NS Aula2

23/04/2017
Definição
Objetivo
As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos
processos de Gestão da Qualidade, principalmente a partir da
Conceitualmente, são mecanismos simples para selecionar,
década de 50, com base em conceitos e práticas existentes, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de
aplicando fortemente a Estatística. análises objetivas de partes bem definidas deste processo.
Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias.
As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de
fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de
que a decisão é realmente a mais indicada.
Objetivo
Todas as ferramentas, em maior ou menor grau, apresentam as Agregando valor para o Cliente
características listadas a seguir.
Facilidade de uso
Lógica de operação
Sequência coerente de ações
Alcance visual
Etapas de implantação
Delimitação:
Implicações no atendimento ao cliente final
Foco na solução
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Sobrevivência num mercado competitivo... Ciclo da Sobrevivência
Gerenciamento por Diretrizes

Mas, qual é o caminho?
• Gerenciamento por Diretrizes
• Gerenciamento das Rotinas

• Fazer certo o que fazemos
• Gerenciamento das Melhorias

• Melhorar o que fazemos
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Estágios da Melhoria de uma Empresa

Como fazer o controle de melhoria de uma empresa?
O método mais usual que pode ser aqui aplicado é denominado ciclo PDCA.
Cada letra da sigla evidência uma etapa do método:
1. Planejamento (P – plan)
2. Execução (D – do)
3. Controle (C – check)
4. Ação (A – act)
Ciclo PDCA
PDCA no ciclo de Manutenção e Melhorias
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Ciclo PDCA para melhorias
Fase 2 -
Observação
Fase 1 –
Identificação do
Problema
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Fase 3 -
Análise
Fase 4 – Plano de Ação e
Fase 5 - Execução
Fase 7 - Padronização
Fase 6 -
Verificação
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Um modelo de Classificação das Ferramentas da Gestão da Qualidade

Fase 8 -
Conclusão Quatro grupos de ferramentas podem ser identificados:
1. Ferramentas que buscam identificar e definir como operam as relações
Exemplo de entre ações ou situações que podem ser consideradas causas ou origem de
Método de determinadas decorrências ou efeitos.
Análise e Solução
de Problemas - 2. Ferramentas que buscam determinar expressões simplificadas do processo
MASP de forma a facilitar a visualização do contexto de análise.
3. Ferramentas que visam a acompanhar o desenvolvimento do processo
produtivo e a analisar como os desdobramentos destas ações vão se
estruturando.
4. Ferramentas que criam representações próprias de operações usuais do
processo e, assim, mapeiam todo o encadeamento natural dessas
operações.
Classificação das Ferramentas As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns
CATEGORIA FERRAMENTAS MAIS CONHECIDAS
CONHECIMENTO DO PROCESSO
1- ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE CAUSAS E EFEITOS (1) Diagrama de Causa e Efeito; (2) Gráficos de Pareto; 1. Análise das relações entre causas e efeitos
(3) Diagrama de Dependência
2 - EXPRESSÕES SIMPLIFICADAS DO PROCESSO (1) Histogramas; (2) Fluxogramas; (3) Diagramas de Diagrama de causa-efeito
Dispersão
3- ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DO PROCESSO (1) Folhas de Verificação ; (2) Gráfico de Controle; (3) Este diagrama é conhecido também como gráfico de espinha de peixe ou
Diagrama de programação de Decisão
4 - REPRESENTAÇÕES DA OPERAÇÃO DO PROCESSO (1) Diagrama-matriz; (2) Diagrama Seta; (3) Diagrama
diagrama de Ishikawa. O objetivo desta ferramenta é a análise das
Árvore operações dos processos produtivos.
AÇÕES DO PROCESSO
5 - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO (1) Células de Produção; (2) Kanban; (3) Diagrama de
Similaridade
6 - OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO (1) Perda Zero; (2) Qualidade de Origem
7 - ENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO (1) Manutenção Produtiva Total(TPM); (2) Círculos de
PRODUTIVO Qualidade
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As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns
Vantagens
• Boa ferramenta de levantamento de direcionadores As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser
• Boa ferramenta de comunicação agrupadas em seis grupos, os 6M:
• Estabelece a relação entre o efeito e suas causas • Máquina
• Possibilita um detalhamento das causas
• Método
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Registra, visualmente, as causas potenciais que podem ser revistas
• Mão-de-obra
e atualizadas • Matéria-prima
• Provê urna estrutura para o brainstorming • Meio Ambiente
• Envolve todos • Medição
• Evita o esquecimento de itens importantes
Máquina Matéria-prima
todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, característica dos insumos necessários para a realização do processo
etc.) utilizados para a realização do trabalho
Meio Ambiente
Método características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos,
a forma como o processo analisado é realizado, a organização das iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da
informações e do trabalho organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes
níveis hierárquicos)
Mão-de-obra Medição
mão de obra utilizada para a realização do processo analisado de que forma o resultado é medido, a supervisão do
comportamento do processo
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Efeito
Causa Causa Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema)
É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha
Eixo central
Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente
desenhada no meio da folha
EFEITO
Categoria
Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito
As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo
central
Causa Causa Causa
• Causa MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
CARRO
Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito
RELÓGIO
As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo COMBUSTÍVEL
MARCADOR DE
O CARRO CHEGOU
ATRASADO
de categoria COMBUSTÍVEL
• CONDIÇÕES MOTORISTA TRAJETO

Subcausa METEOROLÓGICAS PLANEJADO
MECÂNICO DE EFEITO
Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica ESTRADAS
MANUTENÇÃO
São ramificações de uma causa ACESSOS
• O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO
ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
PROVÁVEIS CAUSAS
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As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

Exercício 1 :
Montar um diagrama de causa e efeito

para as reclamações dos clientes de
um restaurante.
Qual deve ser a causa a ser atacada?
1. Análise das relações entre causas e efeitos Gráficos de Pareto

• Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de desvios e perdas
Gráficos de Pareto (itens defeituosos e seus custos)
Pareto desenvolveu um estudo sobre a distribuição de renda na Itália. Por • A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos de defeitos
meio deste estudo, ele percebeu que a distribuição de riqueza não se dava
de maneira equitativa, mas 80% de toda a riqueza nacional estavam • Podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas
concentradas nas mãos de 20% da população. Esta distribuição inadequada • Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase todas as
foi expressa em um gráfico, que leva o seu nome e que, mais tarde, viria a
transformar-se em uma das mais conhecidas ferramentas da qualidade. perdas também serão eliminadas
• Para resolver isto pode-se utilizar o gráfico de Pareto
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Gráficos de Pareto Gráficos de Pareto

Construção
• O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais
que ajuda a determinar quais problemas devem ser resolvidos 1. Definição do problema a ser investigado (itens defeituosos, perdas em valores,
prioritariamente ocorrência de acidentes, etc.)
• É uma distribuição de dados organizados em categorias 2. Definição dos dados que serão coletados e de sua classificação (por tipo de
• É um gráfico desenhado em ordem decrescente de freqüência defeito, localização, máquina, operador, método; etc.)
• Um número reduzido de causas - 20% - provoca 80% dos problemas 3. Definição do método da coleta de dados e seu período
que afetam os processos
4. Criar uma folha de verificação
Gráficos de Pareto Gráficos de Pareto

Construção Construção
5. Preencher a folha de verificação e calcular o total de vezes que cada 6. Preparar uma planilha para o diagrama com
item foi observado e o número total de observações (mapa de itens,
ocorrências) totais individuais,
Tipo de Defeito Marcas Total totais acumulados,
Trinca //// //// 10 porcentagens sobre o total geral e
Risco //// //// //// //// ..................... //// // 42
porcentagens acumuladas
Mancha //// / 6
Deformação //// //// //// //// ..................... //// //// 104
Fenda //// 4 7. Ordenar os itens em ordem decrescente de quantidade (o item outros deve ficar
Porosidade //// //// //// //// 20 na última linha, qualquer que seja sua grandeza)
Outros //// //// //// 14
Total 200
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As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Construção - continuação

Construção - continuação
• Traçar dois eixos verticais

• esquerdo – quantidade de 0 ao total geral – 200
• direito - % de 0 a 100
• Construir um gráfico de barras
• Construir a curva acumulada
• Analise cada problema, iniciando-se pelo “Trinca”, “Risco”, nesta
seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?,
quem?, como? E por que?
Construção - continuação As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns
200 100%100% Comentários

180 88% 91% 93% 90%
160 83% 80%
140 73% 70%
120 104 60% Pode-se perceber neste exemplo que os três maiores defeitos juntos são
100 52% 50% responsáveis por 83% dos defeitos encontrados
80 40%
60 42 30%
40 20 14 20%
10 6 4 Eliminando estes três defeitos, tem-se uma redução significativa nas
20 10%
0 0% perdas
ão
e
a
co
s
ha
nd
ad
c
ro
aç
in
ut
Fe
Ri
sid
an
Tr
O
M
or
ro
ef
Po
D
Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)

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Gráfico de Pareto
Tipos de diagramas de Pareto
• Diagrama de Pareto por Efeitos
• Diagrama de Pareto por Efeitos Qualidade

Custo
Entrega
• Diagramas de Pareto por Causas Segurança
• Diagrama de Pareto por Causas

Operador
Máquina
Matéria-prima
Método de operação
1. Análise das relações entre causas e efeitos Diagrama de dependência
Diagrama de dependência Consiste num conjunto de

Esta ferramenta estrutura o fluxo lógico de desenvolvimento de Círculos (nós) – representam as atividades
determinadas atividades. Em última análise, este fluxo cria um conjunto de Setas (conectam os nós) – representam a sequência de precedência.
relações entre causas e efeitos. Pressupostos-chave
Uma atividade não inicia antes que todas as precedentes sejam
finalizadas
Diagramas de dependência são conectados e acíclicos
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As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Etapas do Projeto de Elaboração da Apostila com as Dependências
Diagrama de dependência Exemplo

Exemplo 2 1. Colocar toalha na mesa
2. Colocar pratos
1 3 FIM
3. Colocar alimentos frios
4. Aquecer o pão
INICIO 4 5 9 5. Colocar o pão na mesa
6. Ferver água
7. Alimentar cafeteira
6 7 8
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir café
2. Expressões Simplificadas do Processo Histogramas
Distribuição de Frequências ou Histogramas Polígono de frequência
Gráfico em linha, sendo as frequências marcadas sobre perpendiculares ao
eixo horizontal, levantadas pelos pontos médios dos intervalos de classe
A área de um histograma é proporcional à soma das frequências simples ou absolutas
Para realmente obtermos um polígono (linha fechada), devemos completar a
• Frequências simples ou absolutas figura, ligando os extremos da linha obtida aos pontos médios da classe
Valores que realmente representam o número de dados de cada classe. anterior à primeira e da posterior à última, da distribuição
A soma das frequências simples é igual ao número total dos dados da distribuição. Polígono de frequência acumulada
Traçado marcando-se as frequências acumuladas sobre perpendiculares ao
• Frequências relativas
eixo horizontal, levantadas nos pontos correspondentes aos limites
superiores dos intervalos de classe*
Valores das razões entre as frequências absolutas de cada classe e a frequência total da
distribuição. * Definição encontrada na literatura, porém uma classe representada por intervalo fechado à
A soma das frequências relativas é igual a 1 (100 %). esquerda, não inclui o limite superior na representação de valores da classe
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As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Construindo um Histograma

Histogramas
1. Definir o tamanho da amostra e coletar os dados (Amostra ≥ 30)
Polígono de frequência acumulada
2. Identificar os valores máximos e mínimos dos elementos da amostra
• Frequência simples acumulada de uma classe (x.máx e x. mín.)
3. Calcular a amplitude da amostra (AA = x.máx - x. mín.)

Total das frequências de todos os valores inferiores ao limite
superior do intervalo de uma determinada classe
4. Determinar o número de classes (K) → 5 ≤ K ≤ 20
• Frequência relativa acumulada de um classe Dividindo a amplitude (R) em intervalos de mesmo tamanho.
Dividir R por 1, 2 ou 5 (ou 10; 20 ; 50 ou 0,1; 0,2; 0,5 etc.) de forma a obter de 5 a 20
intervalos de classe de tamanho igual, ou K=Tolerância/h
Frequência acumulada da classe, dividida pela freqüência total da
distribuição
Construindo um Histograma
Construindo um Histograma 7. Determinar os valores limites para cada classe, englobando o
menor e o maior valor observado
Amostra 30 ~ 50 51 ~ 100 101 ~ 250 > 250
O primeiro elemento das classes seguintes sempre será formado pelo último
K 5~7 6 ~ 10 7 ~ 12 10 ~ 20 elemento da classe anterior
5. Determinar a amplitude do intervalo de classe (h) → h > AA/k

8. Calcular o ponto médio da classe
6. Preparar o formulário da tabela de frequência
9. Anotar a frequência por classe e fazer tabulação
Classe Ponto Médio da Tabulação Frequência (f)
(i) Classe Frequência 1 2 3 4 5 6 7
1
Tabulação / // /// //// //// //// / //// //
Total
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Construindo um Histograma Exemplo

10. Construir o histograma (marque o eixo x com os valores dos f
limites das classes)
25 X 0,3 fa
0,25
20
11. Trace o eixo vertical esquerdo com a frequência e, se 0,2

necessário, o eixo vertical direito com escala de frequência 15
relativa (frequência relativa = f/n) 0,15
10
0,1
12. Calcular os parâmetros X (média) e σ (desvio padrão)
5
0,05
13. Traçar as linhas X, LSE e LIE 0 0

0 2,5055 2,5105 2,5155 2,5205 2,5255 2,5305 2,5355 2,5405 2,5455 0,000
LSE – Limite Superior de Especificação 0 2,5005 2,5055 2,5105 2,5155 2,5205 2,5255 2,5305 2,5355 2,5405 0
LIE – Limite Inferior de Especificação Classes
Tipos de Histogramas Como comparar histogramas com limites de

especificação?
O histograma atende a
Forma de Gauss Forma bimodal – Tipo Pico Forma asimétrica especificação com folga e,
Duplo
portanto, deve-se manter a
situação atual
Forma censurada Forma com anomalías – Tipo Pico Isolado

LIE LSE
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Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificação? especificação?
O histograma atende a O histograma não atende a

especificação sem folga e, especificação e, portanto,
portanto, deve-se reduzir deve-se agir para trazer a
um pouco o grau de média mais próxima ao
variação centro da especificação
LIE LSE LIE LSE
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificação? especificação?
O histograma não atende a

O histograma não atende a especificação e, portanto,
especificação e, portanto, deve-se agir para reduzir a
deve-se agir para reduzir a variação e trazer a média
variação mais próxima ao centro da
especificação
LIE LSE
LIE LSE
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2. Expressões Simplificadas do Processo Objetivo do fluxograma
Fluxogramas • Padronizar a representação dos métodos e os

Diagrama que representa o fluxo ou seqüência das diversas etapas procedimentos administrativos
de um processo • Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos
Proporciona uma visão completa do processo
• Facilitar a leitura e o entendimento
Visualização através do fluxograma
• Seqüência de operações de um sistema • Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais
• Se tais operações estão sendo executadas, de maneira mais importantes
eficiente pelos setores e pessoas adequadas • Maior flexibilidade e maior grau de análise
• Se não há duplicidade de execução ou passos dispensáveis
• Gargalos e atrasos
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FLUXOGRAMA
SIC XEROX RIF CAGR CLIENTE BANCO
G e r a A r q u iv o
F a tu r a
Im p r im e D is tr ib u i
R ecebe
F fa tu r a p a r a
P a g a m e n to
G e ra
A r q u iv o d e
Arr ec a da ç ã o
R ec ebe
A r q u iv o e
2. Expressões Simplificadas do Processo
C o n s is te
Diagramas de dispersão
Pro c es s a a
B a ix a d a s
O roteiro para construir o gráfico segue os seguintes passos:
C o n ta s
Não
Id e n tific a d o
1. São selecionadas duas variáveis de estudo.
B a ix o u
N ão
2. O estudo busca definir a relação entre elas. Para tanto, considera-se que uma delas seja
S im
independente e que a outra tenha um comportamento a ela associado.
3. Considera-se como independente a variável que faz a predição, ou seja, aquela cujo
B a ix a n o
S IC N ão
R e g u la r iz o u
S im desempenho depende dela mesma ou de valores aleatoriamente a ela atribuídos.
4. Considera-se como dependente a variável a ser predita, ou seja, aquela que, supõe-se,
assuma valores que tenham alguma relação com os valores associados a primeira variável.
B a ix a M a n u a l
5. A curva mostrada no gráfico pode determinar a natureza da relação entre as variáveis ou a
constatação de que esta relação não ocorre.
Es p e r a 6. Tenta-se associar a relação das variáveis a algum padrão conhecido. Se esta associação for
inviável, provavelmente as variáveis não guardam relação entre si.
A p r e s e n ta ç ã o d o
C o n ta p e lo C l ie n te
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GRÁFICO DE CORRELAÇÃO
• Utilizado para identificar a relação entre duas variáveis, a influência de
uma sobre a outra (uma causa e um efeito; ou duas características; etc)
• Os dados são coletados em pares (x,y) entre os quais deseja-se estudar a
relação
Sem Correlação
• O diagrama é construído de forma que o eixo horizontal representa os
valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente os valores
da outra variável
• Possibilita confirmar a causa de um determinado efeito
• Possibilita confirmar algum eventual efeito colateral
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
• Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo

Minas, queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no
queijo e o tempo de banho em água com sal, cuja quantidade é • Analisando o diagrama, o microempresário descobriu que existe uma
conhecida. relação entre os dois fatores
• Para cada peça de queijo foram feitas duas medições: quantidade de sal e
tempo de banho. Em vez de se fazer dois gráficos separados, os dados
foram combinados em um diagrama de dispersão. Ele obteve o seguinte • A partir de certo ponto (em uma variação de 16 a 20 minutos) a
resultado quantidade de sal está claramente relacionada ao tempo do banho
• Ele descobriu também que, a partir de certo momento, deixar o queijo no

banho por mais tempo terá pouca influência sobre a quantidade final de
sal no queijo
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• Para interpretar a correlação, deve-se observar a direção e a dispersão, Construção:

ou seja, a maneira como os pontos se distribuem no gráfico
• Por exemplo, quando os pontos no gráfico aparecem dispersos, não 1. Coleta dos dados em pares (x, y) para se estudar a relação entre eles.
existe correlação entre as variáveis analisadas. Nesse caso, o gráfico ficará É desejável, pelo menos, 30 pares
assim:
2. Encontrar os valores máximos e mínimos de x e y
3. Definição da escala dos eixos horizontal e vertical. É bom que a escala

esteja aproximadamente igual entre os eixos para uma avaliação do
diagrama confiável
4. Marcar os dados no gráfico. Quando houver valores iguais em

medições distintas, identificar com um círculo concêntrico ou com
valores rentes uns aos outros
Interpretação
5. Identifique o diagrama para facilitar o entendimento posterior com itens o Observar a direção e a dispersão dos pontos
como: título, período de tempo, quantidade de pares de dados, identificação e o Se X e Y crescem no mesmo sentido, existe uma correlação positiva
unidade de medida de cada eixo, etc. entre as variáveis
o A correlação é maior quanto menor a dispersão dos pontos
o Se X e Y variam em sentidos contrários, existe uma correlação negativa
entre as variáveis
o Se X cresce e Y varia ao acaso, não existe correlação entre as variáveis
ou a correlação entre elas é nula
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Y Y Y
Y
6 6 6
6
4 4 4
4
2 2 2
2
0 0 0
0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
0 2 4 6 X
FORTE CORRELAÇÃO POSITIVA PODE HAVER CORRELAÇÃO NÃO HÁ CORRELAÇÃO
FORTE CORRELAÇÃO NEGATIVA POSITIVA
Y Y Y
Y 6
6 6
Y
6 4
4 4
6
4 2
2 2
4
2 0
0 0
2
0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
0 2 4 6 X 0
PODE HAVER CORRELAÇÃO
NÃO HÁ CORRELAÇÃO 0 2 4 6 X FORTE CORRELAÇÃO NEGATIVA NEGATIVA
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
Pontos suspeitos Padrão curvo

• pontos afastados do grupo principal
quando x aumenta y varia num padrão curvo
• É necessário analisar as possíveis causas de estes pontos estarem
afastados do grupo principal
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Intervalo de variáveis
Intervalo de variáveis
As figuras 2 e3 são as duas metades da figura 1

FIGURA 1 A avaliação pela figura 2 conclui uma correlação positiva e pela
figura 3 uma correlação negativa
A correlação depende muito do intervalo de variáveis e nem
sempre os resultados serão os mesmos
É necessário realizar uma investigação técnica mais detalhada
FIGURA 2 para ter certeza da conclusão da relação entre as variáveis
FIGURA 3
Esta análise também serve para a estratificação
• Estratificação • Estratificação
FIGURA 1 FIGURA 3
FIGURA 2 FIGURA 4
As figuras 1 e 2 mostram a relação entre quantidade de impureza e viscosidade Nas figuras 3 e 4 acontece o contrário, quando os dados das empresas estão combinados
Na figura 1 os dados de duas empresas estão combinados e parece não existir correlação parece haver correlação positiva, mas quando estão estratificados, nota-se que não existe
Na figura 2 os dados estão estratificados e nota-se claramente a correlação correlação
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Falsas correlações • É uma forma de se identificar a existência ou não de uma relação entre
duas variáveis e, caso ela exista, de quantificar tal relação
• Mesmo que exista um alto valor do coeficiente de correlação entre
duas variáveis, nem sempre existe uma relação de causa e efeito entre • O grau de relacionamento é dado pelo valor do coeficiente (geralmente
elas
designado por "r" ou "R"), o qual pode variar de "0" (nenhum
Exemplo relacionamento) a "1" (perfeito relacionamento)
• Relação do índice de preços ao consumidor e o número de ocorrência • A natureza positiva (quando uma aumenta, a outra também o faz) ou
de incêndios negativa (quando uma aumenta, a outra diminui) é dada,
respectivamente, pelo sinal positivo ou negativo do coeficiente
• Para diminuir o números de incêndios é necessário mais cuidado com
cigarros, ou outros possíveis causadores de incêndio e não abaixar ou
aumentar o preço de determinado item
S( x, y )
r=
S( xx ) * S( yy ) Técnicas estatísticas que buscam caracterizar a relação entre variáveis
tomando uma dada variável que se quer prever (variável dependente) e
onde: n é a quantidade de pares de dados e observando a sua variação em função de uma ou mais variáveis (variáveis
2 independentes)
 ∑n x 
i
= ∑ xi − 
i=1 
S( xx ) =
n
∑ (x i − x )
2 n 2
O processo é efetuado identificando-se a curva matemática que melhor se
i=1 i=1 n
ajusta aos dados disponíveis, o que equivale a identificar ao traçado que
2 melhor se encaixa nos pontos do diagrama de dispersão
 ∑n y 
i
= ∑ yi − 
i=1 
S( yy ) =
n
∑ (y i − y ) 2 n 2
A análise pode ser Linear Simples (relaciona duas variáveis através de uma
i=1 i=1 n
n n
reta), Linear Múltipla (relaciona três ou mais variáveis por meio de uma
n n
( ∑ x i ) *( ∑ y i ) reta) ou Não-Linear (relaciona duas ou mais variáveis por meio de uma
i=1 i=1
S( x, y ) = ∑ ( xi − x ) * ( yi − y ) = ∑ xi *yi − curva matemática que não a reta)
i=1 i=1 n
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Exercício 2:
Reta de regressão: Y = α + βx
Produ ç ão Defeituosos
Inspecionada (x encontrados
1000)
1 19,6 173
2 18,5 228
3 20,8 181
4 18,5 196
Exercício 3: 5 21,9 201
6 19,1 191
7 21 179
Um indústria de pregos levantou os dados correspondentes à 8
9
18,5
20,8
192
208
produção diária de um tipo de prego especial no período de 10 18,7
19,7
198
185
11
um mês 12 20,6 185
13 21,3 221
14 22 211
15 18,9 210
16 21,3 201
Do lote diário, foram encontradas unidades defeituosas, como 17
18
21,2
19,2
215
195
mostrado na Lista de Verificação a seguir 19 20 178
20 19 217
21 21,6 187
22 19,8 192
23 20,2 188
Monte um diagrama de dispersão e verifique se existe e qual é a 24
25
19,5
18,6
212
199
relação entre as variáveis. 26 20,1 187
27 20,8 208
28 19,8 198
29 18,9 213
30 18,7 199
23/04/2017
As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Folhas de Verificação
3. Análise do Desenvolvimento de Ações do Processo Exemplo de utilização

Folhas de Verificação
Para que serve?
• Levantamento de itens não conformes
• Inspeção de atributos
1) Os dados devem ser coletados e registrados de forma simples e em um formulário Defeitos, reclamações, necessidades de reparos, acidentes de trabalho,
fácil de usar quebra de equipamento
• Levantamento das causas dos defeitos
2) Usualmente, quanto mais pessoas processam dados mais ocorrem erros de escrita • Verificação da distribuição de uma variável
• Monitoramento de um processo de fabricação
3) A folha de verificação é uma excelente ferramenta, já que os dados podem ser
registrados através de marcas ou símbolos simples
Folhas de Verificação Folhas de Verificação

Construção Cuidados na coleta de dados
Especificação clara • Estabelecimento do período para a coleta (horas ou

semanas)
• tipo de dado que será coletado
• Verificar se o tempo para a coleta será suficiente
• etapa ou número da operação
• Data • Verificar se o espaço na folha de verificação é suficiente
• Analista • Verificar se as linhas e colunas estão identificadas
• outras informações que possam ser utilizadas em uma possível • Verificar se existe espaço para registrar o responsável e a
investigação de baixa performance data da coleta
23/04/2017
Exemplo 1: Erros de datilografia no departamento Exemplo 1: Erros de datilografia no departamento
2001
2001 ERROS TOTAL
ERROS TOTAL JAN FEV MAR
JAN FEV MAR Tabulação 2 3 3 8
Tabulação
Palavras Erradas 10 13 10 33
Palavras Erradas
Pontuação 15 10 15 40
Pontuação
Omissão de Palavras 0 1 1 2
Omissão de Palavras
Números 4 5 4 13
Números
Numeração de páginas 1 1 2 4
Numeração de páginas
Tabelas Erradas Tabelas Erradas 7 6 7 20
TOTAL TOTAL 39 39 42 120
GRÁFICO DE CONTROLE
• Processo sob controle - Apenas causas comuns:
3. Análise do Desenvolvimento de Ações do Processo
• Resultados no mesmo padrão
Gráficos de controle
Algumas definições básicas que suportam esta ferramenta são as seguintes:
• Distribuição normal (pontos acima e abaixo da
• Processo.
média)
• Controle de processos. • Processo dentro dos limites de controle
• Meta do Controle de Processo.
UCL
• Mecanismos do CEP.
• Análise das alterações.
• Capabilidade. LCL
Tempo
23/04/2017
Gráficos de
Controle
• Processo fora de controle - causas especiais:
• Influência das causas especiais regularmente no processo Atributo Variável
P / pn c/u XeR xeR
pn - número c – número X – média x – valor

de itens defeitos R - amplitude individual
defeituosos u - fração R – amplitude
P - fração defeitos/unid
Tempo ade
defeituosa
GRÁFICO DE CONTROLE GRÁFICO DE CONTROLE

Valor Tipo de Limite Superior de Controle (LSC) Valor Tipo de Gráfico Limite Superior de Controle (LSC)
Característico Gráfico Limite Central de Controle (LC) Característico Limite Central de Controle (LC)
Limite Inferior de Controle (LIC) Limite Inferior de Controle (LIC)
X (média) LSC = X + A2R pn LSC = p n + 3 p n(1 − p )
LC = X (número de
LC = p n
LIC = X - A2R itens
R LSC = D4R defeituosos) LIC = p n − 3 p n(1 − p )
(amplitude) LC = R Discreto
LSC = p + 3 p (1 − p )
Contínuo p
(Variável) (Atributo)
LIC = D3R (fração n
x (valor LSC = X + 2,66Rm defeituosa) LC = p
individual) LC = X
LIC = X - 2,66Rm LIC = p − 3 p (1 − p )
n
23/04/2017
Valor Tipo de Limite Superior de Controle (LSC) GRÁFICO DE CONTROLE
Característico Gráfico Limite Central de Controle (LC) Construção do gráfico
Limite Inferior de Controle (LIC)
Amostragem Piloto
c (número de
defeitos) LSC = c + 3 c Retirar uma amostragem piloto (20 a 25 amostras);
LC = c Calcular os limites de Controle;

LIC = c − 3 c Construir o Gráfico;
Discreto u (número de
(Atributo) defeitos por LSC = µ + 3 µ Verificar se o processo é capaz e está estável;
n
unidade)
LC = µ Caso afirmativo, transferir os valores dos limites calculados para uma
LIC = µ − 3 µ
nova folha e prosseguir a marcação (continuidade do controle);
n

O que é processo capaz/estável?
Caso o processo seja incapaz e/ou instável, requer intervenção:
Analisar a causa da incapacidade/instabilidade;
Processo sob controle (Estabilidade)
Rever maquinário, materiais, processos, métodos, treinamento e especificações; Distribuição normal (forma de sino) ou
não há pontos fora dos limites de controle (pontos sucessivos de um mesmo lado,
Retirar da amostragem os valores fora de controle cujas ocorrências tenham sido tendência, etc. ...)
justificadas;
Processo capaz (Capacidade)
Recalcular com os demais pontos novos limites de controle;
atinge a meta definida
Após o processo estar capaz e/ou estável voltar ao item 1.
23/04/2017
Continuidade do Controle Gráficos de controle para Variável
• Após a amostragem piloto continuar a retirar amostras periodicamente
• Enquanto estes valores estiverem se distribuindo normalmente, entre

os limites e de forma regular, o processo está sob controle estatístico
Gráfico da Média (X)
• Mas quando houver pontos fora dos limites deve-se executar uma e Amplitude (R)
avaliação e a intervenção necessária.
GRÁFICO DE CONTROLE • Exemplo: TABELA 1

As amostras são geralmente de 5 elementos.
Para cada uma, calcula-se a média e, após completada a amostragem, Amostra n
determina-se a média das médias (X), a qual representa a linha Central (N) x1 x2 x3 x4 x5
(LC) do gráfico (X).
1 60,9 61,9 63,7 61,0 60,0
Calcula-se a amplitude (R) de cada amostra, e a seguir a amplitude
média da amostragem (R), a qual representa a linha central do gráfico
2 62,0 63,0 60,5 61,3 61,9
(R). 3 61,4 61,0 61,5 60,9 62,3
Após a marcação de todas as médias e amplitudes nos respectivos 4 59,9 59,3 61,8 61,8 60,7
gráficos, analisa se o processo está ou não sob controle estatístico.
5 62,2 60,5 61,4 62,4 62,0
6 59,0 58,7 60,2 58,8 59,0
23/04/2017
Exemplo: • Exemplo:
1. Coletar os elementos de cada amostra. São 6 amostras com 5
elementos cada amostra.
6. Calcular os limites de controle. Calcular cada limite de controle
para o gráfico (X) e para o gráfico R.
2. Calcular o valor médio (X) para cada amostra. Utilizar uma casa
decimal a mais que os dados originais.
7. Traçar os limites de controle. No eixo vertical são marcados os
valores de X e R e no eixo horizontal os números das amostras.
3. Calcular a média global da amostra (X). Trace uma linha cheia para a linha central e uma linha pontilhada
para ambos os limites de controle.
4. Calcular a amplitude (R) de cada amostra.
5. Calcular a amplitude global da amostra (R).
• Gráfico da Média • Gráfico da Amplitude
Média
Amplitude
63,00
62,00
61,00
6,00
4,50
60,00 3,00
59,00 1,50
58,00 0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7
média LSC X LC X LIC X amplitude LSC R LC R

23/04/2017
• Este gráfico é utilizado em processos onde os dados

• Gráficos de controle (Variável) coletados, em determinado intervalo de tempo, apresentam
valores iguais.
• Neste caso, não é recomendado tirar cinco amostras, pois a

Gráfico do Elemento Individual (X) e amplitude será zero.
Amplitude Móvel (Rm) • Então, as amplitudes serão determinadas para dois valores
consecutivos, e considera-se o tamanho da amostra (n) igual
a 2.
• Uso deste gráfico: • Exemplo:

A viscosidade da tinta para um aparelho de avião é
• Inspeção automatizada, tecnologia de medição utilizada e todas as uma característica importante. O produto é
unidades fabricadas são analisadas.
fabricado em lotes e, como cada lote demora horas
• Taxa de produção muito baixa, e isto não permite um tamanho de para ser produzido, a taxa de produção é muito
amostra (n) > 1. lenta para permitir um tamanho de amostra maior
que 1. Os dados da viscosidade dos 15 primeiros
lotes encontram-se na tabela (elemento x - 15 lotes
iniciais).
23/04/2017
Passos: GRÁFICO DE CONTROLE
1. Coletar os dados de cada lote. São 15 lotes com 1 medição

Passos:
cada.
5. Calcular os limites de controle dos gráficos X (valor
2. Calcular a amplitude móvel, lembrando que este cálculo será
individual) e Rm (amplitude Móvel).
o maior menos o menor de dois valores consecutivos.
6. Marcar os pontos no gráfico
3. Calcular a (X) da viscosidade (elemento). 7. Como já foi realizada a amostragem piloto, pode-se dar
continuidade ao controle. Na tabela (elemento x) estão os
4. Calcular a Rm da viscosidade (elemento). Soma de todas as lotes 1 ~ 30.
amplitudes móveis (Rm) dividido pelo número de lotes.

Gráfico do elemento Viscosidade Gráfico da Amplitude Móvel:
Viscosidade (X) Amplitude Móvel (Rm)
35,50 2
35,00
34,50 1,5
34,00
1
33,50
33,00 0,5
32,50
32,00 0
0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35
LSC X LC X LIC X Viscosidade (x) LSC Rm LC Rm LIC Rm Amplitude Móvel (Rm)

23/04/2017

• Gráficos de controle para Atributo
• Comentários dos gráficos
• Alguma coisa aconteceu no lote 20 ou 21, pois o

gráfico da amplitude mostra-se afetado com um Gráfico pn (número de elementos defeituosos),
pico. Gráfico p (porcentagem de elementos defeituosos)
• O processo precisa ser investigado, já que a média

se distancia do previsto a partir do lote 20.
• Os gráficos pn e p são utilizados quando a Passos

característica da qualidade é representada pelo
1. Coletar os elementos de cada amostra. São 25 amostras com itens
número de itens defeituosos ou fração defeituosa. de 1 a 7 não-conformes em cada amostra.
2. Calcular a fração defeituosa média p. Dividir o total de itens
• O gráfico p é utilizado para amostras de n defeituosos pelo número total de itens da amostra.
constante e variável, já o gráfico pn é utilizado 3. Calcular os limites de controle
apenas para n constante. 4. Traçar os limites de controle. No eixo vertical é marcado com o
número de itens defeituosos. Trace uma linha cheia para a linha
central e uma linha pontilhada para ambos os limites de controle.
23/04/2017

Gráfico pn
• Gráficos de controle para Atributo
Gráfico pn
9
8
7
6
5 Gráfico c (número de defeitos),
Gráfico µ (média de defeitos)
4
3
2
1
0
-1 0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC
• Defeito é qualquer desvio que o elemento apresenta em relação a

• Gráficos de controle
um padrão existente.
• São gráficos que controlam o número de defeitos apresentados por
um elemento ou pela amostra.
• O gráfico c é utilizado para um produto de tamanho (n) constante,
enquanto o gráfico µ é utilizado para um produto de tamanho (n) Análise dos Gráficos de Controle
variável.
• Os passos para construção do gráfico são os mesmos dos gráficos pn
e p.
23/04/2017

7 pontos consecutivos abaixo ou acima da média ocorrência de deslocamentos da média do processo
Pontos que se encontram fora dos limites de controle verificar a ocorrência da causa antes de
tomar ação
7 pontos acima ou abaixo LC
Gráfico fora dos limites
6
8
7 5
6
4
5
3
4
3 2
2
1
1
0
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
-1 0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC

amostras LSC LC LIC

14 pontos consecutivos 12 estão abaixo ou acima da média ocorrência de deslocamentos da média
11 pontos consecutivos 10 estão abaixo ou acima da média ocorrência de deslocamentos da média do do processo
processo
14 pontos 12 acima ou abaixo LC

11 pontos 10 acima ou abaixo LC
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0 0 5 10 15 20 25 30
0 5 10 15 20 25
amostras LSC LC LIC
amostras LSC LC LIC
23/04/2017
Tendência
Pontos próximos dos limites de controle variações bruscas do processo
pontos crescendo ou decrescendo (desgaste da ferramenta; fadiga do operador)
7 pontos consecutivos 2 em 5 pontos consecutivos
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC amostras LSC LC LIC

Pontos próximos da linha central cálculo errado dos limites, melhoria no processo Periodicidade
causas periódicas – início de ajuste, troca de operadores, período de aquecimento
Pontos próximos LC
Periodicidade
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0 5 10 15 20 25 30 0
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
amostras LSC LC LIC
23/04/2017

Estratificação Exemplo:
• É um método de identificação da fonte de variação Característica de qualidade de peças fabricadas por duas máquinas (A e B). Os gráficos a seguir estão
dos dados coletados. estratificados para A e B.
• Mesmos produtos fabricados em várias máquinas e

por vários operados devem ser classificados de
acordo com cada dados, cada restrição, verificando
e analisando as diferenças existentes entre as
máquinas e/ou operadores.
Gráficos de controle - A
Gráficos de controle B
Máquina A
M áquina B
6
6
5
5
4
4
3
3
2
1
1
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
X LSC LC LIC R
X LSC LC LIC R
23/04/2017
Diretrizes para a implementação de gráficos de controle

Pode-se observar que quase não há diferença entre A e B, mas • Determinar qual a característica do processo será controlada (o gráfico pode
que B possui valor médio de processo maior que A, e que o ser aplicado a qualquer característica do processo ou em qualquer operação)
processo está sob controle para ambas as máquinas. • Determinar em qual etapa do processo o gráfico pode ser implementado
• Escolher o tipo de gráfico de controle (Variável - X, R, x e Atributo - pn, p, c,)

O objetivo da estratificação é avaliar as diferenças em termos de
valor médio, variação entre as diferentes classes e tomar medidas • Tomar ações para melhorar o processo a partir do resultado da análise do
gráfico de controle
(preventiva ou corretiva) contra esta diferença.
3. Análise do Desenvolvimento de Ações do Processo 3. Análise do Desenvolvimento de Ações do Processo
Diagrama de programação da decisão Diagrama de programação da decisão
O roteiro de construção do diagrama de programação da decisão pode envolver as seguintes .
etapas:
6. Além do que se fez no passo 5 em relação às ações originalmente propostas, podem ser
1. Inicialmente, uma detalhada análise da situação em estudo é feita. necessárias outras ações, adicionais a elas.
2. Especificado o problema, são listadas possíveis causas que podem determiná-lo. 7. A análise nos passos 4 a 6 guia-se por dois objetivos: determinar a possibilidade de que as
consequências das ações tomadas ocorram e fixar o grau de dano que os fatores mais
3. São identificadas ações que poderiam ser desenvolvidas para atuar sobre estas causas.
críticos poderiam determinar.
4. O passo seguinte é analisar o reflexo destas ações sobre o processo.
8. Uma combinação destes fatores define as ações a executar.
5. A avaliação destes reflexos faz a aplicação da ferramenta retroceder ao passo 3: algumas
das ações inicialmente previstas podem ser descartadas, outras podem ser alteradas e
outras, ainda, podem ser incentivadas com maior vigor.
23/04/2017
Diagrama de programação da decisão As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns
.
4. Representações da Operação do Processo
Diagrama-Matriz
O roteiro de elaboração do diagrama segue os seguintes passos:

1. Inicialmente, selecionam-se as situações sob estudo, que podem envolver ocorrências,
eventos, fenômenos etc.
2. A seguir, selecionam-se as variáveis que serão consideradas.
3. Em função do número de variáveis escolhidas, define-se qual a matriz mais adequada para
representá-las.
Figura - Sequência do diagrama de programação de decisão
4. As informações coletadas são dispostas no diagrama.
As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Diagrama-Matriz

Utilizada para estabelecer :
prioridades
Diagrama-Matriz suporte à decisão de uma equipe

identificar o nível de relação entre fatores/características
5. Marcam-se as interações entre variáveis.
Podem ter diversas configurações:
6. Avalia-se a natureza da interação.
7. A avaliação do item precedente pode ser feita via seleção de um grau (número) ou pela Tipo X: Compara 2 variavéis / fatores entre si
colocação de símbolos.
8. Caso seja necessário evidenciam-se certas relações, criando-se submatrizes. Tipo T: Compara um fator chave com outros dois fatores
Tipo Y: Compara 3 fatores combinando sempre dois entre si

23/04/2017
Exemplo: Diagrama-Matriz As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

Diagrama seta
Um roteiro para a elaboração do diagrama seta inclui as seguintes etapas:
1. Definir o processo sob estudo.
2. Listar as atividades que o compõem.
3. Definir as atividades que são efetivamente necessárias. São essas atividades que farão
parte do diagrama.
4. Representações da Operação do Processo 4. Representações da Operação do Processo
Diagrama seta Diagrama seta
4. Listar a sequência básica de execução das atividades. 8. Na ficha constam: a definição da atividade e, ao lado, o tempo necessário para sua
execução.
5. Para cada atividade listada, definir os pré-requisitos para sua execução.
9. Conferir, às fichas, a mesma relação de execução das atividades.
6. Para cada atividade listada, determinar um tempo previsto de execução.
10. Observar atividades que podem ser executadas em sequência (tempos anteriores e
7. Associar uma ficha a cada atividade.
posteriores) e as que podem ser executadas simultaneamente (em paralelo).
11. Estruturar o diagrama de forma que as fichas fiquem posicionadas conforme os critérios
de organização definidos anteriormente.
23/04/2017

DIAGRAMA DE SETAS
EVENTO EVENTO
Diagrama seta INICIAL FINAL
ATIVIDADE
12. Evidenciar a ordem de execução das atividades.
13. Atentar para o tempo previsto para executar cada atividade.
ATIVIDADE: representada como uma seta
14. Determinar setas de indicação entre as atividades.
15. O diagrama permitirá visualizar toda a sequência de atividades e os respectivos tempos de EVENTO INICIAL: o instante em que começa a atividade.
execução.
EVENTO FINAL: o instante de conclusão da atividade.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ATIVIDADES

PARALELAS
A A
C C
É o diagrama mais utilizado; para a construção
B
desse tipo de diagrama são necessários os B ATIVIDADE-
EVENTO EVENTO FANTASMA
seguintes elementos: INICIAL FINAL
Relação das atividades

Ordem de relacionamento e dependência (A) (B)
REPRESENTAÇÃO REPRESENTAÇÃO
Duração de cada atividade ERRADA CORRETA
23/04/2017
USO DA ATIVIDADE-FANTASMA PARA EVITAR

DEPENDÊNCIA INDESEJADA Condição à execução de uma atividade:
preparar utiliza-se uma atividade-fantasma
fazer café com
preparar
fazer café leite
café com PEDIR
café
leite ORÇAMENTOS DOS COMPRAR OS
EQUIPAMENTOS EQUIPAMENTOS
comprar fazer
comprar fazer
leite coalhada
leite coalhada AGUARDAR A
APROVAÇÃO DOS
ORÇAMENTOS
DEPENDÊNCIA INDESEJADA: PELA DIRETORIA
Atividade-fantasma elimina a
fazer coalhada não depende de
dependência indesejada
fazer café
As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Árvore de Decisão

Diagrama árvore O1
Evento E1
O roteiro de elaboração do diagrama segue passos como os seguintes:
1. Selecionar um objetivo fundamental.
D1
2. Listar possíveis metas secundárias. Decisão
E2 O2
3. Relacionar as metas entre si.
4. A cada meta, associar ações que possam contribuir para seu alcance.
O1
E1
5. Selecionar ações comuns a mais de uma meta, identificando-as como críticas.
D2
6. Desdobrar as ações mais complexas, de forma a identificar atividades básicas.
7. Rever o diagrama de suas extremidades para o começo, de forma a analisar a viabilidade de E2 O2
sua execução e do alcance do objetivo fundamental.
23/04/2017
Árvore de Decisão Árvore de Decisão

O que é?
O que é?
– Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais
– É uma forma alternativa de estruturação de um problema de decisão interações entre decisões e possibilidades
– São muito úteis para representar problemas de decisão complexos,
– É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis
com seqüências de ações e estados da natureza que ocorrem ao longo
do tempo – Permite a visualização de:
um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema
– É um instrumento gráfico, com nós e arcos, que permite exprimir, de
as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo
um modo orientado, as alternativas de ação do processo de decisão, geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de
bem como as hipóteses resultantes do acaso planejamento
as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma
governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo
os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial de algumas atividades que
deverão ser realizadas
Árvore de Decisão Árvore de Decisão

Para que serve? Como montar?
– analisar uma situação existente – Usar caixas para representar as decisões (nós de decisão)
– identificar os problemas mais relevantes
– construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as – Usar círculos para representar resultados ou eventos
relações de causa – efeito
– Identificar o problema inicial (central)
– Foco – pergunta orientadora
– Levantamento de problemas – “chuva de idéias” – Colocar a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continuar da
– Agrupamento por afinidade (linhas temáticas) esquerda para a direita
– Problema chave de cada linha – Definir causas relevantes do problema inicial (central)
– Problema central do diagrama (macro-problema)
– Definir os efeitos (conseqüências) relevantes
– Estabelecimento de causas e efeitos
– Relacionamento entre seus elementos – Construir a Árvore de Problemas 172
23/04/2017
Como montar?
Devemos criar um protótipo do Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
– Usar caminhos para representar todos os possíveis cenários novo simulador de vôo? Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
– Atribuir probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam Os requisitos do projeto foram
mal definidos. Sem protótipo 20%
de eventos Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Como resultado, existe um risco Com protótipo R$20.000,
– Determinar o valor esperado de cada segmento de que o produto final não seja Sem protótipo R$250.000,
aprovado no teste de aceitação
– Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de do cliente. Aprovado
90%
todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão
Construir
Um protótipo iria reduzir 10% Reprovado
– Continuar até que o caminho mais vantajoso esteja determinado substancialmente o custo de Aprovado
R1 20%
Evento E1 refazer o trabalho em caso de Não Construir
D1
Decisão
falhas no teste de aceitação do 80%
Reprovado
E2 R2
cliente.
E1 R3
D2
E2 R4
Arvore de Decisão - Exercício 1:

Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente: Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o
Com protótipo 90% departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por
Sem protótipo 20% questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,00. Você preferia voar
Custo do retrabalho após teste de aceitação: pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste
Com protótipo R$20.000, Aprovado = R$98.000, caso, o preço da passagem é R$1.000,00.
90% x R$98000,00
Sem protótipo R$250.000,
Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando
Construir você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao
10% x R$20.000, = R$2.000,
R$98.000, Reprovado = R$100.000, invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,00. A empresa também
perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,00/ dia.
Aprovado = R$50.000,00
20% x R$250000,00
A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem
Não Construir
R$0, um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você
deve viajar? (use a árvore de decisão). Se em dúvida, calcule para 1 e para 10
80% x R$250.000, = R$200.000, Reprovado = R$200.000, viagens, e tome a decisão.
23/04/2017
Arvore de Decisão - Exercício 2 Arvore de Decisão – Continuação do Exercício 2
Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver
permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma
utilizando máquinas automáticas (ATMs). despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.
O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em 1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?
até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para
colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. 2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?
Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a 3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?
Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de
probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de 4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?
R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já
recebidos.
Resposta - Exercício 1 Resposta Exercício 2

Valor Esperado 1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?
R$0, x 60% - R$0,
R$17.5.M
60%
Valor Esperado = R$1.170,
Cia A
2.Qual o Valor Esperado do Projeto?
R$31.25.M
R$750, 40%
R$1.050, x 40% - R$420,
3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no
melhor cenário?
R$0, x 90% - R$0, R$42.5.M
90%
R$1.000, 4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no
Cia B
pior cenário?
10%
Valor Esperado = R$1.105, R$5.M
R$1.050, x 10% - R$105,
23/04/2017
5. Organização do Processo Produtivo 5. Organização do Processo Produtivo
Células de produção Kanban
Um possível roteiro para a implantação das células de produção é o seguinte: Compõem o roteiro de aplicação certas regras próprias da ferramenta. Entre elas se incluem:
1. Delimitar a área física em que o novo layout será implantado. O uso de containers e áreas de depósito padronizadas.
2. Determinar o critério de individualização das células. A reserva de áreas específicas para determinadas operações.
3. Definir os critérios de agregação as células. Criação de áreas de suprimentos com características próprias.
4. Compor uma codificação adequada para as peças. Determinação de uma estrutura ordenada de produção.
5. Determinar fornecedores e consumidores. Clara identificação das demandas, a partir das quais o sistema é estruturado.
6. Criar os elementos que definirão, com clareza, como se processará o atendimento de cada Rigor, atenção e disciplina nas operações produtivas.
consumidor.
Perfeita sintonia entre o que foi produzido e o que foi solicitado (tamanhos, quantidades,
7. Criar sistemas de avaliação periódica dos níveis de atendimento de consumidores. dados de projeto, enfim, atendimento ao que foi solicitado e na quantidade requerida).
Kanban Kanban
Kanban é uma palavra do vocabulário Japonês que
significa ETIQUETA
“O Sistema Kanban de Baseia-se todo seu funcionamento na circulação de
etiquetas entre postos de trabalho.
Planejamento da Produção”
Foi desenvolvido no Japão depois da 2ª Guerra mundial
por M. Ohno na Toyota Motor Company.
Surgiu devido, à necessidade de encontrar um sistema
de informação que permitisse transmitir as
necessidades referenciais do processo produtivo
23/04/2017
Regras do Kanban Funcionamento do Sistema Kanban

• Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque quando isto • Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são
realmente for necessário. colocados os cartões;
• As posições vazias indicam o estoque disponível (Embalagens
• Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans Cheias) e cada cor indica o grau de urgência da reposição.
de produção e nas quantidades definidas nestes.
• Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
• Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro

Kanban.
Lote Resposta Segurança
Funcionamento do Sistema Kanban Funcionamento do Sistema Kanban
• O estoque de cada peça é dividido em três faixas:

Faixa Verde: Define o Nivelamento da produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta. A
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não • A medida em que os cartões chegam ao quadro eles
parem de produzir. são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois amarela e por fim a vermelha:
FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
A
23/04/2017
Funcionamento do Sistema Kanban Funcionamento do Sistema Kanban

• Os cartões que não estão no quadro estão no estoque Estoque Máximo
acompanhando de embalagens cheias de peças
• Quando o quadro está cheio de cartões o estoque

Quantos caixas temos no supermercado agora?
está vazio e vice-versa. 3 caixas
Estoque Mínimo
A Sentido de Colocação
dos Cartões
190
Cartão Kanban Quadro Kanban

23/04/2017
Quadro Kanban
Quadro Kanban Cartões devem ficar nos racks

cheios...
...ou
no quadro.
196
23/04/2017
Dimensionamento Kanban
• Dimensionamento da Escala Kanban
Faixa Verde: Não há
Lote de Produção
4h - Segurança necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
4h - Resposta faixa verde.
Lote de
20h Produção
peças
tempo
Dimensionamento Kanban Faixa Amarela

Faixa Amarela: É preciso • É importante entender que quando o quadro só tiver
produzir o item. A linha
cartões sobre a faixa verde, não será necessário
precisa terminar o que
produzir. Observe o seguinte caso:
está fazendo, fazer o
setup, produzir um lote de FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
transferência e o colocar
no supermercado.
peças
• Que tamanho deve ter a faixa amarela então?

Lead Time de tempo
Reposição
23/04/2017
Faixa Amarela Faixa Amarela

• A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que – (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre
o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem o primeiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por produzi-lo.
cartões.
– (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior
• Graficamente: até a primeira peça boa do próximo item
X peças
– (T3) Tempo de produção do lote de transferência
– (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de

transferência ficar disponível para o cliente.
T1 T2 T3 T4
Faixa Amarela
Faixa Vermelha: Existe
• O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o para proteger os clientes
fornecedor produz. de eventuais problemas
do processo fornecedor.
• Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela Só deve ser usada nestes
estimada, que é o tempo de fila, deve ser calculada baseada casos.
na somatória destes tempos e na experiência dos
peças
operadores.
Proteção
tempo
23/04/2017
Dimensionamento Kanban Simulação Kanban Célula

Cliente
Estoque
K
Estoque
Máximo K
K K
Estoque
Mínimo K K
Tempo
Célula
Simulação Kanban Cliente
Simulação Kanban Célula
Cliente
K K
K K
K
K K
K K K K
23/04/2017
Célula
Cliente Simulação Kanban
Montagem
Preparar para
produzir material
K
K
K K
K
K
K
K
209
K
Célula
Montagem
Simulação Kanban Simulação Kanban Célula

Montagem
K K K
K K
K K
23/04/2017
Célula
Simulação Kanban Montagem

Montagem
K K
K
K
K

Montagem
Montagem
K
K
K
K
K
K
K
K K K
K K
K K K
K
K K K
K
23/04/2017
Cálculo do número de cartões Kanban
A regra de gestão de um posto de trabalho:

Se existem etiquetas Kanban no quadro de planejamento do meu posto de Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada
trabalho, produzo; se não existir nenhuma etiqueta, não devo produzir. contenedor e cartão, e o número total de contenedor e cartões por item,
definindo o nível total de estoques do item no sistema.
Os lançamentos em fabrico do posto a montante são assim geridos pelas
necessidades do posto a jusante, Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente
definimos o tamanho do lote em função de dois fatores:
Fluxo Tenso
O número de setup que nos dispomos a fazer por dia:
Uma etiqueta Kanban circula apenas entre dois postos de trabalho. =>
Kanban de Produção Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus
custos e menor a sua frequência de produção diária.
No caso de operações de transporte. => Kanban de Transferência
O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens:
Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores

Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o Sistema com dois cartões:
número total de lotes no sistema. D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/cartão; S = 0,1 do dia;
A determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto para a
Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de setup da máquina, pretendemos
produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança
projetada.
fazer em média 5 preparações por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionário responsável pela movimentação dos lotes
entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8 viagens por dia);
D  D  N = 5,5 + 6,87
N =  ⋅ Tprod ⋅ (1 + S )  +  ⋅ Tmov ⋅ (1 + S )
 Q   Q  N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de movimentação
23/04/2017

kanban com fornecedores:
Sistema com um cartão:
D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S = 0,05 do dia; D = 1200 itens/dia; Q = 40 itens/cartão; S = 0,2 do dia;
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e Tprod = 0;
produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos); Tmov = 1 dia (vamos supor que o fornecedor realize duas viagens a nossa empresa por
dia, uma no início da manhã e outra no início da tarde);
Tmov = 0;
 1200 
N =  ⋅ 1 ⋅ (1 + 0 , 2 )  = 3 6 K a n b a n s
 1500
N =

⋅ 0 ,062 ⋅ (1 + 0 ,05 ) = 9 ,76 ≈ 10 Kanbans  40 
 10 
Pontos positivos
Pontos Negativos
• Sistema “On-line” de controle de estoque e produção. - Demanda instável

• Transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade pela • Emergência afeta funcionamento do sistema;
programação diária da produção. • Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente. • Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina
• Totalmente Visual e Simples( baixo custo). operacional).
23/04/2017
5. Organização do Processo Produtivo 6. Otimização do Processo Produtivo
Diagrama de similaridade Perda zero
O roteiro de implantação costuma envolver 4 etapas:
Esta ferramenta busca determinar situações análogas entre informações que descrevem uma 1. Eliminação de desvios e defeitos de qualquer natureza, sejam devidos a erros, falhas,
situação sob estudo. quebras, inadequações ou mau funcionamento (fase corretiva do processo).
2. A seguir, investe-se nas ações preventivas, de forma que se possa agir antes que eventuais
defeitos ocorram.
Um exemplo típico da utilização desta ferramenta pode ser encontrado no esforço de um
grupo de pessoas que se reúne para encontrar a solução para um dado problema (a causa de 3. Esta fase visa a consolidar os esforços feitos, solidificando a prevenção de defeitos e
um defeito, por exemplo). Várias hipóteses são levantadas por cada participante do grupo. O criando hábitos que invistam na meta de fazer certo desde a primeira vez.
que o diagrama propõe, na verdade, é um processo de refinamento destas informações.
4. Por fim, passa-se a avaliar a forma como são feitas as coisas, considerando-se que tudo o
que não for essencial para a produção é perda; tudo o que não agrega valor é perda; tudo o
que não for feito para atender os objetivos fixados é perda. É fase da racionalização global
do processo.
ZERO DEFEITO Zero Defeito

Enfermeira, verifica na receita se o paciente vai se operar
de vesícula ou mudança de sexo!!!????
• Inspeção
Índice de falhas nas turbinas de aviões: 1/100.000h • Controle estatístico da qualidade
Estamos completando o número de horas hoje. • Garantia da qualidade
Vai viajar?????? • Gestão estratégica da qualidade
228
23/04/2017
Zero Defeito Zero Defeito

ABORDAGEM SEM PRECISÃO ABORDAGEM COM PRECISÃO
• Ênfase no processo
• Detectar problemas
• Ações preventivas
• Ações corretivas
• Coerência com os requisitos estabelecidos
• Níveis aceitáveis de qualidade
• Significa que o cliente irá receber aquilo que foi pedido
• Não significa que o cliente irá receber
aquilo que foi pedido
229

Gestão Estratégica da Qualidade – ZD – O que é?
Conceitos Chaves
• A definição das exigências • Padrão de desempenho.
• A conformidade às exigências • Fazer certo da primeira vez.
• O Zero defeito - ZD • Evitar os defeitos ao invés de encontrá-los e corrigi-los.
• A prevenção • No Japão é usado como uma ferramenta motivacional, o

que contraria a definição do Crosby.
• Custo da não conformidade
231
23/04/2017
Zero Defeito
Zero Defeito ZD – Planejamento da Implantação
ZD - Implantação Estabelecer como atingir de maneira permanente e
progressiva o aperfeiçoamento do Processo de redução de
Verticalizada de cima para baixo
Defeitos até atingir o ZD.
ZD – Requisitos para implantação
Equipe ZD:
• Envolvimento de todos os funcionários incluindo os
• programa ZD: participação dos executivos
gerentes.
Participação dos funcionários
• Planejamento da implantação.
• Lançamento do Programa ZD
233 234

ZD – Planejamento da Implantação
ZD – Planejamento da Implantação
Programação ZD
Programação ZD
• Identificar o “programa causa de erro” e planejar a sua
• Garantia da participação ativa dos gerentes; execução;
• Especificação das funções que serão cumpridas; • Definição do método de lançamento do Programa de
acordo com ambiente cultural da organização;
• Determinação e garantia dos recursos;
• Estabelecimento de política de reconhecimento • Explicações do Conceito e do Programa ZD à Supervisão
para posterior treinamento dos demais funcionários;
Valorização da melhoria do desempenho;
235 236
23/04/2017

ZD – Planejamento da Implantação ZD – Aspectos Motivadores para
Lançamento do Programação ZD – Dia ZD Implantação.
Objetivo: Que todos que compõem a organização sintam-se
esclarecidos e comprometidos com o Programa ZD. • Redução de custos (retrabalho);
• Escolher e ensaiar aqueles que participarão; • Aumento da Auto-Estima;
• Escolher local, horário e natureza do evento; • Melhoria da Imagem da Empresa;
• Garantir a estrutura necessária para o sucesso do evento. • Diferencial Competitivo.

237 238
Zero Defeito As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

6. Otimização do Processo Produtivo
ZD – Correção das Causas dos Qualidade na Origem
Defeitos.
Esta ferramenta visa a motivar a produção da qualidade logo no primeiro esforço de
• Falta de conhecimento; produção, durante a execução do processo. Trata-se da ferramenta que deu origem à filosofia
de “produção da qualidade”, em substituição ao simples controle ou avaliação.
• Falta de atenção; A ideia básica da ferramenta consiste em investir em qualidade desde o início do processo
PANE EM PLENO VÔO !!!!!!! produtivo.
Alguém aqui sabe jogar o simulador de vôo da

Microsoft??????
239
23/04/2017
As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Manutenção Produtiva Total (TPM)
(Total Productive Maintenance)
7. Envolvimento dos Recursos Humanos no Processo Produtivo
Manutenção Produtiva Total (TPM)
O roteiro de aplicação da ferramenta TPM inclui:
Formação de equipes mistas nos setores produtivos, envolvendo operadores e agentes de
• É a manutenção realizada por todos os empregados, por meio de
manutenção. atividades de pequenos grupos, e que visam o controle completo dos
equipamentos.
Atribuição, aos operadores, do encargo de zelar pela operação dos equipamentos.
Atividades de check-list feitas pelos próprios operadores da máquina, para monitorar seu
adequado funcionamento. • No Japão, terra natal da TPM, ela é encarada como uma extensão natural
Mecanismos de rápido atendimento quando necessários. da organização fabril. Ela é uma evolução da manutenção corretiva para
Ampliação do nível de decisões relativas aos equipamentos. manutenção preventiva.
Programas de avaliação periódica dos equipamentos, com concessão de premiação aos
setores com melhores resultados.
TPM TPM
A TPM tem como base alguns princípios de trabalho em equipe e
empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria
contínua para prevenir quebras.
Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Também enxerga a manutenção como um assunto de toda a empresa, para • Em resumo, o objetivo fundamental da manutenção produtiva
o qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma. não é apenas evitar falhas nos equipamentos, mas aplicar a
melhor combinação dos métodos para que a produção não fique
• Mantém os métodos já consagrados (corretiva, preventiva e produtiva). prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado
Representa mais uma filosofia de trabalho do que propriamente um econômico para toda empresa.
método de manutenção.
243
23/04/2017
TPM
TPM
PREVENÇÃO DE MANUTENÇÃO
MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS – KAIZEN • CONDUÇÃO DE ATIVIDADES JUNTO AOS FABRICANTES VISANDO REDUZIR
• MELHORÁ-LOS GRADATIVAMENTE E CONTINUAMENTE PARA ALÉM DE O VOLUME DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
SUAS ESPECIFICAÇÕES ORIGINAIS • MUITOS PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO ENTRE MANUTENÇÃO E
PRODUÇÃO PODEM SE ORIGINAR DA INCAPACIDADE INTRÍNSECA QUE
• INVESTIGAR EXAUSTIVAMENTE AS CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS ALGUNS EQUIPAMENTOS TÊM DE ATENDER ÀS EXPECTIVAS DA PRODUÇÃO
FALHAS
TPM TPM
• O diagrama a seguir mostra uma visão geral dos e suas funções
• Funções de apoio da manutenção de apoio, além das inter-relações entre estes elementos.
Abrangendo todas as atividades MANUTENÇÃO DE
EQUIPAMENTOS E A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
• Tratamento de falhas dos equipamentos
• Padronização da manutenção
• Tratamento de falhas dos equipamentos
• Planejamento da manutenção
• Padronização da manutenção
• Peças-reservas e almoxarifado
• Planejamento da manutenção
• Orçamento da manutenção
• Peças-reservas e almoxarifado
• Educação e treinamento
• Orçamento da manutenção
• Educação e treinamento
23/04/2017
TPM
TPM TPM
Treinamento de Operadores Conceito de Manutenção Autônoma
Segundo Deming, a grande maioria da culpa está no sistema e se quer • Operadores X Manutenção
qualidade deve treinar, treinar e treinar. • Treinar e estimular o operador a colaborar como sensor humano
Geralmente as tarefas de manutenção podem ser executadas pelos • Tarefas simples como limpeza, lubrificação e inspeções visuais podem envolver os
próprios operadores, é claro, que necessitam treinamento adequado operadores
para poderem executar simples tarefas. • A implemantação da manutenção autônoma motiva os operadores a relatarem
rapidamente quaisquer anomalias (ruídos, vibrações, odores, temperatura,
O objetivo de treinar equipes de operação para tarefas de produção, aspectos físicos)
manutenção, não pretende de alguma forma acabar com a equipe de • Não se iluda, a manutenção como toda equipe gerencial e hierárquico não deixará
manutenção, apenas uma seleção de tarefas mais elaboradas. de existir haverá apenas uma divisão de tarefas
Este é o princípio da manutenção autônoma, a intersecção das
atividades de produção com a manutenção
23/04/2017

7. Envolvimento dos Recursos Humanos no Processo Produtivo O que são Círculos de Controle de Qualidade??
Círculos da qualidade
Algumas ferramentas que visam a envolver pessoas na produção da qualidade focam em
determinado objetivo com maior ênfase. Alguns exemplos:
Atribuição de responsabilidades (onde se inclui a TPM).
Multifuncionalidade ou variedade de atuações (visão horizontal da empresa).
Incentivo à participação positiva.
Criação de ações integradas de envolvimento, incluindo pessoas de várias áreas, diversas
formações e distintas atuações.
Desenvolvimento de uma visão global da organização.
Meios específicos de interação entre pessoas.
Organização dos meios de produção.
Círculos de Controle de Qualidade

• Em abril de 1962, é lançada a revista Quality
Control for the Foreman publicada pela União
de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) e • O movimento chega ao Brasil por volta de 1972
tornando-se mais conhecido a partir de 1978,
nesse mesmo ano aparece o primeiro círculo de
quando aparecem os registros de resultados
controle de qualidade (CCQ). surpreendentes em grandes empresas.
23/04/2017
É a formação de um grupo pequeno que

desempenha voluntariamente atividades
de controle de qualidade no local de
trabalho, realizando esta tarefa
continuamente, como parte de um
programa na empresa inteira.

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23/04/2017

Sobrevivência num mercado competitivo... Ciclo da Sobrevivência

Gerenciamento por Diretrizes

• Gerenciamento das Rotinas

• Gerenciamento das Melhorias

Estágios da Melhoria de uma Empresa

Ciclo PDCA para melhorias

Um modelo de Classificação das Ferramentas da Gestão da Qualidade

• CONDIÇÕES MOTORISTA TRAJETO

São ramificações de uma causa ACESSOS

As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

Montar um diagrama de causa e efeito

Qual deve ser a causa a ser atacada?

1. Análise das relações entre causas e efeitos Gráficos de Pareto

Gráficos de Pareto Gráficos de Pareto

Gráficos de Pareto Gráficos de Pareto

As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Construção - continuação

• Traçar dois eixos verticais

Construção - continuação As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

200 100%100% Comentários

Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)

• Diagrama de Pareto por Efeitos Qualidade

• Diagrama de Pareto por Causas

1. Análise das relações entre causas e efeitos Diagrama de dependência

Diagrama de dependência Consiste num conjunto de

Diagrama de dependência Exemplo

As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Construindo um Histograma

3. Calcular a amplitude da amostra (AA = x.máx - x. mín.)

5. Determinar a amplitude do intervalo de classe (h) → h > AA/k

Construindo um Histograma Exemplo

11. Trace o eixo vertical esquerdo com a frequência e, se 0,2

relativa (frequência relativa = f/n) 0,15

13. Traçar as linhas X, LSE e LIE 0 0

LIE – Limite Inferior de Especificação Classes

Tipos de Histogramas Como comparar histogramas com limites de

Forma censurada Forma com anomalías – Tipo Pico Isolado

O histograma atende a O histograma não atende a

LIE LSE LIE LSE

O histograma não atende a

2. Expressões Simplificadas do Processo Objetivo do fluxograma

Fluxogramas • Padronizar a representação dos métodos e os

As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns

• Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo

• Ele descobriu também que, a partir de certo momento, deixar o queijo no

• Para interpretar a correlação, deve-se observar a direção e a dispersão, Construção:

3. Definição da escala dos eixos horizontal e vertical. É bom que a escala

4. Marcar os dados no gráfico. Quando houver valores iguais em

Pontos suspeitos Padrão curvo

As figuras 2 e3 são as duas metades da figura 1

As ferramentas da Gestão da Qualidade e Suas Aplicações Mais Comuns Folhas de Verificação

3. Análise do Desenvolvimento de Ações do Processo Exemplo de utilização

Folhas de Verificação Folhas de Verificação

Especificação clara • Estabelecimento do período para a coleta (horas ou

Exemplo 1: Erros de datilografia no departamento Exemplo 1: Erros de datilografia no departamento

• Influência das causas especiais regularmente no processo Atributo Variável

P / pn c/u XeR xeR

pn - número c – número X – média x – valor

GRÁFICO DE CONTROLE GRÁFICO DE CONTROLE

LC = c Calcular os limites de Controle;

GRÁFICO DE CONTROLE GRÁFICO DE CONTROLE

• Enquanto estes valores estiverem se distribuindo normalmente, entre

GRÁFICO DE CONTROLE • Exemplo: TABELA 1