Tópico 3

Organização de
Compras e o Processo
Operacional de
Compras
 Agenda

• Organização de Compras;
• Processo Operacional de Compras;
• Ferramentas de Apoio ao Processo de
Compras.
Gestão de Compras
Gestão de Suprimentos

•Fonte: Adaptado de Zheng et al.

(2007)
 Contexto de Negócio
Compras
•Questões Impactantes do contexto:
• Econômicas (macro e micro);
• Sociais e políticas associadas ao ambiente
empresarial em foco;
• Desenvolvimento sustentável;
• Terceirização;
• Globalização;
• Comércio Eletrônico.
 Estrutura de uma Organização

• Soma total das maneiras pelas quais o trabalho

é dividido em tarefas distintas e, depois, como
a coordenação é realizada entre as tarefas
(Mintzberg, 2003)
 Estrutura da Organização

Apoio

Tecnoestrutura •C.E.
Cúpula Estratégica

•C.I.1 •C.I.2 •C.I.3 Nível Intermediário

•A.OP.1 •A.OP.2 •A.OP.3 •A.OP.4 •A.OP.5 •A.OP.6 •A.OP.7 •A.OP.8 •A.OP.9

Núcleo Operacional
 Desenho
Estrutura Organizacional
• Desenho das Posições de Trabalho – Define o número de
tarefas contidas em cada trabalho
– Especialista x Generalista;
• Desenho da Superestrutura – Define como as posições de
trabalho devem ser agrupadas:
– Agrupamento por conhecimento;
– Agrupamento por processo de trabalho ou função;
– Agrupamento por tempo;
– Agrupamento por output;
– Agrupamento por cliente;
– Agrupamento por local.
• Desenho da Tomada de Decisão – Define onde situa-se o
poder para a tomada de decisão na organização:
– Centralizada x Descentralizada
 Desenho das Posições de Trabalho
Comprador
Empresa A

Generalista

Comprador1 Comprador2 Comprador3 Comprador4 Comprador5 Comprador6

Empresa B
Especialista

Informática e
Bens
Serviços Telecomu- Engenharia Logística Importação
Imobilizados
nicações
 Desenho da Superestrutura
Compras
Departamento
Agrupamento
de Compras
por conhecimento

Informática e
Bens
Serviços Telecomu- Engenharia Logística Importação
Imobilizados
nicações
 Desenho da Superestrutura
Empresas
Diretor
Agrupamento
Executivo
por conhecimento

Especialidade Laboratórios
Pediatria Radiologia Cirurgia Psiquiatria
Médica Análise

Departamentos de um hospital escola. Fonte: Adaptado de Mintsberg, 2003

 Desenho da Superestrutura
Compras
Processo de
Agrupamento
Trabalho X por processo ou função de Trabalho

Comprador A Comprador B Comprador C

Processo de
Agrupamento
Trabalho Y por processo ou função de Trabalho

Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho da Superestrutura
Empresas
Diretor
Agrupamento
Geral
por função

Recursos
Finanças Comercial Operações P&D Compras
Humanos
 Desenho da Superestrutura
Compras
Turno da Manhã Agrupamento
por Tempo

Comprador A Comprador B Comprador C

Turno da Noite Agrupamento

por Tempo

Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho da Superestrutura
Compras
Produto A Agrupamento
por Output

Comprador A Comprador B Comprador C

Produto B Agrupamento
por Output

Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho da Superestrutura
Empresas
Presidente Agrupamento
por output

Servidores,
redes e Impressoras Serviços Software
storage

Exemplo HP: Fonte : site empresa (www8.hp.com/us/en

 Desenho da Superestrutura
Compras
Cliente A Agrupamento
por Cliente

Comprador A Comprador B Comprador C

Cliente B Agrupamento
por Cliente

Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho da Superestrutura
Empresas
Presidente Agrupamento
por cliente

Cliente Cliente Cliente Cliente

Cliente Varejo Cliente Banco
Cia Aérea Cerveja Supermercado Governo

Exemplo agência de publicidade

 Desenho da Superestrutura
Compras
Local A Agrupamento
por Local

Comprador A Comprador B Comprador C

Local B Agrupamento
por Local

Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho da Superestrutura
Empresas
Presidente Agrupamento
por local

Zona Zona Zona

Américas EOMA Ásia

Estrutura geográfica da Nestle. Fonte: Adaptado de Heckscher & Adler, 2007

 Desenho da Superestrutura
Empresa
Presidente

Unidade Unidade de
Funções Finanças P&D Alimentos
de Negócio Negócio

Zona Zona Zona

Américas EOMA Ásia

País Região País Região País Região

Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos

P&D P&D P&D P&D P&D P&D

Estrutura da Nestle. Fonte: Adaptado de Heckscher & Adler, 2007

 Desenho do Sistema de Tomada de Decisão
Compras

C.I./C.E. Tomada de
Decisão Centralizada

Comprador A Comprador B Comprador C Comprador D Comprador E Comprador F

 Desenho do Sistema de Tomada de Decisão
Compras
Tomada de
Decisão Descentralizada

C.I./C.E. C.I./C.E. C.I./C.E.

Comprador A Comprador B Comprador C Comprador D Comprador E Comprador F

 Organização de Compras
Tendências Atuais
• Migração de área operacional para estratégica;
• Atua de forma corporativa;
• Compradores cada vez mais qualificados;
• Incorpora outras atividades, como a logística;
• Profissional de compras valorizado e
demandado;
• Estruturas mais centralizadas.
 Organização de Compras
Principais Modelos
• Centralizado;
• Descentralizado;
• Híbrido.
 Organização de Compras
Centralizado
• Todas as compras passam por uma área central, tanto
no aspecto de agrupamento, quanto de tomada de
decisão ;
• Sistemas de informação de apoio ao processo de
compra são padronizados;
• Autoridade centralizada para aprovar;
• Profissionais dedicados exclusivamente à compras;
• Foco na qualificação dos profissionais e qualidade da
compra.
 Organização de Compras
Centralizado
Usuário Usuário Usuário Usuário
Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D

Área Central de
Compras

Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z

 Organização de Compras
Descentralizado
• As compras são realizadas pelas áreas usuárias;
• Eventualmente há setor de compras nas áreas
usuárias;
• Sistemas de informação não necessariamente únicos;
• Autoridade de aprovação descentralizada;
• Equipe de compras compartilha seu tempo com outras
atividades e com formação heterogênea;
• Foco na agilidade da tomada de decisão.
 Organização de Compras
Descentralizado
Usuário Usuário Usuário Usuário
Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D

Área de
Compras

Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z

 Compras
Estruturas Centralizadas X Descentralizadas

• Estruturas de Compras Centralizadas: As

transações são realizadas por uma área de
compras, com base nas requisições
recebidas de outros departamentos.
• Estruturas de Compras Descentralizadas:
Quando departamentos individuais ou
distintas localidades conduzem os
processos de compras para atendimento
das suas próprias necessidades
 Compras
Centralizadas X Descentralizadas
• Estruturas Híbridas: Estruturas de
empresas que adotam estruturas
centralizadas e descentralizadas,
buscando balancear as vantagens de
ambas e a força advinda da
flexibilidade gerada. (Baily et al, 2011);
• Estruturas Híbridas: Há uma divisão de
trabalho entre a área central e as áreas
descentralizadas.(Trautmann et al,
2009)
 Compras
Centralizadas X Descentralizadas

• Compras descentralizadas: Categorias não

sujeitas a padronização e/ou não sejam
demandadas por todas ou um número
significativo de unidades (Karjalainen,
2011)
 Compras
Estruturas Descentralizadas
Vantagens :
• Velocidade e responsividade;
• Entendimento de requerimentos
operacionais específicos,
• Suporte no desenvolvimento de produto;
• Propriedade (ownership)
•Monczka et al. (2007)

➢ Quanto mais descentralizada a estrutura

organizacional de compras, menor seu papel
estratégico. (Johnson et al. ,2002)
 Compras
Estruturas Centralizadas
Vantagens :
• Economias de Escala;
• Economias de Processo;
• Economias de Informação e Aprendizado;
• Melhor serviço e atenção dos
fornecedores;
• Redução da base de fornecedores;
• Maior qualidade dos produtos adquiridos;
• Aumento do poder de negociação e melhor
relacionamento com fornecedores.
• Problema: Respostas mais lentas para as unidades apoiadas
 Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Escala – Empresa
• Grandes volumes de produção acarretam
custos unitários mais baixos, pela
diluição dos custos fixos entre mais
unidades;
• Tecnologias mais eficientes de produção;
• Melhores condições de compra com os
fornecedores.

Fonte: Porter (2009)

 Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Escala: Atingir custos
unitários mais baixos a partir do aumento do
poder de mercado, por meio da
consolidação de volume e padronização de
categorias (TRAUTMANN et al, 2009)
 Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Informação e Aprendizado
• Compartilhar todo o conhecimento de
compras sobre fornecedores;
• Novas tecnologias,
• Usuários internos;
• Aplicações;
• Prevenção de incompatibilidades mútuas

•Fonte: Faes et al, (2000)

 Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Processos
• Custo de conduzir um processo de
concorrência é considerável,
principalmente em compras públicas.

Fonte: Gelderman et al, (2006)

 Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Processos
• Redução de esforços duplicados em
várias fases do processo de compras;
• Diminuição de múltiplos contratos;
• Diminuição dos expedientes
administrativos;
• Diminuição da ocorrências de
controles internos e externos;
 Organização de Compras
Híbridas
• As compras são realizadas pelas áreas de compras;
• Setores de compras são dedicados a áreas ou unidades
específicas da organização;
• Sistema de informação único;
• Autoridade local e centralizada de aprovação;
• Qualificação homogênea dos profissionais que
compram;
• Normas são especificadas por uma área central de
compras;
• Alguns tipos de compras são centralizadas;
• Foco na agilidade e qualidade da compra.
 Organização de Compras
Distribuído
Usuário Usuário Usuário Usuário
Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D

Área Central de Área Área

Compras Compras Compras
1 2

Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z

 Distribuição dos Funcionários

Centralizado 52%

Híbrido 35%

Descentralizado 13%

Caps: 2018
 Processo de Compras
Requisição - Pagamento
 Processo conceitual
Requisição ao Pagamento
S Usuário (Requisição) Compras (negociação) Fase de Gestão de Serviço Contas a pagar
E
R
V
I
Ç
O
S

Usuário ( Requisição ) Compras (negociação) Fornecedor Entrega Contas a pagar

Almoxarifado confere
B
E
N
S
 Processo Tradicional de Compras
USUÁRIO
1 - Identifica os requerimentos
2 - Pesquisa o Mercado
3 – Requisita a compra
9 - Seleciona o fornecedor
13 - Usa o bem/serviço
14 – Atesta o serviço
1 – Atividade do Contas a Pagar
COMPRAS FORNECEDOR
4 - Verifica Requisição
5 - Pesquisa fontes de
fornecimento
6 - Envia solicitação de cotação 7 - Prepara as cotações
8 - Analisa cotações
10 - Emite ordem e compra 11 – Envia a fatura e o
bem/serviço vendido.
12 - Recebimento dos bens
14 - Efetua Pagamento1 15 - Deposita pagamento
Fonte: Baseado em Nissen (1999)
 Processo Tradicional de Compras
Características
• Reativo às necessidades do usuário;
• Pouco tempo para execução;
• Foco no operacional;
• Pouca informação para futuras compras;
• Suporte automatizado existente na maioria dos
sistemas de informação integrados (ERP);
• Ferramentas adequadas para controle de
processo.
Fonte: Baseado em Nissen (1999)
Sistema de Informação
 Sistema de Informação
Executivos
e
Acionistas

Aplicativos
Aplicativos de
voltados à Relatórios Aplicativos
vendas e de Desempenho voltados à
distribuição produção

Força de vendas Banco de

Aplicativos
Clientes e suporte ao cliente Dados financeiros
Fornecedores
Back-office
central
e operacionais

Aplicativos
Aplicativos voltados ao
voltados Aplicativos suprimentos
ao Serviço de e estoque
Gestão de
RH

Harvard Business Review July-Aug 1998

Funcionários
 Sistemas Integrados

• Oracle;
• SAP;
• Totvs.
Oracle Purchasing
Oracle Purchasing
Requisição de Compra
SAP
 Indicadores de Desempenho
Suprimentos

• Cross Industry Benchmark – 1,7 %

• Funcionário de suprimentos podem ser Próprios e Terceiros

•Fonte: CAPS, 2012,2014

Indicadores de Desempenho
Suprimentos

•Cross Industry Benchmark – 1,2 %

•Fonte: CAPS, 2012

Indicadores de Desempenho
Suprimentos

•Fonte: CAPS, 2012

Indicadores de Desempenho
Suprimentos

•Fonte: CAPS, 2012

Indicadores de Desempenho
Suprimentos

•Fonte: CAPS, 2012

Indicadores de Desempenho
Suprimentos

Fonte: CAPS, 2012; Hoffmann et al, 2014

 Bibliografia
• NISSEN, Mark E. Procurement Revolution with Intelligent Agent Technology. PRACTIX,
v. 3, n. 2, p 6-14, Dec. 1999.
• MINTZBERG, Henry CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES: Estruturas em Cinco
Configurações. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 2. ed. São Paulo:Atlas. 2003. p. 31-56.
• www.sap.com.br;
• www.oracle.com.br.
• FEARON, H.; BALES, W. Measures of Purchasing Effectiveness, Center for Advanced
Purchasing Studies (CAPS), Tempe, 1997.

• Hoffmann, Erick, Maucher, Daniel, Kotula, Martin, Kreienbrink, Oliver. Performance

Measurement and Incentive Systems in Purchasing . Berlin, Ed. Springer-Verlag, 2014.