Central de Cases

CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO

VICIOSO

www.espm.br/centraldecases
 Central de Cases

CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO

VICIOSO

Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM SP.

Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Administração e RH.

Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.

Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais
semelhanças com fatos reais terão sido mera coincidência. Direitos autorais
reservados ESPM.

Março | 2010

www.espm.br/centraldecases
RESUMO

O caso relata as frustrações de Isabel, uma executiva de marketing trabalhando na

rede de lojas de um supermercado pertencente à família. Contando com 12 lojas, os
problemas constantes de turnover e a insatisfação do pessoal afetam a qualidade dos
serviços prestados. Clientes insatisfeitos não retornam e os investimentos em marke-
ting não são suficientes para atrair clientes novos.

PALAVRAS-CHAVE

Recursos-humanos. Estratégia de marketing. RH como vantagem competitiva.

| Central de Cases 3
SUMÁRIO
Apresentação........................................................................................... 5

História..................................................................................................... 5

O problema............................................................................................... 5

Questões para discussão......................................................................... 7

Referências............................................................................................... 7

| Central de Cases 4
Introdução

Isabel olhava para a pilha de papéis sobre sua mesa e tinha vontade de chorar. Pedi-
dos dos fornecedores, requisições das filiais, avisos prévios de funcionários e contas,
muitas contas para pagar. A semana mal tinha começado e ela já estava cansada. O
estresse estava aumentando e os problemas também. A rotatividade dos funcionários
era muito alta. O turnover anual ultrapassava a casa dos 50% no setor operacional,
principalmente na frente de caixas. No nível gerencial, a taxa chegava a quase 20%. Es-
ses números estavam bem acima da média geral do setor que apontavam um turnover
de 30% para frente de caixas e menos de 10% para funções gerenciais.
Para piorar, os clientes não eram nada fiéis. Muito ao contrário, muitos deles
funcionavam como verdadeiros terroristas. Bastava uma demora no caixa, um erro de
etiquetação e pronto. Eles saiam gritando e falando mal do supermercado. Os funcio-
nários estavam sempre reclamando dos salários e dos clientes. Um verdadeiro inferno.
Isabel sabia que isso precisava mudar. Desse jeito ela acabaria doente e a rede de su-
permercados da família desapareceria.

História

Isabel cresceu em meio a verduras, latas e caixas de mantimentos. Seu pai era um dono
de venda tipicamente português. A história da família era quase um clichê. Seus pais
imigraram da província de Trás-os-Montes. O pai chamava-se Manuel, usava a caneta
atrás da orelha e adorava conversar com os fregueses da pequena mercearia. Sua mãe,
Dona Amélia, fazia doces portugueses – pasteizinhos de nata, toucinhos do céu e bem-
casados – para vender e ajudava o marido a atender os clientes. Apesar das piadinhas
nada corretas que enfrentou na infância, Isabel tinha muito orgulho de sua origem.
Sabia que, graças à inteligência e coragem de seus pais, pôde estudar nos melhores
colégios, graduar-se em marketing e ser herdeira de uma rede de supermercados.
Lembrava como a venda do Seu Manuel cresceu, tornou-se um armazém, de-
pois um pequeno mercadinho, mais tarde um supermercado e, 40 anos depois, a famí-
lia era dona de uma rede de supermercado com 12 lojas. Sua família saiu de Portugal
em 1970, durante o período salazarista, quatro anos antes da Revolução dos Cravos.
A repressão era muito forte e Manoel, na época, escrevia num jornal de oposição a
Salazar. Dona Amélia estava grávida, por isso o casal resolveu vir para o Brasil e tentar
levar uma vida mais tranquila. Nada de jornalismo ou oposição. O Brasil ainda estava
sob o regime militar. Com algumas economias e a promessa de se manter longe da po-
lítica, Manoel iniciou a sua vida no comércio. A ditadura de Salazar deixou marcas em
Manoel. Desconfiado, tinha dificuldade em delegar. Queria controlar tudo e todos. Era
muito rígido, cheio de regras e levava os negócios com mãos de ferro. O sorriso deixava
apenas para seus três filhos: Mário, Fábio e Isabel.

O problema

Isabel era a caçula da família e a única entre os filhos a seguir os passos do pai. Aos
25 anos, assumiu as funções de marketing da empresa. Seus irmãos, que eram mais
velhos, escolheram outros caminhos. Mário era médico e Fábio, engenheiro. Desde

| Central de Cases 5
pequena, Isabel gostava de ajudar no mercado e conhecia um pouco de tudo. Já tinha
atendido na frente de caixa, na reposição de mercadorias e no departamento de com-
pras. Agora Isabel cuidava da imagem da rede e da identificação corporativa. Coorde-
nava as campanhas de mídia para atrair novos clientes e fazia as campanhas de varejo.
Seu pai queria que ela começasse a conhecer melhor a área financeira para poder
sucedê-lo. Esperava que ela fizesse alguma especialização na área e assumisse mais
responsabilidades. E era isso o que ela estava fazendo.
Manoel queria que ela desse mais ênfase às compras e reduzisse os custos.
Isabel até começou a se inteirar dos processos financeiros, mas conforme foi conhe-
cendo melhor a empresa percebeu que o problema estava na outra ponta. Os funcio-
nários viviam entediados e insatisfeitos. Os clientes viviam reclamando da qualidade
do atendimento. Mal contratavam alguém para uma função e já tinham que lidar com a
demissão. A rotatividade de funcionários era alta.
Manoel vivia reclamando: “As pessoas não querem nada com o trabalho. Não
têm responsabilidade, não vestem a camisa da empresa”. Isabel sabia que isso era
verdade, mas não era tão simples assim. Afinal de contas, os valores pagos no mer-
cado eram baixos, e seu pai fazia questão de economizar na mão-de-obra. Em vez de
treinamento, ao ser contratado o funcionário ganhava uma cartilha com seus deveres e
obrigações e um manual com a política e regras da empresa. O nível dos funcionários
selecionados era baixo, as pessoas mais capacitadas estavam trabalhando em empre-
sas que pagavam salários melhores.
A rotina de contratar pessoal e conviver com um turnover de 50% era uma
loucura. Era impossível criar uma política de plano de carreira e uma identidade entre
funcionários e a empresa. Para piorar tudo isso, o desinteresse e a falta de comprome-
timento do staff refletiam no atendimento ao cliente. A qualidade do serviço e a pró-
pria organização das lojas era deficiente. Os funcionários não se preocupavam com a
apresentação dos produtos. Era comum nas rondas de supervisão encontrar lojas com
prateleiras desorganizadas, vazias, etiquetas sobrepostas. O índice de absenteísmo era
muito alto. A coisa funcionava na pressão e na correção. Era preciso que o gerente ou
o supervisor vigiasse os passos dos funcionários a todo instante.
Isabel percebeu também que o que acontecia com os funcionários refletia no
comportamento dos clientes. Os clientes não eram fiéis e não se identificavam com a
marca. Com a alta rotatividade de clientes, o marketing investia maciçamente na atra-
ção de novos clientes. E quando os clientes saíam insatisfeitos, Isabel se lembrava
das aulas de marketing, em que aprendeu que, segundo Philip Kotler, 95% dos clientes
insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Isso era péssimo.
Um consultor norte-americano, chamado Terry Vavra, já havia dito que um
cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influen-
cia apenas cinco. Era um ciclo vicioso. Funcionários insatisfeitos e mal-capacitados
ofereciam um atendimento ruim e nenhum comprometimento com a empresa. O aten-
dimento ruim e a falta de comprometimento faziam com que os clientes ficassem insa-
tisfeitos e deixassem de comprar nas lojas da rede. Para economizar, investia-se pouco
na contratação do pessoal e isso trazia pessoas pouco qualificadas. E, de novo, mau
atendimento, turnover alto, rotatividade de clientes, investimento em propaganda para
captar novos clientes e mais contratações deficitárias. Isso precisava acabar. Era ne-
cessário começar um novo ciclo virtuoso onde clientes e funcionários se identificassem
com a marca. Que as melhores práticas pudessem acontecer. Isabel só não sabia bem
por onde começar.

| Central de Cases 6
Questões para discussão:

1. Qual a importância do pessoal da linha de frente na criação da fidelidade dos clien-

tes, no caso em questão?
2. Quais as principais barreiras encontradas para que o supermercado abandone o ci-
clo vicioso do fracasso (gráfico acima) e parta para um ciclo de sucesso?
3. De que forma os investimentos em RH (seleção, treinamento, programas motiva-
cionais) poderiam transformar os atuais serviços prestados pelo supermercado em
vantagens competitivas?
4. Em caso de sucesso, o que os funcionários ganham com isso?

Referências

LOVELOCK, Wirtz. Marketing de Serviços – Pessoas, Tecnologia e Resultados. Pearson

Prentice Hall – 2006 – São Paulo

ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados – www.abrasnet.com.br

| Central de Cases 7