SÉRIE GESTÃO

MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E
CONTROLE DOS
SISTEMAS DE
RESULTADOS
UMA ABORDAGEM
DA QUALIDADE
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

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Diretor de Operações
 SÉRIE GESTÃO

MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E CONTROLE
DOS SISTEMAS DE
RESULTADOS
UMA ABORDAGEM
DA QUALIDADE
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Lista de Ilustrações
Figura 1 - Ciclo PDCA........................................................................................................................................................12
Figura 2 - Trilogia de Juran..............................................................................................................................................14
Figura 3 - Evolução da qualidade no mundo...........................................................................................................22
Figura 4 - Integração dos sistemas...............................................................................................................................25

Quadro 1 - Trilogia de Juran...........................................................................................................................................15

Quadro 2 - Comparação dos gurus da qualidade..................................................................................................18
Quadro 3 - Gurus da qualidade.....................................................................................................................................31
 Sumário
Uma Abordagem da Qualidade......................................................................................................................................9
Apresentação..........................................................................................................................................................9
O que é qualidade?...............................................................................................................................................9
Conceitos gerais...................................................................................................................................................10
Mas o que é gestão da qualidade?................................................................................................................11
Gurus da qualidade............................................................................................................................................11
Walter A. Shewhart (1891-1967).....................................................................................................11
William Edwards Deming (1900-1993).........................................................................................12
Joseph M. Juran (1904-2008)...........................................................................................................14
Kaoru Ishikawa (1915-1989).............................................................................................................15
Philip Crosby (1926-2001).................................................................................................................16
Armand V. Feigenbaum (1922-2014).............................................................................................17
Eras da Qualidade...............................................................................................................................................19
Era da Inspeção.....................................................................................................................................19
Era do Controle Estatístico da Qualidade....................................................................................20
Era da Garantia da Qualidade..........................................................................................................20
Era da Gestão Estratégica da Qualidade Total (TQM)..............................................................21
Princípios da qualidade.....................................................................................................................................23
Foco no cliente......................................................................................................................................23
Liderança.................................................................................................................................................23
Envolvimento das pessoas................................................................................................................24
Abordagem de processo...................................................................................................................24
Abordagem sistêmica para a gestão.............................................................................................25
Melhoria contínua................................................................................................................................26
Abordagem factual para a tomada de decisão.........................................................................27
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores...........................................................27
Aplicação na indústria.......................................................................................................................................28
Exemplo..................................................................................................................................................................28

Palavra do docente............................................................................................................................................................31

Referências............................................................................................................................................................................33
 Uma Abordagem
da Qualidade

APRESENTAÇÃO

A partir dos anos 1950, os processos de gestão nas empresas foram ficando cada vez
mais especializados. Isso se deve à entrada gradativa da tecnologia e da competitivida-
de no mundo organizacional.
Assim, a qualidade passou a fazer parte do cotidiano de indústrias como a Toyota, a
General Electric e a Ford. Notem que o setor automotivo teve grande impacto no de-
senvolvimento da gestão da qualidade no mundo.

O QUE É QUALIDADE?

Existem diversas definições para o termo “qualidade”, o que torna difícil estabelecer
apenas uma. O certo é que a qualidade chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na
produção de bens ou na prestação de serviços. Em qualquer atividade humana, portan-
to, a qualidade tornou-se consenso. Aqui será enfatizada a qualidade nas indústrias, ou
seja, a gestão da qualidade.
O consultor de gestão Vicente Falconi Campos (2014) conceitua que “um produto ou
serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Para Falconi, qualidade significa um projeto perfeito, sem defeitos, com baixo custo,
segurança para o cliente e entrega no prazo, local e quantidade certos.
Já Batalha (2001, p. 25) acrescenta que a qualidade “possui um sentido comercial e
competitivo, na qual torna-se um conceito operacional e que permite sua incorporação
ao nível estratégico das empresas”.
Levando-se em conta a definição de qualidade no ambiente industrial apresentada
por Falconi, é imprescindível que o técnico em qualidade aprenda que esta tem dois
pontos de vista: o interno e o externo. Nesse sentido, o texto abaixo apresenta uma
rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.
 10 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

Qualidade interna – Para se atingir a qualidade interna é necessário cumprir algumas etapas:
a) determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades, os desejos e as expectativas
dos consumidores;
b) converter essas características em especificações do desenho;
c) adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações; e
d) estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção, no sentido
de que a qualidade se ajuste a essas especificações e que se evite comercializar produtos que não
cumpram tais normas.

Qualidade externa – Já a qualidade externa pode ser definida como a forma pela qual se re-
aliza a prestação do serviço. Significa identificar as características que o produto possui quando
chega ao cliente.
Desta forma, para conseguir tanto a qualidade interna quanto a externa e promover melhorias
nos produtos e serviços oferecidos, é fundamental que a empresa ou a indústria possua uma boa
gestão da qualidade.

CONCEITOS GERAIS

Nas últimas décadas, especialmente a partir dos anos 1970, os mercados passaram a ser re-
gidos pela oferta, de modo que ao objetivo de maior quantidade pelo menor custo juntou-se o
objetivo da qualidade. Com isso, as empresas têm buscado uma maior capacidade de adaptar-se
rapidamente a novos produtos, atendendo a demandas particulares cada vez mais exigentes.
Dessa forma, o desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na
atualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas como uma condi-
ção de existência.
Cada vez mais a preferência dos clientes se voltará para produtos de empresas que optaram
por adequar-se aos novos paradigmas de administração dos negócios. Desse novo modelo po-
dem-se destacar aspectos como: foco no atendimento às necessidades dos clientes; foco nos pro-
cessos; abordagem sistêmica; trabalho em equipe; monitoramento constante do desempenho
dos processos; e adequação aos padrões internacionais de gestão.
A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor
e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que todos
os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
11

MAS O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE?

A gestão da qualidade ocorre quando a indústria consegue levar satisfação a todos os seus
stakeholders por meio da compra de um produto ou de um serviço.

Os stakeholders são as partes interessadas, ou seja, são um grupo de pessoas ou

organizações que possuem interesse em determinado negócio, indústria ou serviço.

A gestão da qualidade significa o aperfeiçoamento contínuo e constante do processo indus-

trial, desde o planejamento até a execução do produto e do serviço. Esta era uma ideia que o
norte-americano Edwards Deming já defendia após a Segunda Guerra Mundial, quando ele aten-
deu a indústria japonesa e a auxiliou na sua recuperação.
Para iniciar estes estudos e relembrar os gurus da qualidade, como Edwards Deming, é inte-
ressante resgatar determinados momentos da história da qualidade. Relembre cada um deles
acompanhando o texto a seguir.

GURUS DA QUALIDADE

Os gurus da qualidade são os profissionais a quem se deve a criação das teorias, técnicas, me-
todologias e ferramentas da qualidade que são utilizadas até hoje.
Essas pessoas foram responsáveis por aumentar a competitividade das empresas e, conse-
quentemente, melhorar a qualidade dos produtos, gerando melhorias para os consumidores.
Confira a seguir, em ordem cronológica, quem foram esses profissionais que fizeram a diferen-
ça na história da qualidade.

WALTER A. SHEWHART (1891-1967)

O americano Shewhart era oficialmente formado e especializado em física, porém atuou como
engenheiro e estatístico em empresas, ficando conhecido como o “pai” do controle estatístico
de processos (CEP).
O desenvolvimento do CEP fez com que Shewhart entrasse para a lista dos gurus da qualidade.
Esse método visa desenvolver estatísticas para controlar um processo e permite que os gestores
interpretem os dados sobre determinadas atividades dentro da indústria. Assim, quando ocorrem
variações, o gestor pode corrigi-las.
 12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS APEAMENTO

Em 1931, Shewhart publicou o livro Controle econômico da qualidade do produto manufaturado

e, em 1954, ganhou a Medalha Holley, prêmio concedido pela Sociedade dos Engenheiros Mecâ-
nicos dos Estados Unidos somente por “atos notáveis” dentro da engenharia.

Segundo Shewhart, os dados não têm significado se apresentados fora de seu contexto. .

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)

Deming era um estatístico de formação, aluno de Shewhart e apaixonado pela qualidade. Ele
contribuiu para a evolução da qualidade durante a Segunda Guerra Mundial nos EUA. Depois,
Deming trabalhou no Japão durante o período pós-guerra.
No continente asiático, reunido com vários empresários e engenheiros japoneses, aprendeu
sobre as vocações e tradições empresariais destes e ensinou-os a controlar seus negócios, reunin-
do informações da produção e interpretando-as estatisticamente.
Foi durante esse processo de transferência dos conceitos de qualidade para os japoneses que
Deming decidiu formular programas de melhoria baseados na tendência de medir e comparar os
resultados alcançados.
Apesar de ser estatístico de formação, o seu grande legado está relacionado ao gerenciamento
da qualidade. Deming foi o grande difusor do Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de
Shewhart, ou mesmo Ciclo de Deming.

Ciclo P-D-C-A

Action Plan
A P
o
jetiv

Atuar Planejar
o
ir ob

od
Atuar ét
m
Defin

corretivamente nir
efi
D ursos
e fin ir rec
D
Edu
car
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ein
Medir/avaliar/ ar
Exe

comparar
cutar

Control
Carlos André M. A. (2020)

Do
Verificar C D
Fazer

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: Fonte: do Autor (2020)
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
13

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que efetivamente o apli-
cou. Ele foi introduzido no Japão com o propósito de tornar mais claros e ágeis os processos en-
volvidos na gestão empresarial.
Trata-se de um método de gestão, de uma forma de trabalho que orienta o processo de toma-
da de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessários para executá-las
e acompanhá-las.
Por fim, Deming também desenvolveu linhas mestras para a prática da qualidade com 14 pon-
tos de melhoria, os quais integram uma teoria de gestão da qualidade, sendo eles (BERSSANETI;
BOUER, 2013, p. 27):

1. Ter constância de propósitos.

2. Adotar uma nova filosofia.
3. Não depender da inspeção como via para a qualidade.
4. Selecionar um fornecedor preferencial com base na confiança e qualidade.
5. Obter melhoria constante e contínua nos processos de produção.
6. Promover treinamento no local de trabalho.
7. Incentivar a liderança em todos os níveis.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras departamentais.
10. Eliminar slogans e metas numéricas impostas.
11. Eliminar gerenciamento por objetivos e por meio de números.
12. Não classificar desempenho por números.
13. Instituir programa de melhoria pessoal e educação.
14. Mostrar a mudança como sendo tarefa de todos.

Segundo Deming, se você não pode descrever o que está fazendo como um processo,
você não sabe o que está fazendo.
 14 MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS APEAMENTO

JOSEPH M. JURAN (1904-2008)

Joseph Juran nasceu na Romênia, mas mudou-se ainda na infância para os Estados Unidos e
lá conheceu Deming. Juntos os dois contribuíram para o desenvolvimento industrial japonês no
pós-guerra.
Juran ficou famoso por ter organizado o livro Quality control handbook (Manual de controle de
qualidade) e desenvolvido sua trilogia, segundo a qual a administração da qualidade se faz com o
uso dos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeiçoamento.
Planejamento da qualidade: é a atividade de desenvolver produtos que atendam às necessi-
dades do cliente.
Controle da qualidade: após a definição de como serão os processos, é necessário avaliar seu
desempenho e tomar medidas para reduzir as diferenças entre o que está sendo executado e o
que foi planejado.
Aperfeiçoamento da qualidade: tem por objetivo conscientizar a equipe para que todos re-
conheçam as melhorias e as transformem em oportunidades.

A P Plano Plano A P
CD CD
Processo
Existente Processo novo
dade Pla
Alterar padrões quali Definir novos
para atingir a padrões (produto
ne
rar

novo) para
jar

novas metas
Melho

atingir metas
a qualidad
Ma

e
nt

ra
e

q u a li d a d e
Carlos André M. A. (2020)

Processo
Padrão Existente
A P
Cumprir os padrões estabelecidos verificando
CD
os resultados e corrigindo as anomalias
Figura 2 - Trilogia de Juran
Fonte: do Autor (2020)
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
15

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE MELHORIA DA QUALIDADE

Identificar quem são os clientes. Avaliar o desempenho real Provar a necessidade de melhoria.

Comparar o desempenho real com

Determinar as necessidades dos clientes.
Estabelecer metas de qualidade.
Desenvolver características do produ-
to que atendam às necessidades dos
clientes.
Desenvolver processos capazes.
Estabelecer controles do processo.
as metas da qualidade
Agir sobre as causas das diferenças.
Estabelecer infraestrutura.
Identificar os projetos de melhoria.
Prover as equipes com recursos,
treinamentos e motivação para:
– Diagnosticar as causas.
– Estimular a inibição das causas.
– Estabelecer formas de impedir
retrocessos.

Quadro 1 - Trilogia de Juran

Fonte: adaptado de Berssaneti e Bouer (2013, p. 28)

Para Juran, não existe controle sem padronização.

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Ishikawa nasceu em Tóquio, no Japão, no ano de 1915 e formou-se em Engenharia Química

pela Universidade de Tóquio em 1939. Em 1978 ele se tornou presidente do Instituto de Tecno-
logia de Musashi e, mais tarde, membro da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, onde
foi um dos principais propagadores da qualidade no Japão. Até hoje é considerado um dos três
nomes mais importantes da qualidade no mundo, junto com Deming e Juran.
Sendo um dos grandes mestres da escola japonesa da qualidade, ele desenvolveu as “Sete
ferramentas básicas da qualidade”, considerando que qualquer trabalhador pudesse utilizá-las.
São elas:
1. Coleta de dados/estratificação.
2. Diagrama de Pareto.
3. Diagrama de causa e efeito.
4. Histogramas.
5. Gráficos de dispersão.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
 16 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

Para Ishikawa, a gestão da qualidade é desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econô-
micas, úteis e satisfatórias para o comprador. Assim, ele destacava que as empresas e indústrias
precisavam:
a) ter o ciclo de melhoria contínua (PDCA);
b) solucionar seus problemas com o uso das ferramentas da qualidade; e
c) enxergar os processos por meio das relações de causa e efeito.

Segundo Ishikawa, é melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade.

PHILIP CROSBY (1926-2001)

Philip Bayard Crosby nasceu nos Estados Unidos e era graduado em Medicina. Em 1952, após
ter servido na Segunda Guerra Mundial e na Guerra da Coreia, Crosby iniciou sua vida profissional
como técnico de testes e em 1972 fundou sua própria empresa de consultoria, chegando a ter
cerca de 300 funcionários ao redor do mundo.
Grande parte das contribuições de Crosby vieram de seus mais de 40 anos de trabalho e experi-
ência em qualidade. Ele também é um dos pioneiros dos processos de melhoria de qualidade nos
Estados Unidos, ao lado de Deming e Juran.
No entanto, Crosby se preocupava mais com o gerenciamento e foi responsável por conceitos
como “zero defeitos” e “qualidade como conformidade com requisitos”.
Em seus trabalhos, Crosby destacava também os custos da não qualidade. Ele dizia que a re-
lação de custo entre um erro evitado por meio de prevenção e um erro identificado quando o
produto já se encontra nas mãos do cliente pode ser de um para mil.
Assim, Crosby destacava a importância do argumento dos custos para motivar os gestores das
empresas e indústrias e, o aprimoramento dos processos, de modo a inibir a ocorrência de erros.
Crosby também criou duas teorias: os “Quatro Absolutos” e os “Seis Cs”:

QUATRO ABSOLUTOS
1. Prevenção deve ser uma conduta generalizada.
2. Utilizar a metodologia dos custos da qualidade como ferramenta de gestão.
3. Definir como filosofia de trabalho o conceito de “zero defeitos”.
4. Para obter o nível de qualidade desejado é preciso atender as conformidades especificadas.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
17

SEIS CS
a) Compreensão do significado de qualidade.
b) Compromisso da alta administração.
c) Competência.
d) Comunicação.
e) Correção.
f) Continuidade.

Para Crosby, somos bastante lentos na mudança porque rejeitamos o que é novo.

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-2014)

Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos e tornou-se mestre e doutor pelo Instituto de Tecnolo-
gia de Massachusetts. Trabalhou por 31 anos na gigante General Eletric, onde se tornou gerente
de operações de manufatura e controle de qualidade, cargo que ocupou por 10 anos.
Para ele, a qualidade é uma filosofia e um comportamento que a empresa deve ter para chegar
à excelência. Além disso, Feigenbaum ressaltava que um sistema eficaz busca não só o desenvol-
vimento da qualidade, mas também sua manutenção, e ainda considera o aumento da capacida-
de de decisão por parte dos colaboradores das empresas e indústrias. Ele acreditava que estas não
deveriam manter as decisões centradas somente nos “chefes” de uma organização, defendendo a
redução dos níveis hierárquicos.
Feigenbaum foi responsável pela introdução da expressão “controle de qualidade total” (TQC)
nos Estados Unidos. Em suas obras, ele explica que os programas de qualidade não devem ser
aplicados como uma nova “moda” ou uma tentativa da alta gerência, porque, dessa forma, assim
que as dificuldades aparecerem, esses programas também desaparecerão. E acrescenta que, para
que a qualidade dê certo nas empresas e indústrias, é necessário o comprometimento de toda a
organização.
Estes são alguns pontos que Feigenbaum (1994) destacava:
a) Na qualidade total, o principal foco deve ser a excelência, e não os erros.
b) A qualidade é uma ferramenta da gestão estratégica.
c) A qualidade total afeta toda a organização.
 18 MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS APEAMENTO

O guru também definiu os nove princípios do desenvolvimento de um sistema de gerencia-

mento da qualidade:
1. Orientação ao cliente.
2. Integração de atividades.
3. Atribuições claras.
4. Atividades específicas para controle dos fornecedores.
5. Identificação das ferramentas de qualidade.
6. Conscientização de todos na empresa.
7. Ações corretivas e eficazes.
8. Controle contínuo do sistema.
9. Auditoria periódica.

“A qualidade é um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais

satisfazem as expectativas do cliente.” (FEIGENBAUM, 1994)

ASPECTOS DEMING JURAN CROSBY

Conformidade aos
Conceito de qualidade Melhoria contínua Adequação ao uso
requisitos

Empresas orientadas à Empresas orientadas à Empresas centradas

Para que tipo de organização
produção tecnologia em pessoas

Impacto maior Executantes Gerência Executantes

Ferramentas/
Ênfase Medição Motivação
sistemas
Analíticas e custo da
Ferramentas indicadas CEP Nenhum destaque
qualidade
Para projetos de inova- Metas para trabalha-
Utilização de metas e alvos Abominada
ção dores

Quadro 2 - Comparação dos gurus da qualidade

Fonte: do Autor (2020)
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
19

Toda essa evolução da qualidade pode ser dividida em eras, destacando-se seus principais fo-
cos em cada período. Acompanhe a seguir um pouco mais sobre cada uma delas.

ERAS DA QUALIDADE

Como você pode ver no histórico dos gurus, a preocupação com a qualidade existe desde o
início do século XX. No entanto, as diversas formas como as empresas e indústrias vêm aplicando
a qualidade têm passado por grandes evoluções ao longo dos últimos tempos, respondendo a
mudanças políticas, econômicas e sociais.
David A. Garvin (2002, p. 3), professor da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, divide
a evolução da qualidade em quatro etapas representativas, as chamadas “Eras da Qualidade”, que
são: a Era da Inspeção; a Era do Controle Estatístico da Qualidade; a Era da Garantia da Qualidade;
e a Era da Gestão Estratégica da Qualidade Total (TQM).

ERA DA INSPEÇÃO

No século XX, logo após a Primeira Guerra Mundial, surgiu o sistema de produção em massa,
mais eficiente do que o artesanal. Nesse sistema, a inspeção era uma atividade necessária para o
controle da qualidade, sendo vista pela primeira vez como uma responsabilidade distinta da ges-
tão e como uma função independente.
No entanto, durante esse período, que se voltava unicamente para o produto acabado, o con-
ceito de qualidade prendia-se essencialmente à conformidade dos bens ou serviços vendidos aos
clientes.
Nessa era, a resolução de problemas não era uma competência das atividades de inspeção.
Portanto, os produtos considerados defeituosos, aqueles que ficavam fora dos padrões de quali-
dade estabelecidos, eram desperdiçados e descartados.
Assim, na Era da Inspeção, o objetivo era separar o produto bom do defeituoso por meio da
observação direta do colaborador.

Na Era da Inspeção, o foco da qualidade era o produto.

 20 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

No início do século XX, as empresas substituíram essa observação direta de todos os colabo-
radores pela de um funcionário específico, o inspetor da qualidade, tornando o julgamento que
determinava a qualidade menos tendencioso. Mais tarde foram criados departamentos especiali-
zados no controle da qualidade, que eram separados dos departamentos de produção, mas pos-
suíam a mesma ênfase no julgamento independente.
Por fim, após alguns anos, surgiram novas pesquisas que trouxeram destaque para o controle
estatístico da qualidade, como visto na história de Shewhart.

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Durante a década de 1930, com a ascensão da produção em massa, foi necessário transformar
o controle da qualidade em um controle por amostragem, isto é, o controle estatístico da qualida-
de. Em vez de inspecionar produto por produto, selecionava-se certa quantidade para a inspeção,
estendendo o seu resultado para todo o lote de produtos.
Nesse período as indústrias começaram a recorrer ao controle do processo produtivo utilizan-
do técnicas estatísticas de análise de amostras que possibilitavam uma inspeção mais eficiente.

Na Era do Controle Estatístico da Qualidade, o foco da qualidade era o processo.

Dentre os estudos que surgiram na época, os de Shewhart e Juran são considerados responsá-
veis pelo pontapé inicial e pelo principal desenvolvimento do controle estatístico da qualidade.
Nessa era começa a estruturação do estilo de gestão corretiva, ou seja, os gestores passam a se
preocupar com as causas reais dos defeitos e a agir sobre elas. Algumas das principais fontes de
defeitos (causas) são matérias-primas, operadores e equipamentos. Estes podem causar variações
no desempenho e nas características e, assim, afetar o produto (efeito).

ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE

Nos anos que se sucederam à Segunda Guerra Mundial ocorreu um grande desenvolvimento
tecnológico e industrial. Nessa época foram lançados no mercado novos materiais e novas fontes
de energia, principalmente a nuclear, com seus requisitos tecnológicos bastante exigentes.
Todos esses fatores tecnológicos, em conjunto com o aumento das pressões da concorrência,
provocaram uma mudança nos conceitos e nas exigências da qualidade.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
21

Assim, essa era corresponde à garantia da qualidade, cujo principal objetivo era a prevenção
de defeitos ao longo de toda a cadeia produtiva, buscando o envolvimento de todos os departa-
mentos e pessoas da empresa.

Na Era da Garantia da Qualidade, o foco da qualidade era o sistema.

Nesse período, a prevenção passa a ser adotada na gestão dos processos produtivos, tendo
implicações positivas no nível da qualidade, com a redução dos desperdícios.
Os quatro principais movimentos que compõem essa era são:
1. A quantificação dos custos da qualidade.
2. O controle da qualidade.
3. As técnicas de confiabilidade.
4. O programa Zero Defeitos.

ERA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

Já na década de 1950, surge uma nova filosofia de gestão com base no desenvolvimento e na
aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. Nessa era, o concei-
to de qualidade incorpora não só as especificidades do produto, mas também as necessidades do
mercado e dos consumidores.
Esta era é uma evolução natural das três eras que a precederam e está em curso até hoje. Ela
engloba a garantia da qualidade, o controle estatístico da qualidade e a inspeção, porém seu en-
foque está nos clientes e na sua satisfação, a fim de garantir a ampliação do mercado.

Na Era da Gestão Estratégica da Qualidade Total, o foco da qualidade é o negócio.

Na Era da Gestão Estratégica da Qualidade Total, a gestão das empresas ampliou ainda mais
a visão da qualidade total e passou a considerar de forma séria o cenário externo, ou seja, a
qualidade passou a ser uma “arma organizacional” para competição mercadológica, e os con-
correntes passaram a ser estudados e sistematicamente considerados.
 22 MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS APEAMENTO

A gestão da qualidade total é uma abordagem que tem por objetivo aplicar a melhoria con-
tínua aos processos, produtos e serviços de toda a empresa. Os projetos de melhoria contínua
buscam fortalecer a produtividade e a rentabilidade da organização, a fim de diminuir cus-
tos e eliminar desperdícios, gargalos, retrabalhos, reclamações e devoluções nos processos
e em atividades que agreguem valor ao cliente.
Neste sentido, a gestão da qualidade envolve a aplicação progressiva da qualidade em todos
os aspectos do negócio, isto é, em tudo que se faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas,
incluindo vendas, finanças, compras e outras atividades não ligadas à produção propriamente
dita.
Nesta era, a alta gestão das empresas reconhece o impacto da qualidade no sucesso compe-
titivo, de modo que esse aspecto passa a merecer uma atenção especial e faz parte da gestão
estratégica do negócio.
Identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificações do produto e do processo
é um fator crítico de sucesso para qualquer organização.
O fluxo a seguir, que resume a evolução da gestão de qualidade no mundo, demonstra que ba-
sicamente foi a forma de as empresas obterem qualidade que se transformou ao longo do tempo.

Obter qualidade por meio de:

Inspeção dos produtos

Controle dos processos de produção de produtos

Organização que administra os processos

que produzem os produtos

Pessoas que compõem a organização

que administra os processos

Ambiente social que favorece as ações das pessoas

que compõem as organização

Meio Ambiente que interfere no ambiente social

Carlos André M. A. (2020)

que favorece as ações das pessoas

Visão globalizada que influencia o meio ambiente

que interfere no ambiente social
Figura 3 - Evolução da qualidade no mundo
Fonte: adaptado de Barçante e Castro (1995)
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
23

Confira agora a relação entre os princípios da qualidade e como eles impactam o sistema de
gestão da qualidade.

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

Para organizações que buscam melhorar seu desempenho, os princípios da qualidade guiarão
seu programa de gerenciamento de qualidade na direção certa. Esses princípios oferecem um
caminho mais seguro para o sucesso do sistema.

FOCO NO CLIENTE

Quando a gente pensa em qualidade, sempre haverá várias definições e visões distintas. O que
muita gente não sabe é que “qualidade” não é uma palavra isolada, pois ela deve ser acompanha-
da de uma pergunta:

Qualidade pra quem?

Quando você pensa dessa forma, fica muito mais fácil imaginar o que é qualidade.
Todo sistema de gestão da qualidade busca intensificar o foco no cliente com o objetivo de
atender suas necessidades atuais e futuras, procurando exceder suas expectativas.
Esse conceito deve estar claro para toda a empresa e em tudo o que ela fizer, mesmo nas mí-
nimas atividades. Os colaboradores devem saber da importância que possuem ao realizar suas
atividades e como isso impacta a percepção do cliente – pensando se ele ficará satisfeito, por
exemplo. Esse hábito começa a se tornar real quando é conduzido pela liderança, o que nos leva
ao próximo princípio.

LIDERANÇA

Aqui é importante lembrar que a liderança não se refere apenas a cargos gerenciais ou de
pessoas que estão à frente de equipes, mas sim a quem toma a atitude de liderar com mudan-
ças, ações e resultados. Os líderes estabelecem os propósitos e o rumo que a organização deve
tomar.
 24 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

Portanto, precisam despertar em seus liderados o envolvimento com os propósitos da organi-

zação para que esta possa alcançar seus objetivos.
Caso os gerentes não consigam liderar a qualidade, possivelmente o sistema de gestão da qua-
lidade da empresa irá falhar, simplesmente porque não foi trabalhado o engajamento de toda a
equipe no projeto.

Imagine que a empresa tem um novo colaborador que entra na organização sem que seu
líder direto fale com ele sobre qualidade. Como ele poderá saber que a qualidade é impor-
tante para a empresa?

ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

As pessoas representam a essência da organização, e suas habilidades devem ser usadas em

benefício desta, por meio de seu total envolvimento. Quando a empresa tiver líderes de qualidade
que conversem sobre esse aspecto e que apontem uma relação direta de cada atividade e resulta-
do com a qualidade, ficará mais nítido por que essa pessoa é importante no processo.
Imagine que a produção esteja engajada em um projeto para aumentar a sua produtividade.
Se ela conseguir atingir o resultado desejado por meio de práticas de qualidade, isso será um
incentivo para que todo o resto da empresa acredite que aquilo funciona, e aí você começa a ter
caminhos para conseguir padronizar a qualidade.

ABORDAGEM DE PROCESSO

Para que a padronização do princípio anterior aconteça, é necessário estabelecer processos.

Imagine fazer um lanche em casa. É fácil, não é? Agora imagine garantir que todos os
clientes de uma rede de lanches pelo mundo recebam o mesmo sabor, como no McDonald’s.
É outro desafio, não é?

Na abordagem de processos, as atividades e os recursos semelhantes deverão ser gerenciados

como um processo para que o resultado desejado seja alcançado com maior eficiência.
Depois que você consegue estabelecer processos e fazer com que eles sejam seguidos, é pre-
ciso saber se são realmente bons e se estão satisfazendo os clientes.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
25

ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO

Relacionada com a abordagem de processo, é a abordagem sistêmica que comprova para a

gestão, por meio da identificação e do gerenciamento dos processos inter-relacionados, como
um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização, ou seja, como um sistema pode
atingir seus objetivos.
O sistema de gestão da qualidade é formado por uma série de processos inter-relacionados,
que incluem não somente os de realização do produto, mas também diversos processos de ges-
tão, monitoramento e medição, como gestão de recursos, comunicação, auditoria interna, análise
crítica pela direção, entre outros.

Processos de realização do produto: aqueles que contribuem diretamente para fazer um

produto ou fornecer um serviço.

A figura a seguir apresenta um esquema dessa integração dos sistemas que normalmente fa-
zem parte do sistema de gestão da qualidade.

Principais processos de gestão

Exemplos:
- Processo para definir a política e os objetivos da qualidade
- Revisão pela gerência

Processos de
Processos de medição,
gestão e recursos
Análise e melhoria
Exemplos:
Exemplos:
- Determinação Processos
- Processos a demonstrar:
e provisão de recursos do sistema
- Conformidade do
- Recursos humanos de gestão da
produto
- Definição de qualidade
- Conformidade dos
infraestrutura
sistemas de gestão
- Definição do
- Melhoria Contínua
ambiente de trabalho

Processos de realização de produto

Exemplos:
- Planejamento
- Processos relacionados ao cliente
Carlos André M. A. (2020)

- Processo de projeto e desenvolvimento

- Processo de aquisição
- Fornecimento de serviços e produção
- Controle de dispositivos de medição e monitoramento

Figura 4 - Integração dos sistemas

Fonte: do Autor (2020)
 26 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

Os processos individuais raramente acontecem de forma isolada. É comum que as saídas de

um processo façam parte das entradas dos processos subsequentes. Assim, as interações entre os
processos de uma empresa podem ser complexas, resultando em uma rede de processos inter-
dependentes.

MELHORIA CONTÍNUA

“O que pode ser medido, pode ser melhorado” (Peter Drucker)

A melhoria contínua está relacionada ao desempenho global da organização e aos processos
de melhoria, que devem ser constantes.
O que você deve analisar para melhorar? Para quem deve melhorar?
Deve-se analisar essas perguntas e buscar continuamente pela melhoria. Afinal, sempre há no-
vas oportunidades de melhoria a serem identificadas e colocadas em prática.
A melhoria contínua é uma metodologia que tem o objetivo de gerar resultados cada vez
melhores, mais eficientes e eficazes, sejam eles em produtos, processos ou serviços. Uma das
ferramentas para isso é o Ciclo PDCA de Deming, do qual já foi mencionado anteriormente e que
você irá conhecer de forma mais detalhada a seguir.
Uma das filosofias da Honda Motors é: “um dos motivos pelos quais nossos clientes estão
sempre satisfeitos é porque nós nunca estamos”. Se você quer que o seu sistema de gestão da
qualidade cumpra o objetivo de satisfazer clientes, é preciso dormir e acordar pensando em me-
lhorar. As melhorias são essenciais para conseguir gerir pessoas e processos.
Existem algumas atitudes que podem te ajudar na atuação de técnico em qualidade na indús-
tria e que guiam a filosofia da melhoria contínua. São eles:
a) Corrija os erros logo que acontecerem.
b) Use a cabeça, não a carteira. Ou seja, procure a melhor opção, e não a mais barata, pois o barato pode
sair caro.
c) Repita o “porquê” cinco vezes.
d) Trabalhe sempre em equipe, colaborando.
e) Pense que os problemas são oportunidades.
f) Entenda primeiro o problema, depois vá e veja por si.
g) Não subestime a inteligência e o conhecimento dos outros.
h) Pense que a melhoria contínua não tem fim.
i) Abandone as ideias fixas.
j) Nunca desista. Seja proativo.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
27

k) Evite desculpas. Assuma!

l) Opte pela solução mais simples, não espere pela perfeita.

ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÃO

Este princípio trata da abordagem factual para a tomada de decisão com base em evidências. Ou
seja, para que as decisões sejam eficazes, devem estar focadas na análise de dados e informações.
Decisões com base nas análises e avaliações de dados são mais propensas a alcançar os re-
sultados desejados. Como elas são baseadas em fatos, podem ser comprovadas e geram maior
precisão e agilidade, além de causarem menos retrabalho.

BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES

Uma relação consistente entre organização e fornecedores gera benefícios e agrega valor para
ambos, ou seja, criar e manter relacionamentos duradouros com stakeholders é fundamental para
o sucesso de qualquer negócio. Afinal, eles possuem impacto direto no funcionamento da empre-
sa e são determinantes para o seu desempenho.
Uma boa gestão de stakeholders garante para a indústria:
m) Fortalecimento da marca.
n) Melhor compreensão dos objetivos das partes interessadas.
o) Aumento da capacidade de gerar valor para as partes interessadas.
p) Aumento do volume dos negócios.

Para uma boa gestão de relacionamentos, é indicado que a empresa defina as partes interes-
sadas e os relacionamentos que devem receber maior atenção. Depois disso, deve-se manter um
registro das principais informações dos stakeholders e, assim, monitorar o relacionamento com as
partes interessadas e obter diversas análises por meio de indicadores.
Em suma, é possível dizer que os princípios de gestão da qualidade trarão benefícios para a
organização como um todo, proporcionando a melhoria contínua e contribuindo com sua efici-
ência e eficácia.
Além de tornarem mais fácil a compreensão da importância de um sistema de gestão da qua-
lidade, os princípios oferecem um “caminho” mais seguro para o sucesso do sistema. Porém, re-
comenda-se que, antes de serem colocados em prática, esses princípios sejam analisados não
apenas isoladamente, mas também na relação entre si.
 28 APEAMENTO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

Uma história que ilustra a diferença de atitude entre uma empresa que adota a gestão estra-
tégica da qualidade total (TQM) e outra que não o faz tornou-se quase uma lenda entre os pro-
ponentes desse método. Ela diz respeito a uma fábrica da IBM, empresa de computadores, em
Ontário, no Canadá.
A empresa encomendou um lote de componentes de um fabricante japonês e especificou que
ele deveria ter um nível de qualidade aceitável (NQA) de três peças defeituosas a cada mil. Quan-
do o pedido chegou a Ontário, estava acompanhado de uma carta que expressava o espanto do
fornecedor por ser solicitado a fornecer peças defeituosas junto com as peças boas.
A carta também explicava que haviam encontrado dificuldade em fabricar as peças com defei-
to, mas conseguiram. Três peças defeituosas por mil foram incluídas e embaladas separadamente
para a conveniência do cliente (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013, p. 271).
Essa história nos mostra a importância de termos a gestão da qualidade dentro da nossa
indústria!

EXEMPLO

Quando temos um produto produzido totalmente de acordo com o pedido do cliente, mas
posteriormente desenvolvido para ser refeito porque o solicitante não havia dado uma especifi-
cação, isso pode ser considerado uma não conformidade?
A resposta é: claro que sim. Neste caso, é possível destacar que houve uma falha no processo
de comunicação e na gestão de relacionamento entre os processos, pois, se tivesse acontecido
uma interação adequada entre todas as partes interessadas nas etapas do processo, não haveria
esse problema.
Tal é a importância deste princípio, ou seja, do relacionamento entre processos, pessoas, orga-
nizações, dentre outros.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
29

Quer saber mais?

O Juran Institute declara que sua missão é fornecer aos clientes conceitos, métodos e
orientação para a obtenção de liderança em qualidade:
SAIBA
MAIS <<www.juran.com>>
Site não comercial sobre gestão da qualidade total com alguns bons links:
<<www.gslis.utexas.edu/~rpollock/tqm.html>>

FIQUE Para a abordagem da tomada de decisão, não se esqueça de fornecer os dados cole-
tados para as partes interessadas. Se for possível, disponha-os de forma visual, por
ALERTA meio de gráficos e tabelas em murais da indústria, por exemplo.

***
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MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
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PALAVRA DO DOCENTE

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W. A. Shewhart, es-
tatístico norte-americano que, já na década de 1920, tinha um grande questionamento quanto à qualidade
e à variabilidade encontrada na produção de bens e serviços.
Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como
Controle Estatístico de Processos (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (plan, do, check, act), método essencial
da gestão da qualidade que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava literalmente destruído e precisando iniciar
seu processo de reconstrução. Por isso, W. E. Deming foi convidado pela União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros para proferir palestras e treinar empresários e industriais a respeito de controle estatístico de
processo e gestão da qualidade.
O Japão iniciou, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe em estilo – mas ocorre
paralelamente – à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma re-
volução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que
desfruta até hoje como potência mundial.
As principais contribuições dos gurus da qualidade são resumidas no quadro a seguir:

GURUS COMO É CONHECIDO MÉTODO E/OU FERRAMENTAS

Pai do controle estatístico da qualidade, Gráficos de controle e Ciclo PDCA (do inglês plan,
SHEWHART afirmou que a qualidade começa com a alta do, check, act, traduzido para o português como:
administração e é uma atividade estratégica. planejar, fazer, checar o resultado e depois agir).

Kaizen: desenvolveu 14 pontos para a melhoria da

DEMING Pai do controle de qualidade no Japão. qualidade, sendo diretrizes enfatizadas na gestão
da qualidade.

JURAN Apontou que um produto perigoso poderia aten-

Atendimento às especificações e “adequa- der às especificações, mas não estaria adequado
ção ao uso”. ao uso. Estava atento ao impacto da ação dos
trabalhadores diretos.
FEIGENBAUM Primeiro a tratar a qualidade de forma sistê- Formulou o sistema de controle total da qualidade
mica nas organizações. (TQC) com o ciclo produtivo
CROSBY Criador do programa Zero Defeitos, mais
Divulgou 14 pontos prioritários para a qualidade e
conhecido por seu trabalho sobre custo da
o programa Zero Defeitos.
qualidade.
ISHIKAWA Criador do conceito de círculos de qualidade
Sete ferramentas da qualidade.
e dos diagramas de causa e efeito.
Quadro 3 - Gurus da qualidade
Fonte: do Autor (2020)
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MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE DOS SISTEMAS DE RESULTADOS

Para que você consiga garantir a efetividade no princípio da tomada de decisão da qualidade dentro
da sua indústria, e para que consiga tomar decisões baseadas em fatos, é necessário manter um bom
controle dos dados, o que você pode conseguir estruturando um método para a coleta de informações e
encarregando pessoas capacitadas para sua análise e validação. Também é fundamental que você defina
indicadores e que os meça continuamente para avaliar o desempenho da empresa.
Atualmente, a qualidade é um fator de mercado. Cada vez mais os clientes querem certa segurança e
procuram produtos de elevada qualidade técnica a preços competitivos, exigindo excelência nos serviços.
Assim, o sistema de gestão da qualidade também se apresenta como um excelente instrumento de
controle do processo produtivo, possibilitando redução de desperdício, aumento da satisfação dos traba-
lhadores, maior estabilidade da organização e consequente aumento de competitividade.
 UMA ABORDAGEM DA QUALIDADE
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REFERÊNCIAS

BATALHA, M. O. Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

BERSSANETI, F. T.; BOUER, G. Qualidade: conceitos e aplicações em produtos, projetos e
processos. São Paulo: Blucher, 2013.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 9. ed. Nova Lima: Falconi, 2014.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron, 1994.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da produção. São
Paulo: Atlas, 2013.