UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE CIÊNCIAS E POLITICAS

Licenciatura em Administração e Gestão Empresarial
Sistema de Informação e Gestão
4o Ano Pós-laboral

TÉCNICA DE PLANEAMENTO

Discente:

Celcio Remisse

Quelimane, Maio de 2021

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
FACULDADE CIÊNCIAS E POLITICAS

TÉCNICA DE PLANEAMENTO

Trabalho Científico de Carácter Avaliativo a

ser entregue Universidade Católica de
Moçambique na Faculdade de Ciências
Sociais e Politicas na cadeira de Sistema de
Informação e Gestão leccionada pela:
Dra

Quelimane, Maio de 2021

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Índice
Introdução...................................................................................................................................4
1.1.Objectivos.............................................................................................................................4
1.2.Objectivo Geral.....................................................................................................................4
1.3.Objectivos Específicos:.........................................................................................................4
2.Metodologia.............................................................................................................................4
3.TÉCNICA DE PLANEAMENTO...........................................................................................5
3.1. Conceito de Planeamento.....................................................................................................5
3.2. Técnica de Matriz BCG.......................................................................................................5
3.2.1. Curva de Aprendizagem ou Experiência..........................................................................6
3.4. Técnica de Matriz de Ansoff................................................................................................6
3.5. Técnica de de Porter.............................................................................................................7
3.6. Estratégias Competitivas Genéricas.....................................................................................8
3.7. Técnica de Balanced Scorecard (BSC)................................................................................8
3.8. Técnica de PDCA................................................................................................................9
3.8.1. Executar............................................................................................................................9
3.9. 5W2H.................................................................................................................................10
3.10. Análise SWOT.................................................................................................................11
Conclusão..................................................................................................................................12
Bibliografia...............................................................................................................................13

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Introdução

O presenta trabalho subordina-se ao tema: TÉCNICA DE PLANEAMENTO. Dizer que

Ainda não há um consenso entre os especialistas sobre a quantidade e a ordem das etapas do
Planeamento. As abordagens costumam variar de acordo com autores e escolas da
Administração. Neste momento, o importante é que tenha em mente quais são as
particularidades da sua marca e busque compreender os principais factores críticos do
negócio. No entanto, de forma genérica, nós podemos descrever os seguintes estágios do
processo de Planeamento Estratégico. Portanto, ao planejar o futuro da sua rede de franquias,
você deverá observar estas quatro fases: As principais ferramentas de Planeamento
começaram a surgir na década de 1970.

1.1.Objectivos

1.2.Objectivo Geral

 Conhecer técnica de planeamento;

1.3.Objectivos Específicos:

 Definir planeamento;
 Abordar sobre os Técnica de Matriz de Ansoff de Porter;
 Explicar técnicas 5W2H, SWOT e PDCA

2.Metodologia

Quanto a metodologia dizer para concretização do presente trabalho recorreu-se a consulta de

livros, artigos que continham a informação do tema, pesquisa na internet, técnica de resumo e
digitação, assim como as pesquisas e bibliotecas com o intuito de trazer o essencial e
melhorar o desenvolvimento científico do trabalho. Esse método é uma revisão do estado da
arte do tema, o qual permite identificar como e onde eles estão disponíveis, no âmbito
académico-científico. Para organizar a pesquisa, buscou-se publicações em livros e artigos
científicos que abordam as temáticas principais de género.

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3.TÉCNICA DE PLANEAMENTO

3.1. Conceito de Planeamento

De acordo com Chiavenato (2001), planeamento estratégico, é o planeamento global

projectado a longo prazo, e que envolve a organização como uma totalidade”
Ainda não há um consenso entre os especialistas sobre a quantidade e a ordem das etapas do
Planeamento. As abordagens costumam variar de acordo com autores e escolas da
Administração.
Neste momento, o importante é que tenha em mente quais são as particularidades da sua
marca e busque compreender os principais factores críticos do negócio.
No entanto, de forma genérica, nós podemos descrever os seguintes estágios do processo de
Planeamento Estratégico. Portanto, ao planejar o futuro da sua rede de franquias, você deverá
observar estas quatro fases: As principais ferramentas de Planeamento começaram a surgir na
década de 1970. A seguir, iremos trazer um apanhado geral sobre as mais utilizadas
actualmente pelos gestores.

3.2. Técnica de Matriz BCG

É uma ferramenta em forma de gráfico que auxilia o gestor a tomar decisões relacionadas a

investimentos em linhas de produtos ou serviços. A Matriz BCG classifica os produtos com
base na análise de duas variáveis: “participação no mercado” e “crescimento das vendas”. A
partir de suas avaliações nestes quesitos, é possível estabelecer se eles são:

 Estrela: líderes em mercados de alto crescimento mas que, no entanto, ainda não

produzem um fluxo de caixa positivo;
 Em questionamento: operam em mercados de alto crescimento, mas têm baixas
participações relativas. O gestor tem que avaliar a viabilidade de sua manutenção;
 Vaca leiteira: líderes ou empresas com grande participação em um mercado que já
está maduro e crescendo moderadamente. Geram muito caixa;
 Abacaxi: têm pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram
baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Devem ser descontinuados.

Ou seja, o objectivo é fazer o gestor tomar uma decisão entre:

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  Construir: ampliar seu mercado
 Manter: manter-se onde está
 Colher: aproveitar seus resultados
 Abandonar: descontinuar algum produto

3.2.1. Curva de Aprendizagem ou Experiência

Segundo o conceito, os custos de produção diminuem conforme a empresa vai adquirindo

experiência. Em outras palavras, quanto mais se produz, maior é o conhecimento e,
consequentemente, menor é o custo.

A redução de custos decorre, dentre outros, dos seguintes factores:

 Economias de escala;
 Eficácia e especialização do trabalho;
 Curva de aprendizagem de mão-de-obra;
 Desenvolvimento de novos processos e métodos;
 Padronização.

A redução de custos decorre, dentre outros, dos seguintes factores:

 Economias de escala;
 Eficácia e especialização do trabalho;
 Curva de aprendizagem de mão-de-obra;
 Desenvolvimento de novos processos e métodos;
 Padronização;

Conforme a Curva de Aprendizagem nos mostra, a empresa que estiver produzindo a maior
quantidade irá possuir o menor custo unitário. Deste modo, a estratégia de maior participação
no mercado seria fundamental. No mercado de franchising, isso significa que, quanto maior
for a rede e sua padronização, maior será o potencial de lucratividade. (Filho, Souza, 2002)

3.4. Técnica de Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidade de crescimento de

unidades de negócio dentro de uma rede. De acordo com a ferramenta, são quatro as

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estratégias que as empresas devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados”,
“novos” os “já existentes”.

 Penetração de mercado: a marca busca aumentar sua participação a partir de

produtos e mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico ou a
aquisição de concorrentes;
 Desenvolvimento de mercado: neste caso, a marca busca expandir através do
estabelecimento de produtos existentes em novos mercados;
 Desenvolvimento de produtos: ocorre quando a marca opta por criar novos produtos
para vender no mesmo mercado;
 Diversificação: consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.(Carvalho,
et al 2015).

3.5. Técnica de de Porter

O modelo é destinado à análise da concorrência entre as marcas e considera as forças

competitivas como cinco factores que devem ser estudados para que se possa desenvolver um
Planeamento Estratégico eficaz.

A análise das 5 Forças Competitivas de Porter possui uma lógica simples. No entanto, exige
uma visão abrangente do negócio. O franqueador precisa ser capaz de fazer uma leitura
objectiva do ambiente competitivo para identificar acções e estratégias futuras.

As 5 forças consideradas são:

 Ameaça de novos entrantes: quando uma nova marca entra no mercado, o

consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. O movimento pode gerar tanto a redução nos preços do produto final
quanto a inflação dos custos da indústria. Assim, a simples ameaça de que isso possa
ocorrer já constitui uma força competitiva.
 Ameaça de produtos substitutos: representa a possibilidade do produto fornecido
pela rede ser substituído por outro, com características similares. A simples
possibilidade de substituição gera concorrência.
 Poder de barganha dos clientes: tem a ver com o poder de decisão dos compradores,
principalmente quanto ao preço e a qualidade do produto.

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  Poder de barganha dos fornecedores: semelhante às barganhas dos clientes, porém,
com o foco nos fornecedores de insumos e serviços para o franchising. Se o sector
tiver poucos fornecedores e o grau de diferenciação dos insumos for baixo, o poder de
barganha deles aumenta.
 Rivalidade entre os concorrentes atuais: trata da actividade e agressividade que os
concorrentes directos exercem. Essa força é considerada a mais significativa dentre as
cinco, uma vez que é importante saber quais são os pontos fortes das marcas que
vendem um produto similar ou que participam do mesmo segmento. (Porter e
Montegomery, 1998)

3.6. Estratégias Competitivas Genéricas

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas, as empresas podem adoptar diferentes

Panejamentos Estratégicos. Estas estratégias, por sua vez, podem prever acções ofensivas ou
defensivas.

As três Estratégias Competitivas Genéricas são:

 Liderança nos custos: os esforços são focados na busca de eficiência produtiva, na

ampliação do volume de produção e na minimização de gastos gerais. O preço é o
principal atractivo para o consumidor;
 Diferenciação: a empresa investe pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e
qualidade. O objectivo é criar diferenciais para o consumidor.
 Foco: significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades
específicas de um determinado grupo. Dessa forma, a empresa pode oferecer algo
considerado único pelos seus clientes. (Porter, 1989)

3.7. Técnica de Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard é uma ferramenta criada para ajudar o gestor a desdobrar o

Planeamento Estratégico em termos operacionais. De forma resumida, podemos dizer que ele
põe a estratégia em acção.

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A ferramenta auxilia na mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de
longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objectivos e indicadores. O BSC ajuda a
escolher as coisas certas a serem avaliadas para que você possa alcançar essas metas.

As 4 perspectivas avaliadas pelo BSC são:

 Aprendizagem e Crescimento: trata-se da capacidade que a rede tem de absorver

informações por meio de novos sistemas, procedimentos e treinamentos;
 Processos Internos: aponta quais os processos internos a rede tem que aprimorar para
atingir um nível de excelência no atendimento aos clientes;
 Clientes/Mercado: Para que o franchising alcance o sucesso e seja lucrativo, quais
necessidades dos clientes devem ser atendidas?
 Financeira: Principal indicador de sucesso de uma empresa, diz respeito ao lucro que
ela consegue gerar. (Kaplan e Norton 1997).

3.8. Técnica de PDCA

O PDCA é uma sigla formada de quatro termos: Plan, Do, Check e Act (planejar, executar,
verificar e agir). Cada uma dessas etapas é um pilar dessa ferramenta de gestão usada para
fazer vendas..
O brainstorming é essencial para conversar com todos os colaboradores, abrigando novas
ideias para atingir objetivos e metas que merecem ser conquistadas.
O ciclo PDCA precisa ter um ponto de partida: um problema a ser resolvido. E esse problema
precisa ter uma justificativa e ser bem delimitado.
O planejamento define alguns passos, como:
1. Variáveis e situação global da empresa;
2. Objectivos e conquistas a serem alcançadas;
3. Quem trabalhará em prol desse objectivo e até quando essa meta deve ser
conquistada. (Filho, 2002)

3.8.1. Executar

Planejadas as metas e conquistas, é o momento de executar o plano.

Existe uma série de atitudes a serem realizadas que podem contribuir para a realização do
daquilo que você planejou. Algumas delas são:

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  Distribuição de atividades entre cada um dos funcionários que estão dentro do
planejamento;
 Incentivo à autonomia dos responsáveis por cada atividade;
 Definição de normas e regras para o agir dos funcionários.
No fim da execução, todas as falhas e sucessos devem estar listadas.
Se o objetivo principal foi cumprido, então, é interessante analisar o que contribuiu para o
sucesso, bem como observar o que contribuiu ao fracasso em caso de falha.
Dentro dessa etapa do ciclo de PDCA, tudo precisa ser monitorado de acordo com o que foi
planejado.
O resultado esperado deve ser posto lado a lado com aquilo que foi realmente obtido.
É importante revisar a metodologia aplicada no trabalho e, dependendo dos resultados do
passo anterior, alterar estratégicas e processos para obter resultados diferentes.
A ideia é verificar de que modo o resultado atingido tornou-se o que é, analisando os
indicadores da empresa. Algumas das ações desse passo são:
1. Corrigir erros metodológicos;
2. Analisar dados obtidos durante a execução;
3. Reavaliar o desempenho geral de empresa.
Se o plano de ação atingiu todos os objetivos expostos ou a maior parte deles, então, você
deve adotá-lo dentro de seu negócio.
Em caso negativo, é essencial revisar novamente os pressupostos assumidos dentro do
planejamento e então encontrar a causa do problema e do fracasso. (Filho, 2002)

3.9. 5W2H

Outra ferramenta de gestão que pode ser bem eficiente é a 5W2H. Ela é um método de
planejamento simples e parecido com o PDCA. Esse método funciona da seguinte forma:
você indaga sete questões e as responde intuitivamente. Dentro das respostas, você listará
atividades e atitudes a serem realizadas para praticar o projeto e fazê-lo sair do papel. As sete
perguntas são:

1. What: que ação deve ser realizada;

2. Who: quem realizará a ação;

3. When: quando a ação será realizada;

4. Where: onde a ação será realizada;

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 5. Why: por que a ação será realizada?

6. How: como a ação será realizada?

7. How much: quanto a ação custará? (Filho, 2002)

Depois de responder as perguntas, haverá uma lista completa para ser feita com o intuito de
produzir um projeto de forma eficiente.

3.10. Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão utilizada para descrição de variáveis dentro de
uma empresa. Elas são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esse é um método
muito conhecido nas áreas de administração das empresas de hoje em dia.

Planejamentos a curto, médio e longo prazo conseguem ser bem estruturados e realizados
quando utilizados dentro dessa estratégia. A ideia da SWOT é criar uma tabela que auxilie na
tomada de decisões em determinadas circunstâncias no cotidiano da empresa. A grosso modo,
a tabela funciona da seguinte forma: você mostra e expõe as fraquezas, forças, ameaças e
oportunidades da empresa e as analisa em conjunto. Quando há fraqueza e ameaça, por
exemplo, ou força e oportunidade. Dentro de uma situação específica, a tomada de decisões
torna-se mais racional do que se estivesse sem essa ferramenta de gestão, já que com ela você
tem uma visão macro do que está dando certo e o que ainda precisa melhorar em seu negócio.
(Filho, 2002)

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Conclusão

Chegando ao fim do presente trabalho dizer que durante o desenvolvimento do trabalho foi
possível perceber todas essas ferramentas de gestão auxiliam na hora de otimizar os mais
variados setores dentro do seu negócio. Por isso, cabe a como empreendedor entender qual
processo precisa ser melhorado em cada estágio de seu negócio. É essencial manter uma boa
gestão da empresa para não ter gastos imprevistos e principalmente para ter controle de todas
as ações necessárias para melhorar seus resultados. Além da gestão de processos, é essencial
também dividir seu tempo para que tudo que você planeja possa ser feito com agilidade e
dentro do planejamento.

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Bibliografia

Chiavenato, Idalberto (2001) Teoria Geral da Administração. 6ª ed. rev. atual. - Rio de
Janeiro: Campus.
Filho, Gustavo Alberto; Souza, Adalberto de. (2002) O Método de Planeamento Estratégico.
Rio de Janeiro,

Porter, Michael E. (1991) Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e da

concorrência. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus.

Carvalho, L. et al (2015). “Gestão da Organizações. Uma Abordagem Integrada e

Prospectiva. 2.ª edição”. Edições Sílabo. Lisboa

Porter, M.; Montegomery, C. (1998) A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:

Campus.

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