06/02/22

Gestão Ágil de Projeto

Gerente de Projetos: Liderança e
Motivação

Prof. Me. Demerval Rogério Masotti

Introdução

n  A liderança e o desenvolvimento de equipes são

ingredientes vitais da administração de projetos.
Conduzir um projeto exige capacitação em todas
disciplinas da administração, mas a natureza de curto
prazo desta espécie de trabalho exige aplicação
especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços
pede um tipo bastante específico de gerente e de foco
na atividade gerencial. A gestão de projetos concentra-
se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do
projeto, no dia a dia e no progresso passo a passo.

Keeling e Branco, 2012

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Definição

n  A liderança em projetos pode ser definida como

a arte de influenciar os outros a
desempenharem tarefas de um projeto, por
meio do fornecimento de um objetivo,
direcionamento, motivação e treinamento para
os idivíduos e a equipe do projeto. A liderança
de projetos, incorpora os mais altos padrões de
honestidade e integridade no trato com as
pessoas, a fim de construir lealdade e
confiança.
Cleland e Ireland, 2002
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Liderança

É o processo por meio do qual um

indivíduo influencia o comportamento
dos membros de um grupo, para
direcioná-los rumo à realização dos
objetivos desejados.
(Chiavenato, 2000; Maximiano, 2006; Montana & Charnov, 1999)

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Estilos Básicos de
Liderança
Ø Autocrático: orientada para tarefa, o
poder de tomar decisões está
concentrado no líder.

Ø Democrático: participativa ou
orientada para pessoas, ocorre
participação dos liderados nas
decisões do líder.
(Chiavenato, 2000; Maximiano, 2006; Montana & Charnov, 1999)

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Características do Líder
Autocrático
ü  Toma decisões sem consultar sua equipe;
ü  Foco na tarefa e não no grupo que a executa;
ü  Atenção no desempenho do funcionário ou
grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os
padrões de qualidade e a economia de custos;
ü  Insiste na necessidade de cumprir metas;
ü  Busca superar concorrência ou rival interno;
ü  Define tarefas específicas às pessoas;
ü  Dá ênfase à cobrança e avaliação do
desempenho de seus funcionários;
ü  Mantém distância de seus funcionários ou sua
equipe. (Maximiano, 2006)
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Características do Líder
Democrático
ü  Busca criar um clima em que as pessoas sintam-se
confortáveis;
ü  Foco no funcionário ou equipe, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em grupo;
ü  Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve,
presta atenção e usa as idéias da equipe;
ü  Dedica parte significativa de seu tempo à orientação
dos integrantes de sua equipe;
ü  É amigável, apóia e defende os funcionários;
ü  Insiste com os integrantes de sua equipe para que
aceitem responsabilidades e tomem iniciativa de
resolver problemas.
(Maximiano, 2006)

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Liderança Bidimensional

O líder pode combinar os dois estilos, ou

seja, autocracia e democracia, para lidar
com seus funcionários e equipes. Quando
ocorre a combinação dos estilos é possível
identificar quatro estilos básicos de
liderança, pois o líder pode dar muita ou
pouca ênfase para tarefa e , ao mesmo
tempo, muita ou pouca ênfase às pessoas.
(Maximiano, 2006; Montana & Charnov, 1999)

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Modelo de Liderança
Bidimensional

Muita ênfase nas Muita ênfase

pessoas, pouca nas pessoas e
na tarefa na tarefa

Liderança
orientada
às pessoas
Pouca ênfase Muita ênfase
nas pessoas na tarefa,
e na tarefa pouca nas
pessoas
Liderança orientada para tarefa
(Maximiano, 2006)
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Liderança Situacional
Ocorre de acordo com as situações, ou seja, das
necessidades, para que isso ocorra deverão ser levados
em consideração 3 elementos:
ü Líder: comportamento, conhecimento, valores,
experiência;
ü  Funcionários: capacidade de identificar objetivos,
desejo de assumir responsabilidades e tomar
decisões, experiência para resolver problemas,
expectativa de participação e necessidade de
independência;
ü  Organização: clima organizacional, grupo de
trabalho, natureza do trabalho e pressão do tempo e
resultados. (Chiavenato, 2000; Maximiano, 2006)
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Liderança Motivacional

Carismática Transacional
n  Líder inspirador n  Líder negociador
n  Líder transformador n  Liderança baseada na

n  Líder revolucionário promessa de

recompensas
n  Agente de mudanças
n  Liderança manipulativa
n  Líder renovador

(Maximiano, 2006)

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Recompensas de Fundo
Carismático
ü  Oportunidade de crescimento em virtude da
participação em um projeto;
ü  Satisfação por participar de uma equipe de prestígio;
ü  Promessa de participação em novas missões, mais
desafiadoras;
ü  Títulos e cargos de prestígio social, projeção dentro
da própria empresa, participação em cerimônias e
solenidades;
ü  Agradecimentos, reconhecimento do desempenho;
ü  Satisfação por participar do processo decisório e na
resolução de problemas.
(Maximiano, 2006)

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Recompensas de Fundo
Transacional
ü  Promoções;
ü  Aumentos salariais;
ü  Autonomia e liberdade no uso do tempo;
ü  Transferências, designação para outros
projetos e dispensas;
ü  Prêmios por desempenho, como certificados
ou participação nos resultados;
ü  Patrocínio de programas de treinamento.

(Maximiano, 2006)

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Motivação Humana

O administrador deve conhecer as

necessidades humanas para
compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação como
meio para melhorar a qualidade de
vida nas organizações.

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Hierarquia das
Necessidades de Maslow

Necessidades
Secundárias

Necessidades Necessidades
Fisiológicas
Primárias

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Hierarquia das
Necessidades de Maslow
1.  Fisiológicas: alimentação, repouso, abrigo, sexo.
Estão relacionadas à sobrevivência e preservação.
2.  Segurança: estabilidade, proteção, refúgio.
3.  Sociais: associação, participação, amizade, afeto,
amor e aceitação por parte dos colegas. A falta leva
à frustração, provocando isolamento e solidão.
4.  Estima: aprovação, respeito, status, prestígio e
consideração. Estão relacionadas à maneira pela
qual o indivíduo se vê e se avalia.
5.  Auto-realização: realização do próprio potencial e ao
autodesenvolvimento contínuo. É o impulso para
tornar-se sempre mais e vir a ser tudo o que pode
ser.
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Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg

Fatores
Motivacionais
(Intrínsecos)

Fatores
Higiênicos
Necessidades
Fisiológicas (Extrínsecos)

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Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg
Fatores Motivacionais
(Intrínsecos)
Trabalho em si.
Realização de algo importante.
Exercício da responsabilidade.
Fatores Higiênicos
(Extrínsecos)
Estilo de liderança.
Relações pessoais.
Salário.

Possibilidade de aprendizagem. Políticas de recursos humanos.

Condições físicas e segurança

Oportunidade de crescimento.
do trabalho.

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Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg
Motivacionais
n  Segundo essa teoria, em situações de trabalho, somente
os fatores intrínsecos produzem a satisfação com o
trabalho. Em outras palavras, apenas o trabalho em si e
os fatores que lhe são diretamente relacionados podem
fazer as pessoas sentir-se satisfeitas.
Higiênicos
n  Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa sentir-se
satisfeita com o trabalho. Os fatores extrínsecos
influenciam apenas o estado de satisfação com as
condições dentro das quais o trabalho é realizado. Para
Herzberg, os fatores extrínsecos reduzem a insatisfação.

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Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg

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Teorias X e Y de McGregor

Douglas McGregor salientou a

importância da compreensão dos
relacionamentos entre a motivação e o
comportamento. Ele acreditava que os
gerentes motivam os funcionários por
meio de duas abordagens básicas,
denominadas teoria X e teoria Y.

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Teorias X e Y de McGregor

n  Teoria X: Visão tradicional que sugere que

os gerentes devem coagir, controlar e
ameaçar os funcionários para motivá-los.

n  Teoria Y: Filosofia alternativa da natureza

humana que acredita que as pessoas são
capazes de ser responsáveis, não precisam
ser coagidas ou controladas pelo gerente
para terem um bom desempenho.

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Teorias X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.

O trabalho é uma atividade tão

As pessoas evitam o trabalho.
natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade, a fim de se
responsabilidades e desafios.
sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser automotivadas
e dirigidas. e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e

iniciativa. competentes.

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Teoria da Equidade de
Stacy Adams
A decisão de cooperar e participar é
essencial. O equilíbrio organizacional
reflete o êxito da organização em
incentivar seus participantes (com
dinheiro ou satisfações não-materiais)
e motivá-los a continuar fazendo parte
da organização, para garantir sua
sobrevivência.

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Teoria da Equidade de
Stacy Adams
Visão da Organização
Investimentos
Incentivos
Organização Participante
Retornos
Contribuições

Visão do Participante
Investimentos
Contribuições
Participante Organização
Retornos
Incentivos
Participantes: Empregado, Investidor, Fornecedor e Cliente
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Teoria da Equidade de
Stacy Adams
n  A organização é um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados;
n  Cada participante e cada grupo recebe incentivos em
troca das contribuições;
n  Os participantes mantém a participação enquanto os
incentivos estiverem equilibrados com as
contribuições;
n  As contribuições dos participantes são a fonte dos
incentivos fornecidos aos mesmos;
n  A organização continuará existindo enquanto as
contribuições forem suficientes para proporcionar
incentivos que induzam os participantes à prestação
de contribuições.

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Teoria da Expectativa de
Victor Vroom
Qualquer incentivo pode funcionar, desde que
esteja sintonizado com os motivos internos da
pessoa a quem é oferecido. A principal explicação
sobre a interação dos motivos internos com os
estímulos do ambiente é a teoria da expectativa.

Segundo a teoria da expectativa, a motivação para

realizar algum esforço depende da importância do
resultado que se deseja alcançar e da crença de
que o esforço permitirá alcançar o resultado
esperado.

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Teoria da Expectativa de
Victor Vroom
Mecanismos da Teoria da Expectativa

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Teoria da Expectativa de
Victor Vroom
n  Importância do resultado: Essa importância é relativa,
porque depende de cada pessoa, pois aspectos que são
importantes para alguns indivíduos podem não são para outros.
n  Desempenho e resultado: Significa que você acredita que a
aprovação no vestibular garante o acesso à universidade. No
entanto, essa crença também funciona para desmotivar. Por
exemplo, se você acreditar que o bom desempenho no trabalho
produzirá algum resultado indesejável, tal como uma
transferência para outra cidade, que vai afastá-lo de sua
família, sua motivação também diminuirá e seu desempenho,
provavelmente, cairá.
n  Esforço e desempenho: Se você acredita que a aprovação
depende de estudo, sua motivação para estudar será alta.

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Referências
n  CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

n  CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso, 2002.

n  KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira; MOREIRA, Cid

Knipel. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2012.

n  MAXIMIANO, A. C. A.. Introdução à administração. São Paulo: Atlas,

2006.

n  MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H.. Administração. 1. ed. São Paulo:

Editora Saraiva. 1999.

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