Alianças Estratégicas

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
NATÁLIA ANGELO MASO
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E

COMO ELAS ACELERARAM O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA
EMPRESA PORTOBELLO S/A
Florianópolis
2013

Trabalho de Conclusão de Curso,

apresentado ao curso de graduação em
Relações Internacionais da Universidade
do Sul de Santa Catarina, como requisito
parcial para obtenção do título de
Bacharel em Relações Internacionais.
Orientador: Prof. Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc.
Florianópolis
2013

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi

julgado adequado à obtenção do título de
Bacharel em Relações Internacionais e
aprovado em sua forma final pelo Curso de
Relações Internacionais da Universidade
do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 8 de julho de 2013.
________________________________________
Profa. e Orientadora Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
_______________________________________
Profa Jurema Pacheco
_______________________________________
Profa Rejane Roecker
AGRADECIMENTOS
O Trabalho de Conclusão de Curso exige extrema dedicação e

comprometimento. Através do último trabalho da universidade se encerra um longo
período de estudos, os quais eu não poderia concluir se não fossem os incessantes
esforços dos meus pais. Por isso, gostaria primeiramente de agradecer ao meu pai e
à minha mãe, que me estimularam a aprender mais e a lutar sempre.
Agradeço também aos meus amigos, pelo apoio que me foi dado ao longo
dessa jornada, por proporcionarem momentos de descontração, alegria e também
pelo incentivo para concluir mais esta etapa. Em especial agradeço ao meu amigo
Victor, que nunca mediu esforços em me ajudar a encontrar sinônimos, livros na
biblioteca, dar sugestões e principalmente em me acalmar durante o semestre todo
falando que eu iria conseguir entregar o TCC a tempo.
Agradeço também a empresa Imaginarium por haver me disponibilizado
horas de trabalho para que eu pudesse estar finalizando esta pesquisa.
Enfim, agradeço aos gestores e colegas da Portobello S.A que sempre se
disponibilizaram em me ajudar na pesquisa. À minha professora e orientadora,
Beatrice Mayer, agradeço o empenho e a disponibilidade em avançar comigo neste
projeto.
Obrigada a todos! Vocês impulsionaram os resultados deste trabalho.
“What you get by achieving your goals is not
as important as what you become by
achieving your goals”.
“O que você ganha por atingir suas metas não

é tão importante quanto o que você se torna
depois de atingi-las”.
Johann Wolfgang von Goethe.

RESUMO
A presente pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, buscando apresentar

como a empresa Portobello S.A vem conduzindo suas alianças estratégicas e de
que forma estas impulsionaram sua internacionalização. Uma aliança caracteriza-se
por acordos que permitem às empresas, minimizar riscos e obter recursos
complementares e insumos tecnológicos essenciais. É também um dos principais
instrumentos das políticas de competitividade.Dessa forma, destacaram-se as
atividades de Outsourcing Offshore, Outsourcing Inshore, Joint Venture e
Investimento Direto. Para desenvolver a análise, estudaram-se as práticas de
cooperação da empresa, além de entrevistas semiestruturadas com os gestores da
Portobello S/A, as quais propiciaram informações essenciais sobre o
desenvolvimento dessas práticas.Partindo sob o enfoque das teorias de
internacionalização de empresas, as quais foram abordadas na fundamentação
teórica, observou-se se o processo de expansão internacional da Portobello foi
gradual ou descontínuo.Através desse estudo, constatou-se que a empresa iniciou
seu processo de internacionalização de forma gradual e que as alianças e redes de
cooperação não aceleraram sua internacionalização, porém foram de suma
importância para o seu processo evolutivo.
Palavras-Chave: Alianças Estratégicas; Acordos; Internacionalização; Políticas de

Competitividade.
ABSTRACT
The present paper, which its characterized as a case study, analyses how the
company Portobello S/A has developed its strategy alliances, and how it boosted its
internationalization. An alliance is characterized by agreements that enable
companies to minimize risks and gain additional resources and essential
technological inputs. It is also one of the main instruments of political
competitiveness. From this perspective, it was studied the company´s alliances like
Offshore Outsourcing, Inshore Outsourcing, Joint Venture and Direct Investment. To
develop the analysis it was settle semi-structured interviews with managers of
Portobello S/A, which provided relevant information on the development of these
practices.Based on the entrepreneur internationalization theories, which have been
addressed in the theoretical basis of this research, it was observed how has been the
process of international expansion of Portobello S/A.Through this study, it was
verified that the company started its internationalization process gradually and that
alliances and cooperation networks not accelerated its internationalization, but were
extremely important for the evolutionary process of it.
Key-words: Strategic Alliances, Agreements; Internationalization, Competitiveness

Policies.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Premissas Modelo Upssala. ....................................................................... 28

Figura 2: Entrada em mercados internacionais. ........................................................ 33
Figura 3: Um modelo de colaboração. ...................................................................... 38
Figura 4: Cinco grandes passos na decisão de Outsourcing. ................................... 43
Figura 5: Mapa de orientação conceitual para a classificação das redes. ................ 49
Figura 6: Parque fabril Portobello S/A. ...................................................................... 58
Figura 7: Participação nos lucros da empresa 2011. ................................................ 63
Figura 10: Características dos fornecedores II. ......................................................... 64
Figura 11: Estrutura de produção e venda da empresa Almeida. ............................. 66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Divergências quanto ao conceito de Born global. ..................................... 31

Tabela 2: Formas de colaboração. ............................................................................ 40
Tabela 3: Características dos fornecedores. ............................................................. 64
Tabela 4: Panorama histórico 2011-2013. ................................................................ 67
Tabela 5: Produtos comercializados pela Almeida para a empresa Portobello S/A. . 67
Tabela 6: Estágios de internacionalização de Uppsala ............................................. 74
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina;

S/A – Sociedade Anônima;
SC – Santa Catarina;
EMN – Empresa Multinacional;
IED – Investimentos Estrangeiros Diretos;
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento;
EBT´s – Empresas de Bases Tecnológicas;
OI – Instituto de Outsourcing;
Inc. – Incorporação;
AMBEV – Companhia de Bebidas das Américas;
MIT – Massachusetts Institute of Technology;
CIO –Chief Information Officer;
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA ....................................................... 14
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 17
1.4.1 Caracterizações da Pesquisa ........................................................................ 18
1.4.2 Métodos de Coleta e Análise dos Dados...................................................... 19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 22
2.1 GLOBALIZAÇÃO ................................................................................................. 22
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ....................................................... 23
2.2.1 Conceitos de Internacionalização de Empresas ......................................... 24
2.2.2 Enfoque Econômico: Teoria do Paradigma Eclético de Dunning .............. 25
2.2.3 Enfoque Comportamental: A Teoria de Internacionalização da Firma ...... 27
2.2.4 Teorias de Aceleração de Internacionalização ............................................ 29
2.3 FORMAS DE ENTRADA NO MERCADO EXTERIOR ........................................ 33
2.4 CADEIA DE VALOR ............................................................................................ 35
2.5 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .............................................................................. 37
2.6 LICENCIAMENTO ............................................................................................... 41
2.7 OUTSOURCING ................................................................................................. 41
2.7.1 Outsourcing Inshore ...................................................................................... 44
2.7.2 Outsourcing Nearshore ................................................................................. 45
2.7.3 Outsourcing Offshore .................................................................................... 45
2.8 JOINT VENTURES ............................................................................................. 46
2.9 A TEORIA DE REDES: CONCEITOS, HISTÓRICO, TIPOLOGIAS E MODELOS
DE REDES INTERORGANIZACIONAIS. .................................................................. 47
3. ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................... 52
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A ................................... 52
3.1.1 Grupo Portobello S/A ..................................................................................... 52
3.1.2 Portobello S/A................................................................................................. 53
3.1.3 Crenças, Compromisso e Posicionamento .................................................. 57
3.1.4 Parque Fabril .................................................................................................. 57
3.1.5 Canais Estratégicos de Distribuição da Empresa ....................................... 58
3.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA PORTOBELLO S/A ...................... 59
3.2.1 Portobello American Inc. ............................................................................... 59
3.2.2 Outsourcing .................................................................................................... 62
3.2.3 Outsourcing Inshore ...................................................................................... 65
3.2.3.1 Histórico e caracterização da Empresa ......................................................... 65
3.2.3.2 Parceria Almeida # Portobello ....................................................................... 66
3.2.4 Rede de Empresas ......................................................................................... 69
3.3. CONTRIBUIÇÕES DA REDE DE RELACIONAMENTOS .................................. 71
3.4 INTERNACIONALIZAÇÃO DA PORTOBELLO S/A ............................................ 72
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 79
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS .............................. 85
13
1 INTRODUÇÃO
Na sociedade contemporânea são perceptíveis às transformações sociais,

econômicas, políticas e culturais, decorrentes do efeito da globalização.
O processo de globalização teve como fator propulsor o desenvolvimento
na área tecnológica, que fizeram a comunicação se tornar mais rápida e as
distâncias geográficas cada vez menores. Para Magnoli (1997, p.7), trata-se de “um
processo pelo qual o espaço mundial adquiriu unidade”.
Esta unidade, como consequência da globalização, está presente na
definição de Kuazaqui (1999, p.190) que explica:
De maneira simples, podemos conceituar a globalização como a diminuição

das barreiras geográficas e econômicas, de forma que cada empresa
poderá desenvolver negócios em qualquer país, usufruindo de mercados
fornecedores de produtos, comercializadores e consumidores e clientes,
respeitando as características que formam a base cultural de cada nação,
como a cultura, língua, costumes e tradições.
Nas organizações, essas mudanças acabam impactando, muitas vezes,

em uma reestruturação produtiva forçando-as a lidarem, de maneira rápida e eficaz,
com a concorrência, focando em inovação constante e mantendo preços
competitivos.
Como alternativa de expandir a competitividade, as empresas optam por
atividades de cooperação estratégica e de internacionalização, e é sob esse
enfoque, que o presente estudo pretende apresentar os modelos de alianças
estratégicas e de redes de relacionamentos utilizados por uma empresa cerâmica do
sul do Brasil e como essa prática pode potencializar o processo de
internacionalização da empresa.
Neste primeiro capítulo, o trabalho se desenvolve com a seguinte
temática: a exposição do tema e do problema, demonstração dos objetivos gerais e
específicos no qual a pesquisa aspira alcançar, a justificativa da opção do tema, a
metodologia científica a ser utilizada no desenvolvimento do trabalho, e, por fim, a
estrutura da pesquisa.
14
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
O presente estudo tem como variáveis de pesquisa as alianças

estratégicas da empresa Portobello S/A e como elas potencializam o processo de
internacionalização da empresa. Portanto, as duas variáveis de estudo estão
vinculadas ao tema central: Gestão de Negócios Internacionais.
Os autores Chiusoli, Pacanhan e Stahl (2004, p. 24) afirmam que:
As alianças estratégicas são frutos de uma necessidade mercadológica de

ganho de competitividade. [...] É a união de empresas em prol de um
objetivo comum, utilizando-se para isso de suas competências individuais a
fim de se fortalecerem mutuamente dentro do mercado no qual estão
inseridas, sendo elas concorrentes ou não.
Essa prática é cada vez mais importante, pois representa umawin-win

strategy, ou seja, são parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades
e competências são compartilhados para chegarem a um objetivo comum.
Para Aaker (2001), a importância está no fato das empresas não terem o
principal fator de sucesso para um mercado como, por exemplo, a capacidade de
distribuição, uma organização de vendas, tecnologia, marca, ou capacidade de
produção. Resolver essa deficiência internamente pode exigir muito tempo e
dinheiro. Quando as incertezas de operação em outros países são consideradas,
uma aliança estratégica é a alternativa natural para reduzir o investimento,
inflexibilidade e o risco resultante.
Essa atividade pode ser realizada pelas empresas com o objetivo de se
inserirem em um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas
competências ou ganhar dimensão crítica. (AAKER, 2001).
Sob esse aspecto, o estudo irá caracterizar os modelos de alianças
estratégicas e de redes de relacionamentos utilizadas pela empresa Portobello, bem
como, apresentará os motivos que a levaram a adotá-las, e como estas puderam
potencializar a competitividade da empresa.
Nenhuma empresa nacional está, de todo, livre da influência de forças

envolventes estrangeiras ou internacionais, porque existe sempre a
possibilidade da concorrência de importações ou de concorrentes
estrangeiros que estabelecem operações no seu próprio mercado. (BALL;
MCCLLOCH, 1996, p.16).
15
O estudo ainda abordará o tema internacionalização de empresas. A

internacionalização, segundo Machado-da-Silva e Seifert Junior (2004), pode ser
entendida como o conjunto de respostas estratégicas que promove o envolvimento
em negócios internacionais.
Os modelos de redes de empresas, bem como, a categorização das
empresas também recebem um tratamento especial, pois são aspectos relevantes
para concluir o desenvolvimento do problema desta pesquisa.
Sob o enfoque das teorias de internacionalização de empresas verificar-
se-á também se o processo de internacionalização da Portobello foi gradual ou
descontínuo.
Todas essas análises e discussões conduzem à seguinte questão central
de pesquisa, que direciona o desenvolvimento do trabalho:“Como as alianças
estratégicas da empresa Portobello S/A potencializaram sua
internacionalização?”.
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos tornam-se imprescindíveis para a realização da pesquisa,

evidenciando e identificando o que se anseia aferir no decorrer do Trabalho de
Conclusão de Curso - TCC. Com o intuito de expor as metas que se desejam
alcançar, os objetivos são apresentados na forma de Objetivo Geral e Objetivos
Específicos, expostos a seguir.
1.2.1 Objetivo Geral
O presente estudo tem como objetivo geral verificar se as alianças

estratégicas estabelecidas pela empresa Portobello S/A propiciaram a aceleração do
seu processo de internacionalização S/A.
16
1.2.2 Objetivos Específicos
Para responder o problema de pesquisa e elaborar sequencialmente o

presente trabalho, o objetivo geral foi decomposto nos seguintes objetivos
específicos:
- Caracterizar a empresa Portobello S/A.

- Classificar os modelos de alianças estratégicas e de redes de
relacionamentos utilizados pela Portobello S/A.
- Verificar quais foram às contribuições das redes de relacionamentos da
Portobello S/A à sua internacionalização.
- Checar, sob o enfoque das teorias de internacionalização de empresas,
se o processo de expansão internacional da Portobello foi gradual ou
descontínuo.
1.3 JUSTIFICATIVA
Nas últimas décadas, diversas transformações estão sendo percebidas no

modocomo as empresas conduzem suas relações comerciais.
O atual cenário de negócios demanda das empresas competitividade e
inovação, premissas essas que acabam impulsionando as empresas a adotarem
novas estratégias empresariais como a internacionalização de seus negócios e a
busca de alianças estratégicas.
“A estratégia é vista como um jogo competitivo, ou seja, a soma das
ações de empresas que competem em um mercado. É um guia para decisões que
compreende ações e reações, e que envolve aspectos do negócio e preparação
para obter vantagens nas interações”. (ZACCARELLI, 2004apud GIRARDI;
SEHNEM, 2010, p. 120).
Richardson (1972, p. 883-896) sugere que a rede de relacionamentos
com outras empresas seja indispensável para o sucesso no mercado competitivo.
Entre as alianças possíveis, a prática do Outsourcing, Joint venture, licenciamento,
entre outras, são vistas comoalternativas atraentes às organizações privadas, visto
que essas atividades proporcionam um maior aproveitamento de recursos internos.
17
Para a academia e para os acadêmicos do curso de Relações

Internacionais, será apresentado um panorama histórico e uma contextualização
atual do tema abordado, buscando conectar o tema proposto com as diversas
disciplinas cursadas pelos mesmos. O estudo que será desenvolvido poderá servir
como base de pesquisa aos acadêmicos interessados no assunto. As variáveis
alianças estratégicas e internacionalização de empresas são áreas de estudos
atuais, devido à rápida dinâmica do ambiente de negócios, aonde novos modelos e
práticas vem sendo empregados. Os relacionamentos e as redes têm sido
considerados uma forma rápida e eficaz de potencializar os negócios. Desta forma,
pode-se afirmar que devido à atualidade e relevância, o tema de estudo é de
interesse coletivo, abrangendo tanto a academia como as empresas.
No que tange a UNISUL, o trabalho configura-se no presente momento
como um tema inédito, uma vez que as variáveis de estudo, alianças estratégicas e
internacionalização, ainda não foram abordadas por outro acadêmico dentro da
perspectiva Portobello S/A. Transformando-o em um objeto de valor para a base de
dados da instituição.
Quanto à escolha do tema, ela ocorreu principalmente por duas vertentes,
primeiramente pela experiência da autora, que atua profissionalmente na atividade
de outsourcing emuma empresa do ramo da cerâmica em Santa Catarina e,
posteriormente pela constatação empírica de que alianças, como as utilizadas pela
empresa, na qual a autora atua, podem ser essenciais para o crescimento e
aumento de competitividade dos negócios.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos estão divididos nos itens caracterização

da pesquisa e coleta e análise de dados, descritos na sequência, os quais
pretendem esclarecer quais serão os métodos científicos utilizados para a realização
desta pesquisa e de que forma serão aplicadas, a fim de atingir os objetivos
predeterminados neste Trabalho de Conclusão do Curso em Relações
Internacionais.
18
1.4.1 Caracterizações da Pesquisa
Para identificação da pesquisa é necessário classificá-la em suas

clássicas características e formas, pois conforme Marcantonio, Santos e Lehfeld
(1993, p. 23):
Pesquisar é uma operação natural e necessária a todos os indivíduos.

Nesse sentido, o termo é aplicado, genericamente, como sinônimo de
busca, de indagação. Para alcançar a qualificação como um processo de
investigação científica, requer o emprego da metodologia científica com o
objetivo de descrever, explicar e compreender um objeto de pesquisa.
A realização de uma pesquisa objetiva solucionar questões através de

estudos científicos, ou seja, aqueles que aplicam a ciência a partir de procedimentos
específicos, distinguindo-se assim do conhecimento vulgar ou popular, por ser um
conhecimento questionador, sistemático e baseado em modelos.
Nesse sentido, o presente estudo apresenta-se como uma pesquisa
cientifica à medida que busca seguir padrões aceitos pelas comunidades cientifica e
acadêmica.
Considerando os objetivos definidos para a realização do projeto, a
pesquisa que se segue pode ser definida como básica, visto que o estudo consiste
na aquisição de conhecimento, sem fins de aplicabilidade imediata. Quanto aos
objetivos, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva.
A este respeito, Gil (2002, p.42) aponta que a pesquisa exploratória “tem
como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo
explícito ou a construir hipóteses”. Já as pesquisas descritivas “têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Segundo Oliveira (1999, p.114), “o estudo descritivo possibilita o
desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificar as diferentes
formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação”.
Portanto, baseando-se nessas definições de pesquisas exploratórias e
descritivas, os objetivos serão alcançados por meio da contextualização de uma
situação específica, considerando sua origem e efeitos.
19
Esta pesquisa é caracterizada, ainda, como um estudo de caso, por

analisar a situação ou caso de uma organização específica: a empresa Portobello
S/A.
1.4.2 Métodos de Coleta e Análise dos Dados
Após apresentada a caracterização da pesquisa, faz-se indispensável

determinar os métodos que serão aplicados para a concretização do projeto.
Para a fundamentação teórica e metodológica dessa pesquisa, far-se-á
uso de conteúdos publicados em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas e artigos
científicos, ou seja, uma pesquisa bibliográfica.
Para Fachin (2003, p. 125):
A pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos

humanos reunidos nas obras. Tem como finalidade fundamental conduzir o
leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção,
armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações
coletadas para o desempenho da pesquisa.
Quanto à abordagem, a pesquisa classifica-se como qualitativa, ou seja,

aquela a qual a análise de um problema se fundamenta em leituras sobre o tema da
pesquisa a fim de chegar a uma conclusão (OLIVEIRA, 1999).
Quanto à coleta de dados, pode-se defini-la de acordo com duas técnicas:
a de coleta de dados primários e a de coleta de dados secundários. Para esta
pesquisa foram utilizados tanto os dados primários como os secundários.
Heerdt e Leonel (2007) classificam na primeira técnica os dados
coletados diretamente na fonte ou que ainda não passaram por investigação e
estudo. Assim, para essa pesquisa, foram coletados dados primários com o objetivo
de descrever a internacionalização e parcerias da empresa Portobello S/A. Para tal,
foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores da área de
Outsourcing da empresa Portobello S/A devido à aplicabilidade do tema com o
departamento.
As entrevistas semiestruturadas se caracterizam por apresentarem um
roteiro prévio com perguntas abertas, porém foram aplicadas de maneiras distintas,
como conversas informais e gravações feitas pelo celular. O roteiro dessas
entrevistas será apresentado no anexo deste presente estudo.
20
Da mesma forma, foi utilizada a observação participativa, visto que a

autora acompanhou os processos de cooperação nacional e internacional da
empresa Portobello por trabalhar no departamento de Outsourcing da empresa. Em
uma coleta de dados referente ao estudo de casos geralmente utilizam-se técnicas
de pesquisa qualitativa, destacando a entrevista como o principal meio de coleta
(HEERDT; LEONEL, 2007).
Na segunda técnica, por sua vez, Heerdt e Leonel (2007) incluem os
dados que já foram analisados e estudados, aqueles que se encontram acessíveis
em livros, CDs, teses. Os dados secundários desta pesquisa foram coletados em
materiais relacionados ao tema do trabalho, presentes em artigos científicos, teses,
livros e em meio eletrônico.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente pesquisa encontra-se organizada em quatro capítulos que

possuem subdivisões. No primeiro capítulo constam a introdução, o tema do
trabalho e a limitação deste, a problematização, os objetivos gerais e específicos,
bem como a justificativa e os procedimentos metodológicos.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico que serve de
alicerce para este trabalho. Nesta parte há uma abordagem acerca das alianças
estratégicas e da internacionalização de empresas por meio da descrição dos tipos
de negócios internacionais e de uma síntese das principais teorias desenvolvidas
sobre o processo de internacionalização. Em seguida, faz-se uma exposição sobre
as redes de cooperação empresariais e posteriormente sobre a teoria de aceleração
da internacionalização.
No terceiro capitulo tem-se a apresentação e a análise dos dados que
começa com uma breve contextualização da empresa Portobello S/A, a partir da
história da empresa e do processo de internacionalização. Por fim, apresenta-se as
alianças estratégicas utilizadas pela empresa Portobello S/A e os aspectos que
envolvem a inter-relação entre as parcerias estabelecidas e sua internacionalização.
O quarto capítulo apresenta as considerações finais e algumas sugestões
e observações. Finalmente, apresentam-se as referências bibliográficas utilizadas
nesta pesquisa.
21
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão delineados os contornos que darão forma a esta

pesquisa, com a apresentação da fundamentação teórica dos temas relacionados à
problemática apresentada, bem como, suas respectivas abordagens teóricas e
conceituais.
2.1 GLOBALIZAÇÃO
O período em que estamos inseridos e que vem ganhando forma e

emergindo com mais força e dinamismo, tem como uma das suas principais
características a presença de um contínuo e maciço fluxo de capitais, produtos,
serviços, tecnologias, informações, pessoas, entre outros, envolvendo
simultaneamente vários países e regiões do mundo. (BARBOSA, 2004).
Trata-se de um processo complexo e a fim de explicar as causas e
consequências dessas transformações, surgiu o termo “globalização”.
Segundo Chesnais (1996), o termo globalização surgiu na década de
1980 em renomadas universidades norte-americanas e ganhou o mundo através da
imprensa anglo-saxã.
A partir da dispersão do termo, passaram a existir vários conceitos para
defini-lo. Para Hobsbawn (1995), globalização transmite a ideia de unificação do
mundo. Na visão de Giddens (1996, p. 69), globalização é “a intensificação das
relações sociais em escala mundial, que ligam localidades distantes de tal maneira
que acontecimentos locais são modelados por eventos ocorrendo a muitas milhas de
distância e vice-versa”.
O termo globalização ganhou evidência com as modificações políticas
registradas no mundo todo, principalmente com o final da Guerra Fria. Após a
dissolução da União Soviética, a globalização é, nas palavras de Santos (1995, p.
23) “o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista”.
Para Peng (2008) uma segunda visão sobre o termo alega que a
globalização sempre fez parte da história humana. Empresas multinacionais, por
exemplo, existem há mais de dois milênios, com raízes nos impérios assírio, fenício
e romano. De acordo com o autor, no século Id. C.; o imperador romano Tibério
estava tão incomodado com a enorme quantidade de importação de seda chinesa
23
que instituiu a primeira cota de importação de tecidos conhecida do mundo. Para

essa visão, a globalização não é novidade e sempre ocorrerá.
A globalização pode, ainda, ser compreendida como um processo cíclico
onde há períodos em que o ritmo é intensificado, porém nunca deixa de acontecer. A
este respeito, globalização pode significar segundo Moreira (2002, p. 95) “um
processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura política e
econômica das sociedades, ocorrendo em ondas com avanços e retrocessos
separados por intervalos que podem durar séculos [...]”.
Desse modo, o processo de globalização sempre existiu, no entanto
apresenta-se em velocidades diferentes em cada período. Durante as últimas
décadas, ganhou mais evidência porque atingiu uma velocidade nunca antes
experimentada.
A Intensificação do processo de globalização deriva também do aumento
do fluxo de comércio, e do mesmo modo também o influencia a aumentar os seus
níveis, o afetando assim a atuação das empresas multinacionais. Estas empresas
são influenciadas a se comportarem de forma diferente para se inserirem
competitivamente no mercado global. Novas formas como alianças estratégicas,
internacionalização, e descentralização da cadeia de produção, são algumas das
ações estratégicas que as empresas passam a adotar.
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Conforme vimos anteriormente, a liberação de normas comerciais e

financeiras, bem como a intensificação dos fluxos de comércio e financeiros em
geral, entre outros fenômenos da globalização tem acarretado aumento recente,
mas constante, de investimentos entre empresas originárias não apenas de países
desenvolvidos, mas também de alguns países em desenvolvimento, como o
Brasil.(ALMEIDA et al., 2007).
“A estreita correlação entre o comércio exterior e os investimentos
externos diretos torna a internacionalização uma necessidade para que as empresas
possam aumentar sua competitividade e enfrentar a concorrência internacional”.
(ALEM; CAVALCANTI,2005, p. 44).
Nesse capítulo será abordado o tema “internacionalização de empresas”,
explicitando as diferentes posições existentes sobre o conceito. Serão apresentadas
24
duas correntes teóricas sobre o processo de internacionalização de empresas, uma

sob a perspectiva comportamental e a outra sob a perspectiva racional econômica,
sendo estas representadas pelo Modelo de Uppsala e pelo Paradigma Eclético Da
Produção Internacional.
O capítulo ainda busca elucidar os principais meios de entrada para o
mercado internacional, dentre os quais, encontram-se também as alianças
estratégicas.
2.2.1 Conceitos de Internacionalização de Empresas
De acordo com uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (2013) o grau de

exposição internacional das empresas brasileiras é relativamente baixo, quando
comparado com multinacionais de países desenvolvidos.
Depois de um século convivendo e competindo com multinacionais norte-
americanas, europeias e japonesas no território brasileiro, as empresas brasileiras
estão aprendendo a ser multinacionais. (AMATUCCI, 2009).Nesse sentido, mesmo
que não exista um conceito claro definido sobre o tema, é de suma importância que
se caracterize o processo de internacionalização,
Cyrino e Barcellos (2006) sugerem que a internacionalização pode ser
definida como movimentos das organizações além das fronteiras de seu país de
origem. Essas iniciativas podem ocorrer por meio de diversas dimensões, de forma
isolada ou simultânea.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p.317), “as estratégias de
internacionalização podem ser definidas como venda e/ou fabricação de produtos
em mercados além das fronteiras do mercado doméstico de uma firma”.
“As estratégias de internacionalização também podem ser entendidas
como uma combinação de inovação, pro - ativismo e comportamento de risco que
atravessa fronteiras nacionais e tem como objetivo a criação de valor nas
organizações”. (MCDOUGALL; OVIATT, 2000, p. 903, tradução nossa)1.
Para Mariotto (2007), se uma empresa fizer um primeiro investimento
direto em instalações produtivas no exterior se tornará uma empresa multinacional
1
International entrepreneurship, understood as “a combination of innovative, proactive and riskseeking
behavior that crosses national borders and is intended to create value in organizations”. (McDougall;
Oviatt, 2000, p. 903. In: International Journal of Business and Economics, v. 9, n. 1, 2009).
25
(EMN).Essa ação pode evoluir até o estabelecimento de subsidiárias em diversos

países e, nesse sentido, o processo de envolvimento avançado da empresa em
operações internacionais denomina-se “internacionalização”.
Para este estudo, o conceito que será utilizado será o de que a
internacionalização não envolve somente a exportação, mas qualquer
movimentação no exterior. Assim a internacionalização envolve também a instituição
de filiais no exterior, o estabelecimento de parcerias, investimentos cruzados entre
empresas, acordos de cooperação industrial e/ou comercial, ou ainda, a aquisição
de empresas já constituídas no país alvo. (ALMEIDA, 2007).
As teorias que abordam a internacionalização de empresas desdobram-se
em duas perspectivas: a comportamental e a econômica. (ROCHA, 2002).
A abordagem econômica, proporcionada pelo Paradigma Eclético da
Produção Internacional de Dunning (1988)a partir das teorias de Poder de Mercado
de Hymer e de Internalização de Bucley e Cassonparte do principio de que as
empresas se internacionalizam por meio de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED)
por três razões: ou para explorar as vantagens competitivas (de localização e de
propriedade) ou para internalizar operações que seriam mais caras ou ineficientes
se fossem feitas de acordo com os mecanismos de mercado. (FLEURY; FLEURY,
2007). Esta vertente teórica centra-se em explicar os motivos e fatores que influem
na decisão das empresas em realizar investimentos diretos em países estrangeiros.
(DUNNING, 1988).
Sob outra perspectiva de análise tem-se a abordagem com enfoque
comportamental. Essa corrente enfatiza os aspectos comportamentais da
internacionalização, que é vista como um processo composto de um conjunto de
passos sequenciais dependentes do conhecimento obtido pela experiência, numa
visão de processo gradual. (REZENDE, 2004 apud FLEURY; FLEURY, 2007).
2.2.2 Enfoque Econômico: Teoria do Paradigma Eclético de Dunning
Dunning (1995, 1998, 2000) procura explicar o processo de

internacionalização com base no investimento estrangeiro. O autor explica que para
que um processo de internacionalização tenha sucesso, este deve se embasar em
três vantagens competitivas: vantagens específicas de propriedade (ownership
advantages), vantagens específicas de localização (location advantages) e
26
vantagens específicas de internalização (internalization advantages). As duas

primeiras representam a base da teoria deHymere a última foi incorporada
posteriormente. (FLEURY; FLEURY, 2007).
As Vantagens Específicas de Propriedade esclarecem como o atributo de
certos ativos pode prover à empresa vantagens competitivas que serão levadas ao
exterior com sucesso, como a propriedade sobre tecnologia, marca, processo,
patente e ainda a propriedade monopolista sobre fontes de matéria-prima. (FLEURY;
FLEURY, 2007).
A transferência de conhecimento não é um processo gradual de
disseminação, o que requer alinhamento entre a capacidade de absorção do
receptor e do transmissor para que não ocorram problemas no momento da
transferência. (WINTER, 1995; SZULANSKI, 1996 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009).
Ela consiste na ideia de que uma empresa que possua vantagens no mercado
interno, como uma tecnologia superior, uma marca conhecida, economias de escala,
tende a exceder as fronteiras nacionais para implantar novas instalações em outros
países para que essas vantagens sejam exploradas.
A vantagem de localização caracteriza-se pelos benefícios decorrentes de
localizar as atividades da empresa fora do mercado de origem. Tais vantagens
poderiam ser obtidas pelo exercício, mesmo que provisório, do monopólio em um
mercado sem concorrência; pela imposição do padrão de qualidade; pela
proximidade do fornecedor com o cliente, pelo usufruto de incentivos
governamentais; pelo acesso a matérias-primas locais e ainda pelo fato de a
empresa ser a primeira a explorar o mercado. (AMATUCCI, 2009).
As Vantagens Específicas de Internalização defendem que uma
corporação escolherá conservar a atividade dentro de sua empresa – internalizando-
a – quando os custos de negociar com um parceiro forem muito altos. Os gastos de
negociação abrangem o monitoramento do cumprimento de um contrato, o
gerenciamento do cumprimento das leis de proteção à propriedade ou ao contrato; a
garantia da qualidade do serviço ou produto; o controle do fluxo de informações
entre as partes e a proteção do valor da marca de uma performanceinferior
(AMATUCCI, 2009).
Para Dunning (1980) e Rocha (2002) a combinação dos fatores
propriedade, localização e internalização são suficientes para explicar os IED, assim
como os motivos pelos quais estas optarão pelo Investimento Direto
27
(produção/estabelecimento internacional) como forma de entrada em determinado

mercado.
2.2.3 Enfoque Comportamental: A Teoria de Internacionalização da Firma
O modelo de Uppsala é uma teoria que busca explicar os mecanismos

básicos do processo de internacionalização de empresas além dos fatores
meramente econômicos, considerando também a existência de outros fatores como
cultural, ambiente, características da organização e de seus administradores, entre
outros.
Em meados da década de 1970, pesquisadores da Universidade de
Uppsala como Hornell, Johanson, Wiederscheim-Paul e Vahlne- analisaram o
processo de internacionalização de firmas suecas manufatureiras e desenvolveram
um modelo relacionado à forma como essas firmas escolhiam mercados e meios de
entrada quando decidiam internacionalizar. (HEMAIS; HILAL, 2002).
Sob essa perspectiva, os autores constataram que o processo de
internacionalização poderia ser explicado a partir de duas premissas: a cadeia de
estabelecimento e a distância psíquica.
O conceito de cadeia de estabelecimento refere-se ao envolvimento da
empresa com o novo mercado, ou seja, estabelece que a empresa desenvolve-se
em determinado mercado internacional investindo recursos de forma sequencial. Os
recursos investidos no mercado selecionado estão diretamente relacionados com o
grau de conhecimento da empresa sobre esse mercado. Portanto se estabelece
uma relação proporcional entre o grau de conhecimento sobre o mercado e o
investimento de recursos da empresa no mesmo. (JOHANSON; VAHLNE, 1977,
1990).
A segunda característica observada por Johanson e Vahlne (1975) é a
distância psíquica, definida como as diferenças percebidas entre valores, práticas
gerenciais e educação existente entre os países. Segundo os autores, a teoria
estabelece que “quanto maior a diferença entre o país de origem e o país
estrangeiro em termos de desenvolvimento, nível e conteúdo educacional, idioma,
cultura, sistema político, entre outros, maior o nível de incerteza”. (HEMAIS; HILAL,
2002, p. 22).
28
Em outras palavras, o Modelo de Uppsala determina que quanto maior a

distância psíquica com o novo mercado, menor o grau de conhecimento do mercado
e menor o comprometimento de recursos investidos. É, portanto, sob essa
perspectiva que as empresas iniciam sua internacionalização em países
culturalmente próximos, onde a distancia psíquica é menor.
Ainda, Johanson e Vahlne (1977), estabelecem uma terceira premissa
decorrente da observação do estudo anterior, a internacionalização para esses
autores, é vista como um processo em que a empresa investe recursos
gradualmente e busca capacidades no exterior de modo incremental.
Esse processo envolve uma internacionalização por meio de
estágios. Pressupõe que uma empresa que detenha um bom posicionamento no seu
mercado doméstico começa a explorar o mercado externo, vai acumulando
experiências e, gradualmente, torna-se uma exportadora experiente que poderá, ou
não, estabelecer unidades no exterior. (MARTIGNAGO, 2011).
A teoria consiste em uma sequencia de processos de desenvolvimento
gradual. Para que esses processos sejam implementados, as empresas podem
adotar várias formas organizacionais que incluem a opção de licenciamento, Joint
venture ou ainda uma implantação de uma subsidiária (comercial e/ou fabril).
A teoria de Internacionalização da Firma de Johanson e Vahlne pode ser
resumida em quatro principais premissas:
Figura 1: Premissas Modelo Upssala.

1) A INTERNACIONALIZÃÇAO DAS EMPRESAS É UM PROCESSO GRADUAL E
EVOLUTIVO QUE SEGUE ETAPAS.
2) AS EMPRESAS AUMENTAM SEU COMPROMETIMENTO DE RECURSOS NO
MERCADO À MEDIDA QUE ADQUIREM CONHECIMENTO DESTE.
3) AS EMPRESAS SE EXPANDEM PARA PAÍSES COM CULTURAS E LÍNGUAS
SEMELHANTES ÀS DOS PAÍS DE ORÍGEM.
4) AS EMPRESAS, INICIALMENTE, ADOTAM FORMAS DE ENTRADA QUE IMPLICAM
MENOR COMPROMETIMENTO DE RECURSOS E RISCO.
Fonte: Johanson e Vahlne (1977, 1990). Adaptado pelo autor.
Os estudos de Uppsala indicam que o maior obstáculo ao processo de

internacionalização consiste na falta de conhecimento do mercado-alvo, sendo esse
fator o que justifica o gradualismo do processo de internacionalização. Dessa forma,
as empresas começam a internacionalização em países culturalmente próximos, que
geralmente representam aqueles com os quais se tem proximidade geográfica.
29
Conforme a empresa adquire conhecimento do processo, sente-se mais preparada

para se inserir em novos mercados internacionais. (MARTIGNAGO, 2011).
Em face disso, subsidiárias e escritórios comerciais representam uma
sequencia de maior comprometimento de recursos, resultado do maior
conhecimento de mercado. (MARTIGNAGO, 2011).
Apesar da teoria, na sua essência, relacionar um caráter evolutivo à
internacionalização, os estudiosos de Uppsala observam que as empresas
passaram a apresentar reações diferentes, mais imediatas em termos de
internacionalização. Houve uma aceleração do processo de internacionalização, e
as empresas não necessariamente seguem o gradualismo sugerido pela teoria.
Outras pesquisas sugerem que as empresas entram e evoluem em
mercados internacionais de maneira descontínua. (BENITO; WELCH, 1997;
ZANDER, 1997). Nesse último caso, vários fatores têm sido apontados para explicar
as razões pelas quais as empresas internacionalizam operações adotando padrões
distintos daquele descrito pelo modelo sueco. Por exemplo, esse modelo foi
formulado no final da década de 1970, época em que o ambiente de negócio era
menos interligado internacionalmente. (HEDLUND; KVERNELAND, 1993). É
também baseado em empresas ocidentais (FONFARA; COLLINS, 1990), altamente
experientes em operações internacionais (MELIN, 1992).
2.2.4 Teorias de Aceleração de Internacionalização
Estudos sobre o processo de internacionalização foram relativamente

populares nas décadas de 1970 e 1980, porém o conceito de que as empresas têm
que adotar uma internacionalização padrão do tipo incremental tradicional, com um
modelo step by step vem declinando. (PELTOMAKI, 2003).Os anos 1980 e 1990
foram caracterizados pela rápida internacionalização dos negócios. (PELTOMAKI,
2003).No ambiente atual existe muita integração regional e global de comércio e
produção (UNCTAD, 2001), e com a intensificação das mudanças tecnológicas isso
permite e facilita uma aceleração da internacionalização das empresas.
Pioneiro nos estudos, Rennie (1993) detectou o fenômeno ao analisar o
comportamento de um conjunto de empresas australianas, batizadas por ele de Born
Globals, que iniciaram a exportação nos primeiros dois anos de vida, dependiam
fortemente dos mercados externos e consideravam o mundo o seu mercado natural.
30
O fenômeno, entretanto, ganhou visibilidade a partir dos estudos de Benjamim Oviatt

e Patricia McDougall (1994 apudFERNANDES; SEIFERT JUNIOR, 2007).
“Estas firmas não construíram lentamente seu caminho em direção ao
comércio internacional. De modo contrário ao senso comum, elas nasceram globais”.
(RENNIE, 1993, p. 45).
Mais de uma década depois do trabalho pioneiro de Oviatt e McDougall
(1994), muito se discutiu sobre o fenômeno, mas não há ainda definições gerais
sobre o conceito. Na literatura, as diferentes denominações das empresas com
internacionalização acelerada mostram-se como variações do mesmo fenômeno
(RIALPet al., 2005), tais como international new ventures (OVIATT; MCDOUGALL,
1994), born globals (KNIGHT; CAVUSGIL, 1996), global start-ups (MADSEN;
SERVAIS, 1997; OVIATT; MCDOUGALL, 1995), global high-tech firms (ROBERTS;
SENTURIA, 1996), entre outras denominações.(ANPAD,2012).
Com relação ao conceito de Born global, para se determinar se uma
empresa é ou não Born global utilizam-se quatro variáveis (data de fundação,
intervalo de tempo entre a fundação e o início das atividades internacionais,
percentual de faturamento proveniente de exportação e a abrangência dos
mercados).Porém, não existe, todavia um consenso quanto aos valores destas
variáveis que caracterizam uma empresa ser ou não ser uma empresa de
internacionalização acelerada (DIB; ROCHA, 2008).
Isto pode ser verificado também pela tabela abaixo, que expõe algumas das
diferenças existentes nas conceituações apresentadas pelos autores.
Para fins de aplicabilidade do estudo, o conceito de Born global
estabelecido será o de Rennie (1993apud DIB; ROCHA, 2008). Em seus estudos, o
autor busca diferenciar as empresas exportadoras “tradicionais” das “Born Global”.
- Empresa tradicional: É geralmente caracterizada por ter um modelo
tradicional de exportação (em estágios); seus negócios principais já estão bem
estabelecidos, com fortes capacitações, capacidade financeira sólida e um portfólio
de produtos consistente. Empresa já atingiu uma base sustentável em seus
mercados nacionais, dedica-se a crescer através do potencial de exportação,
embora o foco principal continue sendo sempre o mercado doméstico. A idade
média de tais empresas ao iniciar a exportação era de 27 anos e a média do
percentual de exportação em relação ao total de vendas era de 20%.
31
- Born Globals: São caracterizadas pelas empresas que, iniciam suas

exportações apenas dois anos após sua fundação e atingiu 76% de suas vendas
totais via exportações. Fatura em média um quarto do faturamento total de um
exportador tradicional (incluídas as vendas domésticas).
Tabela 1: Divergências quanto ao conceito de Born global.
Fonte: Dib e Rocha (2008). Adaptado pelo autor.
Diversos são os fatores que influenciam no processo de

internacionalização das Born globals. Os fatores internos da firma e os fatores
ligados aos empreendedores são os mais comuns. Os trabalhos que fazem análise
do ambiente externo dessas empresas são mais raros. (FERNHABER et al., 2008;
ZAHRA; GEORGE, 2002). Zahra e George (2002) atribuem essa lacuna de estudos
à complexidade e à variedade de combinações possíveis de fatores externos que
32
poderiam ter alguma influência. (RIBEIRO; OLIVEIRA JUNIOR; BORINI, 2012).

Respeitado as vertentes do trabalho, analisar-se-á somente os fatores
determinantes da internacionalização das Born globals, os quais estejam
correlacionados ao trabalho.
Influência dos Fatores Ambientais do País: A partir de uma revisão de
estudos anteriores, Moen (2002) concluiu que a situação tanto do mercado
doméstico quanto dos mercados externos poderia influenciar o comportamento de
exportação. O esperado é que uma situação de crise no mercado doméstico motive
a empresa se lançar no mercado internacional. (DIB; ROCHA, 2008).
Parcerias e alianças estratégicas: Um fator apontado pela maioria dos
autores como fator essencial para as empresas Born globals são as parcerias e
alianças estratégicas com outras empresas, universidades ou institutos de pesquisa.
(AUTIO; SAPIENZA; ARENIUS, 2005; COVIELLO; MUNRO, 1995; DIB et al., 2010;
OVIATT; MCDOUGALL, 1994). Os objetivos dessas parcerias vão desde a
diminuição de riscos até a combinação de recursos essenciais, por exemplo, para o
desenvolvimento conjunto de programas de P&D, entre outros. (FERNHABER et al.,
2008; FERNHABER, GILBERT; MCDOUGALL, 2003). Nas empresas de pequeno
porte, dada à limitada força organizacional e a limitação de recursos de várias
naturezas, as ligações locais no país de origem são extremamente importantes para
a competitividade e a inovação. (FERNHABER et al., 2003). Além disso, percebe-se
o crescente número de multinacionais de grande porte que, em busca de recursos
para facilitar a inovação e captar ideias geradas externamente, complementam suas
áreas de P&D formando redes de alianças estratégicas com EBTs Born globals em
diferentes países do mundo. (VAPOLA; TOSSAVAINEN; GABRIELSSON, 2008).
Integração a cadeias produtivas globais: Essa variável está
relacionada ao fato da articulação da empresa como fornecedora em cadeias
produtivas globais ou competição em um setor altamente internacionalizado.
(FERNHABERet al., 2007). Sob essa perspectiva, atuar em um setor integrado
internacionalmente acelera a necessidade de internacionalização de sua empresa;
optar por internacionalizar etapas do processo produtivo é um fator de
competitividade e sobrevivência; a internacionalização de seu principal cliente gera a
necessidade de rápida internacionalização de sua empresa para continuar o
fornecimento, competir em um setor em que seus concorrentes diretos atuam no
exterior acelera a internacionalização de sua empresa.
33
2.3 FORMAS DE ENTRADA NO MERCADO EXTERIOR
Depois da decisão de se internacionalizar, a empresa deve propor uma

estratégia de entrada em mercados externos (CATEORA; GRAHAM, 2001), ou seja,
planejar a disposição institucional tomada para transferir para o mercado externo
produtos, tecnologia, habilidades humanas, gerenciamento ou outros recursos.
(ROOT, 1994). Entretanto esta decisão deve levar em conta os aspectos do
mercado-alvo, como exemplo potencial, atratividade, tamanho, crescimento,
competição, distância e acessibilidade, bem como aspectos da empresa divididos
em recursos, ﬁlosoﬁa e objetivos. (WHITELOCK, 2002).
Dunning (1998) explica que algumas características do país de destino
condicionam diretamente na escolha da forma de entrada no mercado internacional.
Entre os fatores de decisão estão o risco político, taxa de crescimento e dimensão
do mercado.
A maior parte das decisões estratégicas de entrada em um mercado está
relacionada à escolha de um país alvo, sendo este tipo de decisão afetada por
interações específicas entre os tomadores de decisão e as características inerentes
à empresa, seguindo um nível de abordagem mercadológica que varia conforme a
figura abaixo. (NICKELS; WOOD, 1999).
Figura 2: Entrada em mercados internacionais.
Fonte: Nickels e Wood (1999).
Root (1994) sugere que os modos de entrada podem ser classificados da

seguinte maneira:
- Modos de entrada de exportação, que abrangem as modalidades de

Exportação Direta e Indireta e o modo de entrada de importação;
34
- Modo de entrada contratual, que, adequando ao escopo desta pesquisa,

refere-se a alianças estratégicas de Outsourcing, Licenciamento e Joint
Venture;
- Modos de entrada de investimentos, que se referem às subsidiárias
próprias e aquisições de empresas em mercados estrangeiros.
Os modos de Exportação representam a forma mais simples de entrada

nos mercados internacionais. Nesta forma de entrada, os produtos de uma empresa
são fabricados fora do mercado-alvo e, posteriormente, transferidos para ele. É
considerada a forma de entrada com menores níveis de envolvimento, risco e
controle. (ROOT, 1994; CATEORA; GRAHAM, 1999; TERPSTRA; SARATHY, 1994;
NICKELS; WOOD, 1999).
O Investimento Estrangeiro Direto baseia-se em uma relação entre
empresa matriz (investidora) e uma filial estrangeira, as quais juntas caracterizam-se
por formarem uma empresa multinacional.
Esse tipo de investimento direto pode ser realizado por meio de fusões e
aquisições, que representam uma alternativa para a adequação do porte e da
estrutura organizacional das empresas diante do mercado e do cenário
internacional. (VASCONCELLOS, 2008).
O investimento é caracterizado pela matriz controlando a sua filial. As
Nações Unidas definem “controle” como a propriedade de 10% ou mais das ações
ordinárias ou do voto de uma empresa de capital aberto, ou seu equivalente caso
seja de capital fechado; a propriedade de menos de 10% do capital ou sem controle
chama-se investimento de portfólio. (UNCTAD, 2013).
Fusões e aquisições são concretizadas, sob essa perspectiva, com o
intuito de dominar o mercado afim de alcançar a liderança frente à competição
internacional. As fusões consistem na combinação de duas ou mais empresas que
resultam em uma nova empresa. De acordo com Brealey (1992 apud
VASCONCELLOS, 2008), esta nova empresa mantém a identidade de uma delas e
a outra desaparece sob o aspecto jurídico, apesar de os ativos humanos e materiais
permanecerem geridos pela outra empresa.As aquisições representam uma ação na
qual uma companhia compra a maior parte (ou toda) das participações acionárias da
empresa a fim de controlá-la. (INVESTOPEDIA, 2012).
35
Os modos contratuais representam uma forma de transferência de

tecnologia ou habilidades humanas de uma empresa para um parceiro no mercado
internacional através de uma associação entre ambos. (ROOT, 1994; CATEORA;
GRAHAM, 1999; TERPSTRA; SARATHY, 1994; NICKELS; WOOD, 1999).
2.4 CADEIA DE VALOR
Para Porter (1989, p. 33), “toda empresa é uma reunião de atividades que
são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma
cadeia de valores [...]”. Essa exposição do autor indica, em primeira mão, apenas a
ideia de avaliar a cadeia interna da empresa.
Shank e Govindarajan (1993, p.13), ampliam e melhoram o conceito de
Porter assim: “a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o
conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica
de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do
produto final às mãos do consumidor”.
Em geral, a cadeia de valor é formada por duas áreas: “atividades
primárias e atividades de suporte”.(PORTER, 1985 apud PENG, 2008, p.70).
As atividades primárias são caracterizadas por Porter (1988, p. 87), como
sendo:
a) Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e
devoluções.
b) Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no
produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de
equipamento, teste, impressão e operações da instalação.
c) Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e
distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de
produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega,
processamento de pedidos e programação.
d) Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma
forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a
fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, seleção de canal,
relacionamento no canal e definição de preços.
e) Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de
ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento,
fornecimento de peças e ajustes ao produto.
36
As quatro atividades secundárias ou de apoio são:
a) Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima,

suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos
de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas.
b) Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria
do produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de
produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos
procedimentos de serviço e assim por diante.
c) Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao
recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de
pessoal.
d) Infraestrutura da empresa. Atividades como gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da
qualidade e assim por diante. (Porter, 1988, p. 87).
Em suma observa-se que as atividades primárias seriam todas as

atividades que estão diretamente relacionadas com desenvolvimento, produção e
distribuição de serviços e mercadores enquanto as atividades secundárias são
atividades que dão um suporte as atividades primárias.
Saindo do pressuposto que provavelmente nenhuma empresa possui
todas as capacidades e recursos para ser eficiente em todas as atividades primárias
e secundárias, faz-se necessário uma analise da cadeia de valor da empresa para
se tome uma decisão quanto a adotar uma atividade ou não.
Nesse contexto, Hansen e Mowen (2001, p.429) acreditam que a análise
da cadeia de valor serve para “[...] fortalecer a posição estratégica de uma empresa”.
À primeira vista, analisando a possibilidade de se estabelecerem parcerias
sinérgicas, não se pode concordar com os autores, pois o objetivo não é fortalecer a
posição de uma empresa, mas a de toda a cadeia ou, dito de forma um pouco mais
realista, de um segmento proeminente dela. (HANSEN; MOWEN, 2001).
Finaliza-se a discussão da vantagem da análise da Cadeia de Valor com
a percepção de Rocha (1999), para quem ela ajuda a fornecer subsídios para o
processo de formulação de estratégias e tem por finalidades:
- detectar oportunidades e ameaças;

- identificar estágios fortes e fracos;
- detectar oportunidades de diferenciação;
- identificar os principais determinantes de custos;
- localizar oportunidades de redução de custos;
37
- comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc.
2.5 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
À medida que economias nacionais abrem-se aos investimentos externos,

passa a existir uma intensificação da concorrência entre as empresas. Ao mesmo
tempo percebe-se um aumento significativo de informações disponíveis aos
consumidores, tornando-os cada vez mais exigentes em relação à qualidade.
Diante desta acirrada competitividade as empresas sentem a necessidade
de recorrer a outros métodos colaborativos, inovando e buscando assim adaptação
a este ambiente.
A inovação já não é vista como a província de uns poucos heróis individuais

que foram pioneiros ao transformar idéias (sic) em realidade– e com certeza
muitos dos grandes nomes do século XIX confirmam esse estereótipo. No
entanto, no século XXI, o jogo novamente avançou, e hoje, muito
claramente, conta com a participação de muitos jogadores. (TIDD;
BESSANT; PAVITT,2008, p. 72).
Ainda de acordo com os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a

inovação é movida pela capacidade de constituir relações, buscar oportunidades e
captar o melhor das mesmas.
Sob este aspecto as alianças estratégicas têm sido uma alternativa cada
vez mais comum no cenário mundial.
Alianças estratégicas são “acordos voluntários entre empresas,
envolvendo intercambio, transferência ou parceria no desenvolvimento de produtos,
tecnologia ou serviços”. (GULATI, 1998, p. 293).
Os acordos de cooperação e as alianças estratégicas são um meio que

permite às empresas, minimizando riscos e mantendo a possibilidade de se
descomprometerem, obter os recursos complementares e insumos
tecnológicos essenciais. São também um dos principais instrumentos das
políticas de competitividade. (CHESNAIS, 1996, p 144).
Embora o termo “aliança” esteja genericamente associado às motivações

econômicas, ao longo da história, o conceito tem mudado. A motivação vai além do
lucro, mas também agora engloba as perspectivas de transferência de tecnologia e
complementaridade.
38
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), os motivos que levam as

empresas a adotarem uma aliança são inúmeros. Uma maneira sucinta de análise é
a de agrupar as bases lógicas de cooperação em motivos tecnológicos, de mercado
e empresariais como se observa na figura abaixo.
Figura 3: Um modelo de colaboração.

MOTIVOS
Estratégicos- liderança e aprendizagem
Táticos- custos, tempo e risco.
TECNOLOGIA
Importânciacompetitiva
Complexidade APRENDIZAGEM
Capacidade de codificação Intenção de aprender
Receptividade a conhecimentos
EMPRESA Transparência do Parceiro
Competênciasexistentes
Cultura corporative
Conforto na gestão
PLANO DE ALIANÇA
Seleção de parceiro
Confiança e comunicação
Objetivos e recompensas
Fonte:Tidd; Bessant e Pavitt (2008).
Sierra (1995 apud AMATO NETO, 2000) relaciona como principais razões
para formação de alianças estratégicas entre empresas as seguintes:
- Penetrar em um novo mercado. Exemplo, alianças entre empresas de

continentes ou mercados distintos.
- Competir via tecnologia e pesquisa e desenvolvimento. A aliança
viabiliza investimentos que requerem elevados aportes de capital, inviáveis para as
empresas individualmente.
- Introduzir um produto com inovação e rapidez, “segundo a visão
schumpeteriana (SCHUMPETER, 1984) a primeira empresa a introduzir um novo
produto no mercado desfruta de uma posição dominante e passa a auferir lucros
extraordinários”. (AMATO NETO, 2000, p. 44). A aliança, neste caso, visa à redução
do tempo entre o desenvolvimento e o lançamento no mercado do novo produto.
39
- Aumentar o poder de competitividade. A aliança vai permitir a geração

de volumes ou capacidades de produção necessária para atender o mercado, não
permitindo, assim, que os concorrentes aumentem a sua participação.
- Competir via integração de tecnologia e mercados. Quando os clientes
preferem comprar pacotes prontos, sistemas dos tipos turn-key, ou plug-and-play, as
associações com outras empresas são necessárias para que haja um domínio de
todas as tecnologias envolvidas.
- Construir competências classe mundial. As alianças, para empresas
líderes do mercado, visam manter suas posições capturando novas ideias das
empresas aliadas.
- Estabelecer padrões globais. Nos setores industriais em que a
permanência no mercado depende do sucesso da busca incessante por inovações,
as alianças, visando estabelecer padrões que coincidam com as características
técnicas do produto, garantem a sobrevivência das empresas envolvidas.
- Romper barreiras em mercados emergentes e em blocos econômicos.
As alianças com parceiros locais permitem a penetração em novos mercados e a
concretização de negócios até então impraticáveis.
- Cortar custos de saídas. As alianças são feitas para eliminar ou
minimizar os custos de encerramento das atividades da empresa.
- Obter oportunidades de negócios mundiais de meio ambiente. As
alianças são feitas visando adequar os produtos existentes, ou criar novos produtos,
para atender as necessidades criadas pela nova legislação sobre o meio ambiente.
A escolha do tipo de cooperação mais adequado aos objetivos, interesses

e condições dos envolvidos é outro aspecto relevante na formação das parcerias. As
experiências de outras empresas podem prover informações importantes sobre
fatores que determinam o sucesso das parcerias. (LORANGE; ROOS, 1996;
RACKHAM; FRIEDMAN; RUFF, 1996).
A tipologia utilizada neste trabalho será a proposta por Tidd, Bessant e
Pavitt (2008). De acordo com os autores, nenhuma forma de colaboração é ideal em
qualquer sentido genérico, Todavia na prática, características tecnológicas e de
mercado limitarão as opções, e a cultura da companhia e considerações
estratégicas determinarão o que é possível e o que é desejável.
40
Para os autores as alianças se caracterizam da seguinte maneira:

terceirização, licenciamento, consórcios, alianças estratégicas, Joint venture e redes.
Tabela 2: Formas de colaboração.

Tipo de Duração Vantagens Desvantagens
colaboração típica (fundamentação) (custos de transação)
Terceirização/ Redução de custos e Levantamento de custos,
Relações de Curta riscos Redução de produto, desempenho e
suprimentos tempo de espera qualidade.
Custo do contrato e
Licenciamento Prazo fixo Aquisição de tecnologia
restrições
Perícia, padrões, fundo Vazamento de conhecimento

Consórcios Prazo médio
compartilhado Subsequente diferenciação
Baixo Comprometimento Possível imobilização

Aliança Estratégica Flexível
Acesso a mercado Vazamento de conhecimento
Conhecimento
Flutuação estratégica
Joint venture Longa complementar Gestão
Desajuste cultural
dedicada
Dinâmica, potencial de
Rede Longa Ineficiência, Imobilismo
aprendizado
Fonte:Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
As alianças podem ser explicadas em diversas maneiras. Outra maneira

seria dividi-las em horizontais e verticais.
Alianças horizontais se caracterizam por serem alianças que buscam
complementaridade, em sua maioria das vezes, como por exemplo, o licenciamento
cruzado, o consórcio e colaboração com possíveis concorrentes de fontes de
tecnologia. Parcerias verticais visam essencialmente à redução de custo como a
terceirização e alianças com fornecedores ou clientes.
Há outra forma de ver as alianças seria em termos de sua importância
estratégica e duração (Tabela 2). Sendo assim, terceirização e licenciamento “são
tipos táticos de colaboração, enquanto alianças estratégicas, empreendimentos
conjuntos formais e redes de inovação são estratégicos e oferecem estruturas mais
apropriadas para aprendizagem”. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 312).
41
2.6 LICENCIAMENTO
O licenciamento consiste em um acordo contratual em que uma empresa

(a licenciadora) deposita um bem à disposição de outra (a licenciada), em troca de
taxas de licenciamento, pagamento de royalties, ou outras formas de remuneração.
(ROOT, 1994 apud KEEGAN, 2000).
O licenciamento representa uma estratégia de entrada no mercado global
em grande expansão, visto que pode oferecer um bom retorno sobre o investimento.
Nesse contexto, uma empresa que possui tecnologia avançada,
conhecimento ou uma forte imagem de marca pode operar por licenciamento com a
finalidade de aumentar a rentabilidade mesmo com pouco investimento inicial.
Teoricamente, o licenciamento oferece uma série de vantagens em
relação ao desenvolvimento interno, principalmente ao baixar os custos de
desenvolvimento, diminuir risco tecnológico e de mercado e acelerar
desenvolvimento de produto e entrada no mercado. (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008).
Os possíveis inconvenientes do licenciamento seriam cláusulas restritivas
impostas pelo licenciante; perda de controle de questões operacionais, como fixação
de preço, volume de produção e qualidade de produto; e o potencial custo de
transação no que diz respeito à busca, negociação e adaptação. (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
2.7 OUTSOURCING
As empresas em todo o mundo estão procurando formas não tradicionais

de aperfeiçoar suas capacitações, em benefício da forte competição e da crescente
demanda por qualidade e inovação nos mercados globais. Trazer produtos
considerados escassos no mercado interno ou mesmo novos produtos inovadores
que são lançados no exterior, pode ser uma boa opção de ampliação de mercado.
Visando reduzir custos e aumentar sua flexibilidade, os parceiros de
negócios estão reforçando seus relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos
e, dessa forma, procurando concentrar recursos em suas próprias competências
essenciais.
42
Isto ocorre também quando uma empresa tem intenção de aumentar sua
produção ou melhorar determinado processo na empresa, esta empresa adquire no
primeiro momento de outros países a mercadoria pronta, para futuramente produzir
a mesma mercadoria.
Ao procurar o termo outsourcing num dicionário online surge-nos
“terceirização”. (PRIBERAM, 2010). Entretanto autores ainda debatem sobre o
conceito exato dessas duas atividades empresariais como será discutido a seguir.
Para Peng (2008, p. 53) terceirização é definida como “a passagem do
controle de toda ou parte de uma atividade a um fornecedor externo a fim de
melhorar o desempenho de determinada empresa”.
A palavra Outsourcing, originária da língua inglesa, significa literalmente
em português “fora da fonte”, ou seja, uma empresa que utiliza desta prática buscará
fontes (parte do processo produtivo) fora de sua empresa.
A fundamentação essencial do outsourcing é o uso das instalações
produtivas de outras empresas ao invés de empregar soluções existentes na
companhia ou de fazer novos investimentos na estrutura produtiva (PIRES, 2005).
Para Friedman (2005, p.32), autor renomado e colunista do jornal The
New York Times, em seu livro O mundo é Plano difere outsourcing da terceirização
afirmando que:
uma empresa terceiriza uma determinada função até então realizada por
seus próprios funcionários(pesquisa por exemplo, ou call centers, ou
cobrança), quando contrata uma outra empresa para realizar em seu lugar
exatamente a mesma função, que é em seguida reintegrada ao conjunto
das suas operações como um todo.
Já o outsourcing para Friedman (2005 p.32), se dá quando:
uma empresa pega uma das suas fábricas de Canton, Ohio, por exemplo, e
transfere-a inteira para o exterior onde produzirá o mesmo produto,
exatamente da mesma maneira, só que com mão de obra mais barata, uma
carga tributária menor, energia subsidiada e menos gastos com os planos
de saúde dos funcionários.
Para fins de aplicabilidade do estudo, adotaremos o conceito de

Outsourcing de Peng (2008, p.53) o qual caracteriza o Outsourcing ou Terceirização
como a “passagem do controle de toda ou parte de uma atividade a um fornecedor
terceiro”.
43
O uso do outsourcing habitualmente procede em mudança ou

realinhamento dos agentes atuantes em determinada cadeia de suprimentos, uma
vez que, ao repassar determinada atividade produtiva, as empresas passam a ser
abastecidas indiretamente por novos fornecedores e enfrentam a necessidade de
implantar práticas que viabilizem o relacionamento mais estreito entre os diversos
agentes dessa cadeia. (PIRES, 2005).
Figura 4: Cinco grandes passos na decisão de Outsourcing.
Fonte: Paulo Pereira (2010).
De forma a medir as variáveis sem imprecisão, as duas partes têm que

definir abertamente os parâmetros a serem utilizados. Ou seja, o cliente tem que ter
bem claro o que está a externalizar e a entidade prestadora de serviços tem que ter
uma grande maturidade quanto ao seu desempenho. Tendo como objetivo ser o
outsourcing um acordo de longo prazo, a escolha de um parceiro sólido, capacitado
e confiável é um passo decisivo em direção a uma parceria de sucesso. (PIRES,
2005).
Através da decisão de se adotar a atividade de Outsourcing, o
desempenho da empresa pode ser impulsionado diretamente, visto que a
organização poderá focar seus esforços em suas próprias competências essenciais,
obtendo assim uma otimização de seus recursos.
Segundo Berson (2001) as cinco principais razões levantadas junto às
empresas param se buscar o outsourcing são:
- a redução e o controle dos custos operacionais;

44
- incremento do foco gerencial nas atividades essenciais;

- acesso a recursos de classe mundial;
- a liberação de recursos internos para outros propósitos;
- a obtenção de recursos não disponíveis internamente.
Por outro lado, o repasse de uma atividade estrategicamente ou

criticamente importante pode colocar a empresa em sérias dificuldades. (PIRES,
2005). Tratando dos riscos de implantação do processo de outsourcing, Monczka
(1998) aponta a existência de vários fatores, tais como:
- Problemas com a capacitação, tais como qualidade, tempo de ciclo,

tecnologia, e custos;
- Itens ligados ao gerenciamento, como objetivos, priorização de tarefas,
desempenho;
- Desvios de ética envolvendo propriedade da informação e exagerada
dependência do fornecedor;
- Problemas relativos ao mercado, tais quais a criação inadvertida de um
concorrente e a transferência de know how para a concorrência.
A atividade de outsourcing ainda se subdivide em outsourcinginshore,

offshore ou nearshore.
2.7.1 Outsourcing Inshore
O outsourcing inshore seria de acordo com o Instituto de Outsourcing - OI,

o ato de contratar um determinado trabalho ou serviço de empresas do mesmo país.
Palavra oriunda também da língua ingesa, inshore vem de: “in” que significa dentro e
“shore” que siginifica borda/limite. Estratégia essa que também vem sendo utilizada
pela Empresa Portobello S/A como será descrito no capítulo III do estudo.
Para Maher (2011, tradução nossa), o In-shore outsourcing tem se
tornado uma prática muito comum entre algumas empresas de grande porte nos
Estados Unidos. Essas acabam por buscar serviços ou empresas que possam
realizar etapas produtivas com menor custo no seu próprio país. Para os
45
empresários essa atividade torna-se uma alternativa para reduzir o custo final de
produção, especialmente se estes não se sentem confortáveis com o offshoring.
2.7.2 Outsourcing Nearshore
Nearshore por sua vez seria a atividade estratégica de buscar trabalho

e/ou serviço em outra empresa no país vizinho. De acordo com Carmel e Abbott
(2007, tradução nossa) essa atividade caracteriza-se pelo aproveitamento da
proximidade geográfica, cultural, econômica, política, histórica e linguística.
A complexidade do offshoring decorre das diferenças culturais, linguísticas,

das longas distâncias e fusos horários diferentes, fazendo com que se gaste
mais tempo e esforços em estabelecer relações de confiança e de longo
prazo. Nearshoring não necessariamente supera toda essas barreiras, mas
a proximidade permite uma maior flexibilidade para alinhar organizações.
2
(CINQUEGRANI, 2011, p. 40-46, tradução nossa) .
A atividade de Nearshore é comum, por exemplo, no continente europeu,

visto que a proximidade geográfica e facilidades de logística e burocrática fazem
com que essa opção seja muitas vezes a mais atrativa para o empresário.
2.7.3 Outsourcing Offshore
Já o Outsourcing Offshore ou off-shoring, caracteriza-se pela busca de

serviços e processos produtivos fora do país em que a empresa está localizada,
estratégia empresarial esta utilizada pela empresa Portobello S/A, como será
analisado posteriormente e que vem crescendo e caracterizando-se como tendência
estratégica para as indústrias nos próximos anos.
A prática de outsourcing tem crescido consistentemente em períodos de
economia restritiva, especialmente, na última década, como uma forma de atender à
demanda por melhores resultados financeiros e operacionais em curto prazo.
(COSTA;MACEDO SOARES, 2003).
2
The complexity of offshoring stems from different languages and cultures, long distances and different time
zones, spending more time and effort on establishing trust and long-term relationships, overriding
communication barriers and activities of that kind. Nearshoring doesn't necessarily overcome all of these
barriers, but the proximity allows more flexibility to align organizations.
46
Sob esse ponto de vista, a China vem se tornando referencia em

outsourcing internacional, principalmente por oferecer amplas vantagens
competitivas e benefícios para operações em seu território. (KPMG, 2011).
Um dos principais exemplos de divulgação das empresas chinesas é a
famosa Canton Fair, que visa dar visibilidade às mais de 20 mil companhias que
trabalham voltadas para o mercado de exportação de serviços e produtos (fábricas,
empresas de investimento e instituições de investigação científica, entre outras) e
importação de tecnologia. A feira acontece no país desde 1957, duas vezes ao ano,
e tem por objetivo incentivar e promover as crescentes iniciativas relativas à área de
comércio exterior da China.(KPMG, 2011).
Mas é preciso cautela na hora de selecionar o fornecedor. Na China, o
outsourcing compreende um vasto mercado, no qual se pode encontrar desde
empresas qualificadas até companhias de qualidade e reputação questionáveis.
Para evitar surpresas desagradáveis, é essencial que a empresa estipule seus
objetivos e tenha foco, de modo a delimitar as expectativas e selecionar bem os
fornecedores.(KPMG, 2011).
De acordo com uma pesquisa realizada pela revista CIO e pelo Center for
Information Systems Research do MIT (2006), é difícil terceirizar. O índice de
fracassos das relações de outsourcing continua alto, entre 40% e 70%. No cerne do
problema está o conflito de interesses inerente a qualquer acordo de outsourcing. O
cliente busca um serviço melhor e em geral a custos mais baixos do que conseguiria
se ele mesmo o executasse. O fornecedor, por sua vez, visa o lucro. Esta tensão
tem que ser gerenciada de perto para garantir um bom resultado para ambas às
partes.
2.8 JOINT VENTURES
A Joint venture caracteriza-se como uma forma contratual que determina

e normaliza deveres e obrigações entre empresas integrantes do mesmo setor, mas
de países diferentes. Esta forma de entrada é representada por uma terceira
empresa que é controlada por empresas parceiras. (AMATUCCI, 2009).
Conforme Keegan (2000), a Joint Venture com um sócio local representa
uma forma de participação mais ampla em mercados estrangeiros do que a
exportação e a concessão de licenças.
47
Através dessa estratégia, os sócios dividem a posse da terceira empresa,

bem como os riscos e capacidades, agregando pontos fortes da cadeia de valor,
como a capacidade de produção, distribuição e comercialização internacional.
Um exemplo de sucesso a ser dado sobre parcerias joint venture é o caso
da Ambev (Companhia de Bebidas das Américas), que foi uma aliança de duas
grandes empresas cervejeiras do Brasil, a Companhia Antarctica Paulista e a
Companhia Cervejaria Brahma. Foi a maior aliança das duas empresas uma vez que
elas já haviam realizado fusões menores, como o franchising com a Pepsi Co., a
Skol, a Miler Brewing Co., e uma joint venture com a Gessy Lever Ltda., criando a
Ice Tea do Brasil Ltda.(AMBEV, 2013).
O surgimento da companhia Ambev através da fusão mencionada acima
impulsionou o setor de bebidas brasileiro, possibilitou a entrada em novos mercados
e ampliou o leque de produtos de qualidade a preços acessíveis, incentivou o
lançamento de inovações e mais que dobrou o nível de empregos e a geração de
impostos. (AMBEV, 2013).
Na época da fusão, as duas empresas empregavam 16 mil pessoas.
Atualmente, a Ambev tem mais de 40 mil funcionários, dos quais aproximadamente
26 mil só no Brasil. Sua cadeia produtiva emprega, de ponta a ponta, cerca de 6
milhões de pessoas. Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de
liderança em todas as operações da AB InBev no mundo (EUA, Europa, China,
Rússia).
2.9 A TEORIA DE REDES: CONCEITOS, HISTÓRICO, TIPOLOGIAS E MODELOS

DE REDES INTERORGANIZACIONAIS.
Loila e Moura (1997, p. 54) dispõe que o conceito de redes tem vários
enfoques, e:
Num sentido etimológico o termo "rede" é derivado do latim, que significa

entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames, com aberturas regulares
fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido no qual os fios e as
malhas dão a forma básica da rede e, que os fios podem corresponder às
linhas ou às relações entre atores e organizações, os quais representariam
as malhas ou os "nós".
48
No século XIX, o termo adquiriu um sentido mais abstrato, denominando

todo o conjunto de pontos com mútua comunicação.
Castells (1999) e Fombrun (1982) definem rede como: um conjunto de
nós interconectados; esse conceito amplo permite que o termo “rede” seja utilizado
em diversas áreas do conhecimento como fatores contingenciais à formação de
redes interorganizacionais.
Segundo Ribaut et al. (1995 apudAMATO NETO,2010):
A sociedade de empresas, também chamada de rede de empresas,

consiste em um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal é
o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem
que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si. Atuando em
redes, as empresas podem complementar-se umas as outras, tanto nos
aspectos técnicos (meios produtivos), como mercadológicos (redes de
distribuição). (CECÍLIO, 2010, p. 13).
Oliver (1990, p. 241)apresenta seis generalizações determinantes na

formação das redes:
a) necessidade – uma organização frequentemente estabelece elos ou

trocas com outras organizações por necessidade. Essa contingência está
sustentada por estudos oriundos, principalmente, das abordagens de
dependência de recursos, enfatizando que a formação de redes é
fortemente contingenciada pelos escassos recursos do ambiente;
b) assimetria - sob essa contingência as relações interorganizacionais são
induzidas pelo potencial exercício de poder de uma organização sobre
outra. Em contraste com os motivos de “dependência de recursos”, a
abordagem da assimetria de poder explica que a dependência de recursos
promove as organizações ao exercício do poder, influência ou controle por
parte daquelas organizações que possuem os recursos escassos;
c) reciprocidade – ao contrário da contingência da assimetria dentro das
relações interorganizacionais, uma considerável proporção da literatura
sobre redes interorganizacionais, implícita ou explicitamente, assume que a
formação das relações está baseada na reciprocidade. Motivos de
reciprocidade enfatizam a cooperação, colaboração e a coordenação entre
organizações, ao invés de dominação, poder e controle. Acordando com
essa perspectiva, as redes interorganizacionais ocorrem para o propósito de
buscar interesses e objetivos comuns;
d) eficiência - a eficiência é a única dessas seis contingências que
apresenta uma orientação interna, ao buscar uma melhor performance na
eficiência organizacional. A perspectiva dos custos de transação
(Williamson, 1985) é consistente com o argumento de que a eficiência
interna é uma questão fundamental para a formação de redes
interorganizacionais;
e) estabilidade – a formação de redes tem frequentemente sido
caracterizada como uma resposta à incerteza ambiental. O ambiente incerto
é gerado por recursos escassos e pela falta de perfeito conhecimento das
flutuações ambientais. Incerteza induz organizações a estabelecer e
gerenciar inter-relações para encontrar estabilidade e predicabilidade do
ambiente (Provan, 1984; Stearns et al., 1987).
49
f) legitimidade – a legitimidade é um motivo das organizações participarem

em redes. Sustentada fundamentalmente pela teoria institucional, a qual
sugere que o ambiente institucional impõe pressões sobre organizações
para justificar suas atividades e resultados.
Oliver (1990) argumenta que essas contingências são a causa que induz
ou motiva organizações a estabelecerem relações interorganizacionais, isto é, elas
explicam as razões porque organizações escolhem relacionar-se com outras.
Embora cada determinante é uma causa suficientemente separada para a formação
de tais relacionamentos, essas contingências, geralmente, ocorrerem
simultaneamente.
Para a classificação de redes foram diversas propostas. Buscando uma
melhor compreensão sobre a diversidade de tipologias de redes
interorganizacionais, se analisará a teoria de Marcon e Moinet (2000) o qual indica
as principais dimensões sob as quais as redes são estruturadas, conforme figura
abaixo.
Figura 5: Mapa de orientação conceitual para a classificação das redes.
Fonte: Marcon e Moinet(2000). Adaptado pelo autor.
Deve-se destacar que em cada um dos diversos pontos do quadrante

poderá ser encontrado um tipo particular de redes, ilustrando, assim, a ampla
variedade de tipologias de redes. Logo, de acordo com as orientações desse mapa
conceitual, bem como as evidências de outros estudos, as redes podem ser
amplamente classificadas da seguinte forma:
50
a) redes verticais: a dimensão da hierarquia – certas redes têm uma clara

estrutura hierárquica. Segundo Marcon e Moinet (2000) essa configuração é
utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a
estratégia de redes verticais para estar mais próximas do cliente, como
ocorre com as grandes redes de distribuição integradas, distribuição
alimentar e bancos. Geralmente essas relações são do tipo às
estabelecidas entre matriz/filial, onde as filiais possuem pouca autonomia
jurídica e de gestão. Dentro dessa dimensão hierárquica encaixa-se a
noção de “empresa em rede” buscando designar as empresas cuja
organização adota a configuração de rede em razão da dispersão espacial.
Outras redes de subcontratação também podem encaixar-se nessa
dimensão;
b) redes horizontais: a dimensão da cooperação - as redes de cooperação
interfirmas são constituídas de empresas que guardam cada uma sua
independência, mas optam em coordenar certas atividades específicas de
forma conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos mercados,
suportar custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, gestão da informação e de tecnologias, definição de marcas de
qualidade, defesas de interesses, ações de marketing, entre outras. Essas
redes se formam sob a dimensão da cooperação de seus membros, que
escolhem a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas
relações. Dentro desse modelo de cooperação interorganizacional, existe
uma grande heterogeneidade de formas, como os consórcios de compra,
associações profissionais, redes de lobbying, alianças tecnológicas
(MARCON; MOINET, 2000). Em termos de estratégia em rede, as relações
interfirmas formam um ambiente de aprendizagem por meio da cooperação.
Essas relações são complexas dentro das quais os atores concorrentes
escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim, as redes favorecem a
concentração de esforços não privando a liberdade de ação estratégica de
seus membros;
c) redes formais: a dimensão contratual – Knorringa e Meyer-Stamer (1998)
argumentam que algumas redes são formalizadas por meio de termos
contratuais, que vão estabelecer regras de conduta entre os atores. Redes
como o caso das alianças estratégicas, consórcios de exportação, joint-
venture e franquias são exemplos de redes fortemente formalizadas;
d) redes informais: a dimensão da conivência – As redes de conivência
permitem os encontros informais entre os atores econômicos (empresas,
organizações profissionais, instituições, universidades, associações)
portadores de preocupações comuns. Esses reencontros permitem trocar
experiência e informação sobre as bases da livre participação. Essas redes
de conivência permitem também criar uma cultura de cooperação e de
favorecer o estabelecimento de relações interempresariais mais seguidas
(MARCON; MOINET, 2000). Nessa dimensão, as redes são formadas sem
qualquer tipo de contrato formal estabelecendo regras, agem em
conformidade com os interesses mútuos a alcançar, baseados, sobretudo,
na confiança entre os atores. (BALESTRIN; VARGAS, 2002, p. 9-10).
“Outra importante dimensão na formação das redes é a dimensão tempo,

em que certas redes são estabelecidas por um período determinado de tempo (uma
joint-venture para determinado projeto tecnológico), enquanto outras, são formadas
para um indeterminado período de tempo (uma rede associativa de
PME´s)”.(BALESTRIN; VARGAS, 2002, p. 10).
De acordo com as contribuições apresentadas neste item, observa-se que
dificilmente existirão duas redes estruturadas de forma idêntica. Assim, o esforço de
51
tentar abranger todas as possibilidades de redes interorganizacionais em algumas

dezenas de tipologias pré-definidas, não deixa de ser uma forçada simplificação da
ampla diversidade e possibilidade de tipologias de redes. (MARCON; MOINET,
2000).
52
3. ANÁLISE DE DADOS
Na primeira parte deste trabalho apresentou-se o embasamento teórico

obtido por meio da pesquisa bibliográfica e documental relacionada ao tema
proposto. Esta fundamentação possibilitou conhecer e descrever os principais
conceitos e modelos de internacionalização de empresas, analisar algumas das
alianças estratégicas e redes de cooperação existentes. A partir disso foi possível
coletar os dados da pesquisa e assim analisa-los.
Desse modo, este capítulo se inicia com uma breve contextualização da
empresa Portobello S/A e das atividades de alianças desta organização e termina
com a análise das informações obtidas com os gestores da empresa, a partir do
questionário exposto no apêndice A.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A
Atuando em vários segmentos da economia nacional, a Portobello S/A

destaca-se por ser uma empresa brasileira que atua na industrialização e
comercialização de revestimentos cerâmicos.
O objetivo principal deste capítulo foi deixar o leitor familiarizado com a
Portobello S/A, conhecendo seu histórico, ramo de atividade, estrutura
organizacional, crenças, compromisso e posicionamento, enfim os aspectos relativos
à empresa.
Os dados da Portobello S/A apresentados neste trabalho foram resultados
de pesquisa ao site oficial da empresa, relatórios anuais da empresa e também
através de entrevistas não estruturadas com profissionais das áreas de Recursos
Humanos, Exportação, Logística e Outsourcing.
3.1.1Grupo Portobello S/A
O grupo Portobello foi criado inicialmente pelo senhor Valério Gomes, que
instalou em São João Batista-SC, sua terra natal, uma usina de açúcar chamada
Usina Tijucas S/A, USATI, para produção de açúcar branco.
53
Em 1946 ocorreu a 1ª safra, produzindo seis mil sacos de 50 kg de açúcar

cristal branco. A partir de 1956, inicia-se um processo de adesão do grupo com
outras usinas menores até que em 1976 forma-se a Refinadora Catarinense S/A.
A refinadora Catarinense S/A era composta pelas Usinas USATI de
Valério Gomes, Usina Adelaide, São Pedro e Biguaçu que juntas alcançavam uma
capacidade produtiva de 280.000 toneladas/ano.
A inovação tecnológica e estratégia empresarial tornam-se desde então
marcas registradas do que futuramente iria a tornar-se a multinacional Portobello
S/A. Em 1976 o grupo foi pioneiro na exportação do açúcar refinado em embalagens
de consumo final.
Ainda na década de 70, o grupo decidiu por diversificar suas atividades,
onde em 22 de Dezembro de 1977 em Tijucas - SC constitui-se a empresa
Portobello S/A.
Fomos felizes no ramo do açúcar. Enviamos o açúcar refinado para

Inglaterra, França e África, através do Porto de Itajaí. Tivemos o prazer de
ser pioneiros em sua exportação. Mas, à medida que as usinas foram sendo
redimensionadas, já que a atividade açucareira era visceralmente uma
indústria de latifúndios e nós não tínhamos áreas extensas, tivemos que
desativar a Usina e como meu pai, que tinha uma sensibilidade politica
extremada, sempre sonhou com uma atividade industrial para a região,
buscamos uma indústria inovadora, com tecnologia italiana, e fundamos
então a Cerâmica Portobello. (GOMES, 2003, p.35).
3.1.2 Portobello S/A
A Cerâmica Portobello pertencente a holding Portobello S/A, teve a

montagem de sua primeira fábrica em 1977, no município de Tijucas, em Santa
Catarina. Empresa de capital aberto integrante do Novo Mercado da Bovespa, a
Portobello é hoje uma das maiores empresas de revestimentos cerâmicos da
América Latina, com faturamento anual aproximado de R$ 600 milhões.
Ao se tratar da ampla gama de produtos oferecidos pela empresa, estas
podem ser classificadas entre porcelanato esmaltado, porcelanato técnico, piso,
parede, rodapé, pequenos formatos, porcelanato extrafino e peças especiais.
Sua produção anual de 23,5 milhões de metros quadrados atende países
dos cinco continentes e também o mercado interno. São 10 fábricas nas quais
trabalham quase dois mil colaboradores, responsáveis pelo design e inovação de
itens que lançaram tendência na arquitetura e decoração no Brasil. Em 1979, foi
54
construído o primeiro forno e implantada a Cerâmica Portobello, auxiliada pelo fato

de Santa Catarina oferecer matéria-prima na região. A década de oitenta foi
marcada por grande instabilidade econômica no Brasil, com dívida interna e inflação
alta.
Portanto, logo ao iniciar suas atividades no ramo cerâmico, a Portobello
decidiu que parte de sua produção deveria ser destinada ao mercado externo.
Em apenas três anos de existência, a fabrica, localizada em Tijucas
contava com 250 colaboradores, iniciava as exportações e abria a primeira filial em
São Paulo. “A busca constante por inovação fez com que a empresa fosse pioneira
em diversos produtos, como a comercialização do porcelanato no Brasil, em 1992,
por meio de uma parceria com uma empresa Italiana”. (GOMES, 2013, p.35).
Desde então a empresa apresentou um crescimento rápido, sólido e
planejado, que pode ser observado nas informações destacas cronologicamente na
sequência:
1977 - Início da construção da Cerâmica Portobello, no município de

Tijucas (SC).
1979 - Início da produção da Cerâmica Portobello.
1980 – Equipe: 250 colaboradores.
1981 – Início das exportações e abertura da primeira filial em São
Paulo (SP).
1982 – Substituição do combustível Gás Liquefeito de Petróleo (GLP)
por Gás Pobre, oriundo de carvão vegetal; instalação do 1º computador
modelo Labo 8032 (64kb de memória); e Fundação da Adec
(Associação de Desenvolvimento Comunitário dos Empregados
Ceramistas de Tijucas).
1983 – Já com uma equipe de 624 colaboradores, a empresa participa
da 1ª Feira Internacional, no Panamá. Além disso, houve a descoberta
de jazidas (extração de matéria-prima) na região de Dr. Pedrinho,
Campo Alegre e São Bento do Sul (SC).
1984 – Lançamento da linha Carga Pesada com um intensivo trabalho
de marketing, além da Criação dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ).
55
1987 – Início da construção da nova fábrica chamada de “PBII”, com a

tecnologia mais moderna existente no mercado mundial da época.
Logo depois, a terceira unidade fabril é inaugurada, com capacidade de
produção de 1 milhão de m²/mês. Neste mesmo ano a Portobello deu
início a parceria com o SENAI para a elaboração de cursos de
Técnicos Ceramistas e Aprendizagem Industrial Mecânica.
1988 – A equipe ultrapassa mil funcionários, além de ampliar o
investimento em feiras internacionais, através da participação na Feira
de Bologna, na Itália.
1989 – Criação do Departamento Técnico.
1990 – Criação da Portobello América e abertura de 12 filiais, no
interior de São Paulo, Rio de Janeiro e na região Nordeste. A fábrica
“PBI” moderniza seus equipamentos, onde os antigos são substituídos
para possibilitar a fabricação de peças em tamanhos menores.
1992 – Pioneirismo na comercialização do porcelanato no Brasil, por
meio de uma parceria de importação com a empresa italiana Graniti
Fiandre. A Portobello tornou-se Pioneira na tecnologia Belpoint.
1993 – Aperfeiçoada a Estação de Tratamento de Água, existente
desde o nascimento da empresa, onde todos os resíduos são
separados e reaproveitados e a água é purificada.
1994 – Equipe de colaboradores atinge 1.269 funcionários. A produção
sobe para 1,25 milhões de m²/mês e por fim há a implantação da ISO
9002. Na área física, houve a inauguração do novo escritório
administrativo e instalação das fábricas de argamassa, peças
especiais, terceira queima e monoporosa.
1995 – Houve o início da produção de grandes formatos grés 40x40cm
e 50x50cm, e a produção atingiu 1,5 milhões de m²/mês.
1996 – Instalação do polimento de Porcelanato (nova fábrica)
1997 – Portobello ganha o Prêmio Catarinense de Design e inicia sua
operação com atendimento local no MERCOSUL.
1998 – Equipe passa a contar com 1.444 colaboradores e o portfólio da
empresa com mais de 1.000 produtos. Além disso, iniciou-se o sistema
de franquias PB Shop.
56
2000 – A Portobello passa a utilizar gás natural como principal fonte de

energia. A fábrica de Porcelanato começou a funcionar, iniciando assim
a produção dos Porcelanatos Portobello, com produção aproximada de
150 mil m²/mês.
2001 – Além do aumento na equipe para 1.512 colaboradores, houve
também a geração de 5.600 empregos indiretos. Destaque na região
do Vale do Rio Tijucas por sua ação social junto à comunidade local.
Início da produção do Marmi Porcelânico, com produtos de alta
qualidade técnica, podendo assim competir com o segmento das
pedras naturais, além das linhas importantes já existentes como
Galleria, Marmi e Progetto.
2002 – Aplicação da ISO 9001/2000. Iniciou-se a montagem da
segunda fase da fábrica de Porcelanato onde passaram a ser
produzidos novos produtos como granitos, venatos e travertinos.
2004 - Portobello exporta para mais de 65 países, nos cinco
continentes.
2005 - A empresa conta com mais de 80 lojas Portobello Shop.
2006 - Início da produção de monoporosa 30x90cm, e lançamento da
Linha Ecowood - Porcelanato Double Press. Neste mesmo ano a
empresa decidiu transformar a missão em crenças, compromisso e
posicionamento.
2007 - Lançamento da Coleção Portobello Básica como estratégia de
acessibilidade aos consumidores de menor poder aquisitivo.
2008 – Produção de 18.066.000 m² de Porcelanato. A empresa conta
com mais de 100 lojas Portobello Shop e Conquistou uma equipe de
1550 colaboradores diretos, inaugurou uma nova fábrica, bem como
aderiu ao Novo Mercado Bovespa. Por fim, promoveu o lançamento do
formato 90x90 Made in Brasil em Porcellanato Técnico, exclusividade
no Mercando Nacional.
2009 – Lançamento das madeiras Portobello nos formatos 10x120,
15x120cm, exclusivamente no Brasil e do primeiro porcelanato extra
fino produzido no país. As madeiras Portobello nos formatos 10x120,
15x120 e 20x120cm também são lançadas com exclusividade nesse
57
ano em que a empresa completou 30 anos e sua logomarca foi

rejuvenescida com traço mais moderno e simples, refletindo os ideais
da empresa: inovação e design. Também em 2009, a empresa
implantou o setor de Outsourcing com pessoas especializadas para
executar importações de revestimentos cerâmicos, e honrando assim
sua qualidade diante do mercado.
3.1.3 Crenças, Compromisso e Posicionamento
Em 2006 a Missão e a Visão da empresa foram transformadas em

Crenças, Compromisso e Posicionamento.
Suas Crenças afirmam que o ambiente em que se vive é a essência do
negócio. A empresa é apaixonada por design e acredita que o mesmo pode
transformar ambientes e emocionar pessoas, além de que o lucro é o melhor
indicador do desempenho e da gestão. A evolução dos processos e a tecnologia
devem se desenvolver com simplicidade, disciplina, agilidade, qualidade e em
harmonia com o meio ambiente.
O Compromisso da empresa é crescer e inovar democratizando o design.
Criar e distribuir produtos e serviços adequados ao tempo e que viabilizem o acesso
ao design de um número de pessoas cada vez maior, bem como preservar e
valorizar as relações humanas.
Como Posicionamento, a Portobello é a marca de design que cria e
distribui produtos e serviços contemporâneos de revestimento para pessoas e
empresas que buscam a viabilização de projetos e sonhos com originalidade,
qualidade e a um preço justo.
3.1.4Parque Fabril
A Portobello possui o maior parque fabril da América Latina localizado em

uma única planta, o que estabelece um grande diferencial logístico. As oito plantas
fabris produzem em um mesmo parque industrial, distintos e complementares
produtos cerâmicos, facilitando o planejamento, controle e distribuição de forma ágil
e econômica.
58
Figura 6: Parque fabril Portobello S/A.
Fonte:Disponível em: <http://www.portobello.com.br/pt-BR/empresa-sobre/historia/190994>.

Acessado em: 22.05.2013.
As instalações e equipamentos do parque fabril estão tecnologicamente

atualizados com maquinário totalmente importado dos principais fabricantes
mundiais e com idade média de cinco anos, o que garante a Portobello
competitividade internacional.
3.1.5 Canais Estratégicos de Distribuição da Empresa
A estratégia de distribuição da Companhia está alicerçada em quatro

canais distintos e com características específicas de portfólio de produtos, serviços e
política comercial. No mercado interno caracterizam-se os canais:
Portobello Shop –Rede de lojas especializadas em produto Portobello

que atende os clientes de varejo por meio de franquias sob as
bandeiras Portobello Shop e Empório Portobello. Hoje a rede conta
com 110 lojas instaladas em todo o Brasil.
Varejo Multimarca – Canal responsável pelo atendimento a

revendedores de materiais de construção(“home centers”) que
revendem os produtos da Portobello S/A no varejo para o consumidor
final ou para pequenos construtores.
Engenharias – Caracterizadas por equipes especializadas que

atendem as empresas de consl (construtoras e incorporadoras). A
59
distribuição para engenharias consiste nas vendas de soluções

completas para revestimento cerâmico de grandes prédios residenciais
e comerciais. Tal setor requer serviços e esforço de pré-venda que se
iniciam até dois anos antes da efetivação da venda.
Mercado externo – A Portobello é uma marca internacional e

comercializa seus produtos em 60 países, através de equipes próprias
e representantes independentes. Os principais destinos das
exportações no primeiro trimestre de 2013 foram Argentina, Paraguai,
Chile, Uruguai, Peru, Estados Unidos, Bélgica, México, África do Sul e
Canadá. As exportações são restritas aos mercados mais rentáveis,
sendo que neste trimestre representaram 8% da Receita Líquida.
3.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA PORTOBELLO S/A
Neste capítulo serão apresentadas as alianças estratégicas e as redes de

cooperação utilizadas pela empresa Portobello S/A. Inicialmente será abordada a
parceria da Portobello América Inc. estabelecida nos Estados Unidos. Na segunda
parte desse estudo analisar-se-á as parcerias de Outsourcing, tanto a Inshore como
Offshore. E por fim, o capitulo tratará das redes de cooperação que a empresa
utiliza.
3.2.1 Portobello American Inc.
Por volta de 1989, os executivos da empresa Portobello S/A, percebendo

grandes oportunidades de crescimento no mercado estadunidense, optaram assim,
criar uma parceria com representantes americanos, criando então uma joint venture.
A Joint venture caracteriza-se como uma forma contratual que determina
e normaliza deveres e obrigações entre empresas integrantes do mesmo setor, mas
de países diferentes. Esta forma de entrada é representada por uma terceira
empresa que é controlada por empresas parceiras. (AMATUCCI, 2009).
No começo, a Portobello tinha apenas agentes comissionados que
vendiam para os distribuidores americanos, sendo estes últimos os responsáveis por
todo o processo de importação. Com a joint venture, que durou até 1992, os
60
contêineres eram entregues diretamente aos distribuidores atacadistas, provenientes

de diversas regiões do país. (Entrevistado I).
Dentre as razões da formação da então joint venture Portobello América
Inc. estava às vantagens de um mercado consumidor promissor, um cambio
favorável, e a estratégia de ampliação da comunicação e interação entre a unidade
brasileira e a unidade nos Estados Unidos. (Entrevistado I).
A empresa ainda destacou-se por criar um diferencial competitivo na
região, oferecendo serviços como assistência técnica e treinamento de distribuidores
e funcionários para a instalação adequada dos produtos. (Entrevistado I).Dessa
forma, representando uma estratégia importante de diferenciação, não baseada
apenas no produto, mas na gestão da cadeia de valor.
“A formação da joint venture culminou com um aumento no seu quadro de
funcionários para 624 colaboradores e com a participação de sua primeira feira
internacional, no Panamá”.(ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).
De acordo com os gestores da empresa, após a fase inicial a Portobello
América, a qual se concluiu que a cerâmica Portobello tinha aderência nos Estados
Unidos e que os negócios estavam dando certo, a empresa passou a ser
responsável por todo o processo de importação de mercadorias, ou seja, os
distribuidores já recebiam os produtos prontos para a venda. (Entrevistado I).
“Em 1992, foi conquistada a certificação ISO 9002 e a empresa contava
com uma equipe de 1269 colaboradores e produção da indústria de 1,25 milhão de
metros/2 por mês, que foram aumentados no ano seguinte para 1,5 milhão”.
(ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).
Em 1995, a Portobello América passou a manter certa quantidade de
mercadorias em estoque em depósitos públicos, que serviam como estoque de
segurança para os distribuidores. (Entrevistado I).
Analisando as possibilidades de aumentar o poder de decisão da empresa

no país, o diretor da Portobello América atestou: “[...] nós percebemos que
nesse esquema nós íamos perder competitividade porque não tínhamos
barreiras de proteção e podíamos aumentar nossa margem de lucro se
levássemos o produto para os Estados Unidos e pudéssemos vender a
base da cadeia alimentar”. O entrevistado, ao citar a base da cadeia
alimentar, referiu-se aos pequenos varejistas, empreiteiros e construtores
que eram vistos pelo lado brasileiro da joint venture, ou seja, pelo lado da
Portobello, como potenciais clientes. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR,
2010, p.132).
61
Em 1997, os diretores da Portobello criaram um plano de expansão, a

qual seria caracterizava pela fase de subsidiária de vendas. O plano consistia na
construção de cinco centros de distribuição próprios. Este plano era de grande
importância para a empresa, pois, as vendas com distancias mais longas,
caracterizavam-se por um custo de frete elevado, o que inviabilizava o negócio.
(Entrevistado I).
Foi montada então uma estrutura no maior mercado consumidor até então
do mundo de material cerâmico, os Estados Unidos. A operação foi iniciada por
pequenos representantes americanos com cinco depósitos Califórnia, Chicago,
Dallas, Flórida e New Jersey. (Entrevistado I).
A partir desta fase, a Portobello passou a ser considerada uma subsidiária
de vendas, com 98% de participação da Portobello no Brasil e 2% do sócio
americano, um fato positivo em face da maturidade de conhecimento e
comprometimento adquirido com o novo mercado. (JOHANSON; VAHLNE, 1977;
KRAUS, 2000; HILL, 2002;CZINKOTA; RONKAINEN, 2004).
A partir de 1999, a empresa Portobello American decidiu por diversificar
seus pontos de venda, buscando grandes lojas de materiais de construção,
chamadas de home centers para fazer parcerias. Neste momento, a Portobello
América, além de vender para as home centers que representavam em média 38%
das vendas, vendia também para pequenos varejistas, que possuíam lojas de
materiais para piso e empreiteiros. (Entrevistado I).“Aproximadamente 10% a 15%
das vendas eram destinadas aos distribuidores, em regiões em que não havia um
centro de distribuição próximo, como São Francisco, Denver, Colorado e Detroit”.
(ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.134).
Em 2000, a empresa abriu um escritório comercial na Argentina, porém
devido a crise econômica do país, resolveram não seguir a diante com mais um
plano de instalar um investimento direto no exterior. (Entrevistado I).
Além dos 1512 funcionários, a empresa, em 2001, gerava cerca de 5600
empregos indiretos. No ano seguinte, foram conquistadas as certificações ISO 9001
e ISO 2000. Naquela época, a Portobello atuava em cerca de sessenta países. “Os
Estados Unidos representam o maior e mais importante mercado, com quase 50%
do total, onde estava localizada a única subsidiária da Portobello, a Portobello
América. No restante do mundo, ocorria apenas exportação direta”. (ALPERSTEDT;
SARUBBI; SPOHR, 2010, p. 134).
62
“Em 2007, a Portobello América começou a sentir as consequências da

crise estadunidense, o impacto dessa grande crise do mercado de construção civil
americana afetou diretamente a nossa estrutura. Até 2007 a nossa empresa tinha
bons lucros e a partir daí o volume de vendas caiu e a queda foi vertiginosa. Muitos
naquela época acreditaram que seria uma crise passageira, porém isso de fato não
aconteceu”. (Entrevistado I).
A empresa reduziu o seu número de funcionários, o que anteriormente já
havia atingido 130 funcionários e faturava mais que 70milhões de dólares por ano,
após a crise, a empresa teve seu quadro funcionários limitados a nove. “Um de
nossos mercados fortes, que era o mercado de piscina(produtos 15x15), em dois
anos (2007-2009) caiu 85%, na Flórida, onde era o mercado mais forte”.
(Entrevistado I).
Em 17 de agosto de 2010, o Conselho de Administração aprovou a
descontinuação das atividades operacionais da controlada Portobello América, tendo
em vista que a demanda no mercado norte americano permanecerá contida para os
próximos anos.
3.2.2 Outsourcing
Conforme já foi analisado anteriormente, muitas empresas com o objetivo

de reduzir custos e aumentar a flexibilidade de seus negócios estão reforçando seus
relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos e, dessa forma, procurando
concentrar recursos em suas próprias competências essenciais. O caso da empresa
Portobello S.A não foi diferente, a atividade do Outsourcing vem sendo utilizada há
décadas e a tendência é que ela se perpetue. (Entrevistado I).
De acordo com o Entrevistado I, fica difícil estabelecer uma data precisa
de início do outsourcing na empresa, visto que, como departamento e integrado no
sistema da empresa este se estabeleceu em 1999, porém como atividade já estava
sendo desenvolvido anteriormente. Por exemplo, os rodapés sempre foram
terceirizados. (Entrevistado I).
Vários fatores influenciaram a adesão da pratica do outsourcing na
empresa Portobello S/A, visto que as estratégias são distintas, de acordo com a
modalidade de Outsourcing praticado, assunto este que será analisado a seguir.
63
Conforme se observa na Figura 9, o lucro correspondente da terceirização

de produtos vem crescendo consideravelmente nos últimos anos, representando em
2013 quase 25% do lucro total da empresa.
Figura 7: Participação nos lucros da empresa 2011.

LOB 2011
Outsourcing
13%
Produção
Tijucas 87%
Fonte: Elaborado pelo autor.

LOB 2012
Outsourcing
19%
Produção
Tijucas 81%

LOB 2013
Outsourcing
22%
Produção
Tijucas 78%
Hoje os produtos terceirizados são adquiridos conforme tabela abaixo,

nota-se conforme figura 10, que a maior porcentagem das compras do outsourcing é
64
de origem chinesa, o qual corresponde a mais de 50%. Em segundo lugar o Brasil,

com 47%.
Tabela 3: Características dos fornecedores.
Fornecedores 7 2 1 5 1
Porcelanato
Mosaicos Porcelanato
Esmaltado Porcelanato
Piso Mosaicos
Tipologias (Grandes Esmaltado Mosaicos
Parede Porcelanato
formatos e (Extra fino)
Rodapés Esmaltado
extrafino)
35 – m2 40 – m2 70 – m2
Items 16 – m2 8 – m2
39 - pçs 39 - pçs 54 - pçs
Figura 10: Características dos fornecedores II.

Volume de Compras (m2) 2010 - 2012
Porcelanato
Esmaltado
Parade 10% 1% Porcelanato
técnico
39%
Piso 37%
Mosaicos
13%
Abaixo analisar-se-á as atividades de Outsourcing nacional da empresa

Portobello. Como a empresa estabelece parcerias de outsourcing Inshore com
diversas empresas, o estudo abordará e se aprofundará somente com a parceria
estabelecida com a empresa Almeida e que será analisada a seguir.
65
3.2.3 Outsourcing Inshore
Uma das modalidades de cooperação realizada pela empresa Portobello

S/A é a atividade de outsourcing Inshore.
Para Maher (2011, tradução nossa), o OutsourcingInshore caracteriza-se
pela busca de serviços ou empresas que possam realizar etapas produtivas com
menor custo no seu próprio país.
3.2.3.1 Histórico e caracterização da Empresa
Almeida é uma empresa nacional que atua no setor cerâmico desde 1923
quando a família Almeida iniciou suas atividades em Santa Gertrudes, interior de
São Paulo fabricando tijolos e telhas para milhares de prédios em nosso país.
(ALMEIDA, 2013).
Durante a crise da telha, que teve início em 1980 e durou
aproximadamente cinco anos, a Cerâmica Almeida foi à única que se manteve ativa
dentre as 14 fábricas que existiam na região. (ALMEIDA, 2013).
Hoje, 88 anos depois, a Cerâmica Almeida se destaca entre os maiores
produtores de pisos e revestimentos do Brasil. Com três moderníssimas unidades
industriais, produz cerca de 1.800.000 m² por mês de pisos e revestimentos de
reconhecida qualidade técnica e beleza, em diversos tamanhos e cores, procurando
atender a todas as classes de um mercado cada vez mais exigente. (ALMEIDA,
2013).
Baseada num conceito de alta produtividade e qualidade, as fábricas são
montadas com equipamentos italianos de última geração, capazes de produzir
produtos que atendam as necessidades de um mercado consumidor cada dia mais
exigente. A Cerâmica Almeida possui uma infra-estrutura inteiramente própria e
profissionais altamente qualificados, o que lhe garante confiabilidade e estabilidade
no seu processo produtivo. (ALMEIDA, 2013).
A Almeida atua em todos os Estados brasileiros além de vários países no
exterior, como por exemplo, Chile, Argentina, Equador, Republica Dominicana,
Estados Unidos, Canadá, Jamaica, entre vários outros. (ALMEIDA, 2013).
De acordo com BARBOSA (2004, p.14) observa que “se torna cada vez
mais comum assistirmos a uma completa reorganização, em escala mundial, das
66
estruturas produtivas e de comercialização”. O autor ainda afirma que quanto mais o

processo de globalização progredir, maiores serão as suas repercussões e suas
consequências. Tudo isso, acarretando, entre outras coisas, em importantes
transformações nos sistemas de produção, emprego e distribuição de renda
existente. (BARBOSA, 2004).
Essa reorganização das estruturas produtivas e de comercialização pode
ser observada na estrutura de produção e venda da empresa Almeida, a qual,
conforme figura 11, observa-se que destina aproximadamente 15% de sua produção
à atividade de outsourcing.
Figura 11: Estrutura de produção e venda da empresa Almeida.
Capacidade de Produção da
Almeida: 22.800,000m²/ ano
Destinados à Venda própria (Marca Destinado à outra

Portobello Almeida): 19.300.000 empresa nacional
(Outsourcing): m²/ano (Outsourcing):
3.000.000m²/ano 500.000m²/ano
Após a contextualização da empresa Almeida, analisar-se-á a parceria da mesma

com a empresa Portobello S/A.
3.2.3.2 Parceria Almeida # Portobello
A parceria entre as empresas estabeleceu-se em Novembro de 2011 e

vem se fortificando como uma estratégia empresarial de sucesso para a empresa
Portobello S/A.
A parceria estabeleceu-se a partir de uma decisão estratégica por parte
dos diretores da empresa. Decidiu-se por alocar os fornos da empresa para produzir
produtos de alto valor agregado, enquanto a demanda de produtos de baixo valor
agregado, complementariedade, seria atendida pela atividade de outsourcing
nacional. (Entrevistado II).
O gestor ainda complementa que a decisão de se comprar produtos de
baixo valor agregado da Almeida também se caracterizou como uma estratégia de
67
logística e distribuição. A região sudeste concentra o maior nicho de engenharia,

sendo os maiores responsáveis pela demanda de produtos de baixo valor agregado.
(Entrevistado II).
Segue abaixo um panorama histórico de 2011 a 2013 do volume
comprado pela Portobello de produto classificação A (ET) e B (CT) e de quanto foi
gasto com essa parceria durante esses respectivos anos.
Tabela 4: Panorama histórico 2011-2013.
M2 (ET) M2 (CT)
3.000.000 400.000
2.000.000 300.000
200.000
1.000.000 100.000
- -
2.011 2.012 2.013 2.011 2.012 2.013
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Entre as vantagens da empresa Almeida em adotar essa modalidade está

no fato de que não é gasto em recursos e esforços com marketing, venda e
comissão, a venda é efetuada ao pé da fábrica. (Entrevistado II).
De acordo com KEEGAN, GREEN (1999), a grande desvantagem dessa
estratégia é que o licenciado de hoje pode torna-se o concorrente de amanhã. É
importante que licenciador e licenciado possuam uma boa integração, para que
problemas de relacionamento entre ambos sejam evitados.
Na tabela abaixo, encontra-se a carteira de produtos licenciados pela
empresa Portobello S/A, esses produtos são de exclusividade da Portobello, sendo
que a empresa Almeida está sujeita as penalidades das cláusulas contratuais se
produzidos ou comercializados para outra empresa.
Tabela 5: Produtos comercializados pela Almeida para a empresa Portobello S/A.

68
Item Item Desc1

21688ET BALI WHITE 41X41 BOLD
21687ET BAUHAUS DESERT 41X41 BOLD
21686ET BAUHAUS LIME 41X41 BOLD
21706ET CARGA PESADA PLUS POLAR 30X30 BOLD
21685ET ECOLAMINA MARFIM 41X41 BOLD
21696ET ECOLAMINA PATINA BRANCO 30X30 BOLD
A
21683ET ECOLAMINA PATINA BRANCO 41X41 BOLD
21690ET FERRARA WHITE 41X41 BOLD
21692ET LASER ICE 41X41 BOLD
21704ET TRAVERTINO POLAR 30X30 BOLD
21705ET PASTILHA POLAR 30X30 BOLD
21702ET WHITE POLAR 30X46 BR BOLD
21700ET WHITE POLAR 30X46 MATE BOLD B
21701ET WHITE POLAR 41X41 BR BOLD
21699ET WHITE POLAR 41X41 MATE BOLD
Fonte: Portobello (2013).

As principais desvantagens de se estabelecer essa parceria está na
própria transferência de tecnologia de produção, controle do processo, estrutura de
qualidade e matéria prima.
3.2.3 Outsourcing Offshore
Quando o Outsourcing começou como departamento, final de 1999 ele

tinha uma visão muito clara, ele era uma complementação do portfolio. O que não se
produzia na Portobello S/A era buscado em outros lugares. Essa complementação
atingia todo o portfolio, desde produtos de alto valor agregado a baixo valor
agregado. (Entrevistado I).
Hoje, em alguns casos já contamos com certa expertise, um know howtão
bom, que nos permite fazer algumas substituições.Por questões econômicas ou até
de capacidade de produção podemos utilizar o outsourcing como estratégia para
não fazer o produto faltar, não só como questão de complementariedade.
(Entrevistado I).
Diferentemente do outsourcing nacional, onde a busca é essencialmente
por produtos de baixo valor agregado (comodities), o objetivo inicial do outsourcing
internacional era atender todas as camadas da pirâmide. O topo da pirâmide
caracterizaria pelos produtos de alto valor agregado e menor demanda, o meio da
pirâmide (comodities) seria os produtos com certo valor agregado que vendiam
69
muito e a base da pirâmide seria preenchida, por exemplo, por produtos como grés e
monoporosa que a principio foi deixado pro outsourcing nacional.
O gestor ainda comenta em entrevista o fato de que a prática de
outsourcing tenha impulsionado a internacionalização da empresa. Para o mesmo, o
outsourcing aumentou a internacionalização produtiva da empresa, visto que se
passou a importar muito mais produtos produzidos de outros países. Porém a
internacionalização como um todo, não se pode associar a essa prática, visto que o
volume de exportação e a participação da empresa em mercados internacionais já
atingiram proporções muito maiores em décadas passadas.
Os acordos de licenciamento na empresa Portobello S/A são muito
dependentes da caracterização do produto e do seu fornecedor. “Se o produto for de
baixo valor agregado (uma comoditie) não existe nenhuma questão de
exclusividade. O único desafio nesse caso é encontrar um fornecedor que produza o
seu produto a um preço competitivo’’. (Entrevistado I).
Se o produto for mais desenhado, com design único e de tamanho
diferenciado, utiliza-se um contrato de exclusividade. O mercado de cerâmica é
como qualquer outro mercado, se utiliza da estratégia de imitar o concorrente, e
através do licenciamento evitamos ver um produto de nossa criação sendo
comercializado por outras empresas. (Entrevistado I).
Nota-se ainda que a prática do outsourcing pode vir a se tornar uma
atividade de risco uma vez que a empresa utiliza do outsourcing para substituir a
sua produção. “Se a empresa passa a comprar mais do que produz, ela está
suscetível a qualquer variação do mercado (questão cambial, etc.) e, a longo prazo
esta atividade pode ser perigosa”. (Entrevistado I).
“Conclui-se com isso a necessidade de se ter uma estrutura fabril
consolidada para balancear possíveis variações do mercado”. (Entrevistado I).
3.2.4 Rede de Empresas
Como já analisamos anteriormente a sociedade de empresas, também

chamada de rede de empresas, consiste em um tipo de agrupamento de empresas
cujo objetivo principal é o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes
da rede. (AMATO NETO, 2000). Atuando em rede, as empresas se complementam
70
umas as outras, tanto nos aspectos técnicos (meios produtivos), como

mercadológicos (redes de distribuição).
A respeito das redes constituídas pela empresa Portobello, estas
caracterizam-se por serem redes horizontais, visto que não há hierarquia entre as
parcerias.(Entrevistado I).
As redes de cooperação interfirmas são constituídas de empresas que
guardam cada uma sua independência, mas optam em coordenar certas atividades
específicas de forma conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos
mercados, suportar custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, gestão da informação e de tecnologias, definição de marcas de qualidade,
defesas de interesses, ações de marketing, entre outras. (MARCON; MOINET,
2000).
Em termos de estratégia em rede, as relações interfirmas formam um
ambiente de aprendizagem por meio da cooperação. Essas relações são complexas
dentro das quais os atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio.
Assim, as redes favorecem a concentração de esforços não privando a liberdade de
ação estratégica de seus membros.
O gestor da Portobello ainda comenta que o objetivo futuro da empresa é
o de criar uma cadeia de lojas, e esta cadeia vai ter uma fabrica de Tijucas
fornecendo pra ela, uma italiana, outra chinesa e quantas forem necessárias na área
de construção civil. A ideia novamente é não ter só uma marca Portobello, mas sim,
formar uma cadeia de lojas. (Entrevistado I).
Sob esta perspectiva, se a empresa de fato criar uma cadeia de lojas,
esta se caracterizaria por uma cadeia vertical, pois apresentaria uma clara estrutura
hierárquica. As empresas nesse caso cooperam com seus parceiros comerciais:
produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de serviços.
Segundo Marcon e Moinet (2000) essa configuração é utilizada, por
exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a estratégia de redes
verticais para estar mais próximas do cliente, como ocorre com as grandes redes de
distribuição integradas, distribuição alimentar e bancos.
Um aspecto relevante que torna os meios de cooperação mais complexos
são as dificuldades de gestão da relação. Ao mesmo tempo em que não existe uma
hierarquia entre as empresas e cada uma coordena suas atividades de forma
71
independente, sentimos a necessidade de gerir a produção destas para que os

produtos cheguem no período o qual havíamos planejado. (Entrevistado I).
3.3. CONTRIBUIÇÕES DA REDE DE RELACIONAMENTOS
“As contribuições oriundas dos acordos de cooperação ou alianças

estratégicas são diversas”. (Entrevistado I).
Sobre as parcerias realizadas com a Itália e Espanha, por exemplo, a
imagem dos produtos brasileiros no exterior caracterizava-se muitas vezes como um
tipo de barreira quando se prospectava novos mercados, a maioria dos clientes não
acreditava que podia existir uma empresa fabricante de cerâmica de qualidade
proveniente do Brasil. (Entrevistado I). Sob essa perspectiva, os gestores da
empresa buscaram, entre outras estratégias, parcerias com empresas como a
realizada com a empresa italiana Graniti Fiandre, as quais proporcionaram uma
melhoria na tecnologia até então utilizada pela Portobello S/A.
Esses acordos de cooperação impulsionaram a marca da empresa no
mercado internacional, visto que a Itália é tida como influência global no mercado de
cerâmica e importar maquinários e posteriormente produtos com alto design deste
país é sinal de credibilidade.
Nos dias de hoje, a imagem dos produtos brasileiros já está mais

conceituada, o Brasil é considerado um dos mercados mais desejados do
mundo, todas as empresas querem fazer negócio com o Brasil e os clientes
encontram na Portobello uma empresa de inovação, que tem design
arrojado e qualidade, características às vezes até melhores que algumas
marcas italianas e espanholas, que inicialmente serviram de exemplo para
nossa empresa se desenvolver.(Entrevistado I).
As atividades de outsourcing internacional, por exemplo, apesar de terem

sido iniciadas como objetivo de complementar o portfolio já existente, trouxe
diversos benefícios à empresa. (Entrevistado I). Conforme comentou o entrevistado,
a equipe hoje já conta com um know how aprimorado no que se trata de planejar e
importar produtos, que a equipe de planejamento já considera muitas vezes utilizar
do outsourcing internacional para substituir produtos que são produzidos por um
preço elevado nas fábricas da empresa ou até mesmo por problemas internos,
terceirizando para que não faltem produtos para as vendas no mercado interno.
72
“Sem dúvida, o outsourcing se tornou uma opção estratégica na gestão

das capacidades da organização, uma oportunidade de aperfeiçoar recursos e
desenvolver competências”. (Entrevistado I). O objetivo estratégico da empresa
Portobello S/A não se caracteriza por aumentar o parque fabril, massim modernizar,
substituir equipamentos e fornos para aumentar o rendimento dos equipamentos e
não à capacidade instalada de produção.
“Em relação à criação da Portobello América, esta trouxe vantagens
principalmente relacionadas à ampliação da comunicação e interação entre a
unidade brasileira e a unidade nos Estados Unidos”. (Entrevistado I).
Segundo o Diretor da Portobello América, “no início, em 1990, quando

começou a empresa, a ideia era uma joint venture, para se trazer
experiência para dentro da empresa a partir do momento que há mais
integração com a empresa aqui”. Esta iniciativa de mudança do modo de
entrada da Portobello, partindo dos executivos, representa um dos pontos
chaves para a formulação de estratégias globais em razão de serem estes
os precursores das necessárias mudanças adaptativas ao processo de
internacionalização. Naquela época, se sabia que o mercado americano
apresentava um consumo per capita muito baixo, se comparado com países
como Itália, Alemanha, França e o próprio Brasil. Entretanto, se percebeu
que lá havia um grande potencial, por se tratar de um país com um imenso
mercado consumidor, que crescia cerca de 7% a 10% ao ano no consumo
de cerâmica. “O mercado americano passou a conscientizar-se das
vantagens da cerâmica em detrimento do piso de carpet”. (Entrevistado I).
A criação da joint venture representou um grande passona

internacionalização da empresa, visto que já contávamos com uma estrutura
nacional consolidada, e já exportávamos uma quantia considerável para o mercado
estadunidense. (Entrevistado I). Essa parceria proporcionou um aprendizado maior
para a empresa Portobello S/A e seus gestores no que se refere a negociar e
comercializar produtos em mercados internacionais.
3.4INTERNACIONALIZAÇÃO DA PORTOBELLO S/A
A primeira venda internacional foi realizada em 1981, dois anos após sua
fundação. Até 1985, as exportações eram destinadas principalmente para a América
do Sul e representavam menos de 10% das vendas da empresa. Percebe-se com
isso que a empresa já nasceu visando à exportação.
Desde a consolidação da empresa em 1979, os dirigentes já tinham como
objetivo que a Portobello S/A se tornasse uma empresa exportadora. Os
73
seusfundadores tinham como estratégia a de investir em um negócio que não

dependesse do governo, visto que o momento econômico do país era de
instabilidade e altos riscos econômicos, e a exportação sempre lhe permite ter um
risco menor. (SCHMITT NETO, 2005).
Durante a década de 80, a Portobello passou a exportar para a Austrália,
Nova Zelândia, África do Sul, Oriente Médio e Japão, além de ter iniciado a
comercialização de porcelanato do Brasil por meio de uma parceria de importação
com a empresa italiana Graniti Fiandre. Ao importar tecnologia da Itália, evidenciava-
se a “mão dupla” da internacionalização, agora não mais só com a exportação,
porém com a importação visando aumentar a tecnologia de seus produtos. A Itália é
considerada mundialmente como referencia no mercado cerâmico. Isto leva a crer
que a organização também visou adquirir economias de localização, a fim de extrair
em uma localização ótima o seu melhor item, neste caso, a tecnologia de ponta
italiana no desenvolvimento cerâmico. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010,
p.134).
Entre os anos de 1985 e 1990 as exportações passaram a ser realizadas
para um número maior de países, dentre eles os Estados Unidos da América, e a
representar um percentual em torno de 15% em relação ao faturamento total da
empresa. Na década de 1990, as exportações continuaram a crescer, tanto em
número de países, quanto em volume exportado, chegando a representar, no final
dos anos 90, em torno de 25% a 30% do total do faturamento. (SCHMITT NETO,
2005).
Ainda em 1990, como foi visto no capítulo anterior, foi estabelecida uma
parceria de joint venture com pequenos representantes americanos e posteriormente
criada a subsidiária Portobello América, sediada nos Estados Unidos, para atuar na
distribuição dos produtos da empresa na região. A empresa consistia durante os
anos de 1990 a 1993 em um escritório para atividades comerciais. A partir de 1993 e
1994, a Portobello América passou a manter estoque em depósitos de terceiros na
Califórnia e em New Jersey. (SCHMITT NETO, 2005).
Apesar de a empresa ter iniciado suas exportações em um período de
aproximadamente três anos, o qual, para muitos autores, caracteriza-se como uma
variável de Born Global, o volume exportado não correspondia a mais que 15%,
contextualizando assim uma exportação ainda cautelosa. Além do mais, a empresa
optou por iniciar suas exportações em países relativamente próximos localizados na
74
América do Sul, com isso conclui-se que apesar de a empresa possuir algumas
características de uma Born Global, como a variável de tempo que leva a empresa
se lançar no exterior, não se pode dizer que a Portobello S/A se encaixa
completamente no perfil de uma Born global.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é o fato de que a
empresa apesar de ter iniciado suas exportações num período curto após sua
fundação, três anos após a criação da Portobello S/A, esta já contava com
experiência e know how de como exportar devido aos tempos da Usina USATI em
que se exportava açúcar.
De acordo com a Teoria Comportamental a internacionalização da
empresa Portobello S/A ocorreu de maneira incremental visto que a empresa, com o
passar do tempo, foi aprendendo e se comprometendo com as atividades
internacionais de forma gradual. Nota-se que os países escolhidos para a fase inicial
de internacionalização da empresa foram países culturalmente ou geograficamente
mais próximos, conforme cita a teoria de Internacionalização da Firma de Johanson
e Vahlne (1977) a qual defende a busca por países com uma “distância psicológica”
menor, com o objetivo de reduzir as incertezas da internacionalização.
No modelo de Uppsala as empresas passam pelos seguintes estágios:
exportação não regular, venda via agente, subsidiária de vendas e subsidiária de
produção, seguindo esta ordem. (JOHANSON; WIEDERSHEM, 1975; JOHANSON;
VAHLNE, 1977). Os estágios de internacionalização de Uppsala são explicados na
tabela abaixo.
Tabela 6: Estágios de internacionalização de Uppsala

Fase 1: Não há atividades de exportação regulares;
Fase 2: Exportação através de representantes
Independentes (agentes e/ou distribuidores);
Fase 3: Estabelecimento de uma filial de vendas no
exterior;
Fase 4: Produção/Fabricação de produtos no exterior.
Fonte:Johanson e Wiedersheim-Paul(1975).
O Modelo de Uppsala diz que a firma primeiramente se desenvolve no

mercado doméstico, e a internacionalização ocorre como consequência de ações
incrementais. (JOHANSON; WIEDERSHEM, 1974). O caso Portobello S/A ocorreu
de acordo com a teoria com a única exceção, que nota-se que desde o principio já
75
se planejava exportar, não houve, portanto uma fase em que as atividades fossem
completamente destinadas ao mercado nacional.
“A partir de 1985, a empresa supera o limite das exportações sobre o
faturamento, saindo do estágio de exportadora irregular”. (SCHMITT NETO, 2005).
A fase dois pode ser caracterizada pela própria parceria de joint venture e
vendas através de representantes americanos e representantes da América do sul
iniciadas durante a década de 90.
A partir de 1989 com a sucessão da presidência da empresa para o filho
fundador, a empresa passou a adotar estratégias internacionais mais ofensivas.
(SCHMITT NETO, 2005). A fase três caracteriza-se, portanto pela consolidação da
empresa Portobello América e a construção de cinco depósitos espalhados para
atender a demanda dos mercados da América do Norte e Caribe.
Analisa-se também que a empresa não apresenta produção própria no
exterior, entretanto utiliza da prática do outsourcing internacional com o intuito de
complementar o portfolio nacional. O controle da gestão comercial desta produção é
realizado através de um escritório da Portobello S/A estabelecido em Shenzhen,
China.
Hoje, a empresa exporta para mais de 65 países, caracterizando uma
venda no valor de 48 milhões (8%) do faturamento total da empresa.
76
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A principal motivação para a realização deste trabalho foi a de

proporcionar uma contribuição científica para a área de gestão de negócios
internacionais, no sentido de promover uma pesquisa a qual analisasse as alianças
estratégicas da empresa Portobello S/A e como essas alianças influenciaram na sua
internacionalização.
O comércio internacional, devido ao processo de globalização, está
passando por uma reestruturação em termos que vão desde a velocidade em que os
negócios são concretizados até as mudanças em termos de produção de bens e
serviços.
“Organizações internacionais estão não só se reestruturando segundo
uma perspectiva de integração internacional (Bartlett & Ghoshal, 1989; Prahalad &
Lieberthal, 1998; entre outros), mas também estão redefinindo suas relações com as
empresas em outros países”. (FLEURY; FLEURY,2007, p.130).
Sob esse aspecto, realizou-se um estudo de caso da Empresa Portobello
S/A, na qual foram apresentados inicialmente os aspectos relevantes da empresa
como: sua origem, consolidação no ramo cerâmico, estrutura fabril, dados
financeiros, valores e missões, entre outros.
Além disso, foram identificadas as alianças estratégicas e redes de
cooperação que a empresa vem utilizando desde sua fundação, demonstrando suas
particularidades de modo que ficassem claras as suas contribuições para a
estruturação e consolidação da empresa.
Através do estudo das teorias de internacionalização expostas na
fundamentação, constatou-se que, tanto a linha teórica comportamental quanto a
racional econômica são passiveis de explicar o processo de internacionalização da
empresa Portobello S/A. Tomando como base de análise a perspectiva
comportamental de Uppsala, observou-se que de fato a sua internacionalização foi
gradual, visto que as exportações da empresa iniciaram em países geograficamente
e psiquicamente mais próximos, proporcionando uma evolução aos poucos,
pressupondo que esta ganhou experiência com mercados mais próximos a fim de
adotar posteriormente outras formas de entrada que exigissem um maior
comprometimento de recursos e um maior controle.
77
O Paradigma Eclético de Dunning, por outro lado, justifica uma fase

específica da internacionalização da Portobello S/A, quando se foi tomada a decisão
de se estabelecer um investimento estrangeiro direto no mercado americano.
De acordo com esta teoria, o mercado americano reunia todos os fatores,
que, conjuntamente com as vantagens de propriedade, de internalização e de
localização da Portobello S/A, permitiram a esta desenvolver suas vantagens
competitivas no mercado americano.
O início das exportações da empresa em estudo aconteceu na década de
1980, período o qual o Brasil sofria pela instabilidade econômica e exportar se
tornara a melhor opção. Nota-se também que a influência governamental e a época
econômica em que a empresa se estabeleceu influenciaram diretamente a sua
internacionalização.(SCHMITT NETO, 2005).
Em relação à Teoria de Aceleração da Internacionalização, percebe-se
que apesar da Portobello S/A apresentar alguns aspectos que poderiam caracterizá-
la como uma Born Global, como, por exemplo, o fato da empresa ter iniciado suas
exportações e importações num período curto após sua fundação, sua
internacionalização ainda se contextualiza como sendo gradual.
Apesar das alianças e redes de cooperação terem proporcionado um
conhecimento internacional no que se tange à negociação, contratos e capacidades
técnicas, não se pode dizer que de fato as alianças estratégicas impulsionaram a
internacionalização da empresa Portobello S/A.
Portanto, as alianças estratégicas vieram ao encontro de uma necessidade
mercadológica, decrescimento da própria empresa, de complementaridade de seu
portfólio e estratégica logística. Estas foram constituídas também a fim de evitar uma
resistência em mercados considerados importantes para a empresa, como o caso da
parceria da Portobello America.
Conclui-se, então, que as alianças estratégicas, apesar de não terem
impulsionado diretamente a internacionalização da empresa, serviram de base para
o conhecimento estratégico e tecnológico que a empresa possui hoje, fatores estes
essenciais para sucesso internacional que a empresa constitui hoje. Em se tratando
das limitações desta pesquisa, tem-se a saída da autora da empresa Portobello S/A,
foco de estudo deste trabalho, o que dificultou principalmente a busca de
informações da análise de estudo. Além da falta de tempo devido à carga horária de
78
trabalho e estudo, a mudança de tema de pesquisa durante o último semestre

acadêmico acabou por se tornar um fator limitador de estudo.
A ampla oferta de literatura sobre as variáveis alianças estratégicas e
internacionalização, adicionada à atualidade do tema das Born globals,
proporcionam um vasto leque de análise para estudos futuros. Partindo deste
pressuposto, algumas reflexões, não abarcadas nesta monografia, ficam como
sugestão para a continuidade do desenvolvimento deste tema, como: uma Análise
Comparativa das Born Globals e Exportadoras Tradicionais, uma pesquisa
relacionada à Internacionalização Acelerada e como esta pode ser vista como um
fenômeno mundial, entre outras.
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85
APÊNDICE A – Questionário para Coleta de Dados
O questionário a seguir é dividido em dois grupos de perguntas,

Entrevistado I, Entrevistado II.
Entrevistado I
1) Quais foram e/ou são as formas de alianças estratégicas utilizadas pela
empresa Portobello S/A?
2) O que levou a Portobello S/A a se lançar no mercado Estadunidense
com a Portobello América?
3) Comente mais sobre essa parceria de joint venture
4) Como começou as atividades de Outsourcing na empresa? Quais
foram as motivações para iniciar esta atividade?
5) A estratégia do outsourcing internacional é a mesma que a nacional, a
qual é buscar produtos de baixo valor agregado fora e deixar para
produzir produtos de alto valor agregado na empresa?
6) A busca por complementariedade de produtos acelerou a
internacionalização da empresa?
7) Qual são as desvantagens em se fazer Outsourcing?
8) Sobre os Licenciamentos, como caracterizam os contratos de
licenciamento dos produtos de outsourcing?
Entrevistado II
1) Comente sobre a atividade de Outsourcing Nacional da empresa
Portobello S/A;
2) Qual a estratégia do Outsourcing Nacional?
3) Quais são as motivações/ vantagens em realizar essa atividade?
4) Sobre a Almeida, comente sobre a parceria estabelecida com essa
empresa;
5) Qual a produção dessa empresa e qual a proporção destinada ao
Outsourcing?
6) Sobre os Licenciamentos, como caracterizam os contratos de
licenciamentos dos produtos de outsourcing nacional?

Alianças Estratégicas

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

NATÁLIA ANGELO MASO

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E

Trabalho de Conclusão de Curso,

Orientador: Prof. Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi

Florianópolis, 8 de julho de 2013.

O Trabalho de Conclusão de Curso exige extrema dedicação e

“O que você ganha por atingir suas metas não

Johann Wolfgang von Goethe.

A presente pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, buscando apresentar

Palavras-Chave: Alianças Estratégicas; Acordos; Internacionalização; Políticas de

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Tabela 1: Divergências quanto ao conceito de Born global. ..................................... 31

UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina;

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Dunning (1995, 1998, 2000) procura explicar o processo de

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(produção/estabelecimento internacional) como forma de entrada em determinado

2.2.3 Enfoque Comportamental: A Teoria de Internacionalização da Firma