FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

TELETRABALHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

UMA ANÁLISE DO POTENCIAL DE IMPLANTAÇÃO NA DIRETORIA DE MARCAS
DO INPI

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

SILVIA RODRIGUES DE FREITAS

Rio de Janeiro, 2008

 Resumo

Esta dissertação faz uma análise do projeto de implantação de teletrabalho na Diretoria

de Marcas do Instituto Nacional da Propriedade Industrial, autarquia da administração pública
federal. Esta análise se concentra no servidor público e suas expectativas, visto que o trabalho
executado na Diretoria de Marcas baseia-se principalmente no capital intelectual de seus
funcionários, tornando-os, portanto, fator primordial para o cumprimento das tarefas ali
desenvolvidas.
Este estudo aborda o problema partindo da descrição do contexto técnico-sociológico
atual, no qual o impacto da sociedade da informação e da globalização na evolução do
trabalho, e o impacto da contribuição da tecnologia da informação e comunicação para o
desenvolvimento do governo eletrônico cumprem importantes papéis.
Para embasar a análise procede-se a uma revisão da literatura sobre teletrabalho,
conceituando-o e detalhando aspectos relevantes, além de apresentar casos nacionais e
internacionais, tanto na esfera privada quanto na pública. Aborda-se também, resumidamente,
a questão do controle e da avaliação de desempenho.
Com o objetivo de avaliar a viabilidade de implantação do teletrabalho, realiza-se,
inicialmente, um levantamento das atividades efetuadas na Diretoria de Marcas, enfatizando
este momento de modernização dos procedimentos, sem deixar de lado fatos administrativos,
como a nova carreira e sua avaliação de desempenho, que podem afetar o projeto.
O estudo de caso dá-se através da aplicação de um questionário de perguntas fechadas
e abertas. A análise dos resultados leva a crer que o teletrabalho é passível de implantação na
Diretoria de Marcas, o que significa uma oportunidade de se analisar a adaptação de uma
modalidade de trabalho oriunda da esfera privada à esfera pública, respeitando e levando-se
em consideração suas diferenças.

2
 Abstract

This dissertation analyses the implementation of the telework project of the Marks
Directorate at the Industrial Property National Institute, an agency of the Brazilian federal
administration. The analysis focuses on the public servants and their expectations, since the
work developed at the Marks Directorate is mainly based on the intellectual capital of its staff.
This research first addresses the subject by describing the current technical and
sociological context. In which information society and globalization's impact on labour's
evolution, and information and communication technology's impact on e-government
development are both considered as having important roles.
A review of the state of the art on telework research is presented as the basis of the
analyses, including a definition of telework and its most relevant aspects. National and
international cases of telework, both in the public and private sector, are used as examples in
the analyses. The matter of performance control and evaluation is also briefly addressed.
In order to assess the viability of the implementation of telework, a review of the
activities developed at the Marks Directorate is performed. Emphasis is given to the
modernization of examining procedures, without disregarding administrative facts, such as the
new career plan and its performance evaluation procedures, that might affect the telework
project.
The case study is conducted by means of a survey with open and closed questions
served in a questionnaire. The analyses of the results leads to the conclusion that telework can
be successfully implemented in the Marks Directorate, being also an opportunity to study the
adaptation of a working practice originating at the private sector and applied in public
administration, taking into account their differences.

3
 Agradecimentos

Escrever uma dissertação certamente não é tarefa fácil ou simples. E finalmente quando se
chega ao término ainda resta um desafio: redigir os agradecimentos.... Como expressar a
contribuição de tantos? Afinal este trabalho não se limita ao que se passou em um período de
dois anos, pois começou muito antes e vai durar muito mais.

Então, por falta de critério melhor, agradecerei cronologicamente e da forma mais abrangente
possível, de modo a diminuir minhas chances de esquecer alguém.

Agradeço aos meus pais, Maria e Joaquim, por não apenas incentivarem meu estudo, mas
também por demonstrarem orgulho pelas escolhas educacionais e profissionais da filha.
Agradeço a minha irmã Rosane por ter dado o melhor exemplo, ao ser a primeira pessoa na
família inteira (e a família é grande) a fazer mestrado.

Agradeço aos meus amigos e amigas que deram a maior força e que sempre se lembravam de
mim, mesmo quando suspeitavam que eu não poderia fazer algo ou comparecer a algum
encontro porque eu tinha que "ler um monte de coisa". Agradeço pela paciência com meu
freqüente estado de cansaço e/ou nervosismo, pelas reclamações de "queremos nossa amiga
de volta!" e até pelas piores perguntas possíveis de se fazer a um mestrando na reta final:
"como vai a dissertação?", "já acabou?". Nada como sentir-se querida.

Agradeço aos meus colegas de trabalho pelo interesse ao me ajudarem e me darem tanto
retorno na pesquisa. Saibam que espero sinceramente que o resultado da pesquisa se reverta
em benefício para todos vocês. Agradeço a Radja Olivieri, Maria Lúcia Leite e Terezinha
Guimarães, minhas "superiores hierárquicas" no INPI, por me apoiarem na decisão de cursar
o mestrado. Agradeço especialmente a Schmuell Cantanhêde, por ter me apresentado ao
mestrado em administração pública da FGV e por ter me auxiliado tanto, fornecendo diversas
dicas e aturando verdadeiros interrogatórios meus.

Agradeço a todos os professores com quem tive contato na EBAPE por terem auxiliado na
minha busca acadêmica. Agradeço especialmente a Alketa Peci, cuja orientação foi
fundamental para que este trabalho tivesse a melhor qualidade. Agradeço a toda a equipe
administrativa do CFAP, Secretaria da EBAPE e da Biblioteca, que tanto nos ajudam.

Por fim, agradeço aos meus colegas de turma. Foi um privilégio conviver, estudar, aprender,
me divertir e sofrer com todos vocês. Tenho certeza que enriquecemos nossa experiência
profissional, intelectual e social, criando uma rede de contatos diversificada, e em muitos
casos, verdadeiras amizades. Cito especificamente Milber Bourguignon, com quem troquei
muitas informações e auxílios diversos na reta final e meus queridos colegas Fortunato,
Luciano, Sérgio, Roberto, Silvio, Glauco, Guilherme, Lidiane, Thaísa, Cristiane e Sandra.

4
À minha família.

5
 Vivemos numa época
em que as pessoas são tão trabalhadoras
que ficam estúpidas.
Oscar Wilde

Quem é mestre na arte de viver

mal distingue entre o seu tempo de trabalho
e o seu tempo livre.
Pensamento Zen

6
Sumário

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 12
1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................................................................ 12
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 14
1.2.1. Objetivo Final................................................................................................. 14
1.2.2. Objetivos Intermediários................................................................................. 14
1.3. RELEVÂNCIA ........................................................................................................ 15
1.4. DELIMITAÇÃO ...................................................................................................... 16
1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ........................................................................ 17
2. CONTEXTO .................................................................................................................. 18
2.1. A SOCIEDADE EM TRANSIÇÃO.......................................................................... 18
2.1.1. A Sociedade da Informação ............................................................................ 20
2.1.2. Globalização ................................................................................................... 21
2.2. EVOLUÇÃO DO TRABALHO ............................................................................... 22
2.3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ..................................... 24
2.3.1. O Relatório Global em Tecnologia da Informação .......................................... 26
2.4. GOVERNO ELETRÔNICO ..................................................................................... 29
3. TELETRABALHO ........................................................................................................ 33
3.1. ORIGENS ................................................................................................................ 33
3.2. CONCEITOS ........................................................................................................... 34
3.3. CLASSIFICAÇÃO................................................................................................... 36
3.4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TELETRABALHO................................. 39
3.5. ASPECTOS RELEVANTES .................................................................................... 42
3.5.1. O isolamento social......................................................................................... 42
3.5.2. A dicotomia casa x trabalho ............................................................................ 43
3.5.3. Qualidade de vida ........................................................................................... 46
3.5.4. Portadores de necessidades especiais .............................................................. 47
3.5.5. Acidentes de trabalho...................................................................................... 48
3.5.6. Sindicalismo ................................................................................................... 48
3.5.7. Meio ambiente ................................................................................................ 49
3.5.8. Os funcionários que permanecem no modelo convencional............................. 50
3.6. TELETRABALHO NO MUNDO............................................................................. 51
3.7. TELETRABALHO NO BRASIL ............................................................................. 54
3.8. TELETRABALHO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS ............................................. 56
3.8.1. O caso nacional - SERPRO............................................................................. 57
3.8.2. Casos internacionais: UKIPO, OHIM e USPTO.............................................. 59
3.9. ASPECTOS LEGAIS REFERENTES AO DIREITO DO TRABALHO ................... 62
3.9.1. Regime Jurídico Único ................................................................................... 69
3.10. RECOMENDAÇÕES ............................................................................................. 70
3.10.1. Atividades adequadas ao teletrabalho ............................................................ 70
3.10.2. Perfil do teletrabalhador ................................................................................ 71
3.10.3. Gestão do teletrabalho e fatores críticos para seu sucesso .............................. 72
7
4. CONTROLE .................................................................................................................. 76
4.1. CONTROLE NO SERVIÇO PÚBLICO ................................................................... 78
4.2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................... 79
4.3. O IMPACTO DA TECNOLOGIA SOBRE O CONTROLE ..................................... 82
5. A PESQUISA ................................................................................................................. 83
5.1. METODOLOGIA..................................................................................................... 83
5.1.1. Tipo de Pesquisa............................................................................................. 83
5.1.2. Universo e Amostra ........................................................................................ 84
5.1.3. Coleta de Dados.............................................................................................. 84
5.1.4. Tratamento de Dados ...................................................................................... 85
5.1.5. Limitação do Método...................................................................................... 86
5.2. A DIRETORIA DE MARCAS - DIRMA ................................................................. 87
5.2.1. A nova carreira do INPI .................................................................................. 90
5.2.2. O projeto “Trabalho à Distância” .................................................................... 91
5.2.3. Avaliação de desempenho na DIRMA ........................................................... 92
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS.............................................................................. 94
5.3.1. Perfil do servidor ............................................................................................ 94
5.3.2. Horário de trabalho ......................................................................................... 97
5.3.3. Ambiente de trabalho ...................................................................................... 99
5.3.4. Adoção do trabalho à distância...................................................................... 103
5.3.5. Supervisão e controle das tarefas................................................................... 111
5.3.6. Equipamentos e comunicação ....................................................................... 113
5.3.7. AFINPI – Associação de funcionários do INPI (questões 38 e 39) ................ 115
5.3.8. Perguntas Abertas: ........................................................................................ 115
6. CONCLUSÕES ............................................................................................................ 120
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 127
Anexos....................................................................................................................................138

8
Lista de Figuras
Figura 1: Composição do NRI . Adaptado de Dutta et al (2004)........................................... 27
Figura 2: Estrutura da Diretoria de Marcas ........................................................................... 88
Figura 3: Fases do processamento de um pedido de registro de marca. ............................... 152

Lista de Tabelas
Tabela 1: Alguns índices brasileiros com relação às TICs e suas posições no ranking
(rk = posição no ranking, entre 127 países). Fonte: Dutta e Mia, 2008. ................. 28
Tabela 2: Pontos fortes e fracos do Brasil (rk = posição no ranking, entre 127 países).
Fonte: Dutta e Mia, 2008. ..................................................................................... 29
Tabela 3: Razões de preferência do telecentro ao trabalho em casa.
Fonte: The Washington Metropolitan Telework Center (2006).............................. 46
Tabela 4: Resultados do teletrabalho na administração pública norte-americana.
Adaptado de USOPM, 2007.................................................................................. 53
Tabela 5: Distribuição etária. ............................................................................................... 94
Tabela 6: Distribuição por gênero. ....................................................................................... 94
Tabela 7: Distribuição por tempo de serviço......................................................................... 95
Tabela 8: Distribuição por cargo. ......................................................................................... 95
Tabela 9: Distribuição por nível educacional. ....................................................................... 96
Tabela 10: Distribuição por horário de trabalho.................................................................... 97
Tabela 11: Horário especial.................................................................................................. 97
Tabela 12: Distribuição tarefa x horário – técnicos e tecnologistas. ...................................... 98
Tabela 13: Distribuição tarefa x horário – chefias................................................................. 98
Tabela 14: Distribuição de adequação do tempo de trabalho................................................. 99
Tabela 15: Distribuição chefia x horário de trabalho............................................................. 99
Tabela 16: Adequação do ambiente de trabalho.................................................................. 100
Tabela 17: Distribuição de opiniões sobre o teletrabalho na DIRMA.................................. 103
Tabela 18: Distribuição de prontidão em participar do teletrabalho..................................... 103
Tabela 19: Distribuição de opiniões sobre a possibilidade do teletrabalho. ......................... 103
Tabela 20: Atividades que podem ser exercidas à distância. ............................................... 105
Tabela 21: Regime de trabalho à distância a ser adotado. ................................................... 105
Tabela 22: Controle dos teletrabalhadores. ......................................................................... 107
Tabela 23: Distribuição de opiniões – tempo da regulação legal do teletrabalho. ................ 107
Tabela 24: Distribuição sobre o interesse da direção em implantar o teletrabalho. .............. 108
Tabela 25: Previsão de perda de funcionários. .................................................................... 108
Tabela 26: Distribuição de teletrabalho x perda de funcionários. ........................................ 108
Tabela 27: Local do posto de trabalho domiciliar. .............................................................. 111
Tabela 28: Teletrabalho x rotina diária. .............................................................................. 111
Tabela 29: Utilidade das funções da chefia......................................................................... 112
Tabela 30: Utilidade das funções da chefia em caso de teletrabalho.................................... 112
Tabela 31: Distribuição dos teletrabalhadores pela estrutura da DIRMA. ........................... 112
9
Tabela 32: Controle dos teletrabalhadores. ......................................................................... 112
Tabela 33: Importância da comunicação no teletrabalho..................................................... 113
Tabela 34: Distribuição por candidatura ao teletrabalho. .................................................... 114
Tabela 35: Fornecimento de equipamentos para os teletrabalhadores.................................. 114
Tabela 36: Fornecimento de acesso à internet pelos teletrabalhadores. ............................... 115
Tabela 37: Atitudes esperadas da AFINPI. ......................................................................... 115
Tabela 38: Envolvimento da AFINPI no teletrabalho. ........................................................ 115

Lista de Quadros
Quadro 1: Histórico da evolução das TICs, elaborado a partir de Castells (2002). ................ 25
Quadro 2: Modalidades ou formas de teletrabalho segundo posição da OIT. ........................ 37
Quadro 3: Categorias e parâmetros para avaliação do teletrabalho conforme a EITO............ 38
Quadro 4: Classificação dos teletrabalhadores conforme Haddon e Brynin (2005). .............. 38
Quadro 5: Vantagens e desvantagens para o teletrabalhador. ................................................ 40
Quadro 6: Vantagens e desvantagens para as empresas......................................................... 40
Quadro 7: Vantagens e desvantagens para a sociedade. ........................................................ 41
Quadro 8: Teletrabalhadores como percentual da força de trabalho. ..................................... 52
Quadro 9: Profissões e atividades adequadas ao teletrabalho conforme Lemesle e Marot
(1994)................................................................................................................... 70
Quadro 10: Pontos importantes na gestão do teletrabalho. .................................................... 73
Quadro 11: Fatores críticos para o sucesso do teletrabalho. .................................................. 74

Lista de Gráficos
Gráfico 1: Domínio de ferramentas da informática. .............................................................. 97
Gráfico 2: Vantagens do ambiente de trabalho. .................................................................. 101
Gráfico 3: Desvantagens do ambiente de trabalho. ............................................................. 102
Gráfico 4: Comparativo de critérios para escolha dos participantes. ................................... 104
Gráfico 5: Dificuldades de implantação do projeto. ............................................................ 106
Gráfico 6: Vantagens em teletrabalhar................................................................................ 109
Gráfico 7: Desvantagens em teletrabalhar. ......................................................................... 110
Gráfico 8: Utilidade dos meios de comunicação no teletrabalho. ........................................ 114
Gráfico 9: Por que o INPI deveria adotar o trabalho à distância na DIRMA?...................... 116
Gráfico 10: Qual o impacto em caso de participação no programa de trabalho à distância .. 118

Lista de Anexos
Anexo I: Variáveis que compõem o NRI................................................................................138
Anexo II: Dispositivos Legais que reconhecem o Teletrabalho para fins de direito
trabalhista de acordo com Estrada (2004)........................................................... 140
Anexo III: Bibliografia suplementar referente ao quadro 8 ................................................. 145
Anexo IV: Regimento Interno do INPI – no que se refere à DIRMA .................................. 146
10
Anexo V: Fases do processamento do registro de marca..................................................... 152
Anexo VI: Questionário aplicado aos funcionários da DIRMA........................................... 153
Anexo VII: Projeto “Trabalho à Distância” ........................................................................ 158
Anexo VIII: Anexo II da Resolução INPI 161-07 de 09/10/2007........................................ 168
Anexo IX: Anexos I e II da Resolução INPI 181-08 de 10/07/2008.................................... 171

11
1. INTRODUÇÃO

1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA

O surpreendente desenvolvimento da eletrônica e das tecnologias de informação,

especialmente depois da Segunda Guerra Mundial, tem provocado grandes mudanças no
nosso dia-a-dia e na forma como nos relacionamos. A informação foi elevada a um papel
primordial no mundo contemporâneo, tornando-se foco de diversos debates que englobam
configurações inovadoras nos planos econômico, político, social, cultural, científico e
tecnológico (Kumar, 1997).

Simultaneamente, a tendência do mercado em se transformar na força modeladora da

sociedade como um todo se fortaleceu no final do século XX (Ramos, 1989), com as
empresas buscando maior capacidade de adaptação às transformações do contexto no qual
estão inseridas. Este contexto pressiona-as a superar o trabalho burocratizado, enfrentando os
novos tempos através da reestruturação de processos, estruturas e equipamentos. A
administração pública igualmente se vê na urgência de adaptar-se, aproveitando as vantagens
oferecidas pelas novas tecnologias.

A administração pública no Brasil vem se tornando foco de discussões acaloradas sobre

tamanho, legitimidade, eficiência e desempenho do Estado. A demanda da sociedade por
serviços públicos rápidos e de qualidade vem aumentando exponencialmente e a utilização
das tecnologias da informação e comunicação (TICs) tem prestado sua contribuição neste
processo. Uma das demandas aos administradores públicos é a de encontrar novos meios para
que os serviços prestados pelo Estado sejam os mais eficientes possíveis.

Nesta realidade, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, autarquia federal

vinculada ao Ministério de Estado do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, é
responsável pela execução, no âmbito nacional, das normas que regulam a propriedade
industrial, além de tratar-se de órgão estratégico para o desenvolvimento tecnológico do país,
ao promover e estimular um ambiente de inovação. Trata-se, portanto, de uma instituição de
grande importância para a política industrial e para o desenvolvimento nacional. Após um
12
longo período de descaso, em que sua capacidade de atender às demandas do público
decresceu dramaticamente, foi decidida a sua reestruturação: o INPI entrou na era do governo
eletrônico (e-gov). O primeiro passo nessa caminhada foi dado pela Diretoria de Marcas –
DIRMA, em junho de 2004, com a publicação do decreto que determinava a reestruturação do
INPI (Brasil, 2004).

Em decorrência desta determinação, ficou decidida a modernização dos procedimentos

internos de funcionamento da DIRMA, processo que se iniciou em meados de 2005.
Conforme o relatório de gestão para 2006, constituía-se um dos objetivos do órgão:

Fazer da racionalização, da desburocratização, da informatização e da maior

capilaridade, marcas da comemoração dos 35 anos do INPI: e-INPI ou INPI
eletrônico, capaz de atender à demanda por seus serviços e de reduzir os prazos de
decisão de pedidos de marcas e de patentes. Em até 4 anos, a meta é de habilitar o
INPI a tomar decisões sobre pedidos de marcas e patentes nos prazos observados
nos melhores escritórios de propriedade industrial do mundo. (INPI, 2005, p.13)

O teletrabalho não estava previsto no relatório de gestão na época de sua publicação, ou

mesmo em qualquer documento de planejamento estratégico da instituição, mas o Sr. Roberto
Jaguaribe, então presidente do INPI, se manifestou em mais de uma ocasião na presença da
autora, a favor da eventual implantação do teletrabalho, nos moldes como ocorre no United
States Patent and Trademark Ofiice - USPTO, congênere do INPI nos Estados Unidos.

Naquele momento, visto já existir uma inclinação positiva por parte da direção no sentido de
implantar o teletrabalho, e sabendo-se de antemão, via questionamentos informais com o
corpo funcional, de sua simpatia ao assunto, a matéria foi considerada relevante para
pesquisa, especialmente em vista da aparente inexistência de casos similares na administração
pública brasileira via procedimento formal. Trabalho à distância em um esquema informal
(levar trabalho para casa) é tão comum na administração pública quanto na privada.

Material referente ao teletrabalho na esfera privada é numeroso, inclusive a respeito de seu

impacto nos arranjos organizacionais e nas relações de poder entre superiores e subordinados,
visto que, apesar do teletrabalho ser muito dependente de tecnologia, é também uma inovação
social, cultural e política. Mas estes estudos não podem simplesmente ser transpostos

13
diretamente para a esfera pública, com suas especificidades e lógica inerentes, sem uma
adequada análise prévia.

No final do ano de 2007, com a reestruturação do órgão já iniciada, foi publicado o Plano
Estratégico para o período de 2007-2011 do INPI. Neste Plano foi incluído o Projeto Trabalho
à Distância nas ações a serem empreendidas pela Diretoria de Marcas.

Diante do quadro apresentado, no qual as instituições públicas necessitam se modernizar a fim

de atender melhor aos seus objetivos, emerge a seguinte questão: qual o potencial de
implantação de um sistema de teletrabalho na Diretoria de Marcas do INPI via programa
formal1?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Final

Analisar o potencial de implantação de um sistema formal que permita a realização das tarefas
executadas na Diretoria de Marcas na modalidade teletrabalho.

1.2.2. Objetivos Intermediários

Algumas etapas devem ser cumpridas no intuito de se atingir o objetivo final. Para se obter
maior compreensão sobre os temas envolvidos e para melhor responder à pergunta de
pesquisa, foram traçados os seguintes objetivos intermediários:

a) Levantar os pontos principais a respeito do teletrabalho na literatura especializada;

b) Investigar sistemas de teletrabalho já implantados na iniciativa privada no país;
c) Verificar a existência de experiências de teletrabalho no âmbito da administração pública;
d) Investigar o sistema de teletrabalho implantado no USPTO (o congênere do INPI nos
Estados Unidos) e em outras instituições públicas estrangeiras;
e) Levantar as especificidades do trabalho executado na Diretoria de Marcas;

1
Entende-se como “programa formal” aquele reconhecido e aceito expressa e contratualmente.
14
f) Levantar as opiniões e expectativas do corpo funcional e do corpo gerencial diante da
potencial implantação do teletrabalho.

1.3. RELEVÂNCIA

Nos últimos anos foi evidente a evolução das diversas esferas da administração pública na
utilização de ferramentas da tecnologia da informação. Serviços passaram a ser prestados via
digital, de forma mais rápida, mais segura e mais barata. O governo eletrônico é uma
realidade ainda em construção e em constante melhoria. Por outro lado, a vida nas metrópoles,
nas quais se concentra a maioria dos serviços públicos, vem se mostrando cada vez mais
complexa e desgastante. O teletrabalho vem se desenvolvendo na esfera privada há mais de 30
anos. Com o advento do computador e especialmente da tecnologia de transmissão de dados,
o teletrabalho se tornou uma opção viável para empregadores e empregados.

No entanto, essa modalidade de trabalho ainda não foi experimentada na esfera pública, a não
ser como coadjuvante nas tarefas executadas nos ambientes convencionais de trabalho.

A relevância desta pesquisa reside na possível implementação do teletrabalho na esfera

pública, com as vantagens que isso possa trazer tanto para o servidor público, como a
melhoria na qualidade de vida, o aumento em sua autonomia e sua conseqüente valorização
como trabalhador; quanto para o serviço público em si, como a economia em infra-estrutura, a
chance de assumir um modelo organizacional mais moderno e eficiente e a conseqüente
prestação de serviços de maior qualidade à população2.

Outro ponto fundamental é a oportunidade de se analisar a adaptação de uma modalidade de

trabalho oriunda da esfera privada à esfera pública, respeitando e levando-se em consideração
suas diferenças. Um estudo nesse sentido será valioso para que outras experiências venham a
ser adotadas na administração pública.

2
Uma descrição mais detalhada das vantagens apresentadas pelo teletrabalho encontra-se na seção respectiva do
capítulo 3.
15
1.4. DELIMITAÇÃO

A pesquisa proposta aborda o modelo de trabalho flexível denominado “teletrabalho” e suas

diversas propostas de aplicação nas organizações. A partir do estudo das especificidades do
trabalho empreendido na Diretoria de Marcas do INPI é analisado o potencial de sua
implantação nas atividades exercidas no supracitado órgão, que possui natureza distinta da
iniciativa privada abordada na teoria.

Considera-se neste estudo o teletrabalho como aquele executado, em grande parte ou em sua
totalidade, em um ambiente externo daquele considerado o comumente utilizado, no caso o
prédio do INPI no Rio de Janeiro, utilizando-se para isso, de ferramentas de tecnologia de
informação. Essa modalidade de trabalho deve se constituir em um esquema formal e oficial,
não sendo considerados aqueles trabalhos à distância feitos informalmente muito comuns nos
níveis hierárquicos superiores das organizações, incluindo os da administração pública.

Nesta pesquisa, a análise do potencial de implantação do teletrabalho em um órgão da

administração pública não é elaborada como um problema de modelagem organizacional, mas
sim a partir de um enfoque primordial no servidor público e suas expectativas, ainda que a
estrutura, recursos humanos, tarefas, sistemas de tecnologia da informação e capacitação de
pessoal sejam levados em consideração. Isso porque o trabalho executado na Diretoria de
Marcas baseia-se exclusivamente no capital intelectual que seus funcionários detêm,
tornando-os, portanto, fator primordial para o cumprimento das tarefas ali desenvolvidas.

Por fim, não são alvo do estudo outros setores da administração pública, nem mesmo outras
diretorias do INPI, ainda que um necessário desenvolvimento de conceitos básicos referentes
à utilização do teletrabalho na administração pública lhes possa ser aplicável. Treinamentos e
cursos de capacitação à distância não são considerados aqui como teletrabalho.

16
1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A dissertação está estruturada da seguinte forma: o capítulo 1 introduz o assunto de forma

breve, apresentando o problema, os objetivos, a relevância e a delimitação da pesquisa. O
capítulo 2 situa o contexto da pesquisa, discorrendo sobre o momento de transição pelo qual
passa a sociedade, a evolução do trabalho, a tecnologia da informação e o governo eletrônico.
O capítulo 3 trata da parte mais relevante do referencial teórico: o teletrabalho, abordando
com mais profundidade os pontos considerados fundamentais para a pesquisa específica. O
capítulo 4 trata de controle, um fator que apresenta grandes diferenças entre as esferas pública
e privada, enfocando especialmente a avaliação de desempenho e o papel das ferramentas
tecnológicas. O capítulo 5 apresenta a metodologia adotada, a descrição das atividades
executadas na DIRMA com seus aspectos administrativos essenciais e a análise das respostas
do questionário aplicado. Por fim, o capítulo 6 trata das conclusões da pesquisa.

17
2. CONTEXTO

2.1. A SOCIEDADE EM TRANSIÇÃO

Há certo consenso de que vivemos um período de transição, na verdade uma nova revolução
industrial, que segundo Serra (1996) não trataria de produzir mais e melhor determinados
bens físicos ou materiais, mas de produzir, distribuir e utilizar melhor a informação e o
conhecimento, baseado nas TICs. Este se configura um momento de deslocamento do
paradigma da sociedade industrial para a pós-industrial, de uma economia nacional para uma
economia globalizada, na qual o conhecimento e a informação passariam a ser agentes de
transformação da sociedade.

Apesar da simplicidade didática, a maior parte da literatura assinala três grandes revoluções
com vastos impactos em todas as esferas da vida (Castells, 2002; De Masi, 2003; Schaff,
1992; Toffler, 1980):

Revolução agrícola: durou milhares de anos, tendo características bem distintas dependendo
do local e civilização. Era caracterizada pelo uso da terra como meio de produção e o tempo
decorria conforme os ciclos naturais. Produção familiar ou comunitária para consumo local.

Revolução Industrial: durou cerca de 300 anos e geralmente é dividida em duas. A primeira é
aquela baseada nas máquinas a vapor, a segunda baseada no uso da eletricidade. O meio de
produção passou a ser o maquinário e o tempo passou a decorrer em função do trabalho nas
fábricas. A produção passa a ser impessoal e destinada ao comércio.

Revolução Informacional: teve início por volta dos anos 70 com o desenvolvimento e
popularização das TICs e a crise do modelo industrial, encontrando-se em pleno curso. Uma
das principais diferenças entre a revolução informacional e as anteriores é que naquelas
prevalecia uma divisão simples de trabalho, com classes claramente definidas. O poder era
rigidamente autoritário e hierarquizado. O nascimento determinava a posição da pessoa na
vida. Nesta, esses fatores não estão necessariamente presentes.

18
Lojkine (1999, p.11) refere-se à revolução informacional enfocando a transição da sociedade
a partir da contraposição de diversas abordagens, especialmente o debate sobre o caráter
taylorista ou pós-taylorista da atual sociedade. Ele compara a atual revolução à invenção das
ferramentas e da escrita, considerando-a mais importante do que a revolução industrial, pois a
considera passível de criar uma “nova civilização, pós-mercantil, emergente da ultrapassagem
de uma divisão que opõe os homens desde que existem as sociedades de classe: divisão entre
os que produzem e os que dirigem a sociedade”. O autor considera que o instrumento
informático pode permitir, via conexão a outros, a “criação, circulação e a estocagem de uma
imensa massa de informações outrora monopolizadas, e em parte esterilizadas, por uma
pequena elite de trabalhadores intelectuais”.

Tão otimista quanto Lojkine, Schaff (1992, p.153) ressalta as mudanças econômicas, sociais,
políticas e culturais que esta nova sociedade pode apresentar, por ele denominada “Sociedade
Informática”. Segundo o autor, devido à informática e às suas inúmeras aplicações, “... a
Segunda revolução industrial conduzirá a uma sociedade em que haverá um bem-estar sem
precedentes para o conjunto da população”.

Toffler (1980) refere-se às revoluções como “ondas”, utilizando-se da analogia de ondas na

água que se sobrepõem e alteram seu percurso e forma, observando que diversos países
sentiram, estão sentindo ou sentirão o impacto das ondas simultaneamente. A terceira onda,
título de uma de suas obras, trata da revolução informacional de forma um tanto exagerada e
otimista, como se todas as relações estivessem se rompendo e a sociedade se reestruturando
de forma profunda e criativa, como marco da morte do industrialismo e advento de uma nova
civilização:

A Terceira Onda traz consigo um modo de vida genuinamente novo, baseado em

fontes de energia diversificadas e renováveis; em métodos de produção que tornam
obsoletas as linhas de montagem das fábricas; em novas famílias não-nucleares;
numa novel instituição que poderia ser chamada a “cabana eletrônica”; e em escolas
e companhias do futuro, radicalmente modificadas. A civilização nascente escreve
um novo código de comportamento para nós e leva-nos além da padronização, da
sincronização e da centralização, além da concentração de energia, dinheiro e poder.
Esta civilização nova, desafiando a velha, deitará por terra as burocracias, reduzirá o
papel do estado-nação e irá gerar economias semi-autônomas num mundo pós-
imperialista. Exigirá governos mais simples, mais eficazes e, não obstante, mais
democráticos do que qualquer um dos que conhecemos atualmente [...] poderia
resultar na primeira civilização verdadeiramente humana da História registrada.
(1980, p.24)
19
Por fim, esta "revolução" está criando uma sociedade radicalmente diferente das anteriores, a
que muitos chamam "Sociedade da Informação".

2.1.1. A Sociedade da Informação

Nas décadas de 60 e 70 foram publicadas algumas das obras fundamentais para a construção
do arcabouço teórico da Sociedade da Informação: Understanding Media, de Marshall
McLuhan (1964), The New Industrial State, de John K. Galbraith (1967), The Age of
Discontinuity, de Peter Drucker (1969), La Societé Post-Industrielle, de Alain Touraine
(1969), The Coming of the Post–Industrial Society, de Daniel Bell (1973), The Information
Economy, de Marc Porat (1977), The Third Wave, de Alvin Toffler (1980). Cada um destes
autores se referiu a este novo período de forma distinta, mas “Sociedade da Informação”,
expressão cujo cunho é atribuído por vários autores a Daniel Bell, generalizou-se apesar das
observações feitas por muitos de que a informação e o conhecimento sempre existiram e
foram de grande valor estratégico em todas as épocas.

Entretanto, de acordo com Pinel (1998), a Sociedade do Conhecimento (outra forma de se

referir à Sociedade da Informação) foi prevista por Peter Drucker já em 1959 em seu livro The
Landmarks of Tomorrow. Esta era do conhecimento tem como características: a automação do
trabalho, crescimento generalizado do setor de serviços, redução no tamanho das grandes
empresas, uma mudança na força de trabalho com crescimento da participação das mulheres,
transformações demográficas causadas pela queda na taxa de nascimentos e aumento da
expectativa de vida, substituição do cerne da economia, antes concentrado em matérias-
primas e bens de capital, para se concentrar em informação e conhecimento (particularmente
pesquisa e educação).

Segundo Crawford (1994), quatro características inerentes ao conhecimento e à informação os

tornam recursos únicos e capazes de criar uma nova economia: o conhecimento é passível de
difusão e se auto-reproduz; o conhecimento é substituível; o conhecimento é transportável e o
conhecimento pode ser compartilhado.

Corrreia e Barrulas (apud Serra, 1996) chamam a atenção para a diferença que reside na
utilização da partícula "de" ou "da" para ligar "sociedade" e "informação”: “da” indica que a
20
informação assume uma posição não apenas importante, mas central e decisiva, pois é ela o
recurso fundamental, com um valor e um uso próprios, base do desenvolvimento tecnológico,
econômico, social e cultural. A informação, como base da produtividade e do crescimento
econômico, passa a substituir o trabalho como fonte de valor.

No entanto, uma revolução como essa criou problemas a ela inerentes, dentre os quais:
vulnerabilidade perante falhas tecnológicas; segurança das informações; complexidade das
tecnologias para o cidadão mediano; vigilância eletrônica; vulnerabilidade da privacidade
pessoal; sobrecarga de informação, especialmente na dificuldade de diferenciação entre as
relevantes e as banais; deterioração das relações humanas em vista do empobrecimento da
interação social, entre outros.

2.1.2. Globalização
A globalização é um processo complexo que está inscrito nas dinâmicas tecnológicas devido a
uma conectividade em escala mundial que não tem como ser revertida. Ela é caracterizada
especialmente pela reestruturação global da economia, tornada possível pelo desenvolvimento
científico tecnológico. De acordo com Tenório, dentro da sociedade moderna,

[...] a dimensão econômica constitui um aspecto crucial, e certamente o mais

aparente da globalização. Esse aspecto é claramente percebido dentro desse processo
através da transnacionalização da produção e do comércio mundiais; da expansão e
aceleração dos fluxos financeiros internacionais; e da rapidez e intensidade dos
avanços tecnológicos puxados pelos setores das telecomunicações e da informática
(2007, p.10).

A distância passa a ter pouquíssima relevância, abrindo espaço para relações no mundo virtual
que necessitarão de uma nova organização social na qual o desenvolvimento de atividades está
diretamente ligado à tecnologia, agregando elevada carga de inovação e conhecimento à
produção de bens e serviços. As grandes alterações causadas por essa nova organização impõem
um novo ritmo ao desenvolvimento das atividades humanas, especialmente no que se refere a
uma “redefinição de tempo e espaço, resultando, dentre outros fatores, em novos processos na
organização e desenvolvimento do trabalho através do ciberespaço” (Braga, 2002, p. 24).

Os seus efeitos começam, hoje, a tornarem-se visíveis em todos os domínios da vida social.
Um dos domínios cujo estudo é de interesse para a pesquisa é o do trabalho.
21
2.2. EVOLUÇÃO DO TRABALHO

Se há um consenso em relação ao trabalho, é o de que sua natureza está mudando

profundamente. Apesar de concordarem nas características gerais, cada autor apresenta uma
abordagem distinta: há os que priorizam a característica eminentemente intelectual do
trabalho na Sociedade da Informação (Toffler, 1980); os que alertam para a necessidade de
aprender a não trabalhar, pois a carga horária diminuirá brutalmente (De Masi, 2003); os que
enfocam as novas configurações do trabalho, como o surgimento das redes (Castells, 2002);
os que alertam para o fim do emprego (Rifkin, 1996 e Bridges, 1994). A OIT - Organização
Internacional do Trabalho (1995) encara um futuro com Jobless Growth, o novo desemprego
causado pelo crescimento e não por sua falta. O desemprego é causado devido ao uso de
tecnologias gerando um grande aumento na produtividade e técnicas gerenciais como
downsizing, reengenharia e outras.

Esta sociedade baseada na informação é, de acordo com Negri (1997), caracterizada por três
fatores: a força de trabalho no centro do sistema produtivo já é essencialmente imaterial, ou
seja, trabalha de modo intelectual, com empreendimento autônomo e grande capacidade de
cooperação; o local de trabalho deixa de ser a fábrica ou outros ambientes convencionais, mas
passa a ser o conjunto de redes sociais através das quais os trabalhadores cooperam,
comunicam-se, produzem, inventam e aprendem, subjetivamente; e o sistema produtivo é
global em vista da mobilidade da força de trabalho e da imaterialidade e onipresença da
informação, matéria básica de suas tarefas.

Como Dowbor (2006) chama a atenção, há aqueles que afirmam que a tecnologia vai suprimir
o emprego, excluindo um grande contingente de trabalhadores do mercado tradicional sem
levar em conta que a dinâmica das relações de trabalho é complexa. A idéia de que inovações
técnicas acarretam “impactos” sociais é muito difundida, mas deve ser evitada. Braga (2003)
ressalta que não existe uma relação de exterioridade entre tecnologia e sociedade, pois ambas
são o mesmo: um produto de relações sociais determinadas pela história e condicionadas por
contradições que estruturam o conjunto das coletividades humanas.

Bridges (1994) afirma que o emprego não existirá na realidade econômica do futuro. O que
22
existirá será trabalho, e muito, a ser feito de novas formas. Ele demonstra, assim como De
Masi (2003), que a natureza dos empregos hoje é decorrente do modo de produção criado na
revolução industrial: produção em massa, grandes organizações, hierarquia, local e horários
pré-determinados. Um modo em vias de desaparecimento, ou no mínimo, reestruturação. O
futuro do trabalho seria a substituição de empregos por situações de trabalho temporárias, pois
em uma economia em rápida mutação, o emprego tradicional com suas tarefas pré-definidas, é
“uma solução rígida para um problema elástico” (1994, p.64). Bridges, parafraseando os
teóricos que discorrem sobre a sociedade pós-industrial, recomenda a criação da organização
pós-emprego, a qual se basearia em quatro pilares: encorajar o processo decisório entre os
seus contratados; fornecer as informações necessárias às tomadas de decisão; fornecer
treinamento intensivo e abrangente e; pagar uma participação nos lucros.

Ainda que a extinção dos empregos não seja um acontecimento prestes a ocorrer, é inegável a
discrepância entre as rápidas e profundas transformações do trabalho e as medidas de
adaptação das organizações, sindicatos e especialmente da legislação.

Um fenômeno que já pode ser observado é que a falta desta adaptação institucional leva a
“uma nova hierarquização do trabalho característica do subdesenvolvimento tecnificado”
(Dowbor, 2006, p.36). Segundo Dowbor, o emprego nobre no setor formal encontra-se no
topo de uma pirâmide, com bons salários e protegido por normas trabalhistas, sendo usufruído
por uma minoria da população. Abaixo se encontra um conjunto de atividades terceirizadas,
instáveis, cuja precariedade leva à insegurança. Fora desta pirâmide formal há todo um
sistema de economia informal, que atualmente no Brasil ocupa cerca de 45% da totalidade da
mão-de-obra, onde os salários são irregulares e sem normas de trabalho, entre outros
problemas (OCDE, 2007).

Dessa maneira, a possibilidade de concentrar a atenção sobre a pessoa mais do que

sobre o posto de trabalho reforça a estratificação social existente – a divisão da
sociedade em um núcleo altamente capacitado e uma periferia desqualificada e
excluída do processo produtivo. (Tenório, 2007, p.11)

Esse contexto de mutação tem levado à flexibilização do mercado de trabalho e à atomização

das relações trabalhistas, com o surgimento de formas de relação de trabalho novas, que, no
passado, seriam consideradas indesejáveis. Isto porque existia, e ainda existe, a convicção
23
estabelecida da existência de um elo indissolúvel entre crescimento econômico e ampliação
dos direitos sociais e trabalhistas nas sociedades democráticas. Contudo, tanto no Brasil
quanto no mundo, a realidade econômica demonstra que este elo é frágil e muitas vezes pode
ser prejudicial, anunciando uma quebra do paradigma do assalariamento como forma
principal de contratação da força de trabalho.

No entanto é necessário ter atenção com o uso do termo “flexível”, pois este pode ser
utilizado apenas com o intuito de assim denominar a estratégia adotada na globalização da
economia para disfarçar o objetivo principal: a maximização do lucro. “Flexibilidade pode
sugerir aos desavisados a manutenção do status quo apenas amenizado, maleável,
compreensível, tolerável, enfim, só aspectos bons” (Tenório, 2007, p.13).

Dentre as muitas formas de trabalho flexível (terceirização, contratos temporários, regime de

trabalho parcial, sob demanda), uma das formas, o teletrabalho, surge como alternativa viável
uma vez que os aspectos de local e tempo de trabalho, inescapáveis na sociedade industrial,
deixaram de ser relevantes na sociedade pós-industrial, com seus arranjos dinâmicos,
organizações virtuais, esquemas de trabalho em rede e utilização da tecnologia.

Conforme conclui Dowbor (2006, p.13), “no conjunto, o fato de teóricos indiscutivelmente
competentes nas suas áreas abrirem um leque tão amplo de perspectivas, mostra que a dúvida
e a insegurança sobre o futuro constituem a única realidade palpável”.

2.3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Em seus primórdios a computação era um simples mecanismo que tornava possível

automatizar determinadas tarefas em grandes empresas e nos meios governamentais. Com o
avanço tecnológico e a evolução das telecomunicações, essas tarefas automatizadas perderam
a importância e deram lugar à primazia da informação. Um histórico da evolução das TICs, a
partir de Castells (2002), pode ser assim resumido:

Ano Evento Conseqüência

24
 Impulsionou a pesquisa tecnológica e o
1939 Segunda Guerra Mundial. desenvolvimento da eletrônica, especialmente com
o desenvolvimento do transistor.
O computador, gigantesco, era de uso experimental
1946 Construção do ENIAC.
e pesquisa e serviu para projetar seus sucessores.
Criação do UNIVAC, pela Apesar de ainda ser muito grande, dá início à
1951
IBM. comercialização dos computadores.
Invenção do circuito integrado, Os computadores tornam-se menores, mas ainda são
1957
pela Texas Instruments. grandes e de uso institucional.
Desenvolvimento dos Aumento espetacular da capacidade de análise de
1964
mainframes. dados.
Criação da ARPANET, a partir Seu objetivo era o de prevenir a tomada ou
de um projeto do destruição dos sistemas de comunicação norte-
1969
Departamento de Defesa dos americanos pelos soviéticos. Por ser uma rede
EUA. descentralizada, tornou-se predecessora da internet.
Invenção do microprocessador, Maior capacidade de computação em menor
1971
pela Intel. tamanho.
Desenvolvimento do
Início da popularização dos computadores entre a
1976 microcomputador pessoal pela
população.
Apple.
Desenvolvimento do Explosão do número, variedade, e das finalidades
microcomputador de de componentes de hardware e software para os
1981
tecnologia aberta, o PC, pela PCs, barateando os computadores e tornando-os
IBM. mais acessíveis.
Quadro 1: Histórico da evolução das TICs, elaborado a partir de Castells (2002).

Em paralelo, a tecnologia de telecomunicações também se desenvolvia via cabos de fibra

ótica, transmissão por satélite e banda larga. O desenvolvimento da rede global de
informações tornou-se inversamente proporcional aos preços dos serviços de
telecomunicações.

Alecrim (2004) define a tecnologia da informação (TI) como o conjunto das atividades e
soluções fornecidas por recursos de computação. Ele observa que as aplicações das TIs são
tantas e em tantas áreas que as muitas definições existentes não conseguem determiná-la por
completo. Já para Rezende:
[...] o termo Tecnologia da Informação serve para designar o conjunto de recursos
tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. A TI está
25
 fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos periféricos;
software e seus recursos, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e
informações. (2000, p.57)

Castells (2002, p.49) considera-a um “conjunto convergente de tecnologias em

microeletrônica, computação (software e hardware), telecomunicações/radiodifusão e
optoeletrônica formando um aparato integrado que suporta a veiculação e o manuseio de
informações.”

Levando em conta a abrangência das aplicações da TI, é necessário fazer uso de seus recursos
de maneira apropriada, ou seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que
tornem as informações disponíveis de maneira não apenas mais eficiente, mas também de
forma a tornar a experiência do trabalho como algo não sacrificante, mais multidimensional,
ao eliminar o trabalho repetitivo e sem sentido. O trabalho se torna mais substantivo. A
reengenharia de processos possibilitada pela utilização de TI elimina não apenas o
desperdício, como também o trabalho não-adicionador de valor.

2.3.1. O Relatório Global em Tecnologia da Informação

Devido à importância das TICs no presente trabalho, foi consultado o “Global Information
Technology Report”. Este relatório vem sendo publicado anualmente a partir de 2002,
cobrindo o biênio anterior, por uma parceria entre a INSEAD3, o Banco Mundial e o Fórum
Econômico Mundial. No site do World Economic Forum – Global IT Report4, estão
disponíveis os dados dos relatórios anteriores, além de ser possível obter uma série de dados
do último relatório (2007-2008).

O principal índice elaborado é o "Networked Readiness Index” (NRI), que mede o grau de
preparo de uma nação para participar e se beneficiar dos desenvolvimentos das TICs. Este
índice (NRI), e seus componentes, fornecem não apenas um modelo de avaliação do
desenvolvimento e uso relativo das TICs em um país, mas permitem uma melhor
compreensão de seus pontos fortes e fracos. A elaboração do índice é baseada nas seguintes
premissas:

3
Trata-se de uma escola de negócios internacional e instituto de pesquisa, originalmente chamada de “Institut
Européen d’Administration des Affaires”.
4
A url encontra-se disponível no final das Referências Bibliográficas.
26
a) Há três stakeholders importantes a considerar no desenvolvimento e uso das TICs:
indivíduos, empresas e governos;
b) Há um ambiente macroeconômico e regulador geral para as TICs nas quais os
stakeholders atuam;
c) O grau de utilização das TICs pelos três stakeholders tem relação com seus grau de
aptidão (capacidade) para usar e se beneficiar delas.

Portanto, o NRI é composto da seguinte forma:

Ambiente: visa mensurar o grau de contribuição que o ambiente de um país fornece para o
desenvolvimento e uso das TICs.
Prontidão (readiness): mede a capacidade dos principais agentes da economia (cidadãos,
empresas e governos) para alavancar o potencial das TICs.
Utilização: visa medir o grau de uso das TICs pelos três principais stakeholders.

Figura 1: Composição do NRI. Adaptado de Dutta et al (2004).

O primeiro relatório forneceu dados sobre 82 países, o último forneceu sobre 127. O relatório
é baseado em uma série de índices e rankings. Como a metodologia, tipo e número de
variáveis foram alterados de edição para edição, e uma comparação superficial poderia levar
27
a uma avaliação errônea, optou-se por apresentar como exemplo apenas alguns índices
considerados relevantes e uma tabela com os pontos fortes e fracos do país, baseada na
posição no ranking. O Brasil passou de 39° em 2003 para 59° no último. Contudo nosso
índice NRI aumentou de 3.67 para 3.87. Um quadro com todas as variáveis distribuídas pelos
seus componentes, e suas posições no último ranking, encontra-se no anexo I.

Variáveis (em 2007) rk

Computadores pessoais (por 100 habitantes) 16.09 45
Leis relacionadas às TICs
Essas leis (comércio eletrônico, assinatura digital, proteção ao consumidor são: 4.00 51
(1 = inexistentes, 7 = bem elaboradas e aplicadas)
Presença das TICs 4.48 53
A presença de TICs nas repartições públicas é: (1 = muito rara, 7 = comum)
Assinantes de banda larga(por 100 habitantes) 2.35 54
Mensalidade de assinatura de banda-larga 20.21 56
Valor (US$) como percentagem da renda per capita mensal.
Disponibilidade das tecnologias mais recentes
As tecnologias mais recentes são: 4.31 59
(1 = de disponibilidade e uso limitados, 7 = de disponibilidade e uso amplos)
Usuários de internet (por 100 habitantes) 17.34 62
Sofisticação do consumidor
1 = baixa sofisticação, escolhendo baseando-se no preço mais baixo, 3.83 65
7 = informado e exigente, escolhendo baseado em desempenho superior.
Compras governamentais de TI
As decisões de comprar produtos de alta tecnologia. 3.63 66
(1 = baseado no preço, 7 = baseado no desempenho e inovação)
Sucesso do governo em promover as TICs
Programas governamentais promovendo o uso das TICs são : 4.16 68
(1 = de pouco sucesso, 7 = de muito sucesso)
Acesso a conteúdo digital
O conteúdo digital (produtos de conteúdo audiovisual ou de texto) é amplamente acessível
4.54 72
via múltiplas plataformas (linhas fixas, internet wireless, internet móvel, etc..):
(1 = nenhum conteúdo é acessível, 7 = conteúdo digital é acessível via diversas plataformas).
Visão governamental em relação a TICs
O governo possui um plano de implementação claro para utilizar as TICs para aumentar a 3.93 75
competitividade do país. (1 = concorda plenamente, 7 = discorda plenamente)
Prioridade governamental em relação a TI
TICs são uma grande prioridade para o governo. 4.18 100
(1 = concorda plenamente, 7 = discorda plenamente)
Tabela 1: Alguns índices brasileiros com relação às TICs e suas posições no ranking (rk = posição no ranking,
entre 127 países). Fonte: Dutta e Mia, 2008.

Pontos Fortes Pontos Fracos

28
 Variável rk Variável rk
Informática5 13 Alcance e efeitos dos impostos 127
Quantidade de fornecedores locais 21 Carga da regulação governamental 125
6
E-participação governamental 22 Tempo necessário para abrir um negócio 120
Uso de TICs e eficiência governamental 27 N ° de procedimentos para abrir um negócio 119
Extensão do uso da internet pelas empresas 28 Qualidade do sistema educacional 117
Disponibilidade de serviços govern. online 28 Efetividade das casas legisladoras 116
Capacidade de inovação 29 Qualidade do ensino de matemática e ciência 114
N° de procedimentos para fechar um
Sofisticação do mercado financeiro 31 110
contrato
Disponibilidade local de serviços de pesquisa
32 Percentagem total de impostos 109
e treinamento
Gastos das empresas com P&D 33 Eficiência do marco legal 102
Tabela 2: Pontos fortes e fracos do Brasil (rk = posição no ranking, entre 127 países). Fonte: Dutta e Mia, 2008.

É interessante observar que o governo está presente com apenas três variáveis nos pontos
fortes, mas que é diretamente responsável por todos os pontos fracos. De onde se vê a
importância da influência do setor público no uso e desenvolvimento das TICs. Além disso, é
preciso notar que as três variáveis fortes do governo são referentes ao governo-eletrônico.

2.4. GOVERNO ELETRÔNICO

Governos em todo o mundo encaram os desafios da transformação e a necessidade de adaptar

os sistemas estatais de forma a proporcionar serviços e informações eficientes e efetivos. Esse
processo de transformação evidencia o fato de que “os governos são na verdade uma mistura
dinâmica de objetivos, estruturas e funções” (Fang, 2002, p.3). O desenvolvimento das TICs
levou à possibilidade de implantação do governo eletrônico (doravante denominado e-gov). A
expressão tem sido entendida de maneira bastante variada e abrangente, o que dificulta a
adoção de um conceito universal aceito por todos. Um dos mais citados, devido a seu alcance
e sentido de evolução no tempo, é o elaborado pelo Gardner Group (2000):

[Governo eletrônico é] a contínua otimização de oferta de serviço, participação do

eleitorado e governança mediante transformação de relacionamentos internos e
externos com uso da tecnologia, da internet e da nova mídia.

5
Informática, comunicações e outros serviços como percentagem do total de importação de serviços comerciais.
6
Este índice apresenta a utilidade qualitativa da relevância e a facilidade dos sites governamentais em fornecer
informação e ferramentas e serviços online e participativos para a população.
29
Outra definição bastante ampla, ainda que mais detalhada, é oferecida por Fang (2002, p.3):

O e-gov é definido como uma maneira do governo utilizar as mais inovadoras TICs,
particularmente as aplicações baseadas na internet, para fornecer informações e
serviços mais convenientes aos cidadãos e às empresas. Também é aumentar a
qualidade desses serviços e fornecer maiores oportunidades de participação em
instituições e processos democráticos. Seu objetivo, portanto, é evoluir para o
aumento da qualidade e diminuição dos custos dos serviços públicos além de
possibilitar um melhor relacionamento entre os cidadãos e o governo.

Conforme Grande, Araujo e Serna (2002), Menezes e Fonseca (2005), Marcondes e Jardim
(2003), o estudo do governo eletrônico pode ser encarado pelos seguintes ângulos:
a) E-Administração: prestação de serviços públicos, o que inclui as dimensões de gestão,
informação, tramitação de serviços, formulação de queixas e sugestões.
b) E-Democracia: promoção da democracia, o que inclui a consulta nos processos de tomada
de decisões e votações.
c) E-Governança: dinamização e elaboração de políticas públicas, o que inclui a participação
ativa na elaboração das políticas, gestão e avaliação dos resultados; workgroup entre os
vários gestores públicos de diferentes escalões.

Mas a forma mais comumente encontrada de classificar o governo eletrônico (Fang, 2002,
Danzinger e Andersen, 2002; Huong e Bwoma, 2003, Gouveia, 2004) é através do
reconhecimento, como modelo de análise e implantação, do conjunto de interações e
relacionamentos que envolvem as seguintes dimensões7:

G2C e C2G - Governo/Cidadão e Cidadão/Governo: Troca de informações entre cidadão e

governo via eletrônica. Fornecimento de serviços públicos online, especialmente através de
serviços de fornecimento de informações via eletrônica (possibilidade de propiciar maior
transparência no modus operandi da gestão pública, o que facilita o exercício do que se tem
convencionado chamar de accountabillity, que compreende, em grande parte, a
obrigatoriedade do gestor de prestar contas ao cidadão);
G2B e B2G - Governo/Empresa e Empresa/Governo: Estimular transações eletrônicas como
procuração eletrônica, licitações públicas eletrônicas, entre outros;

7
O número de divisões, suas denominações e escopo variam ligeiramente de autor para autor.
30
G2N e N2G - Governo/Entidade sem fins lucrativos e Entidade sem fins lucrativos/Governo –
Troca de informações e comunicação com organizações não lucrativas, partidos políticos e
organizações sociais;
G2G - Governo/Governo: Permitir e facilitar a cooperação e comunicação online entre os
entes do governo, unificando sistemas e procedimentos. Possibilidade de troca rápida de
informações entre membros do governo, como, por exemplo, preços cotados em licitações,
divulgação de experiências bem sucedidas de gestão, dentre outras atividades que
intensifiquem o aumento da eficiência na máquina pública;
G2E - Governo/Empregado público: Iniciativas que facilitam o gerenciamento do
funcionalismo público, comunicações internas com os empregados e processamento de um
sistema paperless (sem papel) em escritórios virtuais.

No Brasil, a discussão sobre qual a melhor estratégia visando a disseminação do uso da

internet na esfera pública e a definição sobre o papel do Estado neste assunto vem sendo
objeto de crescente interesse. Historicamente, a maior parte dos esforços, recursos e atenção
política devotados ao e-gov se concentra na área de fornecimento de informações e serviços
ao cidadão e à comercialização com as empresas.

Entretanto, o uso da internet requer uma infra-estrutura adequada, tanto em relação à rede de
comunicações quanto à quantidade de computadores. Sem isso, a difusão do acesso às novas
tecnologias fica comprometida, dando causa ao recente problema da Exclusão Digital, ou
“Digital Divide”, bastante explorada por West (2000), Ruediger (2002) e Jaeger e Thompson
(2003), entre outros.

Na presente pesquisa o que nos interessa especificamente é a dimensão G2E, especialmente

sobre os processos internos. Fang (2002) a examina sob três aspectos: o da informação,
consistindo na troca de informação relativa a trabalho e desempenho, políticas de pessoal,
dados, e notícias sobre gerenciamento de carreira e desenvolvimento dos funcionários
estatais; o da comunicação on-line, que consiste na troca de informações entre os diferentes
departamentos e pessoas; fórum de discussões; comunicações em negociação e tomada de
decisões; interação referente a tarefas e desempenho; e o de procedimentos que consiste no
fluxo de trabalho interpessoal, com troca de políticas de pessoal e soluções, dados,
31
informações e gerenciamento do conhecimento e participação online.

É preciso considerar que o desenvolvimento do e-gov é uma questão mais política do que
técnica. A internet e as TICs podem ser ferramentas para a mudança sempre que exista uma
vontade política clara e objetiva para estimular as transformações necessárias nas estruturas,
procedimentos e cultura organizacional.

32
3. TELETRABALHO

3.1. ORIGENS

Não é possível datar com precisão a origem do teletrabalho. É certo que na literatura de ficção
científica essa forma de trabalho já foi amplamente explorada, dentre outras obras, naquelas
de Isaac Asimov (Eu Robô, Fundação, Máquinas que Pensam), sendo que no livro Naked Sun
esse conceito é levado a extremos, já que os habitantes de dado planeta não apenas trabalham
em casa, mas jamais saem de suas propriedades, evitando ao máximo o contato presencial
com outras pessoas, um tabu, mas convivendo através de meios tecnológicos. Já na visão de
autores cujo objeto de estudo é o futuro não ficcional, como Alvin Toffler (1980), em um
futuro próximo milhões de pessoas terão a possibilidade de substituir escritórios e fábricas
pelos seus domicílios, dando origem a "uma indústria familiar de um tipo superior, fundada
sobre a eletrônica e, concomitantemente, uma nova polarização sobre o lar, tornado o centro
da sociedade” (1980, p.52).

O conceito de trabalho a distância, utilizando-se meios tecnológicos, apareceu pela primeira

vez na obra de Norbert Wiener, em 1950, intitulada The Human Use of Human Being –
Cybernetics and Society, citando o exemplo hipotético de um arquiteto que morava na
Europa, supervisionando à distância, mediante o uso de um fac-símile, a construção de um
imóvel nos Estados Unidos (Lemesle e Marot, 1994). A primeira ocorrência registrada de
trabalho à distância na qual foi utilizada alguma tecnologia de comunicação deu-se em 1857,
quando J. Edgard Thompson, proprietário da estrada de ferro Penn, passou a gerenciar
divisões distantes utilizando o sistema privado de telégrafo de sua empresa (Kugelmass,
1996).

A origem do teletrabalho como é conhecido hoje ocorreu em 1973, resultado de uma

investigação prática sobre a substituição dos transportes pela telecomunicação. Com a crise do
petróleo, soluções que reduzissem seu consumo eram amplamente pesquisadas. Jack Nilles é
apontado, em todas as publicações que descrevem as origens do teletrabalho como “pai do

33
teletrabalho”, tendo cunhado os termos teleworking e telecommuting8, tornando-se um de seus
grandes defensores. Sullivan (2003) chama a atenção para o fato do termo “telecommuting”
ser muito usado como sinônimo de teletrabalho (especialmente nos EUA), o que pode
confundir os diferentes conceitos ao enfatizar o aspecto do transporte, mesmo quando a
pesquisa em questão focaliza outro aspecto qualquer do trabalho descentralizado.

Lemesle e Marot (1994) observam que apesar da crise energética ter representado um papel
crucial no início das discussões sobre o teletrabalho, outros fatores foram essenciais para que
as mesmas não permanecessem exclusivamente em plano teórico, mas passassem à prática: a
difusão do uso de computadores e a ampliação e barateamento dos serviços de
telecomunicação, compondo a “telemática” (neologismo criado em 1978 por S.Nora e
A.Minc, para designar o casamento entre as tecnologias da informação e as
telecomunicações), termo hoje em desuso no Brasil, substituído pelo acrônimo “TICs”
(Tecnologias da informação e Comunicação).

3.2. CONCEITOS

A quantidade de modalidades existentes de teletrabalho é tão variada e o surgimento de novas

formas tão freqüente, que alcançar uma concordância a respeito de uma definição precisa e
generalizada por parte dos estudiosos é tarefa complexa, se não impossível. Abaixo apresenta-
se algumas:

O teletrabalho [...] envolve trabalhar remotamente em relação ao empregador, ou em

relação a um local de trabalho tradicional, por uma parte significativa do tempo. O
teletrabalho pode ser período integral ou parcial. O trabalho muitas vezes envolve o
processamento eletrônico de informações, e sempre envolve o uso de
telecomunicações. (Gray, Hodson e Gordon apud Daniels, Lamond e Standen, 2001,
p.1153)

Trabalhar em casa, longe do local de trabalho do empregador, usando recursos da

tecnologia de informação, tais como a internet, computadores ou telefones. (Van
Horn e Storem, 2000, p.3)

8
Não há tradução de commuting em português. O termo deriva da palavra commuter, nome dado às pessoas que
vivem em bairros suburbanos e que diariamente se deslocam para o emprego e freqüentemente são obrigados a
tomar dois ou mais transportes.
34
 O trabalho desenvolvido em qualquer horário, local fixo ou móvel, utilizando
recursos telemáticos. (Pinel, 1998, p.22)

Uma forma de organização do trabalho onde ele é mediado por computadores e

telecomunicação, de modo a ser realizado fora da organização central. (Soares apud
Costa, 2003, p.18)

Teletrabalho é todo aquele tipo de função que independe de localização geográfica.

Utiliza de ferramentas telecomunicacionais e de informação para assegurar um
contato direto entre o teletrabalhador e o empregador. (Nilles, 1997, p. 35)

É um produto de uma convergência de várias tendências que tem afetado a

organização do trabalho, a saber: 1) mudança geográfica do emprego; 2)
exteriorização do trabalho; 3) mudanças nas relações contratuais entre empregadores
e empregados; 4) aumento do trabalho feito em casa; e 5) mudanças no job design.
(Huws, apud Costa, 2003, p. 18)

Teletrabalho é um modo flexível de trabalhar o qual cobre uma grande série de

atividades, as quais todas vinculam o trabalho remotamente a um empregador, ou a
um local de trabalho tradicional. (Berry, 1996, p.19)

A atividade profissional realizada a distância física do local convencional de

trabalho, ou seja, da empresa contratante. (SOCINFO, 2000)

Forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritório central e/ou do centro de

produção, que permita a sua separação física e que implique no uso de uma nova
tecnologia que facilita a comunicação. (OIT, 1990, p.3)

Os conceitos de teletrabalho apresentados focalizam as mudanças espaço-temporais e a

mediação por TICs, que têm implicações em todos os níveis: individual, organizacional e
social. Conforme Sakuda (2001), a maioria das pesquisas focaliza uma dessas questões:
a) Questão espaço-temporal;
b) Questão organizacional;
c) Questões sociais e psicossociais.

Em conseqüência dessa grande variedade de conceitos e diante do enorme potencial de

variação em termos de arranjo contratual, vínculo empregatício, tipo de trabalho e local de
trabalho, Sullivan (2003) avalia que há um consenso em formação que, em termos gerais,
considera o teletrabalho como trabalho remoto que envolve o uso de tecnologias de
informação e comunicação. O aspecto tecnológico (uso de TICs) é crucial na distinção entre
teletrabalho e outras formas de trabalho descentralizado e trabalho a domicílio. A autora
argumenta que futuras pesquisas devem utilizar uma definição com cinco critérios descritos
por Standen et al. (1999, apud Sullivan, 2003) que são: o grau de conexão das TICs entre a
casa e o escritório; a distribuição de tempo entre casa e escritório; qual a medida de
35
necessidade de se comunicar com outros empregados; a quantidade de interação com clientes
e outros elementos externos; e qual o nível de intensidade do conhecimento necessário ao
trabalho. De certa forma esses critérios são utilizados nas diversas formas de classificar o
teletrabalho.

3.3. CLASSIFICAÇÃO

Há diversas formas de se classificar o teletrabalho. A seguir apresentaremos algumas, ainda

que redundantes em certas categorizações, a titulo de demonstração da tentativa, por parte dos
estudiosos, de elaborar formas de tipificar o teletrabalho.

O trabalhador está em casa, conectado de alguma forma ao

seu empregador. Esta é a modalidade que primeiramente vem
Em casa
à mente quando se fala em teletrabalho, visto ter sido a
primeira a ser aplicada.
É de propriedade da empresa empregadora, mas está situado
Centro-satélite ou
em local diferente da sede, normalmente próximo da
escritório-satélite
residência do trabalhador.
Os equipamentos, próprios ou alugados, são partilhados por
usuários que trabalham para diversas empresas diferentes ou
Telecentro independentes. Estes telecentros tanto podem estar próximos
Local de comunitário quanto distantes da residência do trabalhador. Também
trabalho podem ser utilizado para telefonemas, acesso à internet, lazer,
entre outras funções.
Baseado no conceito de “escritório móvel” ou “portátil”.
Efetuado a partir de qualquer localidade, seja de casa, do
hotel, do avião, do local onde se encontra o cliente. Esta
Móvel, nômade ou
modalidade é utilizada há muito tempo por executivos,
itinerante
intelectuais e outros profissionais que precisam se deslocar
constantemente. A tecnologia wireless tem sido uma grande
aliada destes trabalhadores.
O tele-serviço O que está à distância são os clientes ou os usuários do
fornecido por serviço, podendo o trabalhador estar na empresa ou em outro
empresas de trabalho (ou outros) dos locais acima assinalados (um bom exemplo
à distância são os call-centers).
Horário de O trabalho é realizado exclusivamente fora da empresa
Tempo integral
trabalho empregadora
Tempo parcial Uma parte do trabalho é realizada na empresa empregadora
Situação Trabalho assalariado
sócio-
profissional. Trabalho independente.

36
 Quadro 2: Modalidades ou formas de teletrabalho segundo posição da OIT. Fonte: Serra, 1996.
O European Information Technolgy Observatory – EITO apresenta um detalhamento maior
na avaliação do teletrabalho de acordo com parâmetros divididos em oito categorias:

Categorias Características
domicílio;
Arranjo do local de trabalho e “base” de
telecentro local;
trabalho percebida - único ou uma combinação
escritório descentralizado;
de alternativas:
móvel e
equipes distribuídas.
empregado;
terceirizado;
Relação de emprego:
autônomo e
consultor.
marginal (ocasional, a base principal ainda é o
escritório convencional);
substancial (divisão equilibrada entre os locais de
Proporção de tempo no teletrabalho:
teletrabalho e locais convencionais) e
primário (local de teletrabalho tornou-se o local de
trabalho principal).
Extensão do uso da rede de comunicação
marginal;
eletrônica (influi na organização do trabalho, na
ocasional;
gestão das equipes e nas possibilidades de
substancial;
redução de custos, e inclui aspectos mais
extensiva.
operacionais da tecnologia):
formal;
endossado (apesar de não formalizado, o
Grau de formalidade: teletrabalho é reconhecido pela empresa);
informal;
oculto.
apoio com comprometimento de recursos;
Grau de apoio (assistência a problemas apoio na base do “maior esforço”;
tecnológicos, no treinamento, nos custos, e em apoio informal;
outros fatores): não apoiado;
resistente – não prestativo com teletrabalhadores.
difundido;
disseminado;
Aceitação organizacional, ou grau de
minoritário mas bem apoiado;
disseminação do teletrabalho na organização
raro – motivo de comentários;
(forte relação com o grau de formalidade):
mal visto – considerado inadequado pelos gestores
da organização.
escolha pessoal irrestrita – teletrabalho ou não,
proporção de teletrabalho;
Grau de autonomia (pode ser uma das fontes de
escolha pessoal negociado com o gerente;
satisfação e/ou eficiência do sistema de
escolha pessoal com condições gerais;
teletrabalho):
escolha pessoal sim/não – condições prescritas;
determinada pelo contrato – teletrabalho é
condição do contrato de trabalho.
37
 Quadro 3: Categorias e parâmetros para avaliação do teletrabalho conforme a EITO. Fonte: EITO, 1998.
Daniels, Lamond e Standen (2001) classificam o teletrabalho de acordo com cinco variáveis:
localização, uso de TICs, intensidade do conhecimento, contato intra-organizacional e contato
extra-organizacional.

Pyöriä (2003) considera que quatro dimensões principais são essenciais a todas as formas
organizacionais de teletrabalho: lugar, tempo, equipamentos técnicos, contratos.

Haddon e Brynin (2005), ao visar tipificar o teletrabalho, enfatizam a classificação dos

trabalhadores, observando, como Sullivan (2003), que vários pesquisadores não gostam de
incluir o trabalhador autônomo nas pesquisas sobre teletrabalho, se restringindo aos
empregados, o que faz variar imensamente qualquer tentativa de avaliar seu percentual na
população economicamente ativa. Eles dividem os teletrabalhadores em seis tipos:

Importância das TICs na

Tipo
atividade laboral
Net Homeworkers A internet é o elemento
1
Pessoas que trabalham em casa, usuárias de internet. principal.
PC Homeworkers O computador é o elemento
2
Pessoas que trabalham em casa usando um PC. principal.
Mobile Users
O telefone celular é o elemento
3 Trabalhadores usuários de telefone celular mas que
principal.
não utilizam internet ou PC.
Day Homeworkers
Computador, internet e
4 Pessoas que trabalham em casa durante o expediente
celulares não são importantes.
de trabalho normal.
Overtime Workers Computador, internet e
5 Pessoas como as de n°4, mas que trabalham à noite ou celulares não são importantes.
nos finais de semana O foco é o horário de trabalho.
Workplace ou Standard Workers Computador, internet e
6 Pessoas que trabalham em um ou mais locais de celulares não são importantes.
trabalho – com exceção do domicílio O foco é o local de trabalho.
Quadro 4: Classificação dos teletrabalhadores conforme Haddon e Brynin (2005).

Os autores ressaltam que as diversas análises quanto ao tipo de trabalhadores indicam que
existem diferenças de gênero, nível educacional, tipo de ocupação e renda entre as categorias
da classificação apresentada. Eles exemplificam que os trabalhadores de n° 1 são, em sua
maioria, homens, profissionais de bom nível e relativamente bem pagos. Já os de n° 2

38
pertencem a um nível social mais baixo em relação à ocupação, em comparação com os
anteriores. Isso sugere (mas não prova) a probabilidade que, ao menos algumas categorias de
trabalho a domicílio e teletrabalho refletem categorias tradicionais associadas com o status
social do emprego.

3.4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TELETRABALHO

O teletrabalho envolve implicações econômicas, sociais, psicológicas, entre outras, suscetíveis

de serem valorizadas positiva ou negativamente - às vezes pelas mesmas razões - por
diferentes atores e grupos sociais. A literatura prescritiva apresenta listas de vantagens e
desvantagens, normalmente associando recomendações de como solucionar os problemas
decorrentes das desvantagens. Os itens considerados de maior interesse para a pesquisa serão
examinados com maior profundidade em seções separadas.

Para o trabalhador
Vantagens
Possibilidade de reduzir ou mesmo eliminar o
tempo gasto no deslocamento casa-trabalho,
diminuindo o estresse;
Aumento da produtividade, principalmente
porque há menos distrações e interrupções;
Economia no gasto de combustíveis;
Flexibilização do horário de trabalho, permitindo
conciliar vida profissional e familiar;
Flexibilização do local de trabalho;
Autonomia relativa, com a diminuição dos
constrangimentos hierárquicos;
Clima de trabalho mais confortável,
especialmente ao não ser obrigado a conviver
com pessoas que considera desagradáveis;
Diminuição de gastos com alimentação e
vestuário;
Maior flexibilidade na escolha de sua residência,
desvinculando-a da localização física do seu
empregador;
Desvantagens
Isolamento social (quando o trabalho é
exclusivamente domiciliar);
Aumento dos custos relacionados ao trabalho em
casa, se a empresa não arcar com eles;
Redução dos contatos com os colegas de trabalho
(a organização informal) e hierarquia;
Necessidade de desenvolver novas habilidades
profissionais;
Aumento da precariedade de emprego;
Problemas de proteção jurídica;
Possibilidade de condições de emprego menos
favoráveis, em termos de regalias econômico-
sociais;
Problemas na vida familiar devido à intromissão
do trabalho no lar;
Diminuição na diferenciação entre trabalho e
lazer;
Maior dificuldade de defesa dos seus interesses
39
empregador;
Possibilidade de emprego para pessoas que
estavam à margem da força de trabalho, como
portadores de necessidades especiais, presidiários
e responsáveis por crianças pequenas ou idosos.
Quadro 5: Vantagens e desvantagens para o teletrabalhador.
Para as empresas
Vantagens
Redução de custos (imobiliários, de transportes,
de pessoal, etc.);
Aumento da produtividade;
Redução do absenteísmo;
Possibilidade de operar a nível global,
funcionando 24 h;
Maior facilidade de recrutamento de pessoal
(independentemente do seu local de residência);
Em casos de catástrofes (enchentes, furações,
nevascas) que não causem bloqueio nas
telecomunicações, as atividades desenvolvidas
pelos teletrabalhadores não são descontinuadas.
Quadro 6: Vantagens e desvantagens para as empresas.
trabalhistas e profissionais (especialmente
quando o contrato de trabalho é individual,
dificultando ou impedindo as reivindicações
coletivas);
Aumento do trabalho em tempo parcial;
Controle invisível e onipresente efetuado pelo
sistema de informatização;
Menos oportunidades de promoção;
Maior risco de demissão em caso de cortes na
empresa;
Em casos em que parte da jornada de trabalho
seja feita no escritório, degradação do espaço de
uso do teletrabalhador, que deixa de ser fixo e
passa a ser variável.
Desvantagens
Impossibilidade de assegurar o controle da
presença e a disponibilidade imediata do
trabalhador no local de trabalho;
Dificuldade em estabelecer critérios de
produtividade uma vez que a empresa precisa
passar a medir o trabalho em termos de
resultados ou por tarefas;
Aumento de custos em equipamentos extras,
energia e telecomunicações;
Destruição da unidade da empresa e de sua
identidade;
Aumento dos custos de formação do trabalhador;
Objeções por parte de alguns sindicatos;
Problemas com a segurança dos dados;
Falta de leis específicas que definam o
funcionamento do teletrabalho;
Contratos diversificados de trabalhos para
administrar;
O desenvolvimento do trabalho é fortemente
dependente de tecnologia.
40
 Para a sociedade
Vantagens
Desenvolvimento de áreas menos favorecidas
(especialmente as rurais);
"Desconcentração" do centro das cidades;
Participação na divisão internacional do trabalho,
com o trabalho "off-shore";
Criação de empregos;
Aumento da produtividade;
Desvantagens
Efeitos negativos na integração social do
trabalhador na comunidade (de trabalho e
residencial);
Vulnerabilidade crescente face ao teletrabalho
"off-shore" (com as possíveis consequências em
termos de desemprego);
Desaparecimento das formas coletivas de
trabalho e dispersão da mão de obra;

Descongestionamento do tráfego urbano; Exploração de trabalhadores em situação mais

Economia em combustíveis;
Redução da poluição ambiental;
Revitalização dos subúrbios;
Redução dos investimentos em infraestruturas de
transportes;
Integração ao mercado de trabalho - combatendo
a exclusão social - de pessoas que não podem sair
de casa (idosos, portadores de necessidades
especiais, donas de casa, etc.).
Quadro 7: Vantagens e desvantagens para a sociedade.
vulnerável (mulheres, crianças, pessoas
portadoras de necessidades especiais, membros
de minorias étnicas, etc.);
Aumento da polarização entre uma elite de
trabalhadores bem pagos e com posição estável
(masculinos, brancos, altamente qualificados e
sem deficiências) e uma maioria de trabalhadores
mal pagos e com posição instável (mulheres,
membros de minorias étnicas ou outras);
Erosão das estruturas tradicionais de educação e
formação profissional;
Transferência, para as zonas menos
desenvolvidas, apenas dos empregos pouco
qualificados e mal pagos, agravando assim as
assimetrias.

Nota-se que muitas das desvantagens apontadas no teletrabalho em geral, se referem, na

realidade, ao teletrabalho no domicílio, em regime integral, normalmente pouco qualificado,
para um empregador exclusivo, em condições contratuais ambíguas ou claramente
desfavoráveis para o trabalhador. Contudo esta forma de teletrabalho não representa, na
atualidade, nem a única nem a forma mais importante de teletrabalho; e sequer representa,
como visto anteriormente, a única possibilidade de trabalho em casa.

Alguns estudos (OIT, 1995; Lavinas, 1998; Estrada, 2004; Di Martino, 2004) traçam paralelos
entre o teletrabalho e o trabalho no domicílio como se o primeiro fosse apenas uma evolução
41
do segundo com o ingrediente das TICs. Em estudos referentes ao trabalho no domicílio, foi
constatado que as mulheres prevalecem, uma vez que carecem de mobilidade e de
flexibilidade de opções no mercado de trabalho. “Tanto em virtude do viés de gênero presente
nas definições de postos de trabalho como pelas responsabilidades familiares que recaem
sobre elas e seus fortes vínculos comunitários, as mulheres constituem a principal oferta de
trabalho a domicílio” (Lavinas, 1998, p.2).

Esses estudos consideram que os empregos típicos do trabalho a domicílio constituem-se de

ocupações desqualificadas em comparação com os empregos do setor industrial. Muitas vezes
são informais, à margem da proteção da legislação trabalhista, os salários são baixos,
geralmente não contam com treinamento ou ascensão funcional, ou seja, é uma ocupação
precária. No teletrabalho, por outro lado, estudos de caso demonstram que os empregos
costumam ser voltados para o setor de serviços, absorvendo trabalhadores qualificados, com
geração de altos rendimentos e capazes de introduzir relações de trabalho inovadoras entre
clientes e fornecedores.

No entanto, as vantagens e desvantagens devem ser encaradas como potenciais, uma vez que
sua ocorrência depende das condições reais oferecidas pela empresa e pelas características
sociais do ambiente em que se efetua o teletrabalho (características dos locais, do
equipamento, salários, férias e outras licenças, saúde, segurança social, legislação, entre
outras).

3.5. ASPECTOS RELEVANTES

3.5.1. O isolamento social

De acordo com Alvin Toffler (1980), o isolamento social é o argumento básico levantado
contra o trabalho em casa. Uma das conclusões a que Pyöriä (2003) chega em seu artigo é
que, do ponto de vista da sociologia e da psicologia das organizações, o uso de interfaces
eletrônicas como único ou principal meio de interação social, cria um espaço restrito para uma
comunicação construtiva e prazerosa. O autor reforça a necessidade das relações informais no
ambiente de trabalho e duvida da possibilidade de restabelecer uma base de comunicação
42
humana efetiva em um local de trabalho virtual no qual a variedade e riqueza da interação
física (sinais não verbais, expressões, gestos), são, por definição, impossíveis.
Perez, Sánchez e Carnicer (2003) relatam que Lucio Toninelli, gerente de RH da IBM Itália,
declara que uma das razões para que os teletrabalhadores da empresa solicitem voltar ao
esquema de trabalho convencional é a falta que sentem da companhia de seus colegas, sem
falar no problema de intromissão do trabalho na vida privada. Estudos empíricos confirmam o
decréscimo nos contatos pessoais que caracterizam o isolamento social. Se isso se tornará um
problema para o teletrabalhador é algo que depende da política de apoio da empresa e de
características pessoais do próprio indivíduo.

Como o homem é um animal social, a maioria das pessoas gosta de interagir com os
outros em situações em que se sentem participativas e bem aceitas. E muito mais do
que isto, gostam de ser reconhecidas e valorizadas. Essa é a maior e mais profunda
manifestação da natureza humana. (Gomes e Gomes, 1995, p.200)

Di Martino (2004) sugere que para minimizar o sentimento de isolamento dos trabalhadores
seja adotado o teletrabalho a tempo parcial e sejam desenvolvidas e estimuladas atividades
recreativas com os colegas de trabalho fora do expediente. Note-se que o isolamento a que se
faz referência é aquele da alteração em seus relacionamentos sociais no trabalho e não um
isolamento social total.

3.5.2. A dicotomia casa x trabalho

Um dos pontos principais do teletrabalho - a flexibilidade espacial - leva a uma discussão
sobre as fronteiras entre a casa e o ambiente de trabalho, visto que na modalidade de
teletrabalho em que as tarefas são feitas na casa do trabalhador há o risco desta fronteira se
tornar tênue ou mesmo desaparecer.

A transferência do local de trabalho da empresa para a casa do trabalhador implica em

alterações nas relações sócio-espaciais que este vivencia. Enquanto a casa é mais do que um
local físico - é o lar, uma representação mental e emocional que transmite sensações e idéias
relacionadas à família e projetos pessoais -, o local de trabalho é completamente distinto, com
sua idéia de profissionalismo e relações sociais formais e informais, independentes daquelas
da esfera da vida privada.

43
Conforme foi visto na seção sobre evolução do trabalho, o trabalhador, e o teletrabalhador por
conseqüência, carregam consigo a noção já instituída de que o lugar do trabalho é distinto do
lugar para se morar. Mas para Roberto Da Matta a casa e a rua vão muito além de locais
meramente distintos:

Quando digo então que “casa” e “rua” são categorias sociológicas para os
brasileiros, estou afirmando que, entre nós estas palavras não designam
simplesmente espaços geográficos ou coisas físicas comensuráveis, mas acima de
tudo entidades morais, esferas de ação social, províncias éticas dotadas de
possibilidade, domínios culturais institucionalizados e, por causa disso, capazes de
despertar emoções, reações, leis, orações, músicas e imagens esteticamente
emolduradas e inspiradas. (Da Matta, 2000, p.15)

Apesar da alegada vantagem de se poder gerenciar melhor o tempo passado com a família e as
várias sugestões de que o teletrabalho é uma opção ideal para pessoas com crianças pequenas,
especialmente mulheres, há estudos que contrariam essa alegação (Stanworth, 1998;
Mirchandani, 2000; Konradt e Schmook, 2003; Perez et al., 2003; Dimitrova, 2003). Sullivan
e Lewis (2001) discutem os limites dos papeis de trabalho e família baseados no gênero,
abordando-os sob um enfoque duplo: o teletrabalho como uma nova oportunidade de
modalidade de trabalho flexível e exploração. Baseando-se em pesquisa empírica esses
modelos não seriam mutuamente excludentes.

Por um lado, um dos argumentos a favor do teletrabalho é o de que ele dá acesso ao trabalho
para pessoas para as quais responsabilidades com crianças restringiriam a participação em
trabalho convencional localizado, visto que para alguns, combinar trabalho em domicílio com
o cuidado das crianças não é uma escolha, mas a única maneira de superar o alto custo e a
pouca disponibilidade de serviços de cuidados. Por outro lado, de acordo com o modelo de
exploração, o teletrabalho seria uma forma de perpetuar a exploração da mulher em termos da
jornada dupla – trabalho pago e responsabilidades domésticas. Desta perspectiva o
teletrabalho é construído como uma forma de emprego que leva a mulher a ser explorada,
socialmente isolada, e a sujeitar-se às demandas tanto familiares quanto profissionais.

Os autores apresentam também o argumento de que o teletrabalho pode tanto ser uma
influência negativa ou positiva na habilidade das pessoas de gerenciar o trabalho e o não
trabalho. Ao invés de usar a flexibilidade espaço-temporal para melhorar o equilíbrio entre

44
família e trabalho, os teletrabalhadores estão se mantendo presos aos padrões convencionais
de tempo de trabalho e usando a flexibilidade para estender o trabalho para horas de não
trabalho. Outro fator é que alguma flexibilidade é útil, mas para algumas pessoas flexibilidade
demais atrapalha, levando a uma perda de controle. Daniels et al. (2001) relatam que as
mulheres que precisam tomar conta de crianças pequenas preferem uma creche ao
teletrabalho, mas isso é mais caro para a empresa empregadora.

Outra averiguação (Sullivan e Lewis, 2001) é sobre o impacto do teletrabalho nos familiares e
co-residentes do teletrabalhador. Ser ajudado no trabalho é mais comum para homens; ficando
suas companheiras responsáveis por afastar as distrações dos homens que trabalham em casa.
O estudo indica que os homens normalmente passam a adotar o teletrabalho por razões
individuais e profissionais, enquanto as mulheres optam por questões domésticas e familiares.
Quando os teletrabalhadores vivem em família, esses co-residentes se tornam atores cruciais
na construção da casa como local de trabalho uma vez que passa a existir uma série de fatores
de estresse que têm relação com a vida doméstica e não com o trabalho (Konradt e Schmook,
2003).

Uma explicação para o conflito casa x trabalho dada por Duxbury et al. (1993) é o de que este
é o resultado da sobrecarga dos papéis (role overload) ou da interferência dos papéis (role
interference). A sobrecarga ocorre quando as responsabilidades duplas de trabalho e família
do indivíduo são tantas que ele não consegue atendê-las. A interferência de papéis ocorre
quando os indivíduos precisam estar em dois locais diferentes ao mesmo tempo. Segundo
Mirchandani (2000) o teletrabalho pode ser uma solução para esse conflito, que na verdade se
baseia na existência de uma barreira pouco natural entre trabalho e casa. Como os papéis são
representados ao mesmo tempo e no mesmo local, a sobrecarga e a interferência poderiam ser
superadas com mais facilidade.

Duxbury et al. (1993) e Di Martino (2004) também chamam a atenção para o fato de que o
tempo de transporte seria útil para transitar da esfera doméstica para a profissional e vice-
versa. A falta deste período de transição ajuda a borrar as fronteiras entre vida profissional e
doméstica, o que leva alguns praticantes a sugerir que se adote algum tipo de ritual ou
processo de passagem.
45
Uma pesquisa sobre telecentros (Telework Center Survey) realizada em oito telecentros norte-
americanos revelou as principais razões que levam aqueles teletrabalhadores a preferir um
telecentro ao trabalho em casa (sendo que as respostas foram consideradas consistentes com
uma pesquisa anterior, de 2004):

Distrações em casa, cônjuge, filhos, tarefas domésticas: 44%

Indisponibilidade de equipamento avançado em casa: 43%
Preferem um ambiente de escritório profissional: 29%
Indisponibilidade de conexão banda larga em casa: 21%
O supervisor prefere um telecentro: 21%
Suporte técnico no local: 16%
Desejo de manter a vida doméstica separada da vida profissional: 11%
Tabela 3: Razões de preferência do telecentro ao trabalho em casa.
Fonte: The Washington Metropolitan Telework Center (2006).

Deve-se levar em consideração que a pesquisa acima foi feita exclusivamente com pessoas
que trabalhavam em telecentros. Mas de qualquer modo é interessante notar que a maior parte
das razões é de ordem prática, visando não atrapalhar o fluxo do trabalho. Uma razão mais
teórica, como manter a vida doméstica separada da vida profissional foi pouco citada.

3.5.3. Qualidade de vida

Uma das vantagens mais citadas em quaisquer estudos de caso é o aumento na qualidade de
vida. A BT, uma das maiores empresas de telecomunicações da Europa, empregadora de
cerca de 108.000 funcionários apenas na Grã-Bretanha, utiliza o teletrabalho desde 1990 e
apóia sua adoção de forma entusiástica, contando hoje com mais de 5.000 funcionários nesta
modalidade de trabalho. A BT fornece o equipamento e outros suportes necessários aos que
trocarem o escritório pelo trabalho em casa.

Uma pesquisa levada a cabo pela BT (HRMID, 2003) com cerca de dois mil funcionários
participantes do “Workabout”, seu programa oficial de teletrabalho, revelou um paradoxo: os
empregados em geral trabalhavam mais horas (o que geralmente está associado a uma das
desvantagens potenciais do teletrabalho), mas declaravam um aumento considerável em sua
qualidade de vida. A pesquisa, feita pela Universidade de Bradford e pelo Centre for
Economic and Environmental Development, uma organização sem fins lucrativos, demonstra
46
que a maioria absoluta dos entrevistados considera sua qualidade de vida boa ou muito boa;
que o teletrabalho é importante ou muito importante para sua qualidade de vida e que estão
satisfeitos ou muito satisfeitos com o teletrabalho. No entanto, 69% admitem que suas horas
de trabalho aumentaram por causa do teletrabalho. Não que tudo seja perfeito visto que os
principais problemas relatados foram: falta de interação social, dificuldade de se desligar do
ambiente doméstico e a falta do período de transição de casa para o trabalho. Mas em geral
(81%) os funcionários declararam que suas expectativas quanto ao teletrabalho foram
realizadas (BT, 2003).

Uma das explicações para o sucesso da BT pode ser o perfil do teletrabalhador, a maioria é
composta por homens de meia-idade, no setor de gerência e venda, com longa experiência na
empresa. Wicks (2002) relata em seu artigo que há mais vantagens para teletrabalhar do que
dificuldades a enfrentar. Em seu estudo, ele verificou que os mais jovens preferem não
teletrabalhar por falta de experiência e por recear perder promoções.

3.5.4. Portadores de necessidades especiais

Há uma quantidade considerável de pessoas à margem do mercado de trabalho por
apresentarem mobilidade reduzida, entre outras limitações. Este fato lhes dificulta a
integração sócio-econômica. O teletrabalho permite que os obstáculos arquitetônicos não os
impeçam de exercer uma série de atividades.

Existem programas, como os da American Express Corporation, de Nova York e da Dataserv,

de Minessota, que mostram que um programa de teletrabalho pode viabilizar o emprego em
longo prazo do portador de necessidades especiais. Nestes projetos de demonstração, pessoas
com severas deficiências tornaram-se empregados produtivos com a ajuda de tecnologia
adequadamente adaptada (Pinel, 1998). Outros estudos (Kugelmass, 1996; Kaplan et al.,
2006; Baker et al., 2006) igualmente indicam que o teletrabalho se adéqua bem às
necessidades de portadores de necessidades especiais ou àqueles funcionários que, por algum
motivo, passam a ter dificuldades em comparecer e/ou permanecer no local da empresa
(doenças degenerativas, alergias e outras condições fisiológicas e/ou psicológicas). Os autores
ressaltam que políticas institucionais neste sentido devem ser implementadas nas empresas e
que os cuidados no treinamento do teletrabalhador convencional, especialmente quanto ao
47
problema de isolamento social, devem ser aplicados também a esse público particular.
3.5.5. Acidentes de trabalho
Esta é uma das questões legais problemáticas em relação ao teletrabalho devido às suas
questões de flexibilidade de espaço e tempo. De acordo com a Lei n°8.213/91:

Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa

ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta
Lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a
perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

Como a empresa é responsável pela adoção e uso de medidas coletivas e individuais de

proteção e segurança da saúde do trabalhador, surge a questão do que se enquadraria como
acidente de trabalho no caso de teletrabalhadores. O Art. 20 da supracitada lei considera que
os acidentes de trabalho são classificados em três tipos: acidente típico, que é aquele que
ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa; doença profissional ou do trabalho e
acidente de trajeto, que é aquele que ocorre no percurso do local da residência para o de
trabalho ou desse para aquele, considerando a distância e o tempo de deslocamento,
compatíveis com o percurso do referido trajeto. Em caso de contratos de teletrabalho, indica-
se o esclarecimento dos casos em que se poderá aplicar a legislação sobre acidente de trabalho
para evitar problemas legais.

3.5.6. Sindicalismo
O teletrabalho é assunto polêmico dentro do movimento sindical. Define-se o sindicato como
sendo “a associação de pessoas físicas ou jurídicas que têm atividades econômicas ou
profissionais, visando à defesa dos interesses coletivos e individuais de seus membros ou da
categoria” (Martins, 2004, p.712).

De acordo com Serra (1996), as principais centrais sindicais européias e norte-americanas

manifestaram, em geral, nos anos 80, uma posição de rejeição e resistência em relação ao
teletrabalho. O teletrabalho era encarado como um retrocesso ao trabalho em domicílio do século
XIX, mal pago, precário, pouco qualificado e sem benefícios. Além disso, eles reconheciam que o
isolamento social dos trabalhadores prejudicaria a possibilidade destes se organizarem na defesa
de seus interesses em relação à remuneração, formalidade e segurança no emprego.

48
Os próprios sindicatos se sentiam prejudicados visto que a força de trabalho, ao se fragmentar
e se dispersar, enfraqueceria a capacidade de organização coletiva uma vez que o número de
trabalhadores sindicalizados diminuiria ao aderir a contratos individuais. Os sindicatos
perderiam poder e influência.

Horner e Day (1995) distinguem três tipos de posições dos sindicatos ingleses, nos anos 70 e
80, em relação à "revolução tecnológica" em geral e ao teletrabalho em particular: receptiva
(vêem o teletrabalho como um meio de incrementar a flexibilidade e a autonomia,
desenvolver as competências profissionais e melhorar as condições de vida do trabalhador);
defensiva (vêem o teletrabalho como uma realidade inevitável, mas, ao mesmo tempo,
problemática pois o teletrabalho pode ser positivo,se os potenciais problemas que a ele podem
estar associados - isolamento, exploração - puderem ser evitados e forem garantidos aos
teletrabalhadores todos os direitos comuns aos outros trabalhadores); e oposta (encaram o
teletrabalho como oposto aos interesses dos seus membros e do próprio sindicato, assinalando
as seguintes desvantagens: em relação aos trabalhadores - o potencial isolamento social, os
problemas psicológicos de motivação, o potencial perigo de pôr um "espião" eletrônico em
casa, o aumento dos custos domésticos, os problemas derivados do cuidar dos filhos, e em
relação ao sindicato – dificuldades no recrutamento de filiados, problemas de organização
coletiva).

Ramos Júnior (2004) ressalta que diante da inevitabilidade de um fenômeno como o

teletrabalho, é preciso se adaptar, e que a flexibilidade do trabalho não deve impedir nem
enfraquecer o sindicato, tornando necessário conscientizar os trabalhadores da importância
das negociações coletivas e de que a distância entre os trabalhadores não precisa ser um
obstáculo, uma vez que os movimentos sindicais podem se utilizar das TICs para se organizar
através da rede também.

3.5.7. Meio ambiente

Pérez et al. (2004) analisaram estudos empíricos que indicam uma relação positiva entre a
adoção do teletrabalho e a redução do commuting e da poluição. O artigo discute as variáveis
que têm impacto sobre o ambiente urbano. Apesar da redução significativa na emissão de
poluentes por veículos, o teletrabalho não teria modificado substancialmente a realocação
49
urbana dos empregados, saindo das regiões centrais para as periféricas, o que é uma das
vantagens alegadas do teletrabalho. Apesar de ser um item muito apontado como vantagem
potencial do teletrabalho, a melhoria das condições ambientais não é um fator que surja com
freqüência em estudos de caso. Isso sugere que as principais vantagens apontadas são aquelas
percebidas com facilidade e associadas diretamente à adoção do teletrabalho.

3.5.8. Os funcionários que permanecem no modelo convencional

O que acontece com os funcionários que optam por permanecer no local de trabalho
convencional após o início da experiência de teletrabalho é um ponto pouco abordado na
literatura de teletrabalho, tanto a acadêmica quanto a popular. Em um raro estudo sobre o
assunto, Golden (2007) comenta que quanto maior a proporção de teletrabalhadores em um
escritório, maior a chance dos trabalhadores convencionais estarem menos satisfeitos,
podendo mesmo abandonar seus empregos.

O autor observa que há diversas razões para que isso aconteça, enfatizando as seguintes:
percepção de possuir menor flexibilidade em suas tarefas, maior carga de trabalho, problemas
de coordenação em um ambiente com colegas teletrabalhadores e rotina menos gratificante
devido à maior dificuldade em construir relacionamentos pessoais com os colegas. O autor
ressalta, porém, que os gerentes podem ajudar a resolver ou diminuir este problema ao
estimular maior contato pessoal entre os colegas e ao garantir uma boa dose de autonomia
para os trabalhadores locais.

Notícias sobre a pesquisa de Golden foram publicadas em diversos jornais e sites em janeiro
de 2008 (Wall Street Journal; Human Resource Executive Online; Business Review;
Reuters9), sendo que na versão on-line do Wall Street Journal foram postadas diversas críticas
alegando até mesmo inveja dos colegas de trabalho. A Telework Coalition (Worthen, 2008)
chega a contestar a validade da pesquisa uma vez que esta foi feita em uma única empresa, e
que os maus resultados podem ser conseqüência de problemas daquela empresa em particular.

9
As páginas nas quais encontra-se a notícia são:
http://blogs.wsj.com/biztech/2008/01/16/telecommuters-make-work-rougher-for-the-office-bound/
http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=66100910
http://www.bizjournals.com/albany/stories/2008/01/07/daily19.html
http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS199005+11-Jan-2008+PRN20080111
50
Para isso ela observa que conduziu, em 2006, um amplo estudo em treze grandes
organizações que mantêm programas de teletrabalho há bastante tempo. E nesse estudo os
trabalhadores locais não apenas não criticaram o modelo, como muitos se mostraram
entusiásticos em apoiá-lo.

Ainda que esse ponto não seja pacífico, o fato é que não se pode descuidar da parte do corpo
funcional que permanece no local do trabalho enquanto parcela considerável passa a
teletrabalhar. Se o estudo da Telework Coalition mostra que muitas empresas não têm
problema com isso, o estudo de Golden prova, independente de outros fatores, que isso pode
ocorrer, prejudicando a empresa e os trabalhadores.

3.6. TELETRABALHO NO MUNDO

A multiplicidade de definições do que é teletrabalho e suas classificações, torna muito

complicado avaliar sua adoção no mundo (Daniels et al., 2001; Bailey & Kurland, 2002;
Dimitrova, 2003; Sullivan, 2003; Haddon e Brynin, 2005; Schweitzer e Duxbury, 2006).
Haddon e Brynin sugerem que essas diferentes definições refletem em parte a história e a
natureza de uma construção social como o teletrabalho, que ainda levantam dúvidas quanto a
possibilidade de um consenso. A trajetória do estudo do teletrabalho revela uma variedade de
discursos, envolvendo imagens distintas do teletrabalhador, diferentes problemas que
poderiam ser resolvidos pelo teletrabalho e perspectivas diferentes para se avaliar este
fenômeno (Pyöriä, 2003).

Pyöriä (2003) considera que, apesar do entusiasmo reinante na maior parte da literatura, o
teletrabalho pode ser considerado ainda um fenômeno marginal, pelo menos quando
comparado com as expectativas dos anos 70. Ele observa que na Finlândia, apesar desta
contar com uma população de alto nível educacional e uma infra-estrutura de
telecomunicações avançada, o total de teletrabalhadores assalariados não passa de 4% (o autor
não define outros parâmetros que foram utilizados para determinar o que é um
teletrabalhador, apenas que devem ser empregados formais assalariados). Apesar das críticas,
o autor considera o teletrabalho uma inovação social ainda em sua infância, uma forma de
51
trabalho potencialmente útil no futuro por ser uma situação ganha/ganha.

Pérez et al. (2003) fornecem os resultados do projeto ECaTT (European Electronic

Commerce and Telework Trends – European Commision, 2000) que revelam que a
percentagem de teletrabalhadores na força de trabalho da Espanha era, em 2000, de apenas
2,8% , mas que era de 7,6% na Grã-Bretanha, chegando a percentagens ainda maiores nos
Estados Unidos. As autoras comentam que as últimas estimativas do UK Institute of
Employment Studies indicam que 22,6% da força de trabalho neste país (Grã Bretanha)
poderia potencialmente teletrabalhar, e na Espanha esse percentual atingiria 13,5%. Essas
diferenças podem ser explicadas pelas ocupações consideradas adequadas ao teletrabalho em
cada país. Mas essas diferenças podem englobar também diversos fatores como: preço do
acesso à tecnologia, infra-estrutura de telecomunicações, legislação, cultura de trabalho e
nível de urbanização. A ITAC (International Telework Association and Council) inclui
fatores culturais para explicar as diferenças na adesão ao teletrabalho.

Em um artigo mais recente, Schweitzer e Duxbury (2006) apresentam uma tabela com
percentuais da força de trabalho em três países e na Europa por período de tempo. Esses
percentuais foram extraídos de uma série de estudos empíricos.

Ano Canada E.U.A. Grã-Bretanha Europa

7% in 1997 4.8% em 1993 4.6% em 1993 < l%iem 1994
1990's
(TBS, 2000) (Daniels et al.. 2001) (Daniels et al., 2001) (Daniels et al., 2001)
5% 6.8% 5.0% 3%-17%
1999
(WES) (Nilles, 2000) (Daniels et al., 2001) (Hotopp, 2003)

• 10% em 2000
•6.1%
(Shore.2000)
2000 (Korte & Gareis, 2002)
6% in 2001 •24% em 2001 7.4% em 2001
2001 • 13% em 2002
(WES) (CTA, 2003) (Hotopp, 2003)
2002 (Gareis. 2004)
•21% em 2001
(Hotopp. 2003)
Quadro 8: Teletrabalhadores como percentual da força de trabalho. Adaptado de Schweitzer e Duxbury
(2006, p.114). Obs: as fontes citadas pela autora estão no Anexo III.

É preciso precaução ao analisar esses números, pois de acordo com outros estudos, os

52
cálculos da proporção da força de trabalho varia entre 1 e 6% nos EUA (Bailey e Kurland,
2002) e entre 4 e 11% no Canadá. (Lowe e Schellenberg, 2001). Ainda assim, observando-se
a tabela acima, pode-se concluir que os Estados Unidos estão bem avançados na adoção do
teletrabalho. Daniels et al. (2001) ressaltam diversas proposições relativas à adoção do
teletrabalho em primeira hora, como é o caso das empresas norte-americanas. Eles afirmam
que isso foi possível porque essas empresas encontram-se em países que investem em infra-
estrutura de TICs e que possuem legislação trabalhista mais liberal. Cascio (2000), por
exemplo, declara que duas a cada três das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune
empregam o teletrabalho.

O governo norte-americano incentiva a adoção do teletrabalho por seus funcionários, como será
relatado em detalhes mais a frente. Dois órgãos, o Office of Personnel Management (OPM) e o
General Services Administration (GSA), estabeleceram em conjunto uma página na internet
sobre teletrabalho, a qual fornece informações para empregados, supervisores e para órgãos
governamentais sobre o assunto. Ele publica periodicamente um relatório10 sobre o teletrabalho
na administração pública apresentando grande quantidade de informações relevantes. Abaixo se
apresentam apenas dois dos resultados a título de exemplo:

Quantas pessoas estão trabalhando no governo federal?

População de empregados federais (conforme informado): 1.805.741
Número total de teletrabalhadores: 110.592
Percentagem de teletrabalhadores: 6,12%
Com qual freqüência os teletrabalhadores usam seu local de trabalho alternativo?
(visto que a freqüência fornece uma visão mais detalhada da participação)
Empregados teletrabalhando pelo menos três vezes por semana: 14.161 13%
Empregados teletrabalhando um ou dois dias por semana: 43.289 39%
Empregados teletrabalhando menos do que uma vez por semana, mas pelo
53.142 48%
menos uma vez por mês:
Tabela 4: Resultados do teletrabalho na administração pública norte-americana. Adaptado de USOPM, 2007.

Dimitrova (2003) enfatiza o problema dos percentuais, apresentando proporções diferentes de

diversos estudos, mas afirma que em todos os lugares, apesar do teletrabalho permanecer

10
Disponível em: <http://www.telework.gov/surveys/2007_TeleworkReport.pdf>
53
como um segmento pequeno da força de trabalho, o assunto despertou interesse considerável
tanto na literatura acadêmica quanto na popular.

3.7. TELETRABALHO NO BRASIL

De acordo com Di Martino (2004) e com o Relatório Global em Tecnologia da Informação

2007-2008, o Brasil vem avançando rapidamente na infra-estrutura necessária para o crescimento
do teletrabalho. De décimo - terceiro lugar em número de provedores de acesso à internet em
2000, o Brasil passou a oitavo em 2004, sendo o terceiro nas Américas e o primeiro, por ampla
margem, na América Latina. É igualmente o primeiro em número de computadores pessoais
(PCs), linhas telefônicas fixas e celulares na região, além de estar entrando com força total no
mercado de telecomunicação sem fio (wireless).

O teletrabalho formal no Brasil foi iniciado por grandes empresas multinacionais que já
adotavam programas semelhantes em seus países de origem, como Kodak, DuPont e Xerox,
sendo seguidas por outras como Nortel, Semco, Siemens, Alcoa, W/Brazil, AT & T, Price
Waterhouse Coopers, Trevisan Consultores, Andersen Consulting, Cisco System, Anixter,
IBM, Natura, Shell, Souza Cruz, American Express, SSA, Movicarga, Bayer, Tess, WEG.
(Mello, 1999; Di Martino, 2004).

Segundo Di Martino (2004), um estudo feito em 2003 com as duas mil maiores empresas de
São Paulo indicou que aproximadamente 2% estavam praticando o teletrabalho. Com base
nesta informação foi feita uma projeção de que o alcance do teletrabalho no país atingiria
cerca de quatro a cinco milhões, cerca de 5% da força de trabalho. Abaixo, alguns exemplos
de iniciativas de adoção do teletrabalho no país:

KODAK – uma das primeiras empresas a implantar esse sistema no Brasil. Em 1998 já
contava com toda a sua equipe de vendedores, totalizando 100, teletrabalhando via internet.
Segundo entrevista dada ao jornal Gazeta Mercantil (1997), a Kodak do Brasil reconhece o
sucesso da sua estratégia de basear em casa, e não nos locais da firma, os funcionários das
áreas de venda e assistência técnica. Estes permanecem assalariados da empresa, isto é,
54
mantêm vínculo empregatício, e respondem a metas estabelecidas por ela. Os ganhos de
produtividade alcançados têm-se mostrado evidentes e inquestionáveis, segundo depoimentos
de executivos da Kodak, apesar dos casos de queixas na justiça que vêm ocorrendo em casos
de demissão.

IBM Brasil – Na sua matriz nos Estados Unidos, o sistema já foi implantado há 7 anos. No
Brasil, a implantação do teletrabalho está distribuída em três níveis. O mais radical, onde todo
o trabalho é feito em casa, está em fase piloto e é utilizado apenas por dez funcionários da
empresa que trabalham em Manaus, Belém e Recife. O segundo projeto, existente há quatro
anos (Projeto Mobility), já atinge cerca de 500 funcionários que ficam a maior parte do tempo
em campo, mas têm uma base na empresa. A fase mais "branda" do teletrabalho na IBM
atinge cerca de mil funcionários que possuem celulares e laptops que podem levar para casa e
trabalhar à distância, de acordo com a conveniência do trabalho (Santos, 2002).

XEROX – É uma das empresas que decidiu adotar o trabalho em casa depois de avaliar
detalhadamente o perfil dos seus colaboradores. Inicialmente o programa é oferecido apenas
para consultores que, em alguns casos são ex-executivos que têm o compromisso de estarem
88 horas por mês disponíveis para a empresa (Pinel, 1998).

SIEMENS – A empresa iniciou em 2001 um projeto-piloto, em Curitiba, onde os funcionários

pré-selecionados, a partir de critérios como: infra-estrutura da casa de residência, tempo de
empresa e cargo; trabalharam 80% do tempo em suas residências, reservando 20% de seu
tempo para realizar atividades presenciais na empresa, com o objetivo de preservar o vínculo
com o grupo (Santos, 2002).

SHELL - A Shell iniciou a implementação do teletrabalho através do que denominou “Projeto

Office 2001”, com 260 funcionários da área de vendas e de engenharia. Em 1998 (apenas um
ano após iniciar o projeto de teletrabalho), já mantinha 25% de trabalhadores neste sistema,
tendo como objetivo chegar já no ano de 2005 a 60% do total. Os funcionários designados
para participar do projeto receberam, através de um sistema de comodato, todos os
equipamentos necessários, além de uma verba para ajudar na adaptação física do espaço onde
seria instalado o futuro escritório. Após validar este projeto inicial, fechou todos os escritórios
55
regionais no Brasil, centralizando a administração na sua sede no Rio de Janeiro. A antiga
sede da empresa foi vendida e desde outubro de 2001, a Shell transferiu sua sede nacional
para um centro empresarial localizado na Barra da Tijuca. A nova sede ocupa apenas dois
blocos do Centro Empresarial Barra Shopping. O objetivo inicial do projeto foi o de reduzir
custos, resultando em uma economia anual de aproximadamente, R$ 1 milhão. Atualmente,
dos 1.600 funcionários da Shell Brasil, cerca de 400 funcionários não se deslocam à sede da
empresa (Santos, 2002; Ferrreira, 2005).

COMPAQ Brasil - A filial brasileira da Compaq é pioneira entre os escritórios da Compaq

Corp. na adoção do teletrabalho. O programa, implantado no segundo semestre de 2001,
compreende três modalidades: a do trabalho remoto, com obrigatoriedade de presença no
escritório uma vez ao mês; do horário flexível, desde que o funcionário esteja presente no
escritório entre 10 horas e 16 horas; e a do escritório virtual, mais direcionado a profissionais
das áreas de vendas, de suporte e de todo o trabalho que mantém contato com os clientes
(Santos, 2002).

Grupo ACCOR – O grupo Accor é mais conhecido no Brasil como o proprietário dos
produtos/serviços Ticket, com 5,3 milhões de usuários diários. A modernização da Ticket
iniciou-se em 1999, passando por três etapas. A última etapa começou em fevereiro de 2005
com uma completa reengenharia da área comercial visando a redução dos custos com
estruturas físicas, o aumento da produtividade, a expansão para outras áreas sem ocupação
física, a melhoria da qualidade de vida dos envolvidos e o desenvolvimento da empresa. De
24 filiais e 120 colaboradores, o grupo passou para 2 filiais (Rio de Janeiro e Brasília) com 30
colaboradores trabalhando localmente e 90 colaboradores trabalhando no modelo home office.
Para isso foi necessária a implantação de um novo modelo de gestão que priorizou a
preparação dos recursos humanos e os meios de comunicação. Noventa por cento dos
funcionários que passaram a trabalhar em casa permanecem no modelo, mas declaram sentir
falta do convívio pessoal. Este problema é minimizado por programas específicos da empresa.
A Accor considera a experiência na Ticket um grande sucesso, tendo superado todas as metas
estipuladas (Bedani e Távora, 2008).
3.8. TELETRABALHO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

56
3.8.1. O caso nacional - SERPRO11
O Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO é uma empresa pública ligada ao
Ministério da Fazenda. Foi criado em 1º de dezembro de 1964 com a função de prestar
serviços em Tecnologia da Informação para a administração pública federal, com ênfase na
implantação de sistemas corporativos e soluções para ações do governo.

O SERPRO passou por três experiências de teletrabalho: a primeira em 1986, no Rio de

Janeiro, de forma bastante precária; uma segunda em 1996 em Florianópolis, que veio a ser
cancelada pouco tempo depois e a terceira, ainda em vigor, a partir de 2005 em SP, RJ e DF.

Quando da elaboração do plano de ações para 1996, de acordo com o objetivo de incentivar a
prática de novas estruturas funcionais, foi sugerida a implantação de um projeto de
virtualização do trabalho em uma de suas regionais batizado de “Escritório Virtual”. A partir
de uma proposta de implantação, seguiu-se uma discussão sobre recursos e pessoal
necessários. Após elaboração de um relatório, dez técnicos começaram a atuar, planejando,
atuando e corrigindo as ações concomitantemente.

O projeto consistia basicamente em permitir que os técnicos do SERPRO permanecessem o

máximo possível com seus clientes. O funcionário traria consigo todo o equipamento
necessário para trabalhar, em qualquer lugar e a qualquer hora, visando atender as demandas
dos clientes com rapidez. Os funcionários escolhidos possuíam em média 15 anos de empresa,
e se mostraram dispostos a passar para um modelo focado na produção em vez de um baseado
em processos. Essa passagem não foi isenta de problemas. Surgiram conflitos, dificuldades de
adaptação e necessidade de treinamentos específicos.

A produtividade dos funcionários envolvidos era analisada através de relatórios semanais,

escritos de forma livre, no qual cada um descrevia suas atividades conforme seu próprio
julgamento. Várias alterações foram observadas: maior agilidade na troca de informações,
alteração no espaço físico devido ao novo formato de trabalho, com a exclusão de áreas
privadas e modificação no mobiliário, de forma a estimular um ambiente mais integrado.

11
Pinto, 2003; Ramos, 2005; SERPRO, 2006; Pinto, 2007.
57
O projeto do SERPRO foi premiado no Concurso Nacional de Experiências Inovadoras de
Gestão da Administração Pública Federal em 1998. Mas ainda assim o projeto foi cancelado
devido a mudanças nas diretrizes na empresa.

Algumas conseqüências do projeto:

a) Necessidade de revisão e adaptação das normas internas do SERPRO;
b) Negociação de contratos de trabalho de acordo com as leis trabalhistas;
c) Necessidade de treinamento comportamental para evitar conflitos internos devido às
diferenças dos processos de trabalho tradicional e virtual e para melhor capacitar o
funcionário a uma maior exposição aos clientes;
d) Maior preocupação por parte do corpo gerencial em administrar funcionários que
passaram a trabalhar em outro modelo, causando insegurança e resistência.

A partir das lições aprendidas na experiência anterior, e baseado no estudo de viabilidade da

implantação do teletrabalho feito por uma de suas funcionárias em sua dissertação de
mestrado (Pinto, 2003), o SERPRO iniciou um projeto piloto de um programa de trabalho
virtual. As características principais do projeto: adesão voluntária; avaliação minuciosa dos
candidatos antes de sua aceitação no projeto (cerca de três meses); fornecimento do
equipamento e comunicação necessários (notebook, celular com despesa pré-determinada,
acesso banda larga, móveis adequados, sendo que nenhum uso pessoal da máquina é
permitido); utilização de softwares proprietários em vez de livres por questões de segurança
dos dados; avaliação do espaço domiciliar reservado ao posto de trabalho; treinamento
intensivo em informática e segurança da informação; fundamentação jurídica cuidadosa
baseada em leis nacionais e recomendação e convenções de entidades internacionais (para
evitar processos trabalhistas, a empresa monitora o número de horas em que a banda larga é
utilizada. Quem trabalha remotamente não tem horário a cumprir nem dias a trabalhar, e por
isso não recebe hora extra. Quando alguém passa de 40 horas por semana com a conexão de
banda larga ligada, o link é cortado); foco no empregado e na estrutura organizacional e não
na tecnologia como principal fator de sucesso do teletrabalho; e obrigação de ir ao local de
trabalho pelo menos uma vez por semana.

A coordenadora do projeto, Joselma Oliveira Pinto, relata que graças à iniciativa, os

58
indicadores sugeridos para o projeto do Teletrabalho evoluíram para os seguintes resultados: a
produtividade aumentou em 10.07% em relação a meta absoluta de 80%; os custos para a
empresa diminuíram em 47,41% (a meta estipulada foi de -30%); a adaptação do empregado à
mudança teve um aumento de 5,79% em relação a meta absoluta de 70%, uma elevação de
80% e a qualidade de vida do empregado como teletrabalhador, evoluiu 29,53% em relação a
meta estipulada de + 25%. Estes valores foram alcançados nos últimos seis meses do projeto
implantado (Pinto, 2007).

O SERPRO foi a única instituição encontrada na esfera pública que manteve/mantém, de

forma oficial, um programa de trabalho à distância. É preciso, na descrição de sua
experiência, levar em conta as diferenças essenciais em relação ao INPI: é uma empresa
pública, seus funcionários são regidos pela CLT, suas atividades requerem deslocamento e
seu serviço é feito para clientes específicos, com os quais os funcionários muitas vezes têm
que lidar diretamente. A atividade empreendida não é sempre a mesma e conexão permanente
com o escritório central não é necessária.

3.8.2. Casos internacionais: UKIPO, OHIM e USPTO

O teletrabalho é uma realidade em diversas instituições congêneres ao INPI no mundo. Sejam
programas formais ou não, estes devem ser conhecidos para uma avaliação adequada da
viabilidade da adoção do teletrabalho. A própria possibilidade dos funcionários da DIRMA
trabalharem em casa um dia, surgiu de visitas feitas a uma destas instituições. Foram
escolhidos três exemplos que adotaram modelos distintos: UKIPO, OHIM e USPTO.

United Kingdom Intellectual Property Office - UKIPO

Em visita ao Brasil em março de 2008, o Sr. Andrew Feldon proferiu uma série de palestras
no INPI sobre o funcionamento do UKIPO e foi o responsável pelo fornecimento das
informações a respeito do programa de teletrabalho lá adotado.

Em meados da década de 1990, a sede da instituição foi mudada de Londres para Newport,
cidade distante 122 km da capital. Apesar da maioria dos funcionários ter mudado de
residência como conseqüência, alguns optaram por não o fazer. Assim surgiu o início da
experiência de teletrabalho.
59
O aspecto mais relevante é o caráter informal de seu programa. Os funcionários responsáveis
pelo exame de marcas são cerca de setenta e cinco, e declaram preferir trabalhar na sede,
sendo o teletrabalho uma opção apenas em casos especiais. Esses casos, de sete funcionários
atualmente, resumem-se a: necessidade de cuidar de crianças pequenas, problemas de saúde
temporários que dificultam a locomoção ou necessidade de morar distante por alguma razão
(geralmente o fato do cônjuge não poder se mudar).

Os funcionários devem ter alguma razão para optarem por este sistema. O simples desejo de
fazê-lo não é suficiente, e pelo informado, eles realmente não querem, alegando que a
convivência com os colegas é essencial ao trabalho executado. Normalmente quando as
razões para optar pelo teletrabalho cessam, o funcionário prefere voltar ao sistema anterior.

Apesar de localizar-se em país de economia avançada, o UKIPO não conta com sistemas de
informática/telecomunicação elaborados, e o teletrabalho é feito no esquema de levar os
processos físicos, em papel, para casa, examiná-los e trazê-los de volta ao escritório. A
quantidade de processos examinados pelo teletrabalhador é 20% superior à meta definida para
o restante dos funcionários, sendo que o teletrabalhador se compromete a comparecer em
horários e dias da semana pré-definidos, no mínimo um por semana.

Organização para Harmonização do Mercado Interno - OHIM12

A OHIM é responsável, no âmbito da União Européia (EU), pelo recebimento, processamento
e registro dos pedidos da “Marca Européia”. Todos os países da União Européia fazem parte e
concordam com seus termos. A OHIM tem sede em Alicante, Espanha e recentemente
introduziu o teletrabalho entre seus examinadores, sendo que, até agora ninguém desistiu ou
foi excluído do programa.

Atualmente são cerca de 80 funcionários, em um total de 120 examinadores, que trabalham

remotamente. Essas pessoas receberam toda a infra-estrutura (móveis, equipamentos e
conexão) da OHIM, têm uma meta 15% superior aos dos funcionários convencionais e devem

12
As informações foram fornecidas por colegas de trabalho que visitaram a OHIM em fevereiro de 2008.
60
vir ao escritório uma vez por semana. Os estudos, projeto e implantação ficaram a cargo de
uma das maiores empresas de consultoria do mundo, a Deloitte and Touche, e demoraram um
tempo razoavelmente longo, visto que havia uma grande preocupação quanto à viabilidade da
implantação devido aos custos e à segurança das informações.

United States Patent and Trademark Office - USPTO13

O USPTO, com sede em Alexandria, nos E.U.A., é o maior escritório de propriedade
intelectual do mundo. Seu setor de exame de marcas conta atualmente com cerca de 400
examinadores, 85% em regime de teletrabalho.

O programa Trademark Work-at-Home (TWAH) teve início em 1997 como um piloto de dois
anos com 18 examinadores que trabalhariam em casa três dias por semana. A partir de 2000 o
programa foi ampliado a partir de uma iniciativa do então vice-presidente Al Gore, que
estabeleceu que o maior número possível de empregados governamentais, passíveis de
teletrabalhar, deveriam fazê-lo na medida em que o desempenho não fosse prejudicado.

Ao final do ano de 2007, cerca de 3.500 funcionários do USPTO estavam teletrabalhando em

algum grau; um aumento de 59% em relação ao ano anterior. Isso corresponde a 40,7% da
força de trabalho total da instituição, e a 45,7% dos funcionários que podem vir a participar.
Os funcionários que teletrabalham economizaram, em conjunto, mais que 2.330.000 litros de
combustível por ano – mais de $1,8 milhões de dólares anuais. Em conseqüência, houve uma
redução de emissões de CO2 de 9.600 toneladas por ano. O USPTO tem 17 iniciativas formais
de teletrabalho e três programas piloto em progresso, destinados a se adaptar às necessidades
específicas de sete unidades. Os participantes destes programas teletrabalharam de um a
quatro dias por semana. O USPTO tem um coordenador de teletrabalho em tempo integral e
uma página intranet dedicada a fornecer informações de oportunidade de teletrabalho aos
empregados.
Em pesquisa interna, foi constatado que os principais benefícios foram:

13
As informações sobre o USPTO foram fornecidas em dezembro de 2007 por Tony Hickey e Amy Cotton –
funcionárias da instituição – e em <http://www.uspto.gov>.
61
a) Qualidade de vida do empregado: os funcionários reportaram um aumento em sua
qualidade de vida ao permitir que o tempo que antes era gasto no ir-e-vir se transformasse
em tempo a ser gasto com suas famílias ou em outros interesses.

b) Retenção de funcionários: a instituição registrou que a chance de teletrabalhar diminui a

evasão de empregados permitindo que a agência retenha funcionários altamente
qualificados, economizando em custos de treinamento e contratação. Além disso, o
USPTO reconhece que seu quadro de pessoal é seu recurso mais valioso, o que o leva a
implementar diversas ações a ele direcionadas.

c) Aproveitamento de espaço: à medida que mais funcionários teletrabalham, mais espaço no

escritório torna-se disponível. Em caso de expansão do quadro de pessoal não há
necessidade de expandir o espaço físico.

Devido à sua iniciativa, a instituição recebeu diversos prêmios como o “Telework in the
Federal Government Leadership Award”, “Telework Program with Maximum Impact on
Government Award”, o “Best Organization for Teleworkers” e o “Work-Life Innovative
Excellence Award”, entre outros.

Esse desenvolvimento só foi possível através da implementação de ações internas visando a

garantir operações eficientes, reduzindo ou eliminando tarefas no processo de produção ao
adotar o processamento eletrônico de pedidos. O objetivo é tornar todo o processo de registro
de marcas paperless. Para isso a instituição enfatizou as comunicações internas em um
esforço para melhorar o desempenho individual e organizacional.

3.9. ASPECTOS LEGAIS REFERENTES AO DIREITO DO TRABALHO

Uma das grandes preocupações relatadas em praticamente toda a literatura a respeito do

teletrabalho é a deficiência da legislação trabalhista em tratar o assunto. Alguns autores
(Lavinas et al., 1998; Estrada, 2004) optam por traçar um paralelo com o trabalho a domicílio,
que guarda diferenças em relação ao teletrabalho.

62
Lavinas et al (1998) relata que em documento elaborado pela Oficina Internacional do
Trabalho sobre o trabalho a domicílio (OIT, 1995), foi examinada a proteção legal dada a
trabalhadores sob essa condição em mais de 150 países. A análise comparativa aponta para
diferentes formas de tratamento: desde a existência de legislação específica sobre trabalho a
domicílio; sua incorporação na legislação em geral codificada sobre trabalho; sua ausência de
qualquer norma legal ou sua incorporação indireta como trabalho assalariado. A OIT não se
furta a reconhecer que as legislações analisadas são, de modo geral, muito imprecisas quanto
à condição jurídica dos trabalhadores a domicílio, enfatizando o vazio jurídico no se refere à
relação entre o empregador e esse tipo de trabalhador.

No documento citado, o Brasil está classificado junto com os países nos quais a lei trabalhista
geral se estende aos trabalhadores a domicílio por considerar que esta atividade implica em
um contrato de trabalho originado em uma relação de emprego. Conforme dispõe o artigo 6°
da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho:

Art. 6°- Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do

empregador e o executado no domicílio do empregado, desde que esteja
caracterizada a relação de emprego.

Ainda de acordo com a CLT:

Art. 3°- Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza
não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

De onde se depreende que a relação de emprego é caracterizada por:

a) Prestação de serviços de natureza não eventual;
b) Relação de subordinação ao empregador e
c) Trabalho executado mediante pagamento.

Mas ainda assim, apesar do que dispõe a CLT, o assalariamento formal a domicílio não está
previsto ou mesmo regulamentado no restante da lei. O emprego independente de um local de
trabalho é causa de grande insegurança jurídica tanto para o trabalhador quanto para a
empresa.

63
As mesmas considerações são válidas em relação ao teletrabalho. Mas enquanto o trabalho a
domicílio já é reconhecido em nosso arcabouço jurídico, ainda que como mera equiparação, o
teletrabalho, apesar de não ser uma modalidade tão recente assim, é considerada matéria nova
e polêmica no direito do trabalho.

Fiolhais (2007) desconhece qualquer Estado que tenha elaborado algum dispositivo
legislativo que enquadre o teletrabalho. O autor considera que, apesar de haver várias causas
para esse vazio, as principais razões devem-se às suas características pluri-dimensionais
(tempo e espaço); à grande variedade nas formas de ocorrência e ao fato deste ser um
fenômeno recente em países com tradição regulamentadora como o Brasil, ao passo que em
países nos quais prevalece uma tradição liberal não-intervencionista, como os anglo-
saxônicos, o teletrabalho já apresenta notável progresso.

No entanto, Estrada (2004) apresenta alterações legais nos textos das leis trabalhistas de três
países: Portugal, Chile e Itália (os dispositivos legais encontram-se no Anexo II), que já
emprestam proteção aos que adotarem o teletrabalho; tanto empregados quanto empregadores.
Mas a simples existência da legislação não se configura, necessariamente, em uma proteção
adequada, como Correia (2003) ressalta ao criticar os dispositivos legais portugueses. Ele
alega que, embora muitos deles façam perfeitamente sentido ao equiparar os teletrabalhadores
aos trabalhadores convencionais, há artigos que contrariam a própria natureza intrínseca desta
modalidade, como a de flexibilidade temporal.

Nos países que se limitam a instituir regras gerais para a atividade laboral, o teletrabalho é
regido por contratos de trabalho negociados entre as partes, como o celebrado pela IBM
Deutshland Gmbh, apontado por Fiolhais (2007) como bom exemplo de tratamento da
questão trabalhista. Este “Acordo de Empresa sobre Teletrabalho”, celebrado em 10 de
dezembro de 1992, é composto por um corpo principal, um anexo e uma “circular”. O acordo
propriamente dito contém um preâmbulo – que enfatiza valores empresariais, pessoais e
ecológicos – e oito capítulos relativos, respectivamente, a condições gerais (regras salariais
em caso de criação de um posto de trabalho externo); condições de participação (regras de
formalização do acordo individual); horário e local de trabalho (divisão das horas de trabalho
entre instalações do empregador e domicílio); registro das horas de trabalho (previsão de um
64
livro especial para a inscrição dos períodos de atividade); equipamentos de trabalho (regras de
aquisição e manutenção); contatos com a empresa (medidas suplementares de interação
social); reembolso de despesas (quantias indenizatórias de gastos domésticos); e cessação da
relação de teletrabalho (limites compensatórios). O anexo refere-se a temas como privacidade,
proteção de informações, responsabilidade civil da empresa, etc. Finalmente, através de
circular interna são especificadas as condições físicas do posto laboral deslocalizado, regras
de utilização de equipamentos instalados no domicílio, entre outras informações necessárias
para que o funcionário opte por candidatar-se ao teletrabalho.

O Brasil enfrenta extrema rigidez da legislação trabalhista. O quadro legal no campo do

trabalho é formado por “46 dispositivos constitucionais, 922 artigos da CLT, mais de 100 leis
subsidiárias, 153 normas do Ministério do Trabalho, 114 normas do Ministério da
Previdência, 68 convenções da OIT ratificadas pelo Brasil, 363 enunciados, 375 orientações
jurisprudenciais e 119 precedentes normativos do Tribunal Superior do Trabalho” (Pastore,
2006).

Este caráter rígido de aplicação das regras de contratação do trabalho tem se mostrado uma
grande barreira diante da necessidade do país acompanhar as mudanças que caracterizam a
economia moderna assim como as modificações impostas pela crescente concorrência gerada
pela globalização. É fato que a sociedade muda mais rapidamente que as leis. Muitas leis são
elaboradas apenas para regulamentar algo que já se incorporou ao repertório institucional da
sociedade. Como forma de tentar se adequar a um mercado de trabalho dinâmico e em
mutação, há várias formas de flexibilizar os direitos trabalhistas.

O que é flexibilizar os direitos trabalhistas? “Flexibilizar é criar direitos que sejam

negociáveis. Qual é a lógica dessa proposta? Muito simples. Ao transformar direitos
‘não transacionáveis’ em direitos ‘transacionáveis’ abre-se um enorme espaço para a
negociação e para a contratação coletiva. Sem isso fica impossível negociar e
contratar coletivamente. (Pastore, 2001)

Trindade (2000, p.19) entende que “as figuras de terceirização e do teletrabalho, por exemplo,
participam do esforço de reinvenção do trabalho, para ajustá-lo às mudanças ditadas pelas
revoluções científica e tecnológica e para salvar a estrutura danificada do contrato de
trabalho”.

65
Apesar de todo um discurso corrente favorável à flexibilização dos direitos trabalhistas, esta
deve ser observada sob duas óticas:

Por um lado, verifica-se que a flexibilização permitiria uma maior negociação entre
o empregado e o empregador que, por exemplo, através da renúncia e concessão de
direitos, obter-se-ia mais facilmente um acordo que implicaria na satisfação de
ambos e a permanência do trabalhador em seu emprego, principalmente, tendo em
vista as dificuldades econômicas e sociais. Por outro lado, percebe-se a existência de
uma enorme preocupação na defesa dos direitos trabalhistas pois a flexibilização
destes direitos pode ser o primeiro passo para transformações mais profundas
tendentes a reduzir cada vez mais os direitos dos trabalhadores diante de um mundo
globalizado e dominado pelas regras do mercado. (Ramos Júnior, 2004, p.220)

A falta de uma regulamentação mais específica quanto ao teletrabalho atrasa seu crescimento
no Brasil. Como teletrabalhadores e empregadores não são adequadamente amparados pela
legislação atual, sentem-se inseguros e em vários casos, injustiçados. O empregado sofre uma
série de riscos, como a precariedade do trabalho, possibilidades de abuso por parte do
empregador, não pagamento de horas extras efetivamente trabalhadas, etc.. Já os empresários
temem ser acionados na justiça, pois consideram que a legislação brasileira beneficia muito o
trabalhador. Pinel (1998) e Lavinas et al. (1998) relatam o caso da Kodak do Brasil, uma das
pioneiras do teletrabalho no país, que precisou responder a diversas ações trabalhistas, pois
alguns de seus vendedores afirmavam que ficavam à disposição da organização vinte e quatro
horas por dia.

Da mesma forma, Fernando Carvalho Lima, diretor de Recursos Humanos da filial brasileira
da Nortel, que investe bastante em teletrabalho, afirma que a barreira jurídica é uma das
principais preocupações da empresa. Conforme Lima,

No Brasil, a CLT ainda é bem restritiva ao teletrabalho. O que as empresas temem é

que, após a demissão, os funcionários afirmem que, trabalhando em casa,
permaneciam 24 horas à disposição da empresa. Por isso, de acordo com o diretor, é
preciso ser bastante criterioso na seleção e tomar cuidados legais. (CRA-SP, 2001)

Devido a essa deficiência em nosso arcabouço legal, as empresas que decidem adotar
programas de teletrabalho utilizam-se de contratos de trabalhos específicos, os contratos por
atividade, nos quais são determinados quais os direitos e deveres de ambas a partes. Conforme
Lavinas et al. (1998, p.9), “a noção de contrato implica duas retóricas contraditórias de
66
liberdade. Por um lado, restringe liberdades por delimitar reciprocidades que cada parte
compromete-se a respeitar. Por outro, garante um espaço de segurança no interior das relações
sociais.”.

A grande variedade nas formas de ocorrência do teletrabalho determina respectivamente uma

grande variedade de formas contratuais. A noção de contrato implica em outra noção que lhe
é implícita: a de confiança. Pois embora a função do contrato seja a de delimitar
compromissos, garantindo seus compromissos ao mesmo tempo em que evita riscos e mal
entendidos, inúmeros autores (Lavinas et al., 1998; Cascio, 2000; Kowalski e Swanson, 2005)
ressaltam que tanto o teletrabalho quanto o contrato que o regula só funcionam
adequadamente onde preexiste um campo de cooperação e confiança mútuas.

Na Exposição de Motivos da CLT, no item de número 28, é explicitado o tratamento jurídico

dado aos contratos de trabalho em relação às normas constantes da CLT:

Em relação aos contratos de trabalho, cumpre esclarecer que a precedência das

“normas” de tutela sobre os “contratos” acentuou que a ordem institucional ou
estatutária prevalece sobre a concepção contratualista.

Esse tratamento é uma das características mais destacadas das leis trabalhistas brasileiras: seu
caráter protetor. É comum em compêndios de Direito do Trabalho as análises e casos de
jurisprudência que consideram essa proteção como necessária para amenizar as desigualdades
entre trabalhadores e patrões. “Nesse sentido, o Estado brasileiro, ao elaborar a legislação
trabalhista, teria rompido com os cânones de um direito liberal para interferir como agente
protetor da parte considerada mais fraca” (Lavinas et al., 1998, p. 11).

Schweitzer (2003) relata que, apesar do vácuo jurídico, dentro da magistratura, diversos são
os juízes que abordam a questão do teletrabalho. Como exemplo há Ricardo Georges Affonso
Miguel (Miguel, 2002), Juiz do Trabalho do TRT da 1ª Região, que aborda a influência da
informática nos direitos individual e processual do trabalho, entre eles o teletrabalho, e
conclui que,

[...] é necessária uma mobilização em prol de uma reforma parcial na legislação

trabalhista junto com a criação de uma nova legislação que observe e regulamente as

67
 situações surgidas com o advento daquilo que alguns chegam a chamar de "nova
Revolução Industrial. (Miguel, 2002)

Esta postura é coerente com o direito processual civil que reconhece que: “O juiz não se
exime de sentenciar ou despachar alegando lacuna ou obscuridade da lei. No julgamento da
lide caber-lhe-á aplicar as normas legais; não as havendo, recorrerá à analogia, aos costumes e
aos princípios gerais do direito” (Brasil, 1973, art. 126).

Para determinar a natureza jurídica do teletrabalho é necessário analisar as condições

concretas da prestação de serviços combinada, pois dependendo do que for apurado, haverá
aspectos cíveis, comerciais ou trabalhistas. Nesta análise, Estrada (2004) recomenda que,
dentre os requisitos que configuram a relação de emprego, se enfatize os de subordinação e
personalidade, visto que são os que mais se descaracterizam com esse novo tipo de trabalho.

Subordinação
É considerado o elemento mais importante para se demonstrar o vínculo jurídico do emprego.
Este requisito está mencionado no art. 4º da CLT: “Considera-se como de serviço efetivo o
período em que o empregado esteja à disposição do empregador, aguardando ou executando
ordens, salvo disposição especial expressamente consignada”. No teletrabalho, apesar de uma
suposta liberdade de escolha de local e flexibilidade de horários, o empregado permanece sob
as ordens do empregador, e a autonomia de suas ações tem muito mais a ver com a natureza
das tarefas do que com falta de controle. Especialmente porque o computador, além de ser um
instrumento de trabalho, também pode ter – e muitas vezes tem - a função de instrumento de
controle.

Personalidade
A prestação de trabalho é sempre feita por pessoa física, tratando-se de uma forma de
obrigação personalíssima e intransmissível, não podendo ser realizada por outra pessoa. No
caso de teletrabalho, é reconhecida a possibilidade de o empregado ser auxiliado por terceiros,
mas isto é considerado uma distorção uma vez que contraria a noção de especialidade e
profissionalismo do trabalhador contratado.

68
3.9.1. Regime Jurídico Único
A Constituição Federal, ao ser promulgada, gerou uma série de benefícios para o servidor
público federal ao fortalecer a administração direta, especialmente em relação à proteção.
Durante a ditadura militar os funcionários de carreira, pertencentes à burocracia estatal,
perderam poder em detrimento dos funcionários das empresas públicas (Torres, 2004). Em
seguida foi elaborada a lei nº 8112/90 - o RJU (Regime Jurídico Único dos Servidores da
União), que dispõe sobre direitos e deveres dos servidores públicos civis da união, das
autarquias e das fundações públicas federais.

Esta lei sofreu diversas modificações até hoje, especialmente na revisão proposta pelo Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que foi um esforço de diagnóstico e
estabelecimento de objetivos e diretrizes claros para a reforma da administração pública
brasileira (Brasil, 1995). Essa revisão tinha como objetivo produzir cinco efeitos práticos
imediatos: gerar economias nas despesas de pessoal; corrigir distorções e privilégios sem
similares no mercado de trabalho; aprimorar e flexibilizar a gestão de recursos humanos;
apoiar a implementação da administração gerencial no processo de reforma do Estado e
promover adequações de redação para a melhor compreensão e aplicação da norma.

Em termos de flexibilização, o RJU tem uma função meramente de redistribuição, que é uma
ferramenta que capacita a administração a ajustar sua força de trabalho às necessidades do
serviço público. O RJU só se pronuncia em relação à jornada de trabalho:

Art. 19. Os servidores cumprirão jornada de trabalho fixada em razão das atribuições
pertinentes aos respectivos cargos, respeitada a duração máxima do trabalho semanal
de quarenta horas e observados os limites mínimo e máximo de seis horas e oito
horas diárias respectivamente.
[...]
§ 2o O disposto neste artigo não se aplica a duração de trabalho estabelecida em leis
especiais.

É comum que as determinações em relação ao local de trabalho constem do edital de

nomeação do servidor após a conclusão do concurso público. Desta forma abre-se uma série
de possibilidades para os funcionários públicos estatutários, pois, obedecida a jornada de
trabalho, a decisão sobre o local de efetivo exercício é discricionária por parte do órgão
público, evitando a necessidade de elaboração de lei específica.

69
3.10. RECOMENDAÇÕES

A literatura popular a respeito de teletrabalho apresenta forte caráter prescritivo (Lemesle e

Marot, 1994; Kugelmass, 1996; Nilles, 1997; Mello, 1999; Cascio, 2000; Di Martino, 2004).
Conseqüentemente, os autores incluem recomendações para que a adoção do teletrabalho
tenha sucesso. Algumas destas são bem específicas, como o tipo de atividades que podem ser
realizadas remotamente e o perfil do teletrabalhador. Já outras cobrem formas de se lidar com
a atividade em casa e o tipo de gestão que deve ser adotado.

3.10.1. Atividades adequadas ao teletrabalho

Quanto ao tipo de atividade, em princípio, o teletrabalho pode ser adotado em profissões e
atividades que não se refiram à produção e distribuição de bens materiais. Essas profissões e
atividades, por vezes chamadas "informacionais" ou "de escritório", são classificadas por
Lemesle e Marot (1994) da seguinte forma:

Tipo de trabalho Área de atuação profissional

Profissões científicas e técnicas;
Produção da informação compilação de informação e
consultoria.
Digitação;
secretariado;
tratamento de texto e edição eletrônica;
Tratamento da informação corretagem;
programação;
realização de relatórios e
controle e supervisão.
Educação;
espectáculos;
Distribuição da informação "media";
publicidade;
vendas e marketing.
Informática;
Exploração e manutenção dos sistemas de
"hot line" e
informação
exploração e manutenção das telecomunicações.
Quadro 9: Profissões e atividades adequadas ao teletrabalho conforme Lemesle e Marot (1994).

Mesmo dentro destas atividades, na hora de escolher a forma de teletrabalhar, é necessário

esclarecer que há uma diferenciação quanto à natureza das tarefas em relação a sua urgência.
70
Há tarefas “quentes” (fluxo de trabalho incontrolável, necessidade de resposta imediata e
pouca capacidade de determinar quando o trabalho será feito) e há tarefas “frias” (fluxo de
trabalho previsível, prazos pré-estabelecidos e muita flexibilidade para determinar quando o
trabalho será feito).

Na página da internet World@Work14, uma série de dicas são oferecidas para os

empregadores que desejam adotar o teletrabalho, permitindo que seus funcionários trabalhem
“de forma inteligente” e não que trabalhem “mais”. Dentre elas a seleção das funções mais
adequadas ao teletrabalho é bastante enfatizada, como aquelas baseadas em informação,
previsíveis, portáveis, ou que necessitem de um alto grau de privacidade e concentração. O
importante é escolher funções nas quais pelo menos uma parte do trabalho possa ser feito tão
bem,ou melhor, longe do escritório.

3.10.2. Perfil do teletrabalhador

Na realidade, trabalhar em casa como funcionário não significa uma atividade caseira
amadora, como alerta Mello (1999), pois é necessário disciplina, metas claras e realizáveis e
um bom planejamento de ações, e principalmente de vida.

Uma série de qualificações deve ser integrada aos conhecimentos específicos de cada
profissão no caso dos teletrabalhadores (Di Martino, 2004). O perfil do teletrabalhador
inclui: motivação, disciplina, habilidade de organização com o mínimo de interferência
externa, adaptabilidade, capacidade de trabalhar com contato social reduzido, capacidade
de equilibrar o trabalho com outras responsabilidades, determinação, capacidade
decisória, habilidade na área tecnológica, planejamento, comprometimento com prazos,
confiança e iniciativa.

A literatura acadêmica, segundo Mirchandani (2000), indica que indivíduos bem pagos, com
empregos de tempo integral e que tenham escolhido teletrabalhar voluntariamente, geralmente
têm experiências mais positivas do que aqueles mal-pagos e que tenham sido obrigados a
aderir a esta modalidade.

14
A url encontra-se no final das Referências Bibliográficas.
71
Stanworth (1998) chama atenção para o fato de que o discurso sobre teletrabalho geralmente se
refere aos trabalhadores profissionais, técnicos e gerenciais, considerados “analistas simbólicos”
que possuem alta qualificação na transformação de dados em conhecimento. Em compensação
há pouquíssima discussão na literatura popular sobre os empregos rotineiros como digitadores,
vendedores por telefone, entre outros, que não são considerados de alto nível. Ela argumenta
que esta negligência pode ser explicada pela imagem dos escritórios como locais em que todos
os funcionários trabalham com o conhecimento, ignorando a grande diversidade das atividades
de escritório; ou talvez porque estes empregos menos qualificados tenham sido condenados ao
desaparecimento com o advento da sociedade da informação.

Mas como a sociedade da informação ainda não foi capaz de promover todas as mudanças
previstas em prol de uma sociedade mais justa e igualitária, é possível prever um futuro em
que a força de trabalho pode estar dividida entre uma elite rica em termos de informação e
uma massa pobre de informação. Neste contexto pode-se incluir o problema da exclusão
digital como fator preponderante na competitividade por empregos.

3.10.3. Gestão do teletrabalho e fatores críticos para seu sucesso

Dentro da literatura prescritiva, vários estudos focalizam a gestão, uma vez que o teletrabalho,
apesar de ser possível graças à tecnologia, é essencialmente uma inovação organizacional e do
local do trabalho (Dimitrova, 2003). Os seguintes pontos são enfatizados:

Tópico Fontes Ênfase

Lim e Teo, 2000; Baseada em apoio e confiança

Cultura
Daniels et al., 2001; Necessidade de ampla aceitação do teletrabalho para
organizacional:
Braga, 2002; concretizar quaisquer dos ganhos normalmente a ele
Wicks, 2002. associados.

Habilidade em passar de um sistema que gerencia tempo

(baseado nos processos) para um que gerencia projetos
Nilles, 1997; (baseado nos resultados);
Cascio, 2000; Superar a resistência dos gerentes ao teletrabalho devido ao
Importância do
Dimitrova, 2003; receio de desvalorização por seus empregadores uma vez
nível gerencial
Topi, 2004; que estão gerenciando pessoas que não estão fisicamente
Pérez et al., 2003. presentes.
Habilidade em lidar com uma organização virtual, para que
esta não perca o espírito de equipe e de colaboração.

72
 Ideal para o teletrabalho que envolva atividades de natureza
intelectual cuja produtividade seja de difícil mensuração.
Ainda assim, pesquisas empíricas relatadas pelos autores
Kugelmass, 1996; demonstraram que poucos gerentes praticavam a
Administração Nilles, 1997; administração por objetivos.
por objetivos Santos et al., 2002; Definição de objetivos. Superiores e subordinados definem
Konradt e Schmook, não apenas os objetivos em conjunto, mas também os
2003. métodos, visto que os subordinados têm grande experiência
em nível operacional e podem contribuir com uma
definição realista. Necessidade de feedback durante as
atividades para ajustes eventuais.

O teletrabalho tem uma relação positiva com a habilidade

de atrair e reter força de trabalho qualificada, especialmente
Stanworth, 1998; aquela composta por knowledge workers15, termo cunhado
Lim e Teo, 2000; por Peter Drucker para descrever empregados altamente
Captação e Daniels et al. 2001; qualificados cujo trabalho é complexo, de natureza cíclica e
manutenção de Kowalski e Swanson que envolve o uso e o processamento de informações para
talentos 2005; tomar decisões. A competitividade acirrada, típica da
Schweitzer e sociedade da informação e de consumo ocidental leva a
Duxbury, 2006. uma competição não apenas por mercados consumidores,
mas por pessoal qualificado, capacitado a suprir a demanda
das empresas por talentos.

Avaliação de desempenho;
Política de RH Santos et al.; 2002.
Treinamento.

Cascio, 2000; Agendamento de reuniões virtuais;

Outros
Kippenberger, 2000;
procedimentos Controle tecnológico auxiliando a supervisão.
Wicks, 2002.
Quadro 10: Pontos importantes na gestão do teletrabalho.

Kowalski e Swanson (2005), partindo de uma revisão da literatura no assunto, propõem

fornecer um quadro de fatores críticos para o sucesso do teletrabalho, tanto para
teletrabalhadores quanto para empregadores, com o objetivo de desenvolver novos programas
ou melhorar aqueles existentes nesta área. Esses fatores de sucesso compõem três categorias:
suporte (apoio), comunicação e confiança. Dentro de cada categoria há processos específicos
que se aplicam a cada um dos três níveis de análise envolvida: organizacional, gerencial e o
do empregado.

15
Traduzido algumas vezes como “trabalhador de conhecimento intensivo”.
73
 Suporte / Apoio Comunicação Confiança
Sistema gerencial de
Apoio da alta gerência desempenho baseado em
Organizacional Tecnologia/ferramentas Política formal resultados
Cultura baseada na
confiança

Habilidades de
Apoio do supervisor
Gerencial comunicação Confiança gerencial
Treinamento gerencial
formais e informais
Apoio familiar.
Estabelecimento de
fronteiras entre o trabalho
Empregado Interação social Confiança do empregado
e a família.
Treinamento do
empregado.
Quadro 11: Fatores críticos para o sucesso do teletrabalho. Adaptado de Kowalski e Swanson (2005, p.240)

Suporte / Apoio - É necessário que o apoio venha de todos os níveis dentro da organização,
especialmente do topo. Além do apoio do nível gerencial, é fundamental o suporte em termos
de equipamentos e ferramentas tecnológicas. Treinamento adequado deve ser oferecido tanto
para os empregados quanto para seus gerentes (Cascio, 2000), não apenas quanto às tarefas e
equipamentos, mas como enfrentar as mudanças psicológicas e sociais, além de como lidar
com a família (Mirchandani, 2000; Di Martino, 2004).

Comunicação - Quando trabalhadores e gerentes trabalham juntos de locais físicos diferentes,

a comunicação torna-se mais complicada e um desafio. De acordo ocom Cascio (2000), novas
habilidades de comunicação são necessárias para evitar o sentimento de isolamento social.
Além disso, é essencial que os trabalhadores saibam o que é esperado deles (comunicação
formal). Uma política oficial de teletrabalho é importante para que as comunicações formais
sejam adequadas. O autor enfatiza ainda a necessidade de habilidade da gerência para se
comunicar tanto formal quanto informalmente com seus subordinados para que
relacionamentos sejam criados e estes continuem se sentindo parte da organização.

Confiança - Trata-se do fator mais crítico para o sucesso do teletrabalho. Assim como as
categorias anteriores, a confiança é necessária nos três níveis da organização. Gerentes devem
confiar que seus subordinados podem e estão fazendo seu trabalho; os teletrabalhadores
devem confiar que seus supervisores vão tratá-los com igualdade, e a cultura da organização
74
deve ser baseada em confiança. A confiança é um fator tão fundamental que Cascio (2000)
alega que se houver falta de confiança, o teletrabalho não terá sucesso, mesmo que todo o
resto esteja funcionando bem. Para isso, a negociação prévia e detalhada de todos os aspectos
envolvidos na adoção do teletrabalho (custos com equipamento, alterações no espaço físico da
residência do funcionário, alteração nos benefícios, metas e resultados esperados) é necessária
para esclarecer todas as dúvidas e não deixar margem para insegurança, para ambas as partes
(Di Martino, 2004).

75
4. CONTROLE

Esta seção não tem como objetivo discorrer exaustivamente sobre o tópico, e sim apresentar
uma síntese direcionada ao tema, visto que este é um assunto muito amplo.

O controle nas primeiras formas organizacionais era exercido de forma direta e clara. Alguém
manda, o resto obedece. O objetivo da empresa não é o objetivo do indivíduo. A liderança era
exercida por uma pessoa, de maneira formal, através de ordens. A disciplina era imposta
através de punições, inclusive físicas.

Em um estágio seguinte, as organizações evoluíram para a burocracia, em que as ordens

diretas foram substituídas pela aplicação de normas e regras, e a autoridade e a liderança
deixaram de ser personificados por um indivíduo, mas foram fragmentados pelos diversos
níveis hierárquicos. Não se trabalha mais para alguém, mas para uma empresa. A disciplina
passa a ser baseada em regras escritas e formalizadas, o indivíduo já sabe o que não deve
fazer. Esse foi o início da Sociedade Disciplinar, que conforme Foucault (2002) e Deleuze
(1992) se caracteriza pelo enclausuramento, pela repartição do espaço em meios fechados e
pela ordenação do tempo de trabalho.

As formas de organizações mais modernas passaram a substituir o controle típico das

organizações burocráticas por um controle mais sutil, ideológico, no qual os funcionários
adotam os valores da empresa como seus, ou mesmo desenvolvem os próprios valores, aos
quais passam a obedecer como normas, e muitas vezes os transformam em regras a serem
impostas a qualquer novo participante da organização. O poder deixa de ser hierárquico e
passa a ser disperso, disseminado entre os diversos elementos que compõem a rede. Esta seria
a Sociedade de Controle, que segundo Deleuze (1992) é marcada pela interpenetração dos
espaços, uma ausência de limites e pela instauração do tempo contínuo, no qual as tarefas não
começam e terminam, mas se sobrepõem.

Embora classificando simplificadamente as organizações em três tipos, uma não foi

substituída pela seguinte. Elas convivem no tempo e no espaço e muitas vezes na mesma

76
empresa/instituição. Momentos econômicos e políticos diferentes podem estimular mais ou
menos o desenvolvimento de cada uma. Analisando essa evolução nas formas de controle,
parece claro que as relações de poder e dominação estão sempre se modificando, e que,
embora possa parecer que estão sendo amenizadas, muitas vezes ocorre o contrário.

Pagés (1987), em seu estudo sobre o poder nas organizações, discorre sobre a dimensão deste
como elemento da cultura organizacional em empresas que unem alta tecnologia com
sofisticadas técnicas de administração, denominadas por ele de “empresas hipermodernas”.

De acordo com o autor, a organização, em prol de atingir seus objetivos, quaisquer que sejam,
se utiliza de mecanismos de dominação bastante elaborados no controle de sua força de
trabalho. Utiliza para isso a mediação, uma política de aliar grandes vantagens a grandes
restrições.

O processo de mediação se coloca como a aliança das restrições (coerções) da

empresa e os privilégios oferecidos ao indivíduo [...] que vem ocultar a contradição
entre os objetivos da empresa, os do sistema capitalista (o lucro e a dominação) e os
objetivos dos trabalhadores. (Pagés, 1987, p.27)

A organização oferece a seus empregados condições de trabalho e benefícios que os fazem

querer ali permanecer. Ao mesmo tempo lhes passa uma ideologia, através de métodos
comparados àqueles utilizados pelas religiões, que os fazem interiorizar os valores da empresa
como se fossem seus próprios valores. E ao mesmo tempo em que faz isso, a organização
lhes exige uma fidelidade e um esforço de trabalho que de outra forma seriam identificados
como coerção.

Por outra perspectiva (Silveira, 2005), Foucault considera que a noção de que o poder
apresenta-se como algo que é possuído por pessoas (sendo concedido pelo cargo ocupado)
e/ou por instituições, não leva em consideração sua dinâmica. Foucault compreende o poder
como “um conjunto de correlações de forças que se autoconstituem, produzem e organizam os
domínios em que estão presentes e inseridas. O poder é um feixe de relações mais ou menos
coordenado, mais ou menos organizado” (op. cit., p. 49). Portanto o poder não vem de cima
para baixo, mas é constituído pelas diferentes relações de força, surgindo de todos os lados.

77
Como as relações de poder influenciam as formas de controle, as relações de poder no serviço
público, diferentes daquelas da esfera privada, alteram as formas de controle.
4.1. CONTROLE NO SERVIÇO PÚBLICO

Ao elaborar seus estudos sobre a burocracia, Weber se baseou no serviço público (Freund,
2006). O sistema burocrático logo foi adotado pelas empresas privadas, que, com o passar do
tempo e o advento de uma sociedade mais dinâmica e complexa, evoluiu para formas
organizacionais aparentemente mais flexíveis e adaptadas aos novos tempos. Como as
demandas aos serviços públicos também se modificaram, o Estado se viu na premência de se
modernizar, desta vez absorvendo as práticas privadas.

Neves (2005, p.31) observa que no âmbito gerencial do serviço público foram adotados novos
métodos que buscam aumentar a responsabilidade do funcionário sobre o seu trabalho, por
meio do controle e da cobrança de resultados: “avaliação de desempenho, sistema de
indicadores de resultado, remuneração por produtividade, etc., sem proporcionar uma efetiva
ampliação de autonomia. Adoção de medidas para assegurar a participação do pessoal nas
decisões através de um sistema sutil de ‘autonomia controlada’”. O autor destaca a grande
diferença do funcionamento dos instrumentos gerenciais do serviço público em comparação
com os da iniciativa privada. Diferença que não decorre da

[...] forma e natureza dos instrumentos, e sim dos propósitos e finalidades atribuídas
a essas organizações, pois os instrumentos da iniciativa privada estão ainda melhor
estruturados para operar como instrumentos de poder, por proporcionarem uma
maior assimetria entre o gestor e o trabalhador; enquanto no serviço público existem
alguns limites para essa relação como: a estabilidade (alterada pela Reforma
Administrativa), os princípios da legalidade e da impessoalidade, a exigência do
concurso público, a exigência de lei para fixar salários, entre outros dispositivos.
(Neves, 2005, p.54).

Não faltam críticas à Reforma Administrativa, com seu novo paradigma gerencialista. Chanlat
(2002, p.3) chama a atenção para a natureza do serviço público, que não pode ser reduzida à
mesma da empresa privada, pois ela “remete a embates sociais que interessam a ética do bem
comum cujo objeto [...] é a riqueza comum, a saber o conjunto dos princípios, das regras, das
instituições e dos meios que permitem promover e garantir a existência de todos os membros
de uma sociedade humana”.

78
A partir de DaMatta (2000), Neves (2005) analisa os padrões de controle no sistema
burocrático do serviço público brasileiro. Ele ressalta que o impacto do “jeitinho brasileiro” e
do processo de constituição histórica do Estado sobre a cultura do serviço público, levaram a
uma excessiva e rígida formulação de normas, que, no entanto, não são seguidas. O lema
“Flexibilização da norma é a norma!” (op. cit., p. 101) exemplifica bem as práticas reais do
funcionalismo, não apenas pelo enfoque de desobediência, mas muitas vezes pela necessidade
de contornar todo um rito burocrático pesado que atrapalha, ou mesmo inviabiliza a execução
das tarefas.

Uma gerência pública com maior orientação para o desempenho e produtividade, que não
mais se veja obrigada ao cumprimento de centenas de ritos processuais, seria uma forma de
tornar desnecessário o “jeitinho”, tornando a transparência algo normal e desejável.

4.2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na busca pela modernidade, o debate sobre meritocracia e desempenho na esfera estatal

tornou-se central para a sociedade. Contudo cabe frisar que em qualquer revisão da
bibliografia a respeito, a questão da meritocracia e da sua avaliação é tema bastante polêmico,
tanto no Brasil quanto em outros países, além de controversa para a teoria da administração,
tanto pública quanto privada.

Partindo de uma tradução literal, a meritocracia seria o governo baseado no mérito. Ou seja,
as posições hierárquicas seriam conquistadas por merecimento, utilizando critérios em que
talento natural, esforço, educação e competência seriam os fatores determinantes. O maior
argumento a favor da meritocracia é que ela teria um caráter mais justo do que outros sistemas
hierárquicos, uma vez que as distinções não se baseariam em fatores biológicos ou culturais.
Embora pesquisas variadas demonstrem que a meritocracia é apoiada e apontada como
necessária por todos, há diversos pontos que tornam sua aplicação, via avaliações, difícil,
problemática e nunca livre de críticas. A maior dificuldade na implantação, manutenção e
defesa da meritocracia é a definição exata e objetiva do que seja mérito, uma vez que inexiste
uma medida específica daqueles valores e qualquer escolha em relação a eles pode ser
considerada arbitrária.
79
Barbosa (1996) e Moraes (2006) confirmam o caráter polêmico da meritocracia e a avaliação
de desempenho para a administração, especificamente no Brasil, onde não se estabeleceu uma
ideologia meritocrática, mas apenas sistemas e discursos meritocráticos. Há uma noção,
fortemente enraizada em nossa matriz cultural de que cobrar resultados e mensurá-los é uma
atitude autoritária. Avaliações são vistas como algo negativo, uma ruptura do universo
amigável e homogêneo, do qual a competição, vista como um mecanismo social
profundamente negativo, encontra-se ausente. Se avaliações são atualmente consideradas
aceitáveis e normais na esfera privada, movida a lucro, este é um conceito relativamente
recente na esfera pública, e particularmente complicado de se adotar em um sistema em que
muitas vezes os resultados são difíceis ou impossíveis de mensurar. Um dos maiores
problemas apontados é o risco de que as avaliações sejam utilizadas mais como instrumento
punitivo do que como vetor de motivação funcional.

Ainda assim, as avaliações vêm sendo implantadas em diversas instituições públicas e têm
como base as metas globais traçadas para a organização, buscando definir os objetivos de
ação individual cujos resultados contribuem para atingir os resultados visados nas metas
globais. Neste sentido, Pontes (1996, p.22) define avaliação de desempenho como “um
método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os
rumos quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos”.

Através da análise desses resultados busca-se não apenas avaliar o desempenho preocupando-
se com o comportamento da pessoa no trabalho, como também proporcionar um feedback
constante para o avaliado, a fim de procurar corrigir possíveis falhas e melhorar seu
desempenho. Do mesmo modo, Levinson (1997, p.190) destaca que para uma gerência eficaz,
a avaliação de desempenho é determinante e possui três funções básicas: “(1) fornecer
feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho; (2) servir como base para
modificações ou mudanças de comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho
mais eficazes; e (3) fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras
atribuições e remunerações”.

80
Pode-se observar, conforme descreve Pontes (1996, p.24), que a avaliação de desempenho possui
diversos objetivos que contribuem tanto para atingir as metas estabelecidas como para cumprir as
funções básicas descritas. Assim, para o autor são objetivos da avaliação de desempenho:
a) Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
b) Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos
clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;
c) Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
d) Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;
e) Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de
diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
f) Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
g) Gerar informações,
h) Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo
empresarial;
i) Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das
equipes de trabalho;
j) Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método
adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade;
k) Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e
participação nos resultados da empresa; e
l) Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento.

O processo de avaliação de desempenho pode ser executado basicamente através de três métodos:
avaliação direta (consiste na avaliação do subordinado pela chefia hierarquicamente superior e
imediata devendo esta emitir o parecer às pessoas que gerencia); avaliação conjunta (o avaliado e
o avaliador discutem sobre o desempenho e conjuntamente preenchem o formulário de avaliação)
e auto-avaliação (o avaliado faz o julgamento do seu desempenho e o encaminha ao seu superior,
que irá analisar e discutir juntamente com o avaliado sobre a auto-avaliação).

Todos estes métodos possuem suas características positivas e negativas, devendo a

organização escolher cuidadosamente aquele mais adequado às suas especificidades. É
81
importante destacar que o ato de avaliar alguém naturalmente traz consigo diversas variáveis
que interferem no processo e, em conseqüência, distorcem o resultado final da avaliação.

Estas diversas variáveis podem se configurar em vícios de avaliação, dentre os quais, segundo
Bergamini e Beraldo (1988), destacam-se o subjetivismo do avaliador; avaliações parciais
baseadas em princípios pessoais e morais; a busca de uma uniformização na avaliação nivelando
os desempenhos declarando-os semelhantes, sem avaliações ótimas ou péssimas; a
supervalorização/desvalorização da avaliação, ao acreditar que ela tanto pode melhorar o
desempenho quanto não contribuir para uma melhor alocação das pessoas dentro da organização.

4.3. O IMPACTO DA TECNOLOGIA SOBRE O CONTROLE

Um dos aspectos mais característicos do trabalho atual é a presença e o uso extensivo das
TICs. E não é diferente nas atividades estatais. Daí surge a possibilidade de uma nova forma
de controle: a tecnológica. Se antes a vigilância e supervisão se davam de forma direta, hoje
em dia softwares gerenciais são perfeitamente capazes de elaborar relatórios das atividades de
todos os funcionários (Clegg, 1991; Costa, 2004).

Por outro lado, as transformações causadas pelas TICs na natureza, forma e tempo de execução do
trabalho têm o potencial de influenciar a estrutura e os significados do local de trabalho,
impactando as relações sociais, de poder e autoridade da estrutura organizacional. A influência da
hierarquia formal é enfraquecida a partir do momento em que a troca de informações via meios
tecnológicos se torna comum e acessível, facilitando a participação (Gephart, 2002).

O maior risco é a utilização da tecnologia para perpetuar práticas consolidadas, apenas

modernizando os vícios de vigilância e controle constantes, criando um panóptico
digital/informacional (Foucault, 2002; Zuboff, 1988). Sobre o assunto, Brocklehurst (2001)
descreve uma “Teoria da Vigilância” eletrônica, igualmente baseado em Foucault (2002), que,
no entanto, não encontrou respaldo em suas pesquisas sobre teletrabalho. Na verdade casos de
vigilância digital em experiências de teletrabalho foram raros, permanecendo o domicílio
como um espaço eminentemente privado.

82
5. A PESQUISA

Este capítulo trata da pesquisa efetuada na Diretoria de Marcas - DIRMA. Inicialmente é

descrita a metodologia utilizada. A última seção traz as respostas dos questionários e sua
análise.

5.1. METODOLOGIA

Nesta seção apresenta-se a classificação do tipo de pesquisa realizada. São definidos o

universo e amostra da investigação, assim como os procedimentos para a coleta de dados
necessários. É também descrita a forma de tratamento de dados. A seguir são abordadas as
limitações do método adotado.

5.1.1. Tipo de Pesquisa

A classificação da pesquisa será feita por meio da taxonomia proposta por Vergara (2006),
que utiliza os critérios de fins e meios.

Quanto aos fins:

Exploratória: embora exista amplo material tratando do assunto teletrabalho, trabalho virtual
ou trabalho à distância, não foi encontrado, até o momento, nenhum tipo de publicação
nacional que trate de sua aplicação na esfera pública da forma que se pretende propor, ou seja,
formal e oficial, o que implica uma pesquisa inédita na área;
Descritiva: procurará enumerar as características do teletrabalho e quais as especificidades do
trabalho executado pelo sujeito escolhido;
Aplicada: é proposta deste estudo que seus resultados venham a ser utilizados na aplicação na
Diretoria de Marcas do INPI.

Quanto aos meios:

Bibliográfica: para composição da base teórica, foi consultada literatura especializada
existente (livros, dissertações, teses, artigos especializados, anais, sites);
83
Documental: foram consultados documentos não disponíveis ao público, armazenados no
INPI;
De campo: foi realizada investigação empírica na Diretoria de Marcas para coleta de dados;
Estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na Diretoria de Marcas do INPI.
Observação participante: a autora, como servidora na DIRMA, participa das atividades ali
desempenhadas, estando em posição privilegiada na obtenção de dados internos.

5.1.2. Universo e Amostra

O universo da pesquisa de campo é o corpo funcional da Diretoria de Marcas do INPI, que
inclui Diretora, Coordenadores, Chefes de Setor, Chefes de Divisão, Tecnologistas e
Técnicos, perfazendo um total de 185 servidores. Funções ocupadas por terceirizados não
farão parte do universo. Na coleta de dados foram consultados quase todos os servidores que
compõem o universo da pesquisa, excetuando-se a Diretora (por não ser servidora de carreira
do INPI) e uma seção específica que não tem acesso a computadores (Setor de Arquivo).

5.1.3. Coleta de Dados

A pesquisa bibliográfica abordou os seguintes assuntos: teletrabalho, sociedade da
informação, globalização, trabalho, tecnologia da informação, governo eletrônico, controle
nas organizações e avaliação de desempenho. Por meio da pesquisa bibliográfica se fez a
composição do referencial teórico.

Na pesquisa documental foram consultados documentos internos divulgados ou não ao

público. Foram pesquisados procedimentos, diretrizes, instruções técnicas de trabalho,
avaliações de desempenho, relatórios gerenciais e o planejamento estratégico.

A pesquisa de campo foi realizada a partir da aplicação de um questionário composto de

questões fechadas e abertas aos servidores da DIRMA. Dessa forma foi possível levantar o
interesse dos servidores pelo teletrabalho, questões relativas aos aspectos práticos da
implantação deste método de trabalho e as diferenças de posicionamento em relação a temas
que variam de acordo com o cargo ocupado (chefes x chefiados).

84
O questionário (anexo VI)
É composto por 39 questões fechadas e 3 abertas e foi aplicado a dois grupos: um composto
pelos ocupantes de cargos de chefia e outro formado pelo restante dos servidores. Entre os
dois grupos há diferenças em três questões relacionadas ao tópico “controle das tarefas”. O
questionário foi enviado ao corpo funcional via e-mail em janeiro de 2008 e foi respondido
por 68 servidores dos 179 possíveis16, ou seja, 38 % do total.

Pré-teste
Foi realizado um pré-teste do questionário com três pessoas: dois funcionários da DIRMA e
uma pessoa com formação acadêmica (mestrado) mas sem conhecimentos de teletrabalho. A
partir das dúvidas e sugestões o questionário foi ajustado. Uma das questões suscitadas foi o
problema da autora ter declarado que as respostas seriam anônimas quando, pela forma de
resposta (e-mail) é possível saber a identidade do respondente17. Para diminuir o receio da
parte de alguns, as respostas também foram aceitas em papel.

Tendo em vista que a autora é servidora na Diretoria de Marcas, na função de Tecnologista,

a coleta de dados se deu de forma participante, o que foi fator fundamental em vista do
amplo acesso ao objeto da pesquisa. Observações espontâneas, oferecidas pelos colegas no
ambiente de trabalho a partir da distribuição dos questionários foram anotadas e levadas em
consideração, sendo o fato mencionado, onde couber, durante a análise das respostas.

5.1.4. Tratamento de Dados

Foi utilizada estatística descritiva baseada em freqüências para verificar as opiniões e
expectativas dos servidores em relação ao teletrabalho, seu interesse de participar da
experiência e da pesquisa e as formas de encarar uma série de questões a respeito das
alterações nos procedimentos hierárquicos e de controle. As questões abertas foram tratadas
por meio de análise de conteúdo, que, de acordo com Bardin (1979, p. 42) é:

16
Foram excluídos os funcionários do SEARQMAR, por não terem acesso a computadores, a diretora e
funcionários afastados por licenças.
17
A autora fez questão de esclarecer a todos que as respostas sequer ficariam armazenadas no computador do
INPI e que, após a elaboração da dissertação as mensagens seriam apagadas. Portanto este foi um fator que
dependeu em certo grau da confiança no comportamento da pesquisadora.
85
 [...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Para Berelson (apud Richardson e Peres, 1999, p. 223), a análise conteúdo “é uma técnica de
pesquisa para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da
comunicação”. Toda análise de conteúdo baseia-se em uma definição precisa dos objetivos da
pesquisa. Após a definição dos objetivos, convém delimitar o material com o qual se trabalha.

A utilização da análise de conteúdo como método de tratamento de dados determina a

utilização de categorias, sob as quais os elementos com características comuns entre si são
agrupados em razão de sua freqüência e relevância. Por se tratar de pesquisa exploratória, mas
calcada em parte em literatura, na análise dos dados obtidos nas entrevistas, foi utilizada
grade mista na categorização, definindo-se as categorias pertinentes aos objetivos da pesquisa
durante a fase de pré-análise, admitindo-se, porém, a inclusão de outras categorias surgidas
durante o processo de análise. Segundo Gil (2002, p. 134):

A categorização consiste na organização dos dados de forma que o pesquisador

consiga tomar decisões e tirar conclusões a partir deles. Isso requer a construção de um
conjunto de categorias descritivas, que podem ser fundamentadas no referencial
teórico da pesquisa. Nem sempre, porém, essas categorias podem ser definidas de
imediato. Para se chegar a elas, é preciso ler e reler o material obtido até que se tenha o
domínio de seu conteúdo para, em seguida, contrastá-lo com o referencial teórico.
Essas leituras sucessivas possibilitam a divisão do material em seus elementos
componentes, sem perder de vista sua relação com os demais componentes.

Durante a pesquisa bibliográfica e documental, procedeu-se a uma leitura exploratória,

classificando o material de acordo com grupos pré-determinados: teletrabalho, governo eletrônico
e tecnologia da informação, relações de trabalho, poder, controle e avaliação de desempenho. Em
seguida, foi efetuada uma leitura seletiva do material a fim de se possibilitar um aprofundamento
nos assuntos relacionados aos objetivos propostos e que formaram a base teórica do estudo.

5.1.5. Limitação do Método

Assim como os demais métodos de pesquisa, o método a ser utilizado no estudo apresenta
limitações, as quais são descritas a seguir.

86
Quanto à pesquisa documental, a instituição poderia criar entraves ao acesso a documentos
internos, não autorizando que fossem consultados. No entanto não foram encontrados
obstáculos, uma vez que o material consultado é de livre acesso ao corpo funcional.

Quanto à finalidade aplicada da pesquisa, embora seja desejo da administração atual a adoção
do teletrabalho na Diretoria de Marcas, alterações nas políticas governamentais podem
modificar esse posicionamento. Mesmo que o projeto “Trabalho à distância” esteja previsto
no Planejamento Estratégico do INPI para o período 2007-2011, limitações políticas e de
recursos podem transformá-lo em “letra morta” diante de outras prioridades.

É possível que os examinadores que responderam os questionários não tenham sido os mais
representativos do universo estudado, uma vez que os respondentes podem ter sido apenas
aqueles interessados no assunto, mas esse é um risco em qualquer processo de investigação,
especialmente nos que se utilizam de questionários como forma de coleta de dados.

Quanto ao tratamento dos dados coletados, uma limitação diz respeito à atividade do
pesquisador e sua observação participante, influenciando sua interpretação. Contudo, procura-
se certo distanciamento e neutralidade científica.

5.2. A DIRETORIA DE MARCAS - DIRMA

A atividade principal da DIRMA é a de exame dos pedidos de registro de marca e sua

concessão caso preencham todos os requisitos legais (Brasil, 1996). Outras atividades
auxiliares também são executadas18 (Brasil, 2006). O exame de registrabilidade dos pedidos
de marca é de responsabilidade de Tecnologistas em Propriedade Industrial19 (lotados em seis
divisões) com formação superior em qualquer área, visto que uma formação multidisciplinar é
considerada ideal para a melhor execução de suas tarefas. As atividades de apoio são
executadas pelos Técnicos em Propriedade Industrial (lotados em sete setores).

18
Regimento Interno do INPI (a parte relativa às atividades executadas pela DIRMA está no Anexo IV).
19
Carreira exclusiva do INPI criada em outubro de 2006.
87
 Figura 2: Estrutura da Diretoria de Marcas

O exame dos pedidos20 é composto basicamente por duas fases: uma considerada formal (em
que são analisados os requisitos de forma: documentação, correto preenchimento dos
formulários) e outra de mérito, em que cabe um julgamento muitas vezes subjetivo, ainda que
existam diretrizes básicas a serem seguidas.

O depósito de um pedido de marca se dá através do preenchimento de formulários, anexação

de documentos e do comprovante do pagamento das taxas. A partir de julho de 2006 esse
depósito passou a poder ser efetuado via eletrônica, mantendo a possibilidade até hoje de que
o depósito seja feito via papel. Até março de 2006, o exame de um pedido se dava
exclusivamente através do manuseio direto dessa documentação21, denominado “Processo de
Pedido de Registro de Marca”. Dados básicos do processo constam de um banco de dados ao
qual os Tecnologistas/Técnicos têm acesso.

20
As fases do processamento de um pedido de registro de marca estão no Anexo V.
21
A partir desta data foi adotado o “Exame Substantivo” no qual são utilizados apenas os dados que constam no
sistema informatizado – SINPI (Sistema Integrado de Propriedade Industrial), sem manuseio do processo
físico. Este tipo de exame só pode ser aplicado a cerca de 60% do total, visto que alguns deles apresentam
documentos essenciais ao exame.
88
Devido à pouca importância dada ao INPI até pouco tempo atrás, não houve concurso público
para seu corpo funcional durante 10 anos (período 1988-1998, antes disso as contratações
eram feitas por indicação). Contudo, o número de depósitos de pedidos de marca apenas
aumentou. Somando-se a isso, em 1999 foi decidido, sem consulta aos examinadores de
marca, que o Brasil adotaria a Classificação Internacional de Produtos e Serviços para se
adequar ao sistema internacional de Propriedade Intelectual. Neste momento teve início a
escalada do atraso no exame de marcas, o backlog. A DIRMA não estava preparada, nem do
ponto de vista tecnológico, nem de pessoal, para arcar com uma maior complexidade no
exame.

A partir de março de 2006 foram tomadas medidas administrativas que, aliadas à contratação
de novos servidores22 (concursos de 2002, 2004 e 2006, triplicando o número de tecnologistas
e técnicos), diminuíram dramaticamente o tamanho do backlog. De um total de 600.000
marcas a serem examinadas (o depósito anual é de cerca de 90.000) no início de 2006,
passou-se a cerca de 200.000 no início de 2008. A principal meta da atual gestão (INPI, 2005,
p.17) é eliminar esse atraso e baixar o prazo de primeiro exame de seis para um ano, prazo que
atende demandas legais23 e é considerado razoável pela maioria dos países.

Conforme explicou Roberto Jaguaribe, Presidente do INPI no período 2006-2007, um dos

problemas da demora para o registro de marcas e patentes no INPI é o fato do sistema não ser
totalmente informatizado. Em entrevista, o Sr. Jaguaribe declarou que, “o INPI ainda funciona
como no século XIX” (Cavalcanti, 2006) ao comentar que a reestruturação é fruto de um
diagnóstico detalhado do Instituto.

Uma análise histórica do backlog da DIRMA (citada anteriormente) enfraquece a ênfase dada
pelo Sr. Jaguaribe à falta de um sistema de informatização mais completo como razão do
atraso. Ainda assim, existem melhores e mais avançadas ferramentas da Tecnologia da
Informação disponíveis a serem utilizadas. No intuito de alcançar um método de trabalho

22
O treinamento adequado de um examinador de marcas leva, em média, cerca de um ano. Até lá a
produtividade dos examinadores mais antigos decresce, devido a sua ocupação na tarefa de orientação.
23
O Brasil vem estudando a adoção do “Protocolo de Madri”, um tratado internacional de depósito de marcas.
Contudo para isso é necessário que o país esteja apto a examinar as marcas depositadas via Protocolo em um
prazo máximo de 18 meses.
89
mais moderno, produtivo e menos penoso para os servidores, foi decidida a implantação de
um novo sistema informatizado de marcas, do qual o depósito eletrônico de marcas (e-
Marcas) foi o primeiro módulo a ficar pronto.

O depósito do pedido de marca feito via formulário em papel é um procedimento complicado,

burocrático e cheio de falhas. Para seu correto preenchimento é necessária a leitura de um
manual nada amigável. Através do e-Marcas, todos os dados são preenchidos pelo requerente
do pedido, evitando os erros de digitação por parte do órgão. Documentos antes obrigatórios
foram substituídos por declarações sob as penas da lei de que a informação prestada é
verdadeira. Dados que antes eram preenchidos de uma forma que tornava o exame demorado
(pois os dados tinham que ser verificados pelo examinador), agora só podem ser preenchidos
a partir de listas pré-definidas. Diversas informações já sofrem críticas por parte do sistema de
modo a minimizar o preenchimento incorreto. A confirmação do pagamento das taxas é
automática através do sistema.

O e-Marcas estará ligado ao novo SINPI (Sistema Integrado de Propriedade Industrial), com
ferramentas gerenciais modernas e segurança reforçada. O exame será mais rápido, mais seguro
e mais homogêneo. O exame formal se restringirá a checar se os arquivos anexados (alguns
ainda serão necessários) correspondem ao que foi informado no formulário eletrônico. O
tecnologista se restringirá ao exame de mérito, deixando de realizar tarefas vazias de conteúdo.

5.2.1. A nova carreira do INPI

O corpo funcional do INPI pertencia à carreira de ciência e tecnologia (C&T), mas juntamente
com o processo de reestruturação da instituição e com o surgimento de reivindicações
semelhantes de outros órgãos (INMETRO, FIOCRUZ, IBGE), ressurgiram propostas da
criação de uma carreira própria; antiga reivindicação de uma parte dos funcionários que
consideravam a carreira e os níveis de remuneração, incompatíveis com o papel do INPI e
com as competências exigidas de seus funcionários.

Uma nova carreira foi criada de acordo com parâmetros distintos daqueles que norteiam C&T:
a diminuição dos percentuais de gratificação por titulação e o aumento expressivo da
gratificação por desempenho. Apesar de já haver avaliações de desempenho na carreira

90
anterior, o peso destas multiplicou-se. Como toda avaliação de desempenho é um
procedimento polêmico e discutível, os critérios a serem elaborados tornaram-se foco de
discussão e motivo de atrito, especialmente porque o recebimento da gratificação integral
dependeria da assinatura de um decreto presidencial24.

5.2.2. O projeto “Trabalho à Distância”

Na DIRMA, a idéia de se trabalhar em casa surgiu a partir da visita de funcionários do INPI
ao USPTO (ver seção 3.8.2). De qualquer forma, naquele momento essa idéia era apenas um
“sonho”, uma possibilidade para um futuro distante, uma vez que os procedimentos nacionais
eram complexos, baseados em manuseio dos documentos, contando com um sistema
informatizado antigo e com funcionários que se sentiam pouco valorizados dentro da estrutura
governamental.

Com o início da reestruturação do órgão, o então presidente Roberto Jaguaribe propôs, de

forma mais concreta, e diretamente aos funcionários, a futura adoção do teletrabalho no INPI,
iniciando-se pela DIRMA. Todas as melhorias tecnológicas promovidas daquele momento em
diante apontavam para que o “sonho” pudesse se tornar realidade em um futuro previsível.

Eventualmente, a autora decidiu-se por este tema para a presente dissertação. Conhecedora do
fato, Terezinha Guimarães, Diretora de Marcas, propôs a inclusão deste projeto no
Planejamento Estratégico do INPI25 para o período 2007-2011, escalando a autora para a
elaboração de seu detalhamento26.

O projeto, batizado de “Trabalho à Distância” foi elaborado a partir de modelo fornecido pela
administração, com detalhamento de suas diversas etapas. O levantamento de dados feito para
a presente dissertação foi essencial para a redação do projeto. Evidentemente diversos pontos
ficaram vagos, visto dependerem de outras áreas ou de levantamentos de dados ainda a serem

24
Até a assinatura do decreto o corpo funcional recebeu 55% do que seria a gratificação integral. Quinze meses
após a mudança da carreira surgiram protestos em forma de operação padrão, diminuindo para menos de 10%
a produção média, evoluindo a partir de junho para uma situação de greve por ocupação. Reivindicações
salariais somaram-se ao movimento pela regulamentação da gratificação. O decreto foi assinado em julho de
2008, mas a operação padrão continuou em vista de problemas nas negociações salariais.
25
Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/menu-
esquerdo/instituto/planejamento/index_html/?searchterm=planejamento%20estrat%C3%A9gico>
26
O detalhamento do projeto, elaborado pela autora, encontra-se no Anexo VII.
91
efetuados. De qualquer forma a simples inclusão deste projeto no Planejamento Estratégico
demonstra, a princípio, um certo comprometimento por parte da administração com a real
implantação do teletrabalho na DIRMA.

5.2.3. Avaliação de desempenho na DIRMA 27

O tema suscita preocupação entre os funcionários. A avaliação de desempenho relacionada à
percepção de gratificação foi adotada no INPI em 1998. Era realizada por uma comissão
paritária, formada por dois funcionários apontados pela direção e por dois apontados pelos
funcionários (um pelo nível médio e outro pelo nível superior), sendo que todos deveriam
estar no topo da carreira. A partir das avaliações feitas pelos chefes de setor/divisão, esta
comissão distribuía as notas. Os critérios eram relativamente genéricos, como “produção,
assiduidade, relacionamento no trabalho”. Os responsáveis pela avaliação não eram treinados
para executá-la e usavam critérios próprios, muitas vezes considerados injustos. Como havia
uma regra que determinava que todos os funcionários não podiam receber nota máxima (ainda
que o INPI a recebesse), havia a necessidade de haver diferenças nas notas. Outros fatores
como: a baixa remuneração dos servidores depender muito da gratificação; receio de que a
avaliação passasse a ser utilizada como ferramenta de punição e/ou favorecimento;
reclamações quanto à subjetividade dos critérios, entre outros, levaram o corpo funcional a
buscar uma solução que atendesse a todos.

A solução para este problema foi típica do “jeitinho” brasileiro. Metade dos avaliados
receberia nota dez e a outra metade nove, invertendo-se as metades no ano seguinte. Ou seja,
a razão de ser da avaliação de desempenho foi completamente desvirtuada pela simples
incapacidade da instituição de aplicá-la adequadamente sem causar uma revolta generalizada.
Ainda que muitos funcionários, especialmente os recém-concursados, fossem contra a prática,
não viam outra solução melhor e aceitaram a situação. É importante observar que, apesar da
direção não concordar com o método, não apenas não tinha como impedí-lo, por ser a
comissão avaliadora soberana, como também isso lhe poupava muitos problemas relativos à
análise de recursos. Uma das maiores desvantagens, além da flagrante injustiça, é que

27
Todos os dados foram obtidos através da observação direta pela autora, de relatos dos colegas de trabalho e
dos arquivos enviados a todos os funcionários via comunicações internas oficiais (comunicados e boletins).
92
funcionários problemáticos, que poderiam ser exonerados devido a avaliações repetidamente
negativas, acabavam permanecendo no corpo funcional, onerando e atrapalhando o restante.

Para sanar essa situação, eliminando o “pacto” anti-conflito, uma nova avaliação de
desempenho, mais detalhada, foi adotada em 2007 para a nova carreira, fixando critérios a
serem utilizados até a regulamentação da GDAPI (Gratificação de Desempenho por Atividade
em Propriedade Industrial). Esses critérios eram:
a) Quantidade de trabalho – 10 pontos, ponderados por 3.
b) Qualidade de trabalho – 10 pontos, ponderados por 3.
c) Tempestividade do trabalho – 10 pontos, ponderados por 2.
d) Comprometimento com o trabalho – 10 pontos, ponderados por 1.
e) Relacionamento/comunicação – 10 pontos, ponderados por 1.

Documentos explicativos, descrevendo critérios e orientando os avaliadores foram colocados

à disposição de todos os funcionários (anexo VIII). Ocorreram reuniões para treinamento das
chefias e esclarecimento aos servidores. Os poucos recursos contra as avaliações não
resultaram em revisão das notas.

Com a publicação do decreto que regulamenta a GDAPI em 9 de julho de 2008, uma nova forma
de avaliação individual foi estipulada através da publicação de resolução interna (INPI, 2008) que
fixa seus critérios (anexo IX). Na pressa de se receber as gratificações atrasadas e diante do
problema de se avaliar retroativamente por critérios mais complexos e, à época, desconhecidos, (a
regulamentação retroagiu até janeiro de 2008), novamente foi acordado entre os servidores das
duas principais diretorias do INPI, marcas e patentes, que todos os servidores receberiam a nota
institucional: 9,328. Assim o processo de avaliação seria rápido e não haveria recursos, reeditando
o pacto vigente à época da carreira de C&T. No entanto, as negociações salariais atualmente em
curso determinam a extinção da GDAPI e o estabelecimento de uma nova gratificação por
desempenho, a GRAT, que igualmente necessitará de regulamentação.

28
De acordo com a regulamentação, a média obtida pela soma das notas dos servidores não pode ser superior à
nota institucional. Caso ocorra, todas serão diminuídas proporcionalmente até atingi-la.
93
De qualquer forma, uma possível implantação de um projeto de teletrabalho levaria à
necessidade de adaptação dos critérios de avaliação, visto que alguns deles passariam a ser de
difícil verificação (como os itens “Dedicação e Comprometimento com o INPI”, “Iniciativa” e
“Relacionamento Interpessoal”).

5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O questionário foi dividido em tópicos de acordo com os quais serão dispostas as respostas.

5.3.1. Perfil do servidor

Este tópico apresenta as características do corpo funcional quanto à faixa etária, sexo, grau de
instrução, tempo de serviço, cargo e conhecimentos de informática. A partir da página da
Coordenação Geral de Recursos Humanos, disponível na intranet do INPI, foi possível
levantar os dados de todos os funcionários da DIRMA referentes à idade, sexo, cargo e tempo
de serviço. Estes dados serão comparados àqueles levantados na pesquisa.

Faixa etária Responderam Universo

20 a 25 anos 3,0% 1,1%
26 a 30 anos 19,7% 14,6%
31 a 35 anos 18,2% 17,3%
36 a 40 anos 19,7% 15,1%
41 a 45 anos 19,7% 14,1%
46 a 50 anos 12,1% 15,6%
mais de 51 anos 7,6% 22,2%
Tabela 5: Distribuição etária.

Sexo Responderam Universo

Masculino 56,1% 56,2%
Feminino 43,9% 43,8%
Tabela 6: Distribuição por gênero.

Quanto à faixa etária e gênero, o perfil dos que responderam é proporcional ao perfil do
universo dos funcionários, estando homogeneamente distribuídos, com exceção da última
faixa, o que já era esperado, pois vários dos funcionários com mais tempo de serviço

94
declararam oralmente à autora seu desinteresse pelo assunto, em decorrência de razões
variadas como: proximidade da aposentadoria; incredulidade com qualquer iniciativa da
administração em beneficiar os funcionários (em vista da história da instituição) e
desinteresse por “novidades”.

29 Dentre os que % Responderam em

Tempo de serviço Universo
Responderam relação ao Universo
< de 3 anos 51,5% 42,2% 43,04%
de 3 a 5 anos 10,6% 13,9% 26,92%
entre 5 e 10 anos 25,8% 16,0% 56,67%
entre 10 e 15 anos 1,5% 0,5% 100,00%
entre 15 e 20 anos 1,5% 1,1% 50,00%
entre 20 e 30 anos 7,6% 19,8% 13,51%
mais de 30 anos 1,5% 6,4% 8,33%
Tabela 7: Distribuição por tempo de serviço.

Quanto ao tempo de serviço, há um maior interesse por parte dos funcionários com menos
tempo de casa em adotar uma forma flexível de trabalho. Isto pode decorrer do fato de que
funcionários mais antigos já têm formada uma rede social sólida no ambiente profissional e o
teletrabalho poderia significar uma ruptura não desejada ou mesmo temida em seu universo
social e afetivo.

Dentre os que % Responderam em

Cargo Universo
Responderam relação ao Universo
Técnico 13,6% 35,7% 13,64%
Tecnologista 77,3% 54,1% 53,00%
Chefe de Setor 3,0% 3,8% 28,57%
Chefe de Divisão 4,5% 3,2% 50,00%
Coordenador 1,5% 2,7% 40,00%
Diretora - 0,5% -
Tabela 8: Distribuição por cargo.

Quanto ao cargo, os tecnologistas responderam maciçamente. De acordo com o referencial

teórico no que se refere ao tipo de atividades adequadas ao teletrabalho, isso pode refletir o
tipo de tarefas por eles executadas, as quais pertencem à espécie de trabalho recomendada
para ser feito remotamente: exame de mérito, com maior teor subjetivo. Uma possibilidade
para explicar o pouco interesse por parte dos técnicos mais novos é o fato da remuneração da

29
As faixas entre 10 e 20 anos apresentam uma distorção visto contarem, no total, com apenas três servidores.
95
carreira de nível médio ser bem inferior à média das remunerações para o mesmo nível na
esfera federal (Brasil, 2008), e portanto o INPI poderia ser apenas uma etapa temporária no
serviço público. Além disso, em todos os discursos da administração a respeito do
teletrabalho a que a autora esteve presente, o alvo sempre foi o corpo de examinadores
(tecnologistas). É importante ressaltar o interesse, por parte dos chefes de divisão e
coordenadores, em responder a pesquisa. Especialmente porque são os mais ocupados e a
literatura sempre indica certa resistência por parte do corpo gerencial.

Grau de instrução
Ensino médio 1,5%
Graduação Incompleta 7,6%
Graduação Completa 28,8%
Pós Graduação Incompleta 4,5%
Pós Graduação Completa 33,4%
Mestrado Incompleto 13,6%
Mestrado Completo 9,1%
Doutorado Incompleto 1,5%
Doutorado Completo 0,0%
Tabela 9: Distribuição por nível educacional.

O grau de instrução do corpo funcional mostra o nível de exigência da carreira, visto que
apenas 8,1% dos funcionários que responderam não possuem graduação completa. Dentro do
universo do executivo federal, essa é uma das maiores taxas de educação de nível superior,
cuja média é de 40%, conforme Brasil (2008, p. 66). Este perfil educacional também se
mostra de acordo com as experiências de maior sucesso de teletrabalho: trabalhadores de alto
nível, com funções mais intelectuais e capazes de agir com autonomia.

Os funcionários dominam bem os principais meios de utilização da informática, o que não é

surpresa, visto que já os utilizam em suas atividades rotineiras. O pouco domínio da
teleconferência pode ser devido à inexistência atual desta atividade no trabalho. Aqueles que a
utilizam o fazem fora. Como o domínio das TICs é condição para adoção do teletrabalho, esta
capacidade do corpo funcional diminui a necessidade de treinamento.

96
Como você definiria seu domínio sobre os seguintes itens:
(de 0 a 4, sendo 0=nenhum domínio; 4=domínio completo)

Gráfico 1: Domínio de ferramentas da informática.

5.3.2. Horário de trabalho

O horário de trabalho na DIRMA já conta com razoável flexibilidade. A maior parte do trabalho é
interna (excetuando-se os funcionários da Central de Atendimento, que precisam estar presentes
em horário determinado), portanto o corpo funcional tem alguma liberdade para cumprir as oito
horas de trabalho dentro do intervalo de 7 às 20:00hs. O horário padrão é de 8 às 17hs e a maioria
o prefere. Poucos funcionários, no momento, utilizam os regimes especiais de horário.

Expediente
7 as 16 7,6%
8 as 17 43,9%
8:30 as 17:30 3,0%
Horário especial
9 as 18 21,2%
Jornada reduzida: 6 hs 3,0%
9:30 as 18:30 1,5% 30
Horário de estudante . 1,5%
10 as 19 12,1%
Tabela 11: Horário especial
10:30 as 19:30 1,5%
Varia 6,1%
Tabela 10: Distribuição por horário de trabalho.

30
O horário de estudante é de 40 hs semanais e é determinado fora do normal, podendo se alongar até as 22hs,
quando não há nenhum tipo de supervisão. Apesar do horário ser fixado de forma igual para todos os dias da
semana, na prática também é utilizado por quem precisa cumprir jornadas diferentes a cada dia.
97
Os dados a seguir sugerem que os técnicos e tecnologistas precisam de menos horas do que as
oito determinadas para cumprir as tarefas estipuladas. Isso não significa necessariamente que
os funcionários estão trabalhando menos do que poderiam, pois sabe-se que os trabalhadores,
especialmente aqueles que possuem tarefas intelectualmente mais complexas, não passam o
tempo inteiro trabalhando. Uma parte é gasta em estudo ou atividades paralelas, outra em
relacionamento social com os colegas. Dentre os que trabalham mais tempo pode contar-se os
funcionários mais lentos (mais lentos por uma série de fatores: pessoas com problemas de
saúde, de atenção em ambientes barulhentos, entre outros) e os ocupantes de cargos de chefia,
que, por atribuição do cargo, não têm limites rígidos de cumprimento de horário, sendo
obrigados a permanecer no local de trabalho caso haja necessidade de serviço, o que é
demonstrado pela Tabela 13.

Para completar as tarefas estipuladas pela chefia, você

normalmente precisa trabalhar:
Menos horas que a jornada de trabalho. 58,3%
Mais horas que a jornada de trabalho. 28,3%
Sem resposta 13,3%
Tabela 12: Distribuição tarefa x horário – técnicos e tecnologistas.

Para completar suas funções, você:

Nunca precisa trabalhar a jornada de 8 hs. 0,0%
Às vezes não precisa trabalhar a jornada de 8 hs 0,0%
Sempre trabalha 8 hs 0,0%
Às vezes precisa trabalhar mais que 8 hs. 83,3%
Sempre precisa trabalhar mais que 8 hs. 0,0%
Sem resposta 16,7%
Tabela 13: Distribuição tarefa x horário – chefias.

Quanto ao cumprimento do horário de trabalho, mais de 70% declarou que permanece no

local de trabalho o expediente estipulado, mesmo que cerca de 60% dos técnicos e
tecnologistas declare que não precisa de todo este tempo. A consciência de que uma parcela
do tempo passado no escritório não é necessário para a execução das tarefas pode indicar uma
das razões do potencial favorecimento do teletrabalho: a flexibilidade temporal, com menos
desperdício de tempo.

98
 Você costuma permanecer no ambiente de trabalho durante o
expediente estipulado?
Nunca. Eu fico menos horas. 3,0%
Freqüentemente fico menos horas (3 ou 4 x por semana). 9,1%
Sim, normalmente fico o horário estipulado. 71,2%
Freqüentemente fico mais horas (3 ou 4 x por semana). 15,2%
Sempre fico mais horas. 1,5%
Tabela 14: Distribuição de adequação do tempo de trabalho.

De acordo com os funcionários, em relação à cobrança do cumprimento de horário, os chefes

que cobram seu cumprimento, independente das condições, já são minoria, ainda que
permaneça um número considerável. É interessante notar nesta tabela que um engano por
parte da autora na elaboração do questionário sugere que existem percepções distintas a
respeito do cumprimento do horário. Analisando-se o segundo e o terceiro itens, conclui-se
que eles são idênticos. No entanto, tanto funcionários quanto chefias não perceberam isso (o
engano não foi detectado no pré-teste e nenhum dos respondentes fez observações ou tirou
dúvidas a esse respeito, o que eventualmente ocorreu em relação a outras questões). Esta
diferença no entendimento das respostas pode ser conseqüência do fato de que a maioria dos
funcionários efetivamente atinge a produção e, portanto, a chefia não precisa cobrar o
cumprimento do horário.

como
Em relação ao horário de trabalho, sua chefia: chefe você:
Sempre cobra o cumprimento do horário. 40,9% 33,3%
Cobra o cumprimento do horário apenas se a produção estiver baixa. 12,1% 16,6%
Não cobra o cumprimento do horário se a produção estiver adequada. 33,3% 50%
Nunca cobra o cumprimento do horário. 10,6% 0%
Sem resposta 1,5% 0%
Tabela 15: Distribuição chefia x horário de trabalho.

5.3.3. Ambiente de trabalho

Os funcionários se dividem quase igualmente entre a adequação ou não do ambiente de
trabalho. Isso pode se dever à comparação que os funcionários com mais tempo de serviço
fazem com o ambiente no prédio anterior, o edifício A NOITE na Praça Mauá do Rio de

99
Janeiro31. O prédio anterior tem valor histórico, é antigo, foi o primeiro “arranha-céu” da
América Latina e foi sede do INPI por quase três décadas, favorecendo o desenvolvimento de
um sentimento de território conhecido e confortável, quase um elo afetivo. A DIRMA se
dividia basicamente por dois andares32, todas as divisões e setores ocupavam cada qual uma
sala, propiciando um nível de privacidade muito maior do que o ambiente atual em um prédio
bem mais novo, a cerca de cinqüenta metros do anterior, no qual a DIRMA ocupa três andares
abertos (o efetivo mais que dobrou de tamanho com os últimos concursos) com mais de 70
pessoas por andar. Os postos de trabalho estão divididos por divisórias de meia altura
(estando sentado é possível ver o andar inteiro com todos os servidores). No entanto, a infra-
estrutura do prédio atual é muito melhor no que se refere à limpeza (com exceção do fato dos
andares serem acarpetados33), condicionamento de ar (central, que gera reclamações, mas não
conflitos entre funcionários calorentos e friorentos), elevadores e principalmente segurança.34

Seu atual ambiente de trabalho é adequado às tarefas que realiza.

Discordo plenamente 4,5%
Discordo 45,5%
Concordo 47,0%
Concordo plenamente 0,0%
Não tenho opinião 1,5%
Não respondeu 1,5%
Tabela 16: Adequação do ambiente de trabalho.

31
A mudança da DIRMA foi feita nos meses de setembro e outubro de 2006.
32
O SEFORM ficava no térreo e o SEARQMAR fica no 16° andar do prédio antigo até hoje.
33
Os andares eram originalmente acarpetados e a administração optou por não mexer nisso devido à urgência de
se alocar os novos concursados. Os problemas respiratórios decorrentes da existência do carpete se tornaram
uma das principais causas de faltas por razões de saúde (conforme informado pelos chefes de divisão e setor
em recente pesquisa), o que levou a administração a estudar a possibilidade de tirá-lo.
34
O prédio antigo foi considerado perigoso em mais de um relatório. O último foi elaborado por uma equipe da
UFRJ, que considerou o risco de incêndio muito alto devido à fiação antiga. Em 23 de junho de 2004 ocorreu
um pequeno incêndio em uma sala do 22º andar que estava em obras (pertencente à Rádio Nacional e não ao
INPI). Apesar da extensão limitada do fato, este evidenciou todos os problemas do prédio da Praça Mauá em
caso de uma ocorrência mais ampla: as luzes de emergência não funcionaram, a escada de incêndio
apresentava problemas estruturais e várias saídas estavam bloqueadas. O pânico só não foi maior porque era
horário de almoço e vários funcionários já haviam deixado o prédio.
100
Os gráficos a seguir mostram a opinião sobre as maiores vantagens e desvantagens do atual
ambiente de trabalho.

Quais as principais vantagens do seu atual ambiente de trabalho?

(de 0 a 4, sendo 0= nenhuma vantagem e 4 = muita vantagem).

Gráfico 2: Vantagens do ambiente de trabalho.

A localização central do INPI é um fator muito importante para os funcionários. Quando

começaram a circular as notícias de que a instituição iria mudar de sede, a possibilidade de o
INPI ser mudado para um local distante do centro da cidade (como o INMETRO que fica em
Magé, ou a Casa da Moeda, que fica em Santa Cruz – cerca de 60km) criou receio entre o
corpo funcional. O fato de o INPI ficar no centro do Rio de Janeiro onde toda espécie de
serviço está concentrada, certamente é uma vantagem. O novo ambiente também propiciou
uma maior integração com os colegas, visto que se antes a convivência se limitava aos cerca
de 10 a 15 funcionários de uma divisão/setor, agora é possível conviver com muitos outros.

101
 Quais as principais desvantagens do seu atual ambiente de trabalho?
(de 0 a 4, sendo 0= nenhuma desvantagem e 4 = muita desvantagem).

Gráfico 3: Desvantagens do ambiente de trabalho.

A principal desvantagem é conseqüência da organização espacial escolhida pela

administração. Optou-se pelo uso de postos de trabalho com divisórias de meia altura, sem
nenhum outro tipo de separação entre divisões e setores. Ainda que isso possa propiciar um
aumento de integração com os colegas, como no gráfico das vantagens, isso também causou
expressiva diminuição da privacidade e expressivo aumento do barulho, causando problemas
de concentração. Escritórios com espaços abertos já foram objeto de discussão na literatura de
administração, tanto por suas características positivas quanto pelas negativas, e seguem como
opção polêmica. A DIRMA foi a primeira diretoria a se mudar para o prédio novo e serviu
como experimento deste tipo de disposição dos postos de trabalho dos funcionários no INPI.

As demais desvantagens versam especialmente sobre o condicionamento do ar (sempre está

frio demais para alguns e quente demais para outros), o carpete, problemas de luminosidade, a
manutenção inadequada de equipamentos e software, a necessidade de se conviver com
pessoas que podem ser consideradas desagradáveis (o que já ocorria antes, mas em menor
escala) e a obrigação de olhar oito horas por dia para o computador, obrigação esta que contou
inclusive com observações acerca da ilegalidade do fato.
102
5.3.4. Adoção do trabalho à distância
O teletrabalho conta com aprovação quase integral daqueles que responderam ao questionário.
Esse nível de aprovação é tão expressivo que quase 70% declarou desejar participar do
projeto-piloto. Como já descrito na limitação do método, não é possível saber se apenas os
favoráveis responderam ou apenas aqueles que tinham esperança de que o projeto fosse
realmente implantado, pois a autora presenciou, em diversas ocasiões, uma franca
incredulidade por parte dos funcionários a respeito de qualquer iniciativa que pudesse
beneficiá-los. A hipótese da esperança é reforçada pelas respostas em relação ao prazo de
implantação do projeto, nas quais o mais curto foi o mais escolhido.

Quanto à adoção do trabalho à distância na DIRMA de modo geral, você é:

Completamente favorável 47,0%
Favorável 43,9%
Não tem opinião 3,0%
Desfavorável 4,5%
Completamente desfavorável 1,5%
Tabela 17: Distribuição de opiniões sobre o teletrabalho na DIRMA.

Caso o trabalho a distância venha a ser implantado na DIRMA, você gostaria de:
Participar da experiência-piloto 69,7%
Participar do programa já implantado, independente das condições. 1,5%
Participar do programa já implantado, dependendo das condições. 22,7%
Não participar. 6,1%
Tabela 18: Distribuição de prontidão em participar do teletrabalho.

Você considera que um projeto de trabalho à distância possa ser

implantado na DIRMA?
Não 1,5%
Em até 2 anos 48,5%
Entre 2 e 4 anos 37,9%
Mais de 4 anos 9,1%
Sem resposta 3,0%
Tabela 19: Distribuição de opiniões sobre a possibilidade do teletrabalho.

O item considerado mais importante na hora de escolher os funcionários mostra o peso das
condições pessoais, que são os de se beneficiar pessoas com filhos pequenos, problemas de
saúde e dificuldades de locomoção (morar distante, por exemplo). Na experiência do UKIPO,

103
conforme relatado, essas são as únicas razões que levam alguém a optar pelo teletrabalho.
Como são fatores que fazem parte, ou podem vir a fazer parte da rotina de qualquer um, é
natural que haja consenso. Em compensação o segundo item, “produção”, demonstra o poder
do conceito de mérito no trabalho.

Quais critérios você acha adequados para a escolha dos funcionários que participariam
do programa? (de acordo com a ordem de importância35)

Gráfico 4: Comparativo de critérios para escolha dos participantes.

O quesito “outros” apesar de não ter sido escolhido nos primeiros lugares da ordem de
importância, foi bastante marcado e preenchido. Os principais fatores indicados no campo
foram: competência, experiência, disciplina, conhecimento de ferramentas de informática e de
comunicação, interesse e perfil adequado. Em suma, as características recomendadas para que
alguém se torne um teletrabalhador.

A questão seguinte demonstra que os funcionários já têm consciência da viabilidade de trabalhar

remotamente. Depois de anos trabalhando intensivamente com sistemas informatizados, para eles
não haveria grandes mudanças na maneira de realizar suas tarefas. Até mesmo as chefias
consideraram que a maioria de suas atividades poderia ser executada à distância.

35
Para este gráfico foram atribuídas notas de acordo com a ordem indicada: 1 valia 5 pontos, 2 valia 4 pontos, e
assim por diante.
104
 Considere que seja implantado um sistema (Novo SINPI)
eficiente e que os processos e petições sejam digitais ou
digitalizadas. Quantas, dentre suas atuais atividades Técnicos e
podem ser exercidas à distância? tecnologistas Chefias
Todas 45,0% 0,0%
A maioria 48,3% 100%
Poucas 1,7% 0,0%
Nenhuma 3,3% 0,0%
Sem resposta 1,7% 0,0%
Tabela 20: Atividades que podem ser exercidas à distância.

Foi dada liberdade aos funcionários para optarem entre quatro possibilidades de regime de
trabalho, sendo a mais votada exatamente a que é mais comumente adotada nos locais que
implantaram o teletrabalho, de acordo com os estudos de caso pesquisados. O dia a ser trabalhado
nas dependências do INPI é necessário para as atividades que não podem ser realizadas
remotamente, reuniões e para resolver assuntos administrativos na sede ou pessoais nos arredores.

Se houver essa possibilidade, qual regime de trabalho à distância você gostaria

de cumprir?
Exclusivamente à distância, só vindo ao INPI para tratar de assuntos que não tenham
19,7%
relação com o trabalho (serviços médicos, problemas administrativos, cursos, etc...)
A maior parte à distância, o resto no INPI: digamos 4 x 1 dias da semana. 50,0%
A maior parte no INPI, o resto à distância: digamos 4 x 1 dias da semana. 10,6%
Sistema progressivo, começando com um dia por semana à distância e pouco a pouco
16,7%
chegando a exclusivamente à distância.
Sem resposta 3,0%
Tabela 21: Regime de trabalho à distância a ser adotado.

A administração e os funcionários que executam as tarefas têm percepções distintas em

relação ao nível de dificuldade para se resolver certos problemas, já que os funcionários não
têm acesso a uma série de informações (quanto aos prestadores de serviços, orçamento,
prioridades de teor político na execução das metas), e a administração não lida com os
problemas enfrentados diariamente pelos servidores. A questão seguinte aborda o grau de
preocupação que os principais obstáculos causam no corpo funcional. No item “outros” as
principais dificuldades foram repetições e variações dos itens anteriores, especialmente
“problemas de equipamento e software” e “problemas gerenciais em relação a planejamento e
vontade por parte da administração”. A dificuldade quanto ao software possivelmente decorre
da experiência cotidiana com aplicativos que atualmente já são considerados inadequados,

105
além da dificuldade de se contratar serviços de desenvolvimento de programas específicos ou
de adaptação de algum similar. Há cerca de três anos atrás foi anunciado o início do projeto
de elaboração de um novo sistema. Todas as necessidades foram levantadas por uma equipe
do SERPRO, mas de lá para cá, o projeto não evoluiu.

Quais as maiores dificuldades para que tal projeto possa ser implantado?
(de 0 a 4, sendo 0= nenhuma dificuldade e 4 = muita dificuldade)

Gráfico 5: Dificuldades de implantação do projeto.

Os problemas legais a serem enfrentados também refletem parte da literatura e especialmente

os estudos de caso nacionais. O resultado sugere que os funcionários conhecem a legislação
trabalhista bem o suficiente para antever as dificuldades já enfrentadas pela iniciativa privada.
O temor a respeito da falta de organização e vontade da direção também estão de acordo com
os potenciais problemas a superar para a adoção do teletrabalho. Vontade verdadeira e
organização cuidadosa são essenciais para que um projeto desses tenha sucesso,
especialmente um inédito na esfera pública.

Um dos fatores que mais interessou aos funcionários foi a possibilidade de se adotar um
horário verdadeiramente flexível, o que fica demonstrado pelas opções mais votadas na
próxima questão. É preciso observar que um controle baseado exclusivamente na produção

106
estaria vinculado a um procedimento de controle de qualidade, ainda inexistente na DIRMA36.
Além disso seria preciso terminar o processo de transição do controle de processos para o de
resultados. Atualmente os funcionários convivem com os dois: precisam atender a uma
determinada produção mas precisam obedecer ao horário e a certos procedimentos.

Como deveria ser o controle sobre as atividades dos servidores que

trabalhassem à distância?
Horário: 8 horas diárias, cumpridas no intervalo de 6 da manhã às 10 da noite,
1,5%
controladas de forma automática pelo software.
Horário: 8 horas diárias, cumpridas no intervalo 24 horas, controladas de forma
7,6%
automática pelo software.
Horário: 40 horas semanais, independente do horário, controladas de forma
7,6%
automática pelo software.
Produção, independentemente do horário cumprido. 43,9%
Misto de produção x horário: com critérios a serem decididos na experiência-piloto. 36,4%
Sem resposta 3,0%
Tabela 22: Controle dos teletrabalhadores.

As respostas às duas questões seguintes sugerem que apesar da esperança dos funcionários de
que o projeto seja adotado rapidamente (até dois anos, conforme visto na tabela 19), eles
acreditam que, na realidade, demorará muito mais, e que a direção não priorizará o projeto.

Não há casos de trabalho à distância entre os servidores públicos estatutários.

Portanto a implantação deste projeto está sujeita a algum tipo de regulação legal
a ser elaborada (no nível da instituição). Você considera que esta regulação:
Não será feita e o projeto engavetado. 10,6%
Demorará muito, bem além do definido no projeto 63,6%
Demorará apenas o tempo definido no projeto. 18,2%
Demorará menos que o tempo definido no projeto 3,0%
Sem resposta 4,5%
Tabela 23: Distribuição de opiniões – tempo da regulação legal do teletrabalho.

37
Você considera que a direção (inclui-se aí a presidência, diretoria, RH e Proc ):
Tem real interesse que o projeto seja implantado. 21,2%
Tem interesse, mas não o considera essencial, podendo ficar para um futuro
66,7%
distante.

36
Faz parte do planejamento estratégico da DIRMA a constituição da primeira comissão de controle de
qualidade da diretoria. Os critérios e procedimentos de trabalho ainda não foram elaborados.
37
PROC: Procuradoria. Setor da AGU ligado ao INPI responsável por avaliar a legalidade de suas decisões e
tratar das ações judiciais referentes à Instituição, além de emitir pareceres que tratem de matéria jurídica.
107
 Não tem interesse. É apenas “para inglês ver”. 9,1%
Sem resposta 3,0%
Tabela 24: Distribuição sobre o interesse da direção em implantar o teletrabalho.
Uma das vantagens do teletrabalho para os empregadores é a retenção de seus funcionários,
como atestado pelo USPTO. Considerando o grande investimento feito no treinamento
adequado de um servidor da DIRMA, aliado ao problema de limitação de contratação
(dependente de concursos autorizados pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão),
as questões revelam que o teletrabalho pode ser um fator fundamental na diminuição da perda
de funcionários.

Você tem planos para trocar seu atual emprego no INPI por outro
(seja na esfera privada ou na pública)?
Não 50,0%
Sim, e estou planejando / me preparando. 18,2%
Sim, mas não estou planejando ou me preparando. 30,3%
Sem resposta 1,5%
Tabela 25: Previsão de perda de funcionários.

Em caso de “sim” na resposta anterior, se você vier a fazer parte do

programa de trabalho à distância, você reconsideraria sua opinião?
Não, pretendo mesmo sair do INPI. 6,1%
Sim, permaneceria no INPI dependendo das condições. 37,9%
Sim, permaneceria no INPI independente das condições. 3,0%
Sem resposta 48,5%
Tabela 26: Distribuição de teletrabalho x perda de funcionários.

A seguir, dois gráficos com as vantagens e desvantagens de teletrabalhar. Os resultados são

compatíveis com aqueles que constam do referencial teórico na seção respectiva. A principal
diferença é o fato de que, no gráfico das vantagens, o item “estar com a família” não se
encontra entre os mais marcados enquanto este parece ser uma das principais vantagens
apontadas tanto pela literatura acadêmica quanto pela prescritiva. O que o gráfico deixa claro
é que as questões “tempo” e “comodidade” são os principais fatores que levariam um
funcionário a adotar o teletrabalho. O problema de concentração, causado pela disposição
espacial dos servidores na diretoria, também surgiu como uma vantagem importante. As
respostas ao item “outros” novamente reforçou itens anteriores, eventualmente com uma
explicação mais detalhada. Alguns apontaram que as vantagens também contariam a favor do
INPI na economia de luz, água e aluguel de espaço físico.

108
Dentre as opções abaixo, assinale as que pesariam favoravelmente em sua decisão de aderir
ou não ao trabalho à distância.

Gráfico 6: Vantagens em teletrabalhar.

Dentre as desvantagens, o principal fator tem relação com a natureza do trabalho e com o
grande percentual de funcionários novos, com pouca experiência, e a quem foi fornecido um
treinamento excessivamente rápido38. O item “isolamento social” também se mostrou grande
preocupação dos funcionários, uma vez que o ambiente na DIRMA é de relacionamento e
participação intensivos. Aqui, o item “outros” foi marcado quase que exclusivamente para
mostrar preocupação quanto à manutenção dos equipamentos.

38
Quase metade dos examinadores e técnicos recebeu a delegação (competência para tomar decisões sem
supervisão) com cerca de 3 a 4 meses de treinamento, quando, historicamente, o prazo era por volta de um
ano.
109
Dentre as opções abaixo, assinale as que pesariam negativamente em sua decisão de aderir
ou não ao trabalho à distância.

Gráfico 7: Desvantagens em teletrabalhar.

A lista de vantagens e desvantagens do teletrabalho na visão dos funcionários reflete as

mesmas preocupações apontadas no referencial teórico, o que mostra que certos problemas
110
são comuns a todos. E servem principalmente para a administração desenvolver soluções
visando a prevenção de tais ocorrências. Uma observação a ser feita é quanto à avaliação de
desempenho, que no gráfico acima não mereceu grande pontuação como desvantagem.
Contudo, ao ser publicada a minuta com os critérios da avaliação de desempenho referentes à
nova carreira, vários funcionários, espontaneamente, vieram observar que haveria muitas
dificuldades na avaliação de certos pontos, em relação ao método anterior.

As duas próximas questões medem as expectativas dos funcionários em relação ao local de

trabalho em casa e quanto à rotina. É papel da administração preparar adequadamente tanto os
servidores que desejem participar do projeto, quanto os responsáveis pelo treinamento, para
enfrentarem dificuldades na passagem de um modelo para outro.

Para você, um posto de trabalho em casa deve estar localizado:

Em um local exclusivamente dedicado às atividades profissionais,
16,7%
completamente separado do ambiente domiciliar.
Em um local que conte com alguma privacidade, mas que não precisa ser
completamente separado do resto do ambiente e que não seja de uso 74,2%
exclusivo do trabalho.
Em local totalmente integrado ao ambiente domiciliar. 6,1%
Sem resposta 1,5%
Tabela 27: Local do posto de trabalho domiciliar.

No que se refere à rotina diária, você considera que:

É muito difícil separar a rotina de trabalho da rotina de casa. 4,5%
Há alguma dificuldade em separar a rotina de trabalho da rotina de casa. 31,8%
Não há dificuldade nenhuma em separar a rotina trabalho da rotina de casa. 60,6%
Não há razão para separar a rotina de trabalho da rotina de casa. 1,5%
Sem resposta 1,5%
Tabela 28: Teletrabalho x rotina diária.

5.3.5. Supervisão e controle das tarefas

Para os servidores:

111
 Atualmente, na execução das suas tarefas, No caso do trabalho à distância, as
as funções da chefia imediata são: funções da chefia imediata seriam:
Essenciais 6,1% Essenciais 7,6%
Sempre úteis 36,4% Sempre úteis 31,8%
Eventualmente úteis 39,4% Eventualmente úteis 42,4%
Raramente úteis 9,1% Raramente úteis 9,1%
Dispensáveis 0,0% Dispensáveis 0,0%
Tabela 29: Utilidade das funções da chefia. Tabela 30: Utilidade das funções da chefia em
caso de teletrabalho.
A importância da atuação do nível gerencial é ressaltada na literatura, mas esta questão não
parece suscitar muitos problemas entre os funcionários, que não alteraram radicalmente suas
opiniões de um modelo para o outro, no máximo diminuindo um pouco sua importância. Uma
das especificidades da DIRMA é que os chefes de divisão e setor não têm um papel de
liderança e seus cargos não foram atribuídos devido a um nível de conhecimento maior que os
demais funcionários. A função é mais a da organização das tarefas a serem executadas,
garantindo uma produção adequada, além de cumprirem o papel de elo de comunicação entre
os funcionários e as chefias superiores39. O trabalho efetuado pelos técnicos e tecnologistas
não precisa da aprovação dos chefes imediatos.

Para as chefias:
Se houver a implantação do trabalho à distância:
Os servidores participantes devem estar em uma divisão exclusiva. 0,0%
Os servidores participantes devem estar espalhados entre as
divisões mas responderem a um único responsável. 0,0%
Os servidores participantes devem estar espalhados entre as
divisões, respondendo a seus respectivos chefes. 83,3%
Sem resposta 16,7%
Tabela 31: Distribuição dos teletrabalhadores pela estrutura da DIRMA.

No caso do trabalho à distância, o controle e

supervisão por parte da chefia imediata seriam:
Muito mais complicados 16,7%
Um pouco mais complicados 50,0%
Os mesmos 0,0%
Um pouco mais simples 16,7%
Muito mais simples 0,0%
Sem resposta 16,7%
Tabela 32: Controle dos teletrabalhadores.

39
Aqui a observação participante foi essencial, pois a autora ocupou cargo de chefe de divisão por um ano, até
ser selecionada para o curso de mestrado, incompatível com o cumprimento das funções de chefia.
112
Os funcionários ocupantes de cargos de chefia foram praticamente unânimes em considerar
que os funcionários que teletrabalham devem estar espalhados e não concentrados. Já as
opiniões quanto à complexidade do gerenciamento indica a expectativa de uma maior
complexidade na tarefa de supervisão, mas que não gerou um posicionamento negativo. Ou
seja, a tendência a resistência por parte do nível gerencial apontada no referencial teórico não
encontrou eco nas respostas.
5.3.6. Equipamentos e comunicação
O trabalho na DIRMA, apesar de ser individual, apresenta um caráter muito cooperativo.
Como há uma grande número de procedimentos distintos, casos específicos e uma dose
considerável de julgamento subjetivo, é comum a consulta aos colegas a respeito das decisões
a serem tomadas. Esse caráter não sofreria grande alteração com a adoção do teletrabalho. A
maioria continua reconhecendo a importância da comunicação freqüente com os colegas e
com a chefia.

Para a execução de suas tarefas, a comunicação

freqüente via internet (mensagens instantâneas, chats,
fóruns) com seus colegas e chefia seria:
Fundamental. 60,6%
Importante 31,8%
Eventualmente útil 7,6%
Indiferente. 0,0%
Atrapalharia 0,0%
Tabela 33: Importância da comunicação no teletrabalho.

A questão seguinte mede a finalidade dessa comunicação. O item mais votado revela o alto
grau de dúvidas, não apenas pelo já referido caráter subjetivo do exame, mas também decorre
da falta de experiência de parte significativa do corpo técnico, que se depara diariamente com
ocorrências inéditas para eles.

Você utilizaria os meios de comunicação disponíveis (mensagens instantâneas, chats, fóruns,

teleconferência) para: (de 0 a 4, sendo 0= nenhum uso; 4 = muito uso)

113
 Gráfico 8: Utilidade dos meios de comunicação no teletrabalho.

As próximas três questões demonstram a disparidade de opiniões por parte dos funcionários
em relação às questões sobre infra-estrutura, equipamentos e conexão de dados. Uma vez que
estes assuntos dependem principalmente de questões técnicas e legais, os funcionários não
terão muito poder de escolha. Os dados levantados em outras instituições (SERPRO, UKIPO,
OHIM, TICKET, entre outras) apontam para o fornecimento integral de equipamentos e
conexão, e para a instalação/inspeção de infra-estrutura domiciliar para o teletrabalho.

Você se candidataria ao projeto de trabalho à distância:

Mesmo que o INPI não fornecesse equipamento e conexão. 31,8%
Mesmo que o INPI não fornecesse equipamento e conexão e a ajuda de
13,6%
custo fosse inferior ao valor para adquirí-los/contratá-los.
Apenas se o INPI pagasse uma ajuda de custo suficiente para adquirir
16,7%
equipamento e contratar a conexão.
Apenas se o INPI fornecesse o equipamento e a conexão sem que eu tenha
36,4%
de me envolver no processo.
Sem resposta 1,5%
Tabela 34: Distribuição por candidatura ao teletrabalho.

Quanto ao equipamento (computador) necessário, qual a melhor forma de ser

fornecido pela instituição?
Ajuda de custo mensal a ser utilizada pelo servidor para adquirir/alugar/fazer leasing de
um computador obedecendo certa configuração mínima. O equipamento seria de 22,7%
propriedade/responsabilidade do servidor estando a manutenção a seu cargo.
Fornecimento de um equipamento desktop padrão, propriedade do INPI e manutenção
36,4%
por conta do INPI.
Fornecimento de um equipamento de uso exclusivo para utilização no trabalho,
34,8%
propriedade do INPI e manutenção por conta do INPI.
Sem resposta 4,5%
Tabela 35: Fornecimento de equipamentos para os teletrabalhadores.
114
 Quanto ao fornecimento de acesso à internet, qual a melhor forma de ser
fornecido pela instituição?
Ajuda de custo mensal a ser utilizada pelo servidor para contratar o serviço
31,8%
que quiser.
Pagamento direto do INPI ao fornecedor do serviço de acesso. 62,1%
Sem resposta 4,5%
Tabela 36: Fornecimento de acesso à internet pelos teletrabalhadores.

5.3.7. AFINPI – Associação de funcionários do INPI (questões 38 e 39)

Em relação à AFINPI, a expectativa do comportamento da Associação é homóloga à maioria
dos posicionamentos dos sindicatos em relação ao teletrabalho: contra. Isso porque o
teletrabalho, à princípio, não parece ser positivo para as atividades sindicais visto que dispersa
os funcionários, diminuindo seu poder de agregação. Isto pode ser evitado com uma adequada
comunicação eletrônica. Ainda assim, os funcionários se dividem quase igualmente entre os
que são a favor de que a Associação se envolva no projeto e os que são contra.

Você acredita que a AFINPI, em relação ao trabalho à distância na

DIRMA:
Não emitirá opinião. 7,6%
Será contra se a maioria dos funcionários for contrária e a favor se a
24,2%
maioria for favorável.
Será contra, mesmo que a maioria dos funcionários seja favorável. 56,1%
Sem resposta 10,6%
Tabela 37: Atitudes esperadas da AFINPI.

A AFINPI:
Deve ser consultada sobre o trabalho à distância. 22,7%
Deve participar da elaboração do projeto. 27,3%
Não deve se envolver, visto que o programa de trabalho à distância
48,5%
não pode ser imposto e será de participação voluntária.
Sem resposta 1,5%
Tabela 38: Envolvimento da AFINPI no teletrabalho.

5.3.8. Perguntas Abertas:

Os funcionários que responderam às perguntas abertas as utilizaram principalmente como
meio de reforçar opiniões já dadas no questionário. Categorizaram-se as ocorrências dos

115
assuntos por freqüência.

Por que o INPI deveria adotar o trabalho à distância na Diretoria de Marcas?

As respostas foram dadas de diversas maneiras, desde forma sucinta, até textos detalhados,
justificando as opiniões dadas. A seguir a freqüência das razões a favor da adoção do
teletrabalho, já esperada na maior parte das vezes, em vista das respostas às questões
fechadas:

Gráfico 9: Por que o INPI deveria adotar o trabalho à distância na DIRMA?

Por qualidade de vida, o servidor se refere ao conforto, especialmente ao fator do transporte,

como por exemplo, não precisar sair na chuva. A redução dos custos foi a relativa à economia
em luz, água, aluguel, vale-transporte, pagamento de mão-de-obra terceirizada para limpeza e

116
segurança, material de consumo. Como o item saúde foi bastante mencionado, optou-se por
não incluí-lo no aumento da qualidade de vida. Os funcionários ressaltaram que o ambiente de
trabalho ameaça-lhes a saúde.

O item sobre o status do INPI referia-se a sua elevação para o nível de instituição moderna,
séria, de acordo com as tendências administrativas mais atuais, não ficando a dever nada a
outras (USPTO foi citado como exemplo 3 vezes). Esta resposta foi uma surpresa, por ser rara
no serviço público ao demonstrar o desejo de se pertencer a uma organização da qual se tenha
orgulho.
Uma resposta surpreendente, por ter sido única do tipo, além de tratar da possibilidade do
teletrabalho explicando os porquês, ressaltou a importância do reforço da cultura
organizacional através de atividades fora do trabalho, de lazer e de treinamento:

“Isto porque, em minha opinião, é importante tentar criar e manter uma identidade
positiva do servidor com o órgão. Aquele servidor que trabalhar à distância não pode
ser deixado isolado, sem conexões com o INPI, além daquelas definidas pela sua
cota diária de produção ser revertida ao funcionário e a própria instituição.” (sic)

Outros pontos comentados foram a maior permanência do servidor, bom senso e comentários
genéricos sobre ser “vantajoso para todos”. Os funcionários, em suas respostas, geralmente
davam tanto razões benéficas para o INPI quanto para os funcionários, caracterizando uma
situação ganha-ganha.

Qual seria o impacto na sua vida se você participasse do programa de trabalho à distância?

Como na questão anterior, as respostas foram dadas de diversas maneiras, sendo a mais
comum o relacionamento de um impacto genérico positivo seguido por razões mais
específicas. Por exemplo: “Positivo porque...”, “Aumentaria minha qualidade de vida
porque...”. De qualquer forma, foram contabilizadas as freqüências das categorias:

117
 Gráfico 10: Qual seria o impacto na sua vida se você participasse do programa de trabalho à distância?

As respostas referentes à economia de tempo citavam especificamente o problema de

condução, típico de uma metrópole como o Rio de Janeiro. Sob a resposta de “impacto
positivo” foram agrupadas as respostas genéricas, que utilizaram adjetivos como maravilhoso,
ótimo, muito bom.

Ainda foram mencionadas a possibilidade de morar em outro lugar mais agradável,

diminuição do convívio forçado com colegas de trabalho desagradáveis e a possibilidade de
participar de uma “quebra de paradigma”.

Das respostas não positivas, três pessoas alegaram que o impacto seria pouco, duas não
sabiam qual seria o impacto, duas declararam que neste momento o impacto não seria positivo
visto trabalharem há pouco tempo (influenciando o desempenho) e uma alegou o perigo de
tédio.

118
Sugestões, críticas, comentários:
A maioria das respostas a este item apresentava um teor de esperança e votos de “tomara que
aconteça”. Abaixo são reproduzidas duas sugestões que fugiram ao padrão:

“Acho que seria interessante você abordar o impacto desse programa nas pessoas
que não querem viver esta experiência; haveria algum tipo de sentimento de
desigualdade, tratamentos desiguais, ressentimentos?” (sic)

“... acho motivadora essa idéia de trabalhar em casa e estou torcendo para que isso
realmente aconteça. Somente acho que a implantação de tal programa deve ser
precedida de normatização trabalhistas, de implantação e consolidação de
procedimentos de análise de marcas na DIRMA e de programas de controle de
qualidade e treinamento.” (sic)

Durante e após o término do período de aplicação do questionário, diversos funcionários

dentre aqueles mais próximos à autora, espontaneamente ofereceram observações sobre a
dissertação e o projeto. Geralmente focavam questões pertinentes que não estavam no
questionário por serem detalhamentos técnicos (até a existência de programas de
videoconferência/chat gratuitos). A avaliação de desempenho passou a se tornar cada vez
mais um item preocupante.

Por fim, é importante acrescentar um comentário quanto ao clima político-administrativo

quando da aplicação do questionário. O período escolhido foi o de janeiro/fevereiro,
tradicionalmente considerado um período “calmo”, por serem férias não apenas de muitos
integrantes do corpo funcional (o que provavelmente diminuiu a quantidade de respostas),
mas também dos usuários. No entanto as complicações relativas à regulamentação da GDAPI
e as reivindicações salariais inflamaram os ânimos dos funcionários a partir de abril de 2008.
Se o questionário fosse aplicado a partir daquele momento, é opinião da autora que diversos
resultados seriam diferentes, conseqüência do ambiente conflituoso, fruto das reivindicações,
operação-padrão40 e greve.

40
Na DIRMA foi chamada de operação-padrão a diminuição significativa da produção para menos de 10% da
média.
119
6. CONCLUSÕES

A possibilidade de implantação de uma experiência de teletrabalho na administração pública

brasileira pode ser encarada do ponto de vista das políticas públicas que visam à
modernização do aparelho estatal e à expansão do governo eletrônico.

A discussão sobre a melhoria dos níveis de eficiência, eficácia e efetividade das políticas
públicas se dá em um amplo contexto. Os debates que ocorrem nos escalões mais altos da
burocracia estatal, dentro do Legislativo, nos círculos acadêmicos e por formadores de
opinião provenientes da imprensa, são os que consideram prioritários temas de interesse geral:
matéria econômica, tributária, trabalhista, legal e outras tantas. Esses assuntos são aqueles que
têm potencial de causar mudanças em maior escala e profundidade e podem servir como
vitrine eleitoral para os envolvidos.

Em contraposição aos grandes temas, existe uma miríade de pequenos projetos que, juntos,
podem contribuir positivamente para o serviço público, seja na sua relação com a população,
seja na sua relação com os servidores públicos.

Iniciativas de âmbito mais restrito não costumam ser objeto de discussões dos elaboradores de
políticas públicas e sim dos funcionários de carreira que mantêm contato com a atividade que
desejam modificar e otimizar. A melhoria de processos internos, que não são visíveis pela
opinião pública, é considerada viável quando os benefícios gerados são expressivamente
maiores a curto prazo do que os custos para implementá-la. Todo tipo de reforma ou
reengenharia de processos apresenta custos imediatos, enquanto os ganhos são sentidos ao
longo do tempo.

A burocracia estatal é conservadora e assuntos como inovação nos processos de gestão são
vistos como ameaça ao status quo e geralmente sofrem falta de apoio. Via de regra, iniciativas
inovadoras são propostas e levadas a cabo em momentos de mudança do corpo funcional,
crise institucional ou pelo surgimento de algum agente que a imponha de cima para baixo
(ressaltando neste caso que angariar o apoio da base é essencial ao sucesso da empreitada).
120
Neste contexto, um projeto de adoção do teletrabalho em uma instituição da Administração
Pública Federal como o INPI, se configura uma iniciativa inovadora e modernizante em um
cenário institucionalmente diversificado e pouco afeito à implementação de soluções micro.

Quanto ao objetivo final da presente dissertação – analisar o potencial de implantação do

teletrabalho na DIRMA – a partir do levantamento teórico e dos resultados obtidos na
pesquisa de campo (que compunham os objetivos intermediários), chegou-se às seguintes
constatações:

Atividades a serem executadas remotamente:

Como as atividades da DIRMA são em sua maior parte de natureza intelectual, com
procedimentos previsíveis e resultados mensuráveis, estas são ideais para o teletrabalho.
Poucas atividades requerem a presença física dos servidores.

Participação dos servidores no projeto:

Os servidores demonstraram interesse e entusiasmo pela idéia, inclusive pela participação no
projeto-piloto. Isto já era esperado visto que a maior parte da DIRMA é constituída por
concursados que ingressaram no INPI a partir de 2002, e este contingente, formado em sua
maioria por pessoas oriundas da iniciativa privada, demonstra boa aceitação da adoção de
iniciativas inovadoras que lhes permita exercer seu trabalho de forma eficiente, eficaz e
produtiva. Eles também possuem uma atitude de discussão aberta e de luta por melhores
condições de trabalho. Considerando-se os aspectos legais (o edital dos concursos determina
que os contratados trabalharão na sede do INPI, no Rio de Janeiro), a participação só poderá
ser voluntária, estando a direção no direito de incluir e excluir participantes a partir de
critérios transparentes. Outros aspectos positivos referem-se ao fato de que essa parcela,
recentemente integrada aos quadros, já possui familiaridade com a virtualização das relações e
apresenta menor apego afetivo à rede de relacionamentos sociais desenvolvida no ambiente de
trabalho.

Seleção dos participantes:

Este será um dos pontos mais sensíveis do projeto. Principalmente porque o setor de Recursos
Humanos precisa estar preparado para a tarefa. O edital de candidatura deve explicitar todas
121
as condições, direitos e deveres. Os que se candidatarem passarão por entrevistas e avaliações
que minimizem os problemas que possam surgir. Após o início do projeto, é aconselhável que
os participantes contem com um serviço de acompanhamento para que ocorrências como
conflitos familiares, isolamento social e outros relacionados, não surjam ou sejam
minimizados/solucionados. O setor de RH necessitará igualmente de treinamento, pois se
deparará com situações e problemas novos, impostos pela mudança na forma de trabalhar, o
que causará uma mudança na cultura organizacional. Não se descarta a possibilidade da
administração decidir pela contratação de serviços de consultoria especializada no assunto.

Sistemas informatizados:
Os servidores já vivem uma situação de quase completa informatização das atividades. As
tarefas já são executadas maciçamente via sistemas informatizados e os funcionários
encontram-se bastante familiarizados com seu uso. A transição para um sistema alternativo,
capaz de funcionar remotamente, não seria grande obstáculo. A principal questão é a
elaboração de um novo sistema voltado a esse fim. Os servidores demonstraram preocupação
e certa incredulidade na elaboração de nova ferramenta, uma vez que um novo SINPI já foi
proposto e o levantamento necessário já foi feito, mas nada de mais concreto foi realizado e
informações a respeito não foram divulgadas ao corpo funcional. Outra questão crucial é a da
segurança das informações, visto que circularão em uma rede externa, ainda que privada.

Equipamentos e conexão:
As experiências de teletrabalho relatadas apontam na direção de que a solução mais indicada
quanto a equipamentos e conexão é a sua compra/contratação pela instituição e seu
fornecimento direto aos funcionários. Outra recomendação é que sejam de uso exclusivo de
serviço, sendo vedado seu uso particular. Os funcionários têm opiniões variadas, mas em
geral preferem não ter trabalho com esse assunto, além de externarem grande preocupação
quanto à manutenção dos mesmos (um problema recorrente nas instalações da DIRMA,
muitas vezes impossibilitando a realização do trabalho, cuja ocorrência seria muito mais grave
em um sistema de teletrabalho). O dimensionamento dos investimentos em equipamento deve
ser cuidadoso, avaliando custo x benefício, mas nunca ignorando o imperativo de qualidade.
A manutenção deve estar prevista na contratação dos serviços.

122
Infra-estrutura:
O ambiente de trabalho no domicílio precisa ser adequado à atividade laboral. As
especificações de quem pode se candidatar a participar deverão conter as condições
necessárias à instalação do posto de trabalho. Será necessário esclarecer os momentos e
freqüências de inspeção (por uma questão legal, em vista do risco de acidentes de trabalho),
tendo-se em conta que a casa do servidor é ambiente privado e não pode tornar-se extensão do
escritório. Recursos visando a adequação do posto de trabalho podem ser incluídos no
orçamento. Ajuda de custo referente ao aumento estimado de gastos de água e energia elétrica
também é recomendada, sob pena da instituição correr o risco de se ser processada por
“repassar custos” para o servidor no cumprimento de suas funções.

Aspecto legal:
O teletrabalho tem um aspecto de precariedade jurídica muito grande no país. No entanto este
aspecto é minimizado na administração pública estatutária. Os servidores têm estabilidade e
critérios de progressão na carreira bem definidos. Se a inclusão no projeto for voluntária,
mediada por um compromisso formal e escrito, e acompanhada pelos devidos esclarecimentos
e treinamento, o potencial de questionamentos jurídicos é pequeno. No entanto, o fato de que
esses aspectos legais devem ser analisados, elaborados e aprovados pelo setor competente do
INPI, pode atrasar a implantação do projeto. Recomenda-se ainda a participação da AFINPI
neste aspecto, mesmo que limitada, visto que a associação pode atuar de forma a inviabilizar o
projeto, ao questionar sua legalidade.

Controle das atividades:

A primeira das considerações em relação a esse assunto trata especificamente da necessidade
de estimular a evolução, partindo de um controle voltado ao cumprimento do rito burocrático,
para o controle por resultados. Pode-se afirmar hoje que o controle, quando existe, está
preocupado tão somente com a legalidade da ação administrativa, mesmo que o foco
declarado seja a produtividade. A autonomia necessária à adoção do teletrabalho apresenta
uma relação com responsabilidade, capacidade de resposta e flexibilidade que se coadunam
perfeitamente com uma máquina estatal mais ágil e dinâmica ao promover uma cultura
orientada para o desempenho em um setor público menos centralizado. O papel das chefias é
fundamental ao exigir que mudem suas atitudes e se adaptem a supervisionar seus
123
subordinados sem sua presença física.

Por outro lado, o fato das atividades exercidas na DIRMA já serem informatizadas facilita o
controle de produção por parte da direção. Uma das questões principais tem relação com a
forma pela qual será controlado o horário de trabalho do funcionário, que conforme a lei tem
que ser de 8 horas diárias. Novamente este será um ponto a ser discutido a partir de
determinações legais, o que pode prejudicar a expectativa dos funcionários de obter uma
ampla e verdadeira flexibilidade de horário.

Gestão:
No âmbito da gestão, adotar-se-á o “paradigma gerencial”, que “é fundamentado nos
princípios de confiança e descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,
horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivo à criatividade” (Brasil,
1995, p.23). É recomendável a gestão compartilhada com o corpo funcional, pois segundo
Neves (2005, p. 133):

As práticas governamentais não dirigem a organização de forma isolada e unilateral,

pois a lógica da gestão do trabalho no serviço público é o produto resultante da
interação das práticas governamentais com um conjunto de estratégias de
sobrevivência, resistência e colaboração (processos de oposição, adaptação,
interiorização, subordinação e adesão) desenvolvidas por diversos agentes que
compõem o corpo funcional do Estado.

Avaliação de desempenho:
A adoção do teletrabalho implicará adaptação dos critérios usados na avaliação de
desempenho. O escopo e amplitude das alterações precisarão ser discutidas com os
envolvidos, uma vez que a produção, mensurável, é apenas um dos critérios. As alterações
deverão visar a: não prejudicar os participantes, não deixar de fazer uma avaliação justa e
completa em detrimento dos funcionários convencionais, e não deixar brechas para
questionamentos legais. No entanto é essencial voltar a ressaltar que avaliações de
desempenho e metas a atingir são de difícil determinação em grande parte das atividades do
Estado.

Modernização institucional:
124
A necessidade de modernização do INPI é um fato, contudo não é aconselhável avaliar a
possibilidade da adoção do teletrabalho apenas como um desejo de imitação da experiência do
USPTO (que é o programa de maior sucesso na área). É preciso determinar quais os ganhos
reais para a instituição, seus funcionários e usuários dos seus serviços. Atualmente o foco do
INPI é centrado em seu papel no mercado. Todas as políticas são direcionadas à solução dos
problemas que têm impacto no mercado ignorando a dimensão pessoal dos funcionários. No
entanto há razão de sobra para acreditar que “o trabalho, [...], constitui sempre um elemento
central da identidade de nossos contemporâneos” (Chanlat, 2002, p.4) e portanto, a dimensão
da identidade funcional com a instituição não pode ser ignorada. O teletrabalho pode servir
como uma iniciativa modernizante da instituição valorizadora da sua relação com os
funcionários.

Uma vez que os serviços públicos representam hoje um papel determinante em todos os
países industrializados, percebe-se nas conversas e opiniões sobre a modernização da DIRMA
e seus procedimentos, o desejo e a disposição de se fazer parte de uma instituição sólida, que
contribui para o desenvolvimento do país. A motivação para trabalhar no serviço público vai
além de questões como estabilidade e segurança em um mercado de trabalho cada vez mais
restrito e competitivo. O reconhecimento de que seu trabalho visa o bem comum é poderoso
elemento na satisfação no trabalho público.

Com a realização do trabalho à distância e a conseqüente mudança nos modelos de

gerenciamento e na rotina do trabalho, o servidor pode obter uma chance maior de se tornar
independente e de ter maior autonomia para tomar decisões que garantam a qualidade do
trabalho e a busca das metas determinadas em conjunto com a direção. E uma maior
independência é acompanhada por um componente muito forte de auto-realização, podendo
traduzir-se em maior empenho e comprometimento por parte do servidor, além de reforçar sua
identidade com a instituição. A preocupação com o bem estar do corpo funcional
normalmente não está entre as prioridades da administração pública. Ainda assim, mesmo que
a motivação fundamental em adotar o teletrabalho seja focada principalmente nos benefícios
para o INPI, os benefícios para o corpo funcional devem ser encarados como um ganho
institucional. Dowbor (2006), citando o estudo de Robert Reich, The future of success,
ressalta o aspecto do entrelaçamento entre trabalho e vida pessoal:
125
 Estou escrevendo aqui sobre como ganhar a vida e sobre como viver (making a
living and making a life) e sobre porque conseguir ambos não somente parece, mas é
mais difícil. Montanhas de papel e oceanos de tinta foram gastos para detalhar a
exuberância estonteante da economia que emerge. No entanto, quase não há
discussão sobre o que isto significa para nós como pessoas, ou sobre as escolhas que
estão à nossa frente para os diversos tipos de vidas que queremos levar. As angústias
mais profundas desta época de prosperidade concernem à erosão das nossas famílias,
à fragmentação das nossas comunidades, e ao desafio de mantermos intacta a nossa
integridade. Estas angústias fazem parte integral da economia emergente, tanto
quanto os seus enormes benefícios: a riqueza, a inovação, as novas oportunidades e
escolhas. O meu objetivo aqui é convidar para um debate que é mais amplo do que a
recomendação “reduza a velocidade e viva”. Ver esta luta por um melhor equilíbrio
entre trabalho pago e o resto da vida somente como uma luta pessoal, travada
privadamente, consiste em ignorar as tendências mais amplas que desequilibram a
balança. Trata-se também da questão de como o trabalho é – e de como deveria ser –
organizado e recompensado. É uma questão de uma sociedade equilibrada (2006,
p.56).

A aplicação de conceitos da administração de empresas como o teletrabalho na administração

pública, pode e deve ser encorajada, tendo, no entanto, o cuidado de não se acreditar que os
mesmos têm aplicação ilimitada e que pode ser efetuada sem uma reflexão maior. Os
objetivos do mercado são distintos dos objetivos da administração pública, que necessita do
desenvolvimento de ferramentas de gestão adequadas não apenas à esfera pública, mas ao
caso brasileiro num enfoque não prescritivo, especialmente em tempos de mudanças tão
rápidas e dinâmicas.

Por fim, sugere-se, em caso de efetiva implantação do teletrabalho no INPI, um

acompanhamento cuidadoso de todas as etapas pois não é possível prever quais problemas e
dificuldades efetivamente surgirão, especialmente do ponto de vista organizacional, uma vez
que tratar-se-ia de experiência inédita no país. A presente pesquisa já serviu como ponto de
partida para a elaboração do projeto “Trabalho à Distância” da DIRMA. Mas apenas a partir
dos desdobramentos que surjam com o início da implantação do projeto, será possível avaliar
qual o escopo e impacto da alteração organizacional aqui proposta.

Diante de um projeto de teletrabalho com um real potencial de adoção, descortina-se uma

longa trajetória de desafios a serem vencidos com disposição, vontade e interesse por parte da
administração do INPI e de seus funcionários.

126
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ZUBOFF, Shoshana. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New
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Sites sobre teletrabalho:

European Telework – Welcome

http://www.etw.org/
International Telework Association and Council
http://www.workingfromanywhere.org/
Gil Gordon Associates – Telecommuting, Telework and Alternative Officing
http://www.gilgordon.com/

136
Global Telematics
http://www.globaltelematics.com/telework.htm
GT-WA
http://www.gt-wa.com/
Joanne Pratt Telework Futurists (as tabelas eu peguei aqui)
http://www.joannepratt.com/
Mobile Office Technology
http://mobileoffice.about.com/?once=true&
Sites de Teletrabalho
http://www.apdt.org/news/Sites%20Gerais_files/Sites_Teletrabalho.htm
Sociedade Brasileira de Teletrabalho - SOBRATT
http://www.sobratt.org.br
Telework and Telecommuting Resources
http://www.telework.com/
The Telework Coalition
http://www.telcoa.org/
World@Work
http://www.worldatwork.org/waw/home/html/home.jsp
World Economic Forum – Global IT Report
http://www.insead.edu/v1/gitr/wef/main/home.cfm

137
Anexo I

Variáveis que compõem o NRI, em tradução livre de Dutta et al. (2004). Os itens com
asterisco (*) são as variáveis adicionadas ao último relatório (2007-2008). O número
indica a posição do Brasil em um ranking de 127 países conforme o último relatório.

Disponibilidade de capital de risco - 99

Sofisticação do mercado financeiro - 31
Exportação de alta tecnologia - 35
Desenvolvimento de cadeias produtivas - 40
Carga da regulação governamental - 125
Extensão e efeito dos impostos - 127
Ambiente de Número de procedimentos para abrir um negócio - 119
Mercado Liberdade de imprensa - 36
116 Tempo necessário para abrir um negócio - 120
Patentes de utilidade - 53
Disponibilidade das tecnologias mais recentes* - 59
Intensidade da competição local* - 45
Liberdade de imprensa* - 36
Acesso a conteúdo digital* - 72
Percentagem total de impostos* - 109
AMBIENTE Direitos de Propriedade - 69
86 Efetividade das entidades legislativas - 116
Leis relacionadas às TICs - 51
Ambiente Independência do judiciário - 88
Político / Qualidade da competição no setor dos provedores de serviço
Regulador internet - 33
86 Eficiência do marco legal - 102
Tempo para fazer cumprir um contrato - 84
Nº de procedimentos para fazer cumprir um contrato - 110
Proteção da Propriedade Intelectual - 72
Servidores internet seguros - 56
Disponibilidade de cientistas e engenheiros - 59
Ambiente de Porcentagem da população com educação superior - 74
Infraestrutura Qualidade das instituições de pesquisa científica - 41
63 Linhas telefônicas - 58
Produção de eletricidade - 67
Despesas com educação* - 63

PRONTIDÃO Prontidão Taxa de conexão telefônica residencial - 43

55 Individual Valor mais baixo da banda larga - 37
77 Assinatura mensal de serviço telefônico residencial - 91
Sofisticação do consumidor - 65
Acesso escolar à internet - 69
Qualidade do ensino de matemática e ciências - 114
138
 Qualidade do sistema educacional - 117
Valor da assinatura mensal de conexão banda larga - 56
Custo da ligação celular - 83
Qualidade das escolas de gerência - 65
Taxa de conexão telefônica comercial - 35
Qualidade de fornecedores locais - 40
Quantidade de fornecedores locais - 21
Assinatura mensal de serviço telefônico comercial - 88
Prontidão
Colaboração em Pesquisa entre Universidade e Indústria - 45
Empresarial
Gastos das empresas em P&D - 35
36
Disponibilidade de serviços de treinamento especializados - 32
Extensão do treinamento de equipe - 45
Com. eletrônicas e importação de outros serviços* - 13
Índice de prontidão e-governamental - 45
Prontidão
Compras governamentais de tecnologia avançada - 66
Governamental
Priorização governamental das TICs - 100
61
Importância das TICs na visão governamental do futuro - 75

Computadores pessoais - 45
Uso Largura da banda de internet - 63
Individual Assinantes de conexão banda larga - 54
64 Telefones celulares - 83
Usuários de internet - 62
Disponibilidade de novas linhas telefônicas - 50
Uso Extensão do uso da internet por empresas - 28
USO
Empresarial Capacidade de inovação - 29
41
36 Absorção de tecnologia em nível de empresa - 54
Licenciamento de tecnologia importada - 49
Disponibilidade de serviços governamentais on line - 28
Uso Uso de TICs e eficiência governamental - 27
Governamental Presença das TICs nas instituições governamentais* - 53
33 Sucesso do governo em promover as TICs. - 68
Índice de e-participação* - 22

139
Anexo II

Dispositivos Legais que reconhecem o Teletrabalho para fins de direito trabalhista de

acordo com Estrada (2004)

Em Portugal (Código do trabalho de 1/12/2003)

Secção IV
Teletrabalho

Artigo 233º
Noção
Para efeitos deste Código, considera-se teletrabalho a prestação laboral realizada com
subordinação jurídica, habitualmente, fora da empresa do empregador, e através do
recurso a tecnologias de informação e de comunicação.

Artigo 234º
Formalidades
1. Do contrato para prestação subordinada de teletrabalho devem constar as seguintes
indicações:
a) Identificação dos contraentes;
b) Cargo ou funções a desempenhar, com menção expressa do regime de teletrabalho;
c) Duração do trabalho em regime de teletrabalho;
d) Actividade antes exercida pelo teletrabalhador ou, não estando este vinculado ao
empregador, aquela que exercerá quando da cessação do trabalho em regime de
teletrabalho, se for esse o caso;
e) Propriedade dos instrumentos de trabalho a utilizar pelo teletrabalhador, bem como a
entidade responsável pela respectiva instalação e manutenção e pelo pagamento das
inerentes despesas de consumo e de utilização;
f) Identificação do estabelecimento ou departamento da empresa ao qual deve reportar o
teletrabalhador;
g) Identificação do superior hierárquico ou de outro interlocutor da empresa com o qual o
teletrabalhador pode contactar no âmbito da respectiva prestação laboral.
2. Não se considera sujeito ao regime de teletrabalho o acordo não escrito ou em que
falte a menção referida na alínea b) do número anterior.

Artigo 235.º
Liberdade contratual
1. O trabalhador pode passar a trabalhar em regime de teletrabalho por acordo escrito
celebrado com o empregador, cuja duração inicial não pode exceder três anos.
2. O acordo referido no número anterior pode cessar por decisão de qualquer das partes
durante os primeiros 30 dias da sua execução.
3. Cessado o acordo, o trabalhador tem direito a retomar a prestação de trabalho, nos termos
previstos no contrato de trabalho ou em instrumento de regulamentação colectiva de
trabalho.
4. O prazo referido no n.º 1 pode ser modificado por instrumento de regulamentação
colectiva de trabalho.

140
Artigo 236.º
Igualdade de tratamento
O teletrabalhador tem os mesmos direitos e está adstrito às mesmas obrigações dos
trabalhadores que não exerçam a sua actividade em regime de teletrabalho tanto no que se
refere à formação e promoção profissionais como às condições de trabalho.

Artigo 237.º
Privacidade
1. O empregador deve respeitar a privacidade do teletrabalhador e os tempos de descanso e
de repouso da família, bem como proporcionar-lhe boas condições de trabalho, tanto do
ponto de vista físico como moral.
2. Sempre que o teletrabalho seja realizado no domicílio do trabalhador, as visitas ao local de
trabalho só devem ter por objecto o controlo da actividade laboral daquele, bem como dos
respectivos equipamentos e apenas podem ser efectuadas entre a 9 e as 19 horas, com a
assistência do trabalhador ou de pessoa por ele designada.

Artigo 238.º
Instrumentos de trabalho
1. Na ausência de qualquer estipulação contratual, presume-se que os instrumentos de
trabalho utilizados pelo teletrabalhador no manuseamento de tecnologias de informação e
de comunicação constituem propriedade do empregador, a quem compete a respectiva
instalação e manutenção, bem como o pagamento das inerentes despesas.
2. O teletrabalhador deve observar as regras de utilização e funcionamento dos equipamentos
e instrumentos de trabalho que lhe forem disponibilizados.
3. Salvo acordo em contrário, o teletrabalhador não pode dar aos equipamentos e
instrumentos de trabalho que lhe forem confiados pelo empregador uso diverso do
inerente ao cumprimento da sua prestação de trabalho.

Artigo 239.º
Segurança, higiene e saúde no trabalho
1. O teletrabalhador é abrangido pelo regime jurídico relativo à segurança, higiene e saúde
no trabalho, bem como pelo regime jurídico dos acidentes de trabalho e doenças
profissionais.
2. O empregador é responsável pela definição e execução de uma política de segurança,
higiene e saúde que abranja os teletrabalhadores, aos quais devem ser proporcionados,
nomeadamente, exames médicos periódicos e equipamentos de protecção visual.

Artigo 240.º
Período normal de trabalho
O teletrabalhador está sujeito aos limites máximos do período normal de trabalho diário e
semanal aplicáveis aos trabalhadores que não exercem a sua actividade em regime de
teletrabalho.

Artigo 241.º
Isenção de horário de trabalho
O teletrabalhador pode estar isento de horário de trabalho.

141
Artigo 242.º
Deveres secundários
1. O empregador deve proporcionar ao teletrabalhador formação específica para efeitos de
utilização e manuseamento das tecnologias de informação e de comunicação necessárias
ao exercício da respectiva prestação laboral.
2. O empregador deve proporcionar ao teletrabalhador contactos regulares com a empresa e
demais trabalhadores, a fim de evitar o seu isolamento.
3. O teletrabalhador deve, em especial, guardar segredo sobre as informações e as técnicas
que lhe tenham sido confiadas pelo empregador.

Artigo 243.º
Participação e representação colectivas
1. O teletrabalhador é considerado para o cálculo do limiar mínimo exigível para efeitos de
constituição das estruturas representativas dos trabalhadores previstas neste Código,
podendo candidatar-se a essas estruturas.
2. O teletrabalhador pode participar nas reuniões promovidas no local de trabalho pelas
comissões de trabalhadores ou associações sindicais, nomeadamente através do emprego
das tecnologias de informação e de comunicação que habitualmente utiliza na prestação
da sua actividade laboral.
3. As comissões de trabalhadores e as associações sindicais podem, com as necessárias
adaptações, exercer, através das tecnologias de informação e de comunicação
habitualmente utilizadas pelo teletrabalhador na prestação da sua actividade laboral, o
respectivo direito de afixação e divulgação de textos, convocatórias, comunicações ou
informações relativos à vida sindical e aos interesses sócio-profissionais dos
trabalhadores.

Artigo 6º
(Lei aplicável ao contrato de trabalho)
1. O contrato de trabalho rege-se pela lei escolhida pelas partes.
2. Na falta de escolha de lei aplicável, o contrato de trabalho é regulado pela lei do Estado
com o qual apresente uma conexão mais estreita.
3. Na determinação da conexão mais estreita, além de outras circunstâncias, atende-se:
a) À lei do Estado em que o trabalhador, no cumprimento do contrato, presta
habitualmente o seu trabalho, mesmo que esteja temporariamente a prestar a sua
actividade noutro Estado;
b) À lei do Estado em que esteja situado o estabelecimento onde o trabalhador foi
contratado, se este não presta habitualmente o seu trabalho no mesmo Estado.
4. Os critérios enunciados no número anterior podem não ser atendidos quando, do conjunto
de circunstâncias aplicáveis à situação, resulte que o contrato de trabalho apresenta uma
conexão mais estreita com outro Estado, caso em que se aplicará a respectiva lei.
5. Sendo aplicável a lei de determinado Estado por força dos critérios enunciados nos
números anteriores, pode ser dada prevalência às disposições imperativas da lei de outro
Estado com o qual a situação apresente uma conexão estreita se, e na medida em que, de
acordo com o direito deste último Estado essas disposições forem aplicáveis,
independentemente da lei reguladora do contrato.
6. Para efeito do disposto no número anterior deve ter-se em conta a natureza e o objecto das
disposições imperativas, bem como as consequências resultantes tanto da aplicação como
da não aplicação de tais preceitos.
142
7. A escolha pelas partes da lei aplicável ao contrato de trabalho não pode ter como
consequência privar o trabalhador da protecção que lhe garantem as disposições
imperativas deste Código, caso fosse a lei portuguesa a aplicável nos termos do n.º 2.

Artigo 7º
(Destacamento em território português)
1. O destacamento pressupõe que o trabalhador, contratado por um empregador estabelecido
noutro Estado e enquanto durar o contrato de trabalho, preste a sua actividade em
território português num estabelecimento do empregador ou em execução de contrato
celebrado entre o empregador e o beneficiário da actividade, ainda que em regime de
trabalho temporário.
2. As normas deste Código são aplicáveis, com as adaptações decorrentes do artigo seguinte,
ao destacamento de trabalhadores para prestar trabalho em território português, efectuado
por empresa estabelecida noutro Estado e que ocorra nas situações contempladas em
legislação especial.

Artigo 8º
(Condições de trabalho)
Sem prejuízo de regimes mais favoráveis constantes da lei aplicável à relação laboral ou
previstos no contrato de trabalho e ressalvadas as excepções constantes de legislação especial,
os trabalhadores destacados nos termos do artigo anterior têm direito às condições de trabalho
previstas neste Código e na regulamentação colectiva de trabalho de eficácia geral vigente em
território nacional respeitantes a:
a) Segurança no emprego;
b) Duração máxima do tempo de trabalho;
c) Férias retribuídas;
d) Retribuição mínima e pagamento de trabalho suplementar;
e) Condições de cedência de trabalhadores por parte de empresas de trabalho temporário;
f) Condições de cedência ocasional de trabalhadores;
g) Segurança, higiene e saúde no trabalho;
h) Protecção das mulheres grávidas, puérperas ou lactantes;
i) Protecção do trabalho de menores;
j) Igualdade de tratamento e não discriminação.

Artigo 9º
(Destacamento para outros Estados)
O trabalhador contratado por uma empresa estabelecida em Portugal, se prestar a sua
actividade no território de outro Estado, tanto num estabelecimento do empregador como em
execução de contrato celebrado entre o empregador e o beneficiário da actividade, ainda que
em regime de trabalho temporário, enquanto durar o contrato de trabalho e sem prejuízo de
regimes mais favoráveis constantes da lei aplicável à relação laboral ou previstos
contratualmente, tem direito às condições de trabalho constantes do artigo anterior.

143
CHILE
Código do Trabalho – Lei nº 19.759, modificando os artigo 8º e 22 do código já existente.

Artículo 8.º.- Toda prestación de servicios en los términos señalados en el artículo anterior,
hace presumir la existencia de un contrato de trabajo.
Los servicios prestados por personas que realizan oficios o ejecutan trabajos directamente al
público, o aquellos que se efectúan discontinua o esporádicamente a domicilio, no dan origen
al contrato de trabajo.

Artículo 22.- La duración de la jornada ordinaria de trabajo no excederá de cuarenta y

cinco horas semanales.
Quedarán excluidos de la limitación de jornada de trabajo los trabajadores que presten
servicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con facultades de
administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata; los
contratados de acuerdo con este Código para prestar servicios en su propio hogar o en un
lugar libremente elegido por ellos; los agentes comisionistas y de seguros, vendedores
viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus funciones en el local del
establecimiento.

ITÁLIA

A lei nº 191, de 16 de junho de 1998 sobre a execução deste na administração pública italiana,
definindo-o como “a prestação de trabalho, realizada por um trabalhador de uma das
administrações públicas num lugar considerado idôneo, localizado fora da empresa, onde a
prestação seja tecnicamente possível, e com o suporte de uma tecnologia da informação e da
comunicação que permita a união com a administração que depender”.

144
Anexo III

Bibliografia suplementar referente ao Quadro 8:

CTA - Canadian Telework Association. US Telework Scene. Disponível em:

<www.ivc.ca/studies/us.htmi> January 10, 2003.

DANIELS, K., LAMOND, D.,STANDEN P.. “Teleworking: Frameworks for Organizational

Research”. Journal of Management Studies, iS(8). p1151 -1185, 2001.

GAREIS, K.. “What drives e-work : An exploration into the determinants of e-work uptake in
Europe”. Conference presentation at the 9th Intemational Telework Workshop. Crete, Greece,
2004.

HOTOPP, V.. Teleworking in the UK. Department of Trade and Industry: England, 2003.

KORTE, W.B, GAREIS, K.. EWork in Europe: Spread and measurement - the SIBIS survey.
E-Work presentation at the Europe Conference, Paris, 2002.

NILLES, J. “Telework America 2000 Summary and Key Findings”. ITAC. Disponívell em: <
http://www.workingfromanywhere.org/index.htm> Acesso em January 10, 2003.

SHORE, J. Telework - The Future is Now. Disponível em< www.pueblo.gsa.gov/telework>.

Acesso em December 19, 2000.

TBS - Treasury Board of Canada. Telework: Balancing Work/Life Demands. Ottawa, 2000.

145
Anexo IV

Regimento Interno do INPI – no que se refere à DIRMA

Decreto 5.147 que aprova a estrutura regimental

Portaria publicada no DOU de 20 de abril de 2006, seção I, n.º 76, páginas 90 a 100.

PORTARIA N.º 65, DE 18 DE ABRIL DE 2006

O MINISTRO DE ESTADO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, no uso da

atribuição que lhe confere o art. 87, inciso II, da Constituição, combinado com o art. 239, inciso III, da Lei nº
9.279, de 14 de maio de 1996, e o art. 4º do Decreto nº 5.147, de 21 de julho de 2004, resolve:

Art. 1º Aprovar o Regimento Interno do Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, na forma
do Anexo à presente Portaria.
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º Revoga-se a Portaria GM/MDIC nº 40, de 15 de janeiro de 2004, publicada no Diário Oficial da
União de 19 de janeiro de 2004.

LUIZ FERNANDO FURLAN

CAPÍTULO l
DA NATUREZA E FINALIDADE

Art. 1º O Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, autarquia federal criada pela Lei nº 5.648,
de 11 de dezembro de 1970, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, com sede e foro no Distrito Federal, tem por finalidade principal executar, no âmbito nacional,
as normas que regulam a propriedade industrial tendo em vista a sua função social, econômica, jurídica
e técnica, bem como pronunciar-se quanto à conveniência de assinatura, ratificação e denúncia de
convenções, tratados, convênios e acordos sobre propriedade industrial, conforme a legislação em vigor,
e especificamente:

I - registrar os contratos que impliquem transferência de tecnologia, contratos de franquia e similares

para produzirem efeitos em relação a terceiros;
II - registrar os programas de computador de acordo com a legislação em vigor;
III - desenvolver ações objetivando promover a disseminação da cultura da propriedade industrial; e
IV - fazer o cadastramento dos agentes da propriedade industrial, para fins de regular esta atividade, no
que concerne à representatividade junto ao INPI.

CAPÍTULO II
DA ORGANIZAÇÃO

Art. 2º O INPI tem a seguinte estrutura organizacional:

[...]
III - Órgãos específicos singulares:
[...]
3. Diretoria de Marcas - DIRMA
3.1. Coordenação-Geral de Marcas I -CGMAR I
3.1.1. Divisão de Marcas I - DIMAR I
3.1.2. Divisão de Marcas II - DIMAR II
3.1.3. Divisão de Marcas III - DIMAR III
3.1.4. Coordenação Administrativa de Marcas - CADMAR
146
 3.1.4.1. Seção de Expedição de Certificados - SECERT
3.1.4.2. Seção de Apoio Técnico de Marcas - SEATECMAR
3.1.4.3. Seção de Exame Formal Preliminar - SEFORM
3.1.4.4. Seção de Controle de Documentos de Marcas - SEDOCMAR
3.1.4.5. Seção de Arquivo - SEARQMAR
3.2. Coordenação-Geral de Marcas II - CGMAR II
3.2.1. Divisão de Marcas IV - DIMAR IV
3.2.2. Divisão de Marcas V - DIMAR V
3.2.3. Divisão de Marcas VI - DIMAR VI
3.2.4. Coordenação de Processamento de Prorrogação e Anotação - COPRA
3.2.4.1. Seção de Anotações - SEANOTE
3.2.4.2. Seção de Prorrogação - SEPROR
3.3. Coordenação Técnica de Recursos e Processos Administrativos de Nulidade - COTREMA

[...]

CAPÍTULO IV
DA COMPETÊNCIA DAS UNIDADES

[...]

Art. 74. À Diretoria de Marcas compete:

I - coordenar, supervisionar, acompanhar e promover a aplicação de projetos, acordos e
tratados que digam respeito a marcas;
II - analisar, decidir e conceder registros e pedidos de registro de marca na forma da legislação
em vigor;
III - participar das atividades articuladas entre o INPI e outros órgãos, empresas e entidades
com vistas a maior participação de brasileiros nos sistemas de proteção de propriedade
intelectual;
IV - acompanhar tecnicamente as propostas de projetos, acordos e tratados referentes a marcas;
e
V - propor o aperfeiçoamento das práticas e desenvolver padrões operacionais para análise e de
concessão de marca.

Art. 75. Às Coordenações-Gerais de Marcas I e II compete:

I - coordenar a aplicação e propor o aperfeiçoamento das diretrizes e dos procedimentos de
exame e decisão de pedidos de registro de marca e petições de marca na Coordenação-Geral e
seus órgãos subordinados;
II - coordenar a aplicação de projetos, acordos e tratados que digam respeito às competências
da Coordenação-Geral e seus órgãos subordinados;
III - coordenar estudos e propor medidas para o aperfeiçoamento das práticas e desenvolver
padrões operacionais para análise de pedidos de registro de marca e petições de marca e de
concessão de registros de marca;
IV - coordenar e acompanhar a participação da Diretoria de Marcas nas atividades que digam
respeito a marcas articuladas entre o INPI e outros órgãos, empresas e entidades;
V - coordenar estudos e propostas de aperfeiçoamento dos sistemas informatizados da Diretoria
de Marcas no que diz respeito às competências da Coordenação-Geral e de seus órgãos
subordinados;
VI - supervisionar qualitativamente e quantitativamente o exame técnico dos pedidos de
registro de marca e petições de marca na Coordenação-Geral e seus órgãos subordinados;
VII - coordenar o exame técnico dos pedidos de restituição de retribuição e das petições de
concessão de prazo adicional para a prática de atos relacionados às competências da
Coordenação-Geral e de suas respectivas Divisões;
VIII - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado
da Diretoria, relativos aos atos e competências da Coordenação-Geral;
IX - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas;

147
 X - apoiar a elaboração de estudos e informações de caráter técnico sobre a legislação vigente
de propriedade industrial, incluindo tratados, acordos e outros instrumentos internacionais
congêneres sobre a matéria, bem como acerca das propostas de atos legais, nacionais ou
internacionais, sobre a matéria, participando de grupos, comissões ou eventos, que venham a
ser organizados pelo INPI ou decidida a sua participação, com a finalidade de:
a) propor normas e diretrizes internas ao Presidente do INPI para a aplicação e
observância da legislação vigente no âmbito dos processos de outorga de direitos de
propriedade industrial;
b) fornecer subsídios técnicos ao pronunciamento do Presidente do INPI perante o
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em consultas relativas
a marcas;
c) fornecer subsídios técnicos ao pronunciamento do INPI ou do Governo brasileiro
em quaisquer foros internos ou externos de discussão sobre propriedade industrial; e
XI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 76. Às Divisões de Marcas das Coordenações-Gerais de Marcas I e II compete:

I - proceder ao exame técnico dos pedidos de registro de marca, a fim de apurar as condições
de registrabilidade;
II - proceder ao exame técnico de petições de caducidade;
III - proceder ao exame técnico das demais petições de marcas que digam respeito aos pedidos
de registro de marca, a fim de apurar as condições de registrabilidade;
IV - formular exigências e praticar os demais atos administrativos necessários à análise e
decisão dos pedidos de registro de marca e petições de marca;
V - proceder ao arquivamento de pedidos de registro e petições por desistência;
VI - participar, quando solicitado, da instrução técnica das ações judiciais e outras solicitações
oficiais de informação referentes a marcas;
VII - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências das Divisões de Marcas;
VIII - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas;
IX - instruir tecnicamente, quando solicitado, os pedidos de restituição de retribuição e das
petições de concessão de prazo adicional para a prática de atos na sua área de atuação;
X - instruir tecnicamente, quando solicitado, ações judiciais e outras solicitações oficiais de
informação referentes a marcas; e
XI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 77. À Coordenação Administrativa de Marcas compete:

I - coordenar a aplicação e propor o aperfeiçoamento das diretrizes e procedimentos de exame
e processamento de pedidos, registros e petições de marca no que diz respeito às competências
da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
II - coordenar a aplicação de projetos, acordos e tratados que digam respeito às competências
da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
III - coordenar estudos e propor medidas para o aperfeiçoamento das práticas e desenvolver
padrões operacionais para o processamento de pedidos, registros e petições de marca no que
diz respeito às competências da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
IV - coordenar a distribuição de processos e petições aos órgãos competentes;
V - coordenar e supervisionar os prazos, exceto aqueles controlados pela Coordenação Técnica
de Recursos e Processos Administrativos de Nulidade;
VI - coordenar estudos e propostas de aperfeiçoamento dos sistemas informatizados da
Diretoria de Marcas no que diz respeito às competências da Coordenação e de seus órgãos
subordinados;
VII - coordenar o exame técnico dos pedidos de restituição de retribuição e das petições de
concessão de prazo adicional para a prática de atos relacionados às competências da
Coordenação e seus órgãos subordinados;
VIII - supervisionar qualitativamente e quantitativamente o exame das petições na
Coordenação e seus órgãos subordinados;
IX - lavrar certidões;
X - manter atualizado sob sua guarda o controle do arquivo de pedidos e registros de marca;
148
 XI - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Coordenação;
XII - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas; e
XIII - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 78. À Seção de Expedição de Certificados compete:

I - confeccionar os certificados de registro de marca, bem como promover as medidas
necessárias para a sua confecção;
II - promover o controle da entrega dos certificados de registro;
III - preparar cópias oficiais;
IV - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
V - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências conferidas;
e
VI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 79. À Seção de Apoio Técnico de Marcas compete:

I - prestar atendimento aos usuários;
II - expedir certidões de busca e certidões de atos relativos ao processo;
III - promover a classificação dos elementos figurativos;
IV - instruir tecnicamente, quando solicitado, os pedidos de restituição de retribuição e das
petições de concessão de prazo adicional para a prática de atos;
V - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
VI - proceder ao saneamento dos processos formulando, inclusive, as exigências necessárias;
VII - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas; e
VIII - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 80. À Seção de Exame Formal Preliminar compete:

I - realizar o exame formal preliminar dos pedidos de registro, para fins de depósito;
II - formular exigências formais preliminares e promover sua notificação, conforme o caso;
III - atribuir e controlar numeração específica para os pedidos de registro de marca;
IV - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
V - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências conferidas;
e
VI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 81. À Seção de Controle de Documentos de Marcas compete:

I - promover a triagem e a distribuição de petições e outros documentos para as unidades
competentes;
II - controlar prazos, exceto aqueles controlados pela Coordenação Técnica de Recursos e
Processos Administrativos de Nulidade;
III - promover a publicação de notificações, exceto aquelas promovidas pela Coordenação
Técnica de Recursos e Processos Administrativos de Nulidade;
IV - promover a publicação da concessão de registros;
V - formular exigências e praticar os demais atos administrativos necessários à execução de
suas atribuições;
VI - propor o arquivamento de petições de marca e pedidos de registro de marca por falta de
cumprimento de exigências formuladas pela Seção de Controle de Documentos;
VII - propor o não-conhecimento das petições desacompanhadas do comprovante de
pagamento da retribuição correspondente, ou apresentadas fora do prazo legal;
VIII - propor o arquivamento de pedidos de registro de marca por:
a) falta de apresentação de petição de cumprimento ou contestação de exigências;
b) não-pagamento das retribuições relativas à expedição de certificado e à proteção do
1º (primeiro) decênio de vigência; e
149
 c) descumprimento de disposições legais sob sua responsabilidade.
IX - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
X - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências conferidas;
e
XI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 82. À Seção de Arquivo compete:

I - manter em ordem e sob sua guarda o arquivo de processos de marcas;
II - extrair fotocópias;
III - anexar documentos aos processos, procedendo a sua distribuição, quando for o caso;
IV - encaminhar processos, petições e documentos, quando solicitado;
V - atualizar os dados de localização de processos, no sistema informatizado da Diretoria,
relativos às competências da Seção; e
VI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 83. À Coordenação de Processamento de Prorrogação e Anotação compete:

I - coordenar a aplicação e propor o aperfeiçoamento das diretrizes e procedimentos de exame
e processamento de pedidos, registros e petições de marca no que diz respeito às competências
da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
II - coordenar a aplicação de projetos, acordos e tratados que digam respeito às competências
da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
III - coordenar estudos e propor medidas para o aperfeiçoamento das práticas e desenvolver
padrões operacionais para o processamento de pedidos, registros e petições de marca no que
diz respeito às competências da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
IV - coordenar a distribuição de processos e petições aos órgãos competentes;
V - coordenar estudos e propostas de aperfeiçoamento dos sistemas informatizados da Diretoria
de Marcas no que diz respeito às competências da Coordenação e de seus órgãos subordinados;
VI - coordenar o exame técnico dos pedidos de restituição de retribuição e das petições de
concessão de prazo adicional para a prática de atos relacionados às competências da
Coordenação e seus órgãos subordinados;
VII - supervisionar qualitativamente e quantitativamente o exame das petições na Coordenação
e seus órgãos subordinados;
VIII - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado
da Diretoria, relativos aos atos e competências da Coordenação;
IX - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas; e
X - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 84. À Seção de Anotações compete:

I - proceder ao exame técnico das petições de anotação de transferência de titularidade e de
alteração de nome, sede e endereço;
II - promover a anotação de qualquer limitação ou ônus que recaia sobre pedido ou registro de
marca;
III - formular exigências e praticar os demais atos administrativos necessários à análise e
definição das petições sob sua responsabilidade;
IV - atualizar os certificados de registro;
V - propor o arquivamento de petições, por descumprimento de disposições legais inerentes a
sua área de atuação;
VI - propor o arquivamento de pedidos e o cancelamento de registros, por descumprimento de
disposições legais inerentes a sua área de atuação;
VII - atribuir e controlar numeração específica para os titulares estrangeiros;
VIII - participar, quando solicitado, da instrução técnica das ações judiciais e outras
solicitações oficiais de informação referentes a marcas;
IX - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
X - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências conferidas;
e
150
 XI - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 85. À Seção de Prorrogação compete:

I - proceder ao exame técnico das petições de prorrogação de registro;
II - formular exigências e praticar os demais atos administrativos necessários à análise e
definição dos pedidos sob sua responsabilidade;
III - atualizar os certificados de registros;
IV - promover a extinção de registros por renúncia, pela expiração do prazo legal e por
descumprimento de disposições legais;
V - participar, quando solicitado, da instrução técnica das ações judiciais e outras solicitações
oficiais de informação referentes a marcas;
VI - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Seção;
VII - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências
conferidas; e
VIII - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

Art. 86. À Coordenação Técnica de Recursos e Processos Administrativos de Nulidade compete:

I - instruir tecnicamente os recursos ao Presidente e processos administrativos de nulidade,
referentes a marcas;
II - controlar os prazos relativos a recursos e processos administrativos de nulidade;
III - promover as publicações e notificações relativas a recursos e processos administrativos de
nulidade;
IV - formular exigências e praticar os demais atos administrativos necessários à execução de
suas atribuições;
V - propor o arquivamento de petições de marca e pedidos de registro de marca por falta de
cumprimento de exigências formuladas pela Coordenação;
VI - instruir tecnicamente, quando solicitado, os pedidos de restituição de retribuição e das
petições de concessão de prazo adicional para a prática de atos na sua área de atuação;
VII - proceder ao exame técnico das demais petições de marcas que digam respeito a recursos
ao Presidente e processos administrativos de nulidade referentes a marcas;
VIII - manter em ordem e sob sua guarda o arquivo de processos de marca com petição de
recurso ou com petição de nulidade administrativa;
IX - atualizar os dados processuais e de localização de processos, no sistema informatizado da
Diretoria, relativos aos atos e competências da Coordenação Técnica de Recursos e Processos
Administrativos de Nulidade;
X - promover a publicação dos atos e despachos emitidos, segundo as competências conferidas;
XI - participar, quando solicitado, da instrução técnica das ações judiciais e outras solicitações
oficiais de informação referentes a marcas; e
XII - participar de estudos e realizar outras atividades que lhe forem conferidas.

[...]

151
Anexo V

Fases do processamento básico de um pedido de registro de marca.

Figura 3: Fases do processamento de um pedido de registro de marca.

A fase de “exame” pode acarretar decisões intermediárias, como formulação de exigências,

sobrestamentos (aguardando a decisão em pedidos anteriores) ou até mesmo um arquivamento
definitivo do pedido, nos casos previstos na lei.

152
Anexo VI

Questionário aplicado aos funcionários da DIRMA, via e-mail (as questões sublinhadas
são as aplicadas aos funcionários com cargos de chefia).

Prezados Colegas,

Meu nome é Silvia Rodrigues e sou da DIMAR V.

Como alguns de vocês já devem saber, está previsto no Plano Estratégico do INPI (2007-2011) um projeto de
Trabalho à Distância para a Diretoria de Marcas. Por outro lado, estou fazendo mestrado em Administração
Pública e minha dissertação é exatamente sobre esse assunto.

Para quem não sabe: Trabalho à Distância é a modalidade de trabalho em que o servidor executa suas tarefas fora
do ambiente de trabalho (em casa, ou em outro lugar qualquer) utilizando para isso os recursos da informática e
das telecomunicações.

Portanto estou enviando um questionário que servirá, tanto para minha pesquisa de campo, quanto para o
levantamento de dados para elaboração do Projeto Trabalho à Distância do Plano Estratégico. Um levantamento
de dados adequado é de fundamental importância para que o projeto seja bem elaborado, especialmente um em
que as opiniões dos servidores sejam conhecidas e levadas em consideração.

Enfatizo que responder o questionário é opcional e que todas as respostas serão consideradas estritamente
anônimas. Mas, no caso em que não desejar responder o questionário, peço que me diga o porquê. Será útil para
a pesquisa.

Até àqueles que não querem nem gostam da idéia do Trabalho à Distância, peço que respondam ao questionário,
no que for possível (especialmente a questão 42). A opinião de todos é importante.

O questionário a seguir é composto de 39 perguntas de múltipla escolha (demora cerca de 20 min para
responder). E de 2 perguntas que o servidor pode responder como quiser, com suas próprias palavras. Sugestões,
comentários e críticas serão muito bem-vindas.

Agradeço a atenção.

Perfil do servidor: 4. Grau de instrução

1. Faixa etária ( ) Ensino médio
( ) 20 a 25 anos Superior
( ) 26 a 30 anos ( ) Completo
( ) 31 a 35 anos ( ) Incompleto
( ) 36 a 40 anos Pós Graduação
( ) 41 a 45 anos ( ) Completo
( ) 46 a 50 anos ( ) Incompleto
( ) mais de 51 anos Mestrado
( ) Completo
2. Sexo ( ) Incompleto
( ) masculino Doutorado
( ) feminino ( ) Completo
( ) Incompleto
3. Tem filhos?
( ) sim 5. Há quanto tempo trabalha no INPI?
( ) não ( ) < de 3 anos
( ) de 3 a 5 anos
153
( ) entre 5 e 10 anos ( ) Não cobra o cumprimento do horário se a
( ) entre 10 e 15 anos produção estiver adequada.
( ) entre 15 e 20 anos ( ) Nunca cobra o cumprimento do horário.
( ) entre 20 e 30 anos
( ) mais de 30 anos 11. Como chefia, em relação ao seu horário de
trabalho:
6. Atualmente qual cargo ocupa? ( ) Sempre cobra o cumprimento do horário.
( ) Técnico ( ) Cobra o cumprimento do horário apenas se a
( ) Tecnologista produção estiver baixa.
( ) Chefe de Setor ( ) Não cobra o cumprimento do horário se a
( ) Chefe de Divisão produção estiver adequada.
( ) Coordenador ( ) Nunca cobra o cumprimento do horário.

7. Como você definiria seu domínio sobre os Ambiente de trabalho

seguintes itens: 12. Seu atual ambiente de trabalho é adequado às
(de 0 a 4, sendo 0=nenhum domínio; 4=domínio tarefas que realiza.
completo) ( ) Discordo plenamente
( ) Correio eletrônico ( ) Discordo
( ) Windows ( ) Concordo
( ) Programas de troca de mensagens instantâneas ( ) Concordo plenamente
( ) Programas de conversa (chats) ( ) Não tenho opinião
( ) Ferramentas de busca na internet
( ) Teleconferência 13. Quais as principais vantagens do seu atual
ambiente de trabalho?
Horário de trabalho (preencha os parênteses com números de 0 a 4,
8. Quall o seu horário de trabalho? sendo 0= nehuma vantagem e 4 = muita vantagem).
(coloque uma média, Ex: de 8 às 17, de 9 às 18) ( ) Integração com os colegas
___________ ( ) Contato com as chefias
( ) Jornada reduzida: 6 hs ( ) É acessível. (proximidade dos meios de
( ) Seu horário é de estudante? transporte)
( ) Proximidade de restaurantes, comércio, bancos
9. Para completar as tarefas estipuladas pela chefia, (serviços em geral)
você normalmente precisa trabalhar: ( ) Limpeza.
( ) menos horas que a jornada de trabalho. ( ) Climatização (ar condicionado)
( ) mais horas que a jornada de trabalho. ( ) Organização
( ) Equipamentos e manutenção adequados.
9. Para completar suas tarefas, você ( ) Outros: _______________
( ) Nunca precisa trabalhar a jornada de 8 hs.
( ) Às vezes não precisa trabalhar a jornada de 8 hs 14. Quais as principais desvantagens do seu atual
( ) Sempre trabalha 8 hs ambiente de trabalho?
( ) Às vezes precisa trabalhar mais que 8 hs. (preencha os parênteses com números de 0 a 4,
( ) Sempre precisa trabalhar mais que 8 hs. sendo 0= nehuma desvantagem e 4 = muita
desvantagem).
10. Você costuma permanecer no ambiente de ( ) Falta de privacidade
trabalho durante o expediente estipulado? ( ) Convívio forçado com os colegas
( ) Nunca. Eu fico menos horas. ( ) Alto grau de interferência das chefias.
( ) Frequentemente fico menos horas (3 ou 4 x por ( ) É pouco acessível. (longe de casa)
semana). ( ) Barulho (prejudicando a concentração)
( ) Sim, normalmente fico o horário estipulado. ( ) Limpeza inadequada.
( ) Frequentemente fico mais horas (3 ou 4 x por ( ) Climatização inadequada. (ar condicionado)
semana). ( ) Desorganização
( ) Sempre fico mais horas. ( ) Equipamentos e manutenção inadequados.
( ) Outros: _______________
11. Sua chefia, em relação ao seu horário de
trabalho: Quanto à adoção do trabalho à distância na
( ) Sempre cobra o cumprimento do horário. DIRMA:
( ) Cobra o cumprimento do horário apenas se a 15. De modo geral, você é:
produção estiver baixa. ( ) Completamente favorável
154
( ) Favorável
( ) Não tem opinião
( ) Desfavorável
( ) Completamente desfavorável
16. Caso venha a ser implantado na DIRMA, você
gostaria de:
( ) Participar da experiência-piloto
( ) Participar do programa já implantado,
independente das condições.
( ) Participar do programa já implantado,
dependendo das condições.
( ) Não participar. (escolhendo essa, por favor
responda à questão 42)
17. Quais critérios você acha adequados para a
escolha dos funcionários que participariam do
programa? (numere de acordo com a ordem de
importância)
( ) Tempo de trabalho na instituição
( ) Produção
( ) Condições pessoais, (filhos, mora distante,
portador de necessidades especiais)
( ) Sorteio
( ) Outros ____________
18. Você considera que um projeto de trabalho à
distância possa ser implantado na DIRMA?
( ) Não
Sim, neste caso, em qual prazo?
( ) Em até 2 anos
( ) Entre 2 e 4 anos
( ) Mais de 4 anos
19. Considere que seja implantado um sistema
(Novo SINPI) eficiente e que os processos e
petições sejam digitais ou digitalizadas. Quantas,
dentre suas atuais atividades podem ser exercidas à
distância?
( ) Todas
( ) A maioria
( ) Poucas
( ) Nenhuma
20. Se houver essa possibilidade, qual regime de
trabalho à distância vc gostaria de cumprir?
( ) Exclusivamente à distância, só vindo ao INPI
para tratar de assuntos que não tenham relação com
o trabalho (serviços médicos, problemas
administrativos, cursos, etc...)
( ) A maior parte à distância, o resto no INPI:
digamos 4 x 1 dias da semana.
( ) A maior parte no INPI, o resto à distância:
digamos 4 x 1 dias da semana.
( ) Sistema progressivo, começando com um dia por
semana à distância e pouco a pouco chegando a
exclusivamente à distância.
21. Quais as maiores dificuldades para que tal
projeto possa ser implantado?
(preencha os parênteses com números de 0 a 4,
sendo 0= nehuma dificuldade e 4 = muita
dificuldade)
( ) Sistemas [software] inadequados;
( ) Falta de recursos;
( ) Falta de organização da direção;
( ) Falta de vontade da direção;
( ) Desinteresse dos servidores;
( ) Problemas legais em relação ao local/jornada de
trabalho;
( ) Outros:__________
22. Como deveria ser o controle sobre as atividades
dos servidores que trabalhassem à distância?
( ) Horário: 8 horas diárias, cumpridas no intervalo
de 6 da manhã às 10 da noite, controladas de forma
automática pelo software.
( ) Horário: 8 horas diárias, cumpridas no intervalo
24 horas, controladas de forma automática pelo
software.
( ) Horário: 40 horas semanais, independente do
horário, controladas de forma automática pelo
software.
( ) Produção, independentemente do horário
cumprido.
( ) Misto de produção x horário: com critérios a
serem decididos na experiência-piloto.
23. Não há casos de trabalho à distância entre os
servidores públicos estatutários. Portanto a
implantação deste projeto está sujeita à algum tipo
de regulação legal a ser elaborada (no nível da
instituição). Você considera que esta regulação:
( ) Não será feita e o projeto engavetado.
( ) Demorará muito, bem além do definido no
projeto*.
( ) Demorará apenas o tempo definido no projeto.
( ) Demorará menos que o tempo definido no
projeto
* O projeto está em fase de elaboração.
24. Você considera que a direção (inclui-se aí a
presidência, diretoria, RH e Proc):
( ) Tem real interesse que o projeto seja implantado.
( ) Tem interesse mas não o considera essencial,
podendo ficar para um futuro distante.
( ) Não tem interesse. É apenas “para inglês ver”.
25. Você tem planos para trocar seu atual emprego
no INPI por outro (seja na esfera privada ou na
pública)?
( ) Não
( ) Sim, e estou planejando / me preparando.
( ) Sim, mas não estou planejando ou me
preparando.
155
26. Em caso de “sim” na resposta anterior, se você
vier a fazer parte do programa de trabalho à 29. Para você, um posto de trabalho em casa deve
distância, você reconsideraria sua opinião? estar localizado:
( ) Não, pretendo mesmo sair do INPI. ( ) Em um local exclusivamente dedicado às
( ) Sim, permaneceria no INPI dependendo das atividades profissionais, completamente separado
condições. do ambiente domiciliar.
( ) Sim, permaneceria no INPI independente das ( ) Em um local que conte com alguma privacidade,
condições. mas que não precisa ser completamente separado
do resto do ambiente e que não seja de uso
27. Dentre as opções abaixo, assinale as que exclusivo do trabalho.
pesariam favoravelmente em sua decisão de aderir ( ) Em local totalmente integrado ao ambiente
ou não ao trabalho à distância. domiciliar.
( ) Evitar o convívio forçado com os colegas.
( ) Privacidade 30. No que se refere à rotina diária, você considera
( ) Concentração que:
( ) Silêncio ou escolha do som ambiente ( ) É muito difícil separar a rotina de trabalho da
( ) Usar a roupa que quiser rotina de casa.
( ) Economia no gasto com vestuário ( ) Há alguma dificuldade em separar a rotina de
( ) Evitar o trânsito trabalho da rotina de casa.
( ) Economia de tempo gasto no transporte ( ) Não há dificuldade nenhuma em separar a rotina
( ) Segurança trabalho da rotina de casa.
( ) Fazer as refeições em casa ( ) Não há razão para separar a rotina de trabalho da
( ) Economia no gasto com alimentação rotina de casa.
( ) Estar com a família
( ) Flexibilidade de horário Quanto à supervisão e controle de suas tarefas:
( ) Menor quantidade de interrupções. 31. Atualmente, na execução das suas tarefas, as
( ) Ausência de supervisão direta. funções da chefia imediata são:
( ) Outras: _______________ ( ) Essenciais
( ) Sempre úteis
28. Dentre as opções abaixo, assinale as que ( ) Eventalmente úteis
pesariam negativamente em sua decisão de aderir ( ) Raramente úteis
ou não ao trabalho à distância. ( ) Dispensáveis
( ) Isolamento social.
( ) Maior dificuldade de tirar dúvidas. 32. No caso do trabalho à distância, as funções da
( ) Ambiente em casa barulhento. chefia imediata seriam:
( ) Convívio forçado com a família ( ) Essenciais
( ) Dificuldade em manter uma rotina de trabalho. ( ) Sempre úteis
( ) Distração com atividades domiciliares. ( ) Eventalmente úteis
( ) Corte do vale-transporte. ( ) Raramente úteis
( ) Corte do vale-refeição ou sua transformação em ( ) Dispensáveis
vale-alimentação.
( ) Ter que almoçar em casa ou nas cercanias. Quanto à supervisão e controle de tarefas:
( ) Receio de ser preterido como candidato a cursos 31. Se houver a implantação do trabalho à
e treinamentos. distância:
( ) Receio de não ser bem avaliado na avaliação de ( ) Os servidores participantes devem estar em uma
desempenho anual. divisão exclusiva.
( ) Aumento de custos como luz e água. ( ) Os servidores participantes devem estar
( ) Receio de ter problemas com o equipamento ou espalhados entre as divisões mas responderem a um
o software. único responsável.
( ) Receio de sofrer uma supervisão mais forte. ( ) Os servidores participantes devem estar
( ) Receio de ter que trabalhar mais devido ao espalhados entre as divisões, respondendo a seus
controle automático de horário/produção. respectivos chefes.
( ) Ter problemas com o controle automático de
horário/produção. 32. No caso do trabalho à distância, o controle e
( ) Distância dos setores de apoio (centro de saúde, supervisão por parte da chefia imediata seriam:
serviços administrativos e de pessoal, cursos, ( ) Muito mais complicados
treinamentos). ( ) Um pouco mais complicados
( ) Outras_________ ( ) Os mesmos
156
( ) Um pouco mais simples
( ) Muito mais simples
Quanto aos meios de comunicação:
33. Para a execução de suas tarefas, a comunicação
frequente via internet (mensagens instantâneas,
chats, fóruns) com seus colegas e chefia seria:
( ) Fundamental.
( ) Importante
( ) Eventualmente útil
( ) Indiferente.
( ) Atrapalharia
34. Você utilizaria os meios de comunicação
disponíveis (mensagens instantâneas, chats, fóruns,
teleconferência) para:
(preencha os parênteses com números de 0 a 4,
sendo 0= nehum uso; 4 = muito uso)
( ) Tirar dúvidas
( ) Fazer reuniões
( ) Oferecer e receber treinamento.
( ) Conversar sobre assuntos não relacionados ao
trabalho com os colegas de trabalho.
( ) Conversar sobre assuntos não relacionados ao
trabalho com outras pessoas.
Quanto à equipamento:
35. Você se candidataria ao projeto de trabalho à
distância:
( ) Mesmo que o INPI não fornecesse equipamento
e conexão.
( ) Mesmo que o INPI não fornecesse equipamento
e conexão e a ajuda de custo fosse inferior ao valor
para adquirí-los/contratá-los.
( ) Apenas se o INPI pagasse uma ajuda de custo
suficiente para adquirir equipamento e contratar a
conexão.
( ) Apenas se o INPI fornecesse o equipamento e a
conexão sem que eu tenha de me envolver no
processo.
37. Quanto ao fornecimento de acesso à internet,
qual a melhor forma de ser fornecido pela
instituição?
( ) Ajuda de custo mensal a ser utilizada pelo
servidor para contratar o serviço que quiser.
( ) Pagamento direto do INPI ao fornecedor do
serviço de acesso.
AFINPI
38. Você acredita que a AFINPI, em relação ao
trabalho à distância na DIRMA:
( ) Não emitirá opinião.
( ) Será contra se a maioria dos funcionários for
contrária e a favor se a maioria for favorável.
( ) Será contra, mesmo que a maioria dos
funcionários seja favorável.
39. A AFINPI:
( ) Deve ser consultada sobre o trabalho à distância.
( ) Deve participar da elaboração do projeto.
( ) Não deve se envolver, visto que o programa de
trabalho à distância não pode ser imposto e será de
participação voluntária.
Perguntas abertas:
40. Por que o INPI deveria adotar o trabalho à
distância na Diretoria de Marcas?
41. Qual seria o impacto na sua vida se você
participasse do programa de trabalho à distância?
42. Por que você não deseja participar do programa
de trabalho à distância?
Sugestões, comentários, críticas

36. Quanto ao equipamento (computador)

necessário, qual a melhor forma de ser fornecido
pela instituição?
( ) Ajuda de custo mensal a ser utilizada pelo
servidor para adquirir/alugar/fazer leasing de um
computador obedecendo certa configuração
mínima. O equipamento seria de
propriedade/responsabilidade do servidor estando a
manutenção a seu cargo.
( ) Fornecimento de um equipamento desktop
padrão, propriedade do INPI e manutenção por
conta do INPI.
( ) Fornecimento de um equipamento de uso
exclusivo para utilização no trabalho, propriedade
do INPI e manutenção por conta do INPI.

157
Anexo VII

Projeto Trabalho à Distância

Terezinha de Jesus Guimarães/Diretora de Marcas

Diretoria de Marcas - DIRMA

I. Diretriz: Modernização Administrativa do INPI.

II. Objetivo Estratégico: Promover a informatização plena do INPI, tornando-o um ambiente de

trabalho sem papel.

III. Título do Projeto: Trabalho à Distância.

IV. Objetivo Geral do Projeto: Implantar na Diretoria de Marcas a modalidade de trabalho conhecida
como “Trabalho à Distância”, na qual os servidores exercem suas atividades (no todo ou em parte)
em ambiente diverso das instalações do INPI.

O Projeto TRABALHO À DISTÂNCIA possui 4 grandes etapas:

1. Levantar os dados referentes às necessidades de infra-estrutura, informática e pessoal;

2. Elaborar um plano de implantação do projeto a partir da avaliação dos dados reunidos na etapa 1.

3. Implantar uma experiência piloto para avaliar possíveis dificuldades e modificar processos e
procedimentos, otimizando-os;

4. Estender o trabalho à distância a atividades nas quais essa modalidade seja possível, de acordo
com critérios a ser definidos na etapa 2.

V. Período de Realização do Projeto: 2007 – 2011

VI. Outras Unidades ou Instituições Envolvidas:

Coordenação Geral de Modernização e Informática – CGMI

A participação da CGMI é necessária para disponibilizar meios de informática para a
realização deste Projeto: equipamentos de informática, softwares específicos, infra-estrutura de
telecomunicação.
Coordenação Geral de Recursos Humanos – CGRH
A CGRH está vinculada a este projeto em função da necessidade de selecionar os
servidores que aderirão a essa modalidade de trabalho e seu respectivo treinamento.
Diretoria de Administração – DAS
A DAS está vinculada a este projeto em função da possibilidade de efetuar licitações em
relação a equipamentos e serviços necessários à efetivação do Trabalho à Distância.
Procuradoria – PROC
A PROC está vinculada a este projeto em função da necessidade de regulamentar o trabalho
à distância no INPI, visto que não há previsão legal dessa modalidade no RJU. Também será dela a
tarefa de revisar os termos de adesão elaborados pela DIRMA.

158
VII. Detalhamento das Etapas do Projeto:

1. Levantamento de dados:
1.1. Definição de quais atividades podem ser efetuadas via trabalho à distância;
1.2. Pesquisa de soluções encontradas em outras instituições para o Trabalho à
Distância;
1.3. Levantamento das necessidades de adequação dos sistemas informatizados para
que o trabalho à distância seja possível;
1.4. Definição dos equipamentos necessários e meios de transmissão de dados;
1.5. Sondagem do perfil dos servidores e suas opiniões sobre o trabalho à distância;
1.6. Análise dos aspectos jurídicos da adoção do projeto no que se refere aos servidores,
sua jornada de trabalho e benefícios a serem recebidos.

2. Elaboração de plano de implantação:

2.1. Avaliação das opções de fornecimento de material, transmissão de dados e sistemas
informatizados;
41
2.2. Realização de licitações (quando couber );
2.3. Contratação do serviço de elaboração dos sistemas informatizados;
2.4. Elaboração de termo de adesão à modalidade de trabalho à distância pelos
servidores selecionados;
2.5. Adaptação do cronograma de implantação.

3. Implantação de experiência-piloto:
3.1. Seleção dos servidores que participarão da etapa;
3.2. Compra/leasing dos equipamentos;
3.3. Contratação dos serviços de transmissão de dados (se couber);
3.4. Experiência-piloto;
3.5. Avaliação dos processos e procedimentos implantados;
3.6. Modificação e otimização de processos e procedimentos a partir das avaliações
oriundas da experiência-piloto.

4. Extensão do trabalho à distância na Diretoria de Marcas.

4.1. Elaboração de procedimentos quanto ao trabalho à distância com determinação de
critérios de adesão e formas de participação;
4.2. Seleção dos servidores que participarão do projeto;
4.3. Compra/leasing dos equipamentos suplementares;
4.4. Contratação dos serviços suplementares de transmissão de dados (se couber).
4.5. Início da extensão do trabalho à distância de forma generalizada na DIRMA.

1. Definição da primeira macro-etapa - Levantamento de dados:

A Diretoria de Marcas sofreu recentemente profundas alterações em sua forma de trabalho,

especialmente ao adotar a sistemática do exame substantivo. A Diretoria visa à implantação de um
ambiente paperless, no qual não haverá necessidade de manusear os processos/petições de marca
depositados em papel. Em consonância com a modernização do Instituto, também se efetivou a
implantação do e-marcas, no qual os pedidos de marca são solicitados via eletrônica, assim como
petições e outros procedimentos. Também faz parte de processo a elaboração de um sistema
informatizado que seja mais seguro, completo e que disponibilize ferramentas modernas para os
examinadores, pessoal de nível médio e gestores. A partir desse processo de crescente
informatização da Diretoria, o Trabalho à Distância se tornou viável. Considerando que esta é uma
modalidade de trabalho inédita na administração pública federal, é fundamental um levantamento de
dados minucioso de forma a possibilitar uma avaliação o mais precisa possível das necessidades e
opções de implantação que signifiquem ganhos consideráveis tanto para o Instituto quanto para os
servidores e usuários dos serviços da Diretoria.

41 Faz-seessa ressalva, pois é possível substituir a contratação dos serviços de transmissão de dados pelo pagamento de
uma ajuda de custo direto ao servidor, que seria o responsável pela contratação direta com a empresa fornecedora do serviço.
159
1.1 Definição de quais atividades podem ser efetuadas via trabalho à distância.

A partir das descrições das atividades efetuadas em todos os níveis da Diretoria, determinar quais
podem ser incluídas em um plano de Trabalho à Distância.

1.2 Pesquisa de soluções encontradas em outras instituições para o Trabalho à Distância.

O Trabalho à Distância já é relativamente comum na iniciativa privada e, portanto, é válido que seja
feita uma pesquisa para levantar as vantagens, desvantagens, problemas e soluções encontradas, de
forma a avaliar os fatores aplicáveis à esfera pública. Além disso, essa modalidade já é utilizada no
USPTO.

1.3 Levantamento das necessidades de adequação dos sistemas informatizados para que
o trabalho à distância seja possível.

Uma vez que o processo de elaboração de um novo sistema para a Diretoria de Marcas ainda não foi
finalizado, este deve ser desenvolvido já com a necessidade de poder ser utilizado remotamente, ou
seja, longe das dependências do INPI.

1.4 Definição dos equipamentos necessários e meios de transmissão de dados.

Devem ser determinadas quais as melhores opções de equipamento e meios de transmissão de

dados de forma a apresentar o melhor custo x benefício levando em conta preço, facilidade de uso e
segurança.

1.5 Sondagem do perfil dos servidores e suas opiniões sobre o trabalho à distância.

O Trabalho à Distância só pode ser adotado de forma voluntária, mas não é de livre adoção. Os
servidores devem ser consultados e estimulados para que ofereçam sugestões para a implantação.
Devem ser discutidos também os critérios para a participação dos funcionários nesse projeto.

1.6 Análise dos aspectos jurídicos da adoção do projeto no que se refere aos servidores,
sua jornada de trabalho e benefícios a serem recebidos.

Devido ao ineditismo dessa forma de trabalho na Administração Pública, devem ser analisadas quais
alterações serão necessárias na relação Instituto / Servidor, visto que será necessário um termo de
adesão que abranja as possibilidades de conflito, inclusive determinando como serão tratados os
benefícios de auxílio alimentação e transporte.

Pré-Requisitos e Recursos Necessários:

Pré-Requisitos

Determinar uma equipe multidisciplinar que será responsável pelo levantamento dos dados,
elaboração de questionários, levantamento de preços e similares.

Recursos Humanos, Matérias e Tecnológicos:

O número de membros e suas qualificações serão determinadas pela direção. Nesta macro-etapa
não serão utilizados recursos materiais e tecnológicos diferentes dos já disponíveis. Ao término da
macro-etapa 1, será elaborada uma projeção preliminar dos recursos necessários, em função do
levantamento de dados que precederá, necessariamente, o plano de implantação da experiência-
piloto.

160
2. Definição da segunda macro-etapa – Elaboração de Plano de Implantação:

A partir dos dados levantados na macro-etapa anterior, se dará início a um Plano de Implantação
minuciosamente detalhado quanto aos recursos humanos, materiais e tecnológicos necessários às
etapas seguintes

2.1. Avaliação das opções de fornecimento de material, transmissão de dados e sistemas

informatizados:

A equipe multidisciplinar deverá avaliar as diversas opções levantadas na macro-etapa anterior, e a

partir das decisões da direção, fornecer o detalhamento necessário para a etapa 2.2.

2.2. Realização de licitações (quando couber):

O setor responsável deverá contratar os serviços (sistema informatizado, transmissão de dados) e

adquirir o equipamento, publicando os editais de licitação que sejam necessários.

2.3. Contratação dos serviços de elaboração dos sistemas informatizados:

Um novo sistema informatizado para a Diretoria de Marcas já está planejado. Considerando o tempo
que normalmente demora para que seja finalizado e testado, a contratação deste serviço deve ser
feita o quanto antes.

2.4. Elaboração de termo de adesão à modalidade de trabalho à distância pelos servidores

selecionados:

O setor jurídico elaborará termo de adesão, ou instrumento normativo adequado, visando oferecer
segurança jurídica tanto para o Instituto quanto para os servidores.

2.5. Adaptação do cronograma de implantação:

A partir dos resultados obtidos na macro-etapa 1 e na execução das etapas anteriores, proceder-se-á
a uma adaptação do cronograma de implantação corrigindo prazos devido a situações não previstas.

Pré-Requisitos e Recursos Necessários:

Pré-Requisitos

Elaboração de relatório com os dados levantados na macro-etapa 1, com análises comparativas,

detalhamento, pareceres e conclusões. A partir do relatório, a direção deverá se pronunciar sobre a
viabilidade das opções apresentadas e sobre a disponibilidade de recursos financeiros para se dar
início à macro-etapa seguinte.

Recursos Humanos, Materiais e Tecnológicos:

Nesta etapa, a equipe multidisciplinar escolhida pela direção poderá sofrer alterações devido a
diferente natureza das atividades, englobando servidores de áreas realcionadas. Nesta macro-etapa
não serão utilizados recursos materiais e tecnológicos diferentes dos já disponíveis.
3. Definição da terceira macro-etapa – Implantação de Experiência-Piloto:

Ao final da execução da macro-etapa anterior e assim que equipamentos, software e transmissão de

dados estejam disponíveis, se dará início às etapas a seguir.

3.1. Seleção dos servidores que participarão da etapa:

A partir de critérios definidos pela Diretoria de Marcas e RH, serão selecionados os servidores que
participarão da etapa. (sugere-se 1 de cada divisão/setor cujas atividades possam ser efetuadas via
161
trabalho à distância, com seleção de um servidor que será o responsável pela interface entre o grupo
e a direção)

3.2. Compra/leasing dos equipamentos:

Finalização do processo para adquirir o equipamento necessário.

3.3. Contratação dos serviços de transmissão de dados (se couber):

Finalização do processo para contratar o serviço de transmissão de dados.

3.4. Experiência-piloto:

A partir da instalação do meios tecnológicos necessários, o grupo de servidores passará por uma
experiência-piloto de, no mínimo, 90 dias.

3.5. Avaliação dos processos e procedimentos implantados:

Durante a experiência-piloto, o grupo fornecerá informações a respeito de suas atividades, relatando

problemas e sugerindo soluções. A partir dessas informações, os processos e procedimentos
implantados serão avaliados.

3.6. Modificação e otimização de processos e procedimentos a partir das avaliações

oriundas da experiência-piloto:

A partir da avaliação, proceder-se-á a alterações necessárias ou recomendadas de forma a se dar

início a implantação da experiência em toda a diretoria.

Pré-Requisitos e Recursos Necessários:

Pré-Requisitos

A finalização das etapas da macro-etapa 2.

Recursos Humanos:

Serão selecionados, dentre os servidores da DIRMA que tenham demonstrado interesse, um grupo
para a experiência-piloto. Eles serão treinados no uso do novo sistema e nos programas necessários.

Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Servidores treinados no uso do Servidores treinados no uso do novo
*
SINPI e com conhecimentos de 11 sistema e com bom conhecimentos de
informática variados. informática.
* A quantidade existente será determinada na macro-etapa 1.

Recursos Materiais:

O tipo de equipamento pode ser alterado, dependendo dos resultados da macro-etapa 1.

Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Computadores padrão médio do
* mercado, com monitores LCD 17”,
11
câmeras, microfone e gravador
CD/DVD. Filtro de linha.
* É possível a utilização dos computadores existentes, mas com a compra dos monitores, câmeras e
microfones.
162
Recursos Tecnológicos:

Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Software do Sistema de Marcas que
funcione remotamente e permita
SINPI* 1 visualização de processos e petições.
Programa de mensagens e
teleconferência.
Certificação Digital para que os servidores
não precisem imprimir e assinar os
despachos.
Conexão internet banda larga.

* Não foi avaliada a possibilidade de adaptação do SINPI para utilização remota.

4. Definição da quarta macro-etapa – Implantação do trabalho à distância na Diretoria de

Marcas:

A partir da solução de problemas e situações, se dará início à expansão do trabalho à distância na

Diretoria de Marcas.

4.1. Elaboração de procedimentos quanto ao trabalho à distância com determinação de

critérios de adesão e formas de participação:

Elaboração de manual de procedimentos incluindo os critérios de adesão ao projeto; e sua divulgação

junto com os resultados da experiência-piloto e opinião dos participantes.

4.2. Seleção dos servidores que participarão do projeto:

A Diretoria selecionará os servidores, priorizando aqueles que participaram da experiência-piloto.

4.3. Compra/leasing dos equipamentos suplementares:

Esta etapa pode já estar prevista na licitação da etapa 3.2. tornando desnecessária nova licitação.

4.4 . Contratação dos serviços suplementares de transmissão de dados (se couber):

Esta etapa pode já estar prevista na licitação da etapa 3.3. tornando desnecessária nova licitação.

Pré-Requisitos e Recursos Necessários:

Pré-Requisitos

Que os resultados obtidos na Macro Etapa 3 sejam satisfatórios e que sejam liberados os recursos
financeiros necessários.

Recursos Humanos:

Serão selecionados, dentre os servidores da DIRMA que tenham demonstrado interesse, aqueles que
cumpram os critérios determinados.. Eles serão treinados no uso do novo sistema e nos programas
necessários e passarão a integrar o projeto seguindo um cronograma determinado pela Diretoria de
Marcas.

163
 Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Servidores treinados no uso do Servidores treinados no uso do novo
*
SINPI e com conhecimentos de ** sistema e com bom conhecimentos de
informática variados. informática.
* A quantidade existente será determinada na macro-etapa 1.
** A quantidade será determinada na etapa 4.2.

Recursos Materiais:

O tipo de equipamento pode ser alterado, dependendo dos resultados da macro-etapa 1 e 3.

Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Computadores padrão médio do mercado,
* com monitores LCD 17”, câmeras,
**
microfone e gravador CD/DVD. Filtro de
linha.
* É possível a utilização dos computadores existentes, mas com a compra dos monitores, câmeras e
microfones.
** De acordo com o quantitativo a ser definido na etapa 4.2

Recursos Tecnológicos:

Existentes Necessários
Quant. Qualificação Quant. Qualificação
Software do Sistema de Marcas que
funcione remotamente e permita
SINPI* 1 visualização de processos e petições.
Programa de mensagens e
teleconferência.
Certificação Digital para que os servidores
não precisem imprimir e assinar os
despachos.
Conexão internet banda larga.

* Não foi avaliada a possibilidade de adaptação do SINPI para utilização remota.

VIII. Estimativa de Custo para este Projeto

• Macro-etapa 1: não possui custo para o INPI.

• Macro-etapa 2: os custos do sistema informatizado.

Este novo sistema já estava previsto e possivelmente já orçado pelo SERPRO. No entanto
isso não impede a realização de licitação.

• Macro-etapa 3:

Os preços abaixo são média de mercado e podem variar em função de quantidade,

disponibilidade, e outras condições.

Preço unitário 11 unidades

Computadores R$ 2.500,00 27.500,00
Conexão R$ 700,00 anual R$ 7.700,00 anual

164
 • Macro-etapa 4:

O valor necessário para a compra/adaptação de equipamento vai variar de acordo com o

número de servidores escalados para serem incluídos no projeto.

Cabe informar que, com relação às macro-etapas 2, 3 e 4, definições mais circunstanciadas serão
elaboras à medida que a execução da primeira macro-etapa avance, pois o resultado do
levantamento de dados determinará, em larga escala, a extensão e a natureza das etapas
subseqüentes.

IX. Cronograma para Acompanhamento do Projeto:

2008 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez

Ativ.
Descrição
No.
P
1 Levantamento de dados
E
Definição de quais atividades P X X X
1.1 podem ser efetuadas via
trabalho à distância E
Pesquisa de soluções
P X X X
encontradas em outras
1.2
instituições para o Trabalho à
E
Distância
Levantamento das
necessidades de adequação P X X X X
1.3 dos sistemas informatizados
para que o trabalho à distância E
seja possível.
Definição dos equipamentos P X X X X
1.4 necessários e meios de
transmissão de dados E
Sondagem do perfil dos P X X X
1.5 servidores e suas opiniões
sobre o trabalho à distância; E
Análise dos aspectos jurídicos
da adoção do projeto no que se P X X X X X X X
1.6 refere aos servidores, sua
jornada de trabalho e E
benefícios a serem recebidos.
Elaboração de Plano de P
2 Implantação E
Avaliação das opções de
P X X X X X X
fornecimento de material,
2.1
transmissão de dados e
E
sistemas informatizados
P X X
2.2 Realização de licitações
E
Legenda: P (planejado) - E (executado)

165
2009 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out No Dez

Ativ.
Descrição
No.
P X X X X X X X
2.2 Realização de licitações
E
Contratação do serviço de P X X X X X X X
2.3 elaboração dos sistemas
informatizados E
Elaboração de termo de
P X X X X
adesão à modalidade de
2.4 trabalho à distância pelos
servidores selecionados E
Legenda: P (planejado) - E (executado)

2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez

Ativ
Descrição
No.
Contratação do serviço de P X X X X X X
2.3 elaboração dos sistemas
informatizados E
Adaptação do cronograma de P X X
2.5 implantação E
Implantação de experiência- P
3
piloto E
Seleção dos servidores que P X
3.1
participarão da etapa E
Compra/leasing dos P X X X
3.2
equipamentos E
Contratação dos serviços de P X X X
3.3
transmissão de dados E
P X X
3.4 Experiência-piloto
E
Avaliação dos processos e P X
3.5
procedimentos implantados E
Modificação e otimização de
P X
processos e procedimentos a
3.6
partir das avaliações oriundas
da experiência-piloto
E
Legenda: P (planejado) - E (executado)

166
2011 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez

Ativ.
Descrição
No.
P X
3.4 Experiência-piloto
E
Avaliação dos processos e P X X
3.5 procedimentos implantados E
Modificação e otimização de
processos e procedimentos a
P X X X
3.6
partir das avaliações oriundas
da experiência-piloto
E
Extensão do trabalho à P
4 distância na Diretoria de
Marcas E
Elaboração de procedimentos
quanto ao trabalho à distância P X X X
4.1 com determinação de critérios
de adesão e formas de E
participação
Seleção dos servidores que P X
4.2 participarão do projeto E
Compra/leasing dos P X X X
4.3 equipamentos suplementares E
Contratação dos serviços P X X X
4.4 suplementares de transmissão
de dados E
Início da extensão do trabalho P X X X X X X X
4.5 à distância de forma
generalizada na DIRMA E
Legenda: P (planejado) - E (executado)

X. Indicadores de Execução Física

(a determinar)

XI. Equipe

(a determinar)

167
Anexo VIII

Anexo II à Resolução 161/2007 de 09 de outubro de 2007.

RESOLUÇÃO/INPI/PR/No 161/2007 – Anexo II42

GUIA DE ORIENTAÇÃO - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA FINS DE PROGRESSÃO

FUNCIONAL E PROMOÇÃO

Fator de avaliação: QUANTIDADE DE TRABALHO

Descrição: Fator que avalia o volume de trabalho que o servidor procura realizar no posto de trabalho ocupado,
visando o desempenho de suas atividades.
Pontos Caracaterísticas atribuídas aos fatores de avaliação
Notas de Raramente realiza suas atividades de acordo com o volume de trabalho solicitado, mostrando-se
1a3 pouquíssimo eficiente e eficaz na execução de suas tarefas.

Notas de Eventualmente apresenta a quantidade de trabalho que deve realizar no posto de trabalho ocupado,
4a6 demonstrando razoavel nível de eficiência e eficácia no desempenho de suas atividades.

Apresenta um volume de trabalho satisfatório em função do cargo ocupado, atendendo, em nível

Nota 7
esperado, aos padrões, no desempenho de suas atividades.

Apresenta um volume bom de trabalho, que atinge as expectativas, desempenhando bem suas
Nota 8
atividades, no posto de trabalho ocupado.

Apresenta um volume de trabalho muito bom em relação ao que lhe é solicitado no posto de trabalho
Nota 9
ocupado, desempenhando muito bem suas atividades e, eventualmente, superando as expectativas.

Apresenta um volume de trabalho excelente em função do cargo ocupado e realiza suas atividades
Nota 10 de forma exemplar, demonstrando, notadamente, um desempenho superior ao
esperado.Frequentemente supera as expectativas.
Fator de Avaliação: QUALIDADE DO TRABALHO
Descrição: Fator que avalia o grau de atendimento aos requisitos, às especificações ou aos padrões definidos
pelo Instituto, norma ou gerência, para a execução das tarefas e atividades pelas quais o servidor encontra-se
responsável.
Pontos Caracaterísticas atribuídas aos fatores de avaliação
Apresenta excesso de erros e pouquíssima qualidade nos trabalhos apresentados/solicitados.
Notas de 1
Raramente atende aos requisitos, às especificações ou aos padrões definidos para a execução de
a3
suas tarefas, necessitando de constante monitoramento de suas ações.

Notas de 4 Comete erros simples e apresenta eventualmente, trabalhos de razoável qualidade, em

a6 conformidade com os requisitos .para a execução de suas atividades

Apresenta trabalhos de qualidade em nível satisfatório, atendendo aos requisitos, às

Nota 7
especificações ou aos padrões definidos para o desempenho de suas atividades.

Apresenta trabalhos de boa qualidade, atendendo bem aos requisitos, às especificações ou aos
Nota 8 padrões definidos para a realização de suas atividades. Demonstra um bom nível técnico na
elaboração e execução de suas atividades.

42
O Guia de Orientação foi reformatado para ficar legível neste anexo.
168
 Apresenta trabalhos de qualidade em nível muito bom, atendendo plenamente aos requisitos, às
especificações ou aos padrões definidos para a realização de suas atividades e, eventualmente,
Nota 9
superando o esperado quanto à elaboração de seus trabalhos e execução das tarefas pelas quais
encontra-se responsável.

Apresenta trabalhos de excelente qualidade, que superam as expectativas. Executa de forma

Nota 10 exemplar as tarefas pelas quais é responsável, atendendo aos requisitos e às especificações ou aos
padrões definidos para as suas tarefas, frenquetemente, acima do esperado.

Fator de Avaliação: TEMPESTIVIDADE DO TRABALHO

Descrição: Fator que avalia a capacidade de o servidor cumprir, em tempo oportuno, tarefas e atividades a ele
confiadas, demonstrando agilidade na execução das mesmas. Deve buscar, sempre que possível, primando
pela racionalização e otimização do trabalho, antecipar-se aos prazos definidos para a entrega dos resultados.
Pontos Caracaterísticas atribuídas aos fatores de avaliação
Notas de 1 Raramente realiza suas atividades em tempo oportuno ou consegue cumprir os prazos referentes
a3 à entrega dos trabalhos que lhe são confiados.

Notas de 4 Realiza razoavelmente suas tarefas em tempo certo. Demonstra ocasionalmente dificuladade para
a6 ter agilidade no cumprimento dos prazos determinados.

Cumpre, satisfatoriamente, as atividades a ele confiadas em tempo apropriado, demonstrando um

Nota 7 nível aceitável de agilidade na execução de suas tarefas e de interesse em buscar racionalizar e
otimizar o trabalho.

Apresenta boa capacidade de desempenhar suas atividades em tempo oportuno. Demonstra um

Nota 8 bom nível de agilidade e de interesse em racionalizar e otimizar o seu trabalho, permitindo,
ocasionalmente, antecipar-se aos prazos definidos para a entrega dos resultados.

Cumpre, em nível muito bom, as tarefas a ele solicitadas, em tempo oportuno. Busca,
Nota 9 freqüentemente, racionalizar e otimizar o trabalho, permitindo, com alguma frequencia, antecipar-
se aos prazos definidos para a entrega dos resultados.

Realiza as atividades que lhe são confiadas superando as expectativas quanto ao seu tempo de
entrega e demonstrando excelente nível de agilidade na execução das tarefas. Busca sempre
Nota 10
antecipar-se aos prazos definidos para a entrega dos resultados, primando de forma exemplar
pela racionalização e otimização do trabalho.
Fator de Avaliação: COMPROMETIMENTO COM O TRABALHO
Descrição: Fator que avalia o nível de engajamento e interesse do servidor com suas tarefas e com os projetos
institucionais. Deve colaborar e contribuir com as áreas e as pessoas, buscando o alcance máximo de
eficiência e eficácia na execução das tarefas, para que o INPI se torne referência na sua competência
prioritária.
Pontos Caracaterísticas atribuídas aos fatores de avaliação
Raramente apresenta engajamento com suas tarefas e com os projetos institucionais. Demonstra
Notas de 1
pouquíssimo interesse pelos programas e objetivos da área e da instituição. Constantemente, é
a3
chamado à atenção, necessitando de acompanhamento periódico.

Demonstra pouco engajamento e interesse com o trabalho e com a instituição, contribuindo e

Notas de 4 colaborando, eventualmente, com as áreas e as pessoas. Mostra-se pouco interessado pelas suas
a6 tarefas e pelos projetos institucionais, bem como pela busca da eficiência e eficácia no
desempenho de suas tarefas

Apresenta nível satisfatório de compromisso e interesse com suas tarefas e com os projetos e
objetivos organizacionais. Busca, dentro do esperado, colaborar e contribuir com as áreas e as
Nota 7
pessoas, demonstrando nível aceitável de comprometimento em alcançar a eficiência e a eficácia
na execução das tarefas.

Demonstra um bom nível de engajamento com o trabalho e com a instituição, bem como de
Nota 8 interesse pelas suas tarefas e pelos projetos institucionais, busca colaborar e contribuir com as
áreas e as pessoas, pelo atingimento da máxima eficiência e eficácia no execução das tarefas.

169
 Demonstra compromisso e engajamento com suas tarefas e com os projetos institucionais em
nível muito bom, busca frequentemente colaborar e contribuir com as áreas e as pessoas,
Nota 9
atendendo plenamente e, eventualmente, superando as expectativas quanto à busca pelo alcance
máximo de eficiência e eficácia na execução das tarefas.

Demonstra, notadamente, total comprometimento com os desafios da área, superando as

expectativas. É exemplar sua conduta e colaboração com todos, contribuindo ativamente com as
Nota 10
áreas e as pessoas. Sempre trabalha primando pela máxima eficiência e eficácia na execução das
tarefas.
Fator de Avaliação: RELACIONAMENTO / COMUNICAÇÃO
Descrição: Fator que avalia a capacidade do servidor de se relacionar de forma polida e de entender e se fazer
entender pelo público interno e/ou externo.
Pontos Caracaterísticas atribuídas aos fatores de avaliação
Notas de 1 Apresenta nível mínimo de relacionamento e comunicação com todos à sua volta. Raramente,
a3 mostra-se interessado em entender e se fazer entender pelo público interno e/ou externo.

Notas de 4 Demonstra pouca capacidade de relacionamento interpessoal, mostrando-se, eventualmente,

a6 capaz de entender e se fazer entender pelo público interno e/ou externo.

Relaciona-se de forma satisfatória com as pessoas, demonstrando um nível aceitável de

Nota 7
capacidade de entender e se fazer entender perante o público interno e/ou externo.

Relaciona-se bem com todos à sua volta, apresentando nível bom de respeito e educação com as
Nota 8 pessoas. Demonstra boa capacidade de entender e se fazer entender pelo público interno e/ou
externo.

Apresenta um nível muito bom de relacionamento interpessoal e de respeito e educação perante

Nota 9 todos à sua volta. Demonstra plena capacidade de entender e se fazer entender pelo público
interno e/ou externo, eventualmente, superando as expectativas.

Apresenta nível excelente de capacidade de se relacionar com todos à sua volta, demonstrando
total respeito e educação, de maneira exemplar. Proativo e altamente capaz de entender e se
Nota 10
fazer entender perante o público interno e/ou externo, excede às expectativas no que se refere à
sua conduta.

170
Anexo IX
Anexos I e II à Resolução 181/2008 de 10 de julho de 2008.

Anexo I à Resolução Nº 181/2008

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE
ATIVIDADES DA ÁREA DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL – GDAPI
Ciclo de Avaliação: Janeiro a Junho de 2008
Nome do servidor: _________________________________________ Matrícula: __________Cargo:____________________
Classe: _______ Padrão: ____Unidade de Exercício: _____________

CIÊNCIA e PARECER DAS CHEFIAS CIÊNCIA DO SERVIDOR

_____________________________
AVALIADOR – CHEFIA IMEDIATA
ASSINATURA e CARIMBO:
( ) CONCORDO
( ) NÃO CONCORDO
_____________________________
ANUÊNCIA - CHEFIA MEDIATA
ASSINATURA e CARIMBO:
DATA: ___/___/___
_____________________________
ASSINATURA E MATRÍCULA DO SERVIDOR AVALIADO:

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 ANEXO II – Resolução 181/2008
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL
GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADES DA ÁREA DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL – GDAPI

INSTRUÇÕES
1. Antes de iniciar a avaliação, leia com atenção as especificações de cada fator e todos os quesitos.
2. Analisando o que melhor reflete o desempenho do avaliado, atribua 1 (um), 3(três), 4 (quatro) ou 5
(cinco) pontos a cada quesito A, B, C e D. Dessa maneira, teremos um somatório totalizando até 20
(vinte) pontos por fator (Autodesenvolvimento, Comprometimento, Qualidade Técnica do Trabalho,
Iniciativa, Disciplina e Relacionamento Interpessoal), consistindo um percentual de aproveitamento de
100% multiplicado pelo peso.
3. A Nota Final do servidor deverá ser obtida comparando o resultado da soma de cada quesito
A+B+C+D para cada fator, multiplicado pelo peso do fator, conforme tabela de referência abaixo.
4. Para a nota alcance de metas, deverá se utilizada a escala de 0 a 100, multiplicando o resultado
pelo peso, já calculado na tabela de referência, abaixo.
5. O total de pontos atribuídos para cada fator será aquele descrito na tabela de referência, conforme
correspondência ao valor observado na soma dos quesitos. Ex: Soma A+B+C+D = 18, no peso 10%,
então total= 9,00.
Correspondência da pontuação atribuída aos quesitos A, B, C e D:

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