Dorminhoco ou Guerreiro? Perfis Contundentes de Gestores com Base na Anlise Atitudinal do Uso de Sistema de Inteligncia de Marketing.

Autoria: Cludio Luiz Chiusoli RESUMO O presente artigo se prope a mapear o comportamento do gestor especialmente quanto a sua tarefa cotidiana de tomada de deciso bem como sua atitude na busca e monitoramento das aes dos seus principais concorrentes, bem como o uso das atividades de marketing, no que diz respeito a pesquisa e planejamento de marketing. Para isso levantou-se por meio de uma reviso da literatura aspectos da inteligncia de marketing, sobretudo em termos de conceitos, modelos e os ciclos de um sistema de inteligncia de marketing necessrios a uma implementao adequada. Para complementar a reviso terica, conduziu-se uma pesquisa exploratria realizada junto a uma amostra de 110 organizaes de mdio e grande porte na cidade de Londrina. Ambos os enfoques permitiu estabelecer um parmetro comparativo entre o conceito de inteligncia de marketing e as dimenses propostas no modelo de Rouach e Santi (2001) quanto ao perfil atitudinal dos gestores em relao postura no mercado, sobretudo em termos de tomada de deciso. Alguns dos resultados permite distintas anlises quanto comportamento do gestor diante das presses competitivas de mercado e sua capacidade de reao. INTRODUO O mundo corporativo atual tem se pautado por um cenrio extremamente competitivo e turbulento no qual a imensidade de informaes disponveis para apoio tomada deciso no significa via de regra uma condio facilitadora deste processo. Entretanto os gestores sentem dificuldades em obt-las e, alm disso, utiliz-las de modo prtico que possibilite a manuteno de sua posio competitiva no mercado. Nesse sentido, Talvinen e Saarinen (1995, p. 18) ressaltam que cada vez mais um grande nmero de organizaes necessitam monitorar o ambiente de marketing que se encontra em mudanas bastante profundas e rpidas, pois a exigncia do mercado competidor faz com que o fluxo de informao torne-se dinmico e, sobretudo uma fonte segura para auxlio tomada de deciso, que tem sido permitido pela moderna tecnologia de informao disponvel as empresas e que hoje esto sendo mais exploradas. Diante desse cenrio, est havendo um processo de efetiva valorizao das informaes de mercado, e que de certa forma os executivos utilizam as informaes de modo inadequado e pouco hbil, pois somente algumas empresas que implantaram um procedimento sistmico para coletar os dados do ambiente de marketing conseguiram armazen-los e transform-los em informaes relevantes (CHIUSOLI, 2005). E mesmo aps duas dcadas, ainda poucas organizaes, que desenvolveram procedimentos estruturados, conseguem de forma hbil trabalhar com as informaes coletadas melhorando assim a tomada das decises gerenciais. E as formas bsicas de busca de informaes dentro de um sistema de informao de marketing, considerando no somente a pesquisa de marketing temse a inteligncia de marketing que se trata de um mecanismo que tem como proposta principal monitorar as aes dos concorrentes. Pode-se considerar inteligncia de marketing e inteligncia competitiva como sinnimos. No Brasil, a inteligncia de marketing vem sendo tratada tambm como inteligncia empresarial, inteligncia competitiva e gesto estratgica do conhecimento; nos Estados Unidos como technology watch, competitive intelligence system, business intelligence, competitor intelligence; e na Frana, veille technologique,

intelligence economique, intelligence concurrencielle (ABIPTI, 2004, disponvel em: <http://www.abipti.org.br/guia.htm>). Xu e Kaye (1995, p. 22) afirmam que as organizaes precisam se adaptar a essa nova ordem de mudana ambiental para sobreviver e prosperar. O que demonstra que as decises estratgicas, para que se tornem significativas, precisam ser realizadas em tempo hbil, ser bem estruturadas e possibilitarem uma adequada reao mudana. Desta forma, a inteligncia competitiva de marketing, como subsistema do SIM - sistema de informao de marketing, deve ser capaz de informar instantaneamente os gerentes sobre as mudanas do ambiente externo e, para isso, necessrio o desenvolvimento desse sistema e um mapeamento do ambiente de negcio. Basicamente o ponto central da inteligncia competitiva monitorar os competidores e pode ser vista com grande importncia estratgia para a organizao, segundo Powell e Bradford (2000), porque: obriga a empresa a descobrir suas essncias competitivas em face dos concorrentes que esto no mesmo negcio. procura conhecer de maneira recproca a vulnerabilidade dos competidores que tenta imitar as competncias essenciais da organizao. o acesso a novos mercados pode ser satisfatrio se houver a compreenso da real inteno dos competidores e no subestim-lo. Diante deste contexto evidencia-se a importncia de um sistema de informao de competitiva, como estrutura do sistema de informao de marketing da empresa, cujo papel avaliar as necessidades de informao do executivo, obter as informaes necessrias e distribuir de maneira oportuna para melhorar a eficcia da tomada de deciso (CHIUSOLI, 2005). Nesse sentido o objetivo principal deste trabalho investigar como os gestores das organizaes se comportam em relao a esse tipo de monitoramento dos concorrentes e como pode ser dimensionado suas caractersticas em funo de modelo adotado por Rouach e Santi (2001) considerando as atitudes do gestor em relao ao nvel de ao e atuao em relao s informaes de marketing. REFERENCIAL TERICO Conceitos A inteligncia competitiva comeou a ser adotada pelas empresas no incio dos anos 80, como uma resposta s novas exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia. Assim, segundo Martinet e Marti (apud ABIPTI, disponvel em: <http://www.abipti.org.br/guia.htm), a inteligncia competitiva marca seu incio nas dcadas de 70-80, apresentando um crescimento bastante grande na dcada de 90, devendo alcanar sua maturidade e reconhecimento no incio deste sculo. Esse sistema tornou-se um instrumento poderoso no sistema de informao de marketing, para o qual somente a produo orientada para as necessidades do consumidor no suficiente a fim de garantir o sucesso da empresa. Pois o subsistema de inteligncia competitivo coleta informaes a respeito do ambiente competitivo, processando as informaes e transformado-as em elementos de inteligncia, divulgando-os posteriormente para suporte tomada de deciso (GRISI; SAHELI, 2001). importante diferenciar os conceitos de informao e inteligncia: a primeira oriunda de dados quantitativos ou qualitativos, enquanto a segunda o conhecimento acumulado a partir do processamento e da anlise das informaes coletadas. A monitorao da concorrncia e das novas tecnologias de fundamental importncia para que a empresa possa identificar as ameaas e antecipar oportunidades que lhe permitam conquistar uma posio competitiva favorvel.
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As facilidades proporcionadas pelos avanos da tecnologia da informao, tanto em relao ao aumento da capacidade de armazenamento e processamento de grandes volumes de informaes de forma cada vez mais rpida e a custos menores, assim como em relao ao vertiginoso desenvolvimento das comunicaes, como o caso da Internet, representam uma fora no desenvolvimento dos sistemas de inteligncia competitiva (ABIPTI, 2004). Entende-se, portanto, que a inteligncia competitiva atua como um radar para a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaas identificadas no ambiente, que poder instruir suas tomadas de deciso, visando conquista de vantagem competitiva. A inteligncia competitiva pode ser utilizada com as seguintes funes na organizao: como ferramenta para gesto da inovao tecnolgica; como instrumento para tomada de deciso; e, ainda, como forma de agregar valor funo de informao. So apresentados, a seguir, alguns conceitos de inteligncia competitiva, segundo alguns autores. Kahaner (1996), define como um programa sistemtico e tico de se obter e analisar informaes sobre as atividades dos concorrentes e as tendncias gerais do negcio para avanar com as metas da empresa. J Sammon (1984, p. 91) contribui definindo que a inteligncia competitiva o processo analtico que transforma dados desagregados sobre o competidor em conhecimento relevante, preciso e estrategicamente utilizvel acerca da posio, desempenho, capacitao e inteno do concorrente. Rouach e Santi (2001, p. 553) definem que inteligncia competitiva a arte de coletar, processar e armazenar informaes reunidas por pessoas de todos os nveis da empresa para que possam ajudar no futuro e proteger contra as ameaas competitivas, devendo ser legal e respeitando ao cdigo de tica, com transferncia de conhecimento do ambiente para a estabilizao da organizao. Para Kotler e Armstrong (2003, p. 90), inteligncia competitiva a coleta e a anlise sistemticas de um conjunto de informaes disponveis sobre a concorrncia e o ambiente de marketing, cujo objetivo consiste em melhorar a tomada de decises estratgicas, avaliar as aes dos concorrentes e prever as oportunidade e as ameaas. Esses autores (2003) reiteram que a inteligncia competitiva tem crescido bastante medida que um nmero cada vez maior de empresas monitora ativamente os concorrentes, variando entre muitas tcnicas, como entrevistar funcionrios de empresas concorrentes em um processo seletivo e benchmarking com seus produtos, pesquisar na Internet e infiltrar-se em feiras do setor. Outras definies de inteligncia competitiva podem ser observadas, conforme a ABIPTI em sua home page (disponvel em: <http://www.abipti.org.br/guia.htm), citando vrios autores: [...] uma atividade de gesto estratgica da informao que tem por objetivo permitir que os tomadores de deciso se antecipem sobre as tendncias dos mercados e a evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem no seu ambiente para definirem as aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da empresa. (JAKOBIAK, 1996) [...] Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da empresa. (COELHO, 1999)

O propsito do sistema de inteligncia competitiva (SIS - strategic intelligence systems), de acordo com Montgomery e Weinberg (1990, p. 300), so: a) inteligncia defensiva: evitar surpresas dos concorrentes. b) inteligncia passiva: proviso de comparao de dados (benchmarking) para uma avaliao objetiva. c) inteligncia ofensiva: identificao de oportunidades. Dentro desse foco, os autores propem que a rea de atuao da inteligncia competitiva deve buscar informaes em um ambiente que considera: 1. concorrncia; 2. ambiente tecnolgico; 3. mercado consumidor; 4. ambiente econmico; 5. ambiente poltico / legal; e 6. ambiente social. E a partir dessa abordagem, Drott (2001) comenta que para um maior entendimento da inteligncia competitiva e seu construto existem 7 elementos que compara o conhecimento pessoal com o conjunto de informaes que auxilia os executivos a construir um sistema de inteligncia de acordo com a conscincia estratgica corporativa que est em evoluo diante do mercado competitivo. Estes seriam: 1. informao individualizada com uma mais informao integrada; 2. informao dispersa com uma melhor organizao; 3. informao que de certa forma era de baixo custo com maior custo; 4. informao no estruturada com informao estruturada; 5. Informao aberta e fechada; 6. Informao temporria e agora permanente; 7. conhecimento e informao. No entanto, em uma contextualizao mais atual, refora-se que essas reas deveriam estar inseridas em um sistema de informao de marketing, identificadas com mais detalhes para cada foco de atuao; por exemplo, para buscar informaes da concorrncia, devem ser considerados os principais concorrentes e suas estratgias utilizadas (STONE; GOOD, 1989). Adiante, Miller (1997) (apud ABIPTI, disponvel em: <http://www.abipti.org.br/guia.htm>) formula um modelo de inteligncia competitiva, que comea com a coleta dos dados - considerado como matria-prima bruta, dispersa - passando pela informao - o dado dotado de relevncia e objetivo, pressupondo a existncia de uma estrutura organizada - e chega at a inteligncia - onde a anlise fornece ao tomador de deciso elementos para a ao estratgica junto ao mercado altamente competitivo como os dias de hoje. A unidade bsica de um sistema de inteligncia competitiva o ciclo de inteligncia, o qual, segundo Miller (1997) (apud ABIPTI, disponvel em: <http://www.abipti.org.br/guia.htm>), corresponde s seguintes etapas: a) identificao dos tomadores de deciso e de suas necessidades; b) coleta de informao apropriada; c) anlise da informao e gerao de inteligncia; d) disseminao da inteligncia para os tomadores de deciso; e e) avaliao dos produtos e processos da inteligncia. Segundo Porter (1997), o objetivo do sistema de inteligncia competitiva conhecer o perfil de cada concorrente, porm no somente os concorrentes existentes, mas tambm os concorrentes potenciais, que podem ser os fornecedores, clientes, produtos substitutos e novos entrantes. Assim, uma das primeiras tarefas no desenvolvimento de um SIC sistema de inteligncia competitiva a identificao dos concorrentes.

Armazenar a inteligncia no algo simples, pois, para gerar arquivos manuais, uma biblioteca de dados, colocar em sistemas computadorizados faz-se necessria velocidade suficiente para justificar a opo pela informatizao e que precisa de uma base de hardware, pessoas para coletar e alimentar o sistema, um software para possibilitar acesso aos dados e pessoas para analisar os dados. O modelo quanto atitude dos gestores Rouach e Santi (2001, p. 554) destacam que o gerenciamento do conhecimento e da informao tecnolgica pode ser processado adicionando-se os valores de inteligncia competitiva, por meio do elemento humano e discutem esses conceitos dentro de um modelo em relao as cinco tipos de atitudes de inteligncia. Assim, como a deciso sempre est em torno de elemento humano, fato que importante tom-la corretamente e em tempo hbil e diante do exposto na Figura 1, Rouach e Santi (2001, p. 555) identificam cinco tipos de atitudes dos analistas relacionadas inteligncia competitiva, no qual o status vai dos especialistas (guerreiros) aos dorminhocos (amadores).

Nvel de ao Ofensivos
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Guerreiro

Analista inteligncia agressivo

Ativos

Analista inteligncia ativo

Analista inteligncia reativo

Inativos

Dorminhoco

Nvel de atuao

Amadores

Profissionais

Especialista

Figura 1 Os cinco tipos de atitudes de inteligncia FONTE: Adaptado pelo autor, ROUACH; SANTI, 2001, p. 552

O Quadro 1 resume os respectivos mtodos que os analistas de inteligncia competitiva podem adotar.
Quadro 1 As formas de atuao que os tipos de analistas de inteligncia competitiva adotam Tipos de analistas Situao da mente Mtodo Mentalidade guerreira Sofisticadas ferramentas (casos certos em Guerreiro Luta cruel contra a desinformao salas de guerra) Patente contra falsificao Mtodos variveis (cdigos de tica) Posio ofensiva Recursos significativos ou ilimitados Lderes de times Formato de servio de agente Recursos significativos Agressivo secreto Profissionalismo e tica Afiado processamento de dados Valores postos sobre a inteligncia humana Caador por informao estratgica Uma liderana que vigia Observando a concorrncia Limitao de recursos Ativo Princpio de operao na rede relacionamento Oportunistas Ataque reativo Reativo Muita limitao de oramento Nenhuma ao em particular Situao passiva Dorminhoco FONTE: ROUACH; SANTI, 2001, p. 552

Diante deste contexto verificam-se as principais caractersticas quanto aos cinco tipos de atitudes, segundo os autores. Atitude guerreira: trata-se de uma posio ofensiva, por meio de uma inteligncia analtica muito pr-ativa no gerenciamento do processo da inteligncia competitiva, com a contnua observncia para novas oportunidades. Atitude agressiva: trata-se tambm de uma posio pr-ativa, na qual a inteligncia analtica realizada freqentemente por ex-militares especialista em inteligncia. Atitude ativa: A inteligncia analtica est sempre procurando por informaes estratgicas por meio de levantamento de informaes, no entanto, o sistema de informao da organizao no est bem estruturado. Atitude reativa: O gerente de inteligncia responde somente quando os competidores esto evidentemente com alguma ao no mercado. Dorminhocos: A equipe de administrao da organizao no se interessa pela inteligncia competitiva ou conhecimento desse gerenciamento e no tem medo dos competidores.

METODO DO ESTUDO Diante da abordagem terica, quanto ao mtodo do estudo utilizado para esse artigo por meio de complemento de uma pesquisa de campo, entendeu-se que o objetivo dessa pesquisa foi um misto de exploratria e descritiva devido prpria natureza deste estudo. Selltiz et al (1974), expe que h trs tipos de estudos quanto ao objetivo da pesquisa: a) a pesquisa exploratria; b) pesquisa descritiva e; c) pesquisa causal. A pesquisa foi exploratria pelo fato do pouco conhecimento acumulado e sistematizado a respeito do assunto. E a pesquisa foi descritiva porque visava descrever comportamentos, atitudes e expectativas relacionados ao tema estudado junto ao segmento pesquisado. No se trata de uma pesquisa causal por no haver a pretenso de determinar a relao de causa e efeito entre as variveis estudadas. Na Figura 02, observa-se a proposta metodolgica da pesquisa de campo, que comea com a definio do problema e apresentao dos objetivos da pesquisa. Aps, determina-se o tipo de pesquisa, no caso exploratria e descritiva. Na seqncia, temos a coleta de dados secundrios por meio de referencial terico e dados primrios com a contribuio da pesquisa de campo realizada pessoalmente, tabulada e analisada luz da corrente acadmica, e as consideraes finais.

Problema eeobjetivo da pesquisa Problema objetivo da pesquisa

Tipo de pesquisa Tipo de pesquisa descritiva eeexploratria descritiva exploratria

Dados secundrios --referencial terico Dados secundrios referencial terico

Dados primrios pesquisa de campo Dados primrios pesquisa de campo

Levantamento com Levantamento com entrevista pessoal entrevista pessoal

Tabulao, Tabulao, anlise anlise

Interpretao ee Interpretao consideraes finais consideraes finais

Figura 1 Proposta da metodologia da pesquisa de campo Fonte: Elaborado e adaptado pelos autores

Como definido por Selltiz et al (1974, p. 59), a respeito da metodologia cientfica, ressalta que em estudos exploratrios a principal acentuao d-se em descobertas de idias e intuies cujo objetivo familiarizar-se com o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste, freqentemente para poder formular um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipteses. Enquanto que os estudos descritivos necessitam de um planejamento que reduza o vis e amplie a preciso da prova obtida, onde um dos objetivos trata de uma apresentao precisa das caractersticas de uma situao, um grupo ou um indivduo especfico.
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Outro objetivo verificar a freqncia com que algo ocorre ou com que est ligado a alguma outra coisa. Assim, compreende-se que a pesquisa exploratria um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critrios sobre a situao problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso (MALHOTRA, 2001, p. 106). A pesquisa, quanto ao tempo em que foram coletados os dados pode ser entendido por um cortetransversal, cuja coleta ocorreu em um s momento, pretendendo descrever e analisar o estado das variveis em um dado momento, como citam Freitas et al (2000, p. 106). O questionrio conteve perguntas fechadas com escala utilizada que foi somatria de Likert do tipo concordo/discordo, de 5 pontos, que permitiram um maior aprofundamento nas anlises estatsticas propostas (Qui quadrado, Anova e Anlise de correspondncia). O bloco das questes contemplava o perfil do respondente e a caracterizao da organizao em relao efetiva utilizao s informaes de marketing que auxiliam tomada de decises. Esse levantamento utilizou a tcnica de amostragem probabilstica sistemtica. A base de dados foi ordenada por ramo de atividade para garantir a proporcionalidade da amostra, junto a 110 entrevistas a partir do universo de 188 empresa listadas de mdio e grande porte a partir de uma relao de endereo obtidos junto a prefeitura e associaes (disponvel em: <http://www.londrina.pr.org.br>. Acesso em: 5 jun. 2004). Nesta pesquisa, para a aplicao dos testes estatsticos e como planejamento inicial da amostra ficou estabelecido que cerca de um tero deveria estar distribudo entre as atividades de comrcio (34,5%), de servios (30,9%)e de industria (34,5%). Quanto ao tempo das empresas, desde a data de fundao, aproximadamente 36% esto no mercado h mais de 30 anos. Esse percentual aumenta para 51% com empresas que esto no mercado h 20 anos. Predominou o nmero de empresas de mdio porte, com quase 56% da amostra, com uma proporcionalidade da amostra situando-se bem prxima aos dados da listagem previamente obtida a respeito das empresas de grande e mdio porte. Quanto ao critrio adotado para a caracterizao do perfil das empresas foi por meio das respostas de classificao quanto ao grau de concordncia das frases, que envolvia 14 frases afirmativas. A escala utilizada foi somatria de Likert do tipo concordo/discordo, de 5 pontos, que poderia somar um mnimo de 14 e um mximo de 70 pontos. A amplitude obtida entre todas as empresas variou de 32 a 65. E a partir desses nmeros, utilizou-se a concepo dos quartis, em que o primeiro intervalo de 32 a 47 pontos foi considerado uma organizao inativa; o segundo quartil, somando entre 48 e 53 pontos, classificou a organizao de reativa. O terceiro quartil de intervalo situado entre 54 e 56 considerou-se como organizao ativa e, acima de 57, uma organizao pr-ativa. Dessa forma, entre as organizaes possvel verificar algumas associaes significativas (tcnica estatstica: QuiQuadrado) ou diferenas significativas nas mdias (tcnica estatstica: Anova) entre algumas atitudes quanto ao uso da informao. Os dados obtidos foram armazenados e processados eletronicamente no programa SPSS (verso 13.0). A anlise dos dados consistiu em anlises bivariadas que foram avaliadas com nvel de significncias estatsticas de 5% (p < 0,05) e para as provveis interrelaes entre as mesmas foram usadas s tcnicas de anlise multivariada a anlise de correspondncias. As medidas de associao foram testadas, por meio dos testes: no paramtrico (Qui-Quadrado) e paramtrico (Anova). Nesse caso, Para avaliar as opinies e informaes dos gestores, foram utilizadas perguntas com escala ordinal, no entanto, porm, para anlise, considerando essa concesso, foi entendida para fins de testes estatsticos uso de escala intervalar.

RESULTADO E DISCUSSO Diante dos resultados obtidos e procurando atingir o objetivo principal desse artigo, o autor faz sua adaptao considerando a classificao, conforme o que Rouach e Santi (2001) consideram uma atitude pr-ativa, cujo gestor usa ferramentas sofisticadas de gesto, que possuem grandes soma de recursos para investimento e tem uma mentalidade de busca incessante por informaes, sobretudo dos competidores. Em um estgio um pouco inferior, porm, considerada uma atitude ativa trata-se de um gestor que prima e zela tambm pela informao que dispe embora com caractersticas mais limitadas, com uma menor estrutura de ao, pela limitao de recursos. Por outro lado, ainda os autores complementam que os reativos j vm com uma mentalidade bem diferente em que a concorrncia faz parte de um processo normal ficando a espera de uma oportunidade, como que observando seus players para que possa tomar alguma deciso. Neste caso muitas vezes existe uma grande limitao de recursos. E o inativo, no sentido figurado, se enquadra como dorminhoco, pois no existe nenhuma ao em particular em relao aos concorrentes, ficando diante de uma atitude bastante passiva. E diante desta analogia, elabora-se por meio do Quadro 02, um comparativo do perfil, caracterstica das organizaes e atitude dos gestores, por meio da adaptao do texto original Rouach e Santi (2001). Nesse contexto, visualiza-se algumas caractersticas bastante peculiares para aqueles considerados pr-ativos, em que predominam empresas do comrcio no grupo pesquisado. O pr-ativo na anlise aquele gestor guerreiro que tem posio ofensiva em relao s atitudes em relao ao mercado. Pois na comparao entre as caractersticas e atitudes em relao as variveis de marketing nota-se bastantes divergncias. Basta observar que, como exemplo a existncia de departamento de marketing, em que cerca de 50% desses gestores quanto ao perfil alega ter (pr-ativo 48,3%, ativo 50%, reativo 20,7% e inativo 42,3%). Quanto a agncia de propaganda, verifica-se os percentuais de utilizao: pr-ativo 48,3%, ativo 53,8%, reativo 48,3% e inativo 34,6%). Esses nmeros no mostram que o fato de ter um departamento de marketing faz com que a empresa tenha um desempenho mais satisfatrio ou mesmo um delineamento mais concreto em relao ao perfil. Por serem empresas de mdio e grande porte, imagina-se j uma certa organizao estrutural quanto a departamentalizao e evidenciando que o marketing est cada vez mais presente dentro das empresas. Porm, para tal prtica, precisa ter atitudes e estrutura quanto a busca e gerenciamento das informaes e nessa presente sondagem apareceram diferenas quanto as atitudes em relao as variveis de marketing, dada a metodologia sugerida para a anlise comparativa. Como pode ser visto, o pr-ativo 51,7% tem como ferramenta de apoio o planejamento de marketing, quando no extremo os inativos, utilizado por somente 34,6%. Isso pode ser provado pelo teste estatstico paramtrico a Anova em que acusa a diferenas entre as mdias obtidas por meio da escala de Likert utilizada. Quanto ao rigor em relao a escala ser ordinal, o autor tomou a liberdade de fazer algumas concesses de utilizar as mdias em vez de medianas para captar as pequenas diferenas entre as respostas e aplicar a tcnica proposta. Quanto ao uso da pesquisa de marketing, por meio da tcnica estatstica no paramtrica, verificaram-se as associaes entre as variveis e o perfil desse gestor, em que fica evidente que o pr-ativo 48,3% usam desses recursos contra somente 15,4% do gestor caracterizado como inativo.
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41,4% do comrcio 72,4% monitoram aes da concorrncia 58,6% empresa de mdio porte 65,5% monitoram os preos dos concorrentes 48,3% possuem departamento de marketing 51,7% fazem plano de marketing ** 48,3% possuem consultoria terceirizada 48,3% fazem pesquisa de marketing * 48,3% utilizam agncia de propaganda 58,6% possuem coleta de dados sistematizada 89,7% buscam sempre informaes para 55,2% tm uma pessoa responsvel pela tomada de deciso coleta de informaes 79,3% consideram profissionais no uso das 100% prestam ateno aos eventos da rea * informaes 38,5% do comrcio 53,8% monitoram aes da concorrncia Ativo 53,8% empresa de grande porte 65,5% monitoram os preos dos concorrentes (54 a 56 50% possuem departamento de marketing 50% fazem plano de marketing ** pontos) 53,8% possuem consultoria terceirizada 26,9% fazem pesquisa de marketing * 53,8% utilizam agncia de propaganda 50% possuem coleta de dados sistematizada 50% tm uma pessoa responsvel pela coleta 92,3% buscam sempre informaes para tomada de deciso de informaes 88% prestam ateno aos eventos da rea * 88,5% consideram profissionais no uso das informaes 37,9% de servio 55,2% monitoram aes da concorrncia Reativo 69,2% monitoram os preos dos concorrentes 55,2% empresa de mdio porte (48 a 53 20,7% possuem departamento de marketing 34,5% fazem plano de marketing ** pontos) 51,7% possuem consultoria terceirizada 13,8% fazem pesquisa de marketing * 58,6% possuem coleta de dados sistematizada 48,3% utilizam agncia de propaganda 72,4% buscam sempre informaes para 44,8% tm uma pessoa responsvel pela tomada de deciso coleta de informaes 55,2% consideram profissionais no uso das 96,6% prestam ateno aos eventos da rea * informaes 42,3% do comrcio 42,3% monitoram aes da concorrncia Inativo 42,3% monitoram os preos dos concorrentes 61,5% empresa de mdio porte (32 a 47 34,6% fazem plano de marketing ** 42,3% possuem departamento de marketing pontos) 26,9% possuem consultoria terceirizada 15,4% fazem pesquisa de marketing * 34,6% utilizam agncia de propaganda 52,3% possuem coleta de dados sistematizada 76,9% buscam sempre informaes para 38,5% tm uma pessoa responsvel pela tomada de deciso coleta de informaes 76,9% consideram profissionais no uso das 80,8% prestam ateno aos eventos da rea * informaes FONTE: CHIUSOLI, 2005 * teste qui quadrado significativo com probabilidade menor que 5% (p < 0,05) ** teste anova significativo com probabilidade menor que 5% (p < 0,05)

Perfil do gestor Pr-ativo (acima de 57 pontos)

Quadro 2 Um comparativo dos perfis quanto as caractersticas e atitudes Caractersticas da organizao Atitudes em relao as variveis de marketing

Essas caractersticas continuam evidentes quando se observa que o gestor pr-ativo tem atitude muito ativa sobre os eventos que acontecem na sua rea de atuao (100% prestam ateno), o que no quer dizer que participe de todos os eventos, mas sabe do que est acontecendo e muitas vezes nesses tipos de situao acaba encontrando seus players clientes e fornecedores. Na Figura 03, por meio da tcnica estatstica multivariada, a anlise de correspondncia utilizando as mdias obtidas, diante da concesso do autor conforme explicao anterior, melhor ilustra as associaes verificadas entre as variveis: o pesquisa de marketing; o monitoramento da concorrncia; o plano de marketing o ateno aos eventos o monitoramento dos preos dos concorrentes o pessoa responsvel para coleta de informaes
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o coleta sistematizada das informaes. O entendimento dessa dimenso d-se pela distncia entre os pontos marcados no mapa dessas variveis. Os gestores pr-ativo e ativo tm ao seu redor o maior nmero de variveis, e quando comparado aos gestores com perfil inativo e reativo nota-se as distncias entre os pontos no mapa. Essas distncias apontam associaes entre as variveis estudadas, que o perfil do gestor e algumas atividades atribudas gesto da administrao de marketing. Desse modo, de certa forma confirma-se lgica em que as prticas dos executivos levam a uma maior ateno do ambiente de marketing que sofre profundas mudanas e que as decises tomadas so apuradas em funo das atividades de marketing utilizadas. Assim, imagina-se que as chances de sucessos para cada deciso tomada so menores em relao s decises realizadas pelos executivos menos atentos ao uso dessas ferramentas (executivos inativos e reativos), que por sua vez devem sofrer com a falta dessas informaes, pois muitas vezes a culpa acaba sendo da organizao como um todo, fazendo-o uma espcie de refm se a empresa tem uma postura conservadora e burocratizada quando se necessita de material de apoio ao trabalho dirio. Os gestores com caractersticas pr-ativa e ativa esto mais associados ao uso dessas variveis, conforme evidencia a anlise de correspondncia mostrando assim, uma vantagem competitiva aquela organizao que tem um executivo nesse perfil.

0,4

Plano de marketing

0,3

0,2 Ativo 0,1 Pessoa responsvela Coleta de dados sist

Inativo

Dimenso 2

0,0

Pr ativo

Ateno a eventos da

-0,1

Pesquisa de marketin Monitora preo conco Monitora concorrnci Reativo

-0,2

-0,3

-0,4 Perfil dos gestores Variveis -0,5 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4

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Figura 3 Mapa espacial das mdias: Variveis utilizadas versus perfil (pr-ativo, ativo, reativo e inativo) FONTE: Elaborado pelo autor 11

Consideraes finais e sugestes para estudos futuros Aps o levantamento bibliogrfico e a pesquisa de campo, considera-se que de certa forma os gestores utilizam muito pouco das atividades de marketing, como a elaborao de um plano e pesquisa de marketing. De acordo com o estudo e a identificao do perfil da postura do gestor pr-ativo, ativo, reativo e inativo, v-se que as organizaes ainda esto dando pouca ateno as tcnicas que permitem monitorar as aes da concorrncia com maior eficcia. Tambm se verifica que h um pouco mais de ateno ao acompanhamento do macroambiente em especial aos eventos da rea. E muitas aes de marketing acabam ocorrendo pela experincia diria do gestor, porm como visto no de modo emprico, um sistema de inteligncia competitiva de marketing desempenharia papel fundamental na concepo bsica dos pressupostos necessrios s organizaes para estruturao dos dados para transformar em informaes e em seguida uma tomada de deciso mais coerente. Vale considerar que este trabalho procurou fazer uma reviso terica que respaldasse a pesquisa de campo de cunho exploratrio, possibilitando mostrar o perfil do gestor quanto as suas atitudes em relao gesto do marketing na organizao. No trabalho foram aferidas algumas associaes entre as variveis pesquisadas, principalmente, aquelas que se referem pesquisa e planejamento de marketing, o que confere a importncia das atividades do marketing. De fato, no houve a pretenso de esgotamento das discusses tericas e prticas, em que h um enorme campo para proposio e discusso sobre o tema. Dessa forma, cabe a cada organizao orientar-se para os modelos que mais se enquadram sua natureza de operao, e fica aqui a recomendao de estudos futuros e outras formas de discusso sobre o tema proposto. Limitaes do estudo Entretanto, importante ressaltar que uma limitao desse estudo o problema de generalizao, por ter sido realizado junto a empresas de mdio e grande porte, pois as organizaes de menor porte deixaram de serem estudadas. Da mesma forma, a amostra representa uma populao pequena comparada ao universo de empresas na regio de Londrina e Brasil. Outra limitao refere-se ao tamanho da amostra, que pela dificuldade de acesso ao tipo de empresa em que seria consultada a pesquisa, demandaria muito tempo e recursos financeiros. Nesse sentido, o poder de teste de algumas anlises estatsticas sofreriam prejuzos. Tambm vale ressaltar que a opinio de um executivo de marketing em relao as variveis estudadas pode ser completamente diferente das opinies de outros executivos, tais como o de recursos humanos, administrativos, financeiro, etc. RFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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