Team

Coaching
Assessment
Transformação Ágil
Marcos Garrido (Co-Fundador da K21)

Muito se fala em Transformação Ágil.

Mas será que as pessoas realmente sabem o que isso significa?
O que é necessário para transformar uma organização inteira seguindo uma nova forma de pensar?

Para começar é importante entender que a

Transformação Ágil é um completo redesenho do pen-
samento organizacional. É uma sacudida completa no
modelo Taylorista, vigente desde o final do século 19.
Taylor e Fayol partiram do princípio que se o objetivo
das organizações é crescer continuamente, uma estru-
tura hierárquica seria necessária para dar corpo e resol-
ver os problemas decorrentes do crescimento. Planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar eram as ativi-
dades mais importantes dos gestores, segundo Fayol. Esse
modelo é fortemente baseado em estruturas militares, que
eram por sua vez as estruturas hierárquicas disponíveis para
estudo. E por conta disso, hoje em dia, nossas organizações
são fortemente baseadas em comando e controle. Padrões! Precisamos de padrões. Pa-
rece que a crença é que esse modelo inicialmente desenhado para o ambiente fabril
serviria para tudo. Grande engano.
Sal, açúcar, café e ouro já foram sinais de riqueza em tempos passados. Hoje,
no século 21, conhecimento é a riqueza maior que há. E conhecimento não pode ser
comandado e controlado. No entanto, conhecimento pode ser ampliado e compar-
tilhado, dependendo da forma com que o tratamos.
Para inovar é preciso conhecimento e criatividade, e nenhum deles cresce
em solo limitado, controlado ou tolido. Inovação depende de empoderamento: fazer
aquilo em que se acredita, experimentando e errando, até se encontrar o caminho certo.
As organizações mais inovadoras do mundo têm algo muito importante em co-
mum: são adeptas da cultura Ágil. São defensoras da auto-organização e do empower-
ment dos times. Mas como elas conseguiram chegar lá?
Os 4 domínios da agilidade

Os 4 domínios da agilidade ajudam a entender o que precisa mudar nas orga-

nizações para que elas consigam abraçar o mindset ágil e se transformar em ambientes
criativos, abertos, que ousam falhar naturalmente como forma de aprender e que bus-
cam sempre a colaboração ao invés do controle excessivo e da padronização fabril.
O domínio de negócios está ligado a como as organizações definem seus ob-
jetivos. Priorização, orçamento, direção de negócios e demandas de novos produtos e
serviços saem daí.
O domínio cultural define como pensamos e agimos. É o mindset organizacio-
nal. Quer entender como é o mindset da sua organização? É fácil! O que acontece quan-
do alguém comete um erro? Pense bem nisso. A cultura é resultado de como agimos e
pensamos. Mesmo que isso aconteça de forma automática. Em muitos lugares, errar é
quase um crime, passível de punição severa.
O domínio organizacional está relacionado a como a empresa está estrutu-
rada. Quantidade de níveis organizacionais, departamentos etc. Estruturas gigantes são
como o Titanic: difícil se movimentar rapidamente. Mudar de direção é um processo len-
to e muitas vezes quando finalmente acontece, já é tarde demais. E olha que o Iceberg
nem se mexe!
O domínio técnico fala sobre como os times trabalham: padrões, qualidade,
conhecimento técnico. Times empoderados são mais criativos, responsivos e eficazes.
Os problemas organizacionais mais recorrentes estão ligados a um ou mais des-
ses domínios. E é aí que entra a tal transformação Ágil.
Transformação Ágil deve envolver a
organização como um todo
É importante dizer que não existe agilidade se focarmos apenas em um desses
domínios. Muitas organizações falham porque deixam algum deles de lado. É muito
comum acreditar que basta ter times ágeis para que toda a organização seja ágil.
Até hoje não entendo o motivo pelo qual as pessoas acham que Ágil é algo que
se faz lá com os times de desenvolvimento apenas. Como se só uma pequena parte da
organização precisasse se adaptar aos novos tempos. Nas minhas aulas, sempre faço um
exercício em que peço aos alunos para que descrevam os maiores problemas que eles
enfrentam em suas empresas. Não é surpresa alguma ver que o domínio onde menos
aparecem problemas a resolver é justamente o técnico. Até brinco com os desenvolve-
dores presentes: viu? Não é sua culpa!
Times de alta performance são pequenos, estáveis, duradouros, multifuncionais,
autônomos e muitas vezes não respeitam as barreiras que separam os departamentos.
A forma como as empresas estão estruturadas impede a criação e manutenção de times
assim.
Mais uma vez digo: Transformação Ágil deve envolver a organização como
um todo. Desde o RH até a diretoria. Do estagiário até o CEO. E o processo de trans-
formação exige não só a participação de todos, mas também que se mude a forma de
trabalhar.
É necessário que se faça um redesenho da estrutura organizacional, quebrando
silos e resolvendo de vez os males da verticalização exagerada.
Gary Hamel1, professor da London Business school e um dos gurus de gestão
moderna, afirma que o custo das estruturas organizacionais exageradamente grandes é
de 3 trilhões de dólares só no mercado americano2. Lá, existe um gestor para cada 4.7
pessoas. Gary afirma que é possível passar de 4.7:1 para 10:1, liberando 12.5 milhões
de gestores e gestoras para que esses passem a produzir valor diretamente ao invés de
fiscalizar quem o faz.
 Nossas organizações se tornaram ambientes complexos demais. Onde se va-
loriza mais cumprir metas individuais do que o incentivo à troca de conhecimento e
colaboração. Viramos ratinhos de laboratório correndo em esteiras que nunca param.
Comando e controle na veia. Reporte diário de horas trabalhadas, foco no esforço e não
no valor gerado. Somos engrenagens de uma grande máquina, o que aliás já foi objeto
de crítica de Charles Chaplin3, com o sensacional filme “Tempos Modernos”4 de 1936.
Organizações Ágeis privilegiam o que há de maior valor hoje em dia: conheci-
mento. São organizações desenhadas para maximizar o trabalho colaborativo, a partir
de experimentos com objetivo de gerar aprendizado, focando no valor de negócio e
mantendo sempre a simplicidade ao invés da super valorização do ambiente complexo.
Auto-organização e proximidade entre times e pessoas de negócio são alguns dos prin-
cípios que guiam essas organizações.
Portanto, transformar uma organização significa repensar estruturas, processos,
controles, metas, ambiente físico, bônus e progressão de carreira. Muda tudo. E muda
para melhor.
Mas há duas opções disponíveis nesse momento: mudar agora para se obter van-
tagem competitiva, ou esperar para mudar depois, quando for tarde demais e a empresa
estiver na busca desesperada pela sobrevivência, uma vez que o mercado já mudou e
sua empresa ficou para trás.
No fundo, a segunda opção já é realidade para muito negócio por aí.

Referências
1. Gary Hamel: http://www.garyhamel.com/
2. Excess Management Is Costing the U.S. $3 Trillion Per Year: https://hbr.org/2016/09/excess-
management-is-costing-the-us-3-trillion-per-year
3. Charles Chaplin: https://www.charliechaplin.com/
4. Tempos Modernos: https://www.charliechaplin.com/en/films/6-Modern-Times
Até onde vai a Agilidade?
Rodrigo de Toledo (Co-Fundador da K21)

Em geral, é bem difícil de se mapear a fronteira entre o que é ágil ou não. Deixar
essa fronteira nítida é importante para responder a diferentes perguntas:
• Quanto uma organização avançou na agilidade?

• Quais são os pontos a serem melhorados num time?

• Quais são os próximos conhecimentos que um indivíduo deve adquirir sobre

os métodos ágeis?

Os 4 Domínios da Agilidade
Nos últimos anos, a agilidade tem se mostrado muito mais do que um modelo
para times trabalhando em projetos de software.
Os métodos ágeis podem influenciar desde a maneira como um código de de-
senvolvimento é feito até toda a forma como uma empresa funciona.  Existem cada vez
mais exemplos de aplicação desses métodos se expandindo em toda a cadeia produtiva
ou até mesmo em empresas fora da área de TI.
Para facilitar o entendimento e apoiar o processo de transformação, criamos um
mapa dos domínios da agilidade, de forma a categorizar o conhecimento em torno dos
seguintes temas:

No domínio de Negócio encontram-se os assuntos ligados aos produtos e ob-

jetivos da empresa: cálculos de ROI (Return On Investment) do produto e suas próxi-
mas funcionalidades, priorização, planejamento das próximas releases e eventualmente
contratos no contexto ágil. Nesse domínio está a maior parte do conhecimento que o
Product Onwer deve ter.
No domínio Cultural, o foco está nas relações humanas. Nesse domínio se encon-
tram dois assuntos extremamente importantes para a agilidade: a quebra de paradig-
mas e a melhoria contínua. Além desses pontos, podemos destacar a auto-organização
e a motivação dos indivíduos e times.
 O domínio Organizacional é mais ligado à forma de trabalho do time: quais
métodos o time usa, como é o ciclo de desenvolvimento, o processo iterativo e a distri-
buição das pessoas nos times.
No domínio Técnico há uma atenção para a forma como o trabalho é feito pelo
time. A automação é um conhecimento fundamental nesse domínio, pois se reflete nos
demais assuntos técnicos: qualidade, padrões, ferramentas etc… Na área de TI, as boas
práticas de engenharia de software trazidas pelo XP estão no domínio técnico.

Como usar os 4 domínios?

Estruturar o conhecimento da Agilidade nesses quatro domínios tem várias uti-
lidades, por exemplo:
• Uma pessoa que está aprendendo sobre métodos ágeis ou alguém que
queira se aprofundar no seu estudo pode usá-lo como guia de quais são os
próximos passos.

• Ele pode ser usado para mapear a atuação de um time ou organização. No

mercado chamamos isso de assessment, que é uma avaliação comparado
com o estado da arte em cada domínio.
Assessment
Na figura abaixo temos dois exemplos de assessments aplicados em empresas
diferentes para mapear o nível de agilidade de cada uma. A primeira observação que po-
demos fazer é que enquanto numa das empresas há necessidade de um cuidado maior
no domínio organizacional, na outra deve-se ter atenção ao domínio de negócio.

Uma diferença importante dessa maneira de fazer assessment está na flexibili-

dade dos itens a serem levantados. Repare que não é obrigatório avaliar todos os itens
de cada domínio, ou seja, dependendo do time ou empresa, diferentes assuntos podem
ser avaliados.
Para cada assunto levantamos os pontos positivos assim como os pontos de
atenção para que haja uma discussão mais aprofundada. Esse gráfico pode ser atualiza-
do de tempos em tempos e a diferença entre as versões mostrará o avanço (ou retroces-
so) do time em cada um dos domínios.
Team Coaching Assessment
Luiz Rodrigues e Tadeu Marinho (Agile Experts & Trainers da K21)

Diferente do trabalho das consultorias tradicionais, a K21 não aplica fórmulas

prontas na Transformação ou Expansão Digital Ágil. Entendemos que cada cenário é
diferente e, assim, trabalhamos a quatro mãos com o cliente para combinar e customizar
nossos serviços de forma a melhor atender às suas necessidades. Além disso, o trabalho
a quatro mãos leva ao alinhamento contínuo ao longo da execução, o que reduz riscos
para ambos os lados.
Dentre as principais vantagens desta abordagem acreditamos que o coach ex-
terno possui sua importância por:
• Fornecer conhecimento de múltiplos cenários através de suas vivências em
diferentes contextos;

• Opinar sem viés político;

• Possuir poder de influência externo isento do “efeito kriptonita” (opiniões

externas são mais valorizadas que internas).

Já o colaborador interno é indispensável por:

• Conhecer muito bem o cenário específico o qual será trabalhado, já que está
inserido no mesmo;

• Opinar sem viés de venda;

• Possuir poder de influência interno, conhecendo os caminhos da organização.

Como resultado desta forte sinergia entre contratante e contratado,  estamos

constantemente nos adaptando para gerar resultados impactantes de acordo com a rea-
lidade particular de cada cliente. Desta forma, aplicamos a melhoria contínua a todo
momento, o que nos leva até mesmo a criar novas dinâmicas de grupos e ferramentas
durante nossa atuação no dia a dia dentro das organizações.
Uma das práticas que o Lula e eu (Tadeu) mais gostamos dentro do processo de
desenvolvimento individual e em grupo é a provocação através de reflexões. Sabe aque-
le momento no qual os olhos brilham, a ficha cai, você nota que um novo aprendizado
realmente faz sentido e instantaneamente pensa: ”EITAPORRA!”?
 Que tal aproveitar esse momento único para criar um plano de ação tangível e
com suporte teórico e prático rumo ao estado desejado?
O Team Coaching Assessment é uma ferramenta reflexiva e provocativa facilita-
da por um coach capacitado com a finalidade de:
• Facilitar uma autoavaliação do time para que os gaps entre a sua realidade e
o cenário ideal sejam percebidos por todos os membros;

• Gerar um Backlog de Treinamento / Aprendizado priorizado, com base nos

gaps percebidos pelo próprio time;

• Conduzir sessões de Agile Coaching, unindo teoria e prática, sobre cada item
priorizado;

• Promover compartilhamento diário, entre todos os membros do time, dos

aprendizados, resultados e próximos passos.

Desta forma, acreditamos que é possível criar rapidamente um ambiente pro-

pício à experimentação, incentivando o time a sair de sua zona de conforto mas sem
causar estresse,  através de um equilíbrio sadio entre desafio e segurança.
 Mas antes de entrar nos detalhes da facilitação da dinâmica do team coaching
assessment, que tal entendermos melhor cada parte da ferramenta, desde a escala até
como abordamos cada item dos 4 domínios da Agilidade?
Entendendo a escala
Logo que pensamos na auto-avaliação, decidimos criar uma escala de fácil com-
preensão na qual as pessoas pudessem facilmente entender seu momento atual em
cada um dos tópicos abordados.
Para isso, decidimos criar níveis que representassem desde a importância de uma
prática no contexto do time, sua utilização no dia a dia de trabalho e o nível de maestria
para compartilhar os aprendizados decorridos diante de suas experiências.
Desta forma, os níveis escolhidos foram:
• Não pratica: não sabemos direito como colocar este item em prática no nosso
contexto. É algo novo para o nosso time, ou não consideramos relevante para
o nosso contexto.

• Novato: descobrimos que este assunto é relevante para o nosso time

recentemente, e estamos dando os primeiros passos.

• Aprendiz: definitivamente este assunto é algo que devemos levar em conta.

Estamos decididos a começar a nos aprofundar nele. Estamos pesquisando e
descobrindo empiricamente como aplicar.

• Praticante: isso faz parte do nosso cotidiano. Ainda temos algumas

dificuldades, mas esta prática já é algo normal para nós.

• Experiente: pratico isto há tempo suficiente para dizer que conheço. Estamos
frequentemente discutindo com outros times e pessoas sobre este assunto
com certo nível de maturidade. Dificilmente é algo que nosso time deixará de
fazer porque acreditamos nesta prática.

• Referência: dominamos tanto este assunto que se qualquer um quiser

aprender como fazer, é só vir aqui para ver. Nos sentimos confortáveis o
suficiente para submeter palestras ou dar aulas sobre este assunto, por
exemplo.
Entendendo melhor o domínio de Negócios
É o domínio responsável pela eficácia, composto por assuntos relacionados
aos produtos e objetivos da empresa, como cálculos de ROI (Return On Investment)
do produto e suas próximas funcionalidades, priorização, planejamento das próximas
releases e eventualmente contratos no contexto Ágil.
É o domínio no qual os Gestores de Produtos ou Product Owners atuam como
um verdadeiro FDP (calma lá que não é nada do que você está pensando). Eles fatiam,
descartam e priorizam, dando sentido ao trabalho realizado na organização.
Dentre os principais pontos de reflexão neste domínio, costumamos destacar:
• Visão clara do produto: todos sabem, exatamente, como o nosso produto
pretende gerar valor? Qualquer pessoa do time consegue formular
prontamente um elevator pitch para o nosso produto? A relação entre cada
linha de código escrita e o impacto na estratégia da empresa é clara para todos
no nosso time? Temos clareza dos caminhos que estamos seguindo com o
nosso produto e os porquês que o permeiam?

• Fatias finas: os itens de negócio que nosso time pega para trabalhar são
itens pequenos o suficiente para deixarem de ser complexos e serem simples?
Começar e acabar um item de negócio em 1 dia, por exemplo, é algo que nos
parece impossível, ou é algo que nos parece normal? Nossos itens de trabalho
individualmente agregam valor ao negócio, ou são somente partes técnicas
que depois precisaremos juntar para entregar valor? O quanto “fatiar fino” é
algo normal no nosso dia a dia? Estamos, a todo momento, focando nos 20%
do trabalho que trarão 80% do retorno, ou geralmente procuramos os 100%?

• Métricas de produto: temos números que digam se estamos ”acertando

o alvo” a cada entrega? Trabalhamos com dados sobre o uso dos nossos
produtos e sobre os nossos usuários, ou o nosso caminho é definido na base
do achismo? Funil de conversão e métricas do pirata são termos que todo
o nosso time entende, ou são termos novos para nós? Somos guiados por
números ou pelo que a pessoa hierarquicamente superior considera melhor?
Todo o time acompanha estes números, ou somente o P.O. ou o Gestor de
Produtos?
Entendendo melhor o domínio cultural
Este domínio possui como foco as relações humanas e o nível de empodera-
mento das pessoas para que possam tomar decisões sobre seu trabalho, promovendo a
auto-organização e a motivação dos indivíduos.
Este domínio também é composto por dois assuntos extremamente importan-
tes para a Agilidade: a quebra de paradigmas e a melhoria contínua. Ao abordar o
domínio Cultural, comumente conversamos sobre:
Envolvimento no Negócio: quão próximo do Negócio o nosso time está? Fala-
mos fluentemente a linguagem de negócios, ou o nosso idioma é o “Técniquês”?
A única fonte de acesso ao negócio é o P.O., ou todos do time se sentem à von-
tade para buscar informações de negócio fora do time? Nos consideramos um
time de ”desenvolvedores” simplesmente, ou um time ”de negócios” que, por
acaso, desenvolve software?
Envolvimento dos usuários: conhecemos nossos usuários? Sabemos o perfil
de quem está usando ou vai usar o nosso produto? Temos feedbacks reais destes
usuários? Já tivemos contato pessoal com algum deles para buscar feedback?
Somente o P.O. tem acesso a eles, ou o time como um todo tem?
Entrega vs Ocupação: não faz sentido trabalhadores do conhecimento serem
cobrados pela quantidade de horas que trabalharam, ou pela quantidade de li-
nhas de código produzidas, por exemplo. No nosso time, somos cobrados e va-
lorizados por horas trabalhadas, ou pelas entregas e seu impacto no negócio?
Estar ocupado ainda é importante para quem nos cobra?
Entendendo melhor o domínio Organizacional
Este domínio é mais ligado a como a empresa está estruturada e a forma de
trabalho dos times: quais métodos o time usa, como é o ciclo de desenvolvimento, o
processo iterativo e a distribuição das pessoas. É o domínio que  visa à eficiência, mas
sempre alinhada à eficácia citada no domínio de Negócios.
Gostamos muito de frisar este relacionamento entre eficiência e eficácia porque
muitas vezes, devido à forte influência de formas mais tradicionais de trabalho, somos
cobrados por fazer mais rápido mesmo sem conhecer o porquê ou o impacto que pre-
tendemos alcançar com o esforço realizado.
Dentre os principais tópicos deste domínio, gostamos de conversar sobre:
• Métricas de time: quais são os parâmetros utilizados para saber se o nosso
time está melhorando com o passar do tempo ou não? Temos números,
gráficos e indicadores para acompanhar nossa evolução? Olhamos de perto
para estes números? Só o gerente olha, ou todo o time? Só o gerente coleta e
analisa, ou todo o time? Temos nosso histórico de Lead Time? E um Cumulative
Flow Diagram?

• Cerimônias e papéis: nosso time executa as cerimônias previstas nos

métodos ou frameworks que utilizamos? Fazemos isso de forma consciente,
entendendo o propósito de cada cerimônia, ou ainda fazemos de forma mais
robótica, para tentar entender como funciona? Os papéis que utilizamos são
claros para todos os membros do time? Eles são úteis? Sabemos exatamente
o que esperar de cada um?

• Visibilidade: Se alguém chegar ao nosso local de trabalho, consegue entender

o que está acontecendo? Se alguém do time sair de férias, quando voltar
vai precisar conversar com alguém para entender o que aconteceu desde
então e como estamos hoje, ou só pela visibilidade do que está exposto já
consegue saber exatamente como estamos? Nossas informações visuais são
informações, ou estão mais para poluição? Temos muita coisa velha e inútil
pendurada na parede?
Entendendo melhor o domínio Técnico
Este domínio visa a entender a busca do time por sua excelência técnica, fo-
cando na forma como o trabalho é feito pelo time. A automação é um conhecimento
fundamental nesse domínio, pois se reflete nos demais assuntos técnicos: qualidade,
padrões, ferramentas etc… Na área de TI, as boas práticas de engenharia de software
trazidas pelo XP estão no domínio técnico.
• Qualidade: estamos cuidando da saúde de nosso produto? Temos métricas
para nos apoiar? Comumente refatoramos código com bad smells? Adotamos
técnicas de revisão de código e trabalho em pares? Nosso código é limpo ou
precisamos de documentação complementar para compreendê-lo?

• Autonomia Técnica: tecnicamente nosso time faz o que outros times,

departamentos ou pessoas mandam, ou fazemos o que achamos ideal fazer?
Temos espaço para escolher a melhor forma técnica de implementar nossos
sistemas? Se precisarmos colocar a mão no código de outro sistema, temos
permissão? Qualquer um do time consegue colocar a mão em qualquer
código do nosso time sem ter que pedir permissão? Podemos escolher nossas
tecnologias?

• Testes Automatizados: temos testes automatizados? Pensar em testes

automatizados faz parte da nossa cultura? Testamos o que fazemos no nível
mais apropriado para o contexto (unidade, integração, serviço, interface etc)
ou a maior parte é manual? Temos todo o conhecimento necessário para
automatizar nossos testes?
Conclusão
Muitas vezes a Agilidade é entendida de forma equivocada, levando organiza-
ções e times a focarem apenas na velocidade. Os 4 domínios da Agilidade criados pela
K21 ajudam na compreensão da importância do balanceamento entre Eficácia (Negó-
cio), Empoderamento (Cultural), Eficiência (Organizacional) e Excelência (Técnica)
para a formação de times de alta performance, que aprendem continuamente através de
entregas constantes de valor a seus usuários.
A utilização do Assessment nos 4 domínios da Agilidade é uma excelente opor-
tunidade de proporcionar um momento de reflexão em conjunto, onde os integrantes
de um time realizarão uma auto-avaliação de sua atuação. Desta forma, pontos de ex-
celência e de melhorias emergirão naturalmente através da dinâmica, permitindo com
que times iniciantes em Agilidade ou até mesmo os que já possuem o mindset propício
conscientizem-se de seu momento atual para entender como se desenvolver melhor.
Um bom Facilitador com experiência em Agilidade pode potencializar ainda
mais esse encontro explorando o estado da arte dentro dos quatro domínios.
Em uma futura edição atualizada deste ebook, vamos apresentar como priorizar
os assuntos mais importantes a serem abordados, explorá-los sem a necessidade de pa-
rar todo o time e mesmo assim promovendo a disseminação de conhecimento através
de um backlog de aprendizagem com direito a desafios que farão com que o próprio
time já coloque em prática os novos conhecimentos abordados.
Sobre os autores
MARCOS GARRIDO possui as duas certificações mais importantes da
Scrum Alliance: CST(CertifiedScrum Trainer) e CEC (Certified Enterprise
Coach), sendo nesta última, o único profissional certificado da América
Latina. Possui ampla experiência internacional, treinando times nos EUA
e em vários países da Europa e da América Latina. Acumula mais de 20
anos de experiência em projetos de tecnologia com ênfase na gestão de
produtos. Palestrante em um grande número de eventos no Brasil e ao
redor do mundo, incluindo edições do Scrum Gathering de Orlando, Nova Orleans, Phoenix, Pra-
ga, Munich, São Paulo, Rio de Janeiro e Porto. Organiza o Scrum Gathering Rio, evento que reúne
grandes nomes da Agilidade brasileira anualmente no Rio de Janeiro e consta no calendário oficial
da Scrum Alliance. Marcos é professor da disciplina de Métodos Ágeis do MBA em Gestão de Pro-
jetos da escola de negócios da PUC-RIO. Mestre em Administração com ênfase em Marketing pela
PUC-RIO, também é coach e facilitador certificado de Management 3.0.

RODRIGO DE TOLEDO é um dos fundadores da Knowledge21. É ins-

trutor oficial da Scrum Alliance (Certified Scrum Trainer – CST), Kanban
Coaching Professional (KCP), instrutor internacional da Lean Kanban
University (AKT) e também é facilitador certificado de Management 3.0,
atuando tanto no Brasil como no exterior. Trabalha desde 2007 com Mé-
todos Ágeis e já treinou mais de 3.000 profissionais em Scrum, Kanban e
práticas ágeis. Rodrigo liderou a transformação/expansão ágil em orga-
nizações de diferentes segmentos, como governo, área financeira e startups. Professor de gradua-
ção e mestrado pela UFRJ, é PhD pelo INRIA na França e possui diversos artigos científicos. Rodrigo
organizou vários eventos nacionais de Agilidade, além de ser palestrante internacional.

LUIZ RODRIGUES, ou Lula, desenvolve sistemas desde 2008. É um facili-

tador hábil, com uma mente aguçada que consegue atuar de uma forma
leve e serena. Gerenciou projetos de software para o mercado finan-
ceiro durante quatro anos, com o desafio de tornar mais ágil um setor
historicamente tradicional. Apaixonado pela comunidade ágil, é atuante
em discussões abertas, palestrante e voluntário em grandes eventos de
tecnologia e agilidade. Segue fortemente valores e princípios que nor-
teiam não só as decisões no seu trabalho, mas também em todas as camadas da sua vida.

TADEU MARINHO atua com desenvolvimento de soluções desde 1999,

participando da construção de projetos de pequeno, médio e grande
porte para os mais diversos nichos de mercado. Seu primeiro contato
com métodos ágeis foi em 2003 e desde lá vêm atuando como agente
de mudança organizacional ajudando empresas a se transformarem para
trabalhar de forma mais enxuta e efetiva. Adepto da filosofia de que pes-
soas não são recursos, acompanha de perto novas tendências de lideran-
ça e gestão para trabalhadores do conhecimento, tornando-se praticante do Management 3.0.
Apaixonado por desenvolver pessoas dentro e fora do ambiente organizacional, possui a titulação
de Master Coach reconhecida internacionalmente.