Manual 10759

MANUAL DE FORMAÇÃO
FORMAÇÃO MODULAR PARA DLD

UFCD 10759 – TELETRABALHO
AÇÃO N.º 2
Área de Formação: 815 – Cuidados de Beleza

Entidade Formadora: Avalforma – Formação e Consultoria, Lda.
Conceção/Autoria: Cristina Maria Balasteiro Lopes
Validação: Avalforma, Lda.
Documento: D7 Pá gina 1 de 15
Objectivos gerais
- Reconhecer o enquadramento legal, as modalidades de teletrabalho e o seu impacto para a organizaçã o e trabalhadores/as.
- Identificar o perfil e papel do/a teletrabalhador/a no contexto dos novos desafios laborais e ocupacionais e das políticas
organizacionais.
- Identificar e selecionar ferramentas e plataformas tecnoló gicas de apoio ao trabalho remoto.
- Adaptar o ambiente de trabalho remoto ao regime de trabalho à distância e implementar estratégias de comunicaçã o,
produtividade, motivaçã o e de confiança em ambiente colaborativo.
- Aplicar as normas de segurança, confidencialidade e proteçã o de dados organizacionais nos processos de comunicaçã o e
informaçã o em regime de teletrabalho.
- Planear e organizar o dia de trabalho em regime de teletrabalho, assegurando a conciliaçã o da vida profissional com a vida
pessoal e familiar.implementaçã o do Plano de Contingência, designadamente na reabertura das atividades econó micas.
Conteúdos programáticos
Teletrabalho
- Conceito e caracterizaçã o em contexto tradicional e em cená rios de exceçã o
- Enquadramento legal, regime, modalidades e negociaçã o
- Deveres e direitos dos/as empregadores/as e teletrabalhadores
- Vantagens e desafios para os/as teletrabalhadores e para a sociedade
Competências do/a teletrabalhador/a

- Competências comportamentais e atitudinais – capacidade de adaptaçã o à mudança e ao novo ambiente de trabalho,
automotivaçã o, autodisciplina, capacidade e interrelacionamento e socializaçã o a distâ ncia, valorizaçã o do compromisso e
adesã o ao regime de teletrabalho
- Competências técnicas – utilizaçã o de tecnologias e ferramentas digitais, gestã o do tempo, gestã o por objetivos,
ferramentas colaborativas, capacitaçã o e literacia digital
Pessoas, produtividade e bem-estar em contexto de teletrabalho

Gestão da confiança
- Promoçã o dos valores organizacionais e valorizaçã o de uma missã o coletiva
- Acompanhamento permanente e reforço de canais de comunicaçã o (abertos e transparentes)
- Partilha de planos organizacionais de ajustamento e distribuiçã o do trabalho e disseminaçã o de boas prá ticas
- Identificaçã o de sinais de alerta e gestã o dos riscos psicossociais
Gestão da distância
- Sensibilizaçã o, capacitaçã o e promoçã o da segurança e saú de no trabalho
- Reorganizaçã o dos locais e horá rios de trabalho
- Equipamentos, ferramentas, programas e aplicaçõ es informá ticas e ambientes virtuais (trabalho colaborativo)
- Motivaçã o e feedback
- Cumprimento dos tempos de trabalho (disponibilidade contratualizada)

- Reconhecimento das exigências e dificuldades associadas ao trabalho remoto
- Gestã o da eventual sobreposiçã o do trabalho à vida pessoal
-Controlo e proteçã o de dados pessoais
1- Teletrabalho
Origem do Teletrabalho
O termo “Teletrabalho” vem da uniã o da palavra grega “Telou”, que significa “longe” e, da palavra latina “Tripaliare” que
significa “trabalhar”. Segundo Kugelmass (1995), o trabalho remoto teve origem em 1857 por Edgard Thompson, da
empresa ferroviá ria Penn Railroad quando descobriu que poderia usar o sistema privado de telégrafo para controlar o uso
dos equipamentos à distâ ncia, criando operaçõ es descentralizadas.
Em 1962, na Inglaterra, foi criado o Freelance, por Steplane Shirley que iniciou, na sua pró pria casa, actividade de programas
de computadores, contribuindo para o aparecimento do trabalho realizado remotamente (Goulart, 2009).
Para Nilles (1997), o teletrabalho define-se em levar o trabalho aos trabalhadores, em vez de levar estes ao trabalho.
Caracteriza-se por actividades perió dicas fora do escritó rio central (um ou mais dias da semana), sejam em casa ou num
centro de teleserviço e pela substituiçã o de viagens de trabalho pelo uso da tecnologia da informaçã o (e.g., computadores e
telecomunicaçõ es), entre outras. Em relaçã o a este aspecto, Nilles (1997) chega a afirmar o seguinte: “porque precisamos ir
ao trabalho, quando a tecnologia permite que a maioria trabalhe em casa” (p. 17).
Segundo Goulart (2009), com o surgimento do teletrabalho, muitas mudanças aconteceram, principalmente mudanças no
â mbito organizacional. A implementaçã o desta modalidade de trabalho exige mudança na estrutura e cultura organizacional.
Assim, a relaçã o de confiança entre as pessoas torna-se fundamental, pois aumenta a necessidade de delegar autonomia e
poder de decisã o, quer por parte do administrador
quer por parte do teletrabalhador. Este deve assumir um maior empenhamento para quesurja uma nova forma de gestã o.
O exercício da actividade remota flexibiliza o tempo e o ritmo de trabalhoabandonando-se o método tradicional de gestã o
centralizada na observaçã o presencial, epor conseguinte favorece a organizaçã o e o trabalhador em relaçã o à produtividade
e qualidade de serviço (Goulart, 2009).
Alinhado com esta visã o, Nilles (1997) considera que as “actividades sã o passíveis de serem trabalhadas em tempo integral,
em casa ou local diferente da sede da empresa quando nã o exigem alto nível de contacto directo com as pessoas,
coordenaçã o directa e quando as informaçõ es sigilosas podem ser protegidas” .
A partir dos anos 80, o teletrabalho foi experimentado por muitas empresas norte-americanas e europeias, proporcionando
oportunidades de pequenos investimentos por parte dos governos para novas iniciativas, principalmente para as grandes
cidades urbanas.
Vieira (2007) afirma que o trabalho estimula o desenvolvimento do potencial doindivíduo trazendo crescimento profissional
e mais felicidade, o que favorece a colaboraçã o mais eficaz na empresa. Pode-se procurar qualidade de vida pessoal e
profissional, conciliando-as com actividades que se deseja realizar. Ninguém pode ser produtivo fazendo algo pelo qual nã o
está satisfeito.
É importante salientar que no crescimento do teletrabalho, muitas terminologias foram surgindo em todo o mundo. Goulart
(2009), proporcionou definiçõ es para algunstermos que, de alguma forma, tornam-se fundamentais para uma melhor
compreensã o da temá tica (pp. 24-26).
Vejamos algumas destas definiçõ es:
Trabalho Autó nomo (Working Solo): É o tipo de actividade cada vez mais comum. Os profissionais autó nomos, os
profissionais liberais (e.g., médicos, médicos de saú de dentá ria, arquitectos, advogados, psicó logos), também os de nível
técnico tais como: motorista, vendedores e serviços de reparos domésticos, sã o conhecidos como “Freelancers”; Centro
Satélite (Satellite Office Center): É um edifício de escritó rios, ou parte de um edifício de propriedade empresarial, onde os
funcioná rios comparecem regularmente para trabalhar; Centro Local (Telecenter): É semelhante a um edifício satélite. A
diferença é que o edifício pode abrigar empregados de diferentes empresas;
Escritó rio em casa (Home-Office): É a modalidade de trabalho mais usual, particularmente nos Estados Unidos. Esta
modalidade abrange o espaço de trabalho, computadores, telefone e mó veis adequados ao exercício da actividade
profissional, sempre aliados aos princípios da ergonomia. Assim como nos Estados Unidos, no Brasil, em Sã o Paulo, já
existem imó veis planeados para o exercício do Home-Office; Escritó rio Virtual (Virtual Office): É o local de trabalho no qual
as pessoas têm à sua disposiçã o tudo que necessitam para trabalhar (e.g., fax, copiadoras, telemó veis, portá til). É na
realidade o local de trabalho desassociado de local e tempo, podendo ser em casa, no campo, no aeroporto, no hotel, entre
outros; Negó cios em casa (Home Based Business): Sã o negó cios pró prios desenvolvidos de preferência por empreendedores
tendo a sua residência comosede administrativa e operacional das actividades desenvolvidas, nã o tendo nenhum vínculo
com empresas; Teletrabalho (Telecommuting / Telework): É o processo de levar o trabalho aos colaboradores; actividades
realizadas fora da empresa um ou mais dias da semana. É a substituiçã o total ou parcial das viagens diá rias para o trabalho
por tecnologia da informaçã o e telecomunicaçõ es; Trabalho à Distância (Distance Working):
Equivalente ao termo teletrabalho; Teletrabalhador (Teleworker): É o empregado da empresa que trabalha à distâ ncia todos
os dias ou alguns dias da semana, utilizando equipamentos necessá rios para se comunicar com a empresa. É o agente do
processo do teletrabalho; Trabalho Flexível (Flexible Working): É o conceito que envolve uma variedade de novas prá ticas
de trabalho que incluem tanto as horas de trabalho flexível, os locais diferentes como também as formas de contrato de
trabalho.
A Organizaçã o Internacional do Trabalho (2011) define o teletrabalho como a forma de trabalho efectuada em lugar distante
do escritó rio central e/ou centro de produçã o, que permita a separaçã o física e que implique o uso de uma nova tecnologia
facilitadora da comunicaçã o.
Segundo Goulart (2009), a razã o pela qual nã o utilizamos a expressã o“Telecommuting”, é porque nos principais idiomas
europeus (Alemã o, Espanhol, Italiano e Francês), incluindo o português, nã o há nenhum termo equivalente à palavra inglesa
“commuting” (ida e volta de casa para o trabalho) onde se originou “Telecommuting”. A expressã o cujo termo se
corresponde mais pró ximo em português é “Teletrabalho”. Sendo esta a opçã o terminoló gica que se adopta na presente
dissertaçã o.
1. Conceito de Teletrabalho
O termo teletrabalho surgiu em 1973, quando Jack Nilles, professor da Universidade da Califó rnia, dirigiu o primeiro
projecto de demonstraçã o de teletrabalho, envolvendo 30 funcioná rios de uma empresa privada.
Utilizou num dos seus trabalhos os termos “telework” e “telecommuting” definidos respectivamente como “toda a forma de
substituiçã o das viagens de trabalho através do uso da tecnologia de informaçã o[1]” e como “a parte do teletrabalho ligada
ao problema da transferência física para e da sede central da empresa.” Seis anos depois, começaram a surgir os primeiros
artigos em grandes jornais, todos eles alertando para o aspecto econó mico da questã o, com slogans bem típicas: “trabalhar
em casa economiza gasolina[2]”.
Qualquer definiçã o de teletrabalho, assenta em dois aspectos essenciais, o facto de se exercer à distâ ncia e o facto de
implicar a utilizaçã o das Novas Tecnologias e Internet. Assim, o teletrabalho consiste na realizaçã o de uma actividade
profissional fora do local tradicional de trabalho possibilitando a execuçã o de tarefas à distâ ncia. Pode assumir diversas
modalidades que variam de acordo com o tempo, local e forma contratual do teletrabalho.
2. Modalidades de Teletrabalho
Paulo Serra, no seu estudo Teletrabalho – Conceito e Implicaçõ es, fala de quatro grandes modalidades ou formas de exercer
esta actividade: o teletrabalho em casa, o teletrabalho nos centros-satélites, o teletrabalho nos centros de teletrabalho
(também chamados “centros de vizinhança” ou “de recursos”) e o teletrabalho mó vel.
Partindo desse estudo, podemos caracterizar o teletrabalho de acordo com os seguintes aspectos: local de trabalho, horá rio
de trabalho e situaçã o só cio-profissional.
2.1. Quanto ao local de trabalho

2.1.1. Em casa
O trabalhador está em casa, ligado a um escritó rio central ou sede.
O teletrabalho em casa deve, para ter sucesso, obedecer à s seguintes condiçõ es:
limitar (simplificar) ao má ximo os equipamentos (exemplo: computador e telefone);

dar ao indivíduo os meios de controlar o seu ritmo de trabalho;
fazer com que os resultados da actividade sejam facilmente mensurá veis;
preferir as actividades que necessitem de concentraçã o intelectual;
definir planos de trabalho, quando necessá rio;
2.1.2. Num centro-satélite
Pode denominar-se também escritó rio-satélite (Satelite Office ou Branch Office) que é pertença de uma empresa, mas está
situado em local diferente da sede, normalmente pró ximo da residência do trabalhador. Sã o centros equipados com
escritó rios onde existem todas as facilidades electró nicas e de comunicaçã o.
2.1.3. Num centro de teletrabalho
Pode denominar-se também centro de recursos (partilhados) ou . Sã o centros equipados com computadores e facilidades
diversas de telecomunicaçõ es para utilizaçã o por trabalhadores por conta-pró pria, pequenas empresas de negó cios e
pú blico indiferenciado. Situa-se geralmente perto do local da residência dos utilizadores.
2.1.4. O teletrabalho mó vel

Assenta no conceito de “escritó rio mó vel” ou “portá til”, e pode ser feito a partir do hotel, da estaçã o de serviço, do
automó vel, do aviã o, etc.. Apareceu com o desenvolvimento tecnoló gico na á rea das telecomunicaçõ es mó veis e da
informá tica e principalmente da Internet. É utilizado por profissionais exigentes que se deslocam habitualmente e
necessitam de estar em contacto com as suas empresas, clientes ou fornecedores.
2.2. Quanto ao horá rio de trabalho

Nesta modalidade pode-se distinguir duas formas de teletrabalho distintas:
2.2.1. A tempo inteiro

O trabalhador trabalha exclusivamente em regime de teletrabalho, ou seja, ocupa todas as horas do seu dia de trabalho a
desenvolver uma actividade através de teletrabalho.
2.2.2. A tempo parcial

O trabalhador nã o executa o trabalho apenas em regime de teletrabalho, fazendo-o a tempo parcial e podendo executar
outras funçõ es dentro da empresa, ou mesmo exercer uma actividade independente.
2.3. Quanto à situaçã o só cio-profissional

Admitem-se também duas possibilidades:
2.3.1. Trabalho subordinado

O teletrabalhor está subordinado a um empregador, sendo vinculado a essa empresa. Beneficia, à partida, de todas as
regalias sociais de um trabalhador tradicional.
2.3.2. Trabalho independente

O teletrabalhador é autó nomo, podendo trabalhar para mais que uma empresa.
Combinando todas estas possibilidades (em termos de local, de horá rio e de situaçã o só cio-profissional) pode concluir-se
que existe uma grande quantidade de modalidades ou formas que o teletrabalho pode, pelo menos teoricamente, assumir. O
que justifica, plenamente, a qualificaçã o de “flexível”, que se costuma aplicar ao teletrabalho, e que constitui um dos grandes
motivos do interesse actual em relaçã o ao teletrabalho.
Teletrabalho e direitos
O Có digo do Trabalho define teletrabalho como uma "prestaçã o laboral realizada com subordinaçã o jurídica, habitualmente
fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informaçã o e comunicaçã o". Pode ser desempenhado por quem fizesse
parte da empresa ou por quem acaba de ser admitido já com esse regime Em ambos os casos, deve haver um contrato de
trabalho. Se o contrato for escrito, prova que as partes acordaram este regime, mas a falta de um documento nã o significa a
inexistência de vínculo. Pode, sim, complicar a sua prova.
Direito à privacidade
Quem presta serviço em regime de teletrabalho fá -lo, habitualmente, a partir de casa, o que levanta questõ es sobre a
privacidade. Tem direito aos tempos de descanso e repouso.
A entidade patronal nã o pode esperar que esteja disponível 24 horas por dia, sete dias na semana. Em contrapartida, pode
controlar a atividade ou os instrumentos de trabalho do empregado, por exemplo, com uma visita à residência, entre as 9h00
e as 19 horas.
Computador e net a cargo da empresa
O teletrabalhador tem os mesmos direitos que os colegas que se deslocam à empresa: formaçã o, promoçõ es e progressã o na
carreira, limites do período normal de trabalho e reparaçã o de danos por acidente de trabalho ou doença profissional. O
empregador deve proporcionar formaçã o adequada para as tecnologias de informaçã o e comunicaçã o a usar na atividade e
promover contactos regulares com a empresa e os colegas, para o funcioná rio nã o se sentir isolado.
Se o contrato nada indicar quanto aos instrumentos de trabalho, parte-se do princípio de que pertencem ao empregador, que
assegura a instalaçã o, manutençã o e despesas. O funcioná rio só pode usá -los para trabalhar, a menos que a empresa autorize
o contrá rio. Pode utilizar as tecnologias de informaçã o e comunicaçã o em reuniõ es fora do â mbito laboral, por exemplo, em
comissã o de trabalhadores.
Teletrabalho com subsídio de alimentaçã o
Em princípio, deve manter-se o pagamento do subsídio de alimentaçã o. O trabalhador continua a estar ao serviço da
entidade patronal e a ter despesas com a sua alimentaçã o.
No entanto, também deve ser tido em conta o que consta dos contratos de trabalho, de eventuais instrumentos coletivos de
trabalho ou até de regras em vigor na empresa e que tenham sido aceites pelos trabalhadores. Se estiver estabelecido que o
subsídio apenas é pago quando o trabalhador se desloca à s instalaçõ es da empresa ou a outro local por esta determinado,
entã o é legítimo que o subsídio de alimentaçã o deixe de ser pago.
O subsídio de transporte, pela sua natureza, pode nã o ser pago. Nã o há deslocaçã o, e o trabalhador nã o tem de suportar
qualquer despesa.
Seguro de acidentes de trabalho
Os trabalhadores que se encontrem a trabalhar a partir de casa continuam cobertos pelo seguro de acidentes de trabalho. Se
o trabalhador se encontrar a desempenhar a sua atividade em regime de trabalho remoto e sofrer um acidente, deverá ser
compensado pela seguradora, desde que o que lhe sucedeu seja enquadrá vel como acidente de trabalho.
Para evitar constrangimentos, é recomendá vel que as entidades empregadoras formalizem junto da seguradora esse regime,
indicando, em relaçã o a todos os trabalhadores que se encontram abrangidos por esta situaçã o de exceçã o, o nome do
trabalhador; o período normal de trabalho (datas e horas autorizadas); o local de trabalho (morada onde vai ser prestado); e
a autorizaçã o prévia dada pela entidade patronal.
E o que pode ser considerado um acidente de trabalho? É todo aquele que se verifique no local e no tempo de trabalho. Por
local de trabalho entende-se o lugar em que o trabalhador se encontra ou deva dirigir-se em virtude do seu trabalho e em
que esteja, direta ou indiretamente, sujeito ao controlo do empregador. Por sua vez, o tempo de trabalho, além do período
normal de laboraçã o, inclui igualmente o que preceder o seu início, em atos de preparaçã o ou com ele relacionados, e o que
se lhe seguir, em atos também com ele relacionados, e ainda as interrupçõ es normais ou forçosas de trabalho. Estando o
trabalhador em casa, qualquer incidente que se verifique dentro do horá rio de trabalho, ou no que o antecede em tarefas de
preparaçã o ou conclusã o, poderá ser considerado um acidente de trabalho.
Trabalhar três anos à distância

Quem trabalhava em regime "normal" pode chegar a um acordo para que o teletrabalho tenha uma duraçã o má xima inicial
de 3 anos, a menos que a empresa esteja abrangida por um instrumento de regulamentaçã o coletiva que defina um prazo
diferente. Nos primeiros 30 dias, as partes podem pô r fim a este tipo de trabalho. Quando cessar o regime, o trabalhador
retoma a prestaçã o de trabalho nas instalaçõ es do empregador ou noutras acordadas entre as partes.
Cuidar de filhos menores

O trabalhador pode pedir para passar para este regime se tiver um filho com idade até três anos, desde que a entidade
patronal disponha de meios para o teletrabalho.
Violência doméstica
Há , ainda, uma situaçã o extrema em que a soluçã o do teletrabalho pode ser imposta: desde que
seja compatível com as suas funçõ es, o trabalhador pode exigir esta opçã o quando é vítima de violência doméstica,
apresentou queixa contra o agressor e teve de sair da casa. É uma forma de evitar que o agressor, que provavelmente
conhece o seu local habitual de trabalho, insista nas prá ticas violentas.
3. Vantagens e Desvantagens do Teletrabalho

Como em todas as outras formas de trabalho ditas tradicionais, o teletrabalho apresenta implicaçõ es a nível econó mico,
social, psicoló gico, entre outras, das quais resultam vantagens e desvantagens para o teletrabalhador, para as empresas e
para a sociedade em geral.
Tendo como base alguns estudos sobre o teletrabalho, nomeadamente o Teletrabalho em Portugal de Maria José Sousa e O
Teletrabalho – Conceito e Implicaçõ es de Paulo Serra, elegem-se a seguir um conjunto de vantagens e desvantagens do
teletrabalho.
3.1. Vantagens
3.1.1. Para os teletrabalhadores
Os teletrabalhadores podem beneficiar de um conjunto de vantagens que o teletrabalho pode trazer e consequentemente
melhorar a sua qualidade de vida:
a possibilidade de estabelecer o seu pró prio horá rio de trabalho (horá rio flexível);
reduçã o do tempo despendido na deslocaçã o para o emprego ou mesmo eliminaçã o deste, o que pressupõ e também uma
economia significativa no uso dos combustíveis;
oportunidade de aproveitar melhores hipó teses de trabalho sem sair da á rea de residência;
regulaçã o da vida familiar, pois como o horá rio é flexível pode-se facilmente conciliar a vida profissional e familiar;
aumento da motivaçã o do teletrabalhador e do seu grau de independência como consequência da confiança que ganham em
si pró prios;
melhoria da qualidade de vida e bem-estar social pois pode-se gerir mais facilmente o volume de trabalho, conjugando-o
com a família e a sua inserçã o na comunidade em geral.
3.1.2. Para os empregadores

No que diz respeito aos empregadores ou empresá rios, o teletrabalho pode contribuir também para a melhoria das
condiçõ es de negó cio, trazendo-lhes vantagens ao nível da rentabilidade e produtividade:
clara reduçã o de custos ao nível de espaço, equipamentos, rotaçã o de pessoal e relocalizaçã o de trabalhadores;
aumento da produtividade e eficá cia centrada numa maior optimizaçã o do tempo;
maior flexibilidade na empresa pois sã o eliminadas as distâ ncias, desenvolvendo-se o trabalho onde estã o as competências;
diminuiçã o da perda de trabalhadores;
reduçã o de condicionantes externos ao seu trabalho como má s condiçõ es climatéricas ou greve de transportes pú blicos,
traduzindo-se num menor absentismo.
3.1.3. Para a sociedade

As sociedades podem também beneficiar de vantagens trazidas pelo teletrabalho que poderã o contribuir para uma melhoria
das condiçõ es de vida e bem-estar:
reduçã o dos fluxos de trá fego, sobretudo nas grandes cidades e nas chamadas horas de ponta e reduçã o de problemas
relacionados com o estacionamento;
melhor ambiente resultante da reduçã o dos níveis de poluiçã o provocados pelos automó veis;
combate à desertificaçã o do interior rural, oferecendo à s suas populaçõ es melhores oportunidades de trabalho, sem os
habituais problemas de deslocaçã o;
integraçã o no mercado de trabalho de pessoas com deficiências, donas de casa, jovens-mães, que de outra maneira nã o seria
possível aproveitar as suas competências, combatendo-se assim a exclusã o social.
3.2. Desvantagens
3.2.1. Para os teletrabalhadores
Contudo, para os trabalhadores, o teletrabalho apresenta algumas desvantagens que poderã o estar na origem da pouca
receptividade ao teletrabalho:
isolamento social que pode levar a uma situaçã o de angú stia, depressã o, stress, em consequência da reduçã o do contacto
com os colegas de trabalho e respectivos superiores hierá rquicos;
higiene e segurança no trabalho, pois sobretudo as condiçõ es ergonó micas poderã o ficar de parte e prejudicar o seu
desempenho a curto prazo;
dificuldades em organizar o seu pró prio trabalho e gerir da melhor forma o seu tempo, pois nem todas as pessoas o
conseguem fazer; (ver perfil psicoló gico do teletrabalhador)
aumento da precaridade de emprego e aumento do trabalho a tempo parcial;
dificuldade na defesa dos seus interesses laborais e a perda de regalias sociais;
invasã o do trabalho no lar e nos tempos-livres;
perda do sentimento de pertença em relaçã o ao seu grupo profissional;
3.2.2. Para os empregadores

No contexto empresarial, existem também desvantagens inerentes ao teletrabalho que poderã o contribuir, tal como nos
trabalhadores, para a resistência a esta modalidade de trabalho:
aumento dos custos com a energia e equipamentos;

impossibilidade em assegurar a disponibilidade imediata do trabalhador no local de trabalho;
dificuldades de supervisã o;
destruiçã o da cultura organizacional e do colectivo de trabalho;
só é aplicá vel a certas funçõ es e a certos empregados;
problemas com a segurança da informaçã o.
3.2.3. Para a sociedade

Ao nível da sociedade, o teletrabalho pode trazer também algumas desvantagens no que diz respeito a condiçõ es de emprego
e relacionamento entre os indivíduos:
pagamento de baixos salá rios como consequência da ausência de legislaçã o;

cará cter individualista dos cidadã os em sociedade, fruto da diminuiçã o do “espírito de equipa e de inter-ajuda entre os
colegas”;
possível integraçã o de menores no mercado de trabalho.
4. Perfil Psicoló gico do Teletrabalhador

Directamente relacionado com o teletrabalho, estã o vá rios vectores de extrema importâ ncia e um deles é precisamente a
pessoa, o teletrabalhador.
As propostas de teletrabalho implicam uma avaliaçã o do candidato quanto à sua adequaçã o para este tipo de trabalho, isto
porque, para que uma pessoa desempenhe bem as suas tarefas com esta independência e isolamento, é fundamental que
possua iniciativa pró pria e que nã o tenha uma elevada necessidade de presença de colegas. O que significa que é
fundamental analisar a personalidade, e as preferências do candidato. Por exemplo, um jovem solteiro pode preferir
trabalhar num escritó rio rodeado de colegas onde existem maiores possibilidades de se socializar e conhecer novas pessoas,
em vez de ficar na sua casa.
A questã o da personalidade é extremamente importante, pois uma boa avaliaçã o pode prevenir o aparecimento de
problemas mais tarde, como por exemplo, o stress de organizar o pró prio tempo e as situaçõ es de angú stia e depressã o que
isolamento deste tipo de trabalho pode provocar
As pró prias preferências dos indivíduos podem ditar a forma como devem trabalhar. Uma
pessoa que necessite de absoluto silêncio e calma para trabalhar, dificilmente o conseguirá num escritó rio, onde está
rodeado de colegas. Outras pessoas produzem melhor em determinadas horas do dia que nã o se ajustariam com o horá rio de
um emprego normal. Ainda existem outras que podem apreciar as viagens diá rias como forma de descontracçã o ou divisã o
entre o trabalho e o lazer, e para essas pessoas o teletrabalho nã o seria uma boa opçã o.
Numa entrevista dada ao Management Seminá rio[3], Jack Nilles apresenta as características fundamentais da personalidade
de um teletrabalhador, as quais se apresentam a seguir:
automotivaçã o;
autodisciplina;
experiência de trabalho e competência profissional;
flexibilidade e espírito de inovaçã o;
capacidade de socializaçã o, de forma a evitar o isolamento;
escolha do momento certo na vida e na carreira, e uma relaçã o com a família que permita a conciliaçã o entre as exigências da
vida profissional e familiar.
Na opiniã o de Jack Nilles, aquelas pessoas que nã o conseguem combater certos vícios, como a gula, as drogas, o alcoolismo, e
todos os problemas que daí advêm como a desorganizaçã o, a falta de método no trabalho, o incumprimento de prazos e as
quebras de qualidade, nã o têm o perfil indicado para esta nova forma de trabalhar.
Do mesmo modo, os trabalhadores que necessitam de supervisã o física directa, os que têm menor auto-estima e disciplina
ou os que necessitam de relaçõ es face a face para nã o se sentirem isolados, nã o devem optar pelo teletrabalho.
O conjunto de tarefas a desempenhar pelo teletrabalhador é um aspecto também muito importante, no entanto o
teletrabalho nã o se aplica a todas. As que necessitam de um contacto intenso com os colegas, dificilmente de adaptam ao
regime de teletrabalho. As tarefas que beneficiam da sua execuçã o em casa sã o aquelas que necessitam de elevada
concentraçã o, sem interrupçõ es.
O ambiente onde vã o ser desempenhadas as tarefas pelo teletrabalhador, é outro aspecto a ter em consideraçã o. A habitaçã o
pode nã o ser o local mais indicado para o desempenho das funçõ es, por motivos físicos e emocionais. Em termos físicos, é
fundamental que o teletrabalhador consiga criar o seu pró prio espaço, com as características adequadas ao seu bem estar
para assim desempenhar as suas funçõ es da melhor forma, sem interrupçõ es constantes e sem se deixar envolver nas
actividades domésticas e nos problemas familiares. Em termos emocionais, o apoio da família é de extrema importâ ncia,
sendo necessá ria a sua compreensã o para o facto de apesar da pessoa se encontrar em sua casa a trabalhar nã o está
desligado das suas actividades profissionais.
Nenhum dos factores mencionados funciona isolado, pois as condiçõ es para o sucesso do teletrabalho estabelecem-se
quando uma pessoa está satisfeita com o conjunto de tarefas que desempenha, possui um espaço apropriado em casa e a
organizaçã o está pronta para adoptar essa forma de trabalho.
4. Diferentes formas de Teletrabalho

Apesar da atençã o que o Teletrabalho tem merecido, a nã o existência de uma delimitaçã o clara do conceito permite que
sejam atribuídas ao Teletrabalho diferentes modalidades. O leque de situaçõ es reconhecidas como formas de Teletrabalho
sã o,
• trabalho em casa (home work) - utilizaçã o de uma divisã o independente da residência do teletrabalhador, dotada de
equipamento informá tico e de telecomunicaçõ es adequado e necessá rio à execuçã o do trabalho;
• centros alternativos (electronic cottages) - local devidamente equipado com meios
informá ticos e de telecomunicaçõ es, pró ximo da residência do teletrabalhador, que a ele se desloca para efectuar o seu
trabalho em ligaçã o à empresa. Estes centros estã o disponíveis para diferentes pessoas de diferentes organizaçõ es;
• trabalho mó vel - trabalhadores cujas funçõ es os obrigam a estar maioritariamente fora do espaço formal da organizaçã o e
que comunicam com a empresa através de meios informá ticos/electró nicos (Van der Wielen & Van derWielen, 1996).
A estas situaçõ es podemos acrescentar ainda, citando Nilles (1994), Moon &Stanworth (1997) e Fiolhais (1995),
• centros satélites (satellite telework centers) - edifício alugado pela empresa para onde se deslocam trabalhadores
efectivos, independentemente da sua funçã o e que normalmente residem pró ximo. Algumas empresas, como por exemplo a
IBM, disponibilizam estes edifícios para todos os seus trabalhadores, independentemente do seu local de origem, dado que
existe uma grande mobilidade transnacional no seu interior.
Executam o seu trabalho estando em ligaçã o com o escritó rio central por meios informá ticos e de telecomunicaçõ es.
Olson (1984) apresentou quatro grandes e abrangentes categorias de teletrabalhadores, after-hours work at home,
trabalhadores que executam trabalho extraordiná rio em casa, apó s cumprirem o horá rio normal de trabalho;self-employed
work-at-home, refere-se, nã o apenas a empresá rios, mas também trabalhadores cujas profissõ es se encontrem em escassez
no mercado e que,face a mú ltiplas solicitaçõ es, trabalham como consultores; regular work-at-home for full-time workers,
trabalho permanente em casa;ocasional work-at-home refere-se às situaçõ es informais de Teletrabalho econsiste na
existência de períodos curtos e nã o regulares de trabalho em casa por trabalhadores efectivos, com horá rio rígido no
escritó rio, formal, para evitar períodosde engarrafamento de trâ nsito ou prolongamento de licenças de maternidade
comorecompensa de bons desempenhos. Trata-se de dar consistência a prá ticas, ocasionais mas reais, de flexibilizaçã o.
Kraut (1989) propõ e, tendo como referência o executor do trabalho, três diferentes tipos de teletrabalhadores:
substitutors - substituiçã o integral do trabalho feito no escritó rio por trabalho em casa ou outros locais menos
convencionais. Sã o geralmente empregados efectivos de uma empresa; self-employed - trabalho executado em casa, no
â mbito da sua pró pria empresa. Sã o pequenos empresá rios que, quando obtêm sucesso, mudam de casa para outras
instalaçõ es; Supplementers - trabalho extraordiná rio executado em casa por trabalhadores efectivos, no â mbito da sua
funçã o em horá rio pó s-laboral (noite e fins-de-semana) . 30Gray (1996: 2-3) identifica como teletrabalhadores,
• pessoas que trabalham em casa (por exemplo, programadores);
• pessoas que trabalham a partir de casa (por exemplo, vendedores);
• pessoas que trabalham em work centers (telecottages ou escritó rios
satélites).
A identificaçã o das profissõ es adequadas a situaçõ es de Teletrabalho enfatiza a utilizaçã o de tecnologia de informaçã o e de
comunicaçã o como característica essencial. Trabalhadores que desempenham funçõ es que excluam a utilizaçã o
detecnologias de informaçã o e suporte informá tico, como é o caso do trabalho feito à peça em casa, muito comum na
industria têxtil, nã o poderã o ser considerados teletrabalhadores (Lamond, Daniels & Standen, 1997)
5. Teletrabalho: quais as competências necessárias?
Nã o há dú vidas que o futuro já chegou para as açõ es rotineiras e presenciais. Pode-se dizer que a premissa espaço-tempo foi
remodelada e já nã o é mais critério na construçã o de relacionamentos e atividades corporativistas. Hoje, o chamado
teletrabalho, isto é, o desempenho de atividades pelo trabalhador preponderantemente fora das dependências da empresa,
já é tendência em vá rias organizaçõ es do mundo.
Em todos os casos, o treinamento adequado e o acesso às ferramentas designadas a esse tipo de trabalho contribuem para
uma alta produtividade e um dia a dia muito mais prazeiroso no desempenho das tarefas.
De todo modo, é fundamental desenvolver competências específicas para realizar as atividades de forma remota.
Ser adepto da tecnologia

Quando se fala em teletrabalho, nã o podemos deixar de lado seus grandes aliados: automatizaçã o de processos, softwares
em nuvem, softwares de conferência, partilha de informaçõ es que facilitam o contato entre gestores e colaboradores, e
empresas e clientes. Hoje em dia, existem ferramentas que auxiliam em todo o processo e oferecem ao usuá rio uma
experiência tã o positiva como seria se ele estivesse dentro do escritó rio.
De modo geral, a Internet é o grande agente tecnoló gico que permite que as informaçõ es
trafeguem e sejam trocadas em tempo real, possibilitando assim, estreitar relacionamentos, aprofundar conhecimentos e
integrar, cada vez mais, pessoas e processos, mesmo que a distância.
E lembrar que isso talvez tenha começado com o Fax e hoje temos recursos de videoconferência, colaboraçã o e recursos de
real connect como scanner, internet, e-mail, Dropbox Amazon Workspaces, Microsoft Remote Desktop, Slack, GDrive, Zoom,
Hangouts, Skype, GotoMeeting, Webex entre muitos outros.
É importante, portanto, dominar, minimamente os recursos necessá rios para que suas funçõ es sejam viabilizadas da melhor
maneira possível.
Senso de prioridade
Antes de qualquer coisa, é importante se organizar e desempenhar as atividades de acordo com o cará ter de urgência. Afinal,
quando estamos fora do ambiente de trabalho, o senso de urgência é menos aguçado já que nã o estamos na correria do
escritó rio.
Uma alternativa é recorrer a aplicativos e ferramentas tecnoló gicas que auxiliam na organizaçã o dos seus projetos, como o
Trello, Asana, Google Keep, Basecamp e outros.
Caso prefira, nã o abandone a boa e velha agenda de papel. Com ela, você pode criar listas diá rias com aquilo que precisa
fazer prioritariamente, e nã o se perder com suas demandas.
Manter-se concentrado
Talvez uma das competências essenciais mais ó bvias do teletrabalho é a concentraçã o. Afinal, é muito fá cil perder o foco
acessando as redes sociais, jogando games no celular ou conversando com um amigo no WhatsApp, por exemplo. Logo, é
fundamental se policiar e ficar longe das distraçõ es.
Quando estamos em regime de teletrabalho, sem a supervisã o dos chefes, a falta de concentraçã o pode levar à um acú mulo
de tarefas e, consequentemente, ao atraso de trabalhos ou uma correria enorme para entregar tudo em dia nos ú ltimos
minutos.
Assim, a quantidade de trabalho produzido cai, levando a um menor retorno financeiro da empresa. Nessa situaçã o é comum
que tomemos o tempo que era para descanso ou para os momentos em família para podermos colocar tudo em dia.
No entanto, é importante manter um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, priorizando aquilo que é mais importante
e urgente no momento para que uma parte da vida nã o afete negativamente a outra.
O que muitos fazem para driblar a procrastinaçã o é trocar o home office por coworkings e assim fugir desses vilõ es para o
trabalho remoto. Isso porque estes locais geralmente contam com internet de alta velocidade, cadeiras confortá veis, mesas
adequadas e ar-condicionado, elementos que compõ em um clima mais profissional, ó timo para quem busca foco e
rendimento no trabalho.
Gerenciamento de tempo
Um dos pontos positivos do teletrabalho é a flexibilidade para se trabalhar em horá rios alternativos. Existem pessoas que
trabalham de manhã, outras a tarde, outras a noite e algumas até de madrugada. E tudo bem, o importante é ser produtivo de
fato.
Nã o é porque você está no conforto de casa ou mesmo em um coworking que você nã o deve separar um “horá rio fixo” para
trabalhar. Analise qual o horá rio que você rende mais, que é mais favorá vel para você, e compra-o.
Portanto, é importante gerenciar o tempo e determinar horá rios para o trabalho, horá rios para
o lazer e também para as pausas. Afinal, mesmo no escritó rio, é comum fazer uma pausa para ir ao wc, beber á gua, café. Esse
há bito é fundamental para espairecer as ideias e seguir para a pró xima tarefa.
Assim, evita-se a procrastinaçã o, o stress e o desgaste, algo que é comum de desenvolvermos quando trabalhamos demais.
Uma dica de gerenciamento de tempo é utilizar a técnica Pomodoro.
Automotivação
Estabelecer horá rios e metas diá rias e semanais é uma forma de se manter motivado no teletrabalho, e evitar possíveis
distraçõ es.
A automotivaçã o é indispensá vel a todo profissional. Com ela, é possível realizar as tarefas com qualidade, focar de forma
assertiva no trabalho e entregar, com eficiência e agilidade, as solicitaçõ es, mesmo em meio a tantas distraçõ es.
Uma forma de se automotivar é se recompensar a partir de pequenos resultados alcançados. Por exemplo, conseguiu
terminar de planejar os treinamentos do mês? Parabéns! Entã o agora você pode se premiar com aquele pedaço de chocolate.
Para isso, é essencial ter acesso ao Culture code da empresa. Este, nada mais é do que o conjunto de princípios orientadores
que definem como uma empresa funciona, o que ela valoriza e acredita, quais tipos de colaboradores ela busca para atingir
alta performance e como ela se desenvolve.
Logo, os colaboradores devem se manter alinhados aos valores da empresa. É importante manter um time coeso e
harmonioso que compartilha os mesmos propó sitos. Ou seja, o ideal é que todos se envolvam com os objetivos da
organizaçã o para aumentar o nível de participaçã o, comprometimento e de relacionamento com os demais funcioná rios.
Para colocar em prá tica essa questã o, há ainda a possibilidade de participar de treinamentos motivacionais à distâ ncia que
sã o programas baseados em metas futuras, focando em desenvolver as habilidades dos profissionais e promover seu
engajamento no trabalho.
Boa comunicação
Como nã o há contato pessoalmente com a equipa, é sempre importante desenvolver habilidades de comunicaçã o, mesmo
que remotamente. Afinal, a comunicaçã o é de fundamental importâ ncia já que garante que todos os colaboradores trabalhem
engajados com a empresa, além de melhorar o relacionamento entre gestor e colaborador, a partir de feedbacks.
6. Pessoas, produtividade e bem-estar em contexto de teletrabalho
Qualidade de vida no trabalho

A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa a capacidade de satisfazer as suas necessidades pessoais com sua
actividade na organizaçã o, por parte dos colaboradores (Chiavenato, 2004).
Para além disso, e segundo o mesmo autor, envolve uma série de factores como a satisfaçã o com o trabalho executado,
possibilidades de futuro e carreira na organizaçã o, reconhecimento pelos resultados alcançados, relacionamento humano
dentro da organizaçã o, ambiente psicoló gico e físico de trabalho, liberdade para tomar decisõ es referentes à s suas
actividades, entre outros. Nã o somente as condiçõ es físicas de trabalho importam, mais também as condiçõ es sociais e
psicoló gicas sã o fundamentais para QVT.
É importante notar que Maslow, com sua hierarquia de necessidades, McGregor, com as teorias de X e Y e Herzberg, com o
desenvolvimento da Teoria da Motivaçã o, demonstravam que factores do meio organizacional influenciam o bem-estar do
trabalhador e, por isso, podem determinar o sucesso da organizaçã o, assim como, a SP
e QVT do trabalhador (Detoni, 2001; Pereira & Bernhardt, 2004; Vasconcelos, 2001).
A QVT teve sua origem na década de 50, século XX, com o aparecimento da Escola das Relaçõ es
Humanas, a qual veio dar relevâ ncia ao factor humano. A evoluçã o do conceito, revela-nos que QVT está fortemente ligada
com o bem-estar do indivíduo em relaçã o ao seu trabalho, na medida em que as suas experiências de trabalho sã o
gratificantes e satisfató rias” (Rafael, 2010).
Autores como Lau, & May, 1998 e Martel, & Dupuis, 2006, revelam que a expressã o “Qualidade de Vida no Trabalho” foi
utilizada pela primeira vez na década de70 pela General Motors no â mbito da investigaçã o, a fim de desenvolver um
programapara aumentar a produtividade, conciliando as metas organizacionais e as aspiraçõ es dos colaboradores.
Para outros autores, o conceito de QVT destaca-se através da necessidade de o trabalhado ter um significado para o
indivíduo e que este seja alvo de satisfaçã o (Rafael, 2010).
Recentes pesquisas indicam factores determinantes da QVT, relacionados à organizaçã o e ao trabalhador, como por
exemplo: as condiçõ es de trabalho (Higiene e Segurança), saú de ocupacional, saú de moral (reconhecimento e retroacçã o),
política decompensaçã o, participaçã o, comunicaçã o (conhecimento das metas organizacionais), imagem da empresa (interna
e externa), relaçã o chefe/subordinado (direcçã o pelo exemplo) e organizaçã o do trabalho (inovaçõ es) (Chiavenato, 2004).
Na procura do bem-estar e qualidade de vida no trabalho, os trabalhadores reivindicam cada vez mais os efeitos
potencializadores que proporcionem o bem-estar ea satisfaçã o profissional. E, como as necessidades individuais variam de
pessoas ecultura organizacional, a QVT nã o é determinada apenas pelas características individuais, como já citado
anteriormente. Estudos revelam que a QVT pode ter influências significativas quer sobre o comportamento organizacional
quer sobre o comportamento do indivíduo. (Lima & Rafael, 2009).
Sem a promoçã o de QVT, como afirma Pereira e Bernhardt (2004),colaboradores desmotivados produzem menos e estã o
sujeitos a maior risco de acidentesde trabalho. Torna-se evidente o reconhecimento por programas de QVT nasorganizaçõ es,
pela importâ ncia dos efeitos positivos que podem proporcionar aoscolaboradores e à organizaçã o.
Satisfação Profissional
No â mbito organizacional o tema da satisfaçã o profissional tem alcançado grande importâ ncia, assim como a sua relaçã o
com os aspectos relacionados com o absentismo, o turn over, comportamentos de cidadania organizacional e saú de física e
mental do trabalhador (Pina e Cunha et al., 2003).
Segundo autores como Locke (1969) e Pérez (1980) a satisfaçã o profissional é oestado de prazer profissional resultante da
avaliaçã o do trabalho em relaçã o aos valores do indivíduo. É o estado emocional positivo do trabalhador, proveniente da
percepçã o/avaliaçã o da sua experiência de trabalho conforme as suas metas e valores
pessoais de vida, podendo ser modificado por forças internas ou externas do trabalho.
Essas forças estã o na esfera individual e profissional, ou seja planos pessoais, necessidade familiar e traços da personalidade
sã o considerados factores individuais.
Estatuto profissional, autonomia, interacçã o e reconhecimento representam a esferaprofissional.
No princípio do século XX iniciam-se os estudos sobre a satisfaçã o profissional, sendo um dos seus precursores Frederick W.
Taylor, fundador da Escola de Administraçã o Científica (Pérez, 1980). Autores como Locke (1983) consideram a satisfaçã o
profissional como a soma de componentes do trabalho, tanto pelo aspecto teó rico-conceitual, quanto pelo operacional
(variá veis que sã o integradas no instrumento de avaliaçã o).
As organizaçõ es podem aumentar a satisfaçã o profissional dos indivíduos no seutrabalho criando um ambiente
descontraído, eliminando a rotina e monotonia, oferecendo salá rios justos, políticas de benefícios e oportunidades de
promoçõ es, desenhando cargos desafiadores e satisfató rios, tornando as pessoas mais responsá veis eproporcionando maior
variedade, autonomia e retroacçã o. Todos sã o contributos necessá rios para aumentar a satisfaçã o profissional das pessoas
na organizaçã o (Chiavenato, 2004).
Contudo, Locke (1983) afirma, especificamente, que a satisfaçã o profissional pode provocar efeitos no desempenho dos
indivíduos e em outras variá veis individuais e situacionais, podendo ser considerada um elemento fundamental na gestã o
empresarial.
Numa outra perspectiva, autores defendem que existe uma relaçã o entre a satisfaçã o profissional e motivaçã o, onde a sua
influência pode ser a nível individual ou organizacional. (Locke,1983; Maslow, 1970; Spector,2006).
Segundo Spector (2006), a motivaçã o é um estado interno que indica as necessidades particulares do indivíduo que devem
ser satisfeitas. Por conseguinte, Maslow (1970), descreveu a hierarquia das necessidades, indicando as necessidades
fisioló gicas em primeiro lugar, depois a segurança, as necessidades sociais, necessidade de
estima e necessidade de auto-actualizaçã o.
Em síntese, entende-se que a motivaçã o e a satisfaçã o profissional sã o conceitosdistintos, mas fortemente associados.
Verificou-se também que a satisfaçã o profissional
é uma variá vel central em diversas teorias motivacionais (Agostinho, 2007). Nesta revisã o de literatura tentou-se afirmar
que é através da realizaçã o da sua tarefa que os indivíduos vã o usufruir de recompensas e reforçar as suas aspiraçõ es,
proporcionando a organizaçã o maior produtividade e, ao profissional, maior satisfaçã o profissional.
Teletrabalho, Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação Profissional

As redes de telecomunicaçõ es de custo razoá vel e elevado desempenho sã o fortes parceiras para proporcionar QVT. Em face
a essa inovadora abordagem tecnoló gica e do teletrabalho, as pessoas e as empresas modernas passam a definir outras
estratégias, novos papéis, cultura, exigindo novo alinhamento, equilíbrio e harmonia organizacional, e, desta forma,
proporcionam à s pessoas melhor qualidade devida.
É importante notar que o teletrabalho é um dos indicadores de melhor qualidadede vida e satisfaçã o profissional na Europa.
A procura pela qualidade de vida no trabalho e pela modalidade de trabalho deu origem ao fim da sociedade tradicional do
trabalho (Goulart, 2009;Vieira, 2007).
Os mesmos autores mostram que implementaçõ es da modalidade teletrabalho nos ú ltimos 25 anos em empresas privadas e
estatais, conduziram a um aumento da satisfaçã o profissional no trabalho. Consequência disso é a presença de uma melhor
qualidade de vida no trabalho, assim como também um aumento da eficá cia e eficiência.
Deste modo, minimizam possíveis efeitos negativos da modalidade de trabalho.
De acordo com esta perspectiva, é importante notar que a gestã o da qualidade devida torna-se uma alternativa
organizacional para manter a satisfaçã o profissional dos seus colaboradores.
É perceptível que as empresas preocupadas com a qualidade total têm um novo desenho organizacional. Quando a
interacçã o entre a empresa e o funcioná rio é deforma sistémica e linear, permite o desenvolvimento de novas soluçõ es
conforme surjam as inovaçõ es tecnoló gicas e de mercado. Além disso, é sabido que na actualidade, a qualidade é um factor
de sobrevivência para o mercado empresarial e, a
procura da excelência ocorre de modo contínuo. Para isso, a criaçã o de novas tecnologias e modalidades de trabalho surge
para melhorar os custos da empresa e proporcionar melhor QVT e SP aos seus talentos (Goulart, 2009; Silva,2004).
De acordo com Rebelo (2002) o teletrabalho melhora a qualidade de vida do trabalhador e promove a igualdade de géneros.
Também inseridos no â mbito do teletrabalho, uma sugestã o para futuros estudos sobre QVT e SP entre os géneros feminino
e masculino, onde, o sexo feminino, ainda é, representado por aproximadamente, 10% dos teletrabalhadores.
Considerando os elementos apresentados, a QVT, a SP e o teletrabalho, sã o variá veis que se podem relacionar. Neste modo,
as hipó teses no presente estudo sã o:
Hipó tese 1 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhor qualidade de vida no trabalho, no geral,
relativamente aos trabalhadores tradicionais.
Hipó tese 2 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhores características de trabalho e formaçã o
relativamente aos trabalhadores tradicionais.
Hipó tese 3 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhores oportunidades de carreira (mais reconhecimento e
promoçõ es) relativamente aos trabalhadores tradicionais.
Hipó tese 4 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhores relaçõ es de trabalho relativamente aos
trabalhadores tradicionais.
Hipó tese 5 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam mais equilíbrio entre o trabalho e a família relativamente aos
Hipó tese 6 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhor equilíbrio entre o trabalho e o lazer relativamente
aos trabalhadores tradicionais.
Hipó tese 7 – Espera-se que os teletrabalhadores percepcionam melhores condiçõ es de trabalho relativamente aos
Hipó tese 8 – Espera-se que os teletrabalhadores exibem maiores níveis de satisfaçã o profissional relativamente aos
Bibliografia
https://traininghouse.pt/teletrabalho-o-que-e-vantagens-e-desvantagens-e-perfil-do-trabalhador/
https://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/4955/1/ulfpie039656_tm.pdf

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MANUAL DE FORMAÇÃO

FORMAÇÃO MODULAR PARA DLD

Área de Formação: 815 – Cuidados de Beleza

Competências do/a teletrabalhador/a

Pessoas, produtividade e bem-estar em contexto de teletrabalho

- Cumprimento dos tempos de trabalho (disponibilidade contratualizada)

2.1. Quanto ao local de trabalho

limitar (simplificar) ao má ximo os equipamentos (exemplo: computador e telefone);

2.1.4. O teletrabalho mó vel

2.2. Quanto ao horá rio de trabalho

2.2.1. A tempo inteiro

2.2.2. A tempo parcial

2.3. Quanto à situaçã o só cio-profissional

2.3.1. Trabalho subordinado

2.3.2. Trabalho independente

Trabalhar três anos à distância

Cuidar de filhos menores

3. Vantagens e Desvantagens do Teletrabalho

3.1.2. Para os empregadores

3.1.3. Para a sociedade

3.2.2. Para os empregadores

aumento dos custos com a energia e equipamentos;

3.2.3. Para a sociedade

pagamento de baixos salá rios como consequência da ausência de legislaçã o;

4. Perfil Psicoló gico do Teletrabalhador

4. Diferentes formas de Teletrabalho

5. Teletrabalho: quais as competências necessárias?

Ser adepto da tecnologia

Uma dica de gerenciamento de tempo é utilizar a técnica Pomodoro.

6. Pessoas, produtividade e bem-estar em contexto de teletrabalho

Qualidade de vida no trabalho

Teletrabalho, Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação Profissional

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