Adriana de Paula Lacerda Santos

Antonio Edésio Jungles

Diretrizes para implantação cia compra pró-ativa

Adriana de Paula Lacerda Santos

Atua na área de Engenharia

Civil há 15 anos, tem mestra-
do em Construção Civi! pela
Universidade Federal do Para-
ná (2002) e doutorado em En-
genharia Civil pela Universida-
de Federal de Santa Catarina
(2006). Atualmente é professor
adjunto da Universidade Fede-
ral do Paraná atuando no curso
de Engenharia de Produção e
no Mestrado em Construção
Civil. Tem experiência na área
de Engenharia de Produção,
com ênfase em Gestão da Pro-
dução, atuando principalmente
nos seguintes temas: planeja-
mento e controle da produção,
gestão de compras e empreen-
dedorismo.

email: adrianapls@ufpr.br
Como Gerenciar as Compras de
Materiais na Construção Civil
Diretrizes para implantação
da compra proativa

Adriana de Paula Lacerda Santos

Antonio Edésío jungles

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 0 COPYRIGHT EDITOftA PIMl LTDA

Tcjdos os dircitos reservados.

E ptoibida a reptoducao total ou parcial deste
volume, de qnalqiti'r forma cm pQr quaisquer
meios.sem o eonssntimemo expresso da editora.

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Josiani Souza
RgiHs&t
Lutiiina Azevedö
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Este livro ioi catalogado na Cântara Brasileira do Livra,

Dados Internacionais de Cata logação na Publicação {ClP)

{Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Santos, Adriana de Paula Lacerda
Como gerenciar as compras de materiais na construção civil : direin/cs para
implantação da compra pró-ativa / Adriana de Pauia 1 acenda Santos, Antonio Edésia
Jungks. — Süo Paulo : Pini >2008.
Bibi iografia.
ISHN 978-85-7266- i 85-0

1, Cadeia de suprimentos - Gerenciamento 2, Compras - Controle de qualidade

3. Construção civil 1.Título.

08-10566 CDD-658.72
índice para catálogo sistemático:

1. Compras dc materiais: Gerenciamento:

Construção civil: Engenharia !>5fí.72

EDITORA PI NI LTDA.
Rua Anhaia, 954 - 01130-900 - São Paulo - SP - Brasil
Telefone: (11) 2173-231» P^fl 1) 3173-2466
www.piniweb.com - manuais@pini.com.bi

1* edição, lJ tiragem, 2,000 exemplares, novenibrü/08

Sumário

PREFÁCIO

CAPÍTULO UM
A Função Compras no Ambiente da Construção Civil
1.1 Introdução ..15
1.2 A Necessidade de Melhorias na Função de Compras das
Empresas de Construção 18

CAPÍTULO DO!S
A Cadeia de Suprimentos
2.1 A Importância da Cadeia de Suprimentos 21
2.2 A Importância da Formação de Parcerias na Cadeia de
Suprimentos 24
CAPÍTULO TRÊS

A Gestão de Compras
3.1 O Objetivo da Gestão de Compras „„.. .......27
3.2 A Função de Compras de Materiais —28
3.3 A Organização da Função "Compras" 29

CAPÍTULO QUATRO
A Visão Reativa da Função de Compras de Materiais
4.1 A Compra Reativa 33

CAPÍTULO CINCO

A Visão Proativa da Função de Compras de Materiais

5.1 A Visão Estratégica da Função dc Compras de Materiais 37
5.2 A Operacionalização da Compra Proativa... 40

CAPÍTULO SEIS
O Modelo Procompras
6.1 O Modelo Procompras . 45
6.1.1 Atividade 1 - Atuação em Projetos e Especificações 47
6.1.2 Atividade 2 — Atuação no Planejamento das Obras 48
6.1.3 Atividade 3 - Atuação no Orçamento da Obra 48
6.1.4 Atividade 4 - Criação de Parcerias com os Fornecedores 49
6.1.5 Atividade 5 - Realização do Planejamento tias Aquisições 50
6.1.6 Atividade 6 - Emissão da Solicitação dc Entrega e Comparação
com o Planejamento ...50
6-1.7 Atividade 7 — Entrega do Material 51

CAPÍTULO SETE

A implantação da Compra Proativa

7.1 Fatores Intervenientes na Implantação da Compra Proativa 53

> |
 7.1.1 Os Sistemas dc Produção 54
7.1.2 O Orçamento da Obra 57
7.1.3 O Planejamento das Compras 60
7.1.4 Seleção de Fornecedores —62
7.1.5 Equipe de Compras 63
7.1.6 A Negociação 64

Referências . 67

MODELO PROCOMPRAS
Detalhamento das Fases

FASE UM

Atuação em Projetos e EspeciReações

"A função de compras fornecesuporte à função de projetos?"
1. Pré-requisitos da Fase de Atuação em Projetos e Especificações 77
Descrição Geral do Projeto .77
Objetivos do Projeto 77
Previsão de Gastos 78
Projeto Preliminar 78
2. Ações Necessárias para a Atividade de Projetos e Especificações 79
Orçamento Estimativo da Obra 79
Análise do Projeto x Custo 80
3. Saídas da Atividade dc Projetos c Especificações 80
Projeto Definitivo 80
Relação de Materiais com Especificações 81

FASE DOIS

Atuação no Planejamento das Obras

" O planejamento 6 realizado de acordo com a estratégia de execução
do empreendimento? 82
1. Pré-requisitos da Fase de Planejamento das Obras ..83
 Recursos Disponíveis -83
2. Ações Necessárias para a Atividade de Planejamento das Obras 83
Estratégia de Execução do Empreendimento 83
Lista de Atividades 84
Definição de Seqüências 84
Definição de Responsáveis e Recursos „„.85
Montagem Final do Cronograma 85
3. Saídas da Atividade de Planejamento das Obras ..86
Planejamento da Obra .....86

FASE TRÊS
Atuação no Orçamento da Obra
" O orçamento é baseado no planejamento do empreendimento?" ...87
1. Pré-requisitos da Fase de Atuação no Orçamento da Obra ..88
2. Ações Necessárias para a Fase de Atuação no Orçamento da Obra 88
Levantamento de Quantitativo de Serviços por Atividades 88
Uso das Constantes de Consumo .....88
Cotação dos Insumos no Mercado .....88
Cálculo dos Custos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamentos por
Operação 89
3. Saídas da Fase de Atuação no Orçamento da Obra .....89
Orçamento Detalhado por Atividades ....,89

FASE QUATRO
Realização do Planejamento das Aquisições
"O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do
empreendimento? 90
1. Pré-requisitos para o Planejamento das Aquisições .....91
2. Ações Necessárias para o Planejamento das Aquisições ......91
Agrupamento dos Planejamentos das Obras 91
Análise do Fluxo de Caixa da Empresa ......92
 3. Saídas do Planejamento das Aquisições 92
Planejamento das Aquisições 92

FASE CINCO
Negociação e Aprovação das Condições de Compra
"A negociação dos materiais é feita em grandes lotes?" 93
1. Pré-requisitos da Atividade de Negociação com os Fornecedores 94
2. Ações Necessárias para a Atividade de Negociação com os Fornecedores 94
Cotação de Preços 94
Análise dos Preços 95
Aprovação da Diretoria 95
Cont ratação Prévia 96
3. Saídas da Atividade de Negociação com os Fornecedores 96
Planejamento das Aquisições com Custos 96

FASE SEIS
Realização do Catálogo de Materiais
"Os materiais descritos no planejamento das aquisições estão codificados
e devidamente discriminados?" 98
1. Entradas da Atividade de Realização do Catálogo de Materiais 99
2. Ações Necessárias para a Atividade de Realização do Catalogo
de Materiais 99
Reunião dos Documentos . 99
3. Saídas da Atividade de Realização do Catálogo Eletrônico de Materiais...99
Catálogo de Materiais 100

FASE SETE
São Desenvolvidas Parcerias com os Fornecedores
" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do
empreendimento?" 101
1. Entradas para Atividade de Relacionamento com Fornecedores 103
 Ações Necessárias para a Atividade de Relacionamento com
Fornecedores ..... .......... — 103
Pesquisa de Mercado ....103
Contato com o Fornecedor..... 104
Negociação das Condições de Compra 104
Compra Experimental „ 105
Avaliação do Fornecedor 105
3. Saídas da Atividade de Relacionamento com Fornecedores 106
Cadastro de Fornecedores 106

FASE OITO
Emissão da Solicitação de Entrega e Comparação com o
Planejamento das Aquisições
" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do
e mp reen d imento ?" 107
1. Entradas da Atividade de Emissão da Solicitação de Entrega e
Comparação com o Planejamento 108
2. Ações Necessárias para a Atividade de Requisição de Compras 108
Comparação com o Planejamento das Aquisições 108
3. Saída da Atividade de Requisição de Entrega 109
Requisição de Entrega ....109

FASE NOVE
Aprovação da Compra (de Forma Automática)
" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do
empreendimento?" 110
1. Entradas da Atividade de Aprovação da Solicitação de Entrega 111
2. Ações Necessárias para a Aprovação da Solicitação de Entrega 11 1
Envio para Responsáveis 111
3. Saídas da Atividade de Aprovação da Requisição de Compras 112
Notificação do Fornecedor 112
FASE DEZ
Entrega dos Materiais e Realização do Acompanhamento
" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do
empreendimento?". ............ ............... 113
1. Entradas da Atividade de Entrega dos Materiais 114
2. Ações Necessárias para a Atividade de Entrega dos Materiais 114
Ordem de Compra 114
Acompanhamento..... —114
Avaliação do Fornecedor... 115
3. Saídas da Atividade de Entrega dos Materiais 116
Entrega do Material 116
Prefácio

O mundo dos negócios na indústria brasileira da construção civil tem se

mostrado cada vez mais diversificado,mais complexo, mais exigente. Em-
bora ainda existam construtoras que não abraçem a busca por melhoria
contínua, por inovações nos processos produtivos e gerenciais, por inova-
ções nos seus produtos — na realidade "mudança" é a palavra-chave neste
século. O artesanato da construção civil - usando métodos c processos do
inicio do século XX - ainda terã algum lugar 110 mercado, mas certa-
mente será a indústria da construção civil, utilizando processos estrutu-
rados, focados na produtividade e em resultados para todas as partes
envolvidas, que irá prosperar e crescer.
É com grande satisfação que vejo o talento e a competência profis-
sional dos autores somarem-se à atitude forte e determinada de colocar
no papel este livro, e gerarem esta contribuição para a indústria tia cons-
trução civil brasileira, e, por consequência, para toda a sociedade, Com-
pras efetuadas num patamar mais elevado de eficiência e eficácia permitem
que se faça melhor uso das verbas alocadas às obras, gerando melhores
resultados para toda a sociedade. Adriana de Paula Lacerda Santos e Antonio Edésio
Jungles estão de parabéns por esta obra. Congratulações que serão também dadas
por todos os leitores que irão se beneficiar com os conhecimentos oferecidos por
esta obra, que lhes trará o que há de melhor e mais atualizado sobre o tema no
momento.
O interesse, conhecimento e experiência sobre o tema deste livro participam
da vida da autora Adriana de Paula Lacerda Santos desde seu início de carreira,
quando atuou na área de compras de uma grande corporação, c contribuíram para
que escolhesse o tema de compras no ambiente da Internet no seu mestrado em
engenharia civil na Universidade Federal do Paraná, onde tive o prazer e a honra
de ser o orientador da sua dissertação. O Professor Antônio Edésio Jungles, amigo
de longa data, pesquisador ativo e de amplos conhecimentos e publicações no seg-
mento da construção civil, de imediato percebeu o potencial de trabalho dessa
pesquisadora quando participou como membro da banca de mestrado da Adriana.
Edésio contribuiu no direcionamento dos estudos subsequentes de Adriana, como
seu orientador de doutorado na UFSC. A co-autoria desta obra culmina esta par-
ceria de formação e disseminação de conhecimento que lhe é peculiar.
Dois aspectos principais determinam a importância de tratar o tema deste livro
- compras na construção civil - , são eles: o volume dc materiais envolvidos e o
valor total das aquisições de materiais da quase totalidade das obras civis. Assim, o
processo de compras de materiais em qualquer novo empreendimento dc constru-
ção civil precisa ser estruturado para garantir o desempenho de um processo que
irá tratar de uma quantidade muito grande de insumos.A título de exemplo, vale
citar que uma residência dc acabamento simples facilmente envolve a aquisição da
ordem de alguns milhares itens diferentes de materiais, desde matérias-primas bru-
tas, como areia e pedra britada,aos inúmeros pregos e parafusos, até aqueles mate-
riais de especificações mais minuciosas como os modernos componentes de
segurança predial, elevadores com muita eletrônica embarcada, dentre outros. Para-
lelamente a todo o trabalho de efetuar compras de sucesso para uma grande quan-
tidade dc itens está o peso do custo desses insumos no total do empreendimento.
Essas compras precisam ocorrer de modo a otimizar os recursos financeiros aloca-
dos ao projeto, buscando a qualidade especificada com o melhor custo/beneficio
possível.
Má modos e modos de se realizar 110 dia-a-dia o processo de compras em uma
construtora. O enfoque tradicional sendo usado pela maioria das construtoras no
final do século XX e neste início dc novo século ainda tem sido o de compras re-
ativas. Essa situação tem sido alimentada de um lado pelo alto grau de conservado-
rismo da indústria da construção civil e a cultura de artesanato e não de indústria,
c de outro, pela ausência de trabalhos trazendo para o setor da construção civil,
melhoramentos já utilizados com sucesso em outros segmentos industriais,
O primeiro grande mérito deste livro está no fato de ele trazer para o convívio
da indústria da construção civil uma prática já presente em segmentos industriais
mais inovadores, mas ainda desconhecido entre nós. O segundo grande mérito
desta obra inovadora é trazer a compra proa ti va de materiais na construção civil de
forma simples» direta e bem-estruturada. O Modelo Ptocompras apresentado a
partir do capítulo seis mostra de forma prática e de fácil implementação não so-
mente a estratégia da compra proativa, mas também todas as diretrizes necessárias
para a sua efetiva realização pelas construtoras.

Sílvio Aurélio de Castro Wille, A d m . , Eng. Civil, MSc e PhD.

Diretor do Sistema Projexpert e Presidente da
Associação Brasileira de Geienciametno de Projetos
 C A P Í T U L O U M

A Função Compras no
Ambiente da Construção Civil

1.1 Introdução •

A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexi-
bilidade tem sido observada em vários setores industriais, incluindo o
setor da construção civil (BURT e PINKERTON, 1996). Essas pressões
competitivas tem apresentado repercussões no estilo de gestão de todas as
funções organizacionais, desde recursos humanos até gerenciamento da
produção (COLAIANNI, 2005).
Na construção civil, uma das funções organizacionais que tem rece-
bido atenção especial é a função de compras de materiais, haja vista que,
através dela, circulam grande parte dos recursos financeiros da empresa
construtora.
A função "compras" tem a responsabilidade de suprir as necessida-
des de compras dos clientes, por meio de um planejamento quantitati-
vo e qualitativo, o que possibilitará que o cliente receba o material no
momento certo, com as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas
(BURT, PINKERTON, 1996).
Os recentes esforços para obtenção da certificação ISO, o advento do comércio
eletrônico e os esforços na promoção de parcerias com fornecedores têm aumen-
tado as atenções para essa função (GRILO, 1998).
É importante salientar que a função "compras" está diretamente ligada à
produção, isto é, às obras. Se a empresa de construção for considerada como um
sistema, a função de compras de materiais será um subsistema que terá como
principal objetivo atender às necessidades da produção (obra). Assim, a melhoria
da função de compras só será interessante se contribuir para a melhoria das
atividades que envolvem o processo de produção (ROBBINS, 2003).
O gerenciamento eficaz da função de compras de materiais pode representar
uma contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empre-
sas do setor da construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melho-
ria contínua da qualidade dos materiais que estão sendo adquiridos (PALACIOS,
1994;VILLACRESES, 1994). O sucesso demonstrado por organizações que ado-
ram essa postura está estimulando a gestão estratégica da função de compras e a
adesão de uni número cada vez maior de empresas na busca de uma dinâmica de
compras mais enxuta, isto é, com a eliminação de atividades que não agregam valor
à função em lide (BURT, PINKERTON, 1996).
Várias abordagens e conceitos gerenciais modernos têm sido apontados como
potenciais focos de desenvolvimento da função de compras de materiais como, por
exemplo, (WAGNER, 2003; MARTINS, 2004; ME1JBOOM, VOS, 2004JOHNSEN,
FORD, 2005):

a) Maior intensidade da prática do beadiauirkitig: processo contínuo que avalia a

diferença dc performance com relação a melhores práticas e identifica meios de
introduzir criativamente essas práticas no processo da empresa;
b) Jiist-in-time: visa à obtenção do material no momento certo, nas quantidades
certas, com o melhor custo e a maior qualidade, sem gerar estoque;
c) Gestão estratégica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades
que agregam valor à função de compras como grandes negociações e formação
de parcerias com fornecedores;
d) Promoção de parceria com fornecedores: isso e fundamental durante a
implantação da compra proativa na função de compras de materiais.

Outra razão para o aumento da importância e do reconhecimento da função

de compras de materiais é a necessidade de redução dos custos administrativos em
relação ao volume de recursos sendo adquiridos. As organizações estão buscando
gastar menos com salários e despesas indiretas (HODSON, 2002). O Quadro 1
indica algumas das ações mais comumente observadas cm empresas, buscando tal
redução de custos, tanto em termos de custos indiretos como diretos.

Q U A D R O 1 • T e n d ê n c i a de m e l h o r i a na f u n ç ã o de c o m p r a s ( B A I L Y e t al. f 2 0 0 0 )

AÇÕES VOLTADAS À R E D U Ç Ã O DE CUSTOS

M a o - d e - o b r a e Castos Indiretos Gastos Diretos

1. Busca de m a i o r a u t o m a ç ã o d o escritório 1. Crescimento das políticas de terceiri-

{sistemas c o m p u t a c i o n a i s ) zação ( f o c o nas competências
centrais d a empre&a)
2. Busca de t r a b a l h o rnais eficiente
(racionalização) 2. Desenvolvimento de fornecedores
especializados (acesso mais fácil ao
3. Aplicação das melhores práticas de
mercado m u n d i a l de suprimentos)
gerenciamento (just-m-time, qualidade
total) 3- Coordenação mais estreita c o m

4. M a i o r especialização e t r e i n a m e n t o dos fornecedores-chave

funcionários envolvidos n o processo

As ações citadas no Quadro 1 devem sei implantadas de forma sistêmica, pata

que, dessa forma,seja possível promover a melhoria contínua da função de compras
e, por conseqüência, alcançar a eficiência na aplicação dos recursos da empresa.
Uma ferramenta que pode auxiliar bastante na promoção da melhoria continua
na função de compras de materiais é a implantação da compra proativa (BAILY
et al., 2000).
A compra proadva pode ser definida como a compra focada em atividades
estratégicas, em que a ênfase é dada em atividades de negociação de relacionamen-
tos a prazos mais longos, desenvolvendo fornecedores e redução do custo total dos
materiais, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques
(BURT, PINKERTON, 1996).
internacionalmente, existem algumas iniciativas de implantação da compra
preativa na função de compras de materiais, principalmente nos Estados Unidos e
em alguns países da Europa. Como exemplo dessas iniciativas, podem-se citar as
diretrizes utilizadas pelo Priva te Financc Initiative (PF1) e pelo Process Protocol
(TREASURE TASKFORCE, 1999; C O O P E R et ah, 2000).
O que se percebe, tanto no exterior quanto no Brasil, é que as indústrias de
outros setores, tais C o m o automobilística, alimentos, eletrodomésticos e com-
ponentes eletrônicos, já estão utilizando a compra proativa como mecanismo
de melhoria da função de compras (CERVI, 2001; QUESADA, SYAMIL,
DOLL, 2006).
No Brasil, no que se refere à construção civil, existem iniciativas de algumas
universidades quanto à realização de pesquisas na área de gestão da cadeia de supri-
mentos. Como exemplo dessas pesquisas, podem-se citar a USP, com trabalhos
publicados na área de cadeia de suprimentos (MARTINS, 1999; ABRAMCZUC,
2001); a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com trabalhos publicados na
área de projetos, planejamento e controle da produção (BERNARDES, 2001) e
gestão de fornecedores (PALACIOS, 1994; ISATTO, 1996; ISATTO,2CM35),a Uni-
versidade Federal do Paraná, com artigos publicados na área de comércio eletrônico
(SANTOS, 2002), e a Universidade Federal de Santa Catarina, com pesquisas na
área de logística (BARBIERI, 2000; ALVES, 2001), comércio eletrônico (FARACO,
1998; AMORIN, 1999) e gestão de processos na construção civil (CABRAL, 1988;
TUBI NO, 1994; LEON, 1995; KAIBARA, 1998; NASCIMENTO, 1999;
FREIRE, 2000; N Ó B R E G A J Ú N I O R , 2000; BARROS, 2001; CERVI, 2001;
RIBEIRO, 2001; SOUZA, 2001; SILVA, 2002).

1.2 A Necessidade de Melhorias na Função de Compras das

Empresas de Construção •

A importância representada pelos materiais nos custos de produção das empresas de

construção e, cm geral, elevada (PALACIOS, 1995; WATSON et al.,2003). Dessa
forma, cada vez mais a área de compras vem sendo pressionada para buscar maiores
reduções de custos e, também, aumentar a qualidade da função de compras dc ma-
teriais (ENG, 2005). Uma condução adequada das transações comerciais geradas
pela função de compras pode representar um aumento nas margens de lucro das
empresas (SLACK, 1999).
A dissertação de mestrado de SANTOS (2002) apontou como conclusão do
trabalho as seguintes situações que prejudicam o desempenho da função "compras":

a) Falta dc controle: devido ao grande fluxo de compras dc materiais e o baixo

valor unitário tia maioria das requisições, boa parte das empresas de construção
 opta por não investir em controle. Essas empresas acreditam que não há ne-
cessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o
seu destino após a entrega. Isso acontece devido ao baixo impacto que esses
materiais tem no custo total das obras;
b) Centralização das compras: os compradores são responsáveis por realizar as
compras de materiais. Esse fato tem grande contribuição para a elevada dura-
ção do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material até a sua
entrega). São realizadas inúmeras cotações a cada pedido, por mais simples que
sejam, contribuindo, assim, para a morosidade das compras;
c) Relacionamento conflitante entre a obra e o escritório: o desgaste gerado
entre a área de compras e os usuários (obras) que requisitam os materiais é
enorme. O volume de ligações cobrando a situação das requisições e das apro-
vações necessárias é igualmente grande, O usuários tendem a rotular a equipe
de compras como "indiferente","pouco eficiente 1 c "burocrata";
d) Falta de tempo para negociações: devido ã grande quantidade de tarefas ope-
racionais, os compradores não conseguem tempo para negociar e avaliar
adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negócios com
o mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas como o planejamento
das aquisições e a criação de parcerias com os fornecedores são normalmente
comprometidas, quando não completamente desprezadas;
e) Desconhecimento do planejamento estratégico da empresa: a política de
compras é freqüentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos
usuários e compradores.
 C A P Í T U L O D O I S

A Cadeia de Suprimentos

2A A Importância da Cadeia de Suprimentos m

A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos.

Esse fato acontece porque na indústria, em geral, a compra de materiais
representa um custo na ordem de 50% do custo da produção. Além disso,
os custos de logística (custos de distribuição e transporte), associados com
a entrega de produtos dos fornecedores, têm tido importante atenção
devido à busca contínua de redução de custos para viabilizar o comércio
internacional (SLACK et. al., 1997).
Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações que se inter-
relacionam através de enlaces em ambos os sentidos ,nos diversos processos
e atividades que produzem valor, na forma de produtos e serviços, para o
consumidor final (BALLOU, 2002). Em uma cadeia de suprimentos sim-
plíficada, os fornecedores vendem matérias-primas aos fabricantes, os quais entre-
gam produtos acabados aos atacadistas, que combinam os produtos de diversos
fabricantes cm pacotes dc produtos para a venda aos varejistas, que, por sua vez, os
vendem ao consumidor final (DORNIER et al.,2000).
No caso da construção civil, uma cadeia de suprimentos típica inicia-se com
a matéria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados após a sua
demolição (DAVIS et ah, 2001, BOWEN et aL 2001). Por exemplo, se o produto
entregue é uma porta dc madeira, então a cadeia de suprimentos, partindo do pro-
cesso de fabricação até o cliente, é a seguinte: a reflorestadora que plantou a árvore,
a empresa que cortou a árvore, a transportadora da madeira até a madeireira, a em-
presa que beneficiou a madeira, a transportadora da madeira beneficiada, a empresa
fabricante das chapas, a transportadora das chapas, a empresa que fabrica a porta, a
empresa de transporte que entrega a porta, o revendedor da porta, a empresa de
construção, o cliente final, a empresa demolidora da edificação, a empresa respon-
sável pela disposição da porta c, finalmente, a empresa responsável por reciclar
esse material.
Para que essa cadeia funcione com eficiência e eficácia, é necessário que haja a
gestão da cadeia de suprimentos (SLACK et ai., 1997). A gestão da cadeia de supri-
mentos é a gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos
intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes.
As atividades da cadeia de suprimentos envolvem as áreas de compras, manufatura,
logística, distribuição, transporte e marketing (DORNIER et ah, 2000). Esse envol-
vimento de diversas áreas entre diferentes empresas causa conseqüências graves que
afetam toda a cadeia de suprimentos. Um dos fatos de maior gravidade para os
envolvidos na cadeia refere-se à variação da demanda, também conhecida como
Efeito do Chi eo te amento ( D O R N I E R et ai., 2000). Nesse processo, uma peque-
na variação ou flutuação sazonal da demanda real do cliente pode "bater o
chicote" para fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situações de
superprodução c de ociosidade. Como efeito do "chicoteamento", os pedidos
para o membro a montante, na cadeia de suprimentos, exibem uma variação
maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo (distorção da demanda),
e a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a montante (propagação
da variação).
Segundo D O R N I E R et al. (2000), existem quatro grandes causas para o efeito
do chicoteamento: a atualização da previsão da demanda, os pedidos em grandes
lotes, a flutuação de preços e o jogo de racionamento e falta. O Quadro 2 ilustra
essas causas e também algumas estratégias de remedíação que podem ser utilizadas
para minimizar o efeito do chicoteamento ao longo da cadeia de suprimentos.
Q U A D R O 2 • Causas d o efeito d o c h i c o t e a m e n t o e estratégias de r e m e d i a ç â o
( D O R N I E R et al., 2 0 0 0 )

Causas Estratégias de remediaçao

Atualização de previsão • Acesso à i n f o r m a ç ã o de d e m a n d a d o mercado

de d e m a n d a ( c o m é r c i o eletrônico)
• C o m p a r t i l h a m e n t o da i n f o r m a ç ã o mediante os elos da
cadeia { c o m é r c i o eletrônico)
• Estoque gerenciado pelo fornecedor
• Redução d o ieadtime e f o r n e c i m e n t o JIT

Pedidos em Èotes • Redução d o s custos de processamento através d o uso

da Tl { c o m é r c i o eletrônico)
• Novas f o r m a s de atingir economias em t r a n s p o r t e /
d i s t r i b u i ç ã o (logística terceirizada)

Flutuação de preços • Redução da freqüência de tratados comerciais

especiais e p r o m o ç õ e s ao c o n s u m i d o r
• A d o t a r programas de reposição c o n t í n u a c o m políticas
de preço por a t a c a d o

j o g o de r a c i o n a m e n t o • Melhores políticas de alocação de p r o d u t o em

e falta períodos de falta de suprimentos (alocação baseada
em vendas passadas)
• Penalidades p o r cancelamento de pedidos

O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é apresentado na litera-

tura como uma característica das empresas mais competitivas (TOWILL, 1996).
O papel e a contribuição do gerenciamento dessa cadeia tem crescido, com
bastante firmeza, durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior
interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Existem razoes para
essa mudança de importância e reconhecimento. Como exemplo, estão os con-
ceitos (ex.: produção enxuta) das modernas abordagens de gerenciamento
(ARNOLD, 1999).
 As organizações que adotam essas modernas práticas na administração de ma-
teriais estão colocando em prática idéias de integração, como a utilização do M R P
- Materials Rcquircmenrs Planning- agregado aoJIT — jtist-íii-time —, do comércio
eletrônico, do gerenciamento do relacionamento com o cliente dentre outras, que
são baseadas no papel estratégico e integrado da cadeia de suprimentos. O sucesso
demonstrado por essas organizações está estimulando maior interesse de outras
organizações (BOWEN et al., 1999),
A viabilidade de integração e o sucesso da cadeia de suprimentos estão
diretamente ligados ã formação de parcerias com os envolvidos nessa cadeia. Na
seção seguinte, aborda-se quais são os impactos que a criação de parcerias pode
gerar para a cadeia de suprimentos.

2.2 A importância da Formação de Parcerias na Cadeia de

Suprimentos •

Muitos elementos são obrigatórios para a implementação bem-sucedida de um

programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento es-
sencial para isso é a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre a empresa
e seus fornecedores-chave (ÜNAL, 2000, ANDERSEN et al, 1999).
Segundo D U M O N D (1996), a formação de parcerias não deve ser realizada
com todos os fornecedores. Aplica-se bem a esses casos o Princípio de Pa reto. Ge-
ralmente, constata-se que 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornece-
dores, e também é provável que esses sejam os fornecedores com os quais são gastas
grandes somas de dinheiro, Esses percentuais não são fixos, isto é,eles podem variar
de uma obra para outra.
Para que a formação de parcerias obtenha sucesso, é necessário que existam
alguns elementos-chave entre os envolvidos na cadeia como: confiança,relações de
longo prazo e compartilhamento de informações (SAFAYEN1 et al., 2000). Sem
confiança, nenhum dos demais elementos de uma parceria é possível de ser imple-
mentado. A confiança permite que os fornecedores participem do cicio de desen-
volvimento dos produtos da empresa e contribuam para ele de forma mais
comprometida.
Da mesma forma, para que seja possível obter sucesso durante a formação de
parcerias, c necessário desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores
a fim de gerar uma visão estratégica compartilhada, isso pode ser traduzido no
estabelecimento de contratos delongo prazo, que implicam a renovação automá-
 A CADEIA DE SUPRIMENTOS

rica da parceria com os fornecedores que atingiram o desempenho desejado. Se

uma empresa inicia uma relação de longo prazo com um fornecedor, então passa
a ser importante para ela que esse fornecedor permaneça no mercado por um
longo período de tempo. Dessa forma, um bom cliente irá trabalhar com seu
fornecedor para garantir lucro e permanecer forte financeiramente (SAFAYEN1
et al., 2000).
O terceiro elemento fundamental para o estabelecimento de parcerias de acor-
do com SAFAYEN1 et al. (2000) envolve o compartilhamento de informações
entre fornecedores e clientes. Essas informações podem incluir questões desde as
especificações de projeto de novos produtos até o planejamento e a programação
da capacidade, ou o acesso a uma base de dados completa do cliente.
A implementação dos três fundamentos do conceito de parceria apresentados
anteriormente aumenta o sucesso de ampliar o nível de valor agregado e a redu-
ção do desperdício através da cadeia de suprimentos. Contudo, mesmo com esses
fundamentos em prática em uma empresa, é importante frisar que existem riscos
inerentes ao processo de desenvolvimento de parcerias, como apresentado no
Quadro 3 na página seguinte.
A verdadeira parceria entre a empresa de construção e os seus fornecedores
requer um entendimento das necessidades e capacidades de cada parte, a fim de
estabelecer uma visão clara de onde devem ser focados os esforços, A meta
deve ser criar e manter uma relação leal e confiável que faça com que ambos
os sócios ganhem e promovam a melhoria contínua de qualidade, produtividade e
competitividade. Finalmente, a busca de parcerias deveria ser uma ação constante
dentro das empresas, visto que a formação dessas parcerias tem um grande impacto
no momento da busca de vantagens competitivas (nicho de mercado, diferenciação,
custo do produto), tanto para a empresa quanto para o fornecedor (PORTER, 1986),
Q U A D R O 3 • Benefícios e riscos envolvidos na f o r m a ç ã o de parcerias
( L Y O N S e ai., 1 9 9 0 )

Benefícios Riscos

• Redução de custos de p r o d u ç ã o M a i o r dependência de fornecedores

•
A u m e n t o da qualidade I m p l a n t a ç ã o de u m novo estilo de
• Redução da complexidade e dos negociação
custos de m o n t a g e m e aquisição M e n o r c o m p e t i ç ã o entre os
•
Garantia de f o r n e c i m e n t o Fornecedores
(3
V • Relações das cooperativas c o m os D e m a n d a de maior uso de ferramentas
Q_ gerenciais para administrar e desenvolver
E fornecedores
• Previsão de c o n t r a t o s fornecedores
o Redução da m o b i l i d a d e de pessoal
T3
jv
•
Transparência q u a n t o a i n f o r m a -
CL ções de custos de fornecedores A u m e n t o nos custos de c o m u n i c a ç ã o e
É coordenação
O • Redução de preços negociada
u M a i o r a p o i o ao fornecedor
durante a vida d o c o n t r a t o
Novas estruturas de recompensa aos
fornecedores
Perda de concato direto c o m fornece-
dores secundários

• Previsão de c o n t r a t o s Transparência das informações de

• M ã o - d e - o b r a e p r o d u ç ã o mais custos
estáveis Pressão para assumir as cargas de
L_ • A u m e n t o da eficácia dos esforços todas as fases, desde o p r o j e t o até a
V
T3 garantia, e n q u a n t o se a u m e n t a a
de pesquisa e desenvolvimento
U
<u qualidade e se reduzem os custos
cu
• Suporte dostofws d a empresa p o r
parte de aliados na empresa
• Menor autonomia
ê
V- compradora • Insegurança q u a n t o à possibilidade da
O
"O
•SJ •
Assistência p o r parte d o c o m p r a - extinção da parceria
T5
c dor, influência nos processos de
4)
> decisão d o c o m p r a d o r
• i n f o r m a ç ã o q u a n t o às decisões
relacionadas a c o m p r a s pelo
comprador
 C A P Í T U L O T R Ê S

A Gestão de Compras

3.1 O Objetivo da Gestão de Compras •

A gestão de compras tem por definição a responsabilidade de planejar, dirigir,

controlar e coordenar as atividades relacionadas â compra do material, desde
a sua chegada até a sua utilização pela área de produção (MARTINS, 1999),
A gestão da aquisição assume papel estratégico nos negócios de hoje
ante o volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos,
deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma
atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro
de lucros (BURT, PINKERTON, 1996).
O valor total gasto nas compras de materiais para produção, seja do
produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total de receitas brutas
*

(SLACK et al., 1999). E fácil perceber que mesmo pequenos ganhos de-
correntes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no
lucro (BAILY et al,, 2000). Por isso, e por outros fatores como a reestru-
turação pela qual as empresas passaram nos últimos anos, evolução da tecnologia e
novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância de
as pessoas que trabalham nessa área estarem bem informadas c atualizadas, assim
como de elas mostrarem habilidades interpessoais c dinamismo.
No setor industrial, o posicionamento atual da função "compras" é bem dife-
rente do modo tradicional como era tratada antigamente» Antes da Primeira Guerra
Mundial, a função "compras" tinha um papel essencialmente burocrático. Depois,
já na década de 1970, devido principalmente á crise do petróleo, a oferta de várias
matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertigi-
nosamente (ISATTO, 1996). Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como
comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, a área de compras
ganha mais visibilidade dentro da organização (KAMANN et al., 2006).
Hoje, nas empresas do setor industrial em geral, a função "compras" é vista
como parte integrante da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas passaram
a usara denominação Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou simplesmente
Gerenciamento de Sompras (DAVIS et al., 2001).
Unia cadeia de suprimentos é a rede de organizações que se ínter-relacionam
através de enlaces em ambos os sentidos, nos diversos processos e atividades que
produzem valor, na forma de produtos e serviços, para o consumidor final
(BALLOU, 2001). Em uma cadeia de suprimentos simplificada, os fornecedores
vendem matérias-primas aos fabricantes, os quais entregam produtos acabados aos
atacadistas, que combinam os produtos de diversos fabricantes cm pacotes de pro-
dutos para a venda aos varejistas, Estes, por sua vez, vendem ao consumidor final
(D O R N 1 ER et al, 2000).

3.2 A Função cie Compras de Materiais •

A função "compras" tem a responsabilidade de suprir as necessidades de compras

dos clientes, por meio de um planejamento quantitativo e qualitativo, o que possi-
bilitará que o cliente receba o material no momento certo, com as quantidades
corretas e dentro das especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996). Por
isso, essa função tem um papel fundamental dentro da cadeia de suprimentos.
STUKHART (1995) refere-se à função de compras de materiais como um
subsistema de gestão integrada para controlar, planejar e redirecionar esforços com
o intuito de executar as seguintes funções:

a) elaboração do planejamento das compras;

 b) quantificação de materiais;
c) preparação de requisições, com documento de suporte que defina os materiais
do projeto;
d) qualificação c seleção de fornecedores;
e) solicitação de cotações;
f) avaliação e aprovação de cotações, negociações e formulação de pedidos ou
contratos;
g) disponibilização das informações necessárias (especificações, projetos, datas de
entrega) aos fornecedores para assegurar a entrega segundo o cronograma;
h) controle da qualidade para assegurar atendimento às especificações;
i) recebimento, inspeção, armazenagem e distribuição de materiais no canteiro;
j) pagamento dos fornecedores.

Tradicionalmente, a responsável por gerenciar e realizar as compras de materiais

é a área de compras da empresa de construção. Essa área é o principal elo entre a
empresa construtora e a cadeia de suprimentos.
É comum, dentro das empresas de construção, direcionar os esforços de melhoria
para funções que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como é o caso da
função de vendas ou de produção (ARNOLD, 1999). Quanto à função de compras de
materiais, grande parte das empresas de construção foca a atividade de compras nas
necessidades imediatas da obra, isto é,"apagar incêndios": pouco é investido no aprimo-
ramento dessa função.
Salienta-se neste trabalho que o direcionamento dos esforços para o aprimora-
mento da função de compras de materiais é de suma importância, haja vista que
essa ação pode se transformar em um importante aliado da empresa de construção
na busca da competitividade e lucratividade.
BURT (1996,págs. 9 e 10) aponta em seus escritos que 30 empresas de manu-
fatura de grande porte dos Estados Unidos obtiveram uma economia de aproxima-
damente 30% por ano com a implantação da compra pioaüva. Isso acontece porque,
quanto maior e a proporção dos custos dos materiais cm relação aos custos totais,
maior é o efeito da redução dos custos dos materiais na lucratividade.

3.3 A Organização da Função "Compras"

A organização da área de compras na empresa está diretamente ligada à participação

do custo dos insumos no custo total do empreendimento (OGDEN, PETERSEN,
MONGZKA, 2005). É usual tal participação chegar a 80% do custo final do
produto, como no caso das montadoras, cm que, normalmente, o chefe da área
de compras tem status de diretor (SLACK et al., 1999).
No inicio do processo de industrialização, a participação dos itens comprados
era muito baixa, da ordem de 10% a 20% do custo final (PLANK, NEWEL, REID,
2006). Com a diminuição da participação dos artesãos no processo industrial, a
compra de materiais passou a crescer de forma contínua ate os dias de hoje, con-
seqüentemente aumentando a importância das compras no processo como um
todo (PAGELL et al., 2004).
A função de comprador era, até recentemente, atribuição do dono da empresa,
que negociava desde as condições de pagamento até prazos de entrega, pois era
conhecida a importância das compras na formação dos custos e na obtenção do
lucro (NYHAN, 2003), conforme ilustra a Figura 1.
Com o crescimento das empresas, o proprietário passa as atribuições de com-
pras para compradores profissionais (TREND, 2004), As empresas passaram a estru-
turar a área de compras das mais diferentes formas. Um exemplo está ilustrado na
Figura 2.

F I G U R A 1 • A f u n ç ã o " c o m p r a s " na p e q u e n a e m p r e s a

f \
Sócio-gerente

Administrativo L-
Produção VtrxJas
fmanceiro

Compras Administração-Gerai Financeiro

a
F I G U R A 2 > A f u n ç ã o " c o m p r a s " nas empresas de m é d i o e g r a n d e p o r t e s

Dinecor

1
1 1
1 ir i ( i
Recursos Produção Vendas AdmínSsLraiivo Compras Finanças
J L j ^ J J J È>

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da

empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao cliente interno e externo
(CLARK, MOUTRAY, 2004). A estratégia de gestão da aquisição de materiais de
uma empresa está diretamente ligada ao seu objeto social, isto é,aos seus objetivos
estatutários (SLACK et ai., 2000). Assim, uma empresa comercial que compra e
vende certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente do enfoque da empresa
de construção civil, que adquire insumos, agrega mão-de-obra e tecnologia e,
posteriormente, vende o seu produto acabado.
Toda empresa, na consecução dos seus objetivos, necessita de interação entre os seus
departamentos ou processos, no caso de estar assim organizada (BLENDERMANN
et al., 2004). Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente possível a fim de que
tais esforços se somem, A área de compras interage com todas as outras, recebendo
e processando informações como também alimentando outros departamentos com
informações úteis às suas tomadas de decisão (NYHAN, 2003). O Quadro 4 apresenta
uma relação das principais informações recebidas e enviadas pela área de compras
às outras áreas normalmente encontradas nas empresas.
Q U A D R O 4 l- Enteadas e saídas d a f u n ç ã o c o m p r a s ( M A R T I N S , 1 999)

Engenharia de Produto e de Processo

Especificação de novos materiais e produtos a serem pesquisados e
comprados, solicitações de levantamento preliminar sobre fornecedo- í>
res e preços.
Informações sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento. <v
Produção ou Fabricação
Necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo,
informações sobre estoques disponíveis.

Prazos de entrega dos pedidos e recebimentos previstos,

Jurídico
Contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria
jurídica.

Solicitação de pareceres e informações sobre fornecedores.

Informática
Informações sobre novas tecnologias, assessoria na utilização do
comércio eletrônico, Intranet, e-mails, software de compras.
Informação sobre fornecedores e cópias de contratos de fornecimento
•=>
de serviços.

Marketing e Vendas
Condição do mercado de compradores, novos concorrentes, novos
produtos, novas tecnologias de produtos e processos. í>
c
Custos de promoções e condições de mercado fornecedor.

Contabilidade e Finanças
Custos de compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas

«
negociações sobre condições de pagamento.
Orçamentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos
itens comprados, informações para subsidiar estudos da relação de
benefícios sobre os custos.

c>
Qualidade
Informações sobre qualidade, especificações de produtos a serem
comprados.
Histórico sobre qualidade dos fornecimentos. c
 C A P Í T U L O Q U A T R O

A Visão Reativa da Função de

Compras de Materiais

4.1 A Compra Reativa •

A visão reativa da função dc compras de materiais entende que essa função

deve ser focada no mero ato de comprar, que consiste em encontrar uni
fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada
soma de dinheiro (ARNC)LD, 1999). Essa visão também é conhecida
como a "visão transacional" ou "visão tradicional" e está baseada na idéia
de que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com comprador e
vendedor interagindo entre si diretamente, O interesse básico do comprador
nesse cenário é adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia
de dinheiro que for necessário pagar {SILVA, 1980).
 As atividades que fazem parte da rotina da função de compras de materiais
tradicional perpassam pelas atividades a seguir discutidas (JOHNSON, LEENDERS,
McCUE, 2003; HURKENS, VA LK, WYNSTRA, 2006).
O usuário que necessita do produto emite uma requisição de compras conforme
a sua necessidade. A área de compras só 6 envolvida no momento do recebimento
da requisição e verifica se o que foi solicitado na requisição dc compras pode ser
atendido de acordo com as necessidades do usuário. Caso haja alguma nao-confor-
midade, a área negocia com o usuário novas condições para compra e entrega do
material que está sendo solicitado. Tendo em mãos a requisição de compras, o
comprador verifica quais são os fornecedores disponíveis e emite essas requisições
para cada um, tendo a finalidade de realizar cotações de preço. Os fornecedores
preenchem os valores dos materiais e devolvem a requisição para o comprador, o
quai realiza a análise das cotações e seleciona o fornecedor mais apropriado. Depois
de selecionar o fornecedor, o comprador negocia melhores condições de compra,
a fim de reduzir o valor da compra e também conseguir melhores condições de
pagamento e entrega do material.Tendo as condições da compra acertadas, o com-
prador emite um pedido de compra e o envia para o gerente aprovar. Após isso,
o fornecedor é informado sobre o fechamento do negócio, o pedido é arquivado e
é informado ao usuário quando a compra foi efetuada. lJara garantir que os prazos
de entrega sejam cumpridos, a área de compras realiza um acompanhamento do
pedido junto ao fornecedor. O usuário c o responsável por receber e aceitai os ma-
teriais comprados. Nesse momento, é comparado o pedido de compras com a nota
fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Se tudo estiver correto, o usuário
recebe o material; caso contrário, o comprador é acionado para resolver as discor-
dâncias entre o pedido e o material recebido. Junto com a entrega do material,
é enviada a nota fiscal referente ao material entregue para que seja efetuado o pa-
gamento ao fornecedor. É de responsabilidade da área de compras conferir essa
nota c também enviá-la â área financeira.
BAILY et al. (2000) e SMART (2004) afirmam que c necessário agregar maior
valor a esse modelo de estruturação da função de compras para torná-lo mais ágil
e eficiente. De fato, essa estruturação apresenta algumas desvantagens que contri-
buem para a falta de credibilidade da função de compras de materiais, tais como
(ARNOLD, 1999;TREND, MONCZKA, 2003):

a) Pressão por eficiência e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de

pessoal;
b) Compras de materiais de baixo valor unitário possuem grandes custos por
transação, gerando um desperdício de recursos humanos;
c) Desgaste com colaboradores devido à elevada duração do ciclo de compras e
à necessidade de realizar um acompanhamento do pedido para garantir que o
material seja entregue no momento desejado;
d) O planejamento estratégico fica comprometido, visto que o pessoal envolvi-
do com compras g;<sta seu tempo realizando atividades operacionais.
PORTER (1991) afirma que a competitividade da empresa está diretamente
ligada à forma como a organização está estruturada. Devido a íssot acredita-se
que essa visão tradicional da função de compras de materiais já está ultrapas-
sada c que é necessário dar maior visão estratégica a essa função.
 C A P Í T U L O C I N C O

A Visão Proativa da Função

de Compras de Materiais

5.1 A Visão Estratégica da Função de Compras de

Materiais »

Um dos principais problemas enfrentados pela função de compras de

materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver seu
papel estratégico (PORTER, 1991; MATTHEWS, 2005). Desde os
anos BO, as organizações tornaram-se mais conscientes dos ganhos que as
atividades com foco estratégico podem gerar à função de compras de
materiais (DIAS, 2000).
Em anos recentes, tem sido dedicada muito mais atenção ao desen-
volvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e comprado-
res, nos quais os benefícios de faaer negócios decorrem dc idéias de
compartilhamento (BARTLE, KOROSEQ 2003), Em um nelacionamen-
to mútuo, a ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto
em assuntos tais como tecnologia. Com a implantação de uma aborda-
gèni proa ti vá à função de compras de materiais, as organizações envolvidas procu-
ram estar próximas para identificar interesses comuns (COX, CHICKSAND,
IRELAND, 2005).
As principais razões para o crescimento do envolvimento da função de com-
pras de materiais na tomada de decisões estratégicas são as seguintes (M1LES,
BALLARD, 1997):

a) A função de compras é vista como uma área de agregação de valor, não sim-
plesmente de redução de custos;
b) Os envolvidos com compras e os fornecedores passam a contribuir para a
elaboração das especificações do projeto;
c) O preço deixa de ser a variável-chave. O custo total e o valor são os fatores
que determinam a compra;
d) A inovação rápida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada,
que envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de
funcional para a administração;
e) O sistema de informações pode ser integrado aos sistemas de fornecedores;
f) A informação é valiosa e compartilhada com os parceiros.

Há um movimento em direção à visão holística em relação à integração de

fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto externamente, como
(JOHNSON, LEENDERS, 2004; PAULRAJ, 3005):

a) Busca de alternativas para os processos a fim de utilizar menor quantidade de

recursos e aumentar o seu valor agregado (produção enxuta);
b) Envolvimento ativo do fornecedor para reduzir custos;
c) Betichtmrkitijf em relação a empresas que viram o processo de compras como
importante fator estratégico;
d) Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de
lucro das compras.

Com o aumento da atenção dedicada à função de compras de materiais, o

trabalho tende a tornar-se mais estratégico, agregando às atividades gerenciais a
contextualização dos impactos no longo prazo (MILES, BALLARD, 1997).
As decisões estratégicas da função de compras de materiais devem ser definidas
em sintonia com o conteúdo e a direção das decisões estratégicas empresariais
(DESS, LUMPXIN, 2003).
O papel estratégico da função de compras é muito afetado pelo estágio de
maturidade gerencial que atingiu a organização (CLARK, 2003), Quanto mais
desenvolvida a organização, mais provável 6 que a função de compras tenha
valor agregado e conseqüentemente gere vantagem competitiva à organização
(DUMOND, 1996).
Segundo Martins (2004), os compradores de grandes empresas como Pão de
Açúcar, General Motors, IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despendem apenas
parte do seu tempo cm atividades administrativas c burocráticas, A maior parte de
suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relaciona-
mentos apropriados com fornecedores (ANCARANI, 2003). A ênfase dessas
empresas tem evoluído para uma abordagem proativa da função de compras de
materiais, visando à melhoria das operações da empresa em rodos os níveis
(LAWTHER, 2005).
Para CÁRTER (2004), com a implantação da compra proativa nas atividades
de compras de materiais, essa função passa a ter outros objetivos além de encontrar
um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma
de dinheiro.
Os objetivos da função de compras, baseando-se nos conceitos inerentes à com-
pra proativa, podem ser descritos da seguinte forma (BUKT, P1NKERTON, 1996):

a) Assegurar continuidade de compras para manter relacionamentos efetivos

com fontes existentes, desenvolvendo alternativas de fornecimento, ou para
atender a necessidades emergentes ou planejadas, selecionando os melhores
fornecedores;
b) Manter relacionamentos cooperativos sólidos com as outras funções orga-
nizacionais, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para
assegurar a operação eficaz de toda a organização;
c) Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos previstos;
d) Manter o equilíbrio de qualidade e valor, obtendo mercadorias e serviços
na quantidade e qualidade necessárias pelo menor custo;
e) Monitorar as tendências do mercado;
f) Negociar eficazmente as condições de compra para trabalhar com for-
necedores que buscam benefício mútuo por meio de desempenho eco-
nomicamente superior;
g) Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores além de desenvolver
forne c ed ores potenciais;
h) Emitir c administrar pedidos de compra.
 É importante salientar que não existe tinia rotina única para a função de compras
de materiais, isso depende da configuração do sistema de produção de cada indústria
(PARKER, RUSSELL, 2004). Cada um deles requer um processo diferente de
suprimentos e, conseqüentemente, uma diferença de rotina para a função de
compras. Além disso, salienta-se, também, que nem sempre centralizar as compras é a
melhor opção para as empresas de construção, porém é o mais utilizado.

5,2 A OperacÈonalizaçào da Compra Proativa •

Implantar a compra proativa nas empresas dc construção civil é um desafio. O

sucesso da implantação está diretamente ligado à estratégia de operacionalização
das atividades que envolvem a função de compras qtie garanta a qualidade do
processo (CAMPOS, 1992- SOUZA, 2001).
Uma ferramenta que pode ser utilizada paia desenvolver um processo de melhoria
contínua na função de compras é o ciclo PDCA de DEMING (1986), em que o
"P - Plan1* refere-se ao planejamento das atividades, o "D — Do 1 'diz respeito ã f;ise de
execução das atividades, o " C — Check" indica o monitoramento das atividades c o
"A — Act" refere-se à análise crítica das atividades e propostas de melhoria, conforme
ilustra a Figura 3.

F I G U R A 3 • C i c l o P D C A a p l i c a d o à f u n ç ã o de c o m p r a s
 Aplicando essa ferramenta de gestão à função de compras de materiais, o ciclo
de melhoria contínua PDCA ficaria como segue:
A compra piotiva começa na concepção dos projetos, que normalmente é efetuada
pela área de engenharia ou de marketing. A equipe responsável pelo projeto lista os
objetivos do empreendimento e desenvolve soluções para o produto, subsistemas e
componentes (TAYLOR, 2003). A área de assistência da qualidade analisa os
projetos e faz as devidas contribuições (KURAL, ALSAC, 2006), A área de
compras participa desse processo, indicando novos materiais, fazendo cotações
de preços e buscando fornecedores (LAW TH ER, MARTIN, 2005).
Tendo sido o projeto aprovado, o orçamento estimativo do empreendimento é
realizado para, então, efetuar-se a análise de viabilidade do empreendimento, A fase
seguinte caracteriza-se pela realização da programação da execução do empreendi-
mento de acordo com a estratégia da organização.
A equipe de compras devidamente capacitada elabora o planejamento das
compras, baseando-se nos projetos e especificações do empreendimento, no pla-
nejamento da produção e num orçamento detalhado que espelhe a realidade da
organização (DONK, 2004).
A função de compras deve ter procedimentos para realizar as atividades que
fazem parte da sua rotina pata evitar que cada colaborador atue de forma particular
(STJERNSTROM, BENGTSSON, 2004). Isso não quer dizer que o processo
deva ser engessado, mas sim que devem existir diretrizes que orientem a elaboração
das atividades.
Com a estruturação da função de compras de forma proativa, os envolvidos
utilizam grande parte do tempo nas atividades de planejamento, negociação e con-
trole, o que torna a operaciomlizaçao das compras (solicitação, cotação e compra)
mais ágil (COX et al.,2005),
Tendo o planejamento das compras, é necessário efetuar o seu controle e, se
necessário, replanejar as atividades para garantir que a área de produção seja atendida
de acordo com as condições negociadas (LAW TH ER, 2003). Conti nuamente, deve
ser analisada toda a dinâmica que envolve a função de compras, para que sejam
identificados os gargalos do processo e as possibilidades de agregar valor ao processo
(DAY, ATKINSON, 2004).
A fim de exemplificar os conceitos descritos pelos autores BAILY et ai, (2000) e
VIANA (2002), apresentam-se a seguir as principais atividades que envolveriam a
função de compras realizada de forma proativa dentro das empresas de construção.

a) Realização do planejamento das aquisições: o objetivo de planejar as aqui-

sições é saber o que (qual material), quanto (quantidades), de que fôrma

Q <
 (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em
cada obra, tendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos com-
pradores com os fornecedores;
b) Negociação das condições de compra: rendo em mãos o planejamento tias
aquisições, é possível realizar as negociações em grandes lotes com os forne-
cedores, conseguindo que as entregas e os pagamentos aconteçam de acordo
com a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociação deve abran-
ger, além do preço, as seguintes características: qualidade, flexibilidade de en-
trega e condições de pagamento;
c) Criação de parcerias com fornecedores: para viabilizar a implantação da com-
pra proativa na função de compras de materiais, é necessária a criação de
parcerias com os fornecedores. Essa parceria deve ser do tipo"ganha-ganha",
em que u m contribua para ti aprimoramento do o u t r o e ambos realizem
negócios em longo prazo;
d) Aprovação das condições de compra: nessa atividade, a diretoria analisa crite-
riosamente as condições do negócio e a situação financeira do projeto
(obra). Nesse momento, é possível analisar o montante de investimento que
será necessário disponibilizar para adquirir os materiais necessário para rea-
lizar a obra;
e) Emissão das requisições de compra: o usuário emite uma solicitação de com-
pras de materiais de acordo com a necessidade da obra, sendo que o material
solicitado deve estar previsto no planejamento tias aquisições;
f) Recebimento e análise das requisições de compra: o usuário emite uma re-
quisição de compras conforme a sua necessidade de materiais,sendo que esses
materiais devem fazer parte do planejamento das aquisições aprovado. A area
de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de compras faz parte
do planejamento das aquisições e se o pedido pode ser atendido de acordo
com as necessidades do usuário;
g) Aprovação da requisição: tendo as condições da compra sido acertadas com os
fornecedores para todos os materiais que constem do planejamento das aqui-
sições, o comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor;
h) Envio da requisição de compras para o fornecedor: o fornecedor confirma o
recebimento do pedido c agenda a entrega dos materiais, conforme já especi-
ficado durante as negociações;
i) Realização do acompanhamento (Folhw np)\ fica sob responsabilidade do
fornecedor realizar o acompanhamento dos pedidos, informando a cada pe-
ríodo de tempo a situação do pedido e também confirmando a soa entrega;
 j ) Entrega dos materiais: o usuário 6 o responsável por receber e aceitar os
materiais adquiridos além de efetuar a avaliação do fornecedor (DUCLOS,
2001). Nesse momento, compara-se o pedido de compras com a nota fiscal
dos materiais que estão sendo entregues. Após o recebimento do material, o
usuário envia a nota fiscal para a área financeira, haja vista que tal gasto já
foi aprovado e deve estar previsto no desembolso da empresa.

Conforme descrito por BURT e PINKERTON (1996), com a implantação da

compra proativa, a função de compras de materiais fica focada nas atividades estra-
tégicas, isto é, na realização do planejamento das aquisições e, também, no relacio-
namento com os fornecedores. Com isso, a fase operacional tende a torna-se mais
ágil que no modelo tradicional e também vai ao encontro das necessidades do
cliente final, ou seja, entregar o material nas quantidades certas, no momento certo
e também nas melhores condições de compra.
 C A P Í T U L O S E I S

O Modelo Procompras

6.1 O Modelo Procompras •

O Modelo Procompras tem como objetivo principal orientar a im-

plantação da compra proativa na função de compras de materiais. Esse
modelo será útil para avaliar, diagnosticar e orientar as empresas de
construção civil de pequeno, médio e grande portes quanto ao desem-
penho da função de compras de materiais. As atividades que fazem
parte do Modelo referem-se à:

a) atuação de compras em projetos e especificações;

b) atuação de compras no planejamento da obra;
c) atuação de compras 110 orçamento da obra;
d) criação de parcerias com fornecedores;
e) elaboração do planejamento das compras;
í) solicitação de entrega e acompanhamento;
g) entrega dos materiais.
 O Modelo Procompras esta baseado no enfoque sistêmico da organização
(construtora) e está representado na Figura 13.

FIGURA 4 • O Modelo Procompras

A dinâmica da função de compras de materiais após a implantação do Modelo

Procompras deve passar a acontecer da seguinte forma;
A área de compras deve atuar na atividade de projetos e especificações para
auxiliar na decisão da escolha dos materiais que farão parte dos novos projetos.
Depois da definição das especificações dos materiais, a área de compras verifica se
os fornecedores cadastrados podem atender à demanda dos materiais necessários
para o novo projeto. Caso não possam, a área de compras deve procurar, no merca-
do, fornecedores para formar parcerias. A área de compras também atua na ativida-
de de planejamento das obras a fim de orientar os encarregados de obras quanto à
estratégia de execução da obra segundo a disponibilidade dos fornecedores. Após
isso, a área de compras elabora o planejamento das aquisições, que deve conter a
quantidade total, por período, de materiais que são necessários para todas as obras.
Tendo em mãos o montante de materiais necessários 110 período (ano, semestre,
mês), a área de compras negocia as condições de compra com os fornecedores e
solicita a aprovação da diretoria da empresa de construção. O responsável pela obra
emite uma solicitação de entrega para a área de compras. Se a solicitação de entrega
estiver de acordo com o planejamento, ela é enviada para o fornecedor ou, quando
não, é enviada para aprovação. O fornecedor informa as condições do pedido para
o usuário e, na data preestabelecida, entrega os materiais ao usuário.
A Seguir, serão relatadas as principais características de cada atividade que fará
parte da função de compras após implantação do Modelo Proconipras. Os proce-
dimentos de cada atividade listada estão detalhados no Apêndice 1.

6.1.1 Atividade 1 - Atuação em Projetos e Especificações

O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificações de materiais que cias

demandam é determinar as características físicas que o empreendimento terá. Esses
desenhos e especificações devem ilustrar as características da edificação (dimensões
e detalhes construtivos), bem como as especificações de cada material (tipo e
características técnicas) previsto no projeto (COOPER et aí.,2000).
Segundo BURT e PINKERTON (1996), a atividade de projetos e especifica-
ções é de grande importância dentro da função de compras de materiais. E nesse
momento que pode ser alterada a especificação de um determinado material ou até
mesmo do projeto, para viabilizar a execução da obra dentro do preço, prazo e recursos
desejados (PMl, 1996).
A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade da área
de projetos da empresa de construção. Durante a implantação da compra proadva, não
sào relevantes a forma como são executados os projetos e especificações e quem os
executa. O importante é que nessa atividade exista a integração de todas as áreas
envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores c
orçamentos, entre outros) (WANG, BUNN, 2004).
Nessa atividade, é fundamental que os compradores tenham participação ativa,
pois, nesse momento,existe a possibilidade de discutir a utilização de determinados
materiais ou peças de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a
melhorara relação benefício x custo (SANTOS,2002).
Essa contribuição do comprador na análise da relação beneficio x custo é inte-
ressante, visto que, freqüentemente, os projetistas não atentam para as implicações
financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o empreendi-
mento {TREASURE TASKFORCE, 1999). Nesse momento, é de responsabilidade
da área de compras, junto aos fornecedores, buscar alternativas de materiais e
tecnologias para o projeto (McNALLY, GRIFFIN, 2004). Além disso, é possível
verificar se os fornecedores atuais trabalham com o material que está sendo
especificado, ou se é necessário buscar novos fornecedores no mercado (KRAUSE,
TERPEND, PETERSEN, 2006).
A partir de 11111 maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e
especificações, a variabilidade durante a execução da obra e na compra de materiais
tende a reduzir (BURT e PINKERTON, 1996), facilitando, assim, o gerencia-
mento dos processos e o aumento da eficácia c eficiência destes (TREASURE
TASK FORCE, 1996).

6.1.2 Atividade 2 - Atuação no Planejamento das Obras

O objetivo de realizar o planejamento da obras e saber o que (por ex.: alvenaria),

onde (por ex.: 3o pavimento), quem (por ex.: equipe 1) e quando (por ex,: 3 o semana)
os materiais serão necessários em cada obra, possibilitando, dessa forma, realizar uma
previsão da entrega e da respectiva compra destes (MENDES JR., 1999).
BALLARD e HOWEL (1998) propõem um planejamento da produção em
três níveis. Em primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global da obra. Em
segundo nível, realiza-se uma previsão mais detalhada para o curto prazo (a cada 2
ou 3 semanas), O objetivo do segundo nível de planejamento é ajustar o cronograma
e a mobilização de recursos de acordo com o andamento real da produção. E, em
terceiro nível, faz-se um planejamento de compromisso com as atividades que devem
ser realizadas em um prazo mais curto (1 semana), detalhando as necessidades de
recursos para a execução de atividades e tarefas de cada dia. O interessante dessa
proposta c que, a cada semana, devem-se identificar e registrar as causas que levaram
ao não-cumprimento do planejamento, para que, assim, o responsável tenha condições
para fazer o planejamento da próxima semana (CEHBAUER et ah, 2002).

6.1.3 Atividade 3 - Atuação no Orçamento da Obra

É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais

que seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado
insumo ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras
(PRADO, I 998).
O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é
conduzido, gerando o desconhecimento do custo real de construção. No orça-
mento convencional, os itens sào medidos por quantidade e agrupados por equipes,
independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção
(LI MM ER, 1997),
Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos trabalhos.
Essa visão tende a incrementar os riscos e, conseqüentemente, aumentar os custos
de construção. Uma solução para a melhoria da eficiência dos orçamentos é a
utilização do orçamento operacional (LIMMER, 1997),
Com o planejamento estruturado da obra, é possível realizar o orçamento
operacional do empreendimento. Esse orçamento é vinculado ao planejamento do
empreendimento, seguindo a mesma estrutura dc codificação. A área de compras
tem a função de cotar os materiais de acordo com os projetos do empreendimento.
O resultado dessa etapa será o orçamento detalhado do empreendimento desen-
volvido em um software que tenha interface com o software de planejamento e que
possibilite realizar, alem do orçamento, o controle de custos da obra (GEHBAUER
et ai, 2002).

6.1.4 Atividade 4 - Criação de Parcerias com os Fornecedores

Após definirem-se quais são os materiais necessários para as obras e em que quan-
tidades serão demandados, os compradores já podem negociar com os fornece-
dores. Entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção desses
fornecedores, tanto dos atuais como dos novos (IS AT TO, 1996; KEISLER,
BUEHRING, 2005).
Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliação linear
de pesos até modelos de ponderação matemática que contemplam fatores como o
tempo para liberação de orçamentos, o tempo de garantia e qualidade do produto,
a situação financeira do fornecedor, os programas de qualidade, a racionalização de
custos e flexibilidade (SOUZA, 2000; Q1 AO, 2003). Independentemente da técni-
ca que se irá utilizar para avaliar os fornecedores, é fundamental que essa avaliação
exista e que seja criado um procedimento para isso, isto é, um manual para
gestão de fornecedores (ESSIC, BATRAN, 2005). Para o sucesso dessa avaliação de
fornecedores, é importante que haja a monitoração do processo, para que seja pos-
sível selecionar e classificar os fornecedores segundo os critérios preestabelecidos
pela empresa construtora (SOUZA, 2000).
Com a implantação da compra proativa na função de compras de materiais, as
cotações dos materiais deixam de ser realizadas a cada período de tempo. Isso
significa que não c necessário realizar rotineiramente cotações para cada pedido de
material, pois o foco passa a ser dado nas grandes negociações.
Após as cotações e negociações com vários fornecedores, comprador e gerên-
cia e/ou diretoria da empresa decidem quais serão os fornecedores de materiais. A
fase final da atividade de negociação acontece quando o comprador i n f o r m a aos
fornecedores quem será contratado e faz os acertos finais (KOCABASOGLU,
SURES, 2006).
Da mesma forma que na avaliação de fornecedores, é necessário criar procedi-
mentos de negociação com fornecedores, a fim de contribuir para que o processo
seja realizado de maneira uniforme, tendo o objetivo de tornar a negociação de
materiais uma atividade que realmente agregue valor à função de compras de ma-
teriais (KNEMEYER, MURPHY, 2004). É necessário também fazer o treina-
mento dos compradores, para que sejam desenvolvidas as habilidades de negociação
e relacionamento com os fornecedores (XU, BEAMON, 2006).

6.1.5 Atividade 5 - Realização do Planejamento das Aquisições

O objetivo de planejaras aquisições é saber o que (qual material),quanto (quanti-

dades) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra,
tendo como finalidade o aumento do poder de negociação dos compradores com
os fornecedores (LI ND SE Y, PAVUR, 2005).
De posse do planejamento das aquisições, o comprador pode demonstrar ao
fornecedor o seu potencial faturamento após o fechamento do negócio. A ne-
gociação de grandes lotes de materiais, com fornecedores pontuais, rem o objetivo
de criar parcerias, nas quais o preço não c mais a única variável-chave, mas parte de
um conjunto de qualificações do fornecedor (BAILY et ai., 2000).

6.L6 Atividade 6 - Emissão da Solicitação de Entrega e

Comparação com o Planejamento

Nessa atividade, o cliente solicita a entrega do material de acordo com o planeja-

mento da obra e,conseqüentemente, de acordo com o planejamento das aquisições
(FREDENDALL, 2005). Nesse momento, a área de compras já tem pré-acertado
com os fornecedores os preços dos materiais, as condições de entrega e de paga-
mento (CUNNINGHAM, 2000).
 O MODELO PROOOMPRÁS

6.1.7 Atividade 7 - Entrega do Material

A partir do momento em que a solicitação de entrega c enviada para o fornecedor,

este fica responsável por informar ao cliente a data de entrega c a situação do seu
pedido de compras (DANESE, 2004).
Durante as negociações com os fornecedores, é fundamental a explicação das
condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência do nào-cumpri-
mento do acordo (FYNES, BURCA, MARSH AL, 2004). Na atividade referente à
entrega de material, fica de responsabilidade do fornecedor informar as condições
do pedido Qollow up), isto é, que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de
entrega c eventuais alterações de entrega que possam ocorrer (GELDERMAN,
WEELE, 2005).
E muito importante que o fornecedor seja avaliado ni> momento da entrega,
haja vista que esse é o momento cm que acontece grande parte das reclamações
que envolvem a área de compras (LONDSDALE, WATSON, 2005). A importância
dessa atividade da função de compras é a redução das variabilidades que envolvem a
entrega dos materiais e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme
as condições preestabelecidas.
O detalhamento de cada atividade do Modelo Procompras é apresentado a
partir da pagina 75,
 C A P Í T U L O S E T E

A Implantação da Compra
Proativa

7.1 Fatores Intervenientes na Implantação da Compra

Proativa •

Na implantação da compra proativa nas empresas do setor da construção

civil, existem fatores que podem intervir no seu sucesso (KEELING,
2002), Os principais fatores intervenientes na implantação da compra
proativa são a estratégia de produção utilizada pela empresa, o nível de
detalhamento do planejamento e do orçamento da obra, a seleção de
fornecedores e a competência dos envolvidos com compras (CHO,
OGWAMG, 2006). A seguir, serão apontadas as principais características
de cada um desses fatores que possuem relação direta com o sucesso de
implantação da compra proativa na função de compras das empresas de
construção civil.
7.1.1 Os Sistemas de Produção

A função de compras está diretamente ligada ao sistema de produção utilizado pela

organização. Entende-se, assim, que o sistema de produção causa influências na
estruturação da função de compras (CAGLIANO, C ANI ATO, SP1NA, 2004).
Como o objetivo principal de compras é atender à função de produção, é interes-
sante relatar as principais estratégias de produção que se podem encontrar nas
organizações.
Os sistemas de produção podem ser divididos da seguinte forma (DAVIS,
AQUI LAN O, CHASE, 2001; MEREDIT, SHAFER, 2002; ELLRAM, 2006):

a) Sistema de produção continuo: são empregados quando existe uma alta

uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com
que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependen-
tes, favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema. São
necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-
obra é empregada apenas para a condução c manutenção das instalações,
sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. E
exemplo desse sistema a produção de bens de base (energia elétrica, petróleo
e derivados);
b) Sistema de produção cm massa: são aqueles empregados na produção cm
grande escala de produtos altamente padronizados.A demanda pelos produtos
é estável, fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no curto
prazo e possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente
especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo (TAYLOR, 1982). Nesse sistema
produtivo, a variação entre os produtos acabados sc dá geralmente na
montagem final,sendo seus componentes padronizados de forma a permitir
a produção cm grande escala. É exemplo desses sistemas de produção a
fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis e produtos
cerâmicos;
c) Sistema de produção em lote: caracteriza-se pela produção de um volume
médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as
operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser re-
lativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e
mão-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes c
flutuações da demanda. Exemplos desse tipo de sistema são: a fabricação de
 produtos têxteis em pequena escala, os alimentos industrializados e os la-
boratórios de análise química;
d) Sistema de produção por projetos: têm como finalidade o atendimento de
uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas
para essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e,
uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto, A
especificação do produto impõe uma organização dedicada ao projeto
(MEIJBOOM,VOS, 2004). Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos,
normalmente â custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou
serviços não ocorrer (MILES,BALLARD, 1997; ZAHARIEVA, G O R D O N ,
LINGARD, 2004). São exemplos desse tipo de sistema: fabricação de bens
como navios, aviões, usinas hidroelétricas, edificações e serviços específicos
como agências de propaganda e escritórios de advocacia.

Observando a caracterização dos sistemas de produção, pode-se caracterizar a

construção civil convencional como um sistema de produção por projeto (SANTOS,
1999), isto é, os esforços da organização são direcionados para a confecção de um
produto único, a edificação. Dessa forma, não se pode simplesmente copiai a
estruturação da função de compras das empresas de fornecimento de e n e r g i a
(produção contínua) para as empresas de construção civil,
Independentemente do tipo de sistema de produção, podem-se adotar diferentes
estratégias de acionamento da função de compras (BALLARD, HOWELL, 1998).
As compras podem ser efetuadas em grandes lotes para aproveitar condições de
mercado (produção empurrada) ou para garantir que o material estará no canteiro de
obras no momento necessário (TUBINO, 1994). Entende-se, ainda, que as
compras podem ser realizadas de acordo com a necessidade da obra (produção
puxada), buscando alternativas para o processo produtivo, a fim de utilizar menores
quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da produção (WOMACK,
JONES, ROOS, 1990).
Os pilares que fundamentam a produção puxada (produção enxuta) são o just-
iu-time (JIT) e o Total Quality Management (TQM), conforme ilustra o Quadro 5.
O pensamento enxuto defende que a entrega de produto em cada fase do processo
deve ser feita de forma a eliminar a necessidade de retrabalho nas operações das
fases a jusante. Outro aspecto importante dessa filosofia é a busca peia redução de
variabilidade no produto durante o processo e não ao final dele (KOSKELA, 1995).
Q U A D R O 5 • Características d o just-in-time e da q u a l i d a d e t o t a l ( T U B I N O , 1 9 9 4 )

JIT TQC

Produção focalizada Produção orientada pelo cliente

Produção puxada Lucro pelo d o m í n i o da qualidade
Nivelamento da produção Priorizar as ações
Redução de lead times Agir c o m base em fatos
Fabricação em pequenos lotes Controle do processo
Redução de setups Responsabilidade na fonte
M a n u t e n ç ã o preventiva Controle a montamce
Polivalência Operações à prova de falha
Integração interna e externa Padronização

A seguir, scrào apresentados os principais aspectos do T Q M e do just-in-timc

que dizem respeito à função de compras de materiais.
As idéias que compõem a filosofia just-ifi-timc surgiram inicialmente no Japão,
a partir da década de 50, As palavras "just-in-time" são traduzidas para o português
como "momento certo, oportuno" (OHNO, 1988). Just-hi-time não está ligado
somente ao tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução anteci-
pada e resultar em esperas desnecessárias. Um dos princípios do jusí-in-titne é produzir
com estoque zero, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido
com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja,
no tempo certo sem a geração de estoques (SHINGOB, 1996).
Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia J I T / T Q C requerem
um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude das pessoas envolvidas são
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência
deve buscar um compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo
treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido
aporte financeiro.
7.1.2 O Orçamento da Obra

O orçamento de uma obra pode ser definido como uma estimativa ou previsão
expressa em termos quantitativos físicos ou monetários que visa auxiliar o geren-
ciamento e a tomada de decisões, seja para a empresa como um todo ou apenas
para uma obra. Os quantitativos físicos referem-se, por exemplo, às quantidades de
materiais de escritório, materiais de construção, horas de mão-de-obra, horas de
equipamentos. Já os quantitativos monetários referem-se às receitas, despesas, custos,
recebimentos e desembolsos (PIETER,VAART, 2004).
E comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, mesmo
restrito a serviços c preços unitários, sem saber quando determinado insumo ou
serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998).
O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho 6
conduzido, gerando o desconhecimento do custo real dc construção, N o orça-
mento convencional, os itens são medidos por quantidade e agrupados por equipes,
independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção
(LIMMER, 1997).
Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos traba-
lhos. Essa visão tende a incrementar os riscos e, conseqüentemente, aumentar os
custos de construção. Uma solução para melhorar a eficiência dos orçamentos é a
utilização do orçamento operacional (KEELING, 2002).
O orçamento no âmbito da construção civil é um instrumento de previsão do
custo de uma obra. Entretanto, ultimamente tem se avaliado melhor outra corren-
te, a da visão operacional. Esta consiste essencialmente em adequar as informações
fornecidas pelo orçamento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de ope-
ração, ou seja, toda tarefa executada por um mesmo tipo de mão-de-obra, de forma
contínua, sem interrupções, com início e fim bem-defmidos. Em síntese, o orçamento
operacional está intimamente relacionado com o momento (tempo) da execução
das operações na obra (LIMMER, 1997).
No orçamento convencional, não fica refletida a maneira pela qual o trabalho é
conduzido. Assim, mais tarde ele não refletirá os reais custos de construção. No
orçamento convencional,os itens de trabalho são medidos pela quantidade e agrupados
por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de
construção. Por isso, o orçamento convencional não reflete os custos de um serviço em
particular, mas somente a média geral dos trabalhos. Essa situação tende a incrementar
os riscos e, mais tarde, fazer crescer os preços médios, desencorajando os arquitetos a
procurarem economias dc projeto (GELDERMAN,WEELE, 2004).
 Uma solução sugerida para esse problema é o orçamento operacional. Sob esse
tipo de orçamento, o trabalho não é tomado em unidades de trabalho, mas como
operações completas, na forma em que se espera que o trabalho seja realmente
desenvolvido (KEELING, 2002).
Entre essas correntes, a maior distinção está no fator tempo. Enquanto na
abordagem convencional a orçamentação £ feita com base na obra pronta, descon-
siderando o processo envolvido na fase de execução, na abordagem operacional
parte-se de uma programação prévia, analisando detalhadamente todo o processo
construtivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada. Nessa última
abordagem, apenas o custo dos materiais é proporcional à quantidade produzida,
enquanto os custos de mão-de-obra e equipamentos são proporcionais ao tempo
(GELDERM AN, WEELE, 2004).
No orçamento convencional, os custos sào obtidos para cada serviço. No orça-
mento operacional, os custos são obtidos para cada operação. Convém fazer a
distinção entre serviço e operação (LJMMER, 1997):

a) Operação: é um conjunto de tarefas executadas de forma contínua e sem

interrupções, com início e fim bem definidos por um tipo específico de
mão-de-obra;
b) Serviço: é o conjunto de operações, que, ao ser realizado, resulta numa parte
funcional da obra e pode envolver várias categorias de mão-de-obra.

As diferenças entre o orçamento convencional e o operacional podem ser

visualizadas na Figura 5,
A possibilidade de se gerenciar a obra originada pelo orçamento operacional
pode proporcionar inúmeras vantagens e desvantagens em relação ao orçamento
convencional. A seguir, apresentam-se algumas delas (LIMMER, 1997):

a) A obra é administrada seguindo-se os mesmos princípios da produção

enxuta;
b) O poder de tomada de decisão é aumentado;
c) O balanceamento das equipes de trabalho é propiciado a partir da pré-
programação, e isso através de instrumentos, como curvas de agregação de
recursos, linha de balanço e programação de recursos;
d) É possível prever o custo de mobilização e desmobilização da mão-de-obra
ao longo do tempo, podendo-se, da mesma forma que no item anterior,
utilizar-se das curvas de agregação de recursos;
e) A administração de compras de materiais e a de equipamentos são beneficiadas,
possibilitando o investimento em materiais e/ou aluguéis de equipamentos,
 A I M P l A N T A Ç t ò DA COMPRA PROATIVA

F I G U R A 5 • D i f e r e n ç a s entre o processo de o r ç a m e n t o c o n v e n c i o n a l e O de
orçamento operacional

Orçamento Convencional

Projeto* e especificações
Custo áà mâo-de-obra
Custo do equipamentos
Custo de materiais
Composições unitárias

Orçamento Operacional

pois o orçamento operacional diz quando cada material ou equipamento

será utilizado em cada fase de obra e em que quantidade;
£) É possível prever os reajustes salariais pelos dissídios coletivos, pois o orçamento
operacional também considera o tempo em que os custos são incorridos;
g) O custo de tempos improdutivos de certas operações, inclusive o tempo de
equipamentos parados, é considerado devido ao fato de que esse orçamento
tem como parâmetro, além do custo dos insumos, o tempo;
h) Métodos construtivos sào mais bem avaliados, nào só em termos de custos
diretos, mas também em custos provenientes da economia do tempo, como,
por exemplo, as despesas do escritório central que incidem indiretamente
em cada obra;
i) A técnica de orçamentação convenciona] utilizando-se de Índices de consumo
por insumo para cada serviço já é consagrada, e a introdução de uma técnica
inteiramente nova tem o risco de não ser aceita;
j) O tempo necessário para sua elaboração também é maior do que no
orçamento couvencional;
k) Impõe-se certa rigidez ao programa da obra devido à alocação de custos em
períodos pré-determinados. A obra pode ser conduzida de diversas maneiras
daquela que foi prevista no orçamento operacional.
7.1.3 O Planejamento das Compras

Consultando a bibliografia referente à administração, podem-se encontrar diversas

definições sobre o que c gerenciar.Alguns autores clássicos da área de gerenciamento,
como o industrial francês HENRI FAYOL (1841-1925), descreveram a gerência
como envolvendo cinco atividades: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
(LAUDON, LAUDON, 1999). Autores contemporâneos, como ROBBIMS (2003),
reduziram essas atividades para quatro funções gerenciais: planejar, organizar, liderar e
controlar Por conseguinte, de acordo com as^teorias tradicionais de gerenciamento \
gerenciar pode ser definido como o esforço para alcançar as metas da organização por
meio do planejamento, organização, liderança e controle.
Contudo, planejamento, pode ser definido como "o processo de tomada de
decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários
para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle" (11E1NECK, 1996).
Para termos uma visão geral do planejamento vertical, a Figura 6 ilustra um
modelo simplificado de organização, resultado das múltiplas camadas hierárquicas
(três níveis) do processo decisório quanto à execução do planejamento da produção
(STAIR, 1998).

F I G U R A 6 • M o d e l o s i m p l i f i c a d o de o r g a n i z a ç ã o q u a n t o à d i m e n s ã o vertical das
decisões de p l a n e j a m e n t o ( R O B B I N S , 2 0 0 3 )

finanças RH MariíeUrtg Vendas Compras

 Na função do compras, as dccisõcs gerenciais do planejamento podem ser des-
critas da seguinte forma:

a) Planejamento estratégico: nesse nível, as decisões tomadas são de longo

prazo, 110 qual se definem o escopo e as metas a serem alcançadas pela área
de compras nos próximos cinco anos. Por exemplo, instituir o "zero defei-
to" nas atividades que envolvem as compras de materiais (LAUFER,
T U C K E R , 1987);
b) Planejamento tático: nesse nível, as decisões, quanto ao tempo, estão siste-
matizadas entre o curto e o longo prazo, no qual se selecionam e definem
quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as metas definidas
pelo planejamento estratégico, assim como a sua forma de aquisição e a
organização para a estruturação do trabalho (EDMONDSON, 1999; LI AN,
LAING, 2004);
c) Planejamento operacional: seleciona, em curto prazo, o curso das operações
necessárias para alcançar as metas (SCHIELE, 2005; SE1FERT, 2003).

O planejamento das compras dos materiais específicos dc um empreendi-

mento faz parte do planejamento tático c operacional da função de compras
(ANCARAN1, CAPALDO,2005). Independentemente do nível de planejamen-
to que se faça, o processo de planejamento passa por quatro fases (CALDWELL
et al., 2005):

a) diagnóstico da situação corrente;

b) desenvolvimento dos objetivos;
c) estruturação das atividades dc acordo com a ordem cronológica; e
d) implementação, monitoramento e controle das atividades.

Os pré-requisitos necessários para a elaboração do planejamento das compras

são os projetos do empreendimento com especificações, o planejamento c o orça-
mento detalhado, o envolvimento dos fornecedores e a disponibilização do fluxo
de caixa (BALAKRISHNAN, 2005).
O planejamento das aquisições pode ser formal ou informal, altamente deta-
lhado ou genérico, baseado nas necessidades de cada empresa (SMELTZER,
MANSHIP,ROSSETTI,2003). O importante é que esse planejamento descreva
quando, quem, qual e como os materiais serão adquiridos no próximo ano,
semestre, trimestre e mês.
COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

7.1.4 Seleção de Fornecedores

Uma das atividades mais críticas para a área de compras refere-se à seleção de
fornecedores. Isso porque os fornecedores são responsáveis por disponibilizar os
materiais no momento certo, atendendo às condições de mercado e atendendo
satisfatoriamente às necessidades dos clientes (BEVILACQUA, CIARAPICA,
GIACCHETTA, 2006).
Um diferencial encontrado no pensamento enxuto, no que diz respeito ao
gerenciamento da função de compras de materiais, é a relação entre a empresa e o
fornecedor (DUNN,YOUNG, 2004; PULLÍNS, REID, PLANK, 2004). No âmago
da função de compras reside um sistema diferente de estabelecer preços e conjunta-
mente analisar custos (JOHANSON, 2004;RANDALL, HOLT, 2004). A empresa,
com a função de compras estruturada proa ti vãmente, introduz um acordo de longo
prazo com o fornecedor, estabelece uma estrutura racional de análise de custos,
define os preços, define os patamares de lucro e promove o desenvolvimento de
produtos e processos de forma conjunta (WGMAGK,JONES,ROOS, 1990;MILES,
BALLARD, 1997; SIEBRA, 2000).
A visão sistêmica japonesa d o T Q C aprimorou o relacionamento da empresa
com o fornecedor. Os problemas de fornecimento dos materiais ultrapassavam as
barreiras da empresa, origmando-se muitas vezes em estágios anteriores da cadeia
produtiva (SHINGOb, 1996). Dessa forma, os japoneses decidiram adotar mecanismos
de garantia da qualidade além das barreiras da empresa, como sendo a única solução
para a efetiva melhoria na produção. Tal ação não estava voltada somente para
garantia do lucro, mas, principalmente, como uma forma de assegurar a qualidade
do fornecimento de matérias-primas (COGGBURN, 2003; RÁBADE, ALFARO,
2006), Então, o foco voltado à padronização e à qualidade total tia produção passou
a incorporar ações para toda a organização,
ISHIKAWA (1995) <ipnd CAMPOS (1999) formulou dez princípios que deverão
reger os relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras cm um ce-
nário futuro, sob a ótica da garantia da qualidade:

a) Fornecedor e comprador são responsáveis pela aplicação do controle da

qualidade, com entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle
da qualidade;
b) Fornecedor e comprador devem ser mutuamente independentes e provera
independência do outro;
 c) O comprador é responsável por entregar as informações e exigências ade-
quadamente, para que seja possível o fornecedor conhecer o que realmente
deve entregar;
d) Fornecedor e comprador devenl estabelecer o nível de qualidade, o preço, as
condições de entrega e ti pagamento dos materiais durante as negociações;
e) O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao
comprador, sendo este responsável pela disponibilização necessária para o
fornecedor;
f) Fornecedor e comprador devem trocar informações necessárias à melhoria
contínua do controle da qualidade;
g) Fornecedor e comprador devem realizar de forma satisfatória as atividades
do negócio de cada um, tais como: pedido, planejamento de compras, tra-
balho administrativo para garantir que o relacionamento seja mantido numa
base amigável e satisfatória;
h) Fornecedor e comprador devem sempre levar em consideração o interesse
do consumidor final.

Enfim, na busca da melhoria contínua da função de compras de materiais das

empresas de construção, deve ser dada grande importância ao relacionamento com
fornecedores, visto que esse é um dos condicionantes para garantir o sucesso da
implantação da compra proativa na função em lide.

7.1.5 Equipe de Compras

Para que seja possível implantara compra proativa na função de compras de materiais,
é necessário que a área de compras deixe de atuar de forma reativa (tradicional) e
passe a atuar de forma estratégica (proativa) (BAILY et ai,, 2000).
A implantação da compra proativa na função de compras de materiais permite
que a fase operacional (ex.: recebimento de requisição de compras, aprovação, efeti-
vação da compra, cotações e negociações em pequenos lotes) dessa função deixe de
ser o foco principal dos envolvidos com compras (BURT e PíNKERTON, 1996).
Com a implantação da compra proativa, as atribuições dos envolvidos na fun-
ção de compras de materiais sào alteradas, isto é, a área de compras passa a executar
atividades que agregam valor à função em lide (BOER, EB BEN, SITAR, 2004).
Essas atividades incluem a realização do planejamento das aquisições, a participação
ativa na etapa de projetos e especificações de materiais, a formação de parcerias
com fornecedores, a realização das cotações e as negociações dos materiais. Devido
a isso, as competências dos envolvidos com compras precisam ser desenvolvidas,
Para desenvolver as competências dos envolvidos com compras nas empresas
de construção civil, é necessário atuar nas seguintes situações (HANDFIELD,
BAUMER, 2006; KAMANN et al., 2006; LARGE, GIMENEZ,2006; KRÜGER,
2004; SCHAPPER, MALTA, GILBERT, 2006):

a) Formação: os envolvidos com compras devem ter conhecimento técnico e

prático sobre construção civil salientando as competências relacionadas ao
desenvolvimento de planejamento e orçamento operacional;
b) Mediador: como os envolvidos com compras passarão a atuar em outras
áreas (projetos, produção, finanças, marketing), é necessário que esse profis-
sional tenha facilidade em mediar conflitos mtra-organizacionais;
c) Resultado: o desempenho dos envolvidos com compras estará diretamente
ligado ãs economias geradas no processo de negociação. Devido a isso, esse
profissional deverá saber atuar com objetivos e metas;
d) Comunicação: com a implantação da compra proativa, os envolvidos com
compras passam da posição de compradores para negociadores, Essa compe-
tência requer que os envolvidos com compras tenham boa comunicação e
desenvolvam técnicas de negociação.

Como na compra proativa os envolvidos com compras passam a atuar como

negociadores, na seção seguinte serão abordados os principais aspectos que envol-
vem o processo de negociação.

7.1.6 A Negociação

A negociação pode ser definida como um processo de satisfação de interesses comuns,

no qual diferenças individuais são equacionadas através de persuasão, concessão,
comunicação, barganha, com o intuito de satisfazer as necessidades dos envolvidos,
manter um relacionamento duradouro e obter o melhor (MARTINELLI, 1998).
Para CATEORA (1999), negociar é conferenciar, barganhar, ou discutir, visando
alcançar um acordo. E uma discussão seqüencial, mais do que um dar e receber
simultâneo que resulta em uma compreensão benéfica mútua.
STEELE et al. (1991) afirmam que a negociação fiz parte de nosso cotidiano,
negociamos a todo instante. Esse tipo de atividade requer habilidades específicas e
um grande numero de conhecimentos (GLAYCOMB, FRANKWICK, 2004),
O processo de negociação consiste em extensos recursos determinados a alcançar
um acordo. Nesse sentido, é freqüente a confusão do termo negociação com outros
processos tais como: discussão e acordo ou barganha. Assim sendo, negociação
é um processo através do qual as partes envolvidas se deslocam de suas posições
originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser rea-
lizado, Alguns conceitos estão relacionados à negociação, como: o acordo, a barganha, a
coerção,a emoção e o raciocínio lógico (STEELE et ah, 1991).
A maioria das autoridades em negociação nos Estados Unidos inclui três passos
no processo de negociação (ROKKAN, BUVIC, 2004):

a) Posicionamento - cada parte apresenta o seu conceito do assunto sob

negociação, objetivos, expectativas e preferências;
b) Reflexão, avaliação c persuasão — refere-se à avaliação da posição do outro
com referencia a pontos determinados de conflito, acordo, pontos fortes ou
fracos, e tentativas de persuadir o outro lado a aceitar a posição;
c) Ajuste - refere-se a uma série de ajustes ou concessões razoáveis de cada
parte,até que um acordo mutuamente aceitável seja alcançado,ou até que seja
determinado que um acordo mutuamente aceitável não possa ser alcançado,
e as negociações sejam terminadas.

Para CATEORA (1999), as negociações não deveriam ser conduzidas em

uma situação típica "perde-ganha" e sim como um beneficio compartilhado
que assegurará um relacionamento em longo prazo. As negociações pobremente
conduzidas podem deixar o vendedor e o comprador frustrados e fazerem mais
para destruir relacionamentos eficientes do que qualquer outra coisa que se possa
fazer (COGGBURN, 2005). A negociação deveria ser conduzida de maneira que
um relacionamento de longo prazo entre o comprador e vendedor seja assegurado.
Baseando-se nessa análise de cooperação, os dois lados podem chegar ao "me-
lhor" acordo, para atingir relações futuras e duradouras. Negociar é um desafio,
exige habilidades, racionalidade, flexibilidade e, principalmente, interesse das partes
em comunicar-se (MARTINELLI, 1998).
O fenómeno da negociação tem um grande âmbito de aplicação. Os negocia-
dores devem desenvolver habilidades práticas para a negociação e, também, envolvei
as variáveis, traduzindo-as em mecanismos operativos que facilitem um resultado
satisfatório. O processo de negociação é extremamente dinâmico. Qualquer erro
do negociador pode representar grandes riscos e perdas para a organização (STEELE
et al., 1991).
 Devido a isso, os negociadores devem se dedicar à etapa de preparação e de
planejamento das negociações através dos cinco pontos a seguir (STEELE et
ai., 1991):

a) determinar seus objetivos;

b) atribuir um custo às concessões;
c) conhecer as forças e deficiências do fornecedor;
d) planejar cada fase da negociação;
e) ter fontes de informação do mercado.
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Modelo Procompras
Detalhamento das Fases
 F A S E U M

Atuação em Projetos
e Especificações
"A função de compras fornece
suporte à função de projetos?"

A atividade de projetos e especificações é de grande i m p o r t â n c i a d e n t r o da

função de c o m p r a s de materiais, visto que é nesse m o m e n t o qué pode ser
alterada a especificação de u m d e t e r m i n a d o material ou aré m e s m o d o
p r o j e t o , para viabilizar a execução da o b r a d e n t r o d o preço, prazo e
recursos desejados,
A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade
da área de projetos da empresa de construção. Durante a i m p l a n t a ç ã o da
c o m p r a proaçiva, não são relevantes a f o r m a c o m o são executados os projetos
e especificações e q u e m os executa. O i m p o r t a n t e é que nessa atividade
exista a integração de todas as áreas envolvidas rio processo de projeros
(projetos, o b r a , compras, fornecedores, orçamentos, dentre outros).
Nessa atividade, ê f u n d a m e n t a l que os c o m p r a d o r e s t e n h a m participação
ativa, pois, nesse m o m e n t o , existe a possibilidade de discutir a utilização
de d e t e r m i n a d o s materiais o u peças e equipamentos alternativos aos espe-
cificados, de f o r m a a m e l h o r a r a relação benefício x custo.
Essa c o n t r i b u i ç ã o d o c o m p r a d o r na análise da relação benefício x custo é
interessante, visto que, freqüentemente, os projetistas não se a t e n t a m
para implicações financeiras que a escolha de d e t e r m i n a d o material pode
causar para o e m p r e e n d i m e n t o .
Nesse m o m e n t o , é de responsabilidade da área de c o m p r a s , j u n t o aos
fornecedores, buscar alternativas de materiais e tecnologias para o projeto.
Além disso, é possível verificar se os fornecedores atuais t r a b a l h a m c o m o
material que está sendo especificado, ou se é necessário buscar novos
fornecedores no mercado.
C o m o m a i o r envolvimento da equipe de c o m p r a s c o m os projetos e espe-
cificações, a variabilidade d u r a n t e a execução da o b r a e na c o m p r a de
materiais tende a reduzir. Facilitando, assim, o gerenciamento dos processos
e o a u m e n t o da eficácia e eficiência desces.

• Pré-requisitos * Desenvolver nesta fase > Saídas

B Descrição geral do projeto " Orçamento estimativo da » Projeto definitivo

• Objetivos do projeto obra * Relação de materiais com
• Pre visa o de gasi os • Análise do orçamento x especificações
previsão de gastos
• Projeto preliminar
L Pré-requisitos da Fase de Atuação em Projetos e
Especificações •

A seguir, serão relatados os principais pré-requisitos que envolvem a atividade de

projetos c especificações.

Descrição Geral do Projeto

O desenvolvimento da descrição geral do projeto deve ser uma preocupação do

gerente do projeto. Pode-se dizer que a descrição gerai do projeto refere-se às
características que o empreendi mento deverá ter após a sua conclusão. Essa descri-
ção deve estar de acordo com as expectativas do cliente.

Objetivos do Projeto

Os objetivos do projeto são critérios quantificáveis que devem ser encontrados nos
projetos de engenharia do empreendimento. Pata tanto, esses objetivos devem ser
escritos de maneira precisa. A responsabilidade de realizar as definições dos objetivos
fica para o proprietário do empreendimento ou para o gerente deste. Quando exis-
te uma definição pobre dos objetivos de um empreendimento, o custo final da obra
tende a ser maior, Isso acontece devido a inevitáveis mudanças que irão romper
com o ritmo de trabalho e que também gerarão retrabalho, aumento de tempo de
execução do empreendimento, bem como diminuição da produtividade e do mo-
ral dos colaboradores envolvidos nesse processo, Uma definição de objetivos do
projeto típica deve conter:

Item Caracterização

Características d o T i p o (comercial, residencial), área t o t a l , n ú m e r o de

empreendimento c ô m o d o s e banheiros, p a d r ã o de a c a b a m e n t o

Peculiaridades Materiais especiais, características da localização d o

terreno
COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

Previsão de Gastos

A previsão dc gastos refere-se ao montante de dinheiro que será disponibilizado

/

para o empreendimento. E importante salientar que esse custo deve ser visto como
uma meta da obra. Dessa forma, se ao fim da construção esse custo previsto tiver
sido ultrapassado, esse empreendimento, independentemente do resultado atingido,
não será um empreendimento de sucesso, Um empreendimento de sucesso é aque-
le realizado dentro do prazo estabelecido, dentro dos recursos disponibilizados c
principalmente dentro dos custos estimados.A responsabilidade de realizara previsão
de gastos para o empreendimento é da engenharia dc custos da empresa, que
deve ter o auxilio do gerente ou diretor técnico. Uma previsão de gastos típica
deve conter:

Stem Caracterização

Disponibilização de M o n t a n t e de d i n h e i r o que será disponibilizado para o

recursos e m p r e e n d i m e n t o (previsão de gastos)

Peculiaridades Desembolsos p o n t u a i s , previsão d o fluxo de caixa

Projeto Preliminar

Esse projeto deve conter as características do empreendimento que se deseja construir

como as dimensões e disposições dos cômodos e também uma relação dos mate-
riais que foram especificados no projeto. A responsabilidade de realizar os projetos
e especificações é da área de projetos da empresa de construção, podendo esta ser
terceirizada. Um jogo de projetos preliminar típico deve conter:

Item Caracterização

Projeto a r q u i t e t ô n i c o Desenho d o e m p r e e n d i m e n t o c o m cotas

Especificações Relação e d e t a l h a m e n t o dos materiais

 ATUAÇÃO EM PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES

2. Ações Necessárias para a Atividade de Projetos e

Especificações •

A seguir, serão relatadas as principais ações que envolvem a atividade de projetos e

especificações.

Orçamento Estimativo da Obra

Nessa fase, o orçamento da obra é estimativo e deve, se possível, ser baseado nos
custos de obras já realizadas pela empresa de construção. Esse orçamento é uma
estimativa de custos que resulta da discriminação da obra em seus diversos serviços,
que, por sua vez, têm quantidades determinadas e associadas ao custo unitário de
execução. Esse orçamento, portanto, utiliza como parâmetro orçado o serviço.
Para se fazer a orçamentação convencional, e necessário, antes de tudo, saber
quais os serviços a serem orçados e como eles serão tecnicamente executados. Pata
isso, recorre-se às discriminações orçamentárias e cadernos de encargos.
De posse dos serviços discriminados para uma determinada obra, é necessário
definir os seguintes itens:

Item Caracterização

Q u a n t i t a t i v o d o serviço Q u a n t i d a d e de serviço a ser o r ç a d o

Consumo unitário Q u a n t i d a d e de i n s u m o c o n s u m i d a para executar u m a

u n i d a d e d e serviço

Preço u n i t á r i o Preço de aquisição de uma u n i d a d e de i n s u m o

Custo unitário C u s t o d o i n s u m o c o n s u m i d o necessário para executar

u i n a u n i d a d e de serviço

C o n s u m o parcial Q u a n t i d a d e de i n s u m o c o n s u m i d a para executar©

q u a n t i t a t i v o d o serviço o r ç a d o

C u s t o parcial C u s t o d o c o n s u m o parcial de cada i n s u m o necessário

para executar o q u a n t i t a t i v o de serviço o r ç a d o

C u s t o u n i t á r i o d o serviço C u s t o para se executar u m a u n i d a d e de serviço

 Item Caracterização

Custo t o t a l d o serviço Custo para se executar o q u a n t i t a t i v o d o serviço

orçado

Custo t o t a l de u m insu mo C u s t o d o c o n s u m o cotai de cada i n s u m o necessário

para executar a o b r a

Custo t o t a l Custo t o t a l de t o d o s os serviços necessários para

executar a obra. Convém destacar que n ã o se deve
esquecer o BDI - Benefício e Despesas Indiretas da
o b r a , pois essa taxa visa c o b r i r os custos indiretos,
riscos e lucro da o b r a

Análise do Projeto x Custo

Tendo em mãos o orçamento estimativo da obra c também a previsão de gastos

para o empreendimento, os compradores podem realizar cotações de materiais
similares àqueles que estão com custo excessivo e, também, alterar os materiais do
orçamento.Todas essas alterações devem passar por uma análise da área de projetos,
da gerência da obra e do proprietário do empreendimento para que eles possam
aprovar ou não as alterações de especificação dos materiais. Somente depois que o
orçamento da obra estiver dentro da previsão de gastos, esse ciclo de busca de novos
materiais deve ser finalizado.

3. Saídas da Atividade de Projetos e Especificações -•

A seguir, serão descritas as saídas da atividade de projetos e especificações.

Projeto Definitivo

Após as devidas alterações nos projetos e as especificações preliminares, decorrentes

da análise do projeto x previsão de custos, os projetistas ficam responsáveis pela
realização dos projetos definitivos, Um jogo de projeto típico constitui-se do
seguinte:
 Itenn Caracterização

Projeto a r q u i t e t ô n i c o Desenho d o e m p r e e n d i m e n t o c o m cotas e detalhes

Projeto estrutura! Projeto, especificações e q u a n t i t a t i v o de aço

Projeto elétrico Projeto, especificações e q u a n t i t a t i v o

Projeto hidrossanitãrio Projeto, especificações e q u a n t i t a t i v o

Projeto de incêndio Projeto, especificações e q u a n t i t a t i v o

Projeto de alarme Projeto, especificações e q u a n t i t a t i v o

Outros C o n f o r m e necessidade

Relação de Materiais com Especificações

A relação de materiais com especificações c uma lista de todos os materiais que

serão utilizados na obra com as devidas especificações, Essas especificações devem
mencionar as premissas e restrições de cada material, caso existam, para auxiliar o
comprador no momento da escolha dos fornecedores. A responsabilidade de
fazer a relação de materiais, bem como, as suas especificações definitivas, é da área
de projetos.
Uma especificação típica que auxilia no momento da compra deve conter as
segu íntes ca ra c terísti cas:

Item Caracterização

Características técnicas: dimensões, cores, acabamentos

Descrição dos materiais
de cada material

Marcas dos materiais Reiaçâo das marcas dos materiais

Procedimento de uso Manuseio e instalação de materiais especiais

 S E D O I S

Atuação no Planejamento
das Obras

" O planejamento é realizado de acordo com a

estratégia de execução do empreendimento?"

O planejamento do empreendimento cem f u n d a m e n t a l i m p o r t â n c i a na

i m p l a n t a ç ã o da c o m p r a proativa na função de compras de materiais. Dessa
forma, torna-se mister investir t e m p o na realização d o planejamento para
que a implantação d o M o d e l o Procompras o b t e n h a o sucesso desejado.
U m a vez q u e j á t e n h a sido desenvolvida a Descrição Geral d o empreen-
d i m e n t o , e estejam claramente definidos os seus Objetivos, para que o
planejamento seja realizado, é necessário prosseguir c o m a identificação
de todas as ações que devem ser realizadas a fim de que se consiga atingir
os objetivos d o Projeto e suas decomposições. Isso significa obter a Estrutura
de D e c o m p o s i ç ã o d o T r a b a l h o do Projeto.
A partição dos objetivos d o projeto em seus subobjetivos c o m p o n e n t e s
serve para definir o p r o j e t o e gerenciá-lo de f o r m a a se terem relatórios,
progressos, alocação de recursos, estimativas de custos, p l a n e j a m e n t o da
duração, c o n t r o l e de suprimentos, etc.
A aplicação do m é t o d o cartesiano p r o p o r c i o n a u m a partição d o p r o j e t o
em seus elementos c o m p o n e n t e s de f o r m a metódica, d i m i n u i n d o de m o d o
considerável a possibilidade de omissão de u m c o m p o n e n t e qualquer.
Desse m o d o , pode-se p r o d u z i r u m a estrutura d o t r a b a l h o a ser realizado,
c o m informações inicialmente reduzidas e que na seqüência vão sendo
a m p l i a d a s gradualmente.

• Píé-requisitos > Desenvolver nesta fase > Saídas

• Projeto definitivo • Estratégia dc execução • Planejamento da obra

• Relação de materiais * EDT (Estrutura de
• Recursos disponíveis Decomposição do Trabalho}

" Quantitativo de serviços " Sequencia mento e duração

das atividades
* Alocar os recursos
I. P r é - r e q u i s i t o s da Fase de Planejamento d a s
Obras •

Os projetos definitivos, o orçamento estimativo da obra e a especificação de materiais

são pré-requisitos necessários para a fase de planejamento de obras, A caracte-
rização de cada uni desses pré-requisitos está descrita na fase de atuação em projetos
e especificações. Além disso, será necessário para a fase de planejamento de
obras conhecer:

Recursos Disponíveis

Os recursos disponíveis fornecem informações sobre a situação financeira de cada

obra c da empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionara visualização
do fluxo de caixa de cada obra, Um fluxo de caixa típico deve conter:

[tem Caracterização

N ú m e r o de empreendimentos Lista dos empreendimentos d a empresa c o n t e n d o

a identificação de cada o b r a

Fluxo de caixa da o b r a FJuxo de caixa da obra atual e f u t u r o

Recursos disponíveis Pessoas e e q u i p a m e n t o s disponíveis para realizar a

obra

Fluxo de caixa a d m i n i s t r a t i v o Fluxo de caixa a d m i n i s t r a t i v o da empresa

2. Ações Necessárias para a A t i v i d a d e de Píanejamento

das O b r a s •

Para realizar um planejamento de obras, os seguintes tópicos devem ser desen-

volvidos:

Estratégia de Execução do Empreendimento

Refere-se à forma ou ordem como os serviços serão executados, de acordo com a

disponibilidade de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construção de um
conjunto de 8 edifícios de 10 pavimentos cada, a grua poderá atender um con-
junto de quatro edifícios por vez. Dessa forma, uma estratégia pode ser primeiro
terminar um íote de quatro para depois começar os demais. A ausência de estratégia
gera a açào de "apagar incêndios" durante o andamento da obra. O responsável
por desenvolver a estratégia do empreendimento é o gerente da obra juntamente
ao mestre-de-obras. Uma estratégia de construção do empreendimento típica
deve conter:

Item Caracterização

Declaração da Texto descrevendo a estratégia de execução d o e m p r e e n d i m e n t o a

estratégia ser utilizado

Atividades Atividades que necessitarão de e q u i p a m e n t o s especiais, i n d i c a n d o

especiais o t i p o de e q u i p a m e n t o o u atividades q u e necessitarão de pessoal
especializado e o profissional desejado.

Lista de Atividades

Refere-se a uma planilha que contém uma lista de todas as atividades (serviços)
necessárias para a execução da obra com as quantidades levantadas no projeto e
também com as durações de cada uma delas. A duração de cada atividade deve ser
realizada pelo pessoal que irá gerenciar a atividade operacional (mestre-de-obra)
com o apoio do gerente da obra, Uma lista de atividades típica deve conter:

Item Caracterização

Serviços Descrição de cada atividade

Q u a n t i t a t i v o da o b r a Q u a n t i d a d e de cada atividade

Duração Duração de cada atividade

Definição de Seqüências

Refere-se â definição das precedências entre as atividades. Esse momento deve ser
aproveitado para revisai a lista de atividades. A elaboração do cronograma em
duas atividades {lista de atividades e definição de seqüências) reduz sensivelmente
o esquecimento de atividades que fazem parte do empreendimento-A respon-

> B
sabilídadc por definir as seqüências entre as atividades c da gerência da obra junto ao
mestre-de-obras. Uma definição de seqüência típica entre atividades deve conter;

Item Caracterização

Atividades sucessoras Atividades posteriores

Atividades predecessoras Atividade anterior

Folga entre atividades Atividade sucessora menos atividade predecessora

Detalhes Datas críticas das atividades

Definição de Responsáveis e Recursos

Refere-se à definição das pessoas (equipes) e também dos recursos que serão alo-
cados para cada atividade (materiais). Essa definição de responsáveis e de recursos c
de responsabilidade do gerente da obra. Uma definição de responsáveis e recursos
típica deve conter:

Item Caracterização

Equipes T i p o de equipes por atividade

Equipamentos Alocação de e q u i p a m e n t o s especiais

Materiais Alocação de materiais por atividade

A alocação dos recursos deve ser feita diretamente sobre as atividades filhas do
planejamento, pois elas é que representam o trabalho previsto.
Em algumas situações em que tal nível de detalhamento é considerado excessivo
ou difícil de ser implementado, a alocação pode ser feita sobre as atividades mães.

Montagem Final do Cronograma

Refere-se à conferência do planejamento realizado. Nessa atividade, deve ser

identificado o caminho crítico para execução das atividades e também se os resul-
ta dos obtidos estão dc acordo com as condições preestabelecidas. A verificação
do planejamento deve ser realizada pela gerência da obra em conjunto com o mes-
tre da obra, tendo o apoio da área dc planejamento. Os itens que a verificação dc
cronograma típica deve abranger são:

Item Caracterização

Período Prazo final d a obra

Datas Datas de conclusão de atividades

Detalhes C a m i n h o crítico

Recursos Sub ou superalocaçâo de recursos p o r atividades

Obs.: Se algum dos itens citados não estiver de a c o r d o c o m as expectativas, a

alocação dos recursos e a seqüência das atividades devem ser ajustadas.

3. Saídas da Atividade de Planejamento das Obras

A saída da fase de planejamento de obras 6 a seguinte:

Planejamento da Obra

Esse planejamento estruturado refere-se à realização de uma discriminação de to-

dos os serviços com a alocação de recursos, seguindo uma ordem cronológica de
acontecimentos e também uma rede de precedências.
 E T R Ê S

Atuação no Orçamento
da Obra
" O orçamento é baseado no planejamento
do empreendimento?"

N o o r ç a m e n t o realizado de f o r m a convencional pelas empresas de cons-

trução, n ã o fica refletida a maneira pela qual o trabalho é conduzido. Dessa
f o r m a , ele não reflete os reais custos de construção, U m a solução sugerida
para esse p r o b l e m a é o o r ç a m e n t o operacional. Sob esse t i p o de orçamen-
to, o t r a b a l h o não é t o m a d o em unidades de t r a b a l h o , mas c o m o opera-
ções c o m p l e t a s , na f o r m a em que se espera que o t r a b a l h o seja realmente
desenvolvido.
Entre essas correntes, o r ç a m e n t o operacional e o r ç a m e n t o convencional,
a m a i o r distinção está n o f a t o r t e m p o . E n q u a n t o na a b o r d a g e m conven-
cional, a o r ç a m e n t a ç ã o á feita c o m base na obra p r o n t a , desconsiderando
o processo envolvido na fase de execução, na a b o r d a g e m operacional,
parte-se de u m a p r o g r a m a ç ã o prévia, analisando d e t a l h a d a m e n t e t o d o o
processo c o n s t r u t i v o para se chegar a u m a estimativa de custo detalhada.
Nesta ú l t i m a a b o r d a g e m , apenas o custo dos materiais é p r o p o r c i o n a l à
quantidade produzida., e n q u a n t o os custos de mão-de-obra e equipamentos
sao p r o p o r c i o n a i s ao tempo,
O orçamento necessário para a implantação da compra proativa deve ser ba-
seado na estrutura d o planejamento da obra, isto é, por atividade e segundo
a estratégia de execução d o e m p r e e n d i m e n t o .
É f u n d a m e n t a l que se t e n h a m as composições d o s serviços tendo, t a m -
bém, o custo unitário e t o t a l de cada i n s u m o (material o u m ã o - d e - o b r a ) .
Dessa f o r m a , é possível verificar q u a l é o i n s u m o que causa m a i o r i m p a c t o
d e n t r o d o serviço a ser executado.
O o r ç a m e n t o da o b r a é de responsabilidade da área de orçamentos, Entre-
t a n t o , os c o m p r a d o r e s , os projetistas, o gerente da o b r a e os fornecedores
devem c o l a b o r a r no m o m e n t o da sua realização.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

• Planejamento da obra • Levantamento de quantitativo de • Orçamento detalhado por

• Orçamento estimativo serviços por atividade atividades
• Uso das constantes de consumo
• Cotação dos insumos no mercado
• Cálculo dos custos de mào-de-
obra, materiais e equipamentos
por atividade
Para realizar esse o r ç a m e n t o , a área competente necessitará de u m a base de d a d o s atualizada
de c u s t o s de m a t e r i a i s e t a m b é m d e u m software de o r ç a m e n t o s q u e c o n t e n h a as c o m -
p o s i ç õ e s de serviços d e s e j a d a s .

1. P r é - r e q u i s i t o s da Fase de A t u a ç ã o n o O r ç a m e n t o
da O b r a •

Os pré-requisitos da fase de atuação no orçamento da obra são o Planejamento da

obra (conforme descrito na fase 2) e o orçamento estimativo (conforme descrito
na fase 1).

2. Ações Necessárias para a Fase de A t u a ç ã o n o

Orçamento da Obra •

As principais ações necessárias para a fase de atuação no orçamento da obra SLÍO as

seguintes:
o

Levantamento de quantitativo de serviços p o r atividades

O levantamento do quantitativo das atividades da obra deve ser feito por atividades,
isto 6, seguindo a lógica da programação da obra.

Uso das Constantes de Consumo

A empresa de construção deve ter constantes de consumo e cadernos de encargos

próprios para obter orçamentos mais precisos; caso isso não exista, a área de orça-
mentos deve ser criteriosa quanto à utilização de constantes de consumo publicadas
em material bibliográfico da área.

Cotação dos Insumos n o Mercado

A cotação de preço de materiais publicada em revistas da área apresenta uma média

de preço. F O R M O S O (2001) aponta cm seu estudo que o preço dos materiais
possui uma variação média de 15%. Devido a isso, a cotação de insumos deve ser
 ATUAÇÃO NO ORÇAMENTO DA OBRA

realizada na região onde a obra será realizada, visto que existem diferenças nos
preços de materiais nas diferentes áreas do País.

Cálculo dos Custos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamentos

por Operação

Refere-se à definição (cálculo) dos custos dos materiais, mão-de-obra e equipa-

mentos dos serviços que serão necessários para a execução da obra. O orçamento
da obra c de responsabilidade da área de orçamentos da empresa de construção.
Esse orçamento deve ser realizado na mesma seqüência de atividades descritas no
planejamento do empreendimento, ou seja, por atividades da obra. Após definidos
os custos dos recursos, estes devem ser alocados às atividades filhas do p l a n e j a m e n -
to, Essa alocação tem características equivalentes h de um "orçamento executivo1'
de recursos necessários ao projeto,

3. Saídas da Fase de Atuação no Orçamento da Obra •

A saída da fase de atuação no planejamento da obra é a seguinte:

Orçamento Detalhado por Atividades

É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais que
seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado ínsumo
ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras. O orçamento
convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido gerando o
desconhecimento do custo real de construção. No orçamento convencional, os
itens são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de
onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção,
O orçamento 110 âmbito da construção civil é um instrumento de previsão do
custo de uma obra. Entretanto, ultimamente tem-se avaliado melhor outra corrente,
a da visão operacional, Essa visào consiste em alocar os custos nas tarefas, isto 6,
rei aciona n d o-os com o momento (tempo) da execução das tarefas 11a obra.
 S E Q U A T R O

Realização do Planejamento
das Aquisições
" O píanejamento é realizado de acordo com a
estratégia de execução do empreendimento?"

Planejaras aquisições é saber o que ( q u a l material), q u a n t o ( q u a n t i d a d e s )

e q u a n d o (entregas p o n t u a i s ) os materiais serão necessários em cada o b r a ,
t e n d o c o m o finalidade a u m e n t a r o poder de negociação dos c o m p r a d o r e s
c o m os fornecedores.
De posse d o p l a n e j a m e n t o das aquisições, o c o m p r a d o r pode d e m o n s -
t r a r ao f o r n e c e d o r q u ã o g r a n d e será o seu p o t e n c i a ! f a t u r a m e n t o após o
f e c h a m e n t o d o negócio.
A negociação de grandes lotes de materiais, c o m fornecedores p o n t u a i s ,
t a m b é m t e m o objetivo de criar parcerias em que o preço não é mais a
única variável-chavÊ, mas, sim, faz parte de u m c o n j u n t o de qualificações
do fornecedor
O p l a n e j a m e n t o das aquisições deve ser baseado no p l a n e j a m e n t o da
o b r a . Devido a isso, ele é d i n â m i c o , visto que o a n d a m e n t o da o b r a pode
diferir d o seu planejamento.
A utilização de sistemas c o m p u t a c i o n a i s de planejamento é f u n d a m e n t a l
para que se torne viável desenvolver o p l a n e j a m e n t o das aquisições.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

• Projeros definitivos * Pla nejamenco das compras de • Planejamento das

* Relação de materiais cada obra aquisições com custos
11 Planejamento das obras • Unificação dos planejamentos

• Recursos disponíveis
m Análise do fluxo de caixa da
obra
i, Pré-requisitos para o Planejamento das
Aquisições

Os pré-requisitos da fase de planejamento das aquisições sào os seguintes: proje-

tos definitivos (conforme dcscrito na fase relação de materiais (conforme des-
crito na fase 1), recursos disponíveis (conforme descrito na fase 3) e planejamento
das obras (conforme dcscrito na fase 2).

2. Ações Necessárias para o Planejamento das Aquisições •

A seguir, apresentam-se as ações necessárias para a atividade de planejamento das

aquisições.

Agrupamento dos Planejamentos das Obras

Tendo em niaos os planejamentos estruturados de cada obra, fica de responsabilidade

do comprador agrupar os materiais das obras sempre que possível, através de uni
sistema computacional. A finalidade desse agrupamento 6 verificar a quantidade do
mesmo material que será utilizado durante o ano por todas as obras da empresa de
construção, Com isso, c possível mensurar o consumo de material que será adquirido
durante o ano e estimar qual será o faturamento dos fornecedores que formarem
parcerias com a empresa. U m agrupamento dc planejamento típico deve conter:

Item Ca

Descrição dos Características dos materiais que se deseja a d q u i r i r

materiais

Quantitativo Q u a n t i d a d e desse material que será a d q u i r i d a durante o a n o

C r o n o g r a m a de Principais entregas p o n t u a i s dos materiais, de a c o r d o c o m a

entregas necessidade de cada o b r a
Análise do Fluxo de Caixa da Empresa

Tendo cm mãos o agrupamento dos planejamentos, c possível verificar quando

ocorrerão os grandes desembolsos de dinheiro da empresa de construção. Compa-
rando esse mapa com a previsão de entradas de recursos para a empresa, é possível
prever os estouros, isto é, período em que o fluxo de caixa tia empresa ficará negativo.
E importante salientar a necessidade de o gerente do projeto ter um fluxo de caixa
do seu empreendimento. Dessa forma, é possível atuar proativameme junto aos
fornecedores e negociar melhores condições de compra de material, O resultado
dessa atividade será um agrupamento dos planejamentos das obras de acordo com
as condições do fluxo de caixa da empresa de construção.

3, Saídas do Planejamento das Aquisições •

A seguir, serão apresentadas as saídas da fase de planejamento das aquisições.

Planejamento das Aquisições

O planejamento das aquisições deve ser formal, altamente detalhado ou genérico,

baseado nas necessidades de cada empresa. O importante é que esse planejamento
descreva quando, quem, qual e como os materiais serão adquiridos no próximo ano,
semestre, trimestre e mês. Um planejamento das aquisições típico deve conter:

Item Caracterização

Descrição dos Características dos materiais que serão a d q u i r i d o s para todas

materiais as obras no período de u m ano

Datas Datas previstas de entrega de cada material p o r o b r a

Fornecedores Os fornecedores de cada material

Compra As condições da c o m p r a orçada (custo, t e m p o de entrega)

 F A S E C I N C O

Negociação e Aprovação das

Condições de Compra
"A negociação dos materiais
é feita em grandes lotes?"

Tendo em mãos o planejamento das aquisições, é possível realizar as negocia-

ções em grandes lotes c o m os fornecedores, conseguindo que as entregas e os
pagamentos a c o n t e ç a m de a c o r d o c o m a necessidade da obra,
C o m a implantação da c o m p r a proativa na função de compras de materiais,
as cotações dos materiais deixam de ser realizadas diariamente, mas sim
q u a n d o as condições firmadas no c o n t r a t o são alteradas, Isso significa
que não é necessário realizar rotineiramente três cotações para cada pedido
de material, e o f o c o passa a ser d a d o nas grandes negociações.

• Prá-rcquisitQS > Desenvofvcr nesta fase • Saídas

* Projetos » Cotação de preços * Planejamento das

• Especificação dos • Análise dos preços aqubiçoes com custos
materiais • Aprovação da diretoria aprovados

• Planeja mento das

aquisições com custo
1, Pré-requisitos da Atividade de Negociação com os
Fornecedores •

A seguir, apresentam-se os pré-requisitos da atividade de negociação com os for-

necedores.
Os pré-requisitos da atividade de negociação com fornecedores são: Projetos
definitivos (conforme descrito na fase 1), Especificações de materiais (conforme
descrito na fase 1), Recursos disponíveis (conforme descrito na fase 3) e Planeja-
mento das aquisições (conforme descrito na fase 4),

2. Ações Necessárias para a Atividade de Negociação com os

Fornecedores •

O quadro a seguir ilustra as ações necessárias para a atividade de negociação com

os fornecedores.

Cotação de Preços

Refere-se à verificação de quais sao as condições de compra que o mercado está

oferecendo para o determinado material. Os responsáveis por realizar a cotação de
preços dos materiais sao os compradores, com o apoio dos fornecedores. Essa cotação
de preços deve abranger o maior número de fornecedores possível, pois é realizada
a cada período de tempo (ex,: a cada três meses, a cada seis meses). Uma cotação de
materiais típica deve conter:

Item Caracterização

Características dos materiais que serão a d q u i r i d o s para

Lista de materiais
todas as obras no período de u m ano

Previsão de c o n s u m o Planejamento das aquisições

Anexos Projetos e especificações dos materiais

Escolha dos fornecedores Definição dos fornecedores cadastrados

Preço Preço m í n i m o dos materiais, q u a n d o desejável

 Item Caracterização

Requisitos Prazo de entrega e condições de p a g a m e n t o (a ser

preenchido pelo fornecedor)

Compra As condições da c o m p r a orçada (custo, t e m p o de

entrega)

Fornecedores C o m o serão a d m i n i s t r a d o s os diversos fornecedores

Análise dos Preços

Refere-se à comparação das condições apresentadas pelos fornecedores dm ante a

cotação dos materiais. Os compradores ficam responsáveis por analisar esses resultados
e, principalmente, por indicar qual é o fornecedor mais apropriado para comprar
os materiais. Uma análise típica de cotação dos materiais deve indicar:

Item Caracterização

Desempenho Desempenho de cada fornecedor

Características Peculiaridades de cada fornecedor

Compra Condições de c o m p r a de cada fornecedor

Escolha Indicação d o fornecedor a ser c o n t r a t a d o

Valor t o t a l Valor t o t a l da c o m p r a para o p r ó x i m o ano

Aprovação da Diretoria

Refere-se à obtenção da aprovação da compra a ser realizada e também do forne-

cedor indicado, A análise das cotações e enviada para a diretoria responsável (técnica
e financeira), a qual tem a incumbência dc aprovar ou não a compra dos materiais
e fornecedores indicados na análise da cotação dc preços. Tendo a aprovação da
compra, a análise da cotação retorna aos compradores para a efetivação do negócio.
Caso contrário, a diretoria não aprova a compra dos materiais, indica os motivos da
não-aprovação e também as diretrizes que devem ser seguidas para que determinada
compra seja aprovada, Uma aprovação de diretoria típica deve conter:
 ít e m Caracterização

Aprovação Aprovação da c o m p r a o u não

N ã o - a provação M o t i v o s da não-aprovação, q u a n d o aplicável

Diretrizes Diretrizes a serem seguidas para que a c o m p r a seja aprovada,

q u a n d o apücável

Contratação Prévia

Refere-se ao fechamento da intenção de negócio com o fornecedor, isto é, os

materiais aprovados estarão disponibilizados no catálogo de produtos e, a partir do
momento em que o usuário (obra) necessite do material, nas quantidades necessá-
rias para a obra, o pedido ê encaminhado ao fornecedor, Uma contratação prévia
típica co 111 fornecedores deve conter:

Item Caracterização

Comunicado C a r t a c o m u n i c a n d o o fornecedor vencedor dos resultados da

contratação

3. Saídas da Atividade de Negociação com os

Fornecedores •

As saídas da atividade de negociação com os fornecedores estão descritas no quadro

a seguir.

Planejamento das Aquisições com Custos

Refere-se ao planejamento das aquisições já contratadas, contendo além da relação

dos materiais no tempo, os custos de cada material e também o fornecedor que
estará no catálogo de materiais. Os responsáveis por realizar o planejamento das
aquisições com custos são os compradores» Um planejamento das aquisições com
custos típico deve conter;
 Item Caracterização

Materiais Características dos materiais que serão a d q u i r i d o s para todas as

obras no período de u m a n o

Entrega Datas previstas de entrega de cada material p o r o b r a

Fornecedor Fornecedor de cada material

Condições Condições d a c o m p r a de cada material (custo, t e m p o de entrega)

 Realização do Catálogo
de Materiais
"Os materiais descritos no planejamento das
aquisições estão codificados e devidamente
discriminados?"

O catálogo de materiais pode ser d e f i n i d o c o m o u m c o n j u n t o estruturado

de informações dos insumos utilizados na o b r a . Esse catálogo deve estar
sempre atualizado e, q u a n d o possível, estar disponibilizado para os usuários
em u m sistema c o m p u t a c i o n a l .
O catálogo de materiais pode conter informações de materiais de m ú l t i p l o s
fornecedores t e n d o c o m o finalidade atender às necessidades de todas as
obras da empresa de construção. Nesse catálogo, cada material deve ter a
sua descrição c o m p l e t a para facilitar o e n t e n d i m e n t o dos usuários no
m o m e n t o d o processamento das requisições.
Nesse catálogo, materiais devem ser classificados de a c o r d o c o m o seu
t i p o ( p r o d u t i v o , não p r o d u t i v o ) , natureza (material o u serviço), família e
grupo, e t a m b é m devem ser codificados.

• Pré-requisitos ^ Desenvolver nesta fase > Saidas

1 Pla n eja m ente da obra * Centros de custos • Lista de materiais com

• Orçamento da obra • Codificação dos custas
materiais
 REALIZAÇÃO DO CATÁLOGO DE MATERIAIS

L Entradas da A t i v i d a d e de Realização d o C a t á l o g o de
Materiais »

Os pré-requisitos necessários para a atividade de realização do catálogo de materiais

são: Cadastro de fornecedores {conforme descrito na fase 2) e Planejamento das
aquisições com custo aprovado (conforme descrito na fase 5).

2. Ações Necessárias para a A t i v i d a d e de Realização d o

C a t á l o g o de M a t e r i a i s »

As ações necessárias para a atividade de realização do catálogo de materiais são:

Reunião dos Documentos

Consiste em coletar os documentos do fornecedor necessários para cadastrar os

seus produtos no catálogo eletrônico de materiais da empresa de construção. Os
responsáveis por realizar essa atividade são os compradores, visto que eles cadastrarão
os fornecedores no sistema. O pessoal da área de projetos também deve ajudar na
especificação dos materiais com a indicação de no mínimo um fornecedor por
material. Um conjunto de documentos necessários típico é:

Item Caracterização

Descrição d o material N o m e , c ó d i g o , especificações

A c a b a m e n t o s disponíveis Cor, textura

Imagem F o t o d o material

Anexos Projetos, arquivos de C A D f descritivos técnicos

3. Saídas da A t i v i d a d e de Realização d o C a t á l o g o E l e t r ô n i c o
de M a t e r i a i s •

A seguir, apontam-se as saídas da atividade de realização do catálogo de materiais.

COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

Catálogo de Materiais

Refere-se ao catálogo cm que se encontram a identificação dos materiais a serem

utilizados c as informações sobre os fornecedores. Nesse catálogo, também devem
estar os materiais que possuem custos aprovados pela diretoria e que estio 110
planejamento das aquisições das obras. Devido a isso,é de grande valia a utilização
de um sistema computacional. Os responsáveis por fazer o catálogo de materiais são
os compradores, com o total apoio dos fornecedores, Um catálogo típico de materiais
deve conter:

Item Caracterização

Classificação de materiais M e c a n i s m o de busca r á p i d a de materiais

Descrição dos materiais N o m e , características técnicas ; t i p o , f o t o

Preço Preço d o material

Entrega Condições de entrega d o material

Pagamento Forma de p a g a m e n t o
 F A S E S E T E

São Desenvolvidas Parcerias

com os Fornecedores
" O planejamento é realizado de acordo com a
estratégia de execução do empreendimento?"

Tendo e m m i o s os projetos, a especificação de matérias e o planejamento

das aquisições, os c o m p r a d o r e s c o m e ç a m a p r o c u r a r no mercado fornece-
dores potenciais.
Após análise d o perfil de cada fornecedor, são informadas as características
dos materiais e a previsão de compras, Além do preço d o material, a análise
dos orçamentos dos fornecedores deve abranger; qualidade, flexibilidade de
entrega, condições de pagamento.
Após as cotações e negociações c o m vários fornecedores, o c o m p r a d o r ,
j u n t o à gerência e / o u diretoria da empresa, decide quais serão os fornecedo-
res de quem a empresa irá adquirir os materiais. A fase final da atividade de
negociação acontece q u a n d o o c o m p r a d o r i n f o r m a quais serão os forne-
cedores c o n t r a t a d o s e faz os acertos finais.
Da mesma f o r m a que na avaliação de fornecedores, é necessário criar
p r o c e d i m e n t o s de negociação a f i m de c o n t r i b u i r para que o processo seja
realizado de maneira uniforme. Para que a negociação de materiais se torne
uma atividade que realmente agrega valor à função de c o m p r a s de materiais,
faz-se necessário que h a j a o t r e i n a m e n t o dos c o m p r a d o r e s , para q u e
sejam desenvolvidas as habilidades de negociação e relacionamento c o m
os fornecedores.
Ápós definirem-se quais são os materiais necessários para as obras e em que
quantidades serão demandadas, os c o m p r a d o r e s j á p o d e m negociar c o m os
fornecedores. Entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção
desses fornecedores, t a n t o dos atuais c o m o dos novos (ISATTO, 1999).
Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliação
linear de pesos até modelos de ponderação m a t e m á t i c a que c o n t e m p l a m
fatores c o m o : o t e m p o para liberação de orçamentos, o t e m p o de garantia
e q u a l i d a d e d o p r o d u t o , a situação financeira d o fornecedor, p r o g r a m a s
de qualidade, racionalização de custos e flexibilidade ( S O U Z A et al., 2000).
Independentemente da técnica que se irá utilizar para avaliar os fornecedores,
é fundamental que essa avaliação exista, e que seja criado u m procedimento

* Prí-requisitos : * Desenvolver nesta fase * Saídas

• Projetos definitivos • • Pesquisa de mercado • Cadastro de fornecedores

• Planejamentos das : • Negociação das condições de
compras : compra
• Especificação dos : • Compra experimental
materiais : * Avaliação de fornecedores
para isso, isco é, u m m a n u a l para gestão de fornecedores (PEREIRA, 2 0 0 0 ) . D e n t r o dessa
avaliação de fornecedores, é i m p o r t a n t e q u e haja a m o n i t o r a ç ã o desse processo para que,
assim, seja possível selecionar e classificar os fornecedores segundo os critérios preestabelecidos
pela empresa c o n s t r u t o r a ( S O U Z A et al., 2 0 0 0 ) .
A partir d o m o m e n t o em que se tem a relação de materiais de cada o b r a c o m as devidas
especificações, é possível verificar se há necessidade de procurar novos fornecedores ou se
as parcerias existentes são capazes de atender satisfatoriamente â d e m a n d a de materiais.
ANDERSEN ( 1 9 9 9 ) e a Empresa 3 estudada p o r SANTOS ( 2 0 0 2 ) a p o n t a r a m que a função
de c o m p r a s de materiais torna-se mais eficiente a p a r t i r d o m o m e n t o em que se reduz o
n ú m e r o de fornecedores. Isso tende a acontecer porque dessa f o r m a é possível criar parcerias
que envolvam confiança, relações de longo prazo e p r i n c i p a l m e n t e troca de informações
entre as partes (TREASURE TASKFORCE, 1999; P M I , 1996).
1. Entradas para Atividade de Relacionamento com
Fornecedores •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de relacionamento com fornecedores

são: Projetos (conforme descrito na fase l)f Especificações de materiais {conforme
descrito na fase 1) e Quantitativo de serviços (conforme descrito na fase 1).

2. Ações Necessárias para a Atividade de Relacionamento com

Fornecedores •

Na atividade de criação de parcerias com fornecedores, verificai-se-á se os

fornecedores atuais têm condições técnicas e comerciais para fornecer os materiais
no momento e nas condições desejados. Caso as parcerias atuais não atendam as
expectativas de compra dos materiais, o comprador deve buscar novas parcerias no
mercado, Uma seleção de fornecedores típica envolve:

Pesquisa de Mercado

Refere-se a uma busca no mercado de fornecedores potenciais. O comprador é o

responsável por fazer uma pesquisa junto a outras empresas de construção do mercado
e verificar quem são os fornecedores dos materiais desejados. Uni questionário rípico
para realizar a pesquisa junto às empresas deve conter:

Item Caracterização

Apresentação d o Por exemplo: " n ó s s o m o s u m a empresa de construção civil

trabalho ( n o m e ) e a t u a m o s no setor de edificações. Nós estamos
realizando uma pesquisa de mercado na busca de fornecedores
que t r a b a l h e m c o m d r y - w a l l , os senhores t r a b a l h a m c o m esse
material? Se não, encerra-se a entrevista, se sim: os senhores
p o d e m indicar os seus fornecedores atuais?".

Identificação dos N o m e , telefone, e-mail

fornecedores
Capacitação d o C o m o t e m sido o desempenho d o fornecedor indicado?
fornecedor
O resultado dessa pesquisa de mercado deve ser uma planilha que contenha o n o m e
d o materiat pesquisado, os fornecedores indicados^ o desempenho de cada u m e
ainda o n o m e das construtoras entrevistadas.
 Contato com o Fornecedor

Se as referências sobre o fornecedor forem positivas, o comprador entra em contato

com ele e solicita uma visita do representante, caso contrário, o fornecedor não
deverá fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construção. O resultado
dessa atividade será ura relatório sobre a entrevista com o fornecedor. Um relatório
típico deve conter:

Item
Características d o fornecedor
Materiais comercializados
Questões técnicas
Utilização de mercado eletrônico
Infra-estrutura de c o m é r c i o
eletrônico
Caracterização
N o m e , p o r t e da empresa, principais clientes
Características dos materiais comercializados,
incluindo o material que se está pesquisando
Fabricação, m o n t a g e m , t r a n s p o r t e d o material
Possibilidade de realizar as c o m p r a s via c o m é r c i o
eletrônico
C o m p u t a d o r , Internet, b a n c o de dados

Negociação das Condições de Compra

Deve ser informada ao fornecedor toda a especificação do material que se deseja ad-
quirir, bem como as exigências que a empresa faz aos seus fornecedores para realização
do seu cadastro e do eventual forneci mento. Após isso, o comprador realiza a nego-
ciação dos materiais* que abrange não somente o custo, mas também os prazos, o
local de entrega, o atendimento por parte do fornecedor (jfolíow up) e também a qua-
lidade e disponibilidade dos materiais comercializados por ele. O resultado dessa ativi-
dade deverá ser uma planilha que contenha, pelo menos, as seguintes características:

Item Caracterização

Material a ser a d q u i r i d o Características d o material analisado

Preço Preço unitário de cada material

Negociação em grandes Possibilidade de redução de custos de a c o r d o c o m a

lotes q u a n t i d a d e que se deseja adquirir

Condições comerciais Condições de pagamento e entrega

Compra Experimental

Tem como finalidade analisar o desempenho do fornecedor. Depois de acertadas as

condições, a empresa de construção efetua uma compra experimental com o
fornecedor, isto é, quando a obra necessitar, por exemplo, na execução do apar-
tamento modelo, para posteriormente avaliar a performance desse fornecedor.

Avaliação do Fornecedor

Essa avaliação tem a finalidade de verificar se o fornecedor tem perfil para trabalhar
com a empresa de construção. Uma avaliação de fornecedores típica deve abranger
os seguintes requisitos:

Caracterização

Características d o material Q u a l i d a d e d o material entregue

Entrega Prazo e q u a l i d a d e de entrega

Atendimento A t e n d i m e n t o ( a c o m p a n h a m e n t o d o material)

Emissão da n o t a fiscal C o m p a r a ç ã o da n o t a fiscal c o m o pedido de c o m p r a s

A função de realizar a avaliação d o fornecedor é d o gerente da o b r a , t e n d o o

a c o m p a n h a m e n t o d o c o m p r a d o r . Q u a n d o cada requisito é atingido, o fornecedor
garante u m a n o t a de 2,5 pontos. Q u a n d o u m d e t e r m i n a d o requisito n ã o é atingido,
o valor a t r i b u í d o a ele é zero. Se a p o n t u a ç ã o d o fornecedor ficar entre 10 e 7,5, esse
fornecedor poderá ser cadastrado j u n t o à empresa. De a c o r d o c o m a nora de cada
fornecedor, a empresa de construção p o d e utilizar o seguinte critério de ações:

• N o t a e n t r e 1 0 e 7 , 5 : o f o r n e c e d o r a t e n d e aos r e q u i s i t o s d a e m p r e s a ;
• N o t a entre 7,5 é 5,0: o fornecedor recebe u m a advertência da empresa e deve
justificar o não-eumpri mento dos requisitos de avaliação, além de comprometer-se
a i m p l e m e n t a r a s melhorias necessárias d e n t r o de u m período de t e m p o que será
estabelecido entre o fornecedor e a empresa;
• Nota abaixo de 5,0: o fornecedor nao atende aos requisitos da empresa e
será e l i m i n a d o d o c a d a s t r o de f o r n e c e d o r e s .

O resultado dessa atividade será a n o t a q u e o fornecedor atingir d u r a n t e a sua

avaliação e uma c o n c l u s ã o que relate se ele pode ou não fazer parte d o cadastro de
fornecedores da empresa de construção.
3. Saídas da Atividade de Relacionamento com
Fornecedores •

Nesta seção, seríio relatadas as saídas da atividade de relacionamento com for-

necedores.

Cadastro de Fornecedores

Refere-se a uma planilha que contenha todos os fornecedores capacitados a fornecer

material para as obras, Quando a avaliação do fornecedor for positiva, ele passa a
fazer parte do cadastro dc fornecedores da empresa de construção. Esse cadastro de
fornecedores deve fazer parte do banco dc dados (sistema) e também do sistema
E R P (Enterprise Resource Planning) da empresa de construção. A informação
típica que deve fazer parte do cadastro de fornecedores é a seguinte:

Item Caracterização

Característica d o Nome, r a m o de atuação, endereço, e-mail

fornecedor

Performance das Deve ser feita a u t o m a t i c a m e n t e pelo sistema

avaliações

Ação Indicação dos fornecedores que deverão ser advertidos ou

retirados do cadastrado (de acordo c o m a sua nota)

Lista de materiais Relação de materiais que o fornecedor comercializa

 Emissão da Solicitação de Entrega
e Comparação com o Planejamento
das Aquisições

" O planejamento é realizado de acordo com a

estratégia de execução do empreendimento?"

Essa atividade é o m o m e n t o em que o cliente (a o b r a ) s o l i c i t a s entrega d o

material de a c o r d o c o m o p l a n e j a m e n t o d a o b r a e, c o n s e q ü e n t e m e n t e ,
de a c o r d o c o m o planejamento das aquisições. Nesse m o m e n t o , a área de
compras já tem pré-acertado c o m os fornecedores os preços dos materiais,
as condições de entrega e de pagamento.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

* Planejamento das obras • Solicitação de entrega • Confirmação do pedido ao

* Codificação dos 1 Comparação da Solicitação fornecedor
materiais de Ennrega com o
planejamento das aquisições
1, Entradas da A t i v i d a d e de Emissão d a Solicitação de Entrega
e Comparação com o Planejamento •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de emissão da solicitação de entre-

ga c para a comparação com o planejamento são: Planejamento da obra (confor-
me descrito na fase 3) e Catálogo de materiais (conforme descrito na fase 6).

2. Ações Necessárias para a A t i v i d a d e de Requisição

de C o m p r a s •

A seguir, relatam-se as ações necessárias para a atividade de requisição de compras.

Comparação com o Planejamento das Aquisições

Consiste em comparar os materiais que estão sendo solicitados com o planejamen-

to das aquisições já aprovado- Uma comparação típica deve abranger:

Item Caracterização

Verificação das Checar se nome, características técnicas, dimensão estão

especificações de a c o r d o c o m o p l a n e j a m e n t o

Ajustes de Retorno ao solicitante para resolver inconsistências

inconsistências (não-conformidades)

Verificação das Verificar se a q u a n t i d a d e solicitada está de a c o r d o c o m o

quantidades planejamento

Verificação das Verificar se as condições de entrega e s t i o de a c o r d o c o m

condições de entrega o planejamento
 EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE ENTREGA E COMPARAÇÃO C O M O PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES

3. Saída da Atividade de Requisição de Entrega •

A seguir, relata-se a saída da atividade de requisição de compras.

Requisição de Fntrega

Refere-se ao documento que contém as informações sobre os materiais que devem

ser entregues na obra, Essa requisição de entrega é realizada pela gerencia ou pelo
almoxarifado da obra, O usuário deve procurar no catálogo de materiais da empresa
os materiais que deseja serem entregues na obra. Uma requisição de entrega típica
deve conter:

Irem Caracterização

Descrição d o material N o m e , c ó d i g o , cores, texturas

Características técnicas Especificações, dimensões, manuseio

Quantitativo Q u a n t i d a d e que se deseja c o m p r a r

Preço Preço unitário dos materiais e t o t a l da c o m p r a

Entrega Data prevista de entrega

Pessoa responsável pela aprovação da requisição de

Responsável
compras, caso necessário

Dados do fornecedor N o m e , endereço, e-mnit

 F A S E N O V E

Aprovação da Compra
(de Forma Automática)
" O planejamento é realizado de acordo com a
estratégia de execução do empreendimento?"

A aprovação dos materiais que c o n s t a m no planejamento das aquisições

será realizada c o n f o r m e as diretrizes relatadas para a atividade 5.
A aprovação das solicitações de materiais que não c o n s t a m do planeja-
mento das aquisições deverá ser realizada de forma tradicional. Isso significa
que os c o m p r a d o r e s farão a busca dos fornecedores e efetuarão as nego-
ciações e a c o m p r a dos materiais. É f u n d a m e n t a l que os c o m p r a d o r e s
verifiquem a possibilidade de i n c o r p o r a r esses materiais ao p l a n e j a m e n t o
das aquisições e, p o r conseqüência, ao catálogo de materiais, para reduzir
o número de pedidos dessa natureza.
O fluxo de aprovação de uma solicitação é adaptável a cada empresa, de
a c o r d o c o m o seu planejamento e suas próprias regras de hierarquia, plano
de c o n t a s , o r ç a m e n t o c o n t á b i l e contas de investimento. A a p r o v a ç ã o
administrativa pode c o n t r o l a r as solicitações de c o m p r a de a c o r d o c o m
três p a r â m e t r o s ( S A N T O S , 2 0 0 2 ) ; c o n t a de investimento (requisição é
enviada para u m gerente ou d i r e t o r ; em caso de aprovação, o saldo com-
p r o m e t i d o da c o n t a é atualizado automaticamente); conta contábil especial
(para algumas combinações especiais de centros de custo x contas contá-
beis, pode existir u m a atualização específica dessa conta contábil); e centro
de custo (requisições aprovadas através de limite de alçada e limite de
c o m p r a p o r período).

Independentemente d o t i p o de aprovação, o i m p o r t a n t e para a função de

c o m p r a s de materiais é que essa atividade seja o mais ágil possível. C o m a
i m p l a n t a ç ã o d a c o m p r a p r o a t i v a , a p r i n c i p a l a p r o v a ç ã o acontece no
m o m e n t o da negociação das condições dos materiais c o m os fornecedo-
res. Nessa atividade, a diretoria ou gerência analisa criteriosamente as
c o n d i ç õ e s d o negócio e a situação financeira d o p r o j e t o ( o b r a ) , visto que,
nesse m o m e n t o , será possível analisar o m o n t a n t e de recursos q u e será
necessário investir para a d q u i r i r aqueles d e t e r m i n a d o s materiais.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase > Saídas

• PI a n eja m ento d a obra • Confrontação da solicitação Notificação do fornecedor

• Planejamento das de compras c o m o
aquisições planejamento da obra

• Solicitação de compra • Cotaçào e análise das

condições de preço
» Aprovação dos responsáveis
I, Entradas da A t i v i d a d e de A p r o v a ç ã o da Solicitação de
Entrega •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de aprovação da solicitação de entre-

ga são: Planejamento da obra (conforme descrito na atividade 3)„ Planejamento das
aquisições (conforme descrito na fase 4) e Solicitação de compras (conforme des-
crito na fase 7).

2. Ações Necessárias para a A p r o v a ç ã o da Solicitação de

Entrega •

As ações necessárias para a aprovação da solicitação de entrega são:

Envio para Responsáveis

Refenc-se ao envio automático da solicitação de entrega paca as pessoas responsáveis

quando o material solicitado não atender aos requisitos descritos na confrontação desta
com o planejamento da obra. Esse envio da solicitação deve seguir o fluxo de aprovação
a ser determinado pela empresa. Um fluxo de aprovação típico deve abranger:

Item Caracterização

Responsável Pessoa responsável por aprovar cada t i p o de material (diretor

técnico)

Aprovação T e m p o para aprovação

Delegação da Pessoas que p o d e m aprovar q u a n d o o responsável não estiver

a provação disponível); status da aprovação (foliow up)
Aprovação Q u a n d o aprovado, inserir o material n o planejamento das
aquisições aprovado

Quantitativo Dar baixa da quantidade de materiais solicitada no planejamento

das aquisições q u a n d o os requisitos descritos estiverem de acordo
 3. Saídas da Atividade de Aprovação da Requisição
de Compras •

As saídas da atividade de aprovação da requisição de compras são:

Notificação d o F o r n e c e d o r

Refere-se ao envio da requisição de entrega aprovada para o fornecedor. A

construtora deve informar ao fornecedor sobre o material que deseja adquirir,
com todas as especificações e condições relevantes a esse negócio. A atividade de
notificação do fornecedor tem o objetivo de realizar a efetuação da compra. Portanto,
também deve ser extremamente ágil, visto que os preços, as condições de compra
e as aprovações já foram realizadas anteriormente. No momento da notificação do
fornecedor, basta passara ele a informação de que aqueles materiais já negociados
devem ser entregues na quantidade e no local preestabelecidos pelo cliente (obra).
Uma notificação do fornecedor típica deve conter:

Item Caracterização

Informações cadastrais da empresa N o m e , CGC, endereço, n o m e d o

construtora usuário

Características d o material que está C ó d i g o , nome, descrição

sendo solicitado

Quantitativo Q u a n t i d a d e d o material

Condições de pagamento Preço e prazo já estabelecidos

Local de entrega N o m e da o b r a , endereço

 F A S E D E Z

Entrega dos Materiais e Realização

do Acompanhamento
" O planejamento é realizado de acordo com a
estratégia de execução do empreendimento?"

A partir d o m o m e n t o em que a solicitação de entrega é enviada para o

fornecedor, este fica responsável p o r informar ao cliente a data de entrega
e a situação do seu pedido de compras.
Durante as negociações c o m os fornecedores, é fundamental a explicação
das condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência
do n ã o - c u m p r i i n e n t o do a c o r d o . Na a t i v i d a d e referente à entrega de
material, fica sob responsabilidade do fornecedor i n f o r m a r a s condições
do p e d i d o {foHowup), isto é, que o pedido foi recebido e aceito, a d a t a
e o local de entrega e eventuais alterações de entrega que possam ocorrer.
É muito importante que o fornecedorseja avaliado no m o m e n t o da entrega,
visto que esse ê o m o m e n t o em que surge grande parte das reclamações
que envolvem a área de compras. A i m p o r t â n c i a da atividade de compras
é a redução das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais, e
t a m b é m A de igual i m p o r t â n c i a que, acima de t u d o , o cliente final (obra)
seja atendido c o n f o r m e as condições preestabelecidas.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Sa/das

• Descri çã o gera 1 d o proj eto • Orçamento estimativo da • Projeto defimitivo

• Objetivos d o projeto obra 1 Relação de materiais com
• Previsão de gastos • Análise d o orçamento x especificações
previsão de gastos
* Projeto preliminar
1, Entradas da A t i v i d a d e de Entrega d o s
Materiais •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de entrega dos materiais são: Solicitação

de compras (conforme descrito na fase 8) c Notificação do fornecedor (conforme
descrito na fase 8).

2. Ações Necessárias para a A t i v i d a d e de Entrega d o s

Materiais •

As ações necessárias para a atividade de entrega dos materiais são:

Ordem de Compra

A ordem de compra refere-se ã requisição de compras com a aceitação do forne-

cedor. Uma ordem de compra típica deve conter:

Item Caracterização

Verificação das informações cadastrais

N o m e , CGC, endereço, n o m e d o usuário
da empresa c o n s t r u t o r a

Verificação das características d o

C ó d i g o , nome, descrição
material que está sendo solicitado

Verificação da q u a n t i d a d e d o material
Quantitativo
solicitado no estoque d o fornecedor

Verificação das condições de

Preço e prazo j á estabelecidos
paga m e n t o

Verificação d o focal de entrega N o m e da o b r a , endereço

C o n f i r m a ç ã o do pedido peto fornecedor

Confirmação
ao usuário

Acom pan hamenco

Refere-se à informação que o fornecedor deve enviar ao usuário sobre a situação da

sua ordem de compra, isto é, informar, a cada período de tempo, em que atividade da
cadeia produtiva encontram-se os materiais solicitados e também as eventuais alterações
do prazo de entrega. Um acompanhamento do fornecedor deve mostrar:

It e m Caracterização

Localização Atividade e m que se e n c o n t r a m os materiais solicitados

Entrega Q u a n d o o material será entregue

Avaliação do Fornecedor

Refere-se à quantificação da situação de cada fornecedor quanto à entrega do

material. Uma forma de avaliar o fornecedor no quesito "entrega do material" é
criar uma avaliação baseada em méritos e deméritos. A cada erro de entrega do forne-
cedor, ele ganha um demérito, sendo que, a partir do momento em que o fornecedor
atingir um número limite de deméritos, ele ó desligado do cadastro de forne-
cedores da empresa. Caso contrário, se não houver problemas com as entregas, o
fornecedor ganha méritos que podem gerar benefícios, por exemplo, tornar-se o
único fornecedor daquele determinado material por um tempo determinado. Uma
avaliação de fornecedores quanto à entrega de material deve conter:

Quadro 46 • A t i v i d a d e 9 - F e r r a m e n t a s e Técnicas

Item Caracterização

C o m p a r a ç ã o das características d o material solicitado x entregue

Material
(código, nome, descrição)

C o m p a r a ç ã o das quantidades solicitadas x quantidades de material

Quantitativo
entregue

C o m p a r a ç ã o das condições de p a g a m e n t o descritas na n o t a fiscal x

Paga m e n t o condições descritas na requisição de c o m p r a s (preços e prazos
j á estabelecidos)

Verificação d o local de entrega x local solicitado ( n o m e da o b r a ,

Local
endereço)

Registro Registro do n ú m e r o de méritos e deméritos d o fornecedor

3. Saídas da Atividade de Entrega dos Materiais

As saídas da atividade de entrega dos materiais são;

Entrega do Material

Refere-se à entrega dos materiais descritos na requisição de compras. Essa entrega

é realizada em pequenos lotes, conforme os pedidos dos usuários (obra), ficando
para o fornecedor a responsabilidade de entregar os materiais. Durante as negocia-
ções com os fornecedores, deverá ser discutido qual será a logística de entrega dos
materiais. Dessa forma, o usuário do sistema poderá solicitar o local de entrega dos
materiais que estão sendo adquiridos conforme acordado com o fornecedor.
Durante a recepção dos materiais, o colaborador pode realizara baixa da ordem
de compra, alem de avisar o cliente sobre o recebimento do material e realizar uma
avaliação de desempenho do fornecedor. A partir do momento em que o material
é entregue no seu destino,as notas fiscais seguem um procedimento de conferência.
Contudo, é importante que exista a integração efetiva do sistema de gerenciamento
de compras com o sistema financeiro e contábil da empresa. Uma entrega de
material típica é caracterizada por;

Item Caracterízaçao

Entrega Entregar t o d o s os materiais solicitados

Condições de Atender às condições de entrega acordadas (local e prazo)

entrega

N o t a fiscal Entregar a nota fiscal para a pessoa designada pela empresa

de construção ( p o r exemplo: almoxarife)
 Antonio Edésio Jungles

Graduado em Engenharia Civil

pela Universidade Federai de
Santa Catarina (1976), especia-
lização em Saúde Publica pela
Fundação Oswaído Cruz (1984),
mestrado em Engenharia de
Produção pela Universidade Fe-
deral de Santa Catarina (1980),
doutorado em Engenharia de
Produção pela Universidade Fe-
deral de Santa Catarina (1994) e
pós-doutorado pela University
of Alberta (2000). Atualmente
é Professor Adjunto da Univer-
sidade Federal de Santa Catari-
na. Tem experiência na área de
Engenharia Civil, c o m ênfase
em Construção Civil. Atuando
principalmente nos seguintes
temas: Custos de Construção
e de Operação, Analise de Ex-
pansão, Economia de Escala,
Funções de Custos de Compo-
nentes de SAA, Software para
estimar custo e capacidade óti-
ma e Estudo de Caso,
E sta publicação t e m como objetivo auxiliar os
profissionais no gerenciamento eficaz
compras de materiais de construção. Trata-se,
das

afinal, de uma atividade essencial, capaz de con-

tribuir de forma significativa para o alcance dos
objetivos estratégicos das empresas construto-
ras, promovendo a maior agilidade das operações
e a melhoria contínua da qualidade dos produtos
adquiridos. O sucesso demonstrado por organi-
zações que adotam tal postura tem estimulado a
gestão estratégica da função de compras e a ade-
são de um número cada vez maior de empresas
na busca de uma dinâmica mais enxuta, a partir da
eliminação de atividades que não agregam valor.

PtSP
02.1786 - C 0 M P R