Gestão de Empreendedorismo

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Igor Augusto de Melo Dias

Empreendedorismo
Gestão e
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Belo Horizonte
Janeiro de 2016
Igor Augusto de Melo Dias
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
COPYRIGHT © 2016
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prévia autorização
por escrito da detentora dos direitos, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios
empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
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Conheça
o Autor
Igor Augusto de Melo Dias leciona, desde
2009, as disciplinas Teorias da Administração,
Gestão de Pessoas e Gestão de Processos. Ele
é graduado em Administração de Empresas
pelo Centro Universitário UNA, especialista
em Gestão Estratégica de Negócios (UNA)
e em Gestão Pública (UEMG) e mestre em
Administração Pública pela Fundação João
Pinheiro. Atuou, durante oito anos, no setor
privado, em empresas como Vale, Oi e Unimed-
BH. Atualmente, além da docência, ele exerce
o cargo de Analista em Planejamento e Gestão
no governo federal.
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Apresentação da
disciplina
A disciplina “Gestão e Empreendedorismo” compõe a área de gestão
e convida a uma reflexão sobre o processo empreendedor que parte
do princípio de que o ato de empreender não se limita à criação de
uma empresa. Todas as vezes que criamos algo novo, inusitado,
ou provocamos uma inovação em algo já existente, estamos
empreendendo. Portanto, o processo empreendedor requer do indivíduo
um comportamento diferenciado que ultrapasse as técnicas gerenciais.
Pensando nesse aspecto, a disciplina propõe uma reflexão sobre o
desafio deste século que é conciliar a capacidade produtiva e lucrativa
com a gestão ambiental e social. Aponta-se que o mercado não é
mais complacente com empresas que não preveem em suas práticas
organizacionais uma gestão responsável. Refletimos, portanto, sobre
um futuro que já bate à nossa porta.
A disciplina também propõe que o ato de empreender depende da

capacidade do indivíduo em reconhecer oportunidades e, partir disso, se
empenhar em concretizá-las por meio de metodologias que permitem
organizar as ideias, tais como o modelo de negócios Canvas e o plano
de negócio.
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A inovação é matéria-prima do empreendedor, entretanto, para

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concretizá-la, é preciso angariar recursos financeiros e uma certa

assessoria. Logo, a disciplina também aborda aspectos relacionados à
aquisição de recursos financeiros, bem como aos tipos de assessoria
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as quais o empreendedor pode buscar auxílio durante a árdua tarefa de

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sobreviver no mercado.
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Por fim, a disciplina discute conceito essenciais do gerenciamento de

uma empresa, por meio dos conceitos de estratégia, gestão de projetos
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e liderança transformadora, sempre com foco na área de saúde.

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Bons estudos!
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UNIDADE 1 002
Introdução ao Empreendedorismo 003
Inspiração Empreendedora 006
Empreendedorismo: Conceitos Básicos 011
A Importância do Empreendedorismo para o Desenvolvimento Econômico 015
Perfil Empreendedor 020
Revisão 027
UNIDADE 2 029
Os Desafios da Inovação 030
O que é Inovação? 033
As Diferenças entre Imitação, Inovação e Invenção 038
Características e Tipos de Inovação 042
As Vantagens Competitivas da Inovação 047
Revisão 048
UNIDADE 3 051
Mapeando Oportunidades 052
Oportunidades Pessoais – Descobrindo a Si Mesmo 053
Ideia x Oportunidade 057
Critérios para Análise de Oportunidades 062
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UNIDADE 4 072
Metodologias empreendedoras 073
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Design Thinking 077

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Modelo de Negócio Canvas 081

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Estrutura do Plano de Negócio 091

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Análise de Mercado 095

Revisão 104
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UNIDADE 5 106
Marketing para Empreendedores 107
Conceitos de Marketing 110
A Importância do marketing 110
Redes de relação 114
Mercados e Orientações da Empresa com Relação ao Mercado 118
Segmentação de Mercados (Clientes) 122
Composto de Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção - Atualização
dos 4Ps 124
Marketing Digital 127
Entendendo o Consumidor On-line 128
Revisão 134
UNIDADE 6 137
Formas de assessoria e financiamento para novos empreendimentos 138
Fontes de assessoria para o empreendimento 140
Como financiar seus empreendimentos 148
Programas do governo brasileiro 166
Revisão 169
UNIDADE 7 170
Arranjos empresariais e startups 171
Clusters de inovação e arranjos produtivos locais 173
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Empresas de base tecnológica 180

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Startup: desenvolvimento e características 182

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UNIDADE 8 197
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Gestão de Organizações Ligadas Direta ou Indiretamente

à Área da Saúde 198
Conceito de Planejamento Estratégico 200
Controle Estratégico 215
Gestão de Projetos 216
A liderança Transformadora 220
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Introdução ao
Empreendedorismo
Introdução
A História de Lisabeth Braun e criação da Dermage
Em 1978, incomodada com o trabalho em um laboratório de

análises clínicas, a recém-formada farmacêutica Lisabeth (Lisa)
Braun, 53 anos, resolveu arriscar criando a “Dermatus”, a primeira
farmácia de manipulação no Rio de Janeiro. Percebendo na época
que se tratava de uma grande oportunidade graças as suas viagens
por outros países, e contrariando todos os fortes preconceitos da
• Inspiração
época sobre uma mulher no mercado de trabalho, principalmente Empreendedora
como empreendedora, vendeu seu carro e junto com uma sócia, • Empreendedorismo:
criou seu primeiro negócio em uma pequena sala comercial no Conceitos Básicos
tradicional bairro de Copacabana. • A Importância do
Empreendedorismo
para o
A Dermatus chegou a ter 4 lojas, mas por divergências de visão de
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Desenvolvimento
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futuro do negócio, Lisa se separou da antiga sócia em 1990 para Econômico

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então criar a Dermage, contando com seu marido, o engenheiro- • Perfil

civil e administrador Walter Braun, com então 57 anos, como Empreendedor
sócio e diretor administrativo-financeiro, e sua filha Ilana Braun, 29 • Revisão
anos, advogada e economista que atua desde 2005 como diretora
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comercial. Hoje, a Dermatus possui 5 lojas no Rio de Janeiro e a

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marca “Dermage 28”, entre lojas próprias e franquias.
O Brasil é um dos países que mais consomem cosméticos no

mundo. A classe média, cujo poder aquisitivo tem aumentado
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nos últimos anos, lidera o uso de produtos de beleza, segundo a

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Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos. A cada 100 brasileiros que compram cremes corporais,
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por exemplo, 53 pertencem a essa faixa de renda. A Dermage,
empresa carioca que atua no desenvolvimento, na produção e
venda de dermocosméticos, é uma das companhias que mais
podem se beneficiar com esse cenário - afinal, seu público-alvo são
mulheres das classes A e B, com 20 a 55 anos, preocupadas com
beleza e saúde.
A Dermage surgiu da união de dois mundos: cada unidade era,

ao mesmo tempo, uma farmácia de manipulação e uma loja de
dermocosméticos. Graças ao relacionamento que Lisa desenvolveu
com dermatologistas, alergistas e cirurgiões plásticos ao longo de
doze anos, a linha Dermage logo foi ganhando a preferência deles,
que, em vez de receitarem as fórmulas, passaram a recomendar os
produtos prontos aos pacientes. Hoje, a companhia tem uma base
de seis mil médicos cadastrados e tem investido maciçamente para
se tornar a marca de dermocosméticos que mais entende da pele e
do clima dos brasileiros.
Hoje, a empresa é multicanal, presente em todo o território nacional,

com 35 lojas entre próprias e franquias, e 80 pontos de revenda
multimarcas e nas principais redes de drogaria do Rio de Janeiro e
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São Paulo.
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A linha Dermage possui mais de 100 produtos para rosto, corpo

e cabelos, além de protetores solares e maquiagem - todos
produzidos em laboratórios próprios, com tecnologia de ponta e
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matéria-prima de última geração e com foco em cuidar da pele dos

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brasileiros.
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O caso apresentado no começo desta unidade é apenas um dentre

vários exemplos que iremos estudar ao longo da nossa disciplina.
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A história da Lisabeth Braun nos ajuda a compreender diversos

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conceitos que iremos estudar a partir de agora.

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Você sabe qual o significado da palavra “empreendedorismo”?
Quais são os impactos que os empreendedores podem gerar no
desenvolvimento econômico de um país? Você sabe o que é atitude
empreendedora? Esta unidade tem a finalidade de responder a
essas e outras questões.
O empreendedor é um agente de transformação que carrega

consigo um perfil específico, com características como criatividade,
inovação, persistência, dentre outras. Sendo assim, é imprescindível
saber mais sobre o perfil do empreendedor e entender que existem
diferenças entre empreendedores e administradores. Em meio
às discussões propostas, são introduzidos dois conceitos, um
relacionado às motivações empreendedoras: empreendedorismo
por necessidade (executado em função de uma necessidade
pessoal) x empreendedorismo por oportunidade (executado em
função de uma oportunidade vislumbrada) e outro relacionado ao
intraempreendedorismo (funcionários com espírito empreendedor).
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Inspiração
Empreendedora
A revelação do comportamento empreendedor exige uma reflexão
inicial: quem somos? De onde vem a inspiração empreendedora?
Em algum momento, nos vemos como um modelo de negócio? Ou
será que estamos no mundo como um barco à deriva?
Pesce (2016) e Clark et al. (2013) tratam a questão empreendedora

de uma forma abrangente, para além da abertura de um negócio.
Esses autores ajudam a conhecer e encontrar as competências e
habilidades, uma forma de inovar. De acordo com eles, pode-se, a
partir de autoconhecimento e do planejamento, construir o próprio
modelo de negócios. Pesce (2016) e
Clark et al. (2013)
Para tanto, temos que estar preparados para nos reinventar e tratam a questão
empreendedora
desenvolver o comportamento empreendedor. Pesce (2016), em
de uma forma
seu livro “Procuram-se super-heróis”, esclarece que pessoas abrangente, para
empreendedoras carregam grandes habilidades. Ela define essas além da abertura de
pessoas como:
um negócio.
[...] pessoas que têm superpoderes e mais

superpoderes, e muitas vezes nem sabem disso.
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Pessoas que fazem os outros se sentirem queridos,

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úteis e importantes. Pessoas que dão bons exemplos.

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Pessoas que escutam e falam com entusiasmo.

Pessoas que sabem criar ambientes de trabalho que
permitem a outros fazerem o melhor trabalho de suas
vidas. Pessoas que pedem desculpas e perdoam.
Pessoas que fazem boas perguntas. Pessoas que não
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julgam nem têm inveja ou preconceito. Pessoas que

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veem as coisas pelo lado positivo. Pessoas que criam

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situações em que todo mundo ganha. Pessoas que

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querem se conhecer melhor (PESCE, 2016, p.10).
De acordo coma autora, conhecer-se melhor é um bom caminho

para um comportamento empreendedor.
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A relação entre comportamento empreendedor e autoconhecimento

não é assunto novo na psicologia. Skinner, pai do behaviorismo
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radical, na década de 70, já apontava o significado do

autoconhecimento para o indivíduo:
[...] o autoconhecimento tem um valor especial para

o próprio indivíduo. Uma pessoa que se ‘tornou
consciente de si mesma’ por meio de perguntas que
lhe foram feitas está em melhor posição de prever e
controlar seu próprio comportamento (SKINNER, 1974,
p. 31).
A novidade está, portanto, em usar o autoconhecimento como

forma de identificar aquilo que te faz feliz e, ao mesmo tempo, faz
de você uma pessoa inovadora.
De acordo com Barbieri (1997), a inovação é a capacidade de

colocar soluções criativas para os problemas e as oportunidades,
como o objetivo de melhorar e enriquecer a vida das pessoas. Não
basta ter novas ideias, é preciso transformá-las em um produto
A atitude
tangível, torná-las um empreendimento, serviço ou negócio.
empreendedora
leva o indivíduo
O empreendedor tem um papel fundamental dentro desse prisma: a providenciar
reformar ou revolucionar o padrão de produção, explorando
soluções viáveis para
as necessidades das
uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não pessoas.
experimentado para produzir um novo bem, ou um bem antigo
de maneira nova. A atitude empreendedora leva o indivíduo a
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providenciar soluções viáveis para as necessidades das pessoas.

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Esse processo de tradução de uma ideia ou invenção em um bem

ou serviço é que cria valor aos anseios e atende às expectativas dos
consumidores que, certamente, pagarão por aquilo que necessitam.
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Essas ideias passam por uma seleção com o objetivo de chegar

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a um modelo que esteja em sintonia com o investimento e com o

tempo para o seu desenvolvimento, e que, ao mesmo tempo, seja
inovadora.
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A atualidade apresenta vários exemplos de pessoas que resolveram

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inovar dando uma guinada em sua vida a partir da identificação
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das suas competências e habilidades que se tornaram grandes

inspirações empreendedoras.
Exemplo disso é o caso do Edgar Corona, fundador da Smart Fit,

formado em Engenharia Química, ele começou a empreender
ainda durante a faculdade, montando uma confecção com alguns
colegas. Depois de formado, atuou em uma usina de açúcar da
família, contudo, em virtude de conflitos entre os membros da
família, Corona conta que colocaram ele para fora do negócio. Foi aí
que ele resolveu montar o seu próprio negócio.
O ramo escolhido foi totalmente diferente dos outros dois: uma

academia de ginástica. Mas, ao contrário do sucesso das redes “Bio
Ritmo” e “Smart Fit”, a primeira unidade foi um fracasso. “Montamos
tudo errado: endereço errado, arquiteto errado, e o negócio não deu
certo”, diz. Prestes a falir, Corona teve a chance de recomeçar com Da iluminação
aos vestiários,
uma nova unidade na Avenida Paulista, em São Paulo. “Tentamos
tudo foi pensado
mirar um pouco no cliente e fizemos diferente, com uma arquitetura para conquistar
legal, mudando conceitos da academia com foco na experiência do o exercício
cliente”, diz. Da iluminação aos vestiários, tudo foi pensado para
(Reportagem da
PEGN -16 abr.
conquistar o exercício (Reportagem da PEGN -16 abr. /2016). /2016).
Hoje, a Smart Fit é a maior rede de academias do Brasil, do México e

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da América Latina, com 320 unidades.

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A história de Edgar Corona mostra que ser um empreendedor de

sucesso exige postura positiva diante das dificuldades, criatividade
na sua superação e persistência em relação aos objetivos,
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dentre outras importantes características. Para dar suporte ao

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desenvolvimento empreendedor, existem instrumentos que podem

e devem ser utilizados.
De acordo com Degen (2009), há duas frases conhecidas para

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ilustrar os motivos pelos quais o empreendedor deve utilizar essas

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ferramentas. A primeira é do filosofo e professor chinês Confúcio

(c. 551-479 a. C.): “os cautelosos raramente erram”, e a segunda
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do fabulista grego Esopo (c. 620-560 a. C.): “pense antes de agir”:

as duas remetem à ideia de não ser aventureiro sem mapa e sem
objetivo. Os instrumentos empreendedores são necessários para a
redução dos riscos no empreendedorismo.
É importante salientar que se pode criar o próprio plano, mesmo que

a intenção não seja abrir um negócio. Pode-se, por exemplo, desejar
atuar na comunidade em que se vive ou implementar as suas
habilidades em prol da sociedade. Uma das formas de fazer isso
é por meio do empreendedorismo social e sustentável. Segundo
Melo e Froes (2002), o empreendedorismo social é uma das formas
mais tangíveis de inovação dentre os tipos de empreendedorismo.
O empreendedor social não produz bens e serviços para vender,
mas para solucionar problemas sociais. Não é direcionado para
mercados, mas para segmentos populacionais em situações de
risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida).
Um exemplo de
Um exemplo de empreendedor social é o da Dona Geralda, empreendedor
fundadora da ASMARE (Associação dos Catadores de Papel, social é o da Dona
Geralda, fundadora
Papelão e Outros). A ASMARE é conhecida por gerar emprego e
da ASMARE.
renda para dezenas de pessoas na grande Belo Horizonte, além de
contribuir de forma definitiva para conscientização da população
sobre o reaproveitamento de materiais.
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Uma das formas de fomentar o empreendedorismo social são

as incubadoras voltadas para a área social, como a Ashoka, por
exemplo, cuja missão é:
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Dar suporte a empreendedores sociais que estão

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apoiando e colaborando com a nossa visão, com

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uma equipe multidisciplinar e integrada (Team of

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Teams), que entende a fluidez de uma sociedade em

rápida evolução. A Ashoka acredita que todas as
pessoas podem aprender e aplicar as habilidades de
empatia, trabalho em equipe, liderança colaborativa e
postura ativa de transformação. Dessa forma, serão
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cidadãos bem-sucedidos no mundo moderno, capazes

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de promover mudanças em seu entorno (ASHOKA

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BRASIL, 2016).
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Já na área de desenvolvimento de empresas, existem as

incubadoras de base tecnológica que, segundo Dornelas (2008, p.
14), tem como objetivo: “a produção de empresas de sucesso, em
constante desenvolvimento, financeiramente viáveis e competitivas,
em seu mercado, mesmo após deixarem a incubadora, geralmente
em um prazo de 2 a 4 anos”.
Além das incubadoras, os parques tecnológicos também são

bastante úteis ao empreendedorismo. Exemplo disso é o Vale do
Silício, que contribuiu para o surgimento de uma grande variedade de
startups de tecnologia (empresas jovens e extremamente inovadoras
em qualquer área ou ramo de atividade que procuram desenvolver um
modelo de negócio escalável e repetível), muitas em mercado de alto
potencial (PESCE, 2016). Além de pensar a respeito das formas de
assessoria para um negócio, como as incubadoras, o empreendedor Quando se começa
também deve se preocupar com as fontes de financiamento. a desenvolver ideias
e a realizá-las
não se para mais,
O caminho do empreendedor é uma jornada de construção do
quer sempre fazer,
futuro. No início, há uma inquietação de criar algo novo, produtivo, construir e realizar
que transforme a realidade, uma ideia. O final, aparentemente, é ver mais.
a ideia concretizada por meio de uma empresa, de uma ação social,
de uma mudança na organização de atuação do empreendedor.
No entanto, não é bem assim, pois, parodiando um dito popular,
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“uma vez empreendedor, sempre empreendedor”. Isto é, quando

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se começa a desenvolver ideias e a realizá-las não se para mais,

quer sempre fazer, construir e realizar mais. O mundo é sempre
dinâmico, vive-se no meio de uma rede empreendedora e, por isso, é
necessário um desenvolvimento constante de novas características
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e comportamentos empreendedores.
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A personalidade empreendedora transforma a condição

mais insignificante em uma excepcional oportunidade. O
empreendedor é o visionário dentro de nós. O sonhador.
A energia por trás de todas as atividades humanas. A
imaginação que acende o fogo do futuro. O catalizador
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das mudanças (GERBER, 1996, p.31).

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Empreendedorismo:
Conceitos Básicos
Conta a história que dois monges, um sábio e um aprendiz, foram visitar
um sítio onde morava uma família muito pobre. Rapidamente notaram que
a única fonte de renda da família era uma vaca magra que, de acordo com
o pai, era suficiente para lhes dar o sustento. Ao terminar a visita, os dois
monges iam se retirando do sítio, quando o monge sábio pediu ao aprendiz
que jogasse a vaca no precipício. O aprendiz ficou muito incomodado com
o pedido, mas resolveu atendê-lo.
Tempos depois, o monge aprendiz, inconformado com o que tinha feito,
resolveu voltar ao sítio. Chegando lá, o aprendiz viu um cenário muito
diferente do que encontrara na vez anterior. Agora o sítio estava cheio de
plantação e de animais, inclusive de várias vaquinhas. O aprendiz, então,
perguntou ao proprietário o que havia acontecido. Então, ele lhe respondeu:
“algum tempo atrás, logo que vocês nos visitaram a nossa velha vaquinha
caiu no precipício, achamos que seria o fim do mundo. Entretanto, isso nos
deu coragem para mudar, desenvolver em nós habilidades e competências
para descobrir novas oportunidades que antes não víamos por estarmos
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acomodados com a vaquinha”.

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Essa história mostra que todos precisam se desvincular da “vaquinha”, de
ideias ultrapassadas e abrir a mente para novos comportamentos. É esse o
convite que o empreendedorismo faz. Certamente, nos últimos tempos, de

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alguma forma, já ouviu sobre este termo, “empreendedorismo”, certo? Seja

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na TV, no rádio e em programas do governo, essa palavra tem sido bastante

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veiculada e, quase sempre, ligada à inovação. Embora tenha ganhado vigor
somente a partir da década de 90, o termo “empreendedorismo” existe há
mais de 800 anos. Segundo Dolabela (2006, p. 29) “empreendedorismo não

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é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação

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humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem

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com os outros e com a natureza”.
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O “empreendedorismo” é uma palavra derivada do verbo francês
entreprende (empreender) que é usada para designar o ato de “fazer algo”.
Quem é que nunca “fez algo” novo? Quem é que nunca criou, reinventou ou
inovou? Todo ser humano, em algum momento da vida, já utilizou essas
habilidades, afinal, a criatividade é aspecto inerente à condição humana.
Desde a criação da roda até os mais modernos aparelhos eletrônicos da
atualidade, deparamo-nos com uma série de invenções que transformaram
a vida humana.
Um dos mais marcantes empreendedores da história foi Marco Polo,

homem de muitas facetas, que atuou como explorador, embaixador e
mercador. Como explorador, Marco Polo tentou estabelecer uma rota
comercial para o oriente e, como empreendedor, assinou um contrato
com um homem rico na promessa de vender suas mercadorias.
Dornelas (2008) explica que o termo “empreendedorismo”, durante O termo

a história, foi utilizado de várias maneiras para designar indivíduos “empreendedorismo”,
durante a história,
que se diferenciaram dos demais, devido as suas características,
foi utilizado de
tais como: criatividade, coragem e poder de transformação. várias maneiras para
designar indivíduos
que se diferenciaram
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Na Idade Média, o termo era usado para identificar indivíduos que

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dos demais
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assumiam grandes riscos ao gerenciar projetos de produção cujos

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recursos eram oriundos dos governos dos países. Já no século XVII,

Dornelas (2008) explica que eram considerados empreendedores
aqueles que firmavam contratos com o governo a fim de fornecer
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algum produto ou serviço.

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FIGURA 1- Thomas Edison: o valor das ideias1
Fonte: Site “Startup Quote” Thomas Edison.
No século XVIII, a palavra ganhou outro viés, vindo a ser usada para
identificar pesquisadores como Thomas Edison e outros estudiosos
da eletricidade e da química. Ao final do século XIX e início do século
XX, Dornelas (2008) afirma que os empreendedores passaram a ser
frequentemente confundidos com administradores. Foi somente em
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1945 que o termo “empreendedorismo” ganhou contornos próprios.

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Um dos mais importantes economistas, Joseph Schumpeter,

debruçou-se sobre esse tema, tornando-se um dos grandes
responsáveis pelos estudos a respeito do empreendedorismo.
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Schumpeter (1982), ao desenvolver sua Teoria da Destruição

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Criativa, dissertou sobre o impacto da criação de novos produtos na

destruição de empresas e modelos de negócios que não inserem a
inovação em suas práticas organizacionais. Nesse contexto, o autor
apresenta o “empreendedorismo” como o principal elemento para o
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desenvolvimento da economia e aponta o empreendedor como um

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Tradução: O valor de uma ideia reside na utilização da mesma.
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agente de mudança, responsável pela inovação. Esta, por sua vez,

como a grande responsável pelo constante progresso econômico.
Assim, Schumpeter define o empreendedor como:
[...] uma pessoa que deseja e é capaz de converter uma nova ideia ou
invenção em uma inovação bem sucedida e sua principal tarefa é a
“destruição criativa”, a qual se dá por meio da mudança, ou seja, por meio
da introdução de novos produtos ou serviços em substituição aos que
eram utilizados (SCHUMPETER, 1982, p. 26).
A partir da concepção trazida por Schumpeter (1982),

vários estudiosos deram sua contribuição na definição de
“empreendedorismo”. De acordo com Wildauer (2010, p. 25),
“empreendedorismo” é a “capacidade que uma pessoa possui de É possível
formular uma ideia sobre um determinado produto ou serviço em compreender o
um mercado, seja essa ideia nova ou não”.
empreendedor
como aquele que
tem capacidade de
Já Birley e Muzika (2005) defendem que, independentemente dos reconhecer situações
recursos que o empreendedor possui, a capacidade empreendedora que possam ser
consideradas
está ligada às oportunidades vislumbradas por ele. Dornelas
oportunidades.
também traz sua contribuição a essa discussão, ao afirmar que:
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“o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo,

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de valor [...] requer a devoção, o comprometimento de tempo e o

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esforço necessário para fazer a empresa crescer” (DORNELAS,

2008, p. 23).
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Seguindo essa linha, é possível compreender o empreendedor

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como aquele que tem capacidade de reconhecer situações que

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possam ser consideradas oportunidades. Isso significa que ação

empreendedora implica a criação de produtos ou acesso a mercados
ainda inexploradas por meio de novas empresas ou organizações já
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em funcionamento (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).

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Por meio da contribuição trazida pelos autores, fica fácil compreender

que o empreendedorismo está ligado a um comportamento inovador,
que pode ou não se concretizar por meio da abertura de uma
empresa. Em outras palavras, empreender não se limita a criar uma
empresa. O comportamento empreendedor vai além desse aspecto e
anda de mãos dadas com qualquer tipo de inovação.
E você? Será que você possui um comportamento empreendedor? Faça o teste
disponível no tópico “Aplicação na Prática” desta unidade e tire suas conclusões.
Apesar das várias definições existentes para o termo

“empreendedorismo”, os autores concordam com a premissa
desenvolvida por Schumpeter (1982), de que o empreendedorismo,
por meio da inovação, propulsiona o desenvolvimento econômico.
A Importância do
Empreendedorismo
para o Desenvolvimento
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Econômico
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“Parabéns! Você está empregado!” Até a década de 70, essa era a

frase que milhares de graduados costumavam ouvir assim que se
formavam. Grandes empresas nacionais e multinacionais, ou órgãos
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públicos absorviam grande parte da mão de obra que se formava

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naquela época. Os salários eram convidativos nas empresas

privadas e a estabilidade oferecida pelas repartições públicas era
o sonho de muita gente. Frente a essa realidade, o ensino superior
era voltado para os aspectos específicos da profissão, não havia o
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interesse em discutir o empreendedorismo. Até mesmo os cursos

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de administração ou de gestão tinham como foco a gerência

de uma empresa, deixando de lado aspectos relacionados ao
comportamento empreendedor.
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Contudo, esse cenário mudou. Na década de 90, pôde-se

observar o aumento do número de desempregados (gráfico 1). A
mudança foi movida pelo contexto econômico e pela aceleração
de abertura de instituições de ensino superior no Brasil. Assim, o
aumento do número de instituições de ensino superior provocou,
por consequência, um número cada vez maior de profissionais
no mercado, intensificando a concorrência entre eles. Com um
mercado profissional extremamente competitivo, foi preciso que o
indivíduo revisasse sua renda, buscando alternativas. O caminho
encontrado para isso foi o empreendedorismo.
GRÁFICO 1 - Porcentagem de desocupados na PEA (População

Economicamente Ativa)
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Fonte: ECONOMIA e SOCIEDADE, 2003, p.115.
Então, na década de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que

estava acontecendo no mundo e percebeu que essa necessidade
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de adequação, frente às transformações que estavam ocorrendo,

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não era exclusivamente sua. O empreendedorismo estava se

apresentando para o mundo todo como a alternativa mais
promissora diante dos problemas econômicos. Os seus benefícios
eram evidentes em países como os Estados Unidos, que na
década de 90, vivenciou a redução da inflação e das taxas de
desemprego ocasionada pelas políticas públicas de incentivo
ao desenvolvimento do empreendedorismo. Dornelas (2008)
exemplifica algumas dessas políticas públicas, como: programas
de incubação de empresas e parques tecnológicos; programas de
incentivos governamentais para a promoção da inovação; subsídios
governamentais para a criação de novas empresas, entre outros.
Além dessas ações de estímulo ao empreendedorismo, pôde-

se ver todo um movimento mundial voltado para educação
empreendedora. Notou-se o desenvolvimento de currículos O
integrados às práticas empreendedoras em todos os níveis, no empreendedorismo
educação fundamental até o ensino superior. Dornelas (2008) estava se
apresentando para
aborda alguns desses programas desenvolvidos no mundo, tais
o mundo todo como
como: a alternativa mais
promissora diante
• Cap’tem (Bélgica): inserção de práticas empreendedoras dos problemas
no currículo da educação infantil, com a finalidade de econômicos.
desenvolver nas crianças, desde cedo, as habilidades da
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criação e da inovação;
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• Boule and Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa

voltado para as crianças. O programa baseia-se em
histórias em quadrinhos que estimula crianças a agirem de
forma empreendedora;
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• NetWork For Training Entrepreneurship: programa que teve

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origem nos Estados Unidos e foi replicado em outras regiões

do mundo. Consiste em ensinar o empreendedorismo para
jovens em situação de risco social.
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Todo esse esforço realizado no mundo, em prol do

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empreendedorismo, deve-se, segundo Dornelas (2008), a
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um consenso geral a respeito dos benefícios das ações

empreendedoras para o desenvolvimento econômico. Para
Dornelas (2008, p. 9), “o Empreendedorismo é o combustível para
o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade”. David
(2004) reforça os argumentos de Dornelas ao explicar a razão pela
qual o empreendedorismo ganhou espaço nas escolas de gestão:
[...] qual a razão de tanto interesse no

Empreendedorismo? Simples: o empreendedor é
identificado como um dos fatores de crescimento
e desenvolvimento econômico da sociedade, pois é
ele quem gera riquezas, implementando inovações
de todos os tipos nas organizações contemporâneas
(DAVID, 2004, p.15).
Para estudar todo esse movimento e seus benefícios, em 1997 um

grupo de pesquisadores organizou o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), cujo objetivo é mensurar a capacidade empreendedora de
um país e sua relação com o crescimento econômico. O programa
GEM, de acordo com o IBQP – Instituto Brasileiro de Qualidade No Brasil, o órgão
e Produtividade - é o maior estudo anual sobre a dinâmica responsável pela
empreendedora e conta com a participação de mais de 60 países. No pesquisa é o IBPQ e o
seu parceiro SEBRAE.
Brasil, o órgão responsável pela pesquisa é o IBPQ e o seu parceiro
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas),
que fornece apoio técnico e financeiro à pesquisa.
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Os resultados do GEM 2012 são animadores para o país. A

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pesquisa apontou que o número de empreendedores no Brasil,

passou de 20,9% em 2002 para 30,2% em 2012, o que indica que
cerca de 36 milhões de brasileiros estão envolvidos com atividades
empreendedoras. E, mais do que isso, o resultado do PIB do Brasil,
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nesse mesmo período, cresceu, indicando uma relação entre

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a atividade empreendedora e o desenvolvimento da economia

brasileira. De acordo com o SEBRAE:
[...] a evolução da taxa de Empreendedorismo é

compatível com o desenvolvimento da economia,
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cujo Produto Interno Bruto, PIB, cresceu em média 4%

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no período. Existe ainda uma tendência de expansão

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dessa taxa devido ao ambiente de negócios (Lei Geral,

Super Simples e Empreendedor Individual); ao aumento
da escolaridade e da renda da população (SEBRAE,
2013).
Acredita-se que essa evolução deve-se, entre outros fatores,

aos programas desenvolvidos pelo Brasil para o incentivo ao
empreendedorismo. São exemplos disso os programas Softex
(Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro)
e Genesis (Geração de Novas Empresas de Software, Informação
e Serviço); Programa Empretec (Metodologia da Organização das
Nações Unidas – ONU), este desenvolvido pelo SEBRAE. O Empretec
é um programa voltado para o desenvolvimento de características
de comportamento empreendedor e para a identificação de novas
oportunidades de negócios, além do oferecimento de cursos e
programas sobre empreendedorismo por universidades brasileiras
em todo o país, entre outras atividades.
Apesar de todas as previsões otimistas e das evidências de Em outras

palavras, não basta
que o empreendedorismo é uma força motriz para a economia,
simplesmente criar
vale ressaltar que a criação de uma empresa por si só não gera uma empresa.
desenvolvimento econômico. Em outras palavras, não basta
simplesmente criar uma empresa. Esse empreendimento tem que
estar baseado em uma oportunidade real e deve ser bem planejado
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para que sobreviva aos primeiros anos e, dessa forma, gere os

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benefícios sociais e econômicos esperados.

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Assim, é necessário evitar as práticas empreendedoras

desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade
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de sobrevivência do empreendedor, e otimizar o empreendedorismo

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por oportunidade, que é o que, de fato, um país precisa para crescer

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de maneira saudável.
O empreendedorismo por oportunidade é um tipo de motivação

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empreendedora que se defronta com o empreendedorismo por

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necessidade.
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Perfil
Empreendedor
O que caracteriza um empreendedor? Para responder a essa
questão, é necessário compreender que um empreendedor possui os
atributos de um administrador. Então, pode-se dizer que os termos
“empreendedor” e “administrador” são sinônimos? Não, certamente
que não. O indivíduo pode ser um administrador, mas não carregar
consigo as características de um empreendedor. Dornelas (2008)
explica essa diferença ao afirmar que “o empreendedor de sucesso
possui características extras, além dos atributos do administrador,
e alguns atributos pessoais que, somados a características
sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova
empresa”, (DORNLEAS, 2008, p. 17). Um dos fatores que mais
marca a diferença entre o empreendedor e o administrador é
que os empreendedores são visionários e planejam com base
Os empreendedores
na visão de futuro. Além disso, os empreendedores conhecem conhecem muito
muito bem o negócio onde atuam, ou, pelo menos, cercam-se de bem o negócio
pessoas experientes que possam lhes transferir conhecimento. O onde atuam,
ou, pelo menos,
empreendedor também busca por soluções novas, é ousado, corre
cercam-se de
riscos calculados, é criativo e inovador. pessoas experientes
que possam
Filion (1999) resume as características principais do empreendedor
lhes transferir
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conhecimento.
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ao dizer que este é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade

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de estabelecer e atingir objetivos. Além de manter um alto nível de

consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de negócios. Um empreendedor que continue a
aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar
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decisões, moderadamente arriscadas, que objetivam a inovação,

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continuará a desempenhar um papel empreendedor. Resumindo nos

aspectos essenciais: “um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões” (FILION, 1999, p.19).
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Já Dornelas (2008) chama a atenção para alguns erros que são

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comumente cometidos quando o assunto são as características dos

empreendedores. De acordo com esse autor, há mitos que devem ser
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vencidos, tais como: considerar que os empreendedores são natos,

que assumem riscos altíssimos e que possuem dificuldade com
o trabalho em equipe. O autor afirma ainda que a realidade mostra
justamente o contrário. Se considerar que empreendedores são natos,
de que adiantariam tantos programas de educação empreendedora?
É certo que não se pode negar que algumas pessoas nascem com
um conjunto de habilidades que favorecem um comportamento
empreendedor, mas isso não significa que o empreendedorismo
não possa ser aprendido por meio do desenvolvimento de algumas
características. Quem acredita nesse mito fica imobilizado, fadado
ao insucesso. Os empreendedores natos existem e vão continuar
nascendo, mas isso não invalida, de forma alguma, o processo de
ensino das habilidades empreendedoras. Dornelas concorda com
essa afirmação ao dizer que:
A essência do Empreendedorismo hoje em dia é a

busca de oportunidades inovadoras. Para isso, as
pessoas não precisam ter um dom especial, como se Os empreendedores
pensava no passado. Pelo contrário, qualquer pessoa correm riscos,
pode aprender o que é ser um empreendedor de porém, estes são
sucesso (DORNELAS, 2005, p. 20).
cuidadosamente
calculados e
Acreditar que os empreendedores correm riscos altíssimos, planejados.
como loucos, também é um mito grave. Os empreendedores
correm riscos, porém, estes são cuidadosamente calculados e
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planejados. Os empreendedores evitam riscos desnecessários.

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Outro aspecto importante a considerar é que os empreendedores

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são excelentes líderes, possuem um ótimo relacionamento com

sua equipe. Delegam atividades, valorizam quem está ao seu lado,
integram pessoas e conhecimentos. Atuam como facilitadores,
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conciliando diversas partes: fornecedores, funcionários, clientes,

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etc. (DOLABELA, 1999).

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Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivíduo empreendedor

é o fato de ele ser visionário, de saber tomar decisões, de fazer a
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diferença. O empreendedor é alguém que explora ao máximo as

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oportunidades. De acordo com Dornelas (2008), os empreendedores

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são determinados e dinâmicos, dedicados, são otimistas e
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apaixonados pelo que fazem. São indivíduos que constroem o

próprio destino, são independentes, organizados, bem relacionados,
possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e
normalmente ficam ricos.
Dolabella (1999, p. 12) completa Dornelas (2008), ao afirmar que o

comportamento empreendedor inclui “aprender a pensar e agir por
conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para
inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse
ato também em prazer e emoção”. Filion (1999) também contribui
para essa discussão ao mencionar que o indivíduo precisa de visão,
energia, liderança e relações para se tornar um empreendedor.
É importante ressaltar que, embora a maioria das definições

considere o empreendedor como alguém que crie um novo negócio
ou produto, ele pode ser também alguém que inove em negócios
Esse indivíduo
já existentes ou em produtos e/ou serviços que já existem. é um tipo de
Indivíduos com esse tipo de comportamento são conhecidos como empreendedor
“intraempreendedores”. que não tem como
objetivo a criação de
empresas.
O intraempreendedor é uma pessoa que empreende em empresas
já existentes, por meio de um comportamento inovador. Em
outras palavras, é um funcionário diferenciado. A globalização
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e a crescente competitividade das empresas fizeram o mundo

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voltar os olhos para esse tipo de indivíduo que agrega muito valor
às empresas e as tornam mais competitivas no mercado. Esse
indivíduo é um tipo de empreendedor que não tem como objetivo
a criação de empresas. Há indivíduos que possuem todas as
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características empreendedoras, mas que preferem desenvolvê-las

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nas empresas onde trabalham. De acordo com Filion:
Intraempreendedores são pessoas que desempenham

um papel empreendedor dentro das organizações.
São semelhantes aos empreendedores, salvo que
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o risco que enfrentam é muito mais baixo, porque

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estão usando o dinheiro e os recursos da empresa,

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ao invés dos seus. Se forem bem-sucedidos, serão

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beneficiados pelo seu sucesso. Trabalham em

sistemas organizacionais nos quais têm menos poder
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que os empreendedores porque, como eles não são

proprietários, tem que seguir regras e diretrizes sobre
as quais não tem controle (FILION, 2004, p. 74).
Não é difícil compreender que o estudo do intraempreendedorismo

tem ganhado espaço nas discussões sobre gestão. Afinal, ter um
empreendedor dentro das organizações confere a elas vantagens
competitivas. As organizações estão inseridas em um ambiente
efervescente de tecnologias, contingências e competidores. Se não
criarem um ambiente propício para o aparecimento de inovações,
elas perderão espaço no mercado.
Teste: Você possui perfil empreendedor?
Será que você tem o perfil empreendedor? Faça o teste elaborado pela
ACEB e descubra se você possui características empreendedoras.
1 – Ao realizar trabalhos em grupo, você:
a) sempre dá ideias e gosta de participar do processo de elaboração do
trabalho;
b) nunca participa efetivamente e gosta que os outros façam tudo por

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você;
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c) dá boas ideias e colabora, mas só quando pedem sua ajuda.
2 – Ao terminar os estudos, qual foi a sua reação?

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a) Ficou extremamente inseguro, porque não tinha noção do que faria dali
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pra frente e por isso demorou a decidir que carreira seguir;

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b) Apesar do medo, decidiu ir à luta e traçar metas profissionais;
c) Sentiu-se contente e confiante em enfrentar os desafios que a vida iria

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lhe proporcionar.
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3 – No início de sua carreira profissional, você:

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a) tentava adquirir conhecimentos e experiência com os demais
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funcionários, mas nunca acreditou que isto o levaria a crescer
profissionalmente;
b) sempre observava os profissionais à sua volta, principalmente os mais
experientes, a fim de acumular conhecimentos que o fizessem crescer;
c) não dava a mínima para o que os outros estavam fazendo, o importante
era cumprir as suas tarefas.
4 – Em sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de
emprego você:
a) nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de encarar
um novo desafio o deixa muito inseguro;
b) fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade de ascender
profissionalmente em um ambiente novo e na companhia de outros
profissionais;
c) analisa durante dias se esta será a melhor escolha e, se chegar à
conclusão de que não tem nada a perder, aceita o desafio.
5 – Em qual dos perfis abaixo você melhor se encaixa?
a) O líder;
b) O observador;
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c) O flexível.
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6 – Com que frequência você se informa sobre economia e o mundo dos
negócios?
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a) Pelo menos três vezes por semana;

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b) Todos os dias, de preferência de manhã e à noite;

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c) Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando alguém o informa.
7 – Como você toma decisões importantes na sua vida profissional ou

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pessoal?
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a) Consulta a opinião de amigos e parentes, mas a decisão final sempre é sua;
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b) Sempre coloca a opinião das pessoas próximas a você em primeiro
lugar, afinal, elas gostam de você e só querem o seu bem;
c) Não escuta a opinião de terceiros. Você é a pessoa mais indicada para
tomar suas próprias decisões e traçar o seu caminho.
8 – Se algo der errado em algum projeto profissional, você:
a) não se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas, é
necessário manter a calma;
b) acredita que tudo irá se resolver da melhor maneira, mas que é preciso
trabalhar para que a melhora aconteça;
c) acha que o mundo está desabando e que, por mais que você se esforce,
nada poderá ajudá-lo a resolver o problema.
9 – Você se considera criativo?
a) Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negócios efetivos;
b) Não. Por mais que eu me esforce para ter ideias, nada me vem à cabeça;
c) Às vezes. Em dias de muita inspiração consigo ter ideias.
10 – Como você projeta sua vida para daqui 5 anos?
a) Procuro não pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito da

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oportunidade dada por outras pessoas;

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b) Tenho vários planos, entre eles o de montar meu próprio negócio. Porém,
não tenho muita certeza de que dará certo, pois muitas empresas fecham
logo no início de sua existência;

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c) Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu próprio negócio

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concretizado e bastante competitivo no mercado. Tenho este anseio e só

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depende de mim alcançá-lo.
Agora, veja os pontos correspondentes às suas respostas, conforme a

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tabela abaixo, e some para ver o resultado.

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Questões A B C
43
43
43
43
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3° 1 2 0
4° 0 2 1
5° 2 1 0
6° 1 2 0
7° 1 0 2
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10° 0 1 2
De 0 a 6 pontos: você não possui o perfil empreendedor. Se o seu grande
objetivo profissional é constituir seu próprio negócio, é necessário que
você mude diversas características se quiser obter sucesso. Comece
se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais
otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decisões. Porém, não
é interessante forçar a barra. Se você não nasceu para ser empresário, com
certeza encontrará sua aptidão e obterá sucesso no que se propor a fazer.
De 7 a 14 pontos: se sua intenção é investir em um empreendimento,

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ainda faltam alguns passos importantes para que você consiga êxito.
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Você pode ser criativo, mas tem dificuldades em administrar uma equipe.
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Ou gosta de enfrentar desafios, mas sente-se inseguro no momento de
tomar decisões importantes... Administrar uma empresa é uma tarefa
difícil e requer bastante preparação. Portanto, você precisa se aperfeiçoar,

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e somente após se sentir seguro deve aceitar este desafio.

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De 15 a 21 pontos: você nasceu para o empreendedorismo, pois possui

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as principais características que um empresário necessita ter: é otimista,
criativo, independente e tem espírito de liderança. Você sente-se à vontade
para tomar decisões difíceis, adora encarar desafios e sabe aproveitar as

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oportunidades. Portanto, se você sempre objetivou ter seu próprio negócio,

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agora mais do que nunca você sabe que tem grandes chances de montá-
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lo, administrá-lo com excelência e caminhar rumo ao sucesso!
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Para ajudá-lo a desenvolver o seu perfil empreendedor, recorra às
associações comerciais e empresariais que oferecem cursos e palestras,
além de consultoria jurídica e contábil, tudo para auxiliá-lo a desenvolver
seu talento e tomar as decisões corretas.
Fonte: FAÇA o teste: você possui perfil empreendedor? Administradores.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/
faca-o-teste-voce-possui-perfil-empreendedor/16260//>. Acesso em: 03
ago. 2016.
Revisão
Esta unidade abordou o conceito de “empreendedorismo” e como
sua definição foi mudando no decorrer da história, sem perder
a sua essência: a inovação. Também abordou a importância
do “empreendedorismo” para o desenvolvimento econômico,
ressaltando que o ato de empreender de forma estruturada, o
chamado “empreendedorismo por oportunidade”, pode contribuir
para o crescimento de um país.
Também foi traçado o perfil do empreendedor e as diferenças

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entre o empreendedor e um simples administrador. Basicamente,

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um administrador conhece as técnicas de gerir um negócio, mas

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faltam-lhe características que são próprias do empreendedor, tais

como: criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos calculados,
entre outras. Por fim, a unidade salientou a existência de um tipo de
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empreendedor: o “intraempreendedor”, indivíduo que empreende em

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organizações já consolidadas, mencionando que essa discussão

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será retomada em outras partes do nosso material.

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Você pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nessa unidade
assistindo ao filme “Tucker - um homem e seu sonho”. Esse filme
conta a história verídica de Preston Tucker, um homem que conta
com características empreendedoras e que fez inovações na indústria
automobilística dos anos 40.
TUCKER – UM homem e seu sonho. Filme. Direção: Francis Ford Copolla.
Produção: Fred Fuchs, Fred Roos, George Lucas. EUA. 1998. DVD (110 min.).
Há também artigos interessantes que falam a respeito do comportamento
empreendedor e da sua importância pra a economia, tais como:
FONTENELE, Raimundo Eduardo Silveira et al. Empreendedorismo,
Crescimento Econômico e Competividade dos BRICS: uma Análise Empírica
a partir dos Dados do GEM e GCI. In: EnANPAD, 35., 2011, Rio de Janeiro.
Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2011. p. 1-17. Disponível em: <http://www.
anpad.org.br/admin/pdf/ESO2080.pdf>. Acesso em: 03 ago. 2016.
PEDROSO, José Pedro Penteado; MASSUKADO, Marcia S. A relação entre
o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor: interfaces no contexto da
atividade empreendedora no Brasil. In: EGEPE, 5., 2008, São Paulo. Anais...
São Paulo: EGEPE, 2008. p. 1-14. Disponível em: <http://www.anegepe.org.

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br/edicoesanteriores/saopaulo/87_trabalho.pdf>. Acesso em: 03 ago. 2016.

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SCHMIDT, Serje; BOHNENBERGER, Maria Cristina. Perfil empreendedor e
desempenho organizacional. Revista de Administração Contemporânea,
Curitiba, v. 13, p. 450-467, n. 3 jul./ago. 2009.

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unidade 2
Os Desafios da
Inovação
Introdução
Biólogo cria sistema de armadilhas e controle do mosquito da

dengue
O biólogo Álvaro Eduardo Eiras acredita que a beleza da tecnologia

está na simplicidade. Ele aprendeu a lição durante um bate-
papo com Bill Gates, o fundador da Microsoft, que lhe entregou o
prêmio “Inovação Tecnológica em Benefício da Humanidade Tech
Museum Awards” em 2006, nos Estados Unidos. Eiras, 50 anos, é • O que é
Inovação?
pesquisador da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e
aplicou a simplicidade em seu invento premiado, o MI Dengue. Feito • As Diferenças
entre Imitação,
para monitorar a incidência do mosquito transmissor da dengue, o Inovação e
Aedes aegypti, já é usado por 35 municípios brasileiros, pelo governo Invenção
de Cingapura e pela cidade de Cairns, na Austrália. “Decidi ver como • Características
era o monitoramento feito pelo Ministério da Saúde. Descobri que e Tipos de
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Inovação
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os métodos usados são da década de 20”.

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• As Vantagens
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Competitivas da
O MI Dengue inclui o MosquiTrap, uma armadilha para a fêmea (com Inovação
odor criado por Eiras, chamado sugestivamente de “AtrAedes”) que • Revisão
atrai e cola o bichinho em um cartão adesivo. Depois, é usado um
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sistema on-line, com GPS nas armadilhas, que ajuda a acompanhar

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os focos da doença. A contagem dos mosquitos é enviada pelo

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celular e processada por um software que auxilia a traçar o mapa

da dengue. O MI Dengue é vendido pela Ecovec, empresa de
biotecnologia, em parceria com o Instituto Inovação, e dispõe o
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produto para cidades por cerca de R$ 1 anual por habitante - 2% do

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faturamento vai para a UFMG. Para se ter uma ideia, um paciente

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internado com dengue custa ao SUS cerca de R$ 3,5 mil por dia.
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Em 2010, o Ministério da Saúde registrou um milhão de casos da
doença no país, mas ainda não adotou a armadilha. Ela está em
avaliação, mas o processo pode levar dois anos.
Para saber mais, acesse os seguintes links:
<https://www.youtube.com/watch?v=Njef3vaFI7Y>.
<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,EMI213795-
17933,00-TERRIVEL+CONTRA+OS+INSETOS.html>.
Após conhecermos a história do MI-Dengue, que foi desenvolvido

pelo professor e pesquisador Álvaro Eiras, será mais fácil
compreender os conceitos relacionados à inovação, bem como os
caminhos trilhados para o desenvolvimento de novos produtos.
A inovação é a chave para as empresas expandirem muito mais em

um mundo em constante mudança. Qualquer empresa, organização
ou pessoa, a título particular, pode ser inovadora. A inovação não
está ligada somente às grandes organizações ou às grandes
empresas industriais do planeta que oferecem grandes tecnologias
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para o mundo, mas também a qualquer pequeno negócio. Qualquer

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empresas ou pessoa pode e deve ser inovadora, pois a inovação

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não é exclusividade das grandes organizações.
O objetivo principal da unidade é apresentar os quatro tipos de

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inovação: produto, processo, posição e paradigma, destacando,

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principalmente, a inovação de produto e processo. A inovação de

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processo consiste na implementação de métodos de produção

inovadores, novos ou com melhorias. Portanto, a inovação é um
processo contínuo, no qual uma nova ideia é criada e transformada
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em um conceito para implantar um produto ou serviço novo, com o

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objetivo de melhorar a vida das pessoas.

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Em destaque está o esforço para conhecer os quatro tipos de
inovação estratégica: a incremental, disruptiva, radical e aberta.
Pense que a inovação é uma exigência dos tempos modernos e
que somos terreno fértil de inovação continuada, chamados para
produzir produtos e serviços renovadores a todo instante.
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O que
é Inovação?
Agora que você já conhece os princípios do empreendedorismo
e suas vertentes, vamos debater um tema imprescindível para os
tempos modernos e que demanda que pessoas, organizações e o
mundo de forma geral se movimentem: a inovação, uma questão
fundamental para as organizações modernas. As novas ideias
e a criatividade podem gerar oportunidades e dezenas de novos
empregos. O tema “inovação” está em todas as rodas de discussões
dos executivos, na sala de reunião das grandes empresas, na roda
de amigos e alunos de uma faculdade.
Existem várias vertentes para explicar o significado do termo

“inovação”, mas, dentro dos objetivos traçados nesta unidade,
A inovação é a
vamos procurar uma linguagem que o torne mais compreensível.
chave para ajudar
as empresas a
A inovação é a chave para ajudar as empresas a crescerem crescerem e a
e a expandirem em um mundo de acelerada mudança. Está expandirem em um
mundo de acelerada
intimamente relacionada ao desempenho financeiro, já que uma
mudança.
inovação bem-sucedida pode reduzir os custos de produção de
artefatos ou serviços, criar nichos de mercado, introduzir novos
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artigos ou serviços que, por sua vez, é claro, farão com que a
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empresa se torne cada vez mais rentável e atraente.

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Porém, é importante ressaltar que qualquer organização ou

pessoa, a título individual, pode ser inovadora. Inovar não significa
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o condicionamento aos grandes negócios do emprego de recursos

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exorbitantes, da contratação de um gestor de inovação ou outro

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profissional altamente treinado e qualificado, com pós-graduação

na área. As microempresas, por exemplo, com pequenas ideias
empreendedoras, constituem um terreno fértil para inovação.
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Muitas necessidades do consumidor nasceram de pessoas

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criativas, com espírito inovador, que tiveram a ousadia de montar

seu próprio negócio, ainda que pequeno, utilizando estratégias
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que pudessem atrair os diversos desejos dos clientes, exigentes e

minuciosos.
A falta de profissionais da saúde é um fator preocupante em muitos países
em desenvolvimento. Na esperança de ajudar a melhorar este cenário, a
startup norte-americana Sense.ly lançou um dispositivo que promete auxiliar
pacientes a continuar recebendo os cuidados médicos longe do hospital.
A empresa criou a enfermeira virtual Molly, que oferece atendimento de
qualidade aos pacientes e consultas sobre determinados temas. O serviço
está disponível para pacientes que sofrem de doenças crônicas como
insuficiência cardíaca e diabetes.
Para saber mais, acesse o site: http://sense.ly/.
Lembre-se, a inovação é de importância vital para as pequenas empresas.
É o sangue, assim dizendo, de qualquer pequena empresa próspera, que

É necessário
observar que as
lhe ajudará a florescer e a ter sucesso.
mudanças atendem
às exigências
Porque a inovação exige tanta atenção em nossos dias? A resposta de um mundo
contemporâneo.
é simples e imediata: porque o ritmo de mudança é muito rápido.
Vejam os celulares, os computadores, as câmeras fotográficas e
tantos outros equipamentos oferecidos pela moderna tecnologia.
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As alterações ocorrem em uma velocidade incrível. Porém, é

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necessário observar que as mudanças atendem às exigências de

um mundo contemporâneo. Estamos passando da era industrial
para a era do conhecimento. Alguns estudiosos têm insistido em
afirmar que quanto mais conhecimento agregado temos, maior
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será a nossa oportunidade de empregabilidade.

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Em uma atmosfera global de inovação contínua, a vantagem

estratégica pode apenas advir daqueles que são líderes e não
apenas de meros seguidores da mudança. A única forma de se
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tornar um verdadeiro líder da mudança pode ser alcançada através

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da inovação.
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Todas as empresas precisam ser inovadoras. A realidade, contudo,

é que a maior parte delas, particularmente as pequenas e médias,
encontram dificuldades em compreender o conceito de inovação.
Não sabem bem como usar os seus conceitos, imaginando que ela
só se aplica às indústrias de alta tecnologia.
É importante ressaltar que existem muitas teorias acerca da inovação:

qual a sua definição? Quais as suas principais características e
seus diversos tipos? Como implementá-la? A sociedade, até hoje,
não conseguiu estabelecer um consenso (e possivelmente nunca
alcançará) sobre uma teoria única de inovação.
No dia a dia, a inovação é compreendida como criar algo que culmine

no resultado desejado (SAKAR, 2007). A partir dessa afirmativa, há
uma pluralidade de compreensão sobre esse procedimento.
A palavra “inovar” deriva do latim in+novare, que A sociedade, até

significa “fazer novo”, renovar ou alterar. De forma
simples, inovação significa ter uma nova ideia ou, por
hoje, não conseguiu
vezes, aplicar as ideias de outras pessoas em novidade estabelecer um
ou de forma nova (SAKAR, 2007, p. 115). consenso sobre
uma teoria única de
Dito isso, pode-se esclarecer melhor que “inovação” significa o inovação.
envolvimento da criatividade, de adaptação, de ideias novas com
possibilidade de implementação e que gerem impacto.
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Na visão de Bessant e Tidd, no primeiro capítulo do livro “Inovação e

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Empreendedorismo” (2009), há o registro da fala de profissionais da

GE, Microsoft e Apple sobre inovação:
Estamos avaliando as lideranças da GE em relação a

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sua capacidade de Criação. Líderes criativos são os

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que têm coragem de financiar novas ideias. Liderar

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equipes para encontrar as melhores ideias e pessoas

para assumir riscos com maior preparo e método (J.
Immelt, presidente e Diretor-executivo da General
Eletric). (...) Sempre dizemos a nós mesmos: temos
que inovar. Precisamos ser os Primeiros a nos superar
(Bill Gates, Microsoft) (...) A inovação é o divisor de
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águas entre um líder e um seguidor (Steve Jobs, Apple)

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(BESSANT; TIDD, 2009, p. 20).

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Para o “Manual Oslo” (OCDE, 2005, p. 14), inovação é:
Uma implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo,
ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas.
Essa definição é bem vasta e abrange o bem ou serviço que a empresa

faz, sua forma de fazer (processo), sua forma de planejar e organizar
o seu mercado, e até mesmo sua forma de cuidar da gestão.
Outro ponto importante a observar na definição do “Manual Oslo” é

que a inovação é uma implementação de algo novo ou melhorado.
Isto é, não importa se é bem, serviço, processo ou método. Se ele
não for novo, significativamente melhorado, não for implementado,
não é inovação. “Significativamente melhorado” quer dizer que
a mudança deixou o produto melhor, como exemplos, temos: O aparelho de DVD
bicicletas feitas de alumínio e celulares cada vez menores. foi uma ideia que
deu certo e gerou
resultado, pois
Outra questão importante a destacar na definição estabelecida no esses aparelhos são
manual é que se fala de implementação, não só a definição teórica encontrados nas
no papel, mas a sua realização de fato. Se a ideia que você teve residências nos dias
de hoje.
foi implementada e está funcionado, ou seja, se está dando certo.
Portanto, inovação é uma ideia que deu certo. O aparelho de DVD
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foi uma ideia que deu certo e gerou resultado, pois esses aparelhos
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são encontrados nas residências nos dias de hoje.

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Na visão de Simantob e Lipp (2003), existem vários conceitos de

inovação, segundo vários estudiosos. Sublinhamos dois teóricos
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muito conhecidos que podem ser muito úteis em nossa tarefa. O

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primeiro, Peter Drucker, da Universidade de Claremont, em seu livro,

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“Inovação e Espírito Empreendedor”, propõe que inovação é:
o ato que contempla os recursos com a nova

capacidade de criar riquezas, sendo que não existe
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algo chamado de recurso até que o homem encontre

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uso para alguma coisa na natureza, e assim o dote de

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valor econômico (DRUCKER, 1987, p. 39).

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Na visão de Giovanni Dosi (Universidade de Pisa), inovação é a

busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a
imitação e a adoção de novos produtos, novos processos e novas
técnicas organizacionais.
Entretanto, nota-se que, depois de Joseph Schumpeter, o primeiro

economista a falar de inovação na última década do século XX, a
inovação passou a ser reconhecida como um fator essencial para a
competitividade das empresas.
A inovação está relacionada ao desenvolvimento

econômico, sendo impulsionada pela criatividade
quando há uma perturbação do equilíbrio, que
altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio
previamente existente. Isso se chama destruição
criativa (SCHUMPETER,1984 citado por BARBIEIRI,
2005, p. 14).
A “destruição criativa” gera movimento e crescimento na economia A “destruição

e altera o estado de ânimo do empreendedor criativo e inovador. criativa” gera
movimento e
crescimento na
Pode-se, então, dizer que a inovação surgiu de um processo economia e altera
evolutivo dos meios econômicos, sendo Joseph Schumpeter o estado de ânimo
do empreendedor
considerado o pai da inovação. Os investimentos das combinações
criativo e inovador.
de produtos e processos produtivos de uma organização
influenciam diretamente no desempenho financeiro, de modo que
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o moderno empresário deve ocupar, simultaneamente, dois papéis

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de liderança: econômica e tecnológica.

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Quantos produtos você conhece que poderiam ser considerados

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“inovadores”? Quer saber mais sobre isso? Recomenda-se a consulta ao
“Manual de Oslo”, fonte muito rica de informações referentes ao tema
desta unidade. Ele está disponível para download em: <http://download.

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finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf>.
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As Diferenças entre
Imitação, Inovação e
Invenção
Como se pode perceber, a inovação consiste em colocar as ideias
em prática, gerando novos produtos ou serviços. Melhorando
processos ou criando novos modelos de negócio que levem ofertas
de valor ao mercado com sucesso.
Porém, não podemos confundir o conceito de “inovação” de

Schumpeter com “invenção”. São dois conceitos, ao mesmo tempo,
complementares e diferentes. Há uma relação entre eles, distinções
e desafios. Nem toda invenção transforma-se em inovação, e nem
toda inovação é proveniente de uma invenção. A inovação refere-se
a uma ideia, método ou objeto que é criado, que pouco se parece
A invenção é um ato
com padrões anteriores. Há uma ruptura, pois algo novo surgirá e
de criar uma nova
modificará antigos padrões. tecnologia, processo
ou objeto.
Na visão de Cerqueira (1989), temos a melhor definição de invenção.
A invenção, de modo geral, consiste na criação de uma

coisa até então inexistente, a descoberta é a revelação
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de uma coisa existente na natureza. Descobrir é o

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ato de anunciar ou revelar um princípio científico

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desconhecido, mas preexistente na ordem natural, e

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inventar é dar aplicação prática ou técnica ao princípio

científico, no sentido de criar algo novo, aplicável no
aperfeiçoamento ou na criação industrial (CERQUEIRA,
2007 citado por REQUIÃO, 1989, p. 223).
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A invenção é um ato de criar uma nova tecnologia, processo ou

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objeto. Está muito ligada ao protótipo, modelos, fórmulas e outros

meios de registrar ideias. O ato de inventar, necessariamente, não
responde ao conceito de inovar.
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Na visão de Dosi (1988), “inovação refere-se essencialmente à

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procura, à descoberta, à experimentação, ao desenvolvimento, à

imitação e à adoção de novos produtos, aos novos processos de
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produção e às novas formas de organizações” (DOSI, 1988, p. 222).

Observamos que, segundo Dosi, a inovação deve estar revestida
de requisito de novidade e envolve a concepção de uma ideia
direcionada para economia.
Podemos dizer que o processo de inovação demanda um elevado

comprometimento das pessoas que estão envolvidas com o
processo de mudanças, e busca contextos que proporcionem novas
realidades, resultados e experiências.
Observe a figura 1 seguinte na qual se pode identificar a

diferenciação entre inovação e invenção.
FIGURA 1 - Os traços da inovação
Fonte: Elaborado pelo autor.

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Como é possível perceber, a diferença entre “invenção” e “inovação”

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está justamente no fato de que, se a ideia implementada resulta em

um negócio que dará retorno ao seu idealizador, ela é uma inovação.
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Michael Porter, uma das maiores referências no estudo da

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competitividade, propõe que a inovação pode ocorrer a partir do

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momento em que a invenção chega ao mercado, passando a gerar

lucro e dividendos quando o novo conhecimento é colocado em
prática, criando novos produtos, serviços e processos, permitindo
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que a empresa cresça e se expanda.

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Segundo o dicionário Michaelis (2012), imitação vem do latim e

significa o ato ou efeito de imitar e representação ou reprodução de
uma coisa, fazendo-a semelhante a outra.
Nas figuras a seguir, temos um exemplo de imitação que gera, sem

dúvida, prejuízos ao idealizador, no caso a Apple.
FIGURA 2 - Hiphone
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Fonte: Adaptado de Jordão (2016).

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FIGURA 3 - Goophone i5
Fonte: Adaptado de Jordão (2016).
Olhando rapidamente para a figura 2, qual é o celular verdadeiro?

E se você olhar para a figura 3, você conseguiria ver com clareza a
distinção entre eles?
Criatividade, ideia, imitação, invenção e inovação não são as mesmas

coisas, mas sim etapas diferentes de um processo. A criatividade
promoverá o desenvolvimento de várias ideias. É um ato no qual o ser
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humano promove a descoberta de novas ideias e conceitos. Muitas

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delas serão descartadas, sejam por motivos técnicos, econômicos e/

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ou financeiros. Caso uma dessas ideias seja implementada e tenha

sucesso, ela poderá se tornar uma inovação. Caso isso não aconteça,
essa ideia terá se tornado uma invenção.
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Um exemplo é o celular. Quando apareceu, era grande, pesado, sendo até
necessária uma maleta para carregar a bateria de energia. Tratava-se de

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uma boa invenção, apesar de não ter sido um sucesso logo de início. Com
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o andar da carruagem, com os avanços tecnológicos, ele tornou-se um

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dos produtos mais inovadores, sempre entregando ao usuário uma nova
possibilidade, cada vez mais imprescindível.
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Características e Tipos
de Inovação
Bessant, Tidd e Pavvit (2008) classificam a inovação em quatro
grupos:
1. inovação de produto: representada pela mudança

de produtos e serviços que a empresa oferece aos
consumidores;
2. inovação em processo: mudanças na forma em que os

produtos/serviços são criados e entregues; inclui mudanças
significativas nas tecnologias, equipamentos e logística;
3. inovação de posição: constituída por mudanças no contexto

em que produtos e serviços são introduzidos;
4. inovação de paradigma: deriva de mudanças nos modelos

mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
Na figura 4, é possível observar as relações entre as classificações

de inovação apresentadas por Besssant, Tidd e Pavitt.
FIGURA 4 - A inovação e sua classificação

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Um exemplo de inovação de produto é a introdução de travas ABS,
expressão alemã “Antiblockiersystem”, que é um dispositivo de segurança
que não permite que as rodas travem em frenagens de emergência.
Outro exemplo é o sistema de navegação nos carros de GPS (Sistema de
Posicionamento Global), e outros sistemas melhorados.
Outro exemplo é um restaurante que vai até a sua residência e faz todo o
cardápio para servir aos seus convidados. É um serviço novo que atende
aos consumidores independentemente da sede da empresa. Assim como
uma empresa que compra uma máquina para preencher um cheque com
mais rapidez, facilitando a vida do cliente. Ou incorpora uma balança
eletrônica que facilita a visualização do seu cliente.
Já na inovação de posição, que outros autores chamam de

“mercadológica”, agrega-se valor ao produto por meio de uma
embalagem totalmente nova. Um exemplo é uma embalagem
que não suja as mãos ao carregar uma pizza. A elaboração de um
cadastro eletrônico e digital dos consumidores também pode facilitar
a identificação e a empatia, gerando valor e lucro para o negócio.
No quarto tipo de inovação, “paradigma” ou “inovação

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organizacional”, trata-se uma técnica nova. É sempre a primeira

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vez. Um exemplo são as nossas ginásticas laborais. Toda vez que

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ela é implementada provoca qualidade de vida e melhoria no local

de trabalho dos funcionários.
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Segundo o professor Clayton Christensem (2011), da Harvard

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Business School, existem quatro tipos de inovação por estratégia. A

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figura 5 demonstra os quatro tipos de inovação por estratégia.

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FIGURA 5 - Tipos de inovação por estratégia
A inovação incremental é a que predomina na maioria das

empresas. São pequenas, mas importantes mudanças que podem
ser aplicadas em modelos de negócios, produtos e/ou serviços.
Tem como objetivo modernizar um produto já existente e que já
tem aceitação do mercado. O seu propósito é garantir o consumo
já existente do produto, atrair novos consumidores, gerar lucro
e garantir aos clientes, que já são consumidores do produto,
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conveniência e fidelização.
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Como exemplo de inovação incremental, têm-se as indústrias de carros,

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que mantêm por anos uma marca no mercado. Entretanto, elas atualizam,
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anualmente, o produto com as tendências do momento.

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Para os pesquisadores Davila, Epstein, Shelton (2007, p. 61), as

inovações incrementais “são uma maneira de extrair o máximo valor
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possível de serviços e produtos existentes sem a necessidade de

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fazer mudanças radicais e grandes investimentos financeiros”. Visa,

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pois, atender, através de melhorias, as necessidades dos clientes e

aprimorar os processos e produtos atuais.
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A inovação disruptiva tem como objetivo substituir o produto

existente por outro mais moderno e atualizado. As empresas
que ditam as tendências de diversos segmentos são exemplo de
inovação disruptiva.
Um exemplo clássico de inovação disruptiva é a empresa de linhas áreas
GOL. Entrou no mercado oferecendo serviços mais simples do que seus
concorrentes, poucas rotas, baixa flexibilidade de alterações, barras de
cereais, mas com uma contrapartida de preço que permitia a diversos
consumidores o conforto de viajar de avião. Isso gerou até uma possibilidade
de concorrência com as empresas de ônibus. Nesse caso, a GOL
representava algo de inédito, um serviço inteiramente novo ao consumidor.
A inovação radical visa criar um novo conceito, com novos mercados

e paradigmas. Segundo Davila, Epstein, Sheltpn (2007, p. 71), É preciso cultivar
“inovações radicais são, pela própria natureza, investimentos de uma rede de
pouca probabilidade de retorno”. Porém, é primordial uma avaliação inovação, além
dos limites da
detalhada e bem planejada de um investimento nesse tipo de
organização.
inovação, pois os riscos são maiores do que na inovação incremental.
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Um exemplo típico de inovação radical são os bancos − organizações

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financeiras. Eles têm passado por uma metamorfose ao longo dos anos
utilizando máquinas de multibanco, isto é, fundos acessíveis em qualquer
parte do mundo com a utilização do cartão de plástico apropriado.

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A inovação aberta está ligada àquelas empresas que compram ou

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licenciam processos de inovação (patentes) no lugar de criar seus

próprios produtos inovadores. Aqui, é preciso cultivar uma rede de
inovação, além dos limites da organização.
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Esse tipo de inovação busca encontrar as pessoas certas, bem

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como integrar descobertas científicas de forma inovadora. O seu
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papel fundamental é fomentar o trabalho colaborativo entre todas

as partes envolvidas no processo.
Um exemplo de inovação aberta colaborativa é a Brasil Foods, maior
exportadora de carne de frango, que se preocupa com a gestão do
conhecimento para fazer funcionar toda cadeia de desenvolvimento e
tecnologia da empresa. As parcerias com as academias e programas de
computador ou atividades gerenciais que permitem identificar possíveis
nichos de pesquisa é uma constante na organização. Todas as áreas
trabalham juntas com um único objetivo: competitividade do produto.
Na visão de Chesbrough (2003), o modelo de inovação aberta

consiste:
No conjunto de estratégias pelas quais as empresas

podem adquirir tecnologia que necessitam de Empregados
outras empresas assim como adquirir as patentes capacitados são
de tecnologia que tenham desenvolvido, mas que
não pretendam utilizar. Numa inovação aberta, as
considerados um
empresas obtêm a sua tecnologia de múltiplas recurso-chave
fontes. As estratégias abertas de inovação procuram de uma empresa
a eficiência através de parcerias de negócio efetivas inovadora aberta.
(CHESBROUGH, 2003, p. 237).
A inovação aberta é altamente colaborativa, pressupõe que o

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conhecimento para “inovar” se encontra em qualquer lugar da rede

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de colaboradores de empresas e no mundo globalizado. Aqui, tem-

se um diálogo de escuta e atenção com todos os “stakeholders”,
isto é, os públicos interessados no negócio da organização. Existe
um intercâmbio, um trabalho participativo em redes para a definição
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dos próximos passos e dos negócios das empresas. Empregados

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capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa

inovadora aberta, com uma equipe de gestão eficiente, aumentando
a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes.
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As Vantagens
Competitivas da
Inovação
Para que a inovação torne-se uma vantagem competitiva, é
fundamental equilibrar os modelos de inovação. Faz se necessário,
igualmente, avaliar o retorno, de modo que cada um possa
oportunizar os negócios e as suas necessidades.
Davila, Tidd e Bessant (2008) afirmam que a única forma de

uma empresa garantir seu futuro é inovar, ser mais adaptável ao
ambiente por meio da mudança.
O processo de inovação deve ser contínuo uma vez

que a tendência diante de um feito de sucesso é que Para que a
a concorrência tente a imitação. Desta forma, um inovação torne-
feito inovador deve ser constantemente aprimorado se uma vantagem
ou ampliado ou mesmo arriscar novas abordagens
competitiva, é
(BESSANT; TIDD, 2008, p. 26).
fundamental
equilibrar os
É possível perceber que embora as empresas possam adotar formas modelos de
semelhantes de inovação ou imitação de produtos, o resultado
inovação.
final dessa estratégia poderá ser diferente, pois os processos
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e conhecimentos fazem parte de uma cultura e são diferentes,

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muito peculiares a cada empresa e a cada pessoa. Portanto, a

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competitividade será diferente para cada organização:
Como cada organização tem uma combinação

exclusiva e específica de estratégia da inovação,
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organização, processos, cultura, indicadores de

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desempenho e recompensas, os produtos de inovação

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de cada uma delas serão igualmente diferentes. Aquilo

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que a Apple desenvolve nunca sairia das linhas de

produção da Dell ou da IBM. Cada empresa cria seu
próprio tipo de inovação mediante o acrescimento de
toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento
específico, recompensas diferenciadas) (DAVILA;
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EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 27).

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Não há como separar a inovação do conhecimento, pois inovar é

“criar novas possibilidades por meio de combinações de diferentes
conjuntos de conhecimentos” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 35).
A inovação é um processo contínuo, no qual uma nova ideia é criada

e transformada em um conceito para implantar um produto ou
serviço novo, com o objetivo de melhorar a vida das pessoas.
Um grande exemplo de inovação radical pode ser visualizado por meio dos
resultados das pesquisas desenvolvidas pela Microsoft em parceria com
a Universidade de Washington, em que os pesquisadores conseguiram
armazenar informações em DNA sintético.
Os primeiros testes permitiram arquivar 200 MB em um DNA. Levando
em consideração que a dimensão de um DNA é microscópica, é possível
imaginar a dimensão dessa descoberta.
Dentro de poucos anos, as empresas poderão guardar todas as suas
informações utilizando apenas DNAs.
De acordo com a Microsoft, a previsão é que seja possível gravar uma

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grama de terabyte em um grama de DNA. Dessa forma, seria possível

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armazenar todas as informações da internet em DNAs.

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Nesta unidade, foram trabalhados os conceito de inovação, a sua

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importância nas empresas e na vida pessoal. Aprofundamos o

estudo de quatro tipos de inovação: produto, processo, posição e
paradigma. Conhecer os quatro tipos de inovação é de importância
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vital para as pequenas empresas serem mais prósperas e terem

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sucesso. São elas:

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-a inovação incremental é a que predomina na maioria das

empresas. São pequenas, mas importantes mudanças que podem
ser aplicadas em modelos de negócios, produtos e/ou serviços.
O seu objetivo é melhorar o que já existe, sendo voltado para o
mercado concorrente;
-a inovação disruptiva refere-se às empresas iniciantes no mercado,

com um custo menor, com mais simplicidade e com performance
em produtos estabelecidos;
-a inovação radical visa criar um novo conceito, com novos

mercados e paradigmas;
-a inovação aberta, na qual é preciso cultivar uma rede de inovação,

além dos limites da organização. Esse tipo de inovação busca
encontrar as pessoas certas, bem como integrar descobertas
científicas de forma inovadora. O seu papel fundamental é fomentar
o trabalho colaborativo entre todas as partes envolvidas no processo.
Também foi traçado o caminho para você começar a ser inovador.

Basicamente, gerir um negócio inovador é colocar em prática
algumas características que são próprias do empreendedor,
tais como: criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos
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calculados, entre outras.

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Reflita a respeito da seguinte afirmação: a inovação não se encontra

somente nas grandes empresas industriais, mas em qualquer
empresa ou pessoa. A inovação não é exclusividade de um pequeno
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grupo de pessoas, e sim um diferencial do homem. Você é um

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terreno fértil para a inovação! Pense nisso.

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Para refletir a respeito dos conceitos aprendidos nesta unidade, assista aos
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vídeos da “HSM Vídeo” – “The Innovation Colletion” – que explica todos os
aspectos da inovação. Confira no site: <www.hsmeducativa.com.br>.
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O livro “A nova era da Inovação” de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan (2008)
traz uma visão moderna e aberta sobre o processo de inovação nas
grandes corporações do mundo moderno. Vale a pena ler.

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unidade 3
Mapeando
Oportunidades
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tão importante quanto discutir a inovação é

identificar quais ideias podem ser transformadas em oportunidade.
Afinal, a inovação sem direção é como um barco sem leme. Assim,
pretendemos nesta unidade fazer um convite a você para uma
autorreflexão a respeito das oportunidades pessoais, discursando
acerca de como o indivíduo pode recuperar seus sonhos e encontrar
em suas vontades uma nova oportunidade de carreira.
Em seguida, esta unidade apresenta a diferença entre ideia

e oportunidade. É a partir de uma ideia que surgem grandes
oportunidades de negócio. Portanto, discutiremos os critérios para • Oportunidades
pessoais –
a análise de uma oportunidade, tais como: qual mercado ela atende? descobrindo a si
Qual sua vantagem competitiva? Qual retorno econômico ela trará? mesmo
Dentre outras. • Ideia x
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Além disso, nesta unidade você terá a chance de conhecer duas • Critérios
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técnicas muito usadas no meio organizacional para a geração de

para análise de
oportunidades
ideias: a técnica de visualização e o brainstorming.
• Revisão
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Ao término da unidade, espera-se que você seja capaz de diferenciar

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uma simples ideia de uma verdadeira oportunidade e que possa abrir

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seus horizontes para uma conduta mais criativa, sendo capaz de se

comportar de forma proativa frente às possíveis oportunidades de
mercado e/ou de carreira. Boa leitura!
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Oportunidades Pessoais
– Descobrindo a Si
Mesmo
Caro aluno, na unidade anterior, vimos que a inovação não
é exclusividade de grandes organizações. Nesta unidade,
expandiremos ainda mais essa questão, aplicando o conceito de
inovação à descoberta de oportunidades.
Assim, a unidade se inicia com uma reflexão sobre as oportunidades

pessoais. Isso mesmo! Você já parou para pensar sobre você,
sua carreira e as oportunidades que o cercam? Para iniciar essa
reflexão, vou repetir uma pergunta que certamente você já ouviu
na infância: o que você quer ser quando crescer? Para muitos, essa
Você já parou para
pergunta ainda não tem resposta, e se tem ela ecoa internamente pensar sobre você,
incomodada com a realidade do dia a dia que não a representa. E, sua carreira e as
para você? O que essa pergunta significa? Ela é um incômodo ou oportunidades que o
cercam?
um orgulho pelo fato de você ter conseguido concretizar o seu
sonho infantil?
Essas questões são para você dar início à nossa reflexão. Afinal,
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o que difere as pessoas que conseguem realizar seus sonhos

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daquelas que se afundaram na frustração de ter que trabalhar em

algo que não lhes traz prazer? Bolles (2011), autor de “What color
is your parachute” (Que cor é seu paraquedas?), dá uma explicação
sobre isso. De acordo com ele, “a maior parte das pessoas que
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falham ao procurar seu emprego dos sonhos não é por falta

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de informação sobre o mercado de trabalho, mas por falta de

informação sobre eles mesmos” (BOLLES, 2011. Citado por CLARK
et al, 2013, p. 85).
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Ao afirmar isso, Bolles (2011) aponta a autorreflexão como um caminho
para que o indivíduo encontre novas oportunidades para sua vida. Clark et
al (2013) exemplifica o aspecto apontado por Bolles contando a história
de Andrea Wellman, uma fotógrafa comercial. Andrea foi dispensada do
seu emprego e tomou uma decisão: ao invés de correr para a agência
de empregos e aceitar o primeiro emprego que aparecesse, ela resolveu
preencher seu dia com compromissos com ela mesma, isto é, com
atividades que lhe traziam prazer e que ela tinha deixado de lado em
função da correria do dia a dia.
Assim, Andrea juntou duas de suas paixões: corrida e cachorro. Ela tinha
uma cadelinha chamada Molly e começou a correr em sua companhia
e, ocasionalmente, corria também com cachorros dos seus amigos.
De acordo com ela, isso a mantinha feliz. Certo dia, Andrea leu uma
reportagem sobre mudança de carreira e se deparou com a história de
um homem em Chicago que corria com os cachorros em tempo integral,
fazendo disso sua profissão. Andrea, então, percebeu que estava diante de
uma oportunidade, isto é, assim como aquele homem, ela poderia ser uma
corredora de cachorros profissional!
Andrea descobriu sua paixão e isso foi importante para identificar

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uma nova oportunidade. Bel Pesce, a famosa menina do vale, chama a

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atenção para isso ao afirmar que “quando você está apaixonado pelo que
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faz, de repente tem uma energia infinita para trabalhar dia e noite. É um
sentimento um tanto quanto mágico” (PESCE, 2013, p. 57).
Movida por essa paixão, Andrea, embora estivesse um pouco incrédula de

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que pudesse ganhar dinheiro com essa atividade, resolveu ligar para seus
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amigos e perguntá-los se eles estariam dispostos a pagá-la para que ela

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continuasse a correr com os seus cachorros. Para sua surpresa, a resposta
foi sim, pois essas pessoas notaram os benefícios que a corrida trouxe
para seus animais. Então, Andrea transformou seu hobbie em profissão

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e, de repente, a partir de indicações de amigos, ela foi aumentando sua

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cartela de clientes, o que permitiu pagar todas as suas contas e fazê-la

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pensar que poderia profissionalizar ainda mais aquela atividade. Para
tanto, ela adicionou aos seus serviços o seguro de animais e criou um site.
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Hoje, Andrea tem mais de 50 clientes e teve que contratar novos corredores
para ajudá-la. Ela resume sua experiência afirmando que seu trabalho,
além de ter permitido que ela vivenciasse seu sonho, criou uma forma de
outros corredores viverem os seus.
A história da Andrea nos mostra que às vezes uma crise nos

empurra para algo melhor, se fizermos desse momento um período
para refletirmos com cuidado sobre nossas carreiras. Mas, como
podemos refletir a esse respeito sem ter que, necessariamente,
passar por uma crise?
Clark et al (2013), autor do livro “O modelo de negócios pessoal – business
model you”, nos dá uma dica sobre isso. De acordo com ele, parar para
pensar em determinadas questões pode ajudá-lo a mergulhar em uma

Ás vezes uma
autorreflexão significativa. Para isso, é importante pensar sobre: crise nos empurra
para algo melhor,
Quem sou eu? O que você ama fazer? De quais atividades (jogos, hobbies,
se fizermos
esportes, etc.) você gosta? Quais tarefas fazem seu tempo voar? Além desse momento
disso, pensar a respeito de interesses internos e externos é importante. E, um período para
refletirmos com
por que não, voltar-se para os seus sonhos infantis pode apontar caminhos
cuidado.
interessantes para sua carreira. George Kinder, reconhecido como o pai
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do movimento de planejamento de vida e fundador do Instituto Kinder do

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Planejamento de Vida, valida essa afirmação ao dizer que:

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cada um de nós carrega dentro de si uma ânsia secreta

– que, com o passar o tempo, ao longo da vida, torna-
se com frequência um arrependimento secreto. Esta
ânsia será diferente para cada um de nós, já que é
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um traço muito pessoal de autoexpressão. Somente

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na medida em que cada um de nós formos capazes

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de trazer à tona as vontades reais do nosso coração,

nossas vidas serão plenas, verdadeiramente válidas.
(KINDER e GALVAN, 2006. Citado por CLARK et al,
2013, p.91).
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Entretanto, às vezes nossas vontades foram tão sufocadas que não as
reconhecemos mais. Pesce (2012, p.20) alerta sobre isso ao dizer que: “se
você não tomar cuidado, corre o risco de se prender demais aos projetos
do dia a dia e se esquecer de quais são seus planos a longo prazo”.
Essas intempéries cotidianas aparecem como obstáculos para

os nossos sonhos, obscurecendo nossas vontades. Maslow,
um psicólogo americano, já dizia que “não é normal saber o que
queremos. É uma realização psicológica rara e difícil” (MASLOW,
1970. Citado por CLARK et al, 2013, p. 127). Então, como fazer
para reencontrar nossas vontades? Qual o papel que o trabalho
desempenha na sua vida hoje? O que ele representa para você? Ele
corresponde às suas convicções sobre o verdadeiro significado de
sua vida? Perguntas como essas podem fazê-lo encontrar suas
vontades escondidas.
“Não é normal saber
o que queremos.
De acordo com Clark et al (2013), especialistas no assunto afirmam
É uma realização
que o trabalho pode ter quatro significados diferentes para a psicológica rara e
pessoas, quais sejam: trabalho como emprego, trabalho como difícil” (MASLOW,
1970. Citado por
carreira, trabalho como vocação e trabalho como realização. Vamos
CLARK et al, 2013, p.
compreender cada um desses significados? 127).
Clark et al (2013) explica que o trabalho como emprego é o trabalho

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realizado em troca de algo, que, no caso, é o salário. Esse tipo

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de significado laboral não prevê muito envolvimento pessoal ou

satisfação. O trabalho como carreira, ao contrário do anterior, é
motivado pelo desejo de sucesso, realização e status. Esse tipo de
significado dado ao trabalho, de acordo com Clark et al (2013), pode
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ser uma importante fonte de sentido para a vida. O autor continua

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explicando que o trabalho como vocação é encarado como uma

missão, um chamado divino. Por fim, o trabalho como realização
é tratado como “uma abordagem orientada por uma fonte de
interesse (ou até mesmo passional) pelo trabalho - mas sem a
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esmagadora, abrangente natureza de uma vocação” (CLARK et al,

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2013, p. 125). Esse tipo de significado também pode dar sentido à

vida do indivíduo, pessoas que dão esse significado às
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suas profissões geralmente privilegiam interesses pessoais sobre a

recompensa financeira, explica Clark et al (2013).
Vislumbrar o trabalho como fonte de significado e não apenas

como um meio de geração de renda pode fazê-lo encontrar novas
oportunidades de carreira. Então, fique incomodado, pergunte para
a criança que está dentro de você onde estão os seus sonhos?
Encontre-os e abrace-os com dedicação e siga o conselho de Pesce:
o potencial humano é absolutamente incrível. Com

paixão, determinação e iniciativa, é possível fazer
qualquer sonho acontecer. Mas, infelizmente, muitas
pessoas pensam de maneira diferente. Não deixe que
essas pessoas o desencorajem (PESCE, 2012, p.71).
Então, procure se conhecer, encontre novas oportunidades para

a sua vida, seja empreendedor dos seus sonhos, mude o rumo
da sua profissão, torne-se o capitão do seu barco e navegue nas
águas da satisfação.
Ideia x
Oportunidade
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FIGURA 9 - Síndrome da jaula pequena

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Fonte: Grupo Anima Educação, (NEaD), 2015.
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Você sofre da síndrome da jaula pequena? Não sabe o que é isso?

Conta-se a história de que um gorila vivia em um zoológico em
uma jaula de 6x6 metros e um dia ele foi colocado em um ambiente
maior. Um visitante observou que o animal, embora agora contasse
com um espaço maior, usufruía apenas de parte desse espaço,
vagando de um lado para o outro em um quadrado imaginário de
6 metros por 6 metros, como se continuasse na jaula pequena. O
gorila da nossa história ilustra bem o comportamento de algumas
pessoas que repetem sempre a mesma coisa mesmo diante de
desafios diferentes. Elas criam jaulas, obstáculos imaginários que
as impedem de criar. E aí? Agora você consegue responder se sofre
da síndrome da jaula pequena? Se a resposta for positiva, não se
desespere! Sempre é tempo de se desvincular das amarras que o
impedem de encontrar a criatividade.
A criatividade nos permite ter ideias. Quanto mais a desenvolvemos,

Dornelas
maior é a chance de criarmos. Muita gente se sente insegura quando sugere que a
são solicitadas a terem ideias. O receio está em encontrar um informação
ponto de partida. Em resposta a esse temor, Dornelas sugere que a pode contribuir
para o processo
informação pode contribuir para o processo criativo. Segundo ele:
criativo.
novas ideias só surgem quando a mente da pessoa
está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está
preparada para experiências novas. Assim, qualquer
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fonte de informação pode ser um ponto de partida

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para novas ideias e identificação de oportunidades de

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mercado (DORNELAS, 2008, p. 41).

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A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o

assunto é informação. O empreendedor pode usar como fonte de
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pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, participar de palestras,

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feiras de negócio, congressos, conversas com especialistas da área

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em que se pretende abrir um negócio, estar atento à mudança de

hábito da população, etc.
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Saunders (1997) citado por Birley e Muzyca (2005, p.25) também

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fornece sua contribuição, sugerindo três fontes de oportunidades:

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“anúncios; agentes e busca de oportunidades; ou, aguardar

atentamente o surgimento de um negócio que você considere
adequado aos seus objetivos”. O autor também explica que as ideias
podem surgir das necessidades e desejos das pessoas, que podem
ser satisfeitas de diversas maneiras. David (2004, p. 31) concorda
com Saunders ao afirmar que “o impulso para a ação que possibilita
aos empreendedores a busca do desenvolvimento, conhecimento
e inovação, constitui as necessidades humanas individuais, que
podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais
ou motivos”. Por isso, é imprescindível ficar atento às necessidades
e desejos da sociedade, deles podem surgir boas ideias.
Outro aspecto a ser considerado, de acordo com Saunders (1997),

é um nicho de mercado não explorado pela empresa do seu chefe.
Você como empregado pode melhorar o que seu empregador
realiza, abordando o mesmo mercado sob uma outra vertente. Em meio a
esse processo
De acordo com o mesmo autor, algumas técnicas podem ser úteis
mental, podem
surgir ideias
como fonte de ideias: visualização e brainstorming. A técnica de interessantes
visualização é explicada como um processo de sonhar acordado, para o
no qual o indivíduo deve procurar sonhar com seu próprio futuro, empreendedor.
visualizando o negócio que deseja. Em meio a esse processo
mental, podem surgir ideias interessantes para o empreendedor.
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O brainstorming, muito usado no processo de gestão, também

pode ser uma fonte de ideias. Dornelas (2008) explica que o
brainstorming, cuja tradução literal é tempestade cerebral, é um
método desenvolvido em grupo. Nesse grupo, as pessoas são
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estimuladas a falarem livremente a respeito de um tema, uma

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necessidade ou qualquer outra questão. Ao falarem livremente, uma

série de ideias surge. Nesse momento, a criatividade não deve ser
tolhida, isto é, não se deve avaliar se a ideia é factível, real ou viável.
Em seguida, devem-se registrar aquelas ideias que pareceram mais
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coerentes, para que possam ser analisadas. O brainstorming tem

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algumas regras que devem ser obedecidas para que os resultados

sejam satisfatórios. Dornelas esclarece essas regras:
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1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos

estão livres para expor as ideias que vierem à cabeça,
mesmo que aparentemente pareçam absurdas.
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois

serão geradas mais ideias. Sempre, em cada rodada, todos
os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico
em discussão.
3. Podem dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras

pessoas. Essas combinações são bem-vindas e podem
gerar bons resultados.
4. A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra

pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos
participem, sem restrições. (DORNELAS, 2008, p.42).
As fontes de informação, aliadas à técnica de brainstorming, podem ser
um bom caminho para aqueles que não se sentem tão inspirados a criar.
Mas, pergunto a você, caro aluno, no processo empreendedor basta ter
uma ideia? Quando o intuito é gerar um negócio, a resposta é não! Assim,
passada a fase divertida do brainstorming, a avaliação de uma ideia se

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deve dar por um viés mais racional.

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É necessário avaliar se a ideia pode se transformar em uma

oportunidade, que, por sua vez, é uma ideia com potencial lucrativo.
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Portanto, a oportunidade, em termos práticos, pode ser definida como “um
conceito negocial que, se transformado em um produto ou serviço tangível
oferecido por uma empresa, resultará em um lucro financeiro” (BIRLEY;

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MUZYKA, 2005, p.22).

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De acordo com estudiosos como Timmons (1994) e Hisrich (1998),

citados por Dornelas (2008), o processo empreendedor tem seu
início a partir da identificação de uma oportunidade. Em seguida, ela
deve ser planejada por meio de um plano de negócio. A terceira fase
é a determinação e busca por recursos que coloquem a empresa
no mercado e, por fim, a última fase é o gerenciamento da empresa
criada. A figura a seguir, demonstra, resumidamente, o processo
empreendedor:
1
FIGURA 10 - O processo empreendedor
3
IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADE DETERMINAR E CAPTAR OS
• Criação e abrangência da oportunidade RECURSOS NECESSÁRIOS
• Valores percebidos e reais da oportunidade Recursos pessoais
• Oportunidade x habilidades e metas Recursos de amigos e parentes

pessoais Angels
• Situação dos competidores Capitalistas de risco
Bancos
2
Governo
DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOS
Incubadoras
1. Sumário executivo
4
2. O conceito de negócio
3. Equipe de gestão GERENCIAR A EMPRESA CRIADA
4. Mercado e competidores Estilo de gestão
5. Marketing e vendas Fatores críticos de sucesso
6. Estrutura e operação Identificar problemas atuais e potenciais
7. Análise estratégica Implementar um sistema de controle
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Profissionalizar a gestão
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8. Plano financeiro
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9. Anexos Entrar em novos mercados

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Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014 Adaptado de DORNELAS, 2008, p.27.
Adaptado de Hisrich, 1998.
Ao observar a figura anterior, não é difícil concluir que a parte mais

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difícil do processo empreendedor é a identificação da oportunidade,

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pois, se a avaliação da oportunidade não for bem realizada, todo

o restante do processo ficará comprometido. De acordo com os
pesquisadores do relatório GEM (2012):
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quando indivíduos são capazes de reconhecer

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oportunidades de negócios e de perceber que possuem

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capacidade para explorá-las, pode-se afirmar que se

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encontram presentes elementos fundamentais para o

florescimento de novos negócios, que irão
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contribuir para o benefício de toda sociedade através

do desenvolvimento econômico e social do país, seja
com a criação de empregos, seja com o aumento da
riqueza e sua distribuição (GEM, 2012, p. 25).
A essa altura, você já compreendeu a importância de identificar

oportunidades, mas deve estar se perguntando: como reconhecer
essas oportunidades? No intuito de responder a essa questão, o
tópico a seguir discute alguns critérios e métodos de avaliação de
oportunidade.
Critérios para Análise

de Oportunidades
Quando o assunto é avaliar uma oportunidade, não se pode Uma boa
generalizar as condições ou tampouco fornecer uma receita pronta. oportunidade
não está ligada
Contudo, alguns critérios devem ser levados em consideração.
necessariamente
Birley e Muzyca (2005) apontam alguns desses critérios. De acordo a um baixo custo
com eles, uma boa oportunidade não está ligada necessariamente a do produto e sim à
um baixo custo do produto e sim à criação de valor. Nesse contexto,
criação de valor.
entende-se por criação de valor algo originado de um produto ou

serviço capaz de fortalecer a marca e a reputação da empresa, por
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meio do seu diferencial.

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Outro aspecto que deve ser considerado é que não basta vislumbrar
uma oportunidade, deve-se colocá-la em prática e nem todos fazem
isso. Segundo esses mesmos autores:
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o lucro fica para aqueles que desejam mostrar

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iniciativa e realmente exploram e não para aqueles que

somente pensam sobre uma oportunidade de negócio.
O pensamento criativo é maravilhoso, mas se não leva
à ação é somente um desperdício de energia (BIRLEY;
MUZYKA, 2005, p.23).
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Também é comum que quanto mais complexa uma oportunidade,

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maior a chance de falhas. Isso acontece porque, quando a

oportunidade é complexa, normalmente, ela fica dependente de uma
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série de pessoas e processos que possam colocá-la em prática. Em

meio a tudo isso, o empreendedor se perde e desiste da oportunidade.
Birley e Muzyca (2005) também destacam que nem sempre as

oportunidades são encontradas em mercados emergentes ou muito
“badalados”, pois o excesso de empreendimentos nesses mercados
pode causar sua saturação. Muitas vezes é mais coerente encontrar
um nicho de mercado que ninguém percebeu. Por fim, esses
autores comentam que as oportunidades não são necessariamente
resultado de invenções feitas pelo próprio empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mão de obra especializada, centros

tecnológicos, parceiros e pessoas capacitadas que coloquem em
prática a sua ideia. Os empreendedores não precisam, portanto,
investir tempo e esforço como inventores.
Além dos critérios levantados por Birley e Muzyca (2005), Dornelas

(2005) argumenta que uma oportunidade deve ser avaliada a partir
dos seguintes questionamentos:
FIGURA 11 - Avaliação de Oportunidades

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Qual mercado Qual retorno

ela atende? econômico ela trará?
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Quais são as vantagens

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competitivas que ela

dará ao negócio?
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.

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Uma das primeiras reflexões diz respeito ao mercado que a

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oportunidade virá a atender. É preciso verificar se esse mercado
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tem potencial de crescimento. É preciso também averiguar a força

dos competidores nesse mercado e a estrutura desse mercado.
Dornelas (2008) explica que a avaliação da estrutura de mercado
diz respeito à análise das seguintes características:
o número de competidores; o alcance (capilaridade)

dos canais de distribuição desses mesmos
competidores; os tipos de produtos e serviços que se
encontram no mercado; o potencial de compradores
(número de clientes potenciais e quanto consomem,
com que periodicidade, onde costumam comprar,
quando e como); as políticas de preços concorrentes,
etc. (DORNELAS, 2008, p.46).
No que diz respeito à análise econômica e financeira, é necessário

avaliar o retorno financeiro que essa oportunidade pode trazer. Para
fazer essa análise, Dornelas (2008) comenta que é útil usar como
referência o retorno oferecido pelo mercado financeiro. Então, é O ponto de
importante perguntar se o retorno financeiro que a oportunidade equilíbrio indica
trará será superior ao retorno do mercado financeiro e se vale a
o momento em
que a empresa
pena correr o risco por ela. Nesse sentido, conceitos como ponto não está tendo
de equilíbrio, fluxo de caixa e payback são importantes para lucro e nem
tomadas de decisão. O ponto de equilíbrio indica o momento em prejuízo.
que a empresa não está tendo lucro e nem prejuízo. Já o fluxo de
caixa, de acordo com Wildauer, “relaciona entradas, saídas e saldo
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assinalados de acordo com a linha de tempo (cronograma) de um

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projeto, com início no instante de tempo igual a zero” (WILDAUER,

2010, p.26). Quanto ao payback, ele indica para o empreendedor o
prazo de retorno do investimento.
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Em relação às vantagens competitivas, o empreendedor deve

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avaliar se a oportunidade traz consigo realmente um diferencial

ainda não trabalhado no mercado e, mais do que isso, deve-se
avaliar se esse diferencial é difícil de ser copiado.
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A análise da equipe que vai gerir o negócio também é um critério

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importante na análise de oportunidade. A esse respeito, o autor

explica que:
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de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um

protótipo de um produto, o mercado ser espetacular e
promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom
plano de negócios, se ele e sua equipe não estiverem à
altura do negócio que está sendo criado. A experiência
prévia no ramo conta muito, pois pode evitar muitos
erros e gastos desnecessários, bem como agregar um
conhecimento singular ao negócio (DORNELAS, 2008,
p.49).
Por fim, é preciso averiguar se você realmente está disposto a

empreender e arcar com todas as dificuldades inerentes a essa
prática. Faça uma autoavaliação, veja se você tem todas as
características necessárias para empreender. Se não as tiver,
procure desenvolvê-las antes de se aventurar a abrir um negócio.
Além disso, veja se você tem conhecimento e identificação com
o negócio com o qual pretende atuar. Dornelas (2008) chama a
É preciso averiguar
atenção para essa reflexão e ressalta que o empreendedor deve se você realmente
estar disposto a abandonar o emprego atual e todos os direitos está disposto a
trabalhistas, assim como ficar sem receber uma remuneração empreender e
arcar com todas
adequada por um período, e ser capaz de dispor de bens pessoais
as dificuldades
em função do negócio. É preciso também verificar se a família o inerentes a essa
apoia e se está disposto a trabalhar mais do que 10 horas. Enfim, é prática.
preciso que o empreendedor esteja consciente de todos os riscos e
obstáculos que terá que enfrentar.
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Além da avaliação dos critérios anteriores, Dornelas (2008)

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indica o uso de um roteiro denominado 3Ms para seleção de

boas oportunidades. Esse roteiro parte de um checklist que visa
responder algumas questões críticas. Essas questões, se bem
respondidas, podem ser úteis na escolha de ideias com potencial
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de oportunidade. As questões desse método são agrupadas em

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três aspectos relacionados a: demanda de mercado, tamanho e

estrutura do mercado e análise de margem. A figura a seguir ilustra
os 3Ms envolvidos nessa técnica.
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FIGURA 12 – 3Ms
Demanda do Tamanho da
Mercado estrutura do
Mercado
Análise de
Margem
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. Adaptado de

DORNELAS, 2009, p.93.
Na análise do primeiro aspecto, demanda de mercado, o

empreendedor deve se preocupar em identificar: o público-alvo; o
ciclo de vida do produto; os canais de acesso aos clientes; o valor
agregado da empresa; o potencial de crescimento do mercado
onde a empresa estará inserida; e o tempo de recuperação do
investimento realizado para captação do cliente. No que diz respeito
ao tamanho e estrutura do mercado, a preocupação deve estar
relacionada a saber: se o mercado é emergente e/ou fragmentado;
se há barreiras de entrada e se está preparado para transpô-las; se o
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número de concorrentes no mercado é elevado e se eles controlam

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a propriedade intelectual; em que fase do ciclo de vida o produto se

encontra. É importante também identificar o tamanho do mercado
em termos monetários e conhecer a estruturação do setor no que
se refere a fornecedores, compradores, competidores e substitutos.
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Quanto à análise de margem, deve-se, de acordo com Dornelas

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(2008), identificar as forças do negócio, as possibilidades de lucro, o

ponto de equilíbrio, os custos e a cadeia de valor do negócio.
Por fim, cabe ressaltar que é importante o empreendedor ter

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ciência de que existem diversos tipos de oportunidades. É lugar

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comum acreditar que as oportunidades são frutos de invenções

tecnológicas. Birley e Muzyca (2005) destacam que, na verdade,
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esse tipo de oportunidade costuma ser exceção e não a regra. Ao

refletir sobre isso, podemos dizer que a maioria das oportunidades
são oriundas de ideias simples, em outras palavras, você não precisa
ser um grande inventor para encontrar uma boa oportunidade.
Birley e Muzyca citam os tipos de oportunidades mais comuns.

Segundo eles, há oportunidades de risco, cujo potencial é elevado;
há também o contrário, isto é, oportunidades com riscos e retornos
menores. Os autores destacam que as melhores oportunidades não
se limitam a essa relação de risco/retorno.
Os empreendedores quando trabalham a oportunidade focam

em seus próprios objetivos, o retorno se torna um fruto do seu
sucesso. Assim, Birley e Muzyca (2005) destacam um outro tipo de
oportunidade, chamada por eles de oportunidades de estilo de vida.
Nesse tipo de negócio, o empreendedor está muito mais interessado Os autores
na qualidade de vida que terá com o desenvolvimento do negócio destacam que
do que propriamente com o lucro que ele trará. Em outras palavras,
as melhores
oportunidades
o empreendedor ao buscar esse tipo de oportunidade abre mão de não se limitam a
um lucro maior, para, por exemplo, ter mais tempo para usufruir essa relação de
com a família. risco/retorno.
Seja qual for o tipo de oportunidade que o empreendedor esteja

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buscando, é importante que ele saiba mapeá-la dentre as várias

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ideias obtidas. Todos os recursos aqui apresentados podem ajudar

o empreendedor a selecionar as melhores oportunidades. No
entanto, cabe ainda uma discussão a respeito das possibilidades
de oportunidades existentes em outro cenário: o ambiente virtual.
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No texto temático denominado “Oportunidades.com” que se

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encontra na estrutura didática desta Unidade 3, você poderá ter

conhecimento a respeito dos principais tipos de oportunidades de
negócios realizados na internet.
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NOVOS EMPREENDEDORES DEVEM AVALIAR OPORTUNIDADE DE TER O
PRÓPRIO NEGÓCIO
Cerca de 53% dos brasileiros com até 30 anos têm o sonho de abandonar a
vida de empregado e montar o próprio negócio. No Brasil são criados mais
de 1,2 milhão de empreendimentos formais a cada ano e por pessoas de
todas as idades. Desse total, mais de 99% são micro e pequenas empresas
e empreendedores individuais (MEI). No entanto, não é nada fácil tomar
coragem e abandonar a segurança do emprego formal.
Em Porto Alegre, a gerente de loja, Patrícia Pilger começou em uma loja de
móveis como caixa. Depois de cinco anos, já cansada da função, ela pediu
ao chefe uma nova oportunidade. Foi para área de logística. Passaram-se
dois anos e mais uma vez teve coragem de lutar por uma promoção. Agora
é gerente de quatro lojas. “Eu faço um trabalho de coaching, que é para
aprender a aprofundar mais o trabalho de gerenciamento de lojas e de
pessoas. Eu sugeri esse cargo, que até então não existia”, conta Patrícia.
Ter atitude e propor mudanças pode ser a solução para melhorar um
problema que incomoda a maioria dos trabalhadores. Segundo um estudo
feito este ano com mais de três mil funcionários de 31 países, 57% das
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mulheres e 59% dos homens estavam insatisfeitos com o trabalho. Os

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principais motivos eram falta de oportunidade de crescimento e falta de

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um plano de carreira.
Quando o profissional decide sair do emprego, 31% dos homens e 12% das
mulheres querem virar empreendedores. Foi o que aconteceu com a Lis

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Nunes, uma jornalista de Maceió.

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A rotina era em uma redação de jornal... Horário fixo, reportagens... Mas
a jornalista resolveu mudar radicalmente e abriu uma loja de esmaltes. O
investimento não foi pequeno, cerca de R$ 100 mil. Mas a Lis pesquisou
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bastante e não se arrepende. Inclusive o negócio está se expandindo para

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outros estados! “É. E a coragem de empreender que em oito meses de

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loja, nós já tomamos uma proporção muito maior. E daqui a dois meses,
teremos duas franquias no país: uma em Sergipe e outra no Rio de
Janeiro”, conta Lis.
Segundo a consultora do Sebrae, Mônica Arruda, “é muito importante
que o empreendedor invista sempre em conhecimento, porque a partir do
conhecimento você tem informações sobre o seu mercado, você consegue
entender o ramo de atividade, entender melhor o funcionamento do próprio
negócio... E principalmente, conhecer internamente seus números e as
suas necessidades internas para o mercado”.

Fonte: NOVOS empreendedores devem avaliar oportunidade de ter o próprio
negócio. 29 out. 2012. In: Site “Jornal Hoje”. Disponível em: <g1.globo.com/jornal-
hoje/noticia/2012/10/novos-empreendedores-devem-avaliar-oportunidade-de-
ter-o-proprio-negocio.html>. Acesso em: 24 nov. 2014.
Revisão
Nesta unidade, começamos refletindo sobre vontades e
sonhos, mencionando exemplos de pessoas que a partir do
autoconhecimento identificaram novas oportunidades, associando
o prazer e o trabalho. Em seguida, procuramos traçar a diferença
entre ideia e oportunidade. Vimos que as ideias atuam no campo
livre do pensamento, isto é, podemos ter uma série delas, sem
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muito compromisso com sua validade. Já a oportunidade, é uma

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ideia que tem potencial de retorno financeiro e que, por isso, sua
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viabilidade deve ser testada. Assim, os critérios para teste também

foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor
deve se questionar: qual mercado ela atende? Qual retorno
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econômico ela trará? Quais são as vantagens competitivas que ela

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dará ao negócio? Dentre outras reflexões. A unidade também deixa

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uma pergunta para você: os modelos de negócio via WEB podem se

constituir como grandes oportunidades para o empreendedor? Esse
é o convite para que você leia o texto temático “Oportunidades.com”
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da estrutura didática, onde discutimos esse aspecto, de modo que

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você possa tirar suas próprias conclusões.

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Livro:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito
empreendedor. Empreendedorismo e viabilização de novas empresas -
Um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 3 ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
Este livro tem um foco mais técnico, destinado para aqueles cujo desejo é
abrir um negócio. Ele traz exemplos de empresas e de soluções criativas.
Site:
Site do Instituto Endeavor: www.endeavor.org.br. Endeavor é
uma organização internacional e representa um grande apoio a
empreendedorismo e empreendedores. Neste site, você poderá ter acesso
a uma biblioteca digital com obras que vão de conteúdo inspirador a
conteúdo técnico.
E-book:
ENDEAVOR. 5 conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto.
Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedor-
alto-impacto>. Este e-book discute as características comuns entre grandes

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casos de sucesso e dá dicas essenciais encontradas no estudo feito com 55

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empreendedores em 11 países para quem quer criar seu próprio negócio de

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alto crescimento.
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Metodologias
empreendedoras
Introdução
Vocês puderam ver nas unidades anteriores as definições de

empreendedorismo e as características dos empreendedores.
Estudaram também sobre inovação, bem como as formas de
aproveitar as oportunidades. Agora é o momento de aplicar esse
conhecimento utilizando os instrumentos que o empreendedor
tem à sua disposição para desenvolver uma ideia, validá-la nos
vários aspectos do ambiente de negócio e planejá-la de forma a
possibilitar a sua realização.
Atualmente, falar em inovação virou “lugar comum”, isto é, todos nós

• Design thinking
buscamos por novidades, procuramos gerar inovações em nossas
• Modelo de
vidas. Isso acontece desde a busca de um novo aparelho de celular negócio canvas
para nos comunicarmos e ter acesso às informações, até na busca
• Estrutura do
por novos processos de trabalho – “novos jeitos de fazer as coisas”.
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plano de negócio
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E, porque não, buscamos continuamente melhorar as nossas vidas,

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• Análise de
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nosso jeito de ser, aprendendo com os erros e evoluindo, inovando- mercado

nos. Estamos invadidos por uma onda de inovação. • Revisão
Mas nem sempre conseguimos alcançar nossos objetivos de

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inovação, não é mesmo? Qual foi a última grande novidade na sua

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vida? Ou simplesmente, quando é que aconteceu alguma coisa

nova na sua vida
Bem, nas organizações empresariais pode acontecer o mesmo. Até

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em maior proporção. Muito mais que as pessoas, as organizações

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precisam inovar, renovar, criar novas maneiras de ser e fazer “as coisas”.
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Mas e o empreendedor? Pois é, imagine o empreendedor que deseja
implantar um novo negócio. Ele, então, precisa mesmo ser inovador.
No mercado dinâmico, sobrevive aquele que sabe se refazer a cada
instante e aquele que desenvolve um produto, ou serviço que seja
diferente do já existente. Essa é uma das características do novo
empreendedor (observe como estamos utilizando as expressões
“novo” e inovador a todo instante).
É curioso como não observamos coisas simples da vida. O

tempo é uma delas, constituído de três momentos que convivem
eternamente. Temos sempre o que era, o que é, e o que será:
passado, presente e futuro. E entre os tempos, a transição, o período
de mudança. O que significa que nada é definitivo.
É sobre isso que trata esse módulo. Vamos falar de tecnologias que
apoiam os empreendedores nesse movimento de criação. Vamos
tratar do Design Thinking, do Business Model Generation - Canvas
– e do Plano de Negócio. Essas são as principais tecnologias
utilizadas por empreendedores para pensar e colocar “no papel”
suas ideias, seus sonhos, seus planos para o futuro.
O nome Design Thinking surgiu a partir da empresa IDEO

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(pronuncia-se “eye-dee-oh”) – www.ideo.com -, fundada em 1991

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pelo americano Tim Brown. Nas palavras do fundador:

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Eu fui treinado como um design industrial, mas por

muito tempo fiquei tentando compreender a diferença
entre ser um design e pensar como um design [...] Um
dia eu estava num chat com meu amigo David Kelley,
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professor em Stanford e fundador da IDEO, e ele me

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contava que toda vez que alguém perguntava a ele

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sobre design, ele inseria por conta própria a palavra

“thinking” para explicar o que os designers fazem.
O termo “design thinking” pegou. Eu agora uso esse
termo como forma de descrição dos princípios de
solução de problemas. (BROWN, 2009, p. 4). (tradução
nossa)
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Como diz Tim Brown, ao contar a origem da expressão, Design

Thinking é um conjunto de princípios para solução de problemas.
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Isto através da geração de soluções e, consequentemente, geração
de ideias.
Essa metodologia é constituída por quatro etapas: Imersão, Análise

e Síntese, Ideação e Prototipação. Falaremos dessa metodologia
em profundidade um pouco mais à frente.
O Business Model Generation – CANVAS – na tradução para

o português, quer dizer um modelo de análise da geração de
um negócio. Ele é muito utilizado na fase de criação, geração ou
validação de uma ideia de negócio. Só de imaginar que há um
modelo para pensar o negócio já é uma grande inovação na área
do empreendedorismo. Mas ele não é só um modelo, é também
um novo jeito de pensar o negócio. Normalmente, o negócio,
quando pensado por um empreendedor, é pensado isoladamente,
solitariamente, guardado a sete chaves. Já no CANVAS, busca-se
o pensamento de forma coletiva, isto é, entre várias pessoas. É
uma atividade coletiva e, sinceramente, não estamos acostumados
a pensar dessa forma. Por isso, você vai perceber isso, ele é uma
grande inovação na área do empreendedorismo.
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O Plano de Negócio, como vamos ver aqui, é muito utilizado para

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tornar as ideias tangíveis. Sua origem não pode ser precisada,

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isto é, definida exatamente. Sabe-se que começou a ser utilizado

nos Estados Unidos como um conjunto de informações exigidas
por organizações financiadoras de negócios. A intenção era ter
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mais certeza sobre a aplicação que fariam de seus recursos. De

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certa forma, é essa a maior aplicação do Plano de Negócio até os

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nossos dias. Isto significa que as ideias ficarão compreensíveis,

serão entendidas com facilidade por investidores ou por qualquer
pessoa que tenha contato com o plano. Podemos dizer que todos
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os negócios precisam ser pensados, planejados, tangíveis e viáveis.

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Isso tudo está presente no Plano de Negócio. Nessa unidade vamos

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ver como isso acontece.

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Para facilitar nossos estudos, iremos trabalhar em subtópicos,
abordando três metodologias utilizadas por empreendedores.
Cada uma delas com um propósito, não excludentes, mas
complementares.
A primeira tratará do Design Thinking, utilizada no

empreendedorismo para a geração de soluções de problemas ou
geração de ideias.
A segunda é o Modelo Canvas, utilizada no empreendedorismo para

criar e avaliar uma ideia, mapeando seus caminhos críticos.
A terceira é o Plano de Negócio, metodologia utilizada para

apresentar as ideias aos investidores ou à base sobre a qual será
construída a ideia empreendedora.
Como você pode observar, aquele que deseja tornar realidade uma
ideia não está sozinho, e sim amparado por métodos de trabalho.
Esses métodos objetivam reduzir a margem de erro e aumentar
as chances de uma ideia ter sucesso quando deixar de ser
planejamento, transformando-se em realidade.
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Bom proveito em sua aprendizagem!

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Design Thinking
Como mencionado na introdução, o método do Design Thinking
é utilizado para gerar ideias que solucionem problemas – gerar
soluções que são ideias. Podemos dizer que é uma evolução de uma
outra metodologia para geração de ideias, chamada brainstorming,
só que com uma grande evolução.
As duas metodologias são realizadas em grupo. No brainstorming,

cada membro do grupo, uma vez definido o problema, dá a sua ideia
que vai sendo anotada por um outro participante. Ao final, eliminam-
se as ideias que não parecem ser factíveis (realizáveis) e escolhe-se
uma das outras. Essa técnica é muito utilizada no meio publicitário
para escolha de nome de produtos ou ideias de campanha.
Podemos dizer que
é uma evolução
Já no Design Thinking, dado o problema, o grupo procura estudar de uma outra
as possibilidades de solução. Dependendo da situação, há o metodologia
para geração de
envolvimento do cliente ou usuário final, numa aproximação da
ideias, chamada
empresa com seu público. O fato é que há um estudo sobre o brainstorming, só
problema e seu contexto. Essa fase é denominada IMERSÃO. que com uma grande
evolução.
A Imersão está dividida em duas etapas: Preliminar e em
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Profundidade. A primeira tem como objetivo o reenquadramento e

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o entendimento inicial do problema, enquanto a segunda destina-se

à identificação de necessidades e oportunidades que irão nortear
a geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação.
(VIANNA, 2012, p. 22)
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A imersão preliminar tem o objetivo de definir as várias faces do

projeto e seus limites – o escopo do projeto – e identificar os “perfis
dos usuários e atores-chave que deverão ser abordados”. (VIANNA,
2012, p. 22). A etapa de Imersão em Profundidade “inicia-se com
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a elaboração de um Plano de Pesquisa, incluindo protocolos de

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pesquisa primária, listagem de perfis de usuários e atores-chave para

recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados”
(VIANNA, 2012, p. 23).
Ao final dessas duas fases, pretende-se alcançar informações

seguras sobre as tendências de mercado sobre as quais a empresa
atua ou atuará. Essas informações estarão contidas em cartões ou
documentos que serão utilizados na fase seguinte.
Chamo a atenção que todo esse processo é realizado de forma

coletiva e participativa. O empreendedor deve convidar pessoas de
sua confiança para participar junto com ele desses levantamentos
a respeito do seu problema.
Depois de passar pelas fases anteriores de nosso curso, você descobre

Chamo a
atenção que
que tem uma habilidade enorme para lidar com pessoas, para fazer
todo esse
negociações, para vender produtos/serviços/ideias. Fica claro que processo é
você é muito bom nessas duas habilidades. Entretanto, você não sabe realizado de
forma coletiva
exatamente qual o negócio que melhor lhe atenderia nessa sua habilidade.
e participativa.
Afinal, são tantas as possibilidades. Então o seu “grupo de trabalho” irá
ajudá-lo a pesquisar sobre as possibilidades de aproveitamento dessas

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suas habilidades, conhecendo a fundo como funcionam as características

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de negócios e atividades, as várias formas de atuação possíveis e tudo o

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mais que utilize essa sua habilidade. Alguns irão entrevistar comerciantes
(que naturalmente fazem isso no dia a dia), outros irão buscar informações
na internet, e assim por diante. A próxima etapa é a ANÁLISE E SÍNTESE.

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Terminada a IMERSÃO, é hora de fazer a análise dos dados e a síntese,

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isto é, organizar o material pesquisado para que ele possa ser utilizado por
todos. Você poderá organizar em fichas, por exemplo. Aqui já se analisa
com mais profundidade os dados coletados, verificando se não falta

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informações, se está completa a pesquisa realizada pelo grupo.

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Ao final, o grupo deve sentir que dá para seguir com segurança para
a próxima etapa.
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A próxima etapa é a IDEAÇÃO.
Essa fase tem início com um brainstorming – como dissemos, uma

das técnicas mais utilizadas para a geração de ideias.
Brainstorming é uma técnica para estimular a geração

de um grande número de ideias em um curto espaço de
tempo. Geralmente realizado em grupo, é um processo
conduzido por um moderador, responsável por deixar
os participantes à vontade e estimular a criatividade
sem deixar que o grupo perca o foco. (VIANNA, 2012,
p. 101)
Essas ideias podem ser colocadas num quadro e vão sendo

observadas e analisadas por cada um dos participantes do grupo.
As discussões são permitidas e o grupo irá, naturalmente, filtrando
as ideias, selecionando aquelas que têm mais possibilidade de A seguir vem a
acontecer.
etapa final do
Design Thinking,
denominada
Chamo a atenção para um fato importante. Existem grupos que, PROTOTIPAÇÃO.
para diferenciarem as ideias, decidem que, ao final, deverá existir
um certo número de ideias possíveis. Estas deverão ter níveis
diferentes de possibilidades de acontecerem. Por exemplo, haverá
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uma ou duas ideias bem possíveis de acontecer – chamadas de

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“essenciais”; uma ou duas ideias mais improváveis – chamadas de

“desejáveis”; e uma ou duas ideias improváveis de acontecerem –
chamadas de “fora da caixa”. Essas ideias devem ser soluções para
o problema proposto. No nosso exemplo devem aproveitar a sua
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habilidade de relacionamento e negociação.

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A seguir vem a etapa final do Design Thinking, denominada

PROTOTIPAÇÃO.
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Na prototipação, segundo Vianna (2012) é realizada a “tangibilização

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de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma a

representar a realidade – mesmo que simplificada – e propiciar
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validações. É um instrumento de aprendizagem”. Essa etapa dá

forma à ideia. É a hora de colocar a “mão na massa”, literalmente.
Vianna explica o motivo da prototipação:
Há várias maneiras de prototipar: utilizando papel, isopor, jogos de

Lego, encenação, papelão. O importante é que o grupo veja a ideia.
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são

uma forma ágil de abandonar alternativas que não são
bem recebidas e, portanto, auxiliam na identificação
de uma solução final mais assertiva. O processo de
Prototipação inicia-se com a formulação de questões
que precisam ser respondidas a respeito das soluções
idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos
que representem o aspecto em aberto e que viabilizem
o teste. (VIANNA, 2012, p. 124)
No nosso exemplo, o seu grupo fará a prototipagem da ideia que

permitiria melhor a aplicação de suas habilidades (negociação e
vendas de produto/serviço/ideias); aquela que fez você se sentir
bem. Agora é hora de ver essa ideia funcionando e analisar se
você estará feliz e satisfeito com o resultado. Se isso acontecer,
termina aqui a utilização do Design Thinking e você terá uma
ideia para ser trabalhada pelos nossos próximos instrumentos, o
CANVAS e o PLANO DE NEGÓCIO. Se isso não acontecer, o grupo
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continua trabalhando nas outras ideias, até encontrar aquela que

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mais chance tem de fazer você se sentir bem. Veja a seguir a visão
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gráfica das etapas do Design Thinking.
FIGURA 13 – Etapas do Design Thinking

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Fonte: http://www.uniempre.org.br/user-files/images/
designthinking_640x571.jpg. Acesso em: 17/06/2015.
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FIGURA 14 – Evolução do Processo de Design Thinking
Fonte: Arquivo Institucional
Modelo de
Negócio Canvas
Um grande mistério da atividade empreendedora é sobre como
surgem as ideias e quando elas se tornam realidade. Há ideias
que levam anos para serem pensadas e percebemos isso quando
dizemos: “por que não pensei nisso antes?” Não é assim que
acontece?
Para facilitar a geração de ideias existem diversas formas. Imagine

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você querendo escrever um poema de amor. Como você faria?

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Provavelmente, abriria a tela do seu celular e veria a foto da pessoa

que você ama, e se concentraria pensando nas qualidades que essa
pessoa tem, e o que ela significa para você.
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E se você estiver pensando em criar um negócio, como faria? Seria

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diferente, claro. Bem, para criar um negócio, atualmente, utiliza-se

uma nova ferramenta: Business Model Generation – conhecida como
CANVAS. Traduzindo ao pé da letra: Modelo de Geração de Negócios.
Canvas é uma palavra em inglês que significa tela. Então, temos que
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esse modelo de geração de negócios utiliza uma tela ou um quadro,

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se você preferir, como instrumento. E você verá na figura do CANVAS,

um pouco mais à frente, que é mesmo uma tela.
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Mas não é só o desenho do modelo que é uma tela, você terá

também de construir uma. Vamos ver como construí-la logo a
seguir, na hora de praticar.
Qual a diferença entre o Design Thinking e o Canvas? Neste você já trabalha
uma ideia definida por aqueles que já utilizaram o Design Thinking. Para os
que não utilizaram o Design Thinking, o Canvas também pode ajudar na
geração de novas ideias. Mas o seu objetivo é tornar as ideias mais visíveis
do ponto de vista da sua implementação. Sob esse aspecto, o CANVAS
aprofunda a validação da ideia. Vejamos o porquê.
Daqui para frente, vamos chamar esse modelo somente de CANVAS,

para que você possa guardar bem esse nome, se é que já não o
memorizou. O CANVAS foi criado por Alexander Osterwalder, em
2004, quando defendeu a sua tese de doutorado na Universidade CANVAS é
de Lousanne, na Suíça. Em 2009, através de uma rede de 470 acessível
colaboradores e junto com Yver Pgneur, Ostewalder publicou o livro a qualquer
empreendedor.
Business Model Generation. O livro virou um sucesso mundial e é
muito utilizado por empreendedores na área da internet, ganhando
espaço cada vez maior entre todos os tipos de empreendedores.
Dada a sua simplicidade, o CANVAS é acessível a qualquer
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empreendedor e é uma ferramenta muito útil na fase de elaboração

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da ideia de negócios. Vamos conhecê-lo agora.
Objetivos do Canvas
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Na introdução de seu livro, Osterwalder diz que, quando estamos

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falando de um novo modelo de negócio:

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“precisamos de um conceito de Modelo de Negócios

que todos compreendam: de fácil descrição, que
facilite a discussão. Precisamos começar todos do
mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio
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é que esse conceito deve ser simples, relevante e

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intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo

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em que não simplifique demais a complexidade do

funcionamento de uma empresa” (OSTERWALDER,
2011, p. 15).
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Portanto, o objetivo do modelo é facilitar a descrição e a discussão

de um negócio. No nosso caso, entendemos negócio de forma
ampla, substituindo o seu conceito por empreendimento ou
ideia a ser empreendida, em qualquer campo, não somente no
empresarial. Então, utilizando o modelo, o empreendedor poderá,
de modo fácil, compreender o seu negócio, visualizá-lo. O CANVAS
veio para facilitar a inovação nos negócios, uma vez que o modelo
permite e desafia a inovação. O modelo foi criado para gerar ideias
inovadoras, mas também propiciar o amadurecimento delas
através de uma ação coletiva. Essa é a grande atualização que traz
o modelo em relação a outros, inclusive o Plano de Negócio (sobre o
qual falaremos à frente): ele é trabalhado de forma coletiva.
Estrutura do Canvas
A rede CANVAS funciona da seguinte forma: ela tem nove
componentes, como se fossem espaços que você deve preencher. O CANVAS
Estes estão desenhados ou dispostos no Quadro em Branco do veio para
Modelo de Negócios. facilitar a
inovação nos
negócios.
Para cada um desses componentes existem perguntas básicas que
você deve procurar responder.
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Os nove componentes e as perguntas básicas estão a seguir:

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1. Segmentos de clientes – um empreendimento nasce

para atender a um ou a diversos clientes. Que clientes
sua empresa quer atingir? Eles são diferentes ou têm a
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mesma característica (renda, grau de instrução, local onde

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moram, idade, gênero)? Quais são as necessidades deles?

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O que eles estão procurando? Exemplo: a Fundação Sara

(www.fundacaosara.org.br) atende famílias carentes de
recursos financeiros. Aquelas pessoas que usam seus
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serviços formam um público específico. Assim como uma

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loja da Ferrari (www.saopaolo.ferraridealers.com) atende a

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pessoas com alto poder aquisitivo.
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1. Proposta de valor – as pessoas só dão valor àquilo que

resolvem seus problemas e satisfazem suas necessidades,
essa é a proposta de valor, uma solução. Quais benefícios
sua empresa oferecerá aos clientes? Será um serviço ou
um produto? Quais as características dessa solução?
Exemplo: um seguro de automóveis tem como principal
valor oferecer segurança a quem o adquire. Mas não é só
segurança, pode oferecer também comodidade, como
uma rede de assistência técnica para revisões periódicas a
preços mais econômicos.
2. Canais – você precisa levar a seus clientes o seu produto

ou serviço. Eles precisam acessá-lo, conhecê-lo. Como a
sua empresa fará a comunicação com os clientes? Como o
serviço ou produto será entregue ao cliente? Como o cliente
saberá da sua proposta de valor? Exemplo: seu serviço ou
produto poderá ser acessado pela internet, mas também
poderá ser encontrado em uma loja física, situada num
bairro ou dentro de um centro comercial.
3. Relacionamento com o cliente – será necessário

estabelecer relacionamentos com os clientes e também
mantê-los ao longo do tempo. Que tipo de relacionamentos
sua empresa estabelecerá? Quais meios utilizará para
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manter esse relacionamento? Exemplo: para construir

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um relacionamento, sempre a longo prazo, você precisará

de um programa de fidelização, incentivando o cliente a
fazer mais compras ou utilizar seus serviços. “Se o cliente
almoçar dez vezes em seu restaurante, ganhará uma
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refeição grátis” é uma prática comum.

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4. Fonte de receitas – se você oferece uma proposta de valor

(veja a definição no item 2), os clientes estarão dispostos a
remunerar por ela. Quais são as fontes de receitas? Como
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o cliente remunerará o serviço ou produto? Quais serão as

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condições de pagamento? Exemplo: seus clientes podem

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necessitar pagar a prazo, dividir em parcelas, dependendo
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1. do valor do seu serviço ou produto. Então suas receitas

virão ao longo do tempo e não toda de uma vez, o que
acontece quando o pagamento é feito à vista.
2. Recursos-chave – Existe sempre um recurso que não pode

faltar para que o seu empreendimento alcance o sucesso.
Quais são os recursos-chave de seu negócio? Quais são os
mais relevantes para que o negócio funcione bem? Exemplo:
os recursos financeiros são sempre chave para a maioria
das organizações, mas para outras pode ser a tecnologia,
para outras, a estrutura de transporte. Mas lembre-se de
que estamos falando no plural, “recursos”.
3. Atividades-chave – são aquelas atividades que, se não

são realizadas, trarão prejuízos à operação ou à imagem
da empresa na “produção” ou entrega do valor. Quais as
atividades mais importantes da empresa? Quais devem ser
feitas para que o modelo de negócio dê certo? Um exemplo:
se você desejar criar uma atividade de ajuda humanitária,
a atividade de captação de recursos é uma das atividades-
chave. Assim como a tecnologia de vendas online não pode
faltar àqueles que atuam no comércio eletrônico.
4. Parcerias-chave – uma empresa não vive sozinha, precisa

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de fornecedores, aliados, parceiros na realização de seus

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objetivos e na entrega de valor. Quais são os fornecedores e

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parceiros necessários à entrega de valor pela empresa? Em

que atividade da empresa eles estarão presentes? O que
fornecerão? Exemplos: voltando ao exemplo da Fundação
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Sara, anteriormente citada. Ela precisa desenvolver

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parcerias com hospitais, clínicas especializadas, governos

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municipal, estadual e federal. Se assim não ocorrer, ela não

conseguirá realizar o atendimento a que se propõe.
5. Estrutura de custos – as empresas têm um custo financeiro

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para sua manutenção: a sua estrutura de custos. Quais são

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os custos (despesas, investimentos, gastos) que a empresa

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1. valor ao cliente/mercado? Como se divide/classifica essa

estrutura? Exemplo: há empreendimentos que trabalham
com matérias-primas ou recursos que são de custo mais
elevado, por seu caráter tecnológico ou por sua pouca
disponibilidade no mercado. É o caso da divisão de produtos
para a saúde da Philips (http://www.philips.com.br/
healthcare). Isso eleva a sua estrutura de custos em função
dos investimentos que deve fazer em pesquisa científica, e
também por atuar em um mercado especializado.
Agora que você já conhece a estrutura do CANVAS, de forma

conceitual, apresentamos o quadro CANVAS. Você pode ver a figura
do modelo CANVAS pronta para ser utilizada na elaboração de sua
ideia.
FIGURA 15 – Modelo CANVAS

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Fonte: [MODELO Canvas].

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Como aplicar o Canvas

A grande “mágica” ou diferença do modelo CANVAS é que você vai
dando forma, desenhando o seu negócio à medida que o quadro vai
sendo preenchido e, assim, você visualiza o seu negócio. Isso pode
ser feito sozinho ou em grupo.
• Sozinho: você imprime o quadro e começa a responder às

perguntas de cada uma das partes. Quanto mais perguntas
você incluir e responder, mais claro o negócio vai ficando.
• Em grupo: você convida outras pessoas para participarem

da montagem do quadro. Nesse caso, o quadro pode ser
desenhado em folhas grandes e cada pessoa, quando tiver
uma resposta, cola essa resposta no quadro (via post-it),
ou escreve a resposta no quadro. Dessa segunda forma
você consegue abordagens diferentes para o negócio. Antes de iniciar
a atividade do
Se decidir fazer em grupo, é necessário, então, que você identifique
CANVAS, explique
bem para as pessoas
pessoas que aceitem seu convite para participar de uma sessão o objetivo e o modo
CANVAS e discutir com você a sua ideia, trazendo contribuições no como será realizado
desenvolvimento de seu negócio. Procure encontrar pessoas que o encontro.
compreendam seu objetivo e tenha a real intenção de ajudá-lo. Não
há um número mínimo de pessoas, mas seria bom limitar o número
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máximo de pessoas a participarem dessa atividade. É recomendável

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que não seja superior a sete pessoas.
Antes de iniciar a atividade do CANVAS, explique bem para as

pessoas o objetivo e o modo como será realizado o encontro.
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Deixe as pessoas à vontade, faça em um ambiente agradável e

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confortável.
Se você tiver recursos financeiros disponíveis, pode ser que valha

a pena convidar alguém com experiência no método – outro
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empresário que já executou a atividade, um consultor de empresas

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especializado no design de negócios.
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Antes de irmos para a outra metodologia empreendedora, fica o

desafio de aplicação dessa metodologia. É muito importante praticá-
la. Para isso, estude a fundo o método CANVAS, pois ele será muito
útil, tanto para você que está empreendendo seu próprio negócio,
quanto para você que está trabalhando em outro empreendimento,
como funcionário ou liderança. Isso porque a metodologia CANVAS
pode ser utilizada a qualquer momento da vida da empresa como
método de revisão do negócio. É importante que você observe que
o aprendizado do CANVAS e sua forma de ser executado são úteis
em muitas circunstâncias na vida do gestor. E não se esqueça de,
sempre que precisar, utilizar nosso material de estudo e contar com
a ajuda do seu tutor.
Para que você possa ver como fica o quadro CANVAS após você
realizar a atividade com o método, segue um exemplo. Nesse caso,
a empresa é produtora de camisas. Veja:
FIGURA 16 – Exemplo de Canvas - Produção de camisas

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Fonte: SOCIAL PET. In: Site “Modelos de Negócios”.

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Bem, depois de desenhar o seu negócio no CANVAS, é hora de

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construir o Plano de Negócio. Vamos a ele.

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Conceito e tipologias do plano de

negócio
Agora iremos falar sobre a outra tecnologia utilizada por
empreendedores para pensar e colocar “no papel” suas ideias, seus
sonhos, seus planos para o futuro.
Conforme começamos a explicar na introdução dessa unidade, que

trata das metodologias empreendedoras, o Plano de Negócio é mais
conhecido como um conjunto de informações que auxilia aquele
que precisa de recursos financeiros a buscá-los entre investidores
(aqueles que financiam os negócios).
Foi assim que teve início a construção do Plano de Negócio nos Estados
Unidos, possivelmente após a Segunda Grande Guerra, quando, de
fato, a economia tomou a forma como conhecemos hoje – de um lado
Um Plano de
aqueles que têm recursos financeiros – bancos, governos, investidores – Negócio contém
e de outro, aqueles que deles precisam – empreendedores, empresários, basicamente
pessoas físicas e organizações em geral. as respostas às
perguntas: O QUÊ,
PARA QUÊ e COMO?
Nos nossos estudos vamos trabalhar com a definição utilizada
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
– SEBRAE:
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“Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os

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objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses
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objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um

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plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invés de cometê-los no mercado”. (SEBRAE, 2009, p. 8)
Dessa forma, fica claro para nós que há um negócio, seus objetivos
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e a forma como esses objetivos serão alcançados. Então, um Plano

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de Negócio contém basicamente as respostas às perguntas: O QUÊ,

PARA QUÊ e COMO?
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Antes de continuarmos na compreensão de como construir um Plano de
Negócio, é bom ficar sabendo que ele não é aplicável ou utilizável apenas
por aqueles que irão implantar um negócio. Ele pode ser utilizado por
quem deseja ampliar, recuperar, comprar ou financiar um negócio. Isto
é, tem inúmeras utilizações dentro da definição que vimos. Em qualquer
dessas situações, no entanto, há a necessidade de recursos e um objetivo
definido para eles.
O Plano de Negócio tem então inúmeras aplicações e um exemplo disso
são as organizações sem fins lucrativos, que também utilizam dele para
viabilizarem os seus objetivos. Elas têm objetivos (proteger a floresta

Na prática, você,
amazônica, por exemplo) e para isso precisam de recursos (financeiros, como empreendedor,
materiais, humanos). deve pesquisar
com antecedência
aqueles a quem
Então, os tipos de plano variam de acordo com seus objetivos e
apresentará seu
podem ter variações em seus conteúdos e formas. No nosso caso, Plano de Negócio.
vamos trabalhar com o modelo de plano que tem como objetivo
estruturar um negócio, servindo como guia para seus criadores, os
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empreendedores. Faremos assim porque é desse plano que origina

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os demais.
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Outro aspecto importante é que, na prática, você, como

empreendedor, deve pesquisar com antecedência aqueles a quem
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apresentará seu Plano de Negócio, de modo que compreenda o

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que ele deve conter com mais ênfase. Você entenderá essa prática
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melhor ao final de nossa explicação sobre o Plano de Negócio.

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Estrutura do
Plano de Negócio
O Plano de Negócio tem uma estrutura lógica, assim como são
todos os instrumentos utilizados na área de negócios. É importante
não só conhecer essa estrutura, guardando-a na memória, mas,
sobretudo, é importante entendê-la para facilitar a elaboração do
plano. Assim, vamos descrever as partes que compõem o plano e,
ao mesmo tempo, justificá-la, destacando a relevância no alcance
dos seus objetivos.
Sumário executivo
como o nome sugere, o sumário é um resumo do que contém o
O Plano de Negócio
plano. Seu conteúdo é assim formado:
tem uma estrutura
lógica, assim
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio - o que
como são todos
é o negócio?; Quais os principais produtos e/ou serviços?; os instrumentos
Quem serão seus principais clientes?; Onde será localizada utilizados na área de
a empresa?; Qual o montante de capital a ser investido?;
negócios.
Qual será o faturamento mensal?; Que lucro espera obter do

negócio?; Em quanto tempo espera que o capital investido
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• Dados dos empreendedores, experiência profissional

e atribuições – uma breve descrição (curriculum) sua
e de seus sócios, caso existam (nome, endereço, dados
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pessoais, experiências profissionais ou outras que sejam

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relevantes para o negócio).

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• Dados do empreendimento – nome que a empresa terá e,

se já for registrada, o CNPJ e endereço.
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• Missão da empresa – a missão de uma empresa deve

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traduzir a razão de sua existência, o “norte” ou a direção que

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ela seguirá. Filosoficamente seria responder à pergunta:

por que essa empresa está/estará no mundo?
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• Setores de atividades – como se classifica a empresa? É

indústria, comércio, prestadora de serviço?
• Forma jurídica – a que legislação ela pertence? É uma

Sociedade Limitada? Ou é uma MEI – Micro Empresa
Individual?
• Enquadramento tributário – será uma Micro Empresa ou

uma Empresa de Pequeno Porte? Essa definição resulta na
forma como a empresa é tratada tributariamente, ou seja,
como será a carga de impostos a qual ela será submetida.
• Capital social – apresenta o capital que os sócios ou você

colocará na empresa, ou que formará a empresa; todos os
recursos necessários que a empresa necessitará na sua
montagem.
• Fonte de recursos – qual será a origem dos valores

Qual a relevância
necessários à implantação da empresa? Serão recursos do sumário? É ele
próprios ou utilizará recursos de outros (investidores)? que dá ao investidor
a visão geral do
negócio, que causa a
Qual a relevância do sumário? É ele que dá ao investidor a visão
primeira impressão.
geral do negócio, que causa a primeira impressão. Se for bem
escrito, ele garantirá que o investidor se interesse em prosseguir na
leitura. O contrário pode fazer com que o investidor se desinteresse
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do negócio antes mesmo de uma leitura mais aprofundada.

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Seja atrativo na hora de fazer o sumário. Leia-o e responda: você

investiria na empresa que está descrita ali? Se a resposta for
não, refaça até que ela seja afirmativa. Você deve ser o primeiro a
acreditar no seu negócio.
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Exemplo de um Sumário Executivo da empresa FaroFino (fictícia):
“1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O Conceito do Negócio
O site www.FaroFino.com.br surgiu da oportunidade identificada em atuar
como intermediário no processo de comercialização de produtos e/ou
serviços de pequenas e médias empresas por meio da internet. O site
visa a facilitar a aproximação entre fornecedores e compradores por meio
da forma mais simples possível, via e-mail, proporcionando a qualquer
empresa que tenha este recurso efetuar o comércio eletrônico. O modelo
de negócios é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente dos
sites convencionais de comércio eletrônico. Os clientes do FaroFino são
classificados em: fornecedores – que se cadastram no site mediante o
pagamento de uma taxa mensal; e consumidores – usuários que utilizarão
o site à procura de produtos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores
das suas várias categorias.
Equipe de Gestão
A equipe de gestão do FaroFino é um dos pontos fortes do negócio,
sendo composta por quatro profissionais que possuem sólida experiência

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em negócios e tecnologia. Eles atuam há mais de três anos em vendas

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de produtos via internet para pequenas e médias empresas brasileiras,

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possuindo ótima formação e, sobretudo, motivação para enfrentar e
superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar
uma participação de mercado expressiva para o empreendimento.

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O segmento de B2C da América Latina é altamente promissor. Apresenta
intenso crescimento, com potencial para alcançar US$2 bilhões em 2005,
estando aberto a negócios inovadores que promovam o encontro entre

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consumidores e fornecedores de produtos e/ou serviços, experimentando

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um crescimento anual médio de 95%. O mercado brasileiro corresponde à

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aproximadamente 50% do mercado da América Latina. Cerca de 20%
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da população brasileira são responsáveis por 65% dos gastos totais,
significando que mesmo com uma penetração próxima dos 4%, o país já
atingiu um patamar de consumo considerável na internet. As pequenas e
médias empresas no Brasil ainda estão em fase de absorção da cultura da
internet, e não estão prontas para dar grandes saltos na rede. A carência
de produtos simples e eficazes inibe a participação dessas empresas no
comércio eletrônico. A proposta do FaroFino é justamente ocupar esse
espaço e oferecer uma alternativa para a inserção desse público-alvo no
comércio eletrônico.
Marketing e Vendas
A estratégia de marketing do FaroFino visa a ganhar mercado de forma
rápida, focando primeiramente o estado de São Paulo e, de maneira
gradual, os demais estados brasileiros. Pretende ingressar também, a
partir do segundo ano, em três países latino-americanos. Os principais
fundamentos de marketing foram considerados em um plano que tem
a intenção de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se
associarão ao site. As estimativas da carteira de fornecedores indicam um
crescimento médio de 36% ao ano, passando dos 18.000, no primeiro ano,
para mais de 60.000 no quinto ano de operação.
Estrutura e Operação
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A empresa possui uma estrutura funcional enxuta, com estilo de gestão

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moderno e ágil, previsão de participação de funcionários nos resultados,

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stock option e outros incentivos que atraem os melhores profissionais
do mercado. A empresa encontra-se atualmente instalada na Incubadora
de Empresas de São Carlos – SP, recebendo todo suporte tecnológico de

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hardware e software para o funcionamento do site.

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Estratégia de Crescimento
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O lançamento do site será feito na Região Metropolitana de São Paulo e
expandirá para as demais localidades do país. A partir do segundo ano,

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prevê-se o ingresso no México, Argentina e Chile. Parcerias com portais,

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sites de leilão e empresas de telecomunicações serão priorizadas. Novas

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funcionalidades do site também estão previstas para os próximos meses,
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inclusive a adequação à tecnologia WAP, permitindo o seu acesso por meio
de aparelhos celulares.
Previsões dos Resultados Financeiros e Investimentos
A implantação do site, dentro dos planos e condições preestabelecidos,
resultará num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos
acionistas, quando se comparam às diversas oportunidades financeiras
existentes no mercado. A operação, quando adotada apenas no Brasil,
resultará num valor atual do Lucro Líquido, descontada a taxa de IGPM +
13% ao ano, equivalente a R$6,6 milhões e uma taxa interna de retorno
de 86% ao ano. A ampliação para os três países latino-americanos fará
o valor atual do empreendimento alcançar a cifra dos R$17,6 milhões e a
taxa interna de retorno ser superior a 100% ao ano. O investimento previsto
para implantação desse plano de negócios, considerando-se apenas
o mercado brasileiro, é de R$1 milhão. Para tal investimento, a empresa
disponibiliza 15% de suas ações.” (DORNELAS, 2008, p. 5).
Além do Sumário Executivo, você pode encontrar um modelo completo de
um Plano de Negócios em: http://www.josedornelas.com.br/wp-content/
uploads/2008/09/pn_farofino_ed1.pdf. Acessado em 16/05/2015.
Análise de
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Mercado
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O estudo de mercado de uma empresa no plano de negócio é

formado por seus futuros clientes, concorrentes e fornecedores.
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Sobre os clientes, é necessário saber suas características gerais e

ir aprofundando – quanto mais informações você tiver melhor. Seus
clientes são pessoa jurídica (outras empresas) ou pessoa física?
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Se for pessoa jurídica, escreva no plano:

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• ramo de atuação,
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• serviços/produtos oferecidos;
• tempo de mercado;
• outras informações que formem suas características.
Se for pessoa física, você deve procurar retratá-las nos seguintes

aspectos:
• faixa etária;
• grau de escolaridade;
• estado civil;
• região em que residem;
• o quanto estão dispostas a pagar pelo seu produto;
• quando costumam comprar;
• outras informações que sejam relevantes para caracterizá-

las como consumidoras da sua empresa.
E os concorrentes? Aqui toda atenção é pouca. Procure levantar

informações sempre comparando com o que você oferecerá/
oferece ao mercado sobre:
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• preço;
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• qualidade de produto;
• motivos de insatisfação/satisfação dos clientes;

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• serviços/produtos que oferecem.

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Dos fornecedores você deve conhecer:
• qualidade dos produtos/serviços que oferecem;
• preços que praticam e condições de pagamento;
• conceito no mercado.
Essas descrições integram o plano para que você (e o investidor)

saiba as dificuldades/facilidades que o negócio terá pela frente.
Clientes, concorrentes e fornecedores fazem e farão o cotidiano
de uma empresa. Imagine uma empresa sem clientes ou sem
fornecedores opcionais, em caso de falta de produto? Imagine você
conversando com um investidor e ele perguntando: Quais serão
seus concorrentes? E você respondendo que não sabe.
Plano de marketing Estes são

os principais
Toda empresa tem um produto ou serviço a oferecer para o mercado, aspectos do
Marketing:
e espera ser remunerada por eles. Assim como deve estabelecer
Produto, Preço,
relacionamento com seus diversos públicos e ter canais ou lugares Promoção e Praça,
em que eles poderão acessar esses mesmos produtos ou serviços. conhecido como
os quatro P’s.
Estes são os principais aspectos do Marketing: Produto, Preço,
Promoção e Praça, conhecido como os quatro P’s.
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No Plano de Marketing você deve apresentar uma descrição desses

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itens.
• Produto – descreva as características de seus produtos

e serviços; que necessidades atendem ou problemas
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solucionem; quais as principais vantagens/qualidades que

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eles possuem. Utilize fotos, se for possível e adequado.
• Preço – descreva o valor que o cliente está disposto a pagar

pelo seu produto; qual o preço praticado pela concorrência.
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Responda qual a relação existente entre o seu preço e o

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que o mercado pratica - se o preço estará acima, abaixo ou

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igual. Considere nessa definição que uma posição de
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• preço no mercado é algo estratégico, isto é, relevante para

o conceito que os clientes formarão sobre o negócio/
empresa.
• Praça – essa expressão tem o sentido de lugar e estrutura

de comercialização, ou seja, onde o cliente encontrará o seu
produto – localização, pontos de venda físicos ou virtuais
- e a forma desses lugares. Nas lojas físicas, considera-se
a decoração, a vitrine, os móveis, o conforto do ambiente.
Nas virtuais, o site e a capacidade que ele tem de “prender a
atenção do cliente”. Tem relação também com a logística –
como o produto chegará ao seu cliente.
• Promoção – não há como ter sucesso em um negócio se

os seus clientes não souberem que o negócio existe. É para
isso que existe a promoção. Promover, tornar conhecido,
informar, convencer o cliente são as principais funções do
4º P.
Observe que os quatro P’s ou mix de marketing, como é chamado,

deve ser equilibrado. Isso significa que o empreendedor deve
procurar uma adequação entre eles.
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Se você trabalha com um produto de luxo, o público deve ter recursos para
comprá-lo. A divulgação ou a promoção deve ser em lugares que esse
público frequenta, assim como o ponto de venda. O preço será diferente,

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mais caro que outros produtos. Por isso é que as grandes empresas,
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de produtos de alto consumo, têm marcas e produtos diferentes para

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públicos diferentes. Isso é chamado de segmentação de mercado.
Uma boa segmentação de mercado ajuda muito no direcionamento e
posicionamento da empresa no mercado.

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Plano operacional
Na quarta parte do Plano de Negócio entramos na operação da
empresa. O que é necessário para a empresa operar, funcionar?
Como será o aspecto físico? Qual a capacidade de produção/
vendas/prestação de serviços? Quantos clientes atenderá? Como
serão os processos operacionais, os fluxos operacionais? Quantas
pessoas serão necessárias para fazê-la funcionar?
Quando é um Plano de Negócio para captar investimentos iniciais,

quando a empresa não existe ainda, é aqui que vamos ter a visão de
como a empresa funcionará.
Se for uma loja, devemos ter uma ideia da área que ocupará, quantos
funcionários nos diversos cargos da empresa (gerente, vendedor, pessoal
da limpeza, do estoque). Se for uma indústria, deverão ficar definidos o
processo produtivo desde a chegada da matéria-prima, a transformação,
a comercialização e a entrega. O investidor deve compreender exatamente
como será a futura empresa.
Plano financeiro
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Até agora tivemos a concepção do negócio. Falamos do motivo de

sua existência, de sua adaptação ao mercado, de seus clientes, de
sua operação e de sua estrutura. Agora chegou a hora de responder
a uma pergunta chave para o investidor: quanto vai custar esse
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empreendimento (essa empresa)?

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Sem entrar na diferença que existe entre investimento e custos,

primeiro vem os investimentos que são divididos em investimentos
fixos, operacionais e capital de giro.
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Investimento fixo significa todos os bens que serão adquiridos para que o
negócio possa funcionar (máquinas, móveis, ferramentas, equipamentos,
veículos) e estão relacionados diretamente à operação da empresa.
Os investimentos operacionais são aqueles realizados antes da empresa
funcionar, como por exemplo, uma reforma de imóvel ou o próprio processo
de registro da empresa nos órgãos competentes.
O capital de giro é a totalização dos recursos necessários para o
funcionamento da empresa (compra de matéria-prima e mercadorias,
pagamento das despesas e financiamento da comercialização). O cálculo
do capital de giro deve ser feito com extremo cuidado, considerando todo
o fluxo financeiro da empresa (entradas e saídas de recursos). Lembrando
que esses fluxos são realizados em tempos diferentes. O ideal é que o
tempo necessário para efetuar o pagamento a fornecedores seja mais
longo que o tempo de recebimento do pagamento de seus clientes, pois
isso fará com que você tenha recursos financeiros, fruto das vendas, antes
de ter de repassá-los a seus fornecedores.
Ainda no plano financeiro, você deverá estimar o faturamento

mensal da empresa, o custo de matéria-prima ou insumos, o
custo de comercialização (impostos sobre vendas e comissões de
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vendedores), o custo de mercadoria vendida (comércio) ou custo

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com materiais diretos, custos de depreciação e os custos fixos

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operacionais mensais.
Após esses cálculos você fará o demonstrativo de resultados,

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quando serão visualizados os resultados da empresa em forma de

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previsão. No entanto, o seu plano financeiro não estará terminado

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ainda. Agora é hora de incluir os indicadores de viabilidade: Ponto

de Equilíbrio, Lucratividade, Rentabilidade e o Prazo de Retorno do
Investimento.
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Caso em seu curso não haja foco em questões Contábeis e

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Financeiras, sugiro aqui um pequeno Manual de Contabilidade,
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editado pelo CFC – Conselho Federal de Contabilidade, que trata

das questões Contábeis e Financeiras da empresa. O endereço
de acesso é http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/
uploads/2013/01/ManuMicro.pdf. Nada impede que você já
comece estudando desde já sobre esses assuntos. Aproveite a sua
curiosidade.
Ainda existem duas etapas importantíssimas antes do fechamento

do Plano de Negócio: Cenários e Avaliação Estratégica.
Cenários
A intenção dessa fase do Plano de Negócio é mostrar que você se
preocupa e compreende o futuro do mercado, que afeta diretamente
o futuro da empresa. É comum que se pense em três cenários: um
provável, um pessimista e um otimista. Normalmente, a diferença Ainda existem
desses cenários é fundamentada nas expectativas do volume de duas etapas
vendas. importantíssimas
antes do fechamento
do Plano de Negócio:
Cenários e Avaliação
Estratégica.
Seguindo o exemplo de Plano de Negócio fornecido por Dornelas (2008),
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mostrado no Cenário Executivo, poderíamos ter um cenário positivo

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caracterizado pela expansão da oferta de acesso à internet maior do que

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a esperada ou, um cenário negativo com a manutenção ou redução dos
índices de crescimento do acesso.
Quando olhamos ao longo do tempo, (o plano foi imaginado em 2005),

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teríamos a concretização de um cenário positivo, o que teria levado a

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empresa fictícia a obter resultados melhores do que aqueles previstos na

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época.
Avaliação estratégica
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A grande maioria das empresas inicia o processo de avaliação

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estratégica utilizando a ferramenta Análise SWOT que significa:
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S – Strengths – Forças
W – Weaknesses – Fraquezas
O – Opportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças
FIGURA 17 – Estrutura para Análise SWOT
Fonte: Arquivo Institucional
As Forças e Fraquezas dizem respeito às características internas

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à empresa (capacitação da equipe ou equipe sem capacitação, por

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exemplo). Oportunidades e Ameaças dizem respeito ao ambiente

externo à empresa (demanda de produto em alta ou demanda de
produto em baixa, por exemplo). É uma ferramenta muito útil que
deve ser feita com cuidado para não apresentar desvios na análise.
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Lembre-se, para compreender o plano de negócio em todas as suas
dimensões, você deverá aprofundar os seus estudos, praticando e

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refletindo sobre a melhor forma de utilizá-lo no desenvolvimento de um

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negócio. Para esses estudos, utilize todo o material que disponibilizamos e

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conte com o apoio de seu tutor. Será muito importante que você pratique.
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Agora é hora de ver como funciona na prática a aplicação das ferramentas
que descrevemos aqui. Não é fácil encontrar descrições fiéis ou reais
do processo de aplicação dessas ferramentas, porque as empresas não
contam seus segredos. No entanto, encontramos duas apresentações
muito ilustrativas da aplicação do Design Thinking. A primeira em uma loja
de varejo na cidade de Curitiba, PR. Os autores do caso dão como objetivo
da pesquisa a identificação de oportunidades de um problema ambiental
relacionado ao descarte de resíduos sólidos quando da mudança da vitrine
da loja. A intenção era, então, usar recursos descartáveis e renováveis na
vitrine. Leia o caso completo “Reaproveitamento de materiais de decoração
de vitrina: estudo de caso de uma loja de varejo” em: http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_183_046_22985.pdf e veja como é
possível, de uma forma fácil, utilizar o conceito e a metodologia do Design
Thinking para criar algo novo. Note que os resultados dessa aplicação
para a loja foram significativos, com o aumento do fluxo de clientes. Note
também o quadro conceitual da prática, mostrando de forma clara o que
foi desenvolvido em cada etapa do Design Thinking – Imersão, Análise e
Síntese, Ideação e Prototipagem.
Depois de ler esse caso, você verá como podemos utilizar nossas as
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metodologias empreendedoras de forma fácil e rotineira. O segundo

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exemplo de aplicação do Design Thinking é também muito interessante.

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Mas observe, não se fala diretamente de Design Thinking, mas o tempo
todo de sua apresentação, o empresário Luiz Vabo fala em prototipagem,
em inovação e em empreendedorismo. Ele e mais um sócio criaram uma

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solução tecnológica para lojas do varejo monitorarem seus concorrentes e

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definirem adequadamente suas estratégias de preço. Veja o caso “Como

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dois sócios estão alcançando o sonho de revolucionar o ecommerce
brasileiro” em: https://endeavor.org.br/sonho-grande-luiz-vabo-sieve/.
Aproveite esses dois casos para refletir sobre como as ferramentas do

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empreendedorismo podem ajudá-lo a desenvolver novos negócios ou

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ampliar negócios existentes.

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Revisão
Na Unidade 4 de nosso curso, você teve contato com metodologias
empreendedoras. Empreender, como você viu nas unidades
anteriores, é realizar algo. Não basta ter uma ideia, pois é preciso
torná-la realizada. Se você empreender um negócio, existem
métodos que o ajudarão a pensá-lo de forma prática e aplicada.
Esse é o sentido da metodologia CANVAS e do Plano de Negócio.
Na metodologia CANVAS, você desenvolve a ideia do negócio, de

forma individual ou coletiva, utilizando o Quadro do Modelo de
Negócios. Quadro que está dividido em nove partes: segmento de
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes,
fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias
principais e estrutura de custos.
Na metodologia do Plano de Negócio você aprendeu que os

investidores necessitam de um mínimo de segurança antes de
decidirem aplicar recursos na sua futura empresa. O Plano de
Negócio é o instrumento que apresenta a empresa para esses
investidores. Assim como o CANVAS, ele é dividido em partes:
Sumário Executivo, Análise de Mercado, Plano de Marketing, Plano
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Operacional, Plano Financeiro, Cenários e Avaliação Estratégica.

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Antes de encerrarmos essa unidade, é importante que você

compreenda que essas duas metodologias não são excludentes,
isto é, uma não elimina a outra. O ideal é que você utilize o CANVAS
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para construir o seu Plano de Negócio. A impressão é que eles

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“foram feitos um para o outro”, como popularmente se diz quando

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há um encaixe perfeito entre duas partes de um mesmo objeto.

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Livro:
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação
em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e
revolucionários. Rio de Janeiro, RH: Alta Books, 2011. Osterwalder foi o
primeiro a pensar o modelo Canvas. O livro é agradável de ler, com muitas
ilustrações e exemplos.
Site:
Aprofunde seus conhecimentos acompanhando a evolução online do
Modelo Canvas em http://www.projectmodelcanvas.com/
Vídeo:
Um vídeo rápido “SEBRAE – Modelo de Negócios” que permite a você ter
uma visão sobre o modelo Canvas pode ser acessado em: https://www.
youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU.
Artigos
Para conhece mais sobre o modelo Canvas, sugiro que você leia esse
artigo BUSINESS MODEL GENERATION E AS CONTRIBUIÇÕES NA

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ABERTURA DE STARTUPS. Acesse em: https://repositorio.uninove.br/

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xmlui/handle/123456789/556.
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Marketing para
Empreendedores
Introdução
Qual é a importância do marketing para empreendedores? O que

é marketing? A que se aplica o marketing? Quem faz marketing?
O que é marketing holístico? Quais as variáveis de marketing sob
• Conceitos de
o composto de marketing (modelo dos 4Ps)? Quais são as tarefas Marketing
de administração de marketing (pergunta mais frequentenas
• A Importância
empresas)? Quais são as segmentações de mercado (clientes)? O do marketing
que é marketing digital? • Redes de
relação
Esta unidade tem a finalidade de responder a estas perguntas sob • Mercados e
a ótica da gestão empreendedora. Trata-se de um grande desafio Orientações
da Empresa
para você estudante frente ao mercado competitivo. com Relação ao
Mercado
Nas unidades anteriores você percebeu que o perfil e as virtudes • Segmentação de
empreendedoras são fundamentais nas competências das Mercados
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organizações. É importante lembrar que, na visão de Dolabela, o • Composto

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de Marketing:
empreendedor “é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma
Produto,
visão. Em outras palavras, acredita que pode realizar seu próprio Preço, Praça
sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está e Promoção -
Atualização dos
inserido” (DOLABELA, 1999, p. 60). Analisamos também que o
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intraempreendedorismo está ligado direto ao “vestir a camisa” da

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• Marketing
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empresa, gerando ideias e projetos inovadores com lucratividade Digital

para as organizações modernas. • Entendendo o
Consumidor
On-line
Nesta unidade,serão trabalhados os conceitos de marketing: a
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que se aplicao marketing; quem fazmarketing; o que é marketing • Revisão

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holístico;as variáveis marketingsob o modelo dos 4Ps: as tarefas

de administração marketingcom as perguntas mais frequentes das
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empresas, as segmentações de mercado e o marketing digital. Tudo
isso com o objetivo de lhe proporcionar um conjunto de ferramentas
para atuar na área de marketing na ótica empreendedora, ou
seja, despertar a veia empreendedora que corre dentro de cada
um de vocês e gerar uma atitude, um comportamento, já que
o empreendedor é reconhecido por seus atos pragmáticos. Na
leitura de Siqueira e Guimarães (2007), hoje, são considerados
“empreendedores não só aqueles que abrem um grande negócio,
mas, cada vez mais, também os que iniciam um pequeno negócio,
criando emprego e renda e contribuindo para o desenvolvimento
social” (SIQUEIRA; GUIMARÃES, 2007, p. 3).
No marketing para empreendedores, há muitas formas de se

alcançar resultados explorando as estatísticas. Como exemplo de
dados importantes a serem explorados, Machado (2016) cita em
seu artigo “Marketing Boca a Boca – A Revolução Começou!” vários
dados de pesquisas realizadas por diferentes institutos. Dentre
eles: a NILSEN, realizada em 56 países (inclusive o Brasil), dizque
92% dos consumidores confiam mais no “boca a boca” ou em
recomendações de amigos e familiares do que em “outras formas
de propaganda.
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Outra pesquisa, realizada pelo Keller FayGroup, no Brasil e na

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Colômbia, conclui que o brasileiro fala cinco vezes mais sobre

marcas que o norte-americano. Nesses países, o “boca a boca”
não é apenas uma parte fundamental do processo de compra, mas
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um fator-chave para a compra.Para reforçar, o autor apresenta as

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seguintes estatísticas: 85% dos “seguidores/fãs” de marcas no

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Facebookas recomendam para seus conhecidos (realizada pela

Syncapse); 91% das compras B2B são influenciadas pelo boca a
boca (INCITE Group);uma recomendação boca a boca “off-line”
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impulsiona uma venda pelo menos 5 vezes mais que uma impressão
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vinda de “mídia paga” (WOMMA); 89% das mulheres “millennials”

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acreditam mais em recomendações de amigos, familiares ou pares

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do que em recomendações de marcas (MOM Central); 74% dos
consumidores consideram o boca a boca como um fator-chave
para a decisão de compra (AdWeek) eoboca a boca “amplifica” o
resultado de mídia paga em 15% (WOMMA).
Omarketingboca a boca sempre existiu e fez parte da vida

das pessoas, mas com o surgimento das “mídias sociais”,
agora ele tem um poder “estratosférico” e traz algo raro em
marketing:“confiança”(MACHADO, 2016).
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Conceitos de
Marketing
Segundo Kotler e Keller (2013), temos marketing em todos os
lugares, seja informalmente ou não, o que nos leva a refletir sobre
a possibilidade de explorar as inúmeras oportunidades que vêm às
nossas mãos.
O marketing está por toda a parte. Formal ou

informalmente, pessoas e organizações se envolvem
em inúmeras atividades as quais podemos chamar
de marketing. Nos dias atuais, um bom marketing,
no sentido de abrangente e cumpridor do seu papel,
pode ser considerado fundamental para o sucesso
de qualquer tipo de ação. No entanto, o que torna
um bom marketing está em constante evolução e
transformação (KOTLER; KELLER, 2013, p. 1).
A Importância do
marketing
Qual é a importância do marketing para empreendedores? O
frenético cenário econômico em que vivemos tem trazido às
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empresas grandes desafios para alcançar a prosperidade financeira

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e, em vários casos, a sobrevivência. Diante dessa realidade, o

papel da inovação, aliado ao desempenho de marketing, tem sido
fundamental para enfrentar essa realidade. As empresas precisam
de receita para alcançar seus resultados. Logo, a habilidade da
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atuação de marketing é fundamental para o sucesso financeiro das

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empresas.
No entanto, para se realizar um trabalho de marketing com

qualidade, é necessário muito planejamento, execução e gestão,
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fazendo uso das melhores técnicas e ferramentas disponíveis.

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Dessa forma, se faz necessária a busca por soluções criativas

para enfrentar os desafios de hoje, especialmente no ambiente de
marketing.
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Kotler e Keller enfatizam a importância e extensão de marketing à

sociedade.
Essa importância abrangente do marketing se estende

à sociedade como um todo, pois foi por meio dele
que novos produtos foram introduzidos no mercado
e apresentados aos consumidores. E também foi por
meio do marketing que tais produtos conquistaram
aceitação e têm facilitado a vida das pessoas (KOTLER;
KELLER, 2013, p. 2).
O Que é Marketing?
O marketing tradicional constitui uma ampla variedade de atividades
conjugadas em uma empresa. Eis a definição da “American
Marketing Association”:
A American Marketing Association define marketing

como o processo integrado de planejar e executar a
concepção, o preço, a promoção e administração de
ideias, bens e serviços para criar intercâmbios capazes
de satisfazer objetivos individuais e organizacionais
(EBERT; GRIFFIN, 2005 citado por CHIAVENATO, 2011,
p.181).
O termo “marketing”(do inglês “market”, “mercado”) é definido

também como uma filosofia de gestão.
Constitui uma filosofia de gestão que reconhece

que o ponto focal de toda atividade da empresa está
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no consumidor: aquele que compra seus produtos

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ou serviços (SCHEWE; SMITH, 1982citado por

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CHIAVENATO, 2011, p.181).
O conceito de marketing envolve diversas ações, tais como: vender,

divulgar, fazer propaganda, promover, distribuir, definir preço,
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construir a marca, atender o cliente e, sobretudo, encantá-lo e

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fidelizá-lo. Ou seja, marketingconstitui um conjunto de atividades

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voltadas ao mercado e ao cliente.
O marketing envolve a identificação e a satisfação

das necessidades humanas e sociais. Uma das mais
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sucintas e melhores definições de marketing é a de

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“suprir necessidades gerando lucro”(KOTLER; KELLER,

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2013, p. 3).
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A atividade essencial de marketing é olhar para o mercado e

colocar o cliente no centro das ações da empresa. No entanto,
tradicionalmente, o marketingleva em consideração o contexto e a
realidade das grandes empresas. Neste sentido, ele tem dificuldade
em atuar diretamente nos pequenos negócios, ou seja, em micro,
pequenas e médias empresas (MPME).
Marketing Empreendedor
Segundo Collinson e ShawemZoschke e Lima (2006), o “marketing
empreendedor” é uma denominação abrangente por incluir
elementos de duas áreas de estudo relativamente amplas:
marketing e empreendedorismo. Trata-se de uma área de estudo
ainda nova, sendo seus estudos precursores nos Estados Unidos
tendo pouco mais de duas décadas.
Zoschke e Lima (2006) afirmam que muitos autores abordam o

marketing empreendedor com o enfoque do marketing tradicional
aplicado aos pequenos negócios, sem os ajustes adequados para o
contexto dessas organizações. Por outro lado, um número reduzido
de autores, especialmente interessados nas ligações do marketing
com o empreendedorismo, utiliza uma abordagem diferenciada,
entendendo o “marketing empreendedor” como o marketing
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realizado por empreendedores em pequenas empresas.

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Revelam-se assim duas abordagens do marketing empreendedor

a partir da revisão de literatura: o marketing com o enfoque em
gestão e o marketing praticado por empreendedores, ambos sendo
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realizados nas micro, pequenas e médias empresas - MPME.

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De acordo com o primeiro enfoque, chamado aqui de “enfoque

de gestão”, muitos autores abordam o marketing empreendedor
simplesmente estudando os conceitos centrais do marketing
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tradicional em sua aplicação aos pequenos negócios, sem, contudo,

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dar ênfase a conexões do tema com o empreendedorismo. Para

Kotler (2000), estes conceitos centrais referem-se à seleção de
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mercado-alvo, à identificação de clientes potenciais e de suas

necessidades, além do desenvolvimento do produto de acordo com
as necessidades dos clientes.
No segundo caso, “enfoque do empreendedorismo”,

StokesemZoschke e Lima (2006) retrata como as atividades de
marketing empreendedor são realizadas pelos empreendedores
em suas MPME. Seu estudo revelou que o processo de marketing
empreendedor ocorre mais frequentemente, contrariando o que
recomenda o modelo clássico de marketing difundido por Kotler
(2000). Para este último autor, o processo de marketing deve
começar pela identificação das necessidades de mercado (incluindo
a seleção de mercados-alvo).
Com sua abordagem descritiva do processo de marketing

empreendedor, Stokes (2000b) sustenta que mais comumente os
empreendedores dos pequenos negócios começam o processo
pelo desenvolvimento de uma inovação incremental (que leva ao
desenvolvimento de produtos), depois identificam mercados-alvo
com as suas necessidades.
Esses dois pontos são as duas primeiras etapas do modelo cíclico

de marketing empreendedor descrito por Stokes (2000). Após essas
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duas etapas, os empreendedores realizam o marketing boca a boca

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(ou “marketing por indicação”) e, em seguida, há a obtenção de

informações com o auxílio de sua rede de relação. Para o autor, o
ciclo do processo de marketing empreendedor se completa com a
volta ao primeiro item, ou seja, às inovações incrementais e ajustes.
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Nesse processo, percebe-se que a rede de relação exerce grande

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influência sobre todas as atividades de marketing realizadas pelos

empreendedores, pois, além de ser uma parte integrante deste
processo, as redes de relação permeiam e sustentam todas as
outras atividades do processo de marketing empreendedor.
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Redes de
relação
Conforme Carson et al.eZontanos eAnderson emZoschke e Lima
(2006), as redes de relação emmarketing e em empreendedorismo
passaram a ser estudas nos últimos 15 anos para se entender
como os recursos, informações e conhecimentos são coletados e
administrados pelos dirigentes de empresas. Para os autores, no
contexto da gestão de empresas, o desenvolvimento das redes de
relação contribui para a construção de relações pessoais fundadas
na confiança. Iacobucci,emZoschkee Lima (2006) sustenta a criação
e a manutenção de relações pessoais dos dirigentes, facilitando a
geração de ganhos para os negócios deles.
A rede de relação é, portanto, um importante meio para que o

proprietário-dirigente da pequena empresa possa, com seus
contatos pessoais e profissionais, prospectar clientes, assim como
angariar informações para desenvolver novos produtos e verificar
a satisfação com os já existentes – em outras palavras, a rede de
relação auxilia na identificação de necessidades e na busca de
oportunidades no mercado (O’DONNELL, 2004).
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Para Gilmore,Carson eGrant emZoschke e Lima (2006), o

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proprietário- dirigente possui três tipos de redes de relação:

pessoais, sociais e de negócios (ou de marketing). Para os autores,
essas diferentes redes de relação auxiliam na solução de muitos
problemas nas MPME. Para elas, essa importância se amplia à
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medida que essas redes tornam-se o principal canal de ligação

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dos dirigentes com o ambiente externo a sua empresa (FORD,

1980; HAKANSSON; SNEHOTA, 1989). Para Gilmore,Carson eGrant
emZoschkee Lima (2006), a rede de relação dos dirigentes de
MPME tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada, em
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consonância com as normas de ação do setor de atividade da

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MPME.
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Nesse contexto, a rede de relações pessoais e sociais dos dirigentes

é importante para dar suporte às suas iniciativas de marketing.
George et al.,emZoschke e Lima (2006), comprovam essaafirmação
com um estudo que trata da importância do uso da rede de relações
sociais como estratégia para a melhoria do desempenho das
pequenas empresas. O estudo destaca que a utilização da rede de
relação sociais nos pequenos negócios gera alto desempenho e
implica vantagens competitivas para essas organizações.
No processo de marketing empreendedor descrito porStokes,

emZoschkee Lima (2006), as redes de relação pessoais, sociais
e de negócios são utilizadas, principalmente, para a busca de
informações sobre possíveis ajustes em produtos existentes para a
melhoria e para se gerar ideias de novos produtos e oportunidades.
A que se Aplica o Marketing?

Os profissionais de marketing se envolvem na gestão da troca de
diferentes tipos de produtos: bens, serviços, eventos, experiências,
pessoas lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.
Veja cada uma dessas categorias de produtos, segundo Kotler e
Keller (2013).
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BENS – Bens tangíveis constituem a maior parte do esforço de

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produção e marketing da maioria dos países.
SERVIÇOS - À medida que as economias evoluem, uma proporção

cada vez maior de suas atividades se concentra na prestação de
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serviços.
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EVENTOS – Os profissionais de marketing promovem eventos

periódicos como grandes feiras setoriais, espetáculos artísticos e
comemorações de aniversários.
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EXPERIÊNCIAS – Organizando diversos serviços e mercadorias,

uma empresa pode criar, apresentar e comercializar experiências.
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O Magic Kingdom, do Walt Disney World, proporciona aos clientes

uma visita a um reino de conto de fadas, um navio pirata ou uma
casa mal-assombrada.
PESSOAS – Artistas, músicos, CEOs, médicos, advogados e

financistas bem-sucedidos e outros profissionais têm buscado a
ajuda de agências de marketing de celebridades.
LUGARES – Cidades, estados, regiões e países inteiros competem

ativamente para atrair turistas, novos moradores, fábricas e sedes
de empresas.
PROPRIEDADES – São direitos intangíveis de posse tanto de bens

imóveis quanto de bens financeiros (título e ações). Podem ser
comprados e vendidos, e essas trocas requerem um esforço de
marketing.
ORGANIZAÇÕES - As organizações trabalham sistematicamente

para construir uma imagem sólida e positiva na mente do seu
público-alvo.
INFORMAÇÕES – A produção, a embalagem e a distribuição de

informações constituem importantes setores da economia. A
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informação é basicamente o que livros, escolas e universidades

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produzem, comercializam e distribuem a um preço para pais, alunos

e comunidades.
IDEIAS – Toda oferta de marketing traz em sua essência uma ideia

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básica. Charles Revson, da Revlon, certa vez observou: “Na fábrica,

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fazemos cosméticos; na loja, vendemos esperança” (Kotler e Keller,

2013). Produtos são plataformas para a oferta de algum conceito
ou benefício.
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Quem faz o Marketing?

Profissionais de marketing e clientes potenciais, segundo Kotler
e Keller (2013). O profissional de marketing é alguém que busca
uma resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte,
denominada “cliente potencial” (prospect). Se duas partes estão
buscando vender algo, uma para a outra, ambas são consideradas
profissionais do t.
Os profissionais de marketing desse segmento estão capacitados

para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa, mas essa
é uma visão muito limitada das tarefas que desempenham. Assim
como os profissionais de produção e logísticasão responsáveis
por gerenciar o suprimento, os de marketing são responsáveis por
gerenciar a demanda. Os gerentes demarketingdessa área buscam
influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para
atender aos objetivos da organização. Oito tipos de demanda são
possíveis,segundo Kotler e Keller (2013). Conheça-os a seguir.
1. Demanda negativa: os consumidores não gostam do

produto e podem até mesmo pagar para evitá-lo.
2. Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o

produto ou não estão interessados nele.
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3. Demanda latente: os consumidores compartilham uma

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forte necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum

produto existente no mercado.
4. Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar

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os produtos com menor frequência ou deixam de comprá-

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lo.
5. Demanda irregular: as compras dos consumidores podem

ser sazonais ou variar de acordo com o mês, a semana, o
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dia ou o horário.
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6. Demanda plena: os consumidores compram todos os

produtos colocados no mercado.
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7. Demanda excessiva: há mais consumidores interessados

em comprar o produto do que produtos disponíveis.
8. Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos

por produtos que têm consequências sociais indesejadas.
Em cada caso, os profissionais de marketing devem identificar a(s)

causa(s) subjacente(s) do estado de demanda e determinar um
plano de ação para alterá-lo para um estado mais desejado.
Mercados e Orientações
da Empresa com
Relação ao Mercado
Segundo Kotler e Keller (2013), antigamente, “mercado” era um local
físico onde compradores e vendedores se reuniam para comprar
e vender seus produtos. Atualmente, os economistas descrevem
“mercado” como um conjunto de compradores e vendedores que
efetuam transações relativas a um determinado produto ou classe
de produto (mercado imobiliário ou de grãos, por exemplo). Por
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outro lado, é comum que os profissionais de marketing usem o

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termo “mercado”para abranger vários agrupamentos de clientes.

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Eles consideram os vendedores como o setor produtivo e os

compradores como o mercado. Por exemplo, falam em mercados
de necessidades (o mercado das pessoas que querem emagrecer),
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mercados de produtos (o mercado de calçados), mercados

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demográficos (o mercado jovem) e mercados geográficos (o

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mercado chinês). Eles podem também expandir o conceito para

cobrir outros mercados, como o mercado de eleitores, o mercado de
trabalho e o mercado dos doadores.
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Frente às novas realidades de marketing, qual filosofia deveria

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orientar os esforços de marketing de uma empresa? Cada vez

mais, as empresas operam em conformidade com o conceito de
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marketing holístico. Veja, em primeiro lugar, a evolução dos antigos

conceitos de marketing.
a. A orientação para produção é um dos conceitos mais

antigos nos negócios. Ela sustenta que os consumidores
dão preferência a produtos fáceis de encontrar e que sejam
de baixo custo. Os gerentes das empresas orientadas para
a produção se concentram em alcançar alta eficiência de
produção, baixos custos e distribuição em massa.
b. A orientação para produto sustenta que os consumidores

dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e
desempenho superiores ou que tenham características
inovadoras.
c. A orientação para vendas parte do princípio de que os

consumidores e as empresas não vão, espontaneamente,
comprar os produtos de uma organização em quantidade
suficiente. Essa orientação é praticada de maneira mais
agressiva com produtos pouco procurados – aqueles que
os consumidores dificilmente pensam em comprar, como
seguros e jazigos – e quando uma empresa que dispõe de
excesso de capacidade visa vender aquilo que fabrica, em
vez de fabricar aquilo que o mercado quer.
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d. A orientação para marketing surgiu em meados da década

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de 1950 como uma filosofia de “sentir e responder”, centrada

no cliente. A tarefa não é mais encontrar os clientes certos
para seu produto, mas sim os produtos certos para seus
clientes. A Dell não prepara um computador perfeito par
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seu mercado-alvo. Em vez disso, ela oferece plataformas

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de produtos sobre as quais cada cliente personaliza os

recursos que deseja em seu computador. A orientação
para marketing afirma que a chave para atingir os objetivos
organizacionais consiste em a empresa ser mais eficaz que
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os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação

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de um valor superior (na opinião do cliente) aos mercados-

alvo escolhidos.
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e. A orientação para marketing holístico, as tendências e

as forças que definiram a primeira década do século XXI
estão, sem dúvida alguma, levando as empresas a um novo
conjunto de crenças e práticas. A figura 19 “O certo e o
errado em marketing” sugere os erros em marketingqueas
empresas cometem e como elas podem acertar o passo.
O conceito de marketing holístico se baseia em desenvolvimento,

estruturação e implantação de programas, processos e atividades
de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das
interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que em marketing
“tudo é importante” e que muitas vezes se faz necessária uma
perspectiva abrangente e integrada. O marketing holístico, portanto,
reconhece e concilia o escopo e as complexidades das atividades
de marketing. A figura 18 fornece uma visão geral dos quatro
componentes abrangentes que caracterizam o marketing holístico:
o marketing de relacionamento, o marketing integrado, o marketing
internado e o marketing de desempenho. As empresas de sucesso
mantêm seu marketing em constante transformação, seguindo
as mudanças em seu mercado físico (marketplace) e no mercado
virtual (marketspace).
FIGURA 18 - Dimensões do Marketing Holístico

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Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2013).
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FIGURA 19 - O certo e o errado em marketing
Segmentação de
Mercados (Clientes)
Segundo Chiavenato (2011), não existem dois clientes iguais e é
extremamente difícil – se não impossível – satisfazer a todos os
vários clientes de uma mesma maneira. Para atender às diversas
necessidades do mercado, torna-se necessário concentrar
esforços em grupos menores – ou segmentos. Em cada segmento,
os clientes tendem a ter certas similaridades entre si, como
características pessoais, comportamento de compras ou aspectos
psicológicos. A empresa pode apelar para alguns segmentos
do público consumidor e desenvolver diferentes compostos de
marketing que se ajustem às necessidades e aspirações de cada
segmento. A segmentação de marketing decompõe o mercado
heterogêneo em pequenos segmentos homogêneos. É o contrário
do mercado de massa.
O autor acrescenta que quando o mercado é heterogêneo, surge a

necessidade de dividi-lo e fragmentá-lo em segmentos para melhor
compreendê-lo. A essa divisão e fragmentação se dá o nome de
“segmentação de mercado”. A segmentação permite que cada
segmento possa ser trabalhado de modo específico e personalizado
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e merece uma atenção especial. Cada segmento de mercado é um

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submercado constituído de clientes ou consumidores bastante

parecidos e homogêneos e que reagem de forma semelhante
aos produtos e serviços da empresa. A empresa segmenta seu
mercado quando não tem recursos suficientes para atendê-lo em
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sua totalidade e quando os clientes formam grupos heterogêneos.

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Quando há muita concorrência, a empresa deve fazer ofertas para

segmentos cujas necessidades não são satisfeitas por ofertas do
mercado de massa. A segmentação do mercado é baseada nas
características pessoais dos consumidores.
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Veja a seguir as bases de segmentação de mercado, segundo

Chiavenato (2011).
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• Segmentação quanto às características do consumidor:
- segmentação demográfica: envolve as características que

proporcionam o perfil do consumidor, como idade, sexo, renda,
estado civil (casados, solteiros, separados, etc.), educação,
residência e nível socioeconômico (classes A,B, C e D), e que
determinam seu comportamento de compra. É a divisão do mercado
pelo perfil demográfico da clientela. É a segmentação mais utilizada;
- segmentação geográfica: divide o mercado de acordo com a

localidade do consumidor que possa suas necessidades e desejos
de compra. Constitui a área territorial de venda do produto ou
serviço - P/S. Refere-se aos pontos de distribuição do P/S a ser
comercializado. A empresa que utiliza a segmentação geográfica
efetua as vendas de maneiras diferentes em cada segmento
territorial.
• Segmentação quanto ao comportamento de compra do

consumidor:
- segmentação pelo uso do produto: analisa a maneira como o

cliente utiliza ou consome o P/S;
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- segmentação pelo benefício percebido pelos clientes: analisa

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a informação sobre desejos e necessidades do consumidor e

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transforma essa informação em programas de marketing que criam

e enfatizam a satisfação de tais desejos. Trata-se de identificar as
necessidades básicas que os consumidores buscam satisfazer;
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- segmentação pelo estilo de vida: analisa como os consumidores

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passam seu tempo em atividades, as coisas que têm importância e

interesse para eles, o que é de valor, bem como os seus sentimentos
a respeito deles próprios e do mundo que os rodeia.
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A segmentação do mercado permite definir a quem será feita a

oferta do P/S da empresa ou a que tipos de cliente a empresa deverá
se orientar e como irá tratar cada parcela diferente do mercado.
Para cada segmento, a empresa adota um esquema diferente e
apropriado.
Composto de Marketing:
Produto, Preço,
Praça e Promoção -
aAtualização dos 4Ps
McCarthy classificou várias atividades de marketing em ferramentas
de mix de marketing de quatro tipos amplos, os quais denominou
os “4P’s do Marketing”: Produto, Preço, Praça (ou Ponto de Venda)
e Promoção (do inglês “product”, “price”, “place” e “promotion”). As
variáveis de marketing sob cada P são mostradas na figura 20.
No entanto, em virtude da abrangência, complexidade e riqueza do

marketing – como exemplifica o marketing holístico – claramente,
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esses quatro Ps não representam mais todo o cenário. Se os

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atualizarmos para que reflitam o conceito de marketing holístico,

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obteremos um conjunto mais representativo que envolverá as

realidades do marketing moderno: pessoas, processos, programas
e performance, como ilustra a figura 20.
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FIGURA 20 - Os 4Ps do mix de marketing

As Pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que
os funcionários são fundamentais para o sucesso do marketing,
pois ele será tão bom quanto às pessoas dentro da organização.
Também refletem o fato de que as empresas devem ver os
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consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda

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sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consome

produtos.
Os Processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura

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incorporadas à administração de marketing. As empresas devem

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evitar planejamento e tomada de decisão ad hoc e assegurar

que ideias e conceitos avançados de marketing desempenhem o
devido papel emtudo o que fazem. Somente com a instauração do
conjunto certo de processos que orientem atividades e programas,
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uma empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo,

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mutuamente benéficos. Um importante conjunto de processos leva

a empresa a gerar de forma criativa insights e inovações em bens e
atividades de marketing.
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Os Programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas

aos consumidores. Eles englobam os quatro Ps e também uma
gama de outras atividades de marketing que podem não se encaixar
perfeitamente à antiga visão de marketing. Independentemente
de serem on-line ou off-line,tradicionais ou não, essas atividades
devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do que
a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para sua
empresa.
Define-se Performance, assim como o desempenho no marketing

holístico, aquela que captura o leque de possíveis indicadores de
resultado que tenham implicações financeiras e não financeiras
(lucratividade, bem com brandequity e custumerequity) e
implicações que vão além da própria empresa (responsabilidade
social, no contexto jurídico, ético e comunitário).
Por fim, na verdade, esses novos 4Ps se aplicam a todos os setores

dentro da empresa, e, pensando assim, os gerentes ficam mais
intimamente alinhados ao restante da companhia.
FIGURA 21 - A evolução da administração de marketing

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Marketing
Digital
Falar de internet não é novidade. Ela está acessível todos por meio
do acesso ae-mails, sites,compras em lojas virtuais, além das
redes sociais, como as ferramentas do Google, Facebook, Twitter,
WhatsApp, LinkedIn,Instagram, Snapchat, etc. De certo modo, apesar
de fazermos tanto o uso da internet em nossos computadores
pessoais, tablets,smartphones, algo que incorporamos às nossas
vidas tão rapidamente, esquecemos às vezes que a internet é
também utilizada por nossos clientes e consumidores.
Como clientes e consumidores não conseguimos viver, comercial

e socialmente, sem usar a internet, sem as mídias sociais, com
nossos blogs, redes sociais, sites colaborativos e de jogos. Eles
transformaram decisivamente o nosso relacionamento com as
empresas, marcas e produtos.
Segundo Torres (2010), os consumidores, antes focados nas

mídias, recebiam informações sobre empresas e produtos através
do jornalismo ou da publicidade. Nos dois casos, a empresa tinha
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algum controle, através das relações públicas e da propaganda

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paga. Além disso, os negócios de varejo utilizavam o ponto de

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venda, sua localização, como uma arma poderosa para atrair novos
clientes.
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O autor acrescenta que tudo isso mudou, e mudou muito

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rapidamente. Os consumidores têm agora ferramentas de busca

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poderosas, que permitem localizar estabelecimentos comerciais

próximos ao local onde estão naquele momento. Os blogs se
tornaram a fonte de informação principal de muitos consumidores,
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principalmente aqueles que falam sobre marcas e produtos,

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comentando sobre a experiência de uso. As redes sociais se

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tornaram um canal de comunicação constante entre consumidores,
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que relatam em detalhes o que compram, como utilizam e o que

acharam dos produtos e serviços. O e-commerce se popularizou,
ao ponto que qualquer empresa recém-criada, pode competir, na
venda por produtos e serviços, tanto com as grandes redes quanto
com os estabelecimentos comerciais que investiram tanto em lojas
bem localizadas.
Trata-se de um cenário assustador. No entanto, é possível, por meio

de conjuntos de ações estratégicas, aproveitar as oportunidades
criadas pelas internet, evitando que os clientes atuais migrem
para seus novos concorrentes e fazendo com que clientes novos
apareçam.
Torres (2010) afirma que não basta enviar milhares de e-mails para
desconhecidos ou criar uma campanha de links patrocinados no
Google. Para aproveitar a internet no seu negócio, sem desperdiçar
dinheiro ou recursos, e estabelecer vantagens competitivas mais
permanentes, você tem que ter uma estratégia coerente, eficiente, e
eficaz, que transforme a internet em um aliado do seu negócio hoje,
amanhã e sempre. É por isso que o marketing digital existe.
O marketing digital é o conjunto de estratégias de

marketing e publicidade, aplicadas a Internet, e ao
novo comportamento do consumidor quando está
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navegando. Não se trata de uma ou outra ação,

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mas de um conjunto coerente e eficaz de ações que

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criam um contato permanente da sua empresa com

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seus clientes. O marketing digital faz com que os

consumidores conheçam seus negócios, confiem nele,
e tomem a decisão de compra a seu favor (TORRES,
2010).
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Entendendo o
Consumidor On-line
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O marketing digital a cada dia vem ganhando mais importância

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para os negócios e empresas. Isto se deve a uma mudança no

comportamento do consumidor, que está utilizando cada vez mais
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a internet como meio de comunicação, informação, relacionamento

e entretenimento. Esta mudança vem acompanhada do avanço
da tecnologia.Torres (2010) afirma que o consumidor busca
informações relevantes sobre produtos e serviços, não somente
para encontrá-los, mas principalmente para conhecer as
experiências de outros consumidores.
Um exemplo disso é a rápida e fácil consultaao YouTub e ou Google

para encontrar um vídeo ou artigo que apresente um comparativo
entre smartphones, ou uma análise entre as diferenças da TV
Plasma, LCD e LED ou ainda para analisar diferentes hotéis para
escolher o de sua melhor conveniência. No entanto, o maior número
de consultas à internet tem a finalidade de auxiliar os usuários
como fonte de informação para decidir qual produto ou serviço irá
comprar.
Hoje, na internet, as informações vêm de blogs, fóruns de

discussão, sites de vídeo, como o YouTube, Vimeo, Flickr, etc., sites
colaborativos, como a Wikipedia, e outros sites que chamamos de
“mídias sociais”. São sitesnos quaiso conteúdo é produzido pelos
próprios consumidores e que geram informações atualizadas sobre
basicamente qualquer atividade econômica, produto ou serviço do
planeta.
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Há várias formas possíveis de se fazer uso da internet para alcançar

o consumidor. Então, qual seria a mais recomendada?Para se realizar
uma estratégia econômica e adequada, é necessário conhecimento
sobre o tema, resultado de pesquisa e muito planejamento. Neste
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sentido, Torres (2010) desenvolveu um modelo de sete estratégias,

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que permite trabalhar a internet de forma integrada e eficiente,

produzindo resultados controlados e uma análise sobre o retorno
do investimento.
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Segundo Torres(2010), para a sua empresa crescer e se desenvolver,

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ela tem que estar onde o seu cliente está, assim sua empresa tem
que estar presente na internet e desenvolver uma estratégia de
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marketing digital eficiente. Mediante ao que foi abordado, pode-se

concluir que o consumidor:
1. pesquisanas ferramentas de busca por conteúdo;
2. utilizaas mídias sociais e é afetado por elas;
3. propagaas informações que recebe de outros para seus

amigos quando as julga interessantes;
4. utilizao e-mail, mas é muito seletivo em relação ao que

recebe em sua caixa postal;
5. é afetado pela publicidade on-line, embora em pequena

escala.
Ao se reunir todos essas características,é possível definir um

modelo de marketing digital voltado ao contato constante com
os consumidores, tirando o máximo proveito de cada uma das
ferramentas da internet e aumentando a exposição de sua marca.
Neste sentido, Torres (2010) propõe as “Sete Estratégias do
Marketing Digital”, conheça-as a seguir.
1. Marketing de conteúdo: é o conjunto de ações de marketing

digital que visam produzir e divulgar conteúdo útil e relevante na
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internet para atrair a atenção e conquistar o consumidor on-line.

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2. Marketing nas mídias sociais: é o conjunto de ações de

marketing digital que visa criar um relacionamento entre a empresa
e o consumidor para atrair a sua atenção e conquistar o consumidor
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on-line. Ele envolve basicamente o relacionamento com seus

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clientes através da internet. Um dos grandes erros das empresas

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nas mídias sociais é querer fazer propaganda de seus produtos e

serviços sem ao menos criar relacionamento com seu público.
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3. Marketing viral: é o conjunto de ações de marketing digital

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que visa criar repercussão, o chamado “buzz”, o boca a boca, uma

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grande repercussão da sua mensagem de uma para milhares ou
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milhões de pessoas. É uma poderosa ferramenta que permite atingir

muitas pessoas na internet e propagar sua mensagem.
4. E-mail marketing: é parte do marketing digital, e embora

seja a ferramenta mais utilizada pelas pequenas empresas,
ela seguramente é a ferramenta de marketing digital mais mal
utilizada por todas as empresas. O e-mail marketing é basicamente
marketing direto que visa estabelecer um contato direto com o
consumidor, passando para ele a sua mensagem. Mas na internet o
marketing direto e o e-mail marketing sofrem muito com o volume
vergonhoso de e-mails enviados a todos, muitos deles, se não
a maioria, inúteis. Assim, o desafio do e-mail marketing para as
empresas é se diferenciar dos demais e realmente ser útil. Segundo
o autor, é necessário conseguir que o consumidor:
• não apague seu e-mail;
• não coloque seu e-mail como spam;
• leia o assunto do seu e-mail e se interesse;
• abra o seu e-mail e leia o seu conteúdo;
• continue interessado em ler outros e-mails que você enviar.

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Para conseguir tudo isso,o autor propõe uma regra de ouro do

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e-mail marketing: enviar informações úteis para as pessoas certas

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e que desejam recebê-las.
5. Publicidade on-line:é o conjunto de ações de marketing

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digital que visam divulgar a marca ou produto da empresa e

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podem ser similares às ações de publicidade convencionais.

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Entretanto, a mídia on-line é diferente em diversos aspectos da

mídia convencional, e, portanto a publicidade on-line tem suas
características próprias. Ela envolve várias mídias e tecnologias,
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como os banners, banners interativos, podcasts, vídeos, widgetse

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jogos on-line. Além disso, a comercialização, em alguns casos, é

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muito distribuída, e nem sempre se estará pagando pela publicação.
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E, principalmente, o público de cada mídia é muito diferente e

nem sempre bem estabelecido, ou fácil de determinar. Assim, as
pequenas empresas devem conhecer bem todas as alternativas
da publicidade on-line para definir o que mais interessa para o seu
negócio.
6. Pesquisa on-line: é o conjunto de ações de marketing digital

que visam conhecer melhor o consumidor, o mercado, a mídia e
os concorrentes que afetam o seu negócio. Para trabalhar com o
marketing digital, e mesmo para fazer sua empresa vender mais e
crescer, é necessário pesquisar. A pesquisa on-lineenvolve o uso
das informações que existem na internet para criar uma inteligência
digital para sua empresa.
7. Monitoramento: é o conjunto de ações de marketing digital

que visam acompanhar os resultados das estratégias e ações,
visando aprimorar o marketing e sua eficiência. No monitoramento,
monitoram-sesite,blog e todas as ações de marketing digital,
melhorando o que não está dando certo e reforçando o que está.
Isso quer dizer, reforça o autor, que além de implantar as primeiras
seis estratégias do marketing digital, deve-semonitorar osite e todas
as ações para medir os resultados e aprender com eles. Lembre-se:
se não se pode medir, não se pode melhorar.
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De acordo com o autor, com esse conjunto de estratégias,as

empresas podem trabalhar ações de marketing digital, integradas
ao contexto do seu negócio e às ações convencionais de marketing
e publicidade, ganhar eficiência e foco e se concentrar naquilo que é
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mais importante para as empresas: servir seus clientes.

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Essa abordagem cobre de modo consistente a grande maioria

das possíveis formas de contato disponíveis atualmente que
as empresas podem ter com seus consumidores. Com estas
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estratégias implantadas de forma integrada,as empresas estarão

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presentes na internet e poderão tirar o máximo proveito desta nova

era da comunicação global.
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Foi aos 17 anos que Alexandre Costa recebeu seu primeiro desafio como
empreendedor. Na época, revendia chocolates de uma indústria e recebeu
uma encomenda de 2 mil ovos de 50g. O que ele não sabia era que aquela
encomenda era praticamente impossível, pois o tamanho dos ovos estava
fora de linha.Para não decepcionar os clientes, ele resolveu comprar
matéria-prima em uma loja especializada do ramo e, com ajuda da Dona
Creusa, uma senhora que fazia chocolates caseiros, realizou seu primeiro
trabalho próprio.
Com lucro aproximado de R$ 500,00, o rapaz iniciou suas atividades na
Páscoa de 1988, momento em quenasceu a Cacau Show, no bairro da
Casa Verde, em São Paulo.A empresa foi impulsionada em seu primeiro
contrato, em 1990, poruma empresa de varejo, mas foi em 1996 que
seus chocolates estouraram, fazendo com que Costa aproveitasse esse
empreendimento no mercado.
De porta em porta, Alexandre Costa saia vendendo seu produto. Enquanto
isso, os escritórios da empresa já ocupavam quatro andares. Por falta de
espaço, em 2000, um dos distribuidores precisou alugar uma sala para
colocar a enorme encomenda, e essa sala se tornou a primeira loja da
Cacau Show.
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Em 2004, já contavam com 230 estabelecimentos e, no ano seguinte,

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ganhou o prêmio de melhor franquia do ano pela Editora Globo. Nos anos
consecutivos, a Cacau Show foi crescendo de uma forma tão intensa que
se tornou reconhecida como uma das empresas de chocolates finos mais

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especializada do Brasil ereconhecida por diversas pesquisas.

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Hoje, a empresa soma mais de 1.000 lojas espalhadas por todo o país,
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além de prêmios e reconhecimentos. Alguns deles: Empreendedor do Ano
2011, categoria Master, pela Ernst & Young Terco; Prêmio ABF-AFRAS
Destaque Sustentabilidade 2012 pelo projeto “Brincando e Aprendendo”,

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desenvolvido pelo Instituto Cacau Show; Prêmio Pequenas Empresas &

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Grandes Negócios, como uma das três melhores franquias na categoria

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Cafeteria e Confeitaria; Prêmio Jovens Lideranças na categoria Varejo;
Prêmio Lojista Alshop na categoria Chocolate &Doceria e Prêmio ABF
Excelência em Franchising 2012.
Em 2010, Alexandre Costa lançou um livro “Uma trufa e 1000 lojas” que
conta a história da sua empresa. De certo modo, o volume é um manual de
empreendedorismo, que, de forma literária, aborda temas relevantes para
qualquer empreendedor. Persistência, diferencial, disciplina e realidade
são pontos que Costa aborda no livro e que servem de lição para qualquer
jornada empreendedora.
Revisão
Nesta unidade foi trabalhado mais um pouco sobre os conceitos
de marketing, sendo mostrado que temos marketing em todos os
lugares, seja informalmente ou não, fato que nos leva a refletir sobre
a possibilidade de explorar as inúmeras oportunidades que vêm às
nossas mãos.
Você estudousobre o “marketing empreendedor”, uma denominação

abrangente queinclui elementos de duas áreas de estudo
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relativamente amplas: marketing e empreendedorismo. Trata-

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se de uma área de estudo ainda nova, com pouco mais de duas

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décadas de estudo. Você estudou também quea rede de relação

(relacionamento) exerce grande influência sobre todas as atividades
de marketing realizadas pelos empreendedores, pois, além de ser
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uma parte integrante deste processo, as redes de relação permeiam

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e sustentam todas as outras atividades do processo de marketing

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empreendedor.
A unidade mostrou que os gerentes de marketing buscam

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influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda

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para atender aos objetivos da organização e que são possíveis

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oito tipos de demandas: negativa; inexistente; latente; em declínio;
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irregular; plena; excessiva e indesejada. Mostramos que frente

à nova realidade de marketing,a filosofia que deve orientar os
esforços de marketing de uma empresa, cada vez mais, é o
conceito de marketing holístico. A unidade também mostrou que a
segmentação do mercado é baseada nas características pessoais
dos consumidores e que, por conta disto, as bases de segmentação
de mercado se definemquanto às características do consumidor.
Por fim, foi mostrada a atualização do mixde marketing,

especificamente o modelo dos quatro Ps,a evolução da
administração de marketing e o marketing de digital.
Desfrute do material. Boa sorte!
Quer saber mais e aprofundar seu conhecimento? Veja algumas dicas que
ajudarão você no seu desenvolvimento.
Filmes
À PROCURA da felicidade.Direção: Gabriele Muccino. Produção: Todd
Black, Jason Blumenthal, James Lassiter, Will Smith, Steve Tisch, Teddy
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Zee. EUA. 2006. DVD (117 min.).

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Filme “À Procura da Felicidade”trata de um pai de família que enfrenta sérios

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problemas financeiros e se torna um exemplo de garra e determinação.
A REDE social. Filme. Direção: David Fincher. Produção: Dana Brunetti,

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Michael de Luca, Scott Rudin. EUA. 2010. DVD (121 min.).

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“A Rede Social”,filme americano de 2010, trata sobre a fundação da rede

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social “Facebook” e seus desdobramentos.
CHEF.Direção: Jon Favreau. Produção: Jon Favreau, SergueiBespalov. EUA.

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2014. DVD (114 min.).

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O filme“Chef”tem a seguinte sinopse: após perder o seu emprego

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como chef de um restaurante, Carl decide abrir um trailerde comida
para recuperar seu instinto criativo, ao mesmo tempo em que busca se
aproximar da sua família.
Artigos
MARTINS, Jacquison Almeida et al. A influência da mídia no futebol
escolar. Revista Científica Eletrônica de Ciências Aplicadas, Itapeva, 6, p.
1-10, 2009. Disponível em: <http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/
arquivos_destaque/tmHl6iAOc8ESwt2_2014-4-22-15-44-54.pdf>. Acesso
em: 13 out. 2016.
PONTES;Mayara Fernanda Lima; SANTOS, Mariól Siqueira. A
influência da mídia na educação física e no esporte.Revista
CientíficaEletrônica de Ciências Aplicadas, Itapeva.p. 1-5,.Disponível
em: <http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
tFZq1PlWR602Pvc_2014-4-22-15-20-10.pdf>. Acesso em: 13 out. 2016.
SARTURI, Priscila et al. Empreendedorismo em farmácias e drogarias: o
perfil dos profissionais da cidade de Guarapuava - PR. Convibra, p. 1-18.
Disponível em: <www.convibra.org/dwp.asp?id=8112&ev=30>. Acesso em:
13 out. 2016.
SEBRAE.Marketing para farmácias e drogarias. Disponível
e m : < h t t p : // w w w. b i b l i o t e c a s . s e b r a e . c o m . b r / b i s / d o w n l o a d .
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zhtml?t=D&uid=0b566cfb145fd86e49113b3248901c3e>.Acesso em: 13
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Formas de
assessoria
e financiamento
para novos
empreendimentos
Introdução
No decorrer do nosso curso você já estudou conceitos de

empreendedorismo e compreendeu os passos a serem dados para
transformar ideia em oportunidades. Na Unidade 4 apresentamos o
CANVAS e o Plano de Negócios, que são ferramentas que contribuem
com as chances de sucesso de um novo empreendimento. Já • Fontes de
assessoria para o
na Unidade 5 tivemos a oportunidade de conhecer importantes empreendimento
conceitos sobre economia criativa e empreendedorismo social
• Como
sustentável. financiar seus
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empreendimentos
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Contudo, estamos cientes de que dar início a um novo • Programas do

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empreendimento não é um processo simples. Por isso, nesta

governo brasileiro
unidade mostraremos os trabalhos realizados por incubadoras • Revisão

de empresa, parques tecnológicos e aceleradoras. Em seguida
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iremos abordar a importância do Sebrae para os empreendedores

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brasileiros e o conceito de Franchising.

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Essas instituições podem contribuir para que a suas ideias saiam

do papel, pois em todas elas você poderá receber aconselhamentos
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e trocar informações sobre os seus empreendimentos.

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Saiba que de nada adianta ter boas ideias, conhecer boas oportunidades e
ter aconselhamento adequado se você não possui recursos. Sendo assim,
na segunda parte dessa unidade iremos apontar diversos caminhos que
você pode utilizar para financiar seus sonhos, dentre eles o financiamento
coletivo (crowdfunding).
Por fim, iremos apresentar alguns programas de políticas públicas

desenvolvidos pelo governo brasileiro que podem ser úteis para
pequenos empreendedores.
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Fontes de assessoria
para o empreendimento
Neste primeiro momento iremos falar sobre incubadoras, parques
tecnológicos, SEBRAE e sobre Franchising. Em todos os casos
caberá a você, como futuro empreendedor, pesquisar mais e decidir
qual delas pode ser mais útil para o seu negócio.
Incubadora
Muitos empreendedores desenvolvem produtos ou serviços
inovadores na área de gestão , contudo, vários desses projetos
são abandonados. As incubadoras têm um papel fundamental
no desenvolvimento de novos negócios, tendo em vista que elas
oferecem ambiente físico propício para inovação, interação das
empresas incubadas com universidades, assessorias para o Como futuro
desenvolvimento de planos de negócios e para captação de recursos empreendedor,
junto a órgãos de fomento, e diversas formas de aconselhamento pesquisar mais e
decidir qual delas
com especialistas de diferentes áreas.
pode ser mais útil
para o seu negócio.
Você terá a oportunidade de conhecer mais sobre o assunto em um
texto disponível na estrutura didática dessa unidade. Não deixe de
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lê-lo, pois ele será essencial para o seu processo de aprendizado.

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Parques tecnológicos
De acordo com Santos e Parejo (2003), os Parques Tecnológicos
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têm sua origem durante a década de 1930, em Palo Alto, região de

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São Francisco, no estado da Califórnia (EUA), junto à Universidade

de Standord. Essa experiência acabou resultando no surgimento do
Silicon Valley (Vale do Silício).
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É importante ressaltar que, em 1951, o Professor Frederick Terman

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fundou o Stanford Research Park, em uma área que pertencia à

universidade. Em um primeiro momento, as empresas que se
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instalaram lá eram resultantes dos estímulos dados por Terman

aos alunos de Engenharia Elétrica. Anos depois, diversas empresas
de tecnologia instalaram-se naquela região (SANTOS, 2003).
Atualmente o Vale do Silício abriga empresas como Google,

Facebook, Intel, Hewllet-Packard (HP), eBay e Apple, e diversas
outras empresas de base tecnológica.
FIGURA 22 - Silicon Valley área (Vale do Silício)
Fonte: [Silicon Valley] Disponível em: <http://lukewalsh.co.uk/blog/uploaded_

images/Silicon-Valley-746836.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
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FIGURA 23 - Apple Campus

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Fonte: [Entrada Apple Campus] Disponível em: <http://canaltech.com.br/conteudo/

Adriano/Sede_da_Apple/Apple-Entrada-do-Infinity-Loop.jpg>. Acesso em 22 jul.
2015.
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FIGURA 24 – Google
Fonte: [Entrada prédio Google] Disponível em: <http://canaltech.com.br/conteudo/

Adriano/Google/Google-Predio.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
FIGURA 25 – Intel
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Fonte: [Entrada prédio Intel] Disponível em: <http://imagens.canaltech.com.

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br/26102.41004-intel.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.

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FIGURA 26 – HP
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Fonte: [Entrada prédio HP] Disponível em: <http://extras.mnginteractive.com/live/

media/site568/2015/0302/20150302__0303hp2~1.JPG>. Acesso em 22 jul. 2015.
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O vultuoso crescimento do Vale do Silício é fruto de uma constante

troca de conhecimento entre as empresas que lá se instalaram e
das pesquisas desenvolvidas em Stanford e demais centros de
pesquisa da região (SANTOS e PAREJO, 2003).
Ocorreu na Rota 128, rodovia que está próxima à região metropolitana de
Boston, localizada no Estado de Massachusetts (EUA). Assim como no
Vale do Silício, diversas empresas de tecnologia instalaram-se na região
em virtude da mão de obra qualificada oriundas de renomadas instituições
de ensino, como MIT (Massachusets Institute of Technology), A Harvard
University e a State University of Massachusets e Bonston University.
(SANTOS, 2003).
Os dois casos apresentados serviram como referência para que

outros países desenvolvessem estruturas físicas, de modo que
empresas de base tecnológicas pudessem se instalar próximas aos
grandes centros de pesquisas e universidades (SANTOS, 2003 e
FIGLIOLI, 2013).
Dessa forma, nota-se claramente o interesse dos governos

de diversos países em criar Parques Tecnológicos como uma
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política pública capaz de promover a interação e aprendizado,

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e fortalecimento das relações entre universidades, empresas e

sociedade (FIGLIOLI, 2013).
Agora que você teve uma ideia de onde surgiu o conceito de Parque
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Tecnológico, gostaríamos de apresentar alguns conceitos básicos.

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De acordo com a Aprontec, os Parques Tecnológicos são:

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”(...) complexo produtivo industrial e de serviços de base

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científico-tecnológica. Planejados, têm caráter formal,

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concentrado e cooperativo, agregando empresas cuja

produção se baseia em Pesquisa e Desenvolvimento
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(P&D). Assim, os parques atuam como promotores

da cultura da inovação, da competitividade e da
capacitação empresarial, fundamentados na
transferência de conhecimento e tecnologia, com o
objetivo de incrementar a produção de riqueza de uma
determinada região.” (Aprontec)
Já para Figlioli (2007):
“Os parques tecnológicos são empreendimentos

imobiliários planejados, com uma estrutura
administrativa institucionalizada, que visa a promoção
por meio de mecanismos de transferências de
conhecimento, localizados em uma área geográfica
delimitada dentro, ou próxima, ao campus de
Universidades ou instituto de pesquisas, com os quais
mantém relações formais.” (FIGLIOLI, 2007, p 31)
Dessa forma, empresas que já tenham encontrado um modelo de

negócio que seja viável e atuem diretamente com inovação, e que se
beneficiam de parcerias com centros de pesquisas e universidades
devem ter atenção às possibilidades de se instalarem em Parques
Tecnológicos.
No Brasil, atualmente, existem mais de 30 Parques Tecnológicos.

Para que uma empresa se instale em um desses parques, é
necessário observar requisitos especificados no edital, bem como
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questões relacionadas ao valor do aluguel e benefícios que a

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empresa terá.
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Você terá a oportunidade de compreender um pouco melhor sobre

esse assunto por meio de um vídeo que gravamos com o presidente
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da BHTec (Parque Tecnológico), Professor Ronaldo Pena.

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Para saber mais acesse:
BH Tec. Parque Técnologico de Belo Horizonte. Disponível em:

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<http://bhtec.org.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.

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Aceleradoras
As aceleradoras são empresas que prestam assessoria completa
para startups que apresentam grande potencial de crescimento.
Na maioria dos casos, os programas de aceleração variam de seis
meses a um ano, e, durante este período, a empresa conta com uma
estrutura completa, desde um espaço físico na própria aceleradora,
até mesmo aconselhamento de experts em sua área de atuação.
A aceleração ainda permite que as empresas tenham seus custos

operacionais reduzidos e, na maioria dos casos, tornam-se
lucrativas e sustentáveis. Contudo, as aceleradoras passam a ter
uma fatia da empresa, ou seja, a startup passa a ter um novo sócio.
Os investimentos iniciais feitos pelas aceleradoras ocorrem em empresas
que possuem entre um e três anos, produtos comercializáveis e uma base
de clientes ativos. Os investimentos realizados variam entre R$50 mil e
R$350 mil. Embora não haja uma regra sobre o tema, normalmente as
aceleradoras passam a ter direito a uma parcela das empresas que pode
variar entre 5% e 20%.

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Portanto, além de uma assessoria completa, as aceleradoras

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contribuem com o capital necessário para que a empresa possa dar

grandes saltos de crescimento.
Tendo em vista que cada aceleradora tem sua própria forma de

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trabalho, gostaríamos de sugerir que você visite alguns sites para

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aprender mais sobre o assunto:
Tecmallsa. Aceleradora de startups e negócio de alto impacto.

Disponível em: <http://www.techmallsa.com.br/>. Acesso em 22 jul.
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21212. Digital acelerador. Disponível em: <http://21212.com/>.

Acesso em 22 jul. 2015.
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Uma das aceleradoras mais famosas do mundo é a Y Combinator, que
desde 2005 já financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais
de U$30 bilhões.
Y Combinator. Financiador de startups em estágio inicia. Disponível

em: <https://www.ycombinator.com/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (Sebrae)
O Sebrae é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que atua
como agente de promoção do desenvolvimento por meio de uma
estrutura de apoio a pequenos negócios espalhados pelo Brasil.
A instituição oferece cursos presenciais e em EAD que são voltados

não só para quem quer abrir o próprio negócio, mas também para
aqueles que querem aprender mais sobre gestão. Além disso, o
Sebrae presta consultorias para empreendedores em suas unidades
que estão espalhadas por todo o Brasil.
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Uma das aceleradoras mais famosas do mundo é a Y Combinator, que
desde 2005 já financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais
de U$30 bilhões.
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Franchising
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De acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF), durante

o ano de 2013, as franquias movimentaram R$115 bilhões por meio
das suas 2703 redes de franquia e 114.409 unidades franquiadas
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espalhadas no Brasil. Os números apresentados apontam um alto

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crescimento das franquias e é por isso que gostaríamos de falar

mais um pouco sobre o assunto.
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Talvez, mais do que saber números, você deve estar se perguntando

como funciona esse modelo de negócios. Para que isso seja
possível, vamos contar uma pequena história sobre a rede de
franquia mais conhecida do mundo:
Ray Kroc era um vendedor de multimixers, que era um tipo de

máquina que despejava bebidas em vários copos ao mesmo tempo.
Na década de 1950, com mais de cinquenta anos, em um momento
em que a economia não ia nada bem, ele recebeu uma encomenda
de oito dessas máquinas de um restaurante localizado na cidade de
San Bernadino, na Califórnia (EUA) (PESCE, 2011).
A demanda chamou a atenção de Kroc, que fez questão de ir

conhecer o restaurante. Chegando lá, ele ficou impressionado. Era
um estabelecimento relativamente simples em que os clientes
faziam os pedidos e os recebiam rapidamente em seus próprios
carros. Isso só era possível em virtude de uma linha de montagem Como futuro
criada para a preparação da comida (PESCE, 2011). empreendedor,
pesquisar mais e
decidir qual delas
Um detalhe importante havíamos esquecido de comentar. O nome
pode ser mais útil
do restaurante que Kroc havia visitado chamava-se Mc Donald´s. para o seu negócio.
Após conhecer a forma de funcionamento do Mc Donald´s, já

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com 52 anos de idade, Kroc conversou com os proprietários e se

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encarregou de expandir as operações do negócio (PESCE, 2011).
De lá para cá a marca expandiu-se por todo o mundo e, no Brasil,

de acordo com informações retiradas do site da empresa, ela é
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operada pela Arcos Dourados, que é uma máster franqueada da

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marca McDonald´s em toda a América latina.
Quando falamos em Franchising, precisamos considerar sempre

duas partes: o franqueador, que é quem desenvolveu a marca e a
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forma de funcionamento do negócio e o franquiado, que é quem

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irá utilizá-la de acordo com determinados padrões previamente

estabelecidos.
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O franquiado recebe diversas formas de apoio quando busca

abrir uma franquia. O Subway, por exemplo, oferece apoio a
financiamento, ajuda a selecionar o ponto, oferece propaganda e
publicidade, apresenta projeto de operação e projeto financeiro. Além
disso, o franqueador oferta diversos tipos de cursos, com o objetivo
de manter as operações de todos os negócios padronizadas.
De acordo com o Sebrae, existem diversas vantagens em abrir uma

franquia. Dentre elas gostaríamos de destacar:
• começar o negócio com uma marca que já possui

reconhecimento no mercado;
• apoio do franqueador;
• melhor planejamento dos custos de instalação, com base

na experiência do franqueado.
Contudo, ao abrir uma franquia, é necessário tomar alguns cuidados

com as possíveis desvantagens:
• pouca flexibilidade, tendo em vista que a busca pela

padronização do modelo de negócios faz com que os
controles sejam frequentes;
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• caso haja algum problema na rede, o franquiado poderá ser

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prejudicado.
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Como financiar seus

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No decorrer da nossa disciplina tivemos a oportunidade de discutir

questões relacionadas à transformação de ideias em oportunidades,
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trabalhamos com ferramentas como Plano de Negócios, CANVAS e

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Design Thinking. Tudo isso é muito importante. Contudo, o início de

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um novo empreendimento demanda um capital inicial. Algumas
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pessoas elaboram planos e modelam seus negócios, mas ficam

estáticas quando percebem que não possuem recursos suficientes
para começar um empreendimento.
Neste tópico iremos apresentar as principais fontes de

financiamento para que você possa dar o seu primeiro passo.
Capital próprio
Muitos empreendedores dão inicio aos seus negócios com o seu
próprio capital. Nesse caso, a pessoas fazem reservas durante
algum tempo com esse propósito e esses recursos tornam-se
extremamente úteis para a fase inicial do empreendimento.
De acordo com Wolheim e Remus (2012), o capital próprio é uma

das formas de financiamento mais utilizadas, tendo em vista que
ela evita que o empreendedor se endivide ou tenha que captar
recursos com investidores, que é um processo complexo e muitas
vezes lento.
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É importante destacar que o capital a ser utilizado na abertura de um novo

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negócio não pode estar vinculado a nenhum outro compromisso pessoal

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do empresário, pois a abertura de uma empresa gera riscos. Sendo assim,
o empreendedor deve estar ciente de que ele pode ter ótimos retornos
financeiros com seu empreendimento. Entretanto, também pode nunca

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mais reaver esse recurso investido.

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O empreendedor que utiliza o capital próprio também deve ter

capacidade fazer estimativas das despesas necessárias para
abertura do negócio de forma assertiva. Em alguns casos, o capital
acaba antes que o empreendimento tenha entrado em operação.
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Tal situação é extremamente desconfortável, tendo em vista que

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nesses casos torna-se difícil avançar ou retroceder com os planos

(WOLHEIM e REMUS, 2012).
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Em alguns casos, é possível observar empreendedores que utilizam

o seu patrimônio para financiar novos negócios. Um bom exemplo
dessa situação seria a venda de um imóvel ou automóvel, com o
objetivo de converter o patrimônio em recursos financeiros.
O patrimônio utilizado para financiar o empreendimento não pode ser
essencial para a sobrevivência do futuro empresário, tendo em vista o
risco envolvido na abertura de um novo negócio, bem como a demora para
se obter os primeiros retornos.
Fs (friends, family e fools)
Outra importante fonte de recurso financeiro pode ser obtida de

maneira informal por meio de amigos (friends) e familiares (family),
e tolo (fools). Esta última palavra é uma brincadeira que se faz com
aqueles que se propõem a emprestar recursos de maneira informal,
mais pela relação de amizade do que pelo negócio em si (SPINA,
2011).
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Importantes negócios começaram assim, Sam Walton, fundador da

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Walmart começou o seu negócio com US$20 mil dólares que ele pegou
emprestado com seu sogro. Já o fundador da Amazon.com, Jeff Bezos,
vendeu cotas da sua empresa no valor de US$ 100 mil. Alair Martins,
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fundador do Grupo Martins, maior empresa atacadistas de alimento

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do Brasil, também utilizou dinheiro do seu pai para criar a empresa

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(NAKAGAWA, 2011).
Pegar dinheiro emprestado com amigos e parentes exige alguns

cuidados básicos, tendo em vista que as pessoas podem não saber
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o risco que envolve um empreendimento em seu estágio inicial.

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Sendo assim, é recomendável o máximo de transparência para que

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essas pessoas não sejam surpreendidas no futuro. Mais do que
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isso, é importante que o empreendedor se resguarde de problemas

de relacionamentos decorrentes de dívidas que ele não terá
capacidade de honrar, caso as coisas não saiam como esperado.
De acordo com Nakagawa (2011), a captação de recursos pode

ocorrer de duas formas:
TABELA 1 – Captação de recursos
SÓCIO
EMPRÉSTIMO
INVESTIDOR
Pode ser
Exerce função
formal: quando
administrativa.
há contrato
Conforme cláusula
entre as partes.
estabelecida no
contrato social.
Ou informal:
quando há apenas Não exerce função
um compromisso administrativa.
verbal. Conforme cláusula
estabelecida no
contrato social.
É importante destacar que a documentação e formalização dos
empréstimos, além de vantagens, evita problemas no futuro.
Nakagawa (2011) menciona que determinados documentos
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auxiliam no entendimento da obrigação entre as partes, taxa de

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juros (de preferência abaixo do mercado) e formas de quitação.

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Além disso, um contrato, mesmo que seja simples, pode ser

relevante para o empreendedor que pretenda captar recursos com
outros investidores.
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Linhas de crédito bancário

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Muitos empreendedores, após constatarem que o capital próprio ou

de familiares não será suficiente para iniciar o novo negócio, optam
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por fazer empréstimos bancários. A obtenção desse tipo de recurso

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ocorre por meio de endividamento da empresa, que nada mais é

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do que a aquisição de capital de terceiros mediante pagamento de

juros.
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Ao optar por fazer empréstimos bancários, fique atento! Quanto mais
incerto for seu negócio, mais difícil será a obtenção de taxas de juros mais
baixas.
De qualquer forma, em muitos casos, os empréstimos bancários

podem ser vantajosos para o empreendedor. De acordo com
Nakagawa (2011) esse tipo de captação não traz a perda do
patrimônio, ao contrário do que acontece quando o recurso é
levantado junto a investidores (neste caso o investidor passa a ser
dono de parte da empresa).
Por outro lado, de acordo com Nakagawa (2011), o risco da empresa

aumenta à medida que o endividamento também aumenta.
Além disso, o empréstimo, na maioria das vezes, exige garantias Quanto mais
patrimoniais. incerto for seu
negócio, mais
difícil será a
obtenção de
taxas de juros
Antes de fazer um empréstimo bancário, analise todas as ofertas de linha mais baixas.
de crédito disponíveis no mercado. Diversos especialistas recomendam
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que a captação desses recursos ocorra antes que a empresa esteja

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endividada, pois isso gera insegurança para os bancos. Dessa forma,

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você corre o risco de pagar taxas de juros mais altas e ou até mesmo nem
conseguir o crédito de que você precisa.
Capital de risco
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A utilização de capital de risco para financiamento de empresas de

pequeno e médio porte é, na maioria das vezes, uma solução mais
atrativa e menos complexa do que a realização de empréstimos
bancários (PAVANI, 2003).
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Os bancos fazem suas análises de crédito com base no desempenho

passado das organizações, tendo em vista que isso permite avaliar
a capacidade de a empresa gerar caixa para pagamento dos
juros e amortizações dos empréstimos. Contudo, as empresas,
em seus estágios iniciais, dificilmente terão um histórico com
os documentos exigidos pelos bancos. Além disso, exigências
de garantias contratuais e altas taxas de juros muitas vezes
inviabilizam a tomada de empréstimo por pequenas empresas em
bancos comerciais (PAVANI, 2003).
Já o investidor de risco acredita no sucesso da empresa que vai

investir. A partir do momento que ele se torna sócio do negócio, ele
contribui não só com capital, mas também com o seu conhecimento
do negócio. Portanto, além de alto envolvimento com as empresas,
o investidor, em algumas situações, pode fazer interferências diretas
(de acordo com as cláusulas contratuais). (PAVANI, 2003).
Investidores anjos
Os investidores anjos são pessoas físicas que têm interesse em
aplicar recursos em empresas que estão em estágios iniciais.
Normalmente esses investidores possuem grande conhecimento
na área em que pretendem fazer seus investimentos e capacidade
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de contribuir com o sucesso do negócio.

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FIGURA 27 – Investidor anjo

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Fonte: [Investidor anjo] Disponível em: <http://startupi.

com.br/wp-content/uploads/2014/08/business_angel_
investor_investidor_anjo.png>. Acesso em 22 jul. 2015.
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Investidor anjo: distancia-se da ideia dos 3 Fs (familiy, friends and fools),
tendo em vista que o investimento é realizado em um negócio cujo o
empreendedor não é seu amigo nem membro da sua família (SHANE,
2008).
Embora no Brasil o investimento-anjo ainda seja uma prática

pouco disseminada, o mesmo não ocorre em outros países. Nos
Estados Unidos essa é a principal forma das empresas emergentes
se capitalizarem e representa um valor de aproximadamente 50
bilhões investidos por ano (TORRES, 2008).
De acordo com Spina (2012) o investimento-anjo tem por objetivo

financiar startups (empresas emergentes). Além dos recursos, o
investidor também agrega valor com conhecimento, experiência e
relacionamentos, o que, na maioria das vezes, aumenta as chances
de sucesso do negócio.
Os recursos oriundos do investidor anjo normalmente são utilizados

para a realização de gastos com a criação da empresa, pagamento
dos primeiros funcionários, desenvolvimento e lançamento dos
produtos ou serviços da empresa.
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Um levantamento realizado pela associação Anjos do Brasil mostra

que é comum que este tipo de investimento seja realizado por um
grupo de dois a cinco investidores. Dessa forma o risco é diluído,
mas é imprescindível que seja definido os investidores-líderes, com
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o objetivo de tornar o processo de investimento mais célere. Nesse

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caso, a média investida costuma variar entre R$200 mil e R$500 mil
reais.
Caso o investimento seja realizado por um único investidor, o

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valor investido costuma ficar entre R$20 mil e R$100 mil. Sendo
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comum no mercado brasileiro que o anjo fique com 15% a 30%

do empreendimento, conforme negociações entre as partes
(CARDOSO, 2014).
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Buscar um investidor anjo é uma excelente oportunidade para a

empresa, principalmente no seu estágio inicial, pois está dando
os seus primeiros passos. É importante destacar que esse tipo de
investimento apresenta grande risco. Caso a empresa não tenha
a evolução esperada, o investidor também perderá o dinheiro
aplicado. Portanto, é comum que o investidor faça diversas análises
com objetivo de verificar o potencial do novo negócio (SPINA, 2012).
Antes de buscar um investidor anjo, é necessário que você saiba

que este tipo de financiamento de recurso tem como principal
vantagem a ausência de juros que você teria que pagar, caso fosse
até um banco pegar algum tipo de empréstimo. O investidor passa
a ter uma parte do seu negócio, que normalmente varia entre 15%
e 30%. Após período estipulado em contrato, o investidor anjo irá
vender sua parte para o próprio empreendedor ou para terceiros.
Trata-se de uma relação temporária, caso contrário o investidor não
É importante
conseguiria recuperar o capital investido.
destacar que
esse tipo de
Se você estiver certo de que este é o caminho mais adequado investimento
para que o seu negócio possa alavancar, é necessário que você
apresenta
grande risco.
busque saber muitas informações sobre o investimento-anjo.
Esses profissionais normalmente possuem vasta experiência como
empreendedor ou executivo de grandes empresas. Com isso, eles
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têm capacidade de contribuir não só com recursos, mas também

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com decisões estratégicas (SPINA, 2012).
Algumas dicas para captar recursos com investidores anjos.

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• Não procure um investidor anjo apenas com uma ideia. O ideal
é que você já tenha desenvolvido o CANVAS ou seu Plano de
Negócios (conforme conceitos na Unidade 4), para que você

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consiga mostrar o quanto a sua empresa pode crescer. Questões

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• básicas, como público alvo e tamanho do mercado, principais
concorrentes e seus principais pontos fortes, e pontos fracos são
informações iniciais que você deve ter antes de entrar em contato
com o investidor.
• Caso a sua empresa ainda não esteja em funcionamento, você
pode apresentar um protótipo de como seria sua operação.
Lembre-se: a prototipagem é uma fase essencial do Design
Thinking que você teve a oportunidade de estudar na Unidade 5.
• O investidor anjo não é a opção adequada quando você não tem
empresa e quer apenas lançar produtos. Nesse caso, recomenda-
se que, em um primeiro momento, seja realizada o registro de
patente, com o objetivo de proteger a propriedade intelectual. Em
um segundo momento é possível negociar a licença e o processo
de fabricação junto a uma empresa do setor.
Ao identificar o potencial investidor, o empreendedor deve

encaminhar um sumário executivo da empresa. De acordo com
Nakagawa (2011), esse documento tem sido disponibilizado nos
sites das redes de anjos brasileiras. Cabe ao interessado preenchê-
lo de forma adequada com os dados da empresa para que ele possa
ser analisado por um comitê formado por investidores da rede.
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Em outros casos, como é o caso da Floripa Angels, há um link no

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próprio site que direciona o empreendedor para uma tela em que ele
deve preencher informações básicas sobre a empresa, como: nome,
e-mail e site, ou blog, e uma descrição sucinta do negócio que deve
conter no máximo 30 palavras (projetos promissores podem ser
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apresentados em poucas palavras).

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Além disso, no caso específico da Floripa Angels, o empreendedor

deve enviar uma apresentação em PDF que seja concisa e contenha
as seguintes informações:
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• Problema a ser resolvido;

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• Solução da proposta;
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• Apresentação da equipe;
• Tamanho do mercado;
• Necessidade de investimento;
• Informações que você julgar importante.

Fonte: http://www.floripaangels.org/envie-seu-projeto
A apresentação do negócio para futuros investidores é realizada

por meio de pitch. É a oportunidade que o empreendedor tem para
mostrar seu modelo de negócios e seus protótipos. Normalmente,
os pitch ou pitch elevator (discurso do elevador) é muito dinâmico
e pode durar entre três e cinco minutos. Isso significa que a
apresentação deve ser capaz de atrair interessados com o conceito
do negócio. Caso o empreendedor convença o investidor de que o
negócio é inovador e escalável, e o processo de análise contínua
(SPINA, 2011).
O processo de avaliação dos negócios dura mais de 90 dias. Embora

esse tempo possa parecer longo, ele é essencial não só para que
os investidores compreendam as características dos negócios que
eles pretendem investir, tendo em vista o risco da aplicação, mas
também para que os empreendedores conheçam o investidor, que
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terá um papel decisivo no futuro da empresa (SPINA, 2011).

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Portanto, o empreendedor deve ter atenção, pois a busca deve ser

feita com antecedência. Isso demonstra capacidade de organização
e aumenta possibilidade de sucesso de uma boa avaliação.
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De acordo com Nakagawa (2011), uma forma de encontrar um investidor
seria buscar em redes de investidores anjos. No Brasil, atualmente, há

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uma associação chamada Anjos do Brasil, que possui muitas informações

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sobre o tema.
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Após fazer uma listagem com o nome dos potencias investidores,

Nakagawa (2011) recomenda que o empreendedor comece o
contato com aqueles que ele já conhece pessoalmente. Contudo,
caso isso não seja viável, é possível usar a teoria dos seis graus de
separação, que parte da premissa que seis pessoas (no máximo)
separam uma pessoa da outra no mundo.
Sendo assim, o empreendedor pode começar do grau zero, mas caso

não consiga, ele pode partir para pessoas do grau 1. Certamente
acessar o investidor dessa forma aumenta a sua receptividade.
Para conhecer um pouco mais, acesse os sites abaixo:
Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando
o empreendedorismo de inovação. Disponível em: <http://www.
anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html>. Acesso em 22 jul. 2015.
Curitiba Angels. Investimento anjo para empreendedores originais e
realizadores. Disponível em: <http://www.curitibaangels.com.br/>. Acesso
em 22 jul. 2015.
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Vitoria Investidores Anjos. Associação privada com o objetivo de promover

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o desenvolvimento de empresas do Espirito Santo. Disponível em: <http://

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vitoriainvestidoresanjos.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Capital semente
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O capital semente ou o Seed Capital é considerado algo recente no

Brasil.
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Capital semente (Seed Capital): Trata-se de uma modalidade de capital de
risco realizado na fase pré-operacional do negócio.
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O programa Inovar Semente, lançado pela FINEP (Fundação de

Inovação e Pesquisa – Empresa Pública Vinculada ao Ministério
de Ciência e Tecnologia) em dezembro de 2005, foi uma iniciativa
pioneira (NAKAGAWA, 2011).
FIGURA 28 – Capital semente
O capital semente é o tipo de investidor que investe na fase inicial da empresa ou

projeto, muitas vezes ainda na ideia e sem uma empresa estruturada, visando validar o
modelo de negócios e dar os primeiros passos da empresa (CRIATEC, 2009, p.10).
Fonte: Disponível em: <http://site.protec.org.br/uploads/noticias/imagens/shutterstock_58390957_2.jpg>. Acesso em

22 jul. 2015
Em 2007 o BNDS lançou o fundo Criatec I, que é um fundo de

investimento criado com objetivo de financiar empresas inovadoras
de pequeno porte com faturamento de até R$1,5 milhões por ano.
Em 2013, o BNDS lançou o Criatec II, com características de política
de investimento um pouco diferente do primeiro, tendo em vista
que o foco são empresas inovadoras com faturamento até R$10
milhões por ano.
De acordo com Nakagawa (2011), os fundos de capital semente

possuem uma forma de operação muito parecida. Normalmente,
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eles investem em empresas que estão geograficamente próximas

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aos seus escritórios. Isso ocorre porque os fundos, além

contribuírem com capital, também buscam implantar boas práticas
de gestão e governança nas empresas que investem.
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É interessante destacar que seed capital está ganhando força no Brasil,
porque os fundos de Venture Capital por aqui não funcionam nos mesmos
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padrões dos fundos de Venture Capital Norte Americanos, ou seja,

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investindo em empresas no seu estágio inicial. Nos EUA, os fundos de

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Venture Capital fazem aporte de recursos em empresas que concluíram a
prototipação de produtos ou serviços. Facebook, Starbucks, Google e
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Apple são apenas alguns exemplos de empresas que receberam este tipo
de investimento (NAKAGAWA, 2011).
No Brasil, os fundos de Venture Capital investem mais em empresas

de pequeno porte e estáveis, que estão se tornando empresas de
médio porte. Com o seed capital, os investidores anjos passaram
a ocupar exatamente essa posição. Contudo, esses dois tipos de
capital de risco apresentam algumas diferenças básicas:
• Os investidores anjos, na maioria das vezes, são pessoas

físicas, mantém uma estrutura operacional básica e
não está sujeito ao controle da Comissão de Valores
Imobiliários.
• Os fundos de seed capital precisam de uma estrutura que

permita a prospecção de clientes, análise de investimentos,
recurso para realização de viagens e visitas, gastos com due Com o seed
diligence (tipo de auditoria que permite verificar passivos da capital, os
organização antes dos investimentos). Normalmente, os investidores
anjos passaram
fundos têm uma duração de 10 anos.
a ocupar
exatamente
Venture capital essa posição.
O Venture Capital (VC) tem como objetivo o desenvolvimento de

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empresas inovadoras. Nesse caso, o empreendedor cede uma parte

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das ações da empresa ao investidor. Caso o negócio se valorize,

o investidor poderá vender a parte da empresa para recuperar o
capital aplicado. Se a valorização não ocorrer, o empreendedor não
terá uma dívida decorrente do financiamento, ao contrário do que
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ocorre quando se realiza um empréstimo no banco.

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Investimento que ocorre em empresas de pequeno e médio porte com

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grande potencial de crescimento, o Venture Capital financia as primeiras

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expansões, elevando a empresa a novos patamares do mercado (CRIATEC,
2009, p.10).
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Os fundos de Venture Capital, quando comparados aos de capital

semente, fazem investimentos mais altos, tendo em vista que
a empresa já possui e já superou a sua fase como startup. Além
disso, a empresa já terá validado seu modelo de negócio, portanto o
capital pode contribuir com a expansão da empresa.
Os investidores que aplicam recursos em fundo de VC têm como

objetivo obter retornos com a venda de sua parte da empresa. Esse
processo pode durar entre 4 e 10 anos (CRIATEC, 2009).
É importante destacar que os fundos podem gerar contribuições relevantes
para a boa gestão e contatos importantes. Em alguns casos, o auxilio não
financeiro pode se tornar mais importante do que o investimento em si.
Crowdfunding
O Crowdfunding (financiamento coletivo) é um processo no
qual pede para um público em geral doações para financiar
empreendimento em estágios iniciais. Isso permite que
empreendedores e proprietários de pequenos negócios possam
evitar o Venture Capital e investidores anjos para apresentar seus
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produtos diretamente aos usuários da internet, que irão prover

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retorno financeiro caso gostem do produto ofertado.
Figura 29 - Crowndfunding
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Fonte: disponível em: http://www.quickenloans.com/

blog/wp- Acesso em 06/07/2015
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A ideia básica do crowdfunding (financiamento coletivo) é que

você pode obter capital para seus projetos por meio de projetos
e de recompensas de criativas. Portanto, essa é uma forma
extremamente interessante para que você possa dar vida aos seus
projetos, como gravar um disco, escrever um livro, montar uma
peça teatro ou fazer uma viagem muito especial. Segue abaixo
um exemplo para que você possa compreender como funciona o
financiamento coletivo.
Exemplo
Veja as recompensas ofertadas:
Em junho de 2014, a banda Dead Fish optou por fazer o lançamento do
seu sétimo álbum de forma independente. Para tornar viável o projeto, eles
fizeram uma campanha no Cartase (site de financiamento coletivo).
A meta do Dead Fish era arrecadar R$60 mil. Em um mês e meio a
campanha arrecadou R$258.766 mil. A banda ofertou recompensas
de acordo com os valores doados pelos interessados, que variavam de
R$25,00 a R$1000,00.
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De acordo com o Relatório da Indústria de Crowdfunding (The

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Crowdfunding Industry Report), elaborado pela Massolution,

destacou-se que, em 2012, mais de dois milhões de projetos foram
financiados via crowdfunding no mundo inteiro. Eles arrecadaram
U$2.7 bilhões de dólares, sendo que mais de trinta milhões de
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pessoas contribuíram com isso.

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Atualmente, o Kickstarte é o maior site de financiamento coletivo do

mundo. Fundado em 2009, apoia projetos de diversas categorias,
como filmes, games, música, artes, design e tecnologia. Até o
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presente momento, mais de sete milhões de pessoas apoiaram pelo

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menos um projeto, mais de dois milhões apoiaram dois projetos e

duzentos e setenta mil pessoas apoiaram dez projetos ou mais.
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Desde o início da sua operação, o site levantou mais de U$ 1 bilhão,

com setenta e seis mil projetos bem sucedidos (www.kickstarte.
com).
O Cartase é considerado a maior comunidade de financiamento

coletivo brasileira. Mais de 180 mil pessoas já apoiaram pelo menos
um projeto e 1,5 projetos foram bem sucedidos. Além disso, o site
levantou mais de 25 milhões de reais para investir em ideias.
Embora os números de Cartase possam parecer tímidos, perto

da Kickstarte, é importante ressaltar que esse tipo de modelo de
negócio tem apresentando rápido crescimento no Brasil. Portanto,
fique atento, pois essa pode ser uma ótima forma de arrecadar
recursos para o seu financiamento.
Fizemos um levantamento dos sites nacionais (Tabela 1) de

Crowdfunding. Identificamos projetos dos mais variados tipos que
conseguiram ser financiados dessa forma: jogos, livros, estudos no
exterior, filmes, peças de teatro.
TABELA 2 - Sites de crowdfunding brasileiro

SITE CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ACEITOS
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Recebe projetos de diversas categorias: arquitetura e urbanismo, arte,

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artes plásticas, ciência e tecnologia, cinema e vídeo, comunidade,

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http://catarse.me/pt/projects
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meio, dança, design, educação, esporte, eventos, gastronomia, humor,

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jogos, literatura e meio ambiente, música, moda, teatro e web.
Recebe projetos de diversas categorias: causas (educação, meio

ambiente, crenças e religião, comunidade), criativo (vídeo, teatro,
http://www.kickante.com.br/
moda, humor), empreendedorismo (gastronomia, inovação, eventos,
esportes, pequenos negócios, tecnologia, startup, demo day).
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O Pote está à procura de PROJETOS CRIATIVOS E BEM

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ESTRUTURADOS. O mais importante é que sejam PROJETOS

http://www.opote.com.br/
CRIATIVOS, que inspirem pessoas que acreditam nele e que essas
pessoas queiram não só acompanhá-los, mas também financiá-los.
A juntos.com.vc é uma organização sem fins lucrativos que possibilita

http://www.juntos.com.vc/
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o financiamento de projetos com impacto social.

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Crowdfunding para projetos relacionados ao esporte. O único que

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http://www.salvesport.com/ também recebe projetos incentivados para o doador possa usufruir

de renúncia fiscal.
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As propostas devem estar relacionadas à criação, ampliação ou

melhoria de roteiros de viagem, meios de hospedagem, passeios,
http://www.garupa.juntos.com.vc/
restaurantes comunitários, centros de visitantes e outros serviços
relacionados ao turismo, para citar alguns exemplos.
Todo projeto que tenha interesse coletivo, promova impacto positivo

e cuja proposta se beneficie (e seja viável) por essa dinâmica de
http://benfeitoria.com/
crowdfunding - o que vai depender da sua relevância, credibilidade e
força de divulgação.
As categorias não são fixas e, de modo geral, relacionam-se à

inovação e à cultura, por exemplo: Animação, Arte, Cinema e Vídeo,
Comunidade, Dança, Design, Educação, Esportes, Eventos, Fotografia,
https://www.startando.com.br
Gastronomia, Jogos, Literatura, Moda, Música, Quadrinhos, Social,
Teatro, Tecnologia, Web. Uma vez que seu projeto seja criativo, ele
será devidamente analisado.
Curiosidade
A campanha mais bem sucedida de crowdfunding no Brasil
A campanha da Bel Pesce, realizada pela Kickante, com o objetivo de

financiar o tour do seu terceiro livro, O Legado A Menina do Vale 2,
que passou por todas as capitais do país, teve a maior arrecadação
oriunda de crowdfunding no Brasil.
A meta da campanha era levantar R$260.000,00, mas ela foi

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encerrada com uma arrecadação recorde de R$889.410,37. Outro

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número que chama atenção é que 5210 pessoas contribuíram

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com a campanha em troca de recompensas que variavam de

agradecimentos por e-mails e link para livros online (R$10,00),
obrigado pelas mídias sociais, e direito a assistir à palestra+livro
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autografado (R$35,00).
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Agora que você já entendeu o que é o crowdfunding, é necessário

que você saiba algumas vantagens que você teria ao utilizar essa
forma de financiamento coletivo (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH,
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2012):
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• Ao lançar uma campanha, você tem a oportunidade de

fazer uma validação inicial do produto ou serviço que você
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• está lançando. Vamos trabalhar com o seguinte exemplo

para facilitar o seu entendimento (STEINBERG, DeMARIA,
KIMMICH, 2012).
Suponha que você esteja desenvolvendo um game que contribui

para o aprendizado da Língua Portuguesa e optou por buscar
recursos no financiamento coletivo. No encerramento da campanha
você arrecadou menos da metade do valor esperado.
Embora a campanha tenha fracassado, esse retorno pode colaborar

para que você reformule o produto. Tendo em vista que a sua
proposta inicial não foi validada pelo público.
• O fracasso em campanhas desse tipo não faz com que você

perca dinheiro, como acontece quando o empreendedor
faz um empréstimo bancário. Isso ocorre porque a maioria
das campanhas é do tipo tudo ou nada. Ou seja, caso o
empreendedor não alcance a meta, as doações voltam para
as pessoas e o empreendedor fica desobrigado a pagar as
recompensas (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
Ainda que algumas pessoas afirmem que isso pode prejudicar

a imagem do empreendedor, isso só acontece em casos muitos
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específicos. O conhecimento gerado pelo erro pode ser essencial

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para que empreendedores possam alcançar sucesso no futuro

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(STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
• Ao fazer esse tipo de campanha, você deve entregar as

recompensas prometidas dentro dos prazos estipulados.
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Embora haja uma série de cuidados nesta etapa, isso

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pode ser mais interessante do que ceder uma parte da

empresa para investidores ou pagar juros decorrentes de
empréstimos (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012).
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Sendo assim, gostaríamos de destacar que crowdfunding pode ser

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uma ótima forma para financiar seu empreendimento. No entanto,

é sempre importante analisar se você está preparado para fazer o
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lançamento do seu produto e entregar as recompensas que forem

prometidas.
Programas do
governo brasileiro
O governo brasileiro, seja no âmbito federal ou estadual, tem
desenvolvido programas que apoiem o empreendedorismo no
país. A seguir iremos apresentar alguns deles para que você possa
aproveitar essas importantes oportunidades.
Programa Crescer:
FIGURA 30 – Programa Crescer

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Fonte: [Crescer – Programa Nacional de Microcrédito] Disponível em: <http://

brazilplanet.com.br/wp-content/uploads/2013/10/O-Crescer-Programa-Nacional-
de-Microcr%C3%A9dito-Produtivo-e-Orientado.jpeg>. Acesso em 23 jul. 2015.
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Trata-se de um programa do governo federal que oferece

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microcrédito a micro e pequenos negócios, que tenham faturamento

anual de até R$120 mil reais ao ano ou R$10 mil reais ao mês.
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As taxas de juros são mais baixas do que as normalmente

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oferecidas em outros bancos comerciais. Esse tipo de empréstimo

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pode ser realizado por meio dos seguintes bancos:
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• Banco do Brasil S/A
• Caixa Econômica Federal
• Banco do Nordeste do Brasil S/A
• Banco da Amazônia. S/A
Programa Start- Up Brasil
FIGURA 31 – Programa Start – Up Brasil
Fonte: [Startup Brasil] Disponível em: <http://www.fumsoft.org.br/wp-content/

uploads/2013/03/fumsoft_acelera_mg_startup_brasil_marcas_programa_mcti_
governo_federal.jpg>. Acesso em 23 jul. 2015.
É o programa de aceleração de startups desenvolvido pelo Ministério

de Ciência Tecnologia e Inovação junto com aceleradoras e tem por
objetivo apoiar em empresas de base tecnológica em seus estágios
iniciais (StartUp Brasil. Plataforma que reúne mentores focados
em estruturar e desenvolver novos projetos. Disponível em: <www.
startupbrasil.org.br>. Acesso em 23 jul.2015.).
A diferença desse programa de aceleração para o que mencionamos

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anteriormente é que durante o período de 12 meses em que as

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empresas estão vinculadas aos programas, elas têm acesso ao

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valor que pode chegar R$200 mil reais em bolsas de pesquisa e

desenvolvimento para os seus profissionais.
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A FINEP (Fundação de Inovação e Pesquisa), vinculada ao MCTI, tem como
missão a promoção do desenvolvimento econômico e social por fomento
público à Ciência, Tecnologia e Inovação.

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Sendo assim, fique atento aos programas e linhas de financiamento

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disponíveis no site da FINEP, que podem ser reembolsáveis e não
reembolsáveis.
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Captação de Recursos de Empresas Brasileiras
Depois de um final de 2014 praticamente estagnado em investimentos de
startups no Brasil, duas empresas anunciaram aportes nesta semana.
Conheça:
• A Cuponeria recebeu 800 mil reais do Verus Group.
• A Sophie & Juliete anunciou 2,2 milhões de reais dos fundos
Astella e também do Verus Group.
A Cuponeria, que pertence ao grupo Buscapé Company, é uma plataforma
de distribuição de cupons de desconto. Este é o segundo aporte da startup,
que já foi acelerada pela Aceleratech.
Segundo a empresa, o investimento será usado para melhorar,
principalmente, a área de TI. Parte do investimento será aplicada em ações
de marketing e branding. Em 2015, a meta da empresa é alcançar escala
no negócio.
Especializada em venda direta online de bijuterias e acessórios, a Sophie
& Juliete foi criada em 2012 com aportes dos fundos IG Expansión e
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Redpoint e.ventures. Os 2,2 milhões de reais desta nova rodada vieram da

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Astella, que aportou 1,7 milhão de reais, do Verus Group, que colocou 1
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milhão de reais, e também da Redpoint e.ventures.
O valor será usado na empresa para investir em tecnologia, melhorando as
ferramentas e funcionalidades do site. Até hoje, a empresa vendeu 130 mil

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peças pelo site e através de cinco mil consultoras. Para 2015, a expectativa
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é comercializar 300 mil peças.

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CUPONERIA e Sophie & Juliete anunciam aportes. 27 jan. 2015. In: sote “Startupi”.
Disponível em: <http://startupi.com.br/2015/01/cuponeria-e-sophie-juliete-
anunciam-aportes/>. Acesso em 23 jul. 2015.
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Revisão
Nessa unidade tivemos a oportunidade de conhecer instituições
que podem ser de grande relevância para o empreendedor que está
dando os seus primeiros passos.
Você aprendeu os conceitos de incubadoras, aceleradoras e

vislumbrou até mesmo uma possibilidade de abrir uma franquia.
Certamente você deve ter percebido que não obstante os

empreendimentos tradicionais como comércio em lojas físicas e os
mais diversos tipos de serviços continuem sendo essenciais para
a nossa sobrevivência em sociedade, há uma grande tendência
para produtos e serviços voltados para inovação e tecnologia. Na
nossa próxima unidade iremos detalhar os conceitos de startups e
algumas tendências voltadas para empresas nessa área.
Isso não significa que modelos de negócios tradicionais serão

instintos, estamos apenas fazendo um alerta para oportunidades
que têm surgido no mundo do empreendedorismo.
Sendo assim, fique atento às novas possibilidades que estão

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aparecendo, bem como os mecanismos de captação de recursos

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disponíveis no mercado atual.

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Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando o

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empreendedorismo de inovação.
Disponível em: <http://www.anjosdobrasil.net/>. Acesso em 23 jul. 2015.

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Em busca de um investidor: o pitch ideal. Endeavor Brasil. (02:08) son.; color.

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Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=soT4TCqe0SY>.

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Arranjos
empresariais
e startups
Introdução
Olá, caros(as) alunos(as)! No decorrer do nosso curso tivemos

a oportunidade de estudar diversos temas relevantes dentro do
empreendedorismo. Agora é hora de dar um novo passo. Iremos
apresentar três temas de grande relevância:
• Clusters de inovação.
• Arranjos produtivos locais.
• Empresas de bases tecnológicas e startups.

• Clusters de
inovação e arranjos
Em um primeiro momento iremos mostrar as forças que as produtivos locais
empresas podem ter ao atuar de forma regionalizada. Existem • Empresas de
diversos tipos de sistemas e arranjos possíveis. Contudo, nessa base tecnológica
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unidade iremos nos aprofundar nas ideias de clusters e arranjos • Startup:

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produtivos locais. desenvolvimento

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e características
O objetivo é que você compreenda porque as empresas que estão

• Revisão
no mesmo setor e na mesma região geográfica podem se beneficiar

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ao atuarem de forma conjunta. Essas redes são consideradas uma

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importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.

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Em seguida você terá a oportunidade de aprender o conceito de

empresa de base tecnológica (EBT) e porque os empreendedores
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devem ter atenção para este tipo de negócio. Existem pesquisas

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que evidenciam que as empresas que utilizam alta tecnologia têm

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mais chances de sucesso que as demais.

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Espero que vocês gostem!
conceitos e o caminho que você deve trilhar para desenvolver a sua.
Por fim, falaremos sobre startups, apresentaremos os principais
Clusters de inovação
e arranjos produtivos
locais
A globalização representa uma mudança de paradigmas em
diversas dimensões da nossa vida. Atualmente podemos fazer
compras pela internet de produtos que estejam em qualquer lugar
do planeta e recebê-lo em nossas casas em poucos dias. A abertura
dos mercados e as facilidades em processos de comunicação e
transporte poderiam, em tese, reduzir a relevância da localização
das organizações em termos de competitividade. Em um primeiro
momento, seria plausível pensar que não importa região de uma
empresa, afinal de contas ela receberá os insumos que precisar e
irá vender para qualquer lugar do mundo (PORTER, 1998).
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????? ????
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Contudo, você deve ter atenção para um detalhe importante. Algumas ?? ???? ????
regiões do mundo são reconhecidas pelo potencial que possuem em
determinados setores. Imagine, por exemplo, que você queira tomar um
vinho brasileiro. Ele tem grandes chances de ter sido produzido nas Serras
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Gaúchas (RS), já que dados do Ministério da Agricultura revelam que 90%

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dos vinhos brasileiros têm origem naquela região.

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Quando o assunto é desenvolvimento de novas tecnologias e

inovação, o Vale do Silício, região localizada no Estado da Califórnia,
nos EUA, é maior referência mundial. Diversas empresas, como
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Google, Microsoft, Apple, Facebook, Intel e Yahoo estão instaladas

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lá.
Uma boa estratégia de inovação é crucial para que os

empreendimentos possam se tornar bem sucedidos e alcançar boa
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participação de mercado. Grandes empresas, via de regra, possuem

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parte do seu orçamento destinado ao processo de desenvolvimento

de novos produtos. Já as empresas de pequeno porte (PMEs), que
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estão nos seus estágios iniciais, vivem uma realidade diferente,

tendo em vista que elas atuam com poucos recursos e tecnologias
precárias.
De acordo com KACHBA e KAZUO (2013), a adoção de

desenvolvimento de produtos de forma coletiva é uma estratégia
de inovação que contribui para superar os desafios do processo
de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) enfrentado pelas PMEs.
Sendo assim, é possível identificar regiões geográficas que se
desenvolveram em virtude da cooperação e troca de conhecimentos
entre as empresas em busca de inovações.
Os estudos que analisam as aglomerações de empresas não são

um fenômeno recente, prova disso é que o livro “Princípios da
Economia”, de Marshall, de 1920, sinalizava que o agrupamento
das indústrias aumentaria a competitividade das empresas,
principalmente as de pequeno porte (SCHIMITZ e NADVI, 1999). De
lá para cá, muitos conceitos têm surgido para definir arranjos que
possam existir entre empresas que atuam em um mesmo local e
no mesmo setor, bem como as possíveis relações existentes entre
empresas e demais agentes econômicos e políticos. Este é o caso
da administração pública, universidades, fornecedores de matérias-
primas e clientes.
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Nesta seção iremos apresentar dois tipos de aglomerados: os

cluster de inovação e os arranjos produtivos locais.
Cluster de inovação
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Por mais que possa parecer paradoxal, PORTER (1998) destaca

que na economia global as vantagens competitivas duradouras são
decorrentes do pensamento local, que envolve relacionamentos e
troca de conhecimentos entre empresas, universidades e governos.
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Isso é o que o autor chama de cluster.

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O cluster é uma concentração geográfica de empresas e instituições
interconectadas em um determinado setor.
De acordo com PORTER (1998), eles englobam um arranjo que

conecta as indústrias e outras entidades consideradas relevantes
para competição. Inclui-se fornecedores de matérias-primas,
canais de distribuição e fabricantes de produtos complementares.
Além disso, muitos aglomerados contemplam a participação de
governos, universidades e associações comerciais.
Já para TIDD e BESSANT (2009), os cluster podem ser definidos

como:
Redes formadas porque seus participantes se

encontram próximos uns dos outros – por exemplo, Nos clusters,
na mesma região geográfica. O Vale do Silício é um normalmente, é
bom exemplo de cluster que conta com proximidade. possível identificar
O conhecimento circula entre os membros da rede,
divisão de tarefas
mas é muito incentivado pela proximidade geográfica e
pela habilidade de comunicação entre integrantes mais entre as empresas,
importantes” (TIDD, BESSANT, 2009, p. 122). aspectos
relevantes para
Portanto, para ser considerado um cluster, é necessário que as especialização.
empresas atuem no mesmo setor e estejam concentradas na
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mesma região geográfica. Nos clusters, normalmente, é possível

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identificar divisão de tarefas entre as empresas, aspectos relevantes

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para especialização.
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Em um cluster é possível observar tanto a competição quanto a

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cooperação entre as organizações. Isso ocorre porque, sem a competição,
os clusters tendem ao fracasso (PORTER, 1998). A concorrência faz
com que as empresas busquem continuamente melhorias em seus

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processos, produtos e serviços. Já a cooperação torna-se imprescindível,

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principalmente nas relações verticais que ocorrem dentro das cadeias

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produtivas.
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Sendo assim, podemos imaginar que, em cluster de empresas que

atuam na fabricação de equipamentos de informática, podem existir
inúmeras formas de cooperação entre fornecedores de matérias-
primas e fabricantes de equipamentos, o que caracteriza uma
relação vertical. Já a competição ocorre no nível horizontal, entre
empresas que concorrem pelo mesmo mercado.
AMATO NETO (2009) destaca que o ganho de eficiência

coletiva é uma das características mais relevantes dos clusters,
independentemente do seu nicho de atuação ou do tipo de produto
ou serviço que oferecem. Isso significa que a ação coletiva dos
atores, somada às economias externas locais, são capazes de
gerar vantagem competitiva para as empresas que fazem parte do
cluster.
Por fim, não se pode deixar de destacar o seu papel econômico.

De acordo com o TIDD, BESSANT e PAVITT (2008, p.432), é um
“agrupamento regional de empresas para fomentar o crescimento
econômico através da exploração de sinergias de inovação”.
Um bom exemplo de cluster de inovação brasileiro é o Ecossistema

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Empreendedor de Campinas (SP), que está ligado à Unicamp e à PUC-

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Campinas. Esse cluster teve início em 1991 e é composto pela CIATEC

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(Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas),
o Parque Científico e Tecnológico da Unicamp, a Agência Inova e mais de
220 empresas que geram mais de 10 mil empregos (HSM, 2014 – Qual é o
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Mapa da Mina Brasileiro?).

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Além disso, esse cluster possui uma rede de empreendedores

chamada Unicamp Ventures, que é um espaço de relacionamento e
colaboração para a busca de compartilhamento de conhecimentos
de empreendedores ligados à Unicamp. A rede que tem como sua
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missão básica fomentar a colaboração entre empreendedores

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abriga empresas em estágio inicial, com pouco ou nenhum

faturamento, e até mesmo aquelas que possuem faturamento
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superior a R$100 milhões. Estima-se que a riqueza produzida pelas

empresas que compõem a Unicamp Ventures já tenha ultrapassado
o valor de R$1 bilhão (Unicamp Ventures).
Arranjo Produtivo Local (APL)
Atualmente, o RedeSist, um grupo de pesquisa vinculado à

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), realiza diversos
estudos sobre APL. O grupo, que é coordenado pelos professores
José Eduardo Cassiolato e Helena Lastres, apresenta o seguinte
conceito para APL:
“Arranjos produtivos locais são aglomerações

territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais
– com foco em um conjunto específico de atividades
econômicas - que apresenta vínculos mesmo que
incipientes. Geralmente envolvem a participação e
a interação de empresas – que podem ser desde de
produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras
de insumos e equipamentos, prestadoras de
consultoria e serviços, comercializadoras, clientes entre
outros – e suas variadas formas de representação de
associação. Incluem também diversas organizações
públicas e privadas voltadas para: formação e
capacitação de recursos humanos, como escolas
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técnicas e universidades; pesquisas desenvolvimento

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e engenharia, política, promoção e financiamento.”

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(CASSIOLATO e LASTRES, 2005, p.3).

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É importante que você perceba que o conceito de APL é mais

abrangente do que o de cluster. Este está mais voltado para a
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relação existente entre empresas. Já aquele destaca-se por envolver

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agentes econômicos, políticos e sociais.

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LÜBECK, WITTMANN e SILVA (2012), após vasta pesquisa na

literatura sobre cluster e arranjos produtivos locais, apresentaram
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os conceitos abaixo, que contribuem para melhor compreensão

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sobre diferenças básicas entre as duas nomenclaturas.

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O cluster é definido como uma “concentração geográfica de

empresas e instituições interconectadas por uma mesma cadeia
produtiva, no qual cada empresa mantém sua independência e a
interação é insipiente” (LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128).
Já os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são definidos como:
“Aglomerações geográficas de agentes econômicos,

políticos e sociais pertencentes a uma mesma cadeia
produtiva e/ou setor econômico e que apresentam
vínculos na articulação, interação, cooperação e
aprendizagem sob uma estrutura de coordenação
não-hierárquica das ações e atividades do arranjo.”
(LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128).
Portanto, fica claro que a estrutura de coordenação das ações é

uma característica dos APLs e não dos clusters.
os APLs são
De acordo com SUZIGAN et al (2006), os APLs devem proporcionar fortemente
aos produtores um conjunto de benefícios em virtude da influenciados
por questões
aglomeração de empresas em uma mesma região. Contudo, o autor
econômicas,
destaca que tais arranjos possuem uma configuração complexa, sociais e
uma vez que envolvem diversos subsistemas de produção, como é institucionais.
o caso da logística, distribuição, comercialização, desenvolvimento
tecnológico. Além disso, os APLs são fortemente influenciados por
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questões econômicas, sociais e institucionais.

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Características relevantes dos APLs:
• Possibilitam a sociabilização e compartilhamento de

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conhecimento tácito, que é um tipo de conhecimento que

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não está codificado, portanto mais difícil de ser transmitido

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(CASSIOLATO e LASTRES, 2005).
• Possuem governança, que é uma forma de coordenação

entre os agentes e atividades (CASSIOLATO e LASTRES,
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2005).
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• São compostos por uma diversidade de atividades e atores
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• econômicos políticos e sociais (CASSIOLATO e LASTRES,

2005).
• Amplia o contingente de mão de obra especializada e com

habilidades específicas ao sistema local (SUZIGAN et al,
2006).
• Atrai fornecedores especializados de matéria-prima,

componentes e serviços (SUZIGAN et al, 2006).
• Aumento de competitividade por meio de ações conjuntas,

como compra coletiva de matéria-prima, promoção de
cursos de capacitação, criação de cooperativas de crédito,
centros tecnológicos entre outras (SUZIGAN et al, 2006).
Exemplo de Arranjo Produtivo Local
No município de Nova Serrana – MG existe um famoso APL da indústria
de calçados. Atualmente são 53 empresas fabricantes de calçados
masculinos, 110 fabricantes de calçados femininos e 691 empresas
fabricantes de tênis.
Os fabricantes de calçados de Nova Serrana e região têm alcançado

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inúmeros benefícios em virtude dessa aglomeração regional, como

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• aumento da produção em virtude da profissionalização do design;
• profissionalização da gestão racionalização dos processos
produtivos.
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O APL de Nova Serrana contempla preocupações que vão além das

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questões diretamente ligadas à produtividade da empresa. O programa
Aprender (alfabetização de funcionários da empresa) e projetos de
produção mais limpa, que visam à conservação do meio ambiente, são

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ótimos exemplos de ações coordenadas desse APL (O ARRANJO Produtivo

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Local. 22 jul. 2015. In: site “Fiemg”. Disponível em: <http://www.fiemg.org.

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br/Default.aspx?tabid=659>. Acesso em 22 jul. 2015.).
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Empresas de
base tecnológica
Após ter aprendido tanto sobre empreendedorismo no decorrer
desse livro, gostaríamos de fazer uma breve reflexão.
Caso você fosse montar o seu empreendimento hoje, como ele seria? Qual
seria a sua área de atuação? Que tipo de tecnologia você utilizaria? Qual
modelo de negócio você utilizaria?
Seria interessante que você parasse a leitura e tentasse responder

a essas questões colocando as respostas no papel. Certamente
eu não terei a oportunidade de ler o que você escreveu, mas o que
iremos apresentar a seguir pode ajudá-lo a repensar suas repostas.
As empresas de base tecnológica (EBT) têm como principal

característica sua capacidade de utilizar tecnologias inovadoras.
Normalmente, tais empresas gastam boa parte do seu orçamento
com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos e as pessoas
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que nela trabalham possuem formação técnico-científica, em

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muitos casos, na área de Engenharia e Tecnologia (MACHADO et al.,

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2001).
Isso significa que uma empresa que desenvolva um aplicativo

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que ajude seus usuários a manter a boa forma por meio de dicas
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nutricionais ou uma empresa que desenvolva cosméticos podem

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ser consideradas uma EBT. Contanto que elas sejam capazes

de inovar em seus produtos e utilizem conhecimentos técnico-
científicos.
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Caso você tenha a impressão de que este tipo de empresa é algo

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que está distante da sua realidade, saiba que você está equivocado.
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O conhecimento técnico advém de diversas áreas de conhecimento,

o papel do empreendedor consiste em estruturá-lo por meio de um
modelo de negócios que seja viável.
Em um livro chamado “Solo Fértil: Como Identificar Grandes

Oportunidades para Empreendimento de Alta Tecnologia”, Scott
Shane (2004) afirma que os empreendedores que criam empresas de
alta tecnologia têm mais chances de sucessos do que aqueles que
empreendem em negócios com baixa tecnologia. De acordo com
Shane, não resta dúvida de que existem diversos empreendimentos
que possuem baixa tecnologia e são muito lucrativos. Veja, por
exemplo, o caso do Mc Donalds e do Walmart. Eles deixam claro
a possibilidade de sermos bem sucedidos, mesmo quando não
atuamos no setor de tecnologia.
De toda forma, é importante que você preste atenção em um

detalhe: “ser um empreendedor de sucesso envolve apostar no mais
provável, não olhar para extremos” (SHANE, 2004). Não estamos
querendo desestimular que você monte empreendimentos em
setores tradicionais, contudo é importante que você saiba que na
indústria de baixa tecnologia (varejo e restaurantes) as chances de
fracasso são maiores e retornos financeiros são mais baixos.
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O nosso convite aqui é para que você analise com cautela o setor
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que você tem interesse em empreender. Diversas pesquisas têm

mostrado que o empreendedor tem mais chances de criar empresas
com alto crescimento em setores específicos.
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Startup: desenvolvimento
e características
Conceitos iniciais
Ao pensarmos sobre a evolução dos empreendimentos no último

século, iremos encontrar grandes mudanças na forma como
produtos e serviços são comercializados. Até a década de 1970,
o que existia era a comercialização de produtos físicos (roupas,
eletrodomésticos, carros) em lojas físicas. A partir da década
de 1980 passa a ser possível comprarmos produtos digitais (ex.
softwares) em lojas digitais.
Contudo, é a partir da década de 1990 que observamos o fenômeno

das empresas ponto.com. Isso significa que diversos produtos
físicos passaram a ser comercializados por meio de canais digitais.
Mais recentemente deparamos com um novo contexto, no qual
produtos digitais são comercializados por meio de canais digitais.
Pense no seu dia a dia. Você certamente faz uso de diversos

aplicativos, tanto em seu celular, quanto no seu computador. Todos
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eles são frutos dessa revolução digital. É dentro desse contexto que
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o termo startups vem se popularizando por todo o mundo.

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Mas afinal de contas, o que é uma startup?
FIGURA 32 - Inovação
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Fonte: [Startup] Disponível em: <http://bizstart.com.

br/wp-content/uploads/2013/12/3_6-startup-1.jpg>.
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Em seu livro “Startup: Manual do Empreendedor”, STEVE BLANK

e BOB DORF (2014) definiram uma startup como uma empresa de
caráter temporário, que surge com o objetivo de buscar um modelo
de negócios que seja recorrente, escalável e lucrativo.
Uma startup é uma empresa pequena, ainda em um estágio inicial de
desenvolvimento. A grande maioria delas atua em negócios com base
tecnológica que utilizam canais digitais para distribuição de seus produtos.
No momento em que são criadas, as startups não sabem exatamente
quais são as necessidades dos seus clientes e desconhecem o modelo de
negócios que tornará viável o seu crescimento. Sendo assim, elas deverão
ser capazes de testar possíveis modelos de negócios (BLANK e DORF, 2014).
Também é importante destacar que ela tem caráter temporário.

Isso ocorre porque depois de algum tempo em funcionamento, as
startups podem seguir em duas direções distintas. Na primeira delas,
os empreendedores identificam um modelo de negócio escalável,
com grande potencial de crescimento, captam recursos e crescem
até se tornarem uma grande empresa, na maioria das vezes com
capital aberto. Esse processo aconteceu com empresas como o
Google e o Facebook. Contudo, também existem diversas startups
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que caminham na direção contrária e encerram as suas atividades

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ainda muito pequenas.

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Para que você compreenda melhor o que falamos até aqui, vamos trabalhar
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com um exemplo muito simples. Imagine que você opte por montar um
empreendimento. Após meses elaborando um plano de negócios, você
inaugura a sua lanchonete. Como você foi cuidadoso com todos os detalhes
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e está atendendo
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à demanda dos seus clientes, em pouco tempo você passa a ter uma grande
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demanda (500 atendimentos por dia).
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FIGURA 33 - Lanchonete
Fonte: [Lanchonete] Disponível em: <http://kalanga.com.br/blog/wp-content/uploads/2013/05/interior-de-

lanchonetes-4.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
Vamos supor que o sucesso do seu empreendimento seja tão

evidente que você escolha por ampliá-lo para atender uma demanda
estimada de 2500 clientes por dia.
Essa ampliação, certamente, irá aumentar a sua receita em

decorrência do aumento das vendas. Contudo, as despesas
também terão um gasto significativo com a locação de um espaço
maior, novos investimentos em móveis e contratação de novos
funcionários. Isso significa que o seu empreendimento não te
permite ter ganhos em escala.
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Agora veja o exemplo do Waze. Trata-se de um aplicativo criado

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em Israel, em 2008. Além de mostrar a melhor rota para se chegar

em determinado local, ele permite com que os usuários do serviço
possam trocar informações entre si, melhorando o percurso diário
de todos.
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Em 2013, com apenas cinco anos de vida, o Waze foi vendido para
o Google por um valor de aproximadamente $1,3 bilhões. De acordo
como site de tecnologia da IG, em 2014, o Waze atendia 50 milhões
de usuários em todo o mundo, sendo 6 milhões apenas no Brasil.
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Já o WhatsApp foi comprado pelo Facebook em 2014 por $16

bilhões. Atualmente, a sua base de clientes possui mais de 450
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milhões de usuários espalhados pelo mundo. Tais informações

colocam em evidência a escalabilidade das startups. Como grande
parte dessas empresas atua em ambientes digitais, o aumento da
base de clientes não implica em aumento significativo de gastos.
Isso permite grande lucratividade desses empreendimentos e
ganhos consideráveis em escala.
Após observar esses números, talvez você esteja pensando seriamente em
montar sua startup. Contudo, precisamos fazer um alerta! O empreendedor
nessa área deve saber conviver com o risco. ERIC RIES (2011, p.24) define
uma startup como “uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
Percebam que a definição do Ries é extremamente ampla. Ela não

faz nenhum tipo de restrição com relação ao tamanho, nem com
relação ao setor da economia no qual a empresa deve atuar para
ser considerado uma startup (RIES, 2011).
Elas podem nascer de organizações de grande porte, que criam

empresas menores para desenvolver e comercializar uma
determinada tecnologia, como ocorre com os spin-off corporativos.
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Também é possível identificar startups oriundas de spin-off

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acadêmicos, que ocorre com a criação de uma empresa para

comercializar tecnologias que tiveram origens em pesquisas
realizadas dentro das universidades.
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O ponto mais importante nesse conceito é o fato de que elas devem

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ser projetadas para enfrentar situações de grande incerteza, uma

vez que ela desenvolve um produto ou serviço inovador. Sendo
assim:
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“Abrir uma nova empresa, que seja um clone exato de

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negócios já existente, copiando modelo de negócios,

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precificação, cliente alvo e produto, pode até ser um

investimento economicamente atraente, mas não é
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uma startup, pois seu sucesso depende apenas da

execução tanto que este sucesso pode ser modelado
com grande exatidão.” (RIES, 2011, p.25)
De acordo com THIEL (2014), novas tecnologias tendem a surgir

por meio de novas empresas, como é o caso das startups. Isso
ocorre porque, quando os negócios são menores, as pessoas
conseguem perceber com mais clareza a missão de tornar o mundo
melhor. Além disso, grandes organizações possuem hierarquias
burocráticas, que são avessas ao risco e dificultam a inovação.
Portanto, podemos afirmar que um dos pontos que facilita o

processo de inovação dentro de uma startup é fato de que elas
possuem uma estrutura enxuta, em que as pessoas interagem
mais. Além disso, os empreendedores têm menos a perder do que
uma empresa já consolidada. A experimentação e a aceitação de
Grandes
que as coisas podem dar errado ocupam o lugar do temor existente organizações
em grandes empresas. possuem
hierarquias
burocráticas, que
Resumo das características básicas das startups são avessas ao
risco e dificultam
• Empresas em estágio inicial. a inovação.
• São transitórias e estão em busca de um modelo de
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negócios que sejam recorrentes, escaláveis e lucrativos.

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• Atuam em um ambiente de muita incerteza.
• Desenvolvem produtos e serviços inovadores.
• Podem surgir de diversos setores da economia.

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• As estruturas mais enxutas das startups permitem maior

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interação entre as pessoas e contribui para inovação.
• Replicar um modelo de negócios já existente, mesmo que

seja algo economicamente atraente, não significa criar uma
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Desenvolvimento de clientes e
movimento startup Enxuta
Agora que você já sabe o que é uma startup, será necessário dar um
passo importante. Nesta seção iremos abordar as metodologias do
desenvolvimento de clientes de Steve Blank e da startup Enxuta, de
Eric Ries, que são essenciais para quem quer montar um startup.
A metodologia de desenvolvimento de clientes é fruto dos

trabalhos de Steve Blank, que é uma das maiores referências em
Empreendedorismo no mundo. Ele chegou ao Vale do Silício na
década 1970 e, em pouco mais de 20 anos, criou oito startups.
Atualmente, leciona Empreendedorismo na Stanford University, em
Berkeley, e na Columbia University. O seu primeiro livro chama-se
“Do sonho e revolução em 4 passos”, e o segundo, “Startup: Manual
do Empreendedor”, que foi escrito com Bobo Dorf. Grandes
organizações
possuem
Até bem pouco tempo atrás os empreendedores pressupunham hierarquias
conhecer o caminho correto para a criação de uma startup de burocráticas, que
sucesso. Eles adotavam modelos de desenvolvimento de produtos
são avessas ao
risco e dificultam
e clientes com base nos conceitos ensinados nas escolas de a inovação.
negócios. Contudo, as ferramentas de gestão aplicadas às grandes
organizações apresentam grandes distorções quando são utilizados
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por empresas menores (BLANK e DORF, 2014).

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Na maioria das vezes, era possível observar empreendedores

elaborando seus planos de negócios extremamente analíticos,
contendo estimativas com as vendas dos futuros negócios, bem
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como definição do tamanho do mercado e diversos itens a serem

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monitorados para que o produto final seja alcançado. O grande

problema desse tipo de plano é que eles dificilmente contribuem
para o sucesso das empresas. Na verdade, 90% dos novos produtos
fracassam quando utilizam essa lógica (BLANK e DORF, 2014).
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De acordo com Blank e Dorf (2014), existem noves pecados mortais

que podem ser cometidos no lançamento de um produto:
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1. Presumir que “Eu sei o que o cliente quer.” Lembre-se:

uma startup é uma empresa nascente em busca de um
modelo de negócio. No primeiro dia de funcionamento ela
não possui clientes. Sendo assim, no dia um, restringe-se
a um conjunto de hipóteses, nada mais. A metodologia
tradicional, com base no plano de negócios, sugere que
o empreendedor gaste muitos recursos desenvolvendo
produtos sem contato prévio com os clientes.
2. “Eu sei quais são as características dos produtos.”

Quando um empreendedor acredita saber o que o cliente
quer, ele acaba desenvolvendo produtos com base nos
seus pressupostos. Isso pode funcionar bem com uma
empresa que já esteja em funcionamento e conheça bem
a realidade dos seus clientes. Já no caso das startups, é
necessário que o empreendedor vá para rua e conheça bem
a demanda dos seus clientes.
3. Foco na data de lançamento: é muito comum, entre as

empresas que trabalham com metodologias tradicionais
de desenvolvimento de produto, determinar uma data
de lançamento. A partir daí são definidos cronogramas
que devem ser rigorosamente cumpridos até o grande
dia. Contudo, não é raro que grandes lançamentos sejam
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acompanhados de grandes fracassos. De acordo com Blank

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e Dorf (2014, p.9), “é natural e óbvio que todas as empresas

queiram colocar e vender um produto no mercado, contudo,
isso não deve ser efetuado antes que a companhia saiba
a quem estão vendendo e por que irão comprar. Portanto,
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o lançamento de um produto deve ser testado e aprovado

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pelos públicos de interesse. ”
4. Ênfase na execução em lugar de hipóteses, testes,

aprendizagem e interação. As startups devem abandonar a
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lógica tradicional que está apoiada em um programa passo

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a passo, voltado para a execução. Isso significa que devem

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começar estabelecendo hipóteses, em seguida, será
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1. necessário submetê-las a testes, que na maioria dos casos

irão se mostrar equivocadas. Dessa forma, será necessário
repensar hipóteses e aprender com elas até encontrar um
modelo de negócios que seja viável.
2. Planos de negócios tradicionais não incluem tentativa

e erro. Conforme dissemos anteriormente, uma startup
precisa testar suas hipóteses. Nada pode ser mais
importante que analisar as experimentações feitas com
clientes. Sem isso, torna-se impossível validar um modelo
de negócio.
3. Confundir títulos e cargos tradicionais com o que uma

startup precisa para cumprir o objetivo. É comum que
algumas startups tentem criar estruturas organizacionais
parecidas com as tradicionais, contratando profissionais
de vendas, finanças, marketing e produção. Mas isso não
funciona nesse tipo de prática.
4. Vendas e marketing executam o plano. Nos modelos

tradicionais, é comum que profissionais de marketing
atuem com foco no lançamento do cliente. Ou seja, após
o lançamento e a primeira remessa para o cliente, algumas
questões serão sanadas. Contudo, o ideal, como dissemos
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anteriormente, é que todos os testes com clientes sejam

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realizados antes dessa etapa.

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5. Presunção de sucesso leva aumento de escala prematuro.

A utilização de planos de negócios induz ao raciocínio de
que não existirão falhas no percurso. Ou seja, há pouco
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espaço para erros e aprendizagem para realizar as devidas

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adequações.
6. Gerir na crise leva altos custos de financiamento. O

desenvolvimento de clientes parte do pressuposto de que
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as startups devem ter uma forma estruturada para testar

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as suas hipóteses e validar variáveis relacionadas aos

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mercados, clientes, canais e preços. Assim, é possível
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1. transformar estimativas em fatos concretos (BLANK e

DORF, 2014).
FIGURA 34 - As quatro fases do desenvolvimento de clientes
Fonte: BLANK e DORF, 2014, p. 21
Conforme temos a possibilidade de ver na figura acima, as quatro

etapas do desenvolvimento de clientes não são circulares. Elas
começam com a descoberta dos clientes. Isso acontece com
base na visão dos fundadores da empresa, seguida de testes com
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clientes. O objetivo dessa etapa é transformar hipóteses em fatos.

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Na etapa seguinte, busca-se verificar se o modelo de negócios

é escalável e repetível. Caso isso não seja constatado, volta-se a
etapa anterior. A terceira etapa é chamada geração de demanda e
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tem por objetivo definir o montante de usuários e a dimensão do

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negócio.
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Na quarta e última etapa do modelo busca-se trabalhar no processo

de transição da startup para que ela possa se tornar uma grande
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empresa, tendo como base a validação do modelo previamente

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aprovado.
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Iremos detalhar esse modelo em um texto chamado: “Como criar

a sua startup?” Que está no Aprendendo. Portanto, não deixe de
acessá-lo.
A startup enxuta (The Lean Startup)

Agora você terá a oportunidade de conhecer os principais conceitos
de uma importante metodologia desenvolvida por Eric Ries,
chamada “A Startup Enxuta (The Lean Startup)”. É importante
destacar que o livro do Ries, lançado no Brasil em 2011, tem servido
como referência para muitos empreendedores, principalmente para
aqueles que possuem uma startup.
Sua metodologia tem como base o conceito de produção enxuta que

se originou no Japão, dentro da fábrica da Toyota, após a Segunda
Guerra Mundial. A indústria automobilística japonesa, desde então, A indústria
tornou-se referência para diversas indústrias. O pensamento enxuto automobilística
prevê aumento da eficiência por meio da eliminação de perdas. Os japonesa, desde
então, tornou-
japoneses consideram que a perda é tudo aquilo que gera valor ao
se referência
produto, ou seja, que não satisfaz os interesses do cliente. para diversas
indústrias.
De acordo com RIES (2011), a produção enxuta valoriza o
conhecimento dos funcionários e a redução do tamanho dos lotes
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de produção. Além disso, o Sistema Toyota de Produção é muito

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conhecido pelo Just in Time, que é um conceito baseado na ideia

de que a produção deve ser “puxada” a partir da demanda, de forma
que seja possível produzir somente itens necessários, no momento
necessário e na quantidade necessária. Isso evita excesso de
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estoques e contribui para eliminação de desperdícios (CORRÊA e

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GIANESE, 2013).
Talvez vocês estejam se perguntando de que forma uma metodologia

voltada para indústria poderia ser útil para o desenvolvimento de
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uma startup? Este é o ponto central do livro “Startup Enxuta”.

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De acordo com RIES (2011), o sucesso de um empreendimento está

associado a algumas importantes descobertas: que tipo de produto/
serviços os clientes querem ou precisam, e estão dispostos a pagar
por eles?
Na maioria das vezes, empreendedores tentam responder a essas

perguntas por meio de planos de negócios, no qual fazem diversas
pesquisas de mercados com o objetivo de descobrir a preferência
dos consumidores. De acordo com RIES (2011), estes métodos
são falhos, uma vez que não provocam interação direta com o
consumidor.
O método de Ries propõe que o empreendedor aprenda a dirigir

uma startup. Isso significa abrir mão de planos complexos, que
estão estruturados com base em inúmeras hipóteses, para adoção
de uma lógica que permita a experimentação e ajustes constantes,
por meio do ciclo de feedback chamado construir-medir-aprender.
Imagine que você queira criar um aplicativo que tenha por objetivo
unir pessoas que queiram dar caronas. Esta é uma demanda latente
da nossa sociedade, tendo em vista o caos que enfrentamos nas
ruas de todas as grandes cidades do mundo por causa do excessivo
número de transportes.
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Embora possa parecer tentador lançar um aplicativo com

inúmeras funcionalidades, como por exemplo: espaço para troca
de mensagens entre usuários, brindes para quem acumula pontos
e convênios com empresas parceiras. A metodologia da startup
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enxuta sugere que você lance um produto mínimo viável.

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Isso significa que você deve lançar uma versão mais simples do
aplicativo e a partir daí você terá a oportunidade de compreender
aquilo que é de fato relevante para o cliente. Dessa forma é possível
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gastos desnecessários com o desenvolvimento de funcionalidades

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que ninguém considera importante.
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A experiência do cliente permite ao empreendedor um processo

chamado por Ries de aprendizagem validada. Ou seja, o produto
mínimo viável oferece importantes feedbacks para que as startups
identifiquem de forma assertiva aquilo que é considerado valor para
o usuário.
Detalharemos essa metodologia no Aprendendo. Fique atento!
A seguir iremos apresentar o caso da Buscapé. Fique atento, pois você
terá a possibilidade de entender na prática muitos dos conceitos vistos até
aqui.
O caso Buscapé: de uma startup a uma das mais valiosas empresas do
setor.
A história do Buscapé teve início no final da década 1990, quando os
estudantes de Engenharia Elétrica da POLI-USP, Romero Rodrigues e
Rodrigo Borges viram na internet uma grande oportunidade de negócio* .
Entre 1996 e 1999 eles haviam feito estágio no Larc (Laboratório de
Arquitetura e Redes de Computadores da Poli) e tiveram a oportunidade

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de se envolver em diversos projetos, como desenvolvimento de redes

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metropolitanas que tinha por objetivo conectar todos os centros

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acadêmicos do Brasil e a criação de serviços de e-mails para o laboratório.
O que motivou o início do Buscapé foi uma situação vivenciada com
Rodrigo em junho de 1998. Ele queria comprar uma impressora e, ao

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pesquisar na internet, ele constatou que não havia nenhuma informação

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sobre preços do produto na internet. Naquela época ainda não existia o

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Google, portanto, as pesquisas foram realizadas em sites como o Cadê,
Yahoo e Altavista.
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*
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O caso do Buscapé foi escrito com base nos relatos do Romero Rodrigues,
apresentados no livro Startup Brasil, de autoria de Pedro Mello e Marina
Vidigal.
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O problema enfrentado por Rodrigo naquele momento serviu como insight
para que ele e Romero dessem início ao desenvolvimento de um site de
pesquisas de preços.
A ideia inicial era um pouco diferente do Buscapé que conhecemos hoje.
Ao invés de utilizar informações das lojas virtuais, como ocorre nos dias de
hoje, eles optaram por capturar e divulgar os preços praticados por lojas
físicas.
Para que isso fosse viável para a equipe, que passou a contar com mais
um sócio, o Rogério, que também era aluno da POLI (Romero, Rogério
e Rodrigo), desenvolveu um software que seria instalado nas lojas que
tivessem interesse em se filiar ao site. O programa levantaria os preços por
meio de uma planilha do Excel e depois iria transferir as informações para
o banco de dados central.
Após quatro meses desenvolvendo o software, a equipe do Buscapé
apresentou o conceito do negócio para alguns lojistas. Eles foram
surpreendidos, pois a grande maioria dos comerciantes recebia os jovens
às gargalhadas e outros nem encerravam a ligação telefônica. Ninguém
queria divulgar preço de produtos pela internet.
Esse primeiro feedback serviu para que o Buscapé mudasse o seu modelo
de negócio. Ao invés de coletar preços das lojas físicas, eles começaram a

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levantar tais informações junto às empresas que já faziam vendas online

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naquela época, em 1998.

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O site Buscapé foi colocado no ar em 1999 e, após um aporte de capital de
três milhões de dólares oriundos do Banco Merrill Lynch, Unibanco e
Brazil Warrant, a empresa finalmente decolou.

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Em 2005, o Buscapé recebeu nova rodada de investimentos do Great Hill,

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que é um fundo de Private Equity, o que permitiu a expansão, inclusive com
a compra do seu principal concorrente, que era o Bomdefaro. Em 2009,
com a saída do Great Hil do negócio, a Naspers comprou 91 % das ações

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do Buscapé por 343 milhões de dólares.

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Bom, o resto dessa história ainda está em curso e vale a pena ser
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observada.
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Revisão
Nessa unidade apresentamos importantes conceitos sobre temas
relacionados ao empreendedorismo. Em um primeiro momento,
abordamos os conceitos de Arranjos Produtivos Locais e cluster
de inovação. Tivemos a oportunidade de compreender que não
obstante a globalização seja um fenômeno consolidado, a atuação
de empresas por meio de redes regionalizadas é capaz de gerar
vantagens competitivas para todos que compõem esse tipo arranjo.
Além disso, falamos sobre o conceito de Empresas de Base

Tecnológica. Demos ênfase a teoria de um importante professor
de Empreendedorismo da School of the University, chamado
Scott Shane. De acordo com ele, empreendimentos baseados em
tecnologia têm mais chances de serem bem sucedidos que os
empreendimentos tradicionais.
Por fim, apresentamos os conceitos mais relevantes sobre startups

e apresentamos duas metodologias que têm sido muito utilizadas
nos dias de hoje.
Espero que vocês tenham gostado de todo conteúdo da unidade. Não

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deixe de acessar o Aprendendo. Lá teremos uma complementação

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de conceitos vistos por aqui.

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Sites:
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STARTUPI. Base de conhecimento sobre o mercado de inovação, negócios,
empreendedorismo e tecnologia brasileira. Disponível em: <http://startupi.
com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.

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ENDEAVOR. Organização de apoio a empreendedorismo e empreendedores

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de alto impacto. Disponível em: <https://endeavor.org.br/>. Acesso em 22
jul. 2015.
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ABSTARTUPS. Banco de dados oficial da Associação Brasileira de Startups.
Disponível em: <http://www.abstartups.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Livros:
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor. São Paulo:
Alta Books, 2014.
RIES, Eric. A Startup Enxuta. São Paulo: Leya Brasil, 2012.

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Gestão de
Organizações
Ligadas Direta ou
Indiretamente à
Área da Saúde
Introdução
Durante o estudo das unidades anteriores foram vistos o ambiente,

os conceitos, as características, os instrumentos de trabalho e a
necessidade de ser inovador para atuar de modo empreendedor.
Como você já sabe o empreendedor e os conhecimentos da gestão
e empreendedorismo não dizem respeito somente ao mundo dos • Conceito de
Planejamento
negócios. A ação da gestão empreendedora pode acontecer na sua Estratégico
casa, nos ambientes comunitários e sociais (igrejas, associações de
• Controle
bairros, ONGs), em órgãos governamentais e em outros ambientes, Estratégico
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quando há necessidade de construir e gerir algo novo.

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Projetos
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Quais são os conceitos básicos de estratégias empresariais? Qual • A liderança

é a relevância do diagnóstico e do controle estratégico para o bom Transformadora
gerenciamento de uma empresa? Quais são os conceitos básicos • Revisão
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de gestão de projetos? O que é liderança transformadora?

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Esta unidade tem a finalidade de responder a essas perguntas sob a

ótica da gestão empreendedora e apresentar conceitos essenciais
da gestão de organizações ligadas direta ou indiretamente à área
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da saúde, grande desafio para você, estudante, frente ao mercado

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competitivo.
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É importante lembrar que, na visão de Dolabela (1999, p. 60), o
empreendedor “é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma
visão. Em outras palavras, acredita que pode realizar seu próprio
sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está
inserido”.
Os conteúdos desta unidade apresentaram os conceitos de

planejamento estratégico; diagnóstico situacional e definição de
estratégias empresariais: a importância da estratégia, tipos de
estratégia, estratégias de manutenção, estratégia de crescimento,
estratégia de desenvolvimento; controle estratégico; gestão de
projetos; a liderança transformadora: teorias sobre a liderança,
liderança transformadora. Todo esse conteúdo foi selecionado para
oferecer um conjunto de ferramentas que auxilie a atuação na área
de gestão de organizações ligadas direta ou indiretamente à área da
saúde. Em outras palavras, este material oferece uma visão sobre a
importância de exercer uma liderança transformadora nos projetos
empreendedores.
Na perspectiva de Bass (citado por LERMEN, 2004), os líderes

transformacionais motivam as pessoas a realizar além do que
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imaginavam, elevando o sentimento de importância delas e o valor

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de suas tarefas, fazendo com que transcendam em nome do grupo,

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da organização ou até de uma política mais ampla.

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Conceito de
Planejamento
Estratégico
“Se eu tivesse apenas uma hora para cortar uma árvore, eu usaria
os primeiros quarenta e cinco minutos afiando meu machado”. Esta
é provavelmente uma das mais famosas frases de Abraham Lincoln
(1809 - 1865), presidente dos Estados Unidos, entre 1861 e 1865.
Provavelmente, Lincoln quis nos ensinar a respeito da importância
de nos prepararmos ou nos planejarmos. Uma das primeiras
funções administrativas é o planejamento. Por intermédio dele, o
empreendedor pode estabelecer seus objetivos, metas e o modo de
alcançá-los, ou seja, a estratégia a ser utilizada para o seu êxito.
O objetivo deste tópico é apresentar alguns conceitos básicos de

estratégias empresariais possíveis de serem aplicados direta ou
indiretamente à área da saúde.
Tipos de Planejamento
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento é feito através de
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planos com diferentes períodos (horizontes) e abrangências, pois o

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planejamento envolve diferentes níveis da organização.
O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.

Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem
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envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou

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ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que

se distribui entre todos os níveis organizacionais (CHIAVENATO,
2004, p. 201).
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Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível

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organizacional, o planejamento apresenta características diferentes,

como mostra a figura 35.
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FIGURA 35 - O planejamento nos três níveis organizacionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Comumente, as empresas realizam a tarefa do planejamento e,

para isso, precisam do envolvimento de grande parte das pessoas
que nelas trabalham.
O nível institucional, segundo Chiavenato (2004), elabora

genericamente o planejamento estratégico, seguido pelo nível
intermediário com seus planos táticos, e pelo nível operacional, que,
de modo detalhado, determina os planos operacionais. Cada qual
dentro de sua área de competências, juntos são um uníssono com
os objetivos globais da organização. O planejamento proporciona
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um nível de racionalidade e dá o norte às ações da empresa.

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Adicionalmente, ele coordena e integra as várias unidades, caso

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seja um grupo, a fim de harmonizar e promover a sinergia da

organização como um todo na busca de seus principais objetivos. A
figura 36 ilustra os três níveis de planejamento.
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FIGURA 36 - Os três níveis de planejamento
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2010), é o processo

administrativo que dá sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor orientação a ser seguida pela empresa, com
o propósito de aperfeiçoar o nível de interação com os fatores não
controláveis (externos), ao mesmo tempo em que atua de modo
inovador e diferenciado.
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De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento estratégico é um

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processo organizacional que compreende a adaptação por meio de

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aprovação, tomadas de decisão e avaliação. Ele busca responder

a perguntas básicas, tais como aquelas voltadas à razão de sua
existência e outras que procuram questionar o que e como ela faz o
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que faz. O resultado do processo é um plano que serve para orientar

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suas ações por um período de três a cinco anos.

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A tabela 3 apresenta as características dos três níveis de

planejamento, segundo Chiavenato (2004).
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TABELA 3 – Características dos três níveis de planejamento
Os planos normalmente abrangem diferentes períodos de tempo,

também chamados de “horizontes de tempo”. Os planos de curto
prazo normalmente consideram um período de até um ano; os
planos intermediários aumentam o horizonte para um a dois anos;
e, por fim, os planos de longo prazo consideram a partir de cinco,
podendo chegar, dependendo da empresa, a dez ou quinze anos.
Quando se trata de objetivos do planejamento, quanto menor o
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horizonte de planejamento - mais curto o tempo, mais específico. O

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contrário é verdadeiro, ou seja, quanto mais longo o tempo, menor

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o grau de detalhamento. De modo geral, as empresas necessitam

trabalhar com planos para todos os horizontes de tempo. Em nível
institucional, é necessário um plano de longo prazo que abranja
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a empresa como um todo. Dessa forma, ela dá o mesmo rumo a

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todos os gestores no sentido de alcançar o futuro almejado para a

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empresa.
Chiavenato (2004) afirma em sua obra que uma pesquisa

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desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas divergem

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em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com atividades

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de diferentes horizontes de tempo. Muitos trabalham de modo
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confortável em horizontes de tempo de apenas três meses, um

número razoável; não muitos trabalham melhor em um horizonte
tempo de um ano; e poucas pessoas são capazes de enfrentar o
desafio de um horizonte de vinte anos pela frente.
O autor faz uma relação dos diferentes níveis hierárquicos. Ele

afirma que o administrador pode trabalhar em diferentes níveis de
autoridade, pois planeja levando em conta diferentes horizontes
de tempo. Ele acrescenta que, enquanto o planejamento de um
supervisor desafia o período de três meses, para um gerente, um
nível acima, pode-se lidar com horizontes de tempo de um ano. Já
para o cargo de diretor, o horizonte pode variar entre três, cinco,
dez anos ou mais. Ou seja, quanto maior o nível hierárquico, mais
habilidades são requeridas em relação à visão a ser projetada em
horizontes maiores de tempo.
Diagnóstico Situacional e Definição de Estratégias

Empresariais
Uma vez tendo que realizar o planejamento estratégico, o

administrador, ou gestor da empresa, realiza o diagnóstico
da situação de sua empresa, ou seja, uma leitura dos dados
levantados. Dessa forma, é possível adotar alguns tipos possíveis
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Segundo Steiner (citado por OLIVEIRA, 2010), a palavra “estratégia”

significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se da palavra
grega “strategos”, que significa, estritamente, “general”. A estratégia
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era considerada na Grécia Antiga aquilo que o general faz.

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Antes de Napoleão, segundo o autor, “estratégia” significava “a arte

e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou
abrandar os resultados da derrota”. Na época de Napoleão, a palavra
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“estratégia” estendia-se aos movimentos políticos e econômicos

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visando às melhores mudanças para a vitória militar.
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Em termos militares, Von Bülow (citado por OLIVEIRA, 2010)

explicou, de forma genérica, que a estratégia é a ciência dos
movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a
tática é a ciência de como lutar. No entanto, no meio corporativo, as
batalhas e os inimigos não são sempre claramente identificáveis.
Em uma empresa, a estratégia está associada à arte de utilizar,

adequadamente, todos os recursos disponíveis, sejam eles
financeiros, administrativos, humanos e tecnológicos, tendo como
objetivo eliminar ou diminuir os problemas internos e aumentar
as oportunidades que estão no ambiente dos negócios, não
controlável.
Quando se busca um caminho para as ações de uma empresa

como um todo dentro de uma estratégia empresarial, é necessário
questionar: “qual destino deve ser dado à empresa? É necessário
estabelece-lo?” De modo esquemático, essas perguntas podem ser
representadas pela figura 37.
FIGURA 37 - Escolha de um caminho de ação pela empresa
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Fonte: Adaptado de Oliveira (2010).

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A figura 37 ilustra, por meio de um caminho sinuoso, planejado

ou não, que a empresa chegou ao momento presente em uma
situação específica, que necessita ser avaliada para que ela possa
extrair conclusões que servirão de base para que o estabelecimento
de um sentido ou caminho futuro. A avaliação desse processo é
feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu
ambiente, de outro lado.
Devem resultar dessa avaliação a missão, os propósitos, os

cenários, a postura estratégica, a vantagem competitiva, as
macroestratégias e as macropolíticas, conjunto este que representa
o ponto de partida para determinar o caminho rumo aos objetivos
para o futuro, desafios e metas, escolhidos entre as opções
estratégicas que a empresa consegue identificar como prioritárias
ou as mais ajustadas em determinado momento.
A estratégia deve ser sempre econômica e viável, ou seja, uma

opção inteligente e, sempre que possível original e levando em
conta toda a experiência das artimanhas do mercado, constituindo-
se uma excelente ferramenta de que uma empresa pode dispor
para fazer o adequado uso de seus recursos, atingir um alto nível de
competitividade, vencer a concorrência, minimizar seus problemas e
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aperfeiçoar sua capacidade de explorar as possíveis oportunidades.

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Importância da Estratégia
A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida
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através de um comentário do General Robert E. Wood, da Sears

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Roebuck & Company, que foi uma grande estrategista. Dizia ele,
segundo Chandler Jr. (citado por OLIVEIRA, 2010), que a empresa é
como um ambiente de guerra, de certa forma, pois, se a estratégia
escolhida for a correta, mesmo que ocorram muitos erros táticos, a
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empresa desfrutará da vitória.

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Além de ser um instrumento administrativo facilitador e que

melhora as interações da empresa com os fatores externos a ela,
as estratégias têm forte influência sobre os fatores internos da
empresa.
Mills (citado por OLIVEIRA, 2010) sustenta que as estratégias

empresariais definem as necessidades da estrutura organizacional
em termos de qualificações. Elas estabelecem a estrutura como um
todo, de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns.
Deve-se considerar com igual importância tanto o objetivo a ser

atingido quanto o modo de alcançá-lo. É importante que a empresa
expresse o que espera fazer com a relação ao seu ambiente, onde
estão os fatores externos e não controláveis pela empresa, de modo
que possa enunciar o que quer conquistar ou aonde quer chegar.
Tipos de Estratégias
De acordo com a sua capacitação e objetivos, o gestor poderá

escolher qual é a estratégia mais adequada. No entanto, deve
ter ciência de que a escolha que fizer pode levar a empresa a um
horizonte de tempo longo para o seu desenvolvimento.
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Segundo Oliveira (2010), as estratégias podem ser desenvolvidas

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conforme a situação de cada empresa: estar voltada à sobrevivência,

manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme ilustra a
figura 4. A escolha de estratégias deve ser correta, ou seja, deve ser
feita de modo que faça uso de todas as oportunidades possíveis e
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no momento adequado.
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• Estratégia de sobrevivência: este tipo de estratégia deve

ser utilizado quando não existe escolha, ou seja, apenas
quando a situação da empresa e seu ambiente estão em
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situação inadequada ou caótica (índice alto de pontos

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fracos internos e ameaças externas).

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Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de

sobrevivência da empresa são:
• redução de custos: é a estratégia mais utilizada em

períodos de recessão. Consiste em reduzir os custos de
todas as formas para tornar possível a sobrevivência da
empresa. Alguns aspectos importantes que o executivo
pode implantar são: reduzir pessoal, níveis de estoque,
diminuir as compras, realizar leasing de máquinas e/ou
equipamentos, melhorar eficiência fabril, reduzir os custos
promocionais, e outros;
• desinvestimento: é comum que as empresas se encontrem

em conflito de linhas específicas de produtos e/ou de tipos
de serviços que passam a não ser mais interessantes. Um
exemplo típico é a indústria automotiva, que pode passar
a fabricar outro seguimento de produto e concluir que é
chegado o momento em que a segunda linha não é mais
viável economicamente, passando a colocar em risco
toda a empresa, e, nesse momento, a melhor alternativa é
desinvestir para não prejudicar o todo, mantendo apenas o
seu negócio principal.
Caso nenhuma das estratégias básicas de sobrevivência funcionem,

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o gestor será levado a adotar a estratégia de:

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• liquidação do negócio: trata-se de uma estratégia aplicada

em último caso, ou seja, quando não há outra opção, a não
ser fechar a empresa. É possível chegar a essa situação
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quando uma empresa atua em um único negócio, seja

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produto ou serviço, e não investe em algo novo que possa

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substituí-lo, depois do estágio de declínio.
Estratégia de Manutenção
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Nesse caso, a empresa se encontra em um ambiente no qual

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predominam as ameaças, mas possui uma série de pontos fortes
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– saúde financeira, profissionais capacitados, know-how, etc. –

adquiridos ao longo da história, que permitem com que o gestor,
possa continuar com sua empresa mantendo sua posição no
mercado até sobreviver.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
• estratégia de estabilidade: procura, principalmente, manter-

se equilibrada financeiramente, ou seja, mantendo o seu
retorno mesmo em caso de perda;
• estratégia de nicho: nesse caso, a empresa busca

dominar um segmento específico de atuação de mercado,
concentrando suas forças e recursos para manter algumas
vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa é voltada
a um único nicho, seja ele produto, mercado, tecnologia,
ou negócio, e não há interesse em mudar o foco de seus
recursos para outro fim;
• estratégia de especialização: nesse caso, a empresa

procura concentrar seus esforços de crescimento em
poucas atividades, ou até mesmo em uma específica, de
produtos ou serviços em relação aos diferentes segmentos
para conquistar o mercado ou manter liderança. A grande
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vantagem da estratégia de especialização é o ganho em

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redução dos custos unitários por intermédio do ganho

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em escala - processamento em massa. Sua desvantagem

principal é que organização se torne vulnerável em função
da grande dependência gerada pelas poucas opções que
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lhe restam de fornecimento de produção e vendas. O tempo

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em que a organização consegue manter essa estratégia

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está condicionado à sua capacidade de estar à frente de

seus concorrentes, com, por exemplo, uma tecnologia
diferenciada.
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Estratégia de Crescimento
Nessa situação, embora na empresa predominem os pontos
fracos, o ambiente no qual está inserida lhe proporciona situações
favoráveis que podem ser transformadas em oportunidades,
quando, efetivamente, esta as aproveita. Normalmente, o gestor
opta, nessa situação, em lançar novos produtos e/ou serviços,
aumentar as vendas, etc.
Algumas das estratégias voltadas ao crescimento são:
• estratégia de inovação: nesse caso, a empresa mantém

seus esforços ao desenvolvimento e inovação de produtos
e/ou serviços para se diferenciar de seus concorrentes;
• estratégia de internacionalização: nesse caso, a empresa

amplia suas atividades voltando seus esforços para outros
países, ou seja, fora do país de origem;
• estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia

adotada para possibilitar a entrada em um novo mercado,
no qual há uma associação entre as duas empresas para
produzir um produto. É uma prática comum em países
onde há restrições às empresas multinacionais, na qual
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uma das empresas entra com a tecnologia, enquanto que a

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outra entra com o capital;

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• estratégia de expansão: o processo de expansão requer um

planejamento adequado, pois, do contrário, as empresas
podem ser absorvidas pelo governo ou por outras empresas
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nacionais ou multinacionais.
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Estratégia de Desenvolvimento
Nesse caso, há a predominância de pontos fortes internos na
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medida em que se têm oportunidades externas. Situação totalmente

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favorável e desejada em que o executivo deve procurar voltar seus

esforços em: desenvolver novos mercados, clientes, e/ou novas
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tecnologias. A combinação entre o mercado favorável e a tecnologia

permite ao gestor desenvolver novos negócios no mercado.
A estratégia de desenvolvimento pode assumir uma ou mais das

seguintes conotações:
• desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa

procura aumentar as vendas, levando seus produtos e/ou
serviços a novos mercados, podendo ter a oportunidade de
abertura geográfica de novos mercados ou a atuação em
novos segmentos do mercado;
• desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando

a empresa procura aumentar suas vendas mediante o
investimento no desenvolvimento de produtos ou serviços
melhores para seus mercados atuais;
• desenvolvimento financeiro: corresponde à situação em

que duas empresas de um mesmo grupo empresarial,
ou mesmo autônomas ou concorrentes, se ajudam
mutuamente. Uma apresenta, como ponto fraco, os
recursos financeiros, mas grandes oportunidades no
mercado; e outra, o contrário, ou seja, tem como ponto forte
os recursos financeiros, mas poucas oportunidades no
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mercado. Elas se associam formando uma nova empresa,

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que reúne os dois pontos fortes: recursos financeiros e

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oportunidade no mercado;
• desenvolvimento de capacidades: ocorre quando

a associação é realizada entre uma empresa com
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desvantagem em tecnologia e vantagem em oportunidades

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usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com vantagem

em tecnologia, mas com desvantagem em ralação às
oportunidades no mercado;
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• desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma

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associação ou fusão de empresas que têm como foco

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tornar o seu crescimento uniforme, principalmente, quanto

ao aspecto mercadológico.
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Esses três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento têm

seu foco na soma dos esforços por meio da fusão de empresas
com posturas estratégicas diferentes, no que se refere ao
desenvolvimento financeiro e à capacidade, ou com posturas
estratégicas idênticas no que tange ao desenvolvimento de
estabilidade.
No entanto, caso os pontos fracos predominem em uma

determinada empresa, as estratégias de desenvolvimento financeiro
e de desenvolvimento de capacidade devem ser tratadas ou vistas
como um tipo de estratégia de crescimento, sendo inseridas no
subgrupo das estratégias de joint venture.
A estratégia de diversificação é considerada a mais forte do

desenvolvimento de uma empresa. Nesse caso, como os produtos
e seus usos são diferentes, é requerido das empresas que se faça
uma minuciosa análise para decidir sobre o modo com que será
realizada a diversificação.
Oliveira (2010) sustenta que, comumente, as empresas procuram

oportunidades no ambiente externo para iniciar um processo de
diversificação em algumas condições:
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• quando as empresas começam a enfrentar dificuldades

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para atingir seus objetivos em função das alterações

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internas e externas a elas, geralmente, ocasionadas por:
• falta de oportunidades para investir nos segmentos

atuais;
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• saturação de mercados, e,
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• queda da taxa de retorno dos projetos de expansão.
• quando visualizam oportunidades de retorno mais atrativas

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para os projetos de diversificação do que para outras

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iniciativas;
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• quando há recursos disponíveis, mesmo após ter investido
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suficientemente para manter-se em uma posição adequada

no mercado; e,
• quando não há informações disponíveis suficientemente

confiáveis para possibilitar uma comparação conclusiva
entre expansão e diversificação, pois isso ocorre em
função de serem comuns às empresas possuir muito mais
informações a respeito das possibilidades de expansão
do que informações externas sobre as possibilidades de
diversificação.
Salienta-se que a expansão, diferentemente da diversificação, está

associada ao desenvolvimento das empresas com seus atuais
produtos e serviços, bem como os seus atuais usos.
Na análise da estratégia de diversificação, considera-se que é

possível assumir algumas características:
• diversificação horizontal: nela, a empresa compra ou se

associa a empresas similares, em ambiente econômico
que lhe é familiar por ter consumidores do mesmo tipo.
Por exemplo, uma doceira que passa a vender também
salgados e a servir café colonial em seu estabelecimento,
oferece produtos novos e um serviço adicional aos
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existentes;
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• diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a

produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu
mercado de matérias-primas - estágio anterior de produção,
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e o consumidor final dos produtos que já fabrica - estágio

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subsequente à sua produção. Por exemplo, quando uma

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clínica odontológica começa também a vender as próteses

que antes eram feitas por protéticos. Com isso, passou a
ter mais qualidade e custos menores, se tornando mais
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competitiva;
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• diversificação concêntrica: trata-se da utilização do

potencial tecnológico para diversificar a linha de produtos,
com aproveitamento desta mesma tecnologia e/ou de sua
força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de
produtos no mesmo mercado. É comum para pequenos
produtores de bens de consumo. Por exemplo, uma padaria
tomando a iniciativa de produzir pastéis e massas;
• diversificação conglomerada: consiste na diversificação

de negócios, em que a empresa não faz uso da mesma
tecnologia ou da força de vendas. Nesse caso, há um menor
risco, uma vez que um grupo de empresas apresenta estar
envolvido em vários e diferentes negócios;
• diversificação interna: corresponde a uma situação em que

a diversificação da empresa se baseia tão somente pelos
fatores internos, e, por isso, sofre menor influência dos
fatores externos ou não controlados pela empresa;
• diversificação mista: trata-se de uma situação em que há

mais do que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.
Esses tipos básicos de estratégias podem ser visualizados na figura 38.

FIGURA 38 - Estratégias empresariais
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Fonte: Adaptado de Oliveira (2010).
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Segundo Oliveira (2010), existem outras estratégias que podem ser

consideradas específicas de alguns tipos de empresas, como o da
responsabilidade social, em que uma empresa procura promover
aspectos sociais, principalmente, benefícios para grupos sociais
específicos, regionais ou nacionais. As empresas, por meio da ação
social, podem ser ou não remuneradas pelos benefícios patrocinados.
Controle
Estratégico
Segundo Chiavenato (2004), os controles estratégicos são
denominados “controles organizacionais”. Eles constituem o
sistema de decisões da cúpula que controla o desempenho e
os resultados da organização como um todo, baseando-se nas
informações externas – que chegam do ambiente externo – e nas
informações internas – que são provenientes dos vários níveis
organizacionais.
A seguir, veja alguns tipos de controles estratégicos.
• Balanço e relatórios financeiros: é um tipo de controle

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do desempenho da empresa que possibilita mensurar e

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avaliar o esforço da empresa como um todo. Os balanços

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contábeis e relatórios financeiros são os tipos mais

utilizados de controle.
• Controle dos lucros e perdas: o Demonstrativo de Lucros

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e Perdas (L&P) proporciona uma visão resumida dos

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lucros ou de perdas da empresa em um período de tempo

específico. Ele possibilita comparações com períodos
anteriores e identifica variações em algumas áreas, como,
por exemplo, despesas de vendas ou lucro bruto sobre
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vendas, que necessitam de maior atenção por parte do

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administrador. A capacidade de cada empresa em grupo

alcançar determinado lucro passa a ser o padrão adequado
para medir seu desempenho e resultados.
• Análise do Retorno sobre o Investimento (ROI): uma das

técnicas de controle das empresas utilizadas para medir o
sucesso da organização ou de uma unidade organizacional
é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital.
Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont
Company como parte do seu sistema de controle global. O
sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores
na análise do RSI:
• a análise do ROI possibilita que a empresa avalie linhas

de produtos ou unidades de negócios diferentes, a
fim de identificar onde o capital está sendo mais bem
aplicado;
• possibilita a identificação dos produtos ou unidades

de negócios mais lucrativos, e a melhoria de outros
que estão com resultados negativos. Com isso, ela
proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação
balanceada do capital em vários produtos ou unidades
organizacionais para alcançar um lucro global maior.
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Gestão de
Projetos
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De acordo com a proposta da disciplina Gestão e Empreendedorismo,

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o objetivo deste tópico é apresentar conceitos básicos de gestão de

projetos. O tema é bastante amplo e requereria um conteúdo vasto
para apresentá-lo de modo completo.
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Quando falamos em gestão de um modo geral, é essencial

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que se tenha em mente a sua importância nos trabalhos de

desenvolvimento de produtos de tecnologia, como equipamentos,
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software e/ou serviços. Dessa forma, adotou-se aqui um resumo

com alguns conceitos e principais elementos a serem considerados,
extraídos de Lerman (2003).
Um projeto é um empreendimento temporário, com

o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo
e um fim bem definidos. Único significa que o produto
ou serviço criado é de alguma forma, diferente de todos
os seus semelhantes (PMBOK citado por LERMAN,
2003).
Todo projeto requer recursos e é limitado por escopo, prazo e

custos. No entanto, processo é um trabalho contínuo e repetitivo,
com várias etapas sequenciais adotadas por uma empresa para
produzir um resultado desejável, por exemplo: beneficiamento de
café, processo de venda.
Segundo o autor, gestão de projetos é a combinação de recursos

humanos e materiais por meios, metodologias e técnicas para
atender aos objetivos de um projeto, e consiste na aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto.
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project

Management Institute) tem se tornado um padrão de mercado na
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gestão de projetos. Sua terminologia independe da área de atuação,

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como engenharia civil, tecnologia de informação, etc.
Essa metodologia, segundo o autor, é organizada em grupos de

processos e áreas do conhecimento. Seu objetivo é planejar e
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acompanhar toda a execução do projeto de tal forma que haja o

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mínimo de desperdício de recursos, para que se consiga entregar

no prazo certo com as funcionalidades desejadas, ótima qualidade
e dentro do orçamento. Veja nas tabelas 4 e 5 as descrições
sumárias para cada um dos processos e para cada uma das áreas
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de conhecimento a serem consideradas na gestão de projetos.

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TABELA 4 - Descrição dos grupos de processos
Fonte: Adaptado de Grando et al. (2012).
Na tabela 5, a seguir, é apresenta a descrição das áreas de

conhecimento consideradas na gestão de projetos.
TABELA 5 - Descrição das áreas de conhecimento na gestão de projetos
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Fonte: Adaptado de Grando et al. (2012).

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Convém lembrar que, no caso de desenvolvimento de software, as

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metodologias usadas já incluem alguns controles para facilitar a

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gestão dos projetos, mas alguns conceitos e práticas do PMBoK
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podem ser considerados e incorporados conforme a necessidade,

principalmente em projetos complexos.
Outra informação importante é que, sempre que se altera um dos

elementos de um projeto, como o prazo, o orçamento ou a qualidade,
o escopo – que incluem os recursos, uma ou mais das demais
variáveis são afetadas. Além disso, existem casos em que não se
pode alterar determinada variável, por exemplo: um orçamento
limitado previamente estabelecido. Deve ser considerado também
que, para produtos inovadores, é necessário começar com um
escopo bem restrito, o mais simples possível, ou seja, um produto
mínimo viável para validar e testar as hipóteses com os clientes
e o mercado; nesses casos, o uso de métodos ágeis para o
desenvolvimento de produtos é o indicado.
A liderança
Transformadora
Conforme Chiavenato (2011), a liderança tem sido um dos temas
mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. As teorias
sobre a liderança apresentadas por autores humanistas podem
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ser classificadas em três grupos, conforme ilustrado na figura 39, a

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seguir. Cada um desses grupos de teorias apresenta características

próprias.
FIGURA 39 - As teorias sobre liderança
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• Teorias de Traços de Personalidade: são as mais

antigas das teorias a respeito da liderança. Um traço é
considerado uma qualidade ou característica que distingue
a personalidade. Segundo elas, o líder é aquele que possui
traços de personalidade específicos que o distinguem das
demais pessoas. O líder tem características marcantes de
personalidade por intermédio das quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram
influenciadas pela teoria do “grande homem” defendida
por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi
resultado das realizações pessoais de alguns homens que
dominam a história da humanidade. Cada autor especifica
alguns traços característicos da personalidade que definem
o líder, como:
1. traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e

peso;
2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade,

entusiasmo e autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e

habilidade administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,

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persistência e iniciativa.
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O autor conclui que um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,

perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso.
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• Teorias sobre Estilos de Liderança: são teorias que estudam

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a liderança em termos de estilos de comportamento do líder

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em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem

dos traços faz menção aquilo que o líder é, a abordagem
dos estilos de liderança leva em consideração aquilo que
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o líder faz, ou seja, o seu estilo de comportamento para

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liderar.
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• Teorias Situacionais da Liderança: as teorias situacionais

apresentam a liderança de forma mais ampla e partem
da ideia de que não existe um único estilo de liderança
para toda e qualquer situação, mas que para cada
situação, há um tipo de liderança que alcance a eficácia
dos seus subordinados. As teorias situacionais são
mais interessantes ao administrador, pois promovem o
aumento das opções e possibilidades de mudar a situação
para adequá-las a um modelo de liderança ou então
mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação.
O líder deve ter a habilidade de se ajustar a um grupo de
pessoas sob condições variadas. A localização de um
líder está relacionada à posição estratégica que ele ocupa
dentro da cadeia de comunicações e não apenas às suas
características de personalidade.
A abordagem situacional da liderança passou a ganhar

predominância na teoria administrativa. Tannenbaum e Schmidt
(citado por CHIAVENATO, 2011) expõem uma abordagem
situacional da liderança, apresentada na figura 6, com uma
gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o
administrador escolhe para as suas relações com os subordinados.
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de
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autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para

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os subordinados, dentro de um continuum de padrões de liderança.

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FIGURA 40 - Continuum de padrões de liderança
O comportamento de liderança localizado no lado

extremo esquerdo denota o administrador que mantém
alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto
o comportamento localizado no lado extremo direito
denota o administrador que permite ampla liberdade
de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos
é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são
ilimitadas (CHIAVENATO, 2011, p.74).
Para a escolha do padrão de liderança a ser adotado em relação

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aos subordinados, o gestor deve levar em conta a avaliação de três

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forças ilustradas na figura 41, que agem simultaneamente.

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FIGURA 41 - Forças que condicionam os padrões de liderança
Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes

proposições:
a. quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança

deve ser limitada e subordinada ao controle do chefe, que
passa a adotar uma postura de liderança próxima ao limite,
ou seja, extremo esquerdo do gráfico;
b. um líder pode adotar diferentes padrões de liderança para

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cada um de seus subordinados de acordo com as forças

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anteriores;
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c. para um mesmo subordinado, o líder também pode adotar

diferentes padrões de liderança, mediante cada situação
envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta
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alto nível de eficiência, o líder pode lhe conceder maior

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liberdade nas decisões. No entanto, se o subordinado

apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode
adotar uma postura de maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
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Segundo Lermen (2004), líderes que apresentam característica

transformacional são aqueles que, por meio de sua vida pessoal
e de sua energia, conseguem inspirar os seguidores, tendo um
impacto significativo em suas organizações.
Segundo Bass (citado por LERMEN, 2004), os líderes

transformacionais motivam as pessoas além do que imaginavam
realizar, elevando o sentimento de importância e de valor de suas
tarefas, fazendo transcender em nome do grupo, da organização
ou até de uma política mais ampla, elevando também o nível de
necessidade a ponto atingir as necessidades mais elevadas como
a de autorrealização. No entanto, para que o líder seja totalmente
eficaz e para que obtenha o maior impacto possível sobre sua
organização, ele precisa usar a sua visão e a sua energia pessoais
para inspirar os seus seguidores.
Lermen (2004) acrescenta que muito embora o conceito de

liderança transformacional exista desde a discussão de Max Weber
sobre líderes no início do século, uma das poucas contribuições à
análise sistemática do assunto é a proposta por Robert House:
(...) os líderes transformacionais têm níveis muito altos

de poder de referência, e parte deste poder vem da
necessidade que eles têm de influenciar os outros…
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os líderes transformacionais comunicam uma visão

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ou um objetivo de nível mais alto (transcendente)

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que captura a energia e o comprometimento dos

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seguidores… de criar uma imagem de sucesso e

competência, e de exemplificar pelo seu próprio
comportamento... comunicam aos seguidores altas
expectativas e a confiança de que os seguidores terão
o desempenho ao nível daquelas expectativas (HOUSE
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citado por LERMEN, 2004).

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Portanto, a liderança transformacional (ou transformadora) tem

em sua essência o poder de influenciar os seguidores por meio de
suas características diferenciadas que os incentivam a atingir os
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resultados almejados, a superar expectativas, a empreender.

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Quando uma empresa é desenvolvida e pensado o dono empreendedor é o
líder de basicamente tudo, sendo o responsável pela tomada de decisões,
delega as tarefas e se responsabiliza pelo negócio.
A visão empreendedora torna os sócios ou fundadores exemplos
de liderança por todo o processo de construção de sua história
empreendedora e serve de exemplo para a formação de novos líderes.
A figura do líder, segundo o consultor Eduardo Ferraz, deve reunir
dominância, influência, estabilidade e conformidade. Confira os oito
principais tipos de líderes e veja em qual você se encaixa.
1. Comandante - Retrata o perfil de generais, que têm domínio da
situação, não têm tempo a perder e, por isso, acabam sendo
respeitados. Pela sua rapidez, podem ser mais eficientes em
momentos críticos da empresa. O aspecto negativo, é que este
tipo de líder concentra mais as decisões, o que cria um nível
maior de dependência da empresa em relação a ele.
2. Visionário - Este estilo de líder se caracteriza pela capacidade
de inspirar os que com ele trabalham e que o seguem pela visão
que possui diante do negócio, não pela sua autoridade em si. O

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lado negativo é que a empresa depende também desta qualidade

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como fio condutor do negócio.

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3. Acelerador - Consegue alcançar resultados de alto desempenho,
mas os empregados têm que acompanhá-lo. Devido à sua

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impaciência, os funcionários trabalham sob pressão e podem até

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desenvolver problemas de saúde

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4. Coach - Se preocupa com a melhoria de cada funcionário e atua
na linha de educador e “paizão”. Consequentemente, pode ter
dificuldades em demitir algum empregado quando este não tem

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um desempenho adequado.
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5. Democrático - Neste caso, os especialistas ressaltam a
característica de delegar mais do que decidir. Geralmente,
líderes deste tipo conduzem equipes de nível mais avançado e
conseguem tirar proveito do conhecimento dos colaboradores.
6. Sociável - Este líder costuma ser adorado por todos, é carismático
e animado, valoriza o trabalho em equipe e traz resultados pelo
poder do discurso. Embora seja bem visto, em termos práticos,
pode apresentar desorganização, esquecimento e atrasos.
7. Perfeccionista - Este tipo de líder, segundo os especialistas,
costuma ser obsessivo por detalhes, característico de quem é
perfeccionista. Geralmente, ele é mais voltado à área técnica do
que propriamente à gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de ALMEIDA, Camila. 7 exemplos de liderança para os
empreendedores. Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/pme/noticias/7-exemplos-de-lideranca-para-os-empreendedores>.
Acesso em: 09 nov. 2016.
Revisão
Nesta unidade você conheceu um pouco mais sobre o planejamento
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nos três níveis organizacionais, as características e cada nível de

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planejamento: estratégico, tático e operacional. Foram trabalhados

os conceitos básicos de estratégias empresariais, sua importância
e tipos de estratégias, a relevância do diagnóstico e do controle
estratégico para o bom gerenciamento das empresas e os conceitos
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básicos de gestão de projetos, bem como os conceitos de liderança

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transformadora.
O conteúdo apresentou as diferentes ações estratégicas em função

de situações externas e internas e demonstrou que existem outras
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estratégias que podem ser consideradas específicas de alguns

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tipos de empresas, como da responsabilidade social, em que

uma empresa procura promover aspectos sociais, principalmente
benefícios para determinados grupos sociais, regionais ou
nacionais.
Foi discutido também que todo projeto requer recursos e é limitado

por escopo, prazo e custos. No entanto, processo é um trabalho
contínuo e repetitivo, uma série de passos sequenciais adotados
por uma organização para produzir um resultado desejável.
A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados

nas últimas décadas. As teorias sobre a liderança apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em três grupos: traços
de personalidade, estilos de liderança e situacional de liderança.
Cada um desses grupos de teorias apresenta características
próprias.
Você aprendeu que os líderes transformacionais motivam as

pessoas além do que imaginavam realizar, elevando o sentimento
de importância e de valor de suas tarefas, fazendo com que
transcendam em nome do grupo, da organização ou até de uma
política mais ampla, elevando também o nível de necessidade
a ponto atingir as necessidades mais elevadas como a de
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autorrealização. Por fim, foi mostrado que para que o líder seja
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totalmente eficaz e para que ele obtenha o maior impacto possível

sobre sua organização, ele precisa usar a sua visão e a sua energia
pessoais para inspirar os seus seguidores.
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Para saber mais sobre o assunto discutido nesta unidade, veja algumas
dicas de artigos e filmes.

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• Filmes:
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ANJOS DA Vida. Filme. Direção: Andrew Davis. Produção: Beau Flynn, Trip
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Vinson, Armyan Bernstein. EUA. 2006. DVD (139 min.).
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Com Kevin Costner, “Anjos da Vida” retrata o duro trabalho da guarda
costeira em salvar vidas no mar de Bering.
FOMOS HERÓIS. Filme. Direção: Randall Wallace. Produção: Randall
Wallace, Bruce Davey, Stephen McEVeety. EUA. 2002. DVD (138 min.).
Em plena Guerra do Vietnã, o tenente-coronel Hal Moore (Mel Gibson) e
mais 400 integrantes do Exército dos Estados Unidos, todos da elite de
combate, são cercados por 2000 soldados vietnamitas.
INVICTUS. Filme. Direção: Clint Eastwood. Produção: Clint Eastwood, Lori
McCreary, Robert Lorenz, Mace Neufeld. EUA. 2009. DVD (133 min.).
A história é baseada no livro “Playing the Enemy: Nelson Mandela and
the Game That Made a Nation de John Carlin” e na conquista da Copa do
Mundo de Rugby de 1995 pela seleção sul-africana de Rugby, organizada
no país após o desmantelamento do Apartheid.
• Artigos:
BRINGHENTI, C.; LAPOLLI, E.; BRINGHENTI, I.; MENDES, S. O planejamento
estratégico e empreendedorismo: uma combinação para alcançar
bons resultados. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO,
edição, 2001, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Escola de Novos
Empreendedores, 2001. p.1-7.

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SEBRAE MATO GROSSO DO SUL. A importância do planejamento

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estratégico para as empresas. Disponível em: <http://sebrae.

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ms/2014/06/16/planejamento-estrategico>. Acesso em: 09 nov. 2016.

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Referências
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS. Pesquisa GEM foi divulgada este mês.
Disponível em: <http://www.pi.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/PI/
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vis%C3%A3o-e-miss%C3%A3o>. Acesso em: 03 ago. 2016.
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bb.com.br/portalbb/page51,136,3696,0,0,1,8.bb?codigoNoticia=7724>.
Acesso em: 08 jul. 2016.
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BESSANT, John; TIDD, Joe; PAVITT, Keitn. Gestão da Inovação. 3. ed.

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Porto Alegre: Bookman, 2008.

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BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre:

Bookman, 2009.
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BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel. F. Dominando os desafios do

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empreendedor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
BORGERTH, Vania Maria da Costa. SOX: entendendo a Lei Sarbanes-

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Oxley: um caminho para a informação transparente. São Paulo: Cengage

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Learning, 2008.
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CASO de sucesso:Cacau Show uma história de disciplina e lições.

Pensando Grande. Disponível em: <https://www.pensandogrande.
com.br/caso-de-sucesso-cacau-show-uma-historia-de-disciplina-e-
licoes/>. Acesso em: 13 out. 2016.
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CHESBROUGH, Henry. Inovação Aberta: como criar e lucrar com a

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CHIAVENATO, I. Administração para não administradores:a gestão de

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CHRISTENSEN, Clayton. O Dilema da Inovação: quando novas

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DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As regras da inovação

- como gerenciar, como medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman,
2007.
DE OLIVEIRA, Giuliano Contento; MAIA, Geraldo; MARIANO, Jefferson.

O sistema de Bretton Woods e a dinâmica do sistema monetário
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internacional contemporâneo. Pesquisa & Debate. Revista do Programa

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de Estudos Pós-Graduados em Economia Política, São Paulo, v. 19, p.

195-219, n. 2 (34), 2008. Disponível em: <http://revistas.pucsp.br/index.
php/rpe/article/view/7570/5510>. Acesso em: 15 jul. 2016.
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DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Editora de cultura,

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DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando

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Dosi, Giovanni (1988a). The nature of the innovative process. In: Dosi,
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DRUCKER, Peter F. Inivasão e Espírito Empreendedor. 3ed., São Paulo:

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___________________________. Empreendedorismo: transformando ideias

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Igor Augusto de Melo Dias

A disciplina também propõe que o ato de empreender depende da

A inovação é matéria-prima do empreendedor, entretanto, para

concretizá-la, é preciso angariar recursos financeiros e uma certa

as quais o empreendedor pode buscar auxílio durante a árdua tarefa de

Por fim, a disciplina discute conceito essenciais do gerenciamento de

e liderança transformadora, sempre com foco na área de saúde.

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Em 1978, incomodada com o trabalho em um laboratório de

futuro do negócio, Lisa se separou da antiga sócia em 1990 para Econômico

então criar a Dermage, contando com seu marido, o engenheiro- • Perfil

comercial. Hoje, a Dermatus possui 5 lojas no Rio de Janeiro e a

marca “Dermage 28”, entre lojas próprias e franquias.

O Brasil é um dos países que mais consomem cosméticos no

nos últimos anos, lidera o uso de produtos de beleza, segundo a

Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

A Dermage surgiu da união de dois mundos: cada unidade era,

Hoje, a empresa é multicanal, presente em todo o território nacional,

A linha Dermage possui mais de 100 produtos para rosto, corpo

matéria-prima de última geração e com foco em cuidar da pele dos

O caso apresentado no começo desta unidade é apenas um dentre

A história da Lisabeth Braun nos ajuda a compreender diversos

conceitos que iremos estudar a partir de agora.

O empreendedor é um agente de transformação que carrega

Pesce (2016) e Clark et al. (2013) tratam a questão empreendedora

[...] pessoas que têm superpoderes e mais

Pessoas que fazem os outros se sentirem queridos,

úteis e importantes. Pessoas que dão bons exemplos.

Pessoas que escutam e falam com entusiasmo.

julgam nem têm inveja ou preconceito. Pessoas que

veem as coisas pelo lado positivo. Pessoas que criam

situações em que todo mundo ganha. Pessoas que

querem se conhecer melhor (PESCE, 2016, p.10).

De acordo coma autora, conhecer-se melhor é um bom caminho

A relação entre comportamento empreendedor e autoconhecimento

radical, na década de 70, já apontava o significado do

[...] o autoconhecimento tem um valor especial para

A novidade está, portanto, em usar o autoconhecimento como

De acordo com Barbieri (1997), a inovação é a capacidade de

providenciar soluções viáveis para as necessidades das pessoas.

Esse processo de tradução de uma ideia ou invenção em um bem

Essas ideias passam por uma seleção com o objetivo de chegar

a um modelo que esteja em sintonia com o investimento e com o

A atualidade apresenta vários exemplos de pessoas que resolveram

inovar dando uma guinada em sua vida a partir da identificação

das suas competências e habilidades que se tornaram grandes

Exemplo disso é o caso do Edgar Corona, fundador da Smart Fit,

O ramo escolhido foi totalmente diferente dos outros dois: uma

Hoje, a Smart Fit é a maior rede de academias do Brasil, do México e

da América Latina, com 320 unidades.

A história de Edgar Corona mostra que ser um empreendedor de

dentre outras importantes características. Para dar suporte ao

desenvolvimento empreendedor, existem instrumentos que podem

De acordo com Degen (2009), há duas frases conhecidas para

ilustrar os motivos pelos quais o empreendedor deve utilizar essas

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