Apos. Intro. Eng. de Manutençao

SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ............................................................... 2

UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ....................................... 4
2.1 DEFINIÇÕES, BENEFÍCIOS E FINALIDADES DA MANUTENÇÃO....................................... 7
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ................................................................................. 9
2.3 A BUSCA DA MELHORIA COMO PRINCÍPIO GERENCIAL NA MANUTENÇÃO .................... 16
2.4 A FILOSOFIA TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ............................................ 17
UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO ......................................... 23
3.1 TIPOS DE MANUAIS.............................................................................................. 24
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................ 24
3.3 COMO PREPARAR O MANUAL ................................................................................ 25
UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO ....... 29
4.1 AS INFLUÊNCIAS GEOGRÁFICAS ............................................................................ 29
4.2 FATORES INTERNOS DA EMPRESA ........................................................................ 30
4.3 OS DIFERENTES TIPOS DE INSTALAÇÕES ............................................................... 31
UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS.............................. 35
UNIDADE 6 – O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENÇÃO ......... 40
6.1 A FUNÇÃO PLANEJAMENTO .................................................................................. 40
6.2 A FUNÇÃO CONTROLE ......................................................................................... 42
UNIDADE 7 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE .............. 47
7.1 IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA MCC ............................................................. 48
7.2 AS FALHAS ......................................................................................................... 51
7.3 FMEA – FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS ................................................. 53
7.4 CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E MANUTENABILIDADE ...................................... 54
UNIDADE 8 – O CONTROLE DA MANUTENÇÃO ...................................... 55
REFERÊNCIAS ............................................................................... 58
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de

Manutenção, tomando emprestado um mínimo da experiência do Engenheiro
Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador de curso, gerente de
uma grande empresa, Milton Augusto Galvão Zen que de maneira filosófica e
poética, mas não menos verdadeira, realista e com muita propriedade disse o
seguinte em uma Contribuição Técnica ao 11º Congresso Brasileiro de Manutenção
da ABRAMAN, nos idos de 1996, Belo Horizonte, MG:
Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o

conhecimento específico sobre técnicas de manutenção. É necessário a
consciência que esta atividade, além de ser uma ciência, é também uma
verdadeira arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de
produtividade aliado à administração participativa coloca para esta nova era
também um novo profissional de manutenção, que deve desta forma estar
inserido neste novo contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes não
recebiam a atenção devida e que hoje são importantes para sua atividade.
Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais são seus limites e como
ultrapassá-los, possuir visão do cliente e uma nova postura quanto a
qualidades humanas e profissionais, fazem parte do atual engenheiro de
manutenção.
Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas continuam tão
verdadeiras com alguns acréscimos: a competitividade imposta pela globalização
nos impele a sermos perspicazes, rápidos, atualizados, enfim, sermos estratégicos!
A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como um elemento-

chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade dos
produtos. É um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais
inertes e promover métodos adaptados à nova natureza dos materiais.
Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – um misto de

combinação de gerência, economia e tecnologia – considerado o primeiro conjunto
de práticas de gerenciamento de manutenção a destacar a importância da análise
integrada do custo do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980:
SHERWIN, 2000 apud CALLIGARO, 2003).
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
3
Falando ainda em estratégia da manutenção, focando não somente o

processo produtivo como também o sucesso das organizações, que é destaque de
autores, os mais diversos, veremos ao longo do curso, aspectos relacionados à
confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, o ciclo do custo de vida e
integração com as demais atividades da organização, a importância dos índices e
indicadores, entre outros temas, que vêm sendo considerados relevantes na análise
de desempenho da manutenção, atividade crítica para a lucratividade da empresa
na atualidade.
Pois bem, definições, evolução, a gerência de manutenção, a filosofia TPM,

o Manual de Manutenção, a organização desse departamento, a capacitação dos
profissionais, o planejamento e controle da manutenção são outros dos temas a
serem abordados neste momento.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicas. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles considerados clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
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UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se tratando do

ambiente industrial, de produção, que permite que a confiabilidade seja aumentada e
a disponibilidade garantida. É deixar de ficar consertando, convivendo com
problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a
manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras
(XAVIER, 2009).
Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que normalmente

quem está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva não planejada, não terá
tempo para fazer engenharia de manutenção. Mas, possivelmente terá tempo para
continuar apagando fogo e convivendo com péssimos resultados. É necessário
mudar, incorporar a manutenção preventiva, a preditiva e fazer engenharia de
manutenção.
As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada

que trouxe consigo um novo parâmetro comportamental para o cenário das
organizações industriais, apontam para benchmarking, para expressões que se
traduzem em sistema produtivo ideal.
Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando importância

dentro do setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999), a manutenção tem se
destacado cada vez mais como área fundamental para o sucesso das empresas. O
impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do
negócio e a sobrevivência do empreendimento.
Portanto, infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos.

Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma
empresa do ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a
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assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a

funcionalidade, a disponibilidade e conservação de sua estrutura produtiva,
representando desta forma um incremento significativo na vida útil dos
equipamentos e instalações dando a manutenção status de pilar fundamental de
toda empresa que se considere competitiva (PIRES, 2005).
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma

gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a
mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio
ambiente.
É evidente a importância do setor de manutenção dentro da gestão dos

sistemas de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos,
sempre divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN).
Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com manutenção de

empresas da indústria de base e infraestrutura chegaram a R$ 145 bilhões em 2011.
O cálculo considera que, em média, as empresas investiram 3,95% do faturamento
bruto em manutenção no ano passado. São empresas com grandes ativos em
setores como prestação de serviços, transporte e portos, metalurgia e siderurgia,
energia elétrica e indústria automotiva (ABRAMAN, 2012,
http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco).
Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo:
Produção, palavra que vem do latim productione, significa ato ou efeito de

produzir, trabalho, produto, realização.
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que

tornam possíveis a realização de tarefas, tais como extração de minério; a produção
de aço; a montagem de automóveis; etc.; o que se dá por meio da coordenação do
conjunto das operações e tarefas necessárias à realização desta mesma atividade.
E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as funções

operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos,
até o controle dos estoques e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos
financeiros, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser
6
agrupadas em três grupos básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão

determinar o sucesso de um sistema produtivo dependendo da forma como essas
três funções se relacionam.
Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro

da função produção, ela está intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do
sistema produtivo.
Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente qualidade com

elevada produtividade a um custo baixo.
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela

dimensão e, consequentemente, pelas fronteiras da planta de uma instalação
industrial. Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas das principais atividades de
transformação que fazem parte do sistema:
• projeto do produto;
• planejamento do processo;
• controle da produção;
• manutenção.
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a

demanda do mercado por determinado bem ou serviço. E que a produção desses
mesmos bens ou serviços, depende do bom funcionamento e desempenho de
subsistemas produtivos que seriam:
• subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos em geral.

Matérias-primas, salários, capital de giro, de mão-de-obra e administração de
pessoal, energia, água e outros componentes essenciais;
• subsistemas de saídas – relativo a expedição e distribuição da produção;
• subsistemas de planejamento e controle da produção – relativo à necessidade

contínua de planejar e controlar a produção. Pré-planejamento da produção,
programação e carga, especificações do produto, qualidade, quantidade e
tempo de produção. Nos subsistemas de controle destacam-se os de
inspeção, manutenção, custos, processos e estoques.
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Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção, estará

condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funções de
produção. Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao máximo as
barreiras entre as funções e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma
troca efetiva de informação com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica
(PIRES, 2005).
2.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção
Slack et al. (2002) definiram manutenção como o termo usado para abordar
a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas
instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção,
especialmente aquelas cujas instalações físicas têm papel fundamental na produção
de seus bens e serviços. Em operações como centrais elétricas, hotéis, companhias
aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão responsáveis
por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de manutenção.
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e

ferramentas é uma prática observada, historicamente, desde os primórdios da
civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da invenção das primeiras
máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção emerge.
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas

para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até
então, o operador era o mantenedor – mecânico. Somente no século passado,
quando as máquinas passam a serem movidas, também, por motores elétricos, é
que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e

qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas
de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a consequente
evolução das formas de manutenção (SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012).
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Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atuante, Slack et

al. (2002) citam os seguintes:
segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam no ambiente;
confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto;
qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho;
custos de operação mais baixos – alguns elementos de tecnologia funcionam

melhor quando recebem manutenção regularmente;
tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das instalações;
valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam vendas de

segunda mão para o mercado.
Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua organização

contribuem para melhorias que vão desde o aumento da produtividade até a redução
de custos.
Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, responsável por

gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para Tubino (1997),
sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo
de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não
adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas,
ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente.
Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma

função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela
que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que
uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não
planejadas (PIRES, 2005).
Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da

manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E
seguindo este raciocínio, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos
9
necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser

eficiente na reação e reparo. Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira
instância, agindo antes da falha.
É preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ângulo adotado, devemos

perceber que a manutenção industrial visa de alguma maneira alcançar
disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital
humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade.
2.2 Evolução da manutenção
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de

manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria, os
primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA na década
de 1950.
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial,

encontram-se referências do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma
planta industrial. Segundo Branco Filho (2000), a manutenção é uma função
empresarial da qual se espera o controle constante das instalações, assim como o
conjunto de trabalho de reparo e revisões necessárias para garantir o funcionamento
regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e
instrumentação dos estabelecimentos.
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de

controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização
crescente de robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as
aplicações da manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como
modelo de gestão de sistemas produtivos.
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais:
10
Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e

permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde
até então, diante de uma demanda de baixos índices para a produção industrial,
indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possíveis. Basicamente, realizar
manutenção resumia-se a corrigir falhas que já haviam ocorrido. Segundo Alves
(2004) citando Moubray (1997), as indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas
de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram
precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de lubrificação e à inspeção
visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas;
Etapa 2 – já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser
considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial
instalado a altos níveis de produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao
deslocamento humano para as frentes de batalha. As indústrias dependiam cada
vez mais do maquinário e de suas linhas, que não podiam sofrer paradas
constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas e redução de paradas,
nascia assim o conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também, segundo
Alves (2004) citando Moubray (1997), as pressões da guerra forçaram as indústrias
a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de
alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na
medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos
de falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as
condições dos equipamentos) surgiram na década de 1960, paralelamente com os
primeiros sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que
fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 1960
e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com a indústria aérea
militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas
“Reliability Centered Maintenance” – RCM, largamente utilizados nos dias atuais
(NASA, 2000 apud PIRES 2005).
Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra completa do

paradigma tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora
à automação, marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da
11
microeletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todos esses

eventos em sequência aumentaram a importância do desempenho dos
equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade não eram mais diferenciais
e tornaram-se pré-requisitos. A partir dos anos 1970, os processos industriais
ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos
departamentos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas1, novas
pesquisas2 e novas técnicas3 (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004).
Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser uma

atividade secundária para tornar-se uma atividade de importância estratégica para
as empresas (CARVALHO, 1993).
Numa explicação mais simples exposta por Santos (2009), essa divisão
começa na década de 1930 e passa por três gerações: a primeira que abrange o
período até a Segunda Guerra Mundial; a segunda que se estende do início da
década de 1950 até o choque do petróleo do início da década de 1970; e, a terceira
que inicia em meados da década de 1970 e continua até os dias atuais.
Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda não era

altamente mecanizada, os períodos de inatividade dos equipamentos à espera de
recuperação de falhas não eram muito importantes. Em geral, os equipamentos
eram simples e superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de
consertar. Como consequências, a necessidade de pessoal especializado era
menor, as tarefas de manutenções periódicas eram restritas a serviços como
1
Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham
espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização dos ganhos e minimização dos custos das
operações. Nessa fase, a área de manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à
segurança patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos.
2
Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um comportamento
distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas (diferentemente do paradigma da
época).
3
Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e monitoramento
como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas, termografia, ultrassonografia,
testes de vibrações, etc.
12
limpeza e lubrificação e a expectativa para a área de manutenção se limitava a

realização de reparos após a ocorrência das falhas (MOUBRAY, 2001 apud
SANTOS 2009).
Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial,

quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos em conjunto com a
redução da mão-de-obra disponível, levaram a um grande incremento da
mecanização da indústria. Este novo ambiente deu origem à Segunda Geração da
Manutenção, quando o crescimento da dependência das máquinas tornou relevante
o impacto causado pelo tempo parado à espera de manutenção, e levou a ideia de
que as falhas poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a
criação do conceito de manutenção preventiva.
Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na realização

de revisões gerais em intervalos fixos. Além disso, os significativos montantes de
capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com o rápido crescimento dos custos
de capital que ocorreram neste período, fomentaram o desenvolvimento de várias
iniciativas que visavam maximizar a vida desses bens, como o desenvolvimento de
tarefas de coleta de dados para acompanhamento e divulgação de taxas de falhas.
Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades de coleta de

dados empíricos e desenvolvimento de bases de dados para predição de
probabilidade de eventos futuros são bem antigas, podendo ser rastreadas pelo
menos até o século 17, mas que somente com os desenvolvimentos tecnológicos do
século XX este trabalho ganhou uma nova dimensão.
Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de confiabilidade e

risco foi o de automóveis, e o processo de coleta de dados começou quando o
automóvel passou a ser utilizado como uma alternativa de meio de transporte para
grande parte da população. Essa coleta sistemática de dados realizada para obter a
frequência de manutenção desses automóveis foi a atividade de coleta de dados de
confiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o período
de 1900 a 1930.
13
Na década de 1930, quando despontou a aviação comercial, evoluiu

juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade referente a falhas de
motores, realizada para embasar substituições na aviação comercial.
Na década de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada por militares

para análise da frequência de falha de partes com vistas a identificar e tratar os “elos
fracos” em seus equipamentos e sistemas. Há controvérsias em ser no final desta
década e começo da década 1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos
emerge como uma área independente, de todo modo, foi apenas com o aumento da
complexidade de aviões, tanques, veículos e embarcações, desenvolvidos após a 2ª
guerra mundial que houve a necessidade real da engenharia de confiabilidade para
mantê-los funcionando, pois, antes disso, os equipamentos normalmente eram
avaliados apenas qualitativamente, por serem confiáveis ou não (SANTOS, 2009).
Da metade do século XX para cá somam-se para impulsionar a questão da

confiabilidade dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar americano e o
aumento considerável do número de aviões comerciais.
Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para a evolução da

atividade de manutenção: a existência de um amplo conjunto de dados de falha e
manutenção disponíveis e um custo total de manutenção grande o suficiente para
justificar uma revisão minuciosa nos reais resultados das práticas existentes. Ao
mesmo tempo a Federal Aviation Agençy (FAA) tomava conhecimento que o uso de
revisões gerais programadas não era eficaz para controlar a ocorrência de alguns
tipos de falhas e daí, a FAA e as companhias aéreas dos EUA formaram uma força
tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da manutenção preventiva e
chegaram a duas importantes descobertas:
revisões gerais programadas tinham pouco efeito na confiabilidade total de

um item complexo, exceto quando este possuía um modo de falha dominante;
existem muitos itens para os quais não existe nenhuma forma efetiva de
manutenção programada.
Diversos programas de confiabilidade foram então implementados nas

companhias aéreas dos EUA e a análise e organização das lições aprendidas
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forneceu subsídios para a reavaliação da filosofia de manutenção vigente. Outro fato

marcante se dá com o desenvolvimento do Boeing 747. Foi criado um Grupo de
Padronização de Manutenção (Maintenance Steering Group) para supervisionar o
desenvolvimento de seu plano de manutenção. O produto desse trabalho, conhecido
como MSG 1 (Maintenance Steeling Group 1) foi publicado em 1968 pela Air
Transport Association em Washington DC e aprimorado em 1970 com a publicação
do MSG 2 que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo
resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009).
Esse estudo mostrou que o conceito vigente na época, de que as falhas

ocorriam de acordo com um padrão conhecido como curva da banheira, era
inadequado pois, na verdade, existiam 6 padrões distintos de falhas. Para tratá-los
foram desenvolvidas novas técnicas, como a manutenção por monitoramento, e
fortalecidas novas áreas, como a Engenharia da Manutenção e a Engenharia da
Confiabilidade.
Essa mudança de paradigma em conjunto com o desenvolvimento teórico e

tecnológico desse período levou, em meados da década de 70, ao surgimento da
Terceira Geração da Manutenção. Dentre as várias novidades dessa geração da
manutenção, destacam-se:
a incorporação dos conceitos das ciências comportamentais;
o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Logística;
a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance) na empresa japonesa

Xippon Denso, em 1971;
o lançamento, em 1978, do documento de referência inicial do RCM

(Reliability Centered Maintenancè);
a divulgação das pesquisas que identificaram os seis padrões de falha;
a intensa evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade total pelo

mundo;
o expressivo crescimento de novos conceitos e técnicas de manutenção;
a introdução da TPM e RCM no Brasil no final da década de 80;
15
a revolução da informação e conhecimento centrado em computação;
a microeletrônica, os microcomputadores, a radiodifusão, as redes industriais

e a Internet (ALKAIM. 2003).
As principais mudanças ocorridas ao longo das três Gerações da

Manutenção podem ser agrupadas em três tópicos principais: crescimento das
expectativas de manutenção (novas expectativas); melhor entendimento sobre como
os equipamentos falham (novas pesquisas) e uma larga evolução nas técnicas de
gerenciamento de manutenção (novas técnicas e conceitos) (SANTOS, 2009).
Essa evolução também alcançou os Bancos de Dados de Confiabilidade,

levando ao surgimento da sua Terceira Geração na década de 1980, quando várias
simplificações que comprometiam a qualidade das informações obtidas passaram a
ser tratadas, dentre elas: a natureza não-homogênea das subpopulações; a
diferenciação entre as taxas de falha baseadas em unidades de tempo e as
baseadas em unidades de demanda, e a categorização dos modos de falha
(FRAGOLA, 1996 apud SANTOS, 2009).
A título de ilustração dos bancos de dados de confiabilidade da terceira

geração temos o OREDA (Offshore Reliability Data), que apresenta dados de
equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo e gás natural.
Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project (JIP) de diversas companhias do
Mar do Norte e do Mar Adriático, hoje possui dados relativos a mais de 15.000
equipamentos em 250 instalações, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000
registros de manutenção (OFFSHORE RELIABILITY DATA – OREDA - 2009). O
OREDA também serviu de base para a criação da Norma ISO 14224, que fornece
orientações para o desenvolvimento de Bancos de Dados de Confiabilidade, visando
à compatibilidade dos dados para troca de informações entre as empresas da área
de óleo e gás. Esse é um importante passo para obter um maior entendimento a
respeito do comportamento dos equipamentos dessa área, conforme atesta a
experiência da aviação comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009).
16
2.3 A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção
É fato: toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar

sua operação, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente estão
fazendo melhorias cada qual em sua planta.
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado

de melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou seja, conhecer em que
padrão o processo se encontra ou o quão bom ele já é. Segundo Slack et al. (2002),
esse desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco
objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus
consumidores.
Nos dois diagramas polares abaixo (comparação entre desempenho da

produção e necessidade do mercado, utilizando a variável tempo) nós temos esse
conceito e cinco objetivos de desempenho/requisitos do mercado. Para um caso de
análise de melhorias possíveis, um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas
para manutenção:
Fonte: Slack et al. (2002)
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma das

características pode mudar de forma a atender essa demanda. Desde que se saiba
o que melhorar em um produto, pode-se definir qual estratégia adotar para alcançar
essa melhoria.
17
Se considerarmos como estratégia o melhoramento revolucionário entende-

se, como o próprio nome sugere, uma mudança repentina e drástica no sistema
produtivo, visando resultados imediatos ao custo de altos investimentos.
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário seriam a

introdução de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o
processo e até mesmo a automação de uma linha de produção ou planta. Esses
tipos de intervenções geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado
de capital, além de provocarem interrupções consideráveis na produção para sua
efetiva implantação, o que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar
manutenção constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.
Já o melhoramento contínuo, outra estratégia de melhoria, também como o

próprio nome sugere, propõe algo mais suave em se tratando de melhorias,
intervenções mais frequentes e menos abruptas, mas que gerem resultados
significativos e permanentes a um prazo mais longo. Para SLACK et al. (2002),
como não há garantias de que esses passos para um melhor desempenho serão
seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento
contínuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se que esse
tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no processo que
possam vir a gerar paradas indesejadas.
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é conhecido como

“Kaizen”, palavra que significa melhoramento. Mas, significa melhoramento na vida
pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada
para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem
todo mundo, administradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005).
2.4 A filosofia TPM – manutenção produtiva total
Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso, não podemos

deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima (1989) em virtude de ser uma
metodologia inovadora de gestão que identifica as perdas existentes, fortalecendo a
estrutura funcional da empresa. É aqui que se identificam os índices de rendimento
operacional dos equipamentos, índices estes que mostram a situação atual de
18
desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom rendimento dos

mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao eliminar essas perdas,
melhora-se o rendimento operacional dos equipamentos e, consequentemente, o
desempenho da empresa.
A TPM constitui a manutenção conduzida com a participação de todos e,

significa:
a busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e

equipamentos;
sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do

equipamento;
um sistema onde participam o staff, a produção e a manutenção;
um sistema que congrega a participação de todos, desde a alta direção até os

operadores;
movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, através da condução

de atividades voluntárias.
Nakajima (1989) cita que qualquer sistema produtivo tem como meta a
maximização da performance, obtida com o mínimo de insumos e o máximo de
resultados. Essa performance não significa obrigatoriamente maior número de peças
produzidas, mas uma melhora na qualidade, no custo, prazo de entrega, juntamente
com um bom ambiente e com segurança no trabalho.
É uma filosofia baseada em ações de pequenos grupos visando à quebra

zero dos equipamentos, definidos cinco medidas para tal conquista:
1. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação e aperto das partes

soltas).
2. Obediência e respeito às condições de uso.
3. Recuperação das degenerações.
4. Saneamento das deficiências existentes no projeto original.
5. Maior capacitação técnica tanto da Produção como da Manutenção.
19
A TPM encoraja o operador a utilizar a sua experiência no dia-a-dia com a

máquina/equipamento: um pequeno reparo, um aperto de parafusos, uma troca de
correias, etc. Visa a atacar a raiz dos problemas porque uma máquina em operação,
sendo acompanhada constantemente por um operador, tem menos chances de
sofrer paradas por defeitos simples.
Envolve, além da qualidade técnica do maquinado, como o aperfeiçoamento

do operador no sentido de conscientizá-lo e treiná-lo sobre a importância do
desempenho do equipamento e as consequências para ele e para a empresa. Algo
como desenvolver no operador o sentimento de propriedade do equipamento.
A TPM valoriza o conhecimento das pessoas, aumentando o rendimento

global dos equipamentos através da detecção e redução das perdas. Onde há
perdas existem oportunidades de ganhos.
A perda de rendimento das máquinas não se restringe unicamente à sua

quebra, existindo também outros fatores que podem ocasionar resultados negativos,
como regulagens, tempos necessários à troca de operação, variação na velocidade,
geração de produtos defeituosos, queda do rendimento do processo, etc.
As seis grandes perdas responsáveis pela redução do rendimento

operacional global dos equipamentos estão descritas no quadro a seguir:
1 - Perda por parada Podem ser divididas em dois tipos, sendo classificada como
acidental perda total de capacidade, quando a máquina quebra e não
opera mais; e, perda parcial de capacidade, quando o
desgaste da máquina começa a reduzir as condições originais
do equipamento.
2 - Perda por parada Essa perda aparece sempre que há uma mudança de linha.
durante a mudança da São as perdas originadas quando um equipamento é utilizado
linha para produzir vários produtos, e a cada mudança de produtos
necessitar de regulagens e ajustes.
As duas primeiras perdas são classificadas por perdas de tempo e são utilizadas para
calcular o tempo de disponibilidade da máquina, ou o índice de Tempo Operacional.
3 - Perda por operação em São as paradas momentâneas resultantes de um problema

vazio ou por pequenas qualquer que não constitui quebras. São as interrupções
paradas devido aos controles existentes na máquina e que bloqueiam
seu funcionamento. Normalmente, com a intervenção do
operador, basta dar reinício ao ciclo e o equipamento volta a
operar normalmente.
20
4 - Perda por queda de Essa perda se dá quando ocorre a queda da velocidade

velocidade normal de trabalho ocasionada por problemas mecânicos,
problemas relativos à qualidade ou a outros fatores que
obrigam a produzir com redução de velocidade.
A terceira e a quarta perda são classificadas como perdas de velocidade que determinam a
performance de eficiência da máquina, ou o índice de Performance Operacional. São as
perdas que impedem a máquina de trabalhar nas condições ótimas nas quais foi concebida.
5 - Perda por defeito no Compreende todas as operações relativas a retrabalhos ou

processo mesmo à eliminação de produtos defeituosos gerados durante
o processo de fabricação.
6 - Perda por defeito no Pode ser considerada como o tempo gasto para que a
início da produção ou produção inicie o processo normal e pode ser ocasionado pela
perda para entrada em instabilidade da própria operação, por ferramentas
regime de produção inadequadas, falta de manutenção, problemas de domínio
técnico do operador ou falta de matérias-primas.
As duas últimas perdas são consideradas perdas por produção de peças defeituosas e
servem para determinar a performance de qualidade do equipamento, ou o índice de
Produtos Aprovados.
O Japan Instituto of Plant Maintenance – JIPM – cita que, atualmente, as

perdas já são em um número maior que as definidas por Nakajima (1989),
classificando-as em 17 perdas:
1 - Perdas por quebra de máquina, decorrente do tempo por defeitos nos equipamentos.
2 - Perdas de tempo para troca de ferramental e para troca de gabaritos.
3 - Perdas por paradas temporárias em decorrência do tempo para efetuar ajustes nos equipamentos.
4 - Perdas por queda de velocidade: perdas de tempo por redução no desempenho dos
equipamentos.
5 - Perdas por defeitos ou retrabalhos, originadas pela repetição de processos para correção de
defeitos.
6 - Perdas por entrada em regime de trabalho: perdas de tempo no acionamento inicial do

equipamento a cada início de turno.
7 - Perdas por manutenção planejada, decorrentes de tempo do equipamento desligado de forma

programada.
8 - Perdas por paradas curtas: perdas de tempo por pequenas paradas para limpeza e verificação do
equipamento; espera de instruções; espera de materiais; distribuição e/ou alocação de pessoal e
confirmação de qualidade.
9 - Perdas por falhas administrativas, oriundas da espera de instruções.
21
10 - Perdas por falhas operacionais originadas pela falta de organização e métodos.
11 - Perdas por desorganização na linha de produção ou deficiência na automação.
12 - Perdas logísticas: perdas originadas pela falta de organização dos materiais na linha de
produção.
13 - Perdas de utilização da mão-de-obra: perdas de tempo devido a medições e ajustes excessivos.
14 - Perdas por esperas: perdas originadas pela espera dos materiais.
15 - Perdas de energia: perdas devido a desperdícios de energia.
16 - Perdas de eficiência das matrizes e gabaritos, isto é, pelo mau funcionamento das matrizes e
gabaritos.
17 - Perdas de rendimento: perdas de qualidade por defeitos; perdas por excessos originados no
aumento de tempo de funcionamento.
As primeiras oito perdas se referem à perda de eficiência do equipamento;

as perdas de 9 a 14 referem-se à perda da eficiência da mão-de-obra e, as últimas
três perdas se referem às perdas de eficiência na utilização dos materiais, matrizes,
gabaritos, ferramentas e energia para gerar uma unidade de produto.
Para poder se classificar as perdas que estão ocorrendo, é necessário

coletar dados que mostrem a real situação no desempenho dos equipamentos. Essa
fase é muito importante para a melhoria contínua no rendimento operacional dos
equipamentos, afinal, o que não é medido não pode ser melhorado.
As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando identificar o

tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequência. É importante anotar o
tempo que as pessoas demoram em executar cada tarefa, bem como identificar o
turno de trabalho e o dia da semana, para poder estabelecer as relações que
existem entre eles e melhor definir os planos de ação.
Após a coleta de dados, convém classificar as perdas em: perdas de tempo;

de velocidade e por qualidade, pois, com isso, poderão ser estabelecidos planos de
ação diferentes para cada tipo de perda.
Além desses possíveis problemas, existem outros como falta de manutenção

ou quebra de componentes que, devido à sua gravidade, podem tornar eventuais
estoques intermediários insuficientes para evitar paradas na linha de produção.
22
Por isso, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo da quebra zero,

modificou a manutenção tradicional, procurando minimizar os efeitos ocasionados
pela mesma. No lugar de um grande centro de manutenção, que se preocupa com a
manutenção de toda a fábrica, optou em ter pequenos pontos espalhados pela
fábrica. Cada ponto envolve profissionais de manutenção que se ocupam de
determinadas máquinas e operadores das máquinas. O resultado é uma resposta
mais rápida e a segurança da continuidade operacional da linha de produção
(SHINGO, 1996).
Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total
pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções
organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção,
para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação,
garantia da capacidade e segurança.
Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que

atividades como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutenção
elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e
os eletricistas para serviços de maior complexidade.
Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que devido a cada

empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes serão específicos de
empresa para empresa.
Vale guardar...
O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a
participação de todos os funcionários.
O TPM0 – Total Productive Management (Gerência Produtiva Total) – só é

alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM2 + TPM3 + TPM4, onde:
TPM1 – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – do

qual a preocupação maior é com a relação entre a manutenção e a operação,
buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc.
TPM2 – Total Productive Manufacturing (Fabricação Produtiva Total) – pelo

qual se cria uma grande parceria entre os empregados da produção.
23
TPM3 – Total Process Management (Gerência de Processo Total) – é a

administração das interfaces do processo total da linha do negócio.
TPM4 – Total Personnel Motivation (Motivação Total do Pessoal) – quando

os empregados terão: conhecimento, aptidões, ferramentas, o desejo e a vontade de
influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados são “gerentes”
dos seus próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer
conexões que façam parte do seu trabalho (BORMIO, 2009).
UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO
Branco Filho (2008) explica com muita propriedade a necessidade de

existência do Manual de Organização da Manutenção, as vantagens se ele existir e
quais as desvantagens se ele não existir, como prepará-lo e como montá-lo, como
formatá-lo, quais assuntos devem estar nele e quais os cuidados na sua montagem.
Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a existências dos

manuais, principalmente pela exigência de se manterem registrados todos os
processos de uma empresa.
Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos aceitos por dada

empresa, bem como neles encontramos a descrição de como realizar/executar todas
as tarefas, ou seja, nos manuais estão registrados a filosofia da empresa e de cada
departamento ou seção.
Por definição, Manual de Organização da Manutenção é um documento

onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como a manutenção deverá se
organizar, quais as estratégias a serem usadas, bem como o modo como a
manutenção será avaliada. Estabelece-se, ainda, o significado das palavras, os
indicadores de capacitação, de desempenho e de performance mínimos
necessários, quais os documentos que serão usados para registrar os eventos do
dia a dia, qual o formato e campos destes documentos, como serão usados e
preenchidos (BRANCO FILHO, 2008).
24
3.1 Tipos de manuais
Manuais de Treinamento – delineiam como uma tarefa deve ser executada,

preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve ser feito; quando
deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer; como deve ser feito;
fazendo explicações com detalhes e fornecendo conhecimento detalhados.
Isso possibilita a confecção da tarefa dentro da qualidade e segurança que se
necessita.
Manuais de Procedimentos – descrevem os métodos especiais que devem

ser seguidos para que uma tarefa específica seja executada. Para que os
trabalhos sejam executados conforme padrões que se deseja atingir.
Manual de Políticas que apresentam a política da empresa para garantir sua

perenização.
Manuais Técnicos que tratam de determinado assunto ou equipamento.
Manuais Organizacionais que tratam sobre a organização de determinada

função na empresa, do funcionamento desta função, sua interação com
outras seções ou funções e do funcionamento dela na empresa ou parte dela.
3.2 Vantagens e Desvantagens
Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora um manual,

devemos atentar e evitar desvantagens para a manutenção da empresa.
Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notáveis estão:
Vantagens diretas Vantagens indiretas
eliminação de duplicação de esforços; aumento e melhoria da organização da

manutenção;
eliminação de eventuais sobreposições de
responsabilidades na organização; obtenção de uma base para avaliação da
manutenção;
redução de “trabalho de papel” e formulários;
estabelecimento de referência para orientar o
estabelecimento de mecanismos padronizados
gerenciamento e o pessoal da manutenção;
de controle para o gerenciamento e redução de
custos de treinamento e retreinamento. base para uma melhor interação entre
executantes e gerenciamento da qual
25
usualmente resulta maior satisfação para todos
As maiores desvantagens seriam a inibição das iniciativas dos

colaboradores na introdução de melhorias e inovações e a necessidade de revisões
periódicas necessárias para que o manual seja efetivo.
3.3 Como preparar o manual
O manual deve ser feito na área de manutenção, com apoio das áreas
externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qualidade ou o local na
empresa onde os documentos são padronizados em seu formato e seus campos
mínimos obrigatórios.
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de
algum colaborador na manutenção, mas sim devem ser executadas por alguém que
se dedique em tempo integral com apoio total do gerenciamento.
O manual deverá ser flexível pensando em várias situações, como:
eventuais mudanças na política da empresa ou de seus objetivos;
meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção;
consistência para serem usados em unidades descentralizadas e ao longo do

estado ou do país e adequados aos diversos níveis hierárquicos
eventualmente existentes, e claro, com título claro e óbvio para não causar
confusão.
Sua montagem deve ser feita dentro dos padrões de documentos da

empresa e com isso seus campos mínimos (capítulos e seções) podem variar um
pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto “Documentação” na empresa
devem ser respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem essas normas,
elas devem ser respeitadas e seguidas.
É uma boa oportunidade para a empresa, quando não tem manual, montá-lo
dentro dos padrões que a empresa já usa na prática, assim numa via de mão dupla
irá ao mesmo tempo criar o seu padrão de manual. Um bom local para estudos
complementares sobre os manuais é a Norma ISO 9000.
26
Branco Filho (2008) lança ainda alguns detalhes importantes como:

documentos estratégicos (tratam sobre como você vai resolver o problema);
documentos organizacionais (tratam sobre como você vai se organizar para cumprir
a estratégia); documentos setoriais (tratam sobre como o processo de trabalho será
feito para cumprir a tarefa).
Todo manual deve conter, de preferência, um prefácio, mostrando o

interessa e a importância para a empresa do uso desse manual; uma apresentação
da função manutenção e sua interação na empresa; os objetivos ou o que se deseja
com o manual.
Numa segunda parte, encontraremos a organização do manual: como a

manutenção deverá estar organizada para atender as necessidades do seu cliente;
as responsabilidades desse setor em toda a empresa. Aqui também teremos
detalhado o formato básico de cada documento e seu uso na empresa, como, por
exemplo:
• a Ordem de Serviço (OS), sua importância e finalidade;
• os procedimentos, a codificação;
• a Análise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obrigatórios, seu

formato, quando deve ser feita e o que deverá estar presente em cada uma;
• a Análise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicará a finalidade deste

documento e seu uso. Indicará ainda quem deverá preencher e aprovar;
• a Folha de Registro de Inspeção com seu formato básico e campos

necessários. Se em empresa informatizada, citar o nome e local onde se
podem encontrar os documentos;
• o Mapa de Planejamento a médio e longo prazo. Também conhecido com

mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante);
• uma Biblioteca Técnica, sua organização e segmentação é bem interessante!

Quer dizer, montar um local para guardar em cada nível e qual nível
hierárquico, os documentos técnicos e manuais de equipamentos. Se, em
27
empresa informatizada, citar o nome e local onde se acessam os documentos

guardados em formato eletrônico;
• por fim, as normas e regulamentos aplicáveis, citando a entidade que publicou

a norma e o ano da publicação ou revisão que se está usando. Não é correto
nem completo citar apenas a norma.
Igualmente importante é termos um local no manual em que deverão estar

descritas sumariamente como a manutenção atuará, suas estratégias e programas
de gerenciamento da manutenção, a saber:
• métodos de Avaliação e Medição da Manutenção quanto à Capacitação e

Desempenho, bem como sua atuação no Cumprimento das Metas
Empresariais;
• as políticas de sobressalentes e de reposição de peças e conjuntos,
quantidades para itens críticos e não críticos;
• a interface da manutenção com outras divisões na empresa, ou seja, de quem
a manutenção depende e para quem presta serviço;
• relatórios através dos quais são descritas as atividades de manutenção, como
ela manterá seus clientes informados sobre as atividades de manutenção,
seus custos e problemas;
• a Interação da Manutenção com os programas de Segurança Saúde e Meio
Ambiente, quem é responsável e porque deve acontecer manutenção em
cada uma das atividades constantes no programa de segurança da empresa;
• como se darão os programas de treinamento, ou seja, estabelecer o
programa de treinamento mínimo necessário para que seus colaboradores
tenham o conhecimento e as competências necessárias ao cumprimento de
suas tarefas no dia-a-dia;
• os programas de simplificação e de melhoria de métodos de trabalhos que
serão usados na empresa, bem como quem deverá ser responsável pelo
cumprimento de cada um deles;
• os programas de contingência e emergência.
Enfim, todos os programas deverão ter um resumo de sua filosofia básica,
que se traduz pela cultura da empresa e suas metas.
Branco Filho (2008) ressalta que a cada organização e a cada empresa os

assuntos deverão ser tratados em níveis e profundidades diferentes. Se a empresa
28
for apenas uma única instalação industrial, o manual deverá contemplar a empresa
como um todo, pois a unidade é uma única. Se a empresa for composta de diversas
unidades industriais, deverá haver um manual básico e genérico para a empresa
como um todo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais da
empresa e ainda de forma genérica.
No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha mestra traçada

pelo manual da empresa, a manutenção industrial deverá personalizar sua unidade
e citar no seu conjunto as suas particularidades em acordo com linha mestra que o
manual da empresa traçou e com as particularidades de cada uma de suas divisões
e departamentos.
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista da

manutenção, é um documento a nível “1” (ISO-9000:1994 que já está em sua versão
2008) e deve tratar de regras básicas para a implantação das estratégias de
manutenção.
É profundamente desejável que os conceitos de PCM, códigos de

equipamentos, indicadores, classificação de equipamentos, etc., sejam
padronizados para a empresa como um todo e assim façam parte deste manual.
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade industrial se
avalie, ou seja, avaliada fora de critérios estabelecidos no manual da empresa. Em
caso extremo, sendo diferente das demais, avaliação e alguns parâmetros poderão
ser aplicados apenas a esta divisão, mas deverão estar no manual da empresa
como um todo (BRANCO FILHO, 2008).
Em função do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de hoje podem

ser mantidos na forma eletrônica, facilmente atualizáveis e distribuíveis a quem for
importante, ou seja, mediante programas específicos, cada pessoal terá acesso à
parte do manual que lhe interessa, buscando manter-se atualizado para o melhor
desempenho de sua função.
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar

documentos e sobre como proceder com as revisões, bem como sobre para quem
enviar cópias e de que modo. Usualmente, quando existe certificação ISO 9000, os
29
procedimentos para revisões, os procedimentos de numeração ou de codificação de

documentos, procedimentos para distribuição de cópias de documentos registrados,
de controle e atualização de cópias controladas e etc., estão muito bem definidos e
devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas de não conformidade
(BRANCO FILHO, 2008).
UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE

MANUTENÇÃO
Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de

uma Gerência de Manutenção, é a compreensão de como a turma de manutenção
está distribuída, bem como de que modo toda a estrutura hierárquica funciona
dentro da organização de sua manutenção. Para pretender entender o que se passa
e se é possível fazer melhorias no sistema, primeiro, é preciso entender muito bem
como funciona a estrutura do poder e quem é que influi na sequência dos
acontecimentos (BRANCO FILHO, 2008).
4.1 As influências geográficas
As organizações de manutenção, além do plano hierárquico e funcional

podem ter sua característica organizacional principal determinada por necessidades
físicas e geográficas como, por exemplo: empresas de ônibus interestaduais que
são obrigadas a ter várias oficinas de manutenção em diversos pontos do território.
30
Ainda assim, pode-se esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes
serviços e que as outras oficinas sejam menores para reparos menores, revisões de
rotina e serviços imprevistos.
4.2 Fatores internos da Empresa
É fácil de entender que existem diversos fatores que influem e determinam o

organograma de um Departamento de Manutenção, através dos quais cada caso
tem vantagens e desvantagens.
Ao escolher e optar por um tipo de instalação ou de administração, ao fazer

o Organograma ou o “layout” da fábrica, devemos considerar se quer centralizar ou
se quer descentralizar e o administrador deve estar apto a responder questões
como: Quem fará o que e quando fará? Porque centralizar? Porque descentralizar?
Porque terceirizar? Porque não terceirizar? O que terceirizar? Como terceirizar?
Com qual das duas opções a manutenção poderá ser mais eficaz e mais eficiente?
Qual a tarefa que eu quero para os Gerentes intermediários que irão assumir os
postos criados? O que eu vou fazer com as pessoas que ocupam cargos que serão
extintos? Qual a tarefa da Administração se a manutenção for descentralizada? A
Administração superior está a par das diferenças conceituais entre organizações
centralizadas e descentralizadas? A Administração superior pretende mesmo que a
manutenção seja descentralizada ou centralizada?
Da correta avaliação dos prós e contras é que pode surgir, para cada caso,
uma estrutura mais adequada, e, sabendo dos pontos fracos e fortes de sua
estrutura, um Gerente pode tirar o máximo proveito de suas instalações, de seu
pessoal e de seus recursos.
Branco Filho (2008) pondera que essa organização vai muito mais de
encontro às empresas de médio e grande porte, pois para as pequenas empresas
alguns conceitos não se aplicam, embora sejam válidos.
31
4.3 Os diferentes tipos de Instalações
As instalações para concentrar a manutenção podem ser centralizadas,

sendo em algumas situações, a melhor solução, a melhor estrutura, onde todo o
pessoal está localizado em uma mesma área, normalmente, sob um mesmo
comando tático.
Deste local partem todos os mecânicos e eletricistas para trabalhar em todo

e qualquer ponto da fábrica, e para ali retomam após concluírem a tarefa, para
prestarem conta do serviço executado e buscarem novas instruções.
É um sistema de organização que tem vantagens e desvantagens.
Vantagens das Instalações Centralizadas:
a) A mão-de-obra, quando as instalações são centralizadas fica, normalmente,

agrupada por especialidades. Disto resulta facilidade em deslocar e dispor de
mão-de-obra suficiente para absorver a maioria dos serviços, mesmo em
piques.
b) Em consequência permite maior facilidade e melhor resposta aos piques de

solicitação.
c) Com grupos centralizados é mais fácil obter e dar autorização para contratar
especialistas bem treinados e caros.
d) Ainda como consequência, é menor a probabilidade de ser necessária mão-

de-obra subcontratada.
e) Com instalações centralizadas é mais fácil adquirir equipamento

especializado, pois ele será usado na manutenção de toda a fábrica.
f) Em consequência, é menor a chance de ser necessário alugar equipamentos

e ferramentas de apoio.
g) A facilidade de designar operário permite-nos trabalhar com problemas que

são similares em toda a fábrica, ficando o operário familiarizado mais
rapidamente com os tipos de falhas em si.
h) A consulta e auxílio entre especialidades diferentes são mais rápidos e mais

fácil devido à proximidade física.
32
i) A camaradagem entre toda a equipe de manutenção será mais forte, na

medida em que todos convivem no mesmo local.
São desvantagens de Instalações Centralizadas:
a) O tempo perdido pelos operários em deslocamento pelas instalações até o

local onde o atendimento será efetuado baixará a eficiência da equipe.
b) Deste modo, o tempo gasto para completar serviços de rotina pode ser
excessivo.
c) O tempo de resposta, para atendimento em emergências, pode ser

intolerável.
d) A supervisão fica mais difícil e mais fraca devido à grande área atribuída à
equipe de manutenção.
e) Poderá ser necessária maior quantidade de encarregados e mestres para

uma supervisão efetiva.
f) Um operário necessitará de muito tempo para ficar familiarizado com toda a

fábrica, se isto for possível.
g) Em consequência, nem sempre o operário mais adequado a um tipo de

atendimento estará disponível.
h) Sempre haverá a dúvida de quão bem um operário compreenderá ou estará

familiarizado com parte do equipamento da fábrica.
A manutenção descentralizada pertence a um estágio de seu

desenvolvimento, tendo como meta o melhor e o mais rápido atendimento à
produção em instalações industriais que ocupam grande área física ou que tem,
dentro da mesma instalação, equipamentos completamente diferentes entre si nos
diversos estágios de fabricação. Um exemplo típico são as siderúrgicas que
possuem, normalmente, uma equipe de manutenção para cada etapa do processo
fabril.
São vantagens de instalações descentralizadas:
33
a) O tempo de deslocamento dos operários a partir da oficina até o local onde o

trabalho será executado é reduzido.
b) Em consequência, isto permite resposta mais rápida à solicitação de serviços.
c) Como a área atribuída é menor, a supervisão fica mais fácil e mais eficiente.
d) A programação dos trabalhos é mais simples, pois só envolve uma área.
e) A equipe de manutenção adquire uma melhor compreensão dos requisitos

operacionais de cada área específica, pois prestam os seus serviços para
aquela área apenas.
f) Os reparos são mais rápidos devido à familiarização do pessoal com o

equipamento e com a repetição dos problemas e falhas.
g) Em consequência, as eventuais mudanças de linha de produção são mais

simples de serem absorvidos pela manutenção.
São desvantagens de instalação descentralizada:
a) Menor flexibilidade, o que deve ser entendido como “dificuldade para executar
serviços grandes”, pois, a mão-de-obra está distribuída entre vários
supervisores que normalmente estão mais preocupados com os serviços de
sua própria área, importante para cada um, mas menos importante para o
conjunto em um dado momento.
b) Tensão entre supervisores que reclamam de ter seu pessoal deslocado para
outra área.
c) Existirá, então, uma tendência a contratar mais pessoal que o necessário.

Normalmente este tipo de organização tem quadros de pessoal sobre
dimensionados.
d) Como existem mais subdivisões, haverá também a solicitação maior de

serviços de escritório e mais pessoas para executá-los.
e) Fatalmente ocorrerá uma aquisição de equipamentos idênticos para uso pelas

equipes de manutenção de áreas diferentes, com duplicação desnecessária e
34
ociosa de instrumentos e equipamentos, um para cada área. Quando não for

consentida a duplicação, será sempre notada uma má vontade em emprestar
o equipamento, também serão notados ciúmes pelo fato de não se possuir
“aquele aparelho” porque com ele tudo é mais fácil (BRANCO FILHO, 2008).
f) A existência de pequenos grupos divididos pelas diversas áreas poderá trazer

dificuldades para justificar a contratação de especialistas treinados e caros.
g) Pelos motivos indicados em “e” e “f” acima, a aquisição de equipamentos

especializados será difícil.
Temos ainda a organização da manutenção em instalações mistas.
Instalações de manutenção mista são aquelas que, além de várias oficinas

pela fábrica, possuem uma instalação centralizada para onde devem convergir os
reparos de equipamentos e componentes usados pelas diversas turmas de áreas. O
caso mais frequente é o da utilização de máquinas de usinagem e fabricação de
peças. É o local onde as máquinas caras ficam alocadas como guindastes,
empilhadeiras, instrumentos de ajuste e calibragem, todos úteis, mas de pouco uso
em cada área.
Outra oficina que pode ser centralizada é a oficina de instrumentação,

quando existe, devido ao preço dos instrumentos que normalmente são ali utilizados
e que não podem ser duplicados devido a pouca utilização em cada área.
São vantagens de uma instalação mista:
a) Podem combinar as vantagens das instalações centralizadas com as

vantagens das instalações descentralizadas proporcionando um atendimento
adequado à unidade fabril.
b) Embora já incluídas, vale ressaltar que instalações com oficinas ao longo da

área industrial, que acompanham a distribuição das unidades industriais,
normalmente são mais flexíveis e proporcionam um atendimento mais rápido,
devendo ser preferidas para unidades industriais que ocupam uma área
35
geográfica grande ou onde as instalações estão distantes do conjunto

industrial.
São desvantagens de uma instalação mista:
a) Podem combinar as desvantagens das instalações centralizadas com alguns

dos problemas das instalações descentralizadas. O Gerente de Manutenção
deverá estar atento para introduzir modificações nas instalações tão logo
existam sinais de deficiência de atendimento às necessidades da planta.
UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
“Perfil profissional” é um termo que ouvimos o tempo todo quando se trata

do mercado de trabalho. Mas o que vem a ser perfil profissional? São certas
características que as pessoas necessitam possuir e que atendam a determinadas
funções especificamente.
36
Quando se trata do setor de manutenção não poderia ser diferente, ou seja,

aqueles que trabalham nesse setor precisam de algumas características que estão
descritas de forma sucinta no quadro abaixo.
FUNÇÃO FORMAÇÃO CARACTERÍSTICA DO PERFIL
Supervisor Engenheiro Boa experiência profissional e administrativa formação

superior com pós-graduação.
Administrador Capacidade de planejamento e gestão financeira de

projetos e de pessoal.
Espírito de colaboração e integração, iniciativa e
Especialização em
criatividade, excelente relacionamento com os
gerenciamento de
subordinados entre outras habilidades técnicas e
manutenção
gerenciais.
Experiência Industrial, formação superior Conhecimentos

Engenheiro de Engenheiro
de: programação e controle de manutenção, sistemas
manutenção
Tecnólogo de informatizados. Capacidade de elaboração de relatórios
Manutenção gerenciais para tomadas de decisão e apto para
processos administrativos e financeiros entre outras.
Conhecimento teóricos e práticos de organização racional

Mestre de Tecnólogo
trabalho, administração de recursos, planejamento e
manutenção
Técnico de Nível controle de manutenção, circuitos
Médio hidráulicos/pneumáticos/ elétricos/eletrônicos, segurança
no trabalho, conceitos aprofundados de proteção ao meio
ambiente, entre outros.
Estar apto a exercer quase totalmente as funções da

Técnico de Técnico de Nível
mestria.
manutenção Médio
Conhecimento técnico das funções e operações básicas
Mecatrônico Ensino médio
de máquinas, instalações e equipamentos, sendo capaz
completo e curso
de programar e operar Controladores Lógicos
profissionalizante
Programáveis (CLPs), acionar motores elétricos, atuar em
automação industrial, entre outros.
Conhecimento técnico das funções e operações básicas

Lubrificador Ensino fundamental
de máquinas, instalações e equipamentos, conceitos de
de máquinas completo e curso
viscosidade, acidez, ponto de fulgor, consistência,
profissionalizante
centrais de filtragem, contaminação e suas causas, entre
outros.
Fonte: Rodrigues e Hatakeyama (2003)
Em se tratando da confiabilidade, concordamos com Oliveira e Lima (2002)

ao afirmarem que o processo de preparação para trabalhar focado em confiabilidade
inicia-se com a introdução e desenvolvimento, em que são identificadas as
habilidades necessárias para execução da atividade e a homogeneização do
conhecimento técnico da equipe.
37
No tocante às estratégias organizacionais, a questão do treinamento ao

profissional da manutenção é muito importante para que ele possa se desempenhar
corretamente dentro de sua função de prestador de serviços.
O treinamento do profissional na empresa possui, previstos em lei,

incentivos para que os gastos se tornem um investimento, ou seja, é
financeiramente interessante fornecer treinamento ao corpo de empregados da
organização.
Segundo Branco Filho (2008), o profissional que trabalha na área de

manutenção deve receber treinamento de uma maneira diferente dos demais
empregados, não apenas visando aspectos operacionais mais imediatos.
Um profissional de manutenção ao ser chamado para o reparo ou para repor

em funcionamento uma máquina, nem sempre recebe maiores informações sobre o
equipamento em si, e depende de sua capacidade de autodidata para obter os
conhecimentos que são indispensáveis em um reparo rápido e eficiente.
Em se tratando de profissionais de manutenção, diversas são as formas de

torná-los aptos ou capacitados para suas tarefas, existindo o treinamento na própria
empresa ou em local diversificado. Quando se dá no ambiente da empresa,
estaremos falando de treinamento interno que pode ser feito por pessoal da própria
empresa para treinar seus colaboradores/colegas. Do mesmo modo o treinamento
pode ser efetuado por pessoal externo, especialmente contratado, usualmente
especialistas em algum assunto que se necessite.
Pode ser para assuntos técnicos diretamente ligados à necessidade

imediata da empresa ou assunto técnicos preparatório de futura necessidade, como
pode ser assunto técnico de atividades fim ou não. Por exemplo, treinar pessoal
para uso de computador no uso de programa especialista ou no uso de planilhas
eletrônicas ou processadores de texto.
O treinamento externo é o treinamento efetuado fora do ambiente da

empresa, normalmente feito em eventos especiais. Pode ser feito por pessoal da
empresa ou por pessoal externo.
Dentre outros, temos os seguintes tipos de treinamento:

38
• melhoria de escolaridade – é o treinamento técnico para algumas tarefas e a

melhoria de escolaridade que aumenta o nível de percepção e melhora a
desenvoltura profissional de cada um;
• fornecer treinamento em máquinas novas – o treinamento do pessoal de

manutenção, em operação de equipamentos, deve sempre fazer parte do
contrato de aquisição de qualquer máquina. Tanto a equipe encarregada de
conduzir o equipamento como a equipe encarregada de efetuar reparos,
recebem o mesmo treinamento básico e devem possuir um conhecimento
comum;
• fornecer treinamento adicional;
• treinar o Profissional de Execução de Tarefas – geralmente profissional de

nível de execução, especialista, que trabalha em grandes máquinas, deverá
ter formação adequada ao seu nível de atuação, uma forte e segura
orientação de seus superiores para o problema da qualidade dos serviços que
presta;
• treinar os encarregados – no caso de um profissional ser promovido a nível de

Encarregado, além dos requisitos anteriores, deverá receber treinamento para
a sua nova função, com noções de supervisão e seus assuntos correlatos;
• treinar os profissionais de supervisão – se o profissional está em um nível de

supervisão, deve ter mais conhecimento de técnicas de supervisão do que os
esperados em um encarregado, bem como de Planejamento e Controle da
Manutenção (PCM) para melhor desempenhar as suas funções;
• treinar os engenheiros e técnicos – os engenheiros e técnicos quando

começam a trabalhar, principalmente durante o estágio, normalmente, não
conhecem os problemas de manutenção, tendo em sua maioria,
conhecimento específico para a sua área de formação. Estes profissionais
deveriam receber da empresa, cursos na área específica de sua
especialidade, para técnicas de reparo de detecção de falhas, bem como
noções de planejamento e controle de manutenção. Noções de PERT-CPM e
seu uso deveriam ser uma das exigências nos trabalhos. Para os
39
profissionais com formação em nível superior, aprender Pesquisa Operacional

e suas aplicações na área de manutenção é um outro conhecimento que
deveria ser fornecido pela empresa com à indicação de locais onde fazer o
curso, bem como auxílio financeiro;
• treinamento adicional aos gerentes – profissionais que atingem níveis de

gerenciamento deveriam possuir conhecimento sólido de Planejamento e
Controle de Manutenção, interdisciplinarmente, além de conhecimento de
outras matérias, que até então eram secundárias e agora são necessárias,
tais como: Técnicas de Administração, Noções de Economia, Técnicas de
Liderança, Aprimoramento do Relacionamento Interpessoal, etc. (BRANCO
FILHO, 2008).
Falamos de vários tipos de treinamento, portanto, a empresa não deve

esperar que seus profissionais saibam tudo e se tornem autossuficientes, dentro das
necessidades da empresa, mas deve fornecer treinamento adicional para que as
metas empresariais sejam mais facilmente atingidas.
Fourniers (1991) é enfático que um dos motivos pelo qual o subordinado não
faz o que dele se espera é porque não sabe fazer. Ninguém perguntou a ele se ele
sabia. Apenas pedimos que ele faça a tarefa e pronto.
Branco Filho (2008) entende que a empresa deveria fornecer este

treinamento para que um nível de qualidade conveniente seja atingido,
principalmente nos serviços de Pós-venda, e como é lógico, na própria equipe de
manutenção industrial, principalmente porque não é adequado esperar obter, na
praça, sempre, pessoal de formação multidisciplinar. O que se pode fazer, é obter
um bom especialista e fornecer o conhecimento restante para que o homem possa
atingir a meta econômica da organização e, sobretudo, realizar-se profissionalmente
seguro que está de seus conhecimentos.
40
UNIDADE 6 – O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA

MANUTENÇÃO
6.1 A função planejamento
O planejamento, dentre outras atividades exercidas na empresa, também

contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de
longo, médio ou em curto prazo (SOUZA; SANTANA, 2012).
Para Certo (2003, p. 103) planejamento “é o processo de determinar como a

organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. E
complementa ainda que planejar “é uma atividade gerencial fundamental
independentemente do tipo de organização que esteja sendo gerenciado”. Desta
forma, pode-se afirmar que por meio do planejamento que a empresa pode contribuir
para suas expectativas futuras.
Já Corrêa et al. (2001, p. 36) afirmam que planejar é entender e considerar a

situação atual para ter visão de futuro influenciando as decisões tomadas no
presente e assim poder atingir determinados objetivos vindouros. Este plano pode
ser traçado baseado nas informações passadas ou presentes e projetadas para o
futuro seja ele curto, médio ou longo prazo.
Para Maximiano (2000, p. 179), o processo de planejamento permite elevar

o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o
ambiente. A organização que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus
sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência e
eficácia.
De pronto fica evidenciado, o alto nível de importância que o planejamento

exerce dentro das organizações, bem como a necessidade de sua utilização de
forma correta.
Já para Lacombe e Heilborn (2006), o planejamento pode ser visto como

uma direção a ser escoltada para alcançar um objetivo desejado, salientando ainda
41
que para planejar é necessário decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa
do que poderia ocorrer em cada alternativa escolhida.
Os mesmos autores (2006, p. 162) mostram ainda que “planejar é, portanto,

decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem
deve fazer”. É, então, um plano formal do que se deseja executar podendo ser
mensal, anual, etc.
Existem algumas vantagens apontadas por Certo (2003, p. 104) quando o

planejamento é elaborado de forma correta, a saber: orienta os gerentes para o
futuro; facilita a tomada de decisão e, por fim, realça os objetivos organizacionais.
Os benefícios proporcionados às empresas que se utilizam desta ferramenta

– planejamento – são inúmeros. Pode-se destacar as possibilidades que venham a
ser fomentadas para atingir as metas organizacionais.
No contexto organizacional, o planejamento está dividido em três âmbitos,

são eles: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico para Lacombe e Heilborn (2006, p. 163)
refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios

disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais
importantes da empresa e à sua área de atuação.
Mostra ainda que deve ser feito pela alta gerência e deve responder a seguinte
pergunta: “qual é o nosso negócio e como deveria fazê-lo?”.
Quanto ao planejamento tático é configurado como “empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos na
hierarquia da organização” (CHIAVENATO, 2000, p. 283). Então, pode-se perceber
que este segundo tipo de planejamento se restringe a um nível intermediário da
organização. Assim, é uma sequência daquilo que fora traçado pela alta-gerência no
planejamento estratégico.
No planejar estrategicamente, o fator tempo é primordial. Este deve ser

elaborado pela cúpula da empresa e com aspirações em longo prazo. Bem como,
seguir as estratégias traçadas, levando em consideração as mudanças ocorridas no
ambiente externo.
42
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,

tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da
empresa (OLIVEIRA, 2003, p. 49).
Conforme apresentado acima, existe uma concordância de opiniões entre os

autores, no que se refere aos preceitos básicos do planejamento tático. Os mesmos
apresentam este tipo de planejamento como necessário para as atividades
intermediárias da empresa.
Lacombe e Heilborn (2006, p.165) lembram Chiavenato (2000, p. 185)

quando se referem a planejamento operacional como uma função gerencial com
ênfase na eficiência, ou seja, fazer bem feito aquilo que está sendo executado. Da
mesma forma que o planejamento tático que segue as bases fundamentadas no
planejamento estratégico, o planejamento operacional baseia-se nos dois anteriores
a ele. Assim, percebe-se que a execução das ações traçadas previamente será de
responsabilidade do planejamento operacional.
Para as organizações contemporâneas, o planejamento seja ele estratégico,

tático ou operacional configura-se fator preponderante para manter-se no mercado.
Portanto, tornam-se claros os benefícios na correta utilização dessas atividades
administrativas.
6.2 A função controle
O controle envolve a avaliação de resultados operacionais, continuada da

ação remediadora quando os resultados desviam do plano. A atividade de controle é
necessária para manter o negócio na direção certa e assegurar que os planos sejam
contínuos.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa
sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados.
43
Assim, controlar abrange acompanhar ou medir alguma coisa, comparar

resultados obtidos com os previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis; ou, de
outra forma; compreende a medida do desempenho em comparação com os
objetivos e metas predeterminados; inclui coleta e a análise de fatos e dados
relevantes, a análise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se
necessário, o ajuste dos planos. (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 173).
Netto e Tavares (2006) consideram que fazer com que algo aconteça na
forma como foi programada compõe conceito básico de controle. Porém, os autores
também salientam a importância dos administradores entenderem a ação planejada,
pois, só assim, as alterações necessárias durante o percurso serão exatamente
executadas.
Sabe-se que em qualquer área de atuação o controle desempenha um papel

extremamente essencial no condicionamento dos objetivos e na identificação de
uma possível mudança nos objetivos predeterminados.
Entretanto, para realizar os objetivos é preciso que as informações

referentes aos mesmos estejam claras e sejam passadas da maneira correta. Até
porque, como já fora abordado, o controle contribui, e muito, para a tomada de
decisão. É preciso informar ao sistema o que deve ser feito para garantir a
concretização dos objetivos.
Quanto ao processo de controle, Oliveira (2003, p.267) complementa que,

mediante a comparação das bases previamente estabelecidas, é possível facilitar a
verificação dos resultados das ações e, consequentemente, à tomada de decisão,
uma vez que, conforme se acompanha o percurso das atividades, torna-se exequível
seu aprimoramento conforme seja necessário.
Enfim, o controle é um tipo de avaliação permanente e possibilita que a

execução, antes programada por meio de planejamento, seja concretizada com
ênfase. É, também, através do controle que algumas alterações podem ser feitas no
plano, uma vez que, o ambiente organizacional é dinâmico e complexo e, portanto,
imprevistos costumam surgir.
44
O propósito do planejamento e controle “é garantir que os processos da

produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços
conforme requeridos pelos consumidores” (SLACK et al., 2002, p. 314).
Diante do exposto, pode-se afirmar que essas duas ferramentas

administrativas estão para garantir que os objetivos organizacionais sejam
alcançados e, além disso, que se cumpra da forma correta.
Planejar e controlar devem ser “colocadas juntas porque são conhecidas

como as funções gêmeas da administração: não adianta planejar se não houver
controle e não se pode controlar se não tiver havido planejamento”. Por isso, diz-se
que um complementa o outro, como também um depende do outro para garantir a
perfeita execução dos objetivos propostos (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 160).
Quanto à diferença entre eles, Slack et al. (2002, p. 315) afirmam que o
plano é uma formalização em que pretende-se que ocorra em determinado momento
no futuro, assim, o mesmo não garante que o programado aconteça, pois no
percurso poderá ocorrer diversas variações e é nesse ponto que surge o controle
que viera a controlar as variáveis que possam surgir no andamento de um
planejamento.
Um dos fatores predominantes para o êxito de uma organização compete a

duas ferramentas essenciais, a saber: planejar e controlar. Diante da complexidade
do ambiente interno e externo, onde estão inseridas as organizações, traçar um
plano é fundamental e acompanhar o mesmo é indispensável.
Entrando, no campo da manutenção, Calligaro (2003) lembra que os

trabalhos da manutenção possuem natureza não-repetitiva, com uma rotina bastante
diversificada. Incluem um conjunto bastante variado e complexo de atividades,
desde a execução de tarefas previstas nos planos de preventiva e preditiva até
atendimentos às emergências do dia-a-dia, para uma gama não menos variada de
modelos e tipos de equipamentos.
Este conjunto de atividades, realizado por profissionais e equipes

especializadas ou multifuncionais, precisa ser adequadamente preparado. Devem
ser definidos todos os aspectos relacionados com a liberação e condicionamento
45
dos equipamentos para a intervenção, providências com relação à segurança das

operações, contratação de recursos extra, aquisição de materiais e sobressalentes,
utilização de máquinas e ferramentas de apoio, etc., de modo a garantir-se que os
recursos necessários sejam disponibilizados conforme a necessidade e no tempo
adequado. Esse processo preparatório, em que todos os recursos necessários são
apurados e arranjados, é chamado de Planejamento da Manutenção, entendido aqui
como o planejamento das atividades de rotina de uma planta operacional.
As considerações acerca do planejamento da produção, trazidas por Slack

et al. (2002) se aplicam perfeitamente no contexto da manutenção. Assim como na
produção, o propósito do planejamento da manutenção é o de assegurar que esta
ocorra eficazmente e produza resultados como deve, requerendo para isto que os
recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de
qualidade adequado. De maneira similar ao que ocorre nas atividades de produção,
o planejamento deve conviver com uma série de restrições, como controle de
custos, disponibilidade limitada de recursos, prazo para execução, respeito ao meio
ambiente, preservação da segurança e saúde dos trabalhadores e qualidade
conforme com as necessidades das instalações.
Kelly e Harris (1980) consideram que, enquanto as questões de organização

e estrutura administrativa representam o aspecto estático da gerência da
manutenção, o planejamento e a programação da manutenção correspondem ao
aspecto dinâmico. Segundo esses autores, o planejamento e a programação da
manutenção têm como função assegurar que os recursos adequados estejam no
lugar certo, para executar um trabalho predeterminado de maneira correta, na
ocasião mais oportuna, dentro do menor custo global possível.
Para Branco Filho (2008), a manutenção é uma tarefa que deve ser
executada em todas as atividades. A função manutenção exige organização,
planejamento, programação, alocação de recursos físicos e financeiros, treinamento
e qualidade.
Essas tarefas podem ser executadas de diversas maneiras corretas, mas é

sempre necessário que existam preparações e métodos para uma harmonia entre a
execução, a expectativa do cliente e critérios de economia.
46
Os melhores resultados, normalmente são obtidos com o uso de programas

de computador dedicados a esta especialidade da engenharia, que é a manutenção.
Vimos que planeja-se para que os eventos ocorram dentro de parâmetros

aceitáveis e desejados, tanto em tempo, como em risco de acidentes, quanto no uso
de recursos e seu custo. No caso do Planejamento e Controle de Manutenção é
necessário que existam pessoas treinadas para a tarefa. Se o PCM for manual, a
pessoa deverá estar treinada para preencher os formulários em uso, arquivá-los de
forma adequada e lidar com a papelada necessária para a apuração de dados e de
resultados.
Isto sempre será mais fácil se for usado um programa de computador que
faça de forma mais simples essas tarefas rotineiras e aborrecidas de processar a
informação, arquivá-las sempre da mesma forma e permitir um acesso fácil e rápido
à informação que já foi arquivada (BRANCO FILHO, 2008).
Quanto aos programas especialistas em PCM, mesmo sabendo que ele não
fará tudo que precisamos ou queremos, é preciso aprender a usá-los, geralmente
treinando um colaborador ou contratando alguém da área de tecnologia que possa ir
adequando o programa de acordo com a cultura da empresa.
47
UNIDADE 7 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE
Siqueira (2005) afirma que a origem da Manutenção Centrada na

Confiabilidade (MCC) está relacionada aos processos tecnológicos e sociais que se
desenvolveram após a Segunda Guerra Mundial. No campo tecnológico, foram
decisivas as pesquisas iniciadas pela indústria bélica americana, seguidas pela
automação industrial em escala mundial, viabilizadas pela evolução da informática e
telecomunicações, presentes em todos os aspectos da sociedade atual.
Estudos anteriores de Fleming, Silva e França (1999) também apontam que

que a metodologia de MCC, Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability
Centred Maintenance, RCM), começou a ser desenvolvida na indústria aeronáutica
há cerca de vinte e cinco anos, tendo objetivo principal estabelecer um processo
racional e sistemático de análise que permitisse a definição de tarefas de
manutenção de equipamentos para garantir a confiabilidade e a segurança
operacional ao menor custo possível. Desde então, a técnica evoluiu e passou a ser
empregada em diversos outros ramos industriais tais como, indústria siderúrgica,
offshore e petroquímica.
De acordo com a Nasa (2000 apud SOUZA, 2008), a MCC é um processo

alternativo de manutenção que é utilizado para definir a abordagem mais efetiva
para a manutenção visando aumentar a operacionalidade dos equipamentos,
melhorar a segurança e reduzir os custos de manutenção. Têm como base
48
identificar as ações a serem tomadas para reduzir a probabilidade de falha dos

equipamentos e identificar os custos mais efetivos.
A MCC procura estabelecer uma combinação ótima das ações de

manutenção a serem desenvolvidas com base na condição, no tempo ou ciclo de
operação e na operação até a falha dos equipamentos. A MCC é um processo
contínuo que reúne dados do desempenho operacional do sistema e utiliza estes
dados para melhorar o projeto e a manutenção futura.
Esta estratégia, ao invés de ser aplicada independentemente, ela é

integrada para tirar vantagem de sua força de modo a otimizar a instalação, a
operacionalidade e a eficiência dos equipamentos, ao mesmo tempo, minimizar o
custo do ciclo de vida dos equipamentos.
A MCC envolve: uma consideração sistemática das funções do sistema, a

maneira como essas funções falham e um critério de priorização explícito baseado
em fatores econômicos, operacionais e de segurança para a identificação das
tarefas de manutenção aplicáveis tecnicamente e custo-eficientes no combate a
essas falhas (FLEMING, SILVA, FRANÇA, 1999).
A abordagem da Manutenção Centrada na Confiabilidade é resumida,

segundo Slack et al. (2002) assim: “se não podemos evitar que as falhas aconteçam,
é melhor evitar que elas tenham importância.” Em outras palavras, se a manutenção
não pode prever ou mesmo prevenir as falhas, e as falhas têm consequências
importantes, então os esforços deveriam ser dirigidos a reduzir o impacto de tais
falhas.
7.1 Implementação da metodologia MCC
A metodologia MCC adota uma sequência estruturada composta de sete

etapas, a saber:
1º. Seleção do Sistema e Coleta de Informações.
2º. Análise de Modos de Falha e Efeitos.
3º. Seleção de Funções Significantes.
49
4º. Seleção de Atividades Aplicáveis.
5º. Avaliação da Efetividade das Atividades.
6º. Seleção das atividades Aplicáveis e Efetivas.
7º. Definição da Periodicidade das Atividades (SIQUEIRA, 2005).
Visão geral do processo de MCC
A primeira etapa, Seleção do Sistema e Coleta de Informações, objetiva

identificar e documentar o sistema ou processo que será submetido à análise.
Na etapa de Análise de Modos de Falha e Efeitos são identificadas e

documentadas todas as funções e seus modos de falha, assim como os
efeitos adversos produzidos por elas, utilizando a metodologia FMEA (Failure
Mode and Effects Analysis).
50
A Seleção de Funções Significantes utiliza um processo estruturado para

analisar cada função identificada na etapa anterior, e determinar se uma falha
tem efeito significante.
Na etapa de Seleção de Atividades Aplicáveis, determinam-se as tarefas de

manutenção preventiva que sejam tecnicamente aplicáveis para prevenir ou
corrigir cada modo de falha.
A quinta etapa, Avaliação da Efetividade das Atividades, constitui-se em um

processo estruturado para determinar se uma tarefa de manutenção
preventiva é efetiva para reduzir, a um nível aceitável, as consequências
previstas para uma falha.
Na Seleção das Tarefas Aplicáveis e Efetivas, utiliza-se um processo

estruturado para determinar a melhor tarefa.
Por fim, a sétima etapa estabelece os métodos e critérios para definição da

periodicidade de execução das atividades selecionadas (SOUZA, 2008).
O Diagrama de Decisão (DD) da MCC utiliza um conjunto de perguntas do

tipo “sim ou não” para classificar as consequências dos modos de falha e, em
seguida, buscar tarefas de manutenção que sejam aplicáveis e eficazes na
prevenção ou mitigação destas falhas. A figura abaixo mostra a parte na qual tarefas
de manutenção dos tipos BT (baseadas no tempo), BC (baseadas na
condição/preditivas), TDF (testes para descobrir falhas ocultas) e corretiva são
avaliadas levando em conta as características de confiabilidade dos modos de falha.
Diagrama de decisão – seleção de tarefas
51
Fonte: Fleming, Silva e França (1999)
7.2 As falhas
Falha é a cessação de funções ou bom desempenho. A MCC analisa falha

em vários níveis: nível do sistema, nível do subssistema, nível do componente e, às
vezes, até mesmo ao nível de peças.
Como o objetivo de uma organização da manutenção eficaz é promover um

sistema de desempenho a baixo custo, isto significa que a manutenção adequada
deve basear-se numa clara compreensão das falhas em cada um dos níveis do
sistema. O sistema de componentes pode ser degradado ou até mesmo apresentar
falha, e mesmo assim não causar um sistema de falha (um exemplo simples é a
falha em um farol de automóvel. Este componente tem pouco efeito sobre o
desempenho global do sistema).
52
Inversamente, a degradação de vários componentes pode causar um

sistema de falha, embora não exista falha de algum componente individual (NASA,
2000 apud SOUZA, 2008).
Siqueira (2005) afirma que, de maneira geral, uma falha consiste na

interrupção ou alteração da capacidade de um item desempenhar uma função
requerida ou esperada. Completando esta definição, as falhas podem ser
classificadas sob vários aspectos, tais como origem, extensão, velocidade,
manifestação, criticidade ou idade. A figura abaixo relaciona estes aspectos, em
acréscimo à classificação adotada pela MCC.
Estrutura de classificação de falhas
Fonte: Siqueira (2005 apud SOUZA, 2008, p. 14).
Prevenir e corrigir falhas constituem os objetivos primários da manutenção.

Para isto é necessário conhecer as formas como os sistemas falham. O estudo das
falhas constitui parte essencial da Manutenção Centrada na Confiabilidade,
seguindo-se à identificação e documentação das funções (SIQUEIRA, 2005).
Para os objetivos da MCC, as falhas são classificadas, de acordo com o

efeito que provocam sobre uma função do sistema a que pertencem, em duas
categorias básicas:
falha funcional – definida pela incapacidade de um item de desempenhar uma

função específica dentro de limites desejados de performance; e,
53
falha potencial – definida como uma condição identificável e mensurável que

indica uma falha funcional pendente ou em processo de ocorrência.
(SIQUEIRA, 2005)
As falhas funcionais, por sua vez, são classificadas pela MCC, em três
categorias, de acordo com sua visibilidade:
a) falha evidente – a qual, por si só, é detectada pela equipe de operação

durante o trabalho normal;
b) falha oculta – uma falha que não é detectada pela equipe de operação
durante o trabalho normal; e,
c) falha múltipla – uma combinação de uma falha oculta mais uma segunda
falha, ou evento, que a torne evidente. (SIQUEIRA, 2005)
7.3 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
A análise do tipo e efeito de falha ou FMEA é um estudo sistemático e

estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um
sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças
do sistema e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo melhoramentos
no projeto, produto e desenvolvimento do processo.
Siqueira (2005) afirma que, na manutenção, a MCC utiliza a FMEA com o

propósito de avaliar, documentar e priorizar o impacto potencial de cada falha
funcional, visando definir formas de prevenção ou correção. Um estudo de FMEA
envolve a identificação sistemática dos seguintes aspectos, para cada função de
uma instalação:
função – objetivo, com o nível desejado de performance;
falha funcional – perda da função ou desvio funcional;
modo da falha – o que pode falhar;
causa da falha – porque ocorre a falha;
efeito da falha – impacto resultante na função principal;
54
criticidade – severidade do efeito.
Além disso, o mesmo Siqueira (2005) diz que é comum incluir no estudo os
sintomas das falhas, o roteiro de localização, o mecanismo de falha, as taxas de
falha e as recomendações.
7.4 Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade
Confiabilidade é a probabilidade de que um item irá sobreviver a um

determinado período de funcionamento, nos termos especificados de condições de
funcionamento, sem falhas. A probabilidade condicional de falha mede a
probabilidade de que um determinado item ao entrar numa determinada idade ou
intervalo irá falhar durante esse período. Se a probabilidade condicional de falha
aumenta com a idade, o item mostra características de desgaste. A probabilidade
condicional de falha reflete o efeito negativo global da idade sobre a confiabilidade
(NASA, 2000 apud SOUZA, 2008).
À manutenção interessa a probabilidade de que o item sobreviva a um dado

intervalo (de tempo, ciclo, distância, etc.). Esta probabilidade de sobrevivência é
denominada de confiabilidade (SIQUEIRA, 2005).
O conceito de disponibilidade é utilizado para apurar o tempo que os

equipamentos ficam à disposição para atuarem de forma produtiva. O tempo
disponível do equipamento é simplesmente o tempo que o equipamento está
operando somado ao tempo de stand by. O tempo de indisponibilidade é o tempo
que o equipamento permanece sob intervenção de reparo ou aguardando a equipe
de manutenção.
Podemos conceituar a Manutenibilidade (ou Manutenabilidade) como sendo

a característica de um equipamento ou instalação permitir um maior ou menor grau
de facilidade na execução dos serviços da manutenção.
A ReliaSoft Brasil (2006) afirma que os usuários querem produtos que

estejam prontos para o uso quando estes necessitam deles. Isto vai ao encontro da
“disponibilidade”, ou seja, a aptidão de um item no desempenho de sua função
designada quando requerido para uso. A disponibilidade de um produto depende do
55
número de falhas que ocorrem (confiabilidade), de quanto tempo se leva para sanar
essas falhas (manutenabilidade) e da quantidade de apoio logístico reservado para a
manutenção (SOUZA, 2008).
UNIDADE 8 – O CONTROLE DA MANUTENÇÃO
56
Para finalizarmos a introdução ao curso que esperamos, tenha dado uma

base para os estudos posteriores, falaremos sobre o controle do desempenho da
manutenção que pode ser feito de várias maneiras, inclusive usando “softwares”
variados.
Valem algumas dicas:
Ao avaliar, por exemplo, o desempenho de mão-de-obra reconhecidamente

sem treinamento e não fornecer treinamento é perda de tempo. É procurar
resultados que saberemos serão ruins. O melhor será treinar o pessoal e toda a
mão-de-obra e depois cobrar resultados.
Cobrar desempenho sobre pontos de avaliação desconhecidos pelos

empregados não é correto. Eles devem conhecer suas tarefas e saber como serão
avaliados para que tenham uma chance de fazer correto e obter uma avaliação
correta. Basta nos lembrarmos do capítulo que tratou da organização do manual de
manutenção.
Planejamento, Programação e Controle da Manutenção se reporta ao

conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das
tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos e adotar medidas de
correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da empresa.
O Planejamento e o Controle de Manutenção podem ser feitos basicamente

de três maneiras: de modo manual, de modo semi-informatizado e totalmente
informatizado.
Optando pelo planejamento e controle de manutenção manual, teremos

todas as atividades de manutenção planejadas, controladas e analisadas através de
formulários e mapas de controle, preenchidos manualmente, guardados em pastas e
em gavetas de armários. Deve ser criado um processo organizado de arquivo e
ordenação de documentos (por semana, por equipamento, por sistema, etc.), a fim
de possibilitar a obtenção de dados de forma mais rápida possível e evitar perda de
informação.
Se a opção for o planejamento e controle de manutenção semi-

informatizado, as manutenções preventivas serão controladas com auxílio de
57
computador, enquanto as manutenções corretivas serão controladas e analisadas

através de formulários e mapas preenchidos manualmente. Devem ser considerados
dentro deste critério os cálculos auxiliares de manutenções corretivas feitos pelo
computador, como os índices de manutenção de performance de equipamentos com
os dados levantados manualmente.
O planejamento e controle de manutenção informatizado é aquele em que as

informações relativas às manutenções preventivas e corretivas são transferidas ao
computador, de onde são emitidas todas as Ordens de Serviço (OS) e para onde
convergem todos os dados coletados durante a execução das tarefas. Para isto é
necessária a criação de programas, de formulários próprios, de códigos que
permitam a transferência de informação, sempre que possível, entre os módulos de
pessoal, de material, de manutenção, de produção, de operação. De controle de
custos, etc.
O controle informatizado pode ser realizado por todo tipo de computadores,

bastando adquirir um bom soft de PCM.
Em se tratando do controle de desempenho, ele também poderá ser manual,

semi-informatizado (algumas tarefas feitas à mão e outras no computador) ou
informatizado. No primeiro caso, usando formulários e mapas ou planilhas manuais,
das quais seriam extraídos os dados para apuração dos Indicadores e dos Índices.
Dentre as desvantagens desse método, o uso de controle manual dificulta a

apuração de indicadores e seus cálculos, pois os dados deverão ser colocados em
planilhas e formulários de papel.
Branco Filho (2008) lembra que ao adquirir um “soft” é preciso verificar se a

fórmula que ele usa para o cálculo é a fórmula que sua empresa aprovou em seu
Manual de Organização da Manutenção na parte Avaliação de Desempenho.
Que fique bem entendido que manutenção de um parque industrial, de

instalações produtivas, de hotéis, de prédios, de usinas ou qualquer outro ativo é
coisa séria e deve ser feita de modo organizado.
58
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BÁSICAS
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Horizonte, MG. Disponível em:
www.magzen.eng.br/infomagzen/engenheirodemanutencao.pdf

Apos. Intro. Eng. de Manutençao

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ............................................................... 2

Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de

Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o

A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como um elemento-

Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – um misto de

Falando ainda em estratégia da manutenção, focando não somente o

Pois bem, definições, evolução, a gerência de manutenção, a filosofia TPM,

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se tratando do

Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que normalmente

As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada

Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando importância

Portanto, infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos.

assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a

Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma

É evidente a importância do setor de manutenção dentro da gestão dos

Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com manutenção de

Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo:

Produção, palavra que vem do latim productione, significa ato ou efeito de

Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que

E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as funções

agrupadas em três grupos básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão

Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro

Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente qualidade com

Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela

É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a

• subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos em geral.

• subsistemas de saídas – relativo a expedição e distribuição da produção;

• subsistemas de planejamento e controle da produção – relativo à necessidade

Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção, estará

2.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção

De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e

Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas

Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e

Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atuante, Slack et

segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam no ambiente;

confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto;

qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho;

custos de operação mais baixos – alguns elementos de tecnologia funcionam

tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das instalações;

valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam vendas de

Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua organização

Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, responsável por

Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma

Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da

necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser

É preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ângulo adotado, devemos

2.2 Evolução da manutenção

O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de

Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial,

Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de

A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais:

Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e

Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra completa do

microeletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todos esses

Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser uma

Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda não era

limpeza e lubrificação e a expectativa para a área de manutenção se limitava a

Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial,

Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na realização