Estudo de Boas Práticas Na Implantação de

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESTUDO DE BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – ESTUDO DE
CASO: EMPRESA DE LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL
Guilherme Biato Bernardo
2017
i
ESTUDO DE BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – ESTUDO DE
CASO: EMPRESA DE LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto de Graduação apresentado ao curso

de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à ob-
tenção do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Julho de 2017
ii
ESTUDO DE BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GES-
TÃO DA QUALIDADE – ESTUDO DE CASO: EMPRESA DE LOCAÇÃO DE
EQUIPAMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
______________________________________
Prof. Jorge dos Santos – DCC/UFRJ, Orientador
______________________________________
Prof. Ana Catarina J. Evangelista – DCC/UFRJ
______________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva – DCC/UFRJ
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
iii
Bernardo, Guilherme Biato
Estudo de boas práticas na implantação de sistema de gestão da
qualidade – Estudo de caso: Empresa de locação de equipamentos
para a construção civil/Guilherme Biato Bernardo – Rio de Janeiro:
UFRJ/Escola Politécnica, 1º sem, 2017.
xiii, 178 p.: 31,2 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /

Curso de Engenharia Civil, 1º sem, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 169
1. Introdução 2. Contextualização: Sistemas da Quali-

dade 3. Contextualização: Empresa de Locação de Equipa-
mentos 4. Modelo de Conformidade – Família ISO 9000 5.
Certificação de Sistemas da Qualidade 6. Metodologia para
Elaboração e Implantação de Sistemas da Qualidade 7. Es-
tudo de Caso 8. Conclusões 9. Referências Bibliográficas
I. Santos, Jorge; II. Universidade Federal do Rio de Ja-

neiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Es-
tudo de boas práticas na implantação de sistema de gestão da
qualidade – Estudo de caso: Empresa de locação de equipa-
mentos para a construção civil
iv
À minha família, aos amigos e à
todos que contribuíram ao longo
de minha jornada acadêmica.
v
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeço à minha família, onde encontro em cada um algumas qualida-

des predominantes. Em minha mãe, Regina Célia de Carvalho Biato, a preocupação, amor e
proteção que sei que não irei encontrar iguais em nenhum outro lugar. Em meu pai, Adriano
Mariano Bernardo, a garra, força de vontade e esforço para fazer as coisas darem certo. Em
meu irmão, Philipe Biato Bernardo, a disciplina, a responsabilidade e o foco para atingir nos-
sos objetivos diariamente. Por fim, em meu irmão, Lucas Biato Bernardo, um coração enorme,
generoso e bondoso, aliado à uma lealdade que me faz lembrar como é raro pessoas deste
tipo atualmente. Tenho muita sorte de ter nascido entre vocês. Não há lugar melhor para estar.
Agradeço ao resto da minha família, onde encontro exemplos de personalidade, pro-

fissionalismo, integridade e ética, nos quais me baseio para me tornar um bom profissional.
Agradeço aos meus avós, pela preocupação, carinho e interesse que sempre me
acompanharam ao longo da minha jornada acadêmica.
Agradeço aos amigos de coração, pela lealdade, amizade e por estarem sempre pre-
sentes, independente do momento.
Agradeço aos amigos que fiz ao longo do curso, que se tornaram amigos de coração,
por compartilharem dos mesmos temores e angústias da vida acadêmica, mas que sempre
melhoravam as situações com um bom toque de humor e companheirismo.
Agradeço aos profissionais com quem tive a possibilidade de conhecer e trabalhar ao

longo das minhas experiências profissionais, pelo aprendizado valioso.
Agradeço, por último, ao meu orientador, o professor Jorge dos Santos, pelas aulas
que me inspiraram a decidir o tema do meu trabalho de conclusão de curso, pela orientação
que recebi ao longo da realização do mesmo e pelos valiosos ensinamentos transmitidos.
vi
RESUMO
Este trabalho de conclusão do curso de graduação apresenta um estudo de boas prá-

ticas para a implantação de sistema de gestão da qualidade em uma empresa de locação de
equipamentos para a construção civil. Para a confecção desta dissertação, primeiramente
realizam-se contextualizações sobre sistemas de qualidade, empresas de locação de equipa-
mentos para construção civil e a família de normas de gestão da qualidade, denominada fa-
mília ISO 9000, de forma a situar o leitor sobre o tema estudado. Feito isto, desenvolvem-se
assuntos posteriores e um estudo de caso com uma empresa de locação de equipamentos
para a construção civil ativa no mercado, para determinar-se quais são as práticas considera-
das eficazes para a elaboração de sistemas de gestão da qualidade em organizações desta
área de atuação. Conclui-se que a práticas como boa comunicação, liderança amistosa, boa
organização de documentos, reuniões semanais, disponibilidade de diretores e gerentes, pre-
ocupação com a provisão de recursos adequados e suporte pós entrega são práticas eficien-
tes para a elaboração e implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de
locação de equipamentos para a construção civil.
vii
ABSTRACT
This work of completion of the undergraduate course presents a study of good practices
for the implementation of a quality management system in a rental company for civil construc-
tion equipment.For the preparation of this dissertation, contexts about quality systems, equip-
ment rental companies for civil construction and the family of quality management standards,
called the ISO 9000 family, are first made in order to situate the reader on the studied subject.
Once this is done, further issues will be developed and a case study will be carried out with a
rental company for the active civil construction equipment in the market, in order to determine
the practices considered effective for the elaboration of quality management systems in organ-
izations of this nature. It is concluded that practices such as good communication, friendly
leadership, good organization of documents, weekly meetings, availability of directors and
managers, concern with provision of adequate resources and post delivery support are efficient
practices for the elaboration and implementation of systems of quality management in equip-
ment leasing companies for civil construction.
viii
Sumário
Universidade Federal do Rio de Janeiro .................................................................. i
1. Introdução ...................................................................................................... 20
1.1 Justificativa de Escolha do Tema ................................................................ 20
1.2 Objetivos ..................................................................................................... 21
1.3 Metodologia ................................................................................................ 22
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 22
2. Contextualização: Sistemas da Qualidade............................................................ 24
2.1 O que é Qualidade? ........................................................................................ 24
2.2 Gestão da Qualidade ...................................................................................... 25
2.3 Gestão da Qualidade Total ............................................................................. 27
2.4 Sistema de Gestão da Qualidade.................................................................... 29
2.5 Contexto de uma Organização ........................................................................ 31
2.6 Partes Interessadas ........................................................................................ 32
2.7 Suporte ........................................................................................................... 34
2.7.1 Generalidades.............................................................................................. 34
2.7.2 Pessoas ....................................................................................................... 34
2.7.3 Competência ................................................................................................ 35
2.7.4 Conscientização ........................................................................................... 36
2.7.5 Comunicação ............................................................................................... 37
2.8 Princípios Filosóficos de Gestão da Qualidade da ABNT NBR ISO 9000:2015

......................................................................................................................................... 37
2.8.1 Foco no Cliente ............................................................................................ 38
2.8.1.1 Principais Benefícios ................................................................................. 39
2.8.1.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 39
2.8.2 Liderança ..................................................................................................... 40
ix
2.8.2.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 41
2.8.3 Engajamento das Pessoas........................................................................... 41
2.8.3.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 42
2.8.4 Abordagem de Processo .............................................................................. 43
2.8.4.1 Principais Benefícios da Abordagem de Processos .................................. 46
2.8.4.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 47
2.8.5 Melhoria ....................................................................................................... 48
2.8.5.1 Definições ................................................................................................. 48
2.8.5.2 Etapas de Aplicação do Ciclo PDCA ......................................................... 51
2.8.5.2.1 Primeira Fase: P (Plan = Planejar) ......................................................... 51
2.8.5.2.2 Segunda Fase: D (Do = Executar) ......................................................... 52
2.8.5.2.3 Terceira Fase: C (Check = Verificar) ...................................................... 52
2.8.5.2.4 Quarta Fase: A (Action = Agir) ............................................................... 53
2.8.5.3 Cuidados na Utilização do PDCA .............................................................. 54
2.8.5.4 Principais Benefícios da Melhoria Contínua .............................................. 55
2.8.5.5 Ações Possíveis ........................................................................................ 55
2.8.6 Tomada de Decisão com Base em Evidência .............................................. 56
2.8.6.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 57
2.8.7 Gestão de Relacionamento .......................................................................... 58
2.8.7.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 59
3. Contextualização: Empresa de Locação de Equipamentos .................................. 60
3.1 Aspectos Gerais.............................................................................................. 60

x
3.2 Empresas de Locação de Equipamentos para a Construção Civil .................. 62
3.2.1 Como Atuam ................................................................................................ 64
3.2.2 Localização .................................................................................................. 65
3.2.3 Concorrência................................................................................................ 66
3.2.4 Gestão de Estoques..................................................................................... 67
3.2.5 Fornecedores ............................................................................................... 68
3.2.6 Manutenção ................................................................................................. 69
4. Modelo de Conformidade – Família ISO 9000 ...................................................... 71
4.1 ISO ................................................................................................................. 71
4.2 Família ISO 9000 ............................................................................................ 71
4.3 Evolução Histórica da Norma Série ISO 9000 ................................................. 73
4.3.1 Série ISO 9000:1987.................................................................................... 75
4.3.2 Série ISO 9000:1994.................................................................................... 77
4.3.3 Série ISO 9000 ............................................................................................ 78
4.3.4 Série ISO 9000:2008.................................................................................... 82
4.3.5 Série ISO 9000:2015.................................................................................... 83
4.3.5.1 ABNT NBR ISO 9000:2015 ....................................................................... 83
4.3.5.1.1 Conceitos Fundamentais........................................................................ 84
4.3.5.1.2 Princípios de Gestão da Qualidade ........................................................ 84
4.3.5.2 ABNT NBR ISO 9001:2015 ....................................................................... 85
4.3.5.3 ABNT NBR ISO 9004:2010 ....................................................................... 88
4.3.5.4 ABNT NBR ISO 19011:2012 ..................................................................... 90
4.4 Requisitos da NBR ISO 9001:2015 ................................................................. 90
ISO Capítulo 4 – Contexto da Organização .......................................................... 90
ISO Capítulo 5 - Liderança.................................................................................... 92
ISO Capítulo 6 - Planejamento ............................................................................. 93

xi
ISO Capítulo 7 - Apoio .......................................................................................... 94
ISO Capítulo 8 – Operação ................................................................................... 96
8.1 Planejamento e Controle Operacionais ....................................................... 96
8.2 Requisitos para Produtos e Serviços........................................................... 97
8.3 Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços ........................................ 98
8.4 Controle de Processos, Produtos e Serviços Providos Externamente ............. 98
8.5 Produção e Provisão de Serviço ..................................................................... 99
8.6 Liberação de Produtos e Serviços................................................................. 100
8.7 Controle de Saídas Não Conformes.............................................................. 101
ISO Capítulo 9 – Análise de Desempenho .......................................................... 101
ISO Capítulo 10 - Melhoria.................................................................................. 102
5. Certificação de Sistemas da Qualidade .............................................................. 105
5.1 INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia ......... 105
5.2 Organismos de Certificação .......................................................................... 106
5.3 Etapas para Concessão de Certificação ISO 9001 ....................................... 107
5.3.1 Definição do Método de Implementação .................................................... 108
5.3.2 Definição da Equipe de Implementação ..................................................... 108
5.3.3 Diagnóstico e Planejamento....................................................................... 109
5.3.4 Envolvimento dos Colaboradores............................................................... 110
5.3.5 Implementação dos Requisitos da ISO 9001 ............................................. 110
5.3.6 Auditoria Interna......................................................................................... 111
5.3.7 Auditoria Externa ....................................................................................... 111
5.3.7.1 Iniciando a Auditoria................................................................................ 113
5.3.7.2 Preparando as Atividades de Auditoria ................................................... 114
5.3.7.3 Conduzindo Atividades de Auditoria ........................................................ 115
5.3.7.4 Preparando e Distribuindo o Relatório de Auditoria ................................. 117

xii
5.3.7.5 Concluindo a Auditoria ............................................................................ 118
5.3.7.6 Conduzindo a Auditoria de Acompanhamento ........................................ 118
5.4 Reconhecimento Internacional ...................................................................... 119
6. Metodologia para Elaboração e Implantação de Sistemas da Qualidade ........... 122
6.1 Aspectos Gerais............................................................................................ 122
6.2 Esquema da Metodologia ............................................................................. 122
6.3 Etapas de implantação.................................................................................. 124
6.3.1 Entendimento da Empresa ......................................................................... 124
6.3.2 Responsabilização e Sensibilização .......................................................... 124
6.3.3 Definição da Política da Qualidade e dos Objetivos Estratégicos ............... 125
6.3.4 Mapeamento dos Processos ...................................................................... 126
6.3.5 Seleção do Organismo Certificador ............................................................ 127
6.3.6 Planejamento do Projeto de Implantação ................................................... 127
6.3.7 Definição dos Indicadores da Qualidade .................................................... 128
6.3.8 Documentação do SGQ ............................................................................. 129
6.3.9 Divulgação Paralela, Verificações de conformidade ................................... 130
6.3.10 Auditoria Interna ....................................................................................... 131
6.3.11 Certificação .............................................................................................. 131
7. Estudo de Caso .................................................................................................. 132
7.1 Aspectos Gerais da Organização .................................................................. 132
7.2 Produtos e Serviços Oferecidos .................................................................... 133
7.2.1 Andaime Fachadeiro .................................................................................. 133
7.2.2 Andaime Suspenso (Balancinho) ............................................................... 135
7.2.3 Elevador Cremalheira ................................................................................ 137
7.3 Elaboração e Implantação do SGQ na Empresa X ....................................... 139
ISO Capítulo 4 – Contexto da Organização ........................................................ 140

xiii
4.1 Entendendo a Organização e seu Contexto .................................................. 140
4.2 Entendendo as Necessidades e Expectativas de Partes Interessadas ......... 141
4.3 Determinando o Escopo do Sistema de Gestão da Qualidade ...................... 142
4.4 Sistema de Gestão da Qualidade e seus Processos ..................................... 142
ISO Capítulo 5 – Liderança ................................................................................. 145
5.1 Liderança e Comprometimento ..................................................................... 145
5.2 Política .......................................................................................................... 146
5.3 Papéis, Responsabilidades e Autoridades Organizacionais .......................... 147
ISO Capítulo 6 – Planejamento ........................................................................... 148
6.1 Ações para Abordar Riscos e Oportunidades ............................................... 148
6.2 Objetivos da Qualidade e Planejamento para Alcançá-los ............................ 150
6.3 Planejamento de Mudanças .......................................................................... 151
ISO Capítulo 7 – Apoio ....................................................................................... 153
7.1 Recursos....................................................................................................... 153
7.2 Competência ................................................................................................. 154
7.3 Conscientização............................................................................................ 155
7.4 Comunicação ................................................................................................ 156
7.5 Informação Documentada ............................................................................. 156
ISO Capítulo 8 – Operação ................................................................................. 157
8.1 Planejamento e Controle Operacionais ......................................................... 157
8.2 Requisitos para Produtos e Serviços ............................................................ 159
8.3 Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços ...................................... 160
8.4 Controle de Processos, Produtos e Serviços Providos Externamente ........... 160
8.5 Produção e Provisão de Serviço ................................................................... 161
8.6 Liberação de Produtos e Serviços................................................................. 162
8.7 Controle de Saídas Não Conformes.............................................................. 162

xiv
ISO Capítulo 9 – Avaliação de desempenho ....................................................... 163
9.1 Monitoramento, Medição, Análise e Avaliação .............................................. 163
9.2 Auditoria Interna............................................................................................ 163
9.3 Análise Crítica pela Direção .......................................................................... 164
ISO Capítulo 10 – Melhoria ................................................................................. 164
10.1 Generalidades............................................................................................. 164
10.2 Não Conformidade e Ação Corretiva ........................................................... 165
10.3 Melhoria Contínua ....................................................................................... 166
7.4 Considerações Finais do estudo de caso ...................................................... 166
8. Conclusão .................................................................................................... 167
9. Referências Bibliográficas .................................................................................. 169
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pilares básicos do gerenciamento da qualidade.........................................30
Figura 2 – Conceito de relevância das partes interessadas pertinentes.......................33
Figura 3 – Conceito de competência............................................................................36
Figura 4 – Desenho esquemático do conceito “processo”............................................44
Figura 5 – Processos interligados em uma empresa....................................................45
Figura 6 – Célula de um processo................................................................................46
Figura 7 – Ciclo PDCA.................................................................................................50
Figura 8 – Rampa da Melhoria.....................................................................................51
Figura 9 – Fases detalhadas do Ciclo PDCA...............................................................54
Figura 10 – Exemplos de equipamentos comumente alugados...................................61
Figura 11 – Parque Olímpico no Rio de Janeiro concluído...........................................62
Figura 12 – Exemplo de obra do PAC..........................................................................63
Figura 13 – Andaimes enferrujados durante utilização em canteiro de obras...............70
Figura 14 – Peças de andaimes após manutenção......................................................70
Figura 15 – Evolução dos conceitos da qualidade ao longo dos séculos XX e XXI.......74
Figura 16 – Evolução do número de certificados emitidos no Brasil.............................75
Figura 17 – Estrutura ISO 9001:2000...........................................................................79
Figura 18 – Cadeia de Fornecimento...........................................................................81
Figura 19 – Representação da estrutura da NBR ISO 9001:2015 no ciclo PDCA......104
Figura 20 – Etapas de uma auditoria..........................................................................113
Figura 21 – Visão geral do processo de coleta e verificação de informações.............116
Figura 22 – Etapas de desenvolvimento e implantação de um SGQ..........................123
Figura 23 – Andaimes fachadeiro Empresa X............................................................135
Figura 24 – Andaime suspenso Empresa X...............................................................137
xvi
Figura 25 – Elevador cremalheira Empresa X............................................................139
Figura 26 – Organograma Empresa X.......................................................................141
Figura 27 – Processo Genérico Empresa X...............................................................144
Figura 28 – Pilares da Política da Qualidade sugerida...............................................146
Figura 29 – Atribuição de responsabilidades ao setor de “contas a receber” da Empresa

X...........................................................................................................................................147
Figura 30 – Relatório de manutenção preventiva Empresa X....................................149
Figura 31 – Objetivos da Qualidade Empresa X.........................................................151
Figura 32 – Certificado montagem e desmontagem de andaimes Empresa X...........152
Figura 33 – Certificado operador de elevador cremalheira Empresa X......................155
Figura 34 – Relatório de vistoria Empresa X..............................................................158
Figura 35 – Fragmento da nota fiscal de entrega preenchida.....................................159
Figura 36 – Relatório manutenção corretiva Empresa X............................................165
xvii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Abrangência dos requisitos das normas da série ISO 9000:1987 (9001,
9002 e 9003)...........................................................................................................................77
Tabela 2 – Alterações nos princípios de qualidade......................................................85
Tabela 3 – Relatório de inspeção em catracas dos andaimes suspensos..................154
xviii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ART – Anotação de Responsabilidade Técnica
Cgcre – Coordenação Geral de Acreditação
Conmetro – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
Dicor – Divisão de Acreditação de Organismos de Certificação
IAAC - Interamerican Accreditation Cooperation
IAF – International Accredtitation Forum
ILAC – International Laboratory Accreditation Cooperation
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional para

Padronização)
NR – Norma Regulamentadora
OCC – Organismo de Certificação Credenciado
OCS – Organismos de Certificação de Sistemas da Qualidade
OMC – Organização Mundial de Comércio
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento
PDCA – Plan, Do, Check, Act
RQ – Responsável da Qualidade
SBAC – Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade
SBC – Sistema Brasileiro de Certificação
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
xix
1. INTRODUÇÃO
O tema gestão da qualidade vem ganhando importância gradativamente, não somente
no Brasil, mas ao redor do mundo inteiro. Isso ocorre por conta da globalização, que permite
à sociedade entrar em contato com diferentes produtos e serviços disponíveis em diversos
países, fazendo com que seja possível experienciar padrões de qualidade diferentes de um
mesmo produto ou serviço em comum. Isso torna o consumidor (todos nós) mais exigente,
tornando necessário que as empresas se adaptem para atender as expectativas e necessida-
des de seus clientes. Caso contrário, a organização perde credibilidade por não agradar seus
consumidores, podendo acarretar a perda de clientes e até mesmo, dificultar a sua sobrevi-
vência no mercado em que atua.
1.1 JUSTIFICATIVA DE ESCOLHA DO TEMA
A indústria da construção civil, em geral, enfrenta diversos desafios diários, e, muitas

vezes, acaba por pecar em não fornecer produtos ou serviços de qualidade para seus clientes.
Em geral, esses problemas poderiam ser solucionados a partir da implementação de

um sistema de gestão da qualidade na empresa, possibilitando o monitoramento dos proces-
sos e atividades exercidas, controlando e analisando os dados obtidos, estudando os resulta-
dos atingidos e aplicando ideias para melhorar continuamente a qualidade de seus produtos
e serviços.
Gerenciar os processos e etapas na cadeia produtiva de uma empresa, para aumentar

a qualidade de produtos e serviços oferecidos, tornou-se fator competitivo entre organizações
do mundo inteiro.
Notadamente, no segmento de locação de equipamentos utilizados nas diversas eta-

pas da construção de uma obra, houve um crescimento significativo por conta das empresas
construtoras optarem pela terceirização destes equipamentos, para evitar a gestão e a exe-
20
cução de atividades ligadas a manutenção preventiva e corretiva, substituição de equipamen-
tos danificados, perdas por hora de equipamento parado e, em muitos casos, disponibilização
e treinamento de mão de obra para a operação e manutenção de equipamentos.
O foco deste trabalho são as empresas de locação de equipamentos para a construção

civil. A área de atuação deste tipo de organização é extremamente vasta, portanto, é impor-
tante contextualizar que a empresa a ser utilizada como estudo tem atuação restrita aos equi-
pamentos seguintes:
a) Andaimes tubulares;
b) Andaimes suspensos (balancins);
c) Elevadores cremalheira.
Apesar desta especificidade, os conceitos e demais aspectos práticos estudados e

discutidos neste trabalho são de forma geral aplicáveis a empresas de locação de equipa-
mentos para a construção civil, independentemente dos tipos de equipamentos disponibiliza-
dos.
Comumente, organizações nesta área de atuação não possuem certificados de siste-

mas de gestão da qualidade, tampouco possuem implementado um sistema de gestão da
qualidade. Fato este que dificulta a empresa de alcançar o potencial que possui, com relação
a qualidade de seus produtos e serviços oferecidos e a satisfação das necessidades e expec-
tativas dos clientes.
Sendo assim, esta pesquisa busca encontrar boas práticas à serem instauradas neste
tipo de empresa, de forma a tornar possível a elaboração e implementação de um sistema de
gestão da qualidade, promovendo aumento da eficiência e redução dos desperdícios da or-
ganização.
1.2 OBJETIVOS
Como mencionado no tópico anterior, o objetivo deste trabalho é encontrar e estudar

práticas eficazes que permitem a elaboração e implantação de um sistema de gestão da qua-
lidade em empresas de locação de equipamentos para a construção civil, garantindo aumento
21
da produtividade e da satisfação dos clientes com seus produtos e serviços, e redução dos
custos e desperdícios, simultaneamente.
1.3 METODOLOGIA
Para a confecção deste trabalho, foram feitas contextualizações através consultas à

bancos de dados online e literaturas disponíveis, expondo assuntos relativos à qualidade,
sistemas de gestão da qualidade, empresas de locação de equipamentos para a construção
civil, família de normas relacionadas com gestão da qualidade, entre outros temas. Para tanto,
foram consultados artigos técnicos especializados, monografias, dissertações de mestrado e
teses de doutorados, sites de organizações específicas relacionadas a gestão e certificação
de sistemas da qualidade.
Para avaliar os aspectos práticos da aplicação da parte conceitual levada conforme

descrito no parágrafo anterior, foi realizado um estudo de caso em uma empresa com atuação
no ramo de locação de equipamentos para a construção civil, caracterizando suas estruturas
de trabalho cotidiano, as atividades desempenhadas e outros assuntos, através de visitas às
instalações da organização e entrevistas com os funcionários e alta direção.
Por fim, as considerações finais e conclusões serão expostas, através do aprendizado

atingido pelo autor desta dissertação.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Neste primeiro capítulo, apresenta-se a introdução do tema a ser estudado ao longo

da pesquisa, expondo a justificativa, objetivos e metodologia para a realização desta disser-
tação.
No segundo capítulo, é feita uma contextualização sobre sistemas da qualidade, para

informar ao leitor sobre os principais conceitos e definições existentes, peças fundamentais
para a compreensão de toda a pesquisa.
22
No terceiro capítulo, é feita nova contextualização, para introduzir o leitor ao universo
das empresas de locação de equipamentos para a construção civil, explicando como atuam
no mercado e suas atividades.
No quarto capítulo, é abordado a família de normas ISO 9000, que são relacionadas
com o tema gestão da qualidade, definindo-as, apresentando seus conceitos e princípios, sua
evolução histórica e outros assuntos.
O quinto capítulo, aborda a certificação dos sistemas de qualidade, apresentando as

etapas para conseguir a certificação, os organismos de certificação, o INMETRO. A aborda-
gem é focada em empresas de locação de equipamentos e como se dá o processo de audi-
toria e de certificação nessa área de atuação.
No sexto capítulo, é apresentada a metodologia para elaboração e implantação de

sistemas da qualidade, explicitando os métodos utilizados para isto, selecionando alguns seg-
mentos e explicitando aspectos positivos e negativos das práticas já testadas.
No sétimo capítulo, é descrito o estudo de caso com a empresa alvo do ramo de loca-
ção de equipamentos para a construção civil. É feita a caracterização da organização, a ma-
neira como atua, os insumos, saídas, produtos e serviços. Estão descritos seus processos de
trabalho, manutenções e a maneira que são feitas as locações. É apresentado o plano de
trabalho para implantação do sistema da qualidade e obtenção da certificação e os indicado-
res de qualidade a serem estabelecidos e os resultados esperados.
No oitavo capítulo, são apresentadas as conclusões e considerações finais que foram

possíveis de retirar do aprendizado adquirido através deste estudo e indicações para traba-
lhos futuros envolvendo o tema aqui desenvolvido.
No nono capítulo encontram-se as referências bibliográficas consultadas para a con-

fecção deste trabalho.
23
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: SISTEMAS DA
QUALIDADE
2.1 O QUE É QUALIDADE?
Pode-se encontrar inúmeros resultados diferentes para o significado do conceito de

qualidade em uma rápida busca na internet. Segundo o dicionário Aurélio, qualidade é definida
como:
1- “Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as distingue das
outras e lhes determina a natureza”.
2- “Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, apro-

var, aceitar ou recusar, qualquer coisa...”.
“A qualidade dos produtos e serviços de uma organização é determinada pela capaci-

dade de satisfazer os clientes e pelo impacto pretendido e não pretendido nas partes interes-
sadas pertinentes”. (ISO 9000:2015)
Qualidade é um conceito difícil de ser definido por conta de sua natureza extrema-
mente subjetiva. Está relacionada com as percepções, critérios, experiências, necessidades
e requisitos dos indivíduos, portanto, um produto ou serviço que satisfaz um cidadão, pode
muito bem não satisfazer o outro, e, a partir disto, o cliente opta pela aceitação ou negação
do bem.
"Qualidade é um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as

quais satisfazem as expectativas do cliente". (Feigenbaum, 1994)
“A qualidade dos produtos e serviços inlcui não apenas sua função e desempenho
pretendidos, mas também seu valor percebido e o benefício para o cliente”. (ISO
9000:2015)
Comumente, o conceito de qualidade é definido considerando-se o meio em que está

inserido, para facilitar a sua compreensão.
24
Segundo Munhoz (2011), “a maior dificuldade para identificar o significado da palavra
qualidade com precisão é que, além de não ser um termo técnico, ela é de domínio público.
Porém, ao defini-la, é muito importante respeitar a noção intuitiva que as pessoas já têm. Por
outro lado, essa noção muitas vezes é incorreta, o que acarreta outras dificuldades”.
Por ser um termo amplamente utilizado no dia-a-dia de nossas vidas, o termo quali-
dade vem sendo associado a conceitos como luxo, preço alto, etiqueta, beleza, entre outros.
Além disso, muitos pensam que a qualidade está restrita a um ou alguns deles, enquanto que
o conceito é, na verdade, um conjunto de características e atributos que compõem o produto
ou serviço como um todo.
De acordo com a ISO 9000:2015, “uma organização focada em qualidade promove

uma cultura que resulta em comportamentos, atitudes, atividades e processos que agregam
valor através da satisfação das necessidades e expetativas dos clientes e de outras partes
interessadas pertinentes.”
Independentemente de qual significado seja adotado para qualidade, já é de senso

comum que para atingir-se a qualidade deve-se focar a atividade produtiva no consumidor. A
satisfação do cliente e a capacidade da empresa em proporcioná-la são os principais itens na
avaliação da qualidade.
2.2 GESTÃO DA QUALIDADE
“A gestão de qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos servi-

ços de determinada empresa. Tendo como vista garantir a completa satisfação das necessi-
dades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas
expectativas”. (Saraiva, Barros e Silva, 2015)
“Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência
(Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produ-
tos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as
empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da quali-
dade”. (Bastos e Giacomini, 2013)
“Com o tempo, a gestão da qualidade evoluiu, passando não só a inspecionar, contro-

lar e garantir a qualidade final dos produtos e serviços para a qualidade total, mas juntamente
25
com as Normas da ISO 9000 passaram a um sinônimo de perfeição, como uma estratégia
para aumentar o lucro e a competitividade”. (Diniz, 2014)
O conceito de gestão da qualidade vem evoluindo e ganhando espaço com o passar

do tempo, já que as exigências da população vão aumentando e se alterando continuamente.
Este fato acrescenta e muito ao mercado, seja qual for o segmento, por levar as empresas a
aumentarem sua preocupação com o tema e começarem a melhorar a qualidade de seus
produtos e/ou serviços. Portanto, ocorre um aumento da competitividade entre as empresas
no mercado, e, os produtos e/ou serviços oferecidos pelas mesmas atenderão de maneira
mais contundente as necessidades e exigências de seus clientes.
Segundo Santos (2012), “particularmente, do ponto de vista da gestão pela qualidade,

três conceitos assumem importância fundamental e precisam ser considerados como atributos
a serem materializados no produto em conjunto no seguinte tripé:
a) Atendimento aos requisitos;

b) Adequação ao uso;
c) Satisfação das necessidades dos clientes.
Atender aos requisitos é o mínimo esperado pelo cliente quando ele adquire um bem
ou serviço. Para isso existem as normas técnicas, especificações e projetos nos quais estão
estabelecidos os requisitos mínimos que precisam ser respeitados.
A adequação ao uso está associada à preocupação em oferecer algo que seja ade-
quado a uma finalidade sob o foco do cliente. A adequação ao uso pode não ser uma carac-
terística que faz parte das necessidades do cliente em decorrência desta não ser do conheci-
mento do mesmo. Na maioria das vezes o cliente por ser leigo no assunto específico deixa de
fazer exigências, cabendo neste caso a quem se propõe a produzir esclarecer o cliente e
agregar ao bem ou serviço esta característica.
A satisfação das necessidades do cliente é certamente o atributo mais difícil de ser

oferecido. Para ser materializado torna-se necessário identificar a percepção do cliente com
relação ao bem ou serviço a ser fornecido. Esta necessidade nem sempre faz parte das ca-
racterísticas explícitas do produto e na maioria dos casos o próprio cliente não a apresenta
como um requisito, pois nem ele tem claramente como um requisito. As necessidades do
cliente mudam permanentemente, ou seja, o cliente é um alvo móvel difícil de ser atingido.”
26
A gestão da qualidade vem para aumentar a eficiência e sucesso das instituições. Pre-
zando-se pela satisfação do cliente, tem o objetivo de tornar a empresa mais competitiva,
flexível e eficaz, através de um planejamento sólido e entendendo a importância de cada etapa
nas atividades exercidas em cada setor da organização. Importante ressaltar que devem par-
ticipar desse planejamento, pessoas de cada nível hierárquico que poderão colaborar com a
organização, deixando claro que todos os componentes de uma empresa possuem funda-
mental relevância para a evolução da mesma.
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O termo “qualidade total” é abordado neste trabalho com o intuito de se realizar uma
contribuição histórica para o desenvolvimento do assunto, já que foi amplamente utilizado
durante as décadas de 80 e 90. Atualmente, o termo caiu em desuso e não é mais utilizado.
De acordo com Bastos e Giacomini (2013), a gestão da qualidade “é referida como

"total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma
organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuido-
res e demais parceiros de negócios. Uma organização que se propõe a implementar uma
política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve
ser reavaliada periodicamente”.
Inicialmente, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos técnicos da

produção. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de satisfação do cliente. A partir
disto, percebeu-se que as empresas e companhias que prezavam pela gestão da qualidade
de seus produtos e serviços possuíam maior credibilidade frente ao mercado. Assim, todas
as áreas da empresa, envolvendo os clientes externos (fornecedores, usuários) e internos,
levariam uma organização a atingir a excelência.
De acordo com Munhoz (2011), “nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepção

da Gestão de Qualidade Total, através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este
último defendeu os conceitos da aplicação do controle de Qualidade em todas as áreas da
empresa, não como uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem
adaptados à cultura de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante
de uma linha de produção””.
27
A gestão da qualidade total pode ser entendida como a expansão das implicações da
gestão da qualidade além dos setores de uma organização. Ou seja, ocorre o envolvimento
de toda a cadeia produtiva de uma organização estendida em prol da busca pela qualidade a
ser oferecida. Neste tipo de gestão, fornecedores, distribuidores e diversos outros parceiros
de negócios estão dispostos a realizar controles nos processos que são responsáveis visando
o aumento do valor agregado do produto e/ou serviço final.
Os princípios da gestão da qualidade total são, de acordo com Furtado e Silva (2008):
a) Satisfação total do cliente, que constitui o guia de toda a teoria de gestão da qua-
lidade;
b) Desenvolvimento de recursos humanos, garantindo o bem estar dos trabalhadores
no dia a dia de uma empresa;
c) Constância de propósitos, buscando sempre razões para aprimorar cotidiana-
mente os produtos e serviços oferecidos;
d) Gerência participativa, inserindo pessoal de maior nível hierárquico nas questões
cotidianas da organização;
e) Aperfeiçoamento contínuo, tendo em vista que sempre há o que melhorar em todos
os setores da empresa;
f) Garantia de qualidade, assumindo o compromisso entre o cliente e os produtos
e/ou serviços oferecidos;
g) Delegação, incluindo liderança de pessoal para todos perseguirem o mesmo obje-
tivo;
h) Busca pela redução de erros, apesar de ocorrerem naturalmente deve-se atentar
para tentar impedi-los;
i) Gerência de processos, para analisar e aprimorar cada etapa na produção do bem
ou serviço final;
j) Disseminação de informações, de fundamental importância para garantir uma boa
comunicação entre os funcionários de uma organização e estabeler um foco em
comum.
28
2.4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo Bastos e Giacomini (2013), “Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) significa

criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeita-
mente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários,
fornecedores e clientes são bem-sucedidos”.
Segundo a ISO 9000:2015, “um SGQ compreende atividades pelas quais a organiza-
ção identifica seus objetivos e determina os processos e recursos necessários para alcançar
os resultados desejados”.
Ainda de acordo com a ISO 9000:2015, “o SGQ gerencia a interação de processos e

recursos necessários para agregar valor e realizar resultados para as partes interessadas
pertinentes”.
“Sob um ponto de vista mais amplo, o SGQ não é apenas uma coleção de atividades,
procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento
de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos,
atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia
da melhoria contínua”. (Bastos e Giacomini, 2013)
“O SGQ permite à Alta Direção otimizar a utilização dos recursos considerando as

consequências de sua decisão a longo e curto prazo”. (ISO 9000:2015)
Isto garante que a empresa estará sempre focada em aumentar sua eficiência, en-
quanto visa a redução de custos e desperdícios.
“Os sistemas de gestão da qualidade tem o objetivo de verificar todos os processos da

empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos produtos e serviços frente
aos clientes”. (Furtado e Silva, 2008)
Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade, que são aplicados em

cada processo que envolve o cotidiano da instituição. Através desses, é possível fazer a to-
mada de decisões de forma segura, pois, através das ferramentas utilizadas, o gestor poderá
verificar os indicadores de desempenho da empresa.
29
Segundo Furtado e Silva (2008), “várias empresas no mundo todo, utilizam o SGQ,
para implantar novos processos, gerenciar e checar sua qualidade. Uma das razões da utili-
zação desse sistema, é que consequentemente, um maior número de clientes tornam-se sa-
tisfeitos com a empresa. Além disso, há uma melhora na imagem, no desempenho e na cultura
organizacional. A produção sobe e os custos reduzem, é um diferencial, sendo um critério que
garante maiores oportunidades e competitividades frente aos mercados, nacional e internaci-
onal. Surge um clima satisfatório e uma comunicação melhor entre os funcionários, a implan-
tação da gestão da qualidade traz benefícios, pois é dotada de treinamentos, mapeamento
dos processos empresariais e registros das atividades da organização.”
“O SGQ provê os meios para identificar ações para tratar consequências pretendidas
e não pretendidas na provisão de produtos e serviços.” (ISO 9000:2015)
Segundo Santos (2012), “o gerenciamento da qualidade está alicerçado em três pilares

básicos que precisam ser edificados pelas empresas para que pratiquem a filosofia de gestão
da qualidade no seu dia-a-dia”, como pode ser visto na figura 1:
Figura 1 – Pilares básicos do gerenciamento da qualidade
(Fonte: Santos, 2012)
a) O foco no cliente é a maior preocupação de uma empresa que implementou um

sistema de gestão da qualidade. A busca incessante pela melhoria de seus produ-
tos, processos e serviços baseada nas expectativas do consumidor demonstra o
grande esforço de toda uma empresa para atingir a satisfação total do seu cliente.
30
Este deve ser ouvido cuidadosamente pela empresa, e, suas expectativas e satis-
fação devem ser continuamente monitoradas ao longo de todo o processo produ-
tivo;
b) O trabalho em equipe une diversas ideias e características diferentes de cada fun-
cionário da empresa. Por conta disto, o produto ou serviço que será oferecido con-
templará uma gama muito maior das expectativas do cliente, o que não seria pos-
sível sem a interação de pessoas diferentes ao longo do processo produtivo.
O trabalho em equipe reúne técnicas, conhecimento e experiências de todo o grupo

de pessoas, resultando em soluções eficazes e permanentes para alguns gargalos existentes.
Além disso, também garante um clima amigável na empresa, quebra das fronteiras hierárqui-
cas e reduz o temor dos funcionários com seus superiores.
c) A abordagem científica significa tomar decisões baseadas em dados ao invés de

palpites, utilizando os resultados obtidos como base para a tomada de decisões.
Com isso, os resultados se tornam mensuráveis e fica mais simples e fácil de se-
rem interpretrados e de se trabalhar com os mesmos. Segundo Santos (2012), “Na
abordagem científica deve-se procurar as causas básicas dos problemas em vez
de reagir a sintomas superficiais. Deve-se buscar soluções permanentes em vez
de confiar em correções temporárias de emergência”. Um dos princípios filosóficos
das normas da série NBR ISO 9001:2015, recomenda às empresas que sejam
realizadas tomadas de decisões baseadas em evidências. Ainda de acordo com
Santos (2012), “as decisões devem, portanto, ser tomadas baseadas em fatos e
não em aspectos emocionais ou em “achismos”. Normalmente na hora decisão
leva-se em conta aspectos emocionais porque há ainda o envolvimento com o fato
ocorrido o que prejudica sensivelmente a escolha da solução e do caminho certo”.
Portanto, quando se trabalha com dados, também reduz-se o risco de interferên-
cias emocionais nas tomadas de decisões.
2.5 CONTEXTO DE UMA ORGANIZAÇÃO
“Compreender o contexto da organização é um processo. Este processo determina

fatores que influenciam o propósito, os objetivos e a sustentabilidade da organização. Ele
31
considera fatores internos, como valores, cultura, conhecimento e desempenho da organiza-
ção. Ele também considera fatores externos, como legal, tecnológico, competitivo, mercado,
cultural e ambientes social e econômico”. (ISO 9000:2015)
De acordo com Bueno (2015), “o contexto da organização pode parecer ser uma infor-
mação que vamos levantar e depois engavetar, mas não deve ser, e esse é o maior cuidado
que a gente tem que tomar nesse item. As informações recolhidas através da definição de
contextosão muito úteis para a identificação de melhorias estratégicas e operacionais que
podem mudar completamente sua forma de visualizar sua empresa e só vão realmente ser
benéficas se forem traduzidas em planos de ação na empresa”.
Segundo a ISO 9000:2015, o propósito de uma organização pode ser expresso, por
exemplo, pela visão, missão, políticas e objetivos da organização.
“Todas as organizações têm suas particularidades. Exatamente por isso, o contexto

da organização contribui para identificar o ambiente específico onde as companhias estão
inseridas. Com isso, a definição de um sistema de gestão é mais precisa e todos os dados
levantados servem como base para avaliar os riscos e as oportunidades do setor”. (Castro,
2017)
Deve-se entender o contexto de uma organização para conhec

ê-la melhor, e assim, ficar mais “íntimo” da empresa na qual atua, reconhecendo seus propó-
sitos, suas forças, suas fraquezas, valores, crenças, vantagens e desvantagens internas e
externas no seguimento em que atua.
2.6 PARTES INTERESSADAS
“Parte do processo para a compreensão do contexto da organização é identificarsuas

partes interessadas. As partes interessadas pertinentes são aquelas que fornecem risco sig-
nificativo para a sustentabilidade organizacional, se as suas necessidades e expectativas não
forem atendidas. Organizações definem quais resultados são necessários prover às partes
interessadas pertinentes para reduzir esse risco”. (ISO 9000:2015)
A ISO 9000:2015 estabelece que “o conceito de partes interessadas se estende além

de um foco exclusivamente no cliente. É importante considerar todas as partes interessadas
32
pertinentes”. A norma também estabelece que “para seu sucesso, as organizações atraem,
capturam e retêm o apoio das partes interessadas das quais dependem.”
De acordo com Veritas (2017), “na gestão da qualidade, por exemplo, numa cidade
cuja economia dependa da indústria da confecção e vestuário. Pode-se encontrar partes in-
teressadas que declarem querer que o padrão de qualidade de todas as empresas ao redor
continue se aprimorando cada vez mais. Entretanto, pode ser que esse querer não seja rele-
vante para uma determinada organização. Assim, para entender quais “requisitos” são aplicá-
veis, é preciso cruzar os requisitos e expectativas das partes interessadas com o próprio le-
vantamento da organização. Que podem ser específicos da qualidade ou para outras finalida-
des como por exemplo, o levantamento de aspectos e impactos ambientais, desempenho,
etc. E, a partir disto, identificar aqueles requisitos a serem tratados como relevantes”. A figura
2 permite melhor entendimento do texto:
Figura 2 – Conceito de relevância das partes interessadas pertinentes
(Fonte: Veritas, 2017)
“A inclusão das partes interessadas no contexto da organização faz parte de um en-

tendimento maior da ISO 9001 e, principalmente, uma compreensão maior de que sua em-
presa está direcionada à satisfação do seu cliente. Se sua empresa levar em conta todos os
fatores que podem afetar o SGQ e que ele impacta, é muito mais fácil abordar os riscos,
direcionar o escopo, compreender a política e definir objetivos para o sistema de Gestão da
Qualidade. Afinal, todos esses fatores estão interligados”. (Ramos, 2017)
33
Portanto, é necessário identificar os indivíduos que são relevantes para a sua organi-
zação e seu sistema de gestão da qualidade, a fim de otimizar o SGQ em virtude e aumentar
a eficiência e desempenho da empresa, atingindo as metas e objetivos da mesma no que se
trata da satisfação de todas as partes interessadas relevantes.
2.7 SUPORTE
2.7.1 GENERALIDADES
Segundo a ISO 9000:2015, o apoio da alta direção no SGQ e o engajamento das pes-
soas permite:
a) Provisão de recursos humanos e outros recursos adequados;

b) Monitoramento de processos e resultados;
c) Determinação e avaliação dos riscos e resultados;
d) Implementação de ações apropriadas.
“Aquisição responsável, aplicação, manutenção, aprimoramento e disposição dos re-

cursos apoiam a organização na realização de seus objetivos”. (ISO 9000:2015).
2.7.2 PESSOAS
De acordo com a ISO 9000:2015, “as pessoas são recursos essenciais dentro da or-
ganização. O desempenho da organização é dependente de como as pessoas se comportam
dentro do sistema em que trabalham”.
Ainda segundo a ISO 9000:2015, “dentro de uma organização, as pessoas tornam-se

engajadas e alinhadas por meio da compreensão comum da política da qualidade e dos re-
sultados desejados da organização”.
“Novos conceitos de gestão de pessoas são divulgados e executados por profissionais

da área de qualidade, mostrando que é um ponto alto para o sucesso e qualidade total das
empresas, sendo nos produtos e nos serviços. Esse assunto ganha cada vez mais espaço na
34
área dos negócios, afinal as empresas procuram cada vez mais obter sucesso no mercado
de trabalho”. (Lobo, 2013)
De acordo com Marques (2004), “pessoas competentes integram conhecimento, ex-

periência e, principalmente, aptidão: o saber fazer, o já ter feito e o gostar de fazer. A consci-
ência de que seu trabalho é importante faz com que as pessoas se envolvam de maneira
efetiva, vestindo a camisa da empresa com dedicação”.
Ainda segundo Marques (2004), “quando as pessoas são envolvidas nos processos,
elas compreendem sua importância e seu papel na empresa, aceitando que são responsáveis
pelos problemas e pelas soluções. Elas são motivadas a identificar os obstáculos e a avaliá-
los; a aperfeiçoar seu conhecimento e experiência e a compartilhá-los, discutindo os proble-
mas abertamente. As pessoas passam a ter orgulho de fazer parte da organização, obtendo
satisfação de seu trabalho e, por conseqüência, um bom representante junto aos clientes, à
comunidade e ao público em geral”.
As pessoas constituem o recurso fundamental dentro de uma organização. É preciso

cativá-las e inspirá-las para que seus comportamentos e atitudes permitam que a empresa
alcance seus objetivos. Em outras palavras, as pessoas devem perseguir as mesmas metas
e objetivos da organização como um todo, já que o desempenho da empresa depende do
desempenho de seus funcionários.
2.7.3 COMPETÊNCIA
“O SGQ é mais efetivo quando todos os funcionários entendem e aplicam as habilida-

des, treinamento, educação e experiência necessários para desempenhar suas funções e
responsabilidades. É da responsabilidade da alta direção oferecer oportunidades para as pes-
soas desenvolverem essas competências necessárias”. (ISO 9000:2015)
A organização passa a ser, então, constituída de diversas equipes competentes em

diversos setores, onde todos estão sendo auxiliados pela alta direção e possuem o mesmo
objetivo em comum.
35
A competência é atingida quando se une o conhecimento necessário para realizar uma
tarefa, com as atitudes corretas para cumpri-la e as habilidades requisitadas para desempe-
nhá-la. A figura 3 ilustra o conceito de competência, relacionando-o ao conhecimento, atitudes
e habilidades.
Figura 3 – Conceito de competência
(Fonte: Borges, 2013)
2.7.4 CONSCIENTIZAÇÃO
“A conscientização é alcançada quando as pessoas entendem suas responsabilidades

e como suas ações contribuem para a realização dos objetivos da organização”. (ISO
9000:2015)
A empresa atinge a conscientização através de cada pessoa envolvida em suas ativi-

dades. Para isto, estas pessoas devem estar conscientes da importância de suas atitudes e
responsabilidades, e como estas estão relacionadas com o interesse comum de todos, con-
tribuindo para a realização dos objetivos e a manutenção do sucesso sustentável da organi-
zação.
36
2.7.5 COMUNICAÇÃO
A ISO 9000:2015 afirma que a comunicação planejada e efetiva interna (ou seja, em
toda a organização) e externa (ou seja, com as partes interessadas pertinentes) eleva o en-
gajamento das pessoas e aumenta a compreensão:
a) Do contexto da organização;
b) Das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas per-
tinentes;
c) Do SGQ.
“No que tange aos produtos ou serviços a organização precisa garantir que as pers-
pectivas de todos os participantes (clientes, organização, governo e sociedade) estejam in-
cluídas nas especificações. No quesito comunicação, cabe a ela assegurar para os clientes a
clareza das características especificas do produto e a conformidade com o pedido, bem como
desenvolver capacidade para o atendimento satisfatório do cliente”. (Andrade, Rietow e Mo-
raes, 2007)
“Seu produto deve atender às necessidades do cliente, então o cliente deve estar li-
gado à própria criação do seu produto ou serviço. Seja por meio de pesquisas, entrevistas,
questionários ou qualquer outra forma que faça com que a sua equipe compreenda o que o
seu cliente precisa ou, na linguagem da norma: quais são os requisitos/expectativas dessa
parte interessada”. (Ramos, 2017)
A existência de uma comunicação clara, limpa e honesta entre todos os envolvidos

com a organização reduz diversos problemas existentes ao longo das várias etapas e proces-
sos.
2.8 PRINCÍPIOS FILOSÓFICOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA

ABNT NBR ISO 9000:2015
A ABNT NBR ISO 9000:2015 baseia-se em sete princípios de gestão da qualidade.

Qualquer organização ao seguir estes princípios garantirá que sua empresa está apta a gerar
37
satisfação de seus consumidores de forma consistente e contínua. A implantação de um sis-
tema de gestão da qualidade ficará mais simples com o cumprimento destes pilares.
Estes princípios não foram determinados diretamente. Eles foram concebidos na pri-
meira versão da norma ISO 9000, e desde então sofrem alterações a cada revisão da norma.
A última revisão, realizada em 2015, definiu os novos princípios:
2.8.1 FOCO NO CLIENTE
Segundo a ISO 9000:2015, “o foco principal da gestão da qualidade é atender às ne-

cessidades dos clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos clientes”.
Ainda de acordo com a ISO 9000:2015, “sucesso sustentável é alcançado quando uma
organização atrai e retém a confiança dos clientes e de outras partes interessadas pertinentes.
Cada aspecto da interação com o cliente é uma oportunidade para criar mais valor para o
cliente. Entender as necessidades atuais e futuras dos clientes e de outras partes interessa-
das contribui para o sucesso sustentável da organização”.
Atender (e superar) as necessidades e expectativas dos clientes é o foco principal de

toda a teoria de gestão da qualidade, o que também contribui, e muito, para o sucesso da
empresa em longo prazo. Porém é necessário também manter a confiança do consumidor na
empresa, caso contrário, o mesmo migrará para outros serviços similares. Portanto, a organi-
zação não somente deve atender as necessidades de seus clientes, como também deve
adaptar-se às suas expectativas futuras.
“Desde o início da década de 90 tem-se ouvido falar, pelo menos de uma forma mais
popularizada, da necessidade das empresas terem o seu foco no cliente. Foi nesta época que
foram introduzidos no dia-a-dia das empresas os Sistemas de Gestão da Qualidade, as nor-
mas ISO, e chegou ao mercado o Código de Defesa do Consumidor”. (Flores, 2012)
“Proporcionar um bom atendimento vai muito além do que um simples atendimento.

Estamos falando de encantar cada cliente e para isso, temos que ter bem claro o que é um
bom atendimento”. (Ruffo, 2014)
De acordo com Flores (2012), “a geração de valor com o foco do cliente é o caminho
para a criação de manutenção de relações significativas entre a empresa e seu cliente. Com
38
a inversão da posição da empresa (o giro de 180 graus em relação ao foco no cliente), a
empresa passa a ser um "ingrediente de valor para o cliente", fazendo com que ele tenha
ainda mais sucesso perante o seu mercado”.
2.8.1.1 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS
Segundo a ISO 9000:2015, alguns dos principais benefícios potenciais são:
a) Aumento do valor para o cliente;

b) Aumento da satisfação do cliente;
c) Melhoria da fidelidade do cliente;
d) Aumento da repetição dos negócios;
e) Malhoria da reputação da organização;
f) Ampliação da base de clientes;
g) Aumento da receita e da participação de mercado.
2.8.1.2 AÇÕES POSSÍVEIS
Segundo a ISO 9000:2015, as ações possíveis incluem:
a) Reconhecer clientes diretos e indiretos, como aqueles que recebem valor da orga-
nização;
b) Entender as necessidades e expectativas atuais e futuras dos clientes;
c) Conectar os objetivos da organização com as necessidades e expectativas dos
clientes;
d) Comunicar as necessidades e expectativas do cliente a toda a organização;
e) Planejar, projetar, desenvolver, produzir, entregar e dar suporte a produtos e ser-
viços para atender às necessidades e expectativas dos clientes;
f) Medir e monitorar a satisfação do cliente e tomar as medidas apropriadas;
g) Determinar e executar ações referentes às necessidades e expectativas das partes
interessadas pertinentes que podem afetar a satisfação do cliente;
h) Gerenciar ativamente as relações com os clientes para alcançar o sucesso susten-
tado.
39
2.8.2 LIDERANÇA
“Líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de propósito e direcionamento

e criam condições para que as pessoas estejam engajadas para alcançar os objetivos da
qualidade da organização”. (ISO 9000:2015)
Segundo Bidin (2013), “a decisão de implantar um Sistema de Gestão da Qualidade é

totalmente estratégica, para isso, antes de iniciar um processo de certificação, a Alta Direção ava-
lia os fatores externos (clientes, mercado, negócio) e internos (estrutura, organização, padroniza-
ção dos processos e qualidade do produto ou serviço) e quando opta pelo início desse projeto,
automaticamente compromete- se com algo que não é finito e que vai muito além da conquista da
certificação. Por esse motivo, é necessário que os líderes estejam comprometidos com a implan-
tação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).”
Ainda de acordo com Bidin (2013), “Na maioria das vezes, no processo de implanta-
ção, a liderança tem um papel muito intenso e efetivo, mas após a certificação há um relaxa-
mento natural e é aí que entra o papel imprescindível da liderança, que deverá influenciar
diretamente na motivação quanto à manutenção do sistema implementado. Para isso, é fun-
damental estar atento aos sintomas e paradigmas relativos às possíveis correções, bem como
aplicar as boas práticas necessárias à obtenção de êxito nesse processo”.
“A criação de unidade de propósito, direcionamento e engajamento das pessoas per-

mite uma organização alinhar as suas estratégias, políticas, processos e recursos para alcan-
çar os seus objetivos”. (ISO 9000:2015)
Lakshman (2006) indica que o potencial de integrar a literatura de liderança com a

literatura de gestão da qualidade é vasto e pode ser benéfico tanto para a teoria quanto para
a prática. Assim, a liderança é de fundamental importância para a gestão da qualidade, ser-
vindo de base para a implantação e manutenção de programas de qualidade.
A empresa deve prezar por uma liderança forte e agradável. As pessoas envolvidas
na organização devem ter o mesmo direcionamento e missão unificados, bem esclarecidos e
compreendidos totalmente, para que seja possível atingir as metas estabelecidas no planeja-
mento da empresa. Isso é essencial para o desenvolvimento das relações entre os profissio-
nais de maior nível hierárquico e seus subordinados, assim como para o desenvolvimento da
empresa.
40
a) Aumento da eficácia e da eficiência em atender aos objetivos da qualidade da or-

ganização;
b) Melhoria na coordenação dos processos da organização;
c) Melhoria na comunicação entre níveis e funções da organização;
d) Desenvolvimento e melhoria da capacidade da organização e de seu pessoal em
fornecer os resultados desejados.
a) Comunicar a missão, visão, estratégia, políticas e processos da organização para

toda a organização;
b) Criar e manter valores compartilhados, imparcialidade e modelos éticos de com-
portamento em todos os níveis da organização;
c) Estabelecer uma cultura de confiança e integridade;
d) Incentivar um compromisso para a qualidade em toda a organização;
e) Assegurar que os líderes em todos os níveis sejam exemplos positivos para as
pessoas na organização;
f) Prover às pessoas recursos, treinamento e autoridade necessários para atuar com
responsabilidade por prestar contas;
g) Inspirar, incentivar e reconhecer a contribuição das pessoas.
2.8.3 ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
“Pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos os níveis na organização,

são essenciais para aumentar a capacidade da organização em criar e entregar valor.” (ISO
9000:2015)
41
Para Lakshman (2006), conceitualmente, “a liderança pode ser vista como uma com-
binação de traços, valores, atitudes e comportamentos que resultam em um desempenho
efetivo das organizações a longo prazo”.
“A fim de gerir uma organização eficaz e eficientemente, é importante respeitar e en-

volver todas as pessoas em todos os níveis. Reconhecimento, empoderamento e aperfeiçoa-
mento de competências facilitam o engajamento das pessoas na realização dos objetivos da
qualidade da organização.” (ISO 9000:2015)
“O líder efetivo é aquele que está apto a motivar e aplicar os recursos humanos dispo-
níveis na organização para atingir as metas propostas, que precisam ser consistentemente
alinhadas com as necessidades dos clientes”. (Clemmer e McNeil, 1989)
É fundamental que o pessoal da empresa esteja realmente engajado e preocupado

com os processos e atividades da organização. O trabalho fica simplificado a partir do mo-
mento que equipes dedicadas, competentes e qualificadas estão situadas em todos os níveis
da empresa, facilitando o atingimento dos objetivos.
a) Melhoria da compreensão dos objetivos da qualidade da organização pelas pes-

soas da organização e maior motivação para alcançá-los;
b) Maior envolvimento das pessoas em atividades de melhoria;
c) Melhoria do desenvolvimento, das iniciativas e da criatividade das pessoas;
d) Melhoria na satisfação das pessoas;
e) Melhoria na confiança e colaboração em toda a organização;
f) Maior atenção aos valores e cultura compartilhados em toda a organização.
42
a) Comunicação com as pessoas para promover a compreensão da importância da
sua contribuição individual;
b) Promover a colaboração em toda a organização.
c) Facilitar a discussão aberta e o compartilhamento de conhecimentos e experiên-
cias;
d) Empoderar as pessoas para determinar restrições ao desempenho e para tomar
iniciativas sem medo;
e) Reconhecer e aceitar a contribuição, aprendizagem e aperfeiçoamento das pes-
soas;
f) Permitir a autoavaliação do desempenho em relação aos objetivos pessoais;
g) Realizar pesquisas para avaliar a satisfação das pessoas, comunicar os resultados
e tomar medidas apropriadas.
2.8.4 ABORDAGEM DE PROCESSO
De acordo com a ISO 9000:2015, “resultados consistentes e previsíveis são alcança-

dos de forma mais eficaz e eficientes quando as atividades são compreendidas e gerenciadas
como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente”.
Ainda segundo a ISO 9000:2015, “o SGQ consiste em processos inter-relacionados.

Compreender como os resultados são produzidos por este sistema permite que uma organi-
zação otimize o sistema e seu desempenho”
O conceito de processo pode ser compreendido como o conjunto de transformações,

que ocorrem ao longo de todo o processo produtivo de uma empresa, e que vai agregando
valor desde os insumos (entradas) até que se constitua o produto ou serviço final (saídas) que
serão oferecidos pela mesma. Desse modo, o bem final é tido como sendo o resultado de
uma série de processos que ocorrem ao longo da cadeia produtiva de uma empresa.
Cordova (2006) diz que, “processo é uma série de atividades usadas para se obter um
conjunto de saídas específicas através da transformação de um conjunto de entradas.”
“Do nível individual a uma grande organização, podemos perceber todas as ações
como sendo processos. A noção intuitiva que temos também ajuda nesse entendimento. Em
43
termos de Qualidade, porém, este conceito é mais abrangente, já que seus desdobramentos
resultaram em grandes avanços no gerenciamento empresarial.” (Munhoz, 2011)
“Vários processos formam uma “cadeia de suprimento”, ou seja, um conjunto de pro-

cessos inter-relacionados que recebem as entradas dos fornecedores, agregam valor a estas
entradas e produzem saídas para clientes.” (Santos, 2012)
As definições de processo e cadeia de suprimento podem ser simplificadas com a fi-

gura 4:
Figura 4 – Desenho esquemático do conceito “processo”
(Fonte: Santos, 2012)
“Todo sistema é formado de subsistemas ou processos que por sua vez, precisam
trabalhar de forma harmoniosa no que se diz respeito à qualidade. Cada processo precisa
garantir a qualidade total para o processo seguinte. Para que esta sinergia ocorra é necessário
que haja um controle específico e é aí que entra o papel do Controle da Qualidade, cuja função
principal é identificar, eliminar e controlar as causas e possíveis causas dos problemas. Para
se atingir resultados satisfatórios no quesito qualidade o controle deve ser contínuo e princi-
palmente praticado por todos da organização. Os processos devem ser não só controlados,
mas melhorados continuamente e padronizados.” (Diniz, 2014)
Entender as atividades realizadas em toda a cadeia produtiva da empresa como uma

série de processos, onde as entradas (insumos) são transformadas em saídas (produtos ou
serviços finais), e que juntos, esses processos levam ao objetivo comum da organização,
alcançando resultados mais consistentes e previsíveis. Assegurar que as pessoas, equipes e
processos estejam todos familiarizados com as atividades das empresas fará com que a efi-
ciência desta seja melhorada.
44
A figura 5 ilustra um exemplo de esquema de processos interligados de uma empresa:
Figura 5 – Processos interligados em uma empresa
(Fonte: Freitas, 2011)
De acordo com Freitas (2011), “ao longo da história dos processos produtivos e admi-
nistrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para as-
segurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em
processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medi-
dos e avaliados. Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas
são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar
os insumos em produtos ou serviços.”
Deming (1989) estabelece, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que
não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.
Freitas (2011) afirma, “as normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão
tenha uma abordagem de processo, que consiste em”:
45
a) Considerar todo trabalho como sendo um processo;
b) Focar no cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;
c) Identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;
d) Identificar e eliminar processos que não agreguem valor;
e) Identificar e controlar os fatores críticos de sucesso de cada processo e do sistema
como um todo;
f) Implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos
importantes para o atendimento dos fatores críticos de sucesso;
g) Identificar processos referência que possam ser utilizados como base para a definição
das metas da organização.
A figura 6 representa a célula de um processo:
Figura 6 – Célula de um processo
(Fonte: Freitas, 2011)
2.8.4.1 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM DE PRO-

CESSOS
Segundo a ISO 9000:2015, alguns dos principais benefícios potenciais com aplicação
da abordagem de processos são:
a) Aumento da capacidade de concentrar esforços em processos principais e em

oportunidades de melhoria;
b) Resultados consistentes e previsíveis por meio de um sistema de processos ali-
nhados;
46
c) Desempenho otimizado por meio de uma gestão do processo eficaz, do uso efici-
ente dos recursos e de barreiras interfuncionais reduzidas;
d) Permitir que a organização forneça confiança às partes interessadas no que diz
respeito à sua consistência, eficácia e eficiência.
De acordo com a ISO 9000:2015, as possíveis ações incluem:
a) Definir objetivos do sistema e processos necessários para alcançá-los;

b) Estabelecer autoridade, responsabilidade, e responsabilização por prestar contas
pela gestão de processos;
c) Compreender a capacidade da organização e determinar as limitações de recursos
antes da ação;
d) Determinar as interdependências do processo e analisar o efeito de modificações
em processos individuais sobre o sistema como um todo;
e) Gerenciar processos e suas inter-relações como um sistema para alcançar os ob-
jetivos da qualidade da organização eficaz e eficientemente;
f) Assegurar que a informação necessária esteja disponível para operar e melhorar
os processos e para monitorar, analisar e avaliar o desempenho do sistema geral;
g) Gerenciar os riscos que possam afetar as saídas dos processos e resultados glo-
bais do SGQ.
Entender as atividades realizadas em toda a cadeia produtiva da empresa como uma

série de processos, onde as entradas (insumos) são transformadas em saídas (produtos ou
serviços finais), e que juntos, esses processos levam ao objetivo comum da organização,
alcançando resultados mais consistentes e previsíveis. Assegurar que as pessoas, equipes e
processos estejam todos familiarizados com as atividades das empresas fará com que a efi-
ciência desta seja melhorada.
47
2.8.5 MELHORIA
2.8.5.1 DEFINIÇÕES
Com a difusão das teorias de gestão da qualidade, o conceito de melhoria contínua

ganhou grande espaço dentro das empresas. Este consiste em identificar erros ao longo da
cadeia produtiva, analisar estes erros e instituir modificações para que os mesmos não mais
ocorram, ou sejam reduzidos. Tais ações trarão maior competitividade para as instituições, já
que espera-se alterações nos processos já realizados a cada ciclo que é finalizado, acarre-
tando ganho na qualidade dos produtos e serviços da empresa.
A ISO 9000:2015 estabelece, “a melhoria é essencial para uma organização manter

os atuais níveis de desempenho, reagir às mudanças em suas condições internas e externas
e criar novas oportunidades”. Ainda de acordo com a norma, “as organizações de sucesso
têm um foco contínuo na melhoria”.
Ao se tratar do conceito de melhoria contínua, é indispensável discorrer sobre o prin-

cipal método para implementação dessa cultura, o Ciclo PDCA.
“O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi origi-
nalmente desenvolvido na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo
estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do
processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em
1931, Shewhart publica o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, o qual
confere caráter científico às questões relacionadas à qualidade”. (Souza, 1997).
“O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou

Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico,
análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução
de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento
quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas
que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência
e o crescimento das organizações.” (Quinquiolo, 2002).
Segundo Pacheco (2005), “a metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na

década de 30 e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi
empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus
48
processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser
usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabe-
lecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nível
de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as ne-
cessidades do público alvo.”
“Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do con-

ceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão
processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes ad-
quirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização” (Tachizawa e Sa-
caico, 1997). Ou seja, a visão de cliente fornecedor interno.
Campos (1996) define o PDCA como a seguir, “o PDCA é um método de gerencia-

mento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos
produtos dos sistemas empresariais”.
A partir da definição de Campos (1996) para o Ciclo PDCA, podemos inferir que este
é um método fortemente relacionado com as metas estipuladas pela empresa. Portanto, faz-
se necessário o estabelecimento de metas a serem atingidas para a aplicação do PDCA.
O Ciclo PDCA foi desenvolvido pensando-se no conceito de melhoria contínua, dentro

dos ensinamentos da gestão da qualidade. Por conta disto, é interessante que a aplicação
deste método seja constante e contínua, emendado-se o fim de um ciclo ao início de outro
sucessivamente, caracterizando-o como um modelo dinâmico de aplicação. Além disso, o
processo sempre pode ser reanalisado para aprimorar-se uma nova característica que antes
não foi evidenciada.
As letras que compõem o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de ori-
gem as palavras:
P – Plan, planejar;
D – Do, executar;
C – Check, verificar;
A – Act, atuar.
49
A figura 7 mostra a ideia central de aplicação contínua do Ciclo PDCA:
Figura 7 – Ciclo PDCA
(Fonte: Andrade, 2003)
A complexidade envolvida em cada ciclo do PDCA vai aumentando conforme o tempo.

Isto pode ser facilmente compreendido ao pensar-se que inicialmente são resolvidos os pro-
blemas mais genéricos e fáceis de serem detectados. Ao decorrer do tempo, os entraves
existentes se tornam mais complicados de serem rastreados e consertados. Sendo assim, o
último ponto do Ciclo PDCA se torna o ponto de maior importância em todo o método.
A figura 8, chamada de “rampa da melhoria”, exemplifica o que foi comentado no pa-

rágrafo anterior:
50
Figura 8 – Rampa da Melhoria
(Fonte: Andrade, 2003)
2.8.5.2 ETAPAS DE APLICAÇÃO DO CICLO PDCA
O Ciclo PDCA está dividido em quatro etapas de aplicação bem definidas e distintas
entre si. Estas fases são:
2.8.5.2.1 PRIMEIRA FASE: P (PLAN = PLANEJAR)
Segundo Bueno (2013), a primeira fase consiste em “planejar o trabalho a ser reali-
zado através de um plano de ação, após a identificação, reconhecimento das caracterís-
ticas e descoberta das causas principais do problema (projeto da garantia da qualidade).”
Para Pacheco (2005), “Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano

de ações e está dividida em duas etapas”:
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será
feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais de-
vem ser claramente quantificáveis (metas);
51
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir
os objetivos traçados.”
“Todas as pessoas envolvidas com o ciclo devem sempre procurar meios para melho-
rar seus negócios, desenvolvendo nessa fase metas para o funcionamento sistemático da
melhoria contínua”. (Clark, 2001)
2.8.5.2.2 SEGUNDA FASE: D (DO = EXECUTAR)
“Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de ação (execução da garantia

da qualidade, cumprimento dos padrões).” (Bueno, 2013)
Para Pacheco (2005), “Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da

mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi plane-

jado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.”
“Consiste em executar o plano de ação proposto. Uma vez amplamente divulgado e

ciente da compreensão de todos os envolvidos, o plano (ou planos) de ação poderá(ão) ser
colocado(s) em prática. Para tanto, durante a execução do plano de ação, deve-se efetuar
verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o
controle e dirimir possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas as
ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados,
para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (etapa CHECK).” (Campos, 2001)
2.8.5.2.3 TERCEIRA FASE: C (CHECK = VERIFICAR)
“Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que
foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos
conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real
alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta
52
de dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do
processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.” (Pacheco, 2005)
“O terceiro módulo do ciclo PDCA é definido como a fase de verificação das ações
executadas na etapa anterior (DO). Essa fase irá se basear nos resultados das ações proce-
dentes da fase de planejamento, e devido a esse fato, todas as ações deverão ser monitora-
das e formalizadas adequadamente na fase EXECUTAR, para que a verificação dos resulta-
dos na fase em questão possa ser realizada da maneira mais eficaz possível.” (Andrade,
2003)
De acordo com Alencar (2008), “se o planejamento (P) e a implantação/implementação

(D) forem perfeitos, as ações do plano de ação serão suficientes para atingir a meta.”
“Entretanto, deve-se realizar a verificação (C) para certificar se a meta está sendo atin-
gida.” (FALCONI, 1996)
2.8.5.2.4 QUARTA FASE: A (ACTION = AGIR)
“Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito
de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de
melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca
por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos proble-
mas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação, o preenchimento das lacunas
de conhecimento necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhe-
cimentos e a atualizações do padrão.” (CHOO, 2003)
Segundo Bezerra (2014), “É nessa etapa que o ciclo reinicia, dando continuidade ao
processo de melhoria contínua. Portanto, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se
estabelece um plano de ações definitivas para a implementação das atividades a serem exe-
cutadas após o estudo e análise do ciclo.”
“O último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pelo processo de padronização das

ações executadas, cuja eficácia foi verificada na etapa anterior, objetivando a melhoria contí-
nua.” (Andrade, 2003)
A figura 9 mostra o Ciclo PDCA com suas fases mais detalhadas:

53
Figura 9 – Fases detalhadas do Ciclo PDCA
(Fonte: Pacheco, 2005)
Segundo Santos (2012), “com cada melhoria, os processos e sistemas funcionam cada
vez melhor. A produtividade aumenta à medida que o desperdício diminui. Os clientes obtêm
produtos ou serviços de valor cada vez maior a custos cada vez menores. Os funcionários
são incentivados a uma busca contínua do auto desenvolvimento e qualidade pessoal. A em-
presa obtém maior retorno de investimentos, com qualidade, considerando, na busca de um
objetivo, caráter racional, físico e emocional como já sintetizado e alcança a Maturidade Or-
ganizacional. “
2.8.5.3 CUIDADOS NA UTILIZAÇÃO DO PDCA
Segundo o Periard (2011), “a não execução de uma das etapas do ciclo pode compro-
meter seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresen-
tada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima
requerida por um procedimento ou produto.” Afinal, como dito ao decorrer deste tópico, a base
do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.”
Ainda de acordo com Periard (2011), ao implementar o Ciclo PDCA, é importante que
o gestor evite:
54
a) Fazer sem planejar;
b) Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;
c) Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;
d) Fazer e não checar;
e) Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
f) Parar após uma “volta” do ciclo.
2.8.5.4 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA MELHORIA CONTÍNUA
Segundo a ISO 9000:2015, alguns dos principais benefícios potenciais da aplicação

do princípio de melhoria contínua são:
a) Melhoria do desempenho de processos, capacidade organizacional e satisfação

do cliente;
b) Melhoria do foco na investigação e determinação da causa-raíz, seguida de pre-
venção e ações corretivas;
c) Melhoria da capacidade de antecipar e reagir aos riscos e oportunidades internas
e externas;
d) Reforço na consideração de ambas as melhorias, incremental e de ruptura;
e) Reforço na utilização da aprendizagem para melhoria;
f) Melhoria em busca de inovação.
De acordo com a ISO 9000:2015, as ações possíveis incluem:
a) Promover o estabelecimento de objetivos de melhoria em todos os níveis da orga-

nização;
b) Educar e treinar as pessoas em todos os níveis sobre como aplicar ferramentas
básicas e metodologias para alcançar os objetivos de melhoria;
c) Assegurar que as pessoas sejam competentes para promover e concluir com su-
cesso projetos de melhoria;
d) Desenvolver e desdobrar processos para implementar projetos de melhoria em
toda a organização;
55
e) Acomoanhar, analisar criticamente e auditar o planejamento, a execução, a con-
clusão e os resultados dos projetos de melhoria;
f) Integrar o enfoque de melhoria no desenvolvimento de produtos, serviços e pro-
cessos novos ou modificados;
g) Reconhecer e aceitar melhorias.
As empresas de maior sucesso atualmente estão sempre preocupadas com o pro-

cesso de melhoria contínua. Isto porque, é importante que as organizações adaptem seus
produtos e serviços de acordo com a necessidade e expectativa dos seus clientes. É neces-
sário reagir sempre às alterações no ambiente interno e externo, assim como na mudança
das exigências dos consumidores, que modificam-se constante e rapidamente nos dias de
hoje.
2.8.6 TOMADA DE DECISÃO COM BASE EM EVIDÊNCIA
De acordo com a ISO 9000:2015, “a tomada de decisão pode ser um processo com-
plexo e sempre envolve alguma incerteza. Ela envolve, frequentemente, vários tipos e fontes
de entradas, bem como a sua interpretação, que pode ser subjetiva. É importante compreen-
der as relações de causa e efeito e possíveis consequências não intencionais. A análise de
fatos, de evidências e de dados leva a uma maior objetividade e confiança na tomada de
decisões.”
Ainda segundo a ISO 9000:2015, “decisões com base na avaliação de dados e infor-
mações são mais propensas a produzir resultados desejados.”
“Como ações voltadas para auxílio na tomada de decisão eficaz, citamos as medi-
ções e monitoramentos dos processos, a partir de fontes confiáveis e seguras, através de
análises com metodologias adequadas e pessoas competentes, fazendo uso da experi-
ência e intuição das mesmas, se necessário.” (Lucena, 2016)
Tomar decisões é sempre uma etapa muito cuidadosa, principalmente por conta dos
aspectos emocionais envolvidos no processo e das incertezas existentes. Por conta disto, é
56
de boa prática relacionar a tomada de decisões com a análise dos dados colhidos durante os
processos realizados, aumentando as chances de obter-se os resultados esperados.
a) Melhoria dos processos de tomada de decisão;

b) Melhoria na avaliação do desempenho do processo e na capacidade para alcançar
os objetivos;
c) Melhoria da eficácia e eficiência operacionais;
d) Melhoria na capacidade de analisar criticamente, desafiar e mudar opiniões e de-
cisões;
e) Aumento da capacidade de demonstrar a eficácia de decisões anteriores.
a) Determinar, medir e monitorar os principais indicadores para demonstrar o desem-

penho da organização;
b) Disponibilizar todos os dados necessários para as pessoas pertinentes;
c) Assegurar que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiá-
veis e seguros;
d) Analisar e avaliar dados e informações usando métodos adequados;
e) Assegurar que as pessoas sejam competentes para analisar e avaliar os dados,
conforme necessário;
f) Tomar decisões e executar ações baseadas em evidências, equilibradas com ex-
periência e intuição.
57
2.8.7 GESTÃO DE RELACIONAMENTO
De acordo com a ISO 9000:2015, “para o sucesso sustentado, as organizações geren-

ciam seus relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como provedores”.
Ainda citando a ISO 9000:2015, “partes interessadas pertinentes influenciam o desem-

penho de uma organização. O sucesso sustentado é mais provável de ser alcançado quando
a organização gerencia relacionamentos com todas as suas partes interessadas para otimizar
o impacto sobre o seu desempenho. A gestão de relacionamentos com suas redes de prove-
dores e parceiros é de particular importância”.
Todos os relacionamentos envolvidos em cada etapa dos processos é fundamental

para o sucesso de uma empresa. Seja esse o relacionamento da empresa com o cliente, com
um fornecedor, de um gerente com seu subordinado ou de dois companheiros de atividades.
Por conta disto, é necessário que os relacionamentos entre todas as partes sejam honestos
e que exista boa comunicação entre todos. Tal feito levará a empresa ao sucesso contínuo.
Uma falha no relacionamento ou na comunicação, em qualquer etapa ou atividade,

pode levar à prejuízos para todos os envolvidos.
Segundo Beffa e Segantini (2016), “foco no cliente tem a ver com liderança. A liderança
envolve o engajamento das pessoas, este engajamento aborda todos os processos. Abordar
os processos torna possível tomar decisões baseando-se em evidências. Com essas evidên-
cias, dá pra melhorar… e melhorar muito! Quando tudo isso estiver acontecendo, você deve
se preocupar somente em gerenciar os relacionamentos”.
Ainda segundo Beffa e Segantini (2016), “imagine um tabuleiro em que todas as peças
são interligadas e dependem umas das outras para poderem seguir em frente e andar para a
“próxima” casa. Então, assim é que o Sistema de Gestão da Qualidade deve funcionar”.
58
a) Melhoria no desempenho da organização e de suas partes interessadas quando
responder às oportunidades e restrições relacionadas a cada parte interessada
pertinente;
b) Compreensão comum de objetivos e valores entre as partes interessadas;
c) Melhoria na capacidade de agregar valor para as partes interessadas através do
compartilhamento de recursos e de competências e através da gestão dos riscos
relacionados com a qualidade;
d) Uma cadeia de fornecimento bem gerenciada provendo um fluxo estável de produ-
tos e serviços.
a) Determinar as partes interessadas pertinentes (como provedores, parceiros, clien-

tes, investidores, empregados ou a sociedade como um todo) e sua relação com a
organização;
b) Determinar e priorizar relacionamentos com partes interessadas que necessitem
ser gerenciados;
c) Estabelecer relações que equilibrem ganhos de curto prazo com considerações de
longo prazo;
d) Coletar e compartilhar informações, conhecimentos especializados e recursos com
as partes interessadas pertinentes;
e) Medir o desempenho e prover retroalimentação sobre o desempenho para as par-
tes interessadas, como apropriado, para aumentar as iniciativas de melhoria;
f) Estabelecer o desenvolvimento colaborativo e atividades de melhoria com prove-
dores, parceiros e outras partes interessadas;
g) Incentivar e reconhecer melhorias e conquistas de provedores e parceiros.
59
3. CONTEXTUALIZAÇÃO: EMPRESA DE LO-
CAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
3.1 ASPECTOS GERAIS
Segundo Borges (2015), “um serviço de locação de equipamentos oferece os mais

diversos itens de trabalho para carpintaria, jardinagem e construção civil. Os aluguéis de equi-
pamentos são oferecidos para empresas que tem grande demanda de funcionários, porém
não possuem o interesse em adquirir os itens”.
Ainda de acordo com Borges (2015), “quem quer abrir ou já abriu um negócio no ramo
de locação de equipamentos, tem uma grande oportunidade de ganhar dinheiro. O setor está
em franca expansão, não só no ramo de locações individuais, como também para o ramo de
construção civil”.
Geralmente, empresas e pessoas não desejam arcar com as despesas da compra de

equipamentos que não terão grande aproveitamento à longo prazo. Ou então, não querem se
comprometer com a necessidade de realizar manutenções periódicas nos mesmos. Por conta
disto, acabam recorrendo ao aluguel destes equipamentos que lhe fazem falta em algum mo-
mento.
As empresas de locação de equipamentos, portanto, aproveitam estas oportunidades

para realizarem seus negócios. Estas cedem os equipamentos necessários aos seus clientes,
e estes pagam o valor estipulado pela empresa para determinado item por período de uso,
podendo este período ser contabilizado em formato de horas, dias, semanas, meses e etc...
Além do pagamento por período de uso, existem outros tipos de pagamentos, como
multas e reposição de equipamentos perdidos, por exemplo.
A figura 10 ilustra alguns equipamentos (máquinas) que são comumente alugados

quando necessita-se realizar trabalhos com solo. Trata-se de caminhões e retroescavadeiras,
usualmente empregados em etapas de limpeza do terreno e movimentação de terra. A possi-
bilidade de locação destes equipamentos permite à empresa a utilização somente na etapa
específica da obra e pelo tempo que for necessário e contratado.
60
Figura 10 – Exemplos de equipamentos comumente alugados
(Fonte: Quintana, 2016)
Muitas empresas desse setor trabalham com o fornecimento de sua própria mão de
obra para a operação dos equipamentos que foram alugados. No entanto, muitas outras não
trabalham dessa maneira, e se responsabilizam apenas por indicar esse tipo de serviço de
outra empresa com quem possuem contato e parcerias. Tudo isto é estabelecido previamente
através de contrato e negociações entre as empresas e os consumidores.
A partir disto, as empresas de locação de equipamentos foram impulsionadas a adqui-

rirem mão de obra qualificada, treinada e especializada para desempenhar os serviços ne-
cessários com relação aos equipamentos existentes.
A vantagem de fornecer a mão de obra, em conjunto com os equipamentos negocia-

dos, é que os funcionários terão maior consciência a respeito da preservação, uso adequado,
manutenção e local de armazenamento dos equipamentos, já que são instruídos pela própria
empresa a fazerem isto. Enquanto que o serviço de mão de obra de outras organizações não
terá a mesma preocupação, por não ser “responsabilidade” dos mesmos o bom estado dos
equipamentos empregados nos canteiros de obra.
Por outro lado, um ponto negativo de possuir mão de obra própria para a operação
dos equipamentos, é a responsabilidade adicional da empresa em ter que capacitar seus fun-
cionários para isto, através de documentações exigidas e treinamentos, o que representa au-
mento de custo para a organização.
61
No entanto, as construtoras ficam mais satisfeitas se a empresa que loca os equipa-
mentos fornece em conjunto profissionais habilitados para seu manuseio, já que reduz a quan-
tidade de empreiteiras contratadas ao longo do período de obras.
3.2 EMPRESAS DE LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA A

CONSTRUÇÃO CIVIL
De acordo com Borges (2015), “o ramo de construção civil tem tido um imenso fôlego
nos últimos 10 anos, majoritariamente por programas do governo na área habitacional e de
infraestrutura como um todo. Programas como o PAC e eventos como a Copa e, posterior-
mente as Olimpíadas, têm alavancado as demandas de equipamentos. Empresários, indiví-
duos e até setores do governo têm buscado empresas com expertise no mercado de locação”.
A figura 11 é uma foto do Parque Olímpico do Rio de Janeiro, uma das principais obras
que ocorreram ao longo dos últimos anos no Brasil:
Figura 11 – Parque Olímpico no Rio de Janeiro concluído
(Fonte: CBN, 2016)
62
Além dos grandes eventos, o país recebeu diversos programas do governo na área
habitacional e de infraestrutura como um todo, com destaque para o PAC (Programa de Ace-
leração do Crescimento), o qual foi criado em 2007 e promoveu a retomada do planejamento
e execução de grandes obras de infraestrutura social, urbana, logística e energética do país,
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil.
A figura 12 é uma foto de uma dessas obras realizadas através do PAC, que tem como
objetivo pavimentar e construir um sistema de drenagem em uma rua no município de Frede-
rico Westphalen, Rio Grande do Sul. Esta obra destinou-se à criação de infraestrutura em
uma região necessitada, como muitas outras obras do PAC.
Figura 12 – Exemplo de obra do PAC
(Fonte: Comunitária, 2015)
“O setor de construção civil tem experimentado um crescimento significativo nesses

anos. Isso fez com que muitas empresas passassem a atuar nesse setor, ajudando a expandi-
lo ainda mais. Hoje há diversos produtos e serviços voltados à construção, reforma e acaba-
mento na área. Entre os negócios mais promissores, está o de locação de equipamentos para
a construção civil”. (Gestor, 2017)
63
A expansão do setor também se deu graças a introdução de novos produtos, serviços
e tecnologias no mercado.
“Diante desse quadro, a empresa de locação de equipamentos para construção ci-

vil encontra no mercado a oportunidade de realizar bons negócios de forma sólida e crescente
no setor, devido as demandas constantes por este serviço”. (Gonçalves, 2012)
De acordo com Gestor (2017), “como é um comércio que tem foco, sobretudo, na eco-
nomia que as empresas precisam realizar, a maioria das companhias desse negócio têm feito
um grande sucesso. Equipamentos cada vez mais são necessários já que o setor está aque-
cido. Essas demandas são uma oportunidade de criar um negócio sólido e expansivo”.
3.2.1 COMO ATUAM
As empresas de locação de equipamentos devem possuir grande conhecimento sobre

o mesmo, reconhecendo a maneira de atuação das construtoras, as suas necessidades, as
suas exigências e expectativas ao contratarem serviços e produtos de empresas terceiriza-
das.
“Para atuar neste mercado é necessário o conhecimento do setor de construção civil

e suas necessidades, sabendo que o desenvolvimento das atividades têm início com a gestão
de depósitos de máquinas e equipamentos”. (Gonçalves, 2012)
Segundo Gonçalves (2012), “a empresa de locação de equipamentos para construção

civil deve realizar não só trabalhos de divulgação dos produtos a serem locados, como tam-
bém informar a clientela sobre as vantagens e benefícios em se locar produtos ao invés de
comprá-los”.
Ainda de acordo com Gonçalves (2012), “um dos maiores mecanismos de marketing
para empresas locadoras de máquinas e equipamentos é a facilidade em locar seus produtos,
de forma facilitada, com condições de pagamentos flexíveis e acessíveis”.
A empresa também deve possuir foco e direcionamento, adquirindo-os através de pes-

quisas para que o número e tipo de equipamentos adquiridos seja compatível com a demanda
futura por parte de seus clientes. Borges (2015) sugere, “converse com potenciais clientes e
64
levante as demandas reprimidas, ou seja, aquelas que existem, mas que ninguém ainda ex-
plorou”.
Segundo Gestor (2017), “o ideal é focar em uma clientela diversificada. Empresas que
fazem grandes, médias ou pequenas construções, ou realizem reformas residenciais, garan-
tem um lucro mais sólido. Se sua empresa for flexível conseguirá atender os diversos tipos de
negócios. As necessidades delas irão demonstrar quais os equipamentos devem estar no seu
acervo”.
É de extrema importância que a empresa se preocupe em estar organizada. Para isto

ser possível, é necessária a criação de ferramentas que auxiliem no controle de seus proces-
sos e atividades, dos preços dos equipamentos e das ações a serem tomadas, permitindo
assim que se tenha uma visão bastante clara de todo o conjunto da organização. Além da
criação destas ferramentas, também é necessário manter as informações atualizadas, como
os custos de manutenções, qual produto ou serviço é mais requisitado pelo mercado, entre
outros.
Um exemplo de ferramenta que auxilia no controle dos processos das empresas de

locação de equipamento para a construção civil é a realização de registros de locação. Com
este tipo de ferramenta, a empresa consegue controlar cada detalhe de suas operações e
também conhecer sua clientela, garantindo maior eficiência na sua atuação e maior satisfação
de seus consumidores. Além disso, a empresa terá conhecimento do grau de confiança de
seus clientes, já que possuirá um histórico de locações de cada um deles e como estes trata-
ram e utilizaram seus produtos e serviços.
“O bom uso de ferramentas de gestão ajudará a ter uma visão mais detalhada de como
proceder em cada situação de imprevisto e, como potencializar a captação de clientes. Manter
o asseio do local de armazenagem de cada equipamento, cadastrar com objetividade e de
forma completa, padronizar procedimentos e fidelizar clientela são alguns dos componentes
de uma empresa de locação saudável e lucrativa”. (Borges, 2015)
3.2.2 LOCALIZAÇÃO
“A localização é um dos pontos mais importantes a se considerar, e que leva mais

tempo para definir. Uma empresa de locação de equipamentos deve estar estrategicamente
65
posicionada nos centros comerciais, próximas a outras empresas de materiais de construção”.
(Gestor, 2017)
Quanto à uma localização próxima a centros comerciais, Gonçalves (2012) afirma, “a

proximidade possibilita uma maior probabilidade de realização de negócios, pois a proximi-
dade pode representar tanto para empresas como para clientes comodidade e eficiência”.
Além disso, os consumidores terão maior confiança na empresa, caso esta esteja posicionada
em áreas próximas.
“Ao buscar uma localização para uma instalação, deve-se buscar o melhor equilíbrio
entre receitas e custos dentro de um prazo compatível com a vida útil do empreendimento no
local”. (Lima, 2013)
A localização deste tipo de organização possui, então, fundamental importância para

o sucesso da empresa, constituindo-se, portanto, um ponto estratégico.
Caso não seja possível instalar-se ao redor de centros comerciais, as empresas de

locação devem garantir um bom e eficiente serviço de entrega (frete) de seus produtos e
serviços, para que assim, continuem competitivas e inseridas no mercado de locação de equi-
pamentos para a construção civil.
3.2.3 CONCORRÊNCIA
“A análise de concorrência é um passo importante antes de implementar o negócio.

Avaliar quais empresas competirão diretamente com a sua, e os pontos fortes e fracos delas,
é fundamental para saber qual estratégia adotar nesse sentido. Para sair na frente não há
segredo. É preciso oferecer melhores condições para o cliente, tanto no que diz respeito ao
custo-benefício como na forma de gerir o negócio”. (Gestor, 2017)
É sempre necessário que a empresa se destaque em comparação com as demais,

para que não somente sobreviva ao mercado, mas para que consiga crescer e se tornar refe-
rência entre as construtoras e seus demais clientes.
Segundo Gonçalves (2012), “para concorrer e entrar no mercado de locação de equi-

pamentos e máquinas é necessário que a empresa de locação de equipamentos para cons-
66
trução civil aja com ética, qualidade, compromisso, seja prestativa em todos os seus proces-
sos e conte com uma equipe de vendedores que saibam negociar. Todos esses fatores com
certeza farão com que a empresa cresça e fidelize clientes”.
Os vendedores devem ser capazes de realizar boas negociações em nome da organi-

zação, deixando tanto a empresa quanto os clientes satisfeitos.
Seguindo os passos apresentados, a empresa ganhará respeito no mercado e melho-

rará a sua imagem e reputação frente à concorrência, permitindo-se trilhar um caminho para
o sucesso sustentável.
3.2.4 GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Gestor (2017), “sua equipe deve ter o conhecimento adequado sobre seu
equipamento para poder realizar a gestão do estoque de locação. É preciso conhecer, por
exemplo, as datas de aquisição das máquinas, o tempo de vida-útil, as depreciações que
sofreram com o tempo, as manutenções necessárias para cada uma, etc”.
Gestor também afirma que, “a equipe precisa, então, fazer um grande trabalho de pes-
quisa para descobrir as características dos equipamentos em estoque e dos que ainda serão
adquiridos. Assim como das máquinas que estão sendo requisitadas por clientes. É preciso
ter um planejamento claro sobre as atualizações do estoque. Nesse quesito, é importante
focar em novas tecnologias e novos lançamentos no mercado”.
Gonçalves (2012) estabelece que “é necessário que a equipe compradora realize um

verdadeiro trabalho de pesquisas, selecionando fornecedores e máquinas atuais e a maneira
como as máquinas e equipamentos são requisitadas pelos clientes”.
A atualização dos equipamentos quanto a novas tecnologias e novos lançamentos no

mercado também constitui ponto essencial à empresa. Além disso, o conhecimento de todos
os requisitos de cada equipamento e serviço da empresa é fundamental para o sucesso da
mesma.
Portanto, é necessário que a equipe esteja sempre atualizada com o trabalho de pes-
quisa para descobrir as características dos equipamentos em estoque e dos que ainda serão
67
adquiridos, assim como os equipamentos e serviços que estão sendo mais requisitados pelos
clientes.
3.2.5 FORNECEDORES
De acordo com Gonçalves (2012), “a empresa de locação de equipamentos para cons-

trução civil precisa formar um estoque completo de máquinas e equipamentos, utilizando uma
gestão eficiente e mantendo um número maior de máquinas e equipamentos que são locados
com maior frequência. Para isso é necessário pesquisas no controle de locações e pesquisa
sobre máquinas e equipamentos quanto a frequência e necessidade nas obras em geral”.
Ainda segundo Gonçalves (2012), “para manutenção eficiente dos estoques é neces-
sário também que a empresa de locação de equipamentos para construção civil tenha forne-
cedores que vendam produtos de qualidade, atuais e que ofereçam vantagens e flexibilidade
nas condições de pagamento”.
“A pesquisa dos melhores fornecedores é ideal para economizar. Os equipamentos

devem ser atuais e possuírem uma elevada qualidade, e as empresas fornecedoras precisam
oferecer boas condições de pagamento”. (Gestor, 2017)
É preciso que a empresa possua fornecedores das peças, serviços, produtos e insu-
mos necessários a fim de colocar seus produtos à disposição do mercado. Esses fornecedo-
res devem ser pesquisados continuamente e deve-se formar laços que fidelizem o negócio
entre ambas as partes. Também é fundamental que os fornecedores sejam capazes de ven-
der produtos de qualidade e atuais, garantindo segurança e confiança à empresa, além de
oferecer flexibilidade e vantagens nas condições de pagamento, já que na maioria das vezes,
os fornecimentos são realizados com grandes quantidades de produtos nos pedidos.
Fornecedores que possuem as características acima citadas, permitirão que a em-

presa de locação de equipamentos para a construção civil desempenhe suas atividades e
funções da melhor maneira possível.
68
3.2.6 MANUTENÇÃO
Com o passar do tempo e com o acréscimo de locações dos equipamentos, é neces-

sária a realização de manutenções nos mesmos, de forma a garantir que as características
originais sejam restauradas ou que os equipamentos sejam melhorados, pelo menos.
O acúmulo de locações gera a depreciação dos equipamentos, tanto pelo uso dos
mesmos quanto pelas condições como são utilizados ou armazenados nos canteiros de obras,
gerando a necessidade de manutenções periódicas nos mesmos.
A não realização das manutenções pode acarretar na perda do equipamento, já que

os prejuízos vão se acumulando até o ponto de não ser mais possível restaurá-lo. Além disso,
compromete-se a segurança e eficiência do equipamento, podendo gerar acidentes e perda
de produtividade no canteiro de obras.
A equipe de manutenção deve ser especializada e entender o tipo de manutenção que

deve ser realizado em cada caso e em cada equipamento, para desempenhar com êxito suas
funções.
O grau de complexidade das manutenções variam, desde uma simples pintura para
evitar-se corrosões até reparos em sistemas mais sofisticados.
“Dependendo do tipo de equipamento, haverá a necessidade de manutenções mais

corriqueiras. Exemplo, um guindaste precisa de constante revisão para observar desgastes
ou mesmo quebra de componentes, ou uma motosserra que necessita de lubrificação, troca
de peças e alinhamentos. Isso tudo deve estar bem discriminado em planilha de manutenções
preventivas e corretivas, se for o caso, com datas e informações pertinentes. Toda vez que o
equipamento voltar para a locadora, deve ser revisado no intuito de encontrar avarias”. (Bor-
ges, 2015)
Nas figuras 13 e 14 é possível observar os estados de andaimes durante a sua utiliza-

ção no canteiro de obras e após passar por manutenções:
69
Figura 13 – Andaimes enferrujados durante utilização em canteiro de obras
(Fonte: Alumac, 2015)
Figura 14 – Peças de andaimes após manutenção
(Fonte: Renter Locações, 2017)
70
4. MODELO DE CONFORMIDADE – FAMÍLIA
ISO 9000
4.1 ISO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, ou Organização In-

ternacional para Padronização, em português. A ISO é uma entidade de padronização e nor-
matização, criada em Genebra, na Suíça, em 1947. No Brasil, a ISO é representada pela
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
Segundo o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), a

missão da ISO é “desenvolver normas voluntárias internacionais de alta qualidade que facili-
tam o intercâmbio internacional de bens e serviços, apoiam o crescimento econômico susten-
tável e equitativo, promovem a inovação e protegem a saúde, a segurança e o meio ambiente”.
Ao total, 163 países fazem parte da ISO, e estes são distribuídos por categorias.
O objetivo principal da ISO é a aprovação de normas internacionais em todos os cam-

pos técnicos, como normas técnicas, normas de procedimentos e processos, classificações
de países, entre outros, visando sempre alcançar um padrão de qualidade e confiança supe-
rior ao padrão anterior.
4.2 FAMÍLIA ISO 9000
Na gestão da qualidade, a família ISO 9000 é o conjunto composto pelas normas ISO
9000, ISO 9001, ISO 9004 e a ISO 19011. Estas normas podem ser aplicadas em vários tipos
de organização, como empresas, instituições, indústrias, entre outros.
De acordo com Freitas (2011), “a série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas
e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade e tem obtido reputação mun-
dial como a base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade”.
71
As normas internacionais significam que os consumidores podem ter confiança de que
seus produtos são seguros, confiáveis e de boa qualidade, ajudando a aumentar a segurança
pelo mundo.
Esta família de normas refere-se somente a qualidade dos processos da organização,

e não dos produtos ou serviços. Porém, com a preocupação em melhorar os processos exis-
tentes em uma empresa, acaba-se por aprimorar também os serviços prestados e os produtos
finais.
Sobre a aplicação das normas da família ISO 9000, Mello (2009) afirma, “os benefícios
obtidos inicialmente são oriundos de melhorias na organização e na comunicação interna e
podem ser reforçados por meio de auditoria interna eficaz e análise crítica pela direção do
desempenho do sistema”.
“ISO 9000 é um conjunto de normas internacionais, que fornecem critérios para a ava-
liação de procedimentos de garantia da qualidade e gestão da qualidade em uma organização
e entre a organização e seus clientes ou público”. (Souto e Salgado, 2003).
A família ISO 9000 descreve regras relacionadas a implantação, desenvolvimento,

avaliação e continuidade do sistema de gestão da qualidade, tornando-se oficial a partir do
ano de 1987, baseada em normas britânicas, e vem sofrendo revisões desde então.
A família de normas ISO 9000 é composta pelas seguintes normas:
a) ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário;
b) ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
c) ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma aborda-
gem da gestão da qualidade;
d) ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
72
Alguns dos benefícios que podem ser desfrutados com a aplicação da norma estão
listados abaixo, de acordo com a ISO 9001:2015:
a) a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos

requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
b) facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
c) abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;
d) a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de siste-

mas de gestão da qualidade.
4.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA NORMA SÉRIE ISO 9000
Anteriormente à criação das normas da família ISO 9000, existiram diversas outras
normas e padrões criados com objetivo de atentar-se para a qualidade dos produtos e servi-
ços oferecidos, já indicando a preocupação com o tema. Entre as normas criadas, podemos
citar como exemplos:
a) Normas Militares Americanas – MIL STD – Padronização;

b) MIL–Q–9858 – primeira norma de especificações de sistema de qualidade;
c) BS-5750, British Standard – norma britânica para garantia de qualidade.
Segundo Chaves e Campello (2016), “a Inglaterra desenvolve no ano de 1979 a norma

BS 5750 que ficou conhecida como norma de gestão, pois além de especificar como se pro-
duzir, abordava também o gerenciamento do processo de produção. Na década de 80, o go-
verno britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS
5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000. Surge então,
o início de um novo caminho para a qualidade com essa norma padrão”.
A ISO 9000 é elaborada pelo comitê ISO/TC 176, um dentre os 3368 comitês técnicos
existentes na ISO. Desde o seu lançamento, em 1987, as normas da família ISO 9000 vem
sofrendo alterações e transformações ao longo do tempo, evoluindo suas estruturas, requisi-
tos e enfoques. Inicialmente, as três normas certificáveis da série ISO 9000:1987 (9001, 9002
73
e 9003) eram muito semelhantes a norma britânica BS-5750, que possuía grande foco na
garantia da qualidade.
Em 1994, ocorre a primeira revisão da ISO 9000. Nesta etapa, as normas 9001, 9002
e 9003 seguem com o enfoque na garantia da qualidade, mas amplia-se o conceito de Siste-
mas de Gestão da Qualidade (SGQ).
Em 2000, as normas passíveis de certificação passam a ser ISO 9001 somente, tra-
zendo a gestão por processos, através do uso do PDCA, definindo os oito princípios da qua-
lidade, além de continuar com enfoque em sistemas de gestão da qualidade também.
Na revisão de 2008 não ocorreram grandes mudanças com com relação a revisão de
2000.
Em 2015, chega-se a última versão da ISO 9001, que define um padrão de requisitos
normativos a serem utilizados para todas as normas ISO. Segundo Chaves e Campello
(2016), “a ISO 9001:2015 era muito esperada e teve grande envolvimento mundial e com
muitas novidades, dentre elas a gestão de riscos, novas terminologias, redução de oito para
sete princípios da qualidade, entre outros”.
A figura 15 mostra a evolução dos conceitos de qualidade ao longo dos séculos XX e

XXI:
Figura 15 – Evolução dos conceitos da qualidade ao longo dos séculos XX e

XXI
(Fonte: Chaves e Campello, 2016)

74
Na figura 16, está um gráfico que ilustra a importância do tema gestão da qualidade
no Brasil ao longo dos anos, através do aumento dos números de certificados emitidos a partir
de 1993. O gráfico apresenta um ápice no ano de 2011, com queda ao longo dos anos se-
guintes.
Figura 16 – Evolução do número de certificados emitidos no Brasil
4.3.1 SÉRIE ISO 9000:1987
“Após vários anos de trabalho da comissão técnica formada por representantes de

diversos países, foi publicada a primeira versão das normas para sistemas da qualidade: a
série de normas ISO 9000, que foi editada mundialmente em 1987 e três anos depois foi
realizada sua tradução e implantada no Brasil”. (Souto e Salgado, 2003)
A ISO 9000:1987 foi a primeira a abordar o tema garantia da qualidade, com estrutura
idêntica à norma britânica BS-5750, como a seguir:
a) NBR ISO 9000:1987 – Parte 1: Normas de Gestão da Qualidade e Garantia da

Qualidade: Diretrizes para seleção de uso;
b) NBR ISO 9004:1987 – Parte 2: Normas de Gestão da Qualidade. Elementos do
Sistema da Qualidade: Diretrizes para melhoria do desempenho.
Ambas as normas não eram passíveis de certificação, apenas serviam para orientação
dos interessados. A primeira norma ajudava as organizações a definirem qual norma passível
75
de certificação seria utilizada para certificar seu sistema de gestão de garantia da qualidade,
já a segunda norma, tinha o propósito de explicar os requisitos do sistema de garantia de
qualidade e diretrizes para o aprimoramento do desempenho.
Seguem abaixo as normas passíveis de se obter uma certificação:
1. NBR ISO 9001:1987 - Normas de Sistema da Qualidade - Modelo para Garantia

da Qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços asso-
ciados, aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de
novos produtos;
da Qualidade em produção, instalação e serviços associados, compreendia essen-
cialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos
produtos;
da Qualidade inspeção e ensaios finais, abrangia apenas a inspeção final do pro-
duto e não se preocupava como o produto era feito.
A norma ISO 9000:1987 realmente marcou o mercado da qualidade na época, se-

gundo Chaves e Campello (2016), “era tudo muito novo e muitas vezes a postura dos audito-
res era de “todo poderoso”, gerando medo e apreensão nos auditados e aprendizado também.
Nesta época ser auditor tinha um grau de importância profissional e de conhecimento/qualifi-
cação reconhecido e até mesmo elitizado. Eram poucos os profissionais (comparado aos dias
atuais) que conseguiam qualificações, pois os princípios éticos, técnicos e comportamentais
eram muito valorizados”.
A tabela 1 demonstra a abrangência dos requisitos de cada norma passível de certifi-

cação da série ISO 9000:1987:
76
Tabela 1 – Abrangência dos requisitos das normas da série ISO 9000:1987
(9001, 9002 e 9003)
4.3.2 SÉRIE ISO 9000:1994
A série ISO 9000:1994 é lançada sete anos após a primeira versão, mas sem grandes
alterações em relação à 1987. Uma novidade é a ISO 9000:1994 – Sistema de Gestão da
Qualidade – Fundamentos e Vocabulários (não certificável).
“Esta nova versão enfatizou a garantia da qualidade através de ações preventivas, ao

invés de inspeções no produto final, exigindo evidências de conformidade com procedimentos
documentados”. (Chaves e Campello, 2016)
Segundo Naccarati (2009), “a versão 1994 "enxerga" a empresa como sendo uma sé-
rie de departamentos, onde cada um sendo eficiente teremos a eficiência no todo”.
Isto abriu os olhos das organizações para a importância do acompanhamento e con-

trole dos procedimentos que ocorrem ao longo da cadeia produtiva da empresa.
Além disso, realizaram-se pequenas modificações nas terminologias dos requisitos.
77
4.3.3 SÉRIE ISO 9000
“A segunda principal revisão da norma série ISO 9000 aconteceu em 2000. A mudança
inicia-se pelo cancelamento dos três padrões principais e distintos (ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003). A partir de 2000 estes três padrões formam apenas um modelo - a ISO 9001”. (Chaves
e Campello, 2016)
A estrutura da nova ISO 9001:2000 sofre grandes alterações em sua estrutura quando
comparada à sua versão anterior, deixando de possuir as vinte cláusulas existentes anterior-
mente em 1994, passando a possuir somente oito tópicos, sendo eles:
1. Objetivo e Campo de Aplicação;

2. Referência Normativa;
3. Termos e Definições (cita-se a ISO 9000:2000 – Fundamentos e Vocabulários);
4. Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade;
5. Responsabilidade da Direção;
6. Gestão de Recursos;
7. Realização do Produto;
8. Medição, Análise e Melhoria.
A série ISO 9000:2000 passa a ser constituída de três normas nesta nova revisão, são
elas, segundo Chaves e Campello (2016):
1. ISO 9000 – Sistemas de Gestão de Qualidade. Fundamento e Vocabulários;

2. ISO 9001 – Sistemas de Gestão de Qualidade. Requisitos;
3. ISO 9004 – Sistemas de Gestão de Qualidade. Linhas de Orientação para a Me-
lhoria e Desempenho.
Chaves e Campello (2016) afirmam, ”esta abordagem inovada da revisão de 2000 as-
segura que uma empresa terá um sistema de gestão da qualidade que satisfaça as exigências
da norma ISO 9001:2000, mas que também melhor se adapta às necessidades de cada em-
presa. As exigências e responsabilidades para a alta administração também foram ampliadas,
deixando clara a importância dada aos oito princípios da qualidade”.
78
A ISO 9001:2000 passa a ser mais flexível para as empresas que desejam implantá-
la, diferentemente das duas primeiras versões, que traziam diversas burocracias para a im-
plantação de um sistema de gestão da qualidade, já que era necessário comprovação docu-
mentada em vários requisitos.
“As principais alterações das normas revisadas ISO 9000 são: maior enfoque no
comprometimento da alta Administração e na satisfação do cliente, ênfase em processos den-
tro da organização e introdução de conceitos de melhoria contínua”. (Sales, 2000)
A revisão de 2000 também aumenta a responsabilidade e exigências a alta adminis-

tração da empresa e tem uma estrutura construída em cima da abordagem de processos,
baseando-se no PDCA, aprofundando a busca pela satisfação do cliente e incluindo um re-
quisito voltado para a comunicação entre as partes.
Através do PDCA, a norma passa a enfatizar o processo de melhoria contínua nas

organizações e também exige a avaliação da adequação do sistema de gestão da qualidade.
A figura 17 traduz a estrutura da ISO 9001:2000, baseada no PDCA:
Figura 17 – Estrutura ISO 9001:2000
(Fonte: NBR ISO 9001:2000, p.2)
79
Na versão da série ISO 9000:2000 surgem os oito princípios do gerenciamento da
qualidade, os quais são listados segundo Chaves e Campello (2016):
1. Foco no Cliente: as organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem

entender suas necessidades atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e implementar mé-
todos para monitorar a sua percepção quanto aos produtos e serviços entregues.
2. Liderança: a liderança é necessária para promover a unidade de objetivos e direção

e criar um ambiente no qual as pessoas se tornem plenamente envolvidas em atingir os obje-
tivos da organização.
3. Envolvimento das pessoas: as pessoas são a essência da organização, seu prin-

cipal recurso. Sua cooperação, envolvimento e motivação permitem que suas capacidades
sejam plena e eficazmente utilizadas para o beneficio da organização.
4. Abordagem por processos: para alcançar os objetivos organizacionais, os recur-

sos e as atividades necessitam ser tratados como processos, entendendo-se que as saídas
de um processo afetam as entradas de outro.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: os processos se relacionam entre si de modo

a constituírem sistemas, assim a abordagem sistêmica para o gerenciamento é o princípio
que orienta a organização a identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados.
6. Melhoria contínua: deve ser um objetivo permanente da organização. Este princí-

pio garante que, a partir de ações de correção e de prevenção, siga-se na busca da excelência
de seus produtos e processos.
7. Abordagem factual para a tomada de decisões: decisões eficazes são tomadas

com base na análise dedutiva de dados e informações.
8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: uma organização e seus

fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente proveitosa aumenta, para am-
bos, a habilidade de agregar valores.
Como insere-se a preocupação com a abordagem de processos nesta versão de 2000,

foi necessário apresentar uma visão geral do conceito de cadeia de fornecimento, com enfo-
que em processos. A figura 18 ilustra esse enfoque:
80
Figura 18 – Cadeia de Fornecimento
(Fonte: NBR ISO 9001:2000, p.3)
A organização recebe os insumos de seus fornecedores e realiza processos em cima

deles, de forma a agregar valor aos mesmos e em seguida oferecer para seus clientes.
Também inicia-se a substituição do termo “produto” pelo termo “serviço”, para estimu-
lar as organizações que trabalhem oferecendo serviços aos consumidores.
“Ao longo desta nova versão o termo “procedimento documentado” aparece seis ve-
zes, significando que o procedimento deve ser estabelecido, documentado, implementado e
mantido. Isto contribuiu para desmistificar a burocracia das versões anteriores e passa a exigir
procedimentos documentados explicitamente em seis requisitos. São eles: controle de docu-
mentos; controle de registros; auditoria interna; controle de produto não conforme; ação cor-
retiva; ação preventiva”. (Chaves e Campello, 2016)
Algumas organizações são mais burocráticas do que outras, mas isto geralmente está
relacionado com o grau de maturidade das mesmas. Empresas mais maduras, geralmente
são menos burocráticas, enquanto as menos maduras são mais burocráticas por conta da
falta de experiência em certificações.
Segundo Chaves e Campello (2016), “definitivamente sistema de gestão da qualidade

não é uma receita de bolo, pois depende de variáveis que passam pela cultura organizacional,
filosofia da gestão e tipos de liderança de cada organização. As necessidades das organiza-
ções são distintas e implantação da ISO 9001 em diversas realidades, demonstra que a
mesma é uma ferramenta que traz melhorias concretas para pessoas, processos, liderança,
organização e partes interessadas”.
Ainda segundo Chaves e Campello (2016), de forma resumida, “os novos requerimen-
tos da NBR ISO 9001:2000, que trouxeram grandes ganhos em relação à versão 1994 são:
comunicação na cadeia de fornecimento, identificar, monitorar e medir a satisfação do cliente
(maior foco ao cliente), alta administração passa a ter que estabelecer objetivos mensuráveis,
81
atender a requisitos regulamentares e estatutários, apoiar a comunicação interna, provisionar
infraestrutura de qualidade, fornecer um ambiente de trabalho com qualidade, eficácia dos
treinamentos requerem avaliação, necessário monitorar e medir processos, avaliar a adequa-
ção do seu sistema de qualidade, identificando e implementando melhorias no sistema de
gestão da qualidade, além da maior flexibilidade”.
4.3.4 SÉRIE ISO 9000:2008
Esta revisão da série de normas ISO 9000 não apresentou alterações significativas.
Na verdade, foram realizados apenas ajustes e esclarecimentos de tradução, visto que a úl-
tima revisão já vinha sendo utilizada há oito anos. Portanto, a ISO 9000:2008, serviu para
reafirmar sua referência como padrão internacional de gestão da qualidade.
“A ISO 9001:2008, portanto, é o resultado de um rigoroso exame confirmando sua

aptidão para ser utilizada como referência no padrão internacional de gestão da qualidade”.
(Chaves e Campello, 2016)
“As mudanças são sutis em vários pontos, serviram para melhorar o entendimento
sobre a norma ISO 9001 e aprimorar a utilização da mesma”. (Silva, 2013)
Naccarati (2009) afirma que a versão de 2008 da norma, “enxerga a empresa como
sendo uma divisão de várias áreas de gestão, e se cada gerenciamento funcionar bem, então
a empresa funcionará bem”.
O que aconteceu foi uma reafirmação dos conceitos aplicados na versão anterior e
ajustes para facilitar a compreensão e aplicação das normas.
“A norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade

que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para
fins contratuais, estando focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender
aos requisitos dos clientes”. (Mello, 2009).
Não ocorreram mudanças na estrutura da norma, e nem nos oito princípios de gestão
da qualidade anteriormente estabelecidos, portanto, estes podem continuar auxiliando e gui-
ando as organizações para promover a melhoria de sua eficiência e qualidade.
82
4.3.5 SÉRIE ISO 9000:2015
4.3.5.1 ABNT NBR ISO 9000:2015
“A ISO 9000 é uma norma que provê os conceitos fundamentais, princípios e vocabu-
lário para sistemas de gestão da qualidade (SGQ) e prove os fundamentos para outras nor-
mas de SGQ. Esta Norma é destinada a auxiliar o usuário a entender os conceitos fundamen-
tais, princípios e vocabulário de gestão da qualidade, de forma que sejam capazes de imple-
mentar eficaz e eficientemente um SGQ e obter valor das outras normas de SGQ”. (ISO
9000:2015)
Segundo a própria ABNT NBR ISO 9000:2015, “esta norma propõe um SGQ bem de-
finido, baseado em uma estrutura que integre conceitos fundamentais, princípios e processos
estabelecidos e recursos relativos à qualidade, de modo a ajudar as organizações a alcança-
rem seus objetivos. Ela é aplicável a todas as organizações, independentemente do seu ta-
manho, complexidade ou modelo de negócios. Sua finalidade é aumentar a conscientização
da organização dos seus deveres e do comprometimento em atender às necessidades e às
expectativas de seus clientes e partes interessadas, e alcançar satisfação com seus produtos
e serviços”.
A ISO 9000:2015 descreve os conceitos fundamentais e os princípios de gestão

da qualidade que são universalmente aplicáveis a:
a) Organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sis-

tema de gestão da qualidade;
b) Clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consis-
tentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos;
c) Organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, re-
quisitos de produto e serviço serão atendidos;
d) Organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por
meio da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade;
e) Organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da
ABNT NBR ISO 9001;
f) Provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade;
g) Desenvolvedores de normas relacionadas.
83
A ISO 9000:2015 especifica os termos e definições que se aplicam a todas as normas
de gestão da qualidade (como a ABNT NBR ISO 9001:2015, que será comentada no tópico
seguinte).
“Os conceitos, ensinamentos e princípios de gestão da qualidade, descritos nesta

Norma, permitem à organização a capacidade para enfrentar os desafios apresentados por
um ambiente que é profundamente diferente a partir das últimas décadas. O contexto no qual
uma organização trabalha hoje é caracterizado pela mudança acelerada, globalização dos
mercados e surgimento do conhecimento como principal recurso. O impacto da qualidade
possui se estende para além da satisfação do cliente: ela também pode ter um impacto direto
sobre a reputação da organização”. (ISO 9000:2015)
A sociedade torna-se mais instruída e exigente gradativamente, tornando as partes

interessadas mais influentes e, portanto, cobram cada vez mais dos produtos e serviços ofe-
recidos pelas empresas. A partir do conteúdo desta norma, a organização é contemplada com
uma maneira mais ampla de se observar e pensar sobre si mesma.
Recomenda-se que os conceitos, princípios e suas relações sejam tratadas como um

todo, e não de maneira isolada, já que não existe conceito ou princípio mais importante que
outro.
4.3.5.1.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Os conceitos fundamentais presentes na ABNT NBR ISO 9000:2015 estão expostos

no capítulo 2 deste trabalho, portanto, não serão novamente comentados nesta seção.
4.3.5.1.2 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Os princípios de gestão da qualidade da ABNT NBR ISO 9000:2015 estão expostos

na seção 2.8 deste trabalho, portanto não serão novamente comentados nesta seção.
84
4.3.5.2 ABNT NBR ISO 9001:2015
“Em setembro de 2015 a quinta versão da ISO 9001:2015 foi publicada oficialmente
no site da ISO. No Brasil, uma semana depois, a versão brasileira foi lançada pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Finalmente a inovação esperada desde a versão pu-
blicada em 2000 chegou e trouxe mudanças significativas em sua estrutura, norteada pelo
Anexo SL, bem como em terminologias, conceitos e na própria gestão em si”. (Chaves e Cam-
pello, 2016)
Os objetivos destas alterações foram, segundo Chaves e Campello (2016): “atualizar

a ISO 9001 para refletir as práticas empresariais modernas, mudanças do ambiente de negó-
cios e tecnologia, manter abordagem por processos, incorporar mudanças nas práticas e tec-
nologia de SGQ desde a última revisão, proporcionar maior ênfase na obtenção de conformi-
dade do produto e melhorar a compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão”.
A tabela 2 evidencia as alterações nos princípios da qualidade da versão de 2008 para

a ISO 9001:2015:
Tabela 2 – Alterações nos princípios de qualidade
(Fonte: Morais, 2016)
A ISO 9001 é uma norma de padronização para um determinado produto ou serviço.

Esta norma faz parte do conjunto de normas denominado ISO 9000, todas relacionadas ao
tema de gestão da qualidade, e pode ser implementada em qualquer organização, seja esta
de pequeno, médio ou grande porte e independente da sua área de atuação.
85
A ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define os requisitos para colocar um sistema
de gestão da qualidade em vigor, auxiliando as empresas a aumentarem sua eficiência e a
satisfação de seus clientes face à seus produtos, serviços e processos. A norma pode ainda
ser aplicada em conjunto com outras normas de funcionamento, tudo em prol da melhoria da
qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Esta ferramenta estratégica da gestão da qualidade é usada em diversas regiões ao

redor do mundo, e pode ainda ser utilizada em organizações de qualquer tamanho e comple-
xidade, tanto interna quanto externamente.
Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a adoção de um sistema de gestão da quali-

dade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a melhorar seu de-
sempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável”.
Através da aplicação desta norma, a empresa melhora a qualidade de seus produtos

e serviços oferecidos, aumentando a satisfação de seus consumidores e melhorando a eficá-
cia de gestão da empresa. Quando esta norma é aplicada pela organização, estabelece-se
uma relação de confiança entre a empresa e o cliente, aumentando a qualidade dos processos
de gestão.
Os quatro capítulos iniciais da norma referem-se à assuntos introdutórios, como os

princípios da gestão da qualidade, generalidades, abordagem de processo, ciclo PDCA, ter-
mos e definições utilizados, referência normativa, entre outros assuntos que já foram aborda-
dos neste trabalho.
A norma adota as seguintes formas verbais:
a) “deve” indica um requisito;
b) “é conveniente que” indica uma recomendação;
c) “pode” indica permissão/possibilidade ou capacidade.
A norma ainda completa, informação indicada como “NOTA” serve como orientação
para entendimento ou esclarecimento do requisito associado.
A ABNT NBR ISO 9001:2015 aborda termos como “documentação mantida” e “docu-
mentação retida”. Por documentação mantida entende-se todo o tipo de documento que pode
86
ainda sofrer alterações ao longo dos processos da organização, mas que existe para auxiliar
no controle dos procedimentos da empresa. Já por documentação retida, entende-se todo o
tipo de documento que não pode mais sofrer alterações, ou seja, são registros dos processos
da organização que não serão mais modificados.
Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, esta Norma especifica requisitos para um sis-
tema de gestão da qualidade quando uma organização:
a) necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e ser-

viços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis, e
b) visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, in-
cluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requi-
sitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
A norma também aborda “mentalidade de risco”, afirmando que esta “é essencial para
se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco
estava implícito nas versões anteriores desta Norma, incluindo, por exemplo, realizar ações
preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformida-
des que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos
da não conformidade”.
Ainda segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, “para estar conforme com os requisitos
desta Norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e
oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento
da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a
prevenção de efeitos negativos”.
Sobre mentalidade de risco, Giusti (2015) comenta, “gerenciamento de riscos é um

processo que visa, em um cenário de incerteza, determinar o apetite ao risco desejado pela
organização, alinhado aos seus objetivos estratégicos na busca de criação de valor e cresci-
mento sustentável do negócio”.
O risco é o efeito da incerteza, quando a organização leva em consideração este fator,

ela estará se preparando, através de uma série de planejamentos, para reduzir os efeitos
negativos e maximizar os efeitos positivos de suas atitudes.
87
Segundo Morais (2016), “a versão 2015 da norma traz a possibilidade das organiza-
ções se tornarem um concorrente mais consistente no mercado, com maior facilidade de en-
contrar e identificar necessidades presentes e futuras dos seus clientes; aumento da eficiência
da organização que poupa tempo, dinheiro e recursos; melhorarem desempenho operacional,
que corta erros e melhora os lucros; traz motivação, encaixe e envolvimento dos funcionários
com processos internos mais eficientes; amplia a possibilidade de ganhar mais clientes de
alto valor e alcançar uma melhor retenção de clientes com um melhor serviço ao cliente; e
ainda amplia as oportunidades de negócios, demonstrando conformidade”.
Na seção 4.4 deste trabalho são abordados os requisitos da ABNT NBR ISO
9001:2015.
4.3.5.3 ABNT NBR ISO 9004:2010
Vale ressaltar aqui, que a versão em vigor da norma ISO 9004 é a versão de 2010, já
que a mesma não sofreu alterações desde então.
De acordo com o Moura (2015), “a ISO 9004 chegou, em 2010, à sua 4ª edição (NBR
ISO 9004:2010), repaginada, mas ainda apoiada na ideia de estabelecer critérios e orienta-
ções extremamente valiosos para empresários e gestores de organizações de todos os por-
tes, focando suas normas na melhoria contínua do desempenho global das empresas que
atuam em um ambiente complexo e em constante mutação, a partir de uma abordagem ori-
entada a processos”.
“Esta norma fornece orientação às organizações para o alcance do sucesso susten-

tado através de uma abordagem da gestão da qualidade. É aplicável a qualquer organização,
independentemente do tamanho, tipo e atividade”. (ISO 9004:2010)
Esta norma trata de fornecer diretrizes para as organizações a fim de prosseguir com
a melhoria de seu desempenho. A norma ISO 9004 é um guia a ser seguido pelas organiza-
ções que queiram ir mais além do que o estabelecido pela norma ISO 9001, através do forne-
cimento de orientações sobre como alcançar o sucesso contínuo com o seu sistema de gestão
da qualidade.
88
Esta norma também possui a função de estender os benefícios de suas orientações a
todos os elementos envolvidos, direta ou indiretamente, com a organização, como fornecedo-
res, clientes, funcionários, entre outros.
Vale ressaltar que a ISO 9001 e a ISO 9004 são independentes entre si, portanto,
podem ser implementadas em conjunto ou separadas.
Abaixo segue uma lista de benefícios que podem ser adquiridos com a implementação
da ABNT NBR ISO 9004:2010, segundo Moura (2015):
a) Aumento da credibilidade da organização por meio da melhoria contínua de seus

produtos e serviços;
b) Identificar os pontos fortes, bem como os gargalos da empresa, com mais eficiên-
cia;
c) Visualizar as oportunidades de mercado a partir da qualidade de seus processos
de produção;
d) Dar maior dinamismo aos processos internos da empresa;
e) Reduzir custos com processos desnecessários, lentos ou inócuos;
f) Melhorar a qualidade de vida dos funcionários;
g) Desenvolver lideranças;
h) Desenvolver sistemas tecnológicos que racionalizem processos;
i) Maior poder de retenção de clientes e aumento no faturamento.
Um ponto crucial que consta na ISO 9004:2010 é a necessidade de autoavaliação da

empresa. A ISO 9004:2010 recomenda, “convêm que a auto-avaliação seja utilizada para de-
terminar os pontos fortes e fracos da organização em termos de seu desempenho, bem como
as suas melhores práticas, ambos em um nível total e ao nível dos seus processos individuais.
A auto-avaliação pode ajudar a organização priorizar, planejar e implementar melhorias e/ou
inovações, onde necessário”.
A norma também informa aos gestores das empresas de que é possível unir a satisfa-
ção dos seus consumidores ao atingimento dos objetivos das demais partes interessadas,
contentando a todos os envolvidos.
89
4.3.5.4 ABNT NBR ISO 19011:2012
“Esta Norma fornece orientação sobre auditoria de sistemas de gestão, incluindo os

princípios de auditoria, a gestão de um programa de auditoria e a realização de auditorias de
sistema de gestão, como também orientação sobre a avaliação da competência de pessoas
envolvidas no processo de auditoria, incluindo a pessoa que gerencia o programa de auditoria,
os auditores e a equipe de auditoria”. (ISO 19011:2012)
Esta norma é aplicável a todas as organizações que necessitam realizar auditorias,

tanto internas quanto externas, de sistemas de gestão, ou então gerenciar um programa de
auditoria.
“A norma auxiliará as organizações a otimizar a integração de seus sistemas de ges-

tão, permitindo uma auditoria única dos seus sistemas, otimizando custos, reduzindo a dupli-
cação de esforços e minimizando os impactos nas atividades das áreas e processos que estão
sendo auditadas”. (Ramos, Júnior, Reis e Lee, 2012)
A auditoria é caracterizada pela confiança em alguns princípios. São estes princípios

que auxiliam as auditorias e as transformam em uma ferramenta eficaz e confiável, apoiando
as políticas de gestão da qualidade e os controles da empresa, fornecendo dados e informa-
ções que permitem à organização, tomadas de decisões para agir em prol da melhoria de seu
desempenho.
4.4 REQUISITOS DA NBR ISO 9001:2015
Para facilitar o entendimento dos requisitos da NBR ISO 9001:2015, neste item, os
subitens serão identificados com o próprio número do capítulo (conjunto de requisitos) previsto
na norma.
ISO CAPÍTULO 4 – CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
“A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes

para o seu propósito e para seu direcionamento estratégico e que afetem sua capacidade de
90
alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de gestão da qualidade”. (ABNT NBR
ISO 9001:2015)
De acordo com Morais (2016), “esta é uma nova seção que estabelece o contexto do
sistema de gestão da qualidade e como a estratégia de negócios suporta isso. O contexto da
organização sustenta as demais seções da edição 2015 da norma ISO 9001. Esta seção or-
ganiza a oportunidade de identificar e compreender os fatores e as partes em seu ambiente
que suportam o sistema de gestão de qualidade”.
“Introdução da obrigatoriedade do levantamento do contexto em que a organização

opera, com o levantamento dos fatores internos e externos e a identificação das partes inte-
ressadas. Nota de que esta obrigatoriedade só é aplicada aos fatores e partes interessadas
relevantes que possam afetar o sistema de gestão de forma a tornar este processo exequível
e útil para os gestores da qualidade. Este levantamento do contexto em conjunto com o con-
ceito do pensamento baseado no risco, mencionado no ponto anterior, possibilita as organi-
zações que forem capazes de as aplicar eficazmente no seu sistema, de adaptar e planejar o
sistema de gestão de qualidade à medida das suas respectivas necessidades, permitindo
ainda identificar necessidades atencipadamente e fazer as necessárias alterações”. (Mar-
ques, 2016)
Albuquerque (2016) comenta, “esse requisito traz à tona algumas discussões muito
conhecidas nas matérias de administração de marketing e estratégia empresarial, que é a
análise do macroambiente (questões internas) e microambiente (questões internas)”.
Ainda segundo Albuquerque (2016), “a análise do ambiente interno e externo faz com
que a empresa conheça todas as forças que afetam a sua capacidade de administração e
torna todas as ações de mudança frente às tendências apresentadas mais ágeis”.
Portanto, este requisito fundamenta-se na definição de um plano estratégico para a

organização, vislumbrando os fatores internos e externos pertinentes, entendendo as neces-
sidades e expectativas das partes interessadas, estabelecendo o escopo do sistema de ges-
tão da qualidade (deve estar disponível e ser mantido como informação documentada), deter-
minando os processos e suas aplicações no SGQ, realizando monitoramentos, medições e
análises para controlar os procedimentos envolvidos e documentando o que a organização
pensar ser necessário (através de documentação mantida ou retida).
91
ISO CAPÍTULO 5 - LIDERANÇA
De acordo com Morais (2016), “esta seção coloca exigências sobre a alta administra-
ção, que é a pessoa ou grupo de pessoas que dirigem e controlam a organização no mais alto
nível. Nesta edição da norma, não é a responsabilidade de um indivíduo ou de um “Gerente
Representante” a gerência do sistema de gestão da qualidade. Há uma maior ênfase nas
pessoas proprietárias do sistema de gestão da qualidade em vez de um único indivíduo. O
objetivo dessas exigências é demonstrar liderança e compromisso a partir do topo”.
Segundo Marques (2016), “o líder na organização deve assumir o compromisso com

o sistema de gestão de qualidade, assumindo a responsabilidade pelo mesmo como órgão
máximo. Este papel deve assegurar a integração com os processos de negócio, comprome-
tendo e mobilizando a organização num todo com o sistema de gestão”.
“O segredo para o sucesso está em uma palavra bem simples “comprometimento”,

pois se houver comprometimento em todos os níveis da organização, teremos um Sistema de
Gestão robusto e que realmente favorecerá o desenvolvimento dos negócios e a manutenção
da tão almejada certificação, porém só a boa liderança fará com que isso tudo ocorra”. (Bidin,
2013)
De fato, neste capítulo encontram-se diversas exigências realizadas sobre a alta dire-
ção, e não aos demais funcionários da empresa. Isto se deve ao fato da liderança se iniciar
nos cargos de maior hierarquia dentro da organização. Os subordinados sentem-se mais en-
gajados e motivados se seus chefes mostrarem-se comprometidos com as suas mesmas cau-
sas. Quando todos sentem-se confortáveis e inspirados, certamente o resultado será positivo.
Freitas (2011) comenta sobre liderança, indicando sua aplicação e benefícios como a
seguir:
Aplicação: Prover liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com res-
ponsabilidade; educar, treinar e assistir as pessoas; adequar objetivos e metas desafiadoras
e implementar estratégias para alcançá-las e considerar as necessidades de todas as partes
interessadas.
Benefícios: Estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio

da formulação de estratégias e políticas; traduzir a visão da organização em objetivos e metas
92
mensuráveis; delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da organização
e motivar e capacitar a força de trabalho
ISO CAPÍTULO 6 - PLANEJAMENTO
“O planejamento tem sido sempre um elemento familiar da ISO 9001, mas agora há
um aumento do foco na garantia do contexto da organização das partes interessadas”. (Mo-
rais, 2016)
Segundo Giusti (2015), “para qualquer organização ter sucesso, esta depende um
bom Planejamento Estratégico que leva em consideração seu ambiente interno e externo, as
necessidades de suas partes interessadas e as oportunidades e riscos associados a estes
aspectos”.
Ainda de acordo com Giusti (2015), “baseado em uma análise destes aspectos, as
organizações definem normalmente, objetivos de curto, médio e longo prazo e criam um sis-
tema interno planejado para fazer com que estes objetivos sejam alcançados”.
A ABNT NBR ISO 9001:2015 estabelece que ao planejar o sistema de gestão da qua-
lidade, a organização deve considerar as questões e requisitos comentados anteriormente, e
determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:
a) assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados

pretendidos;
b) aumentar efeitos desejáveis;
c) prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis;
d) alcançar melhoria.
“Nem todos os processos do sistema de gestão da qualidade representam o mesmo

nível de risco em termos de capacidade da organização para atingir seus objetivos, e as con-
sequências de não conformidades do processo, produto, serviço ou sistema não são as mes-
mas para todas as organizações”. (Giusti, 2015)
93
“Outro termo da ISO 9001:2015 que vale ressaltar sua sinergia com o planejamento
estratégico é a gestão de mudanças, os requisitos da Norma descrevem o planejamento de
mudanças e a implementação das mudanças nos processos operacionais, portanto é um tema
que pode ser relacionado diretamente como todo o planejamento organizacional e processo
correlatos dentro da organização”. (França, 2017)
O planejamento sempre esteve presente nas outras versões das normas, mas, na ver-
são de 2015, decidiu-se explicitá-lo para facilitar a compreensão da grande importância que o
mesmo possui para o sucesso da organização. Junto com este requisito, abordou-se o geren-
ciamento de riscos, informando às empresas da preocupação existente quando se analisa o
planejamento e suas possíveis ramificações.
Dentro do planejamento da organização, deve-se considerar as ações para abordar

riscos e oportunidades (estas ações devem ser apropriadas ao impacto potencial sobre a
conformidade de produtos e serviços (ABNT NBR ISO 9001:2015)), estabelecer os objetivos
da qualidade e como deve-se alcançá-los (deve-se manter informação documentada sobre os
objetivos da qualidade) e realizar mudanças necessária através de maneira planejada e sis-
temática.
ISO CAPÍTULO 7 - APOIO
“A seção 7 da norma ISO 9001:2015 assegura que haja recursos, pessoas e infraes-
trutura adequados para atender aos objetivos organizacionais. A norma exige uma organiza-
ção para determinar e prover os recursos necessários para estabelecer, implementar, manter
e melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade”. (Morais, 2016)
Com relação aos recursos, Araújo (2015) reproduz, “é observada a necessidade de

considerar as capacidades e restrições internas e avaliar a necessidade para estes casos de
utilizar fornecedores externos, isto pode incluir prestadores de serviços como por exemplos,
para determinadas atividades dos Processos do SGQ, como: projetos, realização de serviços
específicos, implantação de softwares, calibração de equipamentos, realização de auditorias
internas, consultorias específicas etc”.
94
Quanto aos requisitos de pessoas, infraestrutura e ambiente, a organização fica res-
ponsável por determinar, prover e manter o que for necessário para a implementação eficaz
do seu sistema de gestão da qualidade e para a operação e controle de seus processos.
“A organização deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar re-

sultados válidos e confiáveis quando monitoramento ou medição for usado para verificar a
conformidade de produtos e serviços com requisitos”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
Além de monitorar ou medir os produtos e serviços, a organização deve manter infor-

mação documentada apropriada como evidência de que os recursos de monitoramento e me-
dição sejam apropriados para os seus propósitos. Também deve-se rastrear a medição caso
isto seja um requisito, configurando uma parte essencial para a construção de confiança na
validade de resultados de medições.
Marques (2016) comenta o seguinte sobre conhecimento organizacional, “este conhe-

cimento enquanto recurso é nesta revisão também alvo de grande atenção, obrigando as or-
ganizações a determinar qual o conhecimento que é necessário para a operação dos seus
processos, conformidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente. Após a determi-
nação, é igualmente necessário manter, desenvolver e proteger o conhecimento necessário”.
Informações sobre conhecimento organizacional devem ser mantidas e estarem dis-

poníveis na extensão necessária.
A organização é responsável por determinar a competência necessária (e reter infor-

mação documentada como evidência de competência) de pessoas que realizem trabalho sob
seu controle, de modo que possa afetar o desempenho e a eficácia do SGQ.
“O requisito sobre conscientização, tem como objetivo comprometer as pessoas com

o SGQ, de forma que conheçam a política, objetivos da qualidade e principalmente a impor-
tância de seus papéis para que os resultados sejam atendidos”. (Araújo, 2015)
“Os requisitos de comunicação são complementares aos de conscientização, pois a

comunicação é uma ferramenta para conscientizar as pessoas que atuam no SGQ, porém é
preciso ter uma visão sobre a comunicação relacionada mais uma vez como uma forma de
envolver e comprometer não só as pessoas internamente com o SGQ, mas também as partes
interessadas relevantes. Na abrangência do processo de comunicação, é preciso definir o
que, quando, quem e como a organização irá se comunicar. Como uma boa prática, esta
definição é uma responsabilidade de cada gestor de processo e que deve ser validada pela
95
Alta Direção, podendo ser usadas ferramentas dependendo do tipo de comunicação que se
deseja, como: site, e-mails, reuniões informais, quadros informativos, banner etc”. (Araújo,
2015)
“As informações documentadas que substituem os requisitos anteriores de controle de

documentos e registros da qualidade, tem como mudança significativa o fato de não haver
mais a necessidade de procedimentos nem o manual da qualidade”. (Araújo, 2015)
Isto se deve ao fato da era da informatização e automação, portanto, as empresas

conseguem realizar seus controles mais facilmente, através do controle individual de cada
funcionário. Uma boa prática, segundo Araújo (2015), “é que cada gestor tenha seu arquivo
eletrônico e/ou físico com as respectivas informações documentadas do seu processo do
SGQ, que podem estar organizadas em pastas específicas por tipo de documento”.
ISO CAPÍTULO 8 – OPERAÇÃO
8.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAIS
“A organização deve planejar, implementar e controlar os processos necessários para

atender aos requisitos para a provisão de produtos e serviços e para implementar as ações
determinadas”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
Estas ações determinadas são, por exemplo:
a) Determinar requisitos para produtos e serviços;

b) Estabelecer critérios para processos e aceitação de produtos e serviços;
c) Determinar e conservar informação documentada na extensão necessária.
Este planejamento deve ser adequado para as operações da organização, além disso,
as mudanças planejadas devem ser controladas e as mudanças não intencionais devem ser
analisadas criticamente, de forma a tomar-se atitudes para mitigar os efeitos adversos das
mesmas.
96
De acordo com Araújo (2015), “esta Cláusula deverá ser atendida com a realização do
mapeamento dos processos, onde se descreve as etapas e responsabilidades dos processos,
lembrando que a abordagem deve ser de processos e não apenas de atividades departamen-
tais. Desta forma, os requisitos desta cláusula serão cumpridos a partir da execução ou ope-
ração dos processos do SGQ. É importante ao mapear os processos, observar se todos os
requisitos dessa cláusula estão sendo cumpridos na execução dos processos”.
8.2 REQUISITOS PARA PRODUTOS E SERVIÇOS
A comunicação com os clientes deve ser realizada de maneira clara e eficiente, de

forma a prover informação relativa a produtos e serviços, lidar com consultas, contratos ou
pedidos (incluindo mudanças), obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços
(incluindo reclamações dos clientes), lidar ou controlar propriedade do cliente e estabelecer
requisitos específicos para ações de contingência.
“Os requisitos do cliente devem ser confirmados pela organização antes da aceitação,
quando o cliente não prover uma declaração documentada de seus requisitos”. (ABNT NBR
ISO 9001:2015)
Além de uma boa comunicação com os clientes, é muito importante que os requisitos
relativos a produtos e serviços sejam determinados e analisados criticamente, para saber-se
ao certo as expectativas existentes com os mesmos.
Quanto mudanças nos requisitos para produtos e serviços, a ABNT NBR ISO
9001:2015 estabelece, “a organização deve assegurar que informação documentada perti-
nente seja emendada, e que pessoas pertinentes sejam alertadas dos requisitos mudados,
quando os requisitos para produtos e serviços forem mudados”.
“Esta seção trata da execução dos planos e processos que permitem à organização
atender as necessidades dos clientes e o design de produtos e serviços. Inclui o que foi ante-
riormente referido na seção 7 da edição de 2008, mas há uma maior ênfase no controle de
processos especialmente no planejamento de mudanças e avaliações das consequências de
mudanças inesperadas”. (Morais, 2016)
97
8.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVI-
ÇOS
“A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e de-

senvolvimento que seja apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e
serviços”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
A organização deve determinar as etapas e controles (reter informação documentada

sobre essas atividades) para projeto e desenvolvimento de seus produtos e serviços, consi-
derando a complexidade das diferentes tarefas existentes, atividades de verificação e valida-
ção de projeto e desenvolvimento, a necessidade de recursos internos e externos, envolvi-
mento dos clientes e usuários nos processos, entre outros. Além disso, o controle de projeto
e desenvolvimento garante que os resultados esperados para as saídas (reter informação
documentadas sobre as saídas) sejam atingidos.
Deve-se determinar os requisitos essenciais para os tipos específicos de produtos e

serviços a serem projetados e desenvolvidos, para garantir que os processos terão suas en-
tradas estabelecidas corretamente.
“A organização deve reter informação documentada de entradas de projeto e desen-

volvimento”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
Ao longo dos processos é possível que os projetos e e desenvolvimentos sofram mu-

danças, e a ABNT NBR ISO 9001:2015 estabelece que, “a organização deve identificar, ana-
lisar criticamente e controlar mudanças feitas durante, ou subsequentemente a, o projeto e
desenvolvimento de produtos e serviços, na extensão necessária para assegurar que não
haja impacto adverso sobre a conformidade com requisitos”. A organização também deve
reter informação documentada sobre as mudanças, os resultados das análises críticas dessas
mudanças, a autorização das mesmas e as ações tomadas para prevenir impactos adversos.
8.4 CONTROLE DE PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS

PROVIDOS EXTERNAMENTE
Segundo Araújo (2016), “uma mudança significativa foi em relação ao antigo item 7.4
Aquisição da ISO 9001:2008, que na nova versão é o item 8.4 Controle de Produtos e Serviços
98
Fornecidos Externamente, cuja abrangência é bem maior na versão 2015, pois trata não só
de fornecedores de produtos e serviços que são incorporados aos produtos e serviços da
organização, mas também de produtos e serviços que forem providos diretamente para o(s)
cliente(s) por provedores externos em nome da organização”.
Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a organização deve assegurar que processos,
produtos e serviços providos externamente estejam conformes com requisitos”. Isto é funda-
mental para que os provedores externos não prejudiquem a capacidade da empresa de for-
necer produtos e serviços de boa qualidade. Portanto, cabe a organização a tarefa de definir
os controles a serem aplicados aos processos, produtos e serviços providos externamente,
além de assegurar suficiência no fornecimento de informações necessárias aos provedores
externos.
Ainda de acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a organização deve determinar e
aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de
provedores externos, baseados na sua capacidade de prover processos ou produtos e servi-
ços de acordo com requisitos. A organização deve reter informação documentada dessas
atividades e de quaisquer ações necessárias decorrentes das avaliações”.
A contratação de produtos e serviços providos externamente deve ser cuidadosa, para

que a organização não se envolva em atividades que a prejudiquem frente à seus clientes,
piorando sua reputação no mercado.
8.5 PRODUÇÃO E PROVISÃO DE SERVIÇO
A organização deve implementar produção e provisão de serviços sob condições con-

troladas, que incluam disponibilidade e uso de recursos de monitoramento e medição ade-
quados, informação documentada sobre características dos produtos, serviços e atividades
desempenhadas e os resultados a serem alcançados, a designação de pessoas competentes,
entre outras.
“A organização deve usar meios adequados para identificar saídas quando isso for
necessário assegurar a conformidade de produtos e serviços”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
99
Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a organização deve identificar a situação das
saídas com relação aos requisitos de monitoramento e medição ao longo da produção e pro-
visão de serviço”.
Ainda de acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a organização deve controlar a
identificação única das saídas quando a rastreabilidade for um requisito, e deve reter a infor-
mação documentada necessária para possibilitar rastreabilidade”.
À respeito das propriedades externas, tanto dos clientes quanto de provedores exter-
nos, a organização deve tomar cuidado enquanto estiver sob seu controle ou sendo usada
pela mesma. Além disso, deve também identificar, verificar e proteger essas propriedades
providas, e, caso algo aconteça com as mesmas, é função da organização relatar isto para os
clientes ou provedores externos.
“Foram também incluídos na cláusula 8, requisitos para atividades pós-entrega, que

em algumas situações é um requisito especificado ou acordado com o Cliente, como: assis-
tência técnica, manutenção, garantia, etc”. (Araújo, 2016)
“A organização deve preservar as saídas durante produção e provisão de serviço na

extensão necessária, para assegurar conformidade com requisitos” (ABNT NBR ISO
9001:2015). Além disso, a organização também deve controlar qualquer mudança para pro-
dução ou provisão de serviço e realizar análises críticas (reter informação documentada sobre
as mudanças, quem as autorizou e os resultados das mesmas) sobre as mesmas, para asse-
gurar continuamente conformidade com requisitos.
8.6 LIBERAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
“A organização deve implementar arranjos planejados, em estágios apropriados, para

verificar se os requisitos do produto e do serviço foram atendidos. A liberação de produtos e
serviços para o cliente não pode proceder até que os arranjos planejados forem satisfatoria-
mente concluídos, a menos que de outra forma tenham sido aprovados por autoridade perti-
nente e, como aplicável, pelo cliente”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
Também é dever da organização reter informação documentada sobre a liberação de

produtos e serviços, de forma a incluir as evidências de conformidade com os critérios de
aceitação e rastreabilidade às pessoas que autorizaram a liberação.
100
8.7 CONTROLE DE SAÍDAS NÃO CONFORMES
“A organização deve assegurar que saídas que não estejam conformes com seus re-
quisitos sejam identificadas e controladas para prevenir seu uso ou entrega não pretendido.
A organização deve tomar ações apropriadas baseadas na natureza da não conformidade e
em seus efeitos sobre a conformidade de produtos e serviços. Isso deve também se aplicar
aos produtos e serviços não conformes detectados após a entrega de produtos, durante ou
depois da provisão de serviços”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
Deve-se tomar atitudes para lidar com estas não conformidades, como: correção, se-
gregação, contenção, retorno, suspensão, informação ao cliente ou obtenção de autorização
para aceitação sob concessão. É muito importante a retenção de informação documentada
em caso de não conformidades, pois desse jeito é mais eficiente o tratamento das mesmas.
A norma indica que as operações que ocorrem na organização devem ser controladas,
de forma a garantir a conformidade dos produtos e serviços prestados aos clientes, garantindo
a satisfação do mesmo. Deve-se atentar para as operações pós-entrega, aumentando a con-
fiança que o cliente tem na organização, do mesmo modo que deve-se controlar os processos,
produtos e serviços providos externamente.
ISO CAPÍTULO 9 – ANÁLISE DE DESEMPENHO
“O monitoramento e medição de desempenho é ferramenta para melhorar continua-

mente os processos, visando o foco no cliente e agregar valor ao produto. Aumentar o valor
agregado significa cliente satisfeito, produtos de qualidade e objetivos da qualidade atingidos,
obtendo-se produtividade e lucratividade. O que não agrega valor é considerado desperdício,
gasto, perda ou excesso, significando redução de competitividade. Com o mapeamento, você
consegue visualizar claramente as etapas que agregam valor e desenvolver indicadores e
metas que são bases para a medição e monitoramento de processos”. (Castro, 2016)
“A avaliação de desempenho abrange várias áreas existentes na seção 8 da edição

de 2008 da norma ISO 9001. Os requisitos para monitoramento, medição, análise e avaliação
estão cobertos e a organização deve considerar o que precisa ser medido, os métodos que
serão empregados, quando os dados devem ser analisados e relatados e em que intervalos.
As informações documentadas que fornecem evidências disso devem ser mantidas. Há agora
101
uma ênfase na busca direta por informações que dizem respeito a como os clientes veem a
organização”. (Morais, 2016)
“A avaliação do desempenho de processos é item normativo da ISO 9001:2015 e pos-

sui vital importância para a melhoria contínua das empresas. Recursos de monitoramento e
medição de processos fornecem dados sobre o desempenho destes, mostrando a evolução
da sua empresa em termos de objetivos estratégicos. Estes resultados servirão de base para
a tomada de decisões de melhoria, levando ao aprimoramento contínuo”. (Castro, 2016)
Araújo (2016) comenta, “com relação à satisfação dos clientes, há uma nota que es-
clarece melhor as várias formas como pode ser medida a satisfação, que podem incluir: pes-
quisas com o cliente, retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços entregues, reu-
niões com clientes, análise de participação de mercado, elogios, pleitos de garantia e relató-
rios de distribuídor”.
A avaliação do desempenho dos processos, produtos e serviços trarão informações

vitais para a organização. Estas informações deverão ser mantidas e retidas através de do-
cumentação por diversas vezes. São estas mesmas informações que alimentarão a organiza-
ção quanto ao que deve ser melhorado e qual o estado de contentamento dos seus consumi-
dores, portanto, constitui um requisito fundamental para o SGQ da organização e seu su-
cesso.
ISO CAPÍTULO 10 - MELHORIA
“Deve-se determinar e selecionar as oportunidades para que haja melhoria e para que
se implemente as ações necessárias a fim de atender aos requisitos do cliente, e assim possa
aumentar a satisfação do cliente”. (Morais, 2016)
“Podemos destacar nesta cláusula o fato de não requerer mais procedimentos de

ações corretivas e nem de ações preventivas, o que também é totalmente desnecessário, pois
na prática, o que as organizações necessitam é aplicar métodos adequados e incorpora-los
aos seus processos. Se os métodos forem adequados, cumprirão os requisitos da norma”.
(Araújo, 2016)
102
“A ISO 9001:2015 acrescenta, em relação a versão anterior, que as organizações não
só devem melhorar os produtos e serviços para atender aos requisitos aplicáveis, mas tam-
bém para atender às necessidades e expectativas futuras das partes interessadas, ou seja,
aproveitar da análise do contexto da organização e do relacionamento com os stakeholders
para pensar nas oportunidades que podem ser geradas, como melhoria de produtos, proces-
sos, novos negócios, novas fontes de renda ou novas parcerias que podem favorecer o cres-
cimento da organização”. (Bueno, 2017)
“A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e imple-

mentar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a satis-
fação do cliente”. (ABNT NBR ISO 9001:2015)
A norma aborda a necessidade de estabelecer-se uma busca pela melhoria em todos

os aspectos da organização. Esta, deve determinar e selecionar oportunidades para imple-
mentar ações que visem a melhoria de seus processos, sempre procurando satisfazer seus
clientes. A organização também deve-se preocupar em tomar ações corretivas que vão de
acordo com aos efeitos das não conformidades encontradas em seus produtos e serviços.
Por fim, a ABNT NBR ISO 9001:2015 relata, “a organização deve melhorar continuamente a
adequação, suficiência e eficácia do sistema de gestão da qualidade”.
Ainda segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, “a organização deve considerar os re-
sultados de análise e avaliação e as saídas de análise crítica pela direção para determinar se
existem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria
contínua”.
Os requisitos da NBR ISO 9001:2015 seguem o ciclo PDCA que pode ser aplicado
para todos os processos e para o sistema de gestão da qualidade como um todo, como mostra
a figura 19.
103
Figura 19 – Representação da estrutura da NBR ISO 9001:2015 no ciclo PDCA
(Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2015)
“O ciclo PDCA habilita uma organização a assegurar que seus processos tenham re-
cursos suficientes e sejam gerenciados adequadamente, e que as oportunidades para melho-
ria sejam identificadas e as ações sejam tomadas.” (ABNT NBR ISO 9001:2015)
104
5. CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DA QUALI-
DADE
5.1 INMETRO – INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUA-

LIDADE E TECNOLOGIA
“O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - Inmetro - é uma autar-

quia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que
atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Quali-
dade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro)”. (INMETRO, 2017)
O INMETRO foi criado em 1973 para substituir o antigo INPM (Instituto Nacional de
Pesos e Medidas), e objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtivi-
dade e eficiência por meio de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e
serviços.
“Sua missão é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos,
através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das re-
lações de consumo, a inovação e a competitividade do País”. (INMETRO, 2017)
Algumas das competências e atribuições do INMETRO são:
a) Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;

b) Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras;
c) Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração e
de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certifica-
ção, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da
infra-estrutura de serviços tecnológicos no País;
d) Desenvolvimento de programas de avaliação da conformidade, nas áreas de pro-
dutos, processos, serviços e pessoal, compulsórios ou voluntários, que envolvem
a aprovação de regulamentos.
105
Sobre a função de certificador do INMETRO, Santos (2012) afirma, “INMETRO é o
órgão gestor do Sistema Brasileiro de Certificação. A certificação de conformidade consiste
em atestar que produtos, processos e serviços atendam os requisitos de uma norma técnica.
A certificação de conformidade é feita pelo INMETRO e por entidades credenciadas para tal,
denominadas Organismos de Certificação”.
Ainda segundo Santos (2012), “a certificação dos Sistema da Qualidade das empre-
sas, tendo como referência as normas NBR-ISO 9000, é realizada no âmbito do Sistema Bra-
sileiro de Certificação. Os Organismos de Certificação credenciados são entidades sem fins
lucrativos com capacidade gerencial e técnica para realização da certificação de produtos,
processos e serviços”.
5.2 ORGANISMOS DE CERTIFICAÇÃO
“Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo indepen-

dente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que deter-
minado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. É tam-
bém uma excelente estratégia de marketing, pois a empresa desfruta de uma boa imagem
não apenas frente ao mercado, como também terá o reconhecimento de seus colaboradores,
fornecedores, consumidores, comunidade e governo”. (Andrade, 2014)
Os Organismos de Certificação Credenciados – OCC, são as entidades que conduzem

e concedem a certificação de conformidade. Um exemplo deste tipo de organismo é a ABNT.
Segundo o INMETRO (2017), “são organismos credenciados com base nos princípios
e políticas adotados no âmbito do SBC (Sistema Brasileiro de Certificação) e nos critérios,
procedimentos e regulamentos estabelecidos pelo Inmetro”.
Ainda de acordo com o INMETRO (2017), “os organismos de certificação credenciados

pelo Inmetro podem fazer acordos de reconhecimento de suas atividades com organismos de
outros sistemas estrangeiros, para que suas certificações sejam aceitas mutuamente, desde
que haja garantia de que tais certificações sejam realizadas segundo regras equivalentes às
utilizadas no SBC”.
Os Organismos de Certificação de Sistemas da Qualidade (OCS) são um tipo de or-

ganismos de certificação integrantes do SBC.
106
“As atividades de certificação podem envolver análise de documentação, auditorias e
inspeções na empresa. A certificação é efetuada por um organismo de certificação que deve
estar credenciado no Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial) seguindo o contexto do modelo do SBAC (Sistema Brasileiro de Avaliação da Con-
formidade)”. (Andrade, 2014)
Bombana (2015) comenta, “sem dúvida, a certificação de produtos pode proporcionar

à empresa o acesso a novos mercados, valorizar ainda mais a marca, aumentar a confiança
do consumidor, reduzir custos e diferenciar seus produtos frente à concorrência”.
A certificação é o documento que prova a existência do atendimento às conformidades

e requisitos do sistema da qualidade. Para consegui-la, a organização deve iniciar um pro-
cesso de certificação junto à organismos de certificação que estão credenciados ao INME-
TRO. Através de análises de documentações, auditorias e inspeções na empresa que estes
organismos decidem se emitem ou não os certificados.
A certificação melhora a imagem e reputação da organização frente ao mercado e

seus concorrentes e aumenta a confiança dos clientes nos produtos e serviços oferecidos,
constituindo portanto, um item importante de competitividade atualmente.
5.3 ETAPAS PARA CONCESSÃO DE CERTIFICAÇÃO ISO 9001
Segundo Alonço (2017), a certificação ISO 9001 ocorre em sete etapas diferentes,
sendo elas:
a) Definição do método de implementação adequado para a sua empresa;

b) Definição de uma equipe de implementação;
c) Diagnóstico e planejamento;
d) Envolvimento dos colaboradores;
e) Implementação dos requisitos da norma;
f) Execução de auditoria interna;
g) Contratação de auditoria de certificação.
107
5.3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO
Segundo Alonço (2017), “normalmente a ISO 9001 é implementada com auxilio de

consultorias especializadas. Este apoio é fundamental para que o empresário consiga criar a
cultura da qualidade mantendo o foco na geração de resultados durante a implementação. É
possível implementar sozinho, mas existe o risco de se gastar mais do que o planejado”.
Nesta estapa, a organização deve estar atenta em como será a implementação da ISO
9001. Deve-se definir as características da organização e quais os melhores caminhos para
que seja eficiente a implementação da ISO 9001 na empresa.
5.3.2 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE IMPLEMENTAÇÃO
“A equipe de gestão, ou comitê da qualidade, visa assegurar a implementação e a

manutenção dos processos do Sistema de Gestão. É ela quem informa o desempenho da
implementação e as necessidades de melhoria à direção. Ela também promove a conscienti-
zação sobre os requisitos do cliente em toda a organização”. (Alonço, 2017)
Esta equipe ficará responsável diretamente pelo SGQ da empresa. Contudo, todos
que estão envolvidos com a organização tem parcela de responsabilidade, já que devem pra-
ticar a política de qualidade no cotidiano e no desempenho de suas atividades e tarefas, de
modo a aprimorar os resultados obtidos e atingir as metas e objetivos designados.
Os profissionais que irão compor esta equipe devem possuir conhecimento nas se-
guintes áreas, segundo Alonço (2017):
a) Cultura organizacional da empresa;

b) As atividades da organização;
c) Técnicas e métodos de gestão;
d) Administração geral;
e) Informática.
108
5.3.3 DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO
A etapa de diagnóstico tem como objetivo fazer um levantamento da situação atua da

organização de acordo com as práticas existentes que envolvem a busca pela qualidade.
Segundo Ferreira (2016), “com o Diagnóstico é possível avaliar quais serão as ações
que deverão ser tomadas para implementar o sistema de gestão”.
Na fase de diagnóstico, Morais (2016) estabelece, “o maior detalhamento das ativida-

des permite identificar as falhas da organização. Além de descrever as atividades exercidas,
deve-se também apontar qual foi o processo anterior para saber o que se pretende com o
próximo, e esse detalhamento permitirá interligar a saída de um processo com a entrada de
outro, criando uma conexão coesa entre eles”.
É de extrema importância que a organização seja honesta na etapa e diagnóstico, para

que não se crie cenários fictícios quanto suas características atuais. O levantamento deve ser
preciso, detalhado e representar a realidade. Caso a etapa de diagnóstico mascare alguns
dados, pode-se comprometer o resto do processo de certificação.
Ferreira (2016) comenta sobre a etapa de planejamento, “etapa para planejar e orga-
nizar tudo que deve ser feito para a implementação total do sistema de gestão que seguirá os
requisitos da norma. Nesta etapa, leva-se em consideração a complexibilidade das ações, a
data pretendida de certificação, a disponibilidade interna e a necessidade da organização.”
De acordo com Alonço (2017), na etapa de planejamento, “elabora-se um cronograma

detalhado contendo todas as atividades para a obtenção do certificado. Nele estarão definidos
prazos iniciais para cada etapa, responsáveis, verificações, auditorias, etc”.
Morais (2016) na fase de planejamento recomenda, “crie um plano de implementação,

onde deverá ser levada em consideração a identificação e análise de riscos e oportunidades.
Deve-se desenvolver um plano de ação que possa eliminar ou reduzir os riscos e ampliar a
capacidade da organização em aproveitar as oportunidades que envolvem o processo, neu-
tralizando-se os fatores de risco”.
109
5.3.4 ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
“O envolvimento das pessoas da organização é a principal dificuldade para se conse-

guir o certificado ISO 9001. E, muitas vezes, elas não são as culpadas. Isso porque é da
natureza humana algum temor quando mudanças estão a caminho. Em uma empresa, so-
mente a notícia do processo de implementação já pode gerar desconfiança e boatos sobre
demissões e questões sobre a saúde financeira da companhia”. (Alonço, 2017)
“Após o plano de implementação, a organização, deve promover treinamentos e polí-

ticas de conscientização que possam sensibilizar os seus colaboradores internos de modo
que a organização como um todo se adeque às mudanças que a versão 2015 da norma ISO
9001 traz”. (Morais, 2016)
O envolvimento de toda a organização é indispensável para o sucesso da implemen-

tação da ISO 9001. Todos devem estar unidos com um objetivo em comum, atentando-se
para a melhoria individual e coletiva.
Alonço (2017) também afirma, “cabe à alta direção manter uma comunicação eficiente
com os colaboradores sobre essa grande decisão: a implementação da ISO 9001. Explique
os benefícios, a necessidade de colaboração mútua e enumere os desafios que serão enfren-
tados para ajudar a criar um clima melhor durante o processo”.
5.3.5 IMPLEMENTAÇÃO DOS REQUISITOS DA ISO 9001
De acordo com Alonço (2017), “é o processo de implementação em si. Nessa fase os

esforços devem ser concentrados para a criação do sistema de gestão e a melhoria contínua
da sua empresa. Também são realizados os treinamentos dos colaboradores, para que eles
se familiarizem com essa nova forma de realizar a Gestão da Qualidade dentro da organiza-
ção”.
“Na etapa de implementação, Morais (2016) afirma, “a organização deve ajustar o seu
sistema de gestão da qualidade com os novos requisitos da norma. Para isso, a organização
deve identificar, discutir e estabelecer as mudanças que fará a fim de se adequar aos requisi-
tos da ABNT NBR ISO 9001:2015. Posteriormente, a organização deve implementar as mo-
dificações”.
110
Nesta fase coloca-se em prática tudo que foi pensado, discutido e planejado na orga-
nização. Todos já devem possuir conhecimento sobre o assunto, seus deveres e responsabi-
lidades, de forma a não existirem dúvidas que possam comprometer a implementação.
Segundo Ferreira (2016), “a implementação é a etapa em que se coloca a mão na

massa. Neste momento é que serão criados procedimentos e manuais, identificados aspectos
da empresa e desenvolvidas as atividades necessárias para adequação aos requisitos da
norma”.
5.3.6 AUDITORIA INTERNA
“Terminado o processo de implementação, é aconselhável realizar uma pré-auditoria

ou auditoria interna, para serem verificados possíveis erros do processo, pontos em que é
necessária alguma mudança ou até mesmo a inclusão de dados complementares. Esta ava-
liação não é oficial, por isso qualquer não-conformidade não é sinal de alerta, mas sim um
apontamento para pequenas alterações ou melhorias”. (Alonço, 2017)
“Através de auditorias internas, a organização deve avaliar a eficácia das mudanças

ocorridas e medir os seus resultados de forma que seja identificado o que ainda necessita
sofrer modificações para adequação à versão 2015”. (Morais, 2016)
A fase de auditoria interna funciona como uma pré-auditoria, com o objetivo de encon-
trar não conformidades ao longo da implementação da ISO 9001 a tempo de serem corrigidas
para a auditoria externa (fase final).
5.3.7 AUDITORIA EXTERNA
“Após toda a implementação do sistema de gestão compatível com a norma desejada,

a empresa tem que passar por uma Auditoria Externa, realizada por um Órgão Certificador
para receber o certificado”. (Ferreira, 2016)
“O último passo é a contratação de um órgão certificador, que irá realizar a auditoria

oficial e, caso aprove a organização, emitir o cobiçado certificado ISO 9001”. (Alonço, 2017)
111
De acordo com Ramos (2004), “a tarefa final que antecede a concessão do certificado
de conformidade com as normas, é a de auditoria, e inclui a avaliação direta por clientes, a
avaliação do registro do sistema da qualidade por terceiros (entidades certificadoras creden-
ciadas, consultorias contratadas, etc.) e avaliação e gestão por equipes próprias. Sendo ava-
liada como conforme, é concedido à entidade um certificado ISO 9000, cujo significado é que
a mesma está conforme com as normas do referido padrão, ou seja, que opera um sistema
de gestão da qualidade o qual assegura o atendimento aos requisitos de garantia da quali-
dade, e possui procedimentos para lidar com problemas de não-conformidade”.
A organização deve contratar um Organismo de Certificação Credenciado para realizar

uma auditoria, de forma a analisar se a organização cumpriu todos os requisitos estabelecidos
na ISO 9001 e emitir o certificado.
Caso a empresa não tenha cumprido integralmente, ou seja, existem não conformida-
des, o auditor levantará estes pontos e a organização deverá tomar atitudes para eliminar
estes problemas em um certo período de tempo, a fim de passar na certificação da próxima
vez que for auditada.
A certificação de um sistema da qualidade ISO 9001, segundo Carpinetti (2007), “é um

processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de
uma empresa interessada em obter um certificado e atesta que o sistema da empresa condiz
com o modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001”. Ou seja, o
sistema de gestão da qualidade da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela
norma
Alonço (2017), por fim estabelece, “vale lembrar que o processo de Gestão da Quali-
dade é contínuo e que o certificado tem prazo de validade, além de serem necessárias certi-
ficações para manutenção do selo ISO 9001”.
A figura 20 é um fluxograma das etapas de realização de uma auditoria, segundo a

ABNT NBR ISO 19011:2012:
Nota: as numerações das etapas são referentes à numeração da ABNT NBR ISO
19011:2012.
112
Figura 20 – Etapas de uma auditoria
5.3.7.1 INICIANDO A AUDITORIA
O início da auditoria e marcado pela definição de um auditor líder da equipe designada,

que será o responsável por conduzir o processo de auditoria na organização, até que a mesma
seja concluída. Este auditor líder deverá realizar um contato inicial com o auditado, de modo
formal ou informal, à fim de obter informações sobre os objetivos de auditoria, escopo, méto-
dos, composição da equipe de auditoria, solicitar acesso à documentação da organização,
programação de datas, entre outros.
113
“Convém que a viabilidade da auditoria seja determinada para fornecer confiança ra-
zoável de que os objetivos da auditoria podem ser atingidos”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
A equipe de auditoria deve determinar a viabilidade da auditoria através da existência

ou não de informações suficientes e apropriadas para o planejamento e realização da mesma,
tempo e recursos adequados e cooperação adequada do auditado.
5.3.7.2 PREPARANDO AS ATIVIDADES DE AUDITORIA
Nesta etapa, realiza-se análise crítica da documentação (registros, relatórios e docu-

mentos do sistema de gestão) existente na organização, de forma a montar um parecer atual
da situação da organização, obter informações para preparar as atividades da auditoria e
identificar possíveis lacunas.
“Convém que o líder de equipe da auditoria prepare um plano de auditoria baseado

nas informações contidas no programa da auditoria e na documentação fornecida pelo audi-
tado. Convém que o plano de auditoria considere o efeito das atividades da auditoria sobre os
processos do auditado e forneça a base para um acordo entre o cliente da auditoria, a equipe
da auditoria e o auditado com relação á condução da auditoria. Convém que o plano facilite a
coordenação e a programação eficientes das atividades da auditoria de modo a atingir os
objetivos de forma eficaz. Convém que a quantidade de detalhes fornecida no plano de audi-
toria reflita o escopo e a complexidade da auditoria, bem como o efeito da incerteza em atingir
os objetivos da auditoria”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
Nesta etapa, também defini-se a responsabilidade de cada membro da equipe de au-

ditoria, em termos de funções, localidades e atividades. Leva-se em consideração as compe-
tências de cada indivíduo para desempenhar as suas funções com êxito. Cada um dos mem-
bros deve coletar e analisar criticamente as informações levantadas a partir de suas tarefas e
documenta-las, de maneira a preparar documentos de trabalho para referência e registro de
evidência da auditoria, se necessário. Sugere-se que esta documentação seja retida até a
conclusão da auditoria, pelo menos.
114
5.3.7.3 CONDUZINDO ATIVIDADES DE AUDITORIA
Esta etapa inicia-se com a reunião de abertura, que tem como objetivo confirmar o
acordo entre todas as partes quanto ao plano de auditoria, apresentar a equipe auditora e
assegurar que as atividade de auditoria planejadas podem ser realizadas.
Deve-se realizar análise crítica da documentação do auditado durante o processo de

auditoria, para verificar as conformidades e obter mais informações para apoiar as atividades
de auditoria.
“Se a documentação adequada não puder ser fornecida dentro do tempo dado no
plano de auditoria, convém que o líder da equipe auditora informe tanto a pessoa que gerencia
o programa de auditoria quanto o auditado. Dependendo dos objetivos e escopo da auditoria,
convém que uma decisão seja tomada sobre se a auditoria deve ser continuada ou suspensa,
até que a documentação pertinente seja resolvida”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
Esta etapa é fortemente marcada pela comunicação que deve existir entre todos os
envolvidos no processo de auditoria. Isto é fundamental para que as informações sejam re-
passadas corretamente ao longo de todas as pessoas, para que estas possam tomar as ati-
tudes corretas à tempo. Informações como não conformidades existentes, falta de documen-
tação e mudanças no processo de auditoria são alguns exemplos das situações recorrentes
que devem ser comunicadas para não comprometer o processo de auditoria.
Os guias e observadores (órgãos reguladores ou outras partes interessadas) do pro-

cesso de auditoria são responsáveis por acompanhar todo o processo, mas não podem, de
maneira alguma, interferir no mesmo. Estes devem auxiliar e dar apoio e suporte aos audito-
res, para que a eficiência da auditoria seja mantida.
“Convém que durante a auditoria, as informações pertinentes aos objetivos, escopo e

critérios da auditoria, incluindo informações relativas às interfaces entre funções, atividades e
processos, sejam coletadas por meio de amostragem apropriada e sejam verificadas. Convém
que somente informação que seja verificável seja aceita como evidência de auditoria. Convém
que as evidências de auditoria que levam às constatações da auditoria, sejam registradas. Se
durante a coleta de evidências, a equipe de auditoria ficar ciente de riscos ou circunstâncias
novos ou modificados convém que estas constatações sejam consideradas apropriadamente
pela equipe”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
115
A figura 21 é um fluxograma da sequência das atividades realizadas a partir da coleta
de informações (por meio de entrevistas, observações, análise crítica de documentos), se-
gundo a ABNT NBR ISO 19011:2012:
Figura 21 – Visão geral do processo de coleta e verificação de informações
“Convém que as evidências de auditoria sejam avaliadas de acordo com os critérios

de auditoria a fim de determinar as constatações da auditoria. Constatações da auditoria po-
dem indicar tanto conformidade quanto não conformidade com os critérios de auditoria.
Quando especificado pelo plano de auditoria, convém que as constatações de auditoria indi-
vidual incluam a conformidade e boas práticas ao longo das suas evidências de apoio, opor-
tunidades para melhoria e quaisquer recomendações para o auditado”. (ABNT NBR ISO
19011:2012)
As não conformidades e as evidências de auditoria que as suportam devem ser regis-

tradas, para depois serem apresentadas ao auditado com objetivo de facilitar a compreensão
e ter provas das mesmas.
116
Após determinadas as constatações da auditoria e as análises críticas das mesmas,
prossegue-se com a preparação das conclusões da auditoria, antes de realizar-se a reunião
de encerramento. A preparação das conclusões visa acordar quanto às conclusões da audi-
toria, preparar recomendações ao auditado, analisar criticamente as constatações da audito-
ria e quaisquer outras informações coletadas ao longo do processo e discutir sobre a auditoria
de acompanhamento.
“Convém que seja realizada uma reunião de encerramento pelo líder da equipe da
auditoria, para apresentar as constatações e conclusões da auditoria. Convém que a direção
do auditado seja incluída como participante na reunião de encerramento e, onde apropriado
os responsáveis pelas funções ou processos que foram auditados, podendo incluir o cliente
da auditoria e outras partes. Se aplicável, convém que o líder da equipe da auditoria alerte o
auditado sobre situações encontradas durante a auditoria, que podem diminuir a confiança
colocada nas conclusões da auditoria. Se for definido no sistema de gestão ou pelo acordo
com o cliente da auditoria, convém que os participantes concordem com o prazo do plano de
ação relativo às constatações da auditoria”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
A reunião de encerramento deve detalhar as conclusões e ações a serem tomadas

pelo auditado em caso de não conformidades existentes. As opiniões divergentes entre os
envolvidos no processo de auditoria devem ser discutidas e solucionadas, caso contrário, de-
vem ser registradas.
5.3.7.4 PREPARANDO E DISTRIBUINDO O RELATÓRIO DE AU-

DITORIA
“Convém que o líder de equipe da auditoria relate os resultados da auditoria de acordo

com os procedimentos do programa de auditoria. Convém que o relatório da auditoria forneça
um registro completo, preciso, conciso e claro da auditoria”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
Deve-se preparar o relatório de auditoria de forma que o mesmo possua todas as in-
formações importantes desde o início do processo. Após sua confecção, o mesmo deve ser
emitido em um prazo de tempo acordado, datado, analisado criticamente e aprovado con-
forme apropriado, de acordo com os procedimentos do programa de auditoria.
117
O relatório, agora portanto, deve ser distribuído às pessoas como definido no plano de
auditoria.
5.3.7.5 CONCLUINDO A AUDITORIA
A auditoria é considerada concluída quando todas as atividades planejadas de audito-

ria foram realizadas.
“Convém que os documentos pertencentes à auditoria sejam retidos ou destruídos,

conforme acordo entre as partes participantes e de acordo com os procedimentos do pro-
grama de auditoria e requisitos aplicáveis”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
No entanto, caso haja a solicitação de revelação do conteúdo da auditoria, o cliente da

auditoria e o auditado devem ser informados o mais cedo possível, para tomarem as atitudes
cabíveis.
“Convém que lições aprendidas da auditoria sejam usadas no processo de melhoria

continua do sistema de gestão das organizações auditadas”. (ABNT NBR ISO 19011:2012)
5.3.7.6 CONDUZINDO A AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
“As conclusões da auditoria podem, dependendo dos objetivos da auditoria, indicar a

necessidade para as correções ou ações corretivas, preventivas ou de melhoria. Tais ações
são normalmente decididas e realizadas pelo auditado dentro de um período de tempo acor-
dado. Se apropriado, convém que o auditado mantenha a pessoa que gerencia o programa
de auditoria e a equipe auditora informada da situação dessas ações”. (ABNT NBR ISO
19011:2012)
Estas ações devem ser verificadas após o prazo acordado, de forma a determinar a
completeza e a eficácia das mesmas.
118
5.4 RECONHECIMENTO INTERNACIONAL
“Com a globalização dos mercados, torna-se imprescindível que a estrutura de avalia-

ção da conformidade de cada país alcance reconhecimento junto aos fóruns internacionais
competentes. Sem a "ferramenta" em questão, as empresas que desejam se voltar para o
mercado externo vão encontrar dificuldades, pois se defrontarão com diferentes exigências
em diferentes mercados”. (INMETRO, 2017)
Para muitos exportadores que não possuem esse reconhecimento internacional, estas
exigências constituem uma forma de barreira técnica. Portanto, estes comerciantes terão ele-
vados custos extras para realizar os ensaios e demais certificações necessárias para o reco-
nhecimento em outro país, o que reduz a competitividade associada.
Os Acordos de Reconhecimento Mútuo existem com o objetivo de reduzir ou eliminar

estes custos adicionais, através da ideologia “testado uma vez, aceito em qualquer lugar”,
segundo o INMETRO (2017).
De acordo com o INMETRO (2017), “os acordos de reconhecimento mútuo entre or-
ganismos de acreditação são uma das formas mais efetivas de facilitar a eliminação de rea-
valiações nos países importadores, problema identificado pela Organização Mundial do Co-
mércio (OMC) como umas das maiores barreiras técnicas ao comércio”.
“O Inmetro, juntamente com organismos de acreditação congêneres de outros países,

vem buscando estabelecer, por meio de cooperações regionais e internacionais, acordos que
possam promover a confiança daqueles que se utilizam dos resultados dos processos de
avaliação da conformidade”. (INMETRO, 2017)
O INMETRO estabelece e mantém acordos de reconhecimento mútuo com outros

membros plenos. Com esses acordos, os resultados dos ensaios e calibrações realizados
pelos laboratórios acreditados pelo INMETRO passam a ser aceitos pelos demais organismos
de acreditação signatários, os quais, tal como o próprio INMETRO, devem informar e promo-
ver o acordo em seus próprios países, divulgando-o às autoridades reguladoras, à indústria e
aos importadores.
“A Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro (Cgcre) é o organismo de acredita-

ção de organismos de avaliação da conformidade reconhecido pelo Governo Brasileiro. A
Cgcre é, portanto, dentro da estrutura organizacional do Inmetro, a unidade organizacional
119
principal que tem total responsabilidade e autoridade sobre todos os aspectos referentes à
acreditação, incluindo as decisões de acreditação”. (INMETRO, 2017)
De acordo com o INMETRO (2017), “a Cgcre e as demais unidades organizacionais

do Inmetro colaboram no sentido da implementação das diretrizes do Conmetro, sendo man-
tida a independência da Cgcre como organismo de acreditação, evitando-se qualquer conflito
com atividades de avaliação da conformidade realizadas pelas outras unidades organizacio-
nais do Inmetro ou por quaisquer outros órgãos governamentais”.
Segundo Saraiva (2016), “o Sistema de Gestão da Cgcre está baseado nos requisitos
da ABNT NBR ISO/IEC 17011:2005 e diretrizes internas que o colocam em equivalência com
organismos estrangeiros congêneres, com os quais são mantidos os seguintes acordos:
a) Acordo de Reconhecimento Multilateral com a International Laboratory Accredita-

tion Cooperation (ILAC), para acreditação de laboratórios de ensaios e calibração, desde
2000, para organismos de inspeção, desde 2013, para provedores de ensaios de proficiência,
desde 2016, e para produtores de materiais de referência, desde 2016.
b) Acordo de Reconhecimento Multilateral com o International Accreditation Forum

(IAF), para acreditação de organismos de certificação de sistemas de gestão da qualidade
ABNT NBR ISO 9001, desde 1999, para sistemas de gestão ambiental, desde 2005, e para
produtos, desde 2009.
c) Acordo de Reconhecimento Mútuo com a Interamerican Accreditation Cooperation

(IAAC), para acreditação de organismos de certificação de sistemas de gestão da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 e para acreditação de laboratórios de calibração e ensaio, desde 2002,
e para acreditação de organismos de certificação de sistemas de gestão ambiental ABNT
NBR ISO 14001 e produtos, desde 2009, para organismos de inspeção, desde 2013, para
provedores de ensaios de proficiência, desde 2016, e para produtores de materiais de refe-
rência, desde 2016”.
Além destes acordos, a Cgcre também mantém outros reconhecimentos internacio-

nais, referentes a setores específicos.
Segundo o INMETRO (2017), “a acreditação de Organismos de certificação é realizada

pela Divisão de Acreditação de Organismos de Certificação (Dicor), que realiza as atividades
para reconhecer a competência técnica dos organismos de avaliação da conformidade que
executam certificações de produtos, sistemas de gestão, pessoas, processos ou serviços,
120
para isto, utiliza programas de acreditação, estabelecidos em Normas, cujos requisitos devem
ser atendidos, plenamente, pelos solicitantes. Esta acreditação engloba as modalidades: pro-
dutos, pessoas e sistemas de gestão”.
Ainda de acordo com o INMETRO (2017), “a Dicor acredita organismos de certificação

baseado no cumprimento dos requisitos estabelecidos nas seguintes Normas Internacionais
para os diferentes tipos de avaliação de conformidade, além de critérios adicionais previstos
nos procedimentos específicos de acreditação:
a) ABNT NBR ISO/IEC 17065 para Organismos de Certificação de Produtos;

b) ABNT NBR ISO/IEC 17021 para Organismos de Certificação de Sistemas de Ges-
tão;
c) ABNT NBR ISO/IEC 17024 para Organismos de Certificação de Pessoas.
121
6. METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DA QUALIDADE
6.1 ASPECTOS GERAIS
A elaboração e implantação de sistemas de gestão da qualidade em uma organização

podem ser realizadas com ou sem o auxílio de uma consultoria especializada no assunto.
A contratação de uma consultoria especializada confere maior confiança no que está

sendo realizado e acelera todo o processo pertinente de forma que até se torna compensável,
tendo em vista o tempo que seria utilizado caso a organização deseja-se realizar a elaboração
e implantação sozinha, sem conhecimento e experiência necessários.
A consultoria aumenta a eficiência dos sistemas da qualidade por possuir vasta expe-
riência no assunto, facilitando as auditorias pelas quais a organização irá passar e a certifica-
ção em caso de conformidade.
Caso a organização opte por elaborar e implantar o SGQ sozinha, poderá se confundir
no meio do caminho, acarretando custos adicionais, perda de tempo e redução da eficiência
do SGQ. No entanto, se optar pela contratação de consultoria especializada, deverá se certi-
ficar de seguir as instruções da mesma e cobrar por um bom atendimento, visto a importância
da questão, para ter feito um bom investimento.
6.2 ESQUEMA DA METODOLOGIA
A confecção de um esquema que represente a metodologia facilita a sua visualização

e compreensão, permitindo um entendimento rápido e fácil. A metodologia é dividida em três
partes, segundo Chambert-Loir (2006):
a) Fase um: início do projeto, 5 etapas;

Definição do escopo do SGQ.
122
b) Etapa intermediária: Planejamento, 1 etapa;
Uma vez definido o escopo do SGQ, pode-se planejar o desenvolvimento do sis-
tema.
c) Fase dois: Realização do plano, 5 etapas;

Cada etapa planejada é realizada e o plano geral é monitorado.
A figura 22 detalha as etapas do projeto de desenvolvimento do SGQ:
Figura 22 – Etapas de desenvolvimento e implantação de um SGQ
(Fonte: Chambert-Loir, 2006)
123
6.3 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
6.3.1 ENTENDIMENTO DA EMPRESA
Se foi feita a decisão de implantar-se um SGQ em uma organização, as pessoas de-

vem ter plena compreensão do papel da empresa, por exemplo, no sentido de:
a) O que a empresa faz pelos clientes;

b) Como ela faz para o cliente;
c) Quais as matérias primas (insumos) dos processos da empresa;
d) Quais as saídas dos processos;
e) Relações com fornecedores.
Segundo Chambert-Loir (2006), “esta etapa é importante para assegurar que as pes-
soas envolvidas têm uma visão clara do negócio”. O que permite que todos os envolvidos na
implantação de um SGQ tenham conhecimento do contexto que estão inseridos e a importân-
cia que o assunto possui.
Esta etapa pode ser realizada através de reuniões individuais ou compartilhadas, pa-
lestras, atividades, histórico da empresa, confecção de fluxogramas, entre outros.
6.3.2 RESPONSABILIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO
De acordo com Santos (2012), “a função da motivação é fazer com que as pessoas se
dediquem e se esforcem no cumprimento de suas obrigações, obviamente integradas em
conformidade com os objetivos da Organização e encontrem a satisfação pessoal ao fazê-lo”.
As pessoas que estão envolvidas na organização devem compreender que possuem

responsabilidades, deveres e atividades a serem desempenhadas que impactam diretamente
na implantação do SGQ na empresa. Portanto, as pessoas responsáveis pelo SGQ devem
tratar de sensibilizar a todos os envolvidos e explicar que cada um possui uma parcela de
responsabilidade no quadro geral.
“A direção da empresa tem que ser sensibilizada aos objetivos estratégicos do desen-
volvimento do SGQ e ela possui, como o responsável da qualidade, o papel de sempre lem-
brar aos colaboradores que o SGQ depende da implicação deles”. (Chambert-Loir, 2006)
124
“Para que a qualidade faça parte da rotina de qualquer organização, depende direta-
mente da participação de todos os envolvidos nos processos dessa organização. Muitas ve-
zes se faz necessária uma mudança cultural geral, para que a qualidade seja realmente vi-
venciada numa empresa e não apenas inspecionada e cobrada”. (Bernardes, 2012)
As informações desta etapa podem ser transmitidas aos envolvidos através de reuni-
ões individuais ou compartilhadas, palestras, confecção de fluxogramas, workshops, emprego
da ferramenta dos 5W e 1H, entre outros.
6.3.3 DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DA QUALIDADE E DOS OBJE-

TIVOS ESTRATÉGICOS
“A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e proces-

sos pertinentes necessários para o sistema de gestão da qualidade”. (ABNT NBR ISO
9001:2015)
“Política e objetivos da qualidade devem ser comunicados dentro da empresa para

iniciar a sensibilização de todos os colaboradores. Esta divulgação pode ser feita através de
diversos meios de comunicação como: desenho de painéis de aviso, adição na assinatura dos
e-mails, brinquedos com política e objetivos, etc”. (Chambert-Loir, 2006)
“Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade e

com o comprometimento para a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensurá-
veis”. (Freitas, 2011)
A política e os objetivos da qualidade serão os guias ao longo de todo o processo de

implantação de um SGQ na organização. A empresa inteira deve estar ciente dos mesmos,
para que possa atuar de forma eficiente no atingimento da qualidade desejada. Para promover
a conscientização da política e objetivos da qualidade, a empresa pode promover atividades
com seus funcionários, palestras, reuniões, distribuição de documentos explicativos, entre ou-
tros.
125
6.3.4 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
“O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem

a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos”. (Campos e Lima, 2012)
É necessário mapear os processos da organização, para assim representar as se-

quências e interações dos processos da empresa.
De acordo com Chambert-Loir (2006), as etapas do mapeamento são:
1. Listar os produtos fornecidos pela empresa (ou famílias de produtos);
2. Identificar todas as atividades envolvidas com a realização de cada produto;
3. Para cada um destes produtos, agrupar e ordenar as suas atividades;
4. Identificar conjuntos de atividades que podem caracterizar fases distintas (são os
processos);
5. Relacionar e ordenar os processos entre eles.
“O mapeamento também auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes,

pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operação,
reduzir custos, gargalos, falhas de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor
agregado, retrabalhos, excesso de documentação e aprovações), além de ser uma excelente
forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negó-
cio”. (Campos e Lima, 2012)
“A padronização é atingida através do mapeamento de processos em função da busca

da definição, unificação e a simplificação, de forma racional, dos processos com objetivos
de redução de custos, comunicação, segurança e na eliminação de barreiras técnicas e co-
merciais”. (Cannuto, 2015)
O mapeamento de processos objetiva um melhor entendimento dos processos de ne-

gócios existentes e dos futuros, a fim de aprimorar o nível de satisfação dos clientes e aumen-
tar o desempenho da organização. O mapeamento de processos pode ser feito através de
126
entrevistas, questionários, coleta de evidências, workshops, análise de documentação, entre
outros.
6.3.5 SELEÇÃO DO ORGANISMO CERTIFICADOR
Nesta etapa busca-se selecionar o OCC mais adequado para realizar a certificação na
organização. Deve-se atentar para os seguintes aspectos sobre um OCC, de acordo com
Chambert-Loir (2006):
a) O OCC é reconhecido internacionalmente?

b) As empresas atuando no país têm obrigações de normalização?
c) Os clientes exigem um OCC particular?
d) Qual é a experiência do OCC no setor da empresa?
e) Alguns OCC já certificaram concorrentes?
f) Existe um convênio de sigilo com o OCC?
g) O processo de certificação e os custos são claramente enunciados pelo OCC?
A partir das análises sobre os OCC disponíveis, a organização deve determinar aquele
que possui mais pontos positivos em relção aos outros para realizar as auditorias necessárias.
A organização deve reunir-se com os possíveis OCCs para ver suas propostas e levar estas
para reuniões internas, para que uma equipe responsável defina qual OCC escolher. Pode-
se construir uma matriz com pesos associados a cada item de cada OCC para determinar-se
qual o mais vantajoso para a organização.
6.3.6 PLANEJAMENTO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Nesta etapa estuda-se os meios que serão utilizados para implantar de fato o SGQ,
abrangendo as etapas desde a definição dos indicadores da qualidade até a certificação da
organização. É importante definir também um cronograma para a execução de cada etapa do
planejamento, de forma a aumentar o controle sobre todo o processo.
“Deve ser realizado de forma a satisfazer requisitos de estabelecimento, implementa-

ção, manutenção e melhoria contínua do sistema. Além disso, o planejamento deve assegurar
127
que os objetivos da qualidade sejam atingidos nos diversos níveis da instituição. Esses obje-
tivos deverão ser mensuráveis e coerentes com a política da qualidade”. (Mendes, 2003)
“O planejamento é o primeiro passo da roda de DEMING (PDCA). Ele gera recursos

limitados, em prazos definidos e com requisitos especificados. Uma vez feito o mapeamento
dos processos e bem definido o negócio da empresa, é possível se ter uma idéia mais precisa
do que vai ser incluído no SGQ, e o responsável da qualidade (RQ) pode então planejar o
projeto”. (Chambert-Loir, 2006)
“A partir do Ciclo da Qualidade, do diagnóstico da empresa e da abordagem sistêmica

da qualidade proposta pelas normas NBR ISO 9000, é possível elaborar o Plano de Ação que
consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa (meta), do plane-
jamento de ações a serem implementadas pelos Times da Qualidade para equacionar cada
um dos problemas detectados no diagnóstico da empresa, estabelecer procedimentos padro-
nizados para tais processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da
qualidade que a empresa deseja alcançar”. (Souza e Abiko, 1997)
Os responsáveis pela implantação do SGQ devem produzir planilhas que relacionem

os responsáveis, as atividades a serem desempenhadas e como realizá-las, o prazo para
realização, entre outras informações. Também podem distribuir informativos para os funcio-
nários, realizar palestras e reuniões para explicar o planejamento realizado
6.3.7 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DA QUALIDADE
“Os Indicadores de Desempenho são o subsídio para que se possa avaliar o grau de
evolução na implantação do Sistema da Qualidade. São usados também para demonstrar a
efetiva melhoria contínua durante e após a implantação do sistema da qualidade”. (Santos,
2013)
“Esta etapa de definição de indicadores, que segue as etapas de entendimento e pla-

nejamento fornece um sistema de visualização do funcionamento da gestão da qualidade e
dos processos em geral. O cálculo destes indicadores deve ser integrado ao longo dos pro-
cessos da empresa, em diferentes níveis. É por isto que a definição desses indicadores é uma
das primeiras etapas desta metodologia”. (Chambert-Loir, 2006)
128
Segundo Carvalho (2014), “o indicador é uma pista, uma informação primeira sobre
algo de significado mais amplo. Ele torna evidente e perceptível uma tendência ou a existência
de um fenômeno não imediata ou facilmente detectável. Assim, indicador é um sinal, um sin-
toma, que nos dá condição de conhecer algo com razoável grau de certeza. O indicador re-
vela, evidencia e se constitui não somente na medição, mas a um nível de avaliação e inte-
resse no fenômeno detectado”.
Ainda de acordo com Carvalho, “pensar em indicadores não é exatamente simples. En-
globa pensar na organização e na visão de negócio, além das estratégias, missão, visão e
valores da organização. Porém, exige também pensar nos clientes”.
“Para criar indicadores, a diretoria da empresa tem que pensar na sua pertinência em
relação aos processos da empresa. Criatividade é indispensável nesta etapa. Métodos como
“the five W’s” (Who, where, when, what and why? Quem, onde, quando, o quê e o porquê?) e
o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) podem ser usados para ajudar na determinação
destes indicadores”. (Chambert-Loir, 2006)
Os indicadores da qualidade devem ser estabelecidos pensando-se nas suas eficiên-

cias e em como poderão auxiliar a organização. Devem ser bem estudados para que não
causem problemas nas suas aplicações e não dificultem os processos desempenhados. Eles
irão contribuir através do fornecimento de parâmetros de comparação do que é desejável
alcançar.
6.3.8 DOCUMENTAÇÃO DO SGQ
“Geralmente, quando as pessoas pensam em documentação do sistema de gestão da

qualidade, elas imaginam pilhas de documentos, e procedimentos desnecessários e burocrá-
ticos. Isto é porque organizações frequentemente exageram quando da documentação de
seus sistemas de gestão da qualidade. Contudo, este não precisa ser o caso”. (Meskovska,
2010)
Esta etapa foca na criação de documentos que auxiliem e apoiem o SGQ. Estes do-
cumentos podem ser formulários, manuais, registros, instruções de trabalho, entre outros.
129
Estes documentos são utilizados como evidência do SGQ, além de possuírem instru-
ções quanto aos procedimentos envolvidos na organização, a política da qualidade, metas e
objetivos da qualidade, responsabilidades atribuídas, entre outras informações.
“O conteúdo e a linguagem da documentação devem ter em atenção os respectivos

utilizadores. A extensão e detalhe devem estar de acordo com a complexidade do trabalho e
a formação dos utilizadores”. (Sousa, 2012)
“O propósito e benefícios da documentação do SGQ são inúmeros: ela provê uma

estrutura clara das operações em uma organização, ela permite consistência de processos e
melhor entendimento do SGQ, e ela provê evidência do atingimento dos objetivos e metas.
Quando da concepção da documentação do SGQ, você deveria focar na eficiência e criar
processos e documentos que são aplicáveis em sua organização”. (Meskovska, 2010)
“A documentação constitui uma base para a compreensão do sistema, para a comuni-

cação de seus processos e requisitos dentro da organização, para a descrição do sistema a
outras organizações e para a determinação da eficácia da implementação. A organização
deve estabelecer, documentar, manter e melhorar o Sistema de Gestão da Qualidade”. (Jo-
seph, Tsiakals e West, 2001)
6.3.9 DIVULGAÇÃO PARALELA, VERIFICAÇÕES DE CONFOR-

MIDADE
De acordo com Chambert-Loir (2006), durante todo o desenvolvimento do sistema, a

empresa deverá:
a) Comunicar a política e os objetivos da qualidade;

b) Comunicar o avanço do projeto;
c) Explicar os novos conceitos necessários ao entendimento e uso do sistema;
d) Fornecer treinamentos para o uso do SGQ;
e) Motivar o uso e desenvolvimento do SGQ.
“Devem também ser planejadas datas de verificação nas quais o RQ, e outras pessoas
se necessário, avaliarão a conformidade do que foi desenvolvido do SGQ. Estas avaliações
130
são comparações do manual da qualidade com a norma, revisão dos outros documentos e
verificação da boa interação entre eles”. (Chambert-Loir, 2006)
“A organização tem que assegurar que a monitorização e a medição podem ser e são
levadas a cabo de uma forma consistente com os requisitos de monitorização e de medição,
assim como determinar equipamentos necessários para proporcionar evidências da conformi-
dade do produto”. (Sousa, 2012)
“A organização deve determinar, coletar e analisar dados a fim de demonstrar a ade-

quação e eficácia de seu SGQ e definir onde melhorias devem ser realizadas”. (Mendes, 2003)
A divulgação do SGQ deve ser realizada para aumentar a abrangência do mesmo pela
organização e partes interessadas, e também para inspirar os envolvidos que ainda não se
comprometeram de fato com esta preocupação com a qualidade. Esta divulgação pode ser
feita através de informes, comunicados, reuniões, palestras, atividades, entre outros.
6.3.10 AUDITORIA INTERNA
A fase de auditoria interna já foi previamente comentada neste trabalho, na seção

5.3.6, portanto, não será comentada novamente. Além disso, na seção 5.3.7, que fala sobre
auditoria externa, está o passo a passo para realização de auditoria (serve tanto para auditoria
interna quanto externa), segundo a ABNT NBR ISO 19011:2012.
6.3.11 CERTIFICAÇÃO
A fase de certificação já foi previamente comentada neste trabalho, na seção 5.3, por-
tanto, não será comentada novamente.
131
7. ESTUDO DE CASO
7.1 ASPECTOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO
A empresa que será foco para o estudo de caso solicitou que sua identidade não fosse
revelada neste trabalho, portanto, a mesma será identificada e mencionada neste trabalho
como “Empresa X”.
A Empresa X é uma organização de locação de equipamentos para a construção civil,

criada em 2002 com o objetivo de suprir as necessidades de um nicho limitado do mercado
de locação de equipamentos para a indústria da construção civil. Tendo como atividade inicial
a fabricação e locação de andaimes fachadeiros, a empresa alcançou o atendimento de uma
fatia significativa do mercado a partir de três diretrizes básicas ao desenvolvimento da orga-
nização: equipamentos com qualidade e segurança, atendimento eficaz e preço competitivo.
Atualmente, a empresa conta com uma vasta gama de produtos e serviços que tende
a expandir-se cada vez mais.
O desenvolvimento da empresa é refletido na satisfação de sua carteira de clientes,

composta pelas principais construtoras do país, que reafirmam a credibilidade da organização
por meio de parcerias duradouras.
A empresa fornece equipamentos dos tipos andaime fachadeiro, andaime suspenso

(balancinho) e elevador cremalheira, com ou sem a mão de obra, mediante contrato firmado
entre o contratante e a contratada. Neste contrato estão estabelecidos os valores a serem
pagos mensalmente (dependendo do tipo de produto negociado), os valores a serem pagos
em caso de dano ou perda dos produtos, a quantidade de peças fornecidas, a discriminação
das variedades de peças, as responsabilidades da contratante e da contratada, prazo de lo-
cação, com início e fim (estimado), entre outras informações.
A empresa fornece a mão de obra necessária para montagem e desmontagem dos

seus produtos e para operação dos elevadores cremalheiras. Os profissionais que desempe-
nham estes serviços são capacitados e especializados para estas funções, de acordo com as
normas vigentes, sobretudo no caso dos elevadores cremalheiras.
132
O corpo de funcionários da empresa conta com eletricistas, soldadores, serralheiros,
pintores e outros profissionais, que desempenham eficientemente as atividades de manuten-
ção nos equipamentos, realizando levantamentos das avarias decorrentes do emprego dos
mesmos nos canteiros de obras.
A organização também conta com motoristas habilitados e vasta frota de veículos es-
pecializados no transporte destes equipamentos (caminhões munck e empilhadeiras), confe-
rindo comodidade, conforto e segurança no frete dos produtos para a contratante.
7.2 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS
A Empresa X iniciou suas atividades apenas com a fabricação e locação de andaimes

do tipo fachadeiro, em 2002. Com o passar do tempo e o desenvolvimento do mercado da
construção civil, a organização passou a investir em novos produtos e tecnologias, incorpo-
rando o andaime suspenso (balancinho) no seu quadro de produtos.
Após isto, a empresa alcançou grande desenvolvimento, aliado ao grande crescimento

da indústria da construção civil, possibilitando a mesma, nova chance de investimento, dessa
vez optou-se pelo elevador cremalheira.
7.2.1 ANDAIME FACHADEIRO
O andaime fachadeiro é utilizado para trabalho em todos os tipos de fachada, constru-

ídas e em construção. Este equipamento permite a execução do serviço em diferentes níveis
simultaneamente. Dentre suas vantagens estão a praticidade, conforto e flexibilidade na utili-
zação. Contudo, em construções de garndes alturas, este equipamento torna-se caro e sua
montagem fica muito dificultada.
A locação deste tipo de equipamento é feita com a discriminação de suas partes com-
ponentes e as respectivas quantidades, visto que o mesmo é montado a partir da união de
diversas peças estruturais, como barras de ligação, diagonais de contraventamento, pisos
metálicos, escadas, abraçadeiras e sapatas. Além disto, devem ser discriminadas as dimen-
sões das peças, já que a empresa fornece módulos de 1,0m, 1,5m e até 2,0m.
133
Durante a negociação também define-se se a contratante irá contratar ou não os ser-
viços de mão de obra da Empresa X para montagem e desmontagem deste tipo de equipa-
mento.
Para a confecção do projeto de andaime fachadeiro, o cliente envia o projeto de arqui-

tetura e o projeto estrutural da obra em questão. A partir disto, os projetistas da Empresa X
estudam a viabilidade de posicionamento dos módulos de diferentes tamanhos ao longo do
perímetro da construção, além de informar também qual a altura a ser atingida pelas torres
de andaimes e o quantitativo de peças necessárias para aqueles padrões. Os projetistas tam-
bém informam através do projeto os locais de ancoragem das torres de andaimes, garantindo
a segurança das mesmas.
Portanto, os clientes fornecem informações das características da obra e outros crité-

rios desejáveis (entradas) para a contratada. Esta, por sua vez, desenvolve através de seus
processos o melhor atendimento que puder (frete seguro, eficiente e confiável, projetos bem
detalhados e sempre sendo adaptados de acordo com as alterações que ocorrem indispen-
savelmente, envio de equipamentos adequados para uso, sem avarias, em quantidade acor-
dada, com mão de obra responsável se for o caso, suporte técnico, etc). O resultado destes
processos é o fornecimento de um material de boa qualidade, adequado para o uso, com
entrega e retirada dentro dos prazos acordados, com garantia de segurança e todo o suporte
necessário ao longo da utilização dos equipamentos no canteiro de obras.
É o equipamento que mais sofre com perdas de peças, por conta de muitas vezes os
funcionários das obras utilizarem as peças para outros fins, que não seja a montagem do
andaime fachadeiro. Contudo, é o equipamento mais barato para trabalhos em fachadas.
Em termos de manutenções, as atividades não costumam ser complexas, geralmente

realizam-se trabalhos de solda, remoção de ferrugem através de raspagem com esmerilha-
deira e lixas e pinturas para prevenção da ferrugem.
A figura 23 é uma foto dos andaimes fachadeiro da Empresa X sendo utilizados no

canteiro de uma das obras negociadas:
134
Figura 23 – Andaimes fachadeiro Empresa X
(Fonte: Empresa X, 2013)
7.2.2 ANDAIME SUSPENSO (BALANCINHO)
O andaime suspenso, conhecido também como balancinho, é utilizado para trabalhos

em fachadas em construção e também manutenção e reforma. Dentre suas vantagens estão
a agilidade e rapidez no trabalho, além da grande facilidade de montagem e sua alta funcio-
nalidade para construções de grandes alturas. No entanto, este equipamento não permite o
desempenho de tarefas em níveis diferentes.
Este equipamento também é montado na obra, no entanto, sua montagem é mais sim-
ples do que o andaime fachadeiro, já que não possui tantas peças componentes. Também
ocorre a discriminação das peças que estão sendo enviadas para o canteiro de obras, vari-
ando as dimensões dos andaimes de 1,0m até 6,0m.
135
Peças de fixação deste tipo de andaime também são alugadas, como cabos de aço,
vigas e cavaletes.
Durante a negociação também define-se se a contratante irá contratar ou não os ser-

viços de mão de obra da Empresa X para montagem e desmontagem deste tipo de equipa-
mento.
Existe ainda a possibilidade de utilizar-se andaimes suspensos em forma de “L”, ideal

para trabalhar nos cantos das construções.
Para a confecção do projeto de andaime suspenso, o cliente envia o projeto de arqui-

tetura e o projeto estrutural da obra em questão. A partir disto, os projetistas da Empresa X
estudam a viabilidade de posicionamento dos módulos de diferentes tamanhos ao longo do
perímetro da construção e especificam a quantidade de material necessária. Os projetistas
também informam através do projeto os locais de ancoragem dos andaimes e a opção mais
adequada de fixação, sempre atendendo aos padrões de segurança requisitados.

dada, com mão de obra responsável se for o caso, suporte técnico, etc). O resultado destes
processos é o fornecimento de um material de boa qualidade, adequado para o uso, com
entrega e retirada dentro dos prazos acordados, com garantia de segurança e todo o suporte
necessário ao longo da utilização dos equipamentos no canteiro de obras.
Em relação ao andaime fachadeiro, seu preço é mais elevado e a perda de peças

possui menor incidência.
As manutenções realizadas são as mesmas desempenhadas nos andaimes facha-

deiro.
A figura 24 é uma foto dos andaimes suspensos da Empresa X sendo utilizados no

canteiro de uma das obras negociadas:
136
Figura 24 – Andaime suspenso Empresa X
7.2.3 ELEVADOR CREMALHEIRA
Utilizado para transporte vertical de pessoas ou materiais/cargas pela construção civil,

indústria e comércio. Dentre suas vantagens estão a produtividade, segurança e conforto ge-
rados pelo sistema de motofreio de velocidade e dispositivos de segurança.
Este equipamento é preso à uma torre montada através do encaixe de diversos mó-
dulos de aço, de 1,5m de altura. Também são alugadas peças que promovem a fixação do
mesmo à construção (gravatas). Os elevadores podem ser de cabine simples ou então de
cabine dupla.
Tornou-se o carro chefe da empresa por ser um equipamento de tecnologia alemã,

com dispositivos de segurança inéditos no mercado, fazendo com que as construtoras voltas-
sem seus olhos para a qualidade do produto.
Para a confecção do projeto de elevador cremalheira, o cliente envia o projeto de ar-

quitetura e o projeto estrutural da obra em questão. A partir disto, os projetistas da Empresa
137
X estudam a viabilidade de posicionamento das torres e cabines ao redor do prédio, indicando
os locais mais recomendados (caso não haja local previamente especificado pela contra-
tante), a altura final da torre, os esforços que serão exigidos pela ancoragem da torre nos
elementos estruturais da obra e os quantitativos de material. Os projetistas também informam
através do projeto os locais de ancoragem dos andaimes e a opção mais adequada de fixa-
ção, sempre atendendo aos padrões de segurança requisitados.

dada, com mão de obra responsável, suporte técnico, etc). O resultado destes processos é o
fornecimento de um material de boa qualidade, adequado para o uso, com entrega e retirada
dentro dos prazos acordados, com garantia de segurança e todo o suporte necessário ao
longo da utilização dos equipamentos no canteiro de obras.
Em termos de manutenções, são realizadas atividades de solda, reparos nos sistemas

elétricos e mecânicos dos motores, reparo na ferrugens e pinturas de prevenção de ferrugens.
A empresa enfrentou muitos problemas no início da locação deste equipamento, por

conta das construtoras utilizarem seus funcionários habilitados para operarem o elevador.
Contudo, por ser um equipamento com sistemas de segurança desconhecidos, estes opera-
dores costumavam fazer desvios nestes sistemas para aumentar a rapidez do manuseio do
equipamento, aumentando os custos das construtoras com os reparos destas avarias e retar-
dando o processo de manutenção da Empresa X. A partir disto, a Empresa X passou a realizar
as locações deste equipamento somente com a própria mão de obra, que recebeu treina-
mento e habilitação específicos para a operação deste tipo de elevador cremalheira e para a
montagem e fixação das torres à construção.
A figura 25 é uma foto do elevador cremalheira da Empresa X sendo utilizado no can-

teiro de uma das obras negociadas:
138
Figura 25 – Elevador cremalheira Empresa X
7.3 ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO SGQ NA EMPRESA X
Nesta seção serão descritos métodos, ferramentas e atitudes para a elaboração e im-
plantação de um SGQ na Empresa X, conforme a sequência dos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001:2015.
Para facilitar o entendimento dos requisitos da NBR ISO 9001:2015, neste item, os
subitens serão identificados com o próprio número do capítulo (conjunto de requisitos) previsto
na norma.
139
ISO CAPÍTULO 4 – CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
4.1 ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO E SEU CONTEXTO
A organização deve determinar as questões externas e internas que influenciem seu

negócio para que seja possível definir um direcionamento estratégico para a própria empresa.
A Empresa X promove reuniões e palestras de forma a auxiliar todos os envolvidos

com a organização na compreensão do contexto no qual estão inseridos. A empresa transmi-
tirá informações sobre os produtos e serviços oferecidos, das responsabilidades dos setores
diversos existentes, sobre a importância do apreço pela qualidade e satisfação dos clientes.
Durante estas reuniões entre membros da diretoria e gerência da Empresa X, foram

definidas algumas questões pertinentes:
a) Questões externas – cenário econômico atual, concorrência de mercado, legaliza-

ção perante as normas existentes, desenvolvimento de equipamentos mais moder-
nos, reações no mercado.
b) Questões internas – falta de comprometimento dos funcionários, estrutura precária
em alguns setores, mão de obra com baixa escolaridade, manutenções recorrentes
em transportes por mau uso, falhas na comunicação.
A empresa pode também produzir documentos que facilitam o entendimento dos insu-
mos, dos processos existentes, das saídas e resultados esperados, o histórico da empresa,
sua evolução e desenvolvimento, as metas, objetivos perseguidos e organograma da em-
presa.
A figura 26 é o organograma atualizado de 2017 da Empresa X.
140
Figura 26 – Organograma Empresa X
4.2 ENTENDENDO AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE

PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas influenciam diretamente nas atitudes da organização, por conta

disso, é importante determinar quem são essas partes interessadas e seus requisitos, permi-
tindo que a empresa desempenhe corretamente seus negócios.
Após reuniões com a diretoria e gerência da Empresa X, chegou-se a conclusão de

que as partes interessadas que mais afetam a organização são os clientes e os fornecedores.
Os clientes são o foco principal da Empresa X, e seus requisitos são: preços e condi-
ções de pagamento flexíveis, equipamentos adequados, em bom estado de conservação e
eficientes para os canteiros de obra, atendimento rápido, seguro e confiável, serviços de mon-
tagem e desmontagem eficazes, projetos bem detalhados, assinados por engenheiro respon-
sável e com recomendações de segurança, documentação legal atualizada (ART – Anotação
de Responsabilidade Técnica), entre outros.
141
Já para os fornecedores, os requisitos são: bom relacionamento com a empresa, pa-
gamentos sem atrasos para não comprometer a produção e fornecimento e pedidos executa-
dos com antecedência.
Estes requisitos devem ser monitorados a analisados continuamente para que a em-
presa desempenhe suas atividades de maneira eficiente. Para isso, sugere-se que a Empresa
X mantenha sempre um bom relacionamento com suas partes interessadas pertinentes, e que
realize entrevistas, reuniões ou simples conversas para que tenha sempre em mente estes
requisitos e outros novos que venham a surgir.
4.3 DETERMINANDO O ESCOPO DO SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE
O escopo do SGQ deve considerar as questões externas e internas, os requisitos das

partes interessadas pertinentes e os produtos e serviços oferecidos pela Empresa X.
Em reuniões realizadas com a diretoria da Empresa X, determinou-se como escopo

do SGQ:
“Empresa especializada na prestação de serviços de locação de equipamentos de

apoio para obras de construção civil.”
Este escopo do SGQ deve estar disponível e ser mantido como informação documen-
tada na organização.
4.4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E SEUS PROCES-

SOS
A organização deve sempre pensar na melhoria contínua de seu SGQ após sua ela-
boração e implantação. Para isso, deve-se incluir os processos existentes e as suas intera-
ções com o resto da organização e a organização também deve manter e reter informação
documentada para apoiar a operação de seus processos e para ter confiança de que os pro-
cessos estão sendo realizados conforme planejado.
142
A empresa portanto deve determinar os processos necessários para o SGQ e sua
aplicação na organização, determinando as entradas requeridas e as saídas esperadas do
processo, determinar sequência de interação desses processos, determinar e aplicar métodos
eficientes de controle e medição destes processos, definindo recursos necessários e assegu-
rar a sua disponibilidade, atribuir responsabilidades e autoridades e sempre avaliar os proces-
sos e implementar quaisquer mudanças necessárias, de forma a assegurar que os resultados
pretendidos sejam atendidos e os processos sejam melhorados.
Pode-se citar como exemplo de processo na Empresa X a locação de andaime sus-

penso com mão de obra para montagem própria da locatária:
a) Entradas: requisitos dos clientes (quantidade de andaimes, projetos assinados por

engenheiros responsáveis) e requisitos legais (conformidade dos equipamentos
com as normas de segurança vigentes e emissão de ARTs);
b) Saídas: equipamentos necessários adequados ao uso e tipo de obra, com docu-
mentações requisitadas, com quantidades de peças necessárias calculadas, pro-
jetos detalhados e assinados por engenheiro responsável, serviço de entrega den-
tro do prazo e seguro, montagem responsável garantindo a segurança das insta-
lações, acessoria técnica disponível, vistorias técnicas para acompanhamento das
condições dos equipamentos nas obras;
c) Métodos de controle: os equipamentos que forem enviados para os clientes não
devem possuir marcas de ferrugem, fissuras, flexibilidade em seus componentes
estruturais, os cabos de aço não podem estar com sinais de fragilidade ou rompi-
dos, entre outras avarias, e determina-se um prazo viável para a montagem dos
equipamentos, evitando a definição de prazos curtos que possam vir a comprome-
ter a segurança das instalações. Realizam-se inspeções antes de enviar os equi-
pamentos para os clientes de forma a verificar suas condições;
d) Recursos: deve-se pensar em todos os recursos que serão necessários ao longo
do processo de locação, como materiais necessários para manutenções (lixas, ser-
ras, fluidos para solda, tinta, etc...), combustível para caminhões e outros veículos,
pessoal disponível e necessário para transporte e montagem, ferramentas adequa-
das para confecção de projetos, documentação, entre outros;
e) Responsabilidades e autoridades: a gerência define os profissionais mais adequa-
dos para serem os líderes de determinadas tarefas, de acordo com as habilidades
e competências dos envolvidos, portanto, designa-se coordenadores para as tare-
fas de projeto, frete, montagem e desmontagem;
143
f) Avaliação e mudanças: no início de sua operação, a Empresa X não possuía mão
de obra própria para montagem e desmontagem dos andaimes suspensos que
alugava. Com o passar do tempo, os clientes começaram a prestar queixas rela-
tando que o fornecimento de mão de obra adequada seria muito conveniente para
os clientes, fazendo com que a organização voltasse sua atenção para este novo
requisito. A Empresa X, portanto, contratou mão de obra própria e disponibilizou
treinamento e capacitação para que estes novos funcionários desempenhassem
suas tarefas da melhor maneira possível, melhorando o processo já existente.
A figura 27 ilustra o processo genérico da Empresa X.
Figura 27 – Processo Genérico Empresa X
144
ISO CAPÍTULO 5 – LIDERANÇA
5.1 LIDERANÇA E COMPROMETIMENTO
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento ao SGQ, responsabili-

zando-se por prestar contas sobre a eficácia do mesmo, assegurando que a política da quali-
dade e os objetivos da qualidade sejam estabelecidos para o SGQ e que sejam compatíveis
com o contexto e direção estratégica da organização, promovendo uso da abordagam de pro-
cesso e mentalidade de risco, assegurando que os recursos necessários estejam disponíveis,
engajando, motivando e inspirando pessoas a contribuir para a eficácia do SGQ, promovendo
sempre a melhoria de suas atividades, entre outros.
Para cumprir com este requisito, a Empresa X realizou reuniões entre seus diretores e
gerentes para definir a política e os objetivos da qualidade da organização, além de definir
fontes de recursos confiáveis.
Além disso, a Empresa X também realizará palestras e treinamentos com o resto de

seus funcionários, de forma a orientá-los sobre a eficácia do SGQ, a política e objetivos da
qualidade (também devem ser comunicados através de cartazes e pôsteres em cada setor da
organização), a motivá-los a respeito da importância do SGQ para o sucesso da empresa e
de cada um individualmente e a fazê-los compreender a nova abordagem de processo e men-
talidade de risco.
A Empresa X também mantém seu foco voltado sempre para o cliente, que é o ponto
central de todo o SGQ. A empresa deve então assegurar que os requisitos dos clientes e os
requisitos legais sejam sempre entendidos e atendidos constantemente (a empresa deve ras-
trear esses requisitos e as mudanças que podem ocorrer, através de reuniões e entrevistas
com os clientes) e que o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido (através da
melhoria dos processos e do SGQ). Também é importante que a empresa faça análises dos
riscos e oportunidades de seu negócio (através de reuniões, entrevistas, pesquisas), já que
podem afetar a conformidade dos produtos e serviços oferecidos e a capacidade de aumentar
a satisfação dos clientes (um exemplo é a incorporação de mão de obra própria para monta-
gem e desmontagem de andaimes suspensos, comentada anteriormente).
145
5.2 POLÍTICA
A Empresa X não possui uma política da qualidade clara que seja transmitida ao longo
de toda sua estrutura, portanto, deve-se planejar reuniões com a diretoria a fim de definir a
política e os objetivos da qualidade da organização. Estas reuniões implicam em uma reflexão
forte sobre o entendimento do negócio, os pontos positivos e negativos da empresa e seus
destaques.
A política da qualidade deve ser mantida como informação documentada e estar dis-
ponível para toda a organização.
Sugere-se que a política da qualidade se baseie nos pilares mostrados na figura 28.
Figura 28 – Pilares da Política da Qualidade sugerida
Portanto, tendo estes pilares constituídos e através de reuniões da diretoria da Em-

presa X, definiu-se a seguinte política da qualidade:
“Sempre atingir ou exceder as expectativas das partes interessadas pertinentes, so-

bretudo dos clientes, através da aplicação otimizada de recursos e de bom relacionamento.”
Após definida, a política da qualidade deve ser comunicada eficientemente ao longo

de toda a organização e também deve ser entendida por todos. Esta comunicação pode ser
feita através de palestras, reuniões, comunicados, cartazes e pôsteres distribuídos pela em-
presa, entre outros meios.
146
5.3 PAPÉIS, RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES ORGANI-
ZACIONAIS
A Alta Direção deve atribuir responsabilidades e autoridades à seus funcionários, de

acordo com as tarefas que precisam ser desempenhadas, para que seja possível atingir os
resultados esperados e assegurar a promoção do foco no cliente.
A figura 29 é um exemplo de atribuição de responsabilidades à um setor. Este slide foi

apresentado em uma reunião na Empresa X que teve como objetivo alertar dos deveres de
cada área da organização, na figura, a área responsabilizada foi “contas a receber”.
Figura 29 – Atribuição de responsabilidades ao setor de “contas a receber” da

Empresa X
Algumas ferramentas da gestão da qualidade são oportunas nesta etapa, como por
exemplo a ferramenta dos 5W e 1H. Esta ferramenta técnica é utilizada na análise ou execu-
ção de uma rotina objetivando identificar claramente:
a) Quando (when) – quando a atividade deve ser feita?

b) Quem (who) – quem deve participar para desenvolver a atividade?
c) O que (what) – qual atividade precisa ser realizada?
147
d) Onde (where) – onde a atividade ocorre e onde deve ser aplicada?
e) Porque (why) – por que a atividade deve ser realizada?
f) Como (how) – como a atividade deve ser realizada para alcançar o objetivo?
Com as seguintes respostas, pode-se definir quem deve ser responsabilizado de algu-
mas tarefas, sempre baseando-se nas competências, motivações e habilidades necessárias
para desempenhá-las. Por exemplo, a definição de um responsável por coordenar a operação
de montagem e desmontagem de andaimes fachadeiros, um responsável pela operação de
transportes (frete), entre outros.
Deve-se sempre detalhar os conceitos essenciais da qualidade ao longo de todos os

colaboradores da organização, para que todos compreendam que os processos e resultados
estão sempre interligados.
ISO CAPÍTULO 6 – PLANEJAMENTO
6.1 AÇÕES PARA ABORDAR RISCOS E OPORTUNIDADES
Ao planejar o SGQ, a empresa deve considerar as questões internas e externas e os

requisitos das partes interessadas pertinentes, e determinar os riscos e oportunidades a se-
rem abordados, de forma a assegurar que o SGQ alcance seus resultados desejados, reduzir
os efeitos indesejáveis, maximizar os efeitos desejáveis e alcançar a melhoria.
Estes riscos e oportunidades podem ser abordados através de pesquisas de mercado,

introdução de novas tecnologias e equipamentos, construção de novas parcerias, adoção de
novas práticas, entre outras ações.
A Empresa X realiza vistorias em seus elevadores cremalheiras a fim de realizar ma-

nutenções preventivas em seus equipamentos, e assim, reduzir os riscos associados ao pro-
cesso de locação deste equipamento. A figura 30 é uma imagem deste relatório preenchido.
148
Figura 30 – Relatório de manutenção preventiva Empresa X
A Empresa X, em 2012, a partir da análise de mercado e com a ideologia de expandir

seus negócios e área de atuação, viu a oportunidade de incorporar um novo tipo de equipa-
mento em sua operação, o elevador cremalheira. A partir disto, desenvolveram-se estudos
sobre os riscos e oportunidades que este novo tipo de equipamento poderia trazer para a
organização.
Os riscos envolvidos consistiam na não aceitação do produto no mercado (por conta

de possuir um valor acima da média devido aos sistemas de segurança existentes), a contra-
tação de mão de obra especializada neste tipo de equipamento (aumentando os custos da
149
empresa e criando mais uma fronteira de controle de operação), necessidade de ampliação e
melhoria das condições dos galpões de estoque (cabines ocupavam muito espaço e não po-
dem ser empilhadas, além de necessitar maior cuidado por possuir sistemas elétricos custo-
sos), o que constituíam um investimento inicial muito alto e o risco associado desta ideia não
dar certo.
No entanto, a Empresa X decidiu arriscar-se, vendo que a incorporação deste equipa-

mento era uma oportunidade, visto as reclamações recorrentes de seus clientes que afirma-
vam que os produtos deste tipo que estavam no mercado não possuíam a qualidade espe-
rada. A organização, a partir de então, ampliou seus negócios e expandiu ainda mais sua
gama de clientes.
6.2 OBJETIVOS DA QUALIDADE E PLANEJAMENTO PARA AL-

CANÇÁ-LOS
Tanto a política quanto os objetivos da qualidade devem ser transmitidos por toda a
organização e entre todos os colaboradores, sendo assim, sugere-se que sejam feitos painéis,
cartazes e comunicados e que os mesmos sejam espalhados pela organização, de forma a
lembrar aos colaboradores da missão da qualidade.
A organização como um todo deve ter estabelecido objetivos comuns a todas as áreas,
no entanto, estes objetivos devem ser adaptados de acordo com os níveis e partes da em-
presa. Além disso, os objetivos da qualidade devem ser mantidos como informação documen-
tada.
A figura 31 é uma sugestão de alguns objetivos da qualidade a serem perseguidos

pela Empresa X.
150
Figura 31 – Objetivos da Qualidade Empresa X
Além de definir os objetivos da qualidade, a organização também deve manter infor-

mação documentada sobre os mesmos e planejar como deve alcançar estes objetivos (o que
será feito, quais requisitos são requeridos, quem será responsável pelo objetivo, quando será
concluído e como os resultados serão avaliados). Este planejamento deve ser definido através
de reuniões entre os diversos setores existentes na Empresa X, a gerência e diretoria. Pode-
se criar planilhas com cronogramas adequados para o atingimento de cada objetivo, utilizar a
ferramenta dos 5W e 1H para esclarecer algumas dúvidas, realizar benchmarking para com-
parar seus processos com os de líderes reconhecidos no mercado, a fim de estabelecer metas
e objetivos para melhorar a competitividade da empresa, entre outros.
6.3 PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS
Caso seja necessário realizar mudanças na empresa, estas devem ser realizadas de
uma maneira planejada e sistemática, considerando o propósito dessas mudanças e as po-
tenciais consequências, a integridade do SGQ, a disponibilidade de recursos e a alocação ou
realocação de responsabilidades e autoridades.
Já foram citados dois exemplos de mudanças que ocorreram na Empresa X, a aquisi-

ção de mão de obra responsável pela montagem e desmontagem de andaimes suspensos
(seção 4.4) e a aquisição dos elevadores cremalheiras (seção 6.1). Para ambos, a Empresa
151
X realizou planejamentos detalhados de forma a aplicar cuidadosamente seus recursos, ava-
liou os riscos e oportunidades de cada caso, quais seriam os ganhos com estas alterações,
entre outros aspectos.
A figura 32 retrata o certificado de competência para montagem e desmontagem de

andaimes.
Figura 32 – Certificado montagem e desmontagem de andaimes Empresa X
Nota: o nome e logo da empresa, assim como o documento do funcionário da

empresa foram recortados do documento, conforme solicitado por ambas as partes.
152
ISO CAPÍTULO 7 – APOIO
7.1 RECURSOS
A organização deve prover os recursos necessários para o estabelecimento, imple-

mentação e melhoria do SGQ. Dentre estes recursos, estão as pessoas, infraestrutura, ambi-
ente para operação dos processos, recursos de monitoramento e medição e conhecimento
organizacional.
As pessoas necessárias para a implementação eficaz do SGQ na Empresa X são de-

signadas a partir de reuniões da diretoria, nas quais discute-se quem são os mais aptos para
ficarem responsabilizados por coordenar os diversos setores da empresa.
A Empresa X possui infraestrutura adequada para suas atividades, possuindo edifício

destinado para manutenções, almoxarifado, escritórios para os setores existentes, galpões de
estoque de materiais e veículos adequados, refeitórios, cozinha, banheiros, programas ade-
quados para controle de estoque e projetos, materiais variados para facilitar as atividades
físicas e rede de comunicação.
A Empresa X também preza pela boa convivência e relacionamento de todos os cola-

boradores, através de práticas de lazer como eventos esporádicos, estruturas para relaxa-
mento, condições adequadas de trabalho, não diferenciação entre os diversos funcionários e
não tolera atitudes anti sociais. Isto torna a empresa um ambiente amistoso, deixando as
pessoas confortáveis para desempenhar suas atividades e se comunicar com qualquer outro
indivíduo.
A Empresa X realiza o monitoramento de suas atividades através de checklists, a fim

de identificar as condições dos processos, sobretudo dos equipamentos que serão enviados
para as obras. A tabela 3 ilustra a tabela do relatório de inspeção realizado nas catracas (má-
quinas que realizam os movimentos verticais dos andaimes) dos andaimes suspensos. Este
relatório deve ser feito antes e após as locações. O avaliador deve assinalar os componentes
das máquinas que apresentarem defeitos e assinar o relatório após isto. Caso este documento
seja preenchido após devolução das peças, cabe a contratante pagar as indenizações devidas
correspondentes ao(s) componente(s) danificado(s) (se existir), conforme tabela de indeniza-
ções da organização.
153
Tabela 3 – Relatório de inspeção em catracas dos andaimes suspensos
7.2 COMPETÊNCIA
A organização deve determinar a competência necessária de seus funcionários para

que eles desempenhem uma determinada tarefa sem comprometer o desempenho e eficácia
do SGQ da empresa.
A Empresa X realiza treinamentos e capacitações de forma a garantir que seus funci-

onários possuem a competência requisitada para realizar uma determinada função.
A Empresa X retém informação documentada sobre a competência de seus funcioná-

rios que operam os elevadores cremalheiras, por exemplo, como pode ser visto na figura 33.
154
Figura 33 – Certificado operador de elevador cremalheira Empresa X
Nota: o nome e logo da empresa, assim como o documento do funcionário da

empresa foram recortados do documento, conforme solicitado por ambas as partes.
7.3 CONSCIENTIZAÇÃO
A organização deve assegurar que as pessoas esteja conscientes a respeito da polí-

tica da qualidade, dos objetivos da qualidade, da importância de seu desempenho para o SGQ
e das implicações de não estar conforme os requisitos do SGQ. Além disso, as pessoas de-
vem estar motivadas a seguirem de acordo com as recomendações do SGQ.
A Empresa X promove palestras e reuniões recorrentes como tentativa de manter seus

funcionários inspirados e motivados a perseguirem as recomendações do SGQ, melhorando
continuamente suas tarefas e desempenho.
155
A Empresa X tenta promover a responsabilização e sensibilização dos seus colabora-
dores através da motivação. A direção da organização acredita que a proximidade de gerentes
e diretores com seus subordinados é uma das principais causas de maior engajamento dos
mesmos.
Por diversas vezes, os funcionários não se comprometem a ter seu melhor desempe-
nho por não se sentirem valorizados dentro do local de trabalho, por isso a gerência e diretoria
buscam sempre uma boa relação com seus funcionários, de forma a motivá-los constante-
mente, seja com palestras, conversas informais, reuniões, etc.
7.4 COMUNICAÇÃO
A comunicação deve ser clara, objetiva e precisa, para evitar segundas interpretações.
Portanto, deve-se estabelecer os canais adequados para isto, definindo sobre o que comuni-
car, quando comunicar, com quem se comunicar, como comunicar e quem comunica.
Para isso, a Empresa X estabelece responsáveis pelos setores que ficam encarrega-
dos de supervisionar as comunicações existentes, em caso de dúvidas ou ajuda. Estes res-
ponsáveis tem autonomia para tomar algumas decisões, devendo repassar o assunto à dire-
toria quando tratar-se de uma questão mais complexa.
7.5 INFORMAÇÃO DOCUMENTADA
O sistema de gestão da qualidade deve incluir informação documentada requerida pela

ABNT NBR ISO 9001:2015 e informação documentada determinada pela organização como
necessária para a eficácia do SGQ. Então cabe a empresa criar, atualizar e controlar todo o
tipo de documentação existente.
Os grupos responsáveis por cada setor existente na Empresa X realizam reuniões para
compartilharem ideias que venham agregar ao SGQ, e destas ideias surge a necessidade da
criação de novos documentos ou então a atualização de documentos antigos. Os resultados
destas reuniões são levados até a gerência e diretoria da Empresa X, onde estas ideias e
documentos serão avaliados e aprovados ou não.
156
A Empresa X possui um escritório destinado somente à arquivação de documentos,
que são organizados por período e espécie de documento, o que facilita a obtenção de infor-
mações por quem estiver necessitando. No entanto, poucos funcionários possuem acesso à
esta sala, para que essa documentação seja protegida e controlada, evitando perda de infor-
mações valiosas à empresa.
ISO CAPÍTULO 8 – OPERAÇÃO
8.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAIS
A organização é responsável por planejar, implementar e controlar os processos ne-

cessários para atender aos requisitos de produtos e serviços oferecidos. Portanto, cabe à
empresa estabelecer critérios para processos e aceitação de produtos e serviços, implemen-
tar controle de processos, determinar os recursos necessários para alcançar a conformidade
com os requisitos, definir os requisitos de produtos e serviços e determinar e conservar infor-
mação documentada na extensão necessária, para ter confiança de que os processos foram
conduzidos como planejado e demonstrar a conformidade de produtos e serviços com seus
requisitos.
Por exemplo, a Empresa X, quando é contratada para fornecer mão de obra para mon-
tagem e desmontagem de andaimes, designa algum responsável do setor técnico para reali-
zar vistorias nos canteiros de obra. Este responsável deve verificar as instalações que estão
sendo feitas de acordo com o que foi projetado, preencher um formulário identificando as
irregularidades na instalação e apresentar este formulário ao engenheiro responsável pela
obra para coletar sua assinatura, comprovando que a vistoria foi realizada e que providências
serão tomadas para corrigir as adversidades encontradas. Após realizadas as correções, o
mesmo responsável retorna à obra para outra vistoria. Se as intalações estiverem em confor-
midade com os requisitos, ele libera a utilização dos equipamentos (também assinado pelo
engenheiro responsável pela obra), caso contrário, é realizado o mesmo processo anterior-
mente descrito.
A figura 34 é a foto deste relatório de vistoria em uma das obras da Empresa X, com
as correções a serem realizadas em andaimes que apresentaram instalação incorreta.
157
Figura 34 – Relatório de vistoria Empresa X
Um exemplo de controle operacional realizado pela Empresa X é a emissão de nota

fiscal no ato de devolução de equipamentos pela contratante, a qual tem a finalidade de iden-
tificar as peças e quantidades respectivas que foram retornadas ao estoque da empresa, para
efetuar a cobrança devida e atualizar o próprio estoque. A figura 35 é um fragmento do con-
trole aqui mencionado.
158
Figura 35 – Fragmento da nota fiscal de entrega preenchida
8.2 REQUISITOS PARA PRODUTOS E SERVIÇOS
Os requisitos para produtos e serviços devem ser previamente discutidos com os cli-
entes, através de comunicação clara e objetiva, de forma que todos estes requisitos sejam
compreendidos. Para isto, é importante que o cliente faça uma lista com estes requisitos,
criando informação documentada sobre os mesmos. Caso o cliente não faça essa lista, a
Empresa X busca confirmação dos requisitos com o cliente.
A organização deve assegurar que ela tem plena capacidade de atender aos requisitos
para produtos e serviços antes mesmo de se comprometer ao fornecimento. Estes requisitos
podem ser:
a) Requisitos especificados pelos clientes;

b) Requisitos não declarados pelos clientes;
c) Requisitos especificados pela organização;
d) Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
e) Requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente expressos.
159
Por exemplo, no caso de instalação dos andaimes suspensos, a norma NR 18 (norma
de controle da segurança na construção civil) indica que este equipamento deve ser ancorado
aos grampos existentes na laje de cobertura das edificações, por meio de três cabos de aço
diferentes presos à dois grampos diferentes, pelo menos. Isto serve para garantir a segurança
do equipamento caso algum cabo de aço ou grampo falhe, constituindo um requisito regula-
mentar.
Além disso, a organização deve assegurar que mudanças nos requisitos previamente
estabelecidos em contrato sejam resolvidas. Por exemplo, alteração na posição do elevador
cremalheira na obra. A Empresa X envia o projetista encarregado deste projeto até a obra
para reunião junto ao engenheiro responsável pela obra, de forma a chegarem a um acordo
sobre a nova posição das cabines. Após definição, o projetista pede que esta solicitação seja
documentada através de e-mail enviado pelo engenheiro da obra, criando assim informação
documentada sobre a mudança requerida.
8.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVI-

ÇOS
A organização é responsável por realizar o planejamento e o desenvolvimento que

sejam apropriados para a provisão de produtos e serviços, cabendo a esta as tarefas de de-
finição das entradas para projeto e desenvolvimento, controle dos processos envolvidos, as-
segurar que as saídas estão em conformidade e adequadas para processos subsequentes e
controlar as mudanças no projeto e desenvolvimento que venham a ocorrer.
Exemplos sobre estas tarefas dentro da Empresa X podem ser encontrados na seção
4.4, 7.1, 7.2, 8.1 e 8.2.
8.4 CONTROLE DE PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS

PROVIDOS EXTERNAMENTE
A organização deve estar atenta aos processos, produtos e serviços que são forneci-
dos por provedores externos, evitando que terceiros influenciem negativamente na prestação
160
de seus serviços e fornecimento de seus produtos, portanto, é necessário realizar controle
sobre estes provedores.
Por exemplo, a Empresa X adquire seus elevadores cremalheiras a partir de um único

fornecedor (não será identificado aqui), que já possui certificado da ISO 9001:2008 e está em
processo de adaptação para ser certificado pela versão da norma de 2015. Quando estão em
processo de negociação, a Empresa X elenca todos os requisitos desejáveis a respeito dos
elevadores (quantidade de cabines, módulos da torre, trilhos, painéis elétricos, gravatas, pla-
taformas adicionais, tipo de elevador, dispositivos de segurança, etc) e informa ao fornecedor,
garantindo a suficiência de requisitos a serem atendidos pelo mesmo. Contudo, com a che-
gada dos produtos à Empresa X, a equipe técnica realiza inspeções e vistorias para checar
se os equipamentos vieram de acordo com o pedido, através do preenchimento de checklists.
Após esta verificação, realiza-se contato com o fornecedor para confirmar o pedido ou então
para tomar devidas providências que corrijam as irregularidades.
8.5 PRODUÇÃO E PROVISÃO DE SERVIÇO
A organização deve controlar a produção e provisão de serviços, através da disponi-

bilidade de recursos de monitoramento e medição, de disponibilidade de informação docu-
mentada que defina os resultados a serem atingidos e as características dos produtos e ser-
viços a serem produzidos, da designação de pessoal competente para desempenho das ta-
refas, do uso de infraestrutura adequada para realização de atividades, do controle das mu-
danças que possam vir a ocorrer, da implementação de atividades de liberação, entrega e
pós-entrega e de implementações para prevenir o erro humano.
A Empresa X realiza controle das saídas de seus produtos através do preenchimento

de checklists que contém as características desejadas e através também de registros fotográ-
ficos, que mostrem o bom estado do produto ao chegar no canteiro de obras do cliente. Estes
checklists e registros fotográficos são relatados aos responsáveis pela obra para conheci-
mento das conformidades dos produtos oferecidos, e posteriormente assinados pelos mes-
mos. Além disso, a Empresa X também realiza vistorias ao longo da utilização dos equipa-
mentos nas obras, para atestar se os mesmo estão ou não sendo utilizados corretamente,
com a elaboração de relatórios que indiquem as irregularidades existentes que devem ser
corrigidas.
161
8.6 LIBERAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A organização deve realizar atividades que verifiquem a conformidade de produtos e

serviços com seus requisitos antes de liberar os mesmos.
Na seção 7.1 está a tabela 3, relatório de inspeção realizado antes de enviar as catra-
cas dos andaimes suspensos para o canteiro de obras. Este relatório serve como documento
para atestar a conformidade ou não das catracas disponíveis. Ao final do preenchimento, este
relatório passa pelo responsável pelo setor técnico da Empresa X, que deve proceder com a
liberação ou não dos equipamentos listados, constituindo um documento que inclui evidências
de conformidade com os critérios de aceitação e permite rastrear as pessoas que autorizaram
sua liberação.
8.7 CONTROLE DE SAÍDAS NÃO CONFORMES
A organização deve assegurar que as saídas que não estejam conformes com seus
requisitos sejam identificadas e controladas, para que a entrega ou uso indevidos ocorram,
podendo gerar acidentes no canteiro de obras. É papel da empresa lidar com estas não con-
formidades, mesmo que as mesmas sejam detectadas após a entrega dos produtos.
Citando novamente o relatório de inspeção das catracas dos andaimes suspensos,

localizado na seção 7.1, é um documento que também atesta a não conformidade dos equi-
pamentos em questão. A partir da análise do relatório, o responsável técnico julga se existem
não conformidades. Caso existam, o próprio responsável descreve estas não conformidades,
toma as devidas atitudes, que podem ser encaminhá-las para manutenção, descarte das pe-
ças muito avariadas, entre outras. E este documento fica retido na empresa, como forma de
controle.
162
ISO CAPÍTULO 9 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
9.1 MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO
A organização deve se preocupar com o constante monitoramento de seu sistema de

gestão da qualidade, portanto, deve determinar o que precisa ser monitorado e medido, como
fazê-lo, quando realizar o monitoramento e medição e quando devem ser avaliados. Pode-se
encontrar exemplos das tarefas anteriores ao longo do item 7 deste trabalho.
Uma das melhores formas de avaliação do SGQ de uma empresa é o monitoramento

da satisfação dos clientes. Cabe a organização monitorar a percepção do grau em que as
necessidades e expectativas dos clientes foram atendidas com a prestação de serviços e
fornecimento de produtos. A Empresa X realiza essa medição através de pesquisas com os
clientes, retroalimentação ao longo da locação de equipamentos, elogios, reuniões com os
clientes, entre outros.
E, apartir dos resultados destes monitoramentos, a empresa avalia a conformidade de

seus produtos e serviços, o grau de satisfação do cliente, o desempenho e eficácia do SGQ,
se o planejamento foi implementado de forma eficaz e a necessidade de melhorias no SGQ.
9.2 AUDITORIA INTERNA
A organização deve planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de au-

ditoria interna, a intervalos regulados para prover informação sobre seu sistema de gestão da
qualidade, verificando se o mesmo corresponde aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001:2015
e aos requisitos da própria organização e se foi implantado e mantido de maneira eficaz.
A Empresa X não possui nenhum tipo de plano de auditoria instalado na organização,

portanto, é necessário seguir as orientações da norma ABNT NBR ISO 19011:2012 para de-
terminar o plano de auditoria. A seção 5.3.7 deste trabalho trata do passo a passo para realizar
uma auditoria interna ou externa. Por não ter sido procedida a qualificação de auditores inter-
nos, por ocasião das auditorias do sistema de gestão da qualidade, a Empresa X contrata
auditores especializados. As auditorias internas são realizadas anualmente.
163
9.3 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO
A Alta Direção deve ser capaz de analisar criticamente o SGQ para garantir a sua
constante melhora, adequação, suficiência e alinhamento com o plano estratégico da em-
presa.
A Alta Direção da Empresa X deve avaliar os resultados de análises críticas anteriores,

mudanças em questões internas e externas que sejam pertinentes ao SGQ (a retirada de um
equipamento do mercado, por exemplo), informações sobre desempenho e eficácia do SGQ
e oportunidades de melhorias para tomar atitudes que resultem no aprimoramento do sistema
de gestão da qualidade da organização. Estas análises devem resultar em decisões e ações
relacionadas com oportunidades para melhoria, necessidade de mudanças no SGQ e neces-
sidade de recursos. Um exemplo de atitude tomada após análise crítica dentro da Empresa X
foi a decisão de adquirir mão de obra especializada na montagem e desmontagem de andai-
mes, devido à análises da retroalimentação que os clientes davam à organização.
As análises críticas pela direção são realizadas de forma ordinária uma vez ao ano e
extraordinária sempre que necessário.
ISO CAPÍTULO 10 – MELHORIA
10.1 GENERALIDADES
A organização deve estar sempre preocupada com o atendimento a requisitos do cli-

ente e o aumento de sua satisfação, então, é tarefa da organização selecionar oportunidades
e implementar ações para melhorar cada vez mais seus processos. Estas ações podem ser
melhorar produtos e serviços oferecidos (abordar futuros requisitos e necessidades), corrigir,
prevenir ou reduzir efeitos indesejados e melhorar desempenho e eficácia do SGQ.
As oportunidades de melhoria surgem, por diversas vezes, a partir da retroalimentação

dos clientes. Um exemplo pode ser visto na seção 9.3, onde a Empresa X, através das retro-
alimentações que recebeu, decidiu adquirir mão de obra especializada em montagem e des-
montagem de andaimes, aprimorando seus serviços e aumentando a satisfação do cliente,
refletida em ganho de conforto, segurança e comodidade.
164
10.2 NÃO CONFORMIDADE E AÇÃO CORRETIVA
As não conformidades estão sempre presentes nos processos de uma organização,

no entanto, a empresa deve reagir às mesmas, implementando ações e atitudes de forma a
reduzir, corrigir, prevenir e evitar estas adversidades.
A Empresa X realiza atividades de manutenção corretiva nos equipamentos que apre-

sentam avarias após que retornam dos canteiros de obra e antes de serem enviados aos
clientes. Essas manutenções são registradas através de relatórios (estes ficam retidos como
informação documentada), que identificam as não conformidades e contém informações de
como corrigi-las. Após correções, são realizadas novas vistorias para ver se o equipamento
encontra-se em condições adequadas.
Estas ações devem estar ser compatíveis com o tipo de não conformidade existente.
A figura 36 é um relatório de manutenção corretiva realizado em um elevador crema-

lheira da Empresa X.
Figura 36 – Relatório manutenção corretiva Empresa X

165
10.3 MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua é um dos principais focos de toda a teoria de gestão da qualidade.

A organização deve estar sempre atenta ao aprimoramento de seus produtos, processos e
serviços para garantir competitividade no mercado e fidelizar mais clientes constantemente.
A Empresa X está sempre atenta para novas oportunidades de negócios e ampliação

de suas atividades, através de reuniões realizadas entre a diretoria, gerência e os diversos
setores existentes na empresa, retroalimentação dos clientes, pesquisas de mercado, pales-
tras e congressos, entre outros meios.
7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO
A Empresa X, que foi o foco deste estudo de caso, apresenta uma cultura de apreço
pela qualidade que pode ser percebida desde a sua fundação. Já existem processos e hábitos
dentro da empresa que demonstram essa preocupação com o tema. No entanto, a organiza-
ção deve aprofundar e ampliar estes conhecimentos, de modo a tornar toda a empresa enga-
jada na busca pela melhoria contínua de seus produtos e serviços.
Foi percebido que os funcionários que possuem menor grau de instrução não estão
familiarizados com a importância da prática de melhorar cada vez mais suas atividades, me-
recendo atenção especial da organização. Ao contrário dos funcionários com maior grau de
instrução, que já possuem esta filosofia incorporada ao dia a dia da empresa.
A Empresa X também deve aumentar a quantidade de informação documentada exis-

tente. Percebeu-se que a organização possui um bom controle dos processos e atividades
que envolvem os elevadores cremalheiras e andaimes suspensos, no entanto, os andaimes
fachadeiros não são muito bem controlados, já que representam menor parcela dos contratos
da Empresa X.
Recomenda-se que a organização atenda aos requisitos e orientações da norma

ABNT NBR ISO 9001:2015 para conseguir a certificação, tornando a empresa mais competi-
tiva e com melhor reputação no mercado em que atua.
166
8. CONCLUSÃO
Mesmo com o crescimento do assunto ao redor do mundo, e no Brasil, observou-se
que o setor de locação de equipamentos para a construção civil, em geral, ainda está muito
deficiente na preocupação com a gestão da qualidade.
Apesar disso, notou-se que existe a busca pela melhoria nas empresas, mas, na mai-
oria dos casos, esta busca se limita a um grupo de pessoas ou a somente um setor da orga-
nização. É difícil engajar toda uma empresa em um mesmo propósito, revelando o árduo tra-
balho que é conseguir a certificação da ABNT NBR ISO 9001:2015.
A partir do momento que as pessoas e organizações derem mais atenção ao assunto,

o ganho em qualidade de produtos e serviços oferecidos, competitividade e reputação no
mercado serão enormes, trazendo benefícios para todos os envolvidos.
Algumas práticas observadas foram consideradas eficazes para a elaboração e im-

plantação de um sistema de gestão da qualidade, dentre elas, podemos citar:
a) Comunicação – pode-se observar facilmente o bom relacionamento existente no

interior da empresa, entre seus funcionários, e no exterior também, entre a organi-
zação, fornecedores e clientes;
b) Liderança – os líderes não atuam de maneira autoritária na empresa, preferem que
sejam compreendidos como colegas de trabalho do que como chefes, criando um
bom ambiente para trabalho e motivando os demais funcionários;
c) Controle de documentos – a empresa possui boa organização de seus documentos
importantes, o que facilita a obtenção de informações e agiliza o processo pela
busca;
d) Reuniões – a empresa mostrou que a prática de realização de reuniões semanais
é eficiente para promover a criação de ideias, interação entre os envolvidos e iden-
tificação de adversidades, trazendo benefícios para o SGQ da organização, atra-
vés da implantação de novas atitudes;
e) Disponibilidade – a alta direção e a gerência mostram-se sempre disponíveis para
tirar dúvidas e auxiliar seus subordinados, aumentando a eficiência dos processos
existentes;
f) Provisão – a empresa está sempre alerta para o bem estar de seus funcionários,
atentando para a provisão dos recursos necessários para que as atividades sejam
167
desempenhadas da melhor maneira possível. O setor de recursos humanos realiza
inspeções semanais para obter informações sobre as necessidades dos funcioná-
rios;
g) Suporte pós entrega – a organização fornece todo o suporte necessário aos seus
clientes mesmo após a entrega de equipamentos, aumentando a satisfação dos
mesmos e realizando a manutenção da qualidade de seus produtos e serviços.
Sugere-se, como tema de pesquisa para trabalhos futuros, o estudo para elaboração
e implantação total de um sistema de gestão da qualidade em uma organização, até atingir-
se a certificação da ABNT NBR ISO 9001:2015.
168
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178

Estudo de Boas Práticas Na Implantação de

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESTUDO DE BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE

Guilherme Biato Bernardo

Guilherme Biato Bernardo

Projeto de Graduação apresentado ao curso

Orientador: Jorge dos Santos

Guilherme Biato Bernardo

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

Prof. Jorge dos Santos – DCC/UFRJ, Orientador

Prof. Ana Catarina J. Evangelista – DCC/UFRJ

Prof. Wilson Wanderley da Silva – DCC/UFRJ

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

xiii, 178 p.: 31,2 cm.

Orientador: Jorge dos Santos

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /

Referências Bibliográficas: p. 169

1. Introdução 2. Contextualização: Sistemas da Quali-

I. Santos, Jorge; II. Universidade Federal do Rio de Ja-

Inicialmente, agradeço à minha família, onde encontro em cada um algumas qualida-

Agradeço ao resto da minha família, onde encontro exemplos de personalidade, pro-

Agradeço aos profissionais com quem tive a possibilidade de conhecer e trabalhar ao

Este trabalho de conclusão do curso de graduação apresenta um estudo de boas prá-

1.1 Justificativa de Escolha do Tema ................................................................ 20

1.2 Objetivos ..................................................................................................... 21

1.3 Metodologia ................................................................................................ 22

1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 22

2. Contextualização: Sistemas da Qualidade............................................................ 24

2.1 O que é Qualidade? ........................................................................................ 24

2.2 Gestão da Qualidade ...................................................................................... 25

2.3 Gestão da Qualidade Total ............................................................................. 27

2.4 Sistema de Gestão da Qualidade.................................................................... 29

2.5 Contexto de uma Organização ........................................................................ 31

2.6 Partes Interessadas ........................................................................................ 32

2.7 Suporte ........................................................................................................... 34

2.7.2 Pessoas ....................................................................................................... 34

2.7.3 Competência ................................................................................................ 35

2.7.4 Conscientização ........................................................................................... 36

2.7.5 Comunicação ............................................................................................... 37

2.8 Princípios Filosóficos de Gestão da Qualidade da ABNT NBR ISO 9000:2015

2.8.1 Foco no Cliente ............................................................................................ 38

2.8.1.1 Principais Benefícios ................................................................................. 39

2.8.1.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 39

2.8.2 Liderança ..................................................................................................... 40

2.8.2.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 41

2.8.3 Engajamento das Pessoas........................................................................... 41

2.8.3.1 Principais Benefícios ................................................................................. 42

2.8.3.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 42

2.8.4 Abordagem de Processo .............................................................................. 43

2.8.4.1 Principais Benefícios da Abordagem de Processos .................................. 46

2.8.4.2 Ações Possíveis ........................................................................................ 47

2.8.5 Melhoria ....................................................................................................... 48

2.8.5.1 Definições ................................................................................................. 48

2.8.5.2 Etapas de Aplicação do Ciclo PDCA ......................................................... 51

2.8.5.2.1 Primeira Fase: P (Plan = Planejar) ......................................................... 51

2.8.5.2.2 Segunda Fase: D (Do = Executar) ......................................................... 52

2.8.5.2.3 Terceira Fase: C (Check = Verificar) ...................................................... 52

2.8.5.2.4 Quarta Fase: A (Action = Agir) ............................................................... 53

2.8.5.3 Cuidados na Utilização do PDCA .............................................................. 54

2.8.5.4 Principais Benefícios da Melhoria Contínua .............................................. 55

2.8.5.5 Ações Possíveis ........................................................................................ 55

2.8.6 Tomada de Decisão com Base em Evidência .............................................. 56

2.8.6.1 Principais Benefícios ................................................................................. 57