gestão empresarial

Desenvolvimento de Negócios

Modelos de Gestão
de Negócios
 13
Desenvolvimento
de Negócios
Modelos de Gestão
de Negócios

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final desta Unidade o aluno deverá ser capaz de esco-
lher o melhor modelo de gestão para o seu negócio.

Competências
Introduzir modificações no processo de gestão através de
modelos identificados como sendo os mais adequados.

Habilidades
Estabelecer metas e organizar ações estratégicas a partir
da análise dos modelos de negócios identificados como
sendo o ideal.
Apresentação
Nesta Unidade você inicialmente irá entender o que é mo-
delo. Consequentemente, deverá compreender que modelo
de gestão é gerir por meio de um modelo já existente, mas,
fazendo as modificações necessárias para cada negócio.

Para Começar
Na Unidade anterior vimos como utilizar corretamente os
recursos disponíveis e usados pelas empresas na gestão de
seus negócios. A gestão desses recursos como ferramenta
gerencial propicia a empresa adquirir sua estabilidade. As-
sim, reconhecer e identificar os recursos financeiros, tecno-
lógico, mercadológico, patrimoniais, materiais e humanos
passa a ser um fator predominante para o sucesso.
Assim sendo, fazer uma análise do tipo de gestão que a
empresa adota, tem se tornado cada vez mais um dos fa-
tores mais importantes para o sucesso das organizações.
Esses fatores são mensurados pela eficiência e eficácia de
seus processos, na redução de custos e nos resultados ob-
tidos. Neste sentido, o planejamento do negócio é fator es-
sencial para sua sustentabilidade em longo prazo. A gestão
deve ocorrer aproveitando os recursos (conforme visto na
UA anterior) e disponíveis no momento para atender as ne-
cessidades de seus clientes e colaboradores.
Em busca de resultados, as empresas vêm se adaptan-
do ao mercado, com modelos e estratégias cada vez mais
audaciosos e desafiadores. Contudo, algumas etapas são
complexas e depende de mentes experientes e visionárias.
Outra palavra que precisamos entender é processo. Que
também vem do latim procedere que indica a ação, avanço,
ir em frente. É considerado o conjunto sequencial e sistemá-
tico de ações com o objetivo de atingir sua meta.
Vários modelos são discutidos pelos gestores antes da
tomada de decisão. Contudo, todos nos levam a trabalhar
com as bases de gestão: Por processos e por níveis de ma-
turidade e desempenho.
 A teoria da administração estudada em outros semestres amplia na
escolha do melhor modelo de gestão. É importante identificar tais teorias
para criar um modelo de gestão considerando os indicadores, o estado da
arte da administração atual e seu delineamento estratégico.
Neste sentido, o modelo deve ser construído identificando o tipo de
organização, suas estratégias genéricas, a forma de conduzir a análise es-
tratégica e o monitoramento da gestão de negócios por indicadores de
gestão (TACHIZAWA, 2006).

Papo Técnico
O conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto
próprio de concepções filosóficas e ideias administrativas
que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações.
(PEREIRA, 1995 apud SANTOS, 2010)

A busca pela sustentabilidade deve ser prioridade na escolha, pois será

essa atitude que levará a empresa a superar seus concorrentes e perma-
necer por mais tempo no mercado. A escolha de novos modelos surge a
partir das rupturas bruscas que acontecem no mercado.
A grande dificuldade para os empreendedores é transformar a gestão
do negócio em uma espécie de ciência, com várias teorias milagrosas que
marcaram época e mudaram o rumo de muitas empresas. Muitas esta-
vam certas e muitas outras absurdamente erradas ou mal compreendi-
das. Várias foram as fases no Brasil, mas, algumas foram marcantes:

→→ Década de 1970: Busca da Produtividade – pesquisas de atendimen-

to, fluxo de caixa, planejamento estratégico;
→→ Década de 1980: Qualidade Total – valor ao cliente, balanço social, filo-
sofia do just in time e uma forte demanda pela obsessão da qualidade;
→→ Década de 1990: Conhecimento - ascensão dos grupos de trabalho,
certificação ISO 9000, terceirização, reengenharia de processos, o con-
ceito de learning organization, avanço dos softwares de gestão inte-
grada, sistema seis sigma, CRM (Customer Relationship Management),
e PRM (Partner Relationship Management).

Conceito
Modelo de gestão de negócios é a maneira particular de como
a organização desenvolve suas atividades empresariais. Retrata

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 4

o conjunto de elementos, do nível estratégico ao operacional,
o qual a organização faz uso para desenvolver, expandir, so-
breviver, enfim, em seu meio de atuação. (TACHIZAWA, 2006)

Hammer (2002) aponta a importância da cadeia de valor, e as parcerias

capazes de maiores ganhos de produtividade. Contudo o autor cita que
o processo de relacionamento entre a organização e seus stakeholders
deverá ser um novo modelo para uma eficiência superior.
A opção por um modelo de gestão influencia diretamente a postura e a
atitude organizacional, mostrando-se mais ou menos adequado à opera-
ção e ao contexto de atuação (TELLES, 2003).
Atualmente, tudo indica que o relacionamento com o cliente é a cha-
ve mestra para o sucesso das organizações, ou seja, a gestão do relacio-
namento passa a ser fator primordial na interação com o mercado (cola-
boradores, clientes, parceiros, fornecedores, governo e sociedade).
Contudo, não podemos depender de tal modelo de gestão num proces-
so tão evolutivo, haja vista que as demandas se modificam constantemen-
te, podendo haver rupturas drásticas de comportamento.
Considerando seus conhecimentos, faça uma reflexão dos tipos de ges-
tão que você conhece. Descreva algumas características e no final da UA
e faça a relação identificando os modelos.

Fundamentos
1. Modelos de Gestão
Conforme Gonçalves (2000a), as empresas de um modo geral são enormes
coleções de processos empresariais, que por definição é qualquer atividade
que seja recorrente e que afete de alguma forma a capacitação da empre-
sa. Isso pode ocorrer de várias maneiras, com resultados diferentes e pode
gerar em termos da contribuição uma relação do custo, valor, serviço, qua-
lidade envolvendo a coordenação de esforços para sua realização.

Conceito
Em qualquer empresa, sempre existe um modelo de gestão,
formal ou informal, e ele sempre está permeado de aspectos
culturais dos gestores. (MOSIMANN; FISCH, 1999).

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 5

 Agora precisamos entender melhor!

→→ O que é um modelo de gestão?

Para Pereira e Santos (2001) trata-se de um corpo de conhecimento, que

compreende como o conjunto de princípios, técnicas e explicações, que
norteiam a concepção e o método de funcionamento de todos os elemen-
tos constituintes na organização. Ou seja, os princípios e técnicas que já
vimos anteriormente formam a base dos modelos de gestão que forma-
ram as técnicas das teorias da administração.
Neste sentido, abordaremos nessa Unidade alguns elementos que fize-
ram parte dos princípios, técnicas e teorias para as bases dos modelos de
gestão na história da administração que aqui apresentaremos.
Hamel (2000) não define um modelo de negócios ideal, mas, conside-
ra que todos devem ter inovações em seus conceitos que considera ser a
chave para novas riquezas. Assim o autor cita que primeiro você deve ter
a capacidade de identificar e depois desconstruir e reconstruir modelos de
negócios, sendo o âmago de um sistema de inovação e de alto desempe-
nho, além da melhoria contínua e dever ser baseado na estratégia essen-
cial, nos recursos estratégicos, na rede de valor e na interface com o cliente.

Figura 1. Conceito componente sistema

de modelo de
Hammer (2000).
Melhoria do conceito
Fonte: Hammer radical Inovação não linear de negócio
(2000 apud SEIFFERT,
2008, p. 44).

Melhoria do processo
incremental Melhoria contínua de negócio

1.1. Passos para um modelo de Gestão

Alguns fatores que contribuem para a definição e conceituação do mode-
lo ideal são determinados pela representação matemática que captura o
relacionamento entre a receita, lucros e recursos requeridos por categoria
de produto, canal e mercado. Hawkes, Nickels e Ray (apud SEIFFERT, 2008,
p. 45) sugerem dez passos para uma definição de modelo de negócios. A
partir de uma Matriz.

Matriz: aquele que origina outros; objeto formado por linhas e colunas e em cada posi-
ção tem um número; Disposição bidimensional de linhas e colunas usada na organização

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 6

 e comparação de dados. Por exemplo, uma folha de cálculo usa uma matriz. Lugar onde
alguma coisa se gera ou se cria; fonte, manancial (Adaptado: Dicionário Aurélio).

Passos:

1. Selecione o foco de valor sobre o qual será baseado o modelo de

negócio;
2. Organize seus produtos em um esquema de segmentação, por
exemplo, uma matriz com produtos em uma dimensão e merca-
dos em outra;
3. Utilizando a Matriz e baseado no foco de valor, estabeleça níveis de
prioridade estratégica: A - Alta, M- Média e B- Baixa;
4. Projete na matriz o retorno esperado por produto e mercado em
cada uma das células;
5. Projete o faturamento total de todas as células e compare com as
metas de faturamento;
6. Compare sua estrutura prioridades estratégicas com o faturamen-
to projetadas;
7. Calcule o lucro esperado e o custo para cada célula de produto e
mercadoria da matriz;
8. Estime os futuros recursos requeridos para cada célula de produto
e mercadoria da matriz;
9. Considere as complicações destes requerimentos em termos de cul-
tura, infraestrutura e disponibilidades de recursos;
10. Retorne ao primeiro passo e repita os demais até que você tenha um
modelo de negócio viável.

1.1.1. Alguns pontos a serem considerados na história

a. Foco no Produto: É quando os esforços da empresa são direciona-

dos ao produto e não à qualidade. Nessa situação, podem existir
pessoas qualificadas, mas, não preocupadas com a questão da qua-
lidade, ou seja, nas tarefas de inspeção. Taylor desenvolveu várias
pesquisa no controle da qualidade e seus resultados foram o au-
mento na produção, porém, era falho na questão da informação e
com isso a melhoria do processo ficava comprometida;
b. Foco no sistema: No período de guerra todos os esforços eram vol-
tados à produção bélica. Após guerra houve um crescimento na pro-
dução de consumo pelo aumento na capacidade de produto, isso
trouxe problemas de excesso de trabalho, baixa qualidade e uma
grande quantidade de empresas emergentes que não se preocupava

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 7

 com a qualidade, mas, com a quantidade. Isso gerou uma onda de
insatisfação que gerou a necessidade das empresas solucionarem
problemas de qualidade, visando minimizar custos com retrabalho
e índice de insatisfação;
c. Foco no negócio: A busca por estratégias para satisfazer o cliente,
a melhoria contínua e a sustentabilidade da empresa, considerando
todos os processos, desde o início do ciclo produtivo.

Morgan (2002) relata que o modelo pode ser implantado de acordo com
a conjuntura de integralização dos sistemas organizacionais com base no
enfoque dos ambientes externos e interno e classifica os modelos de ges-
tão em três blocos:

1.2. Alguns Modelos históricos

1.2.1. Modelos Mecanicistas

É baseado na visão das organizações como máquinas, onde são constitu-
ídas de conjuntos lógicos de áreas que se relacionam para seus objetivos.
Baseado nas tarefas e na rotina. Esse modelo ocorreu na teoria da adminis-
tração cientifica. Esse modelo predominou até o início do século passado.

1.2.2. Modelo de Gestão Orgânico

Maior agilidade e flexibilidade ao lidar com a dinâmica dos ambientes
interno e externo. Morgan (2002) cita que as empresas buscavam so-
breviver e adaptar-se ao ambiente. Assim a empresa está aberta a novas
mudanças e a organização é vista como sendo um conjunto de inter-rela-
cionamento de pessoas, negócios e necessidades técnicas. Esse modelo
foi difundido entre 1930 a 1970.

1.2.3. Modelo de Gestão Estratégica

Esse modelo se destaca pela forma que busca responder ativamente e de for-
ma proativa às influências ambientais em prol de seus objetivos e vantagens
competitivas sustentáveis. Outro fator, é o fato desse modelo proporcionar
ao gestor condições de escolhas e implementação de ações tendo em vista
o futuro. A administração estratégica resultou no processo de cinco estágios:

→→ Orçamento de controle financeiro;

→→ Planejamento de longo prazo;
→→ Planejamento estratégico de negócio;
→→ Planejamento estratégico corporativo;
→→ Administração estratégica.

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 O modelo de planejamento estratégico se destaca na década de 1960 e
combina o modelo SWOT (Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas)
que futuramente vieram a combinar com o processo lógico de planeja-
mento que orientava estratégias para produtos e mercados.
Porter (1986) conseguiu consolidar esse modelo gerencial estratégico
em conjunto com diversos fatores ambientais, relacionando o posiciona-
mento competitivo em relação aos concorrentes. Embora esse modelo
estratégico assuma algumas características de modelos anteriores, se di-
ferencia assumindo características próprias.

1.3. Evolução nos Modelos de Gestão

Vários modelos estratégicos ainda estão surgindo, são denominados de
estratégias de diversificação, em produtos, em negócios, competitividade,
criando diversos modelos que levam em consideração estratégias de in-
ternacionalização e cooperação, criando uma estrutura de subsistemas,
permitindo adequar-se a diferentes exigências de mercado.

Figura 2.  o cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão

O Cenário ambiental
da Evolução dos
Modelos de Gestão. i.  ondas de transformação (macroambiente sócio-econômico)

Fonte: Pereira (1995,
apud SANTOS, 2010).

Revolução agrícola Revolução industrial Revolução da informação

até 1750 1970

ii.  eras empresariais (ambiente organizacional)

Era da Produção Era da Eficiência Era da Qualidade Era da Competitividade Era ...
em massa (1920) (1950) (1970) (1990) (2000)

modelos tradicionais de gestão novos modelos de gestão modelos emergentes

Administração Administração Administração japonesa Empresa virtual

científica burocrática
Administração participativa Gestão do conhecimento
Administração Outros modelos
das relações tradicionais da Administração empreendedora Modelos biológicos /
humanas Administração quânticos / teoria do
Administração holística caos / complexidade

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 9

1.4. Visão geral do modelo
Conforme Tachizawa (2006) o modelo de gestão de negócio é analitica-
mente desdobrado com o desenvolvimento da cadeia produtiva, dos ob-
jetivos, decisão de indicadores e do processo benchmarking.
Todo modelo empresarial é uma tentativa de representação abstrata
de uma realidade empresarial, não é completo, não substitui, nem invali-
da o processo de gestão estratégica, mas, são complementares.

Dica
Teoria da Administração Aplicada aos Negócios

Caracterização da Organização Empresarial

Estratégias e Indicadores

Modelo de Gestão de Negócios

1.5. Teorias Organizacionais da Administração

Segundo Aurélio, teoria é:

Um conjunto de conhecimentos não ingênuos que apresentam graus diversos de siste-

matização e credibilidade, e que se propõem explicar, elucidar, interpretar ou unificar
um dado domínio de fenômenos ou de acontecimentos que se oferecem a ativida-
de prática.

A evolução das teorias iniciou-se com a revolução Industrial e são conhe-

cidas por abordagem ou estágios da administração. Contudo, não é perti-
nente a essa matéria desenvolver cada assunto, assim, citaremos sucinta-
mente, só para recordá-los.

a. Abordagem clássica: Defendia o aumento da produção e, ao mes-

mo tempo, melhorava as condições de trabalho e proporcionava
maiores salários (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998 apud MA-
XIMIANO, 2006). Essa teoria foi defendida por Frederick Winslow
Taylor; Henry Fayol; Henry Ford; Max Weber e teve outras contri-
buições de Henry Lawrence Gantt; Frank Gilbreth; Lillian Gilbreth e
Luther Gullick.
b. Abordagem Comportamental: Alguns pesquisadores da aborda-
gem clássica identificaram uma necessidade individual diferenciada.
E, em vez de adaptar o ser humano à máquina seria melhor adaptar

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 10

 a máquina ao ser humano, buscando uma perspectiva mais huma-
nista, utilizando o comportamento humano no desempenho orga-
nizacional. Essa abordagem foi defendida por Mary Parker Follett;
Lillian Gilbreth; Henry Lawrence Gantt e Hugo Munsterberg, en-
tre outros.
c. Abordagem Estruturalista: Amitai Etzioni é o pai do estruturalismo.
Para ele esse modelo completa os outros dois anteriores, pois traba-
lha os componentes dos dois se inter-relacionando. Conforme o di-
cionário Aurélio a palavra estruturalista significa “conjunto formado,
natural ou artificialmente, pela reunião de partes ou elementos, em
determinada ordem ou organização” (MAXIMIANO, 2006).
d. Abordagem sistêmica: Após identificar a importância do ser hu-
mano dentro das organizações, esse modelo defende a relação da
empresa/ambiente destacando a importância do ambiente no dia a
dia das organizações. Em 1918, Mary Parker Follett já falava sobre
o fator sistêmico. Ter um modelo holístico da gestão. Ou seja, lidar
com um conjunto de partes coordenadas para realizar um número
expressivo de atividades (MAXIMIANO, 2006).
e. Abordagem Contingencial: Joan Woodward em 1958 citou que mu-
danças tecnológicas forçam mudanças organizacionais, porque exis-
te ligação entre tecnologia e estrutura social. Ou seja, ela acredita
que o ambiente é que determina o comportamento da organização
e se o ambiente é mutável então temos que nos preocupar com as
contingências. Contudo outros pesquisadores identificaram que as
organizações podem ter um sistema mecânico sem muitas mudan-
ças e o sistema orgânico, adequado a condições opostas (MOTA,
2001, apud MAXIMIANO, 2006).

1.5.1. Caracterização das Organizações

Compreende em estabelecer uma compreensão inicial de toda organiza-
ção, sua inter-relação com setor econômico, ramo de negócios e objeti-
vos de sua finalidade e missão, a identificação dos produtos, mercado e
demais Stakeholders. Ou seja, conhecer sua relação com fornecedores;
concorrentes; órgãos normatizadores oficiais, assim como, a natureza do
ambiente organizacional; tipos de estratégias adotadas; tecnologia em-
pregada; cultura dominante; suas filosofias etc.
As organizações são entidades altamente complexas. Uma classificação
adequada teria que levar em conta o conjunto das condições externas,
ações e interações na organização e os resultados dos comportamentos
organizacionais. Mintsberg (1989) identificou cinco tipos de organização:

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 a. A máquina burocrática;
b. A forma departamentalizada;
c. A burocracia profissional;
d. A estrutura simples;
e. As configurações organizacionais denominadas de adhocráticas.

Para Maximiano (2006) o tipo de organização pode ser definido como um

conjunto de organizações da economia de diferentes classes (famílias ou
agrupamento) de empresas afins entre si em termos de características
organizacionais. Assim, elementos como escassez de insumos produtivos,
competição reinante, tipo de produtos (bens/serviços) gerados e outros
elementos empresariais configuram diferentes tipos de organização.

Figura 3. Formulação objetivos estratégicos

de um Modelo de
Gestão de Negócios.
Fonte: Tachizawa
decisões de nível estratégico
(2006, p. 294). • Integração de negócio e
Caracterização serviços na cadeia produtiva; Indicadores
da empresa • Flexibilização e logística para de negócio
produtos e matérias-primas;
• Desenvolvimento de tecnologias
do processo produtivo.

decisões operacionais
• V iabilização dos investimentos; Indicadores de
• Engajamento e valorização qualidade e de
Estratégias dos colaboradores em desempenho
genéricas equipes de trabalho.

cadeia produtiva
Compra  →  Produção e Estocagem  → Venda → Expedição

Esse modelo proposto por Tachizawa parte de fora para dentro da orga-
nização e do geral para o particular, de acordo com o enfoque sistêmi-
co adotado.
Segundo Galbraith (1977), a organização pode ser definida como:

a. Constituídas por pessoas ou grupos de pessoas;

b. Com a finalidade de alcançar objetivos comuns;
c. Através da divisão do trabalho;
d. Integradas por processos de informação e decisão;
e. Continuamente através do tempo.

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 12

 O autor considera que o modelo organizacional é o resultado de escolhas
em cinco áreas:

a. Tarefas;
b. Estrutura;
c. Sistema de Informação e Decisão;
d. Sistema de recompensa;
e. Pessoas.

Figura 4. Modelo Escolha estratégica de:

e Organização
de Galbraith. Objetivos
estrutura
Fonte: Galbraith
Escopo
(1977, p. 31).
Metas
tarefas processos de
informação
e decisão

pessoas sistema de
recompensa

1.5.2. Diagnóstico Estratégico da Organização

O diagnóstico estratégico consiste na análise de todas as áreas da em-
presa, como forma de se obter um retrato da organização. Tem como
objetivo identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as
ameaças e oportunidades oriundas do mercado.
Neste contexto, com base no diagnóstico, elabora-se o planejamento
estratégico, que em conjunto com os envolvidos no negócio, direciona-se
o curso das ações, define suas prioridades e a melhor adequação para o
cenário do qual a empresa está inserida.
Outro fator para o diagnóstico é o fato de definirem novos cenários,
criando oportunidades e desafios aos mais crédulos e também aos menos
crédulos, principalmente quando se leva em conta que o cenário pode
mudar, pela rapidez que a dinâmica de mercado ocorre. Porém, cabe ao
planejamento estratégico definir a direção ou os meios para a organiza-
ção cumprir sua missão.
Autores como Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005) corroboram
o diagnóstico da estratégia empresarial estando relacionada diretamente
na constante interação do empreendimento com seu ambiente e público.

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 13

 Apresenta que o ambiente é mutável e a estratégia deve ser adapta-
tiva, necessariamente incluída em um processo contínuo e interativo.
Deve ter o objetivo de envolver a empresa em um conjunto que conduza
a uma posição única, direcionada pela dinâmica de atividades, habilida-
des e competências.

1.6. Análise do desempenho (Indicadores)

Para Maximiano (2006) a produção de informações sobre os resultados
das atividades anteriores pela organização, comparados com seus objeti-
vos e com o desempenho da concorrência, focaliza em alguns itens, que
criam a base para o Planejamento estratégico:

a. Participação dos clientes no faturamento: ou seja, a representativi-

dade de cada setor, região ou nichos de mercado. Identifica se seus
negócios com a empresa estão aumentando ou diminuindo;
b. Participação dos produtos e serviços no faturamento: as empresas
devem identificar a participação de cada tipo de serviços ou aten-
dimento em relação ao total geral. Essa análise permite identificar
ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões;
c. Participação do mercado: a participação do ramo de negócio que a
empresa atua, mostra o crescimento ou declínio dos diversos con-
correntes e as preferência de seus clientes. Ou seja, identifica seu
posicionamento no mercado;
d. Análises das vantagens competitivas: vantagens competitivas são os
fatores que seu produto ou serviços obtenha sucesso em relação ao
concorrente. Razão pela qual os clientes preferem seu produto ou
serviço. Normalmente, as empresas buscam diferenciar-se em mais
de uma vantagem competitiva. Isso leva a empresa à tomada de de-
cisão sobre como poderá distinguir dos concorrentes;
e. Estratégias Vigentes: é a forma de concorrência, ou seja, sua atuação
junto ao mercado, do passado ao presente, de acordo com critérios
adotados. As pequenas empresas, principalmente as que trabalham
com produtos diversificados, devem elaborar estratégias comple-
mentando seus pontos fortes e fracos, para que seus objetivos se-
jam atingidos.

Indicadores de desempenho servem para mensurar (medir) em que nível

e grau estão os cumprimentos de um objetivo e/ou de uma meta, portan-
to, devem ser expressos de forma quantitativas, mensuráveis através de
unidade de medida que facilitem sua utilização. As informações servem
para uma simples avaliação ou para tomada de decisão a partir dos dados

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 14

gerados. Assim, as metas que foram estabelecidas, definirão a natureza
dos indicadores de desempenho.
Neste contexto, o instrumento é de fundamental importância para o
processo da tomada de decisão, subsidia proposta de intervenção na re-
alidade, impactando positivamente suas ações.
O uso de indicadores vinculados aos processos de planejamento, mo-
nitoramento e avaliação do plano, requerem critérios consistentes para
a escolha adequada das informações em diferentes etapas do processo.
Esse indicador é composto por um número ou porcentual indicador
de um significado. Todo indicador deve ter a mesma medida de resulta-
do, que é expressa em termos idênticos aos dos objetivos/metas que
deverá medir.
Também os indicadores devem proporcionar e servir de apoio para de-
tectar as causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados.
Também podem ser agrupados em categorias que indiquem o grau de
controle que a instituição tem sobre eles.

1.6.1. Alguns indicadores de gestão

Os principais indicadores de gestão estão concentrados em fórmulas di-
recionados a identificar seus resultados, considerando os indicadores de
negócios, de compras, contábeis, financeiros. Contudo, não abordaremos
detalhadamente por se tratar da gestão estratégica aplicada em outra dis-
ciplina. Os mais relevantes como indicadores do negócio são:

a. Indicadores de Negócios;
b. Índice do resultado financeiro;
c. Índice de faturamento com clientes externos;
d. Índice de faturamento com clientes internos;
e. Indicador de produtividade empregado;
f. Pontuação no PNQ;
g. Índice de satisfação do cliente, empregados, fornecedores;
h. Índice de desempenho dos prestadores de serviço;
i. Índice de desempenho dos fornecedores;
j. Índice de cumprimento de metas;
k. Índice de mão de obra - face ao faturamento;
l. Índice de terceirização.

1.7. Gestão por Processo

Podemos dizer que o processo mais esperado é sobre a modificação das
formas de gestão aonde as empresas vão se interagir. Neste sentido, en-
tra a questão da inovação e criação em que a gestão passa pela alteração,

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 15

uma nova estruturação e muitas vezes pela destruição de alguns proces-
sos da organização.

Atenção
Processo organizacional é a forma pela qual uma organiza-
ção interage com o ambiente.

Tudo leva a crer que as organizações interagem através de processos

através de uma organização evolutiva no tempo.
A influência da gestão por processos deve levar em conta a estrutura
organizacional e Matricial, haja vista que uma estrutura ineficiente poderá
levar os esforços a nada. Neste sentido, devemos analisar esses dois prin-
cípios fundamentais nos modelos organizacionais:

→→ Estrutura Organizacional Funcional: A verticalização nas decisões

e a especialização funcional é uma de suas características principais;
→→ Estrutura Organizacional Matricial: Baseia-se na construção de
grupos de trabalho com foco nos negócios, nos produtos, projetos
e cliente.

A ideia de processo é bastante antiga na área da administração, porém,

como centro da gestão ainda é novo. Diversos modelos de gestão foram
baseados por processo. Acredito ser um consenso entre os administrado-
res quanto à importância do processo na relação da gestão, pois somente
as empresas que usam corretamente seus processos essenciais (core pro-
cess) ainda permanecem no mercado (GONÇALVES, 2000).

Conceito
Modelo de Gestão representa a configuração assumida para
gestão dos processos, recursos e funções, assim como suas
interações adotadas por uma organização. (ARANTES, apud
CECCONELLO; AJZENTA, 2008)

Com o início da Revolução Industrial várias pesquisas foram realizadas

por Taylor e seus seguidores, mas foi o uso da ferramenta estatística
que Walter Shewhart detectou falhas na produção e suas causas com o

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 16

propósito de reduzi-las e até mesmo eliminá-las na busca e melhoria dos
processos em sua cadeia produtiva.
Conforme Stwart (apud GONÇALVES, 2000ª) gestão por processos or-
ganizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos
três pontos:

→→ Emprega objetivos externos;

→→ Os empregados e recursos são agrupados para produzir um traba-
lho completo; e
→→ A informação segue diretamente para onde é necessária, sem filtro
da hierarquia.

1.8. Gestão Mercadológica

Quando falamos nesse tipo de modelo, identificamos o Marketing como
sendo uma função gerencial que utiliza as ferramentas de marketing que
envolve a inovação, criação, comunicação e a entrega de valor, benefi-
ciando a organização e o cliente. “Marketing é o conjunto de atividades
humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca”
(KOTLER, 1999).
Escolher a gestão mercadológica como a melhor prática de adminis-
tração pode levar a empresa ao alinhamento tático em suas ações dire-
cionando seus esforços nos principais atributos no posicionamento do
negócio, alinhando (produto, preço, praça e promoção), assim configuran-
do a empresas numa proposta de valor, relacionando o ciclo de vida da
empresa, do negócio ou produto, segmentado em uma das áreas de atua-
ção, ou seja, por canal de venda e/ou grupos de consumidores, orientado
por uma proposta de segmentação proporcionando maior assertividade
da proposta de valor e consistências aos mais diversos tipos de clientes,
consequentemente, retornos maiores dos investimentos.

1.9. Sistema de Gestão da Qualidade

1.9.1. Normas ISO

As normas ISO 9000 contemplam a adoção de uma abordagem por pro-
cesso em prol do desenvolvimento, implementação e melhoria de um sis-
tema de gestão da qualidade em busca da satisfação do cliente. A intera-
ção entre os diversos processos organizacionais cria uma visão vantajosa,
pois cria um sistema de mensuração nos processos individuais dentro do
próprio sistema, bem como sua combinação e interação. Essa abordagem
busca atender os seguintes requisitos:

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 17

 →→ Entendimento e atendimento de requisitos do cliente;
→→ Necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
→→ Obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos;
→→ Melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

A Figura 5 é o modelo definido pela norma, assegurando o atendimento

a todos os requisitos, mas não detalha nenhum processo. Contudo, os
requisitos mínimos definidos pela norma são:

→→ Sistema de gestão da Qualidade baseado em processos;

→→ Responsabilidade da direção;
→→ Gestão de Recursos;
→→ Realização de Produto/Serviço;
→→ Medição, Análise e Melhoria.

Figura 5. Modelo de melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

sistema de Gestão
da Qualidade NBR
ISO 9001:2000. cliente Responsabilidade cliente
Fonte: NBR ISO da direção
9001(2000).

Medição,
Gestão de Satisfação
análise e
recursos
melhoria

Entrada Saída
Realização do produto
Requisitos
produto

legenda
Atividades que agregam valor
Fluxo de Informação

O modelo apresentado na Figura 5 evidencia a importância do cliente na

definição de alguns requisitos e para os processos principais, e coloca
como fundamental a satisfação do cliente, sua percepção com a orga-
nização. Desta forma, o modelo de Gestão da Qualidade fornece meios
para garantir os requisitos dos clientes e condição de melhoria contínua
nos processos.

1.9.2. Foco na Qualidade

O ciclo PDCA: Plan planejar; Do fazer ou agir; Check checar ou verificar; e
Action no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva, também conhecido

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 18

como Ciclo de Deming é uma das ferramentas da gestão da qualidade.
Esse modelo de excelência em Gestão está diretamente relacionado com
o planejamento da empresa e voltado a atender às necessidades do clien-
te (ORIBE, 2009).

1.9.2.1. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:

1. Passo: PLAN - Planejamento – estabelece as diretrizes ou políticas

que definem os objetivos, os meios e o método para sua execução;
2. Passo: DO – Fazer ou Agir – Treinar, executar as ações previstas,
coletar dados;
3. Passo: CHECK – Análise ou Verificação – Interpretar os dados cole-
tados e os resultados alcançados, verifica e mensura o plano, detec-
ta erros ou falhas no processo;
4. Passo: ACT ou ACTION – Corrigir – correção das falhas identificadas,
aplicar ações corretivas mais assertivas no processo e repetir o ciclo
buscando o aperfeiçoamento constante.

Atenção
A inclusão do ciclo PDCA foi de grande auxílio na gestão,
e seu relacionamento com o Modelo de Excelência de Ges-
tão – MEG pode ter garantido uma importante ajuda para o
processo de melhoria contínua.

Com adoção do Ciclo PDCA em conjunto com o Modelo de Excelência na

Gestão as empresas conseguirão manter um processo de controle mais
eficaz e melhoria contínua. A importância das informações obtidas por
essa ferramenta de qualidade proporcionará às empresas condições sa-
tisfatórias para adotar medidas preditivas, antevendo os problemas e to-
mando decisões mais assertivas.

1.9.3. Seis Sigma

Esse modelo de gestão é definido como um sistema compreensível e flexí-
vel com objetivos de atingir, manter e maximizar, alavancando o negócio.
O modelo é guiado pela excelência no atendimento das necessidades
do cliente, utilizando de forma disciplinada os fatos e dados recolhidos,
fazendo uma análise estatística nos processos, prevalecendo o bom ge-
renciamento, melhoria contínua e reengenharia nos processos de susten-
tabilidade da empresa.

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 19

 A filosofia do Seis Sigma é baseada em seis princípios:

→→ Foco genuíno no Cliente;

→→ Gerenciamento baseado em dados e fatos;
→→ Foco nos processos, gerenciamento e melhorias;
→→ Gerenciamento proativo;
→→ Trabalho em equipe;
→→ Busca da perfeição e tolerância a falhas.

Esses princípios devem nortear os passos para a implementação des-

sa filosofia. Passos:

1. Identificação de todos os processos essenciais e dos clientes chaves;

2. A definição dos requisitos para o atendimento dos Clientes Chaves;
3. A mensuração (medição) do desempenho atual;
4. A melhoria do processo através da aplicação do Six Sigma;
5. A Reengenharia dos processos pela aplicação da filosofia do Six Sigma;
6. A Expansão e integração do Sistema Six Sigma na organização.

1.10. Modelo de Custeio Baseado em Atividades

As organizações estão sendo geridas por processos e suas estruturas es-
tão sendo moldadas de forma a obter vantagem competitiva no mercado.
Neste sentido, novas formas de custeio têm sido palco dos contadores, a
fim de identificar e definir de forma clara onde está os recursos e como
estão sendo empregados no negócio.
O sistema ABC (Activity Based Cost) é uma ferramenta que tem como
objetivo medir e melhorar as atividades de um processo, calculando os
custos precisos do produto. Assim, identificando quais atividades e recur-
sos utilizados por cada produto, desta forma, conseguem alocar correta-
mente os custos indiretos de forma mais vantajosa e de cada produto.
Para Martins (1996) essa filosofia de custeio baseada em atividades
possibilita a análise de custos sob duas visões:

→→ Visão econômica do custeio: Visão vertical, no sentido que apropria

os custos aos objetos de custeio através das atividades realizadas
em cada departamento;
→→ Visão de aperfeiçoamento de processos: Visão horizontal, no
sentido de que capta os custos dos processos através das ativida-
des realizadas.

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 20

O ABC é visto como uma ferramenta de análise de fluxos de custos. Inde-
pendente do número de produtos e departamentos existentes.
Esse modelo tem tido muito sucesso no apoio ao planejamento, execu-
ção e mensuração dos custos dos processos e os impactos para a organi-
zação, possibilitando tomadas de decisões mais adequadas e estratégicas.
A gestão por níveis de maturidade começou a ser pesquisada no final
da década de 80 e ficou conhecida como um modelo que através de ques-
tionário pudesse gerar uma avaliação de fornecedores de software.
Esse método deu origem ao modelo CMM-SW (Capability Maturity Mo-
del for Software) que é base da gestão do processo em um grande número
de empresas no desenvolvimento de software.
Esse modelo inclui uma metodologia de controle da evolução dos pro-
cessos e fornece recursos para verificar se os níveis de resposta espera-
dos supriram as necessidades.
O modelo de processos que consegue ganhar maturidade é algo promis-
sor e contempla a melhoria contínua e controle do seu estágio evolutivo.
Resumidamente, podemos identificar que os modelos se interagem,
porém se predomina os modelos baseados em processos e em níveis
de maturidade, criando sinergia entre as diversas ferramentas utilizadas
para atender as necessidades do cliente.

1.11. Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento trata-se de um projeto corporativo e tem sua
base na estratégia empresarial que envolve a gestão das competências, a
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligên-
cia empresarial e a educação corporativa.
Esse conceito surgiu no início da década de 90 e deixou de ser um mo-
dismo rapidamente, sendo adotado por grandes empresas “a Gestão do
Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte
da estratégia empresarial” (SVEIBY, 1998, p. 3).
Também é o processo de identificação, criação, renovação e aplicação
dos conhecimentos estratégicos nas empresas. Podemos definir esse mo-
delo como sendo os dados, informações e conhecimento gerando o
processo de Gestão do Conhecimento. 
Assim contextualizando:

a. Dado: é uma informação bruta dentro de um registro estruturado

ou um conjunto de fatos distintos e objetivos. É a matéria prima da
informação (DAVENPORT & PRUSAK, 1998);

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 21

b. Informação: é uma mensagem com dados que fazem diferença, po-
dendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um recep-
tor. É o insumo mais importante da produção humana. É o material
necessário para extrair e construir o conhecimento “São dados inter-
pretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p. 32);
c. Conhecimento: obtido pela informação assim como esta, dos da-
dos. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura
de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, por-
tanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente en-
tendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso
é complexo e imprevisível: “o conhecimento pode ser comparado
a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage
com o meio ambiente” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: co-

nhecimento tácito e conhecimento explícito.

a. Conhecimento explícito: é o que pode ser articulado na linguagem

formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáti-
cas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistema-
tizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente
entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na
tradição filosófica ocidental;
b. O conhecimento tácito: é difícil de ser articulado na linguagem for-
mal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intan-
gíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de
valor, insights, intuições, emoções, habilidades. É considerado como
uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só
pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que

se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da cria-
ção do conhecimento na organização de negócios. 
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79) citam que para se tornar uma “empre-
sa que gera conhecimento”, a organização deve completar uma espiral do
conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a ex-
plícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o co-
nhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte
da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 22

 depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais ele-
vados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas
da organização.

Figura 6. Espiral do competição

Conhecimento.
Fonte: (NONAKA;
TAKEUCHI;
externalização
1997, p. 80). socialização
Conversão do
Compartilhamento
conhecimento tácito
de experiências
em explícito

internalização
combinação
Incorporação do
Sistematização
conhecimento explícito
de conceitos
no conhecimento tácito

cooperação

Assim a figura acima mostra que a socialização é o compartilhamento do

conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito
para tácito). Já a Articulação / externalização é a conversão do conhecimen-
to tácito em explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito).
É uma Combinação padronização do conhecimento, ou seja, é juntá-lo
em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito
para explícito). A Internalização é quando novos conhecimentos explícitos
são compartilhados na organização e outras pessoas começam a inter-
nalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio
conhecimento tácito (explícito para tácito).

Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios 23

 antena
parabólica

1. Artigo extraído Todas as organizações podem cometer erros nos mo-

e adaptado de delos de gestão ou na sua estratégia. Grandes empre-
Lawrence Hrebiniak.
O caminho para uma
sas como a Toyota cometem erros estratégicos que
estratégia bem- denigrem sua imagem. A crise da Toyota é decorrente
sucedida. Portal de sucessivos problemas de qualidade e recalls que ar-
HSM. Disponível em:
ranharam sua reputação e ameaçaram a dominância
<http://www.hsm.
com.br/editorias/ da empresa.1
gestao/o-caminho- O descuido da gigante japonesa em relação a suas
para-uma-estrategia-
capacidades foi um clássico erro estratégico. Uma vez
bem-sucedida>.
Acesso em: abr. 2012. que você decida perseguir a participação de mercado,
e tornar-se líder em vendas passa a ser seu foco primei-
ro, fica fácil perder de vista outras questões estratégicas
e operacionais.
Ao buscar obstinadamente participação de mercado
como foco único, a empresa viu sua qualidade cair e,
com isso, perdeu participação. Tudo na Toyota passou
a ser função de vendas, já que a medida principal era
participação de mercado.
As medidas relativas à adaptação, atendimento às re-
clamações e outras passaram a ter importância menor.
Assim, residiu no fato de que, quando focou um único
ponto, ficou cega para as evidências que estavam bem
a sua frente.
“Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do
que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O proble-
ma nos aceleradores, que teve enorme repercussão na
mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda
assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia.”
Com isso, uma criteriosa análise de causa e efeito não foi
feita no devido tempo.
Resultado: a Toyota atacou sintomas e não as causas
do problema.
E agora, José?
Nesta Unidade pudemos discutir modelos de gestão
abordados por vários autores para tomada de decisão.
Contudo, todos nos levam a trabalhar com as bases de
gestão: Por processos e por níveis de maturidade
e desempenho.
Alguns pontos de maior importância na história da ad-
ministração como a evolução das teorias que se iniciaram
com a revolução Industrial e são conhecidas por aborda-
gem ou estágios da administração. Também foi abordado
o foco no produto; no sistema e no negócio, desdobran-
do com o desenvolvimento da cadeia produtiva, dos ob-
jetivos, decisão de indicadores e do processo benchma-
rking. Contudo, todo modelo empresarial é uma tentativa
de representação abstrata de uma realidade empresarial,
não é completo, não substitui, nem invalida o processo
de gestão estratégica, mas, são complementares.
Foi abordado um exemplo de modelo de gestão, po-
rém que para sua formulação é necessário um Diagnós-
tico Estratégico da Organização que consiste na análise
de todas as áreas da empresa, como forma de se obter
um retrato da organização.
A análise do desempenho (Indicadores) foi abordada
como forma de criar uma base para o planejamento es-
tratégico, ou seja, são indicadores de desempenho para
mensurar (medir) em que nível e grau estão os cumpri-
mentos de um objetivo e/ou de uma meta, portanto, de-
vem ser expressos de forma quantitativas, mensuráveis
através de unidade de medida que facilite sua utilização.
A Gestão por Processo é um dos pontos fundamentais
no processo esperado sobre a modificação das formas
de gestão aonde as empresas vão se interagir.
A Gestão Mercadológica relata a comunicação com o
cliente, como sendo uma função gerencial que utiliza as
ferramentas de marketing que envolve a inovação, cria-
ção, comunicação e a entrega de valor, beneficiando a
organização e o cliente.
Na Gestão da qualidade foram relatados o processo
de Certificação ISO – Sistema de Gestão da Qualidade
e as normas ISO 9000 contemplam a adoção de uma
abordagem por processo em prol do desenvolvimento,
implementação e melhoria de um sistema de gestão da
qualidade em busca da satisfação do cliente.
O PDCA e Seis sigma foram apresentados como mo-
delos de gestão que é definido como um sistema com-
preensível e flexível com objetivos de atingir, manter e
maximizar, alavancando o negócio.
E por último a Gestão do Conhecimento, que se trata
de um projeto corporativo e tem sua base na estratégia
empresarial que envolve a gestão das competências, a
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacio-
nal, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
De forma simples, podemos dizer que as empresas,
independente do modelo adotado, precisam planejar
seu futuro de forma estratégica, inovando, criando e ge-
rando conhecimentos em seus diversos setores, criando
instrumentos de competitividade e sustentabilidade em
longo prazo.
Glossário
Colaboradores: colaborador - Nome politicamen-
te correto para funcionário ou empregado.
Conhecimento tácito: é aquele que o indiví-
duo adquiriu ao longo da vida, que está na
cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de
ser formalizado ou explicado a outra pessoa,
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Desenvolvimento de Negócios  /  UA 13  Modelos de Gestão de Negócios
pois são subjetivos e inerentes às habilidades
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Conhecimento explícito: é aquele que pode
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