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Gestão Ágil de Projetos

Conceitos sobre Gestão de
Projetos

Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

Introdução

n  A área de Gestão de Projetos teve

início na década de 1950. Os primeiros
passos são identificados na construção
civil e mais recentemente, no setor de
materiais bélicos e de desenvolvimento
de sistemas.

Cleland e Ireland, 2002

Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

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Histórico
n  A história das práticas de gestão de projetos remonta a vários
séculos. Tais práticas têm sido documentadas e difundidas
durante as últimas décadas para serem usadas e servirem
como base. Tais práticas incluem o estilo de administração
relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como
com as contribuições para alavancar a eficiência
organizacional. As práticas de administração podem ser
rastreadas até a antiguidade, conforme é comprovado em
importantes projetos de construção do passado, como as
grandes pirâmides, canais, pontes, catedrais e outros projetos
de infra-estrutura.

Cleland e Ireland, 2002

Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

Definição
n  Trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto vai
implicar na utilização de uma boa base para definir e
planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a
execução das atividades, verificar e controlar o
desempenho da execução e garantir que as
características especificadas e contratadas sejam
entregues no resultado do projeto, seja esse resultado
um bem ou serviço.

Keeling e Branco, 2012

Project Management Institute, 2014
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Funções da Gestão de
Projetos
n  A gestão de projetos é executada
mediante um processo de
administração em que as principais
funções administrativas utilizem
recursos para se atingir as finalidades
do projeto.

Cleland e Ireland, 2002

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Funções Principais da
Gestão de Projetos

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Benefícios
n  O benefício maior da implementação de
técnicas de gestão de projetos é ter um cliente
satisfeito – seja você o cliente do próprio
projeto, seja uma empresa (fornecedor) paga
por um cliente para realizar um projeto. A
conclusão do escopo total do projeto com
qualidade, dentro do prazo e sem superar o
orçamento, acarreta um grande sentimento de
satisfação para todos os envolvidos.

Clements e Gido, 2016

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Simplicidade de Propósito

n  O projeto possui metas e objetivos

facilmente entendidos.

Keeling e Branco, 2012

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Clareza de Propósito e
Escopo
n  O projeto pode ser descrito claramente
em poucos termos: seus objetivos,
escopo, limitações, recursos,
administração, qualidade de resultados
e assim por diante.

Keeling e Branco, 2012

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Controle Independente

n  O projeto pode ser protegido do

mercado, do ambiente interno ou de
outras flutuações que afetam
operações rotineiras. Operações de
hedge são exemplos de proteções que
podem ser realizadas para projetos em
específico.
Keeling e Branco, 2012

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Facilidade de Medição

n  O andamento do projeto pode ser

medido por meio de sua comparação
com metas e padrões definidos de
desempenho.

Keeling e Branco, 2012

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Flexibilidade de Emprego

n  A administração do projeto pode

empregar ou cooptar especialistas e
peritos de alto padrão por períodos
limitados, sem prejudicar os arranjos
de longo prazo na lotação de cargos.

Keeling e Branco, 2012

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Conduz à Motivação e
Moral da Equipe
n  A novidade e o interesse específico do
trabalho do projeto é atraente às
pessoas e leva à formação de equipes
entusiásticas e automotivadas.

Keeling e Branco, 2012

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Sensibilidade ao Estilo de
Administração e Liderança
n  Embora às vezes capazes de
autogestão, as equipes de
especialistas automotivados reagem
criticamente a certos estilos de
liderança.

Keeling e Branco, 2012

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Útil ao Desenvolvimento
Individual
n  Trabalhar com uma equipe de projeto
eficiente favorece o desenvolvimento
acelerado e a capacitação pessoal.

Keeling e Branco, 2012

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Favorece a Discrição e a
Segurança
n  Os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação
para defesa, pesquisa,
desenvolvimento de produto ou
segurança de produtos sensíveis ao
mercado ou de alto valor.

Keeling e Branco, 2012

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Mobilidade

n  Como entidades independentes, os

projetos podem ser executados em
locais remotos, países estrangeiros e
assim por diante.

Keeling e Branco, 2012

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Facilidade de Distribuição

n  A administração ou a condução de um
projeto inteiro pode ficar livre de
contrato, como, por exemplo, em um
acordo BOT (Build, Operate and
Transfer) de construção, operação e
transferência.

Keeling e Branco, 2012

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Ciclo de Vida
n  É a série de fases pelas quais um projeto passa, do
início ao término. As fases são geralmente sequenciais,
podem ser desmembradas por objetivos funcionais,
resultados, marcos específicos no escopo e
disponibilidade financeira. As fases são normalmente
limitadas pelo tempo com um ponto de controle. Um
ciclo de vida pode ser documentado em uma
metodologia. O ciclo de vida do projeto pode ser
definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos
da organização, setor ou tecnologia empregada. O ciclo
de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do
trabalho específico envolvido.
Project Management Institute, 2014
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Níveis de Custo e Pessoal

no Ciclo de Vida do Projeto

Project Management Institute, 2014

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Volume e Intensidade de
Atividades no Ciclo de Vida

Keeling e Branco, 2012

Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

Ciclo de Vida do Projeto

Clements e Gido, 2011

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Ética
n  O comportamento ético é necessário em projetos e
é crucial nas relações de negócios dos membros do
projeto com o cliente, com os fornecedores e com
as empresas terceirizadas. Os clientes e os
fornecedores querem fazer negócios com um
contratante ou uma organização de projeto em que
possam confiar. A intenção de distorcer os fatos,
fraudar e fazer declarações falsas é totalmente
antiética. Cada membro da equipe do projeto deve
se sentir responsável por seus atos. A integridade
das pessoas é o alicerce para a ética no trabalho.
Clements e Gido, 2011
Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

Gestão de Riscos
n  O planejamento de resposta a riscos envolve o
desenvolvimento de um plano de ação para reduzir o
impacto ou a probabilidade de cada risco, o
estabelecimento de um ponto desencadeador de quando
implementar as ações para enfrentar cada risco e a
atribuição de responsabilidade a pessoas específicas
para a implementação de cada plano de resposta.
Durante o projeto, é importante avaliar todos os riscos
e, consequentemente, determinar se existem quaisquer
mudanças na probabilidade de ocorrência ou no impacto
potencial de qualquer um deles; da mesma forma,
novos riscos, não considerados no início do projeto
podem ser identificados.
Clements e Gido, 2011
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Referências

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso, 2002.

CLEMENTS, James P; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. Tradução da 5a

Edição Norte-americana. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira; MOREIRA, Cid

Knipel. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª. Edição. São Paulo: Saraiva,
2014.

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