Orcamento Controle

INTRODUÇÃO
Na gestão dos negócios, as técnicas e as ferramentas gerenciais

ficam cada vez mais sofisticadas e complexas. Essa complexidade tem
origem, em parte, na sofisticação das relações comerciais, na natureza e
nas inovações que são incorporadas aos produtos e serviços, nas novas
tecnologias, nos novos processos de manufatura e de prestação de
serviços, nas exigências dos clientes e nos cenários econômicos e políticos
com grande volatilidade.
Em um cenário competitivo, destacam-se as empresas que
conseguem antecipar-se a alterações do macroambiente, encontrando
solução para problemas que possam vir a acontecer.
As principais empresas que se dedicam à profissionalização da sua
gestão já adotam os três instrumentos do planejamento empresarial, que
são: planejamento estratégico, orçamento e controle orçamentário. Entre
os três instrumentos, o orçamento empresarial e o controle orçamentário
são as ferramentas mais usadas por essas empresas. É a função orçamento
que prevê o resultado estimado a partir de cenários, abrangendo um
determinado tempo que cobre o período operacional, dividindo-o em
fases como: mês, trimestre, semestre, ano, de acordo com a peculiaridade
das suas necessidades.
Para os grandes desafios empresariais é fundamental ter um
profissional que elabore, analise e controle o orçamento anual. Ele deve
ser capaz de planejar e organizar as equipes de propostas, definindo as
responsabilidades e metas intermediárias e finais. Além disso, deve
elaborar o orçamento e controlar a sua execução, preparando relatórios,
destacando os indicadores e as ações de melhoria.
Depois da leitura deste material, o aluno deverá ser capaz de:
▪ ter uma visão geral do planejamento empresarial e dos seus
três instrumentos;
▪ compreender todo o processo do planejamento
orçamentário;
▪ fazer distinção entre orçamento estático e orçamento
flexível e aplicar uma fórmula orçamentária para preparar
um orçamento flexível;
adotar a abordagem do orçamento flexível para calcular variação de comercialização e
variação total devido a variações de preço e à ineficiência;
calcular a variação de preço e de eficiência para custos variáveis;
adotar a abordagem do orçamento flexível para explicar detalhadamente as variações dos
custos variáveis operacionais;
distinguir valores orçados de valores padrão;
distinguir custos fixos comprometidos de discricionários, assim como os custos variáveis
estruturados de discricionários e
avaliar um sistema de controle.
A apostila está estruturada em quatro módulos. O primeiro – Planejamento e controle –

apresenta o planejamento empresarial, que é constituído de três elementos fundamentais: o
planejamento estratégico, o orçamento empresarial e o controle orçamentário. Discute as vantagens
e limitações do planejamento. Destaca também a grande importância do alinhamento estratégico
desses três elementos.
O segundo módulo – Orçamento empresarial – apresenta a ferramenta do orçamento
empresarial como um plano financeiro alinhado estrategicamente para o próximo período. Trata a
evolução histórica dos métodos de orçamento bem como as vantagens e limitações de forma a gerar
uma análise crítica para aplicação nas empresas de acordo com a necessidade e maturidade. Neste
módulo, realiza-se a primeira prática orçamentária, que é o orçamento do comércio.
O terceiro módulo – Processo orçamentário – apresenta todas as peças orçamentárias do
ponto de vista da indústria, tendo em vista que o orçamento do comércio é a prática no módulo
anterior. A prática deste módulo é a construção do orçamento da Indústria de Colchas Pontes, que
trata do orçamento operacional e do orçamento financeiro.
Finalmente, o quarto módulo – Controle orçamentário – demonstrará que só se gerencia
aquilo que se controla. O planejamento financeiro da empresa não é garantia de resultados. Para
alcançá-los é preciso aplicar o controle orçamentário, utilizando todas as ferramentas
disponibilizadas neste módulo. Além disso, aqui se analisam as variações comerciais e operacionais
bem como se detalham as variações de preço e de quantidade dos recursos utilizados.
SUMÁRIO
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................................................ 9
CONCEITOS GERAIS ......................................................................................................................... 10

Decisões estratégicas .............................................................................................................. 10
Decisões administrativas ........................................................................................................ 10
Decisões operacionais............................................................................................................. 10
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 11
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 13
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ...................................................................................................... 14
Planejamento estratégico ....................................................................................................... 17
Análise externa ................................................................................................................... 20
Análise interna .................................................................................................................... 21
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 23
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................................ 25
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO .......................................................................................................... 26

Forecast ...................................................................................................................................... 27
Rolling forecast ou orçamento contínuo ................................................................................ 28
MÉTODOS DE ORÇAMENTO ........................................................................................................... 29
Orçamento empresarial ou estático ..................................................................................... 30
Orçamento rolling ou contínuo .............................................................................................. 31
Orçamento base zero (OBZ) ................................................................................................... 31
Orçamento flexível ou ajustado ............................................................................................. 31
Orçamento baseado em atividades (OBA) ........................................................................... 32
Orçamento matricial................................................................................................................ 32
Beyond budgeting ...................................................................................................................... 33
VANTAGENS DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 33
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 34
MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................... 35
ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................... 37

Métodos estatísticos................................................................................................................ 38
Métodos discricionários .......................................................................................................... 38
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................................................................................... 39
ORÇAMENTO DE MATERIAL DIRETO ............................................................................................. 39
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ...................................................................................... 40
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ............................................................................................ 41
Custos variáveis ....................................................................................................................... 41
Custos fixos............................................................................................................................... 42
Custos semivariáveis ............................................................................................................... 42
Processo de elaboração dos custos indiretos ..................................................................... 44
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS .......................................................................... 45
Formulação do orçamento administrativo........................................................................... 47
ORÇAMENTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO .................................................................... 48
Projetos específicos ................................................................................................................. 49
Orçamentos anuais ................................................................................................................. 49
Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento .................................. 50
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE MARKETING................................................................................ 51
Despesas após a venda........................................................................................................... 51
Despesas tipo administrativas ............................................................................................... 52
Custos de obtenção dos pedidos .......................................................................................... 52
Considerações sobre o orçamento de marketing ............................................................... 52
Orçamento de compras .......................................................................................................... 53
Materiais diretos ...................................................................................................................... 53
Materiais indiretos ................................................................................................................... 54
Materiais para projetos de investimentos............................................................................ 54
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS................................................................................................. 55
FLUXO DE CAIXA PROJETADO ......................................................................................................... 55
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PROJETADO ........................................................................... 56
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ........................................................................................... 57
MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO...................................................................................... 59
CONTROLE OPERACIONAL.............................................................................................................. 60
VARIAÇÃO COMERCIAL .................................................................................................................... 64
Estudo da variação da receita ................................................................................................ 64
Variações comerciais no demonstrativo de resultado ....................................................... 67
VARIAÇÕES OPERACIONAIS NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ......................................... 69
Variação na receita .................................................................................................................. 69
Variações dos custos: eficiência operacional ....................................................................... 70
RELATÓRIO DAS VARIAÇÕES NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ....................................... 70
CONTROLE PELO CENTRO DE CUSTOS PADRÃO ......................................................................... 71
CONTROLE DOS GASTOS DISCRICIONÁRIOS ............................................................................... 77
Gastos fixos comprometidos ................................................................................................. 79
Gastos fixos discricionários .................................................................................................... 79
Gastos variáveis estruturados ............................................................................................... 79
Gastos variáveis discricionários ............................................................................................. 80
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 85
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 86
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 89
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 90
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Neste módulo, será abordada a importância do planejamento empresarial, apresentados os

três instrumentos largamente utilizados, que são o planejamento estratégico, o orçamento
empresarial e o sistema de controle orçamentário. De uma forma mais sucinta, será apresentada a
importância do primeiro instrumento – planejamento estratégico – para o correto planejamento
orçamentário. O objetivo é demonstrar, além da importância, a interdependência e a
indissociabilidade entre eles para manter o alinhamento estratégico.
Os termos “planejamento” e “controle” foram utilizados de maneira enfática, pois o que se
pretende no mundo empresarial é garantir que o planejamento e as decisões tomadas sejam
realmente implementadas, controladas, garantindo um alinhamento estratégico. Se a fase de
planejamento é negligenciada, o controle é inócuo. Agora, se o planejamento é adequado, mas as
ferramentas de controle são meramente voltadas para a constatação, ocorre falha importante de
retroalimentação estratégica para ações corretivas.
Cada empresa interpreta e define o modelo desejado para o planejamento bem como para o
controle dos seus negócios. Na estrutura organizacional, quanto mais o profissional sobe, maior é
o esforço despendido para o planejamento dos negócios. O contrário também acontece, pois quanto
mais descemos na estrutura organizacional, maior o esforço dedicado ao controle.
Dessa forma, na questão decisória, quanto mais alto o nível na pirâmide organizacional, maior
o tempo dedicado às decisões. Dependendo do enfoque da administração, quando algo decidido
não acontece da maneira planejada, o sistema gerencial depura e indica: a ocorrência, a magnitude,
a responsabilidade e o espectro temporal.
Para tratar melhor de todos os elementos, este módulo tem por objetivo descrever e discutir
questões gerais sobre o planejamento e o controle empresarial.
Conceitos gerais
Das funções clássicas tratadas pelas escolas de administração, temos: organizar, planejar,
formar equipe, dirigir e controlar. Planejar significa antecipar decisões. Decidir implica escolher
uma alternativa em detrimento de outras disponíveis. São escolhas em função de preferências,
disponibilidades e ponderação do grau de risco, entre outras. Então, estamos controlando o nosso
próprio futuro quando se decide antecipadamente. Assim, a organização trabalha proativamente no
que se refere ao processo de gestão. Considera que as empresas têm de tomar três tipos de decisões
distintas: estratégicas, administrativas e operacionais.
Decisões estratégicas
Focadas nos problemas externos, mais especificamente relacionadas com a escolha do mix e
dos mercados em que tais produtos ou serviços serão ofertados. Para esta apostila, o conceito de
“estratégico” diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente, tendo
por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, distribuição
de lucros, etc. As decisões estratégicas devem preceder as demais.
Decisões administrativas
Representa a estruturação dos recursos da organização a fim de criar possibilidade de execução
dos trabalhos com os melhores resultados. Consiste no desafio de estruturar os recursos da empresa
para otimizar o desempenho e conseguintemente os resultados. São decisões sobre:
organização;
estrutura de conversão de recursos;
obtenção e desenvolvimento de recursos;
conflitos entre estratégias e operações;
conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e
interações entre variáveis econômicas e sociais.
Decisões operacionais
São as decisões ligadas à obtenção dos indicadores almejados. Podemos citar alguns como:
objetivos e metas em nível operacional;
níveis de preços e produção;
níveis de operação;
políticas e estratégias de marketing;
políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento;
controle, etc.
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Essa classificação apresentada não deve ser compreendida como estática ou estanque, pois as
decisões denominadas estratégicas são as únicas distintas das demais; as outras duas decisões podem
ser mescladas. Destaca-se que toda organização requer os três tipos de decisão para desenvolver as
suas atividades. A estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande
preocupação com o aumento da eficiência. Nesta apostila, o termo “plano” é utilizado sempre com
o objetivo de indicar a formalização do processo de planejamento.
Vantagens do planejamento
As organizações, pelo seu plano estratégico, decidem o que devem ser e fazer dentro do espaço
e do tempo em que estão inseridas. Elas controlam o seu próprio futuro, pois tomam decisões de
forma antecipada. No ano 2020, ela planeja e decide o mix dos produtos que deve lançar em 2021,
o volume de insumos de que vai precisar em 2021, o reajuste salarial dos funcionários a ser
implementado em 2021, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em 2021 e assim
por diante. Ou seja, antes do momento requerido, as mais adequadas alternativas devem ser
selecionadas. Então, as organizações têm inúmeras vantagens quando decidem antecipadamente.
Qualitativamente, Welsch (2004) cita algumas, sendo as de maior importância:
1. Coordenação de atividades – As atividades de uma organização devem ser coordenadas
apropriadamente com base no processo de planejamento. Ou seja, se uma empresa
produtora de mantimentos deseja aumentar a produção, precisa de suprimentos
adicionais, equipamentos e pessoas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e
gerenciar recursos para atender a metas de output – vendas ou prestação de serviços – é
vital, obtida a partir da elaboração de um instrumento formal como o projeto de
planejamento de negócios ou projeto de ampliação dos negócios, evitando que uma
atividade seja fator de não atingimento de outra. Impossível coordenar atividades e
mesmo torná-las viáveis sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os
gargalos e mesmo as possibilidades.
2. Decisões antecipadas – Em qualquer situação, o tempo é um bom conselheiro e permite
pensar e amadurecer uma decisão. Isso pode revelar novas perspectivas ou permitir novas
abordagens. Assim, a elaboração do planejamento faz com que decisões sejam tomadas
antecipadamente. Se uma empresa planeja um processo de crescimento, e o seu produto
possui componentes escassos, ao elaborar o plano, já se saberá que a rede de fornecedores
deverá ser expandida. Essa situação demandará a perseguição de novas alternativas que
atendam à necessidade, porém a empresa terá tempo suficiente para preparação, pesquisa,
negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de suma importância
para o bom desenvolvimento dos negócios, uma vez que deve ser tomada com antecedência,
evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos maiores em função
da falta de planejamento.
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3. Comprometimento antecipado – O benefício do comprometimento é cumulativo em
relação às vantagens apresentadas anteriormente. Como no exemplo anterior, o
crescimento do volume de vendas deverá ser proposto e aceito pelo executivo da área
comercial, já fica implícito o comprometimento com as metas consideradas. Quando a
empresa não tem um sistema de planejamento, traz a dimensão do comprometimento para
o instante em que se detecta a necessidade, ou seja, imediatamente antes da decisão e
implementação. Decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de
comprometimento seja afetada positivamente.
4. Maior transparência – No sistema de planejamento, os atores trabalham e discutem juntos
todas as etapas, trazendo maior transparência entre as várias áreas da empresa. Quando a
empresa possui uma postura centralizadora deixando de praticar uma abordagem
participativa, o benefício da transparência não é atingido. Entretanto, nem sempre o
benefício da transparência é obtido, já que a filosofia de disseminação de informações não
necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento da organização.
5. Definição de responsabilidades – Em uma organização, o planejamento e o controle exigem
que as responsabilidades sejam definidas por departamento, filiais, unidade de negócio ou
por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado. Sem tal accountability –
responsabilidade final.
6. Destaque para eficiência – Uma vez desenvolvido o planejamento do negócio, não apenas
a metodologia de avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Assim, níveis
de desempenho adequados devem ser perseguidos. É importante elaborar não apenas
indicadores financeiros, mas também indicadores operacionais devem ser monitorados e
identificados com frequência. Desempenho fraco ou inadequado é evitado na fase de
planejamento, uma vez que o controle pressupõe zelar para o atingimento do nível
planejado de eficiência. No momento de estabelecimento dos indicadores, o nível de
desperdício normal e aceitável para o tipo de atividade pode ser aceito e incluso no plano.
Dessa forma, os resultados considerados insatisfatórios e anormais devem ser avaliados e
não aceitos pela organização no momento do planejamento.
7. Maior entendimento mútuo – Este item é consequência do número 4. Ao ser mais
transparente, a organização permite aos seus executivos interação e conhecimento das áreas
que não são da sua responsabilidade, sendo um importante benefício para a organização.
Em alguns casos, eliminando problemas com a visão de outras pessoas que não estão
envolvidas no problema e, em outros, fortalecendo o relacionamento interfuncional.
8. Autoanálise periódica – Quando todas as áreas da empresa vislumbram o planejamento do
negócio, podem autoavaliar-se em face dos desafios que precisarão superar no futuro. As
deficiências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, equipamentos, falta
de treinamento, instalações inadequadas, softwares, etc. A área comercial, caso pretenda
crescer em uma região, vai indicar a necessidade de acréscimo de vendedores para poder
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cumprir as suas metas, por exemplo. A área de controle da organização pode identificar que
precisa desenvolver novos relatórios gerenciais para poder dar respostas adequadas à
organização sobre os resultados apurados.
9. Avaliação do progresso – Mesmo se todas as vantagens anteriormente apresentadas não
fossem válidas, este o seria. A organização não deve considerar-se melhor ou pior em função
da comparação com o período anterior, mas, sim, considerar que o seu desempenho foi
adequado ou não comparado com o previsto e comprometido no plano. A comparação
com o passado, histórico, permite um entendimento parcial dos fatores, mas não é o mais
inadequado em termos de aonde se pretende chegar no ambiente percebido quando se
planejou. Quando se comparam os resultados do mês corrente com os do mês anterior ou
até com os do mesmo mês do ano anterior, os ambientes de negócios são distintos e podem
ser influenciados por eventos como a volatilidade do macroambiente, o que dificulta que a
ineficiência possa ser isolada, entendida e eliminada. Quando se compara o desempenho
atual com o plano construído com base nas premissas e no nível de eficiência desejados e
possíveis para o momento vivido, pode ser avaliado adequadamente.
Limitações do planejamento
Da mesma forma que Welsch (2004) destaca as vantagens também descreve que existem
limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de um empreendimento.
São elas:
1. Base em estimativas – O plano de negócios considera movimentos do mercado
consumidor, taxa de juros, nível de negociações com os sindicatos, todas as volatilidades
do macroambiente, etc. Portanto, não se espera que o nível de assertividade seja pontual,
mas, sim, razoável em termos de tendências. Assim, os gestores devem estar prontos para
rever e ajustar metas ao longo do período de planejamento.
2. Adaptação às circunstâncias – Um planejamento de negócios desenvolvido com base na
percepção de um ambiente restritivo deve ser adaptado a um ambiente diferente, caso as
expectativas se alterem. Isso mostra a necessidade de revisões periódicas dos planos, de
maneira a manter a utilidade deles. Assim, quanto maior for a volatilidade do
macroambiente com maior frequência devem ser feitas as revisões do planejamento a fim
de adaptar-se às novas circunstâncias. Essas revisões poderão ser até mensais. Também
são indicadas às empresas que trabalham com projetos e lançamentos de novos produtos
com ciclo de vida muito curto.
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3. Não autoexecutoriedade – Todo plano de negócios, depois de elaborado, somente pode ter
utilidade se for efetivamente entendido e adotado por todos os colaboradores. Portanto, os
executivos devem conhecer e compreender o plano, saber como atingir os seus objetivos e
as suas metas, estar comprometidos com elas e sempre agir de acordo com o planejado.
4. Não substituição do gestor – Durante a execução do plano de negócios, podem surgir
atividades que não estão previstas e devem ser avaliadas pela administração e
implementadas, no caso de avaliar que são adequadas aos seus objetivos e às suas metas.
Podemos dizer que esta é uma limitação do ponto de vista do plano de negócios, mas
demonstra uma grande dependência de um bom gestor, que pode ser comparado a um
maestro diante da orquestra. É ele que mostra o andamento da música, marca e destaca a
entrada de cada instrumento. Sem o seu comando, não seria a mesma coisa. Portanto, trata-
se de um delicado equilíbrio que deve ser perseguido. Deve-se evitar tanto desmoralizar o
plano de negócios, inserindo nele qualquer tipo de alteração, como deixar de revisá-lo
sempre que algo de importante o exigir.
Planejamento empresarial
Executivos gostam de falar que a sua administração é baseada em um sistema de planejamento
empresarial, mas uma análise mais acurada, mediante alguns questionamentos, permite o
entendimento do nível de maturidade da empresa em termos de planejamento. Nestes casos,
observa-se que as suas preocupações são reais, mas especificamente ligadas às questões operacionais
e táticas; ou é difuso, não tendo muita profundidade e maturidade, tanto no processo de
planejamento, como no conteúdo dos planos.
Contudo, uma coisa é certa: nenhum empreendimento pode sobreviver por muito tempo sem
o mínimo de planejamento com um diagnóstico situacional, objetivos e metas de curto, médio e
longo prazo e estratégias para o atingimento. Portanto, planejar é uma necessidade fundamental,
como se alimentar para o ser humano. Quando o ser humano não se alimenta, o que ocorre é o
enfraquecimento, e o mesmo ocorre com a organização caso o planejamento não afete o seu dia a dia.
A figura 1 demonstra o relacionamento entre vários elementos que compõem o processo de
planejamento das organizações.
14
Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no plano de negócios de uma organização
Fonte: Pontes (2018, p. 17).
O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de planejamento é

detalhado abaixo:
1. A base de dados existente na organização possibilita visitar e analisar o desempenho passado.
Essa base de informações pode ser estruturada e informatizada e estar disponível para ser
utilizada quando necessário. Por si só, ela somente demonstra os fatos do passado e demonstra
tendências, mas não permite atingir o objetivo do plano de negócios. Porém, baseado nela, é
possível o desenvolvimento de análises subsidiando o processo de planejamento.
2. As expectativas e pressões dos interesses externos, ou seja, de todos os stakeholders,
pressionam os agentes internos. Entre os stakeholders, os acionistas, os clientes, a
comunidade e o governo são os mais costumeiramente encontrados. Do ponto de vista
dos acionistas, a expectativa é pela maximização do nível de retorno. Do ponto de vista
da comunidade, a preservação do emprego é exteriorizada como reivindicação
importante. Do ponto de vista do governo, o interesse é o aumento da arrecadação de
impostos e taxas.
3. As expectativas dos executivos que representam os interesses internos interagem
sistematicamente com as pressões dos agentes externos. Normalmente, os executivos têm
objetivos salariais, de carreiras e mesmo de poder, os quais são afetados pelas pressões externas.
Entretanto, na definição do plano de negócios, é preciso que os objetivos e as metas da
organização sejam equilibrados com os objetivos dos executivos, nem sempre harmônicos.
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4. Sabe-se que, para um bom plano de negócios, é necessário fazer um planejamento
estratégico demonstrando missão, visão, valores, mapeamento dos riscos, forças,
oportunidade e ameaças, determinando os objetivos, e as metas de longo prazo devem
preceder as ações de curto prazo. Nesse sentido, as estratégias e políticas devem ser
definidas, revisadas e ajustadas à realidade. Tal procedimento permite ao gestor manter a
coerência de atitudes e consistência no longo prazo.
5. Baseado na visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento anual. Esse
planejamento financeiro deve contemplar ações descritas no plano estratégico. Portanto,
o orçamento é o instrumento que implementa as decisões do planejamento estratégico
dentro do horizonte temporal do próximo exercício. Esse processo orçamentário explicita
em números os planos estratégicos da empresa e deve ser negociado com cada unidade de
negócio ou departamentos à luz dos objetivos e das metas estabelecidos.
6. Depois da elaboração, da negociação, da análise e da aprovação é realizada a divulgação
do orçamento para todos os envolvidos. Assim que o orçamento começa a ser executado,
o acompanhamento e o controle devem desenvolver-se. Em analogia ao orçamento,
controle e monitoramento orçamentário são a forma de acompanhar a execução do plano
estratégico no que se refere à sua parcela de horizonte orçamentário. Controle e
monitoramento servem para avaliar, comparar e corrigir desvios e realimentar o seu
processo de planejamento.
Em algumas empresas, um sistema deficiente de planejamento de curtíssimo prazo é tudo o

que a organização orgulhosamente tem, e acha que é mais do que o suficiente para enfrentar os
desafios imediatos. Isso acontece principalmente quando a pressão por resultados se torna o foco e
a principal preocupação dos seus gestores. Essa é uma visão imediatista que procura resultados no
curto prazo, renegando ações e estratégias que representariam resultados perenes de longo prazo.
Aqui é importante aprender com o caso da Vale do Rio Doce, que, com o passar do tempo e
com a privatização, implementou a lógica rentista e financeira de curto prazo. Ela começou a ser
pautada pelas ações de curto prazo dos seus gestores, tentando atender aos interesses dos seus
acionistas e do mercado financeiro, relegando para segundo plano gastos imediatos que poderiam
evitar as tragédias de Mariana e Brumadinho, em Minas Gerais. Portanto, a área de planejamento
tem de ter muita personalidade para não sair receitando ações de curtíssimo prazo que farão a alegria
momentânea dos sócios ou acionistas, mas que serão mera cortina de fumaça, postergando ações e
soluções que serão mais críticas em médio e longo prazo.
Afinal, quais são os instrumentos mínimos de um planejamento empresarial? Pode-se dizer
que os três principais instrumentos de planejamento empresarial, que devem estar presentes no
planejamento de qualquer empresa, são:
planejamento estratégico;
orçamento anual e
controle orçamentário.
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Na figura 2, apresentam-se esses três instrumentos e destaca-se a interligação estratégica entre eles.
Figura 2 – Os três instrumentos do planejamento empresarial
Fonte: Adaptado pelo autor (KAPLAN, 2000, p. 289)
O mais importante a respeito da figura 2 é destacado por Kaplan (2000): dessa forma, o
orçamento deixa de ser exercido mecanicamente, concentrado em números financeiros de curto
prazo, e se transforma em ferramenta gerencial que converge a atenção e os recursos para projetos
estratégicos críticos. Como se pode observar, o sistema gerencial estratégico de loop duplo – que
inicia pelo planejamento estratégico, desdobra-se no orçamento e é controlado na sua execução
retornando com um feedback estratégico em todos os níveis – fornece as bases para a conversão da
estratégia em processo contínuo. Nenhuma empresa obtém sucesso sem ter esse alinhamento
estratégico nos três níveis do planejamento empresarial, como demonstrado acima. Agora, vamos
detalhar de forma prática esses três elementos.
Planejamento estratégico
O primeiro elemento – planejamento estratégico – será apresentado de forma prática e
resumida, por não ser o foco desta disciplina, porém com ligações indissociáveis com os demais.
Assim, no planejamento estratégico, deve-se: definir a missão e a visão da organização, bem como
os seus objetivos de longo prazo; analisar os ambientes interno e externo; mapear os riscos, as forças,
as oportunidades e as ameaças, além das estratégias gerais e específicas.
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A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita
por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica
a ser tratada e requer como características fundamentais:
ser definida à empresa pelos acionistas;
ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto pelos clientes como pelos
colaboradores, fornecedores, etc. e
deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma organização com
frequência.
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:

Quais produtos ou serviços estaria disponibilizando no mercado?
Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
Quem é o seu cliente?
Em que mercado atua?
Qual é o benefício auferido pelo acionista?
Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos:
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios

dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado
retorno para o acionista.”
A missão põe foco sobre o que a organização pretende fazer e entregar, delimitando
expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas para as
organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de organizações, como as do
terceiro setor.
A seguir, é apresentada a missão de uma entidade de caridade que tenha por finalidade o
atendimento hospitalar em dado local:
“Cuidar do bem-estar da comunidade, melhorando a

qualidade de vida.”
A declaração de missão da empresa pode ser relativamente específica ou ampla, isso define se
a sua longevidade será maior ou menor. Uma organização que declarou na sua missão a
exclusividade de produção e comercialização de máquinas de datilografia viu o seu negócio tornar-
se obsoleto com o advento dos computadores e das impressoras. Porém a organização que definia a
sua missão como a produção e comercialização de produtos para escritório pôde ajustar-se aos novos
tempos. O outro extremo também não é aconselhável: uma abrangência demasiada faz com que a
organização perca o foco da sua atividade, dispersando energia no seu processo de gestão.
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Já os objetivos de longo prazo possibilitam o acompanhamento da missão da organização
no longo prazo. As características principais dos objetivos de longo prazo são as seguintes:
1. Devem ser analisadas e negociadas entre os acionistas e os executivos, pois se constituem
em elementos que devem ser observados pelos executivos.
2. O objetivo pode ser dividido em:
a) Atributo – É o indicador escolhido para medir o desempenho. Exemplos: lucro
líquido, geração de caixa, retorno sobre o investimento, distribuição de lucro, etc.
b) Padrão – É a métrica com que se mede o atributo.
c) Meta – É o valor determinado com que se deseja medir o objetivo. Exemplos: lucro
líquido de 15% a.a., distribuição semestral do resultado de 20%, etc. O recorte
temporal é fundamental para o estabelecimento da meta. Exemplo: lucro líquido de
15% a.a. nos próximos dois anos, distribuição semestral do resultado de 20% para o
próximo ano, etc.
3. Por serem voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas no período
do planejamento. Uma empresa, ao iniciar o seu negócio, poderia estabelecer como
objetivo para o primeiro ano atingir o ponto de equilíbrio – equilíbrio entre receita e
despesa. Já no segundo, um lucro líquido de 5% a.a., no terceiro, um lucro líquido da
ordem de 8%, e assim por diante.
4. Devem conter indicadores financeiros e não financeiros de longo prazo.
5. Não atingimento do objetivo, no longo prazo, pode gerar um desvio da visão almejada.
Os objetivos de longo prazo para uma organização com fins lucrativos poderiam ser:
Lucro líquido de 17% a.a. para os próximos cinco anos;
Market share, ou seja, participação no mercado, do produto “Alfa” não inferior a 20% em
três anos e
Crescimento da receita de serviços em, pelo menos, 15% a.a., nos próximos quatro anos.
Os objetivos de longo prazo de uma organização assistencial poderiam ser:

redução da malária da região Nordeste em 30% em dois anos e
erradicação da chikungunya no estado em seis meses.
Para a elaboração do orçamento anual, é importante que os objetivos definidos pela

organização no planejamento estratégico sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra,
o planejamento financeiro, ou seja, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o
instrumento gerencial que quantifica valores para a realização das ações com o intuito de atingir os
objetivos estratégicos.
19
Análise externa
A análise externa é o instrumento pelo qual a empresa mapeia o ambiente externo
identificando as oportunidades. Isso é feito com base na avaliação de cenários, levando em conta
vários elementos, entre eles:
Cenário econômico – O cenário econômico pode trazer grandes volatilidades e
consequências favoráveis ou desfavoráveis ao negócio? O setor específico da organização
vai entrar em algum ciclo previsto de crescimento ou recessão?
Cenário político – Como o cenário político pode afetar os negócios favoravelmente ou
não no próximo período?
Cenário legal – As normas legais em vigor ou em discussão podem afetar os seus
negócios. Como isso vai ocorrer? Quais legislações e órgãos reguladores podem afetar
a sua atividade? De que forma?
Tecnologia – Inteligência artificial (IA), internet das coisas, tendências tecnológicas
disruptivas podem afetar o desenvolvimento dos negócios? Quais tecnologias podem acelerar
o desenvolvimento dos negócios ou trazer ameaças?
Cenário social – As novas gerações X, Y, Z, possuem comportamento social e imprimem
novo olhar para o mundo e as pessoas. Que tipos de tendências e impactos esses
movimentos sociais podem trazer aos seus negócios? Esses impactos serão
preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis?
Meio ambiente – Em que os movimentos ecológicos afetam o negócio? Os efeitos do
aquecimento do planeta podem afetar a sua atividade? Vão provocar aumentos ou
reduções na rentabilidade?
Cenário fiscal – Diante da reforma tributária que está em tramitação no Congresso
Nacional, que impactos são esperados para o negócio?
Fornecedores – Os fornecedores cadastrados são suficientes para dar suporte ao
desenvolvimento dos negócios da empresa?
Concorrência – Quais são as barreiras de entrada no seu ramo de atividade para impedir a
entrada de novos concorrentes? Quais são as expectativas em termos de concorrentes? Em
que podem pegar a empresa em situação vulnerável?
Cenário demográfico – Qual é a escalabilidade do seu produto tendo em vista o cenário
demográfico? A transformação da pirâmide demográfica nos últimos anos é fator
importante para o negócio? Que tipo de tendência é esperado? No caso brasileiro, por
exemplo, os fabricantes de produtos para bebês, na década de 1980, esperavam alto
crescimento da população, que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os
fabricantes de produtos e serviços para pessoas acima dos 60 anos contam com crescimento
de mercado em decorrência do aumento da sua longevidade.
20
Análise interna
A análise interna é o processo em que a empresa se volta para dentro dos seus muros e
identifica todas as necessidades requeridas para que possa atingir os seus objetivos. Ela deve avaliar
recursos humanos, instalações, sistemas de informações, maquinário, tecnologia, metodologia,
procedimentos, políticas internas, recursos materiais, etc. Nesse caso, avaliam os seus pontos fracos
e os seus pontos fortes. A expectativa aqui é preservar e melhorar os pontos fortes e tentar eliminar
os pontos fracos.
As estratégias explicitam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam e detalham as ações
a serem implementadas. Esse processo de análise interna é uma das metodologias mais empregadas para
a identificação das melhores ações e estratégias a executar. É um modelo tradicional, mas de grande
utilidade prática. Pode ser assim analisado:
Ameaças e oportunidades – É o olhar da organização para fora dos muros, identificando
as oportunidades que estão à disposição, bem como analisando as ameaças existentes no
ambiente. Um exemplo de oportunidade: crescimento do mercado pelo aumento de renda
das famílias. Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes pela queda de algumas
barreiras de entrada.
Pontos fortes e fracos – É a empresa olhando para dentro dos muros, apresenta o lado
interno, quais são suas forças e suas vulnerabilidades. O importante desta ferramenta é o
gestor perseguir eliminar ou reduzir os impactos dos pontos fracos e a preservar ou ampliar
os pontos fortes. Um exemplo de ponto forte seria: uma imagem institucional sólida da
empresa e grande confiabilidade dos clientes. Exemplo de ponto fraco: poucos
fornecedores de matérias-primas, os quais formam um oligopólio.
A Análise Fofa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), também conhecida como Swot –
sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) – é uma ferramenta muito utilizada na composição das estratégias.
Do cruzamento dos pontos fortes e fracos com os pontos de oportunidades e as ameaças podemos
definir ações e planos estratégicos. A intenção agora é definir ações com relação aos pontos fortes: o
que a empresa faz bem (ações de preservação); aos pontos fracos: o que a empresa não faz bem (ações
de eliminação); às ameaças: ações para reduzir os seus impactos; e às oportunidades: ações para
aproveitá-las ao máximo.
21
O formato do relatório de Análise Fofa é o apresentado o quadro a seguir.
Quadro 1 – Modelo de análise de estratégias: análise pela Matriz Fofa
pontos fracos:
pontos fortes: pessoal de produção
imagem institucional causando muitas perdas
sólida de matéria-prima
Top of Mind cinco maquinário precisando
anos consecutivos de frequente
manutenção
estratégias Fo x 0:
estratégias Fr x 0:
oportunidades: novos produtos
aumento da
crescimento do destinados ao
produtividade com
mercado potencial segmento em
capaticação do pessoal
por causa do cresicmento
de produção
aumento da renda crescimento do
projeto para troca das
do público-alvo volume de vendas do
máquinas em três anos
produto atual
ameaças: estratégias Fo x A:
entrada de novos campanha estratégias Fr x A:
concorrentes publicitária com base desenvolvimento de
fornecimento de na imagem novos fornecedores
matérias-primas institucional projeto de manutenção
com poucos suportando os novos preventiva
fornecedores produtos
Fonte: Elaborado pelo autor.
No exemplo acima, os pontos fortes “imagem institucional” e “top of mind” permitem à

empresa o lançamento de novos produtos e incentivam o crescimento do produto atual, e assim por
diante analisam-se pontos fortes x oportunidades, pontos fortes x ameaças, pontos fracos x
oportunidades e pontos fracos x ameaças. Para cada cruzamento é analisado e especificado um plano
ou uma ação estratégica, conforme a Quadro 1.
Desenvolver tais instrumentos sem todo um aparato técnico que permita monitorar os
resultados provoca imensa frustração nos gestores.
A análise de todos esses elementos proporcionará a oportunidade de realmente avaliar o
negócio e eliminar perda de recursos e energia e focar as ações principais e urgentes. Traz também
a percepção dos recursos disponíveis e faltantes, alargando o horizonte temporal e despertando
novos interesses.
22
Como foi dito, são três os instrumentos do planejamento empresarial: o plano estratégico
apresentado acima, que alimenta de metas, objetivos, ações e projetos estratégicos o orçamento
anual. Por fim, para garantir o alinhamento estratégico vem o controle orçamentário.
Por sua vez, o orçamento surge como sequência à montagem do plano de negócios,
permitindo colocar foco e identificar em um horizonte menor – ou seja, um ano – as suas ações
mais importantes. Nesse sentido, uma vez tendo feito um trabalho adequado na montagem do
plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência.
Caso os conceitos estejam claros e entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser elaborado
de maneira adequada.
Considerações finais
Como visto neste módulo, o planejamento empresarial vai muito além do planejamento
estratégico. Para o atingimento dos objetivos e das metas estratégicas de longo prazo é fundamental
o alinhamento estratégico das três ferramentas: planejamento estratégico, orçamento empresarial e
controle orçamentário. Nenhum desses três elementos sozinho garante um desempenho otimizado.
É importante destacar que todas as ações e os projetos estratégicos elencados na Matriz Swot ou
Fofa têm impactos financeiros no orçamento da empresa.
23
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Neste capítulo, será apresentado o segundo elemento do planejamento empresarial, que é o

orçamento empresarial, bem como conceitos, evolução histórica, métodos orçamentários, vantagens
e limitações.
No passado, os controles financeiros das empresas eram bem simples. Por certo por causa do
tamanho dos negócios, os proprietários utilizavam-se principalmente de observações pessoais se
valendo da experiência como principal meio de controle financeiro. Normalmente os
colaboradores, os processos e os recursos estavam ao alcance das mãos e dos olhos.
Com o passar dos tempos e com o crescimento das demandas, o desenvolvimento dos negócios,
a complexidade crescente das transações, o aumento dos níveis hierárquicos e a abertura de filiais aquele
tipo de controle tornou-se inviável.
Agora o gestor se distanciara do local das operações. Precisou passar a medir o desempenho de
cada unidade para informar ao proprietário. Agora o gestor dispunha de informações de desempenho
atual que eram comparadas com os desempenhos históricos, ou seja, de períodos anteriores, mas esse
tipo de controle e acompanhamento tinha um problema. Considerando que tanto o ambiente interno
como o externo das empresas, em períodos distintos, não eram iguais, seria possível comparar
desempenhos atuais com desempenhos passados? Seria possível avaliar e medir a eficiência e o
desempenho dos diversos setores da empresa?
Esse tipo de comparação do atual com o passado servia para medir a evolução ou involução devido
aos fatores ambientais diferentes. Então, os administradores passaram a utilizar o orçamento como
instrumento de comparação de desempenhos ocorridos com desempenhos esperados, segundo cenários
estimados e desempenhos estabelecidos para cada unidade de negócios e departamento.
A partir desse momento, as empresas passaram a usar sistemas orçamentários baseados nos
benefícios gerados com a previsão de desempenhos, coordenação de recursos e antecipação de problemas
potenciais para o cumprimento dos seus objetivos segundo o planejamento financeiro operacional
estimado para o próximo período.
Definição de orçamento
O orçamento é uma expressão quantitativa dos planos operacionais e estratégicos da empresa.
O orçamento global resume os objetivos e as metas de todos os departamentos, centros de
responsabilidade e filiais.
Como ferramenta básica de estruturação de todo o processo administrativo, o orçamento
projeta além de todo o planejamento das atividades operacionais de todos os departamentos e filiais
e ainda projeta os resultados econômico e financeiro para o período de planejamento.
O orçamento é uma ferramenta do planejamento empresarial e deve contemplar, além das
atividades operacionais, todos os planos estratégicos para o atingimento dos objetivos e das metas
estratégicas. Uma das vantagens do orçamento é a disponibilização de informações e dados que
possibilitam promover constantes confrontos entre os resultados alcançados e os números
antecipadamente orçados.
Para os administradores, o orçamento é o instrumento de que as empresas lançam mão para
definir quantitativamente os objetivos e as metas e, também, promover a especificação dos fatores
necessários para alcançá-los. Assim, o orçamento é a expressão quantitativa dos planos de ação
operacional e estratégico e como instrumento adequado ao exercício do controle das referidas ações.
O orçamento é um plano para o próximo período, mas não substitui a administração. Este
plano precisa de um maestro, ou seja, do gestor que vai conduzir todas as ações nele previsto.
É definido também como o instrumento que detalha um plano geral de operações
operacionais, de investimentos e estratégicos por um período determinado, condicionado pelas
metas estabelecidas pela alta administração.
Assim, pode-se conceituar o orçamento como um instrumento de planejamento e de controle
intimamente relacionado aos planos de produção, de investimento e estratégicos, com o propósito
de maximizar o resultado do emprego dos recursos colocados à disposição da empresa.
Por outro lado, percebe-se que a gestão orçamentária se apoia em previsões, as quais decorrem
de fatores internos e externos à empresa. Baseados nessas previsões e na leitura do ambiente interno
e externo, metas e objetivos são conferidos aos responsáveis pela empresa e pelos seus
departamentos, que deverão ser atingidos por meio dos planos operacionais, limitados a um período
e quantificados em valor. No momento de preparação do orçamento, as empresas levam em
consideração todos os fatores que poderão influir no período planejado. Todos os fatores previsíveis
são mensurados, porém outras variáveis, tais como os casos fortuitos e riscos não identificados, são
passíveis de ocorrência. Na elaboração, o orçamento deve dispor de uma memória de cálculo para
cada valor orçado.
26
Finalizada uma parte – mês, bimestre ou trimestre – preestabelecida, é levado a efeito o
controle por meio da comparação entre os orçamentos aprovados e as realizações efetivas, com o
propósito de se levantarem as discrepâncias ocorridas, cabendo ao controle juntamente com cada
departamento a explicação dessas diferenças.
O orçamento consiste em um modelo de mensuração dos planos que se propõe a demonstrar
e avaliar tanto as projeções dos resultados econômicos e financeiros de uma organização como os
relacionados às unidades menores que a compõem, como departamentos ou filiais.
Como apresentado até aqui, podemos resumir que o orçamento é a parte do plano financeiro
estratégico que contém as previsões de receitas e despesas de um determinado exercício, ou seja, um
período. Na prática e no dia a dia, muitas pessoas fazem confusão com o termo “orçamento”.
Muitos falam assim: “Você poderia fazer um orçamento deste material?”. O que na realidade se
quer dizer é: “Qual é o preço do material?”, “Quanto custa este material?” ou ainda “Qual é a
estimativa de custo deste material?”. Nesse caso, o que se quer é um levantamento de preço,
estimativa de custo, previsão de gasto. A palavra “orçamento” leva em consideração as estimativas
de receitas e custos em um determinado tempo, e não simplesmente uma cotação de preços.
No planejamento e no controle empresarial, é comum a citação de palavras específicas como
forecast e rolling forecast, e muitos acabam tendo dúvidas quanto ao significado de tais expressões,
principalmente aqueles que não atuam diretamente em departamentos contábeis ou financeiros.
Para esclarecer o significado de cada expressão, serão apresentados os principais conceitos
relacionados, ressaltando os seus usos e benefícios para a gestão orçamentária.
Forecast
Para viabilizar o adequado uso da técnica orçamentária, é importante a adoção de dois
atributos essenciais: a flexibilidade e a agilidade.
A agilidade é imprescindível em cenários de grande volatilidade, normalmente, se constatada
a variação ou a ocorrência de um fato novo. Desse modo, o orçamento deve ser ágil o suficiente
para ajustar-se a estes novos elementos, resultando, assim, uma nova posição orçamentária.
Este processo é conhecido como forecast e tem como objetivo revisar as projeções da empresa
diante da sua atuação e das condições de volatilidade do mercado, visando estimar o resultado
financeiro mais provável e também mais próximo das metas estabelecidas. Assim, podem ser
revisados não somente a demonstração do resultado do exercício, mas também o fluxo de caixa, o
balanço patrimonial e qualquer outro relatório gerencial da empresa.
Ao realizar o processo de forecast, a empresa analisa os períodos já realizados e ajusta a projeção
para aqueles períodos que ainda restam para encerrar o ciclo orçamentário.
Caso a empresa já esteja com o mês de março encerrado, já possui informações financeiras do
primeiro trimestre e uma visão atualizada do cenário para o restante do período orçamentário.
27
Assim, são revisadas as projeções para os três últimos trimestres do mesmo ano, gerando uma
previsão atualizada do resultado ao final do período orçamentário.
O grande benefício para a gestão orçamentária derivado do processo de forecast é possibilitar
que a organização avalie passo a passo a tendência de resultado das suas ações. Isso permite que
sejam identificadas necessidades de mudança ou mesmo oportunidades surgidas a serem
aproveitadas durante todas as etapas da execução orçamentária.
Por isso as empresas já programam forecast ou revisões trimestrais no orçamento. O forecast é
utilizado pelos gestores financeiros para fazer a revisão periódica do orçamento anual, por meio do
qual realizam os ajustes necessários nos valores e, assim, não alteram o que foi determinado como
meta no planejamento financeiro. Realizado a cada três meses ou a cada semestre, já agendado
previamente durante o desenvolvimento do planejamento orçamentário.
O sistema orçamentário, uma vez preparado, deve ser passível de atualização sempre que
surgirem novos dados, cenários ou variáveis, originando uma nova posição do orçamento. Veja na
figura 3 o exemplo do forecast ou revisão.
Figura 3 – Exemplo de revisão ou forecast
Rolling forecast ou orçamento contínuo

O rolling forecast é também conhecido como orçamento contínuo. Esta ferramenta não se
limita ao planejamento anual fechado, como é a característica dos processos orçamentários
tradicionais. Neste, a tendência futura da atuação da empresa, em consequência da volatilidade do
mercado e das decisões tomadas, é continuamente revisada. Isso permite que, a cada etapa do
processo, para os problemas identificados são tomadas ações corretivas para minimizar os efeitos ou
para que oportunidades sejam aproveitadas.
No rolling forecast, a empresa sempre terá a projeção dos próximos 12 meses,
independentemente do encerramento do ano. A metodologia define que, em cada revisão do
planejamento orçamentário, o período realizado seja analisado e excluído enquanto outro adicional
é acrescido ao final.
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Um dos benefícios na implementação do rolling forecast é a possibilidade de a empresa
identificar e responder rapidamente aos desafios e às oportunidades de mercado, indo além de um
planejamento fechado para um ano somente.
No forecast, havendo alguma situação de risco após o seu limite anual de projeção,
possivelmente não será observada. Já no rolling forecast, a visualização contínua para os próximos
12 meses possibilita essa identificação de maneira antecipada.
Um exemplo de importância do rolling forecast pode ser citado em empresas que possuem
produtos ou atividades com ciclo de vida muito curto e lançamentos de novos produtos a cada
trimestre ou semestre. Assim, por meio desta ferramenta, estará sempre com um planejamento
atualizado para os próximos 12 meses, independentemente do ciclo orçamentário.
Por fim, deve-se observar que os dois conceitos são complementares. Essas ferramentas
têm objetivos específicos e podem servir de apoio a diferentes processos de decisão na gestão
dos planos financeiros.
Métodos de orçamento
Ao longo da história dos negócios, as estruturas organizacionais foram evoluindo, fazendo
com que os modelos orçamentários também evoluíssem. Em virtude disso, diversos tipos e modelos
de orçamentos empresariais ou planos financeiros foram desenvolvidos e utilizados de acordo com
as particularidades de cada segmento ou modelo de gestão. Independentemente da elaboração, o
orçamento deve sempre ser planejado com base nas previsões – focado no cenário do próximo
período – nunca limitado ao histórico, aos resultados e pressupostos passados.
Os modelos e métodos de orçamento podem ser apresentados em uma evolução temporal. O
primeiro modelo de orçamento que surgiu em 1919 foi o orçamento empresarial. A partir de então,
o sistema empresarial e as suas demandas foram criando vários métodos de orçamento até chegar
ao Beyond Budgeting.
Veja a seguir a figura 4 com a evolução dos métodos de orçamento.
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Figura 3 – Evolução dos processos orçamentários
Fonte: adaptado e ampliado a partir de Lunkes (2010)
Orçamento empresarial ou estático

A partir de 1919, o orçamento empresarial começou a ser implementado nas grandes
empresas com excelentes resultados. As empresas agora conseguiam fazer um planejamento
financeiro e determinar os resultados e as metas esperados para todos os departamentos e filiais.
O orçamento empresarial era também conhecido como orçamento estático, pois era feita a
projeção dos recursos na estrutura organizacional, e depois era acompanhado por todos os
departamentos. Elaborado para projetar o próximo período, era a referência para o controle das
operações ao longo do ano. Consistia na principal base para avaliação de desempenho dos gestores.
Ele pode ser elaborado tanto pelo método bottom-up quanto pelo método top-down,
sempre levando em consideração as estratégias do negócio.
É considerado estático por ser uma importante referência para a comparação com o
planejamento financeiro estabelecido, por isso esse tipo de orçamento não é alterado durante todo
o período de execução. Assim, possibilita a identificação dos eventuais desvios das estratégias e a
busca por alternativas, ações corretivas que sejam necessárias. Outro motivo é a sua utilização como
parâmetro para a definição de remuneração variável dos gestores.
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Orçamento rolling ou contínuo
Com o passar dos anos, as empresas evoluíram na prática do orçamento e começaram da
preparar o orçamento rolling ou contínuo. Neste método, a cada mês do orçamento que era
concluído, depois da comparação do orçado versus o realizado, era preparado com os devidos ajustes
o mesmo mês para o ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre teria 12 meses de orçamento
preparado. Acabou por se tornar uma prática que pode ser adotada complementarmente em outros
tipos de orçamento.
Orçamento base zero (OBZ)

Entre 1960 e 1970, apareceu um método de orçamento desenvolvido para fazer a empresa
repensar e analisar todos os seus gastos, e a primeira a adotá-lo foi a Texas Instruments. Naquela
época, existia uma crítica ao processo orçamentário praticado pelas diversas organizações: a
utilização dos valores do período anterior corrigidos pela inflação como base de projeção do
próximo período. Este conceito era conhecido como orçamento incremental. O princípio
fundamental deste orçamento é elaborar as projeções como se estivesse iniciando a empresa no
próximo ano, por isso todos os departamentos têm os gastos rigorosamente avaliados de maneira
isenta, independentemente dos gastos passados e com justificativas razoáveis em relação aos
objetivos e às metas da organização.
No OBZ, as atividades de cada departamento são classificadas em pacotes de decisão, os quais
são identificados e avaliados com o objetivo de classificá-los por ordem de prioridade. Em seguida, cada
departamento faz a apresentação dos seus pacotes de decisão para que seja decidido sobre a sua aprovação
ou recusa. Assim, possibilita uma revisão de todos os processos da empresa com foco nos objetivos e nas
metas, fazendo com que tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário possa ser excluído.
O OBZ não permite a simples continuidade dos gastos do passado, obriga a revisão de tudo,
além de exigir que qualquer pacote a ser inserido no orçamento deva ser devidamente justificado.
Orçamento flexível ou ajustado

Uma das principais críticas ao orçamento estático era que, havendo grandes variações no
volume de produtos ou atividades da empresa em relação ao projetado inicialmente, poderiam ser
criadas distorções no processo de controle real versus orçado. Assim, em 1970, com o crescimento
e o dinamismo das empresas com lançamentos de vários novos produtos no período orçamentário
nasce o orçamento flexível ou ajustado.
Neste método, é feita a projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Assim, um
segundo orçamento passaria a vigorar quando o volume de produtos ou atividades aumentasse. Ou
seja, aumentando as receitas pelo aumento das atividades, mais recursos são liberados a cada
departamento.
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O orçamento flexível também é utilizado no momento de controle dos planos financeiros,
pois, antes de realizar qualquer comparação de orçado versus realizado, atualizam-se as projeções
orçamentárias para os volumes reais praticados.
Dessa forma, pode-se comparar o orçamento geral inicial com o ajustado ao nível dos
produtos ou das atividades, evidenciando a eficiência ou ineficiência operacional. Uma vez que a
variação de volume de produtos e atividades não será considerada. Isso será tratado no quarto
módulo, sobre controle orçamentário.
Orçamento baseado em atividades (OBA)

Em 1980, foi desenvolvido o método orçamento por atividade, em que a projeção dos
recursos é analisada levando em consideração as atividades dos departamentos. Primeiro cada
departamento descreve as atividades que realiza e mensura os recursos necessários. A alocação dos
recursos é feita por meio dos direcionadores de custos.
Este orçamento é inspirado e desenvolvido na metodologia de custeio baseado por atividade
(ABC) criada por Kaplan e Cooper. No momento do planejamento, a administração deve analisar
o custo-benefício de todas as atividades que cada departamento pretende realizar, alocando recursos
somente nas atividades necessárias para o atingimento das metas.
Orçamento matricial
Esta é a metodologia que ganha cada vez mais adeptos entre as médias e grandes empresas. É
um método que nasce principalmente para o controle das despesas e dos custos de todos os
departamentos.
Em 1998, a Ambev S/A preparou o orçamento matricial para 1999. Os resultados alcançados
geraram uma economia de R$ 152 milhões no orçamento dos gastos fixos em relação ao ano de
1998. O método tem esse nome exatamente por ser derivado de uma matriz, a qual tem dois eixos:
no eixo dos “pacotes”, estão os grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa;
no eixo das “entidades”, estão representadas as subdivisões da empresa – físicas ou virtuais – como
unidades de negócios, centros de custos ou departamentos.
Dessa forma, para cada pacote existe um gestor que trabalha na fase de planejamento do
orçamento, para reduzir os gastos do seu pacote implementando políticas e procedimentos para
todos os departamentos da empresa. Esse colaborador é escolhido dentro da estrutura
organizacional e passa a atuar também como gestor ou dono de pacote. Atua também na fase de
controle, monitorando os gastos de todos os departamentos.
32
Assim, para cada tipo de gasto podem ser observados dois responsáveis que atuam tanto na fase
de planejamento como na de controle, ou seja, o primeiro – gestor de pacote ou dono do pacote –
tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a organização, enquanto o segundo – gestor do
departamento ou filial – tem a visão limitada à sua entidade. A origem do nome matricial vem dessa
responsabilidade cruzada formando a matriz de gastos da empresa.
Este método tem aplicabilidade principalmente para o controle de todas as despesas e custos
e pode ser utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo.
Beyond budgeting
Por fim, a partir de 2000, aparece no cenário do planejamento financeiro o beyond budgeting,
que significa “além do orçamento”. Este método nasce em Londres quando as empresas começaram
a questionar o sistema de fixar metas, o custo do processo orçamentário e os efeitos disfuncionais
como a prática de cada departamento inflacionar os seus gastos para gerar metas fáceis.
Assim, nasceu uma nova metodologia, conhecida como beyond budgeting round table (BBRT),
um método descentralizado de gestão, pois abandona o modelo tradicional de hierarquia e liderança
centralizada, permitindo a tomada de decisão e o comprometimento de desempenho, desenvolvido
pelos gerentes operacionais com base nos valores organizacionais.
Dessa forma, torna a empresa mais maleável e adaptável, além de criar um ambiente bem
gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal comprometida com os valores. Isso
acaba gerando motivação maior, alta produtividade e melhoria nos serviços prestados aos clientes.
Depois dessa breve evolução histórica dos métodos de orçamento, uma pergunta recorrente
deve estar na sua mente: qual é o melhor método de orçamento? Ou, então: qual é o melhor modelo
para a minha empresa?
Como vimos, são vários os métodos, e cada um tem vantagens e limitações. O ideal é fazer
uma avaliação das necessidades e da maturidade da gestão financeira da empresa, levando em
consideração a cultura organizacional. Podem-se adaptar os diversos modelos apresentados e até
mesclar modelos para atender às necessidades de cada organização. Cada organização deve adotar o
modelo e as etapas que considerar mais adequados à sua realidade e às suas necessidades específicas.
Vantagens do orçamento
Entre as várias vantagens do orçamento, podemos citar:
A formalização do planejamento financeiro obriga os administradores a pensar no futuro.
Possibilita que a visão do futuro da empresa seja integrada à ação direcionada em busca
dos objetivos no próximo período orçamentário.
Estabelece padrões, objetivos e metas de desempenho esperados para os setores da empresa.
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A avaliação de desempenho possui metas claras a mensurar de forma participativa, o que
aumenta o comprometimento de todos.
As regras do jogo são conhecidas antecipadamente.
Possibilita o controle gerencial eficaz, pois os esforços e a coordenação de recursos são
previamente planejados.
Estimula a administração da empresa a empreender, de modo econômico, o planejamento
do emprego dos seus recursos, contribuindo para a redução dos custos e a maximização
dos resultados.
Quanto mais arraigado na cultura organizacional das empresas, melhor será o orçamento e
maiores serão os benefícios advindos.
Apesar de todas essas vantagens, o orçamento possui também algumas limitações.
Limitações do orçamento
O orçamento é uma ferramenta de apoio à administração. Em nenhuma hipótese pode ser
confundido com a própria administração. Nenhum processo orçamentário, por melhor que seja,
substitui a gestão. Dependente da qualidade das previsões em que está alicerçado. Por tanto, a
grande volatilidade do macroambiente representa mais uma limitação. As empresas devem dedicar
especial atenção ao processo de planejamento para que a construção de cenários seja de qualidade.
O orçamento depende do apoio da alta administração, tanto na fase de planejamento e execução
quanto no processo de controle. Ele também não pode ser implementado como um remédio para
todos os males.
Apesar de existirem críticas em relação a alguns aspectos do processo orçamentário, os
benefícios para as organizações são inegavelmente superiores.
No próximo módulo, será apresentado o processo orçamentário, destacando de forma
detalhada cada etapa tanto do orçamento operacional como do financeiro.
O orçamento empresarial é o plano financeiro que necessita manter o alinhamento
estrategicamente para que possa garantir o atingimento das metas e dos objetivos de longo prazo.
Os vários tipos de orçamento apresentam uma evolução do processo orçamentário que veio suprir
necessidades e cobrir deficiências nos planejamentos financeiros das empresas. Cada empresa precisa
avaliar a sua cultura organizacional e maturidade financeira para adaptar os melhores modelos de
orçamento à sua realidade. Dessa forma, este módulo também apresentou as vantagens e limitações
do planejamento financeiro.
34
MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Neste módulo, será apresentado todo o processo orçamentário, demonstrando a estrutura

básica do orçamento no comércio e na indústria bem como todos os demonstrativos que precisam
ser preparados para o sucesso deste plano financeiro.
A elaboração do orçamento da empresa pressupõe a execução sistemática de ações de
responsabilidade dos diversos departamentos. Essa fase de planejamento de forma participativa
possui duas vantagens: a construção prévia das metas e dos objetivos dos departamentos e o
comprometimento gerado de todos os gestores.
Existem diversos modelos de processo orçamentário. Eles variam de empresa para empresa,
não havendo um modelo padrão. É importante destacar que a elaboração e a estrutura do
orçamento devem ser adaptadas ao nível de detalhamento e complexidade necessário, levando em
consideração a área de atuação da empresa, o seu porte e principalmente a cultura organizacional.
Se uma organização ainda não possui um processo orçamentário organizado, não precisa
desesperar-se, pois não há limites para a imaginação. O importante é que o processo cumpra os
objetivos de suportar a montagem do orçamento em que as ações de planejamento, organização
dos recursos e coordenação das ações estejam sendo executadas em favor da consecução das metas
e dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.
O processo da montagem do orçamento tem início nas premissas e nos objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico aprovado com os seus planos e projetos de ações
estratégicas. Assim, ficam definidos os objetivos, as metas e as políticas orçamentárias para a
organização para o próximo período.
Definidas essas premissas, cada departamento ou filial define os seus planos de ação, os
quantifica em planilhas orçamentárias e envia ao setor da controladoria responsável para
consolidar e fazer a simulação do orçamento geral da empresa. Se o resultado da simulação não
atender às metas de resultados estabelecidos, serão realizadas negociações com cada departamento
para redução de gastos ou definição pela diretoria de novas metas. Depois desse processo de
negociação, se a nova simulação atender às metas e aos objetivos estabelecidos, o orçamento será
apresentado para aprovação pelo conselho administrativo e pela presidência e, em seguida, é
divulgado para toda a empresa.
A partir da aprovação e depois do início do período de execução do orçamento, o
departamento responsável começa a fazer o monitoramento e controle.
A estrutura básica desse planejamento financeiro conhecido como orçamento é constituída
das planilhas de projeções dos recursos necessários para cada departamento ou filial,
consolidando-se em um orçamento geral para determinado período.
O plano financeiro global das empresas é composto da parte do orçamento operacional e
do orçamento financeiro.
Nas figuras a seguir, apresentamos a estrutura básica do orçamento da indústria e do comércio.
Figura 6 – Estrutura básica do orçamento na indústria
36
Figura 4 – Estrutura básica do orçamento no comércio
Como apresentado nas figuras acima, o processo de elaboração do orçamento na indústria é

mais complexo do que no comércio. Assim, vamos detalhar cada orçamento da parte operacional e
financeira da indústria.
Orçamento de vendas
O orçamento de vendas, também conhecido como orçamento das receitas, tem como objetivo
estimar o mix, a qualidade e as quantidades dos produtos a serem comercializados pela empresa
durante o período de planejamento. Este orçamento representa o ponto inicial de todo o processo
orçamentário e precisa ser estimado com atenção, pois os demais são dependentes das informações
nele contidas.
A qualidade do orçamento geral da empresa está intimamente ligada à qualidade das
estimativas de vendas efetuadas. Quando as vendas são superestimadas, forçam o orçamento de
produção a um volume que não ocorrerá na prática. Com isso, ocorre alocação e aquisição de
recursos em um nível acima das reais necessidades. Assim, os custos operacionais ficam acima do
necessário, impactando a diminuição dos lucros. Agora, quando subestimadas, a empresa prepara-
se para um volume de produção abaixo das reais necessidades, perdendo oportunidades de negócio
e de aumento dos lucros.
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Existem algumas dificuldades na sua elaboração, como:
Falta de bases estatísticas – O nosso País possui, ainda, poucas estatísticas confiáveis sobre
vendas das indústrias e dos serviços;
Diversidade de produtos e serviços – As empresas, normalmente, operam com muitos
produtos e serviços o que, na prática dificulta a previsão;
Oscilações do mercado – O mercado consumidor nem sempre se comporta como o
esperado, nem sempre dados de períodos passados representam base sólida para previsões
sobre vendas futuras;
Diversidade de fatores – Outros fatores a considerar na previsão de vendas são: padrões de
vendas de exercícios anteriores, volatilidade do macroambiente, estimativas de vendedores,
condições gerais do mercado e concorrência, sazonalidades de produtos, planos de
propaganda e promoção de vendas da empresa e da concorrência, etc.
Para melhorar a assertividade na previsão de vendas, cada organização precisa desenvolver

ferramentas que auxiliam essa tarefa. Existem dois métodos de estimativa de vendas: métodos
estatísticos e métodos discricionários.
Métodos estatísticos
Os métodos estatísticos são aqueles que utilizam as ferramentas da estatística, como:
correlação, análise vetorial, análise de tendências com regressão linear, pesquisa de mercado e market
share. Estes são indicados para empresas que vendem para um número considerável de clientes, pois
a decisão isolada de um cliente não afeta o resultado da empresa nem altera substancialmente as
suas previsões de vendas. Como exemplo de empresas que usam esses métodos, temos:
supermercados, transporte público, lojas de shopping, hospitais, etc.
Métodos discricionários
Estes métodos baseiam-se no julgamento e na expertise das pessoas envolvidas no processo de
geração da receita. São apropriados para as empresas que vendem para um número reduzido de
clientes, pois a decisão isolada de um cliente de deixar de comprar vai afetar o resultado. Um dos
métodos discricionários é a coleta de dados nas fontes de origem das vendas.
Essa coleta pode ser por meio de entrevistas com: equipes de vendas, gerentes de filiais,
franqueados, concessionárias, etc. ou por meio de coleta dados do usuário final do produto. Assim,
busca maior interação com os clientes para saber como serão as suas vendas. É o caso das montadoras
que fornecem a previsão de produção para as indústrias de cabos elétricos automotivos.
Cada empresa deve desenvolver um método e adaptá-lo às suas necessidades, sabendo que
quanto maior a imprevisibilidade da receita maior a necessidade de se adotar uma postura
conservadora.
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Independentemente do método aplicado, a responsabilidade principal das previsões de
vendas, normalmente, é do departamento comercial da empresa, porém o ideal é formar um comitê
com participação de outras diretorias, e não somente da comercial para discutir os números finais
da previsão de vendas. Não é aconselhável deixar o comercial deliberar sozinho a previsão de vendas
que será a sua meta para o próximo ano.
Determinada a previsão de vendas, é possível iniciar o orçamento de produção.
Orçamento de produção
O orçamento de produção vai determinar as quantidades a produzir durante o ano
planejamento. A sua elaboração baseia-se no mix e no volume de cada produto levantado no
orçamento de vendas, nos níveis de inventário de produtos acabados que se tem e se deseja ao final
do ano orçamento, e na capacidade de produção da empresa.
A previsão do volume de produção pode ser calculada da seguinte forma:
estoque de estoque de
produtos produtos projeção do
vendas
- acabados + acabados = volume de
previstas
previsto para o previsto para o produção
início do período fim do período
Agora que se tem o volume a produzir, podemos começar a calcular todos os materiais
diretos que serão consumidos na produção.
Orçamento de material direto

Estabelecida a previsão de produção para o período orçamentário, passa-se ao orçamento do
material direto que estabelece o quantitativo destes. Essa previsão baseia-se nas quantidades
previstas de utilização de cada material direto a um produto específico.
São todos os materiais fisicamente identificados como parte dos produtos acabados e podem
ser alocados aos produtos acabados de modo economicamente viável. São exemplos: tecido,
madeira, parafusos e submontagens. Normalmente para produtos e serviços, as empresas possuem
uma ficha técnica na qual está registrado o quantitativo de materiais e a mão de obra necessários
para cada produto ou serviço.
Não são considerados materiais diretos os utilizados na produção do produto acabado cujo
custo de apropriação seja superior ao seu valor individual. O custo do controle não pode ser maior
que o do item controlado. Esses itens são classificados como custos indiretos da fábrica. Assim, as
compras de materiais diretos para o período podem ser estimadas com mais precisão.
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Em empresas que não possuem processo orçamentário estruturado, as previsões de materiais
baseiam-se em dados históricos que determinam a política de estocagem. Portanto, enquanto as
compras são estimadas e estabelecidas pela política de estocagem que se baseia em dados passados,
com a montagem do orçamento de materiais diretos, tanto as compras quanto a necessidade de
capital de giro e, consequentemente, o saldo em tesouraria passam a ser estimados com base em
projeções de necessidades futuras mais adequadas.
Para determinar a quantidade de materiais que serão consumidos na produção, utiliza-se a
fórmula a seguir.
quantidade quantidade custo total

volume
prevista de total a preço previsto de
X previsto a = X =
utilização utilizar na unitário materiais
produzir
por produto produção diretos
Orçamento de mão de obra direta

O orçamento de mão de obra direta leva em consideração toda mão de obra que pode ser
fisicamente associada a produtos acabados de forma economicamente viável. Como exemplos,
temos: a mão de obra de operadores das máquinas, de montagem e de acabamento. Assim como
acontece com os materiais diretos, devem-se apropriar nesta categoria apenas os gastos com mão de
obra representativos.
Os gastos com mão de obra de impossível identificação direta aos produtos devem ser
classificados como custos indiretos de fabricação. Este orçamento possibilita uma previsão do total
de mão de obra direta necessária ao processo produtivo durante o período de planejamento.
Os custos apurados de mão de obra direta servirão de base para as projeções dos custos de
cada produto, fluxo de caixa e resultado do exercício. Também auxiliará o departamento de pessoal
no planejamento do período de férias bem como as contratações e demissões a serem efetuadas.
Para calcular a mão de obra direta, utiliza-se a fórmula a seguir.
quantidade quantidade
prevista de volume total de custo total
taxa
aplicação de x previsto a = MOD a x = previsto de
horária
MOD por produzir utilizar na MOD
produto produção
Os materiais diretos e a mão de obra direta já estão calculados. Agora, para chegar ao custo
dos produtos, é preciso calcular os custos indiretos de fabricação.
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Custos indiretos de fabricação
Os custos indiretos de fabricação são todos os custos da produção não classificados nos dois
itens anteriores: mão de obra direta e material direto. Possuem diferentes denominações, e as mais
comuns são: gastos gerais de fabricação e custos indiretos de fabricação.
Os custos indiretos podem ser itens relacionados com materiais, pessoal e serviços. Os itens
relacionados aos materiais podem ser separados, de acordo com a natureza das operações, em
materiais necessários à fabricação, às ferramentas, aos materiais de escritório consumidos na
produção, etc.
Na categoria gastos de pessoal, estão relacionados os itens como salários, encargos sociais de
mão de obra indireta, assistência médica, transporte de ida e volta para a fábrica, gastos com
atividades culturais e esportivas. Como serviços são classificados os gastos com viagens,
hospedagem, aluguel, telefone, frete, etc. Existem itens de gastos não classificados nas categorias
anteriormente citadas. São aqueles ligados aos processos de depreciação dos bens materiais, exaustão
dos direitos sobre recursos naturais ou amortização dos bens imateriais.
Os custos indiretos devem ser classificados em variáveis ou fixos em função de alguma base
de alocação que normalmente é o volume de fabricação.
Custos variáveis
Os custos variáveis são proporcionais ou variam, conforme o volume de produção, mas
também esses comportamentos podem ser observados somente em determinada faixa ou nível de
atividade. Os custos variáveis costumam ser fixos por unidade de produção, ou seja, os custos
variáveis unitários são fixos.
Veja no gráfico 1 o que foi descrito acima.
Gráfico 1 – Custos variáveis
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Custos fixos
Os custos fixos são aqueles que, em determinada faixa de atividade, não variam
proporcionalmente ao volume de produção. Os custos fixos unitários são variáveis conforme o
volume de produção, pois quanto maior a produção, menor será o custo fixo unitário.
Durante o processo orçamentário, é de fundamental importância avaliar a ociosidade dos
custos fixos instalados, como máquinas, equipamentos e instalações. Definido o volume de
produção para o próximo ano orçamento, pode-se avaliar o nível de ociosidade que poderá ser
reduzida pela desmobilização ou terceirização. A ociosidade não tratada nesta fase de planejamento
orçamentário vai impactar o custo dos produtos do próximo ano.
Veja no gráfico 2 os custos fixos.
Gráfico 2 – Custos fixos
Custos semivariáveis
Além dos custos fixos e dos custos variáveis, existem os custos ditos semivariáveis, aqueles que
possuem uma parcela fixa e uma variável em função de uma base de alocação. Para fins de
montagem do orçamento de custos indiretos de fabricação, esses custos semivariáveis devem ser
desmembrados nas suas parcelas fixas e nas suas parcelas variáveis.
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Veja no gráfico 3 os custos semivariáveis.
Gráfico 3 – Custos semivariáveis
A classificação dos custos segundo a função do volume de produção é importante para a

montagem de orçamentos flexíveis, que veremos mais adiante, utilizados no controle orçamentário.
Também serve para análises de custo-volume-lucro e decisões sobre políticas de preço.
Entende-se por controlabilidade dos gastos a relação de discricionariedade, ou seja, poder do
responsável do departamento de tomar decisão que julgar conveniente e oportuna diante de
determinada situação com relação aos gastos. Para classificar os itens de custo em controláveis e
incontroláveis depende do nível de comando do responsável pelo centro de custo em relação ao
item específico. Quanto mais alto o nível organizacional do responsável, maior poderá ser o seu
grau de controlabilidade.
A alta gestão possui controle ou poder de ação sobre todos os itens de custos ou despesas. A
separação dos gastos em função da controlabilidade possui utilidade para os relatórios de controle
orçamentário e avaliação de desempenho de cada departamento. Quando nos relatórios de controle
são computadas todas as despesas incorridas em um centro de custo, procura-se avaliar o setor da
empresa. Quando são apresentados somente os itens controláveis, procura-se avaliar o responsável
pelo centro de custos ou despesas.
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Processo de elaboração dos custos indiretos
O processo de elaboração do orçamento de custos indiretos de fabricação possui as seguintes
etapas básicas:
1. Identificação e classificação dos itens de custos indiretos – em função da natureza das
atividades da empresa e relevância dos itens de custos. Como exemplo dessa identificação e
classificação, temos:
mão de obra ou força de trabalho indireta – custo com supervisão, apontadores, pessoal
de limpeza, pessoal de recebimento e almoxarifado, inspeção, etc.;
materiais e suprimentos de operação – neste item estão todos os materiais não alocados
diretamente em função de difícil identificação com o produto, também os materiais que
em virtude de não ser economicamente viável a alocação direta, como combustíveis,
lubrificantes e demais;
gastos com ferramentas perecíveis – as várias ferramentas utilizadas no processo de
fabricação que perdem a sua utilidade com o uso;
manutenção preventiva e corretiva – serviços de manutenção ou reparo de imóveis,
máquinas e instalações;
encargos sociais – INSS, provisão de férias, provisão de 13º salário, seguro, FGTS,
PIS, etc.;
materiais defeituosos – materiais não aprovados no controle de qualidade que podem
ser computados como perdas do período ou geram retrabalho.
outros gastos – viagens, hospedagem, impostos, aluguéis, telefones, depreciações,
fretes, etc.
2. Classificação dos centros de custos em diretos e indiretos – Os classificados como centro

de custos diretos em que os processos de produção são efetuados. Nestes os processos de
transformação da matéria-prima ocorrem devido à ação da força de trabalho direta e dos custos
indiretos. São exemplos oficinas, estamparia e confecção, ou seja, os setores de produção das
fábricas. Os indiretos representam os centros de custos que compõem o processo produtivo por
meio de serviços de apoio como manutenção, engenharia, controle de qualidade, logística e
administração geral da fábrica. Para efeito de controle, os custos indiretos de fabricação devem ser
apropriados aos diversos centros de custo antes de serem apropriados aos produtos finais.
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3. Definição das bases de alocação dos custos aos diversos setores da fábrica – Pode-se
estabelecer o seguinte critério de bases de alocação dos custos aos centros de custos:
material indireto – conforme estimativa de requisição de material;
mão de obra indireta – classificação da força de trabalho indireta estimando tempo de
dedicação a cada atividade;
combustíveis – conforme estimativa de consumo;
luz – pontos de luz ou por meio de estimativa de demanda de cada centro de custo;
telefone – conforme número de linhas e estimativa de gastos;
manutenção preventiva e corretiva – previsão de horas de manutenção requeridas pelos
equipamentos de cada setor ou centro de custo;
seguros – conforme metragem quadrada de cada setor e grau de risco;
depreciação – conforme levantamento patrimonial e a estimativa de despesas de
depreciação de máquinas, equipamentos e instalações de cada centro de custo.
4. Levantamento das bases de alocação dos gastos dos centros de custos indiretos aos centros
de custo diretos – Os centros de custo de serviços de apoio, por não atuarem nos processos de
transformação, possuem as suas atividades dirigidas para a prestação de serviços aos centros de custos
ou departamentos caracterizados como diretos. A apropriação dos seus custos, portanto, deve ser
direcionada de acordo com os serviços prestados a esses centros. Os serviços prestados devem ser
apropriados de acordo com uma base lógica de alocação, como citado a seguir. Os custos do centro
de manutenção geral da fábrica podem ser apropriados em função da área de cada centro de custo
direto. Os serviços do setor de gerência geral da fábrica em função do valor da força de trabalho direta.
O processo de apropriação dos custos indiretos deverá ser feito, na medida do possível,
utilizando uma relação de causa e efeito entre os gastos e as atividades que os estão consumindo.
Dependendo da importância dos valores envolvidos, e a fim de estabelecer processos de apropriação
mais precisos possíveis, certas empresas estão investindo em apontamentos detalhados dos
processos, das atividades e das tarefas que consomem os custos. Dessa forma, a apropriação é feita
utilizando os direcionadores de custos descritos no método de custeio baseado em atividade ou
método activity based costing.
Orçamento de despesas administrativas

O orçamento das despesas administrativas inclui a alta direção da organização e os
departamentos de estafe, com exceção dos departamentos de marketing, pesquisa e
desenvolvimento. Nas organizações com divisões ou superintendências, o gerente de divisão e o seu
estafe são também classificados como centro de despesas administrativas. Grande parte dos
elementos da despesa administrativa é também discricionária.
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A maior parte dos produtos e serviços de um escritório de estafe é assessoramento e serviço.
Não existem meios de medir o seu valor ou mesmo a quantidade desse produto ou serviço. Como
os produtos dos departamentos de estafe não podem ser medidos, não é possível determinar um
custo padrão para comparar com o desempenho financeiro contra estes. As variações no orçamento,
portanto, não podem ser interpretadas como um desempenho eficiente ou ineficiente.
Mesmo quando o orçamento é estimado em tarefas ou atividades, os resultados não podem
ser interpretados em termos de ineficiência ou eficiência. É o caso de o departamento financeiro
receber uma dotação orçamentária para desenvolver um sistema de avaliação do custo padrão. Uma
simples comparação do custo orçado com o custo real não apontaria de forma alguma quão efetiva
e eficientemente o trabalho realizado. Um sistema fraco de desenvolvimento e implementação teria
sido realizado por um valor inferior ao orçado.
Nos departamentos de estafes administrativos é interessante para o administrador ter um
setor o mais excelente possível. Aparentemente, pode ser que quanto maior for a qualidade do
departamento, melhor para a organização. Na verdade, grande parte depende de como se define
um excelente departamento. Veja os exemplos:
Um excelente estafe no jurídico não deve nunca permitir a mínima falha em qualquer
contrato ou acordo que ele aprove, porém o prejuízo potencial de falhas pequenas não
detectadas pode ser bem menor que os gastos de assegurar a perfeição.
O ótimo departamento de controladoria da empresa pode responder, imediatamente, a
qualquer questão a respeito de dados financeiros e contábeis, entretanto o custo de um
sistema para realizar isso pode exceder muito os benefícios produzidos.
É do interesse do gerente de capacitação e treinamento ter equipamentos de ensino
completos e atualizados, contudo os benefícios recebidos podem não valer esse custo.
Então, como descrito, o estafe pode desejar desenvolver o sistema, o programa ou a função
ideais, porém o ideal pode custar mais do que os benefícios adicionais que ele gera. Pode existir
também um desejo de construir impérios ou para proteger a própria posição sem se observar qual
o custo para a companhia.
Em empresas de pequeno e médio porte, o gestor operacional usa o seu time de estafe
diariamente e pode determinar pela proximidade o que eles estão fazendo e se está compensando o
seu gasto. Isso ocorre também em empresas com baixos lucros, e as despesas discricionárias são
normalmente mantidas sob rígido controle. Em uma grande empresa, a alta direção não tem a
proximidade para conhecer e avaliar todas as atividades do time de estafe. Logo, em uma empresa
que tem altos lucros, existe a tentação de acompanhar as solicitações do time de estafe por mais
verbas nos seus orçamentos.
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Formulação do orçamento administrativo
Existem vários modelos de orçamento que procuram alocar e controlar melhor esses gastos.
São alguns exemplos: orçamento base zero, orçamento matricial, orçamento baseado em atividades.
Mas, de uma forma geral, nas empresas bem administradas, a proposta orçamentária dos gastos
administrativos de cada departamento de estafe consiste em:
uma seção descrevendo e quantificando os custos básicos do órgão de estafe, incluindo os
custos de estar no negócio, acrescidos os custos de todas as atividades que tenham
obrigatoriedade de serem realizadas e para as quais nenhuma decisão administrativa geral
é necessária;
uma seção descrevendo todas as outras atividades do órgão de estafe, incluindo o
detalhamento das finalidades e dos custos de cada uma. O nível de detalhamento depende
do valor envolvido e da habilidade da administração de avaliar e decidir sobre as atividades.
No caso do departamento de análise financeira, um nível limitado de detalhe pode ser
suficiente, porque a administração não precisa fazer uma revisão das suas funções e
atividades a cada ano;
uma seção explicando e detalhando todos os aumentos do orçamento;
uma seção priorizando as atividades e destacando que atividades poderiam ser reduzidas
ou cancelas se o orçamento fosse reduzido em 5% ou 10%;
uma seção explicando quais atividades poderiam ser aumentadas ou implementadas se o
orçamento pudesse ser aumentado de 5% a 10%.
Importante observar que essas seções somente devem ser exigidas dos departamentos nos
quais o orçamento é grande e para o qual a administração deseja decidir e avaliar toda a extensão
das atividades do departamento. Para os demais departamentos de estafe, a quantidade de
detalhamento depende da importância dos gastos e das exigências da administração. Esses
detalhamentos são importantes para que a administração possa decidir o nível da atividade
administrativa. Portanto, a apresentação deve ter foco em proporcionar as informações necessárias
para uma decisão inteligente.
Apesar de alguns itens anteriores não serem preparados na maioria das empresas, eles podem
ser de importância capital para a decisão da administração. Com efeito, eles indicam os custos das
atividades e são utilizados pela administração para avaliação dos custos e benefícios, levando em
consideração as verbas disponíveis.
A questão para a administração é que, mesmo nos melhores cenários, os sistemas de
orçamento e contabilidade são limitados na determinação do nível ótimo dos gastos
administrativos. Assim, a decisão de qual valor gastar tem de se basear no discernimento do gestor.
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As decisões levando em consideração os custos e benefícios se tornam mais difíceis tanto
quanto os grupos de estafe são mais numerosos e especializados. Normalmente, as empresas
possuem vários grupos de estafe ligados ao presidente, tais como: controladoria, jurídico, tesouraria,
tecnologia da informação (TI), relações institucionais e relações com o governo, entre outros.
O chief executive officer (CEO) ou diretor executivo, em geral, não tem nem tempo nem
mesmo conhecimento especializado nas diversas áreas para exercer mais do que um controle
superficial sobre essas atividades. Assim, as grandes empresas nomeiam um vice-presidente
executivo ou diretor administrativo com o qual a maior parte das funções de estafe estará ligada.
Dessa forma, melhora o controle necessário sobre essas atividades de estafe.
A relação dos itens de despesas deve ser coerente com a classificação adotada nos orçamentos
de centros de custos da área de produção. Podem-se adotar os itens:
força de trabalho ou mão de obra;
material de escritório;
energia – luz e equipamentos, como os computadores; estimativa de demanda de cada
setor caso haja medidores de força para órgão de estafe;
seguros – conforme metragem quadrada de cada setor e classificação de riscos dos
equipamentos;
manutenção e reparos – previsão de horas de manutenção requeridas pelos equipamentos;
combustíveis – conforme previsão de consumo de cada departamento de estafe;
telefone – conforme número de linhas e previsão de gastos e
depreciação – conforme dados levantados pelo setor de patrimônio sobre as despesas de
depreciação de bens móveis, equipamentos e imóveis.
Orçamento de pesquisa e desenvolvimento

Para o orçamento de pesquisa e desenvolvimento, a administração deve tomar três decisões
quanto ao custo. Ela deve, para um horizonte de longo prazo, decidir:
o nível de comprometimento financeiro para pesquisa e desenvolvimento ao longo dos
próximos anos;
o direcionamento dos esforços de pesquisa e desenvolvimento e
avaliar a eficácia do grupo de pesquisa e desenvolvimento.
Essas são decisões que não estão relacionadas com o ano orçamento. São decisões alicerçadas
na visão de longo prazo de acordo com os planos estratégicos da empresa.
Como normalmente, dependendo da área de atuação, as pesquisas e o desenvolvimento de
novos produtos levam vários anos, por isso é necessário o desenvolvimento de planos e políticas de
aplicação de recursos em longo prazo. Esse plano deve ser revisto e alterado periodicamente. O
plano de longo prazo é o norteador de alocação de verba para o orçamento de pesquisa e
desenvolvimento, imprimindo uma visão de longo prazo e continuidade das pesquisas.
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Se, todavia, o orçamento de pesquisa e desenvolvimento é deliberado anualmente, fica difícil
fazer mudanças inteligentes, porque o impacto de qualquer alteração não atinge um único ano. Esse
plano de longo prazo com as suas políticas, as suas metas e os seus objetivos pode ser usado como
um guia para:
aprovação de projetos específicos e
aprovação do orçamento anual.
Projetos específicos
Independentemente do plano de longo prazo, a administração deve decidir a direção dos gastos
em pesquisa e desenvolvimento. É importante ressaltar que os recursos não são ilimitados, e todos os
órgãos de estafe têm os seus novos projetos. Para uma melhor alocação dos recursos disponíveis para
pesquisa e desenvolvimento é importante criar um comitê de pesquisa com o objetivo de rever e
aprovar projetos individuais – ou grupos de projetos – antes que eles sejam assumidos pelo
departamento de pesquisa. Assim, a administração consegue controlar a direção dos gastos.
O comitê de pesquisa deve, com os recursos disponíveis ou propostos no plano de longo
prazo, analisar e aprovar os projetos específicos que serão implementados. A sua principal
preocupação é se a quantia requerida deveria ser gasta na pesquisa proposta. O controle periódico
dos custos aprovados comparados com os custos reais por projeto é um dos instrumentos de
controle para os gastos com a pesquisa. É importante destacar que as variações de custos das
estimativas originais do projeto não representam necessariamente ineficiência, elas podem ser
causadas por muitos outros fatores além da capacidade do pesquisador.
Orçamentos anuais
Quando a empresa possui um plano de desembolso em longo prazo para os gastos de pesquisa
e desenvolvimento e implementou o comitê de pesquisa como um sistema de análise e aprovação
de projetos, a preparação do orçamento anual de pesquisa e desenvolvimento fica descomplicada.
O orçamento anual vai refletir as despesas esperadas para o período do orçamento.
Quando o orçamento anual está em conformidade com o plano em longo prazo de pesquisa
e desenvolvimento, a aprovação do orçamento se torna rotina, e a sua principal função será no
planejamento de caixa, o momento da preparação do orçamento, a administração, a oportunidade
de reavaliar mais uma vez o plano de pesquisa e desenvolvimento. Ou seja, a pergunta a ser
respondida é: esta é a melhor maneira de alocar os recursos para o próximo ano? Além do que o
orçamento anual assegura que os custos reais não ultrapassarão os valores orçados sem que a
administração tome conhecimento disso. Todas as variações significativas do orçamento devem ser
previamente aprovadas pela direção antes que sejam incorridas.
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Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento
Com a vertiginosa evolução das tecnologias e do conhecimento humano aplicado à
disponibilização de bens e serviços, toda companhia depende da pesquisa para que os seus produtos
atuais e futuros mantenham-se atualizados em face da concorrência, por isso é vital que os valores
investidos sejam gastos nas coisas certas e que o esforço de pesquisa seja assessorado por pessoas
altamente competentes. A controladoria auxilia de forma limitada as tomadas de decisões corretas
neste orçamento de pesquisa e desenvolvimento.
As despesas desse orçamento são similares às dos investimentos de capital. Dessa forma, o
orçamento anual é um instrumento insatisfatório para a tomada de decisões nesse assunto.
Como as despesas de pesquisa e desenvolvimento são controladas em termos de projetos, é
vital ter um comitê de pesquisa com sistema de aprovação e revisão de projetos estabelecido. A
contabilidade é responsável pelo registro e pela manutenção dos dados referentes aos custos reais
dos projetos e pela apresentação dos resultados.
O erro de julgamento relativo ao valor ou à direção das despesas pode ser muito maior em
pesquisa do que na administração pelo seu caráter de longo prazo, por isso pode levar muito mais
tempo para corrigir os efeitos de um erro nos gastos nessa área. Esses problemas descritos acima se
aplicam muito mais à pesquisa que ao desenvolvimento.
É importante ressaltar também que o CPC-04 do Comitê de Pronunciamentos Contábeis
faz a distinção entre pesquisa e desenvolvimento. No caso da pesquisa, todos os dispêndios com
pesquisa devem ser reconhecidos como despesa no período em que forem incorridos. São exemplos
de atividades de pesquisa, segundo o CPC-04:
atividades destinadas à obtenção de novo conhecimento;
busca, avaliação e seleção final das aplicações dos resultados de pesquisa ou outros
conhecimentos;
busca de alternativas para materiais, dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços e
formulação, projeto, avaliação e seleção final de alternativas possíveis para materiais,
dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou aperfeiçoados.
Todos esses gastos são considerados como despesas do período em que ocorrem, porém o
desenvolvimento de novos produtos ou serviços pode ser ativado, pois vai gerar benefícios por
muitos períodos. Para o reconhecimento desse ativo intangível fruto do desenvolvimento, a empresa
precisa demonstrar todos os aspectos a seguir:
viabilidade técnica para concluir o ativo intangível de forma que ele seja disponibilizado
para uso ou venda;
intenção de concluir o ativo intangível e usá-lo ou vendê-lo;
capacidade para usar ou vender o ativo intangível;
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forma como o ativo intangível deverá gerar benefícios econômicos futuros – entre outros
aspectos, a entidade deverá demonstrar a existência de um mercado para os produtos do
ativo intangível ou para o próprio ativo intangível ou, caso este se destine ao uso interno,
a sua utilidade;
disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e outros recursos adequados para concluir
o seu desenvolvimento e usar ou vender o ativo intangível e
capacidade de mensurar com segurança os gastos atribuíveis ao ativo intangível durante o
seu desenvolvimento.
Essa separação dos gastos em pesquisa e desenvolvimento é fundamental para a confecção dos
relatórios financeiros, como a demonstração do resultado do exercício e o balanço patrimonial
projetado do período orçamento.
Orçamento de despesas de marketing

O orçamento das despesas de marketing inclui os gastos com venda, publicidade, promoção
de vendas, armazenagem e entrega. O marketing tem uma característica diferente das áreas
administrativas e de pesquisa, pois possui atividades totalmente heterogêneas. Consequentemente,
para o controle é necessário utilizar várias técnicas. As despesas de marketing podem ser divididas
em três tipos para efeito de controle:
despesas após a venda;
despesas do tipo administrativas e
custos de obtenção dos pedidos.
Despesas após a venda

Gastos em operações industriais, tais como: despesas de embarque e expedição, comissões de
vendedores e custos tributários. Estes custos podem ser controlados por meio do orçamento flexível,
ajustado para refletir os custos em diferentes níveis de operação. As técnicas de orçamento flexível
são aplicáveis principalmente às verbas com uma relação mais direta com o nível de atividade, e
nem todas as verbas do departamento possuem essa característica. Contudo, a incapacidade de
reconhecer esse fato pode causar confusão.
Por exemplo, um orçamento fixo neste caso pode resultar em situações de desigualdade
quando o volume de vendas é alto, gerando um alto valor de comissões; pode-se tentar resolver o
problema colocando todo o orçamento de vendas em uma base flexível. Em alguns casos, pode-se
encontrar uma correlação razoável entre o volume de vendas e o valor empregado em algumas verbas
após a venda.
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Despesas tipo administrativas
A maioria dos orçamentos de marketing inclui custos do tipo administrativo, a não ser que a
empresa terceirize a atividade de marketing. Existe, normalmente, um estafe básico no
departamento além de outras atividades auxiliares, como pesquisa publicitária. O estafe básico é
necessário para permanecer no negócio, mas a pesquisa publicitária pode ser alterada por uma
decisão administrativa. Estes gastos do orçamento de vendas devem ser tratados como qualquer
outro orçamento de estafe administrativo.
Custos de obtenção dos pedidos

Estes custos têm duas características importantes que afetam diretamente o problema de
controle. São elas:
O resultado de um departamento de marketing deve ser medido. Existe uma dificuldade
para avaliar a eficiência do esforço de marketing, porque o macroambiente no qual atua
não pode ser controlado. Esse macroambiente se altera de acordo com as condições
econômicas, ações dos concorrentes, preferências dos consumidores, etc.
As limitações orçamentárias para a área serão normalmente apenas uma pequena parte que
influencia a avaliação do desempenho de marketing. Se a equipe de marketing vender duas
vezes mais que a sua meta, ninguém se aborrecerá se para isso ela exceder o seu orçamento
em 10%. O impacto no lucro devido às vendas é tão significativo que ele tende a ofuscar
completamente o custo de 10% a mais. A maioria das empresas não avalia a equipe de
marketing pela sua capacidade de ajustar-se às suas metas de custos. As metas de vendas
são o fator crítico na avaliação.
Considerações sobre o orçamento de marketing

Na alocação da verba para a obtenção de pedidos, o objetivo é gastar um real adicional se o
seu retorno em vendas adicionais for mais do que suficiente na geração de lucros. Uma das
principais decisões que a administração deve tomar é quando parar a publicidade. Isso é
particularmente complicado porque existem muitas decisões inter-relacionadas. Por exemplo:
existirão pontos ótimos para o veículo de comunicação, para locações geográficas e para produto.
Assim como na pesquisa, só dados contábeis não proporcionam muitas informações relevantes para
essas decisões.
A administração deve ser ágil para alterar as despesas planejadas de obtenção de pedidos. As
condições do macroambiente podem mudar rapidamente, e é necessário que os planos de
propaganda e publicidade sejam adaptáveis e flexíveis o bastante para mudar com elas. É de suma
importância que o orçamento do departamento de marketing não seja uma camisa de força que
impeça as necessárias ações administrativas.
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Orçamento de compras
O orçamento de compras tem o objetivo de fazer a previsão do volume de compras para o
ano orçamento. Esta previsão deverá ser detalhada demonstrando os volumes e valores das compras
mês a mês. Este orçamento é importante, pois analisa o processo logístico e de estoques mínimos
de disponibilização dos materiais necessários ao processo produtivo. É por meio dele que se
negociam os prazos de pagamento junto aos fornecedores, sendo a base para a montagem do fluxo
de caixa projetado, que faz parte do orçamento financeiro.
Para a preparação deste orçamento é necessário responder a algumas perguntas básicas:
O que comprar?
Quanto comprar?
Quando comprar?
De quem comprar?
Como pagar?
Os insumos a comprar são aqueles necessários tanto ao processo produtivo como também à
área administrativa e aos projetos de investimentos. Tudo isso feito em função da previsão de
demanda estabelecida na preparação dos orçamentos de todos os insumos, no momento da sua
utilização para não ter falta de estoque. O departamento de compras ou aquisições deverá possuir
uma previsão de aquisições para as seguintes categorias de materiais:
materiais diretos;
materiais indiretos;
materiais diversos e
materiais de novos investimentos.
Este orçamento leva em consideração todos os parâmetros gerenciais estabelecidos nas

políticas de estocagem da empresa. Por ocasião da preparação do processo orçamentário, essas
políticas devem ser revisitadas e reavaliadas, estabelecendo-se, quando necessário, novas diretrizes
para estas. Assim, ao preparar o planejamento de compras, deve-se considerar o modelo de previsão
de compras da empresa.
Materiais diretos
Como as quantidades que serão consumidas na produção já foram individualizadas no
orçamento de materiais diretos, agora se pode calcular, de acordo com a política de estoque mínimo,
o volume de cada material a adquirir.
Importante lembrar que a previsão de demanda estabelecida na política de estoque mínimo
é com base no controle de inventário, que normalmente é calculado por intermédio de algum
modelo de lote econômico que possui visão de dados de períodos passados. A administração de
53
materiais é uma ciência que possui várias ferramentas de gestão de estoque que não são o foco desta
apostila, mas que devem ser levadas em consideração.
O responsável pelo departamento de compras deve empregar todas as ferramentas disponíveis
para evitar ruptura de estoque, melhorar o giro e evitar as perdas de estoque. Assim, não entrando
em considerações mais aprofundadas na administração de materiais, são previstos os materiais
diretos a comprar para cada mês do ano de planejamento conforme cálculo a seguir:
custo
quantidade
total da
de materiais
estoque estoque unidades preço compra
requisitados + - = x =
final inicial a adquirir unitário de
para a
material
produção
direto
Materiais indiretos
No orçamento dos materiais indiretos, normalmente, estes não são individualizados. É feita,
apenas, uma previsão estatística do volume a demandar em cada centro de atividade produtiva.
Considerando as técnicas de administração de materiais e levando em consideração o controle de
inventário, tem-se condição de fazer uma previsão de compras dos itens estocáveis, para cada mês
do ano planejamento.
Materiais para projetos de investimentos

Esta previsão está alicerçada nos valores aprovados previamente nos orçamentos de
investimentos. Normalmente, dependendo do porte da empresa, estes projetos de investimentos são
aprovados levando em consideração o plano de gerenciamento do projeto que foi preparado pelo
project management office (PMO) da empresa, ou seja, pelo escritório de gerenciamento de projetos.
Este plano possui o detalhamento de todo o projeto, como: escopo, cronograma, custos,
aquisições, qualidade, recursos humanos e riscos, entre outros. Dessa forma, na parte do plano de
projetos que detalha as aquisições e os custos, tem-se ali um orçamento, uma base line de custos e o
fluxo de caixa do projeto. Assim, quando a empresa está estruturada com este departamento, o
orçamento de compras fica mais facilitado.
Esses dados são fundamentais tanto para o orçamento de compras como para fins de controle
posteriormente, porém, quando a empresa não tem um PMO, o departamento de compras deverá
detalhar, por meio de avaliadores de custos próprios ou terceirizados, todos os recursos necessários
para a realização do projeto de investimento.
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Orçamento de investimentos
Neste item, é importante ressaltar que a empresa possui vários tipos de projetos. Os
conhecidos como capital expenditure (Capex), ou investimentos em capital, que significa o
montante dos gastos realizados em equipamentos e instalações para manter a produção de um
produto ou serviço ou manter em funcionamento um negócio ou até um determinado sistema.
Estes tipos de projetos são ativados em função da vida útil e dos benefícios que vão gerar.
É importante ressaltar que outros tipos de projetos devem ser lançados como despesas do
período, como: a busca de alternativas para materiais, dispositivos, produtos, processos, sistemas ou
serviços; ou a formulação, projeto, avaliação e seleção final de alternativas possíveis para materiais,
dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou aperfeiçoados.
Estes tipos de projetos, segundo o CPC-04 do Comitê de Pronunciamentos Contábeis sobre
ativos intangíveis, devem ser lançados como despesas do período. Esse reconhecimento é
importante, pois esses gastos vão para a demonstração do resultado do exercício, e não para o
balanço patrimonial.
Quando tratamos dos projetos de investimentos, que são ativados, a importância deste
orçamento está no fato de que decisões sobre investimentos, normalmente, impactam a
rentabilidade e a lucratividade de vários exercícios, e representam valores vultosos. Esses gastos em
Capex podem ser classificados, pela natureza da atividade exercida, de diversas formas. Podem ser
investimentos para:
manutenção do nível de atividade – São propostas aquisições de bens, reforma ou
construção de imóveis com a finalidade de reposição de bens com baixa, obsoletos ou
paralisados por danos ou recuperação de instalações existentes;
aumento da capacidade de produção – Representam os mesmos itens de investimento para
aumento quantitativo ou qualitativo do nível de atividade e
função social da empresa – São exemplos desta modalidade investimentos em programas de
adoção de praças e jardins, despoluição, áreas de lazer para os funcionários, etc.
Nos casos de troca de equipamentos e instalações, é importante ressaltar que a venda desses
imobilizados gera receitas que vão impactar o orçamento do fluxo de caixa.
Fluxo de caixa projetado

O orçamento do fluxo de caixa projetado para períodos longos como um ano possui um grau
de imprecisão, pois se baseia em valores orçados nas demais peças orçamentárias. Assim, a depender
da qualidade e do grau de confiabilidade dos valores estimados, principalmente nos orçamentos das
receitas e das compras, esse fluxo de caixa representará um importante instrumento para a gestão
financeira do próximo período.
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Este orçamento possui os seguintes objetivos básicos:
prever o saldo de caixa no início e no término de cada período;
determinar a previsão dos recebimentos e desembolsos de cada período e
avaliar a necessidade de financiamentos e possibilidades de investimentos.
O orçamento de caixa é preparado depois da elaboração dos demais orçamentos, devido à sua
dependência na utilização dos dados elaborados por aqueles. Em função dos valores apurados no
fluxo de caixa, em cada período, pode haver a necessidade de revisão no orçamento, devido ao grau
de impacto no fluxo de caixa para o período.
É importante lembrar que o processo orçamentário é um instrumento de planejamento e
coordenação de recursos para a consecução da estratégia da empresa, sendo os recursos financeiros
elemento fundamental nesse processo.
Para a elaboração do orçamento de fluxo de caixa é necessário o levantamento de dados como:
dados básicos:
dados financeiros operacionais normais da empresa, como receitas de vendas, despesas
com compras, mão de obra, impostos, etc. e
dados de investimentos, como receitas e despesas com aquisição e venda de imóveis,
equipamentos, instalações, etc.
dados complementares:
prazos normais de recebimentos e pagamentos realizados pela empresa;
recebimentos ou pagamentos de juros e
previsão das receitas que não poderão ser recebidas – devedores duvidosos.
Uma vez definidos os prazos e as políticas de pagamentos e recebimentos, e aprovados pela

diretoria financeira e controladoria, deverão ser feitas as previsões de recebimento das receitas e o
pagamento das despesas.
Demonstração de resultado projetado

Em todas as etapas anteriores, foram geradas as informações necessárias para a montagem
da demonstração do resultado do exercício projetado para o ano orçamento. A montagem deste
demonstrativo visa possibilitar a projeção do resultado econômico da empresa. Dessa forma, pode-
se avaliar o desempenho operacional e o resultado econômico apontado, que deverá ser comparado
com as metas e os objetivos de resultados projetados no plano estratégico e aprovado pelo conselho
de administração.
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Este é um momento importante no processo orçamentário, pois, quando o resultado
apontado neste demonstrativo não atende às metas estabelecidas, a controladoria terá de reestruturar
o orçamento todo. A reestruturação passa por rodadas de negociações para a redução de gastos de
todos os departamentos. As metas de redução de gastos dos departamentos devem ser feitas de forma
a avaliar o que é realmente necessário para melhorar o desempenho da empresa como um todo. As
reduções de gastos jamais devem ser feitas de forma linear, de cima para baixo em todos os
departamentos. Devem ser realmente negociadas.
Balanço patrimonial projetado

Nem todas as empresas, no processo orçamentário, projetam o balanço patrimonial, visto
que, com a demonstração do resultado do exercício e o fluxo de caixa, já possuem informações
suficientes para a aprovação do plano financeiro do próximo período.
Para a montagem deste demonstrativo, parte-se dos saldos do balanço patrimonial do ano
anterior e projetam-se, a partir das movimentações dos valores estimados de cada conta no ano
orçamento, os saldos finais de todas as contas do ativo, do passivo e do patrimônio líquido.
Podem-se destacar pelo menos três razões da importância na preparação deste demonstrativo.
O balanço projetado:
ajuda na conferência da montagem das demais peças orçamentárias;
possibilita uma análise econômico-financeira da empresa e
fornece dados para a análise da administração do capital de giro da empresa.
Estando todos os demonstrativos do orçamento financeiro prontos, é o momento de levar o

orçamento completo para a aprovação do conselho de administração. Assim, fica aprovado o
planejamento financeiro para o ano orçamento que certamente estará alinhado estrategicamente,
mantendo a empresa nos trilhos a caminho da sua visão de longo prazo. A partir do primeiro dia
do ano orçamento, o plano financeiro é colocado em prática, e começa então o momento de se fazer
o seu acompanhamento e controle sistemático.
No próximo módulo, serão apresentadas as ferramentas do controle orçamentário que
realiza a comparação do orçado versus o realizado, com vista à avaliação das variações operacionais
e comerciais para a adoção de medidas corretivas.
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Este módulo apresentou todo o processo orçamentário, que se divide em orçamento
operacional e orçamento financeiro. O orçamento operacional inicia-se com a previsão de vendas e se
desdobra em vários orçamentos da parte operacional. Depois, são preparados os demonstrativos
projetados, como: demonstração do resultado do exercício, fluxo de caixa e balanço patrimonial, que
representa a parte financeira do orçamento. É importante destacar que todo esse processo deve ser
realizado de forma participativa para ter o engajamento de todos os colaboradores.
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MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Este módulo é dedicado ao controle orçamentário, pois somente se gerencia aquilo que se
controla. Sem controle o orçamento não serve aos seus objetivos de planejamento financeiro, muito
menos pode auxiliar a empresa como um garantidor o alinhamento estratégico. O controle serve
para garantir que as decisões tomadas realmente ocorram. Então, será abordado o controle
orçamentário das variações comerciais e operacionais demonstrando ferramentas para controle dos
centros de custos padrão e dos gastos discricionários.
O sistema de controle gerencial orçamentário consiste na sistematização de procedimentos
de acompanhamento e análise das atividades propostas no plano financeiro utilizando ferramentas
que possibilitam a comparação do orçado versus o realizado mês a mês. Neste processo de controle,
depois da comparação do orçado versus o realizado, é necessária uma criteriosa análise das
variações encontradas e desenvolver planos de ações corretivas para convergir o resultado do
período à meta estabelecida.
Para melhorar a eficácia do sistema de controle gerencial, a entidade é dividida em unidades
organizacionais como departamentos, filiais e unidades de negócios.
O sistema de controle gerencial foca os vários tipos de departamentos ou centros de
responsabilidade, que são as unidades organizacionais sob a responsabilidade de um gestor. Cada
departamento adquire recursos, processa e produz atividades ou resultados. Esses departamentos
são classificados de acordo com o grau que os insumos e resultados são mensurados para alocação
de recursos orçamentários e avaliação de performance.
Controle operacional
No momento em que comparamos o orçado versus o realizado, podemos utilizar como
comparação o orçamento estático e o orçamento flexível. Este processo ocorre a posteriori do
planejamento orçamentário, ou seja, quando se realizarão os relatórios de desempenho dos
departamentos e da empresa como um todo.
Quando se utiliza o orçamento estático, comparam-se os resultados e os gastos efetivamente
incorridos com os do orçamento geral, consideram-se os valores projetados e os realizados.
Acompanhe o exemplo a seguir.
A Lela Dreams Doceria (@dreamslela) produz bolos de aniversário. Para o mês de maio,
preparou um orçamento para produzir 9.000 bolos. A ficha técnica dos insumos consumidos para
a fabricação do bolo é apresentada a seguir:
Ficha técnica de produção da Lela Dreams Doceria
quantidade descrição do insumo preço do insumo custo variável por bolo
1 kg farinha especial 3,80/kg R$ 3,80
250 g manteiga sem sal 24,00/kg R$ 6,00
0,5 h mão de obra direta 10,00/h R$ 5,00
total R$ 14,80
Assim, para produzir 9.000 bolos, foi estimado:
quantidade descrição do insumo R$ do insumo custo da produção
1 kg x 9.000 = 9.000 kg farinha especial 3,80/kg R$ 34.200
250 g x 9.000 = 2.250 kg manteiga sem sal 24,00/kg R$ 54.000
0,5 h x 9.000 = 4.500 h mão de obra direta 10,00/h R$ 45.000
custos fixos* R$ 70.000
custo total R$ 203.200
* Estes custos da Lela Dreams são fixos por período, independentemente do volume produzido.
60
Porém, durante o mês de maio, a Lela Dreams produziu e vendeu 7.000 bolos. Os gastos
reais com os insumos foram:
quantidade consumida descrição do insumo custos de fabricação
7.300 kg farinha especial R$ 29.200
1.900 kg manteiga sem sal R$ 47.000
3.300 h mão de obra direta R$ 36.300
custos fixos R$ 70.300
total dos custos R$ 182.800
Utilizando o orçamento estático e comparando o orçado com o realizado, teríamos um

relatório de desempenho conforme apresentado a seguir. Este é o relatório que as empresas
apresentam normalmente:
Relatório de Desempenho – Orçado X Realizado – Lela Dreams Doceria
orçado real variação
quantidade 9.000 bolos 7.000 bolos 2.000
farinha 34.200 29.200 5.000 F
manteiga 54.000 47.000 7.000 F
mão de obra direta 45.000 36.300 8.700 F
custos fixos 70.000 70.300 300 D
total 203.200 182.800 20.400 F
Legenda: F = variação favorável, D = Variação desfavorável
Um observador mais atento verifica que o volume de bolos produzidos e vendidos é

substancialmente diferente. Os custos estavam orçados para uma produção de 9.000 bolos,
portanto, compará-los com uma produção de 7.000 bolos significa que existe uma perda de
conteúdo informativo nessa análise. Olhando o relatório acima, o supervisor da produção pode
achar que foi eficiente, pois ele gastou menos que o orçamento geral indicava. Ou seja, os insumos
apresentaram variações favoráveis.
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É evidente que uma produção menor significaria gastos menores com insumos. Este relatório
de desempenho não nos permite avaliar efetivamente o desempenho da produção. Se o supervisor
de produção estiver sendo avaliado, e é apresentado somente este relatório, ficaria difícil avaliar a
sua performance. Como as variações dos insumos sob a sua responsabilidade foram favoráveis, ele
poderia dizer que não extrapolou o orçamento geral.
Para melhor avaliar a performance do supervisor de produção, precisamos utilizar o orçamento
flexível, que se baseia no padrão de comportamento dos custos, ou seja, na ficha técnica. Assim,
quando se avalia a performance da produção, os insumos – farinha, manteiga e mão de obra – têm os
seus valores reais consumidos comparados com um orçamento ajustado à quantidade real de produtos
produzidos. Isso significa que, no exemplo da Lela Dreams, os gastos dos insumos são comparados
com os valores que deveriam ter ocorrido, caso o planejamento tivesse sido para 7.000 bolos. Assim,
a ficha técnica apresentada anteriormente será utilizada para preparar o orçamento flexível para o
volume de 7.000 bolos.
custo padrão custo da

quantidade descrição do insumo
do insumo produção
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Utilizando o orçamento flexível, a análise dos gastos com insumos fica justa e permite identificar
melhor as variações. Os valores reais são comparados com os valores dos insumos ajustados ao nível
de produção efetivamente incorrida, isto é, para 7.000 bolos. Agora, pode-se preparar um novo
relatório de desempenho do supervisor de produção que vai mostrar as seguintes variações:
Relatório de Desempenho de Produção – Lela Dreams Doceria
real Ajustado ao nível de variação

atividade
quantidade 7.000 7.000
farinha R$ 29.200 R$ 26.600 R$ 2.600 D
manteiga R$ 47.000 R$ 42.000 R$ 5.000 D
mão de obra direta R$ 36.300 R$ 35.000 R$ 1.300 D
custos variáveis: total R$ 112.500 R$ 103.600 R$ 8.900 D
custos fixos R$ 70.300 R$ 70.000 R$ 300 D
variação total dos custos R$ 182.800 R$ 173.600 R$ 9.200 D
Utilizando o orçamento flexível, ou seja, ajustado ao nível real de atividade, os valores são
orçados para uma produção igual à efetivamente incorrida, que neste caso foi de somente 7.000
bolos. Dessa forma, a base para comparação fica justa. Assim, podemos avaliar a performance do
supervisor avaliando se ele seguiu o padrão de gastos por bolo. Quando o supervisor sabe que será
avaliado dessa forma, terá de atuar conforme o padrão. A ficha técnica foi analisada e estabelecida
levando em consideração as condições normais de produção para todos os insumos e é a base para
a preparação dos orçamentos. Pode-se resumir então que o padrão representa a eficiência
operacional desejada, e o supervisor será estimulado a produzir conforme este padrão.
Na ficha técnica, fica estabelecido o padrão da quantidade de cada insumo que deve ser
consumida por produto, como também o preço padrão por unidade do insumo. Dessa forma, o
supervisor será motivado a agir conforme o padrão para todos os custos variáveis sob a sua
responsabilidade.
Conforme demonstrado, o orçamento estático compara os resultados reais com os planejados
inicialmente, independentemente das mudanças de volume. Todo gestor de uma organização
gostaria de um relatório de desempenho que demonstrasse melhor os problemas que estão
ocorrendo. Dessa forma, o orçamento flexível serve como uma referência dinâmica de comparação.
Assim, o padrão representa a meta de eficiência esperada para cada produto ou serviço, e o relatório
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de desempenho será preparado levando em consideração o nível real de atividade ou a quantidade
de produtos ou os serviços que realmente ocorreram.
Com o orçamento flexível, fica mais fácil identificar as variações ocorridas na operacionalização
das atividades produtivas, avaliando tanto a mão de obra como os materiais consumidos.
Variação comercial
Para começar o detalhamento das variações ocorridas devido ao volume de produtos ou
serviços não ter sido o mesmo que o projetado, será apresentado primeiramente o estudo da variação
da receita.
Estudo da variação da receita

Agora é preciso prosseguir na investigação, pois a diferença entre o lucro planejado
inicialmente e o lucro realizado além dos problemas operacionais, já investigados, existe ainda a
variação comercial causada pela queda no volume de bolos.
Todo gestor gostaria de obter as informações detalhadas que geraram a variação do lucro para
poder tomar as decisões com base no entendimento das causas das variações, pois o lucro projetado
ficou muito diferente do lucro real. Então, primeiramente, se quer saber: por que o lucro projetado é
diferente do real? Para começar a responder a essa pergunta, serão utilizados os dados da Lela Dreams
expostos anteriormente. De início, serão apresentadas as variações sob a responsabilidade do setor
comercial, conhecido como Centro de Receita.
Os resultados do setor comercial de uma organização podem ser mensurados em termos da
geração das receitas de vendas. Esses valores são comparados com as despesas para a sua obtenção. O
departamento ou setor comercial por ocasião do orçamento estima as receitas com vendas e também
as despesas necessárias para obter essas vendas. No momento do controle, as vendas e despesas reais
são comparadas com as orçadas, e todas as diferenças devem ser explicadas. O gestor do departamento
de vendas é avaliado com base nos valores orçados, o que o motiva a perseguir os valores orçados.
Pode-se começar avaliando as variações da receita de venda, a qual é composta de dois elementos:
o volume de vendas e o preço do produto ou serviço. Quando se compara a receita real ocorrida com a
receita projetada, não é possível avaliar corretamente os efeitos no lucro projetado, pois a variação pode
ser em razão de:
o preço do produto ou serviço ser diferente do projetado, que seria uma variação de preço, e
o volume real de venda ser diferente do projetado, que seria uma variação de
comercialização.
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Controlar o preço do produto ou serviço é importante, pois essa variação afeta diretamente a
lucratividade da empresa. O gestor do departamento comercial, quando responsável por determinar
o preço do produto ou serviço, pode reduzi-lo para maximizar o volume de vendas. Essa ação faz
com que a receita orçada seja alcançada, porém reduzindo o lucro ou até gerando prejuízo.
No caso da Lela Dreams, a empresa projetou vender 9.000 bolos ao preço de R$ 24,00. Os
gastos padrão dos custos variáveis por bolo eram de R$ 14,80 – farinha, manteiga e mão de obra
vistos anteriormente na ficha técnica do bolo –, e os custos fixos, R$ 70.000 no mês.
Lembre que os R$ 14,80 foram informações do valor dos custos variáveis projetados para
produzir um bolo. Assim, a projeção da demonstração do resultado do exercício da Lela Dreams
para o mês de maio era:
Orçamento Geral – DRE Projetada
Lela Dreams Doceria
quantidade de bolos 9.000
vendas R$ 216.000
custos variáveis R$ 133.200
margem de contribuição R$ 82.800
lucro operacional R$ 12.800
Para facilitar as comparações dos orçamentos é importante utilizar na apuração do resultado

o custeio por contribuição.
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Ao término do mês de maio, foram produzidos e vendidos 7.000 bolos; a receita real foi de
R$ 164.500; os custos variáveis totais contabilizavam R$ 112.500; e os custos fixos, R$ 70.300. Se
a Lela Dreams comparar o orçado com o real, as variações encontradas serão:
Relatório de Desempenho – Lela Dreams Doceria
mês: maio
resultado real variações orçamento geral
quantidade de bolos 7.000 2.000 D 9.000
vendas R$ 164.500 R$ 51.500 D R$ 216.000
custos variáveis R$ 112.500 R$ 20.700 F R$ 133.200
margem de contribuição R$ 52.000 R$ 30.800 D R$ 82.800
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000
lucro operacional R$ (18.300) R$ 31.100 D R$ 12.800
Legenda: D = variação desfavorável, F = variação favorável
Esse relatório de desempenho do mês de maio não ajuda a explicar a variação total no lucro
de R$ 31.100, pois o lucro projetado era de R$ 12.800, e o prejuízo real de R$ 18.300. Sabe-se que
neste caso houve problemas operacionais – não gastou como o padrão da ficha técnica – e também
problemas comerciais. Os problemas comerciais podem ser causados pelo volume ou pelo preço do
produto. Novamente, para explicar as variações comerciais pode-se empregar o conceito do
orçamento flexível.
Neste primeiro momento, serão verificados os desvios e os impactos causados pelas variações
da receita. Como mencionado anteriormente, a receita é composta de dois elementos: preço e
volume. Assim, temos:
A receita projetada é obtida pela função: preço projetado x volume projetado.
Enquanto, a receita real é uma função do: preço real x volume real.
A diferença entre a receita projetada e a real é, portanto, determinada pela função:
(preço projetado x volume projetado) – (preço real x volume real)
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A diferença da receita real para a receita projetada não detalha se a variação foi devido ao
volume ou devido ao preço. Assim, para demonstrar essa variação, precisamos remontar a equação
com os seguintes elementos:
variação de preço: (preço projetado – preço real) x volume real
variação de volume: (volume projetado – volume real) x preço projetado
Se somar a variação devido ao preço com a variação devido ao volume, tem-se a diferença
total da receita apresentada na equação anterior. Somente nesse caso conseguimos separar o impacto
da variação do preço do impacto da variação do volume.
Agora, pode-se explicar a variação de preço e quantidade ou volume como sendo:
A variação de preço só ocorre única e exclusivamente devido à diferença entre o preço
projetado e o preço real.
A variação de quantidade ou volume só ocorre única e exclusivamente devido à diferença
entre o volume projetado e o volume real.
O esquema apresentado na figura a seguir descreve a discussão anterior:
Figura 5 – Variação de receita
Dessa forma, consegue-se analisar o impacto da variação devido ao preço e a variação devido
ao volume não ter sido conforme orçado.
Variações comerciais no demonstrativo de resultado

Quando se apresenta um relatório em que se utiliza a demonstração do resultado do
orçamento geral da Lela Dreams, que era para 9.000 bolos, e o compara ao demonstrativo de
resultado ajustado – orçamento flexível –, conforme o padrão para o volume real incorrido de 7.000
bolos, as diferenças ou variações entre esses dois demonstrativos explicam ao gestor que a diferença no
lucro é devido à cota projetada de venda ser diferente da real. Ou seja, foca em demonstrar todas as
variações comerciais.
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O único elemento a influenciar nesse resultado deverá ser o volume de vendas, pois, no orçamento
flexível ou ajustado ao nível da atividade real, o preço por unidade, os custos variáveis por unidade e os
custos fixos deverão ser aqueles empregados no orçamento geral seguindo o padrão estabelecido. Ao
utilizar esse conceito no exemplo da Lela Dreams, podemos dizer que a diferença de R$ 31.100
desfavorável entre o lucro orçado inicialmente e o real, R$ 18.400 conforme tabela a seguir, é única e
exclusivamente porque o volume negociado é diferente do projetado.
orçamento ajustado variação devido à orçamento

ao nível real comercialização geral
unidades 7.000 2.000 D 9.000
vendas R$ 168.000 R$ 48.000 D R$ 216.000
custos variáveis R$ 103.600 R$ 29.600 F R$ 133.200
custos fixos R$ 70.000 - - R$ 70.000
lucro operacional R$ (5.600) R$ 18.400 D R$ 12.800
As duas demonstrações de resultado acima foram calculadas da seguinte forma: as vendas

foram computadas multiplicando o preço unitário, R$ 24,00, pelos volumes de vendas, 9.000 e
7.000. Os custos variáveis, também, são calculados multiplicando o seu valor unitário, R$ 14,80 –
custo padrão da farinha, manteiga e mão de obra –, pelos volumes de vendas, 9.000 e 7.000. Os
custos fixos são iguais ao definido no orçamento, pois esses não devem variar em função do volume.
Assim, pode-se afirmar que a variação de R$ 18.400 desfavorável no lucro foi causada única
e exclusivamente pelo fato de o volume de bolos ter sido somente de 7.000, e não 9.000 bolos. A
pergunta a ser respondida agora é: a diferença no lucro dos R$ 12.700 (R$ 31.100 - R$ 18.400)
restantes é devido a que? Parte dela é devido à variação no preço de venda do produto e parte é
devido à eficiência operacional da empresa. Então, precisamos continuar investigando para agora
explicar a variação de R$ 12.700, que será uma variação operacional.
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Variações operacionais no demonstrativo de resultado
Agora, para prosseguir na investigação, teremos de comparar a demonstração de resultado
ajustada – orçamento flexível – para 7.000 bolos com a demonstração do resultado real de 7.000
bolos da Lela Dreams. A diferença entre o prejuízo real de R$ 18.300 e o prejuízo projetado ao nível
real de atividade de 7.000 unidades – orçamento flexível –, R$ 5.600, é de R$ 12.700, e é devido única
e exclusivamente à operação interna da empresa.
Os itens que contribuíram para a variação negativa de R$ 12.700 no lucro podem ser
apresentados na tabela a seguir:
variações devido à orçamento

resultado real operação interna ajustado ao nível
operacional real
unidades 7.000 0 7.000
vendas R$ 164.500 R$ 3.500 D R$ 168.000
custos variáveis R$ 112.500 R$ 8.900 D R$ 103.600
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000
lucro operacional R$ (18.300) R$ 12.700 D R$ (5.600)
As variações encontradas no quadro acima podem ser assim explicadas:
Variação na receita
A variação devido ao preço é a diferença entre a receita real e a receita orçada ao nível de
atividade real. A receita orçada ajustada ao nível de atividade real é determinada multiplicando os
volumes reais vendidos pelos preços orçados dos produtos. No nosso exemplo, será R$ 168.000,
isto é, o preço de R$ 24 por unidade multiplicado por 7.000 unidades. A receita real, no exemplo,
é R$ 164.500, significando que o valor praticado na venda dos 7.000 bolos foi de R$ 23,50. Então,
temos uma variação no preço de R$ 0,50. Essa variação de R$ 0,50 multiplicada por 7.000 bolos
representou um valor de R$ 3.500,00 desfavorável.
69
Variações dos custos: eficiência operacional
Ao confrontar os valores reais dos custos variáveis e custos fixos aos seus respectivos orçados
ajustados ao nível de atividade efetivamente incorrido – orçamento flexível –, teremos variações que
explicam a eficiência operacional da empresa. As variações encontradas nos custos variáveis –
R$ 8.900 D – demonstram que os gastos padrão de farinha, manteiga e mão de obra não seguiram
o padrão da ficha técnica, que era de R$ 14,80 por bolo. Aponta que eles ficaram aproximadamente
R$ 16,07 por bolo. Com relação aos custos fixos, temos uma variação desfavorável de R$ 300 D.
Essas variações de custos fixos podem ocorrer por decisão administrativa de autorizar gastos além
do orçado por algum motivo não previsto.
Como visto no item 4.1 – controle operacional –, já sabíamos que haviam ocorrido variações nos
insumos, isto é, farinha, manteiga e mão de obra. As informações detalhadas tentando explicar as variações
dos custos operacionais são funções dos sistemas de controle, conhecido como: centro de custo padrão
que será abordado mais à frente no item 4.5.
Relatório das variações no demonstrativo de resultado

A apresentação de um relatório para a alta administração deve unificar as tabelas acima
apresentadas. Isso ajuda a identificar e controlar parcialmente os responsáveis pelo centro de custos
e receita.
variações devido orçamento

Variações
resultado à operação ajustado orçamento
devido à
real interna ao nível geral
comercialização
operacional real
unidades 7.000 0 7.000 2.000 D 9.000
vendas R$ 164.500 R$ 3.500 R$ 168.000 R$ 48.000 D R$ 216.000
custos R$ 112.500 R$ 8.900 D R$ 103.600 R$ 29.600 F R$ 133.200

variáveis
margem R$ 52.000 R$ 12.400 D R$ 64.400 R$ 18.400 D R$ 82.800

contribuição
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000 - - R$ 70.000
lucro R$ (18.300) R$ 12.700 D R$ (5.600) R$18.400 D R$ 12.800

operacional
70
Na tabela acima, fica fácil observar a diferença de R$ 31.100 do lucro orçado para o lucro real
(12.800 – (18.300) = 31.100). Destaca-se que R$ 12.700 D foram causados por problemas
operacionais e que R$ 18.400 D foram causados por problemas comerciais. Isso nos leva a inferir que:
O não cumprimento da cota de vendas gerou uma variação devido ao volume
comercializado de R$ 48.000 desfavorável. Esta variação fez com que o lucro ficasse
R$ 18.400 abaixo do inicialmente projetado.
A variação devido ao fato de o preço real do produto ser diferente do projetado, R$ 0,50,
acarretou uma perda de lucratividade no valor de R$ 3.500 (0,50 x 7.000), mostrando
que na média o preço unitário projetado foi R$ 0,50 superior que a média praticada.
A variação negativa de R$ 8.900 foi devido ao gasto maior que o padrão estabelecido para
os insumos de fabricação do bolo. Era para ser de R$ 14,80 por bolo, e foi
aproximadamente R$ 16,07 por bolo.
A variação negativa dos custos fixos no valor de R$ 300 pode ter ocorrido por decisão
administrativa de autorizar gastos além do orçado por algum motivo não previsto.
A soma R$ 18.300 + R$ 18.400 = R$ 31.100 (variação negativa do lucro).
Esse tipo de relatório pode ser adotado para empresas comerciais, industriais e de serviços
com pequenas adaptações.
Controle pelo centro de custos padrão

As empresas do setor industrial são típicas por possuir departamentos do tipo que utilizam custo
padrão – fichas técnicas de produtos ou serviços. Dessa forma, os seus resultados são quantificados de
forma bem objetiva, e os exemplos clássicos são principalmente os setores de produção.
No caso da Lela Dreams, já apresentado, é possível demonstrar e compreender mais
detalhadamente as variações ocorridas nos insumos, ou seja, farinha, manteiga e mão de obra.
Naquele caso, no orçamento geral foi projetado produzir e comercializar 9.000 bolos. Os custos
variáveis tinham um padrão de comportamento – ficha técnica – que era o seguinte:
Ficha Técnica de Produção da Lela Dreams Doceria
1 kg farinha especial 3,80/kg R$ 3,80
250 g manteiga sem sal 24,00/kg R$ 6,00
0,5 h mão de obra direta 10,00/h R$ 5,00
total R$ 14,80
71
Como a ficha técnica projetou, os custos variáveis para a produção dos 9.000 bolos ficaram
assim:
R$ do custo da
quantidade descrição do insumo
insumo produção
Esses valores se basearam no padrão – ficha técnica –, que significa a eficiência operacional
esperada pela empresa, como já mencionamos anteriormente.
Durante o mês de maio, foram produzidos somente 7.000 bolos, e os gastos reais com esses insumos
foram:
quantidade consumida descrição do insumo custos de fabricação
7.300 kg farinha especial R$ 29.200
1.900 kg manteiga sem sal R$ 47.000
3.300 h mão de obra direta R$ 36.300
total dos custos R$ 112.500.500
Como já comentado anteriormente, no item 4.1 – controle operacional –, não faz sentido
confrontar os gastos orçados para 9.000 bolos com o gasto real de 7.000 bolos, particularmente
com relação aos custos variáveis, pois eles variam proporcionalmente com o volume, principalmente
porque parte dessas variações é devido à variação comercial – volume de produção e venda –, e não
operacional.
Observe nas tabelas acima que o total dos custos variáveis para os 9.000 bolos é de
R$ 133.200 e que os custos variáveis reais para 7.000 bolos foram de 112.500. Logo, essa
comparação mostra que o supervisor de produção gastou R$ 20.700 a menos.
Portanto, a apresentação dessas informações reais contra as orçadas, sem o ajuste ao nível de
atividade efetivamente incorrida – orçamento flexível para 7.000 unidades – parece que o supervisor
de produção não foi ineficiente. Se o supervisor estiver sendo avaliado, fica difícil afirmar que ele foi
72
ineficiente. Ele certamente ficará com o sentimento de que foi injustiçado, já que as variações dos
insumos foram favoráveis.
Porém, quando se emprega o orçamento flexível para avaliar a performance do supervisor, o
comportamento dos custos será comparado com o padrão – ficha técnica. Assim, os insumos têm os
seus valores reais do mês de maio comparados com os ajustados ao nível de atividade efetivamente
incorrida, que foi de somente 7.000 bolos. Veja no quadro a seguir as variações:
Relatório de Desempenho de Produção – Lela Dreams Doceria
ajustado ao nível
real variação
de atividade
quantidade 7.000 7.000
farinha R$ 29.200 R$ 26.600 R$ 2.600D
manteiga R$ 47.000 R$ 42.000 R$ 5.000D
mão de obra direta R$ 36.300 R$ 35.000 R$ 1.300D
total dos custos variáveis R$ 112.500 R$ 103.600 R$ 8.900D
No exemplo acima, os gastos com farinha, manteiga e mão de obra direta foram comparados
com os valores que deveriam ter ocorrido caso o planejamento tivesse sido para 7.000 bolos. Esse
relatório possui uma base para comparação justa, não gerando desconforto para o supervisor de
produção. Nesse caso, o supervisor não vai sentir-se injustiçado, e esse sistema de informação leva o
supervisor a perseguir na produção o padrão estabelecido.
Esse relatório ainda pode ser detalhado explicando melhor as variações encontradas nos
insumos para identificar as causas e os responsáveis por elas. O valor de R$ 8.900 não é
responsabilidade somente do supervisor de produção, como será detalhado a seguir.
A variação de R$ 8.900 D dos custos variáveis é indubitavelmente uma alteração causada na
operação, contudo ela, como está apresentada, não demonstra se foi devido à variação de preço –
isto é, o insumo não foi adquirido pelo preço planejado –, ou se foi uma variação de quantidade ou
eficiência – isto é, o insumo não foi utilizado na quantidade planejada.
Esse controle deve ser realizado para cada item dos custos variáveis, mostrando o efeito na
diferença entre o lucro projetado e o lucro real devido ao não cumprimento dos comportamentos
dos custos variáveis conforme o padrão estabelecido. Esta análise toma como base o custo total de
cada insumo, que é composto de dois fatores: quantidade de insumo e custo unitário do insumo.
73
Nesse tipo de controle, o valor orçado ao nível de atividade efetivamente incorrida é obtido
pela multiplicação da quantidade de insumo projetada para a atividade real – isto é, insumo
padrão/ficha técnica – pelo custo unitário projetado do insumo. Já o valor real é a multiplicação da
quantidade real do insumo pelo custo unitário real do insumo. A diferença dos dois valores
representa a variação total do insumo. Essa comparação não permite apresentar as causas das
variações: se foi devido a um preço diferente do projetado ou se a quantidade foi diferente da
planejada ou orçada nesse nível de atividade.
Para determinar os impactos das variações de preço e quantidade basta determinar um valor
no meio desses dois valores. Esse valor será obtido pela multiplicação da quantidade real de insumo
multiplicado pelo custo unitário projetado do insumo (insumo real x custo padrão). Esse valor
comparado com o gasto real e comparado com o gasto projetado para o nível de atividade informa
a causa da variação, se foi devido ao preço ou devido à eficiência ou quantidade. Para demonstrar
isso, serão apresentados a seguir os dados da farinha para análise:
Análise das variações da farinha
orçado ao nível da consumo orçado preço orçado custo orçado

atividade 7.000 kg R$ 3,80/kg R$ 26.600,00
gasto real de farinha consumo real preço real custo real

7.300 kg R$ 4,00/kg R$ 29.200,00
variações 300 kg R$ 0,20 R$ 2.600,00 D
O custo projetado da farinha para 7.000 bolos seria de 7.000 kg ao custo unitário de
R$ 3,80/kg, totalizando R$ 26.600. Já o custo real foi de R$ 29.200, sendo consumidos 7.300 kg
de farinha a um preço de R$ 4,00/kg. A diferença de R$ 2.600 D – desfavorável – não explicita se
foi devido à utilização do insumo ou devido à sua aquisição.
No quadro a seguir, quando se utiliza o valor do meio – insumo real x custo padrão –
possibilita separar o impacto da variação de R$ 0,20 do preço e o impacto da variação dos 300 kg
a mais de farinha. Observe:
74
Quadro 2 – Insumo real x custo padrão
Como verificado, a variação de eficiência ou quantidade se baseia na diferença das

quantidades, projetadas e reais; enquanto a de preço, nos custos de aquisição, projetados e reais.
Quando o valor encontrado for negativo, a variação será desfavorável, e representada pela letra D;
se for positiva, a variação é favorável e representada pela letra F.
O orçamento flexível permite em uma análise mais detalhada responder se a diferença entre
o custo real e o orçado ajustado ao nível real foi devido à variação de preço ou à variação de eficiência
ou quantidade.
Como apresentado no quadro acima, as variações de preço e quantidade aparecem devido às
seguintes equações:
variação de preço = (custo unitário projetado do insumo - custo unitário real do
insumo) x quantidade real do insumo = (R$ 3,80/kg - R$ 4,00/kg) x 7.300 kg. =
R$ 1.460 D
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da farinha de R$ 3,80 para R$ 4,00. Esse
aumento de R$ 0,20 multiplicado por 7.300 kg, que foi o consumo real de farinha, ocasionou
o aumento de R$ 1.460 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade pelo aumento de preço é
do setor de compras da empresa.
variação de eficiência ou quantidade = (quantidade de insumo projetada para a
atividade real - quantidade real do insumo) x custo unitário projetado do insumo =
(7.000 kg – 7.300 kg) x R$ 3,80/kg. = R$ 1.140 D
A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo além do orçado em 300 kg.
Esse aumento de 300 kg multiplicado pelo preço padrão de R$ 3,80 ocasionou o aumento
de R$ 1.140 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto maior de farinha é
responsabilidade do setor de produção.
75
A metodologia de investigação utilizada com a farinha pode ser aplicada também na manteiga
e mão de obra do caso da Lela Dreams:
Quadro 3 – Análise das variações da manteiga
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da manteiga de R$ 24,00 para R$ 24,74.
Esse aumento de R$ 0,74 multiplicado por 1.900 kg, que foi o consumo real de manteiga, ocasionou o
aumento de R$ 1.400 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade pelo aumento de preço é do setor de
compras da empresa.
A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo além o orçado em 150 kg.
Esse aumento de 150 kg multiplicado pelo preço padrão de R$ 24,00 ocasionou o aumento de
R$ 3.600 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto maior de manteiga é responsabilidade
do setor de produção.
76
Quadro 4 – Análise das variações da mão de obra
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da mão de obra de R$ 10,00 para
R$ 11,00. Esse aumento de R$ 1,00 multiplicado por 3.300 h, que foi o consumo real de mão de
obra, ocasionou o aumento de R$ 3.300 desfavorável. Nesse caso, a investigação da causa deve
ocorrer no departamento de pessoal.
A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo menor que o orçado em 200 h.
Essa redução de 200 h multiplicada pelo preço padrão de R$ 10,00 ocasionou a redução no custo
em R$ 2.000 favorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto menor de horas de mão de obra é
do setor de produção.
Essa investigação das variações de preço e quantidade é fundamental para investigar o impacto, as
causas e os responsáveis das variações. É importante destacar que os cálculos nos levam somente a valores
das variações, mas é importante para o efetivo controle que sejam investigadas as causas das variações para
que possam ser adotadas ações corretivas pontuais.
Controle dos gastos discricionários

Quando se controlam os custos variáveis, estes têm o padrão de comportamento relacionado
diretamente ao nível de atividade. Por consequência, se o custo varia em função do volume de
atividade, esse será variável; caso contrário, fixo. Para desenvolver adequadamente as atividades de
planejamento e controle é importante compreender outra característica, que é o comportamento
dos gastos discricionários.
Os resultados de alguns departamentos da empresa não podem ser mensurados em termos
monetários. São normalmente os departamentos de apoio gerencial como: contabilidade, jurídico,
77
relação com investidores, treinamento, etc. Para esses departamentos, a eficácia e a eficiência, ou
seja, os seus resultados, não podem ser mensuradas em termos monetários, o controle monetário é
expresso somente para os gastos.
As despesas projetadas para o período não estão diretamente relacionadas com os resultados
que se pretende atingir, como visto nos centros de custo padrão. A decisão do valor a ser gasto em
cada conta de despesa do departamento fica à discrição, ou seja, decisão gerencial. O valor pode
variar à sua discrição, pois não existe uma forma confiável que decida o valor ótimo ou correto dos
gastos. Esses centros de responsabilidade ou departamentos são denominados centros de gasto
discricionário.
O planejamento de um centro de gasto discricionário é, normalmente, de curto prazo – um ano.
Além disso, em momentos de grande dificuldade financeira, é possível reduzir gastos desses
departamentos com prejuízo mínimo em longo prazo.
O controle de um centro de gasto discricionário tem o seu início no orçamento anual quando
a gerência analisa e aprova os gastos. As decisões que podem ser tomadas em relação a um gasto são:
se continua, se aumenta, se diminui ou se descontinua para o próximo período. Em sequência, os
gastos reais são comparados com os orçados, mensurando a utilização dos insumos empregados pelo
departamento.
Esses resultados não devem ser mensurados em termos monetários, pois não fornecem uma
visão completa de performance do departamento. A mensuração monetária, orçado versus realizado,
serve apenas para motivar os gerentes a manterem os seus gastos conforme os valores orçados, sendo
um fator motivacional. Entretanto, só porque se gastou o valor projetado não significa que os
objetivos e as metas foram alcançados.
Em contrapartida, gastar muito aquém do orçado pode ser tão ruim ou pior do que gastar
acima desse valor. Os gestores dos departamentos podem, no curto prazo, para atingir os objetivos
e as metas de gastos, cortar as verbas diminuindo as suas atividades. Essas ações de cortes, às vezes,
não necessariamente serão melhores para a organização em longo prazo, embora melhorem a
performance do departamento no período orçamentário.
Os gastos discricionários são decorrentes de decisões orçamentárias do período, refletindo as
políticas da direção relativa aos valores máximos permissíveis para alguns tipos de gastos. A
compreensão desses tipos de gasto permite desenvolver ferramentas mais adequadas no momento
de planejar e controlar.
Para melhor compreender o padrão de comportamento dos gastos empresariais e,
consequentemente, melhorar a qualidade de decisão, estes foram classificados em:
fixos variáveis
comprometidos ou discricionários estruturados ou discricionários
78
Gastos fixos comprometidos
Os gastos fixos comprometidos são aqueles em que a empresa incorre por um longo período
e que não podem ser reduzidos durante esse período, tendo em vista a sua continuidade. A sua
principal característica é que não podem ser reduzidos sem prejudicar a capacidade da organização
de atingir os seus objetivos de longo prazo. Exemplo: pagamento do Imposto sobre a Propriedade
Predial e Territorial Urbana (IPTU).
Gastos fixos discricionários

Já os gastos fixos discricionários podem não ter qualquer relação particular com o volume de
atividade, ou seja, são gastos que podem mudar anualmente com base em decisões da gestão.
Exemplo: gastos com treinamentos, ações sociais, etc.
Gastos variáveis estruturados

Os gastos variáveis estruturados possuem uma relação física explícita e especificada com o
volume de atividade. Assim sendo, possuem uma relação de gasto direto entre o insumo e o produto.
Podem-se mensurar e produzir as fichas técnicas dos produtos. No exemplo da Lela Dreams, cada
bolo tinha a seguinte ficha técnica – padrão de gastos:
Ficha Técnica de Produção da Lela Dreams Doceria
1 kg farinha especial R$ 3,80/kg R$ 3,80
250 g manteiga sem sal R$ 24,00/kg R$ 6,00
0,5 h mão de obra direta R$ 10,00/h R$ 5,00
total R$ 14,80
A ficha técnica apresenta os insumos necessários à produção do bolo. Os seus gastos são
diretamente proporcionais ao volume de produção.
79
Gastos variáveis discricionários
Os gastos variáveis discricionários, apesar de possuírem um padrão de variabilidade,
dependem das decisões e políticas da empresa. O custo variável discricionário é uma decisão política
da organização em autorizar um gasto em função de outra atividade. Por exemplo, a despesa de
propaganda pode ser definida como 5% das receitas de vendas até esta chegar a R$ 1 bilhão. A
partir desta receita, o percentual é de 4%, e assim por diante. O ponto a se destacar é que esses
percentuais sobre as vendas não são uma relação estruturada de causa e efeito entre o custo de
propaganda e as vendas, mas uma relação oriunda de decisão política.
O tipo de controle dos gastos apresentado anteriormente não tem sentido para os gastos
discricionários. No controle dos discricionários, os valores reais são confrontados aos orçados para
certificar que o gerente não tenha ultrapassado a sua dotação orçamentária. O outro controle a um
desses centros de gastos discricionários é certificar-se de que o responsável realizou as tarefas
conforme planejado, pois existem elementos subjetivos.
O controle ideal para um centro de custos padrão é utilizar o orçamento flexível, que permite
avaliar a eficiência do gerente do centro de responsabilidade em manter os gastos conforme o padrão
preestabelecido. A definição dos gastos padrão, ou seja, as fichas técnicas devem ser feitas de forma
participativa. Assim sendo, todos os colaboradores se sentirão comprometidos, pois os seus pontos de
vista e julgamentos são avaliados pelos superiores. Essa participação é fundamental, uma vez que eles
estão em contato mais direto com dia a dia operacional. Isso quer dizer que o orçamento preparado com
a participação desses colaboradores é mais acurado e confiável.
Os centros de gastos discricionários não possuem padrão bem especificado para avaliar o
desempenho gerencial. O estabelecimento das metas de gastos, assim como o seu julgamento, é
realizado por meio de elementos subjetivos. Nesses casos, dificulta o controle e a cobrança do
desempenho gerencial, pois a pessoa pode sentir-se injustiçada ao ser controlada. Durante o
planejamento orçamentário, a administração aloca recursos para o setor, criando uma expectativa
quanto a resultados, os quais podem ser percebidos de forma diferente pelo responsável do
departamento ou setor.
Como a administração deve avaliar a performance do departamento jurídico? A avaliação
deverá ser por meio de números de causas ganhas ou deve ser em relação à diminuição de processos
contra a empresa? Para tanto, a administração deverá determinar, durante a fase do planejamento
orçamentário, o valor do recurso a ser comprometido para esse tipo de setor. Qual é o valor razoável
para o departamento jurídico? Essa é uma questão a ser respondida pela administração.
Como a determinação do valor a ser comprometido a um centro de gastos discricionários não
tem como precisar o correto ou o ótimo, muitas empresas definem assim:
Como um percentual da receita – exemplo: 5% da receita serão gastos em propaganda,
portanto a verba alocada em propaganda será 5% da receita projetada;
por tradição histórica ou orçado incrementalmente – exemplo: como neste ano gastaram-
se R$ 250.000 em treinamento e capacitação, para o próximo ano será este valor reajustado
pela inflação do período.
80
Os gastos discricionários no momento do planejamento orçamentário, normalmente, sofrem
pressão para aumentos. Cada gestor de departamento vai tentar garantir os gastos do ano anterior
e, se possível, conseguir mais verbas orçamentárias. Quanto maior poder de influenciar o gestor
tiver, maior poderão ser os aumentos de verba.
Como os gastos discricionários possuem dificuldade em determinar o valor ótimo para o
período e principalmente para exercer controle é que metodologias de orçamento têm surgido ao
longo dos tempos. Como exemplo, têm-se o orçamento base zero e o orçamento matricial de despesas.
O orçamento base zero surgiu como uma resposta aos problemas de planejamento e controle dos
gastos dos centros de despesas discricionários. O orçamento base zero é uma metodologia por meio
da qual, na fase de planejamento, são analisados os gastos individuais de cada setor ou
departamento. O objetivo da elaboração de um orçamento base zero é obter uma análise e redução
sistemática de custos dos diversos departamentos, principalmente com relação aos gastos discricionários.
A ideia é começar um novo planejamento orçamentário do zero, sem levar em consideração os
orçamentos anteriores. Dessa forma, a organização consegue ter uma noção mais realista sobre os
gastos que são essenciais e aqueles que devem ser cortados. Assim, na fase de planejamento do ano
orçamento, todos os departamentos devem apresentar os seus gastos separados em pacotes de
decisão ou atividades, descrevendo os benefícios de se implementar aquele pacote e os seus
respectivos custos.
Esses pacotes de decisão são apresentados e defendidos por ordem de prioridade para o
atingimento das metas da empresa e do departamento. A intenção é descobrir e manter um gasto
mínimo para a empresa funcionar. Se o desejo é ter uma organização enxuta, é preciso cortar os
gastos supérfluos. Além de fazer os gestores repensarem todos os gastos, com a redução do
orçamento a partir da análise dos pacotes, é possível liberar capital de giro da organização para a
expansão das atividades.
Já o orçamento matricial, também denominado gerenciamento matricial de despesas
(GMD), é a metodologia para planejamento e controle orçamentário que vem sendo amplamente
divulgada e que ganha mais adeptos. Ela é importante na redução de todos os gastos, mas
principalmente dos gastos discricionários, pela criticidade e análises na fase de elaboração e pela
eficácia e eficiência na fase de controle. O seu principal objetivo é analisar e gerir todos os gastos e
as receitas pela visão cruzada de entidades e pacotes. Ou seja:
Pacotes – Grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa. Para cada
pacote é nomeado um gestor de pacote que terá a missão de melhorar a análise e o
planejamento dos gastos na fase de preparação do orçamento e também a função de
controlar todos os gastos de todos os departamentos ou entidade deste pacote.
Entidades – Subdivisões da empresa, como unidades de negócio, centros de custo ou
departamentos. Normalmente, esses departamentos já possuem um gestor que é
responsável pelos gastos.
81
A implementação do GMD – ou, em uma visão mais ampliada, o orçamento matricial – está
baseada em três princípios, a saber:
Controle cruzado – Todos os gastos orçados devem ser acompanhados por duas pessoas:
o gestor da entidade e o gestor do pacote;
Desdobramento dos gastos – Para a definição dos objetivos e das metas, todos os gastos
devem ser detalhados com a criação dos pacotes a partir do plano de contas e agrupamento
das contas em pacotes;
Acompanhamento sistemático – Consiste em reuniões de acompanhamento dos
resultados, pacote a pacote, entidade a entidade, comparando-os com as metas e definindo
ações corretivas para os desvios.
Na figura a seguir, segue a ilustração da matriz dos centros de responsabilidades e os seus

respectivos pacotes de gastos representando a estrutura do gerenciamento matricial de despesas.
Figura 6 – Estrutura do gerenciamento matricial de despesas
Fonte: Pontes (2018, p. 162)
Levando em conta o que já foi visto nesses dois tipos de orçamento, OBZ e matricial, fica
evidente que representam excelentes ferramentas para melhorar a aplicação dos recursos
orçamentários, principalmente com relação aos gastos discricionários.
82
É importante destacar que somente se gerencia aquilo que se controla. Dessa forma, este
módulo descreveu a importância dos diversos tipos de controle que devem ser implementados para
garantir o atingimento das metas e dos objetivos bem como conquistar a atenção dos colaboradores
para os objetivos orçamentários. As ferramentas de controle apresentadas possibilitam destacar as
variações operacionais das variações comerciais. Isso se faz importante para identificar as
responsabilidades de cada departamento e centro de custo da empresa.
83
84
CONCLUSÃO
Nesta apostila, foi tratado um tema de suma importância para todas as organizações que
pretendem alcançar sustentabilidade e lucratividade no longo prazo: orçamento empresarial e
controle orçamentário.
O orçamento não é um documento isolado, mas faz parte do processo orçamentário que
consiste em planejar, controlar, coordenar e, por meio da quantificação financeira dos recursos,
provocar a motivação dos membros e respectivos setores de uma organização. Então, de forma
sucinta, o orçamento é um plano que comunica a estratégia a todos os setores da organização.
Estabelece um acordo entre os responsáveis desses setores e a direção da organização, segundo a qual
no próximo ano, certas atividades serão realizadas e, para tanto, serão despendidos valores
monetários previamente acordados.
O orçamento é uma ferramenta gerencial fundamental e não deve ser adotado como um
mecanismo de policiamento. É um sistema que direciona o comportamento dos gestores, pois
estabelece um padrão de performance de forma que avalia as atividades e os resultados, além de
ajudar a antecipar as ações corretivas de forma assertiva.
Como descrito, depois da elaboração do orçamento, durante a execução, é preciso trabalhar
o controle, o qual é realizado, comparando a performance efetivamente obtida com a planejada, e
tem por finalidade a adoção de ações corretivas, de forma que se atinjam as metas que convergem
para a estratégia planejada.
A elaboração do orçamento e o controle são duas fases distintas, mas importantes, que
demandam uma participação coletiva no processo, o que é essencial para o comprometimento de
todo o pessoal, motivando-o na busca pelo atingimento das metas planejadas. Se o processo do
orçamento direciona recursos humanos e financeiros de forma a atingir metas congruentes, o
controle é uma continuidade para garantir a sua realização.
Não é possível voltar ao passado da empresa e promover mudanças diante do cenário atual,
mas é possível começar agora, em face do que estimamos para o futuro, e realizar um novo final.
GLOSSÁRIO
Avaliação dos cenários
Compreende a análise do futuro, levando em consideração todos os fatores externos à organização
que podem influenciar os resultados esperados. Consiste, portanto, em um instrumento crucial na
gestão de uma empresa, pois cria previsões e situações futuras, analisando o ambiente e preparando
a empresa para todos os possíveis cenários.
Centros de custo
No contexto de uma empresa, os centros de custo são divisões relacionadas a setores ou
departamentos, a fim de apurar e definir o custo gerado por cada um deles. Existem dois tipos de
centro de custo: os produtivos e os não produtivos. Os centros de custo produtivo influenciam
diretamente a produção e a comercialização dos serviços da empresa. Alguns exemplos são os setores
de atendimento ao cliente, como o telemarketing e o departamento comercial. Já os centros de
custo improdutivo são aqueles que não influenciam a produção e a comercialização do serviço
diretamente, mas não deixam de ser essenciais para o funcionamento da organização. Exemplos
claros desse tipo de centro de custos são os setores jurídicos e administrativos.
Centros de custo discricionário

Centros de custo que não estão relacionados, diretamente, com o volume de produção. Podem ser
reduzidos ou eliminados pela administração de forma discricionária. A administração tem liberdade
de escolha nos valores a investir, tendo em vista a conveniência e a oportunidade da sua realização,
já que não tem uma relação direta com o volume a ser produzido. Isso significa que as saídas –
atividades ou resultado – desses centros de custos não são mensuráveis em termos financeiros ou
quantitativos, e não estão vinculadas diretamente ao volume de produção. Em outras palavras, não
há uma correlação entre entradas e saídas. Normalmente, são aqueles ligados aos departamentos de
apoio e ao processo administrativo, como departamento administrativo, marketing, pesquisa e
desenvolvimento, jurídico, entre outros.
Centros de custo padrão

Centros de custo que mantêm um comportamento de gastos padronizados por unidade ou esforço
produzido. Possuem entradas – insumos –, que são medidas em termos físicos e monetários; saídas –
atividades ou resultados –, medidas em termos físicos; e há uma relação direta entre entradas e saídas.
Normalmente, são aqueles ligados ao processo produtivo.
86
Custo padrão
Custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do
custo efetivo. Na sua concepção gerencial, o custo padrão indica um “custo ideal” que deverá ser
perseguido, servindo de base para a administração mediar a eficiência da produção e conhecer as
variações de custo.
Gastos fixos comprometidos

Gastos ligados à estrutura da empresa como um todo, seja ela produtiva, seja administrativa. O
valor dos gastos fixos comprometidos tende a permanecer inalterado durante o exercício, a não ser
que ocorram eventuais aumentos inesperados. Por exemplo: aluguel dos imóveis, depreciação do
imóvel, manutenção predial, entre outros. Os gastos fixos comprometidos são de responsabilidade
da alta gerência, e os departamentos apenas usufruem dessas instalações.
Gastos fixos discricionários

Gastos que não possuem uma correlação do gasto fixo com os resultados obtidos. Normalmente,
são referentes aos departamentos administrativos. Por exemplo: despesa com publicidade,
treinamento, consultoria, etc. Como não é possível medir a eficiência desses gastos, é importante
que o gestor saiba se os objetivos desejados foram alcançados. Desse modo, a estimativa dos gastos
depende do julgamento das pessoas envolvidas em cada departamento.
Gerenciamento matricial de despesas

O gerenciamento matricial de despesas (GMD) é um método de elaboração e, principalmente, de
controle orçamentário baseado em três princípios, segundo Carlos Alexandre Sá. São eles: controle
cruzado – por meio deste princípio, as principais despesas são orçadas e controladas por duas
pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos; desdobramento
dos gastos – por meio deste princípio, para a definição das metas, todos os gastos devem ser
decompostos ao longo da hierarquia orçamentária até os centros de custo; acompanhamento
sistemático – por meio deste princípio, os gastos são sistematicamente acompanhados e comparados
com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva.
Métodos orçamentários
Os métodos orçamentários são os procedimentos, as técnicas e o meio de preparação do orçamento
de acordo com o modelo escolhido. É, portanto, um processo organizado, lógico e sistemático de
preparação e apresentação de um orçamento.
87
Método discricionário
Método de projeção de vendas que depende do julgamento das pessoas que, na empresa, são
responsáveis pela área comercial e atuam com base na experiência, nos dados já existentes nos
sistemas da empresa e na expectativa de crescimento.
Métodos estatísticos
Os métodos estatísticos de previsão são baseados na utilização dos dados históricos a partir de uma série
de tempo ou série temporal. Uma série de tempo é uma série de observações de alguma quantidade de
interesse – uma variável aleatória, que pode ser a quantidade de vendas, por exemplo – em relação ao
tempo. Se os dados passados são indicativos do que se espera no futuro, pode-se então postular um
modelo matemático representativo do processo que poderá ser usado para gerar previsões.
Orçamento estático
Também conhecido como orçamento original, é considerado o orçamento mais comum e mais
utilizado no meio empresarial. Consiste na elaboração orçamentária a partir da fixação de
determinado volume de vendas para o período orçamentário.
Orçamento flexível
Orçamento que pode ser ajustado para qualquer nível de atividade. A base para a elaboração do
orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis, sendo que os custos variáveis
seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão tratamento tradicional. Muito
utilizado para controle.
Planejamento empresarial
Instrumento que procura garantir o bom funcionamento administrativo e operacional. É
imprescindível para que a meta e os objetivos de uma empresa sejam atingidos. Os instrumentos
do planejamento empresarial são: planejamento estratégico, orçamento anual e controle
orçamentário.
Volatilidade
Variável que mostra a intensidade e a frequência das oscilações nas cotações de um ativo financeiro
ou de indicadores. É um dos parâmetros mais utilizados como forma de mensurar o risco de um
ativo considerado ou de um período estimado.
88
REFERÊNCIAS
ANTHONY, Robert Newton; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:
Atlas, 2002.
CALVO, Ivan Pricoli; ALMEIDA, José Mauro Bacellar; BISPO, Pedro Leão; FERREIRA,
Washington Luiz. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
CARNEIRO, Murilo; MATIAS, Alberto Borges. Orçamento empresarial: teoria, prática e novas
técnicas. São Paulo: Atlas, 2011.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas,
2003.
HORNGREN, Charles Thomas. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para estratégia: como as empresas
que adotaram o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro:
Campos, 2000.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PONTES, Ronaldo Miranda; COELHO, Fabiano. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: FGV,
2018.
SARDINHA, José Carlos; ALMEIDA, José Mauro Bacellar de; DINOÁ, Luis Limeira;
FERREIRA, Washington Luiz. Orçamento e controle. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2004.
89
PROFESSOR-AUTOR
Ronaldo Miranda Pontes é doutor em Administração pela Universidad Nacional de
Misiones (UNaM), na Argentina; mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC); graduado em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional Machado
Sobrinho; diretor da EduWork Consultoria e Assessoria; professor de graduação na Faculdade
Metodista Granbery (FMG) e na Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF); e professor de pós-
graduação no FGV Management, na UFJF e na FMG.
Autor dos livros Gerenciamento de custos em projetos. 4. e 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014; e
Orçamento e controle. Rio de Janeiro: FGV, 2018. Avaliador do Ministério da Educação
(MEC/Inep) de instituições de educação superior e cursos de graduação.
Já atuou como diretor de planejamento e gestão do Instituto Metodista Granbery; membro
do Comitê Gestor do Plano de Desenvolvimento Estratégico da Universidade Metodista de
Piracicaba (Unimep); membro do Conselho Municipal de Assistência Social (CMAS) de Juiz de
Fora, Minas Gerais; membro do Conselho Diretor do Centro Metodista de Assistência aos
Toxicômanos (Cemat); membro do Conselho Consultivo do Hospital Samaritano de Campinas,
São Paulo; diretor financeiro da Fama Fábrica de Malhas Ltda.; e membro do Conselho Fiscal do
Sindicato dos Estabelecimentos Particulares de Ensino da Região Sudeste de Minas Gerais
(Sinepe/Sudeste).
Possui experiência profissional na gerência e administração de empresas do setor têxtil e
educacional, bem como consultorias a empresas.
90

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INTRODUÇÃO

Na gestão dos negócios, as técnicas e as ferramentas gerenciais

A apostila está estruturada em quatro módulos. O primeiro – Planejamento e controle –

CONCEITOS GERAIS ......................................................................................................................... 10

MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................................ 25

DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO .......................................................................................................... 26

MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................... 35

ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................... 37

MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO...................................................................................... 59

Neste módulo, será abordada a importância do planejamento empresarial, apresentados os

Fonte: Pontes (2018, p. 17).

O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de planejamento é

Em algumas empresas, um sistema deficiente de planejamento de curtíssimo prazo é tudo o

Figura 2 – Os três instrumentos do planejamento empresarial

Fonte: Adaptado pelo autor (KAPLAN, 2000, p. 289)

Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:

Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos:

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios

“Cuidar do bem-estar da comunidade, melhorando a

Os objetivos de longo prazo de uma organização assistencial poderiam ser:

Para a elaboração do orçamento anual, é importante que os objetivos definidos pela

Quadro 1 – Modelo de análise de estratégias: análise pela Matriz Fofa

Fonte: Elaborado pelo autor.

No exemplo acima, os pontos fortes “imagem institucional” e “top of mind” permitem à

Neste capítulo, será apresentado o segundo elemento do planejamento empresarial, que é o

Figura 3 – Exemplo de revisão ou forecast

Fonte: Elaborado pelo autor.

Rolling forecast ou orçamento contínuo

Fonte: adaptado e ampliado a partir de Lunkes (2010)

Orçamento empresarial ou estático

Orçamento base zero (OBZ)

Orçamento flexível ou ajustado

Orçamento baseado em atividades (OBA)

Neste módulo, será apresentado todo o processo orçamentário, demonstrando a estrutura

Figura 6 – Estrutura básica do orçamento na indústria

Fonte: Elaborado pelo autor.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Como apresentado nas figuras acima, o processo de elaboração do orçamento na indústria é

Para melhorar a assertividade na previsão de vendas, cada organização precisa desenvolver

Orçamento de material direto

quantidade quantidade custo total

Orçamento de mão de obra direta

Gráfico 1 – Custos variáveis

Fonte: Elaborado pelo autor.

Gráfico 2 – Custos fixos

Fonte: Elaborado pelo autor.

Gráfico 3 – Custos semivariáveis

Fonte: Elaborado pelo autor.

A classificação dos custos segundo a função do volume de produção é importante para a

2. Classificação dos centros de custos em diretos e indiretos – Os classificados como centro

Orçamento de despesas administrativas

Orçamento de pesquisa e desenvolvimento

Orçamento de despesas de marketing

Despesas após a venda

Custos de obtenção dos pedidos

Considerações sobre o orçamento de marketing

Este orçamento leva em consideração todos os parâmetros gerenciais estabelecidos nas

Materiais para projetos de investimentos

Fluxo de caixa projetado

Uma vez definidos os prazos e as políticas de pagamentos e recebimentos, e aprovados pela

Demonstração de resultado projetado

Balanço patrimonial projetado

Estando todos os demonstrativos do orçamento financeiro prontos, é o momento de levar o

Ficha técnica de produção da Lela Dreams Doceria