EMPOWERMENT1

Marco Antonio Machado Neto2

RESUMO

O presente trabalho, resultado de uma pesquisa bibliográfica, tem como objetivo

destacar a importância que a implantação da tecnologia de gestão organizacional
denominada empowerment, pode ter para as organizações. Nos últimos anos vem
aumentando a conscientização por parte das organizações de que as pessoas são um
dos fatores mais importantes para a realização dos objetivos e a obtenção de um
desempenho de excelência nas empresas. Dessa forma, as organizações estão
buscando a adoção de novas e variadas tecnologias de gestão de pessoas para
aumentar o desempenho e a satisfação dos empregados, pois, níveis superiores de
produção, certamente estão relacionados a níveis superiores de gestão de pessoas.
Esta tecnologia possui uma abordagem que objetiva a delegação de poder de decisão,
autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas, buscando
o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas,
visando melhorar o desempenho da organização. Quando as pessoas começam a ter
autoridade, responsabilidade, recursos, abertura para cometer erros e estimulo por
parte das organizações para o questionamento positivo das tarefas e processos, estará
criado um ambiente favorável para a iniciativa e a criatividade, que são os ingredientes
necessários para que a inovação aconteça, seja através dos indivíduos ou da equipes.
O desenvolvimento do empowerment nas organizações pode ser avaliado por meio
dos estágios evolutivos das áreas de gestão de pessoas, das configurações
organizacionais e das estratégias competitivas.

PALAVRAS-CHAVE: empowerment, empresas, organizações, pessoas, tecnologia.

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Empowerment pode ser conceituado de forma simples como a criação ou o fortalecimento do poder
decisório nas mãos das pessoas da organização.
2
Administrador de Empresas, Pós-Graduando em Marketing e Recursos Humanos, Autor do Trabalho.
O presente trabalho, resultado de uma pesquisa bibliográfica, tem como
proposta apresentar elementos teóricos para destacar a importância para as
organizações da implantação da tecnologia de gestão organizacional denominada
empowerment.
Nos últimos anos vem aumentando a conscientização por parte das
organizações de que as pessoas são um dos fatores mais importantes para a
realização dos objetivos e a obtenção de um desempenho de excelência nas
empresas.
Dessa forma, as organizações estão buscando a adoção de novas e variadas
tecnologias de gestão de pessoas, para aumentar o desempenho e a satisfação dos
empregados, pois, níveis superiores de produção, certamente estão relacionados a
níveis superiores de gestão de pessoas.
Dentre as diversas tecnologias de gestão existentes atualmente, o
empowerment possui uma abordagem que tem como objetivo a delegação do poder
de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das
empresas, buscando, desta forma, o comprometimento dos empregados em
contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar o desempenho
da organização.
Alinhado com esta posição, Araújo (2001, p.261), define que o empowerment
pode ser conceituado de forma simples como a criação ou o fortalecimento do poder
decisório nas mãos das pessoas da organização, ou seja, conceder às pessoas
oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de decisão e,
também, decidirem.
Nelson; Economy (1998, p.232), afirmam que a transferência de poder do topo
para a base da pirâmide traz como resultado o aumento da sensibilidade e rapidez
no atendimento às necessidades dos clientes e a solução dos problemas no nível
mais baixo possível da empresa.
De acordo com Daft (1999, p.330-331), o aumento do poder de um empregado
eleva a motivação para a realização de tarefas porque as pessoas aumentam sua
própria eficiência, escolhendo como fazer uma tarefa e usar sua criatividade. A
maioria das pessoas vem para uma organização com o desejo de fazer um bom
trabalho, e o empowerment libera a motivação que já está ali.
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Para Robbins (1998, p.10-11), a tomada de decisão está sendo empurrada

para baixo, para o nível operacional, onde os trabalhadores estão sendo deixados
livres para tomar decisões sobre programações, procedimentos e soluções de
problemas relacionados ao trabalho. Afirma, ainda, que os gerentes estão tendo que
aprender a abrir a mão do controle e os empregados estão tendo que aprender a ser
responsáveis pelo seu trabalho e a tomar decisões apropriadas.
Araújo (2001, p.261), levanta o questionamento sobre a vontade das pessoas
de participarem ativamente deste processo, e afirma que elas desejam sempre, e
cada vez mais, se envolver com sua realidade organizacional, com compromisso e
engajamento, não apenas para a sobrevivência da empresa e manutenção de suas
posições funcionais, mas, também porque aspiram tornarem-se integrantes e
integradores da vida da organização.
Lacombe; Heilborn (2003, p.331), sustentam que com o empowerment a
motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às
pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no
seu trabalho e nas metas a eles pertinentes.
Segundo os idealizadores do empowerment, este conceito não é dar poder às
pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades que já
possuem. Para isto, é necessário criar condições favoráveis à aprendizagem, ação e
decisão. Ou seja, essas pessoas devem poder usar sua autonomia, iniciativa e
responsabilidade, e a organização deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado
para a responsabilidade e o desenvolvimento contínuo. Na prática, há que se
considerar que se dá algum poder às pessoas, embora dentro de um quadro de
referências definido e limitado em um nível estabelecido (LACOMBE; HEILBORN,
2003, p. 331).
Sob a ótica de Araújo (2001, p.263), as organizações que compreendem que
seus colaboradores são o principal elemento gerador de competitividade
sobreviverão, pois elas conferem responsabilidade a seu pessoal, demonstrando
que acreditam e confiam no potencial daqueles que trabalham na consecução de
seus objetivos.
Ao buscar as razões que levam uma organização a utilização da tecnologia do
empowerment, encontramos em (ARAUJO, 2001 apud STONE, 2000), uma razão
que merece reflexão, pois apresenta uma visão mais abrangente desta tecnologia de
gestão de pessoas ao afirmar que uma organização não deve permitir, somente, que
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o seu corpo funcional se sinta mais valorizado e motivado por deter o controle sobre
suas atividades; ela também deve permitir que a alta gerência fique livre para o
desenvolvimento de novas ações que inclui, inclusive, novas oportunidades de
negócios.
Alinhados com esta visão, Nelson; Economy (1998, p.232) definem que com a
delegação de mais autoridade e responsabilidade ao pessoal de primeira linha, os
gerentes não apenas asseguram melhores serviços aos clientes, como também
adquirem maior liberdade para executar outras tarefas de sua competência
exclusiva, como orientação do pessoal, marketing e planejamento de longo prazo. O
resultado é uma empresa mais eficiente e mais eficaz.
Quanto aos requisitos necessários para que os benefícios da tecnologia do
empowerment sejam alcançados, (ARAUJO, 2001 apud MILLS, 1996) define que
existem cinco condições que caracterizam as empresas comprometidas com o
empoderamento, com a energização de seu pessoal, quais sejam:
 Competência e experiência: se uma empresa quer pessoas responsáveis
por suas ações e decisões e comprometidas com os objetivos que traça, deve
estar atenta para o fato de que apenas pessoas competentes, habilidosas e
experientes podem oferecer contribuições valiosas;
 Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em
ambientes nos quais circulação de informações seja restrita a alguns poucos
níveis da empresa. É dar autoridade e responsabilidade às pessoas, de sorte
que a empresa possa aproveitar melhor o potencial de cada um desses
colaboradores. Não é possível imaginar pessoas responsáveis e
comprometidas com o ideal de excelência organizacional em suas ações e
decisões sem o suporte, o subsídio de informações;
 Recompensa adequada: a empresa que busca o comprometimento de seu
pessoal no atingimento de suas metas precisa reconhecer os esforços desse
contingente. Caso contrário, haverá frustrações e desânimo. Afinal, é uma
característica humana o desejo de ser elogiado por uma atitude,
comportamento ou sugestão significativa. Uma empresa que não reconhece o
esforço do seu corpo social, despreza o tempo e trabalho que foram dedicados
à organização;
 Conhecimento da missão: pessoas energizadas precisam saber qual é a
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missão da empresa. E não poderia ser diferente. Para que elas alcancem as
metas das empresas, é necessário que saibam onde, como, quando e porque
suas decisões e ações podem impactar positivamente a realidade
organizacional; e
 Tolerância a erros: uma empresa em que empowerment é palavra de ordem,
toleram-se os erros. Se a empresa espera que as pessoas contribuam,
sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. Caso contrário, se
punir feroz e exemplarmente aquelas pessoas que participam do processo de
crescimento organizacional, incutirá medo. A tentativa de sua implementação
não resultará em sucesso, porque as pessoas se sentirão receosas quanto a
agir por conta própria.
Ainda quanto aos requisitos necessários para que os benefícios da tecnologia
do empowerment sejam alcançados, Lacombe; Heilborn (2003, p.331) afirmam que
para estes objetivos serem alcançados, a organização deve ter o apoio da alta
administração e que existam três condições:
 Compartilhar informações com todos: sem informação as pessoas não
podem agir com responsabilidade; com informação, elas são obrigadas a isso;
 Criar autonomia por meio de limites: quando compreendem de que forma
sua contribuição influencia os resultados, a motivação e a responsabilidade
aumentam;
 Substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas: ensinar às pessoas
o que elas podem fazer para terem mais autonomia.
Também (ARAUJO, 2001 apud BLANCHARD, 1996), destaca que a formação
de equipes autogerenciadas é fundamental e necessária para substituir a hierarquia
por equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisório.
Quanto à implantação da tecnologia do empowerment em uma organização,
(ARAUJO, 2001 apud MILLS, 1996) oferece uma seqüência esclarecedora de
etapas ou passos constituintes de um bom programa de implantação do
empowerment, que são:
 Passo 1 – Tolerância a erros: Se a empresa repreender seus colaboradores
quando eles falharem na busca da excelência, a reação normal será recusar a
autonomia dada, conforme prega a tecnologia, e a conseqüente redução a uma
expressão menor de motivação das pessoas;
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 Passo 2 – Desenvolver confiança: O empowerment é antes de tudo uma

questão de confiança. É preciso que se criem ciclos de confiança, em que cada
pessoa da organização estabeleça uma relação natural, confiante e segura no
profissional que se somou a ela num determinado esforço;
 Passo 3 – Visão: A tecnologia busca a melhoria dos resultados
organizacionais e, para tanto, estabelece que os objetivos da empresa
precisam ser compartilhados pelos indivíduos. Visão é algo que alinha, motiva,
une, compele todos na mesma direção;
 Passo 4 – Fixação de metas: As metas devem ser bem definidas, pois
concentram os objetivos idealizados rumo à missão;
 Passo 5 – Avaliação: Toda proposta de mudança precisa medir a distância
entre o que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja implica
avaliação. A avaliação corrige eventuais erros, mantendo os esforços no
caminho correto;
 Passo 6 – Motivação: A motivação é conseqüência ou expressão do
reconhecimento da administração superior pelo desempenho de seu quadro
funcional.
Sob o aspecto motivação, Araújo (2001, p. 284) acrescenta a necessidade de
promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se
estabelecer um clima organizacional agradável e acolhedor.
Segundo (ARAUJO, 2001 apud MILLER, 1997), há outra forma, bem
interessante, de se promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, que
é através do bom humor, pois este pode se transformar numa poderosa ferramenta
a serviço do clima organizacional, benéfico, produtivo, amigável e facilitador.
O bom humor, afirma Miller, induz ao aumento da auto-confiança, diminui o
stress (a fadiga) e facilita as relações interpessoais, o que propicia redução de
ruídos de comunicação dentro da organização.
A tecnologia do empowerment é, sem dúvida, uma boa alternativa para a
melhoria dos resultados organizacionais, porém não é imune a desvios e falhas.
Algumas razões que transformam a implementação da tecnologia em fracasso,
de acordo com (ARAUJO, 2001 apud ARGYRIS, 1998), são a incompreenção por
parte da maioria dos executivos/gestores sobre a tecnologia, propostas mal-
elaboradas como conseqüência da incompreenção, sabotagem inconsciente e
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também consciente dos executivos/gestores e, as dúvidas e inseguranças das

pessoas energizadas, que não são abordadas e esclarecidas pela administração
superior.
O empowerment, segundo Araújo (2001, p.289), é uma tecnologia de gestão
centrada exclusivamente nas pessoas, na melhor compreenção que os gestores
devem ter desse contingente que habita cada canto, cada mesa, cada cadeira no
interior de cada organização e que tem como foco a libertação da capacidade
decisória das pessoas.
Dessa forma, quando as pessoas começam a ter autoridade, responsabilidade,
recursos e abertura para cometer erros, é criado um ambiente favorável para
a iniciativa e a criatividade.
Se houver estimulo por parte das organizações para o questionamento positivo
das tarefas e processos, e a conscientização da importância de fazer um bom
planejamento para a implantação da tecnologia, certamente estarão presentes os
ingredientes necessários para que a inovação aconteça, seja através dos indivíduos
ou da equipes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ARAUJO, Luis C. G. Tecnologías de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas,
2001.
DAFT, Richard L. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FURASTÉ, P. A. Normas Técnicas Para o Trabalho Científico. Porto Alegre: s. n.,
2004.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: Princípios e
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gestão Empresarial. Rio de Janeiro:
Campus,1998.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC,
1999.