chegar à empresa desde
o Japão aos Estados Unidos. “A
aprovação do sistema por uma
das grandes farmacêuticas e/ou
um dos grandes operadores lo-
gísticos internacionais poderá
contribuir, de forma marcada,
para o negócio APP Thermal
Chain Innovation”, salienta.
A e-Kool Smart Cover PCM é
uma manta térmica com ma-
teriais impregnados que acu-
mulam energia durante a
congelação e libertam-na du-
rante a descongelação. As suas
propriedades permitem que
mantenha uma gama de tem-
peraturas preestabelecidas du-
rante vários períodos de tempo
e apresente um desempenho
térmico muito superior ao de
uma manta convencional. Com
um revestimento isotérmico de
quatro camadas de materiais
distintos e interior impregna-
do, conta ainda com um sis-
tema de monitorização incor-
porado que permite controlar a
temperatura e a sua geolocali-
zação durante os envios, o que
é essencial para assegurar que
aquilo que protege chega em
segurança e nas condições de
ser utilizado.
TRANSPORTE CONTROLADO
A e-Kool Smart Cover PCM foi
desenvolvida para absorver
e libertar calor, mantendo o
ponto de conservação dos pro-
dutos a transportar de forma
a poder fazer dupla proteção
A e-Kool Smart Cover PCM foi concebida fundamentalmente
para a indústria farmacêutica, mas poderá ser utilizada
por todos os produtos que sejam sensíveis à temperatura
quando os produtos são muito
sensíveis. “Uma das vantagens
é, sem dúvida, a sua versatili-
dade, visto que foi projetada
para manter a temperatura
controlada dos produtos ter-
mossensíveis durante o trans-
porte aéreo, marítimo e terres-
tre”, explica Manuel Pizarro.
Por exemplo, “num avião em
temperatura controlada, não
existirá qualquer alteração
nas condições de transporte do
produto num período até cerca
de 15 horas”, frisa. Isso mos-
tra a sua eficácia no transpor-
te em toda a Europa, onde os
voos raramente demoram mais
do que cinco horas. “As vaci-
nas, que não podem congelar,
podem ser colocadas numa câ-
mara de frio, coberta por uma
PCM de 4ºC, que durante um
largo período de tempo não
descerá dos 2ºC”, diz Manuel
Pizarro. “O que isto signifi-
ca é que conseguimos fazer o
transporte de vacinas de uma
forma controlada, diminuindo
o risco de existirem oscilações
de temperatura”, informa ain-
da o responsável.
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚ DE | OPI N IÃO
NOVA ABORDAGEM À FIXAÇÃO DE
PRÓTESES A IMPLANTES DENTÁRIOS
Sistema Simplified é um projeto cofinanciado pelo Portugal 2020 e desenvolvido em parceria entre a indústria
e os centros de investigação nacionais
ova abordagem às
N soluções de fixa-
ção de próteses a
implantes den-
tários, o sistema Simplified
pretende oferecer aos doentes
e profissionais de saúde um
produto significativamen-
te mais rápido, económico e
vantajoso para o sucesso do
tratamento dentário. Integra
um conjunto retentor de plás-
tico, que é acoplado a um pilar
dentário para permitir a sus-
tentação e retenção da prótese
sobre o implante por meios to-
talmente mecânicos. O siste-
ma garante a vedação correta
entre a prótese e os elementos
protésicos, sem recurso à téc-
nica de aparafusamento ou à
técnica cimentada.
PARCERIA VENCEDORA
O projeto Simplified surgiu
da colaboração entre a Celo-
plás, Plásticos para a Indús-
tria, o promotor líder, a Gadget
Whisper, a Faculdade de En-
genharia da Universidade do
Porto (FEUP) e o Laboratório
Ibérico Internacional de Nano-
tecnologia (INL). Cofinanciado
pelo Portugal 2020, no âmbito
do Sistema de Incentivos à In-
vestigação e Desenvolvimento
Tecnológico (SI I&DT), envol-
veu um investimento elegível
FEDER de 934.337,14 euros.
O trabalho foi feito através da
aplicação e desenvolvimen-
to de conhecimentos de im-
plantologia dentária, design e
desenvolvimento de produto,
simulação estrutural, tecno-
RDI Manager da Celoplás, Plásticos
A COMPLEMENTARIDADE
DE COMPETÊNCIAS ENTRE
OS PARCEIROS ENVOLVIDOS
FOI ESSENCIAL PARA O SUCESSO
DO PROJETO
logias de micromaquinação,
micromoldes, microinjeção,
materiais de elevado desem-
penho e revestimentos anti-
desgaste com propriedades
antimicrobianas.
De acordo com a situação clí-
nica e força de retenção ne-
Ana Cortez,
para a Indústria
cessária, o sistema Simplified
pode ser aplicado em próteses
unitárias ou compostas, totais
ou parciais, temporárias ou de-
finitivas. Basta mudar um dos
componentes do conjunto, o
retentor interno. Materiais se-
lecionados de elevada perfor-
mance, como o PEEK (polié-
ter-étercetona), permitem a
utilização segura dos compo-
nentes retentores quando são
aplicados em métodos de fabri-
co precisos, como a microma-
quinação e microinjeção.
APOSTA EM SINERGIAS
Os nanorrevestimentos de-
senvolvidos aumentam as ca-
racterísticas diferenciadoras
do produto, conferindo-lhe
propriedades mecânicas e
biológicas que permitem ul-
trapassar problemas clínicos
frequentes causados pela per-
da da força de aperto do pilar
ou dos parafusos protésicos.
Os instrumentos auxiliares de
aplicação permitem simplifi-
car o processo de inserção e
manutenção da prótese den-
tária e a definição de referên-
cias para construção das pró-
teses com recurso às técnicas
tradicionais de impressão ou
de aquisição de imagem via
scanner.
A aposta em sinergias que pos-
sibilitam a transferência de
conhecimento e experiências
entre as instituições do SCT
e a indústria teve um grande
impacto na qualidade dos re-
sultados alcançados, demons-
trando as vantagens para o
tecido empresarial português
desta forma de atuar. Os resul-
tados do projeto Simplified es-
tão agora materializados num
pedido de patente europeu.
Para mais informações, con-
sulte a página do projeto em
www.simplified.pt.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 89
 DOSSIÊ PROMOCIONAL E S P E C I A L S A Ú D E | E N T R E V I S TA
HFZOVAR, UM HOSPITAL DO SNS CENTRADO
NA SUA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Consciente dos desafios atuais dos sistemas informáticos da saúde, o HFZ-Ovar, em parceria com a Prologica,
adopta a plataforma de Business Intelligence, MELIORA, com o propósito de se transformar num hospital data-driven.
Considera importante para a
gestão hospitalar do HFZ-O-
var a utilização de soluções de
Business Intelligence? Porquê?
Considero muito importante.
Num hospital existe um con-
junto vasto de ferramentas in-
formáticas que, diariamente,
geram imensos dados e imensa
informação, desde a componen-
te clínica à administrativa. O que
acontece é que muita dessa in-
formação está adormecida nos
servidores, sem que se consiga
extrair valor ou gerar qualquer
tipo de conhecimento que pos-
sa ser útil ao “negócio”. A im-
plementação de uma solução
de Business Intelligence (BI)
permitirá ajudar a organização
a dar utilidade a muita dessa in-
formação que, de outra forma,
seria muito difícil de tratar, dige-
rir e rentabilizar no processo de
decisão e de melhoria do desem-
penho da própria organização.
Qual tem sido a experiência
das equipas do HFZ-Ovar no
processo de implementação
da plataforma MELIORA da
Prologica?
O Hospital de Ovar, desde que o
atual Conselho Diretivo tomou
posse em setembro de 2017, tem
apostado fortemente na desma-
terialização de registos e pro-
cessos, através da execução do
projeto HOSP: Hospital de Ovar
sem Papel que nos permitiu já
alcançar resultados importan-
tes. Aliás, com este projeto, o
Hospital de Ovar conquistou,
inclusivamente, o prestigiado
Prémio Saúde Sustentável 2019,
9 0 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Luís Miguel Ferreira,
Presidente do Conselho
Diretivo do Hospital
de Ovar (HFZ-Ovar)
da Sanofi/Jornal de Negócios.
Claro que a abertura dos colabo-
radores do Hospital à mudança
foi, neste percurso, essencial
para conseguirmos transformar
processos, pelo que a tecnologia
pouco importaria caso não en-
contrássemos nos nossos cola-
boradores essa postura aberta.
Ainda assim, claro que muito
do que tem sido feito no Hos-
pital no contexto deste projeto
passou também pela adoção de
tecnologia facilitadora do dia a
dia da organização, como foi o
caso da plataforma MELIORA.
Esta plataforma tentou, inicial-
mente, responder às necessida-
des diárias da equipa de gestão
de topo, tanto mais que o acesso
à informação da produção hos-
pitalar nas mais variadas áreas
estava bastante condicionado.
Quem conhece o SONHO sabe-
rá do que estou a falar. Hoje em
dia, a generalização do acesso à
plataforma continua a decorrer,
sendo este um processo gradual
que vamos continuar a desen-
volver com segurança mas com
determinação.
Com a utilização da platafor-
ma MELIORA, que tipo de van-
tagens já identificaram e que
outras contam identificar bre-
vemente para a prática clínica
e administrativa?
A utilização desta ferramenta
permite-me, desde logo uma
coisa muito simples: não pre-
cisar de ligar aos serviços para
saber quantas cirurgias foram
realizadas o mês passado em
comparação com o mês ho-
mólogo de um ano anterior, ou
quanto foi gasto mensalmente
em transportes não urgentes
desde o início do ano. Esta li-
berdade no acesso à informa-
ção é muito importante para
quem decide e essa é, de facto,
uma vantagem enorme.
Obviamente que a utilização
da informação, de forma ami-
gável, que geramos diariamen-
te permitirá, no futuro, aos res-
ponsáveis pelos vários serviços
perceber melhor as dinâmicas e
os constrangimentos de forma
mais segmentada, no sentido
da adoção de medidas que po-
tenciem os recursos e melho-
rem a atividade e o desempe-
nho coletivo.
Que soluções de Inteligência
Artificial reconhece como es-
senciais para a evolução dos
cuidados de saúde?
A aplicação da Inteligência Ar-
tificial (IA) na saúde vai ser,
no futuro, cada vez mais uma
evidência, tais são os ganhos
para o conhecimento e para a
investigação. Com ferramen-
tas de IA, para além de sermos
capazes de armazenar e ma-
nipular enormes quantidades
de dados, conseguiremos ge-
rar, deduzir e inferir conheci-
mento novo que nos permiti-
rá resolver problemas antigos
e que surgirão neste percurso.
Na área da saúde, a IA poderá,
de facto, contribuir para encon-
trarmos soluções para questões
clínicas complexas, através da
análise de grandes quantidades
de dados gerados, a toda a hora,
nas instituições de saúde.
A uma outra escala, por exem-
plo nesta fase de pandemia, é
muito importante conhecer-
mos a realidade com a utiliza-
ção de todos os dados que se
vão gerando para conseguir-
mos, com modelos e metodo-
logias cientificamente robus-
tas, antecipar cenários e tomar
decisões que invertam ten-
dências e atendam a contex-
tos mais ou menos difíceis que
venham a ocorrer. Daí que, na
linha da inovação que temos
tentado imprimir no Hospital
de Ovar, tenhamos participa-
do num consórcio que desen-
volveu um projeto financiado
pela FCT que, na prática, criou
uma ferramenta preditiva que
avalia uma escala de risco hos-
pitalar e define planos de con-
tingência a aplicar consoante
o comportamento evolutivo da
epidemia de COVID19 para o
HFZ-Ovar.
PROLOGICA: O BI É O PRIMEIRO PASSO
PARA UMA CULTURA VALUEDRIVEN
A saúde é o foco de intervenção da Prologica, empresa que desenvolve soluções tecnológicas de suporte à tomada de decisão
para a geração de valor
Como é que a Prologica se
posiciona na realidade dos
sistemas de informação em
Portugal?
A realidade aplicacional da
saúde é de facto muito com-
plexa e paradoxal. Se por um
lado temos cada vez mais in-
formação sobre os utentes e
registos dos atos praticados,
por outro lado temos ain-
da imensa dificuldade em
cruzar e analisar essa in-
formação para processos de
análise, benchmarking ou
melhoria da atividade clíni-
ca e/ou operacional. E isto
é, sem dúvida, a nossa es-
trela polar, o que nos move
e onde acreditamos que po-
demos fazer a diferença. É de
vital importância para todos
os agentes de saúde que se
consiga dar vida e utilida-
de à informação registada
historicamente e alimenta-
da diariamente para proces-
sos de melhoria operacional
e clínica. E a nossa plata-
forma MELIORA permite e
potencia a resolução de tais
necessidades.
Se a realidade aplicacional é
tão vasta e diversa, como é
que a plataforma MELIORA
se diferencia e destaca de to-
dos esses sistemas?
Quer através da sua base (um
repositório de verdade úni-
co e transversal à organi-
zação, centrada no utente)
quer através das funciona-
lidades que incorpora (Ex:
monitorização, alarmística,
Diogo Reis,
Administrador Executivo
da Prologica
Inteligência Artificial, pes-
quisa ad-hoc), a plataforma
MELIORA é uma solução úni-
ca e inovadora na realidade
aplicacional vigente e um ca-
nal de transição para o novo
futuro de medicina baseada
na evidência dos dados, na
ponta dos dedos de todos os
agentes, em tempo real.
Hoje, o MELIORA oferece
uma capacidade de integra-
ção ímpar com todos os sis-
temas numa única realidade,
de forma correlacionada e in-
terligada, usando sempre que
possível standards de intero-
perabilidade internacionais.
A partir da plataforma
MELIORA, importa também
referir que, qualquer hospi-
tal pode suprir as suas ne-
cessidades de Business Intel-
ligence, sejam necessidades
holísticas ou departamentais
para áreas como: Contrato-
-Programa, Infeções, ativi-
dade assistencial, Urgências,
SICA, Imagiologia. Através
da arquitetura nativa e fle-
xível que desenvolvemos,
várias são as possibilidades
de customização para mo-
nitorização dos dados hos-
pitalares. Por exemplo, ana-
lisar o percurso do utente,
os seus resultados, intercor-
rências e custos inerentes ao
seu ciclo de cuidados num
único dashboard, de forma
rápida e intuitiva, é um de-
safio que estamos já a ende-
reçar através da plataforma
MELIORA, o que permi-
te uma análise e gestão de
forma muito holística, foca-
da e diferenciadora do que
a abordagem tradicional,
tendo por base os princípios
da saúde baseada em valor
(Value-Based Healthcare).
Que novas oportunidades
e paradigmas permite esta
nova realidade que vocês
preconizam?
Ao integrarmos com todos
os sistemas e criarmos a tal
fonte de verdade transver-
sal a partir da qual todo o
MELIORA assenta, várias são
as oportunidades ao nível da
gestão clínica e operacional,
centrada no utente.
Tendo esta informação e de-
talhe disponível, e recorren-
do a tecnologias de Inteli-
gência Artificial, o próximo
passo é começar a antecipar
cenários e situações futuras.
Por exemplo, neste momento
já existem projetos de previ-
são e simulação que estamos
a implementar, cujo propósi-
to é alertar os profissionais,
em tempo útil, respondendo
a perguntas como: de todos os
doentes internados no hospi-
tal e considerando a especiali-
dade do profissional, quem é
o doente que carece de maior
atenção e que tem maior ris-
co de deterioração do seu es-
tado de saúde? O que está a
influenciar essa situação? E
quais são as medidas que de-
vemos adotar para prevenir
estas situações de crise?
Outro exemplo atual: quan-
tos utentes entrarão amanhã,
por hora, no serviço de ur-
gência? Qual será o meu
tempo de resposta tendo
em conta os recursos dis-
poníveis (profissionais, es-
trutura e equipamento)? E
qual seria o impacto na mi-
nha capacidade de resposta
se alterássemos alguns dos
recursos (Ex: Alocar mais
um profissional à equipa)?
Este tipo de projetos tem por
base a utilização de Inteligên-
cia Artificial aplicada aos da-
dos permitindo, como facil-
mente se percebe, uma nova
realidade a todo o sistema
de saúde em Portugal.
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 91
 DOSSIÊ PROMOCIONAL ESPECIAL SAÚDE | CASOS DE SUCESSO
OMS LANÇA CARTA DE SEGURANÇA
DO TRABALHADOR DE SAÚDE
Organização defende que, para proteger os doentes, é necessário fazer o mesmo com os trabalhadores de saúde.
Organização
A Mundial de Saúde
(OMS) está a aler-
tar os governos e
todos os líderes do sector para
as ameaças permanentes à saú-
de e segurança dos profissio-
nais de saúde e pacientes.
Tedros Ghebreyesus, diretor-ge-
ral da OMS, lembrou, durante a
apresentação da Carta de Segu-
rança do Trabalhador de Saúde
(CSTS) desta instituição, que “a
pandemia de Covid-19 realçou o
papel vital dos profissionais de
saúde no alívio do sofrimento e
na salvação de vidas humanas”.
Segundo este responsável, “ne-
nhum país, hospital ou clínica
pode manter os seus pacientes
seguros a menos que mantenha
os seus profissionais de saúde
seguros”.
PROTEÇÃO
DOS PROFISSIONAIS
O lançamento do documento
visa “garantir que os trabalha-
dores do sector têm condições
de trabalho seguras e o trei-
no, remuneração e respeito
que merecem”, defendeu Te-
dros Ghebreyesus, salientan-
do que a pandemia destacou
a importância da proteção dos
profissionais e o seu papel fun-
damental na garantia do fun-
cionamento dos sistemas so-
ciais e de saúde.
A carta lançada pela OMS des-
taca cinco ações necessárias
para melhorar a proteção dos
trabalhadores de saúde e as
formas de as desenvolver. De-
fende que é preciso protegê-
-los da violência e de perigos
9 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Tedros Ghebreyesus,
diretor-geral da OMS
físicos e biológicos, melhorar
a sua saúde mental, promover
programas nacionais de segu-
rança do trabalhador de saúde
e conectar as políticas de segu-
rança do trabalhador de saúde
às do paciente.
A Covid-19 expôs os profissio-
nais de saúde e suas famílias a
níveis de risco sem preceden-
tes. Os dados de muitos países
indicam, segundo a OMS, que
as infeções entre os profissio-
nais de saúde são muito su-
periores às da população em
geral. Embora representem
menos de 3% da população na
grande maioria dos países, cer-
ca de 14% dos casos notificados
à OMS foram de trabalhadores
da saúde. Em alguns países, a
proporção chegou aos 35% e
muitos deles perderam a vida.
Além dos riscos físicos, a pan-
demia elevou os seus níveis
de stress psicológico, devido
ao seu trabalho decorrer em
ambientes ainda mais difíceis,
onde a exposição à doença foi
uma constante, enquanto se
mantiveram separados da fa-
A SEGURANÇA DA INTERNET
DAS COISAS MÉDICAS
Embora a computação em nuvem seja de compreensão mais ime-
diata, a tecnologia de blockchain ainda é um mistério para muitas
pessoas. Trata-se de um registro distribuído, descentralizado como
medida de segurança.
Ambas as tecnologias ganharam popularidade recente no sector
da saúde por responderem à necessidade de armazenamento
seguro, acessível e eficiente de grandes quantidades de infor-
mação, que possa ser acedida e compartilhada em tempo real.
Segundo a Kelyon, especialista internacional do mercado digital
dos cuidados de saúde, prevê-se que a computação em nuvem e a
blockchain irão dominar o ecossistema de TI da saúde na próxi-
ma década, apoiando e melhorando processos, como o registro
médico eletrónico, as consultas remotas e a entrega de relatórios
de imagem diagnóstica, além de resolverem muitos dos proble-
mas de segurança cibernética que têm afetado o sector da saúde.
A União Europeia vem explorando o potencial da tecnologia de
blockchain há alguns tempo, instituindo, há um par de anos, o Ob-
servatório e Fórum Blockchain e, mais tarde, a Parceria Blockchain
Europeia, para fornecer serviços públicos transfronteiriços usando
esta tecnologia. A próxima etapa passará por combinar as duas
tecnologias, usando a blockchain para proteger os dados de saúde
alojados na nuvem, respondendo às preocupações de seguran-
ça em relação à Internet das coisas médicas, que inclui todos os
dispositivos médicos e aplicativos que se podem conectar e trocar
informações com sistemas de TI da saúde.
mília. A acrescentar a isso ain- de assédio verbal, discrimina-
da houve, segundo a OMS, “um ção e violência física aos pro-
aumento alarmante de relatos fissionais de saúde”.
 A F E STA C O N T I N UA

24 e 25
OUTUBRO
ESTUFA FRIA
LISBOA

A sua revista ao vivo

PALESTRAS
DEBATES
CONCERTOS
TED TALKS
EXPOSIÇÕES
HUMOR
E MUITA ANIMAÇÃO

U M F E ST I VA L P E L O P L A N E TA
Em 2020, Lisboa é a Capital Verde Europeia. O evento VISÃO Fest Verde insere-se
na programação oficial desta iniciativa, da Câmara Municipal de Lisboa.
 Macro
DANIEL STELTER/Economista
“Estou convencido de que
o euro não durará. Mas pode
durar muito mais tempo
do que imaginamos”
Em entrevista à EXAME, o economista alemão, autor de Coronomics, diz que só será
possível manter o euro vivo se a União Europeia assumir muito mais dívida e o Banco
Central Europeu continuar a ser um credor de último recurso para todos os governos
Texto Paulo Zacarias Gomes
D
aniel Stelter lançou re-
centemente um livro,
escrito no deflagrar da
pandemia, em que ar-
gumenta que a atual
crise é o pretexto que faltava aos governos
para transformarem as suas economias.
Com a monetização da dívida por parte
dos bancos centrais dada como adquiri-
da, o economista propõe, entre outros, a
transferência de uma parte dos encargos
dos países do euro para um “banco mau”
que amortize essas responsabilidades ao
longo de séculos. Em respostas por escri-
to a questões da EXAME, o autor aborda
as soluções encontradas no seio da União
Europeia para enfrentar a Covid-19 e diz
que o País tem de investir em infraestru-
turas, educação e inovação. “Só aumen-
tando o PIB per capita Portugal pode ter
sucesso na UE e no euro. Receber transfe-
rências é bom, mas isso não vai funcionar
para sempre”, afirma.
Desde abril, altura em que terminou Co-
ronomics, como lê a evolução económica
para combater os efeitos do novo coro-
navírus?
As ações, tanto de governos como de ban-
cos centrais, estão totalmente em linha
com as minhas expectativas. Dado o já fra-
co crescimento na Europa e nos EUA antes
do choque da Covid-19, os elevados níveis
de dívida e a crise não resolvida do euro,
94 . EXAM E . OUTUBRO 2020
não surpreendeu que os governos tenham
anunciado grandes programas de investi-
mento e os bancos centrais tivessem in-
tervindo de uma forma sem precedentes,
financiando abertamente aqueles esfor-
ços. Até a União Europeia (UE) avançou
no sentido de permitir uma centralização
da dívida. De acordo com algumas esti-
mativas, o mundo industrial acrescentará
cerca de 18 biliões de dólares norte-ame-
ricanos à dívida pública só no ano 2020.
Entretanto, foi alcançado esse acordo
sobre o plano de recuperação da União
Europeia. O mecanismo é adequado e o
valor é suficiente?
Em primeiro lugar, esse já era, de qual-
quer maneira, o plano quando foi intro-
duzido o euro. A expectativa dos governos
francês e italiano foi sempre a de chegar
a uma união de dívidas e transferências.
Os governos do Norte, principalmente o
da Alemanha, sempre disseram aos seus
eleitores que não seria esse o caso. A cada
crise, avançamos mais nessa direção, e
Wolfgang Schäuble, ex-ministro das Fi-
CORONOMICS
nanças alemão, salientou recentemente,
 UM NOVO COMEÇO
A PARTIR DA CRISE
em entrevista, que a “coronacrise” ofere-
ce a oportunidade ideal para mais inte-
AUTOR
Daniel Stelter gração, o que significa união de dívidas e
transferências.
PÁGINAS
166 Após a cimeira, os políticos alemães
EDITORA
referiram que a dívida contraída em con-
Editorial Presença junto e as transferências do “plano de re-
 cuperação” seriam uma exceção, mas já
recentemente o ministro das Finanças
[germânico] Olaf Scholz afirmou esperar
que, daqui em diante, seja normal para a
A UE está UE contrair dívida e efetuar transferênci-
a caminho de as. Portanto, do ponto de vista de quem
acredita que só é necessário mutualizar
uma economia a dívida e instalar transferências perma-
de planeamento nentes dos Estados mais ricos para os mais
mais socialista, pobres, parece um grande sucesso.
Estou mais cético por três razões. Pela
incluindo na primeira vez, sabemos, pela experiência
sua abordagem na Alemanha (Baviera - Berlim) e em Itá-
para combater lia (norte - sul), que as uniões de transfe-
rência fortalecem as diferenças existentes
as alterações e até as pioram. Portanto, transferir di-
climáticas” nheiro não resolve, por si só, o problema
subjacente. Além disso, há estudos que
demonstram que, mesmo em países com
transferências estatais, os fluxos de capi-
tal privado são mais importantes enquan-
to estabilizadores económicos do que as
transferências orçamentais, e esses fluxos
de capital privado não funcionam na zona
euro. Finalmente, porque não é justo. Se
olhar para a riqueza privada das famílias,
verá que a família média alemã tem sig-
nificativamente menos riqueza do que a
espanhola, a italiana e a francesa – quase
a mesma que a portuguesa. Os italianos
têm o maior nível de riqueza privada e o
nível mais baixo de endividamento. Ou
seja, temos uma transferência de pobres
para ricos, e duvido de que isso seja sus-
tentável.

O colapso do euro, que aborda como pos-

sibilidade no livro, é um cenário credí-
vel e previsível em consequência desta
pandemia? O que falta para que isso se
materialize?
O colapso foi e é um cenário com uma
baixa probabilidade. Do ponto de vista
puramente económico, a união monetá-
ria não funciona, mesmo quando embar-
camos em transferências orçamentais. O
banco norte-americano JP Morgan afir-
mou, uma vez, que se todos os países do
mundo que começam pela letra “M” se
juntassem numa união hipotética, teriam
mais em comum do que a zona euro. Mas,
apesar de todos os avisos, os políticos de-
cidiram introduzir o euro e farão de tudo
para manter viva a união. Tal só será pos-
D.R.

sível se a UE assumir muito mais dívidas e

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 95

 Macro

o Banco Central Europeu (BCE) continu-

ar a ser o credor de última instância para
todos os governos. Basicamente, veremos
uma “monetização” da dívida por parte do
BCE, e isso ganhará tempo para o projeto.
Nesse cenário, não haverá incentivo
para que países mais fracos, como a Itá-
lia, saiam do euro, uma vez que recebem
transferências e têm restrições orçamen-
tais e monetárias limitadas. Por outro
lado, os países do Norte não ficarão muito
felizes. A Alemanha manter-se-á no euro
haja o que houver, dada a sua história.
Portanto, devo supor que um país como
a Holanda poderia acabar por votar pela
saída do euro e da UE. Mas pode demorar
uma década até que isso aconteça. Estou
convencido de que o euro não durará. Mas
pode durar muito mais tempo do que po-
demos imaginar.

Sugere que não há pretexto melhor do

que a atual pandemia para que a Euro-
pa aplique algumas medidas económicas
radicais...
Bem, como já vimos, as coisas acontece-
ram – e muito mais depressa do que espe-
rava a maioria dos observadores, eu inclu-
ído. Temos um “fundo de reconstrução”
que pressupõe transferências significa-
tivas sem condições entre os países – a
Alemanha vai, basicamente, conceder 100
mil milhões de euros –, temos uma UE
em posição de contrair empréstimos de
grande vulto e um ministro das Finanças
alemão a admitir abertamente que esta é
uma nova ferramenta e não será a única.
Também temos um BCE disposto a agir
como credor de última instância e a man- os que usaram para medir o progresso,
ter baixas as taxas de juros para todos os só podemos admitir que falharam. A Eu-
governos. Diria que são muitas mudan- ropa perdeu ainda mais competitividade.
ças. Chamaria a isto uma reforma? Não. A atual agenda dá poucas esperanças de
E duvido de que tenhamos alguma. No inverter essa tendência. Pelo contrário,
meu livro, defendo a solidariedade ale- colocar ainda mais dívida em cima dos
mã, mas em troca de uma agenda clara problemas só vai piorar as coisas.
de reformas.
Por “reforma” não quero dizer austeri- Qual seria a mais eficaz e viável das idei-
dade, mas sim investimentos para aumen- O mercado livre as radicais que menciona?
tar o potencial de crescimento da Europa: Precisamos de reduzir o endividamento
em infraestruturas, educação, inovação. não é o culpado da economia real, principalmente o que
Em 2000, na cimeira de Lisboa, os líde- pela pandemia. for contraído por causa da crise do coro-
res europeus prometeram tornar esta re- Foi mais uma falta navírus. Precisamos de resgatar essa dívi-
gião na mais competitiva do mundo até da, equilibrar os balanços das empresas
2010. Em 2010, prometeram o mesmo de preparação por e recuperar a saúde do sistema bancário.
para 2020. Se olharmos para os critéri- parte dos governos” Não o fizemos depois de 2009 [última cri-

9 6 . EXAM E . OUTUBRO 2020


DA CONSULTORA
AO FÓRUM
> NOME
Daniel Stelter
> V I DA
Nasceu em Berlim, Alemanha, em
29 de maio de 1964. Licenciatura
em Gestão de Empresas e
doutoramento em Economia pela
Universidade de St. Gallen
> CARREIRA
Trabalhou para a consultora estra-
tégica Boston Consulting Group
durante 23 anos, até 2013, tendo
chegado a senior partner. Nesse
ano, criou o fórum de estratégia
e macroeconomia Beyond the
Obvious. Autor de vários livros, é
considerado pelo jornal Frank-
furter Allgemeine Zeitung como
um dos 100 economistas mais
influentes na Alemanha
D.R.
se] e precisamos de o fazer agora. O BCE
poderia desempenhar aqui um papel vi-
tal, refinanciando um “banco mau”, como
fizeram em Espanha o governo e o banco
central depois de rebentar a bolha imo-
biliária.
Uma das possíveis soluções que aponta é
a criação de blocos monetários regionais
dentro da área do euro atual. É viável –
e inevitável? Como conciliar isso com a
solidez da união monetária? E qual seria,
aí, o papel do BCE?
Bem, eu abordo uma forma elegante de
tornar o euro mais flexível para alguns pa-
íses. Isso podia ter passado pela introdu-
ção de moedas paralelas, como discutido
em Itália na forma de “Mini-BOTs” [títulos
do tesouro de baixa denominação e ma-
turidade muito curta], basicamente uma
forma de dinheiro na forma de dívida so-
berana que poderia ser usada para paga-
mentos correntes e para pagar impostos
sobre o rendimento. O euro continuaria
a existir, mas na prática o novo dinhei-
ro prevaleceria no dia a dia. Duvido de
que tal aconteça em breve, uma vez que
os líderes europeus ganharam tempo com
mais dívida.
É possível realizar a monetização da dí-
vida mantendo a independência de um
banco central, nomeadamente do BCE?
Seria possível persuadir Estados mem-
bros relutantes, como a Alemanha, a for-
malizar essa solução?
O “banco central independente” é histó-
ria. Não apenas na Europa, mas em todo o
mundo. Os governos só podem financiar
os seus programas com o apoio dos ban-
cos centrais. Assim, veremos um regresso
da “coordenação monetário-orçamental”
como tivemos durante e após a Segunda
Guerra Mundial. Este também será o caso
da zona euro. O Governo alemão aceita
isto há muito tempo, mas não oficialmen-
te. O Tribunal Constitucional alemão pode
não gostar, mas não vai matar o euro. Por-
tanto, provavelmente disfarça-se um pou-
co a coisa para não parecer muito óbvia.
E há a questão da reestruturação da dí-
vida, que propõe utilizando um Fundo
Europeu de Solidariedade para um Fu-
turo Melhor. Essa forma de lidar com a
dívida resolveria o problema de uma vez
ou, depois de termos ficado viciados em
dinheiro barato dos bancos centrais, pas-
saríamos a ficar viciados em sucessivas
reestruturações de dívidas?
A minha proposta é simples: todos os pa-
íses da zona euro deviam transferir a dí-
vida pública até certo nível do PIB – ou
seja, 75% – em termos europeus, sendo
todas essas dívidas agrupadas num “fun-
do de resgate de dívidas” e refinanciadas
pelo BCE praticamente para sempre. Des-
sa forma, todos beneficiariam da moneti-
zação dessas dívidas e poderiam começar
de novo. Posso garantir que só vai aconte-
cer uma vez? Não. Seja como for, estamos
a deslizar para a monetização contínua,
mas apenas para aqueles “que precisam”,
enquanto os outros, como a Alemanha,
continuam com políticas de austeridade,
incluindo impostos elevados para os seus
cidadãos. Isso é estúpido, e a Alemanha
também devia tirar partido da moneti-
zação da dívida. A propósito: mais lucro
para os alemães e mais investimentos na
Alemanha seriam boas notícias para a
Alemanha e para toda a UE!
Antevê mudanças duradouras nas regras
da zona euro, como, por exemplo, o limi-
te de 3% do PIB para os défices?
Sim. A meu ver, acabarão por ser extintos,
uma vez mais de uma forma que não irrite
os contribuintes do Norte [da Europa]. A
UE continuará a esconder o que está re-
almente a preparar. Pode acontecer que
fiquemos com a regra dos 3%, mas adici-
onemos uma dívida significativa ao nível
da UE para apoiar alguns Estados. Redis-
tribuição, dívida e impressão de dinheiro
vão dominar a década de 2020. Não que
tais abordagens vão resolver os problemas
subjacentes, como a demografia, a dete-
rioração do crescimento da produtivida-
de e a perda de competitividade. Mas isso
dá tempo aos políticos. Para “pontapear a
lata pela estrada abaixo”, como dizem os
americanos.
Que países europeus têm maior proba-
bilidade de sair em melhor forma desta
crise? E, nesse caminho de recuperação,
onde colocaria Portugal?
A curto prazo, a Alemanha pode sair-se
relativamente melhor, porque mobilizou
mais dinheiro. A médio prazo, presumo
que os países que não fazem parte do euro
terão um desempenho melhor e, por úl-
timo, os que estão fora da UE têm uma
oportunidade de o fazer, pois podem op-
tar por abordagens mais liberais da polí-
tica económica. A UE está a caminho de
uma economia de planeamento mais so-
cialista, incluindo na sua abordagem para
combater as alterações climáticas. Talvez
o Reino Unido saia vencedor, dentro de
20 anos?
No caso específico de Portugal, o Governo
insiste que a austeridade não é a solução
para esta crise. Mas podemos (e iremos)
realmente evitá-la?
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 97
 Macro
Não acredito que governos e políticos pos-
sam gerar crescimento e bem-estar. Se fo-
rem inteligentes, disponibilizam uma boa
estrutura para que o setor privado evo-
lua, como fez a Alemanha no pós-guerra.
Portanto, se os políticos agora afirmam –
como acontece na Alemanha – que a crise
mostrou a necessidade de mais governo
por causa de uma “falha de mercado”, isso
é totalmente errado. O mercado livre não é
o culpado da pandemia. Foi mais uma fal-
ta de preparação por parte dos governos,
uma vez que as pandemias foram durante
anos vistas como uma provável ameaça.
Por outro lado, concordo que a austeri-
dade é o remédio errado neste momento.
Precisamos primeiro de curar a economia.
Além disso, qual é o sentido da austerida-
de quando todos procuram as impresso-
ras do BCE?
O que seria uma “coronomia” particular-
mente aplicada à realidade portuguesa?
Que investimentos e prioridades Portu-
gal teria de pôr em prática para ter su-
cesso no novo ambiente pós-Covid-19?
Fazer o que já devia ter sido feito: inves-
tir mais em infraestruturas, educação e
inovação. Portugal é um dos países me-
nos inovadores da Europa. Mas só aumen-
tando o PIB per capita Portugal pode ter
sucesso na UE e no euro. Receber transfe-
rências é bom, mas isso não vai funcionar
para sempre. Imagine o que aconteceria
quando as principais indústrias automó-
veis e de máquinas e equipamentos ale-
mãs entrassem em crise... De repente, a
Alemanha deixaria de estar em posição
de apoiar a UE e o euro.
Seria um imposto sobre a fortuna exe-
quível e viável na economia portugue-
sa? Não corremos o risco de afastar os
investidores?
Os portugueses ricos são menos ricos do
que os ricos da França, Espanha, Itália e
até da Alemanha. Tributá-los pode ser po-
pular, mas não ajudaria muito. Todos pre-
cisamos de pensar mais em criar riqueza
do que simplesmente em redistribuí-la.
E, sim, os verdadeiramente ricos já orga-
nizaram a sua riqueza de uma forma que
está fora do alcance dos governos. No final,
os que são tributados são sempre os que
estão no meio.
98 . EXAM E . OUTUBRO 2020
Peso de Berlim
O economista germânico diz
temer que se esteja a sobrestimar
o poder financeiro da Alemanha
Para enfrentar esta crise e prepararmo-
-nos para o pós-Covid-19, precisamos
mais de melhores tecnocratas ou de me-
lhores líderes políticos clássicos?
[Risos.] Em geral, precisamos de políticos
mais qualificados, mas, além disso, de um
público mais instruído. Na Alemanha, a
maioria das pessoas, inclusive as que têm
um elevado nível de educação formal, por
vezes, orgulha-se de não perceber de eco-
nomia. Portanto, não é de admirar que os
políticos possam fazer coisas que não são
do interesse público, porque ninguém se
importa.
Como é possível fazer as mudanças di-
fíceis e necessárias na economia e, ao
mesmo tempo, evitar a agitação popu-
lar ou ceder ao populismo?
Agora estamos na fase de responder a to-
dos os problemas com dinheiro fresco e
mais dívidas. A UE vai embarcar no mai-
or projeto em tempos de paz, um “novo
acordo verde” bilionário. A minha preo-
cupação com a agitação social não é tan-
to agora. Pergunto é: como é que isto vai
acabar? Se é possível imprimir riqueza
com a impressão de dinheiro, porque é
que nunca o fizemos? Veremos um re-
gresso da inflação, um aumento ainda
maior dos preços dos ativos e problemas
muito maiores. Precisamos de nos preo-
cupar e, olhando para países como a Ve-
nezuela, é possível ter uma ideia do que
pode acontecer no final. Acontece com
as dívidas e dinheiro fresco o mesmo que
com o álcool: os primeiros copos sabem
muito bem. anos 2500 e 1000 antes de Cristo] para re-
duzir o fardo para a economia real. Um
Defendeu que empréstimos e nacionali- banco mau europeu que amortizasse es-
zações são os piores remédios para com- sas dívidas ao longo de séculos, o que não
bater esta crise. Sendo assim, quais de- é mais que uma monetização oculta.
veriam ter sido as primeiras respostas
dos governos? Que modelo económico teremos com
maior probabilidade no pós-pandemia?
Eu não critico o apoio – critico o uso de Podemos esperar que traga maior igual-
dívida. No final, as empresas não vão con- dade e justiça social, ou isso fica nos ce-
seguir pagá-la e só estamos a adiar a sua nários da utopia?
falência. Ou, podendo pagá-la, enfraque- Pode muito bem acontecer que vejamos
cerão a recuperação, pois empresas que mais políticas de tributação e redistribu-
têm de reduzir o endividamento não in- ição, paralelas à maior monetização de dí-
vestem, não recrutam e não inovam. Pre- vida da História. Duvido que isso tenha
cisamos de fazer um grande “jubileu de sucesso. Podemos ver mais igualdade,
dívida” [referência a amnistias de dívida mas pagando o preço de ver a riqueza re-
na Suméria, Babilónia e Assíria entre os duzida para todos nós. Atualmente, a im-

pressão de dinheiro impulsiona o valor de
ativos como imóveis e ações e, portanto, a
desigualdade. Mas a inflação pode muito
bem acabar com a ilusão de riqueza e tra-
zer outra grande crise. Falou-se muito em
neoliberalismo nos últimos anos na Eu-
ropa. Olhando para o papel dos governos,
da tributação e da regulamentação, não
vejo dessa forma. O que tínhamos era um
sistema financeiro liberalizado, inundado
de dinheiro dos bancos centrais, a apos-
tar com a firme convicção de que seria
sempre resgatado pelos bancos centrais
em caso de problema. E com razão, como
podemos ver agora. Mas este é apenas o
mundo financeiro. A economia real não
passou por uma mudança “neoliberal” se-
melhante. Nos EUA é diferente.
D.R.
O conflito entre
a China e os EUA não
é o conflito de Donald
Trump. Ganhe que
ganhe em novembro,
os EUA continuarão
em conflito com
a China e tornar-
se-ão mais
protecionistas”
O que precisamos de fazer é regular
os bancos de forma que seja mais difícil
e caro conseguir crédito para especular e
comprar ativos existentes, como imóveis.
O crédito deve ser usado para meios pro-
dutivos. Além disso, temos de retribuir o
risco. Se os bancos soubessem que corri-
am realmente o risco de falência e que não
seriam sempre resgatados, operariam de
forma diferente.
O resultado das eleições nos Estados Uni-
dos da América pode ajudar a produzir um
ponto de inflexão na economia global?
Não. O conflito entre a China e os EUA
não é o conflito de Donald Trump. Ga-
nhe quem ganhe em novembro, os EUA
continuarão em conflito com a China e
tornar-se-ão mais protecionistas. Pode
ser que [Joe] Biden procure mais coope-
ração internacional e também embarque
num grande programa de estímulos sob
o rótulo de combate às alterações climá-
ticas. Mas isso não muda o quadro geral:
impressão de dinheiro, tendência para o
protecionismo e mais conflitos.
Que influência e força continuará a Ale-
manha a ter, tanto na UE como na zona
euro, particularmente diante do surgi-
mento de “tribos orçamentais” como os
“quatro frugais” e fenómenos como o po-
pulismo ou nacionalismo?
A Alemanha seguirá o exemplo da França
e trilhará o caminho da mutualização e da
transferência de dívidas. A firme convic-
ção dos nossos políticos e do público é de
que só dando tudo pela Europa poderemos
recuperar a nossa História. Além disso, há
a convicção de que temos de estabilizar a
Europa por causa das nossas exportações.
Temo que estejamos a sobrestimar o po-
der financeiro da Alemanha. Enfrentamos
uma força de trabalho em rápido declínio;
dependemos de indústrias antigas como
a automóvel, que enfrentam uma ameaça
existencial; não investimos em infraestru-
tura e formação; e seguimos uma política
de migração equivocada, que aumenta o
número de pessoas dependentes de trans-
ferências sociais. Mais cedo do que possa-
mos imaginar, a Alemanha não vai estar
em posição de agir como uma barreira para
a UE e o euro. E, então, tornar-se-á muito
difícil. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 99
 Macro PESSOAS
D.R.
TA L E N T O E M AÇ ÃO
Mónica Felgueiras
reforça Coldwell
Banker
Nova diretora vai ajudar a garantir
que a empresa é um lugar apelativo
para os funcionários
Texto Margarida Vaqueiro Lopes
C
om experiência confirmada nas áre-
as financeira e de consultoria de RH,
Mónica Felgueiras é a nova diretora de
expansão da Coldwell Banker, tendo
assumido funções no início do mês de
setembro, e unindo os seus esforços aos de Jorge Madru-
go Garcia. Segundo o comunicado enviado às redações, a
nova diretora de expansão dedicou os seus últimos anos à
área da consultoria de recursos humanos, no âmbito co-
mercial e de gestão de clientes, o que lhe permitiu conhe-
cer as mais diversas culturas organizacionais de empresas
das mais variadas dimensões e setores. É neste sentido
que a imobiliária espera que a executiva possa ajudar a
“transformar a Coldwell Banker Portugal e todos os seus
parceiros em melhores lugares para trabalhar, fruto do
know-how e da experiência adquiridos no Great Place
to Work”, lê-se no mesmo documento.
Já Frederico Abecassis, CEO da Coldwell Banker Por-
tugal, destaca: “A Mónica vai ajudar-nos a selecionar os
líderes certos para nos representarem localmente.” Por
seu lado, a nova diretora realça que “os colaboradores
refletem a organização e, sobretudo nos últimos anos,
houve um esforço acrescido para mudar as mentalida-
des empresariais, com foco na pessoa” e que integrar a
Coldwell, nesta altura, acaba por ser um passo natural
no seu percurso. E
1 0 0 . EXAM E . OUTUBRO 2020
EM TRÂNSITO
ROGÉRIO PEREIRA
CFO da United Investments Portugal
linkedin.com/in/rogério-pereira-
b86a741b
Até agora diretor financeiro do grupo
United Investments Portugal (UIP), Ro-
gério Pereira assumiu, em setembro,
o cargo de Chief Financial Officer da
empresa que detém unidades como
o Pine Cliffs Resort, o Hyatt Regency
Lisboa ou o Yotel Porto. O executivo
conta com um percurso de cerca de
seis anos no grupo liderado por Carlos
Leal. Antes disso, passou pelo Vila Sol
SPa & Golf e pelo MGM Muthu Hotels.
Em comunicado, a UIP explica que o
crescimento da sua estrutura corpora-
tiva acompanha a expansão do grupo
nas suas diversas áreas de atuação.
ANTÓNIO SIMÕES
Responsável pela operação europeia
do Santander
linkedin.com/in/antónio-
simões-397606/
António Simões assumiu a liderança
europeia da área comercial e de retalho
do Santander. Acumula ainda, na Euro-
pa, e juntamente com os responsáveis
globais do grupo, a área de Corporate &
Investment Banking, Wealth Manage-
ment & Insurance. O anúncio foi feito
em maio, mas o gestor, que abando-
nou o HSBC, só iniciou as suas funções
em setembro, tal como previsto. “Es-
tou muito satisfeito por me juntar ao
Santander. Este é um momento crítico
para a indústria de serviços financeiros,
quando existem muitos fatores sociais
e comerciais que apresentam desafios
consideráveis, mas também oportuni-
dades significativas para nós”, referiu,
aquando da nomeação.
JOANA BARROS
Responsável de marketing da Michael
Page em Portugal e na Turquia
linkedin.com/in/joana-b-
aab09a40/
A Michael Page nomeou Joana Bar-
ros para o cargo de Senior Marketing
Executive para Portugal e Turquia,
onde assumirá a responsabilidade
pelo desenvolvimento da estraté-
gia de marketing e comunicação
nos dois países. Esta nomeação
representa um novo desafio para
a executiva, que tem uma expe-
riência acumulada de 12 anos na
Michael Page, em que desenvolveu
a sua carreira na área de marketing,
passando por diversas funções com
acrescida responsabilidade.
XAVIER VIRGILI
Diretor Ibérico para a área financeira
e de estratégia da Glovo
linkedin.com/in/xaviervirgili/
Xavier Virgili assume a posição de
Director Ibérico para a área financei-
ra e de estratégia da Glovo, depois
de esta empresa estar já a operar
em 250 localidades em todo o País.
Virgili tem uma vasta experiência
em planeamento e implementação
de projetos estratégicos em dife-
rentes setores, tendo sido respon-
sável pela equipa de planeamento
financeiro, análise da concorrência
e projetos de transformação na
companhia aérea Vueling. Ao longo
da sua carreira, ocupou cargos de
responsabilidade em consultoria
estratégica e ferrovial e, atualmen-
te, é também professor de Finanças
Corporativas e Estratégia Competi-
tiva na ESADE.
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EXAME

LAZER . CONSUMO

POR SÃO SIMÃO E SÃO JUDAS

COLHIDAS SÃO AS UVAS
Acabadas as vindimas, é tempo de olhar para os vinhos que podem fazer-nos
companhia no outono, que não tarda a chegar. Do Douro aos Açores,
há muito p
por onde escolher. A EXAME selecionou algumas
referências para brindar ao novo mês
Texto Margarida Vaqueiro Lopes

Bairrada
A verdade é que qualquer brinde parece
melhor com espumante. Na Bairrada, o
enólogo Luís Gomes tem-se destacado
pela produção de vinhos originários de
vinhas velhas, assentes em solo calcário
(daí o nome GIZ) e com longos períodos de
envelhecimento em madeira nobre. Este
espumante, totalmente produzido a partir
da casta Baga, é uma ode às características
únicas da região. Muito aromático e com
uma bolha larga, é a companhia perfeita
para uns aperitivos ou para um jantar leve.

€29
https://gizbyluisgomes.com

Douro
Um blend que junta diversas castas –
totalmente produzido a partir de vinhas
velhas –, este tinto é profundamente
elegante e aromático, e não dispensa
a delicadeza a que a família van Zeller
já habituou os consumidores dos seus
vinhos. Da centenária Quinta Vale D.
Maria saem, há pouco mais de duas
décadas, algumas das melhores
produções nacionais. Perfeito para um
jantar de amigos.

€39,90
http://www.quintavaledonamaria.com

1 0 2 . EXAM E . OUTUBRO 2020

 Lisboa Açores
A serra, o mar e o clima António Maçanita tem-se destacado por ser um
particular do Oeste fazem enólogo versátil, que consegue produzir vinhos
deste Adega Mãe Terroir de elevada qualidade em diversas regiões do
2015 um tinto imperdível. E País. No entanto, continua a vir dos Açores uma
desengane-se quem acha das suas mais emblemáticas referências. O
que Lisboa não produz bons Branco Vulcânico é uma explosão de frescura e
vinhos tintos. Pelas mãos salinidade, que nos leva a viajar para o Pico ao
de Anselmo Mendes e primeiro gole.

€19,50
Diogo Lopes, a Adega Mãe
apresenta os Terroir (ambos
blends de várias castas) https://shop.antoniomacanita.com/
nos anos que considera
particularmente bons: foi o
caso de 2015. Tanto o tinto
como o branco merecem
um lugar na sua garrafeira.

€49
https://adegamae.pt/

Alentejo
Um projeto inusitado a quatro mãos, levado
a cabo por Susana Esteban e Dirk Niepoort, o
Sem Vergonha tinto é um vinho que nos remete
imediatamente para o clima e os sabores do
Alentejo, uma vez que é feito a partir da casta
Castelão, uma das mais tradicionais. Ganha
elegência e equilíbrio nesta produção conjunta,
e é companhia recomendável para um prato
quente de outono.

€19,50
https://www.susanaesteban.com/

OUTUBRO 2020 . EXAM E . 103

 Exit

LA N D ROVE R D I SCOVE RY S PO RT 4 X 2

Para
a estrada
e mais além
O SUV da marca britânica é cada vez
mais um verdadeiro familiar, mas não
perdeu a sua alma de todo-o-terreno
Texto Paulo M. Santos

Q
uando surgiu, no iní-
cio da década de 1990,
o Discovery desbra-
vou caminho para
um novo conceito na
indústria automóvel. Até então, havia uma
clara distinção entre um carro familiar e
um automóvel equipado para enfrentar as
agruras do todo-o-terreno. Este modelo da
marca britânica veio provar que se poderia
ter tudo isto num só veículo.
O conceito vingou e o Discovery tor-
nou-se o modelo mais vendido da Land
Rover, com quase meio milhão de uni-
dades produzidas ao longo de três déca-
1 04 . EXAM E . OUTUBRO 2020
das. No decorrer do tempo, o Discovery
foi mudando, adaptando-se às novas exi-
gências dos consumidores. Ganhou espa-
ço e conforto, tornou-se mais “estradista”, É no interior
sem perder o seu ADN de todo-o-terre-
no. Hoje, é um verdadeiro SUV familiar, que o Discovery
com sete lugares, ideal para uma família apresenta
numerosa, capaz de percorrer quilóme- as maiores
tros de estrada e, a qualquer momento,
aventurar-se fora dela nas condições mais alterações.
difíceis. Está maior,
Mas a tradição já não é o que era, e
as exigências do mercado fizeram a Land
mais moderno
Rover ir ainda mais longe, criando uma e com mais
versão apenas com tração dianteira, o que, tecnologia
para muitos “puristas”, foi visto como
uma traição do legado histórico do Dis-
covery. E a dúvida que se coloca é ape-
nas esta: vale a pena esta opção? Se for
um adepto fervoroso do todo-o-terreno,
que gosta de passar fins de semana “per-
dido” por caminhos intransponíveis de
vales e serras espalhados pelo País, esta
não é a opção para si. Agora, se é como a
grande maioria das pessoas – que com-
pra um veículo deste tipo e que faz 99%
dos quilómetros em estrada e, uma vez
ou outra, necessita de um veículo mais
alto para percorrer um estradão de areia
com um piso irregular, ou enfentar uma
encosta um pouco mais íngreme –, então
esta pode ser a opção correta.
E as vantagens são várias. Primeiro,
é mais barato do que a versão 4x4, não
só no preço base como nos impostos que
recaem sobre a componente ambiental,
pois a tração no eixo dianteiro reduz as
emissões face aos 4x4. Por outro lado,
esta versão paga apenas classe 1 nas por-
tagens, desde que equipada com Via Ver-
de, o que, para quem faz muitos quiló-
metros de autoestrada, pode representar
uma poupança substancial ao fim do ano.
EVOLUÇÃO NA CONTINUIDADE
Visualmente, este Discovery mantém to-
das os traços que o ligam às suas origens
e, de um modo geral, não difere muito
do seu antecessor, lançado em 2016. No
entanto, a nova iluminação LED de per-
fil reduzido, aliada ao para-choques de
grandes dimensões e à elevada altura ao
solo, reforçam a ideia de robustez asso-
ciada a este modelo da Land Rover.
Quanto a novidades, o grande desta-
que vai para o interior, em que os enge-
nheiros da marca britânica fizeram quase
um revolução, tornando-o maior e mais
moderno. Com acabamentos de qualida-
de, o interior do Discovery é dominado
por um painel de grande dimensão
na consola central, com destaque
para o ecrã tátil de dez polega-
das, no qual podemos aceder
a praticamente todo o siste-
ma de informação e entrete-
nimento.
Os comandos do ar con-
dicionado estão mais digitali-
zados e, apesar da sua eficácia,
VERDADEIRO
FAMILIAR
O termo “sport” não podia estar
mais errado. É um verdadeiro
familiar com sete lugares
e muito espaço para bagagens
> ODE AO ESPAÇO
Os bancos da frente têm uma grande
amplitude de ajuste, enquanto os
da segunda fila são suficientes para
albergar três adultos. Na terceira linha,
estão dois bancos mais apropriados
para crianças.
> TODA A BAGAGEM
Com os bancos da terceira fila reba-
tidos, a mala tem uma volumetria de
840 litros, capaz de aceitar as baga-
gens de qualquer família. Na versão
sete lugares, o espaço é reduzido, mas
mesmo assim suficiente para algumas
malas.
são, pelo menos ao princípio, pouco intui-
tivos. Como permitem várias funcionali-
dades num só botão, por vezes acabamos
por fazer subir a temperatura quando pre-
tendíamos aumentar a intensidade do ar.
Mas é no espaço que este SUV ganha
protagonismo. Os bancos da frente são
controlados eletronicamente e permitem
uma elevada amplitude de ajustamento, o
que permite uma ótima posição de con-
dução para qualquer tipo de condutor.
Na estrada, o seu comportamento é
previsível e transmite uma boa sensação
de segurança, graças à suspensão, que ab-
sorve bem qualquer movimento da carro-
çaria. Apesar do seu motor de 2.0 litros e
dos 150 cavalos de potência, não espere
muito dinamismo deste Discovery, pois
estamos perante um veículo com mais de
2,5 toneladas de peso. Fora do asfalto, e
embora não seja um 4x4, este modelo não
deixa ficar mal a tradição da marca.
Mantendo uma velocidade regular
e sem mudanças bruscas de velocida-
des, este Discovery consegue consumos
abaixo dos seis litros. No entanto, o mais
provável é fazer médias entre os sete e os
oito litros, se incluir percursos urbanos
nas suas viagens.
Bem dotado das mais modernas tec-
nologias de assistência à condução – re-
conhecimento de sinais, travagem au-
tomática de emergência, assistência à
manutenção em faixa, entre outros –, este
Land Rover está disponível a partir de 61
mil euros. O preço pode parecer algo ele-
vado, mas, atendendo à sua versatilida-
de, pode ser uma das melhores opções do
mercado. E
OUTUBRO 2020 . EXAM E . 105
 Exit
Construir, estratégia,
popularidade e capital
AS HISTÓRIAS
DAS IDEIAS
DE SUCESSO
Os caminhos improváveis
que levaram à criação
de grandes negócios
Muitas vezes, na origem
de um grande negócio
estão ideias fora da caixa,
como a de um jogador de fute-
bol neozelandês que, para apro-
veitar o excesso de lã no país,
criou uma empresa bem-su-
cedida de calçado, ou a de um
monge budista que, na senda
para mostrar os benefícios da
meditação, criou uma app ava-
liada em centenas de milhões
de euros. Guy Raz (produtor,
apresentador e diretor editorial
na rádio norte-americana NPR)
passou o seu popular podcast a
livro, How I Build This, no qual
conta as histórias de sucesso de
alguns dos maiores empreen-
dedores do mundo.
TÍTULO: How I Build This - Histórias
de sucesso dos maiores
empreendedores do mundo
AUTOR: Guy Raz
EDITORA: Actual
PVP: n/d
1 0 6 . EXAM E . OUTUBRO 2020
E S TA N T E
Texto Rui Barroso
A ESTRATÉGIA
É QUASE TUDO
Um manual para líderes
empresariais
São mais de 1 500 exem-
plos práticos de estraté-
gia empresarial que são
úteis para inspirar a difícil ta-
refa de liderar e gerir. Neste li-
vro, Adriano Freire, presiden-
te do STRAT&EGOS Institute e
professor do The Lisbon MBA,
aborda os temas mais atuais de
estratégia, aplicando-os não só
aos negócios tradicionais, como
também aos novos negócios di-
gitais e à importância da sus-
tentabilidade. A obra reflete
ainda sobre vários case studies
de grandes empresas, como a
Zara, a Huawei, a Microsoft, a
Airbus, a Airbnb, a Toyota, a
Havaianas, a Samsung, a Far-
fetch, a Netflix e a McDonald’s.
TÍTULO: Estratégia – Criação
de Valor Sustentável
em Negócios Tradicionais
e Digitais
AUTOR: Adriano Freire
EDITORA: Bertrand
PVP: €27,70
A CIÊNCIA DA
POPULARIDADE
A fórmula para o sucesso
na era da distração
Mesmo o produto ou a
ideia mais brilhantes po-
dem não ter sucesso se
não estiverem inseridos num
contexto que lhes permita se-
rem populares. Em Hit Makers,
Derek Thompson, editor da re-
vista The Atlantic, conta a his-
tória de músicas, filmes, apps e
produtos que se tornaram blo-
ckbusters. O autor demonstra
que a qualidade, por si só, não
é sinónimo de sucesso e explica
que o importante é conseguir
captar a atenção das pessoas
na era da distração. Thompson
defende que essa é, provavel-
mente, a moeda mais valiosa
do século XXI, seja na política,
na economia ou nos negócios.
TÍTULO: Hit Makers - Como triunfar
na era da distração
AUTOR: Derek Thompson
EDITORA: Actual
PVP: n/d
A GRANDE
TEORIA DA
DESIGUALDADE
A sequela de O Capital
no Século XXI
Depois do grande impacto
e da revolução no pensa-
mento económico conse-
guidos com O Capital no Século
XXI, Thomas Piketty apresenta
a sequela. Numa obra com mais
de 1 200 páginas, o economista
francês tenta demonstrar como,
ao longo da História, e um pou-
co por todo o mundo, as elites
usaram a ideologia para fazer
com que as desigualdades fos-
sem aceites pelas classes tra-
balhadoras. O autor defende
que, mais do que económica
ou tecnológica, a desigualdade
é uma opção política e ideoló-
gica. E propõe medidas de re-
distribuição da riqueza, como a
“herança para todos”, um paga-
mento destinado a todos os ci-
dadãos e que é financiado por
um imposto sobre o património
dos mais ricos.
TÍTULO: Capital e Ideologia
AUTOR: Thomas Piketty
EDITORA: Temas e Debates
PVP: €27,70
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