Gestão da

Qualidade
PROFESSOR
Esp. Juliano Bertolotti Moura

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DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria
de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Paula
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de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine
Cristina da Silva Gerência de Tecnologia Educacional Marcio Alexandre Wecker Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia
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PRODUÇÃO DE MATERIAIS

Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Antonio Eduardo e Raysa Mantovani
Curadoria Fernanda Brito Revisão Textual Ariane Favretti Editoração Juliana Duenha Ilustração Geison Silva Realidade
Aumentada Matheus Alexander de Oliveira Guandalini Fotos Shutterstock.

FICHA CATALOGRÁFICA

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.

Núcleo de Educação a Distância. MOURA, Juliano Bertolotti.

Gestão da Qualidade.
Juliano Bertolotti Moura.
Maringá - PR.: Unicesumar, 2021.
248 p.
“Graduação - EaD”.

1. Gestão 2. Qualidade 3. Engenharia. EaD. I. Título.

Impresso por:
CDD - 22 ed. 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN 978-65-5615-515-9

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Diretoria de Design Educacional

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

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A UniCesumar celebra os seus 30 anos de
história avançando a cada dia. Agora, enquanto
Universidade, ampliamos a nossa autonomia Tudo isso para honrarmos a
e trabalhamos diariamente para que nossa nossa missão, que é promover
educação à distância continue como uma das a educação de qualidade nas
melhores do Brasil. Atuamos sobre quatro diferentes áreas do conhecimento,
pilares que consolidam a visão abrangente do formando profissionais
que é o conhecimento para nós: o intelectual, o cidadãos que contribuam para o
profissional, o emocional e o espiritual. desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária.
A nossa missão é a de “Promover a educação de
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento,
formando profissionais cidadãos que contribuam
para o desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar
tem um gênio importante para o cumprimento
integral desta missão: o coletivo. São os nossos
professores e equipe que produzem a cada dia
uma inovação, uma transformação na forma
de pensar e de aprender. É assim que fazemos
juntos um novo conhecimento diariamente.

São mais de 800 títulos de livros didáticos

como este produzidos anualmente, com a
distribuição de mais de 2 milhões de exemplares
gratuitamente para nossos acadêmicos. Estamos
presentes em mais de 700 polos EAD e cinco
campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa
e Corumbá, o que nos posiciona entre os 10
maiores grupos educacionais do país.

Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima

história da jornada do conhecimento. Mário
Quintana diz que “Livros não mudam o mundo,
quem muda o mundo são as pessoas. Os
livros só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à
oportunidade de fazer a sua mudança!

Reitor
Wilson de Matos Silva
 Olá, meu nome é Juliano, sou um jovem de 50 anos que
ama tocar e cantar. Além disso, sou fã de games voltados
para simulação de corridas e de voos, também gosto
muito de assistir a filmes. A minha primeira profissão
foi como músico e professor de música por mais de 20
anos. Em 2006, mudei, radicalmente, e fui trabalhar em
uma indústria de produtos médicos implantáveis, com
especialidade em órteses e próteses. Foi nessa indústria
que tive a oportunidade, então, de me formar como Tor-
neiro Mecânico, Técnico em Eletrotécnica, Engenheiro
de Produção, Gestor da Qualidade e Especialista em
Segurança do Trabalho. No momento, estou cursando
uma pós-graduação em Higiene Ocupacional e Mestrado
pela Universidade Estadual de Maringá – UEM.
Atualmente sou professor multidisciplinar nas áreas
de Gestão da Qualidade, Logística Hospitalar, Logística
e Engenharias, em que ministro as disciplinas de Audi-
toria da Qualidade, Ergonomia, Saúde e Segurança do
Trabalho, Gestão da Qualidade, Cadeia de Suprimentos
Aqui você pode na Gestão Hospitalar, Logística de Produção e Serviços,
conhecer um Perícia Trabalhista, entre outras.
pouco mais sobre
mim, além das
informações do
meu currículo. http://lattes.cnpq.br/2622850701219719
 REALIDADE AUMENTADA

Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das
possibilidades de interação de cada objeto.

RODA DE CONVERSA

Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.

PÍLULA DE APRENDIZAGEM

Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido

PENSANDO JUNTOS

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite

este momento.

EXPLORANDO IDEIAS

Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do

assunto discutido, de forma mais objetiva.

EU INDICO

Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade é uma das áreas mais importantes de uma empresa, quando se
busca desenvolver um sistema que garanta os requisitos estabelecidos pelos clientes.
Nesse contexto, temos que um sistema de gestão da qualidade envolve diversas situa-
ções, dentre elas, a normatização, a certificação ISO, as tecnologias aplicadas, a gestão
de riscos, entre outros. Além disso, a Gestão da Qualidade é aplicada a todas as áreas
em que se desenvolvem processos, seja administrativo, seja manufatura, transporte,
armazenamento, compras, vendas etc.
Então, pergunto: o quanto um sistema de gestão da qualidade pode contribuir para o
desenvolvimento de uma empresa? Qual a sua influência no atendimento às expecta-
tivas dos clientes? Você acredita que uma empresa pode sobreviver em um mercado
globalizado, sem um sistema de gestão da qualidade implementado?
Ao estabelecer um sistema de gestão da qualidade com base em requisitos de normas,
geralmente, ISO, as empresas tornam-se mais competitivas no mercado nacional e in-
ternacional. No que diz respeito à qualidade, a norma utilizada é a ISO 9001. Por meio
dela, as empresas estabelecem os seus procedimentos para gerir as atividades desen-
volvidas em seus processos, desde a avaliação de seus fornecedores até o feedback
dos clientes sobre o atendimento de seus requisitos e de suas expectativas em relação
a produtos e/ou serviços. Portanto, posso afirmar a você, com toda certeza, que uma
empresa, nos dias atuais, terá dificuldades ao gerir os seus negócios sem um sistema
de gestão implementado.
Em muitas situações, nós, consumidores, adotamos alguns produtos para serem utili-
zados em nosso dia a dia. Porém, alguns desses produtos deixam de ser a preferência,
em algum momento, por deixarem de atender às nossas expectativas bem como aos
nossos requisitos. De alguma forma, a qualidade se perdeu, em algum ponto, dentro
do processo desenvolvido pela empresa, fazendo com que o produto não seja mais
atraente ao nosso consumo.
Você já parou para pensar no que lhe fez deixar de consumir determinado bem? Quan-
tas vezes trocou de produto devido à falta de qualidade? Digamos que você seja uma
pessoa que ama fazer caminhadas e esteja precisando trocar aquele velho tênis. Nesse
sentido, o quanto um sistema de gestão da qualidade poderia influenciar em sua de-
cisão para a aquisição de um novo tênis?
A qualidade de um produto é o resultado da forma com que ele foi produzido, a qua-
lidade da matéria-prima, o acabamento, o preço, o tempo de entrega, entre outros
fatores. A Gestão da Qualidade, quando implementada em uma empresa, garante que
todos os produtos sejam desenvolvidos de forma organizada e possuam um padrão
característico, ou seja, sem grandes variações. Ter um sistema da qualidade implemen-
tado não significa que as empresas estarão livres de problemas em seus processos e/
ou produtos, mas sim, que elas organizarão os processos, sistematicamente, tornando
a ocorrência desses problemas, significativamente, reduzida.
A Gestão da Qualidade é uma das atividades de suma importância para uma empresa.
É por meio de um sistema de gestão da qualidade que se estabelecem requisitos e
parâmetros ao desenvolvimento de produtos ou serviços que, por sua vez, agregarão
valor ao cliente. Assim, o que se busca é a organização e a determinação dos procedi-
mentos e das ações para garantir a satisfação de clientes internos e externos. A Gestão
da Qualidade, ao contrário de como é vista, comumente, não é algo pontual e ligada,
somente, ao processo de produção, trata-se de uma área que envolve todas as demais
áreas de uma organização. Gerir a qualidade não é uma tarefa fácil, mas, com certeza,
é prazerosa, principalmente, quando vemos processos e produtos sendo desenvolvidos
com eficiência e eficácia.
Nesta disciplina, você verá metodologias, ferramentas, exemplos práticos de como
construir um sistema de gestão eficiente, para que, futuramente, você possa utilizá-lo
como referência durante a sua carreira.
Agora que você aprendeu sobre os aspectos da Gestão da Qualidade, quero lhe convidar
a ingressar neste universo inesgotável de possibilidades e oportunidades que auxilia
as organizações no desenvolvimento de suas atividades. Vem comigo!
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
11 2
43
INTRODUÇÃO À INSPEÇÃO DA
QUALIDADE QUALIDADE

3
61 4
81
CONTROLE GESTÃO
ESTATÍSTICO DA ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE QUALIDADE

5 109 6
129
AS SETE AS SETE
FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA
QUALIDADE I QUALIDADE II
7
157
8
177

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
GERENCIAIS DA GERENCIAIS DA
QUALIDADE I QUALIDADE II

9
203
METODOLOGIAS,
TÉCNICAS E DEMAIS
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
1
Introdução à
Qualidade
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Desde o desenvolvimento de um projeto até o recebimento de

um produto ou serviço pelo cliente, a qualidade é um requisito
necessário e desejado. Nesta unidade, você terá a oportunidade
de conhecer um pouco da história e das pessoas responsáveis pelo
desenvolvimento da qualidade ao longo dos anos bem como as
abordagens, dimensões e aplicação destes conceitos no desenvol-
vimento dos processos produtivos, o qual envolve todo o ciclo de
vida dos produtos ou serviços.
UNICESUMAR
A qualidade é traduzida em satisfação do cliente.
Você concorda com esta frase? Ela pode envolver
desde a concepção e fabricação de um produto
até a utilização dele pelos consumidores, também
pode ser percebida por meio de um serviço pres-
tado. Assim, surge a competitividade das empre-
sas, em um ambiente cada vez mais dinamizado
devido às facilidades de acesso ao cliente, propor-
cionadas pelo avanço tecnológico e pelas formas
alternativas de marketing e negociações online.
Nesse sentido, o que leva um cliente a optar por
comprar determinado produto de uma empresa e
não de outra, ou de determinada marca e não de
outra? E você, quando compra um produto, qual
é o seu requisito de qualidade?
Quando a qualidade de um produto ou serviço
é um requisito importante, o fabricante ou o presta-
dor de serviço deve conhecer o que os seus clientes
esperam. Nos tempos em que a tecnologia está na
palma das mãos, as informações chegam muito
mais rápido ao conhecimento do cliente. Observe
que, ao longo da história, as pessoas sempre pre-
zaram pela qualidade. Os consumidores, conforme
os seus próprios pontos de vista, conheceram o
conceito de qualidade e sabem como avaliar se um
produto ou serviço atende ou não a este requisi-
to. Nesse sentido, é importante que observar não
só os aspectos técnicos, mas o que o consumidor
enxerga, de forma subjetiva, no produto.
Veja um fato que ocorreu comigo: comprei
um produto, esperando que ele atendesse às mi-
nhas expectativas. Tive um problema com o meu
smartphone e precisei substituí-lo, então, come-
çou aquela fase de escolha relacionado a qual
smartphone seria o que atenderia às minhas ne-
cessidades e cujo custo-benefício seria ideal. Esta
não foi uma tarefa fácil, pois os equipamentos
possuem características comuns, porém, alguns
recursos, tais como: memória, câmera, design,
12
dimensões, facilidade de manuseio, ergonomia,
tecnologia disponível etc., são característicos de
cada fabricante ou marca.
Enfim, diante da diversidade de modelos,
preços, tecnologias, entre outros, escolhi um
equipamento que atendeu às minhas necessida-
des em quase todos os aspectos. Sim, embora o
equipamento, em minha concepção, seja muito
bom, alguns mecanismos de acesso ao cartão de
memória e ao chip poderiam ser mais simples.
Como você pode ver, a percepção da qualidade
é particular de cada consumidor. Neste caso, os
acessos de cartão e chip poderiam ser melhores;
para outra pessoa, poderia ser a qualidade de pi-
xels da câmera; para outra, ainda, as dimensões
da tela e assim por diante. Com isso, obter 100%
de qualidade é algo muito difícil, porém é possível
chegar bem próximo dela.
Veja que, por mais que se busque a qualidade
em um produto ou serviço, não se consegue aten-
der aos requisitos dela, em sua totalidade. Por este
motivo, ao desenvolver um produto ou serviço,
deve-se entender o mercado e os requisitos espe-
rados pelo consumidor.
Em uma situação hipotética, imagine que você
seja gestor(a) de uma empresa que produz capas
para smartphones e busca ampliar o seu mercado.
Para isso, você precisa buscar o entendimento de
quais são os desejos e as necessidades dos clien-
tes. Assim, utilize, como base, o seu conceito de
qualidade sobre o produto “capa de smartphone” e
faça uma lista que contenha o que você considera
importante para a capa do seu aparelho.
Para o entendimento de um mercado consu-
midor, é muito importante que a voz dos clien-
tes seja ouvida. Nesse cenário, um dos primeiros
passos é o desenvolvimento de um formulário
que contenha questões que busquem obter as in-
formações sobre as necessidades dos possíveis
 UNIDADE 1

consumidores, enquanto os fabricantes procuram saber as características do produto que se pretende

lançar no mercado. Ilustrarei com um exemplo de um tênis feminino. A empresa pergunta para de-
terminada população: qual a preferência de cor; o tamanho dos pés; o modelo preferido; o tecido; o
tipo de solado, entre outros.
Você está preparado(a) para viajar no tempo e conhecer um pouco da história da evolução e do
desenvolvimento da qualidade, ao longo dos anos? Então, vamos lá! Inclua as suas primeiras impressões
a respeito do tema em seu Diário de Bordo.

Ao abordar o assunto história da qualidade, viajamos para um período quando os artesãos eram
os especialistas da qualidade e, assim, passamos por várias evoluções. Segundo Carvalho e Paladini
(2012), os artesãos dominavam todo o ciclo de produção, ou seja, eles projetavam, executavam,
avaliavam, vendiam e prestavam a assistência pós-venda. Logo, sabiam da importância do aten-
dimento aos requisitos dos clientes, pois a divulgação de seus produtos era feita pelos clientes
satisfeitos que falavam de seus produtos para outras pessoas. Assim, a reputação dos artesãos era
fundamental para alcançarem novos clientes.

13
UNICESUMAR

Embora estejamos falando da Idade Média, ao compararmos com os dias atuais, os artesãos utilizavam
de abordagens bem modernas cujo objetivo era atender às expectativas e necessidades dos clientes. Nesse
período, o foco da qualidade era voltado para o produto, sendo o artesão o responsável por essa atividade.

O vídeo, a seguir, traz um resumo sobre a história da qualidade e

alguns conceitos que nos fazem refletir sobre o desenvolvimento dela
e a sua importância. O vídeo foi apresentado no evento promovido
pela União Brasileira para a Qualidade, que comemorou os 100 anos
desse conceito.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

No início do século XX, um século após o advento da Revolução Industrial e da produção em

massa, assim como a Administração Científica da Produção, estabelecida por Frederick W. Taylor,
entra em cena o inspetor da qualidade, que passa a ser o responsável pela realização do controle
qualitativo. A inspeção passa a ser feita em uma área separada da área de produção, atividades
relacionadas à inspeção começam a ser realizadas de maneira mais formal, por meio do controle
de qualidade, a partir de 1992. Os responsáveis por esta formalidade foram G. S. Radford e a pu-
blicação do livro The Controlo of Quality in Manufactoring (CARPINETTI, 2012).
Trabalhando no Laboratório Bell, W. Shewhart, no final da década de 20, desenvolveu as Cartas
de Controle de Processo, por meio da introdução de ferramentas estatísticas, demonstrando a
possibilidade de estabelecer um modelo para mensurar a variabilidade máxima de um processo
de produção e, a partir deste, monitorar a qualidade desse processo (CARPINETTI, 2012).
A partir da década de 30, de acordo com Carpinetti (2012), H. F. Dodge e H. G. Roming, tam-
bém funcionários do laboratório Bell, desenvolveram outras técnicas para a inspeção de lotes de
produtos por amostragem. As técnicas desenvolvidas eram baseadas nas técnicas probabilísticas
utilizadas na avaliação da qualidade de determinado lote fabricado, do qual se retirava uma amos-
tra. A técnica de amostragem desenvolvida por Dodge e Roming foi consolidada, rapidamente,
como uma ferramenta de controle de qualidade, simplificando a avaliação e ampliando a precisão
do processo de inspeção. Nesse período, há o desenvolvimento dos sistemas de medidas e das
ferramentas estatísticas bem como o surgimento das normas específicas voltadas para o controle
estatístico de processo, dentre elas, as normas British Standard BS 600 e a American War Standarts
Z1.1 – Z1-3 (CAVALHO; PALADINI, 2012).
Em 1945, segundo Carvalho e Paladini (2012), a qualidade se consolidou nos Estados Unidos
por meio da primeira associação profissional voltada para a área da qualidade, denominada Society
of Quality Engineers. Em 1946, surge a American Society for Quality Control – ASQC, conhecida,

14

hoje em dia, como American Society for Quality
– ASQ. Em 1950, foi fundada, no Japão, uma as-
sociação de engenheiros conhecida como Japan
Union of Scientists and Engineers, que tinha um
papel importante na qualidade.
Esta fase inicial do surgimento dos requisitos
da qualidade, por meio das instituições citadas,
foi fundamental para que pudéssemos ter os
padrões qualitativos atuais. Mas, e o desenvol-
vimento da qualidade, você tem ideia de como
ele ocorreu, ao longo dos anos?
Ao pensarmos em qualidade, não fazemos
ideia de como foi construído esse conceito.
Simplesmente, nascemos, crescemos, ouvimos
e aprendemos a distinguir a qualidade em tudo
o que consumimos. Não estudamos tal conceito
em livros, o que conhecemos e aprendemos, ini-
cialmente, é com os ensinamentos que recebemos
de nossos pais e avós, assim como do meio em
que vivemos. Nesse sentido, aprenderemos, um
pouco mais, sobre a qualidade e a sua evolução.
Chamo, aqui, a sua atenção para as eras da
evolução da qualidade, ou seja, as eras em que
o processo evolutivo da qualidade estabeleceu
os padrões que são utilizados em todos os pro-
dutos e serviços que consumimos.
Tudo o que temos e sabemos sobre a quali-
dade passou por um longo processo de evolução
que aperfeiçoou as práticas de gerenciamento da
qualidade, principalmente, nos Estados Unidos
e no Japão. Esse processo de evolução, segundo
Toledo et al. (2017), teve início antes de 1920,
quando, somente após um produto ter sido fa-
bricado, é que a qualidade era avaliada por meio
da inspeção e do controle. David Garvin (1992)
apresenta este processo de evolução da quali-
dade em quatro eras, conhecidas como Eras da
Qualidade, sendo elas: Era da Inspeção, Era de
Controle do Processo ou Controle Estatístico,
15
UNIDADE 1
Era de Garantia da Qualidade e, por fim, Era da
Gestão da Qualidade, a qual vivemos nos dias
atuais. Vejamos, a seguir, cada uma delas.
Era da Inspeção da Qualidade
Na década de 20, a inspeção dos produtos era rea-
lizada em 100% dos lotes, o que elevava os custos
de fabricação e a quantidade de refugos. Com os
acontecimentos da Primeira Guerra Mundial, a or-
ganização da mão de obra em sindicatos e a quebra
da bolsa de Nova Iorque, entre os anos de 1914 e
1930, surge a necessidade de uma reestruturação
nos processos produtivos, fazendo com que esses
fossem menos onerosos e capazes de gerar produ-
tos mais acessíveis ao mercado, o qual se encontra-
va em crise financeira.
Toledo et al. (2017) destacam que o advento
das novas tecnologias aplicadas aos processos
de produção viabilizou o aumento no grau de
padronização dos produtos. Outra mudança
foi o desenvolvimento de projetos que vislum-
bravam o intercâmbio de peças e componentes,
assim como a reposição das mesmas, de forma
que possibilitasse a expansão da vida útil ou da
durabilidade dos produtos. A Primeira Guerra
Mundial, devido à produção de armamentos em
grande escala e com grande número de partes
intercambiáveis, impulsionou o crescimento no
número de inspeções. O aumento no nível de
inspeção é caracterizado, principalmente, pelo
fato de ela ser realizada desde a recepção da ma-
téria-prima até o final do processo produtivo,
de modo a detectar e a prevenir, o quanto antes,
uma possível falha no produto final.
Adotar padrões e tolerâncias para o desen-
volvimento dos processos de produção fez com
que fossem criados estímulos para o desenvol-
UNICESUMAR

vimento na área da metrologia, evidenciado pela utilização de instrumentos de medição e de

verificação nas atividades produtivas. Esta adoção proporcionou ao inspetor da qualidade o de-
senvolvimento das suas atividades com mais eficácia, ou seja, melhorou a confiabilidade e o tempo
de execução, reduzindo, assim, os custos de produção e qualidade. Neste período, as atividades de
inspeção consumiam muitas horas de trabalho, então, por volta do ano de 1930, segundo Toledo
et al. (2017), houve a evolução de inspeção, passando de controle de qualidade do produto para
o controle de qualidade dos processos. Essa evolução deu início a uma nova Era da Qualidade.
Para melhor compreensão, segue um resumo das características da Era da Inspeção, no Quadro 1.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1910, 20 e 30.

Objetivo da Qualidade Detecção de não conformidades.
Preocupação básica ou visão da Qualidade Verificação/Um problema a ser resolvido.
Ênfase da Qualidade Uniformidade do produto.
Métodos da Qualidade Inspeção da produção e dos instrumentos de me-
dição.
Papel dos profissionais da Qualidade Inspeção, classificação, contagem e avaliação.
Quem é o responsável pela Qualidade Departamento de inspeção.
Orientação da Qualidade Em direção ao produto.
Caráter ou base de atuação da Qualidade Técnico
Abordagem ou enfoque da Qualidade Inspeciona, comprova a qualidade.
Funções comprometidas Produção e controle do produto acabado.

Quadro 1 - Características da Era da Inspeção da Qualidade / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

Vemos que a evolução da qualidade foi um evento muito importante para o desenvolvimento dos
produtos e processos. Além dos benefícios para as empresas, tais como: redução de custos, melhoria
dos processos, mais conhecimento dos trabalhadores quanto às especificações dos produtos etc. Com
essa evolução, além das empresas, os clientes são beneficiados com mais qualidade dos produtos,
porém tal processo evolutivo não era suficiente, e novas ferramentas são inseridas ao longo dos anos,
como veremos, a seguir.

Era do Controle de Qualidade do Processo (Controle Estatístico)

Embora tenham sido inseridas as inspeções intermediárias nos processos produtivos, elas não
foram suficientes para solucionar os problemas de qualidade dos produtos. Ainda que a prática
das inspeções tenha evoluído com as inspeções intermediárias e de processos, essas continuavam
sendo realizadas em 100% dos produtos. Tal prática era onerosa, repetitiva e cansativa para os
trabalhadores responsáveis pela realização dessas inspeções (TOLEDO et al., 2017).

16
 UNIDADE 1

Uma forma de corrigir estes problemas, por volta de 1940, foi a adoção dos conceitos e das
ferramentas advindas da estatística para controlar os processos de produção. A aplicação destes
princípios, métodos de estatística e de probabilidade, em tais processos, já havia sido desenvolvida
por W. A. Shewhart, em 1924, na Bell Telephone Laboratories, conforme apresentado nesta unidade.
Com a aplicação do controle estatístico do processo de produção, a inspeção em 100% dos
produtos foi sendo substituída pela inspeção por amostragem, assim, o tempo e os gastos com a
atividade foram reduzidos, e os problemas ocasionados pelo cansaço dos inspetores na tarefa de
verificação, minimizados, uma vez que, segundo Toledo et al. (2017):
• O tamanho mínimo de unidades de amostras permite que o inspetor determine e julgue a
qualidade dos produtos controlados.
• O tempo de duração das inspeções são mais curtos.
• Os custos do processo passam a ser menores.
• Possibilita-se a inspeção simultânea ao processo de fabricação, ou seja, não há a necessidade de
paralisar a produção, reduzindo, assim, os desperdícios.
• Tornam-se viáveis os testes destrutivos.
• Torna-se viável o teste acelerado de vida útil dos produtos.

Os procedimentos envolvendo o controle estatístico da qualidade ganharam força em 1940, com

a Segunda Guerra Mundial, especialmente, com a implantação das normas militares criadas pelo
Departamento de Guerra dos Estados Unidos. A partir deste momento, algumas mudanças nas
organizações empresariais foram observadas. Toledo et al. (2017, p. 31) elencam essas mudanças:

“
a) O conceito de qualidade industrial passa a ser considerado parte da cultura da orga-
nização.
b) A função qualidade é institucionalizada dentro das empresas.
c) A qualidade se converte em um objetivo não apenas do setor de produção, mas
também da direção da empresa.
d) Os procedimentos estatísticos aplicados no controle da qualidade são aceitos uni-
versalmente como método eficaz de controle e redução de custos de produção.
e) Surgem estruturas e departamentos formados por especialistas em controle estatístico
da qualidade na estrutura organizacional das empresas.

O controle estatístico, no tocante à qualidade, foi de fundamental importância no desenvolvimento

de ações para analisar o comportamento das atividades realizadas em determinado ponto do processo
produtivo. Estas ações, quando estabelecidas por meio de uma técnica adequada, possibilitam a redu-
ção de custos, de tempo, de desperdícios, além de proporcionar aos gestores a chance de agirem com
mais assertividade nos pontos em que são observados os desvios. A aplicação do controle estatístico
pode ser feita em todas as áreas de uma organização, auxiliando no crescimento e desenvolvimento da

17
UNICESUMAR

mesma, tornando-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento do controle da qualidade

de produtos e serviços.
Vejamos, no Quadro 2, um resumo da Era do Controle da Qualidade do Processos ou Controle
Estatístico do Processo.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 40 e 50.

Objetivo da Qualidade Controle de processos de fabricação.
Preocupação básica ou visão da Qualidade Controle/Um problema a ser resolvido.
Ênfase da Qualidade Uniformidade do produto com menos inspeção e
fornecimento de peças uniformes.
Métodos da Qualidade Instrumentos e técnicas estatísticas.
Papel dos profissionais da Qualidade Solução de problemas e aplicação de métodos
estatísticos.
Quem é o responsável pela Qualidade Departamentos de produção e engenharia.
Orientação da Qualidade Em direção ao processo.
Caráter ou base de atuação da Qualidade Técnico
Abordagem ou enfoque da Qualidade Controla a qualidade.
Funções comprometidas Produção e projetos do produto e do processo.

Quadro 2 - Era do Controle da Qualidade do Processos ou Controle Estatístico do Processo / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

Observe que a aplicação das técnicas de estatística possibilitou uma visão mais apurada para o controle
da qualidade. Nesse contexto, os responsáveis passaram a solucionar os problemas ocorridos durante
os processos de fabricação dos produtos.

Era da Garantia da Qualidade

A Era da Garantia da Qualidade teve, como principal objetivo, garantir a qualidade dos produtos e
dos processos de produção, por meio do gerenciamento de todas as atividades que interferissem na
qualidade do produto final. Tal fase proporcionou a transição da qualidade de um nível operacional
para níveis mais elevados da administração das organizações. A ampliação da qualidade para o geren-
ciamento empresarial ocorreu por meio de quatro elementos distintos, sendo estes: a quantificação
dos custos e o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o conceito de zero defeito.
Quanto à quantificação dos custos, os responsáveis pela qualidade poderiam saber o quanto
deveriam investir na melhoria dessa qualidade e o quanto a falta dela custava. O controle total se
baseia no princípio de que um produto de alta qualidade não pode ser produzido se o departa-
mento de produção não interagir com os demais departamentos da organização, ou seja, o controle
da qualidade deve começar pelo projeto e se encerrar, somente, quando o produto for recebido
pelo consumidor e ele ficar satisfeito com o que recebeu. A engenharia da confiabilidade, por sua

18
 UNIDADE 1

vez, tem o foco principal nas atividades de prevenção de ocorrência de defeitos e no aumento da
probabilidade de a funcionalidade do produto não apresentar falhas. O programa zero defeito é
apoiado na afirmação de Philip Crosby, o qual descreve que a qualidade perfeita é, tecnicamente,
possível e, economicamente, desejável. O zero defeito, segundo Toledo et al. (2017), estabelece
uma meta em longo prazo, assim, as organizações são estimuladas a buscar ações de melhoria
contínua, praticada e influenciada por todas as áreas funcionais.
Vejamos, no Quadro 3, um resumo da Era da Garantia da Qualidade.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 60 e 70.

Objetivo da Qualidade Coordenação dos processos de fabricação, confia-
bilidade e manutenabilidade.
Preocupação básica ou visão da Qualidade Coordenação/Um problema a ser resolvido, mas
que seja enfrentado, proativamente.
Ênfase da Qualidade Todas as etapas de produção e toda a cadeia de
adição de valor, desde o projeto até́ o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais,
especialmente, os projetistas, para impedir falhas
de qualidade.
Métodos da Qualidade Programas e sistemas.
Papel dos profissionais da Qualidade Mensuração da qualidade, planejamento da qua-
lidade e projeto de programas.
Quem é o responsável pela Qualidade Todos os departamentos, embora a alta gerência
só́ se envolva, perifericamente, com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qua-
lidade
Orientação da Qualidade Em direção ao sistema.
Caráter ou base de atuação da Qualidade Negócios e técnico.
Abordagem ou enfoque da Qualidade Constrói ou produz a qualidade.
Funções comprometidas Projetos e outras funções.

Quadro 3 - Era da Garantia da Qualidade / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

Neste período, a qualidade passa de meras avaliações de processo para um horizonte em que o objetivo
é a organização desses processos em sistemas nos quais são definidos políticas, sistemas para mensu-
rar o desenvolvimento das ações, o envolvimento de todas as pessoas participantes das atividades de
processo etc. Ou seja, a qualidade passou a fazer parte de toda a organização.
Pronto! Mais uma evolução no processo de qualidade concluída. Vamos, então, para a próxima.

Era da Gestão Estratégica da Qualidade

A Era da Gestão Estratégica da Qualidade surge na época em que a diretoria executiva e a alta gerência
norte-americana entenderam que a qualidade deveria ser incluída no planejamento estratégico das

19
UNICESUMAR

organizações. Esta ação buscava combater a concorrência japonesa, nesta época, a qualidade passa a
integrar não, somente, o que era estabelecido nos departamentos, mas também parte das necessidades
dos clientes. Assim, se tornaram fundamentais a realização das pesquisas regulares do mercado bem
como o estudo da concorrência para atingir os objetivos propostos.
Nesse sentido, a qualidade passou a ser associada à rentabilidade, iniciando a busca pela mesma.
Com isto, a concorrência também foi estimulada a buscar índices melhores de qualidade para sobreviver
no mercado, dando início ao desenvolvimento dos processos de melhoria contínua para o fortaleci-
mento da produtividade e da rentabilidade da organização, tais como: redução de custos, eliminação
de desperdícios, dos gargalos e retrabalhos, redução das reclamações e devoluções as atividades que
agreguem valor aos clientes de forma que eles sejam satisfeitos quanto ao fornecimento de produtos
e/ou serviços (GARVIN, 1992).
Vejamos, no Quadro 4, um resumo da Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 80 e 90.

Objetivo da Qualidade Impacto estratégico da qualidade.
Preocupação básica ou visão da Qualidade Impacto estratégico/Oportunidade de concorrên-
cia.
Ênfase da Qualidade As necessidades de mercado e do consumidor.
Métodos da Qualidade Planejamento estratégico, estabelecimento de ob-
jetivos e mobilização da organização.
Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecimento de objetivos, educação e treina-
mento, trabalho consultivo com outros departa-
mentos e delineamento de programas.
Quem é o responsável pela Qualidade Todos na empresa, com a alta gerência exercendo
forte liderança.
Orientação da Qualidade Humanística, em direção à sociedade, ao custo e
ao consumidor.
Caráter ou base de atuação da Qualidade Estratégico e humano.
Abordagem ou enfoque da Qualidade Gerencia a qualidade.
Funções comprometidas Organização e gestão da empresa.

Quadro 4 - Era da Gestão Estratégica da Qualidade / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

Vimos que as Eras da Qualidade nos apresentam um processo em que muitos esforços foram despen-
didos para entender e desenvolver técnicas e ferramentas que nos proporcionam produtos. Estes, por
sua vez, buscam atender às nossas expectativas e necessidades do dia a dia.
Podemos observar a trajetória da evolução da qualidade ao longo do último século, conforme
apresentado na Figura 1.

20
 UNIDADE 1

   

 

Administração
Científica, Inspeção e
Sistemas de gestão
Tolerãncia
(ISO-9000, 14000,
(Taylor, Ford)
Ishikawa
26000; OHSAS 18000)
ISO 9000
Feingenbaum
TQM e CWQC Qualidade em
Seis Sigma Serviços
Shewhart
PSS

Evolução de técnicas Qualidade

estatísticas Robusta
Juran
(inspeção amostral, CEP) Deming Harry Taguchi

Final
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010...
Séc. XIX

Figura 1 - Ondas da Gestão da Qualidade / Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).

Descrição da Imagem: a figura apresenta a evolução da qualidade até os dias atuais. Em cada período, houve
pessoas que, por meio dos conhecimentos teóricos e práticos, estabeleceram processos, procedimentos, conceitos
e técnicas que se consolidaram como meios de melhorar o desenvolvimento dos processos e, consequentemente,
o desenvolvimento das organizações.

Na Figura 1, podemos observar, claramente, a evolução das Eras da Qualidade e os principais respon-
sáveis pelo seu desenvolvimento, ao longo dos anos.

Os profissionais envolvidos com a qualidade foram fundamentais para

tudo o que temos, hoje, em relação à qualidade de produtos, serviços,
processos etc. Você consegue imaginar como foi o trabalho desses
profissionais, ao longo da história? Convido você a ouvir o podcast
que preparamos para falar mais sobre este assunto.

21
UNICESUMAR

A qualidade tem um conceito muito subjetivo, pois, neste termo, há divergências quanto ao seu
significado e o que ele representa, na prática, para as pessoas. Algumas delas acreditam que a qua-
lidade representa maior ou menor desempenho de um produto. O de mais qualidade é aquele que
possui maior desempenho, o de menos qualidade é aquele que possui menor desempenho. Para outras
pessoas, a qualidade é atribuída ao nível de satisfação que o produto fornece, durante a utilização, ao
atender às expectativas e necessidades delas. Ainda, há pessoas que associam o desempenho de um
produto a determinado preço esperado, por outro lado, no ambiente interno de uma empresa ou
organização, o conceito de qualidade está ligado, diretamente, ao nível de conformidade a um custo
aceitável (PALADINI, 2012).
De acordo com Paladini (2012), a partir da década de 50, a prática da Gestão da Qualidade aumen-
tou e envolveu toda a organização no ciclo do processo de produção. Nesta prática, foram envolvidas
as teorias apresentadas pelos gurus da qualidade. Segundo Carvalho e Paladini (2012), os gurus mais
citados na literatura são: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armad Feigen-
baum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Ginichi Taguchi. Estes estudiosos tiveram muita influência
no desenvolvimento e na disseminação da qualidade, ao longo dos anos, influenciando, até os dias de
hoje, as ações que envolvem a qualidade, por meio de seus estudos e aplicações. A seguir, conheceremos,
um pouco mais, esses gurus e as suas contribuições.

Walter A. Shewhart

Shewhart nasceu em 1891, nos Estados Unidos. A sua formação foi em Engenharia com doutorado em
Física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Conhecido como o pai do controle estatístico da
qualidade, Shewhart foi o responsável pelo desenvolvimento de uma das ferramentas de controle de
qualidade mais utilizadas nos dias de hoje, conhecida, comumente, como gráficos ou cartas de controle.
Essa ferramenta surge da observação de Shewhart dos processos desenvolvidos na empresa Bell
Telephone Laboratories, em que buscava avaliar as variações ocorridas no processo.

Shewhart é “[...] considerado o pai do controle estatístico da qualidade e criador dos gráficos
de controle, uma das ferramentas mais poderosas do controle estatístico de processos, e
do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), metodologia fundamental para o gerenciamento da
qualidade”.
Fonte: Lobo (2020, p. 31).

Shewhart aplicou os conceitos estatísticos em um modelo gráfico, pois ele já era realizado na em-
presa e possibilitava a aplicação, de maneira mais fácil, pelo operador, do registro das variações

22
 UNIDADE 1

ocorridas. Shewhart colocou em prática a ferramenta nas atividades da empresa Bell, sendo esta
aplicação registrada em memorando, datado de 16 de maio de 1924. Antes disso, os resultados
das inspeções da qualidade na empresa, segundo Carvalho e Paladini (2012), eram realizados,
somente, para separar os produtos com defeito. As inspeções eram registradas em um gráfico de
controle que permitia distinguir, facilmente, entre as variações comuns e as causas especiais do
processo, que deveriam ser investigadas. Na visão de Shewhart, a fusão dos conceitos estatísticos
com os gráficos já utilizados na empresa permitiria verificar o comportamento do processo e,
assim, tomar ações proativas bem como evitar novas ocorrências quanto à melhoria da qualidade
dos produtos fabricados. A Figura 1 apresenta um exemplo de gráfico de controle.


Resultados amostrais









1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Figura 2 - Gráfico de Shewhart com limites de advertência e de controle (superior e inferior) / Fonte: adaptada de Ramos,
Almeida e Araújo (2013).

Descrição da Imagem: o gráfico apresentado na Figura 2 demonstra o comportamento de um processo, por meio
das inspeções realizadas em uma amostra contendo 30 unidades. Neste gráfico, é possível verificar que as amostras
estão contidas dentro dos limites de advertência e de controle tanto superior quanto inferior.

A facilidade de utilização do gráfico foi fundamental para a difusão, pois, além de permitir o
controle de forma visual, ele podia ser preenchido no local de trabalho com os parâmetros de
processo estabelecidos.
Além das cartas de controle de processo, Shewhart também propôs uma forma de direcionar a
análise e a solução de problemas, por meio de um ciclo cujo responsável pela qualidade deveria pla-
nejar, fazer e checar os resultados, além de, com base nesses resultados, tomar a ação necessária para a
implementação da melhoria. Esse ciclo é conhecido como PDCA e é utilizado até os dias atuais como
uma forma eficiente de aplicar as ações de melhoria contínua nas organizações (CARVALHO; PALA-
DINI, 2012). Em uma de suas definições de qualidade, Shewhart afirma que: “A qualidade é subjetiva
e objetiva” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 11).

23
UNICESUMAR

Veremos, mais a fundo, a utilização das cartas ou dos gráficos de controle em uma unidade específica
que tratará do controle estatístico de processo.

W. Edwards Deming

W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos, se formou em Engenharia Elétrica e cursou
doutorado em Matemática e Física pela Universidade de Yale. Este pesquisador tinha muitas habilidades,
dentre elas, a música. Sim, você acredita nisso? Deming era multi-instrumentista e compositor.

Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem é que esse guru
da qualidade também estudou música e tocava vários instrumentos, além de compor. Por sua
longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), ele percorreu várias Eras da Qualidade, tendo
sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatís-
ticas aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de problemas,
por meio do ciclo PDCA.
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

Após a Segunda Guerra Mundial, Deming foi enviado ao Japão pelas Forças Aliadas para auxi-
liar na reconstrução do país. Neste período, ele ensinava técnicas de amostragem estatística aos
japoneses, tornando-se uma das suas principais contribuições. Ainda no Japão, Deming traba-
lhou como consultor para a empresa Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) nos anos
de 1950, 1951, 1952, 1955, 1960 e 1965. O convívio com os japoneses permaneceu por quase 20
anos, contribuindo para que as empresas japonesas fizessem uma verdadeira revolução no que diz
respeito à qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Dentre as contribuições de Deming para a qualidade, podemos citar os seus 14 pontos (Quadro 5),
que, embora tenham sido escritos há muitos anos, continuam sendo tão atuais quanto na época em
que foram registrados. Esses 14 pontos sintetizam as experiências vividas no Japão, como um requisito
ou uma sugestão para as mudanças necessárias nas organizações, sendo enfatizadas a liderança e a
participação de todos.
1º princípio: estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço, com o ob-
jetivo de se tornar competitivo, se manter em atividade e gerar emprego.
2º princípio: adotar a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
despertar para o desafio, estar ciente de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo
de transformação.
3º princípio: deixar a dependência da inspeção para atingir a qualidade. Eliminar a necessidade de
inspeção em massa e introduzir a qualidade no produto desde o estágio inicial.

24
 UNIDADE 1

4º princípio: cessar a prática de aprovação de orçamentos com base no preço. Ao invés disto, deve
minimizar o custo total. Desenvolver um único fornecedor para cada item, em um relacionamento em
longo prazo, apoiado na lealdade e confiança.
5º princípio: melhorar o sistema de produção e de prestação de serviços continuamente, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir, de forma sistemática, os custos.
6º princípio: instituir treinamento no local de trabalho.
7º princípio: instituir liderança. O objetivo dos chefes deve ser ajudar as pessoas, as máquinas e os
dispositivos a executarem melhor o trabalho. A chefia administrativa necessita de uma revisão geral
bem como a chefia dos trabalhadores de produção.
8º princípio: eliminar o medo, de modo que todos trabalhem para a empresa, eficazmente.
9º princípio: eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas envolvidas em pesquisas, pro-
jetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção
e de utilização do produto ou serviço.
10º princípio: eliminar lemas, advertências e metas para trabalhadores que determinem o nível de zero
defeitos e estabelecem novos níveis de produtividade. Tais advertências geram inimizades, visto que
o maior índice das causas da baixa qualidade e produtividade estão intrínsecos ao sistema e, assim,
estão fora do alcance dos trabalhadores.
11º princípio: eliminar padrões de trabalho na linha de produção, substituindo-os por liderança; eli-
minar o processo administrativos por objetivos, cifras e/ou objetivos numéricos, substituindo-os pela
administração por processos, por meio do exemplo de líderes.
12º princípio: remover as barreiras que impeçam o operário horista e os trabalhadores da adminis-
tração e da engenharia de se orgulharem de seus desempenhos. A responsabilidade dos chefes deve
ser alterada de números absolutos para a qualidade, ou seja, abolir a avaliação anual de desempenho,
de mérito e administração por objetivos.
13º princípio: instituir um programa robusto de educação e automelhoria.
14º princípio: a transformação é uma tarefa de todos. Portanto, todas as pessoas da empresa devem
ser motivadas para alcançar a transformação.

Quadro 5 - Os 14 pontos de Deming / Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

Uma das definições de Deming sobre a qualidade é: “Qualidade é a satisfação das necessidades do
cliente em primeiro lugar” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 12).

Joseph M. Juran

Joseph M. Juran nasceu em 1904, na Romênia. Formou-se em Engenharia e Direito nos Estados Unidos
e, assim como Shewhart, iniciou a carreira no departamento de estatística da empresa Western Eletric.
Este guru da qualidade, assim como Deming, viveu várias Eras da Qualidade devido à sua longevidade
e atuou, também, no Japão do pós-guerra. Pela sua atuação, obteve projeção mundial.
Juran, segundo Carvalho e Paladini (2012), publicou vários livros. As suas experiências ajudaram a
elevar a qualidade, a partir da visão operacional para uma visão estratégica. Foi ele quem propôs a abor-
dagem dos custos da qualidade e a classificou em três categorias: falhas (internas e externas), prevenção
e avaliação. Também foi Juran quem propôs a Trilogia da Qualidade (Figura 3) e, nela, estabeleceu o
planejamento, o controle e a melhoria. No planejamento, são determinados os objetivos de desempenho
bem como os planos de ação para atingi-los. O controle consiste em avaliar o desempenho das operações,

25
UNICESUMAR

comparar com os objetivos e atuar no processo, quando houver desvios do processo ou dos produtos. Por
fim, a qualidade tem a função de aperfeiçoar o nível de desempenho atual para novos produtos.
Planejamento Controle da qualidade (durante a operação)
da qualidade

Pico esporádico

qualidade
qualidade
Melhoria
40

Melhoria
Nível original de
controle da qualidade

dada
Custo da má qualidade

20

Novo nível de
operações

controle da qualidade
Início das

Desperdício crônico
(uma oportunidade
para melhoria)
0
0 Tempo

Lições aprendidas

Figura 3 - Trilogia de Juran / Fonte: adaptada de DeFeo e Juran (2015).

Descrição da Imagem: a Figura 3 demonstra o pensamento de Juran. No início das operações, é alta a variação dos
custos na zona original de controle de qualidade. Com base nas informações e nos dados do processo, são aplicadas
ações de melhorias para reduzir as variabilidades e os custos. A partir da aplicação das ações de melhoria, o pro-
cesso passa do estado de “não controlado” para o estado de “sob controle” e, com isso, os custos e a variabilidade
diminuem. A partir desse controle, se estabelece uma nova zona de controle de qualidade e, a partir desta nova
zona de qualidade, busca-se nova redução na variabilidade, tornando-se, assim, um ciclo de melhoria contínua, em
busca de índices mínimos dessas variações no processo.

“Juran, em seus vários livros, Planning and Practices in Quality Control (1951), Managerial
Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou a alçar a
qualidade do âmbito operacional para o estratégico”.
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 12).

26
 UNIDADE 1

O termo “função Qualidade” foi denominado por Juran como o conjunto de atividades que têm o
objetivo de incorporar a qualidade ao produto, independentemente de onde são realizadas dentro
da organização. A função Qualidade foi expressa em uma espiral, chamada por Juran de Espiral do
Progresso na Qualidade. A Figura 4 apresenta o efeito dessa função no ciclo produtivo.

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er sa
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Figura 4 - Espiral da função Qualidade no ciclo produtivo de Juran / Fonte: adaptada de Carpinetti (2012).

Descrição da Imagem: a figura apresenta uma espiral que indica diversos pontos do processo, indo da pesquisa
de mercado até as informações sobre o produto ou serviço prestado ao cliente.

É importante ressaltar o quão importante é o estabelecimento das relações entre os clientes e fornece-
dores, ao longo da cadeia produtiva. Nesse sentido, entende-se que cada processo pode ser considera-
do um cliente e um fornecedor. Segundo as definições de Juran, o processo ou a atividade anterior é
fornecedor(a) do processo ou da atividade seguinte, o que, consequentemente, se torna fornecedor(a)
do próximo e assim por diante, até que se complete o ciclo produtivo.
Observe o seguinte exemplo de um produto que passa por três processos, neste caso, em uma confecção:
o corte, a costura e o acabamento. A operação 1 (corte) é o processo fornecedor da operação; após terminar
as atividades, a operação 2 (costura), a qual é cliente da operação 1, passa a ser fornecedora da operação 3
(acabamento), que é cliente da operação 2. Para melhor entendimento desse processo, vejamos a Figura 5.

27
UNICESUMAR

Op 1 Fornece para Op 2 Fornece para Op 3

Figura 5 - Relação cliente-fornecedor / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura demonstra que a Op. 1 é fornecedora da Op 2., enquanto a Op. 2 passa de cliente
da Op.1 para fornecedora da Op. 3, a qual é cliente da Op. 2.

É importante trazer, aqui, uma das definições de qualidade descritas por Juran (apud CARVALHO;
PALADINI, 2012, p. 13): “qualidade é a adequação ao uso”.

Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum, nascido nos Estados Unidos no ano de 1922, se formou em Engenharia
e, mais tarde, tornou-se doutor em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT.
Este engenheiro ficou conhecido por formular o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC).
Feingenbaum tratou a qualidade, de forma sistêmica, nas organizações. Em 1951, em seu livro
Total Quality Control, ele apresentou os principais aspectos do Controle Total da Qualidade. No
livro, este guru declara que, ao implantar um sistema eficaz para a integração dos esforços entre
os vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, assim como na
manutenção e melhoria, é necessário observar todo o ciclo de produção, cujo início e fim estão
no cliente, de forma a obter os produtos e serviços com mais economia. Porém, nesse processo,
é necessário levar em conta a satisfação total do cliente. O sistema proposto por Feingenbaum
consiste em uma estrutura e em procedimentos gerenciais e técnicos, documentados de forma
que possam ser utilizados como referência para garantir a satisfação dos clientes, considerando,
também, os custos de qualidade adequados (CARVALHO; PALADINI, 2012).

“O termo ‘controle da qualidade total’ foi usado, pela primeira vez, por Armand Feigenbaum,
em 1956, quando ele propôs a ideia de que a qualidade só poderia resultar de um trabalho
em conjunto de todos os envolvidos no desempenho da organização, não, apenas, de um
grupo de pessoas. Embora Feigenbaum também defendesse a criação de uma estrutura
organizativa de suporte à qualidade, a Engenharia de Qualidade, que seria a responsável
por resolver questões de qualidade que englobasse mais de uma área da empresa. Assim, a
abordagem proposta por Feigenbaum dá ênfase à comunicação entre os departamentos da
empresa, principalmente, os responsáveis por produção, materiais e design”.
Fonte: Faria ([2021], on-line).

28
 UNIDADE 1

O sistema proposto por Feigenbaum pode ser observado na Figura 6.

Expedição

Inspeção e Instalação e
testes serviços
pós-venda


Supervisão da Engenharia do
manufatura produto

Engenharia da Compras
manufatura

Figura 6 - Ciclo produtivo de Feigenbaum / Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).

Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta o ciclo de produção. Nele, são desenvolvidas várias atividades até chegar
ao envio do produto ao cliente. Essas atividades estão ordenadas em sentido horário, iniciando na Instalação e nos
Serviços pós-venda e seguem até Expedição.

Uma das definições de qualidade de Feigenbaum é: “A qualidade é a composição total das carac-
terísticas de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais
os produtos atenderão às expectativas do cliente” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 14).

Philip B. Crosby

Philip Crosby nasceu em 1926, nos Estado Unidos, e a sua formação foi em Engenharia. A sua
carreira acadêmica não foi tão expressiva como as dos demais gurus, pois Crosby esteve mais
voltado à atuação profissional em empresas e, depois, como consultor, a partir de 1979, graças à
abertura de sua empresa Philip Crosby Associates. Este guru da qualidade foi responsável por lançar
o programa Zero Defeitos, em 1957. Esse programa foi popularizado em 1961, nos programas

29
UNICESUMAR

militares que envolviam a fabricação de mísseis bem como nas empresas. Crosby aproveitou as
noções de custos propostas por Juran, porém, em sua versão, forte apelo gerencial e motivacional,
enfatizando o fazer certo na primeira vez. Todavia o programa sofreu muitas críticas sob a alegação
de que mera coleção de slogans de propaganda.
Em suas publicações, Crosby, tal como Deming, também estabeleceu 14 pontos que priorizam a
qualidade, conforme apresentado no Quadro 6.
1. Obter o comprometimento da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar, em todos os setores da empresa, equipes para aperfeiçoar a qualidade.
3. Utilizar indicadores da qualidade que apontem as necessidades de melhoria para mensurar a qua-
lidade da organização.
4. Mensurar os custos da não qualidade.
5. Divulgar aos trabalhadores a importância da qualidade nos produtos e serviços.
6. Implementar um sistema de ação corretiva.
7. Estabelecer o programa zero defeito.
8. Realizar treinamento para os inspetores e outros responsáveis.
9. Estabelecer um dia para zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas de ocorrência de erros.
12. Reconhecer, publicamente, que os objetivos são atingidos e não para premiar, financeiramente.
13. Instalar o monitoramento do processo, por meio de círculos de qualidade.
14. Repetir os itens anteriores, continuamente.

Quadro 6 - Os 14 pontos de Crosby / Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu no ano de 1915, no Japão. Graduou-se em Química Aplicada pela Universi-
dade de Tóquio, concluindo o doutorado em 1960. Ishikawa foi professor e consultor de empresas,
sendo um dos colaboradores para a formulação do Controle de Qualidade na empresa Company
Wide Quality Control – CWQC. Também teve papel importante no desenvolvimento do modelo de
qualidade estabelecido no Japão. Ishikawa foi importante para a difusão de algumas ferramentas e
técnicas de análise e solução de problemas, além disso, contribuiu para o gerenciamento de rotinas,
nas quais são destacadas as sete ferramentas da qualidade. Estas seriam utilizadas, amplamente,
pelos Círculos de Controles de Qualidade – CCQ (CARVALHO; PALADINI, 2012).
As influências de Deming e Juran contribuíram para as teorias de Ishikawa. Algumas destas im-
portantes contribuições foram o desenvolvimento de uma visão ampla da qualidade, a ênfase no lado
humano, o desenvolvimento e a utilização de ferramentas da qualidade.
Para Ishikawa, a qualidade total requer a participação de todas as pessoas, em grupo, o que levou à
criação dos círculos de qualidade. Em seus estudos, Ishikawa observou o processo como um conjunto
de causas que precisam ser controladas, de forma que seja possível obter bons produtos e serviços.

30
 UNIDADE 1

Foi então que ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, o qual ficou conhecido como Diagrama
de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe (CARPINETTI, 2012). Vejamos um modelo do diagrama
criado por Ishikawa, na Figura 7.

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa
Causa Causa Causa

Figura 7 - Diagrama Espinha de Peixe (Ishikawa)

Descrição da Imagem: a figura representa o método de causa e efeito de Ishikawa. O formato de espinha de peixe
representa as possíveis causas do problema ocorrido, enquanto a cabeça representa a causa-raiz do problema.

Aqui, é importante ressaltar uma das definições de qualidade de Ishikawa (apud CARVALHO; PALADI-
NI, 2012, p. 16): “a qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nasceu em 1924, no Japão, e formou-se em Engenharia e Estatística, obtendo o dou-
torado em 1962. Diferentemente dos demais gurus, Taguchi focou nas atividades de projeto e não em
processos, batizando esta área de Controle de Qualidade Offline, entendendo que, assim, seria mais fácil
diferenciá-la da área de Controle de Qualidade Online, advinda do controle estatístico do processo.
Taguchi tinha em mente que a única maneira de satisfazer aos requisitos e às expectativas dos clientes
era criar um produto de qualidade robusta (CARVALHO; PALADINI, 2012).

Taguchi nasceu em Tokamachi, cidade têxtil pertencente à prefeitura de Niigata. É neste local
que o futuro engenheiro cresce. Devido às condições da cidade, a família de Taguchi estava
envolvida na fabricação e comercialização de quimonos. Anos mais tarde, essa prática o levaria
a estudar Engenharia Têxtil na Universidade de Kiryu. Outras fontes afirmam que Taguchi se
formou nesta instituição como engenheiro mecânico.

31
UNICESUMAR

Taguchi propôs técnicas de projeto de experimentos (DoE – Design of Experiments) e a função

Perda da Qualidade, conforme apresentado na Figura 8. O argumento deste guru para essa função
é: caso as características da qualidade se afastem do valor nominal (valor-alvo) estabelecido, há
aumento nas perdas para a sociedade, mesmo que, eventualmente, esteja dentro dos limites das
especificações. Nesse contexto, Taguchi entendeu que a redução das perdas está, diretamente, ligada
à redução da variabilidade em torno do valor-alvo, e não com a conformidade das especificações.
Perda
Limite da Limite da
Especificação Especificação
Alvo

1,35 1,4 1,45

Perda mínima
Figura 8 - Função de perdas de Taguchi / Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).

Descrição da Imagem: a figura mostra a curva apresentada por Taguchi, a qual estabelece um ponto ideal, onde
não há perdas no processo. A curva é uma parábola invertida cujas regiões das perdas estão representadas na parte
externa da parábola. A função perda tem limites inferiores e superiores. O ponto médio da parábola é o ponto ideal
para que as perdas sejam mínimas.

Aqui, reforço que uma das definições de qualidade para Taguchi (apud CARVALHO; PALADINI,
2012, p. 18) é: “a qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção
até o seu uso pelos clientes’”.
A partir das contribuições desses gurus, o pensamento bem como a forma de produzir e gerir a
qualidade foram moldados e estabelecidos nas organizações, ou seja, a abordagem passou a ser dife-
rente, mais ampla e com a visão da necessidade de um processo contínuo de melhoria. A abordagem
da qualidade é uma atividade muito importante para o desenvolvimento dos processos, serviços, meio
ambiente, segurança etc., porém a sua ênfase tem sido, primeiramente, os processos e produtos, sendo,
posteriormente, disseminada entre os diversos segmentos. Podemos dizer, então, que a qualidade é
algo que nunca terá fim? Até quando devemos melhorá-la? Até que ponto ela é interessante para a
organização, já que gera custos para ser mantida e aperfeiçoada?
Veremos, a seguir, que, ao longo dos anos, a qualidade é abordada como um meio de atendimento
aos requisitos de projeto, processos e clientes, além de proporcionar às organizações a projeção co-

32
 UNIDADE 1

mercial no mercado interno e, quando a qualidade é reconhecida por meio de certificação, a projeção
passa a ser internacional. Dessa forma, com a necessidade de melhorias da qualidade, esta passou a
ser definida em cada período da história.
Segundo Shiba, Graham e Walden (1997), a qualidade teve definições distintas ao longo da his-
tória. Estas definições foram se adequando, à medida que a evolução dos processos, a identificação
das exigências dos consumidores, as necessidades de padronização, a redução de custos, entre outros,
surgiram. Assim, com o desenvolvimento da qualidade, durante os anos, as definições dela foram se
adequando. Estas adequações ocorreram entre os anos de 1950 e 1980 e, assim, os autores estabelecem
estas quatro definições ou níveis de qualidade em:
• 1950 – Adequação padrão: neste caso, o padrão do produto deveria estar adequado aos requisitos do
projeto estabelecido, ou seja, o produto deveria funcionar conforme o pretendido pelos projetistas.
• 1960 – Adequação ao uso: neste período, as necessidades do mercado deveriam ser atendidas,
ou seja, o produto deveria ser utilizado de acordo com a vontade do cliente, assim, independen-
temente do projeto e/ou padronização, o cliente utilizava o produto como queria.
• 1970 – Adequação ao custo: os produtos, nesta época, deviam ter alta qualidade e baixo custo,
ou seja, o produto deveria atender, ao máximo, os requisitos de qualidade, ao mínimo de custo.
• 1980 – Adequação à necessidade latente: neste período, antes mesmo de os clientes terem ciência
da qualidade do produto, ele já deveria satisfazer às necessidades. Nesse sentido, segundo Shiba,
Graham e Walden (1997), as empresas tinham o monopólio por um período curto de tempo.

Agora, digamos que você precise trocar o seu smartphone por um mais moderno. Qual é o aparelho
que lhe vem à mente? O que levou você a pensar neste smartphone? Com certeza, considerou as quatro
definições apresentadas, ou seja, o padrão de qualidade, quais benefícios ele oferece quanto ao atendi-
mento de suas necessidades, o preço do aparelho e, por fim, você só o escolheu porque, antes mesmo
de adquirir, já sabia das características do produto.
Portanto, podemos concluir que as adequações da qualidade, ao longo do tempo, fazem parte
de um processo que buscava atender à demanda do mercado e às necessidades dos clientes que
procuravam pelos produtos.
Em relação às quatro adequações apresentadas por Shiba, Graham e Walden (1997), podemos
verificar uma evolução delas, sendo as abordagens transcendental, centrada no usuário, no processo,
no produto e no valor, conforme veremos, a seguir.
• Abordagem centrada no processo: segundo Paladini (2008), a aquisição de um produto é ba-
seada na confiança que o consumidor tem no processo produtivo, assim, ele entende o processo
com que o produto é feito e, dessa forma, sabe que é confiável. Com base neste conhecimento,
o consumidor, então, adquire o produto.
• Abordagem centrada no produto: nesta abordagem, o consumidor tem o produto dispo-
nível para avaliar as características. Paladini (2008) descreve que um produto melhor tem
características que o consumidor considera mais relevantes, bonitos, práticos, entre outros,
do que os produtos da concorrência.

33
UNICESUMAR

• Abordagem no valor: de início, a abordagem de valor pode ser atribuída ao valor finan-
ceiro. Porém os valores culturais, éticos, morais etc., podem ser abordados. Esses valores
são atribuídos ao produto pelo consumidor (PALADINI, 2008). Esta abordagem, segundo
Paladini (2008), também pode demonstrar que o preço determina a escolha do produto
pelo consumidor, assim, a opção de escolha do consumidor por um produto com um preço
razoável é comum. Para alguns consumidores, um produto com preço muito baixo pode
representar um produto falsificado. Em contrapartida, um produto com preço muito alto
pode representar um produto muito sofisticado. Para Marshall Junior et al. (2006), a qua-
lidade representa o melhor para certas condições do cliente, sendo elas o verdadeiro uso e
o preço de venda do produto.
• Abordagem transcendental: aqui, a qualidade vai além da mera produção de um produto ou
fornecimento de um serviço. De acordo com Marshall Junior et al. (2006, p. 33), a aborda-
gem transcendental é “uma condição de excelência que implica em ótima qualidade distinta
de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar
com o malfeito ou fraudulento”.
• Abordagem centrada no usuário: segundo Paladini (2008), esta abordagem, estabelece uma
hierarquia para as ações do consumidor. Neste caso, o primeiro motivo para a aquisição
de um produto é que a necessidade do consumidor seja atendida. O segundo motivo diz
respeito às questões relacionadas à prioridade, à utilidade, aos benefícios imediatos ou não,
entre outros que fazem o consumidor comprar o produto. Quando ele supera as expectativas
do cliente, este pode ser fidelizado (PALADINI, 2008). Para Marshall Junior et al. (2006),
a qualidade consiste em satisfazer aos desejos dos consumidores.

Observe que, quando o assunto é qualidade, é fundamental entender como os processos ocorrem e
quais são os requisitos a serem atendidos. Dentro desta questão, todas as fases que envolvem a produção
de um produto devem ser desenvolvidas com o pensamento na qualidade, pois o objetivo é atender às
necessidades e expectativas dos clientes.
O ciclo de produção pode envolver várias etapas, sendo estas realizadas para a fabricação da quali-
dade. Esta nem sempre foi um requisito tão importante para os fabricantes como é nos dias atuais. Já
vimos, anteriormente, um pouco da história da qualidade e um breve resumo de sua evolução, vimos,
também, algumas contribuições dos gurus da qualidade, então, toda essa evolução passou a ser esta-
belecida, igualmente, no ciclo de produção.
Você sabe o que é um ciclo de produção? Você consegue imaginar como se desenvolve a
qualidade nesse ciclo?
O ciclo de produção em uma organização, segundo Toledo et al. (2017), basicamente, é di-
vidido em: desenvolvimento do produto; desenvolvimento do processo; etapas de produção ou
fabricação e atividades de pós-vendas. Estas atividades podem ser consideradas a base funda-
mental para o desenvolvimento, a fabricação e a comercialização de um produto, seja ele qual
for. Onde a qualidade entra nesta história? No estabelecimento de procedimentos e registros

34
 UNIDADE 1

para monitorar, inspecionar, analisar, agir e melhorar cada uma dessas etapas. Vejamos, então
algumas das etapas do ciclo de produção.
O ciclo de desenvolvimento do produto, dentro do ciclo de produção, é a que define os concei-
tos, o desempenho e as especificações esperadas do produto, ou seja, é onde estão as necessidades
do mercado e as oportunidades de tecnologia de informações para a produção. No mercado, de
modo geral, pode haver diferentes tipos de negócios e nichos de mercado, sendo estas as causas
do surgimento dos padrões de qualidade e as suas variações no produto. Segundo Toledo et al.
(2017, p. 10), as principais atividades no desenvolvimento do produto são:

“
1) Identificação das necessidades do mercado: É o resultado das pesquisas de mercado,
identificando o que o consumidor deseja.
2) Geração e escolha do conceito do produto: É a tradução das necessidades do mer-
cado em um conjunto escrito de conceitos do produto. Portanto, é uma resposta às
necessidades identificadas.
3) Planejamento do produto: Corresponde à definição, a partir do conceito do produto,
das metas para desempenho, custo e estilo.
4) Engenharia do produto. É o detalhamento das metas do produto em um conjunto
de especificações. Essa atividade dá origem ao “desenho no papel ou no computador”.

De acordo com Toledo et al. (2017), as atividades apresentadas podem ser associadas a um tipo
específico de qualidade, conforme descrito a seguir.
• Primeiro tipo de qualidade – Pesquisa de mercado: se refere ao nível à qual a identificação da
adequação ao uso diz respeito às necessidades reais dos usuários.
• Segundo tipo de qualidade – Concepção ou conceito: se refere ao nível de atendimento em
que características ou concepção pretendidas para o produto satisfazem à adequação ao uso
identificada. Segundo Toledo et al. (2017), este tipo de qualidade aponta a escolha de uma
concepção do produto que consiga atender às necessidades do usuário.
• Terceiro tipo de qualidade – Planejamento do produto: se relaciona à avaliação do grau por
meio das quais as metas estabelecidas para o desempenho, o custo e o estilo correspondem ao
conceito estabelecido para o desenvolvimento do produto.
• Quarto tipo de qualidade – Especificação: diz respeito ao quanto as especificações são realizadas
de acordo com o planejamento do produto. Neste caso, as especificações, quando executadas
conforme o planejamento, traduzem a qualidade por meio do qual o conceito escolhido para
o produto atenderá às expectativas e necessidades do consumidor.

Na etapa de desenvolvimento, as especificações do projeto do produto são traduzidas em projeto

do processo. Neste caso, o desenvolvimento pode ser dividido em diversos níveis, dentre eles:
fluxograma de processo, leiaute, projeto de ferramentas e equipamentos, projeto do trabalho etc.
(TOLEDO et al., 2017). Duas situações dividem o desenvolvimento do processo:

35
UNICESUMAR

• Primeira: processo desenvolvido para uma nova planta ou para uma já estabelecida. Essa nova
planta terá um novo processo a ser realizado, especificamente, para o produto desenvolvido.
• Segunda: desenvolvimento de um novo processo a partir da base técnica já estabelecida na
empresa ou organização. Neste caso, segundo Toledo et al. (2017), é importante observar
que, conforme as condições da produção, são definidos, a partir da tecnologia disponível
no mercado, os coeficientes técnicos e a capacidade do processo, na primeira situação. E, na
segunda situação, o processo é desenvolvido com base na tecnologia disponível na empresa
ou organização. Em ambos os casos, é possível observar que, na interação entre as etapas de
desenvolvimento dos produtos e/ou processos produtivos nas empresas, deve existir forte
interação para facilitar a produção, a montagem, a qualidade de conformação etc. Essa in-
teração deve ocorrer a partir do próprio projeto do produto, de forma que a qualidade seja
assegurada. Assim, as informações referentes ao projeto do processo são transferidas para
o processo de produção, propriamente dito, sendo realizada a produção de lotes-piloto.
A qualidade, aqui, está vinculada à capacidade tecnológica e à engenharia disponível na
empresa ou organização (TOLEDO et al., 2017).

Na fase de produção/fabricação, o resultado se transforma em produtos. O processo de fabricação

envolve os seguintes elementos: o suprimento de matéria-prima, a fabricação propriamente dita
e o gerenciamento desse processo. Este gerenciamento é feito por meio de atividades de controle
da qualidade, planejamento da produção (PCP), manutenção, entre outros. É nesta etapa que se
busca atingir as especificações do projeto do produto e de produtividade do processo, as quais
foram definidas nas etapas de desenvolvimento (TOLEDO et al., 2017).
O projeto do produto deve atender aos requisitos, expectativas e necessidades do consumidor.
O produto final, por sua vez, atende aos requisitos estabelecidos nas especificações do projeto.
Assim, podemos citar a qualidade de conformação, ou seja, a avaliação do nível com que o produto
final preenche os requisitos do projeto ou o nível de tolerância com que o produto é reproduzido
em relação ao projeto. Segundo Toledo et al. (2017, p. 12), a qualidade de conformação pode ter
duas conotações distintas, sendo elas:

“
Uma que se refere à propriedade de uma unidade ou lote de produto estar conforme ou
não às especificações. Outra que se refere a uma medida do desempenho da atividade
de produção realizada, uma vez que a gerência da produção deve se orientar por três
objetivos: atingir as especificações de projeto do produto, a produtividade do processo
e a um mínimo custo de produção.

Os determinantes principais que envolvem a qualidade de conformação, nesta etapa, são:

1. A qualidade definida durante o desenvolvimento do processo.
2. A capacidade gerencial.

36
 UNIDADE 1

3. A utilização dos recursos de produção.

A atividade de pós-vendas, conforme o tipo de produto, envolve a venda e o marketing. Conforme

Toledo et al. (2017), nesta etapa, a qualidade pode ser:
• De comercialização: diz respeito à gestão da empresa e não a um atributo do produto.
• De serviços de pós-vendas: estão, diretamente, ligados ao produto. Este serviço é disponibili-
zado aos consumidores e se relaciona ao nível dos serviços de instalação, de instruções de uso
e assistência técnica.

Assim, deve-se levar em consideração que o produto está disponível no mercado, pronto para ser con-
sumido. A experiência vivida pelo consumidor resume-se aos atributos do produto incorporados ao
longo de todo ciclo produtivo, incluindo o apoio durante a utilização. Nesse sentido, é possível observar
que a qualidade de um produto está, diretamente, ligada ao resultado do desempenho das etapas que
compõem o ciclo de produção, ou seja, qualidade do projeto do produto, do processo, da conformação
da qualidade e do serviço de pós-venda, conforme apresentado na Figura 9.

Qualidade de projeto Qualidade de

do produto conformação




Qualidade de projeto Qualidade de

do processo serviços associados

Figura 9 - Qualidade do produto / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Descrição da Imagem: a figura apresenta os diversos tipos de qualidade atribuídos à qualidade do produto, quais
sejam: Qualidade de projeto do produto; Qualidade de projeto do processo; Qualidade do produto; Qualidade de
conformação; Qualidade de serviços associados.

Podemos observar, na Figura 9, que a qualidade de determinado produto é o resultado da aplicação

dos conceitos e da qualidade, em cada etapa que envolve o ciclo de produção. Você consegue visualizar
esses quatro tipos de qualidade em algum produto que esteja utilizando, agora? Pause a leitura por um
instante e avalie o produto.
Com certeza, podemos observar esses quatro tipos de qualidade em tudo que consumimos: alguns
produtos possuem um grau maior, outros, um grau menor de qualidade, porém todos possuem qua-
lidades que podem ser observadas.

37
UNICESUMAR

REALIDADE
Título: Gestão da Qualidade
AUMENTADA
Autor: Carlos Henrique Pereira
Mello
Editora: Pearson
Sinopse: o livro aborda diversos
assuntos pertinentes à Gestão
da Qualidade. A estrutura abor-
da os assuntos de forma sistemática, onde cada capítulo
apresenta um capítulo específico e tratam de assuntos
como: os conceitos da Gestão da Qualidade, Gestão da
Qualidade Total, qualidade aplicada a vários setores da
economia, questões de controle estatístico, entre outros.
Comentário: uma excelente opção para você, caro(a) alu-
Processo de Evolução da no(a), ter como referência no desenvolvimento da carreira.
Qualidade

Título: Tucker – Um Homem e Seu Sonho

Ano: 1988
Sinopse: neste filme, é apresentado o desenvolvimento de um novo
conceito de veículo nos Estados Unidos, por meio da iniciativa em-
preendedora do Sr. Tucker. A Gestão da Qualidade pode ser observa-
da no enredo, que trata de temas como: logística, cadeia de produção
e liderança. Nesta questão, você poderá observar que o fato de as pessoas pensarem que
conhecem os seus processos e, assim, não os aperfeiçoar, pode causar a ruína de um negócio.
Comentário: recomendo que assista ao filme e busque comparar o que aprendeu, até o
momento, sobre a Gestão da Qualidade, com as ações e atitudes do Sr. Tucker. Assim, pegue
um bom pote de pipoca, um lugar confortável e… Bom filme!

38
 UNIDADE 1

Ao estudarmos os conceitos, os gurus, as eras de desenvolvimento envolvendo a Gestão da Qualidade,

entendemos que este é um sistema de gestão que pode revolucionar, de forma positiva, uma organização.
Ao aplicar os conceitos, as técnicas e ferramentas da qualidade em uma empresa, muito se consegue
em aprimoramento dos processos, melhoria da qualidade dos produtos e comprometimento de todos
os níveis hierárquicos em prol de uma cultura de qualidade. Ao estabelecer critérios e procedimentos,
a organização passa a desenvolver as suas atividades com base em planejamento estratégico, tático e
operacional, para atingir um objetivo estabelecido, ao invés de desenvolver atividades baseadas no
famoso “achismo”, ou seja, “eu acho que é assim”, “eu acho que pode ser isto a causa”. Assim, a Gestão da
Qualidade é um sistema que serve para manter a empresa focada, de forma organizada, na manutenção
de sua política, de sua missão e dos seus valores estabelecidos.

39
 Vimos, nesta unidade, que a qualidade é mais do que um conceito, ela é uma necessidade dentro
das organizações. Todo o processo evolutivo da qualidade, ao longo dos anos, serviu e serve, até
hoje, para garantir que tudo o que é produzido, seja produto ou serviço, esteja dentro de um pa-
drão estabelecido pelo mercado consumidor. Porém, os conceitos e a aplicação da qualidade vão
além de atender somente ao mercado consumidor; eles são aplicados dentro das organizações
como forma de reduzir os desperdícios, seja de produto, seja de processo, e aumentar a produ-
tividade e o lucro. Assim, ao olharmos para os dias atuais, com todo o avanço tecnológico em
equipamentos, processos etc., podemos dizer que os ensinamentos teóricos e práticos deixados
pelos gurus da qualidade são tão atuais quanto foram na época em que foram desenvolvidos
bem como influenciam as organizações em todo o mundo.
Para fixar o entendimento sobre o que aprendeu, sugiro que você desenvolva um Mapa Mental
ligando a Gestão da Qualidade às suas eras e aos responsáveis pela sua evolução.

Garantia da Controle
Qualidade Estatístico




Gestão
Inspeção da Estratégica
Qualidade

Controle da
Qualidade
MAPA MENTAL

40
1. As Eras da Qualidade foram importantes para o desenvolvimento dos conceitos e das
práticas utilizados nos dias atuais. Sendo assim, vemos que, dentre várias ferramen-
tas desenvolvidas nestes períodos, as cartas de controle de Shewhart nos permitem
identificar as variações dos processos. Como, quando e por que surgiram as cartas de
controle?

2. No ciclo de produção estão envolvidas várias etapas, sendo elas realizadas para a fa-
bricação da qualidade. Porém nem sempre ela foi vista como um requisito importante
para os fabricantes, ao contrário do que acontece nos dias atuais. Nesse contexto,
descreva quais são os quatro elementos que compõem o ciclo de produção.

3. A qualidade, ao longo da história, teve definições distintas. Estas se adequaram ao à

medida que os processos evoluíram e as exigências dos consumidores, consequen-
temente, aumentaram. Para o atendimento dessas necessidades, entre os anos de
1950 e 1980, foram realizadas algumas adequações no desenvolvimento dos níveis de
qualidade. Nesse sentido, cite quais foram as adequações, em que ano ocorreram e
qual a principal característica de cada uma delas.

AGORA É COM VOCÊ

41
 MEU ESPAÇO

42
2
Inspeção da
Qualidade
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Nesta unidade, você entenderá os processos de inspeção bem como

a sua definição, os seus tipos e como são realizados. A inspeção
da qualidade é uma atividade que garante, de certa forma, que os
requisitos do projeto estão sendo atendidos. É a partir dela que são
obtidos os dados que podem revelar o quanto o produto está ou
não conforme os requisitos estabelecidos. A partir das inspeções, é
que você, desenvolvendo uma atividade dentro de uma organização,
poderá gerar melhorias nos processos realizados para gerar deter-
minado produto ou serviço. Assim, vamos, juntos, nesta jornada de
aprendizado e conhecimento sobre a inspeção da qualidade.
UNICESUMAR
Por se tratar de um requisito imprescindível para
a garantia da qualidade dos produtos, processos,
manuseio, armazenamento etc., a inspeção deve
estar presente em tudo o que fazemos, desde a
atividade mais simples, como a organização do
espaço de trabalho, até as atividades mais com-
plexas, como a inspeção do sistema de localização
de um avião. Sem mais delongas, vamos ao que
nos interessa, ou seja, o que é essa tal de inspeção?
Quando se ouve a palavra “inspeção” ou “ins-
pecionar”, o que nos vem à memória é a escolha
de determinado produto em uma loja. Se for um
sapato, por exemplo, verificamos a costura ou a
colagem, ou seja, se não há partes sem a costura
ou partes sem colar. Outro exemplo é a realização
de uma compra de um equipamento eletrônico,
neste caso, procuramos verificar se não há riscos,
trincas, manchas, entre outros. E você, o que cos-
tuma verificar quando compra algum produto?
Você tem este hábito? Você sabia que estas ações
ou atitudes são tipos de inspeção?
Pois é, ao procurar identificar algumas pos-
síveis imperfeições nos produtos, nada mais
fazemos do que inspeções. Muitas vezes, nos
pegamos recusando produtos devido às imper-
feições observadas no momento da compra ou
do recebimento.
Nesses tempos, em que o comércio digi-
tal está cada dia mais amplo, é muito comum
comprarmos os produtos sem tê-los na mão
para avaliarmos a sua qualidade, usabilidade
etc. Neste caso, realizamos as inspeções quando
recebemos o produto. A primeira inspeção é a
da embalagem externa, a segunda é a da em-
44
balagem interna, a terceira é a das condições
do produto e por fim, a funcionalidade dele.
Mas, afinal, você sabe o significado da palavra
inspeção e o que ela representa?
Dê uma pausa na leitura, vou lhe propor uma
experiência: pegue um objeto que esteja próximo,
o seu monitor, smartphone, teclado, mouse, enfim,
o objetivo é que você faça uma inspeção das con-
dições em que o objeto está.
Ao realizar a inspeção de algum produto ou ser-
viço, o que buscamos é evidenciar a qualidade ou a
situação em que ele se encontra após a realização
de algum processo. Neste caso, o objeto que você
inspecionará não é, totalmente, novo e pode ter
marcas de uso, assim como algumas imperfeições
que se estabeleceram à medida que foi utilizado.
A partir dessa experimentação proposta,
inspecione o produto e anote os resultados da
sua inspeção em seu Diário de Bordo. Este é um
bom exercício para treinar e desenvolver o senso
crítico de qualidade dos produtos e/ou serviços.
A partir do exercício, o que você pôde con-
cluir com essa experimentação? O produto
ainda atende às suas expectativas? Se fez uma
inspeção em um celular, o que mais sentiu falta?
Se fez a inspeção em um carro, o que ele apre-
sentou de bom e de ruim?
Existem várias perguntas que você pode fa-
zer ao realizar uma inspeção. Portanto, antes
de iniciá-la, busque conhecer o produto e a sua
funcionalidade. Assim, você poderá fazer um
comparativo entre o que ele oferece e as suas
expectativas. Isso aumenta o seu senso crítico
em relação ao que inspecionará.
 UNIDADE 2

DIÁRIO DE BORDO

Diante disso, como se desenvolvem as inspeções? Analisaremos alguns conceitos importantes.

A qualidade pode ser atribuída a, praticamente, tudo o que está à nossa volta. Ela é resultado de
uma série de atividades que se iniciam na concepção de um projeto até a utilização pelo consumidor.
Dentro dessa série de atividades estão as de inspeção.
Essa atividade é muito importante para garantir a qualidade dos processos, produtos, serviços, entre
outros, pois é nela que são verificadas as conformidades do que foi estabelecido no desenvolvimento
do projeto. Assim, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 124), inspeção é definida como:

“
[...] o processo pelo qual o resultado do processo de fabricação é verificado, por meio de
instrumentos de medição, dispositivos ou análise visual, e classificado como aceitável
ou não aceitável, tendo em vista as especificações de projeto para fabricação do produto.

A norma NBR 5426 (ABNT, 1995, p. 1) define inspeção como o “processo de medir, ensaiar e examinar
a unidade de produto ou comparar suas características com as especificações”. Segundo Paladini (2011,
p. 108), a inspeção é “o processo que visa identificar se uma peça, uma amostra ou um lote atende as
especificações da qualidade”.

45
UNICESUMAR

Um processo de inspeção da qualidade pode ocorrer em diversas fases de uma cadeia produtiva,
desde documentos até o recebimento do produto pelo consumidor, ou seja, inspeção de produto, pro-
cesso, compras, vendas, materiais, insumos, máquinas e equipamentos, serviços prestados, manutenção,
documentos etc. A realização das inspeções é importante para que não haja a transmissão de um pro-
blema de uma etapa para outra do processo bem como é uma forma de garantir que os produtos com
defeitos ou fora das especificações sejam entregues ao cliente (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019).
Normalmente, a realização de uma inspeção está relacionada a um característico da unidade
fabricada e sempre requererá alguma tomada de decisão baseada no característico analisado. Neste
caso, dependendo da importância do que se busca inspecionar no produto, o resultado da inspeção
pode resultar na exclusão de todos os produtos contidos em um lote fabricado ou em alguma etapa
do processo. Também pode ser que, durante a inspeção, a decisão tomada pode determinar o retorno
das unidades para um processo anterior (retrabalho). Se, ainda assim, após a realização do retrabalho,
os requisitos não forem atendidos, as peças podem ser transformadas em refugo (PALADINI, 2011).

Em muitos casos, a nossa saúde depende de atividades de inspeção. Como seria a qualidade
dos alimentos que consumimos, se não houvesse inspeções nas grandes indústrias?

De acordo com Paladini (2007), alguns passos devem ser seguidos para a realização de um processo
de inspeção da qualidade, sendo-os:
• Selecionar o produto a ser inspecionado.
• Estabelecer as características da qualidade a ser inspecionada.
• Padronizar as especificações para cada uma das características que se deseja inspecionar.
• Interpretar as especificações para que elas sirvam de referencial à inspeção.
• Determinar o objetivo da inspeção para a aceitação ou retificação dos requisitos da qualidade.
• Determinar o alcance da inspeção, podendo ser completo ou por amostragem.
• Estabelecer o tipo de inspeção, se por variáveis ou por atributos.
• Executar a inspeção de acordo com as decisões anteriores e registrar as informações.

Como visto, o processo de inspeção não é, somente, avaliar um produto, um processo ou um

serviço, há regras e requisitos a serem obedecidos para que as inspeções sejam realizadas de
forma eficiente e os resultados sejam representativos para atender aos requisitos de qualidade
estabelecidos. As inspeções são realizadas a partir de amostras que representam a totalidade de
determinado lote, seja a análise feita em 100% das unidades do lote ou uma parte dele. As normas

46
 UNIDADE 2

NBR 5426 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos e NBR 5429 –
Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variáveis estabelecem os padrões para
a determinação das quantidades de unidades a serem inspecionadas em determinado lote, seja de
produto acabado, seja em processo.

Você sabe o que significa o termo característico? Trata-se do que caracteriza, o que distingue
um indivíduo ou grupo, uma característica particular. Por exemplo: a pouca variação dimen-
sional de um produto é um característico de um processo controlado.

Para a realização de uma boa avaliação da qualidade, independentemente do que se busca inspecionar
e dos critérios de avaliação, é imprescindível que se defina qual o tipo de inspeção que será utilizado.
O tipo dependerá do produto e da etapa em que esse se encontra.
Você sabe quais são os tipos de inspeção que podem ser realizados? Pois é, existem alguns que pos-
sibilitam tanto ao trabalhador quanto ao inspetor da qualidade verificar se os requisitos estabelecidos
foram atendidos. Essas inspeções são realizadas por meio de medições, exames, ensaios e/ou testes.
A realização de um processo de inspeção, segundo Paladini (2011), pode ser classificada de
acordo com a finalidade, o alcance e a forma com que o processo será realizado, conforme apre-
sentado, a seguir.
Quanto à finalidade, a inspeção pode ser dividida em dois tipos:
1. Inspeção por aceitação: busca-se detectar se um lote deve ou não ser aceito sem outras
operações. Ou seja, após a realização da inspeção em uma quantidade de amostras retira-
das de um lote, determina-se se ele deve ser liberado para o uso ou se deve ser rejeitado e
devolvido para a sua origem.
2. Inspeção retificadora: além de fazer a avaliação do lote, é feita a substituição das unidades
com defeito por unidades perfeitas. Dessa forma, não há a rejeição imediata do lote, mas
sim, a substituição das peças defeituosas.

Ao observar os dois tipos de inspeção apresentados, anteriormente, vemos que, na inspeção de acei-
tação, nenhuma ação é tomada para a determinação do nível de qualidade do lote, enquanto que, na
inspeção retificadora, além de determinar o nível de qualidade, este é alterado para melhor com a
substituição das peças defeituosas por peças sem defeitos. Segundo Paladini (2011), esta condição pode
ser combinada por meio do estabelecimento do critério que determina o seguinte: se a quantidade de
unidades defeituosas em um lote superar determinado limite de nível de qualidade insatisfatório, ele
é devolvido sem que sejam substituídas as peças defeituosas por peças sem defeitos.

47
UNICESUMAR

Quanto ao alcance, as inspeções também podem ser divididas em dois tipos:

1. Inspeção completa: realizada em todas as unidades do lote. Neste caso, os resultados da
inspeção são mais confiáveis, porém demandam o desprendimento de muitos recursos, tais
como tempo, energia, equipamentos, pessoal etc., elevando os custos do processo, o que,
consequentemente, são transferidos para o produto final, aumentando, assim, o valor desse.
2. Inspeção por amostragem: neste tipo de inspeção, os custos, quando comparados à inspeção
completa, são bem menores, porém, em contrapartida, a segurança quanto a qualidade é
menor, fazendo com que o nível de atenção e os cuidados com a qualidade dos produtos
sejam mais expressivos, pois a inspeção é realizada, somente, em uma parte do lote. Sobre
este tipo de inspeção, veremos, com mais detalhamento, adiante.

Como assim, inspeção completa ou por amostragem? As duas

situações não são as mesmas, ou seja, inspecionar? Não, não são
as mesmas. A realização das inspeções pode ser diferenciada, con-
forme o nível de criticidade dos produtos ou da fase do processo
em que os produtos se encontram.
Para entender mais, assista ao vídeo que preparamos para você.
Nos vemos lá!

Podemos observar que, nos dois casos, as inspeções têm finalidades específicas e são realizadas de
acordo com as suas características básicas apoiadas nas vantagens e desvantagens. Nem sempre as
inspeções completas garantirão a qualidade de um lote.
Quanto à seleção da forma de execução, dois tipos de inspeção podem ser realizados: a inspeção
por atributos ou por variáveis, conforme apresentado a seguir.
Inspeção por atributos: de acordo com a norma NBR 5426 (ABNT, 1995, p. 2), este tipo é definido
como: “Inspeção segundo a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como defei-
tuosa ou não (ou o número de defeitos é contado) em relação a um dado requisito ou conjunto de
requisitos”. Segundo a mesma norma (ABNT, 1995), os defeitos se referem à falta de conformidade
a qualquer uma das especificações estabelecidas para determinado produto.
Segundo Paladini (2019), as inspeções por atributos possuem algumas características. São elas:
• Não se medem os característicos.
• Não há técnicas quantitativas relacionadas à execução da avaliação propriamente dita.
• São utilizadas escalas diretas, próprias dos processos de classificação.
• Para a identificação do nível da qualidade, o característico recebe um rótulo que, normalmente,
é um adjetivo.
• A intensidade de um defeito não é determinada, apenas a presença ou não do defeito.
• Trata-se de um modelo utilizado, tipicamente, para associar produtos a classes ou grupos.

48

• Expressões como “defeituoso(a)” ou “per-
feito(a)” são comuns neste tipo de controle.
• Neste tipo de inspeção, podem ser utili-
zados calibradores passa/não passa aferi-
dos, porém, neste caso, não são geradas
medidas, apenas, a classificação.
Vejamos uma situação muito comum em nosso
cotidiano: imagine que você está em um super-
mercado e precisa comprar sabonete. Neste caso,
você procura sentir o cheiro do produto. Outra
situação é a escolha de um perfume etc. Paladini
(2019) apresenta alguns tipos de qualidade feitas
por atributos. São elas:
• Teste de umidade em determinada super-
fície.
• Análise de cores ou de tonalidades.
• Imperfeições em acabamentos.
• Testes de calibragem.
• Ensaios comparativos.
• Classificação de peças por comparação.
Estes tipos de avaliação da qualidade permitem
que os problemas sejam incorporados aos produ-
tos e, consequentemente, cheguem ao consumi-
dor. Neste caso, é importante que todo os tipos de
defeitos ou de falhas sejam entendidos durante o
desenvolvimento do processo, não seguindo em
frente sem serem tratados.
Inspeção por variáveis: segundo a norma NBR
5429 (ABNT, 1998, p. 1), este tipo de inspeção é
definido como: “Inspeção segundo a qual uma
característica da qualidade em uma unidade do
produto é medida em uma escala contínua tal
qual como quilogramas, metros, metros por se-
gundo, etc., e cada medição anotada”.
Nestes casos, a inspeção ocorre de forma
quantitativa, ou seja, buscam-se evidências que
podem ser mensuradas. Um exemplo desse tipo
49
UNIDADE 2
de inspeção pode ser visto na medição de com-
primento de um parafuso, no diâmetro de um
furo, na espessura de uma chapa de aço, na ve-
locidade, no peso de determinado produto etc.
Figura 1 - Inspeção dimensional
Descrição da Imagem: a imagem apresenta um ope-
rador realizando inspeção dimensional em um eixo
de metal, após o processo de usinagem.
Segundo Paladini (2019, p. 78), as inspeções de
qualidade por variáveis possuem algumas carac-
terísticas gerais. São elas:
• Os característicos são medidos.
• Usam-se mecanismos e dispositivos
para medir o valor exato do caracterís-
tico (técnicas quantitativas associadas à
avaliação feita).
• Utilizam-se escalas contínuas, próprias dos
sistemas de numeração.
• O característico recebe um número que
identifica o valor exato de seu nível da
qualidade.
• Fica claramente determinada a intensidade
de um defeito, não apenas sua presença ou
ausência.
• É um modelo tipicamente utilizado para
individualizar produtos.
UNICESUMAR

• A expressão que caracteriza a qualidade é sempre um valor exato, acompanhado da unidade

respectiva.
• Sempre são usados instrumentos (como medidores de pressão, por exemplo) perfeitamente
aferidos. O resultado da inspeção cria uma medida exata para cada característico (o peso é 654
gramas, por exemplo).

Independentemente do tipo de inspeção, os defeitos podem conter três níveis básicos de criticidade
ou defeitos que devem ser levados em consideração durante a realização de uma inspeção.

As inspeções, como vimos, podem ocorrer em diversas áreas, de

diversas formas e podem ter objetivos específicos. O artigo “Melho-
ria do método de inspeção de qualidade na indústria de borracha”
apresenta a implementação de um modelo de inspeção tendo, como
base, a formação de colaboradores, resultando na criação de tabe-
las de amostras-padrão cujo os colaboradores têm acesso quando
inspecionam as peças.
https://estudogeral.sib.uc.pt/bitstream/10316/82937/1/Disserta%c3%a7%c3%a3o%20mes-
trado%20Kevin%20Fernandes.pdf
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

Os defeitos de nível crítico são aqueles que apresentam perigo ou insegurança para as pessoas
que utilizam ou mantêm os produtos. Tais defeitos também podem impedir o funcionamento do
produto bem como comprometer o desempenho de uma função importante de um produto de
mais complexidade.
Um exemplo deste tipo de defeito de nível crítico é a dimensão entre os dentes da engrenagem de
câmbio de um motor de carro. Esta é uma peça utilizada para a transmissão de força e, para realizar
este trabalho, a engrenagem deve se encaixar, perfeitamente, em outra. Assim, se os dentes de uma das
engrenagens não forem dimensionados, corretamente, poderá ocorrer a falha no desempenho, ou, até
mesmo, a quebra do equipamento, tornando-o inoperante.
Os defeitos de nível grave são considerados não críticos e podem resultar em falhas ou em redução,
de forma substancial, da utilidade do produto no que diz respeito à finalidade a que ele se destina.
Para os defeitos de nível grave, um exemplo pode ser a costura da alça de uma bolsa de passeio.
A costura, se não realizada da forma correta, seja pela qualidade da linha, seja pela técnica utilizada
no tipo da costura, pode causar o desprendimento da alça da bolsa. Assim, ainda que a alça tenha
se soltado e prejudicado a sua utilização, ainda pode ser utilizada.

50
 UNIDADE 2

Os defeitos toleráveis não reduzem, de forma considerável, a utilidade da unidade do produto

para o fim proposto, ou não influi, de forma considerável, na utilização efetiva ou de operação.
Para este tipo de defeito, podemos citar o exemplo de pequenas imperfeições no produto, tais
como riscos, manchas etc.
Vejamos, no Quadro 1, um resumo dos tipos de inspeção.
Atributos Variáveis

Costuma fornecer conclusões mais rápidas. A demora da avaliação por variáveis pode decorrer do
uso de instrumentos de medida ou testes e ensaios de
laboratório, que podem durar várias horas.
Os padrões de qualidade não são, claramente, Os padrões da qualidade são valores numéricos, in-
definidos. tervalos ou valores de uma escala. São, perfeitamente,
definidos.
A avaliação produz informações gerais sobre o Fornece informações mais completas e detalhadas,
característico que está sendo estudado. o que confere pistas mais seguras e rápidas para a
correção de defeitos.
Execução mais simples e direta. Avaliação, muitas vezes, sofisticada, dependendo de
materiais e equipamentos.
Requer poucos cálculos. Pode exigir cálculos demorados e complexos.
Tende a utilizar muito mais amostras para ofe- Poucas amostras definem uma tendência para a popu-
recer certo padrão de confiabilidade em seus lação sob análise, e podem possibilitar a sua completa
resultados. avaliação.
Exige mais investimento na formação de re- Exige mais investimento em termos de equipamentos
cursos humanos. e materiais de avaliação.
Exige treinamento que pode durar muitos Exige treinamento técnico que pode ser, razoavelmen-
anos. te, rápido.
É mais usada, pela facilidade de uso. Reservada para itens específicos do processo.
Possui grande número de característicos a Pequeno número de característicos a controlar.
controlar.
Não há como medir o característico. A avaliação só faz sentido se for medida.
Pelo porte e pela importância relativa do pro- O característico influi, criticamente, no produto.
duto, não se justifica medir o característico.
Tem ritmo elevado de produção, o que exige Ritmo de produção permite testes quantitativos.
testes mais simples e rápidos.
A avaliação feita pelos sentidos é suficiente. Exige-se mais do que uma avaliação qualitativa.
É mais cara, em médio prazo, para todo o pro- Mais cara, apenas, em inspeções individuais de peças.
cesso de produção.
O investimento em pessoal é diluído ao longo Investimento em equipamentos é feito de uma só vez
dos anos. (impacto maior na empresa).
Principal dificuldade prática: determinação de Principal dificuldade prática: necessidade de investir
padrões objetivos. em equipamentos e mantê-los.
Perfil do avaliador: conhecimento do processo, Perfil do avaliador: conhecimento técnico. Requisito
do produto e da empresa. Requisito básico: básico: treinamento específico.
experiência.

Quadro 1 - Resumo das inspeções por atributos e por variáveis / Fonte: Paladini (2019, p. 81).

51
UNICESUMAR

As inspeções, seja por atributo, seja por variáveis, podem ser realizadas em 100% do lote, ou seja, todas
as unidades são inspecionadas, ou podem ser realizadas em uma quantidade que seja representativa
para todo o lote.
Nas empresas são realizados três tipos de inspeção, sendo elas a inspeção de recebimento (ou
inicial), de processo e final.
Inspeção de recebimento ou inicial: o objetivo é avaliar a qualidade das matérias-primas e dos
insumos que são recebidos na empresa. As inspeções servem para impedir que sejam distribuí-
dos ou liberados para o processo produtivo matérias-primas ou insumos que podem prejudicar a
qualidade final do produto acabado. Este tipo de inspeção faz com que a empresa ou organização
controle a qualidade dos insumos recebidos e, dessa forma, são reduzidos os riscos quanto ao
aumento dos custos, perdas e/ou defeitos.

A inspeção inicial é uma atividade realizada não só em lotes de matérias-primas ou insumos,

mas também em ferramentas, máquinas, equipamentos, entre outros.

Inspeção de processo: a inspeção durante o processo tem o objetivo de identificar os erros ocorri-
dos na realização das etapas de produção. Este tipo de inspeção pode ser realizado nas primeiras
unidades do lote, para verificar a conformidade do produto após a realização de determinada
etapa, ou, ao término de todo o processo de fabricação. Uma vantagem é a rápida identificação de
defeitos e a correção, de forma rápida, dos mesmos. Estas ações evitam os custos com as perdas
parciais ou totais da produção.
Embora não seja tão comum, a atividade de ajuste do equipamento para iniciar o processo de
fabricação de determinado lote passa pela etapa de inspeção dos parâmetros desse equipamento,
pois, após o ajuste, é necessário garantir que tais parâmetros foram inseridos de forma correta.
Um exemplo é o processo de envase.
Inspeção final: a inspeção de pós-produção ou inspeção final pode ser realizada ao final de
todo o processo, ou seja, no produto final. Neste caso, a inspeção tem o objetivo de garantir
que os produtos não saiam da empresa ou da organização com qualquer tipo de defeito que
possa comprometer a satisfação do cliente, ou seja, os produtos são inspecionados para avaliar
se todos os requisitos foram atendidos durante o processo produtivo. Este tipo de inspeção tem
o objetivo de garantir resultados mais confiáveis. Esta etapa é considerada a mais importante
em um processo, pois, ao passar deste ponto, o produto será direcionado ao cliente, e uma
mercadoria com problema chegar às mãos de um consumidor é o pior tipo de marketing que
uma empresa pode ter.

52
 UNIDADE 2

Os tipos de inspeção devem ser definidos durante o desenvolvimento do projeto do produto,

como um requisito de saída da conformidade das especificações estabelecidas, sejam elas por
atributos, sejam por variáveis.
O processo de inspeção, para que seja eficiente e eficaz, precisa ser planejado e desenvolvido por meio
de regras estabelecidas em normas aceitáveis. Nesse processo, devem ser estabelecidos a quantidade
amostral representativa para o lote do produto a ser inspecionado, o tipo de inspeção, o formulário de
registro, o responsável pelo registro e pela aprovação, entre outros.

Dentro do contexto da atividade de inspeção, é fato que a qualidade é

um dos objetivos mais procurados em tudo o que fazemos. Com o de-
senvolvimento tecnológico, as inspeções tendem a ser realizadas por
meio de equipamentos e ferramentas que permitem ao trabalhador
obter agilidade e precisão no processo. Mas nem sempre foi assim,
por isso, lhe convido a acessar e a ouvir o podcast que preparamos
para você. Nele, falo sobre inspeção tradicional x inspeção tecnológica.

O desenvolvimento do processo de inspeção é realizado de acordo com algumas regras bem definidas,
pois, assim, evita-se que o processo seja realizado conforme as características do avaliador, tais como
gostos, preferências etc. A utilização da inspeção como forma de avaliar a qualidade requer a obser-
vância de alguns critérios básicos que, segundo Paladini (2011), são:
• O diagnóstico para determinar a qualidade de determinado produto deve ser realizado por meio
de uma inspeção compatível com o modelo de avaliação e gerenciamento da qualidade, de pre-
ferência, um modelo mais amplo. Neste contexto, se a inspeção tiver o objetivo de zerar defeitos
em uma linha de produção, não deve estar restrita a, somente, algumas operações consideradas
importantes, mas sim, deve estar presente em todas as operações, pois todas podem gerar defeitos.
• A inspeção, por ser considerada uma atividade intermediária ou atividade-meio, tem relação
direta com tudo o que for realizado com base em seus resultados. Ainda hoje, algumas empresas
medem a qualidade com base na quantidade de inspetores disponíveis.
• Existem várias formas de desenvolver um processo de inspeção. Há casos em que é necessária
a realização de uma inspeção completa e, em outros, a inspeção pode ser feita por meio de
amostragem. Portanto, é importante que seja selecionado o tipo de inspeção mais adequado ao
que se pretende avaliar.
• A inspeção, para que seja confiável, depende de fatores que envolvem a forma de execução e a
seleção do ambiente onde ela será aplicada. Neste caso, a inspeção deve alcançar todo o processo
produtivo e a sua realização deve ocorrer utilizando meios corretos (equipamentos, pessoas,
materiais etc.), os resultados obtidos devem ser registrados de forma clara e objetiva bem como
viabilizar o acesso de todos os envolvidos no processo aos dados registrados.

53
UNICESUMAR
Segundo Paladini (2011), uma questão importan-
te a ser observada é se a inspeção deve ou não ser
aplicada em certas áreas, seja no processo, seja em
itens de determinado produto, pois nem sempre é
necessário fazer uma inspeção. Há, porém, situa-
ções em que a realização dela pode ser substituída
por outras formas mais abrangentes de controle,
podendo, até mesmo, serem fixados os elementos
que justifiquem ou não a sua realização. Paladini
(2011) destaca alguns exemplos que justificam a
realização ou não de uma inspeção. São eles:
• O custo de execução deve ser compatível
com a importância da peça.
• Quanto maior for a presença de peças
defeituosas e do seu dano para o proces-
so, maior será a necessidade de realizar a
inspeção.
• Uma inspeção será mais útil quando esti-
ver associada às atividades essenciais do
processo, tais como a classificação de peças.
• Quando um produto apresentar muitos
característicos, maior será a relevância da
inspeção.
• Caso o processo esteja controlado e aten-
dendo às especificações do projeto, a inspe-
ção pode ser, gradativamente, desativada.
• Situações propensas ao aparecimento de
defeitos necessitam ser inspecionadas até
que as ocorrências deles sejam, totalmen-
te, eliminadas.
É importante lembrar a importância da formação
e da correta qualificação do inspetor, pois existem
muitas áreas que não se aplicam a determinada
qualificação do profissional. Ou seja, é importante
que o profissional que realiza ou que realizará a
inspeção tenha conhecimento do processo e das
características dos produtos que estão sendo ana-
lisados, além de ter o domínio da técnica utilizada.
54
De acordo com Paladini (2011), o desenvolvimen-
to da inspeção requer alguns elementos básicos.
O primeiro deles é que a inspeção deve ser
realizada de forma que seja permitido avaliar o
produto em todas as etapas cuja qualidade tenha
influência controlada. Porém isso não significa
que deva haver grande quantidade de controles,
mas sim, a necessidade de estudos específicos
para que sejam determinados os pontos em que
a inspeção deve ser executada. O importante é
garantir que todas as operações sejam avaliadas
em uma quantidade mínima de vezes em cada
turno de trabalho. A intensidade e a frequência
das inspeções, o instrumental e o seu uso, os pa-
drões de qualidade, entre outros, dependerão da
natureza da operação.
O segundo é a definição do método de inspe-
ção a ser adotado. Neste caso, há uma variedade
de técnicas disponíveis, e a escolha deve ser con-
forme a especificidade do método, do processo
que será inspecionado e dos objetivos estabe-
lecidos para a avaliação. Ao realizar o processo
de inspeção, é exigida a elaboração de registros
dos resultados para observar as flutuações e/ou
tendências da qualidade, assim, é importante de-
senvolver um índice de qualidade com o objetivo
de mensurar o nível de qualidade ao longo do
tempo. Estes índices permitirão que o programa
de qualidade seja orientado e gerido para ser
mantido na direção correta. Segundo Paladini
(2011, p. 113), “a evolução dos índices permite
avaliar o próprio programa, e mostra que, na
situação atual, trabalha-se com melhorias tem-
porárias ou, ao contrário, detectam-se resultados
efetivos e permanentes”.
A confiabilidade é o terceiro aspecto no desen-
volvimento de uma inspeção. Ela é considerada
um aspecto fundamental e se divide em quatro
fatores básicos que, segundo Paladini (2011), são:
 UNIDADE 2

• Área de alcance da inspeção. de inspeção a ser adotada, podendo ser reali-

• Processo de desenvolvimento das inspe- zada por atributos ou variáveis, amostragem
ções. ou completa, com a finalidade de aceitação
• Estruturação de registros de resultados da ou retificação. Neste caso, pode ser utilizada
inspeção. a experiência dos operadores ou de pessoas
• Garantia de acesso aos resultados da ins- que tenham bom conhecimento do processo
peção. a ser inspecionado. Devem ser estabelecidas as
atividades a serem desenvolvidas bem como
Os quatro fatores serão apresentados, a seguir. estruturar os modelos de treinamentos mais
Quanto à área de alcance da inspeção, esta deve adequados para as pessoas envolvidas. Também
abranger todo o processo de produção e não, so- deve-se ter cuidado ao selecionar os recursos
mente, o processo acabado. Quando a inspeção é para a realização da inspeção. Como método,
realizada em todas as etapas do processo, são gera- o processo gerencial no desenvolvimento de
das condições de ações corretivas ou preventivas uma inspeção é inserido em um planejamento
consistentes, de forma que evite o aparecimento que estabelece a periodicidade das atividades e
e/ou agravamento dos defeitos detectados nos a determinação dos níveis de custos.
processos que geram os lotes.
As etapas consideradas críticas no processo
são as que mais influenciam a qualidade dos
produtos e processos (geração de defeitos) ou
que têm maior impacto sobre ela (geração de
custos para o controle). A inspeção em deter-
minado ponto é justificada pela capacidade
que esse ponto tem de influenciar, de forma
positiva, a qualidade do produto. Nos pontos
críticos onde há alguma possibilidade de ocor-
rência de defeitos, podem ser realizados alguns
tipos de inspeção.
No início da avaliação da qualidade, é pos-
sível que seja necessário realizar a inspeção em
grande quantidade de pontos do processo. O
processo de desenvolvimento das inspeções fará
a frequência ser, naturalmente, menor quanto à
ocorrência ou intensidade, podendo ser elimi-
nada. Sempre é possível reduzir a inspeção em
processos que operam sob controle, inclusive,
diminuindo a frequência da inspeção.
Como já visto, há vários tipos de inspeção.
Portanto, é importante que seja definido o tipo

55
UNICESUMAR

Título: Fome de Poder

Ano: 2016
Sinopse: após receber uma demanda sem precedentes e notar uma
movimentação de consumidores fora do normal, o vendedor de Illi-
nois, Ray Kroc (Michael Keaton), adquire uma participação nos negó-
cios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice Mac McDonald no
sul da Califórnia e, pouco a pouco, eliminando os dois da rede, Kroc transforma a marca em
um gigantesco império alimentício.
Comentário: o filme é um bom exemplo para ver o processo de inspeção realizado pelos
irmãos McDonald’s quando iniciaram a sua empresa de sanduíches. Com o objetivo de
manter a qualidade de seus sanduíches, as inspeções eram realizadas o tempo todo e em
todas as fases de produção dos produtos, desde o estabelecimento dos procedimentos de
operação-padrão até os ensaios de como realizar o processo. Um bom filme para avaliar-
mos o quanto a inspeção pode ajudar no desenvolvimento da qualidade de uma empresa.

A inspeção, quando inserida em um processo de melhoria contínua, faz com que os processos sejam
monitorados por meio de dados coletados para avaliar a qualidade dos produtos e dos processos bem
como das atividades desenvolvidas nas organizações. Dessa forma, a avaliação das próprias atividades
de inspeção é, também, uma ação a ser desenvolvida.
As técnicas de inspeção podem exigir, de forma semelhante, ações características dos opera-
dores. Não cabe aos agentes de inspeção desenvolver treinamentos a novos inspetores, na prática,
é recomendado que os profissionais de Recursos Humanos (RH) façam o gerenciamento do pla-
nejamento e a execução dos programas de formação e qualificação dos agentes de inspeção. Cabe
às áreas técnicas de Gestão da Qualidade definir os conteúdos a serem ministrados. Contar com
o apoio de órgãos que possuem uma qualificação específica pode ser útil e eficiente para tratar
das questões que têm relação com os elementos básicos da inspeção, por exemplo, determinar os
custos de inspeção sem o suporte técnico das áreas econômicas ou financeiras.
O processo de avaliação, por ser, em sua essência, dinâmico, requer uma memória bem estrutu-
rada e um registro dos resultados da inspeção. Esses registros devem mostrar, de forma clara, a evo-
lução de processo e de produtos, mais especificamente, dos níveis da qualidade que eles assumem.
Assim, tais registros devem ser construídos de forma que seja evidenciado o desenvolvimento do
processo de inspeção, sendo recomendada a utilização de imagens, gráficos, entre outros, para
representar os resultados obtidos.
A estrutura do relatório, além de garantir o acesso aos resultados da inspeção, deve permitir a
fácil compreensão das informações, evitando que sejam interpretadas de forma dúbia. Os registros

56
 UNIDADE 2

devem, ainda, evidenciar as tendências detectadas com base nas avaliações realizadas e, muito mais
do que mostrar os resultados obtidos no passado ou no presente, devem evidenciar o futuro dos
produtos e processos. Quando associados aos padrões fixados para esses produtos e processos, os
registros devem evidenciar as melhorias presentes.

Os registros são os responsáveis por manter um histórico dos processos e das ações de-
senvolvidas na empresa. Um exemplo pode ser a avaliação da quantidade de rolamentos
substituídos em determinado equipamento. Sem o registro das substituições, esta informação
não poderia ser resgatada.

Segundo Paladini (2011), se a inspeção for realizada com o objetivo de avaliar ações específicas, os
registros devem ser organizados de maneira que as melhorias ou a ausência delas fiquem caracterizadas.
Se todas as ações envolvendo a qualidade forem direcionadas para a melhoria contínua, os registros
também devem ser melhorados, continuamente. Manter os modelos deles atualizados deve ser uma
ação permanente das áreas relacionadas à Gestão da Qualidade.
Neste cenário, os registros de inspeção devem ser estruturados de forma clara, pois os resultados
obtidos com a avaliação são importantes para um grande número de pessoas, então, é importante
que sejam veiculados pela empresa, afinal, o acesso de todos os envolvidos aos resultados da
inspeção deve ser garantido para que a tendência do processo seja conhecida. Não há maneira de
desenvolver ações preventivas, se as tendências do processo não forem conhecidas, plenamente.
O fluxo de informações que demonstram os resultados das inspeções deve ser direcionado
para as pessoas impactadas por esses resultados. Neste caso, o fluxo é atribuído às pessoas que
têm competência e autoridade para implementar modificações imediatas no processo. A plena
disponibilidade de resultado de inspeção é tão importante quanto a acessibilidade, por isso, a de-
mora na disponibilização de certos resultados de inspeção, por meio da internet ou de arquivos
que circulem entre os setores da empresa, parece ser incompreensível.
Normalmente, o acesso dos registros de inspeção é bem definido. Segundo Paladini (2011), as áreas
que envolvem a Gestão da Qualidade, além de gerarem as principais informações da inspeção, tam-
bém são as que mais consomem esses dados. As áreas da Gestão da Qualidade são responsáveis pelas
atividades críticas, tais como a análise de defeitos, o estudo do nível de qualidade atual, a tendência da
qualidade, porém, essas áreas, no geral, desenvolvem o monitoramento constante do processo.
A viabilização para a execução da inspeção ocorre por meio de dois conjuntos básicos de
ferramentas: o primeiro se refere aos mecanismos de desenvolvimento de avaliação dos planos
de amostragem que se baseiam em parâmetros bem definidos. O segundo utiliza tabelas estabe-
lecidas em normas que determinam o tamanho do lote e o nível de qualidade desejado para os
componentes analisados.

57
UNICESUMAR

Muito bem, chegamos ao final desta unidade. Aqui, vimos a importância do estabelecimento de um
sistema que permita a empresa garantir a qualidade de seus produtos, processos e demais atividades
que necessitem de controles durante a realização de suas atividades. As inspeções podem ocorrer em
todas as fases de um processo de fabricação, sendo as principais as entradas e as saídas, pois a inspeção
realizada na entrada garante a qualidade dos materiais e insumos utilizados na fabricação dos produ-
tos e/ou serviços. Na saída, ela é responsável pela garantia de que os produtos cheguem às mãos dos
consumidores sem nenhum tipo de problema que possa causar insatisfação.

58
Assim, é importante que você compreenda e saiba diferenciar os tipos e as formas de inspeção.
Para que a sua aprendizagem seja mais eficaz, construa um Mapa Mental a partir das caracte-
rísticas de cada tipo de inspeção apresentado nesta unidade, sendo elas quanto à seleção, à
finalidade e ao alcance.
Construa o seu Mapa Mental identificando os tipos de inspeção que correspondem às caracte-
rísticas e o que cada um deles desenvolve. Bom trabalho!

Quanto à Quanto ao
finalidade alcance




Quanto à
seleção

MAPA MENTAL

59
 1. A inspeção por atributos é realizada para classificar os produtos, as partes, as peças
etc., como defeituosos ou não, em relação aos requisitos estabelecidos. Expressões
como “defeituoso(a)” ou “perfeito(a)” são comuns neste tipo de controle. Assim, defina,
com as suas palavras, o que representa um produto defeituoso.

2. A atividade de inspeção é muito importante para garantir a qualidade dos processos,

produtos, serviços, entre outros, pois é nela que são verificadas as conformidades do
que foi estabelecido no desenvolvimento do projeto. Nesse sentido, podemos afirmar
que a realização de um processo de inspeção pode ocorrer em diversos setores de
uma empresa ou organização.

Sobre o desenvolvimento de um processo de inspeção, leia as afirmativas, a seguir, e

assinale (V) para Verdadeiro e (F) para Falso:

( ) Um processo de inspeção da qualidade pode ocorrer em fases específicas de uma

cadeia produtiva.
( ) A realização de uma inspeção está relacionada a um característico da unidade fabri-
cada.
( ) Durante a inspeção, a decisão tomada pode ou não determinar o retorno das unidades
para um processo anterior.
( ) A realização das inspeções é importante para que não haja a transmissão de um
problema de uma etapa para outra.
AGORA É COM VOCÊ

A sequência correta para a resposta da questão é:

a) V, V, F, V.
b) V, F, V, F.
c) F, V, V, F.
d) V, F, F, F.
e) F, V, V, V.

3. A inspeção não é realizada, somente, para avaliar um produto, um processo ou um

serviço. Existem padrões e requisitos para que esta atividade seja realizada de forma
eficiente e que os resultados obtidos sejam representativos para atender aos padrões
de qualidade estabelecidos. Sobre esse processo, qual é o requisito importante para
realizar uma boa avaliação da qualidade?

4. Os defeitos podem conter três níveis de criticidade ou defeitos que devem ser conside-
rados durante a realização de um processo de inspeção. Eles podem ser oriundos de
qualquer etapa do processo, tais como conformação, acabamento, transporte, entre
outros. Sobre os tipos de defeitos, responda o que é um defeito tolerável.

60
3
Controle Estatístico
da Qualidade
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Saber ou conhecer o comportamento dos processos ao longo da

cadeia produtiva é algo que tem sido buscado há muitos anos. Des-
de o surgimento da administração científica, no início do século XX,
muitos estudos e técnicas foram aplicados nas indústrias com o ob-
jetivo de melhorar a qualidade dos produtos, bem como reduzir os
desperdícios e custos gerados em um processo não controlado. Nesta
unidade, você aprenderá os conceitos e as ferramentas utilizadas para
realizar o controle estatístico do processo. Esse controle é de suma
importância ao desenvolvimento de análise do comportamento dos
processos, ao longo do tempo, pois demonstra as variações e ten-
dências desse comportamento, permitindo que os gestores tomem
as ações necessárias para a manutenção, as ações preventivas ou
corretivas destinadas à melhoria do processo analisado.
UNICESUMAR
Você conhece esta afirmação: “não se controla o
que não se mede e, sem medidas, não tem como
melhorar, pois não se sabe em que situação está”?
Qual sua opinião sobre isso? Aproveitando o con-
texto da frase, lhe farei outra pergunta: o fato de
um produto atender aos requisitos de qualidade
garante que o processo está sob controle?
Nesse contexto, podemos pensar que os pro-
cessos de fabricação, sejam eles quais forem,
devem ter um parâmetro para possa dizer se
está bom ou não, se está controlado ou não,
isto é, em que situação se encontra o processo.
Uma afirmação sobre a situação de um processo
é muito subjetiva quando não há dados para
fundamentar tal afirmação. Assim, para que
controlar a qualidade, utilizam-se, dentre outras
ferramentas, as técnicas estatísticas.
As técnicas estatísticas auxiliam no processo
de desenvolvimento de melhorias da qualida-
de dos processos, pois, é a partir dos estudos
realizados em uma linha de produção ou em
atividades específicas que se pode definir os
padrões de conformidade e os limites a serem
atingidos para os processos alcançarem o má-
ximo de eficiência e eficácia, reduzindo, assim,
as perdas e, consequentemente, os custos para
o produto e a empresa.
Talvez você esteja se perguntando: mas como
eu faço esse estudo na empresa? Vejamos um
caso em que podemos aplicar o controle esta-
tístico da qualidade.
Imagine a seguinte situação: você é o(a) res-
ponsável pelo processo de uma empresa fabri-
cante de tubos plásticos destinados às instalações
hidráulicas residenciais. Porém o processo tem
gerado muitas perdas por deformações ocorridas
nas paredes dos tubos. Na tentativa de melhorar
a produção e reduzir as perdas durante a fabrica-
ção do produto, a diretoria da empresa solicitou
62
um estudo das condições em que o processo de
fabricação se encontra.
O processo de extrusão, de forma resumida,
ocorre com o depósito de matéria-prima no re-
servatório do equipamento de extrusão, a qual
entra em uma cavidade composta por uma rosca
sem fim. A cavidade contém resistências elétri-
cas responsáveis por gerar calor o suficiente para
tornar a matéria-prima líquida a ponto de passar
pelo molde. Assim, a matéria-prima, ao entrar na
cavidade, é transportada pela rosca sem fim até
a ferramenta de conformação, onde os tubos são
moldados sob pressão. À medida que o material
é modelado, ele é conduzido por um sistema cuja
função é resfriá-lo e mantê-lo no formato tubular.
Entendido como o processo funciona, vamos
para o estudo.
O responsável pela realização do estudo inicia
o seu trabalho coletando as informações dos pa-
râmetros de aquecimento, tempo de condução da
matéria-prima ao longo da cavidade, velocidade
de extrusão do material, tempo de resfriamento
desse após o processo de extrusão e a forma com
que ele é conduzido por meio das esteiras. É a par-
tir destes dados, coletados durante determinado
período de tempo (diário, semanal, mensal etc.),
que são realizadas as análises do comportamento
do processo e detectados os pontos onde o pro-
blema de deformação da parede do tubo ocorre.
Assim, os responsáveis podem tomar uma ação
para a resolução do problema bem como realizar
a melhoria no processo de fabricação.
O que você acha de fazer um estudo sobre o
consumo de energia da sua casa? Esta seria uma
boa oportunidade para verificar como se compor-
ta o consumo, ao longo de determinado período.
Muito bem, esta atividade é bem simples e consis-
te em fazer um levantamento dos gastos mensais de
energia elétrica, em sua casa, nos últimos 24 meses.
 UNIDADE 3

Para isso, entre no site da companhia de energia e colete todos os dados ao longo do período. Monte
uma planilha no software Excel, contendo duas colunas: uma para o período de consumo, outra para
os valores de consumo. Após os dados estarem organizados, gere um gráfico de linha. Com base no
comportamento do gráfico, faça a análise de quais foram os períodos de mais consumo, identifique-os
e realize o cálculo da média dos valores de todos os períodos.
Vejamos um exemplo hipotético de consumo de energia em uma residência. O primeiro passo é
estabelecer o período a ser analisado, neste caso, será de 24 meses. Com isso estabelecido, é hora de
coletar os dados de consumo de energia da residência no período estabelecido. Realizada a coleta dos
dados, montamos a planilha com os valores obtidos. O Quadro 1 apresenta a organização dos dados.
Período Consumo (Kw/mês)
jan./18 116
fev./18 139
mar./18 113
abr./18 140
maio/18 133
jun./18 150
jul./18 107
ago./18 95
set./18 130
out./18 138
nov./18 117
dez./18 145
jan./19 114
fev./19 141
mar./19 106
abr./19 127
maio/19 150
jun./19 101
jul./19 124
ago./19 104
set./19 116
out./19 117
nov./19 112
dez./19 149
Consumo médio 124,33

Quadro 1 - Consumo de energia nos últimos 24 meses. / Fonte: o autor.

Após levantar os dados de consumo e organizá-los, com o auxílio da ferramenta Excel, gere um grá-
fico de linha. Neste gráfico, é possível visualizar o comportamento do consumo ao longo do período
analisado, conforme apresentado na Figura 1.

63
 UNICESUMAR


160
140
120
Consumo (Km/mês)

100
80
60
40
20
0
ag 8

ag 9
ou 8
no 18

ou 9
no 19
fe 8
m 8

ab 18
m 18

ju 18

ju 8

se 8

de 18

ja 8
fe 9
m 9

ab 19
m 19

ju 19

ju 9

se 9

de 19
19
1

1
1

1
/1

/1

/1

1
/1

/1

/1
l./

l./
t./
t./

t./
t./
v./

./
r./

./

v./
z./

v./

./
r./

./

v./
z./
n.

n.

o.

n.

n.

o.
ar

ar
ai

ai
ja

Período de consumo

Figura 1 - Histórico de gasto de energia em 24 meses / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: A figura apresenta um gráfico no qual são apontados os gastos mensais com energia elétrica,
ao longo de 24 meses, e podemos verificar, de forma mais fácil, quais os períodos em que houve mais ou menos
consumo. Esta visualização permite comparar o consumo no mesmo período, ou seja, janeiro de 2018 e janeiro de
2019 e, também, para os demais.

No gráfico apresentado, vemos que o consumo de energia não é estável e possui muita variação em
relação à média de consumo, que é de 124,33 Kw/mês. Assim, é necessário que o consumo de energia
seja monitorado, neste caso, verificar quais os equipamentos que mais consomem energia, tais como
chuveiro, ferro de passar roupas, máquina de secagem de roupas, ar-condicionado, entre outros.
Note que o conhecimento das variações ocorridas ao longo do tempo pode ser evidenciado
de forma mais fácil quando se organizam os dados e os expressam por meio de um gráfico. Vi-
sualmente, conseguimos ter uma ideia de como ocorrem as variações nas atividades produtivas.
Registre, no Diário de Bordo, as suas conclusões a respeito.

DIÁRIO DE BORDO

64

Como manter a qualidade sob controle? Eis aí
uma boa pergunta, não é mesmo?
Pois bem, controlar a qualidade de um pro-
duto, processo ou serviço não é uma tarefa fácil,
pois demanda acompanhamento constante
das atividades realizadas ao longo da cadeia
produtiva. Além disso, envolve um grande
número de variáveis e de situações adversas que
podem ocorrer durante o processo. O impor-
tante, nessa tarefa, é fazer com que os resultados
obtidos na fabricação de um produto ou serviço
estejam os mais próximos possíveis das especifi-
cações e dos requisitos estabelecidos no projeto.
Segundo Toledo et al. (2017), para controlar a
qualidade de um processo de produção, é neces-
sário a realização de algumas etapas, sendo elas:
• Definir um padrão a ser alcançado para
o produto e a padronização do processo.
• Medir o que foi produzido e comparar com
o padrão estabelecido.
• Diagnosticar e descrever as não conformi-
dades encontradas que geraram desvios
entre o que foi produzido e o padrão es-
tabelecido.
• Identificar as causas das não conformida-
des encontradas.
• Tomar ações corretivas para eliminar as
causas.
• Se necessário, deve-se atualizar os padrões
dos produtos/processos.
Observe que, para controlar a qualidade, é im-
portante ter o entendimento de que não é, sim-
plesmente, pegar o produto final e avaliar se os
requisitos estabelecidos no projeto estão sendo
atendidos. Controlar a qualidade envolve o de-
senvolvimento de ações relacionadas a estudos
e monitoramento em todos os estágios do pro-
cesso de produção, pois é por meio delas que as
65
UNIDADE 3
informações são coletadas, analisadas, tratadas
e melhoradas. Essas ações, associadas a algumas
ferramentas da qualidade, permitem que o con-
trole qualitativo seja realizado de forma eficiente
e eficaz quanto aos requisitos de qualidade de um
produto ou serviço.
Vejamos um exemplo hipotético de controle
de qualidade de um produto, ainda, em processo
de fabricação. Neste exemplo, consideraremos um
parafuso que utiliza uma porca para a fixação de
chapas de aço.
O parafuso se encontra na etapa de conforma-
ção da rosca, que deve medir 10 mm de diâmetro
externo com tolerância de +/- 0,05. Neste ponto
do processo, conforme o plano amostral estabele-
cido, o inspetor da qualidade retira, de um lote de
1000 unidades, 50 unidades como amostra para a
realização da medição do perfil externo da rosca
do parafuso. Ao fazer a medição das amostras, o
inspetor evidencia que 10 unidades apresentam
diâmetro de 9,9 mm, enquanto outras 13 têm diâ-
metro de 10,1 mm.
A pergunta é: esse parafuso está dentro da es-
pecificação? Não, não está. O parafuso pode ser
considerado dentro das especificações se estiver
entre as medidas 9,95 mm e 10,05 mm de diâme-
tro. Veja que a medida de 9,9 está 0,05 mm abaixo
do estabelecido, e a medida de 10,1 está acima.
Portanto, tais medidas não atendem às especifi-
cações, ou seja, são produtos não conformes e não
poderão ser utilizados.
Veja que o parafuso é parte de um conjunto,
pois, para exercer a sua função, ele depende de ou-
tro componente, a porca. Neste caso, se a rosca do
parafuso não for conformada (fabricada) dentro
das especificações, a funcionalidade do produ-
to final fica comprometida, afinal, se o diâmetro
externo for menor, no momento da fixação, pode
haver o que chamamos de “espanar a rosca”, ou
UNICESUMAR
seja, o perfil externo dela não será suficiente para
preencher o perfil interno da porca, com isso, ao
realizar o aperto do conjunto, este desgasta o perfil
e faz o sistema falhar. Porém se o diâmetro externo
do parafuso estiver maior do que o especificado,
ele não encaixará na porca, não rosqueará, oca-
sionando, também, a falha do conjunto.
Observe a importância do atendimento àquilo
que foi estabelecido para o produto. Imagine que
a produção da empresa para esse item é de 10.000
parafusos por dia, quanto esta organização deixa
de ganhar? Fazendo uma análise bem rápida, se
compararmos os 23 produtos não conformes, de
acordo com o exemplo dado, teríamos um total
de 230 unidades defeituosas, perfazendo um per-
centual de 2,3% de não conformidades por dia,
somente, nesse produto. Imagine, agora, ao longo
de um mês ou um ano!
Por isso, é muito importante manter o moni-
toramento constante da qualidade dos produtos
em qualquer fase do processo, pois, se durante o
desenvolvimento das atividades, ela não for mo-
nitorada, certamente, os defeitos gerados impac-
tarão a qualidade do produto final.
Para controlar a qualidade de produtos, pro-
cessos e/ou serviços, é necessário ter dados para
comparar com os requisitos estabelecidos. Uma
forma de obter esses dados é pela coleta de amos-
tras, seja durante o processo, seja do produto aca-
bado. Em alguns segmentos, tais como indústrias
manufatureiras, laboratórios de análises clínicas e
farmacêuticos, para que um estudo seja aceitável
ou válido, deve haver um número de unidades
amostrais, estatisticamente, representativo para
o lote analisado. E você sabe o que é amostragem
em processos de fabricação?
Se não sabe, não tem problema, pois, a partir
de agora, trataremos deste assunto tão importante
ao controle estatístico da qualidade. Assim, para
66
que fique claro o seu entendimento, é por meio
das informações obtidas a partir das amostras
retiradas de uma população (lote, grupo de pes-
soas etc.) que verificaremos se o que está sendo
desenvolvido está sob controle estatístico ou não,
tanto na qualidade do produto quanto no desen-
volvimento do processo de fabricação.
A amostragem é uma das formas de fazer o
monitoramento da qualidade. Você pode estar
se perguntando: como determino uma amostra
que seja representativa para um lote de produto?
Calma, existem métodos para isso.
Antes de falarmos, propriamente, dos tipos
de amostras, entenderemos alguns conceitos de
população, amostra e amostragem.
Segundo Vieira (2019, p. 5), população é “o
conjunto de elementos sobre os quais o pesqui-
sador quer informações”. Ela pode ser considerada
finita ou infinita.
• Finita: é a população que se pode contar, ou
seja, existe uma quantidade definida. Neste
caso, podemos dizer, aqui, que a população
de um lote contendo 100 unidades é finito,
pois consigo determinar a quantidade de
unidades que o compõem.
• Infinita: é aquela que não se consegue ter
a quantidade de unidades. Por exemplo, a
quantidade de grãos de areia em uma carga
a ser transportada. Em relação às grandes
quantidades de elementos a serem conta-
dos, na Estatística, são consideradas amos-
tragem infinita, porém, matematicamente,
são vistas como finita.
Amostra, segundo Vieira (2019, p. 5),“é todo sub-
conjunto de elementos retirados da população
para obter as informações que o pesquisador está
procurando”. Um exemplo é a realização de uma
pesquisa para saber, a partir dos clientes, sobre a
 UNIDADE 3

qualidade do atendimento dos caixas em determinado supermercado. Para isso, no período de maior
fluxo de pessoas, é escolhida certa quantidade de indivíduos para responder à pesquisa. A Figura 2
apresenta um exemplo de população e amostra.

Amostra

População
Figura 2 - Exemplo de população e amostra / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura demonstra uma população e a retirada de uma amostra dela para um estudo. Se
fosse na indústria, a população seria um lote de peças, e a amostra, um percentual do lote a ser utilizado como
forma representativa de verificação da conformidade de todo o lote.

Amostragem, segundo Vieira (2019, p. 7), “é o processo de coleta de dados de uma amostra da popula-
ção”. Para uma boa análise dos dados, é importante ter o entendimento sobre os dados que poderiam
ser observados na população e os dados, efetivamente, observados na amostra, pois esta é a chave para
compreender a estatística.
Visando à eficácia do desenvolvimento do controle estatístico da qualidade, deve-se definir quais
critérios serão utilizados para selecionar os elementos que comporão a amostra. É por meio da escolha
dos critérios que será definido o tipo de amostra a ser utilizado, o qual pode ser probabilístico ou não
probabilístico. Vejamos como se desenvolve cada um desses tipos de amostras.
A amostra probabilística é obtida a partir da identificação de cada um dos elementos que compõem
a população (n). Este tipo de amostra se divide em três tipos: casual simples, sistemática e estratificada.
A amostra casual simples, também conhecida como amostra aleatória simples, é constituída por
elementos que são retirados da população, aleatoriamente, ou seja, qualquer elemento pode ser selecio-
nado. Um exemplo para este caso é o sorteio da loteria, pois qualquer número pode ser sorteado pela
pessoa responsável por retirar o número. O número sorteado é devolvido à população e é realizada a
retirada de outro e, assim, sucessivamente, até alcançar a quantidade de dígitos que compõem o sistema
de loteria (sena: seis dígitos, quina: cinco dígitos, etc.).

67
UNICESUMAR
A amostra estratificada, por sua vez, é com-
posta por elementos distintos em uma popula-
ção. Assim, a amostra deve ser proporcional às
quantidades de cada elemento a ser estudado.
Um exemplo pode ser visto no recebimento de
matérias-primas de determinado fornecedor.
Neste caso, o objetivo é avaliar a qualidade do
produto fornecido, então, como são diversos
itens diferentes, o recebedor escolhe a quan-
tidade de amostras conforme a quantidade de
cada item recebido.
Imagine que a entrega é composta por 500
parafusos, 700 porcas e 1000 arruelas e o índice
estabelecido para a quantidade de amostras é de
5% de cada item recebido. O objetivo é avaliar
o conjunto parafuso, porca e arruela, assim, as
quantidades seriam 25 parafusos, 35 porcas e 50
68
arruelas. O responsável, então, deve fazer o teste
de rosqueamento entre os elementos porca e pa-
rafuso bem como testar se os furos das arruelas
são suficientes para passar o corpo do parafuso.
De acordo com Vieira (2019), as amostras sim-
ples e estratificadas são inviáveis para grandes
quantidades de elementos em uma população.
Nestes casos, é recomendada a utilização da téc-
nica de amostras sistemáticas. Neste tipo, é reali-
zado o planejamento de um sistema que permite
selecionar os elementos que comporão a amostra.
Este tipo de plano amostral é bastante útil para
o sistema produtivo, porque garante a qualidade do
produto fabricado com uma quantidade reduzida
de amostras. Um exemplo é a realização de inspe-
ção de embalagens de óleo ao sair da linha de enva-
se. Em uma situação hipotética, o departamento da
qualidade determinou que, em cada 10 embalagens
fechadas, uma deve ser inspecionada para verificar
a qualidade do fechamento da mesma.
As amostras não probabilísticas, ao contrário
das probabilísticas, não têm aplicação significativa
nas indústrias. Segundo Vieira (2019), este tipo
de amostra é menos confiável do que as probabi-
lísticas, porém é mais barata e, por isso, costuma
ser utilizada em outras áreas, principalmente, no
que tange às pesquisas demográficas, na área da
saúde, da política, entre outras. Aqui, veremos um
conceito básico para que você possa ter a noção
de como são realizadas. Nesse contexto, as amos-
tras são denominadas por quotas, de voluntários,
intencional ou de conveniência.
As amostras por quotas são utilizadas para as
populações compostas por elementos pertencen-
tes a categorias diferentes, e o fato de pertence-
rem à determinada categoria afeta a informação
procurada. Neste caso, as quotas são planejadas
antes de fazer as amostragens e, também, não é
necessário que a amostra seja do tamanho pro-
 UNIDADE 3

porcional da população. Um exemplo de amostras por quotas é a realização de uma pesquisa para saber
a média de altura de determinada população para o projeto de um novo modelo de roupa.
Já as amostras por voluntários são constituídas por pessoas que se oferecem para fazer parte dela. Esta
prática é muito comum em estudos voltados à área da saúde e, neste caso, o interesse é do pesquisado,
não do pesquisador. Podemos citar, também, o voluntariado de pessoas para serem cobaias no estudo
de determinado tipo de medicamento.
No que diz respeito à amostra intencional ou de conveniência, este é um tipo de constituído por
unidades as quais o pesquisador tem fácil acesso. Um exemplo é o pesquisador que está posicionado
no ponto de depósito do item fabricado e tem livre acesso para sacar uma unidade com o objetivo de
inspecionar.
Segundo Slack (2018), o uso de amostras pode reduzir o tempo de verificação, porém, na tomada
de decisão sobre a qualidade de um produto ou serviço, tem os seus próprios problemas inerentes,
podendo levar o avaliador a tomar uma decisão errada. Os erros podem ser classificados em dois
tipos, sendo eles:
Tipo I: ocorre quando uma decisão é tomada para fazer algo em uma situação que não oferecia
garantia de que pudesse ser feito.
Tipo II: ocorre quando nada foi feito, ainda que uma decisão para fazer algo deveria ter sido tomada
e a situação estivesse garantida.

Imagine que você está com muita pressa para chegar ao trabalho e precisa atravessar uma
avenida movimentada. Se fizer isso, pode ser atropelado(a), se aguardar, pode atravessar
em segurança, mas se atrasará no trabalho. Qual seria a melhor decisão a tomar: atravessar
imediatamente ou aguardar?

Montgomery (2017) apresenta a amostragem de aceitação como uma técnica ligada, diretamente, à
inspeção e ao teste do produto, e que pode ser realizada em qualquer ponto do processo. Este tipo de
amostragem é definido como

“
[...] a inspeção e classificação de uma amostra de unidades selecionadas aleatoriamente de
uma remessa ou lote maior e a decisão final sobre o destino do lote, ocorre, em geral,
em dois pontos: na entrada de matérias-primas ou componentes, ou na produção final
(MONTGOMERY, 2017, p. 12).

Há três tipos de fluxos para a realização de inspeções destinadas à coleta de amostras a serem utiliza-
das. São elas: inspeção de saída, de entrada e de retificação. Para melhor entendimento desse processo,
observe a Figura 3.

69
UNICESUMAR

Embarque
Processo Inspeção Cliente
(a) Inspeção na saída

Embarque
Processo Inspeção Cliente
(b) Inspeção na recepção/entrada

Aceitar Embarque
Processo Inspeção Cliente
Rejeitar

Sucata Retrabalho
(c) Disposição dos lotes
Figura 3 - Tipos de amostragens de aceitação / Fonte: adaptada de Montgomery (2017).

Descrição da Imagem: a figura apresenta três locais onde as inspeções podem ocorrer. O primeiro local representa
a inspeção final de um processo e é encaminhado para o outro, podendo ser uma inspeção do produto acabado. O
segundo local representa um processo de recebimento dos produtos onde a inspeção ocorre no ato de recebimento
do cliente. Por fim, o terceiro local representa a inspeção, ainda, dentro do processo de fabricação, onde é possível
identificar e segregar as peças ou produtos que não atendem aos padrões de qualidade estabelecidos pela organi-
zação. Neste caso, um produto com defeito não deve chegar às mãos do cliente/consumidor.

Na Figura 3, a inspeção (a) é realizada, imediatamente, após a produção, ou seja, antes de o produto ser
enviado ao cliente; já a inspeção (b) é realizada antes que o lote entre para o processo ou assim que são
recebidos do fornecedor; no caso de (c), os itens rejeitados de um lote são, normalmente, descartados
ou reciclados, até mesmo, podem ser reinseridos ao processo para serem retrabalhados ou substituídos
por unidades perfeitas.

100
Figura 4 - Diagrama de Fases / Fonte: adaptada de Montgomery (2017).
Amostragem
de aceitação
Percentual de aplicação

Descrição da Imagem: o Diagrama de Fases apresentado

na Figura 4 ilustra como se comporta a evolução caracte-
rística das técnicas de amostragem. Apresenta o percentual
Controle de aplicação em uma escala de 0 a 100, verticalmente, em
uma linha do tempo, demonstrando a evolução da amos-
de processo tragem de aceitação, do controle de processo bem como de
experimentos.

À medida que a maturidade das empresas ou organizações

Planejamento aumenta, o primeiro passo é a intensificação da utilização
de experimentos
0 da inspeção por amostragem. Na Figura 4, podemos
Tempo observar que a amostragem crescerá até que se entenda

70
 UNIDADE 3

que não é mais possível testar ou inspecionar a qualidade nos produtos. Neste ponto, grande parte
das organizações enfatizam a melhoria do processo. A partir deste momento, o Controle Estatístico
do Processo – CEP e o planejamento experimental têm mais potencial no impacto sobre a produção,
as atividades de desenho do produto e o desenvolvimento do processo.
Observe os resultados de cada método apresentado no Diagrama de Fases, na Figura 5.

Limite
superior de
especificação

Média do processo, 

Limite
inferior de
especificação Controle Planejamento de
estatístico do experimentos
Amostragem de processo
aceitação
Figura 5 - Evolução do controle do processo na redução da variabilidade / Fonte: adaptada de Montgomery (2017).

Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta como é o comportamento de um processo quando se utiliza determi-
nado método. Na amostragem de aceitação, a quantidade de incertezas quanto à qualidade é maior, o que pode ser
visto no gráfico. Observe que os limites inferior e superior são ultrapassados pelas extremidades do gráfico. Quando
se aplica o controle estatístico do processo, este tem os limites do gráfico dentro dos limites inferior e superior.
Sendo assim, entende-se que as incertezas da qualidade são menores do que o anterior. Por fim, com o método de
planejamento de experimentos, as incertezas, embora existam, são muito pequenas, ou seja, o planejamento dos
experimentos garante a redução significativa da não qualidade durante o processo.

Podemos observar, na Figura 5, que, no plano de amostragem, há grande quantidade de defeitos que
saem fora dos limites de controle do processo, ao passo que se introduzir o CEP, o processo passa a
ficar dentro dos limites aceitáveis. Por fim, com a aplicação de um planejamento de experimentos,
associados ao CEP, há redução dos defeitos.
Até agora, se falou do controle estatístico da qualidade, de amostras, mas onde entra o controle
estatístico do processo, nesta etapa de avaliação?
Para entrarmos nesse assunto, é importante entendermos o que é o controle estatístico e o que ele
representa para o controle da qualidade. Primeiramente, o controle estatístico possibilita a avaliação
da qualidade por meio da análise de dados amostrais obtidos em cada etapa do processo. É a partir
desses dados que, após tratamento, geram os gráficos ou cartas de controle e, por meio desses grá-
ficos, o profissional da qualidade pode avaliar, visualmente, como tem sido o comportamento dos
processos ao longo do tempo. Segundo Montgomery et al. (2013), os métodos estatísticos têm papel
fundamental na melhoria da qualidade, pois, por meio deles, é possível realizar o planejamento de

71
UNICESUMAR
experimentos, comparar os diferentes materiais e
componentes, além de auxiliar na determinação
de tolerâncias dos sistemas e dos componentes.
Assim, após tratarmos dos assuntos perti-
nentes à qualidade e às amostras, fica claro que
ambas não são obtidas sem que seja realizado
um processo. Neste caso, precisamos tratar do
controle estatístico do processo. É no decorrer
dos processos que podemos atingir os requisi-
tos de qualidade determinados para os produtos
bem como pela qualidade do processo de fabrica-
ção. Para que fique claro, os processos envolvem
uma série de variáveis que podem interferir e
interferirão no resultado final de um produto ou
serviço. Veja que, para realizar um processo de
usinagem, se a empresa não disponibilizar boas
ferramentas, com certeza, os produtos fabricados
terão problemas de qualidade ou o processo será
comprometido. Outro exemplo pode ser visto na
prestação de serviço de pintura: se o pintor não
utilizar tinta de boa qualidade, com certeza, não
terá o resultado esperado.
Segundo Slack (2018), no dia a dia, a maioria
das operações utilizam algum tipo ou forma de
amostragem para verificar a qualidade dos pro-
dutos ou serviços, pois é considerado o método
mais comum de fazer inferências sobre os resul-
tados obtidos em determinada operação. A esta
inferência dá-se o nome de controle estatístico
do processo.
E você, sabe como se faz o controle estatís-
tico? A partir de agora, aprenderemos como
utilizá-lo. O controle estatístico do processo
é, intimamente, ligado à gestão da qualidade,
pois, por meio desse controle, identificamos os
pontos em que há ou não desvios significativos
no processo que podem interferir no desenvol-
vimento dos produtos e, consequentemente, na
qualidade dos mesmos.
72
O objetivo do controle estatístico do proces-
so consiste em reduzir as variáveis de forma a
proporcionar os melhores níveis de qualidade
bem como os resultados obtidos. Nesse contex-
to, a utilização da estatística é o meio pelo qual
se busca conhecer as características do processo,
por meio dos resultados mensuráveis, e retor-
nando-os ao processo na forma de parâmetros
de comportamentos e estimativas. Esse controle
consiste em um sistema de inspeção, por meio
de amostragem, aplicado ao longo do processo,
buscando detectar a presença de variações que
possam interferir ou prejudicar o seu andamen-
to e, consequentemente, os resultados obtidos
(LOZADA, 2017).
De acordo com Montgomery et al. (2013),
em um processo de produção, ainda que seja
muito bem projetado e mantido, sempre existirá
uma quantidade de variabilidade. A variabili-
dade natural é o efeito cumulativo advindo de
diversas causas pequenas, muitas vezes, inevitá-
veis. Quando se trata de controle estatístico do
processo, níveis pequenos de variabilidade são
considerados um nível aceitável do processo,
também conhecidos como “sistema estável de
causas naturais”. Estas, embora gerem proble-
mas nos processos, são situações em que não há
como evitar a ocorrência, pois o próprio proces-
so gera essas variações. Lozada (2017, p. 111)
descreve as causas naturais como “inerentes ao
processo, que decorrem de pequenas fontes de
variabilidade, ocorrendo de forma aleatória e
contínua, mesmo quando o processo está em
condições normais de operação”.
Segundo Montgomery et al. (2013), um
processo que esteja operando, exclusivamente,
com causas casuais é considerado um processo
sob controle estatístico. Nesse sentido, Garvin
(1992, p. 7) declara que “[...] um processo está
 UNIDADE 3

sob controle quando, recorrendo-se à experiência passada, se puder prever, pelo menos, dentro
de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro”.
Alguns tipos de variabilidade podem, ocasionalmente, estar presentes na saída de um processo e,
geralmente, são decorrentes de três fontes: falta de ajustes apropriados das máquinas ou equipamentos,
erro de operadores ou de matéria-prima fora das especificações (defeituosa). A variabilidade ocorrida
no processo, quando comparada a um nível inaceitável de desempenho, geralmente, é grande. Tal
variabilidade é tida como “causas atribuídas”, pois não são parte do padrão das causas comuns. Neste
caso, o processo é considerado fora de controle (MONTGOMERY et al., 2013).
Podemos dizer que as “causas atribuídas” são aquelas consideradas “causas especiais”. Nesse
sentido, Lozada (2017, p. 111), descreve as causas especiais como “não naturais e de comporta-
mento não aleatório, fazem com que o processo saia de suas condições normais de operação [...]”.
Segundo Montgomery (2017), uma das principais técnicas do controle estatístico do proces-
so – CEP é o gráfico de controle. Neste gráfico, as médias das medidas de uma característica da
qualidade são apresentadas por meio das amostras do processo versus o tempo ou a quantidade
de amostras. O gráfico apresenta uma linha central – LC e linhas que estabelecem os limites in-
feriores e superiores de controle, identificados como LIC e LSC. A linha central representa onde
deveriam estar as características do processo, caso não houvesse fontes de variabilidade, conforme
apresentado na Figura 6.

LSC
Média amostral

LC

LIC
Tempo (ou número da amostra)

Figura 6 - Gráfico de controle / Fonte: adaptada de Montgomery (2017).

Descrição da Imagem: o gráfico na figura apresenta o comportamento da qualidade em uma quantidade de amos-
tras inspecionadas, neste caso, é possível verificar como são as variações de conformidade das amostras analisadas.
Esta visualização permite aos responsáveis avaliar onde estão ocorrendo os desvios e tomar as ações necessárias
para que os pontos estejam cada vez mais próximos à linha central, que representa o atendimento dos requisitos
de qualidade daquilo que se está produzindo.

O gráfico de controle é muito útil para a realização do monitoramento do processo. A presença de

fontes não usuais de variabilidade faz com que as médias amostrais sejam marcadas fora dos limites de
controle. Essas fontes não usuais de variabilidade, quando ocorrem, demonstram que há a necessidade de

73
UNICESUMAR

realizar uma investigação do processo e que uma ação deve ser tomada para eliminá-las. Nesse sentido,
o gráfico de controle é uma excelente ferramenta para reduzir as variabilidades (MONTGOMERY,
2017). Os gráficos de controle, quando utilizados de modo sistemático, são uma excelente ferramenta
para a redução das variabilidades que ocorrem em um processo.

“Dr. Walter A. Shewhart, dos Laboratórios da Companhia Telefônica Bell (Bell Telephone Labora-
tories), foi um dos pioneiros do campo. Em 1924, ele escreveu um memorando mostrando um
modelo gráfico de controle, uma das ferramentas básicas de controle estatístico de processo”.
Fonte: Montgomery et al. (2013, p. 279).

Os limites de controle, tanto o superior quanto o inferior, são estabelecidos por meio de considerações
estatísticas simples. Normalmente, os gráficos de controle são aplicados às variáveis de entrada, porém,
em alguns casos, as entradas podem ser aplicadas para o estabelecimento desses gráficos. Vejamos, na
Figura 7, como se comportam as entradas e saídas de um processo de produção.
Entradas controláveis
x1 x2 x3

Matéria-prima, Medição,
componentes, avaliação,
submontagens monitoramento e
e/ou controle
informação
de entrada
Processo Produto de saída
y = Característica da qualidade
(CPQ)

z1 z2 z3
Entradas não controláveis

Figura 7 - Entradas e saídas de um processo / Fonte: adaptada de Montgomery (2017).

Descrição da Imagem: a figura demonstra como é realizado o processo de inspeção. Após o recebimento da maté-
ria-prima ou informações de entrada, o processo começa a ser desenvolvido e, durante o mesmo, existem situações
ou elementos que podem ser controlados, como parametrização de equipamento, ajuste das peças, entre outros.
Por outro lado, podem ocorrer situações em que esse controle não pode ser realizado, por exemplo, quebra de
ferramenta ou parada inesperada do equipamento no meio do processo de uma peça. É durante o processo que
são avaliadas as características dos produtos, realizando as medições, as avaliações, o monitoramento e controle
da qualidade. Assim, o objetivo central é garantir que os processos sejam melhorados e, consequentemente, a
qualidade dos produtos satisfaça às expectativas dos clientes.

74
 UNIDADE 3

A Figura 7 apresenta as entradas controláveis e não controláveis, entradas essas que devem ser identifi-
cadas pelo responsável pelo estudo. As variáveis de entradas controladas, segundo Montgomery (2017),
podem ser atribuídas à temperatura, pressão, taxas de alimentação etc. Já as variáveis de entradas não
controláveis podem ser atribuídas aos fatores ambientais e às propriedades de matéria-prima apresen-
tadas por determinado fornecedor. As características da qualidade – CPQ são o que se busca alcançar,
conforme os requisitos estabelecidos no projeto do produto. Pensando em um ciclo de processo, a
Figura 7 também pode representar os processos realizados na prestação de um serviço.
Uma forma útil de descobrir as variáveis-chave que influenciam as características da qualidade
de interesse no processo é a realização de um experimento planejado. Trata-se de um processo
que aborda a variação dos fatores de entrada controláveis no processo (Figura 7) e a determinação
do efeito que esses fatores exercem sobre os parâmetros de saída do produto. Nesse sentido, os
experimentos planejados são importantes para alcançar a qualidade offline, ou seja, nas atividades
de desenvolvimento e nas etapas iniciais do processo de produção. Ao identificar que as variáveis
especiais e a relação delas tenham sido quantificadas com a saída do processo, pode ser utilizada
uma técnica online de controle de processo para monitorar e inspecionar, com mais eficiência,
as variáveis. Neste caso, o gráfico de controle é de muita utilidade para monitorar as saídas do
processo bem como detectar a necessidade de realização de mudanças na entrada com o objetivo
de fazê-lo voltar ao seu estado de “sob controle” (MONTGOMERY, 2017).
A importância da utilização de um gráfico de controle é a melhoria do processo. Assim, de
acordo com Montgomery et al. (2013), entendemos que a maioria dos processos não opera em
controle estatístico e que os gráficos de controle, quando utilizados, continuamente, e de forma
cautelosa, identificará as causas atribuídas. Desse modo, o processo será melhorado se as causas
puderem ser eliminadas por meio da redução das variabilidades. A Figura 8 apresenta a melhoria
do processo por meio da utilização do gráfico de controle.

Entrada Saída
Processo Figura 8 - Melhoria do processo utilizando o gráfico de
controle / Fonte: adaptada de Montgomery et al. (2013).

Descrição da Imagem: a figura apresenta o pro-

cesso de manufatura e o ciclo de realização de
Sistema de medida medidas a serem tomadas ante ao não atendi-
mento de um requisito de qualidade de um pro-
duto. Nesse sentido, ao ser detectada uma não
conformidade, deve-se atribuir uma causa. Pos-
Verifique e dê Detecte a causa teriormente, identifica-se a causa-raiz, determi-
continuidade atribuída na-se a ação corretiva para resolver e verifica-se
se a não conformidade foi resolvida, se sim, dá-
-se prosseguimento ao processo, caso contrário,
refaz-se o ciclo de correção até que o processo
esteja conforme.

Implemente Identifique a
a ação corretiva causa-raiz
do problema

75
UNICESUMAR

É importante destacar que, ao realizar o processamento de determinado produto e estabelecer o

sistema de medição, devem ser realizadas ações ao problema detectado. Para estas atividades, são
utilizadas algumas ferramentas e alguns métodos da qualidade, tais como brainstorming, Diagrama de
Ishikawa, check-list, entre outros. Tais ações devem ser repetidas sempre que algum problema ocorrer.
Ao olharmos para o gráfico, podemos identificar, rapidamente, se o processo está ou não sob controle.
Um processo é considerado sob controle quando os pontos amostrais estão localizados entre as linhas
de controle superior e inferior. Porém, se os pontos não apresentarem aleatoriedade, pode significar
que o processo está com problemas. Por exemplo, nas últimas 20 amostras coletadas de um processo,
se uma quantidade de 19 pontos estiver localizada entre a linha central e a linha de limite inferior e,
somente, um ponto estiver entre a linha central e a linha de limite de controle superior, pode ser um
sinal de que algo não está correto no processo.
Outra situação que pode representar um problema no processo é quando os pontos amostrais apre-
sentam tendência ascendente ou descendente, a partir da linha de controle (linha central do gráfico).
Podemos observar a representação de um processo sob controle e de um processo fora dos limites nas
Figuras 9 e 10, respectivamente.
Sob controle
16,4 LC = 16,23
16,2
16,0
Dimensão (cm)

15,8
15,6
15,4 LC = 15,46
15,2
15,0
14,8
14,6 LCI = 14,71
0 5 10 15 20
Amostra
Figura 9 - Representação do processo sob controle / Fonte: adaptada de Lozada (2017).

Descrição da Imagem: a Figura 9 apresenta os valores obtidos em determinada inspeção. Observe que os limites
central, inferior e superior estão restritos a um valor. Este valor é obtido a partir de uma expressão matemática que
será apresentada, com mais detalhes, em outra ocasião. Neste caso, a inspeção é dimensional e composta por uma
amostra contendo 20 unidades. Observe que, embora haja certa variação dos pontos, há certo controle das variações.
O fato de os pontos estarem dentro dos limites inferior e superior é um indicativo desse controle.

76
 UNIDADE 3

Fora dos limites de controle

16,4 LC = 16,23
16,2
Dimensão (cm) 16,0
15,8
15,6
15,4 LC = 15,46
15,2
15,0
14,8
14,6 LCI = 14,71
0 5 10 15 20
Amostra
Figura 10 - Representação do processo fora dos limites de controle / Fonte: adaptada de Lozada (2017).

Descrição da Imagem: a Figura 10 apresenta um gráfico no qual existem dois pontos fora dos limites de controle,
ou seja, ocorreram problemas durante o processo, o que demonstra que ele não está sob controle. Você pode
perceber o quanto é rápida a percepção de um problema no processo quando há a representação gráfica que nos
permite identificar, visualmente, o comportamento dos processos ao longo do tempo.

Os gráficos de controle apresentam algumas características que po-

dem facilitar o entendimento dos desvios do processo. Para conhe-
cê-las, acesse o vídeo por meio do endereço, a seguir, ou aponte o
seu smartphone para o QR-Code.
Os gráficos de controle podem revelar questões que os olhos não
percebem, porém, por meio dos resultados obtidos nas amostras
coletadas, os dados podem ser verificados, analisados e, também,
podem ser tratadas, de forma mais assertiva, as causas das varia-
ções ocorridas.

Com base no que aprendeu após a leitura desta unidade, você sabe-
ria identificar as vantagens do CEP nas organizações com relação à
Gestão da Qualidade e às suas ferramentas? Para conhecer algumas
dessas vantagens, corra lá e clique no link ou acesse o QR-Code para
ouvir e aprender, um pouco mais, sobre o assunto.

77
UNICESUMAR

Limite de Alerta e Ação

Diante de tudo o que foi exposto sobre controle estatístico, é impor-
tante que entendamos o quanto ele é importante para o desenvolvi-
mento das organizações. Assim, para obter mais conhecimento sobre
as áreas de aplicação desta metodologia, sugiro que você assista
ao vídeo proposto. Nele, é possível perceber que este assunto não
é só uma questão empresarial, mas também diz respeito ao cumprimento de requisitos
importantes impostos em algumas legislações de abrangência nacional. O vídeo apresenta
uma exigência da Anvisa em relação aos controles de desvios nos processos de produtos
farmacêuticos.
https://www.youtube.com/watch?v=PkxptSYCqTA&feature=emb_logo
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

Ao estudarmos o controle estatístico, vemos que ele é de ampla aplicação em várias áreas, principalmen-
te, nas empresas de manufatura, ou seja, aquelas empresas de transformação. Nesse sentido, devido à
necessidade de diminuir custos e aumentar a produtividade, as empresas precisam estabelecer controle
aos seus processos. É por meio dele que são identificados os problemas e, após esta identificação, se
torna possível estabelecer um plano de ação para resolver, de forma eficiente, tais problemas. Portanto,
controlar o processo é um requisito fundamental para que uma organização alcance os objetivos.

78
Muito bem estudante, ao final desta unidade, podemos fazer algumas considerações.
Aprendemos que o controle estatístico da qualidade nos proporciona garantia de que os produtos,
resultantes de um processo controlado, têm maior probabilidade de atender aos requisitos da
empresa e, principalmente, dos clientes. Vimos, também, que esse processo só é possível com a
coleta de amostras nos pontos onde os processos ocorrem. Outra questão que aprendemos, a
qual é muito importante, está relacionada à carta de controle e à sua importância na identificação
dos pontos que apresentam os indícios de problemas no processo.
Para revisar e fixar o conteúdo aprendido nesta unidade, proponho que você complete o Mapa
Mental, a seguir, utilizando palavras que descrevam a análise do processo, a coleta de amostras
e os limites estabelecidos nas cartas de controle. Bom trabalho!

Causa-raiz Manutenção

Não está sob controle Está sob controle

Tomada de ação

Análise do processo Ações preventivas

Correção das falhas

Controle estatístico do processo



Pontos de inspeção Cartas de controle

Coleta de amostras Limites

MAPA MENTAL
Análise Central (desejável) Inferior

Descarta Mantém Superior

79
 1. O controle de um processo de produção não é uma tarefa fácil, pois depende de vá-
rios fatores para atingir os objetivos. Definir a estratégia para a realização do estudo
do processo a ser controlado é um passo muito importante. Nesse sentido, podemos
afirmar que as amostras são imprescindíveis à obtenção dos dados com o objetivo
de avaliar como o processo está se comportando. Com base no exposto, descreva a
definição de amostras.

2. A qualidade é um requisito e um objetivo que as organizações têm buscado desde a

Revolução Industrial. Foi a partir deste momento que se iniciou toda a evolução dos
conceitos, das técnicas e dos métodos para atingir os objetivos da qualidade de produtos
e processos desenvolvidos nas organizações. O controle estatístico da qualidade é um
desses métodos desenvolvidos, sendo muito importante para o aprimoramento e as ga-
rantias de produtos e processos cada vez mais eficientes. Nesse sentido, responda: qual é
a importância do controle estatístico da qualidade e qual é a vantagem de sua aplicação?

3. Um experimento planejado tem, como objetivo, identificar as variáveis que exercem

influência nas características da qualidade. Este planejamento é importante para al-
cançar a qualidade nas atividades de desenvolvimento dos produtos bem como nas
etapas iniciais do processo produtivo. Com base no exposto, responda: no que consiste
um experimento planejado e o que ele determina?

4. Para que o controle estatístico da qualidade seja eficaz, é necessário definir os crité-
AGORA É COM VOCÊ

rios que serão utilizados na seleção dos elementos que comporão as amostras. É por
meio desses critérios que é definido o tipo de amostra a ser utilizada. Sobre os tipos
de amostras, avalie as assertivas, a seguir.
I) A amostra é obtida a partir dos elementos que compõem o lote.
II) As amostras probabilísticas não têm aplicação significativa nas indústrias.
III) As amostras consideradas menos confiáveis são as não probabilísticas.
IV) As amostras estratificadas são compostas por elementos distintos em uma população.
V) A amostra casual possui elementos de populações pertencentes a diferentes cate-
gorias.

É correto o que se afirma em:

a) I, IV e V, apenas.
b) I, III e V, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.

80
4
Gestão Estratégica da
Qualidade
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Bem-vindo(a)! Nesta unidade, você aprenderá como a qualidade é,

estrategicamente, aplicada, afinal, gerir todo um sistema não é fácil.
Para alcançar os objetivos em uma empresa, independentemente do
tamanho ou da estrutura da mesma, é necessário aplicar conceitos
e técnicas que façam com que todos os processos funcionem de
maneira organizada.
UNICESUMAR
A empresa que preza pela qualidade de um pro-
duto nem sempre preza pela qualidade de todos
os setores.
Nesse sentido, não se pode medir a qualidade
de uma empresa, somente, pelo produto ou servi-
ço que ela oferece. Ao observarmos dois segmen-
tos de negócio, vemos que há diferenças na impor-
tância dada à qualidade para o desenvolvimento
das atividades. Em uma indústria, por exemplo,
a qualidade pode estar focada, simplesmente, nas
atividades de transformação, ou seja, na fabricação
do produto ou na execução de um serviço. Pode
ser que, nas atividades administrativas, a quali-
dade, nessa empresa, não seja tão importante,
pois não diz respeito ao produto, diretamente. Já
em uma organização de vendas de produtos para
computadores, podemos dizer que o foco está na
qualidade do atendimento ao cliente.
Um vendedor bem informado sobre os pro-
dutos oferecidos, que seja prestativo e supra as
necessidades técnicas sobre o funcionamento e
a aplicação dos produtos vendidos na loja, faz a
satisfação do cliente ser atendida. Porém pode
ser que a disposição das prateleiras, a identifica-
ção e a embalagem não sejam tão importantes
para esta mesma loja. Neste momento, você pode
estar se perguntando: a qualidade não deveria
estar presente em todas as áreas da empresa ou
da organização? Sim, a sua pergunta faz todo o
sentido, e é nesta unidade que trataremos desse
assunto. A qualidade, nos últimos tempos, é um
dos requisitos que têm sido exigidos desde a alta
direção da empresa até o colaborador responsável
por fazer o cafezinho.
Algumas maneiras de implementar a cultura
da qualidade nas empresas ocorrem pela certifi-
cação em algumas normas de gestão e pela reali-
zação de auditorias internas. Nesta unidade, será
apresentado a você como esse processo se desen-
82
volve dentro de uma organização, por meio dos
conceitos que serão, aqui, abordados.
Assim, lhe convido a mergulhar nesta leitura e a
subir, junto comigo, mais um degrau do processo de
entendimento sobre este tema tão importante para
o desenvolvimento das empresas ou organizações.
Ao olharmos para a Gestão da Qualidade, ve-
mos que a qualidade não é, simplesmente, fabricar
um bom produto, reduzir custos e desperdícios,
aumentar a produtividade, entre outros. Ela é,
também, um poderoso recurso estratégico para
gerir várias outras áreas envolvidas nesse proces-
so. Este conceito estratégico é um dos resultados
obtidos a partir dos trabalhos desenvolvidos na
reconstrução da economia do Japão, após a Se-
gunda Guerra Mundial. Neste período, depois de
vários estudos, o desenvolvimento de ferramentas
e metodologias voltou os olhares para fora dos li-
mites das empresas e, com isso, passou-se a obser-
var novos atores, ampliando, também, o sistema
de gestão, originando a filosofia conhecida como
“Gestão da Qualidade Total” – TQM.
Pense em uma montadora de automóveis. Você
consegue imaginar a quantidade de etapas dos
processos desenvolvidos? O número de partes
que compõem um automóvel? A quantidade de
fornecedores (de partes, peças e/ou serviços), de
colaboradores envolvidos na estrutura funcio-
nal, entre outros? Neste caso, posso afirmar que
são muitos. E como gerir, simultaneamente, todo
este complexo processo de montagem e, ao mes-
mo tempo, garantir a qualidade dos automóveis
que saem da montadora? Não deve ser nada fácil,
não é mesmo? Mas é totalmente possível graças
ao comprometimento de todos os envolvidos no
processo, seja ele qual for.
Neste contexto da montadora, existem vários
itens que devem ser avaliados pela qualidade, pois
o simples fato de uma parte não atender aos seus
 UNIDADE 4

requisitos pode comprometer o funcionamento do produto. Talvez você esteja se perguntando se a

Gestão da Qualidade Total se aplica, somente, a grandes empresas ou organizações. A resposta é: não!
Esta filosofia pode ser aplicada a qualquer empresa, pois o importante é o envolvimento de todas as
partes que compõem o sistema de gestão da empresa, tanto interna quanto externamente. Assim, quando
vamos a uma loja de roupas, calçados, produtos para smartphones, agência bancária etc., devemos ter
as nossas expectativas, como consumidores ou clientes, atendidas e satisfeitas.
Já parou para analisar a qualidade do atendimento ao entrar em uma loja de departamentos ou
de móveis? Em uma loja de calçados ou roupas, você já observou? Quero lhe propor um desafio que
consiste em avaliar a qualidade em um destes quatro segmentos apresentados. A proposta das lojas é
devido ao fato de que o acesso a estes tipos de segmento é possível a qualquer pessoa. Esta experiência
consiste em você, caro(a) estudante, avaliar a abordagem do(a) vendedor(a), a disposição do local, o
envolvimento dos demais colaboradores, o tempo de espera para o atendimento etc. Em cada tipo de
loja, com certeza, você terá uma perspectiva diferente da qualidade.
Ao passarmos em frente à determinada loja, um dos primeiros aspectos que chamam a nossa
atenção é a disposição das vitrines, a postura dos vendedores que estão à espera do cliente, entre
outros. Esse desafio tem o objetivo de fazer com que você, ao entrar em uma loja, tenha um olhar
diferente, agora, não mais como mero(a) consumidor(a), mas como avaliador(a). Ao realizar esse
desafio, você, ao comparar as suas anotações, verá que as diferenças existem e não são poucas.
Após essa experiência, anote os resultados obtidos em seu Diário de Bordo.

DIÁRIO DE BORDO

83
UNICESUMAR
Muito bem, caro(a) estudante! A qualidade, como
você pode perceber, é algo imprescindível para
que uma organização se desenvolva e cresça neste
mercado tão competitivo, nos dias atuais. Porém,
para chegar a este nível de maturidade nas ques-
tões de qualidade, foram anos de dedicação no
estudo, no desenvolvimento, na aplicação e no
aperfeiçoamento das ferramentas e técnicas, com
a finalidade de fazer com que o sistema de gestão
da qualidade passasse de mera inspeção e contro-
le de qualidade pontual a um sistema integrado,
tornando-o o que conhecemos como TQM. De
que forma esse processo aconteceu? É o que ve-
remos, a seguir.
O conceito de Gestão da Qualidade Total
(Total Quality Management – TQM) foi defi-
nido após a Segunda Guerra Mundial, com os
resultados dos trabalhos realizados por She-
whart, Deming e Juran, nas empresas japone-
sas. Inicialmente, a preocupação era focada na
qualidade total dos processos de bens e serviços.
Posteriormente, identificou-se a necessidade de
controlar os processos internos para manter a
qualidade e os procedimentos de melhoria. A
Gestão da Qualidade Total nasce da ampliação
das áreas de observação para o ambiente ex-
terno das empresas, envolvendo novos atores e
diretoria. Segundo Carvalho e Paladini (2012),
esta é uma evolução do conceito do Total Qua-
84
lity Control – TQC, pois o mesmo não contem-
plava alguns elementos pertinentes ao TQM.
A filosofia do TQM liga vários conceitos
administrativos e tem, como finalidade, iniciar
ações para suprir as necessidades dos clientes por
bens e serviços de forma integrada, sistêmica e
intencional. Para alcançar esses objetivos, devem
ser observadas várias etapas que, segundo Britto
(2016), envolvem as seguintes dimensões:
• Fornecedores: devem ser qualificados
para o fornecimento de insumos respal-
dados na qualidade, com preços com-
petitivos e cumprimento dos prazos de
entrega.
• Colaboradores: devem ser treinados e ca-
pacitados para exercerem as suas funções
bem como terem a consciência da impor-
tância das atividades que realizam para
que a empresa atinja os seus objetivos.
• Stakeholders (partes interessadas): é
fundamental que a empresa estabeleça e
mantenha um relacionamento ético com
os seus stakeholders. Algumas ações são
decisivas ao fornecimento de produtos
de qualidade para o mercado, tais como
escutar, entender e agir, alinhadas às ex-
pectativas dos stakeholders.
O papel das empresas, aliado às dimensões apre-
sentadas, deve ser direcionado a um compro-
misso firme e inegociável, para, assim, alcançar
a qualidade total, pois é a partir da preparação
interna da empresa e do bom relacionamento
com os stakeholders que há a expectativa de pro-
duzir bens e serviços de qualidade.
Segundo Britto (2016), a garantia de sobrevi-
vência de uma empresa ou organização pode es-
tar no balanceamento de três variáveis, conforme
apresentado na Figura 1.
 UNIDADE 4

Qualidade

Sobrevivência
Controle
da empresa

Gestão

Figura 1 - Variáveis para a sobrevivência da empresa / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a figura demonstra retângulos que representam a ligação dos requisitos da qualidade,
controle e gestão como forma de garantir a sobrevivência da empresa.

Uma empresa é composta por vários sistemas que devem estar interligados e alimentados para que o
seu funcionamento seja eficiente, ou seja, que os objetivos sejam alcançados por meio de um trabalho
conjunto de todos os setores. Assim, podemos dizer que o sistema não trabalha sozinho e é impres-
cindível que as áreas envolvidas, tais como planejamento, vendas, atendimento aos clientes, financeiro
etc., sejam alimentados e, assim, desenvolverem as suas atividades.
Segundo a Academia Pearson (2011), o TQM é um sistema que difere dos demais por ter, em seu
gerenciamento, a qualidade como objetivo principal. Nesse sentido, uma empresa, quando tem a gestão
focada na qualidade, coloca outros objetivos como parte do sistema, os quais se tornam tão importantes
quanto aqueles do processo produtivo, por exemplo, o lucro.
Em uma abordagem mais extensa, segundo Kirchner, Kaufmann e Schmid (2008), são acrescenta-
dos aos princípios do TQM três característicos de orientação, sendo eles direcionados aos clientes, aos
trabalhadores e à orientação por processos, conforme podemos observar na Figura 2.

85
UNICESUMAR


 
 













KVP

Processo

 
contínuo
de melhoria


  
     
     

Figura 2 - Característicos centrais do TQM / Fonte: Kirchner, Kaufmann e Schmid (2008, p. 67).

Descrição da Imagem: a figura apresenta as orientações às ações contínuas necessárias para que uma organização
alcance a qualidade total. Tratam-se de três círculos concêntricos que representam a ligação entre as orientações.
O círculo central representa o KVP – Processo contínuo de melhoria, orientando, por meio de indicação de setas, as
orientações aos trabalhadores, ao processo e ao cliente. Do círculo intermediário saem setas ligadas a cada uma
das letras que representam a qualidade total – TQM. As letras delimitam onde cada orientação está contida. Entre
as letras T e Q, a orientação para os trabalhadores; entre as letras Q e M está a orientação por processos. Por fim,
entre as letras M e T está a orientação para o cliente.

Como podemos observar na Figura 2, o processo de melhoria, dentro da filosofia TQM, está relacio-
nado aos característicos que apontam para a participação de todos os envolvidos na qualidade dos
processos realizados pela empresa ou organização.
Carvalho e Paladini (2012) apresentam um modelo com a intenção de descrever quatro elementos
fundamentais para a qualidade, sendo a representação desses elementos feita pelo Modelo WV, con-
forme apresentado na Figura 3.

86
 UNIDADE 4





 
  

Entrelaçamento social
Figura 3 - Modelo WV para o TQM / Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).

Descrição da Imagem: a figura apresenta o modelo proposto para a Gestão da Qualidade Total. Nesse modelo, são
apresentados triângulos que se sobrepõem. Ao centro, está o triângulo central invertido, contendo a descrição TQM.
Em cada lado do triângulo central, formam-se outros triângulos, representando Foco no cliente, Participação total
e Melhoria contínua. O triângulo maior representa o todo de uma organização, ou seja, o envolvimento de todas as
pessoas, neste caso, o entrelaçamento social.

Especificando cada elemento apresentado na Figura 3, temos que o objetivo do foco no cliente é aten-
der às necessidades desse. Neste caso, as organizações precisam ter a capacidade de agir, com rapidez,
ante às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes bem como focar no atendimento dessas.
Já a melhoria contínua, como o próprio nome diz, quando associada à melhoria dos processos, por
meio de uma gestão eficiente, gera resultados positivos no sentido de melhoria da produtividade e
do desempenho da organização. No que diz respeito à participação total, deve haver o envolvimento
de todos os colaboradores nos princípios da TQM, nas atividades de melhoria contínua e na busca
pela satisfação dos clientes. Quanto ao quarto elemento, este se refere à troca de experiências entre as
organizações. Neste contexto, a comunicação visa ao compartilhamento das informações e das práticas
organizacionais, com vistas ao aprendizado contínuo.
Outra forma de representar a abordagem mais ampla da qualidade, tendo, como centro, a TQM,
pode ser observada na Figura 4.

87
UNICESUMAR

Todos os postos e
níveis hierárquicos
estão orientados
para a qualidade

Todos Todos
recebem colaboram
treinamentos
Organização

TQM
Qualidade
no centro

Objetivos da Objetivos Satisfação

qualidade são do cliente
realizados é atingida

Ocorrem o sucesso
e os benefícios em
longo prazo

Figura 4 - Abordagem ampla da qualidade / Fonte: Kirchner,

Kaufmann e Schmid (2008, p. 67).

Vemos, na representação da Figura 4, que, para os

Descrição da Imagem: a figura apresenta um info-
gráfico para demonstrar como a qualidade é abor- objetivos serem alcançados, é fundamental que
dada. No círculo central está representada a Gestão
da Qualidade Total. A partir dela, há dois sentidos:
a organização esteja empenhada em alcançar o
Organização – Neste ponto, a Gestão da Qualidade sucesso, porém é válido ressaltar que os benefícios
deve garantir que todos os postos e níveis hierár-
quicos estejam orientados para a qualidade. Todos não são imediatos, eles ocorrem à medida que as
colaboram, todos recebem treinamentos. Objetivos
– Compreendem os requisitos necessários para que
atividades são realizadas, ou seja, os benefícios são
a qualidade seja garantida. Esses objetivos buscam alcançados em longo prazo.
garantir que a satisfação do cliente seja atingida. A
partir disso, ocorrem o sucesso e os benefícios em Segundo Carvalho e Paladini (2012), desde o
longo prazo, e os objetivos da qualidade são reali- fim da década de 80 até meados de 1990, estudos
zados.
apontaram elementos considerados críticos na
composição da TQM. Os mais comuns são apre-
sentados no Quadro 1.

88
 UNIDADE 4

Elemento
Liderança e apoio da alta direção
Relacionamento com os clientes
Gestão da força de trabalho
Relação com os fornecedores
Gestão por processos
Projeto do produto
Fatos e dados da qualidade
Descrição
Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e mo-
tivação da força de trabalho da organização bem como promoção
e estímulo para as práticas e abordagens direcionadas à TQM.
Concentrar as atividades focando nos clientes e estabelecer os
canais de comunicação, objetivando o levantamento de suas ne-
cessidades e os níveis de satisfação, promovendo o entendimento
sobre os clientes.
Aplicar os princípios da gestão de RH, baseando-se no sistema
de trabalho em equipe, com fortalecimento, processos de recru-
tamento e seleção, capacitação e treinamento.
Utilizar as práticas de seleção e qualificação dos fornecedores,
assim como os meios de medição de desempenho. Estabelecer
relações de longo prazo, visando à colaboração mútua, além de
buscar a melhoria da qualidade dos produtos.
Definir os processos-chave da organização, promover as práticas
de prevenção, autoinspeção, por meio de planos de controle e
de utilização dos métodos estatísticos no processo de produção.
Envolver todas as áreas funcionais visando ao desenvolvimento
de um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.
Disponibilizar os dados e as informações relativas à qualidade,
como parte de um sistema de gestão transparente e de fácil
visualização. Registros sobre os indicadores da qualidade, incluin-
do índices de refugo, retrabalho, dados de garantia e custos da
qualidade.

Quadro 1 - Elementos da TQM / Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

Vimos, até agora, que a TQM é bastante ampla e não envolve, somente, as diversas áreas funcionais
de uma empresa, mas também diversos conceitos que abrangem desde a liderança até as formas de
controle dos processos de manufatura ou serviços.
Uma questão importante a ser tratada é como se estabeleceu o gerenciamento de Gestão da Qualida-
de. Com o desenvolvimento dos processos, das novas técnicas, ferramentas, entre outros, para garantir
a qualidade dos produtos e/ou serviços, surgiram, então, as normas. Mas quando elas surgiram? Esta
resposta você terá, a seguir. Agora, conheceremos um pouco mais sobre o assunto.
Bem, as normas, ao contrário do que muitos pensam, não surgiram como conhecemos, hoje. Assim
como a qualidade, elas tiveram um processo evolutivo até o seu estabelecimento nos processos de
gestão das organizações.
Historicamente, a evolução dos sistemas normalizados, segundo Carvalho e Paladini (2012), teve,
como principal motivo, o fornecimento a governos e organizações militares. O Quadro 2 apresenta
algumas das primeiras normas relacionadas com o sistema de gestão.
Ano Norma Origem

1963 MIL-Q-9858A Exército dos Estados Unidos

1969 AQAP OTAN

89
UNICESUMAR

Ano Norma Origem

1973 API 14 A American Petroleum Institute

1975 CSA Z299 Norma canadense
1975 AS 1821/22/3 Norma australiana
1979 BS 5750 Norma britânica

Quadro 2 - Primeiras normas de gestão / Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).

Dentre as normas citadas no Quadro 2, segundo Carvalho e Paladini (2012), se destacam:

• Norma CSA Z299: possui quatro níveis, é destinada, prioritariamente, à garantia da qua-
lidade em instalações nucleares. Esta norma, embora seja direcionada para a garantia da
qualidade em instalações nucleares, foi muito utilizada na América do Norte como padrão
de implementação e operação de sistemas de garantia da qualidade.
• Norma BS 5750: utilizada para avaliar o sistema de gestão da qualidade de fornecedores,
sendo publicada pela British Standards Institution – BSI, serviu como referência para o
desenvolvimento da série de normas ISO 9000.

O surgimento da família de normas da série 9000 foi publicada, em 1987, pela International Stan-
dardization Organization – ISO, sendo uma família de normas qualitativas. A família ISO 9000 é
aplicada à Gestão da Qualidade e surgiu com o propósito de promover a qualidade em qualquer
segmento, ou seja, não se limitando, somente, às indústrias. Para Silva e Lobo (2014), as orientações
e ferramentas voltadas à padronização das atividades realizadas nas empresas que desejam atender
aos requisitos e às necessidades dos clientes são disponibilizadas na norma, possibilitando, por
meio da melhoria contínua da qualidade, o aperfeiçoamento de processos e produtos.

No mundo, a série de normas ISO 9000 foi e continua sendo, amplamente, aceita pelas or-
ganizações. Em 2019, segundo o The ISO Survey (ISO, 2020), o número de certificados válidos
da norma ISO 9001:2015 era de 883.521.
Fonte: adaptado de ISO (2020).

Essa família ISO 9000 é composta por várias normas que atuam, conjuntamente, na complemen-
tação de diretrizes, requisitos, definições e organização dos processos de implementação, sendo a
norma ISO 9001 a principal, pois é a que determina os requisitos para a implementação do sistema
de gestão da qualidade. As principais normas dessa família, considerando a última atualização, são
apresentadas, a seguir:
• ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
• ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.

90

• ISO 9004:2018 – Gestão da qualidade –
Qualidade de uma organização – Orien-
tação para alcançar o sucesso sustentado.
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), a ISO
9001:2015 estabelece os princípios a serem ado-
tados para a Gestão da Qualidade que fundamen-
tam o sistema e define os termos utilizados na
norma. Já a ISO 9004:2018 tem o objetivo de au-
xiliar na implementação do sistema da qualidade
e de comentar os requisitos da ISO 9001:2015.
Desde o surgimento da família de normas ISO
9000, existem alguns pontos-chave na história
que marcam a sua evolução. Até 1994, a revisão
da norma tratava os modelos de garantia e os
sistemas de gestão da qualidade adotados pela
ISO como “modelos para garantia da qualidade”
e destacava o provimento de evidências quan-
to ao atendimento de requisitos. Nesse sentido,
este destaque gerou uma situação insustentável
devido ao fato de que, para obter a certificação,
algumas empresas tentavam demonstrar a garan-
tia da qualidade, somente, de forma documental.
No entanto essas empresas não estabeleciam os
processos de gestão da qualidade de forma que
tal garantia fosse evidenciada. Assim, a revisão das
normas ISO, no ano 2000, não ocorreu, apenas,
nas terminologias, mas nos requisitos do sistema
da qualidade e na série ISO 9000, incorporando os
princípios de gestão da qualidade (CARPINETTI;
GEROLAMO, 2019).
Dentre as alterações ocorridas nas últimas ver-
sões das normas ISO 9000, segundo Carpinetti
e Gerolamo (2019), a extinção de alguns docu-
mentos do sistema da qualidade foi uma das mais
importantes para o sistema de gestão, ficando a
necessidade de elaboração desses documentos em,
91
UNIDADE 4
apenas, alguns requisitos considerados de mais
impacto e relevância para o sistema.
Com essas mudanças, foram observados mui-
tos benefícios aos gestores e demais envolvidos no
sistema de gestão, dentre eles, a simplificação dos
projetos e a redução da burocracia na manutenção
dos documentos. Com a redução da quantidade
de papel para gerir o sistema de qualidade das
empresas, as auditorias de certificação puderam
focar em evidências de mais relevância estabele-
cidas pela norma ISO 9001.
Nos dias atuais, com a velocidade de evolução
do mercado e a preocupação com diversas áreas
da comunicação, segurança da informação, meio
ambiente, entre outras necessidades, as normas de
gestão têm sido harmonizadas, ou, como preferir,
caro(a) estudante, integradas. Este processo ocorre
para que haja senso comum em alguns requisitos,
ou seja, para que se possa falar de qualidade em
uma norma de gestão ambiental, de segurança da
informação, entre outras, sem distorção sobre os
seus requisitos e as suas definições.
Nos últimos anos, podemos observar este iní-
cio de integração ou de harmonização, a partir
da revisão de 2015, ocorrida nas normas ISO
9001 e ISO 14001, especificamente. Ambas eram
consideradas, até então, as mais relevantes para
as empresas, principalmente, nas indústrias de
manufatura. Neste processo de revisão, um dos
requisitos harmonizados é o de gestão do risco,
com base na norma ISO 31000. Este é um requi-
sito que tem sido implementado em normas de
gestão de diversos segmentos, pois é de muita
importância e relevância à avaliação dos riscos
que envolvem as ações realizadas pelo sistema
de gestão da qualidade, no âmbito estratégico,
tático e operacional.
UNICESUMAR

A gestão de riscos é um requisito presente em todas as normas ISO

que estão passando pelo processo de atualização. Essa harmonização
tem impactos positivos nos processos de gestão. O que isso influencia
em tais processos? Entenda esta influência em nosso podcast. Para
acessá-lo, clique no link ou aponte a sua câmera para o QR-Code e
saiba mais sobre o assunto.

Certas doses de incertezas, no desenvolvimento de atividades em uma organização, são proporcionadas

pelas não conformidades geradas em produtos, requisitos de clientes ou em outras partes interessadas.
O conceito de risco, quando associado ao sistema da qualidade, também busca atender aos requisitos
das partes interessadas e da não consecução dos objetivos da organização. A norma ISO 9001:2015,
diferentemente das edições anteriores, estabelece que as organizações, ao planejarem o seu sistema
da qualidade, devem considerar os riscos e as oportunidades (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019).
Norma Descrição Publicação

ABNT NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário 2015

ABNT NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos 2015

ABNT NBR ISO 9004 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma 2019
abordagem da gestão da qualidade
ABNT NBR ISO 10001 Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 2013
códigos de conduta para organizações

ABNT NBR ISO 10002 Gestão da Qualidade – Satisfação de clientes – Diretrizes para 2011
o tratamento de reclamações nas organizações
ABNT NBR ISO 10003 Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 2013
a resolução externa de litígios das organizações
ABNT NBR ISO 10004 Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 2013
monitoramento e medição
ABNT NBR ISO 10005 Gestão da Qualidade – Diretrizes para planos da qualidade 2007

ABNT NBR ISO 10006 Gestão da Qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade 2006
em empreendimentos
ABNT NBR ISO 10007 Gestão da Qualidade – Diretrizes para a gestão de configuração 2005

ABNT NBR ISO 10008 Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 2013
transações de comércio eletrônico de negócio-a-consumidor
ABNT NBR ISO 10012 Sistemas de gestão de medição – Requisitos para o processo 2004
de medição e equipamento de medição

92
 UNIDADE 4

ABNT ISO/TR 10013 Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qua- 2002
lidade
ABNT NBR ISO 10014 Gestão da Qualidade – Diretrizes para a percepção de bene- 2008
fícios financeiros e econômicos
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da Qualidade — Diretrizes para gestão da competência 2020
e desenvolvimento de pessoas
ABNT ISO/TR 10017 Guias de técnicas estatísticas para ABNT NBR ISO 9001:2000 2005

ABNT NBR ISO 10018 Gestão da Qualidade – Diretrizes para envolvimento das pes- 2013
soas e suas competências
ABNT NBR ISO 10019 Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão 2007
da qualidade e uso de seus serviços
ABNT NBR 15100 Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos para organiza- 2010
ções de aeronáutica, espaço e defesa
ABNT NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gestão 2018

ABNT NBR ISO 18091 Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para a aplicação 2014
da ABNT NBR ISO 9001:2008 em prefeituras. Publicação

Quadro 3 - Principais normas que tratam de qualidade / Fonte: adaptado de Carpinetti e Gerolamo (2019).

Como você pode observar no Quadro 3, há grande número de normas que tratam de qualidade e
que estão voltadas a diversos segmentos. Para cada um deles, existem atividades específicas, porém a
qualidade é um requisito aplicado a todos, afinal, o atendimento aos requisitos dos clientes é um dos
principais objetivos quando se estabelece um sistema de gestão.
Agora, como saber se todos os requisitos estabelecidos pelo sistema de gestão estão sendo cumpri-
dos? Esta é uma questão que precisamos responder, pois não tem sentido implementar um sistema
de gestão se ele não é avaliado quanto à conformidade na aplicação de seus requisitos. Esse processo
de avaliação ocorre por meio de um processo de auditoria, que, por sinal, também tem uma norma
específica, denominada ISO 19011 – Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gestão, a qual apresen-
ta etapas necessárias para realização de um processo de auditoria, em sistemas de gestão, de forma
sistemática e organizada.
Embora não seja o nosso foco, abordaremos, brevemente, a auditoria da qualidade, pois este é um
assunto, diretamente, ligado ao propósito desta disciplina, e é importante ter noção dos principais
conceitos e da aplicação de auditoria. Então, trataremos, um pouco, desse assunto tão importante para
a Gestão da Qualidade.
Normalmente, as empresas realizam auditorias em seu sistema para determinar o nível em que estão
sendo atendidos os requisitos do sistema de gestão da qualidade implementado. Segundo Custódio
(2015), a auditoria é um conjunto de atividades que possuem caráter de verificação de um sistema de
gestão. De acordo com Lobo (2020, p. 34), a auditoria da qualidade “representa os controles processuais
que visam assegurar aos participantes do processo de garantia da qualidade que estes estão utilizando
adequadamente os procedimentos necessários”.
Os princípios da auditoria da qualidade são baseados nos padrões adotados pelas normas de gestão,
nacionais ou internacionais, tais como a ISO 9001, considerada a norma de referência para os padrões

93
UNICESUMAR

internacionais de qualidade. Porém as normas, por si, não criam a qualidade, neste caso, é necessário
que cada organização defina os procedimentos para que os seus produtos e/ou serviços atendam aos
requisitos de qualidade estabelecidos pelos clientes ou pelas demais partes interessadas.
Alcançar o máximo da qualidade de produtos e/ou serviços oferecidos por uma organização custa
caro, tanto para a obtenção quanto para a sua manutenção. Por este motivo, a grande maioria das em-
presas não têm este objetivo. Ao invés da obtenção da máxima qualidade, elas trabalham para alcançar
um índice satisfatório de qualidade que atenda a requisitos e expectativas dos clientes.
De acordo com Lobo (2020), as empresas devem criar os procedimentos para controlar o seu sis-
tema, com todos os detalhes necessários aos processos desenvolvidos e, por meio deles, demonstrar a
qualidade que se busca alcançar. A auditoria da qualidade é o meio pelo qual se procura garantir que os
procedimentos estabelecidos sejam controlados, comunicados e, principalmente, utilizados. Quando são
encontrados desvios no atendimento dos requisitos estabelecidos, esses procedimentos são colocados
em prática para determinar as ações corretivas. Tal princípio pode ser aplicado nas organizações que
têm a intenção de estabelecer ou manter uma certificação de qualidade, externamente, reconhecida.
Em um processo para a obtenção de uma certificação, os procedimentos estão sujeitos tanto ao
controle interno como externo. Nesse contexto, a realização de uma auditoria é fundamental e deve
ser preparada de forma que tudo seja, sistematicamente, verificado.
O Quadro 4 apresenta os itens a serem considerados na preparação de uma certificação.
Foco Os procedimentos devem cobrir todos os aspectos do trabalho que estejam em
conformidade com padrões necessários, para, assim, alcançar os níveis desejados de
qualidade. Por exemplo, pode-se estabelecer testes de programas de controle final,
mas deixar os testes preliminares de um protótipo para o programador executar.

Procedimentos Qualquer aspecto recorrente de trabalho pode merecer regulamentação. O estilo e a

profundidade da descrição variam de acordo com as necessidades e as preferências,
desde que a referida descrição seja, suficientemente, clara para ser seguida.

Definição Um princípio importante é que os procedimentos definidos sejam bons e levem a

empresa aos níveis desejados de qualidade. Análises, consultas e testes devem ser
aplicados com o objetivo de definir os procedimentos adequados, o que, muitas
vezes, também exige formas definidas ou ferramentas de software.

Controle Como ocorre com qualquer gestão de boa qualidade, os procedimentos devem ser,
devidamente, controlados em termos de acessibilidade, controle de versão, atuali-
zação de autoridades etc.
Comunicação Todos os participantes precisam conhecer os procedimentos definidos, assim como
onde os encontrar e a que eles atendem. Multiplicadores da qualidade são responsá-
veis por verificar o que os membros da equipe entenderam sobre os procedimentos
criados.

Quadro 4 - Preparação para a auditoria da qualidade / Fonte: adaptado de Lobo (2020).

Segundo Custódio (2015), as auditorias podem ser classificadas como sendo de sistemas, pro-
cessos ou produtos.

94
 UNIDADE 4

As auditorias de sistemas buscam evidências de que o sistema atende às expectativas

de eficácia planejada. Já as auditorias de processos buscam evidências sobre a utilização
das especificações aplicáveis aos mesmos bem como verificam a conformidade das
atividades realizadas no processo em relação aos requisitos estabelecidos nos proce-
dimentos. Por fim, as auditorias de produto têm, como função, buscar evidências das
especificações dos produtos fabricados para os requisitos do sistema aplicados a ele.

O processo de auditoria, em um sistema de gestão da qualidade, segue os requisitos estabelecidos na

norma ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Assim,
em relação ao estabelecimento de um programa de auditoria, é necessário que a organização disponha
de recursos necessários e suficientes para que seja possível organizar e realizar as auditorias dentro de
um tempo específico. Elas devem incluir, segundo a ISO 19011 (ABNT, 2018):
• Objetivos para o programa de auditoria.
• Abrangência (número, tipos, duração, localização, programação etc.).
• Responsabilidades.
• Procedimentos do programa de auditoria.
• Métodos de auditoria.
• Seleção da equipe auditora.
• Recursos necessários (traslado, equipamentos, ambiente, alimentação etc.).
• Processo de tratamento de confidencialidade, segurança da informação, saúde e segurança,
entre outros.

O processo de auditoria deve ser monitorado de forma a verificar se os objetivos iniciais foram
alcançados. Neste processo de monitoramento, uma opção é a utilização do Ciclo de Melhoria
Contínua PDCA (Plan, Do, Check, Action).
A auditoria é o processo pelo qual se avalia, qualitativamente, o sistema de gestão da qualidade,
pois é com base nesse processo que se pode melhorar, continuamente, o sistema de gestão. Este,
por sua vez, evidencia que todas as especificações estão sendo atendidas e, nesse sentido, é possível
alcançar a excelência na qualidade da empresa, afinal, como citado, anteriormente, o mercado tem
sido cada vez mais exigente.
As organizações têm buscado obter uma posição ou um nível de reconhecimento nesse mercado,
por meio do estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade, sendo esta uma das maneiras de
obter diferencial competitivo. Uma das formas de reconhecimento é a participação ou obtenção de
algum prêmio oferecido por um dos prêmios de qualidade disponíveis pelo mundo, sendo os mais
importantes apresentados, a seguir.
O Prêmio Deming foi o primeiro estabelecido no mundo. Foi criado no Japão, em 1951, para
homenagear o Sr. William Edwards Deming, o responsável por difundir, no país, as ideias sobre

95
UNICESUMAR
Gestão da Qualidade e controle estatístico da
qualidade, após a Segunda Guerra Mundial.
Segundo Toledo et al. (2017), este prêmio se
diferencia dos demais por indicar as práticas,
os métodos e as ferramentas que as empresas
devem adotar. O Prêmio Deming, segundo To-
ledo et al. (2017), é concedido às categorias de:
• Indivíduos: para pessoas que contri-
buem, de forma significativa, ao estudo
e desenvolvimento da qualidade total ou
de métodos estatísticos nela utilizados.
• Aplicação: às organizações que praticam,
de forma eficaz, o modelo japonês de
controle de qualidade e que alcançaram
melhoria no desempenho da organização.
• Estrangeiro: às pessoas cujas atividades
de aplicação, promoção e disseminação
da gestão da qualidade foram realizadas
no Japão.
• Qualidade: somente aos ganhadores do
Prêmio Deming Aplicação.
• Nikkei de Literatura sobre Controle de
Qualidade: para autores de estudos rela-
cionados às práticas de Gestão da Quali-
dade e aos métodos científicos.
Outro prêmio importante para o reconhecimen-
to da qualidade das organizações é o Prêmio
Malcolm Baldrige – MQNA. Ele foi criado nos
Estado Unidos, em 1987, devido à necessida-
de de estimular a competitividade da indústria
norte-americana. Se diferencia do Prêmio De-
ming por adotar uma perspectiva sistêmica de
gestão e ter sido desenvolvido como um modelo
de excelência. Os objetivos deste prêmio, se-
gundo Toledo et al. (2017), são:
• Auxiliar na melhoria das práticas de de-
sempenho, recursos e resultados das em-
presas que adotam o modelo proposto.
96
• Facilitar a comunicação e o compartilha-
mento das informações sobre as melhores
práticas entre as empresas norte-americanas.
O prêmio Malcolm Baldrige é visto como uma
ferramenta para entender e gerenciar o desem-
penho bem como orientar o planejamento e as
oportunidades de aprendizagem.
No Brasil, em 1991, foi criada a Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade, uma or-
ganização não governamental, sem fins lucrati-
vos, fundada por 39 organizações privadas e pú-
blicas que tinham, como objetivo, administrar o
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, criado
no ano de 1992. O prêmio brasileiro, segundo
Toledo et al. (2017), passou por ampliação em
seu escopo, atualmente, é um importante instru-
mento de incentivo à competitividade das em-
presas estabelecidas no Brasil, já que o prêmio
reconhece e incentiva a adoção de modelos de
excelência na gestão.
O PNQ oferece, por meio de um troféu, o
reconhecimento da excelência na gestão das or-
ganizações sediadas no Brasil. Segundo Toledo
et al. (2017), o prêmio busca promover:
• O amplo entendimento dos requisitos para
que as organizações alcancem a excelência
do desempenho na melhoria da qualidade.
• A ampla troca de informações sobre os
métodos e sistemas de gestão que alcan-
çaram o sucesso bem como os benefícios
que decorrem da utilização das estratégias.
Portanto, o PNQ é um processo contínuo cujo
objetivo é promover a integração do capital hu-
mano da organização, devido ao fato de esse
capital estar, direta ou indiretamente, ligado aos
colaboradores. O modelo proposto pelo PNQ,
segundo Silvestro e Mazzochi (2014), avalia a
 UNIDADE 4

gestão de uma organização com relação às práticas de gestão utilizadas e aos resultados organi-
zacionais, de forma a atender às necessidades de todas as partes interessadas. Assim, os interesses
dos stakeholders devem ser contemplados e atendidos na excelência da gestão.
Outra forma de garantia da qualidade dos produtos e/ou processos está ligada aos organismos que
tratam dos controles metrológicos. Estes são estabelecidos por organismos reguladores de controle
de qualidade do equipamento, os quais, por sua vez, são utilizados na regulamentação de pesos e/ou
medidas estabelecidos pelas empresas aos seus produtos.
O controle metrológico desses equipamentos objetiva garantir que os resultados obtidos após a
realização da aferição estejam em conformidade com os requisitos estabelecidos. Tal garantia é ob-
tida pela avaliação e calibração dos equipamentos por empresas certificadas. Estas emitem um selo
de aprovação dos mesmos, atestando que estão aptos à realização da função a qual são destinados. E
quem são essas organizações? Entenderemos isto a partir de agora. Vamos lá?
A metrologia pode ser considerada uma das mais antigas ciências do mundo. O primeiro padrão de
medida estabelecido ocorreu por meio do entalhe, em uma pedra de granito preta, das medidas do braço
do faraó, as quais foram transferidas aos trabalhadores por réplicas esculpidas em madeira ou granito.
A partir das necessidades de estabelecer uma medida padrão que não tivesse variação e fosse aceita por
todos, houve um processo natural de evolução das unidades de medidas. Essa evolução foi reforçada pela
grande quantidade de negócios envolvendo a construção de casas, navios e utensílios em geral.
Na França, em 1875, foi assinada por 17 países a Convenção do Metro. Ela tinha o objetivo de esta-
belecer padrões que fossem comuns a todos. Nessa convenção, ficou determinado que o metro seria
a unidade de comprimento, e o quilograma, a unidade de massa. Também foi criado, neste evento, o
Bureau Internacional de Pesos e Medidas – BIPM cujo objetivo era o estabelecimento de um sistema
que tivesse credibilidade internacional. Mais tarde, em 1960, adotou-se o Sistema Internacional de
Unidades – SI. Com esse sistema, foram estabelecidas regras e definições à regulamentação de um
conjunto para as unidades de medidas.

“Em 1900, Max Planck, ao formular a sua lei da radiação, já trazia as ideias de ‘constantes’ e
de ‘unidades naturais de medida’ que seriam válidas para ‘todos os tempos e para todas as
civilizações, mesmo extraterrestres e não-humanas’”.
(Sociedade Brasileira de Metrologia e Sociedade Brasileira de Física)

Segundo o Inmetro (2012), são sete as unidades-base estabelecidas pelo SI. Essas medidas são apre-
sentadas no Quadro 5.

97
UNICESUMAR

Grandeza de base Unidade de base do SI

Nome Símbolo Nome Símbolo

Comprometimento l, x, r etc. Metro m
Massa m Quilograma kg
Tempo t Segundo s
Corrente elétrica I, i Ampère A
Temperatura termodinâmica T Kelvin K
Quantidade de matéria n Mol mol
Intensidade luminosa Iv Candela cd

Quadro 5 - Unidades-base do SI / Fonte: adaptado de Inmetro (2012).

Das sete medidas apresentadas no Quadro 5, derivam-se outras unidades, as quais são representadas
por símbolos matemáticos, conforme apresentado no Quadro 6.
Grandeza Unidades SI

Nome Nome Símbolo

Área Metro quadrado m²
Volume Metro cúbico m³
Velocidade Metro por segundo m/s
Aceleração Metro por segundo ao quadrado m/s²
Número de ondas Metro elevado à potência menos um (1 por metro) m-¹
Massa específica Quilograma por metro cúbico kg/m³
Volume específico Metro cúbico por quilograma m³/kg
Densidade de corrente Ampère por metro quadrado A/m²
Campo magnético Ampère por metro A/m
Concentração (de quantidade de Mol por metro cúbico mol/m³
matéria)
Luminância Candela por metro quadrado cd/m²
Índice de refração O (número) um 1

Quadro 6 - Exemplos de unidades derivadas do SI / Fonte: adaptado de Inmetro (2012).

Conforme apresentado no Quadro 6, existem muitas outras unidades metrológicas no SI. Porém há
aplicações específicas para a sua utilização em determinadas áreas.

98
 UNIDADE 4

Para que você tenha mais compreensão sobre o sistema metrológico estabelecido pelo In-
metro, sugiro que acesse o documento do Sistema Internacional de Unidades – SI.
http://www.inmetro.gov.br/inovacao/publicacoes/si_versao_final.pdf

Observe que a metrologia é uma ciência que engloba aspectos técnicos e práticos. É importante re-
forçar que:

“
A Metrologia permite a precisão do processo produtivo, a diminuição do índice de incer-
teza, contribuindo para a redução do número de refugo nas empresas e, principalmente,
para a qualidade do produto. Sua contribuição é fundamental, em função do crescente
jogo de competitividade no mercado e a internacionalização das relações de trocas. A
metrologia facilita o comércio, a produção e os serviços, possibilitando que a competição
entre empresas e países, opere em bases mais transparentes e justas, promovendo uma
competição mais ética e sadia. Com relação ao cidadão, a metrologia procura diminuir
a vulnerabilidade de abusos e explorações, que porventura possam ocorrer (SILVA;
CAMPOS, 2001, p. 3-4).

Porém existem três áreas da metrologia que envolvem a aplicação e as funções da mesma, sendo elas:
metrologia legal, industrial e científica. Elas se divergem em suas atividades, no entanto o propósito
da utilização metrológica é um só, garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes.
Vejamos como cada uma dessas áreas aplica a metrologia.
A metrologia legal tem, como objetivo, assegurar a redução de custos das transações comerciais e,
assim, proporcionar à sociedade um comércio justo. Segundo o Inmetro ([2021], on-line), a metrologia
legal é “parte da metrologia relacionada às atividades resultantes de exigências obrigatórias, referentes
às medições, unidades de medida, instrumentos e métodos de medição, que são desenvolvidas por
organismos competentes”.
Um exemplo bem comum é a balança (Figura 5) utilizada em panificadoras, açougues, frutarias etc.
O que garante que os produtos são pesados, corretamente, nestes equipamentos, é a calibração. Como
você sabe se a balança está ou não calibrada? É simples: existe uma etiqueta fixada no instrumento
emitida pela empresa responsável pela calibração, essa etiqueta contém a data de quando o equipa-
mento foi calibrado e a data de vencimento da calibração. Outro exemplo pode ser visto nos postos de
combustível. Nestes, os equipamentos (bombas) que abastecem os automóveis também são calibrados
e devem possuir uma etiqueta que evidencie a realização da calibração.

99
UNICESUMAR

Figura 5 - Balança digital

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma balança de uso comum em estabelecimentos comerciais que
vendem produtos a granel. Em cima da balança, há um pedaço de queijo. Em segundo plano, há produtos variados.

A metrologia legal, no Brasil, precede a Lei nº 5966, de 12 de dezembro de 1973, que criou o
Sinmetro – Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, cujo Inmetro
é o órgão executivo central. Para saber mais sobre a metrologia legal no Brasil, acesse: http://
rweb01s.inmetro.gov.br/metlegal/metBrasil.asp

A metrologia industrial tem ampla aplicação no desenvolvimento de diversas atividades. A função é

garantir que os sistemas de medição utilizados nas indústrias funcionem, adequadamente. Você pode
entender esta metrologia como aquela que garante que o instrumento utilizado para a medição esteja
calibrado e ajustado, garantindo a confiabilidade do processo. Um exemplo para este tipo de metrologia
é a realização da medição de um eixo para acoplar um rolamento. Neste caso, o instrumento utilizado
é o paquímetro, como apresentado na Figura 6 (a), ou, dependendo da precisão, um micrômetro, como
na Figura 6 (b). Esses instrumentos, se não estiverem ajustados e calibrados, apresentarão medidas
diferentes daquelas que, realmente, estão medindo, podendo fazer com que o rolamento não seja
acoplado devido à medida do diâmetro externo do eixo estar maior do que o diâmetro interno do
rolamento ou apresentar folga no acoplamento pelo fato de o diâmetro externo do eixo estar menor
do que o diâmetro interno do rolamento.

100
 UNIDADE 4

(a) (b)

Figura 6 - (a) Paquímetro digital; (b) - Micrômetro digital

Descrição da Imagem: as figuras demonstram os instrumentos de medição utilizados para a verificação de medidas
de precisão em diversos tipos de peça.

A metrologia científica é aplicada em atividades realizadas em laboratórios, em pesquisas e metodo-

logias científicas. No sistema metrológico científico, há um relacionamento com os sistemas legal e
industrial, que, segundo Rangel (2005), são:
• Concepção e desenvolvimento das unidades de medição, internacionalmente, aceitas.
• Realização, manutenção e disseminação, por meios científicos, das unidades de medição.
• Estabelecimento da cadeia de rastreabilidade associada à exatidão da medição, registrada em
documentação específica que caracteriza as incertezas associadas.
• Gestão do Sistema Internacional de Unidades e dos Programas de Comparação Interlabora-
toriais de Medição.
• Desenvolvimento de suas técnicas e padrões de medição.
• Revisão das Constantes Fundamentais da Física e seu inter-relacionamento com a realização
das unidades.

Ok, estabelecidos os sistemas metrológicos, como garantir que eles funcionem, adequada-
mente, e forneçam a confiabilidade necessária para a sociedade?

101
UNICESUMAR

Nas indústrias, os instrumentos de medição são utilizados para vá-

rias atividades, por exemplo, medir uma peça ou um produto. Você
já teve contato com um instrumento de medição industrial? Se não,
lhe convido a assistir o vídeo em que apresentarei dois dos instru-
mentos mais conhecidos e utilizados nas indústrias: o paquímetro e
o micrômetro. Para acessar o vídeo, utilize o seu leitor de QR Code.

O sistema metrológico mundial é constituído de um sistema robusto que assegura a rastreabilidade

das medições por meio de sua infraestrutura. Neste caso, o respaldo metrológico é dado por meio da
Convenção do Metro, em que se destacam as seguintes atribuições:
• Conferência Geral de Pesos e Medidas – CGPM: ocorre a cada quatro anos, ocasião em que
os representantes dos países signatários da convenção determinam e aprovam as principais
resoluções relativas à metrologia mundial, com o objetivo de assegurar a utilização e o aper-
feiçoamento do SI.
• Comitê Internacional de Pesos e Medidas – CIPM: é composto por 18 membros da Convenção
do Metro. Reúne-se, anualmente, como autoridade científica internacional, convoca a CGPM,
elabora as principais resoluções que serão submetidas a ela e fiscaliza o funcionamento do
Bureau Internacional de Pesos e Medidas – BIPM, que é o laboratório mundial de metrologia
de maior nível de exatidão.
• Comitês Consultivos – CC: órgãos destinados a esclarecer as questões que o CIPM submete a
seu exame. Os Comitês Consultivos são formados por especialistas internacionais ligados aos
Laboratórios Nacionais de Metrologia – LNM e podem criar “Grupos de Trabalho” temporários
ou permanentes para o estudo de assuntos específicos. Os comitês também são encarregados
de coordenar os trabalhos internacionais efetuados nos seus domínios respectivos e de propor
ao Comitê Internacional as recomendações concernentes às unidades.
• Bureau Internacional de Pesos e Medidas – BIPM: tem sede em Sèvre (França), nos domínios
do Pavilhão Breteuil, possui 43520 m2 de infraestrutura de gestão, biblioteca e laboratórios,
altamente, especializados, postos à disposição pelo governo francês. A sua manutenção, no
que se refere às despesas, é assegurada pelos Estados Membros da Convenção do Metro. Com
a missão de assegurar a unificação mundial das medidas físicas e a rastreabilidade do Sistema
Internacional de Unidades – SI, o bureau é encarregado de:
- Estabelecer os padrões fundamentais e as escalas das principais grandezas físicas bem como
conservar os protótipos internacionais.
- Efetuar a comparação dos padrões nacionais e internacionais.
- Assegurar a coordenação das técnicas de medição.

102
 UNIDADE 4

- Efetuar e coordenar as determinações relativas às constantes físicas que intervêm nas medições físicas.

Uma representação do sistema metrológico mundial pode ser vista na Figura 7.

- Unidade do SI


- Padrões Nacionais de Laboratórios

 Nacionais de Metrologia

- Padrões de Referência dos Laboratórios de

 Calibração Credenciados

- Padrões de Referência dos Laboratórios de

 Calibração Credenciados

- Padrões de Trabalho dos Laboratórios

 


   do Chão de Fábrica

Figura 7 - Hierarquia do sistema metrológico mundial / Fonte: adaptada de Rangel (2005).

Descrição da Imagem: a figura apresenta a hierarquia do Sistema Internacional de Medidas – SI. No topo da pirâ-
mide, tem-se o estabelecimento do SI. É a partir dele que são determinados os demais requisitos a serem adotados
como padrão para o estabelecimento e credenciamento de laboratórios metrológicos bem como para a utilização
de padrões voltados à aferição de instrumentos no local de utilização.

O sistema metrológico, como você pode observar, não é algo solto, sem controle. Na realidade, existe
um sistema de monitoramento aplicado, internacionalmente, e que garante a padronização da metro-
logia em todas as áreas.

103
UNICESUMAR

Título: Ford vs Ferrari

Ano: 2019
Sinopse: o projetista Carroll Shelby e o piloto Ken Miles enfrentaram
a interferência empresarial, as leis da física e os próprios demônios
para construir um carro de corrida para a Ford Motor derrotar a
hegemonia de Enzo Ferrari nas 24 horas de Le Mans.
Comentário: este filme demonstra a preocupação e o companheirismo com aqueles que
fazem parte de um grupo. A ajuda, o comprometimento e a dedicação fazem com que os
objetivos sejam alcançados. Portanto, além de assistir a um bom filme, você pode pensar
em uma organização na qual existam pessoas que dependem umas das outras para que
os processos e produtos atinjam os objetivos estabelecidos.

Ao fim desta unidade, você teve uma visão clara de como se desenvolveu a Qualidade Total e a impor-
tância dela para o desenvolvimento do processo de melhoria da qualidade nas organizações, ao longo
dos anos. Também vimos que existem as normas específicas para gerir o sistema da qualidade, que,
neste caso, é a norma ISO 9001. Foram apresentados os conceitos, a evolução e a importância dessa
norma quanto ao atendimento dos requisitos estabelecidos por ela mesma nas organizações. Outro
fator importante é o reconhecimento das empresas que estabelecem o sistema de gestão da qualidade
e os gerenciam, com excelência, por meio de premiações nacionais e internacionais.
Foi apresentado o conceito de auditoria da qualidade e alguns dos requisitos estabelecidos pela
norma ISO 19011 para o desenvolvimento do processo de auditoria. Nesse contexto, foi discutida a
importância desse processo para a avaliação do cumprimento dos requisitos estabelecidos pelo sistema
de gestão da qualidade implementado nas empresas ou organizações.
Outro assunto abordado nesta unidade foi a metrologia como um sistema importante para a Gestão
da Qualidade. Apresentamos um resumo histórico da metrologia e a sua importância ao sistema metro-
lógico para a determinação, até os dias atuais, de padrões desse sistema. Também foram apresentadas
as unidades metrológicas determinadas pelo Sistema Internacional de Medidas.

104
Com base nisso, lhe convido a desenvolver um Mapa da Empatia, em que você poderá descrever
as suas percepções e os seus entendimentos sobre os assuntos abordados nesta unidade. Assim,
para o desenvolvimento de seu Mapa de Empatia, você deverá se basear nas questões propostas
pelo modelo apresentado, a seguir.

O que você pensa sobre a estratégia da

qualidade?
O que

Como se sente ao pensar sobre a
Gestão da Qualidade?

O que O que você já ouviu a respeito das O que Como a qualidade pode ser vista?
 estratégias da qualidade? 
O que você vê na Gestão da
Quais estratégias são mais utilizadas Qualidade?
na obtenção da qualidade?

O que você tem a dizer sobre um

processo de qualidade?
O que

O que faz a TQM ser uma referência em
processos de qualidade?

quais são as  quais são as  

Quais estratégias são mais utilizadasna obtenção da
qualidade?
Para você, o que pode comprometer a qualidade?
Você já teve problemas com relação à qualidade?
O que é necessário para manter a qualidade?
Qual a necessidade em uma Gestão Estratégica da
Qualidade?

MAPA MENTAL

105
 1. A Qualidade Total, em sua filosofia, ao ligar os diversos conceitos administrativos, obje-
tiva iniciar ações para que as necessidades dos clientes sejam supridas. Nesse sentido,
para que esses objetivos sejam alcançados, algumas dimensões, tais como fornece-
dores, colaboradores e stakeholders, precisam ser observadas. Sobre as dimensões
apresentadas, como devem ser desenvolvidos os colaboradores?

2. O processo de certificação de uma empresa na norma ISO 9001 é realizado por meio de
auditoria. Nesse processo, é fundamental que a empresa a ser certificada esteja prepa-
rada e que o seu sistema de gestão esteja de acordo com os requisitos estabelecidos
pela norma. Assim, alguns itens devem ser considerados no processo de preparação
à certificação. Sobre a preparação para a auditoria da qualidade, leia as assertivas, a
seguir, e assinale V para Verdadeiro e F para Falso.
( ) Os procedimentos recorrentes do trabalho para estabelecer testes são aplicados ao foco.
( ) Os procedimentos dizem respeito à variação do estilo e à profundidade da descrição.
( ) O controle ocorre com qualquer gestão com bons procedimentos de processo.
( ) Todos os participantes precisam conhecer os procedimentos definidos para a comu-
nicação.

É correto o que se afirma em:

a) V, V, F, F.
b) F, V, V, F.
AGORA É COM VOCÊ

c) F, V, F, V.
d) V, F, F, F.
e) F, F, F, V.

3. O reconhecimento das empresas quanto ao desenvolvimento de uma Gestão de Quali-

dade excelente é feito por meio de premiações nacionais e internacionais. No Brasil, esta
premiação é concedida pelo Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, o qual reconhece a
excelência na gestão das organizações instaladas no país. Com essa premiação, o PNQ
busca promover dois aspectos de ampliação. Quais são esses aspectos?

106
4. A metrologia científica é aplicada em atividades realizadas em laboratórios, em pesqui-
sas e metodologias científicas. No sistema metrológico científico, há um relacionamento
com os sistemas legal e industrial. Sobre o objetivo desse relacionamento, leia as afir-
mativas, a seguir, e assinale a alternativa correta:
a) A concepção e o desenvolvimento das unidades de medição, nacionalmente, aceitas.
b) O estabelecimento da cadeia de produção associada à exatidão da medição.
c) A revisão das constantes fundamentais da mecânica com a realização das unidades.
d) A realização, manutenção e disseminação, por meios científicos, das unidades de
medição.
e) A gestão do desenvolvimento de suas operações de produção e a medição dos re-
quisitos.

AGORA É COM VOCÊ

107
 MEU ESPAÇO

108
5
As Sete Ferramentas
da Qualidade I
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Nesta unidade, abordaremos as ferramentas da qualidade, e você

aprenderá como desenvolver e aplicar essas ferramentas tão im-
portantes para a Gestão da Qualidade. Você, como futuro(a) profis-
sional que estará ligado(a), diretamente, à qualidade, com certeza,
se deparará com situações em que será necessário utilizar algumas
das ferramentas apresentadas, para solucionar os problemas iden-
tificados. Então, mãos à obra!
UNICESUMAR
Uma empresa que deseja alcançar os objetivos
de qualidade de seus produtos ou serviços e ser
competitiva no mercado precisa fazer uso de fer-
ramentas que possibilitem levantar dados, analisar
o processo, identificar os problemas, mensurar
os riscos, estabelecer planos de ação e realizar, de
forma racional e organizada, as ações de melhoria.
Mas como desenvolver estas atividades? Quais são
essas ferramentas? Quando e como elas surgiram?
Quantas existem? Qual é a função de cada uma?
São muitas as perguntas que fazemos quando
estamos diante de uma situação em que precisa-
mos tomar decisões para a resolução de determi-
nado problema. Nestes casos, é importante ter em
mãos dados que possam direcionar as decisões de
forma mais assertiva possível.
Imagine que você seja solicitado(a) a desenvol-
ver um sistema da qualidade para uma empresa
de manufatura. Como seria este desenvolvimen-
to? Com base em tudo o que você já estudou
sobre a Gestão da Qualidade, seria possível gerir
um sistema sem a utilização de ferramentas que
proporcionassem a obtenção dos dados para
apoiar as tomadas de decisão? Acredito que não.
Pense na seguinte situação: a primeira frase do
diretor da empresa para você é: “preciso melhorar
a minha produção, reduzir os custos e as perdas
no processo”. Qual é o primeiro pensamento que
vem à sua mente? “Dados! Preciso de dados”. Veja
110
que o seu trabalho inicial é mapear os processos,
aplicar algumas ferramentas para analisá-los e, só
então é que você proporá as soluções, por meio de
um planejamento estratégico voltado à realização
das ações de melhoria. Veja que, para essa tarefa,
você precisará de… Ferramentas que lhe ajudarão
a desenvolver, de forma consciente e precisa, os
processos de melhoria, ou seja, não serão decisões
e ações com base no “achismo”.
Para que você possa vivenciar certa experiên-
cia na utilização das ferramentas da qualidade,
proponho que faça um experimento em sua casa.
Vamos a ele! Uma das despesas variáveis em nossa
residência é a energia elétrica. Além da variação
de utilização, ainda há a variação de preços devido
aos reajustes dos mesmos. Nesse sentido, é possí-
vel que haja melhoria no consumo por meio de
um estudo que demonstre o quanto foi consumi-
do em cada mês ou período e em cada estação do
ano. Primeiramente, estabeleça em qual período
você realizará o estudo. Levante o consumo de
energia durante esse período e monte uma pla-
nilha utilizando os dados obtidos. Organize os
dados com os valores em ordem decrescente (do
maior para o menor), em seguida, faça um cálculo
da média de consumo no período estabelecido.
Após o levantamento dos dados e identificados
os maiores consumos, busque levantar as causas
que levaram ao aumento do consumo de energia.
Após identificar a(s) causa(s), tente aplicar alguma
estratégia para a redução desse consumo. É claro
que, por meio de atitudes simples e de uma boa
reunião com a família para a conscientização do
uso racional da energia, é possível obter bons resul-
tados. Após as ações realizadas, verifique o quanto
de redução no consumo foi possível obter e, claro,
como um bom gestor ou uma boa gestora, apre-
sente os resultados à família para que ela veja os
benefícios e, assim, busque reduzi-los ainda mais.

DIÁRIO DE BORDO
As ferramentas que temos à mão, nos dias de
hoje, não surgiram todas de uma vez, elas fo-
ram desenvolvidas conforme a necessidade
dos responsáveis pelo desenvolvimento da
qualidade nas organizações. Já vimos, anterior-
mente, que houve um processo de evolução da
qualidade, cujos chamados “gurus da área” fo-
ram os grandes responsáveis pelo surgimento
dessas ferramentas.
Na década de 50, as ferramentas da qualida-
de foram criadas com o objetivo de medir, defi-
nir, analisar e propor soluções para os processos
realizados na época, de forma a permitir mais
controle dos mesmos e melhoria da tomada de
111
UNIDADE 5
decisão. Segundo Carvalho e Paladini (2012), o
segundo fator de sucesso da Gestão da Qualida-
de é atribuído às ferramentas e estratégias que
viabilizaram a utilização efetiva das mesmas nos
processos. O desenvolvimento delas para gerir a
qualidade tem evoluído, consideravelmente, nos
últimos anos. Pode-se observar que essa evolução
tem causado uma mudança nos conceitos e no
desenvolvimento de algumas das ferramentas, as
quais passaram de modelos estatísticos básicos
para estruturas que funcionam apoiadas em teo-
rias muito complexas, enquanto outras deixaram
de utilizar elementos matemáticos básicos e co-
meçaram a empregar a lógica difusa.
UNICESUMAR

Com a quantidade de dados produzidos por equipamentos cada vez mais autônomos, quanto
tempo seria necessário para chegar a uma conclusão sobre determinado item a ser estuda-
do, se fosse feito manualmente? Nesse sentido, quais os benefícios da aplicação de modelos
matemáticos na análise dos dados?

O que são ferramentas da gestão da qualidade? Segundo Carvalho e Paladini (2012, p. 353), “são me-
canismos simples para selecionar, implementar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio
de análises objetivas de partes bem definidas deste processo”. Por si mesmas, elas não geram melhorias,
tampouco implantam alterações nos processos, tão somente são utilizadas para orientar as ações dos
gestores. Assim, podemos dizer que as ferramentas da qualidade, como regra geral, são técnicas simples
cujo objetivo básico é produzir qualidade. Quase todas são dispositivos que permitem conhecer como
ocorrem, passo a passo, as mudanças nas operações do processo. Essas ferramentas são apresentadas
em forma de formulários, diagramas ou gráficos, procedimentos numéricos, esquemas ao desenvol-
vimento de atividades para realizar análises ou tomadas de decisão, estudos analíticos, formulações
de conceitos ou diretrizes com precisão, roteiros de ações simples, entre outras.
Você deve estar se perguntando: quantas são as ferramentas da qualidade? A princípio, são muitas,
porém iniciaremos com as sete mais comuns. São elas:
1. Histograma.
2. Diagrama de Pareto.
3. Diagrama de Ishikawa.
4. Carta de controle.
5. Fluxograma de processos.
6. Diagrama de Dispersão.
7. Folha de verificação.

Estas sete ferramentas foram organizadas e propostas por Kaoro Ishikawa, com base nos conceitos e
práticas já existentes. O objetivo da utilização dessas ferramentas era auxiliar nos estudos desenvol-
vidos pelos profissionais da qualidade e no aperfeiçoamento do controle de qualidade nas indústrias.
Segundo Martins Júnior (2002), na observação de Ishikawa, ao menos, 95% dos problemas poderiam
ser resolvidos por meio da aplicação das ferramentas e, também, que qualquer trabalhador da indústria
poderia utilizá-las, de forma efetiva, em seus processos.
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), as ferramentas apresentam certas características. São elas:
• Facilidade de uso: não oferecem muitas dificuldades em sua utilização.
• Lógica de operação: apresentam desenvolvimento lógico não agressivo ao bom senso do usuá-
rio. Cada ferramenta segue um método de operação que parece lógico ao tipo de caso em que
está sendo aplicada.

112

• Sequência coerente de ações: se torna visí-
vel à medida que a ferramenta é utilizada,
porém depende do poder de observação
do usuário. Normalmente, a implemen-
tação de uma ferramenta segue uma se-
quência de etapas.
• Alcance visual: as ferramentas buscam fa-
cilitar a compreensão do que se passa no
método em si e no processo de análise.
Qualquer ferramenta está associada a um
diagrama, um esquema ou um traçado que
permita, de forma simples, a visualização.
• Etapas de implantação: o número de etapas
para a implantação de uma ferramenta é,
normalmente, pequeno.
• Delimitação: o alcance das ferramentas
não abrange grandes áreas do processo
de produção, sendo a prioridade a análise
bem definida das partes. Neste caso, há a
tendência de enfatizar uma ação específica
do processo, podendo ser a operação de
um equipamento, o funcionamento de um
dispositivo, o desempenho de determinado
material, entre outros.
• Implicações no atendimento ao cliente
final: as implicações das ferramentas não
possuem aplicação, estritamente, interna à
organização, no que diz respeito ao produto
acabado. Normalmente, as ferramentas são
aplicadas para determinar a melhoria dos
processos que impactam a qualidade do
produto final.
• Foco na solução: o foco está em buscar so-
luções para os problemas e não, somente,
identificá-los. Muitas ferramentas investem
na análise do problema para que o diagnós-
tico seja o mais preciso possível, sendo esta
etapa considerada a metade da cura de um
obstáculo identificado.
113
UNIDADE 5
Com base nestas características e com o desen-
volvimento cada vez mais acelerado das empresas
ou organizações, a Gestão da Qualidade tem se
tornado um dos requisitos imprescindíveis para a
melhoria dos processos e das atividades desenvol-
vidas (OLIVEIRA, 2004). De acordo com Paladini
(2007), as empresas e organizações têm procu-
rado pela Gestão da Qualidade, principalmente,
pela possibilidade de certificação. Nesse sentido,
as empresas ganham mais credibilidade, além de
uma imagem mais positiva diante de seus clientes
e fornecedores. Porém de nada adianta o estabe-
lecimento de uma estrutura baseada em técnicas
de gestão e em uso de ferramentas para auxiliar
nessa gestão, se não houver uma relação íntima
entre as duas partes.
As sete ferramentas da qualidade têm funções
diferentes, mas os objetivos são os mesmos, ou seja,
embora sejam específicas para cada tipo de análise,
as elas buscam ajudar as empresas na tarefa de con-
trolar a qualidade das atividades realizadas.
Segundo Seleme e Stadler (2009), as empresas
buscam, cada vez mais, aumentar os seus lucros e
reduzir os seus custos, o que tem feito os processos
de fabricação melhorarem, continuamente, para
que os materiais, os insumos e a mão de obra ob-
tenham mais rendimento. A aplicação das técnicas
de qualidade é o que proporciona às empresas a
conquista dos seus objetivos e, desse modo, as em-
presas precisam manter o senso qualitativo bem
definido. Ainda, segundo Seleme e Stadler (2009),
os trabalhadores devem receber o reconhecimen-
to pela qualidade, vivendo-a, utilizando-a e dis-
seminando-a, não só dentro da empresa, mas, de
forma cotidiana, ou seja, no dia a dia.
Bem, agora que sabemos quais são as sete
ferramentas da qualidade, podemos dar início
ao desenvolvimento e à aplicação de cada uma
delas. Como já vimos, cada uma das ferramentas
UNICESUMAR
possui uma aplicação no processo de gestão da
qualidade e são, exatamente, estas questões que
abordaremos, a partir de agora.
Iniciaremos pela ferramenta de estratificação.
Mas em que consiste a aplicação de uma ferra-
menta de estratificação, no sistema de gestão da
qualidade? Ela é, realmente, aplicável? Isto é o que
veremos a seguir.
Para iniciarmos esse assunto, veremos o que
significa “estratificar”. De acordo com Carpinetti
(2012, p. 77), a estratificação consiste “na divisão
de um grupo em diversos subgrupos com base na
variação distintivas ou de estratificação”. Para Sou-
za (2018, p. 126), é uma ferramenta que “agrupa
elementos com as mesmas características, ou seja,
itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas
e/ou soluções comuns”.
A estratificação é utilizada tanto para dados
contínuos quanto para dados discretos. Nos con-
tínuos, ela cria classes de frequência. Quando a
ferramenta é aplicada em dados discretos, ela de-
fine as variáveis ou parâmetros para filtrar esses
dados, tais como: datas, horas, lote, fornecedores,
turno de trabalho, operadores etc. A subdivisão
114
dos grupos facilita a análise e o entendimento do
problema que se busca solucionar. Alguns tipos
de fatores de estratificação, comumente, usados,
segundo Carpinetti (2016) e Souza (2018), são:
• Tempo: os resultados se relacionam com
o período do dia, ou seja, são diferentes de
manhã, à tarde ou à noite.
• Local: os resultados obtidos nas linhas ou
processos de produção são diferentes.
• Operador: os resultados são diferentes con-
forme o operador que realiza o processo.
• Matéria-prima: os resultados são obtidos
dependendo do fornecedor da matéria-
-prima.
Na fase de observação dos dados, a estratificação
é um recurso muito útil, contudo, para analisar os
dados estratificados, é importante que seja iden-
tificada a fonte que os originou. A identificação
do ponto de coleta, do horário, do dia da semana,
das máquinas em operação, da matéria-prima e
dos trabalhadores envolvidos no processo anali-
sado é um exemplo de informações que devem ser
observadas durante a coleta de dados. Neste pro-
cesso, é recomendado que o(a) responsável esteja
atento(a) e registre todos os fatores que sofreram
alterações. Outro fator importante a considerar é
que o tempo de coleta de dados seja suficiente para
permitir analisar os mesmos em função do tempo.
Vejamos um exemplo de estratificação de dados.
Imagine a seguinte situação: em uma empresa
fabricante de calçados, foi observado que há pro-
blemas na produtividade de determinado produto.
Para avaliar o problema, foi estabelecida a realização
de um estudo para entender as causas. Os responsá-
veis pelo estudo realizaram, então, a coleta de dados
do processo. Para este exemplo, consideraremos
quatro horas de trabalho para cada período. O re-
sultado desses dados está no Quadro 1.
 UNIDADE 5

Operação Etapa Período Quantidade Tempo/unid. Operador

produzida (min.)

Primeiro dia
1 Corte Manhã 31 0:07:45 Manoel
2 Dobra Manhã 30 0:08:00 Geraldo
3 Solda Manhã 32 0:07:30 Joanislei
4 Acabamento Manhã 33 0:07:16 Rufino
5 Pintura Manhã 30 0:08:00 Georgi
6 Polimento Manhã 35 0:06:51 Simério
1 Corte Tarde 36 0:06:40 Marcus
2 Dobra Tarde 32 0:07:30 Júlio
3 Solda Tarde 39 0:06:09 Sérgio
4 Acabamento Tarde 31 0:07:45 Adônis
5 Pintura Tarde 37 0:06:29 Macedo
6 Polimento Tarde 40 0:06:00 Antônio
Segundo dia
1 Corte Manhã 40 0:06:00 Manoel
2 Dobra Manhã 29 0:08:17 Geraldo
3 Solda Manhã 39 0:06:09 Joanislei
4 Acabamento Manhã 35 0:06:51 Rufino
5 Pintura Manhã 36 0:06:40 Georgi
6 Polimento Manhã 29 0:08:17 Simério
1 Corte Tarde 40 0:06:00 Marcus
2 Dobra Tarde 38 0:06:19 Júlio
3 Solda Tarde 35 0:06:51 Sérgio
4 Acabamento Tarde 32 0:07:30 Adônis
5 Pintura Tarde 29 0:08:17 Macedo
6 Polimento Tarde 32 0:07:30 Antônio

Quadro 1 - Resultado da coleta de dados do processo de dois dias / Fonte: o autor.

Observe que há uma série de informações coletadas, durante dois dias, nos setores onde são realizados
os processos de fabricação do produto. Estes dados estão alocados no Quadro 1, de forma que os ava-
liadores possam visualizar todos os períodos, colaboradores, tempo de processo, operação e número
da operação. Porém esta disposição dos dados não proporciona uma visão clara, por exemplo, da quan-
tidade de produtos fabricados em relação ao tempo gasto para a fabricação de cada unidade. Assim,
para que seja possível avaliar quanto tempo é dispendido na produção de uma unidade do produto,
os responsáveis estratificam os dados, ou seja, separam, somente, aquela operação que desejam avaliar.
Em nosso exemplo, consideraremos a Operação 2 (dobra), nos períodos da manhã e da tarde, para
ser avaliada. Os dados estratificados são apresentados no Quadro 2.

115
UNICESUMAR

Operação Etapa Período Quantidade Tempo/unid. Operador

produzida (min.)

2 Dobra Manhã 30 0:08:00 Geraldo

2 Dobra Tarde 32 0:07:30 Júlio

2 Dobra Manhã 29 0:08:17 Geraldo

2 Dobra Tarde 38 0:06:19 Júlio

Quadro 2 - Estratificação dos dados da Operação 2 / Fonte: o autor.

Agora sim, podemos tentar entender o que ocorre durante o processo de dobra do produto. Vemos que
o tempo varia conforme a quantidade de peças produzidas e, ao verificar os dados contidos no Quadro
2, podemos fazer as seguintes perguntas: por que a quantidade de unidades produzidas pelo operador
Júlio é maior do que as produzidas pelo operador Geraldo, se o processo é o mesmo? O que ocorre em
relação à diminuição da quantidade de peças produzidas de um dia para o outro, neste caso, do primeiro
para o segundo dia? Observe que, ao estratificar os dados, é possível focar em um único problema.
É claro que, aqui, temos, somente, um exemplo com uma quantidade muito pequena de dados. Em
uma empresa, com certeza, você gerará uma quantidade muito maior, e a análise pode levar a diversos
questionamentos sobre o assunto que está sendo estudado. É importante ressaltar que a estratificação
é uma ferramenta que pode ser utilizada a partir de outras ferramentas da qualidade, por exemplo, o
Gráfico de Pareto e o Histograma, ferramentas que veremos, mais adiante, de forma mais detalhada.
A próxima ferramenta que estudaremos é a folha de verificação. Quando comparada a outras que
abordaremos, ela é, relativamente, simples, porém ela deve ser aplicada com os mesmos empenho e
seriedade dedicados às outras ferramentas. A folha de verificação é desenvolvida por meio de um
formulário ou uma planilha, onde são registrados os dados coletados bem como organizados de forma
lógica, fácil e concisa, para, assim, serem resgatados, facilmente, em futuras utilizações.
A coleta de dados, embora pareça uma tarefa simples, exige atenção, precisão, comprometi-
mento e dedicação com o que se busca estudar, ou seja, não é uma tarefa fácil. Neste caso, temos
que levar em consideração que, quanto maior for o número de pessoas envolvidas no processa-
mento de dados, maior é a possibilidade da ocorrência de erros. Assim, para obter um alto índice
de confiabilidade dos dados, a lista de verificação deve conter campos onde sejam registradas
informações básicas, tais como: local, data e hora da coleta, nome do responsável pelo trabalho,
setor, equipamento, operação, entre outros que o responsável achar necessário para garantir que
nenhum dado importante seja omitido.
Segundo Silva e Lobo (2014), a lista de verificação precisa ser, previamente, planejada, pois a sua
estrutura depende do propósito do uso que se fará dela. Antes de desenvolver o formulário da lista, os
dados devem ser estratificados de forma que se possa identificar os padrões que auxiliarão na compreen-
são dos mecanismos causais e das variações de determinado processo. Podem ser desenvolvidos diversos
tipos de folha de verificação, sendo que, segundo Carpinetti (2012), os mais comuns se destinam a:

116
 UNIDADE 5

• Verificar a distribuição de um item de controle do processo, em que são definidos os limites

inferiores e superiores. Neste caso, são definidas as tolerâncias dimensionais ou de outras uni-
dades de medida aplicável que sejam aceitáveis para o processo ou produto. Um exemplo desta
folha de verificação é apresentado na Tabela 1. Nela, consideraremos a coleta de dados de um
fabricante de parafusos destinados à fixação da barra de direção de uma montadora de automó-
veis. A etapa de fabricação a ser analisada será o diâmetro externo da parte roscada do parafuso.

Lista de verificação
Data de coleta: 27/10/2020 Hora: 15:30 h Setor: Torno
Equipamento: Centro de tornea- Produto: Parafuso PF-BD-001
mento
Etapa de produção: Operação 06 Colaborador: Juliano
Qtde de amostras: 50 unid. Inspetor CQ: Silvandi
Nº do lote: 1586/20 Medida nomi- 8,00 (+/- 0,05)
nal:

Variação Verificação Frequência

-7,92
-7,93
-7,94
-7,95
-7,96 x x 2
-7,97 x x x x 4
-7,98 x x x x x 5
-7,99 x x x x x x x x x 9
8,00 x x x x x x x x x x x x 12
8,01 x x x x x x x x 8
8,02 x x x x x 5
8,03 x x x 3
8,04 x x 2
8,05
8,06
8,07
8,08
Total: 50

Tabela 1 - Exemplo de folha de verificação de dados de processo / Fonte: o autor.

Perceba que, nesta folha de verificação, podemos ver que o processo atende aos requisitos estabele-
cidos em projeto, ou seja, não há nenhuma evidência de que os parafusos excederam os limites de
tolerância. Neste caso, nada impede que o inspetor estabeleça, em sua folha de verificação, algumas

117
UNICESUMAR

referências acima ou abaixo dos limites de tolerância, para que, caso haja alguma medida que ex-
trapole os limites, seja anotada.
No exemplo apresentado na Tabela 1, a área que compreende os limites de tolerância está represen-
tada pela cor cinza. Nada impede que a folha de verificação elaborada por você apresente este tipo de
diferenciação. Lembre-se, não há um padrão estabelecido para a elaboração da folha.
• Verificar a classificação de defeitos de um produto, de uma parte do produto, de matéria-prima
etc. Neste tipo de folha de verificação, não são verificados valores, como vimos na Tabela 1. Nesse
contexto, os itens a serem verificados são qualitativos e devem ser definidos, antecipadamente,
pelo gestor ou inspetor da qualidade responsável pelo processo. Assim, o objetivo é identificar
quantas vezes se detecta determinado tipo de defeito, conforme é representado na Tabela 2.
• Para este exemplo, consideraremos o mesmo formulário, porém aplicado a outro tipo de ativi-
dade. Agora, trataremos da inspeção da qualidade no processo de fabricação das torneiras, cujo
objetivo é identificar trincas, manchas, rebarbas e bolhas superficiais.

Folha de verificação
Data de coleta: 17/10/2020 Hora: 15:30 h Setor: Torno
Equipamento: Lupa Produto: Parafuso PF-BD-001
Etapa de produção: Inspeção da qua- Colaborador: Juliano
lidade
Qtde de amostras: 35 unid. Inspetor CQ: Silvandi
Nº do lote: TJ-1231/20 Medida nomi- 8,00 (+/- 0,05)
nal:
Variação Verificação Frequência
Trincas x x x 3
Manchas x x x x x x x 7
Bolhas x x 2
Rebarbas x x x x 4
Observações: Total de peças aprova- 19
das

Total de peças para re- 11

trabalho

Total de peças suca- 5

teadas

Total de peças 35

Tabela 2 - Exemplo de folha de verificação para classificação de defeitos / Fonte: o autor.

Vemos que, nesta folha de verificação, o objetivo é a avaliação dos requisitos qualitativos da torneira.
Observe que, quando utilizamos uma ferramenta para auxiliar na identificação de problemas em de-
terminado processo, se torna mais fácil identificar as falhas às quais o sistema produtivo está sujeito.

118

Assim, utilizando um recurso para essa identifica-
ção, a probabilidade de que um produto só passe
para a outra etapa do processo se estiver aprovado
é muito maior do que se não houvesse nenhum
tipo de controle. Consequentemente, a qualidade
dos produtos entregues aos clientes será superior,
pois os defeitos e as falhas são identificados antes
de serem expedidos.
Perceba que a elaboração e aplicação da folha
de verificação não possuem fórmulas rebuscadas,
tampouco requintes técnicos. Essa é uma ferra-
menta de simples confecção, mas de grande im-
portância para o desenvolvimento de atividades
relacionadas à Gestão da Qualidade, pois pode
dar suporte a outros tipos de análise de dados
em qualquer área de uma organização. Portanto,
utilize sempre essa ferramenta quando realizar
coleta de dados, porque, por meio dela, você terá
boa qualidade nos dados obtidos e, quando eles
forem empregados em outras ferramentas de
análise, o seu estudo das ocorrências, dentro de
determinado processo, será muito mais eficiente.
Uma das ferramentas que pode utilizar os da-
dos obtidos nas folhas de verificação é o Gráfico
de Pareto. Ele é muito comum nas análises de da-
dos. Você já ouviu falar nesse gráfico? Não tem
problema se não ouviu, falaremos dele, agora. Está
pronto(a)? Então, vamos nessa!
O Gráfico de Pareto foi desenvolvido por
um italiano chamado Vilfredo Pareto (1843-
1923), graduado em Matemática, Física e En-
genharia pelo Instituto Politécnico de Turim,
Itália (FRAZÃO, 2015, on-line). Dentre outros
estudos, Pareto estabeleceu, aproximadamente,
no ano de 1896, por meio de uma fórmula mate-
mática, a lei de distribuição de renda. Com esta
lei, ele tentava provar que a renda e a riqueza da
sociedade não eram distribuídas, aleatoriamen-
te, mas sim, que seguiam um padrão invariável.
119
UNIDADE 5
Mais tarde, este princípio passou a ser chamado
de “Lei de Pareto” e foi adaptado, por Juran, aos
problemas da qualidade.
Segundo Slack, Jones e Johnston (2018), o
objetivo do Diagrama de Pareto é diferenciar as
poucas questões vitais das muitas questões triviais,
trata-se de uma técnica que envolve classificar
cada um dos itens de cada problema ou causa e
ordená-los pelo grau de importância. Esse prin-
cípio relaciona a proporção 80/20, em que Pareto
estabelece que 80% de todos os problemas ocorri-
dos são decorrentes de 20% das causas potenciais.
Dois conjuntos de dados são importantes
para a concepção dos elementos que compõem
o Gráfico de Pareto: um é o gráfico de barras, o
outro é a linha de porcentagem acumulada.
Figura 1 - Gráfico de barras
Descrição da Imagem: a figura apresenta um gráfico
contendo barras verticais de cor azul. Algumas bar-
ras são dispostas em tamanhos maiores e em outros
menores que representam a comparação de dados.
Há uma linha curva na cor vermelha com pontos que
estão posicionados na direção das barras.
O gráfico de barras representa as informações em
forma de barras verticais que podem identificar os
tipos de situação que se busca analisar, tais como:
não conformidades, reclamações, defeitos, falhas
etc. Essas barras permitem ao analista evidenciar,
de forma visual e prática, o grau de importância
de problemas, causas e temas em geral.
UNICESUMAR

Geralmente, neste tipo de gráfico, os recursos são limitados e devem ser aplicados onde o impacto
com a redução dos problemas seja maior, ou seja, priorizar os problemas mais críticos. Esta ferramen-
ta é empregada, comumente, para priorizar as ações (CARPINETTI, 2016). A linha de ocorrência
apresenta a porcentagem acumulada de acordo com a frequência das ocorrências e estes dois tipos de
dados representarão, de forma geral, o panorama de todas as ocorrências levantadas. Para relembrar,
a frequência acumulada é a soma da ocorrência atual com a frequência da ocorrência anterior.

Você sabe como calcular a frequência acumulada de determinado con-

junto de dados? Se ainda não conhece este cálculo, não perca tempo.
Acompanhe o material preparado para você e entenda como fazer.

Onde e quando se utiliza? Foram as perguntas que fiz ao meu professor quando tive o primeiro
contato com essa ferramenta. A resposta: o Gráfico de Pareto foi criado para avaliar as perdas
ocorridas nas indústrias e pode ser utilizado em diversas situações em que houver a necessidade
de analisar a frequência das ocorrências, definir quais são aquelas mais significativas, analisar,
separadamente, um problema decorrente de causas gerais bem como as ocorrências ligadas a
determinado contexto, entre outros.
A forma de construção desse gráfico envolve algumas etapas importantes para que o mesmo seja,
corretamente, gerado. Então, mãos à obra, vamos construir um Gráfico de Pareto!
Para esta construção, utilizaremos um caso hipotético de vendas de produtos de limpeza de uma
distribuidora. O caso consiste em analisar qual essência de sabonete tem maior volume de vendas
semanal, considerando seis dias de trabalho, pois o objetivo é planejar a compra para a reposição de
estoques da empresa. Então, construiremos o gráfico seguindo as etapas apresentadas por:
Etapa 1: deve ser estabelecida a situação-problema, ou seja, o que se busca identificar, analisar,
entender etc. No nosso exemplo, é saber qual a essência de sabonete mais vendida em uma semana.
Etapa 2: construir uma tabela contendo todas as informações, de forma organizada, para receber
os dados. Em nosso exemplo, são os tipos de essências comercializadas e os dias da semana. Você
perceberá que essa tabela nada mais é do que uma folha de verificação.
Etapa 3: nesta etapa, inicia-se a coleta dos dados de venda dos produtos. Podemos imaginar, aqui,
que o(a) responsável pela análise compilou os dados fornecidos pelo sistema de gestão, com base no
histórico de vendas no final do expediente do último dia de trabalho da semana.
Etapa 4: esta etapa consiste na organização dos dados na planilha e a realização do cálculo para
estabelecer os valores totais da semana para cada essência, conforme a Tabela 3.

120
 UNIDADE 5

Dias da semana

Essências Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sáb. Total

Erva doce 8 8 9 17 6 15 63
Flores do campo 6 18 15 14 18 20 91
Frutas vermelhas 12 9 4 5 16 20 66
Rosas 8 8 20 20 4 15 75
Amêndoa 20 12 17 9 4 13 75
Pêssego 6 6 19 15 18 5 69
Flor de laranjeira 10 5 8 15 13 4 55
Gardênia 7 5 11 20 19 19 81
Coco 18 18 13 15 14 20 98

Tabela 3 - Dados de essências vendidas em uma semana / Fonte: o autor.

Etapa 5: após o preenchimento da tabela com os valores de vendas obtidos durante a semana analisada,
é preciso estabelecer os valores da frequência acumulada, os quais, neste caso, devido ao tipo de dados,
serão apresentados como percentuais acumulados, já que não são dados de amostras diferentes.

Em tempos cuja tecnologia tem sido um diferencial para a competitividade das organizações,
existem, ainda, muitas empresas que resistem a este desenvolvimento tecnológico. A pergunta
é: o quanto se perde pela resistência às mudanças?

Com a intenção de tornar o nosso exemplo mais claro, faremos o passo a passo dos cálculos, para que
você entenda como chegar nos valores a serem compilados em nossa próxima tabela. Embora não
seja uma regra, para a melhor visualização das maiores vendas, após a coleta dos dados, é importante
organizar a tabela com os valores totais de venda, em ordem decrescente, ou seja, do maior para o
menor, conforme apresentado na Tabela 4.
Dias da semana

Essências Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sáb. Total

Coco 18 18 13 15 14 20 98
Flores do campo 6 18 15 14 18 20 91
Gardênia 7 5 11 20 19 19 81
Rosas 8 8 20 20 4 15 75
Amêndoa 20 12 17 9 4 13 75

121
UNICESUMAR

Dias da semana

Essências Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sáb. Total

Pêssego 6 6 19 15 18 5 69
Frutas vermelhas 12 9 4 5 16 20 66
Erva doce 8 8 9 17 6 15 63
Flor de laranjeira 10 5 8 15 13 4 55

Tabela 4 - Valores totais em ordem decrescente / Fonte: o autor.

Total acumulado: este é um cálculo muito simples que consiste em somar todos os valores totais das
vendas realizadas na semana e, com isso, obter a quantidade total acumulada de vendas dos produtos.
Para a realização desse cálculo, utiliza-se a seguinte equação:
TC = Valor atual + Valor anterior (Eq. 1)
Assim, utilizando a Eq. 1, temos que os valores totais acumulados para os produtos vendidos são:
• Coco: 98
• Flores do campo: 91 + 98 = 189
• Gardênia: 81 + 189 = 270
• Rosas: 75 + 270 = 345
• Amêndoa: 75 + 345 = 420
• Pêssego: 69 + 420 = 489
• Frutas vermelhas: 66 + 489 = 555
• Erva doce: 63 + 555 = 618
• Flor de laranjeira: 55 + 618 = 673

Podemos observar que a empresa vendeu 673 unidades de sabonetes, independentemente da essência,
e os valores calculados passam, então, a compor uma nova tabela, conforme apresentado na Tabela 5.
Essência Total Total acumulado
Coco 98 98
Flores do campo 91 189
Gardênia 81 270
Rosas 75 345
Amêndoa 75 420
Pêssego 69 489
Frutas vermelhas 66 555
Erva doce 63 618
Flor de laranjeira 55 673

Tabela 5 - Distribuição dos dados / Fonte: o autor.

122
 UNIDADE 5

Percentual por produto: este cálculo é feito pela razão entre o valor total do produto e o valor total
acumulado, multiplicado por 100, conforme a Eq. 2.
% = (Total unitário/Valor total acumulado) x 100 (Eq. 2)
Utilizando a Eq. 1 com os valores obtidos, temos que:
• Coco: 98/673 = 14,56%
• Flores do campo: 91/673 = 13,52%
• Gardênia: 81/973 = 12,04%
• Rosas: 75/673 = 11,14%
• Amêndoa: 75/673 = 11,14%
• Pêssego: 69/673 = 10,25%
• Frutas vermelhas: 66/673 = 9,81%
• Erva doce: 63/673 = 9,36%
• Flor de laranjeira: 55/673 = 8,17%

Com os valores calculados, podemos verificar o percentual ou a margem de contribuição de vendas

da empresa. Esse tipo de cálculo sempre deverá ser realizado para conhecer o que, realmente, é im-
portante para a tomada de ação em qualquer que seja o estudo: vendas — como vimos neste exemplo
— manutenção de estoques, custos de processo, não conformidades, entre outros. Após a realização
dos cálculos, já podemos ampliar a tabela, gerando a Tabela 6.
Essência Total Total acumulado Percentual
Coco 98 98 14,56%
Flores do campo 91 189 13,52%
Gardênia 81 270 12,04%
Rosas 75 345 11,14%
Amêndoa 75 420 11,14%
Pêssego 69 489 10,25%
Frutas vermelhas 66 555 9,81%
Erva doce 63 618 9,36%
Flor de laranjeira 55 673 8,17%

Tabela 6 - Cálculo percentual das contribuições de vendas / Fonte: o autor.

Etapa 6: após encontrar os valores percentuais que cada produto representa em relação ao total de
produtos vendidos, devemos encontrar o percentual acumulado. Para a realização do cálculo de per-
centual acumulado, utilizamos a equação:
% acumulado = % atual + % anterior (Eq. 3)
Assim, temos que o percentual acumulado é:
• Coco: 14,56%
• Flores do campo: 13,52% + 14,56% = 28,08%
• Gardênia: 12,04% + 28,08% = 40,12%

123
UNICESUMAR

• Rosas: 11,14% + 40,12% = 51,26%

• Amêndoa: 11,14% + 51,26% = 62,41%
• Pêssego: 10,25% + 62,41% = 72,66%
• Frutas vermelhas: 9,81% + 72,66% = 82,47%
• Erva doce: 9,36% + 82,47% = 91,83%
• Flor de laranjeira: 8,17% + 91,83% = 100,00%

Observe que o resultado da soma dos percentuais obtidos deve ser 100,00%, ou seja, deve representar
a totalidade dos valores obtidos.
Etapa 7: após realizar os cálculos dos percentuais, os valores devem ser distribuídos em uma tabela,
sendo ela a responsável pela geração do Gráfico de Pareto, conforme você pode observar na Tabela 7.
Essência Total Total acumulado Percentual Percentual acumulado
Coco 98 98 14,56% 14,56%
Flores do campo 91 189 13,52% 28,08%
Gardênia 81 270 12,04% 40,12%
Rosas 75 345 11,14% 51,26%
Amêndoa 75 420 11,14% 62,41%
Pêssego 69 489 10,25% 72,66%
Frutas vermelhas 66 555 9,81% 82,47%
Erva doce 63 618 9,36% 91,83%
Flor de laranjeira 55 673 8,17% 100,00%

Tabela 7 - Distribuição dos dados tratados / Fonte: o autor.

Etapa 8: muito bem, chegou a hora de gerar o gráfico e, para isto, você deve utilizar um software que
possibilite esta geração. O Microsoft Excel é um dos mais utilizados nesta tarefa, porém existem outros
que são livres à utilização, tais como o Libre Office.
Etapa 9: após a organização dos resultados obtidos na Tabela 7, gera-se o Gráfico de Pareto, con-
forme apresentado na Figura 2.

124
 UNIDADE 5

120 100%
90%
100 98
91 80%
81 70%
80 75 75
Qtde. vendida

69 66 60%
63
60 55 50%
40%
40 30%
20%
20
10%
0 0%
Flores do Campo Rosas Pêssego Erva doce
Côco Gardênia Amêndoa Frutas Flor de
vermelhas laranjeira
Essências

Figura 2 - Essências de sabonetes vendidas, semanalmente / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem demonstra o Gráfico de Pareto relacionado ao estudo sobre as vendas de essên-
cias de sabonete. Do lado esquerdo, estão descritas as quantidades dos produtos vendidos. Abaixo, são descritas
as essências dos sabonetes. À direita, estão os valores percentuais de venda. As barras verticais, na cor azul, sendo
essas maiores e menores, indicam a quantidade vendida para cada uma das essências, conforme os dados apre-
sentados, logo acima das barras.

Para melhor entender como se plota o Gráfico de Pareto, deixe, um

pouco, o livro de lado e assista a um vídeo explicativo.

Observe que, no gráfico apresentado na Figura 2, é possível identificar que o sabonete com essên-
cia de coco é o mais vendido. Portanto, entende-se que deve ser dada mais atenção a este produto
para que ele não falte na loja. Esta é uma situação hipotética, contudo, em uma situação real, esses
estudos podem envolver muito mais produtos a serem analisados. Imagine quantas mercadorias
há em uma loja de cosméticos, um supermercado, uma loja de calçados, uma indústria de eletro-
domésticos etc. São muitas, não é verdade? Para avaliar a qualidade desses processos e produtos,
imagine o tamanho das amostras destinadas à realização das análises! Assim, é importante enten-
dermos que, dependendo do tipo de produto ou processo a ser analisado, o gráfico pode assumir
tamanhos muito maiores.

125
UNICESUMAR

O conhecimento das ferramentas da qualidade é um requisito fun-

damental para todas as pessoas envolvidas com o desenvolvimento
de um sistema de gestão da qualidade. Vamos entender, um pouco
mais, as ferramentas apresentadas nesta unidade? Dê uma paradinha
nos estudos e ouça o podcast que preparamos para você conhecer,
ainda mais, o assunto.

Bem, chegamos ao final desta unidade, em que aprendemos, juntos, a origem das sete ferramentas da
qualidade e os seus objetivos. Por meio delas, é possível, a partir de determinado problema, da coleta
e da organização dos dados, avaliar a situação para a qual se busca uma solução.
As ferramentas de estratificação e a lista de verificação são consideradas as mais simples, pois consistem
em registrar dados oriundo de estudos desenvolvidos nos mais diversos tipos de atividades realizadas den-
tro de uma organização e na separação desses dados em amostras específicas de determinada população.
O Gráfico de Pareto, outra ferramenta estudada nesta unidade, ao contrário da folha de verificação
e da estratificação, embora também seja uma ferramenta considerada simples, apresenta os dados
plotados na forma de um gráfico, o que facilita a visualização dos dados obtidos durante determinado
estudo. Neste caso, vimos que os dados obtidos por meio das folhas de verificação são organizados
em tabelas e, por meio deles, são realizados os cálculos para que o Gráfico de Pareto seja plotado. Ou
seja, ao observarmos estas três ferramentas apresentadas, vemos que uma auxilia o desenvolvimento
da outra, tornando as análises dos dados mais eficientes e eficazes.

126
Para fixar ainda mais esses conceitos, proponho que você desenvolva um Mapa Mental contendo
as etapas e as contribuições de cada uma delas na construção do Gráfico de Pareto. Bom trabalho!

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 9
Etapa 3


Etapa 8
Etapa 4

Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5

MAPA MENTAL

127
 1. As ferramentas da qualidade são utilizadas para auxiliar na obtenção e análise de
dados extraídos a partir de um estudo realizado em uma organização. As ferramentas
podem ser apresentadas de formas diferentes. Estas são aplicadas, na obtenção das
informações, conforme a necessidade dos gestores, possibilitando o conhecimento
sobre o passo a passo dos processos bem como as mudanças que ocorrem. Sobre as
ferramentas da qualidade e as suas formas de apresentação, responda: quais são essas
ferramentas e quais as formas em que elas podem ser apresentadas?

2. O objetivo das ferramentas da qualidade é auxiliar no desenvolvimento dos estudos para

o aperfeiçoamento, na resolução de problemas, do controle de qualidade nas indústrias.
Essas ferramentas apresentam algumas características que as tornam, amplamente,
utilizadas. Sobre essas características, avalie as assertivas, a seguir.
I) Oferecem facilidades em sua utilização.
II) Se tornam visíveis á medida que a ferramenta é desenvolvida.
III) As ferramentas seguem uma direção aleatória de operação.
IV) A abrangência das áreas do processo não é grande.
V) A quantidade de etapas para a implementação é pequena.

É correto o que se afirma em:

a) I, II e V, apenas.
b) II, III e V, apenas.
AGORA É COM VOCÊ

c) I, IV e V, apenas.
d) III, IV e V, apenas.
e) I, II, III e IV, apenas.

3. A estratificação é utilizada tanto para dados contínuos quanto para dados discretos.
Esta ferramenta proporciona ao gestor a subdivisão dos grupos de dados, facilitando
a análise e o entendimento dos problemas oriundos dos processos desenvolvidos nas
empresas e organizações. Sobre a estratificação, existem alguns fatores que são mais
comuns onde ela é aplicada, tais como: tempo, local, operador, matéria-prima. Sobre
esses fatores, responda: o que cada um deles representa?

128
6
As Sete Ferramentas
da Qualidade II
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Nesta unidade, daremos continuidade ao aprendizado sobre as

ferramentas da qualidade. Tratam-se de ferramentas utilizadas
para mapear as etapas dos processos, avaliar causas e efeitos,
acompanhar e estimar pontos de desvio de processos bem como
a relação existente entre eles.
UNICESUMAR
O que, realmente, se conhece de um processo, an-
tes de avaliar o seu comportamento? É possível
afirmar, com certeza, que um processo está sob
controle, simplesmente, pela quantidade de pro-
dutos fabricados? Como chegar às respostas é o
que veremos ao longo desta unidade.
Um processo pode variar em muitos aspectos
e a variação pode ser natural ou por alguma causa
especial. Para conhecer os processos, é necessá-
rio estudar todas as etapas realizadas bem como
o equipamento no qual se desenvolve cada uma
delas, seja na manufatura, seja na prestação de de-
terminado serviço. Como visto na unidade ante-
rior, a folha de verificação, o Gráfico de Pareto e a
estratificação são ferramentas que utilizamos para
iniciar o estudo e a análise dos processos realizados
nas empresas ou organizações. Juntamente com as
três ferramentas já estudadas, existem outras quatro
que auxiliam os gestores a entender o comporta-
mento dos processos, por meio da identificação
das causas e da análise mais apurada dos dados.
Imagine como seriam as grandes indústrias se
não fosse o trabalho incansável dos gestores em
aplicar estes conceitos e desenvolver as atividades
para a melhoria de seus processos. Hoje, não é
diferente, as empresas buscam melhorar, cada dia
mais, em todas as áreas; os gestores, além de traba-
lharem com todos os problemas que ocorrem du-
rante as fases dos processos, precisam lidar com as
questões humanas, pois, muitas vezes, para alcançar
os seus objetivos, os gestores têm que desenvolver
a sua gestão de forma humanizada, ou seja, tornar
o seu relacionamento com as demais pessoas e o
ambiente de trabalho agradável a todos.
Por que falar de humanização, se o assunto é
ferramentas da qualidade? Porque você, como
futuro(a) gestor(a), terá de lidar com estas situa-
ções, todos os dias. O seu sucesso profissional não
depende, única e exclusivamente, do seu conhe-
130
cimento técnico, mas da sua relação com as pes-
soas que estarão juntas com você nesta caminhada
rumo à jornada diária de busca para alcançar as
metas e os objetivos da empresa.
Outra pergunta: você já parou para pensar
que o insucesso de determinada atividade pode
não ser decorrente de um problema técnico, mas
do estado em que se encontra uma pessoa? Bem,
você, estando na condição de gestor(a), deve se
atentar a estas questões para identificar, analisar
e tomar ações de maneira que os resultados pro-
duzidos sejam eficazes. Assim, entenderemos as
ferramentas que auxiliarão nesse processo e no
alcance dos objetivos estabelecidos.
No dia a dia, fazemos muitas ações que não
ficam, exatamente, como desejamos. Isso acon-
tece porque os processos variam e, se não nos
atentamos para os detalhes, os erros e as falhas
podem se tornar grandes problemas e fazer com
que todos os nossos esforços se tornem obso-
letos e causem grandes prejuízos. Neste caso,
pode afetar tanto nós mesmos quanto uma orga-
nização onde, porventura, estejamos inseridos.
Com base nisso, que tal fazer uma experiên-
cia? Esta será simples para você: Apoiado(a) em
seu conhecimento, faça o seguinte procedimen-
to: pegue uma caixa de fósforo e retire dez pali-
tos; trace uma linha em uma folha de caderno
ou em um papel sulfite; comece a posicionar
os palitos de modo que a parte da cabeça fique
rente à linha traçada e não a ultrapasse; não
ajuste após colocar o palito. Depois de colocar
todos os dez, verifique se eles ficaram alinhados
e, corretamente, posicionados junto à linha.
Muito provavelmente, alguns palitos ficaram
desalinhados e outros ultrapassaram, ao menos,
um pouquinho, os limites ou ficaram um pouco
para trás da linha. Isso é o que acontece quando
estamos envolvidos em um processo de fabrica-
 UNIDADE 6

ção. Cada etapa realizada pode ser medida, avaliada e ajustada. Porém, ainda que o processo esteja
ajustado e funcionando, perfeitamente, sempre haverá, por menores que sejam, desvios quanto aos
requisitos estabelecidos nos projetos. Ao realizar o experimento proposto, registre, em seu Diário
de Bordo, as suas considerações quanto aos resultados obtidos.

DIÁRIO DE BORDO

Não é possível gerenciar aquilo que não se mede, assim como não se pode medir o que não é definido,
tampouco é possível definir o que não entendemos. Com base neste texto é que retomaremos o nosso
estudo sobre as ferramentas da qualidade. Nesta retomada, iniciaremos abordando a ferramenta co-
nhecida como fluxograma.
Esta ferramenta é utilizada para representar os caminhos percorridos por determinado produto
dentro de uma linha de produção, por exemplo. O fluxograma, na verdade, pode ser empregado em
qualquer situação em que se deseja demonstrar as etapas de um processo, inclusive, em nossa vida
cotidiana. Depois que entender essa ferramenta, você, com certeza, terá condições de, se quiser, ma-
pear todas as etapas do processo, por exemplo, ligar o seu computador para realizar alguma atividade
de trabalho, de estudo, ou, até mesmo, para relaxar, navegando em sites na internet. Então, sem mais
delongas, veremos como funciona este tal de fluxograma.

131
UNICESUMAR

O fluxograma é um gráfico utilizado para descrever a sequência operacional do desenvolvimento de

um processo, permitindo que as pessoas entendam, rapidamente, como o processo se desenvolve. Essa
ferramenta pode ser usada na representação de uma rotina específica, tal como o método global de uma
empresa. Também é utilizada para demonstrar a rotina de um processo produtivo, identificando for-
necedores, padrões de entrada, operações, áreas/órgãos e pessoas envolvidas, entradas, saídas e clientes.
Embora haja diversidade de notações utilizadas em todo o mundo, algumas são estabelecidas como
padrão e são, amplamente, utilizadas. Algumas dessas notações são oriundas do início da administração
científica, portanto, surgiram há mais de um século. Recentemente, houve o surgimento do fluxograma,
sendo ele, amplamente, aplicado na tecnologia da informação (SLACK; JONES; JOHNSTON, 1997).
O Quadro 1 é uma das notações mais utilizadas nos processos de construção de um fluxograma.
Símbolo Notação Aplicação

Início ou fim do processo Deve ser inserido no início do fluxo para indicar
onde o processo inicia e, no final, para indicar que
o processo está encerrado.
Atividade Indica a realização de uma tarefa (ex.: pintar, lavar,
secar, etc.).

Entrada ou saída de um processo Indica a entrada ou saída de uma informação

(e-mail não impresso, mensagem eletrônica).
Direcionamento do fluxo Indica o sentido ou a direção de uma etapa para
a outra.
Decisão Aplicada em situações em que há necessidade
de decidir sobre determinada condição de cum-
primento ou avaliação de determinada etapa do
processo, ou seja, “sim” ou “não”.
Operação Tipo de operação realizada no processo.

Inspeção Etapa em que é necessário realizar uma verifica-

ção visual, dimensional ou o teste de determinado
componente ou produto ou serviço.
Transporte Indica que é realizado o transporte, seja de mate-
riais, seja de insumos, documentos etc.

Atraso Indica a condição de atrasos no processo.

Estoque Indica a condição de armazenamento durante as

fases do processo ou de produtos acabados no
estoque final.

Quadro 1 - Notação mais utilizada em uma modelagem de processos / Fonte: adaptado de Slack, Jones e Johnston (2018).

A Figura 1 apresenta um exemplo de modelagem do processo de iluminação de um palco.

132
 UNIDADE 6

Fornecedor
Enviar
orientação Chamar Equipamento do
ao cliente o cliente fornecedor para
a oficina

N N

Cliente S S Confirmar Equipamento

estocado
deseja Encontrar com
Pesquisa o fornecedor?
pesquisar? fornecedores

Verificar S Reservar no Carrinho de

Solicitação arquivo de Suprimento arquivo de Montagem
do cliente do estoque? engate para
disponibilidade disponibilidade a loja do kit

Entrega Embalar N Necessita Kit para

para Verificar
ao cliente de atenção? equipamento oficina
entrega

Reparo

Figura 1 - Exemplo de modelagem do processo de iluminação de um palco / Fonte: adaptada de Slack, Jones e Johnston (2018).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um fluxograma com figuras em forma de balões, retângulos e flechas,
representando ações que podem resultar em indicações sobre diferentes caminhos (ação executada ou não execu-
tada). O fluxograma contempla desde a solicitação do cliente, passando pelo suprimento de estoque, confirmação
com o fornecedor, montagem do kit até a entrega final para o cliente.

Eu e você, quando olhamos para um palco iluminado, não temos a noção de como este processo de
arranjo e organização ocorre, ou seja, não sabemos detalhes de como tudo é feito para que, ao final,
a iluminação contribua de forma tão importante para o sucesso de um espetáculo. Com o processo
detalhado em um fluxograma (Figura 1), este entendimento fica muito mais fácil, não é mesmo?
Aproveitando o fluxograma, passaremos para a outra ferramenta da qualidade. Embora sejam dis-
tintos entre si, o fluxograma contribui para o desenvolvimento dessa ferramenta, pois, ao mapear um
processo, torna-se muito mais fácil identificar os pontos onde ocorrem os problemas, sendo necessário
saber quais são as causas e os efeitos dos mesmos.
Com certeza, você já parou diante de uma situação e ficou intrigado(a) com ela, pois não conseguiu
entender como o fato aconteceu. Quando falamos em Gestão da Qualidade, temos que entender como
e porque as situações acontecem, identificar o que gerou o problema, quais foram as situações ou ações
que o geraram, ou seja, qual é a causa-raiz do problema. Este, quando detectado ou evidenciado em
um processo, deve ser tratado em sua causa, ou seja, a raiz.

133
UNICESUMAR

Façamos uma analogia com as ervas daninhas em uma lavoura. Essas ervas podem tirar o vigor
de uma parte da produção, pois elas também precisam se alimentar e utilizam do mesmo solo que as
sementes plantadas, a soja, por exemplo. Porém se o agricultor passar, superficialmente, um herbicida,
a erva daninha secará, mas a sua semente não será atingida pelo herbicida, sendo assim, ao murchar, a
erva, pela ação do herbicida, desprenderá a semente, que cairá no solo. Mais tarde, ela germina, volta a
crescer e a prejudicar a produção. No entanto se o agricultor aplicar um herbicida que atinge, também,
as sementes da erva daninha, esta não crescerá mais no meio da lavoura. Ou seja, o agricultor, após
analisar os dados, entendeu que não bastava aplicar um herbicida comum, teria que utilizar o que
pudesse atingir as sementes, também. Em uma empresa, não é diferente, afinal, se tratamos algum
problema de forma superficial, ele retornará em algum momento e, em muitos casos, pode causar
mais danos do que na primeira vez.
A ferramenta utilizada para identificar a causa-raiz de um problema foi desenvolvida por Kaoro
Ishikawa e denominada “Diagrama de Causa e Efeito”, ou, popularmente, “Diagrama de Ishikawa” ou
“Diagrama de Espinha de Peixe”, devido ao seu formato. Essa ferramenta foi desenvolvida para repre-
sentar as relações que existem entre determinado problema ou um efeito indesejável resultante de
um processo e todas as causas possíveis que o geraram. Esse diagrama, como é conhecido, tem a sua
estrutura desenvolvida para demonstrar as diversas causas que levam à ocorrência de um problema.
Ishikawa o desenvolveu com a intenção de demonstrar a alguns engenheiros de uma empresa japonesa
a inter-relação dos vários fatores que envolvem um processo (CARPINETTI, 2012).
Segundo Lobo (2020), o Diagrama de Causa e Efeito possui uma estrutura básica distribuída em seis
grandes grupos que categorizam as causas, sendo elas: máquina, mão de obra, método, manutenção,
material e meio ambiente, conforme apresentado na Figura 2.

Mão de obra Manutenção Máquina

Efeito das
causas

Método Meio Material

ambiente

Figura 2 - Modelo básico de um diagrama de causa e efeito / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um Diagrama de Causa e Efeito. A estrutura é no sentido linear e dividida
em seis categorias (máquina, mão de obra, método, manutenção, material e meio ambiente), que se direcionam ao
mesmo ponto final (efeito das causas).

Conforme a Figura 2, vejamos a que se refere cada uma das categorias apresentadas:

134
 UNIDADE 6

• Materiais: quantidades insuficientes, má qualidade, falta de fornecedores, não atendimento

às especificações.
• Mão de obra: falta de qualificação, de motivação, de mão de obra, turn over, absenteísmo alto.
• Método: procedimentos, normas, regras, leis, instruções de trabalho.
• Máquina: quebra de máquina, falta de equipamento, falta de proteção e de manutenção,
condições inseguras.
• Manutenção: falta de verificação, de monitoramento em processo de risco, de inspeção, de
indicador, dados não confiáveis.
• Meio ambiente: temperatura, umidade, sujeira, falta de proteção do local, desorganização.

O Diagrama de Ishikawa não se resume, somente, às seis principais categorias. Podemos acrescentar
subcategorias para detalhar as possíveis causas de um problema, a elas dá-se o nome de causas secun-
dárias e causas terciárias. A disposição, no diagrama, é feita conforme está na Figura 3.

Mão de obra

Causa primária

Causa
Causa terciária secundária

Efeito das
causas

Figura 3 - Exemplo de subcategorias no diagrama de causa e efeito / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem apresenta o Diagrama de Causa e Efeito e as suas subcategorias que detalham
as possíveis causas do problema, sendo elas primária, secundária e terciária.

Embora o Diagrama de Causa e Efeito pareça simples, é imprescindível que a sua construção seja
realizada de forma correta, pois, só assim, será possível alcançar os objetivos propostos. Desse modo,
segundo Lobo (2020), as etapas para a construção do Diagrama de Ishikawa são:
1. Iniciar o processo estabelecendo o problema de forma que seja possível identificar onde e
quando ocorre e o tamanho dele.
2. Realizar um brainstorming com as pessoas envolvidas no processo para identificar as possí-
veis causas, incentivando os envolvidos a detectar e a examinar as etapas do processo mais
de perto. Neste caso, utiliza-se a folha de verificação.
3. Construir o Diagrama de Causa e Efeito com todas as categorias aplicadas ao processo ou
a outra causa qualquer, para auxiliar na organização dos fatos mais relevantes. No quadro

135
UNICESUMAR

disposto à direita do diagrama, deve ser inserido o problema estabelecido. Após desenhar
o diagrama, descreva o resultado do brainstorming em cada uma das categorias a que se
aplicam as possíveis causas levantadas. Para cada causa, faça o seguinte questionamento:
“por que isto acontece?”. Relacione as respostas como contribuidores da causa principal.
4. Após o estabelecimento e a disposição, no diagrama, das possíveis causas, faça uma análise
dos dados para detectar as causas comuns do problema. Nesta atividade, você deve:
- Observar as causas repetidas.
- Obter o consenso do grupo.
- Coletar os dados para determinar a frequência relativa das causas diferentes.
5. Realizadas as etapas, é hora de montar o Diagrama de Causa e Efeito: enuncie o problema, trace
uma seta da esquerda para a direita e encoste no retângulo à direita. Defina quais são as causas
primárias, secundárias e terciárias.

A Figura 4 apresenta um exemplo de Diagrama de Ishikawa preenchido:

Operador Política

Sobrecarga de Falta de inform.

trabalho fornecedores
Falta de Classificação
pessoal fornecedores
Autoridade e
Qualificação responsabilidade

Falta de Falta de
pessoal definição
Atraso no pedido
de compra

Alto tempo de cotação Micro ocupado

Coleta de dados Falta de

incompleta micro
Fluxo de inform.
incoerente Telef. ocupado

Falta de
procedimento Falta de linha

Método Máquina

Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito preenchido: micro ocupado e telefone ocupado. As causas secundárias são
descritas como falta de micro e falta de linha / Fonte: adaptada de Carpinetti (2012).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um Diagrama de Causa e Efeito preenchido, nele, estão quatro catego-
rias (método, máquina, operador e política). Em cada categoria, é apresentada quatro subcategorias, sendo que cada
uma delas apresenta duas subcategorias descritas como possíveis causas primárias e secundárias, que podem estar
contribuindo ao aumento ou não do tempo de atraso do pedido. Para a categoria Operador, as causas primárias são
descritas como: sobrecarga de trabalho e qualificação. As causas secundárias são descritas assim: falta de pessoal.
Na categoria Política, as causas primárias são descritas como: falta de informação dos fornecedores, de autoridade
e responsabilidade. As causas secundárias são descritas dessa forma: classificação de fornecedores e falta de defi-
nição. Na categoria Método, as causas primárias são descritas assim: alto tempo de cotação e fluxo de informação
incoerente. As causas secundárias são descritas como: coleta de dados incompleta e falta de procedimento. Por fim,
na categoria Máquina, as causas primárias são descritas da seguinte forma: micro ocupado e telefone ocupado. As
causas secundárias são descritas desse modo: falta de micro e falta de linha.

136

Podemos observar, na Figura 4, que, para cada ca-
tegoria, existem causas primárias e causas secundá-
rias que prejudicam a atividade de compra. Embora
o Diagrama de Ishikawa pareça simples de ser de-
senvolvido, não se pode negligenciar as etapas apre-
sentadas, pois, por meio delas, os resultados podem
alcançar, de forma eficiente, o objetivo proposto.
Quando falamos das sete ferramentas da quali-
dade, temos que uma é complemento da outra, ou,
no mínimo, que uma ferramenta serve de auxílio
para que a outra seja aplicada. O importante é en-
tender que essas ferramentas são aplicadas, cada
qual, no tipo de estudo e análise que se pretende
realizar no processo.
Após estudarmos, entenderemos como fun-
ciona outra ferramenta: o histograma. Trata-se de
uma ferramenta estatística cujo objetivo é facilitar
a análise descritiva de um grande número de da-
dos, tornando mais abrangente a compreensão do
problema. O histograma possibilita ao gestor ou à
gestora conhecer a distribuição dos dados coleta-
dos em uma linha temporal, além de proporcionar
a verificação das variações em uma amostra.
137
UNIDADE 6
O histograma, segundo Carpinetti (2012), é
um gráfico contendo barras que subdividem o
eixo “x” (horizontal). Esta divisão ocorre em pe-
quenos intervalos que representam os valores ad-
mitidos por uma variável de interesse e, em cada
um dos intervalos estabelecidos, é construída
uma barra vertical para representar o número
de observações da amostra. Os valores são per-
tinentes ao intervalo correspondente, assim, as
informações são dispostas de maneira que seja
possível visualizar a forma de distribuição de um
conjunto de dados bem como a localização do
valor central e da dispersão dos dados dispostos
ao redor desse valor.
O histograma, segundo Doane e Seward
(2008), pode assumir formas diferentes, as quais
estão, diretamente, ligadas à qualidade dos pro-
cessos e dos dados coletados durante o estudo.
Os tipos de formas do histograma são apresen-
tados na Figura 5.
UNICESUMAR

Assimétrica à esquerda Simétrica Assimétrica à direita

Assimétrica à esquerda e bimodal Simétrica multimodal Assimétrica à direita e bimodal

Assimétrica à esquerda e com Simétrica com valores discrepantes Assimétrica à direita e com
valores discrepantes valores discrepantes

Figura 5 - Tipos de histogramas / Fonte: Doane e Seward (2008, p. 70).

Descrição da Imagem: a imagem representa gráficos de barras na parte superior, central e inferior. Abaixo de cada
exemplo de gráfico de barras, são dispostos textos explicativos de cada um dos gráficos apresentados. No lado es-
querdo da figura, nos gráficos, as barras têm formato crescente para a direita. De cima para baixo, os três gráficos à
esquerda são descritos, respectivamente, como: assimétrica à esquerda; assimétrica à esquerda e bimodal; assimé-
trica à esquerda e com valores discrepantes. No centro, as barras têm a maior barra na posição central e as demais
decrescem, gradativamente, pelos lados esquerdo e direito. De cima para baixo, os três gráficos posicionados, no
centro, são descritos, respectivamente, como: simétrica; simétrica multimodal e simétrica com valores discrepantes.
No lado direito da imagem, as barras têm uma forma crescente para a esquerda. De cima para baixo, os três gráficos
posicionados à direita são descritos, respectivamente, como: assimétrica à direita; assimétrica à direita e bimodal;
assimétrica à direita e com valores discrepantes.

Porém, nem tudo são flores e, segundo Carpinetti (2012), para a construção desse gráfico, são neces-
sárias algumas etapas importantes, as quais conheceremos, a seguir:
Etapa 1 – Faça a coleta de dados (n - tamanho da amostra) referente à variável que será anali-
sada. Neste caso, para que a amostra possa ser representativa ao estudo, é aconselhável que n seja
maior do que 50.
Etapa 2 – Estabeleça o número de intervalos ou classes (k). Não há uma regra para o estabele-
cimento de k, porém podemos estabelecer o intervalo por meio da seguinte expressão:
. Neste caso específico, para o estabelecimento do intervalo das amostras, há uma regra bastante
comum que pode ser utilizada, conforme apresentado no Quadro 2.

138
 UNIDADE 6

Tamanho da amostra (n) Número de intervalos (k)

< 50 5-7
50-100 6-10
100-250 7-12
> 250 10-20

Quadro 2 - Número de intervalos em função do tamanho da amostra / Fonte: Carpinetti (2012, p. 86).

Etapa 3 – Calcule a amplitude (R) dos dados por meio da seguinte expressão: R  MÁX  MIN , em
que MIN e MÁX representam, respectivamente, o menor e o maior valor da amostra.
R
Etapa 4 – Calcule o comprimento de cada intervalo por meio da expressão: h = . O resultado
k
obtido, neste cálculo, deve ser arredondado de maneira que seja obtenha um número conveniente,
devendo ser múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra.
Etapa 5 – Calcule os limites de cada intervalo, sendo que o limite inferior do primeiro intervalo
corresponde ao menor valor da amostra. Já o segundo intervalo consiste no menor valor (MIN)
mais a largura do intervalo, h. Ou seja, o primeiro intervalo se encontra entre:
MIN  k 1  ( MIN  h)

o segundo intervalo se encontra em:

( MIN  h)  k 2  ( MIN  2h)...

Esses cálculos devem ser realizados até que se obtenha o intervalo com o maior valor da amostra
(MÁX) entre os limites.
Etapa 6 – Construa uma tabela de distribuição de frequências que contenha colunas para:
• Número de ordem de cada intervalo (i).
• Limites de cada intervalo.
• Ponto médio de cada intervalo.

Etapa 7 – Construa uma escala, no eixo horizontal, para representar os limites dos intervalos, e
uma escala, no eixo vertical, com o objetivo de representar as frequências de ocorrência dentro
de cada intervalo. Para cada intervalo, desenhe um retângulo com base igual a (h) e a altura igual
à frequência (f) do intervalo.
Vejamos um exemplo de construção do histograma: para este exemplo, avaliaremos um caso hi-
potético em uma indústria fabricante de tintas. O gestor do sistema da qualidade, a fim de avaliar o
comportamento do processo, solicitou a coleta de dados referente ao peso das latas de tinta logo após o
enchimento. O peso estabelecido para cada lata é de 9 kg e tem a tolerância de +/- 1,0. Foram coletados
dados referentes ao peso de 75 latas de tinta, sendo os valores apresentados no Quadro 3.

139
UNICESUMAR

9,53 9,66 9,54 9,47 9,62 9,24 9,64 9,62 9,68 9,65 9,40 9,75 9,72 9,48 9,61

9,56 9,90 9,41 9,60 9,37 9,53 9,40 9,87 9,87 9,75 9,40 9,58 9,46 9,67 9,58

9,59 9,57 9,68 9,63 9,48 9,36 9,58 9,55 9,08 9,54 9,76 9,56 9,68 9,99 9,42

9,53 9,38 9,69 9,50 9,56 9,86 9,50 9,78 9,81 9,64 9,89 9,45 9,56 9,60 9,60

9,72 9,48 9,43 9,53 9,74 9,52 9,49 9,31 9,45 9,33 9,25 9,73 9,69 9,48 9,84

Quadro 3 - Conjunto de dados coletados / Fonte: o autor.

Como (n) já é conhecido, é possível calcular o número de intervalos ou classe (k). Para isso, basta
calcular a raiz quadrada de (n). Assim, temos que:
k n
75  8, 66  9

por meio da regra de arredondamento, foi estabelecido o número de nove classes para a distribuição
dos dados.
O estabelecimento da amplitude dos dados (R) utiliza o valor máximo e o mínimo dos dados
obtidos, que, neste caso, são: MÁX = 9,99 e MÍN 9,08. Com base nesses valores, o cálculo para
obter o valor de (R) é:
R  MÁX  MIN
R  9, 99  9, 08  0, 91

Após o estabelecimento do valor da amplitude, já podemos calcular o valor do comprimento da

classe (h). Assim, temos que:

agora, é necessário estabelecer os limites dos intervalos dos dados. Após avaliar os dados contidos no
Quadro 3, gerou-se a Tabela 1 contendo o intervalo, os limites e a frequência dos dados.
Intervalo Limites Frequência
1 9,00 - 9,19 1
2 9,19 - 9,29 2
3 9,29 - 9,39 3
4 9,39 - 9,49 15
5 9,49 - 9,59 19
6 9,59 - 9,69 16

140
 UNIDADE 6

7 9,69 - 9,79 9
8 9,79 - 9,89 5
9 9,89 - 9,99 3
Total = 75

Tabela 1 - Frequência de distribuição de dados (Quadro 1) / Fonte: o autor.

Tem dúvidas em como fazer a distribuição dos valores, na tabela,

para a construção do histograma? Fique calmo(a), assista ao vídeo
que preparei, especialmente, para que você entenda esse processo.

Agora sim, já temos os dados para a plotagem do histograma. Você pode plotá-lo de forma manual
ou com o auxílio de um software, como o Microsoft Excel ou o BR-Office (gratuito). Neste caso, foi
utilizado um software, e o resultado é apresentado na Figura 6.

20

15
Frequência

10

0
9,2 9,4 9,6 9,8 10,0
Distribuição
Figura 6 - Histograma / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem apresenta barras verticais na cor azul e uma linha vermelha (indicando uma curva
gaussiana) que liga as duas extremidades da imagem. Do lado esquerdo, estão descritas as frequências das amostras
(0, 5, 10, 15 e 20). Na parte inferior, são descritas as variações (9,2; 9,4; 9,6; 9,8 e 10,0) e a palavra “Distribuição”.

141
UNICESUMAR
Podemos observar que o histograma nos dá uma
visão clara da concentração dos valores em rela-
ção à média. Na avaliação dos dados plotados no
gráfico, podemos observar que os dados estão
dispersos em relação à média, ou seja, o processo
precisa ser avaliado para que não haja muita va-
riação de peso das latas de tinta.
Agora, falaremos de outra ferramenta impor-
tante à análise dos dados de uma amostra com
duas variáveis: o “Gráfico de Dispersão’’, também
conhecido como “Gráfico de Correlação”. Esta
ferramenta permite ao gestor avaliar o grau de
relacionamento entre duas variáveis, relacionan-
do as suas causas e os seus efeitos, por exemplo,
o relacionamento entre a velocidade de corte e a
rugosidade superficial em um processo de usi-
nagem, a composição de determinado material
e a sua dureza, a intensidade luminosa em um
ambiente e os erros ocorridos em inspeções vi-
suais, entre outros (CARPINETTI, 2016). Ou seja,
qualquer característica de interesse associada à
amostra estudada, estatisticamente, no Gráfico
de Dispersão, acontece por meio da concentração,
e a forma dos pontos permite analisar o relacio-
namento entre os dados bem como o estudo do
perfil de comportamento desta relação (BARROS;
BONAFINI, 2014).
Podemos dizer que a construção do Gráfico de
Dispersão é, relativamente, simples. Segundo Car-
pinetti (2016), é realizada seguindo estas etapas:
1. Estabeleça o que será estudado.
2. Colete, no mínimo, 30 amostras em pares
(x, y), que tenha relação com o que será es-
tudado e registre os dados em uma tabela.
3. Estabeleça a variável para o eixo horizon-
tal (x). É importante que, no eixo horizon-
tal (x), seja estabelecida a variável consi-
derada a causa preditora da variável que
comporá o eixo (y).
142
4. Determinar os valores máx. e mín. de cada
variável observada.
5. Escolher escalas apropriadas que propor-
cione uma leitura fácil para os eixos x e y.
6. Desenhar as escalas para os eixos x e y
utilizando papel milimetrado.
7. Representar os pares resultantes das ob-
servações (x, y) no gráfico.
8. Registrar as informações importantes
que devem constar no gráfico, tais como:
título, período de coleta de dados, núme-
ro de pares observados, identificação das
unidades de medidas de cada eixo, iden-
tificação do responsável pela construção
do diagrama.
Normalmente, se constrói o Gráfico de Dispersão
por meio de um software estatístico ou de um
software que permita este tipo de plotagem de
gráficos, conforme citado, anteriormente.
Muito bem, conhecido o objetivo para a utili-
zação do Gráfico de Dispersão, vamos a um exem-
plo prático para que você visualize o processo
e o comportamento dos dados plotados. Neste
exemplo, utilizaremos dados hipotéticos de um
processo de injeção plástica para a fabricação de
tampas de potes voltados ao armazenamento de
temperos e condimentos.
Aqui, o(a) gestor(a) da produção precisa estu-
dar qual a influência da temperatura na viscosi-
dade da matéria-prima ao entrar no equipamento
de injeção, pois está ocorrendo queda na produ-
tividade devido à fluidez do material dentro da
cavidade de transporte. Neste estudo, foi definida
a temperatura entre 50° C e 80° C. Os dados são
hipotéticos e gerados, aleatoriamente, para ilustrar
o exemplo, ou seja, não são parte de um processo
real. Os dados coletados no equipamento, durante
o processo, são apresentados no Quadro 4.
 UNIDADE 6

TEMPERATURA (x) VISCOSIDADE (y)

66,60 0,37
52,38 0,99
75,52 0,49
60,60 0,21
76,09 0,88
52,31 0,86
55,40 0,93
77,13 0,49
72,99 0,33
76,53 0,38
73,99 0,36
62,72 0,44
56,82 0,95
70,46 0,83
76,06 0,73
58,52 0,11
63,32 0,84
54,68 0,77
80,36 0,07
71,28 0,63
72,57 0,75
64,00 0,70
80,74 0,19
61,04 0,64
68,45 0,80
69,96 0,14
76,72 0,25
59,87 0,65
51,51 0,35
70,23 0,06

Quadro 4 - Dados de temperatura e viscosidade do processo

de injeção plástica / Fonte: o autor.

Após a coleta de dados, realizada a disposição dos

mesmos na tabela e, utilizando um software esta-
tístico, gerou-se o Gráfico de Dispersão conforme
apresentado na Figura 7.

143
UNICESUMAR

Figura 7 - Gráfico de Dispersão/Correlação / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um gráfico com pontos na cor azul distribuídos acima e abaixo de
uma linha transversal azul. Do lado esquerdo, está escrita a palavra “Viscosidade” e os valores que representam
o aumento da viscosidade em uma escala graduada em 0,10 (décimos), valores que vão de 0,00 a 1,00. Na parte
inferior da imagem, estão descritos os valores (50,00; 55,00; 60,00; 65,00; 70,00; 75,00 e 80,00) que representam o
aumento da temperatura (°C). O gráfico apresentado na imagem demonstra que a viscosidade não diminui com o
aumento da temperatura.

Ao avaliar o gráfico apresentado em nosso exemplo, podemos verificar que não há correlação entre a
temperatura e a viscosidade da matéria-prima durante o processo, ou seja, embora haja uma pequena
correlação entre as duas variáveis, o(a) responsável pela análise pode entender que a queda na produ-
tividade não tem a ver com a temperatura.
Existem diversos tipos de correlação, conforme apresentado na Figura 8.

144
 UNIDADE 6

Forte positivo Fraco positivo Nenhum padrão

  

  
Forte negativo Fraco negativo Padrão não linear

  

  
Figura 8 - Tipos de correlação / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 53).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta seis figuras, contendo, cada uma, linhas verticais que representam o eixo
Y e linhas horizontais que representam o eixo X. No interior de cada figura, existem pontos azuis distribuídos para
representar as dispersões dos dados. Em cima de cada figura, há um texto que apresenta cada uma das dispersões
(Forte positivo, Fraco positivo, Nenhum padrão, Forte negativo, Fraco negativo, Padrão não linear).

Quando é realizada a análise do Gráfico de Dispersão, o(a) responsável deve, em primeiro lugar,
verificar se não há pontos atípicos, também chamados de outliers. Esses pontos podem aparecer
devido ao registro incorreto dos dados ou pela ocorrência de algum defeito no instrumento de
medição utilizado, sendo que, nestes casos, os outliers devem ser corrigidos, quando possível,
ou eliminados do conjunto de dados. Por outro lado, esses pontos atípicos podem chamar a
atenção para algo que precisa ser avaliado com mais atenção bem como fornecerem informações
importantes sobre o processo que está sendo analisado. A identificação das causas que geram os
outliers pode originar ações de melhorias no processo ou promover novo conhecimento sobre
a forma de atuação de fatores cujos efeitos na variável de resposta y ainda são desconhecidos
pelos gestores (CARPINETTI, 2016).
Após conhecermos a sexta ferramenta da qualidade, veremos, a seguir, as cartas de controle. A última
ferramenta a ser abordada é responsável por promover o estabelecimento de um processo estável e
que ocorre em sua melhor condição.
Como já visto, a busca por metodologias mais robustas que proporcionassem mais confiança
no controle de qualidade de produtos e serviços conduziu à criação do Departamento de Enge-
nharia e Inspeção dos laboratórios da Bell Telephone, em 1924. Neste período, Walter Andrew
Shewhart introduziu o conceito de gráficos de controle, por meio de um memorando técnico em
que foi apresentado um gráfico desse tipo, o qual se chamaria, mais tarde, de “o primeiro gráfico
de controle de Shewhart” (RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013). Você já esteve em contato com

145
UNICESUMAR
estes gráficos, ou, ao menos, ouviu falar deles?
Se não, quero lhe apresentar esta ferramenta
excepcional. Vamos nessa!
Bem, as características da qualidade ou va-
riáveis aleatórias, embora não se autocorrelacio-
nem, devem ser independentes e, identicamen-
te, distribuídas. Neste caso, ao avaliarmos um
processo que está, estatisticamente, controlado,
há uma sequência de variáveis aleatórias inde-
pendentes que se comportam como uma distri-
buição normal ou próxima da normalidade de
média (µ) e variância (σ²).
O indicativo de que um processo está fora de
controle estatístico é a evidência de pontos fora
dos limites de controle, quer nos gráficos para
o nível, quer nos gráficos para a dispersão. No
entanto, ainda que todos os pontos estejam entre
os limites de controle, a presença de tendências,
ciclos ou alguma outra configuração típica dos
pontos também pode revelar falta de controle
estatístico do processo (RAMOS; ALMEIDA;
ARAÚJO, 2013). Essa ferramenta tem muita apli-
cação nas empresas ou organizações que prezam
pela qualidade e, ao mesmo tempo, buscam a re-
dução de custos com as variações do processo.
A implementação de um processo de contro-
le estatístico em uma empresa, além de requerer
bom planejamento, necessita de algumas regras
básicas para que os objetivos propostos sejam,
satisfatoriamente, alcançados. O planejamento de
uma carta de controle, segundo Ramos, Almeida e
Araújo (2013), deve considerar os seguintes itens:
• Tamanho da amostra (m): é recomendado
que a quantidade amostral seja superior a
25 observações.
• Subgrupo (n): pode ser fixo ou variável, de-
pendendo do tipo de processo. Neste caso,
é comum utilizar um (n) ímpar e menor ou
igual a 15 observações.
146
• Intervalo de tempo: para este caso, é suge-
rida uma quantidade amostral pequena
e intervalos de tempos, também, peque-
nos, caso contrário, deve-se obter grandes
quantidades amostrais coletadas em gran-
des intervalos de tempo, de forma a fazer
com que a atividade se torne, economica-
mente, viável.
• Tipos de limites de controle: os limites das
cartas de controle são estabelecidos de for-
ma que o teste estatístico g(x) exceda os
seus valores, apenas, com uma pequena
probabilidade quando o processo ocorre,
somente, com variações aleatórias (unila-
teral ou bilateral).
Entendido os itens apresentados, é hora de enten-
dermos como é o processo de construção de uma
carta de controle. Ele acontece com a retirada de
uma amostra (m) do processo que se deseja estudar,
nos pontos específicos, com intervalos de tempo,
normalmente, constantes entre esses pontos.
As características da qualidade que são pos-
síveis de serem observadas e monitoradas são
representadas por X1, X2, ..., Xn reunidos em
um valor amostral X. A construção do gráfico
de controle é desenvolvida a partir do sistema de
coordenada cartesiana (x, y), onde se estabelecem
a linha central, as linhas de advertência inferior e
superior bem como as linhas de limite inferior e
superior, conforme apresentado na Figura 9.
 UNIDADE 6


Resultados amostrais








1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930
Números das amostras
Figura 9 - Gráfico de Shewhart com limites de advertência e de controle (superior e inferior)
Fonte: Ramos, Almeida e Araújo (2013, p. 59).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta cinco linhas horizontais, sendo as linhas intermediárias tracejadas
aquelas das extremidades acima e abaixo bem como a linha central cheia. Do lado direito, estão descritos como:
Limite Superior de Controle – LSC, Limite Superior de Atenção – LSA, Linha Central – LC, Limite Inferior de Atenção
– LIA, Limite Inferior de Controle – LIC. Do lado esquerdo, há uma linha vertical indicando os resultados obtidos e,
abaixo, uma linha contendo números de amostras (de 1 a 30). No interior da imagem, há pontos colocados, aleato-
riamente, ligados por linhas cheias.

Segundo Machado (2010), há diferentes tipos de gráficos de controle, sendo eles divididos em duas categorias:
Os gráficos de controle para dados contínuos (altura, peso, temperatura) são gerados com base em:
• Média e amplitude – X e R.
• Média e desvio-padrão.
• X e S – Mediana e amplitude.
• X e R – Individuais e amplitude móvel – X e Rm.

Os gráficos de controle para dados discretos (número de defeitos, de erros, de defeituosos) são:
• Carta np – Para medições que representam quantidades de peças defeituosas.
• Carta p – Para medições percentuais de peças defeituosas.
• Carta c – Para quantidade de defeitos.
• Carta u – Para medir fração de defeitos.

Conhecendo estas características, já é possível definir qual gráfico deve ser utilizado para desenvolver
o estudo. O importante, aqui, é definir se aquilo que se busca avaliar é uma variável ou um atributo, a
quantidade amostral e o comportamento dos itens analisados.
Machado (2010) apresenta duas figuras que permitem, de forma fácil, avaliar qual gráfico de con-
trole utilizar.

147
UNICESUMAR

n constante p ou np

Classificação

 variável 
Atributo

 constante  ou 

Contagem

 variável 

Figura 10 - Gráfico de controle por atributo / Fonte: adaptada de Machado (2010).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um gráfico de controle cujo fluxo se inicia a partir do atributo, o qual se
subdivide em duas categorias: classificação e contagem. Cada categoria é composta por quatro subdivisões, sendo
elas: n variável; n constante; p ou np; p; c ou u; u.

 < 10 XeR

>1

10 e
Variável

=1 

Figura 11 - Gráfico de controle para dados contínuos / Fonte: adaptada de Machado (2010).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um gráfico de controle cujo fluxo inicia a partir da variável, a qual se
subdivide em duas categorias: n > 1 e n = 1. A categoria n > 1 é composta por quatro subdivisões, sendo elas: n <
10, X e R, n > 10, X e S . E a categoria n = 1 segue uma linear até X e Rm.

Segundo Machado (2010), por meio do comportamento da distribuição dos pontos na carta de con-
trole, é possível verificar, visualmente, as características de alteração do processo. Embora o foco desta
disciplina não seja o controle estatístico do mesmo, é importante que você, como responsável por
algum tipo de processo, conheça cada uma dessas características, para não tomar ações equivocadas.
Essas características são apresentadas na Figura 12.

148
 UNIDADE 6

Mão de obra


Máquina
Medição
Material
 

X Equipamento inadequado para medição

X Limites de controle não estão apropriados
Flutuação com X Ajuste excessivo de máquina
pontos acima ou
Desvio abaixo da linha
central

X Erro de ajuste de máquina

Pontos esporádicos X Erro de medida
fora dos limites X Erro de lançamento
de controle, com X Operação incompleta ou errada
Ponto X
desenho muito
raro diferente do normal X Troca de material
do processo

X problema na ferramenta utilizada

X X Falhas de manutenção
X Mudanças nos limites de operação
Tendência
de desvio X Técnica inconsistente
Tendência
do processo X Mudança no material utilizado

X Troca de material
X Ajuste excessivo de máquina
X Operador novo ou troca de operadores
X Uso de instrumentos diferentes para medição
Saltos Instabilidade
X Falha no procedimento de medição

Figura 12 - Comportamento das cartas de controle / Fonte: Machado (2010, p. 120-121).

Descrição da Imagem: esta imagem representa uma carta de controle que avalia possíveis causas em uma condição/
situação fabril. Podem acontecer situações que provocam desvios, pontos raros de medidas, tendência ou saltos
durante a produção. Essas causas são investigadas conforme a necessidade de melhoria na produção ou ajustes
pontuais. Desse modo, facilita ao investigador encontrar possíveis soluções aos problemas enfrentados.

149
UNICESUMAR

Vejamos alguns casos em que as características do processo estão presentes. O objetivo é identificar
os processos, se estão ou não sob controle estatístico e se as características de alteração estão ou não
presentes nos gráficos de controle.

LSE
LSC

LIC
LIE

Figura 13 - Distribuição fora de controle estatístico do processo / Fonte: Machado (2010, p. 123).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas horizontais, sendo as linhas interme-
diárias tracejadas aquelas das extremidades acima e abaixo bem como a linha central cheia. Do lado direito, estão
descritos: Limite Superior de Especificação – LSE, Limite Inferior de Especificação – LIE. Também há a representação
de uma curva normal, em formato de sino, direcionada para a direita. Do lado esquerdo, há uma linha vertical con-
tendo as indicações de Limite Superior de Controle – LSC e Limite Inferior de Controle – LIC. No interior da imagem,
há pontos colocados, aleatoriamente, ligados por linhas cheias.

Na Figura 13, vemos que o processo não está sob o controle estatístico do processo, pois existem
pontos (outliers) que ultrapassam os limites de controle. No entanto, embora haja alguns outliers,
o processo atende às especificações do produto, pois a maioria dos pontos encontram-se entre o
limite superior e o inferior estabelecidos.

Figura 14 - Distribuição sob controle estatístico do processo, porém com pontos fora do limite / Fonte: Machado (2010, p. 123).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas horizontais, sendo tracejadas as linhas
das extremidades acima e abaixo, enquanto as linhas intermediárias e a linha central são cheias. Do lado direito,
estão descritos: Limite Superior de Especificação – LSE, Limite Inferior de Especificação – LIE. Também há a repre-
sentação de uma curva normal, em formato de sino, direcionada para a direita, que sobrepõe as suas extremidades
com as linhas intermediárias. Do lado esquerdo, há as indicações de Limite Superior de Controle – LSC e Limite
Inferior de Controle – LIC. No interior da imagem, há pontos colocados, aleatoriamente, ligados por linhas cheias.

150
 UNIDADE 6

Embora a carta de controle demonstre que o processo está sob o controle estatístico, existem alguns
pontos que ultrapassam os limites estabelecidos e, portanto, não atendem às especificações do produto.
Devido às variações do processo serem maiores do que as permitidas pela especificação, será necessário
revisar o sistema produtivo, pois ele está entregando produtos fora das especificações.

LSE
LSC

LIC LIE

Figura 15 - Distribuição sob controle estatístico de processo / Fonte: Machado (2010, p. 124).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas horizontais, sendo tracejadas as linhas
das extremidades acima e abaixo, enquanto as linhas intermediárias e a linha central são cheias. Do lado direito,
estão descritos: Limite Superior de Especificação – LSE, Limite Inferior de Especificação – LIE, Limite Superior de
Controle – LSC e Limite Inferior de Controle –LIC. Também há a representação de uma curva normal, em formato
de sino, direcionada para a direita, entre as linhas tracejadas. No interior da imagem, há pontos colocados, aleato-
riamente, ligados por linhas cheias.

A Figura 15 apresenta uma carta de controle com a distribuição das amostras sob o controle estatístico
do processo. Neste gráfico, é possível verificar que os pontos estão dentro dos limites estabelecidos,
então, as variações são menores do que as permitidas pelos requisitos do produto. Este pode ser con-
siderado um processo seguro e que entrega itens dentro dos limites especificados.
Os gráficos de controle, quando apresentados, didaticamente, são fáceis de interpretar e verificar
os pontos que estão dentro ou fora dos limites estabelecidos. Na vida real, esta análise se torna mais
difícil quando se avalia um processo com uma grande quantidade de dados. A seguir, são apresentados
alguns exemplos desses tipos de gráficos.

151
UNICESUMAR

 


 
  
     LSE
  
LSC

Média das amostras



LIC
  
  
  
  LIE



1 60 119 178 237 296 355 414 473 532 591
Amostra

Figura 16 - Gráfico fora de controle estatístico de processo / Fonte: Machado (2010, p. 125).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas horizontais, sendo tracejadas as linhas
das extremidades acima e abaixo, enquanto as linhas intermediárias e a linha central são cheias. Do lado direito,
estão descritos: Limite Superior de Especificação – LSE, Limite Inferior de Especificação – LIE, Limite Superior de Con-
trole – LSC, Limite Inferior de Controle –LIC. Ao centro, a letra X com duas barras escritas em cima. A linha superior
tracejada e a cheia estão bem próximas. Do lado esquerdo, está descrito “Média das amostras”, a parte de baixo do
gráfico contém a numeração da quantidade de amostra (1, 60, 119, 178, 237, 296, 355, 414, 473, 532, 591) e, abaixo
dos números, a palavra “Amostra”. No interior do gráfico, estão dispostos pontos aleatórios muito próximos. Nos
pontos que ultrapassam as linhas tracejadas, acima ou abaixo, há a indicação do número 1.




   



  
 
  






Figura 17 - Gráfico fora de controle estatístico de processo / Fonte: Machado (2010, p. 127).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas cheias horizontais, acima e abaixo
da linha central, e as linhas intermediárias de cor menos intensa. Do lado direito, estão descritos os limites Limite
Superior de Especificação – LSE, Limite Inferior de Especificação – LIE, Limite Superior de Controle – LSC, Limite In-
ferior de Controle – LIC. Ao centro, a letra X com duas barras escritas em cima. As linhas intermediárias estão mais
próximas da linha central. Do lado esquerdo, está escrito “Média da amostra”, enquanto a parte inferior do gráfico
contém a palavra “Amostra”. No interior do gráfico, estão dispostos pontos aleatórios muito próximos. Nos pontos
que ultrapassam as linhas, acima ou abaixo, há a indicação do número 1.

152
 UNIDADE 6

Os gráficos representados nas Figuras 16 e 17 representam uma grande quantidade de dados, os quais,
em uma situação real, devem ser avaliados, cuidadosamente, para que as informações obtidas sejam
parâmetros a ações eficientes e eficazes, na melhoria do processo.

REALIDADE
AUMENTADA

Gráficos ou cartas de controle, como você pode

ver, são uma ferramenta que proporciona ao ges-
tor ou à gestora a verificação do comportamento
do processo. Sendo essa ferramenta tão útil para
a melhoria do processo, por que ela não é aplicada
na maioria das pequenas e médias empresas? Para
saber mais, ouça o podcast que preparamos para
CARTAS DE CONTROLE falar mais sobre esse assunto.

A grande maioria das pessoas já ouviu falar de um brinquedo cha-

mado Lego, não é mesmo? Você já teve a oportunidade de montar
um carro, uma casa, um barco, enfim, algum brinquedo com as pe-
ças Lego? Era incrível colocar a imaginação para funcionar, quando
criança, ao brincar com elas. A história desta empresa é sensacional
e, também, um exemplo de busca pela qualidade dos produtos fabri-
cados. Assim, lhe convido a conhecer um resumo dessa história, por meio de uma animação
que fará você refletir sobre a persistência e a resiliência dessa empresa.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

153
UNICESUMAR

Ufa! Quantas informações ao mesmo tempo! Parabéns, você conseguiu vencer mais um ciclo em
sua caminhada rumo ao conhecimento. Nesta unidade, você aprendeu sobre algumas das ferramen-
tas da qualidade, e vimos que cada uma delas tem uma aplicação específica dentro da Gestão da
Qualidade, algumas, mais simples, outras, mais complexas. No entanto todas essas ferramentas são
fundamentais para o desenvolvimento de um sistema de gestão eficiente e eficaz, pois proporciona
ao gestor ou à gestora, assim como aos demais envolvidos na Gestão da Qualidade, detectar, analisar
e tomar ações mais assertivas.

154
1. O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido por Kaoro Ishikawa para identificar a
causa-raiz de um problema, por meio da representação das relações existentes entre
determinado problema e as possíveis causas que o geraram. Esta ferramenta possui
uma estrutura básica distribuída em seis categorias. Com base no exposto, responda:
quais são essas seis categorias?

2. As ferramentas da qualidade, embora tenham funções distintas, se complementam

por meio da inter-relação dos dados utilizados nos processos de avaliação e as análi-
ses, o planejamento e as tomadas de ações. Dentre estas ferramentas, o histograma
é um instrumento estatístico cujo objetivo é facilitar a análise descritiva de um grande
número de dados. Com base no exposto, responda: qual é a definição da ferramenta
histograma?

3. O Gráfico de Dispersão permite ao gestor ou à gestora avaliar o grau de relacionamento

entre duas variáveis, relacionando suas causas e os seus efeitos. A construção deste
gráfico é, relativamente, simples e segue algumas etapas importantes para que os re-
sultados da análise sejam eficazes ao processo. Sobre essas etapas, avalie as assertivas,
a seguir, e assinale V para Verdadeiro e (F) para Falso.
( ) Estabelecer o que será estudado.
( ) Coletar, ao menos, 30 amostras independentes.
( ) Determinar valores médios para o eixo vertical (y).

AGORA É COM VOCÊ

( ) Representar as escalas para os eixos x e y.

É correto o que se afirma em:

a) V, F, V, F.
b) F, V, V, F.
c) V, F, F, V.
d) V, F, F, F.
e) F, F, F, V.

155
 4. As cartas de controle foram criadas para representar as condições do processo quanto
ao controle das atividades desenvolvidas, ou seja, são a representação gráfica das va-
riações presentes no desenvolvimento da atividade produtiva. Com base no conteúdo
apresentado, avalie a imagem, a seguir.

LSE
LSC

LIC LIE

Figura 1 - Carta de controle / Fonte: Machado (2010, p. 123).

Descrição da Imagem: a imagem é um retângulo que apresenta cinco linhas horizontais, sendo cheias
as linhas das extremidades acima e abaixo bem como a linha central, enquanto as linhas intermediárias
são tracejadas. Do lado direito, estão descritos os limites LSE e LIE. Também há a representação de uma
curva normal, em formato de sino, direcionada para a direita. Do lado esquerdo, há uma linha vertical
contendo as indicações LSC e LIC. No interior da imagem, há pontos colocados, aleatoriamente, ligados
por linhas cheias.

Sendo você o(a) gestor(a) da qualidade responsável pela análise do processo e, com
base no gráfico apresentado, responda: o processo representado na imagem está sob
controle estatístico? Descreva o comportamento do gráfico.
AGORA É COM VOCÊ

156
7
Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade I
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Nesta unidade, você aprenderá sobre algumas das ferramentas

gerenciais da qualidade. Elas têm o objetivo de auxiliar no desen-
volvimento de ações que envolvem a inter-relação das atividades
a serem identificadas, organizadas e priorizadas no sistema de
gestão da qualidade. Com a utilização das ferramentas, as ações
são desenvolvidas com mais eficiência e eficácia.
UNICESUMAR
Como seria o gerenciamento da qualidade de uma
organização se não houvesse o desenvolvimento de
ferramentas para auxiliar no processo de gestão?
Você já havia parado para pensar sobre este assunto?
Creio que você, ao se deparar com este ques-
tionamento, buscou visualizar uma empresa sem
um processo de gestão eficiente. Já foram apre-
sentadas as sete ferramentas da qualidade, porém
elas são aplicadas, em sua maior parte, no sistema
produtivo, ou seja, são operacionais. Indicaremos,
nesta unidade, o estudo das sete ferramentas ge-
renciais da qualidade.
Segundo César (2013), em uma organização,
a rentabilidade é advinda dos processos de me-
lhoria contínua desenvolvidos, ou seja, é por meio
da melhoria da produtividade, da eficiência e da
redução de custos. Embora este aperfeiçoamento
seja uma necessidade das empresas, pode haver
algumas dificuldades para obter o sucesso.
Nesse sentido, as ferramentas auxiliam os
gestores na organização das tomadas de deci-
são em nível gerencial, utilizando os dados e as
informações obtidas por meio da aplicação das
ferramentas da qualidade. Como exemplo, pode-
mos imaginar que uma empresa, após um estudo
detalhado de seus processos, precisa desdobrar as
situações e as ações para o projeto de melhoria
em determinado setor do processo. Nesse sentido,
158
como o(a) gestor(a) pode simplificar a identifi-
cação de cada situação, utilizando um diagrama
que possibilite o detalhamento de cada uma das
situações, estabelecer as ações necessárias para
resolver o problema e melhorar o processo?
Imagine que você precise se deslocar até o tra-
balho e, para este deslocamento, utiliza uma bici-
cleta. O problema é que você não pode se atrasar
para chegar ao seu destino, assim, ao sair, pela
manhã, o que pode interferir no seu trajeto entre
a sua casa e o local de trabalho?
Todas as vezes em que estamos expostos a al-
guma situação que foge ao nosso controle, fica-
mos alertas e este estado de alerta nos faz pensar
em várias possibilidades. Quanto às situações
que podem interferir no trajeto de casa para o
trabalho, não é diferente, afinal, o que se deseja
é chegar no horário e em perfeitas condições de
saúde física e mental. Com base nisso, antes de
sair de casa para o trabalho, você decide avaliar
todas as possíveis situações que podem provocar o
atraso. Esta avaliação deve ser feita considerando
desde o momento em que pegamos a bicicleta
até o momento em que chegamos ao trabalho.
Para esta experimentação, sugiro que você utilize
uma folha de papel e relacione todas as situações
possíveis de ocorrer.
Ao realizarmos alguma atividade, estamos ex-
postos a vários agentes e fatores que podem ou
não gerar um problema. No entanto existem ferra-
mentas que nos ajudam a identificar, a analisar e a
tomar medidas de ação para resolver e, até mesmo,
impedir que o problema ocorra. Assim, de acordo
com o que você relacionou sobre as situações que
lhe poderiam fazer chegar atrasado(a) ao traba-
lho, qual ferramenta gerencial da qualidade você
utilizaria para resolver o problema?
Registre, em seu Diário de Bordo, as soluções que
podem ser utilizadas para os problemas apontados.
 UNIDADE 7

DIÁRIO DE BORDO

Segundo Toledo et al. (2017), devido à aplicação do controle da qualidade ser estendida a diversas
áreas da organização, os problemas que surgem não podem ser solucionados utilizando, somente,
as ferramentas básicas da qualidade. O Grupo de Desenvolvimento e Pesquisa da Metodologia de
Controle de Qualidade, presidido por Yoshinobu Nayatanida, pertencente à União Japonesa de
Cientistas e Engenheiros (Union of Japanese Scientists and Engineers – USE), verificou a necessidade
de serem criados novos métodos para sanar as necessidades de conhecer os demais problemas das
organizações. Problemas estes ligados às atividades de projeto, garantia de confiabilidade e da capa-
cidade de processos. Nesse sentido, criaram-se ferramentas, sistemas e métodos de documentações
para promover o sucesso dos objetivos de melhoria bem como foram sugeridos alguns princípios
para a criação das ferramentas gerenciais da qualidade, que, segundo Toledo et al. (2017), são:
• Organização de dados de linguagem.
• Obtenção de ideias criativas.
• Plano de enriquecimento de ideias e soluções.
• Prevenção de omissões.
• Pessoas com objetivos claros.
• Conseguir cooperação entre pessoas com objetivos claros.
• Motivar as pessoas em posição contrária.

159
UNICESUMAR

Ainda, de acordo com Toledo et al. (2017),

foram estabelecidas práticas a serem utili-
zadas como forma de auxiliar as equipes da
qualidade. São elas:
I. Prática de definição de problemas.
II. Ênfase no planejamento.
III. Ênfase no processo.
IV. Estabelecimento de prioridades.
V. Ênfase em sistemas de orientação para
tomada de decisão.

Após definidos os princípios e as práticas, os

pesquisadores investigaram os métodos nas dis-
ciplinas de Pesquisa Operacional, Engenharia
de Valor, Métodos de Criação de Ideias, entre
outras áreas. O resultado desta pesquisa gerou
sete métodos, que, segundo os pesquisadores,
seriam úteis na obtenção do sucesso nas áreas
de projeto, confiabilidade, capacidade de ma-
nutenção e melhoria de processo. As sete fer-
ramentas estabelecidas, segundo Toledo et al.
(2017), foram:
1. Diagrama de Afinidades.
2. Diagrama de Relações ou Gráfico de In-
ter-relação.
3. Diagrama de Árvore.
4. Diagrama de Matriz.
5. Diagrama de Matriz de Priorização.
6. Diagrama do Processo Decisório.
7. Diagrama de Setas.
Nesta unidade, abordaremos três das ferramen-
tas gerenciais da qualidade citadas, sendo elas: o
Diagrama de Afinidades, o Diagrama de Relações
e o Diagrama de Árvore.
Muito bem, iniciaremos a nossa caminhada
para conhecermos cada uma dessas ferramentas
e saber como aplicá-las.
A primeira ferramenta que abordaremos é
o Diagrama de Afinidades. Ele foi criado por
Kawakita Jiro, na década de 60. Devido ao cria-
dor, a ferramenta também é conhecida como
Método KJ (CÉSAR, 2013). Segundo Carpinetti
(2012), ela agrupa ideias semelhantes relacio-
nadas a um tema e, por meio desse processo, as
redundâncias são eliminadas e as lacunas são
identificadas no processo de levantamento das
ideias, fazendo com que haja melhor compreen-
são de determinado fenômeno. Para Toledo et
al. (2017), o Diagrama de Afinidades represen-
ta, graficamente, os grupos de dados verbais,
os quais guardam, naturalmente, entre si, al-
guma relação que os diferenciam dos demais.
Portanto, podemos dizer que esta ferramenta é
utilizada para auxiliar na solução de problemas
ou esclarecer situações confusas.
A Figura 1 apresenta um exemplo do Diagrama
de Afinidades agrupando os fatores relacionados
ao Planejamento e Controle de Produção (PCP)
bem como à manutenção dos equipamentos.

160
 UNIDADE 7

 

Operadores Há constantes Há interrupções O tempo de

não seguem o apressamentos nos processos de reparo, nos
programa de de ordem de fabricação por equipamentos,
produção. produção. falha de é alto.
equipamento.

Há constantes Os lotes são Há falta de mão Os equipamentos

apressamentos fracionados de obra disponível quebram com
de ordem de para atender às para a frequência.
produção. ordens urgentes. manutenção.

Os apontamentos As informações Há falta de peças Não existe política

não são realizados, de estoque no de reposição para a realização
corretamente. processo não para os de manutenção
são confiáveis. equipamentos. preventiva.

Figura 1 - Diagrama de Afinidades relacionando PCP e manutenção / Fonte: adaptada de Carpinetti (2012).

Descrição da Imagem: a figura apresenta um exemplo do Diagrama de Afinidades agrupando os fatores relacio-
nados ao Planejamento e Controle de Produção (PCP) e à manutenção dos equipamentos. Dentro de cada fator,
encontram-se seis possíveis problemas que podem atrapalhar o processo produtivo. No que diz respeito ao PCP
os fatores são: operadores não seguem o programa de produção; as ordens de produção não são confiáveis; há
constantes apressamentos de ordens de produção; os lotes são fracionados para atender às ordens urgentes; os
apontamentos não são realizados, corretamente; as informações de estoque em processo não são confiáveis. No
que diz respeito à manutenção, os fatores são: há interrupções nos processos de fabricação por falha de equipa-
mento; o tempo de reparo, nos equipamentos, é alto; há falta de mão de obra disponível para a manutenção; os
equipamentos quebram com frequência; há falta de peças de reposição para os equipamentos; não existe política
para a realização de manutenção preventiva. As ordens de produção não são confiáveis, operadores não seguem
o programa de produção, as informações de estoque em processo não são confiáveis, os equipamentos quebram
com frequência, há falta de peças de reposição para os equipamentos, entre outros.

Como você pode observar na Figura 1, a manutenção tem impacto na produção, pois, se os equipamen-
tos não funcionam, não há como produzir. Por outro lado, um planejamento de produção realizado sem
a compreensão dos recursos disponíveis também prejudica o desenvolvimento do processo produtivo.
Nesse sentido, os gestores, ao tomarem conhecimento dos problemas do PCP e da manutenção, po-
derão estabelecer um plano de ação para fazer com que o sistema produtivo bem como as condições
operacionais dos equipamentos esteja em condições de atender à demanda.
Segundo Carpinetti (2012), a construção do Diagrama de Afinidades segue o mesmo princípio
do brainstorming, porém a maior utilidade dessa ferramenta é forçar as pessoas envolvidas no
processo a identificar as semelhanças entre fatores e, a partir disso, formar os agrupamentos dos
fatores identificados, ou seja, a equipe desenvolve o seu próprio sistema para avaliar problemas
de maior complexidade, em qualquer estágio do projeto de melhoria, em que seja necessário ter o

161
UNICESUMAR
entendimento ou a organização de uma infor-
mação difícil de ser quantificada. Para verificar
a utilização do Diagrama de Afinidades, segun-
do César (2013), é importante que o(a) gestor(a)
faça as seguintes perguntas:
• O problema é complexo e difícil de en-
tender?
• O problema é incerto ou desorganizado?
• O problema requer o envolvimento de um
grupo?
Se as respostas a estas perguntas forem “sim”, então,
essa ferramenta poderá ser utilizada. Mas como
ela se desenvolve? Isto é o que veremos, a seguir.
Bem, na construção do Diagrama de Afini-
dades, é importante seguir as etapas descritas,
a seguir, para que os resultados obtidos sejam
eficazes no processo de identificação do pro-
blema. Segundo Toledo et al. (2017), a constru-
ção do diagrama é realizada em quatro etapas
distintas. São elas:
Etapa 1. Definição do tema: a definição do
tema deve ocorrer de forma vaga para que haja o
despertar da criatividade dos envolvidos. Neste
caso, não é interessante que se explique o pro-
blema com detalhes, pois podem ser agentes de
inibição no processo de criação de ideias. Utili-
zando o exemplo da Figura 1, uma pergunta que
poderia ser feita para o levantamento dos fatores
é: qual a causa dos problemas no planejamen-
to da produção? No exemplo apresentado na
Figura 1, existem fatores tanto do PCP quanto
da manutenção, porém poderia haver fatores
de compras, fornecedores, entre outros. Nesta
etapa, o que se busca é um novo agrupamento
de ideias e não um agrupamento direcionado,
pois este último restringe o alcance das ideias
162
geradas. Por ser um processo em que o proble-
ma é exposto de forma vaga, é importante que
fique claro aos participantes que qualquer ideia
é válida, porque, conforme já dito, o objetivo é
estimular a liberação da criatividade dos parti-
cipantes em torno do problema.
Etapa 2. Coletar dados: a obtenção dos da-
dos pode ser por meio da técnica de brainstor-
ming. Inicialmente, tudo o que os participantes
do grupo observaram, ouviram, pensaram e pes-
quisaram sobre o problema a ser analisado deve
ser expresso em palavras. Após apresentadas as
informações pelos participantes, elas devem ser
resumidas em fichas, conhecidas como ficha de
dados. Recomenda-se que as essas permane-
çam em quantidade entre 50 e 100 fichas, caso a
quantidade de fichas coletadas seja muito maior
do que 100, é necessária a subdivisão de modo a
ter diversos problemas, cada um deles com um
número máximo de 100 fichas.
Etapa 3. Organização dos dados coletados:
nesta etapa, as fichas geradas devem ser orga-
nizadas para a construção do Diagrama de Afi-
nidades. Cada ficha deve ser lida de forma cui-
dadosa, com o objetivo de captar a essência de
cada uma das ideias registradas. O agrupamento
dos dados pode ser realizado por uma só pessoa,
embora o recomendado é que todos os envol-
vidos participem. O agrupamento é realizado
comparando a primeira ficha com a segunda,
caso os dados tenham afinidade, as fichas são
colocadas juntas, caso contrário, são colocadas
separadas. Sequentemente, pega-se uma terceira
ficha e compara-se o dado com as anteriores
para verificar se há afinidade com alguma de-
las. As fichas de dados são colocadas em uma
folha de papel grande, permitindo a mudança
 UNIDADE 7

de localização, independentemente da posição hierárquica. Esta atividade deve ser realizada de

forma rápida para que não se perca a intuição. Caso alguma pessoa do grupo não concorde com
a posição de determinada ficha de dados, esta pode, simplesmente, mudar de local. O grupo deve
ser estimulado à geração de novas ideias para serem adicionadas ao conjunto original de dados;
se surgirem ideias que não são comuns ao assunto tratado, elas devem ser separadas para serem,
posteriormente, analisadas. Os dados organizados são chamados de grupo de primeira ordem e,
a cada grupo desse, é necessário:
a) Selecionar um dos dados que contenha a ideia geral do grupo para dar o nome ao grupo.
b) Criar um cartão de dado sucinto denominado “ficha-título”, com o objetivo de nomear o grupo,
sendo considerado o modelo mais utilizado.

Esta etapa de formação dos grupos de primeira ordem termina quando houver a concordância com
a distribuição dos dados entre todos os participantes do grupo.

Quantos grupos de ordens podem ser gerados em um Diagrama de Afinidades?

Encerrada a formação dos grupos de primeira ordem, deve-se iniciar a formação daqueles de segun-
da ordem. Nesta etapa, os cartões da primeira ordem são fixados aos seus cartões-título, sendo estes
utilizados à organização dos grupos de segunda ordem. O processo para a formação desse grupo é
o mesmo para formação dos grupos de primeira ordem. Caso haja a necessidade de gerar grupos de
terceira, quarta, quinta ordem etc., o processo continua inalterado. Os cartões-título de uma ordem
sempre serão dados à formação de grupos superiores, sendo este processo realizado, repetidamente, até
que se chegue a um único grupo contendo todos os dados, cujo cartão-título será o tema do diagrama.
Etapa 4. Desenho do diagrama: após serem concluídas todas as etapas de formação dos grupos,
o conjunto de fichas é desmontado, e são colocadas em um papel com traços. Depois da conclusão
do Diagrama de Afinidades, organiza-se o conteúdo das fichas com base na afinidade das que
foram confeccionadas por último.
Após entendermos as fases de construção de um Diagrama de Afinidades, veja, na Figura 2,
um exemplo das características organolépticas de suco de laranja.

163
UNICESUMAR

 


 
 

     

  
 

Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Afinidades / Fonte: Toledo et al. (2017, p. 210).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um Diagrama de Afinidades. Como exemplo, temos as características
organolépticas de suco de laranja. Essas características do suco são formadas pelos grupos “A – Paladar” e “B – Cor”.
Neste caso, o grupo A engloba as ideias (a1 – Aroma) e (a2 – Sabor), e o grupo B engloba as ideias (b1 – Variedade
da laranja) e (b2 – Concentração).

Observe, na Figura 2, que as ideias (a1) e (a2) formam um grupo relacionado ao paladar, e as ideias
(b1) e (b2) formam o grupo relacionado à cor. Podemos dizer que os grupos A e B formam um grupo
afim e, dessa forma, os dados vão se organizando. Neste caso, o que deve ficar claro é que o grupo A
engloba as ideias (a1) e (a2), e o grupo B, as ideias (b1) e (b2).
O Diagrama de Afinidades é uma ferramenta versátil e pode ser utilizada com outras ferramentas
gerenciais da qualidade, por exemplo, o Diagrama de Relação. Nesse contexto, a análise se torna
mais consistente, pois a identificação da causa-raiz é detectada no Diagrama de Afinidades e,
posteriormente, analisada e relacionada com o Diagrama de Relação. Assim, o processo auxilia o
grupo a identificar os elementos-chave que influenciam o problema.
A propósito, é sobre o Diagrama de Relação que trataremos agora. O que vem a ser essa ferra-
menta? Qual é a sua utilidade? E o seu objetivo? Talvez, estas sejam algumas das perguntas que
estão rondando a sua cabeça, na tentativa de tentar entender onde e como utilizá-la. Tudo bem,
questionamentos são normais quando nos deparamos com algumas situações as quais não estamos
familiarizados. O importante é que você está em busca de conhecimento, e os questionamentos,
ao longo do seu desenvolvimento acadêmico, encontrarão muitas das respostas que tem buscado.
Portanto, buscaremos responder aos questionamentos relacionados a essa ferramenta chamada
“Diagrama de Relação”. Está pronto(a)? Então, vamos nessa.
Segundo Toledo et al. (2017), o Diagrama de Relações procura evidenciar a estrutura lógica das
relações de causa e efeito, por meio de um pensamento multidirecional. Nesse sentido, podemos
dizer que essa ferramenta estabelece um mapa que relaciona um efeito indesejável, em determinado
estudo, e as suas causas. Se compararmos o Diagrama de Afinidades estudado, anteriormente, ao
Diagrama de Relações, observaremos que o primeiro relaciona as questões do problema de forma
subjetiva, enquanto o segundo relaciona as questões de forma lógica.

164
 UNIDADE 7

Segundo Carpinetti (2012), o Diagrama de

Relações pode ser utilizado como um com-
plemento do Diagrama de Ishikawa (Espinha
de Peixe), pois demonstra, de forma clara, as
relações de causa e efeito. Embora o Diagrama
de Relações seja simples, a sua construção
demanda tempo e muito trabalho, por isso,
segundo Toledo et al. (2017), essa ferramenta
é indicada para os problemas que justifiquem
o esforço da equipe, sendo recomendada a sua
utilização quando:
• O tema é complexo, e as ligações de causa
e efeito não são fáceis de visualizar.
• A sequência correta de ações é crítica no
desenvolvimento do tema.
• O tempo for suficiente à construção e às
revisões necessárias do diagrama.
• As causas de um efeito forem encontradas.
• A estrutura do problema ficar clara.
• Proporcionar meios para executar um
objetivo.
• Investigar afinidades entre causa e efeito ou
objetivo e meios, em determinado problema.

O Diagrama de Relações, ao ser utilizado, apre-

senta algumas vantagens. São elas:
• Simplifica a solução dos problemas do tipo
“por que”.
• Resulta na divisão de pontos principais.
• Evidencia a participação dos vários depar-
tamentos envolvidos no estudo.
• Mostra os pontos-chave do problema.
• Apresenta outras possibilidades de novos
desenvolvimentos.
A evolução do grupo de trabalho, no entendi-
mento do problema, é acompanhada durante a
construção do diagrama. É importante que o gru-
po se atente à sistemática utilizada na construção
do diagrama, pois o resultado final será obtido
após várias tentativas.
O grupo responsável pelo estudo do problema
deve ser composto por cinco ou seis integrantes
que estejam ligados, diretamente, com o problema
a ser analisado. Dentre os integrantes, deve ser
definido, por meio da participação de todos os
envolvidos na atividade, um líder. Também devem
ser preparados os materiais necessários à escrita
nas fichas, além de uma folha de papel grande que
deverá ser estendida sobre uma mesa.
Antes de detalhar o processo de construção do
Diagrama de Relações, veja um exemplo apresen-
tado por Carpinetti (2012), conforme a Figura 3.

165
UNICESUMAR

Dispersão de resultados Efeito

Desgaste acelerado Causas de

Distorção da peça
da ferramenta primeira ordem

Propriedade da Aperto excessivo Desgaste acelerado Causas de

MP da peça da ferramenta segunda ordem

Projeto do Problema com Falta de Projeto do Ajuste de Causas de

produto fornecedor treinamento dispositivo máquina terceira ordem

Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Relações / Fonte: adaptada de Carpinetti (2012).

Descrição da Imagem: a figura apresenta um Diagrama de Relações para um problema de alta dispersão em de-
terminado processo de fabricação. Pode ser verificado, na parte inferior do diagrama, as várias causas pequenas
de terceira ordem (problema com fornecedor, falta de treinamento, ajuste de máquina, entre outras). Essas são
direcionadas às causas de segunda ordem, identificadas como: propriedade da MP, aperto excessivo da peça e des-
gaste acelerado da ferramenta. Quase no topo do diagrama, estão as causas maiores, que são de primeira ordem,
identificadas como: distorção da peça e desgaste acelerado da ferramenta. E, por fim, no topo do diagrama, está o
problema (dispersão de resultados) resultante do efeito de todas as ações.

A Figura 3 apresenta um Diagrama de Relações para um problema de alta dispersão de determinado

processo de fabricação. Podemos verificar que o problema é gerado por várias causas pequenas que
vão sendo identificadas, ao passo que as causas maiores são estratificadas para as menores, ou seja,
às causas de primeira, segunda e terceira ordem. Conforme o problema, elas podem ter maior ou
menor número de ordens. Apresentado o exemplo do Diagrama de Relações, vamos às etapas de
construção dessa ferramenta.
Como já descrito, o Diagrama de Relações não é tão simples de ser construído, portanto, para
alcançar os objetivos, é importante que as etapas de construção sejam realizadas obedecendo às
ordens descritas, a seguir.
Etapa 1. Determinar o problema: o problema a ser estudado e as informações a serem obtidas
devem ser claros a todos os membros. Determinado o problema, este deve ser escrito em uma folha
de papel estendida sobre uma mesa e desenhada, em torno dele, uma linha dupla.
Etapa 2. Refletir sobre o problema: nesta etapa, os integrantes do grupo de estudo devem
anotar o que conhecem ou pensam a respeito das causas do problema. Algumas pessoas podem
ter dificuldades para identificá-las devido à falta de entendimento do problema. Portanto, quando
surge uma dificuldade em relacionar as causas, é necessário que seja realizada uma nova análise
ou uma mudança no ângulo da análise.

166

Etapa 3. Confeccionar as fichas de causas:
ao identificar as causas do problema, cada in-
tegrante deve escolher a causa que julga ser a
mais importante ou a maior causa. A escolhida
deve ser anotada em fichas denominadas “ficha
de causa”. Cada causa deve ser escrita em cada
ficha, em uma única frase curta. As fichas não
devem ultrapassar um total de 30.
Etapa 4. Organizar as fichas das causas em
torno do problema: após a confecção das fichas
de causas, os integrantes devem espalhá-las em
cima do papel. As fichas devem ser lidas, in-
dividualmente, de forma a buscar as relações
entre elas e, havendo relação, elas devem ser
agrupadas ao redor do problema.
Etapa 5. Definir as causas de primeira
ordem: ao organizar as fichas em torno do
problema, é possível verificar as relações en-
tre alguns dos agrupamentos. Neste caso, os
integrantes devem escolher o que tiver maior
relação com o problema. Porém, em algumas
situações, este trabalho pode ser facilitado se
o problema for dividido em partes e, ao deter-
minar as causas de primeira ordem, devem ser
desenhadas setas com a finalidade de identifi-
car as relações com o problema.
Etapa 6. Traçar a relação de causa e efeito
entre as fichas de causa: ao definir as causas de
primeira ordem, o grupo deve identificar as que
as originaram, considerando-as causas de segun-
da ordem. Semelhantemente à etapa anterior, de-
vem ser desenhadas setas para indicar a relação
167
UNIDADE 7
existente entre elas, caso seja necessário, novas
fichas podem ser acrescentadas. Ao realizar o
preenchimento das partes que faltam, pode ser
que surjam as causas dos problemas, da estrutura
ou do método desejado. Ao exprimir os dados
não numéricos no papel, é possível organizar
os problemas e, assim, livrar-se das ideias fixas.
Etapa 7. Desenhar o Diagrama de Relações:
nesta etapa, o grupo deve observar, atentamen-
te, o diagrama, de maneira que as causas e os
efeitos tenham ligações próximas. Caso haja
necessidade, recomenda-se colocar a posição da
ficha mais visível. As causas cuja ligação se afas-
ta do problema principal devem ser excluídas.
Etapa 8. Ler e analisar o diagrama dese-
nhado: o Diagrama de Relações, quando tem
o objetivo de identificar a causa de determi-
nado problema, deve identificar a causa que
está, diretamente, ligada ao problema, pois, a
eliminação dela proporciona possível melhoria
nos resultados. Entretanto as causas de primeira
ordem são aquelas que possuem relação de cau-
sa e efeito mais forte e não podem ser resolvidas
de maneira concreta. Ao percorrer as causas
de segunda e terceira ordens, pode-se obter as
principais causas que estão ligadas, diretamente,
à solução do problema. Em alguns casos, se faz
necessário obter informações, por meio de mé-
todos numéricos, para avaliar a causa principal.
A Figura 4 apresenta outro exemplo de Dia-
grama de Relações: este é ligado a um problema
de armazenamento inadequado.
UNICESUMAR

Falha de sistema Atraso do

de refrigeração fornecedor

Temperatura alta Falta de caixas




Falta de Software Espaço

inadequado

Falta de codificação
Produto não cabe

Falta de
treinamento

Figura 4 - Diagrama de Relações / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um Diagrama de Relações de um problema de armazenamento inade-

quado. O problema encontra-se centralizado no diagrama, e agrupadas ao seu redor estão as causas de primeira
ordem (falta de codificação, espaço inadequado, falta de caixas, temperatura alta) e segunda ordem (produto não
cabe, falta de treinamento, atraso do fornecedor, falta de software, falta de sistema de refrigeração), as quais pos-
suem setas para indicar a relação existente entre elas.

Observe que, na Figura 4, o armazenamento inadequado possui níveis 1 e 2 para identificar as causas
do problema. Esta é uma situação hipotética, porém, durante o desenvolvimento da atividade em uma
organização, esse diagrama pode ser muito maior e possuir grande quantidade de níveis de ordens
das causas. Portanto, ao desenvolver um Diagrama de Relações, escolha a equipe, foque no problema
e mãos à obra, porque, com certeza, você alcançará o seu objetivo.
Observe que a aplicação das ferramentas gerenciais da qualidade, conforme apresentado, são es-
senciais ao desenvolvimento dos processos de melhoria. São muitas as ferramentas disponíveis, não
é mesmo? Para darmos continuidade a esta jornada de conhecimento, falaremos sobre a ferramenta
descrita como Diagrama de Árvore.
Segundo Paladini (2019), o Diagrama de Árvore é utilizado, estrategicamente, para direcionar o
planejamento e, assim, alcançar os objetivos gerais e específicos. A metodologia proposta por esta fer-
ramenta é voltada ao alcance de metas, tornando o processo de planejamento mais eficiente e direto.
De acordo com Carpinetti (2016), o Diagrama de Árvore tem, por objetivo, o detalhamento, por
meio da distribuição de determinada ação ou de atributos em níveis hierárquicos, seja de um produto,
sejam de objetivos de desempenho de determinada área em uma organização, a partir de um objetivo

168
 UNIDADE 7

geral de melhoria, de atividades de processo produtivo ou de desenvolvimento de um produto. Essa

ferramenta também é útil para representar a estrutura de um produto ou a estrutura funcional de uma
empresa. Veja o exemplo do Diagrama de Árvore apresentado na Figura 5.

  

  

Não
esquenta o pé
Solado
anatômico

Macio

Revestimento
acolchoado
Leve

Figura 5 - Diagrama de Árvore de requisito de produto / Fonte: adaptada de Carpinetti (2016).

Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta um Diagrama de Árvore composto por três colunas separadas por
duas linhas tracejadas, e cada coluna é identificada como fileira primária, secundária e terciária. A primeira coluna,
à esquerda, é a fileira primária, onde está disposto o objetivo (sapato confortável), sequencialmente, está a fileira
secundária (não esquenta o pé, macio e leve), e a fileira terciária (solado anatômico e revestimento acolchoado).

Durante a execução do Diagrama de Árvore, segundo Toledo et al. (2017), devem ser considerados
os seguintes procedimentos:
- Encontrar medidas viáveis para a solução de um problema: inicialmente, deve ser definido um
objetivo básico relevante ao problema que se busca solucionar bem como deve-se considerar as ações
diretas para atingir o objetivo definido. Nos casos em que as ações dispostas em um primeiro nível não
forem consistentes o suficiente para indicar ações práticas, elas devem ser consideradas como objetivos
a um segundo nível. Essas ações devem ser procuradas por meio de ramificações dos objetivos e com
múltiplos passos ao desdobramento das mesmas.

Se você fosse responsável pelo projeto de um produto composto por vários componentes e
subcomponentes, utilizaria esse diagrama para visualizá-los?

169
UNICESUMAR

- Escolher o tipo de Diagrama de Árvore: produtos, processos, serviços, organização, entre outros,
são objetos ou oportunidades presentes nas empresas ou organizações quando se fala em um
processo ou em ações de melhoria. Para a realização de ações de melhorias nestes itens, deve-se
esclarecer o relacionamento entre os objetivos e significados ou entre a causa e o efeito, conside-
rando os seus elementos constituintes, por exemplo, as características de qualidade de um processo
ou produto. A construção do Diagrama de Árvore com o objetivo de esclarecer o relacionamento
entre objetivo e significados, ou causa e efeito, para os elementos que constituem um processo ou
produto, é chamado de “Diagrama de Árvore do tipo desenvolvimento de elementos constituintes”.
Segundo Toledo et al. (2017), este tipo de diagrama pode ser subdividido em:
a) Diagrama de Árvore de Função: é utilizado para esclarecer o relacionamento entre as
funções básicas e as funções auxiliares. Neste caso, o seu objetivo é encontrar os pontos
de vista que minimizem os custos, melhorar o desempenho dos produtos e a eficiência do
trabalho bem como aumentar o controle dos processos de produção. Esse tipo de diagrama
tem origem na família de árvores funcionais utilizada na análise de função do valor.
b) Diagrama de Árvore da Qualidade: no que tange à qualidade, o Diagrama de Árvore é
utilizado para esclarecer as relações entre a qualidade requerida de um produto ou serviço e
as características que possibilitam alcançar a qualidade desejada. Também é muito utilizado
na identificação das características alternativas que necessitam ter controle intensivo para
produzir a qualidade exigida pelos clientes ou as melhorias para satisfazer ao nível requerido.
c) Diagrama de Árvore de Causa e Efeito: neste tipo de diagrama, as relações entre as causas
e os efeitos podem ser esclarecidas e determinar as causas de determinado efeito.

Para a construção do Diagrama de Árvore, é necessário seguir tais etapas:

1. Definir o objetivo de forma clara e resumida: escrever a ideia em uma ficha e anexá-la no
lado esquerdo de um quadro, painel ou flip chart.
2. Identificar as ideias: para isso, é aconselhável que se faça a seguinte pergunta: “Que método
ou tarefa é necessário para realizar esta meta ou estes propósitos? ” Neste caso, é possível
utilizar o Diagrama de Relações para encontrar a resposta. As respostas obtidas devem ser
fixadas do lado direito da ficha que descreve o objetivo, dando origem à segunda fileira do
Diagrama de Rede.

Vamos testar essa pergunta e ver se ela, realmente, funciona? Volte ao exemplo apresentado na Figura
5 e faça o questionamento:
Fila do objetivo: o que é necessário para que o sapato seja confortável?
Resposta (gera a segunda fila): que ele seja macio, que não esquente o pé e seja leve.
Segunda fila: o que é necessário para que o sapato seja macio?
Resposta (gera a terceira fila): ter solado anatômico e o revestimento acolchoado.
3. Gerar as fileiras seguintes: deve-se fazer a mesma pergunta apresentada no item 2 para as ideias
da segunda fileira; as respostas obtidas dão origem à terceira fileira. Este processo deve ser

170
 UNIDADE 7

realizado até que tenham sido consideradas todas as ideias ou até não conseguir gerar novas
ideias pertinentes ao problema.
4. Testar o Diagrama de Árvore: após terminar a geração do Diagrama de Árvore, é importante
que ele seja testado para verificar se há lógica na relação entre as causas e os efeitos identificados.
O teste do diagrama deve ser feito da direita para a esquerda até chegar à ficha de objetivo. Na
realização do teste, deve ser feita a seguinte pergunta: “se essa ideia ou ação for realizada, causará
ou acarretará a próxima ideia?’’ Se a resposta for “sim”, a relação está correta, caso contrário, a
relação do item deve ser reavaliada.

Façamos o teste com base no exemplo apresentado na Figura 5.

Pergunta para fileira primária: se o revestimento for acolchoado, o solado anatômico fará com que
o sapato seja macio? R: sim.
Pergunta para a fileira secundária: se o sapato for leve, macio e não esquentar o pé, o sapato será
confortável? R: sim.
Observe que o teste demonstra que o diagrama atende aos requisitos de construção apresentados,
e as respostas às perguntas feitas em ambas as direções apresentam relações lógicas do requisito para
que o sapato seja confortável.
Observe a Figura 6 e faça as perguntas descritas nos itens 3 e 4. Veja se as respostas têm relação com
cada item apresentado nas filas dispostas no Diagrama de Árvore para a função de vendas.
  
  

Obter lista
de clientes
Identificar os
clientes
potenciais
Identificar
 clientes não
 atendidos

Identificar Obter lista de

produtos produtos no
concorrentes mercado

Figura 6 - Diagrama de Árvore para vendas / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta um Diagrama de Árvore composto por três colunas separadas por
duas linhas tracejadas, e cada coluna é identificada como fileira primária, secundária e terciária. A primeira coluna,
à esquerda, é a fileira primária, onde está disposto o objetivo (aumentar as vendas); sequencialmente, está a fileira
secundária (identificar os clientes potenciais e identificar produtos concorrentes) e a terciária (obter lista de clientes,
identificar clientes não atendidos e obter lista de produtos no mercado).

171
UNICESUMAR

Para mais entendimento dessa ferramenta, veja outros exemplos apresentados nas Figuras 7 e 8.

Redução de Redução de ppm

ppm na célula de no fornecedor.
Redução de
usinagem A.
ppm na linha de
montagem A.
Redução de
 ppm na célula de
 usinagem B.

Redução de Obter lista de

ppm na linha de produtos no
montagem B. mercado

Figura 7 - Diagrama de Árvore de requisito de produto / Fonte: adaptada de Carpinetti (2016).

Descrição da Imagem: a Figura 7 apresenta um Diagrama de Árvore composto por quatro colunas separadas por
três linhas tracejadas. Na primeira coluna, à esquerda, está disposto o objetivo (redução de ppm no cliente), sequen-
cialmente, as ações na coluna secundária (redução de ppm na linha de montagem A e redução de ppm na linha de
montagem B), na coluna terciária (redução de ppm na célula de usinagem A, redução de ppm na célula de usinagem
B, obter lista de produtos no mercado). Na última coluna (redução de ppm do fornecedor).

Estudar dados Redução de ppm

adquiridos nos testes no fornecedor.
Estudo inicial
Definir valor inicial
da relação final

Estudar ângulo de
inclinação do eixo

Projeto
conceitual Modelo de produto Desenho 3D do pinhão

Desenho 3D da coroa

Desenho 3D do diferencial

Desenho 3D dos eixos

Figura 8 - Diagrama de Árvore de desdobramento de objetivo de melhoria / Fonte: adaptada de Carpinetti (2016).

Descrição da Imagem: a Figura 8 é composta por quatro colunas separadas por três linhas tracejadas. Na primeira
coluna, à esquerda, está disposto o objetivo (transmissão), sequencialmente, as ações, na coluna secundária (estudo
inicial, projeto conceitual), na coluna terciária (estudar dados adquiridos nos testes, definir valor inicial da relação
final, estudar ângulo de inclinação do eixo, modelo do produto). Na última coluna (redução de ppm do fornecedor,
desenho 3D do pinhão, desenho 3D da coroa, desenho 3D do diferencial e desenho 3D dos eixos).

172
 UNIDADE 7

Como você pode ver, a construção do Diagrama de Árvore não é tão complicada quando se estabe-
lece um objetivo específico. Veja que, ao fazer as perguntas apresentadas, a construção das relações se
torna quase que automática e imediata. O importante, neste caso, é ter uma equipe concisa e focada
no problema a ser solucionado.

Existem diversas ferramentas para a solução de problemas nas or-

ganizações e, em muitos casos, há a necessidade de utilizar várias
dessas ferramentas, uma complementando a outra. Sendo assim,
como escolher qual é a melhor a ser aplicada?
Para entendermos, um pouco mais, estas relações entre as ferramen-
tas aplicadas na Gestão da Qualidade, acesse e ouça o podcast que
gravamos para falar sobre este tema.

A Gestão da Qualidade tem sido cada vez mais requisitada nas orga-
nizações. O desenvolvimento das tecnologias ao redor do mundo tem
proporcionado, por meio das facilidades de comunicação e interação
entre clientes e fornecedores, o conhecimento dos processos e produ-
tos, ou seja, para manter a qualidade de uma organização é necessário
que o sistema de gestão seja bem estruturado e que esta estrutura
envolva a utilização de ferramentas. O artigo, no link a seguir, apresenta uma análise das
ferramentas básicas e gerenciais da qualidade em um projeto da construção civil. Um bom
artigo para reforçar e ampliar os conhecimentos adquiridos neste ciclo de aprendizagem.
https://www15.fgv.br/network/tcchandler.axd?TCCID=9118
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

Parabéns! Você chegou ao final desta unidade e, consequentemente, deu mais um passo nesta cami-
nhada rumo ao conhecimento.
As ferramentas apresentadas, aqui, são importantes ao desenvolvimento das ações de melhoria. Po-
rém, diferentemente das ferramentas da qualidade, as ferramentas gerenciais da qualidade têm os seus
objetivos voltados ao auxílio nas atividades de avaliação de um processo ou de um serviço. Outro fator
importante no emprego das ferramentas gerenciais da qualidade é a escolha da que melhor atenderá
às necessidades da empresa ou organização. O interessante, na utilização dessas ferramentas, é que elas
podem ser aplicadas, conjuntamente, com as ferramentas da qualidade e, dessa forma, a obtenção dos
dados para o diagnóstico do problema estudado se torna mais eficiente. Portanto, sugiro que você faça
uso dos recursos disponibilizados para ter ainda mais sucesso.

173
 Para aprimorar, ainda mais, o seu aprendizado, proponho que você construa um Mapa Mental
cujo objetivo é identificar os tipos e os objetivos de cada um dos diagramas. Utilize, em seu mapa,
as seguintes palavras-chave: Causa, Efeito, Fluxo.
Bom trabalho!








  


 

MAPA MENTAL

174
1. A necessidade de conhecer problemas ligados às atividades de projetos, confiabilidade
e capacidade de processos levou à criação de novas ferramentas, conhecidas como
ferramentas gerenciais da qualidade. Estas foram criadas seguindo alguns princípios.
Sobre esses princípios, leia as assertivas, a seguir.
I) Obtenção de ideias criativas.
II) Ênfase no planejamento.
III) Motivação das pessoas contrárias.
IV) Estabelecimento de prioridades.
V) Prevenção de omissões.

É correto o que se afirma em:

a) I, III e IV, apenas.

b) II, IV e V, apenas.
c) I, II e V, apenas.
d) I, III e V, apenas.
e) III, IV e V, apenas.

2. O Diagrama de Afinidades, criado por Kawakita Jiro, agrupa ideias semelhantes rela-
cionadas a um tema, auxiliando na solução de problemas ou no esclarecimento de
situações confusas, assim, elimina as redundâncias e identifica as lacunas no processo
de levantamento das ideias. Sobre este processo, descreva como o Diagrama de Afi-

AGORA É COM VOCÊ

nidades é representado.

175
 3. O Diagrama de Relações é uma ferramenta que tem o objetivo de evidenciar a estrutura
lógica das relações de causa e efeito, por meio de um pensamento multidirecional. Essa
ferramenta é indicada aos casos em que se justifica o esforço da equipe e é recomen-
dada para ser utilizada em alguns casos. Sobre as recomendações de quando utilizar
o Diagrama de Relações, leia as afirmativas, a seguir, e assinale V para Verdadeiro e F
para Falso.
( ) Quando a sequência correta de ações é crítica no desenvolvimento do tema.
( ) Quando a estrutura do problema permite executar um processo.
( ) Quando o diagrama resulta nas divisões de pontos principais.
( ) Quando investigar afinidades entre causa e efeito de um problema.

É correto o que se afirma em:

a) F, V, V, F.
b) F, V, F, F.
c) F, F, V, V.
d) V, F, F, V.
e) V, V, F, V.

4. O Diagrama de Árvore é utilizado, estrategicamente, para alcançar objetivos gerais e

específicos de determinado problema. Nesse sentido, responda: qual é o objetivo da
ferramenta Diagrama de Árvore?
AGORA É COM VOCÊ

176
8
Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade II
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Nesta unidade, daremos continuidade ao estudo dos diagramas

utilizados na Gestão da Qualidade. Diagramas estes que ajuda-
rão você a entender os problemas, tomar as decisões de forma
mais assertiva, entender as necessidades e propor as soluções
mais adequadas.
 UNICESUMAR

Iniciaremos respondendo a uma pergunta: o que fazer quando há um problema envolvendo várias
situações que precisam ser organizadas, antes de se tomar uma ação?
Em uma organização, os gestores se deparam com diversas situações que necessitam de decisões
imediatas e com outras situações cujas decisões não podem ser tomadas, imediatamente, pois, devido
à complexidade dos dados ou fatos, é necessário que haja uma avaliação mais detalhada. Uma das
formas de resolver as questões que surgem no dia a dia de trabalho é a utilização de ferramentas que
auxiliam neste processo de entendimento e solução dos problemas.
As situações decorrentes dos processos produtivos ou administrativos desenvolvidos em uma
organização exigem mais entendimento para que as decisões sejam tomadas de forma mais assertiva.
Um caso em que podemos verificar a utilização das ferramentas que abordaremos, nesta unidade,
pode ser relacionado a problemas de não conformidades geradas durante o processo de produção.
Na realização do processo produtivo, é comum ocorrerem falhas que causam desvios na qualidade
dos produtos. Esses desvios devem ser estudados para identificarmos a origem do problema, ou seja,
a causa. As ferramentas já apresentadas auxiliam no processo do estudo, porém, em muitos casos, é
necessária a utilização de ferramentas que proporcionam uma análise mais detalhada da relação entre
causa e efeito do problema a ser analisado.
Para que você possa entenda, ainda mais, as ferramentas que serão abordadas nesta unidade, quero
propor a você uma experiência para a utilização das mesmas.
Imagine que você, como o(a) profissional responsável pela gestão de uma empresa fabricante de
pisos, tem, ultimamente, problemas com o processo de cura das peças. No andamento da cura do piso,
são utilizados fornos e esteiras transportadoras e, ao considerar que os processos anteriores são reali-
zados conforme os requisitos estabelecidos, você deve, urgentemente, identificar o que está gerando o
problema apresentado. Assim, comece a fazer uma relação entre a causa e o efeito, então, ao identificar
estas relações, você deve priorizar as ações para corrigir o problema.
Neste caso, você pode optar por utilizar o diagrama da matriz para avaliar o grau ou a intensidade
da relação entre a causa e o efeito do problema no processo. Posteriormente, você utiliza a Matriz de
Priorização com o objetivo de determinar os itens com mais urgência para serem resolvidos.

DIÁRIO DE BORDO

178
 UNIDADE 8

Vimos, anteriormente, alguns diagramas que auxi- terferir, de forma decisiva, no processo ou em uma
liam na obtenção de informações ou dados sobre de suas etapas, tais como matéria-prima.
problemas ocorridos nas organizações. Porém, O Diagrama de Matriz é utilizado nos proble-
veremos, a seguir, mais algumas das ferramentas mas cujas causas não podem ser explicadas em,
utilizadas para auxiliar você na solução de proble- apenas, uma dimensão. Nesse sentido, de acordo
mas que, porventura, venham a ocorrer durante a com Ballestero-Alvarez (2019), esse diagrama é
sua jornada profissional. Muitas vezes, em minha ideal nos casos em que se busca analisar, por meio
caminhada, me perguntava o porquê de tantas de uma análise multifatorial, as relações entre as
ferramentas, sendo que algumas poucas são su- variáveis e o seu significado. Para a utilização des-
ficientes para resolver o problema? Esta pergunta ta matriz, são atribuídos símbolos que identifi-
foi respondida à medida que eu estudava e via a cam a situação e, para cada um dos símbolos, são
diferença e a importância de cada uma delas para atribuídos valores, os quais podem ser adaptados
cada situação. É importante ressaltar que, nestes a qualquer situação, conforme apresentado nos
tempos, em que boa parte das empresas estão em Quadros 1 e 2.
busca de melhorar os seus processos, tudo evolui Grau de Relacionamento em Três Níveis
muito rápido, e nós, profissionais, devemos estar
atentos e abertos a esta evolução. Símbolo Grau de rela- Valor do grau
cionamento de relaciona-
Sem mais delongas, vamos falar dos diagra- mento
mas? Para muitas pessoas ou muitas organizações,
Forte 5
as ferramentas mais conhecidas são as da qualida- Médio 3
de, pois são aquelas que surgiram primeiro e que Fraco 1
resolvem grande parte dos problemas produti-
Não tem rela- 0
vos bem como possibilitam o desenvolvimento ção
de ações de melhorias. Porém, como já vimos,
Quadro 1 - Atribuição de valores em três níveis / Fonte: adap-
as ferramentas gerenciais da qualidade, assunto tado de Toledo et al. (2017).

do qual estamos tratando, são importantes para Grau de Relacionamento em Cinco Níveis
complementar as ferramentas da qualidade.
Dando continuidade ao nosso estudo dessas Símbolo Grau de rela- Valor do grau
cionamento de relaciona-
ferramentas gerenciais da qualidade, estudare- mento
mos o Diagrama de Matriz. No que se aplica esta Forte 9
ferramenta? Se servir de consolo, por não saber Médio alto 7
como e onde aplicá-la, eu também, um dia, me Médio 5
fiz essa mesma pergunta. O Diagrama de Matriz Médio baixo 3
é uma ferramenta desenvolvida para organizar, de Fraco 1
forma racional e lógica, os dados e as informações Não tem rela- 0
decorrentes de determinada situação. Dentre as ção
situações em que ela se aplica, segundo Paladini Quadro 2 - Atribuição de valores em nove níveis / Fonte:
adaptado de Toledo et al. (2017).
(2019), podem estar relacionadas a uma operação,
ação, propriedade ou um elemento que possa in-

179
UNICESUMAR

Os símbolos e pesos ou valores apresentados nos Quadros 1 e 2 são necessários para que se possa
estabelecer o grau em que as situações ou os fatores se relacionam. O Diagrama de Matriz pode ser
usado nas seguintes situações:
• Distribuição de tarefas entre os membros da equipe.
• Organização dos sistemas da qualidade.
• Desdobramento da função qualidade.
• Identificação das causas de problemas.
• Apresentação das relações entre as características de qualidade do produto e os respectivos
itens de controle.

São considerados três tipos de Diagrama de Matriz, sendo eles:

Matriz em L: esta é a forma básica de aplicação, distribuída em dois grupos que inter-relacionam,
em forma de linha e coluna, os itens ou as variáveis. Neste caso, as linhas representam as causas, e
o efeito é representado pela coluna. O procedimento adotado para a construção desse diagrama,
segundo Toledo et al. (2017), é realizado da seguinte maneira:
1. Selecionar dois itens ou duas variáveis que possuem alguma relação entre si. Esta seleção pode
ser feita entre tarefas e pessoas; funções e problemas; falhas e causas etc.
2. Organizar os grupos em formato de linhas e colunas.
3. Indicar se há ou não relação bem como o grau de intensidade da relação estabelecida.
4. Obter o ponto indicativo, que, neste caso, pode ser obtido de duas maneiras:
5. Por meio da interseção dos itens, quando deve identificar os pontos obtidos localizados no
ponto de intersecção. Os itens que têm relação com o problema são considerados pontos-chave.
6. Por meio do somatório das linhas e colunas, sendo este processo realizado a partir da conversão
dos símbolos em valor numérico. A soma dos valores é realizada tanto para as linhas quanto
para as colunas. Os pontos onde os valores são maiores são considerados os pontos-chave.

O Quadro 3 apresenta um exemplo de Diagrama de Matriz preenchido.

Torto Amassado Quebrado Trincado Dimensional Arranhado Pontuação

Máquina - - 16

Mão de obra - 19

Método - - 14

Meio ambiente - - - - 4

Medida - - - 7

Matéria-prima - 15

Pontuação 9 19 10 13 12 12 75

Quadro 3 - Resultado de um Diagrama de Matriz / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

180
 UNIDADE 8

Observe que o maior valor de pontuação é 19. Portanto, ao identificar o ponto de intersecção da linha
e da coluna que contém a pontuação 19, chega-se ao ponto-chave, ou seja, o problema está na relação
entre a mão de obra e o amassado.
Matriz em T: esta matriz resulta da combinação de dois diagramas de matriz em L, pois parte-se do
princípio de que dois grupos separados de itens ou de variáveis se relacionam a um terceiro. O Quadro
4 apresenta um exemplo de Matriz T.
CAUSA Projeto - -
Material - - -
Manuseio -
do cliente
DEFEITOS Torto Amassado Quebrado Trincado Dimensio- Arranha-
nal do

CAUSA Máquina - -
Mão de -
obra
Método - -
Meio am- - - - -
biente
Medida - - -
Matéria- -
-prima

Graus de correlação: (Grande); (Médio); (Fraco); - (Nulo).

Quadro 4 - Exemplo de Matriz em T / Fonte: adaptado de Toledo et al. (2017).

Conforme apresentado no Quadro 4, a Matriz T atribui os defeitos a dois tipos de causas, sendo
relacionadas a projetos, fornecimento e utilização aquelas que estão localizadas acima da linha dos
defeitos referentes às questões, e as causas apresentadas abaixo da linha dos defeitos estão relacionadas
ao desenvolvimento do processo. Essa matriz tem um grau de complexidade mais alto do que a em
L, e os responsáveis por sua elaboração devem ter mais conhecimento das questões que envolvem a
análise do problema.
Tábua da qualidade: nesta matriz, são apresentadas as relações entre as necessidades e os princípios
para o atendimento das mesmas. Este tipo de matriz possui uma semelhança com o método QFD, o
qual veremos em outro momento, com mais detalhamento.
Há, também, os diagramas em Y e em X. O diagrama em Y, também conhecido como “Matriz em
Tridimensional’’, é utilizado quando há três tipos de variáveis (A, B e C) fazendo a relação entre AB,
AC e BC. A Figura 1 apresenta um modelo desta matriz.

181
UNICESUMAR

C1 C2 C3 B1 B2 B3
A1

A2

A3

Figura 1 - Exemplo de matriz em Y / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 101).

Descrição da Imagem: a Figura 1 representa uma matriz em Y, dentro dela há símbolos que identificam a situação
de correlação entre as variáveis. Encontra-se com sete colunas na parte inferior, dividida em quatro linhas. Na parte
superior da matriz, as linhas e colunas estão colocadas em um formato triangular, o qual dispõe de linhas transversais
para indicar os pontos de intersecção entre as variáveis.

A Matriz em X, devido à quantidade de relações, não é, comumente, utilizada, pois, nela, usa-se a
relação de quatro variáveis, sendo estas relações entre AB, AD, CB e CD. O Quadro 5 apresenta um
exemplo da Matriz em X.
C1
C2
C3
C4
B1 B2 B3 B4 D1 D2 D3 D4
A1
A2
A3
A4

Quadro 5 - Exemplo de Matriz em X / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 101).

Observe que a Matriz em X estabelece quatro quadrantes utilizados para a determinação das relações
entre as variáveis.
Agora que você já conhece os diagramas que envolvem matriz, veremos outro tipo de diagrama.
Já vimos alguns que são muito úteis para identificar as causas dos problemas, porém não adianta,
somente, identificar as causas, é necessário priorizar as ações. Para esta priorização, temos uma
matriz específica chamada de “Diagrama de Matriz de Priorização”, e é ela que abordaremos, a
partir de agora. Portanto, aproveitando que você já está envolvido(a) e familiarizado(a) com os
diagramas, lhe convido a aprender sobre esta matriz tão importante.

182
 UNIDADE 8

A Matriz de Priorização, como o próprio nome indica, relaciona fatores e critérios de prioridade.
são um exemplo de utilização dessa matriz priorizar uma lista de ações de melhoria com base em
critérios como: redução de custos internos e melhoria da satisfação do cliente. Também podem
ser estabelecidas prioridades voltadas à eliminação ou à redução de um problema ou falha de um
produto, tomando, como base, os valores atribuídos a critérios empregados no método FMEA
(Fault Mode and Effect Analysis), sendo esses critérios: severidade, ocorrência e detecção da falha
(CARPINETTI, 2016).
De acordo com Toledo et al. (2017), a Matriz de Priorização é desenvolvida, especialmente,
para gerar a ordenação de uma lista de itens. Os diagramas estudados, anteriormente, permiti-
ram a organização de uma lista abordando itens de determinado tema. O Diagrama de Matriz
de Priorização, por sua vez, ordena os itens em função de critérios com pesos diferentes. Nesse
sentido, a matriz proporciona a redução e a ordenação do número de itens ou de ações a serem,
racionalmente, implementadas.
Segundo Toledo et al. (2017), a Matriz de Priorização deve ser utilizada quando:
• Os pontos-chave de um tema forem identificados, mas a quantidade dos pontos tiver que ser
reduzida.
• Houver concordância de todos com os critérios de solução, mas discordância da ordem ou da
sequência de implementação.
• Existirem recursos limitados e, portanto, necessários para ordenar e priorizar.
• Existirem dificuldades em sequenciar a execução de uma solução.

A construção do Diagrama de Matriz de Priorização é realizada considerando a complexidade do

tema, da equipe e do tempo disponível. Para o desenvolvimento dessa matriz, segundo Toledo et
al. (2017), devem ser seguidas estas etapas:
• Definir o objetivo final: a definição busca alcançar um objetivo específico, pois ela esclarece a
todos os envolvidos onde se quer chegar e orienta a priorização de todo o trabalho a ser reali-
zado. Um exemplo, neste caso, pode ser dado utilizando um caso em que se busca a melhoria
da qualidade do produto por meio da redução de defeitos. Assim, busca-se ordenar as causas
associadas a máquinas, métodos, mão de obra e matéria-prima, conforme a contribuição de
cada uma para a geração de defeitos. Três aspectos são considerados neste caso, sendo eles: a) a
importância para o cliente; b) o custo operacional dos defeitos; c) o consumo de matéria-prima.
O objetivo é priorizar e estabelecer a melhor ordenação das causas para que os defeitos sejam
reduzidos com mais eficiência.
• Estabelecer os critérios: estabelecidos os objetivos, é necessário que sejam definidos os
aspectos específicos que garantirão o atendimento dos objetivos. Os aspectos podem
ser gerados por meio da realização de um brainstorming, em que os aspectos devem
surgir de forma natural, em função dos objetivos estabelecidos. Nesta etapa, é impor-
tante que cada participante faça uma reflexão sobre o que é importante para atingir o
resultado desejado.

183
UNICESUMAR

Você acha que pode alcançar algum objetivo sem que haja definições para o que será estu-
dado? Os insucessos de algumas ações de melhoria podem ser atribuídos à falta de estabe-
lecimento de critérios?

• Avaliar, relativamente, os critérios: a importância relativa dos objetivos pode ser definida por
meio de um número, ou seja, o peso do critério. Em alguns casos, o peso pode ser obtido por
meio da análise dos dados distribuídos em um Gráfico de Pareto. Em outros casos, é necessá-
rio construir uma Matriz de Avaliação Relativa, sendo que ela permitirá a construção de uma
Matriz de Julgamento, contendo os pesos dos critérios estabelecidos na última coluna. Para a
construção da Matriz de Avaliação Relativa, é feita uma comparação entre as linhas e as colunas,
assim, deve ser respondida a seguinte questão: “considerando os aspectos de matéria-prima,
cliente e custo, qual é a importância relativa do critério ‘arranhado’ comparado ao ‘deformado?
’”. Para responder a esta questão, é preciso usar a escala apresentada na Tabela 1.
Descrição Peso
Extremamente importante 10
Muito importante 5
Igualmente importante 1
Menos importante 1/5
Extremamente menos importante 1/10

Tabela 1 - Escala para resposta / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

A avaliação dos itens que devem ser analisados é designada nas linhas e colunas. A avaliação com-
parativa desses itens deve ser realizada da mesma forma, da linha para as colunas. Para definir o
fator a cada comparação feita, segundo Toledo et al. (2017), deve ser respondida a seguinte pergunta:
“Segundo o critério (X), qual é a importância do item (Y) quando comparado ao item (Z)? ”.
Por exemplo: segundo o critério deformado, qual é a importância do item do equipamento quando
comparado ao item matéria-prima?
A Tabela 2 apresenta um exemplo de Matriz de Avaliação Relativa e critérios. Nessa tabela, são
avaliados os defeitos identificados como arranhado, deformado e amassado. Vejamos o exemplo:
Critério 1 Critério 2 Critério 3

Arranhado Deformado Amassado

Fator 1 Arranhado - 1/5 10

184
 UNIDADE 8

Fator 2 Deformado 5 - 10

Fator 3 Amassado 1/10 1/10 -

Tabela 2 - Matriz de Avaliação Relativa / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Ao observar os pesos nas intersecções das linhas com as colunas apresentados na Tabela 2, temos que:
1. O critério Arranhado é muito menos importante do que Deformado.
2. O critério Arranhado é, extremamente, mais importante do que Amassado.
3. O critério Deformado é muito menos importante do que Arranhado.
4. O critério Deformado é, extremamente, mais importante do que Arranhado.

Neste caso, o fator Amassado apresenta pesos muito maiores do que os demais fatores. A eliminação
de um critério deve ocorrer, somente, quando apresentarem diferenças significativas.
A construção da Matriz de Julgamentos é desenvolvida utilizando os pesos atribuídos aos critérios
estabelecidos na Matriz de Avaliação Relativa. Neste caso, os valores expressos em fração são convertidos
para números decimais. Um exemplo desta conversão é apresentado na Tabela 3, em que os valores
apresentados na Tabela 2 foram convertidos em valores percentuais.
Critério 1 Critério 2 Critério 3

Arranhado Deformado Amassado

Fator 1 Arranhado - 0,2 10

Fator 2 Deformado 5 - 10

Fator 3 Amassado 0,1 0,1 -

Tabela 3 - Conversão de valores percentuais em valores decimais / Fonte: o autor.

Após a conversão dos valores de fração em valores decimais, partimos para a confecção da Matriz
de Julgamento de Critérios. A construção dela é feita com base na Matriz de Avaliação Relativa de
Critérios, conforme apresentado na Tabela 2. Neste caso, adicionam-se mais quatro colunas, sendo
elas: dos valores totais, de percentual, dos pesos e dos pesos utilizados. Nesta última coluna, é feito o
arredondamento dos valores obtidos na coluna de pesos. Também é criada uma linha destinada a ser
preenchida pelas somas dos valores distribuídos nas colunas. Para estabelecer os valores das novas
colunas, devem ser seguidos os passos descritos a seguir:
1. Na coluna descrita como total, deve-se somar os valores atribuídos a cada linha.
2. Somam-se os valores da coluna Total para obtenção dos valores totais de todas as linhas.
3. Calculam-se os valores percentuais dividindo o total de cada linha pelo resultado da soma de
todas as linhas. Exemplo: 10,20 (total da primeira linha) / 25,40 (total da soma de todas as linhas).
4. Na coluna Pesos, os valores percentuais são divididos por 10.

185
UNICESUMAR

5. Na coluna Pesos utilizados, os valores obtidos na coluna Pesos são arredondados, conforme
as regras de arredondamento.

A Tabela 4 apresenta o exemplo de uma Matriz de Julgamento cujos critérios foram preenchidos com
base nos valores apresentados na Tabela 3.
Arranhado Deformado Amassado Total % Pesos Pesos utilizados

Arranhado - 0,20 10 10,20 40,16 4,02 4

Deformado 5 - 10 15,00 59,05 5,90 6

Amassado 0,10 0,10 - 0,20 0,79 0,08 0

Totais 5,10 0,30 20,00 25,40 100,00 10,00 10

Tabela 4 - Matriz de Julgamento de Critérios / Fonte: Toledo et al. (2017, p. 219).

Estabelecida a Matriz de Julgamento de Critérios, vejamos as Matrizes de Avaliação dos critérios des-
critos como Deformado e Arranhado, em relação aos fatores Máquinas, Método, Mão de obra (MO)
e Matéria-prima (MP). As avaliações são apresentadas nas Tabelas 5 e 6, consecutivamente.
Máquina Método MO MP Totais Índice de importância (%)

Máquina - 5,00 10,00 0,20 15,20 3,255

Método 5,00 - 5,00 0,10 10,10 2,163

MO 1,00 0,20 - 5,00 6,20 1,328

MP 5,00 10,00 0,20 - 15,20 3,255

Totais 11,00 15,20 15,20 5,30 46,70 10,00

Tabela 5 - Matriz de Avaliação segundo o critério Deformado / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Máquina Método MO MP Totais Índice de importância

(%)

Máquina - 0,20 5,00 5,00 10,20 2,016

Método 5,00 - 10,00 0,10 15,10 2,984

MO 10,00 5,00 - 0,20 15,20 3,004

MP 0,10 5,00 5,00 - 10,10 1,996

Totais 15,10 10,20 20,00 5,30 50,60 10,00

Tabela 6 - Matriz de Avaliação segundo o critério Arranhado / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

186
 UNIDADE 8

Os valores apresentados na coluna Índice de importância são valores aproximados devido à quantidade
de casas decimais resultantes, ou seja, os valores foram arredondados.
Após ter feito as avaliações, uma última matriz é desenvolvida para indicar os valores globais, ou seja,
é a partir dos cálculos realizados com o objetivo de compor os valores da tabela que são estabelecidos
os fatores de importância para cada um dos fatores que causam os problemas. A Matriz de Avaliação
é desenvolvida da seguinte maneira:
1. Multiplica-se o valor do peso de cada critério estabelecido na Tabela 4 e multiplica-se esse valor
pelo fator de importância obtido na Matriz de Avaliação do critério correspondente.
2. Somam-se os valores totais das linhas de cada fator.
3. Calcula-se o valor de importância para cada fator.

A Tabela 7 apresenta a Matriz de Avaliação Global contendo os valores obtidos após a realização dos cálculos.
Arranhado Deformado Totais Índice de importância

Máquina 4 x 3,255 = 13,02 6 x 2,016 = 12,09 25,11 2,51

Método 4 x 2,163 = 8,65 6 x 2,984 = 17,91 26,56 2,66

MO 4 x 1,328 = 5,31 6 x 3,004 = 18,02 23,33 2,33

MP 4 x 3,255 = 13,02 6 x 1,996 = 11,98 25,00 2,50

Totais 60 60 100 10,00

Tabela 7 - Matriz de Avaliação Global / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Ao analisar os valores obtidos na Tabela 7, temos que o método possui o maior índice de importância
com 2,66%; a máquina é o segundo fator com maior importância com o valor de 2,51%; a matéria-
-prima é o terceiro fator com maior importância com o valor de 2,50%; por fim, a mão de obra que
representa um índice de importância de 2,33%. Portanto, neste caso, as ações de melhoria devem ser
iniciadas verificando as condições da máquina.
Observe que os resultados são muito próximos e com diferenças que, à primeira vista, parecem não
ser significativas ao tratar das causas de determinado problema, porém deve-se levar em consideração
qual o tipo de processo e a quantidade de produtos fabricados em determinado espaço de tempo, seja
hora, seja dia, semana etc. Em função destas características, mesmo um percentual muito pequeno
pode representar grandes perdas à empresa. Por isso, o(a) gestor(a) da qualidade deve estar atento(a)
aos mínimos detalhes.
Outra matriz de priorização bastante utilizada é a Matriz Failure Mode and Effect Analysis –
FMEA, que, traduzido, significa “Análise do Modo e do Efeito de Falha”. Esta ferramenta tem o
objetivo de identificar, qualitativamente, os possíveis modos de falhas e os efeitos causados pelas
falhas identificadas. Trata-se de um método que tem, como base, uma tabela contendo uma série
de colunas que serão preenchidas com as informações obtidas durante a análise. O importante

187
UNICESUMAR
para a construção do FMEA é o entendimento
do significado de cada uma das colunas; aquelas
dispostas no modelo da ferramenta são distri-
buídas de forma que se desenvolva um racio-
cínio lógico sobre o problema e, ao final, seja
obtido o nível de prioridade de risco atribuída
a determinada causa. Veja, a seguir, o signifi-
cado de cada uma das colunas apresentadas no
formulário FMEA.
1. Função do processo: identifica o pro-
cesso ou uma descrição resumida da
operação analisada.
2. Modo de falha potencial: descreve, da for-
ma como é percebida pelo cliente, uma
não conformidade na operação analisada.
3. Efeito potencial da falha: descreve o im-
pacto no cliente, se um modo de falha não
é prevenido ou corrigido. Simplificando,
é a consequência da falha para o cliente.
4. Índice de severidade: identifica, nume-
ricamente, o grau da gravidade do efei-
to do modo de falha potencial para o
cliente; a severidade se aplica, apenas,
ao efeito. O valor apresentado nesse item
não se altera para o efeito identificado.
5. Causa potencial de falha: identificação
da causa primeira da falha. Apenas uma
causa pode provocar tipos diferentes de
falhas ou um problema pode ter inúme-
ras causas ou as relações causa e efeito
podem ser complexas.
6. Índice de ocorrência: indica, numeri-
camente, a probabilidade de uma causa
de falha ocorrer. Neste caso, os valores
podem ser alterados de acordo com o
desenvolvimento do processo, a aquisi-
ção de máquinas, a mão de obra, entre
outros fatores que podem influenciar a
probabilidade de ocorrência de falha.
188
7. Controles atuais do processo: descreve
os tipos de controles que são adotados
no momento da análise.
8. Índice de detecção: indica, numerica-
mente, a probabilidade de os controles
estabelecidos conseguirem impedir a
falha antes de o item chegar ao cliente.
9. Número de prioridade de risco – NPR:
este é um índice muito importante, pois
expressa o resultado de acordo com o
produto obtido entre a severidade (S), a
ocorrência (O) e a detecção (D). O valor
do NPr é obtido por meio da seguinte
expressão: NPr = (S) x (O) x (D).
Exemplo: imagine a análise dos riscos de rompi-
mento da embalagem de um produto qualquer.
Ao serem analisados os riscos, foi atribuída uma
severidade de (S = 9), a ocorrência (O = 2) e a de-
tecção (D = 8). Inserindo estes dados na fórmula,
teremos que:
NPR = 9 x 2 x 8
NPR = 144
portanto, o nível de prioridade de risco para o
rompimento da embalagem do produto é de 144.
Em uma análise contendo diversos itens, aqueles
que apresentarem índices de NPR mais altos serão
os que receberão tratamento prioritário.
10. Ações recomendadas: indica as ações
corretivas a serem realizadas para eliminar
ou reduzir os impactos causados pelas
falhas que apresentarem o NPr maior.
11. Responsável e prazo: indica o responsável
pela ação e o prazo de conclusão da ação
a ser tomada.
12. Ações tomadas: caso as ações tomadas
sejam diferentes daquelas indicadas, é este
o local onde as modificações e as razões
para a modificação devem ser descritas.
 UNIDADE 8

13. Resultados das ações: apresenta os resultados reais obtidos em função das ações tomadas,
devendo ser apresentado em termos de severidade, ocorrência, detecção e NPR. Ou seja, são
descritos os mesmos valores analisados e aprovados nas colunas anteriores, de forma a promover
a comparação do antes com o depois.

Durante a utilização dessa ferramenta, é necessário usar critérios para as entradas dos dados ou das
informações, pois ão esses critérios que proporcionam a avaliação dos impactos sobre as saídas. O
Quadro 6 apresenta uma proposta de critérios para ser utilizada no desenvolvimento da análise.
Probabilidade de ocorrência Gravidade para o cliente Probabilidade de detecção
1 = Muito remota 1 = Muito alta
2 = Muito pequena 1 = Apenas perceptível 2 = Alta
3 = Pequena 2 = Pouca importância 3 = Relativamente alta
4 = Moderada 3 = Importante 4 = Moderada
5 = Média 4 = Moderadamente grave 5 = Pequena
6 = Alta 5 = Grave 6 = Muito pequena
7 = Muito alta 6 = Extremamente grave 7 = Remota

Quadro 6 - Critérios de ponderação dos fatores no FMEA / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 239).

O Quadro 7 apresenta um modelo de formulário para o FMEA.

Modelo de Formulário para Análise do Modo e do Efeito de Falha (FMEA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Resultado das ações

Controles atuais do processo
Causa e mecanismo potencial
Modo de falha potencial

Efeito potencial da falha

Ações recomendadas
Índice de severidade

Responsável e prazo
Índice de ocorrência
Função do processo

Índice de detecção

Ações tomadas

Severidade

Ocorrência

Detecção
NPR

NR

Quadro 7 - Modelo de FMEA / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 239).

189
UNICESUMAR

O modelo apresentado no Quadro 7 é um exemplo de formulário completo de FMEA. Muitos gestores

adotam, somente, a primeira parte da análise, ou seja, fazem a análise até a Coluna 9, onde se calcula o
número de prioridade de risco. A segunda parte contemplando a análise das falhas, após a realização
das melhorias, são descartadas. Veja o exemplo apresentado por Carpinetti (2016):
Função Modo Efeito Severi- Causa/ Ocor- Con- Detec- NPR
e requi- de falha poten- dade mecanismo rência troles ção
sitos do poten- cial de potencial da atuais
proces- cial falha falha do pro-
so cesso
Teste por
amostra-
Rompimento
10 5 gem de 6 300
do cabo
resistên-
cia
Teste por
amostra-
Frena- Quebra de
10 2 gem de 5 100
g e m manete
Acidente resistên-
inope- cia
rante
Sistema Teste de
de Freio Desgaste da vida por
10 4 6 240
pastilha amostra-
gem
Teste de
Regulagem
8 4 regula- 2 80
mal realizada
gem
Teste de
resistên-
Trava-
Acidente 8 Aderência 3 cia por 6 144
mento
amostra-
gem

Quadro 8 - Exemplo de FMEA para a análise de um sistema de freios / Fonte: Carpinetti (2016, p. 98).

O método FMEA é, amplamente, utilizado nas indústrias e organiza-

ções, pois possibilita avaliar os riscos, identificar as possíveis causas e
consequências do dano bem como determinar as ações necessárias
para reduzir ou eliminar os riscos. Para saber mais sobre esta ferra-
menta e a sua aplicação, acompanhe o material que foi preparado
para você!

190

Ufa, quanta informação! Não se preocupe, com
certeza, você terá pleno entendimento das ferra-
mentas apresentadas. Porém, realmente, são muitas
as ferramentas que nos possibilitam gerir um
sistema de gestão da qualidade de uma empresa
ou organização. Você poderá, ao longo de sua vida
profissional, utilizar a ou as ferramentas que melhor
atenderem às suas necessidades. Então, conhece-
remos mais uma destas ferramentas gerenciais da
qualidade. Abordaremos, a partir de agora, a ferra-
menta Diagrama do Processo Decisório!
O que você faria em uma situação em que fos-
se necessário tomar uma decisão e não houvesse
uma resposta para o problema? Não é fácil quan-
do essa situação ocorre, pois ficamos à mercê de
alguns fatores que não nos permitem decidir ou
definir uma ação pelo fato de não termos nenhum
ponto de referência. O Diagrama do Processo
Decisório – DPD ou Process Decision Programme
Chart – PDPC, como é chamado em inglês, foi
desenvolvido com a função de estabelecer todos
os meios para que um objetivo seja alcançado,
apresentando todos os problemas que possam vir
a ocorrer e as possíveis ações a serem tomadas,
caso os problemas ocorram. Esse diagrama é uti-
lizado na fase de planejamento, sendo que, nela,
a ferramenta auxilia na busca de antecipação das
respostas às perguntas fatais que, frequentemente,
se evita fazer e, que, quando são feitas, levam à
falha do planejamento pela ausência de respostas
(TOLEDO et al., 2017).
De acordo com Carpinetti (2016), o Diagra-
ma do Processo Decisório sistematiza o proces-
so empregando o encadeamento entre as de-
cisões tomadas por meio de um Diagrama de
Árvore. As decisões se referem à explicação para
determinado problema que está sendo analisado
ou às ações para atingir um objetivo. Alguns
aspectos são atribuídos a esse diagrama, são eles:
191
UNIDADE 8
- Atingir o objetivo por meio do julgamen-
to, ao passo que o processo se desenvolve, e
da execução do plano. Neste caso, os objetivos
são atingidos à medida que os problemas, ad-
vindos da execução do plano, são resolvidos
de acordo com as soluções adequadas e o apri-
moramento desse.
- Elaborar estratégia para que situações gra-
ves sejam evitadas, mediante o detalhamento
das previsões do processo que leva aos resul-
tados, sejam desejados ou indesejados. Neste
caso, em que há possibilidade de ocorrência de
situações graves, busca-se evitar que elas se tor-
nem realidade, prevendo, sob vários aspectos,
as possíveis tendências (positivas ou negativas)
que o fato poderá tomar (TOLEDO et al., 2017).
Esta ferramenta é desenvolvida em alguns
passos, conforme descrito a seguir:
1. Definição dos pontos de início e de fim:
o ponto de início é definido quando uma
oportunidade de solução do problema for
detectada. O problema resolvido indica o
ponto final; o ponto de início deve conter
um traço simples na cor vermelha ou um
traço de espessura maior, sendo posicio-
nado no topo do diagrama. O ponto final
deve conter uma linha dupla e ser posicio-
nado na parte inferior do diagrama.
2. Traçar um plano otimista: idealizar os
itens de execução considerando os da-
dos em que os resultados das execuções
são favoráveis. Para os resultados ima-
ginados, utilizam-se elipses. Para itens
voltados à execução, devem ser utilizados
retângulos e, para a ligação entre os ca-
minhos, são usadas setas largas. A partir
deste ponto, já é possível desenvolver o
plano. A Figura 2 apresenta um exemplo
de desenvolvimento.
UNICESUMAR

Figura 2 - Exemplo de plano / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Descrição da Imagem: a Figura 2 é formada por um fluxo vertical contendo figuras geométri-
cas que indicam cada fase ou etapa de um processo. Na parte superior do diagrama, há uma
elipse na cor vermelha representando o início. Logo abaixo, uma seta direcionando o fluxo para
baixo e, em seguida, um retângulo. E assim, sucessivamente, se repete, alternando entre elipse
e retângulo, sempre seguido de uma seta. No total, são três elipses, três retângulos e cinco
setas. O último retângulo, na parte inferior, contém linha dupla, indicando o fim do diagrama.

3. Pensar sobre os fatos que se imagina não darem certo: avaliar, sob várias pers-
pectivas, os casos que poderão acarretar resultados desfavoráveis ao plano estabelecido.
Após esta etapa, desenha-se uma seta simples, a partir dos itens para a execução do
plano e desenha-se uma figura na ponta da seta. Essa figura deve ser preenchida com
o resultado negativo que, porventura, possa ocorrer. Vejamos um exemplo na Figura 3.

Figura 3 - Plano apresentando resultados negati-

vos (desfavoráveis) / Fonte: adaptada de Toledo
et al. (2017).

Descrição da Imagem: na parte supe- Descrição do Descrição do

rior do diagrama, há uma elipse na cor resultado resultado
vermelha representando o início, logo desfavorável desfavorável
após, há uma seta direcionando para
baixo e, em seguida, um retângulo. Ao
lado direito e esquerdo do retângulo,
encontra-se uma seta direcionada a
uma elipse de tamanho maior, onde
está escrito: Descrição do resultado
desfavorável. Mais abaixo, o segundo
retângulo tem uma seta direcionando
a uma elipse do lado direito. A terceira
elipse do diagrama tem uma seta indi- Descrição do
cando outra elipse, do lado esquerdo, resultado
em que está escrito: Descrição do re- desfavorável
sultado desfavorável, e uma seta que
direciona para um retângulo em linha
dupla, indicando o final do ciclo. No
total, são três elipses, três retângulos
e cinco setas. O último retângulo, na Descrição do
parte inferior, contém linha dupla, indi- resultado
cando o fim do diagrama. desfavorável

192
 UNIDADE 8

4. Montar o plano antes de iniciar a execução: esta fase é quando são estabelecidas as novas saídas
aos resultados negativos que foram determinados no passo anterior. Essas saídas são imprescin-
díveis para que se possa retomar o caminho do plano, acrescentando a eles itens de execução.
Pode haver casos em que a sequência gera incertezas, então, um ponto de interrogação pode
ser colocado.
5. Desenvolver as sequências do plano: durante o desenvolvimento do processo, os resultados
dos itens executados vão surgindo e as situações, definidas. A partir dessas ações, novas provi-
dências devem ser pensadas e acrescentadas à sequência dos itens executados. A identificação
dos pontos resolvidos ou concluídos deve ser por meio de setas mais grossas, identificando-as
com a data em que foi executada. À medida que o plano é concluído, as execuções também
serão. A Figura 4 apresenta um plano contendo os itens executados.

Descrição do Descrição do
resultado resultado
desfavorável desfavorável

Descrição do
resultado
desfavorável

Descrição do
resultado
desfavorável

Figura 4 - Plano com itens executados para os problemas imaginados / Fonte: adaptada de Toledo et al. (2017).

Descrição da Imagem: na parte superior do diagrama, há uma elipse na cor vermelha representando o início, logo
após, há uma seta direcionando para baixo e, em seguida, um retângulo. Ao lado direito e esquerdo do retângu-
lo, encontra-se uma seta direcionada a uma elipse de tamanho maior, onde está escrito: Descrição do resultado
desfavorável. Estas elipses estão ligadas a retângulos pequenos, localizado logo abaixo. O da esquerda está sem
escrita, o da direita traz um ponto de interrogação. O retângulo menor da esquerda está ligado ao segundo retân-
gulo do diagrama. O segundo retângulo do diagrama tem uma seta direcionada a um círculo do lado direito, em
que está escrito: Descrição do resultado desfavorável. Mais abaixo, em uma elipse, também se encontra uma seta
direcionada a um círculo do lado esquerdo, onde está escrito: Descrição do resultado desfavorável, e há uma seta
direcionada a um retângulo, com uma linha dupla na cor preta indicando o final do ciclo. No total, são três elipses,
três retângulos e cinco setas.

193
UNICESUMAR

Ao estudar o Diagrama de Matriz de Priorização, podemos observar que se trata de uma ferra-
menta importante e que se assemelha a um Diagrama de Árvore. Carpinetti (2016) descreve a
aplicação dessa ferramenta como uma árvore de falhas (FTA – Fault Tree Analysis), conforme
apresentado na Figura 5.

Descartar a
Não
alternativa

A alternativa é Descartar a
viável? Não alternativa

A alternativa é
Sim
satisfatória?

Levar a outras
Sim
avaliações

Figura 5 - Diagrama para um processo de decisão / Fonte: Carpinetti (2016, p. 101).

Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta um retângulo, à esquerda, em que está escrito: A alternativa é viável?
Com setas direcionando para duas elipses pequenas, uma em cima, com a palavra “Não”, e outra embaixo, mostrando
“Sim”. As duas elipses pequenas estão juntas a dois retângulos, um acima, que apresenta: “Descartar a alternativa”,
e um abaixo, em que está escrito: “A alternativa é satisfatória? ”. O retângulo de baixo tem setas direcionando para
duas elipses pequenas, uma em cima, escrito “Não”, e outra embaixo, escrito “Sim”. As duas elipses pequenas estão
juntas a dois retângulos, um acima, escrito: “Descartar a alternativa”, e um abaixo, escrito: “Levar a outras avaliações”.
No total, são cinco retângulos, quatro elipses pequenas e quatro setas.

Até este momento, foram apresentadas diversas ferramentas, porém ainda existem outras e cada uma
delas contribui para o processo de melhoria das empresas e/ou organização. Algumas nos auxiliam
nas atividades envolvendo não só a vida profissional, mas também a nossa vida pessoal. Você acredita?
Me pego, muitas vezes, aplicando certos conceitos e ferramentas em minha casa. Por isso, é importante
conhecer e aplicar as ferramentas apresentadas, conforme as necessidades do que se busca analisar.
Das sete ferramentas gerenciais da qualidade, já tratamos de seis, portanto, veremos a sétima e
última. A pergunta é: diante de tantas técnicas apresentadas e formas de buscar soluções para os
problemas em uma organização, como planejar as atividades de forma que atinjam o objetivo pro-
posto? Sim, esta pergunta é bem pertinente para o momento, pois de nada adianta termos grande
quantidade de ferramentas à disposição se não sabemos como planejar as ações. A ferramenta
que estudaremos, a seguir, tratará desta questão. Qual é essa ferramenta? O Diagrama de Setas.
O Diagrama de Setas, também conhecido como “Diagrama de Atividades”, é utilizado para
desenvolver o planejamento de um cronograma de atividades que seja mais conveniente à realiza-
ção de determinado trabalho. Segundo Carpinetti (2016), essa ferramenta é utilizada para atingir
determinado objetivo, principalmente, quando há um grande número de atividades que têm outras
precedentes. Para Toledo et al. (2017), o Diagrama de Setas, além de auxiliar no planejamento,
também permite o monitoramento da execução das tarefas para que sejam concluídas no tempo

194

previsto. Normalmente, tal diagrama é utilizado
no acompanhamento de projetos em que há
criticidade quanto ao cumprimento dos prazos.
Assim, segundo Toledo et al. (2017), essa ferra-
menta pode ser aplicada no acompanhamento
de atividades para:
• Implementar diretrizes da alta adminis-
tração.
• Desenvolver novos produtos.
• Planejar a produção para o atendimento
emergencial de clientes.
• Preparar eventos.
Uma das características do Diagrama de Setas é a
necessidade de saber quanto tempo demora para
realizar cada uma das atividades que farão parte
do diagrama. Também é importante conhecer a
simbologia empregada na construção da ferra-
menta. Vamos conhecê-los?
• Setas e linhas sólidas indicam o trabalho
necessário para a execução de um plano.
• Setas sem linhas descontínuas indicam
uma simulação.
• Círculos indicam um nó.
• Retângulos descrevem as atividades e o
tempo para a sua realização.
Alguns cuidados devem ser tomados para que a
construção e a compreensão do diagrama sejam
facilitadas. São eles:
• Não desenhar mais de uma atividade para
um par de nós.
• Evitar o cruzamento de setas.
• Indicar as setas sempre da esquerda para
a direita.
Assim como os demais diagramas, o Diagrama
de Setas deve ser elaborado por uma equipe mul-
tidisciplinar e envolvida nas diversas áreas da
195
UNIDADE 8
organização, dessa forma, garante-se que todos
os pontos de vista sejam considerados. Vejamos,
a seguir, como deve ser o processo de desenvol-
vimento dessa ferramenta:
1. Organizar a equipe: as pessoas devem ser
escolhidas de forma que tenham condi-
ções de contribuir, efetivamente, e que se-
jam capazes de estabelecer as atividades, a
sua sequência e o seu tempo de duração.
Se possível, os executores do projeto de-
vem fazer parte da equipe.
2. Desenvolver a lista de atividades: o início
da construção do diagrama ocorre por
meio da elaboração de uma lista conten-
do as atividades mais importantes e que
precisam ser realizadas. O registro pode
ser feito em uma folha ou em fichas prees-
tabelecidas para facilitar a construção.
3. Desenvolver as fichas de atividades: cada
uma das atividades deve ser anotada em
uma folha ou em fichas que representa-
rão os retângulos. Essas folhas ou fichas
podem assumir cores diferentes para fa-
cilitar a identificação de setores ou áreas
da organização.
4. Relacionar as fichas de atividades: nes-
ta fase, deve-se colocar sobre uma mesa
uma folha de papel em tamanho suficiente
para desenvolver o diagrama. Posicionar
à esquerda a ficha da primeira atividade a
ser executada e, com base nela, posicionar
as demais fichas, obedecendo a ordem de
execução, sempre da esquerda para a di-
reita. As fichas com atividades duplicadas
ou desnecessárias devem ser descartadas.
Já as atividades que são necessárias, po-
rém não identificadas, na lista elaborada,
previamente, devem ter as fichas confec-
cionadas e acrescentadas às demais.
UNICESUMAR

5. Preparar o diagrama: as atividades são preparadas por meio de nós, conectando-os por setas.
O objetivo é construir a primeira versão do diagrama.
6. Revisar o diagrama: definida a primeira versão do diagrama, é conveniente que seja revisado.
Para esta revisão, deve-se responder às seguintes questões:
a) A atividade contribui para alcançar o objetivo?
b) As atividades estão, corretamente, posicionadas?
c) Falta alguma atividade para completar o plano?
7. Determinar os tempos: nesta etapa, devem ser determinados os tempos de duração para cada
atividade (início e fim). O último nó indicará a estimativa do tempo de duração de todo o projeto.

A Figura 6 apresenta um exemplo em que você poderá identificar as fases de construção do Dia-
grama de Setas.
Atividade Precedência
D F A
3 4 6
G B A
B H C A
A D B
1 2 8 E C
I F D
C E G F
5 7
H D
I E

Figura 6 - Exemplo de Diagrama de Setas / Fonte: Carpinetti (2016, p. 102).

Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta um fluxo direcional (esquerda para direita) contendo círculos pequenos
d com números (1 a 8) ligados por setas direcionais. Sobre cada seta, é escrita, entre os círculos, uma letra maiúscula
(A, B, C, D, E, F, G, H, I) para identificar o trajeto. O primeiro círculo se liga, diretamente, ao segundo. O círculo de
número 2 se divide em duas vias, sendo uma superior, contendo a sequência de três círculos identificados com os
números 3, 4 e 6. A via inferior contém a sequência de dois círculos identificados com os números 5 e 7. As duas
vias se conectam a um círculo final identificado com o número 8.

Existem alguns tipos de estrutura de um Diagrama de Setas, conforme apresentado na Figura 7.

196
 UNIDADE 8

• Atividade simples • Bifurcação

É denominada Atividade 1-2 ou apenas
1-2 e sua configuração gráfica é assim:
1 2
É quando um evento não pode ocorrer até que
várias atividades tenham sido completadas.
No exemplo, a seguir, o evento 4 não pode
ocorrer até que a atividade 3-4 esteja
completada, e o evento 5 não pode ocorrer até
a finalização de 3-5 e de 4-5.

3 5

• Atividade fictícia 4
Também chamada de atividade simulada, ela
indica que existem duas atividades, de fato,
paralelas entre eventos, porém a atividade No caso, a seguir, a atividade 9-10 não pode
fictícia não consome tempo. A sua ser iniciada até que estejam completadas as
representação é feita por meio de linha atividades 6-9, 7-9 e 8-9.
pontilhada, assim:
7
3 5
6 9 10
4
8

Figura 7 - Exemplo de estruturas / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 104).

Descrição da Imagem: a Figura 7 apresenta três textos explicativos para atividades realizadas em um Diagrama de
Rede. No canto esquerdo superior, é apresentado um texto sobre a atividade simples e, logo abaixo, há dois círculos
pequenos, descritos como 1 e 2, contendo uma seta direcional para indicar o sentido da atividade. No canto inferior
esquerdo, é apresentado o texto sobre a atividade fictícia e, logo abaixo, são apresentados três círculos pequenos
com os números 3, 4 e 5, respectivamente, ligados por setas indicativas partindo do círculo de número 3. Este liga
o círculo 4 com uma seta pontilhada, e o número 4 liga ao círculo de número 5, por meio de uma seta cheia, na cor
preta. O círculo de número 3 também é ligado, diretamente, ao círculo de número 5, por meio de uma seta de cor
cheia. Do lado direito da figura, são descritos dois textos explicativos sobre a atividade que envolve a bifurcação. Logo
abaixo do primeiro texto, há um fluxo com três círculos pequenos contendo os números 3, 4 e 5, respectivamente,
ligados por setas indicativas partindo do círculo de número 3. O círculo de número 3 liga o círculo 4 e 5, por meio
de uma seta cheia. O círculo de número 3 também é ligado, diretamente, ao círculo de número 5, por meio de uma
seta de cor cheia. Abaixo do segundo texto, é apresentado um fluxo contendo círculos pequenos identificados com
números de 7 a 10. Os três primeiros círculos são independentes e se ligam ao círculo de número 9, por meio de
setas direcionais, o círculo 9 se liga, diretamente, ao círculo identificado com o número 10.

Também podemos observar que o Diagrama de Setas pode assumir vários tipos de conexão, conforme
apresentado na Figura 8.

197
UNICESUMAR

• ATIVIDADE FICTÍCIA REDUNDANTE • ATIVIDADE FICTÍCIA REDUNDANTE

Se o evento 3 deve ser concluído antes do
início da atividade 3-5 e se, por outro lado,
3-4 deve ser encerrada antes de iniciar
5-4, o evento 3 sempre ocorrerá antes do 4.
É o que ocorre quando se trata de
configuração lógica do tipo and (um
e outro). Não pode produzir uma saída até
que todas as entradas ou atividades
precedentes estejam concluídas.

3 5 6 3 5

7 8
4 7 4 6

• CICLOS FECHADOS A forma correta dessa rede seria:

Também chamados loops, não possuem
sentido lógico na estrutura de uma rede 3
PERT.
7 8
4
3 5

As atividades 3-4, 4-5 e 5-3 formam um ciclo fechado. Isso significa que 3 deve ocorrer
antes de 4; por sua vez, 4 deve ocorrer antes de 5, este deve ocorrer antes de 3, o que é
impossível. Note, na ilustração a seguir, que o evento 4 aparece duas vezes, o que é errado.

3 4 5 4

Figura 8 - Possibilidades de conexão / Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 105).

Descrição da Imagem: a Figura 8 apresenta quatro textos explicativos sobre o Diagrama de Setas. O primeiro
texto, no canto superior esquerdo, apresenta a atividade fictícia redundante. Abaixo do texto é apresentado um
fluxo contendo cinco círculos pequenos, dispostos na horizontal, descritos com números de 3 a 7 que se conectam
com setas direcionais. O fluxo se inicia no círculo de número 3 com uma seta pontilhada que liga o círculo de nú-
mero 4. Uma seta cheia sai do círculo 3 e se liga ao círculo de número 5, do número 5 sai uma seta para os círculos
de número 4 e para o círculo de número 6. Do círculo de número 4 sai uma seta para o círculo de número 7. O
segundo texto, localizado na parte central do lado esquerdo da figura, descreve os ciclos fechados. Logo abaixo,
é apresentado um fluxo com três círculos pequenos que trazem os números de 3 a 5. O fluxo inicia com uma seta
chegando no círculo 3 e que liga o círculo 5. O círculo 5 se liga ao círculo de número 4. Uma seta direcional sai do
círculo 5 e não se liga a nenhum outro círculo, indicando que o fluxo continua. Mais abaixo, é apresentado um texto
explicativo sobre como ocorre o ciclo fechado entre os círculos de número 3, 4 e 5. Embaixo do texto, há um fluxo
contínuo contendo 4 círculos pequenos na ordem numeral 3, 4, 5 e 4, ligados por setas direcionais. Do lado direito
da figura, é apresentado o texto explicativo sobre as simulações redundantes. Embaixo do texto, é apresentado um
fluxograma contendo quatro círculos pequenos dispostos em duas linhas, em cima, dois círculos descritos como 3
e 5 e, embaixo, dois círculos descritos como 4 e 6, todos conectados por meio de setas direcionais. Os círculos 5
e 6 se conectam a um único círculo descrito com o número 7, por meio de setas direcionais pontilhadas. O círculo
de número 7 se conecta a outro círculo pequeno, descrito com o número 8. Logo abaixo, há um texto explicando a
forma correta dessa rede. Abaixo é apresentado um fluxo contendo dois círculos pequenos identificados como 3 e
4 que se ligam ao círculo de número 7, por meio de setas direcionais pontilhadas. O círculo de número 7 se conecta
a outro círculo pequeno, descrito com o número 8.

198
 UNIDADE 8

A ferramenta Diagrama de Setas, segundo Carpinetti (2016), é desenvolvida e aplicada pela técnica
PERT/CPM.

A Matriz de Priorização FMEA é uma ferramenta aplicada em várias

situações nas organizações. Por possibilitar a análise de várias causas
de um problema, ela é um pouco complexa no seu desenvolvimento.
Assim, para ter mais entendimento sobre essa ferramenta, acesse o
vídeo que gravamos para você.

As informações sobre as ferramentas gerenciais da qualidade não

são tão comuns quanto aquelas sobre as ferramentas da qualidade.
Nesse sentido, é importante que, quanto mais você se apropriar do
conhecimento, maior será a sua percepção e o seu poder de ação
ante determinada situação no ambiente de trabalho. Para isso, indico
este vídeo a respeito da Matriz de Priorização. https://www.youtube.
com/watch?v=0b21Gah8lo4
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

199
 Muito bem, caro(a) estudante. Esta jornada é muito importante, porém o essencial é ter a certeza
de que tudo o que você já estudou, até este momento, são recursos que lhe proporcionarão o
crescimento pessoal e profissional. Contudo para que você fixe, ainda mais, o conteúdo apresen-
tado, sugiro o desenvolvimento de um Mapa Mental contendo as ferramentas apresentadas e a
sua utilização no processo de gestão da qualidade.
Para o desenvolvimento do Mapa Mental, utilize as palavras-chave: Processo; Tempo; Ferramenta;
Diagrama; Utilização; Desenvolvimento; Melhoria.







MAPA MENTAL

200
1. Quando falamos de ferramentas gerenciais da qualidade, o Diagrama de Matriz é utili-
zado para organizar, de forma lógica e racional, os dados e as informações decorrentes
de determinada situação. Com base no exposto, responda: quais são as situações que
podem estar relacionadas à aplicação desta ferramenta?

2. A Matriz em T é gerada a partir da combinação de dois diagramas de Matriz em L, pres-

supondo que há dois grupos separados de variáveis que se relacionam a um terceiro
grupo. Esta matriz atribui os defeitos a dois tipos de causas, sendo dispostas de duas
formas. Com base no exposto, responda: quais são elas e a que se referem?

3. O Diagrama de Matriz de Priorização tem a função de ordenar os itens em função de

critérios com pesos diferentes, proporcionando a redução da ordenação dos números
de itens ou ações a serem implementadas de forma racional. Existem algumas situações
em que essa ferramenta deve ser utilizada, então, sobre as situações de uso da Matriz
de Priorização, leia as assertivas, a seguir, e assinale V para Verdadeiro e F para Falso.
( ) Quando um ponto-chave de um tema não for identificado, mas a quantidade dos
pontos tiver que ser reduzida.
( ) Quando houver concordância de todos com os critérios de solução, mas houver dis-
cordância da ordem ou sequência de implementação.
( ) Quando mostrar as relações entre as características de qualidade do produto e as
respectivas etapas do processo.

AGORA É COM VOCÊ

( ) Quando existirem recursos limitados e, portanto, é necessário ordenar e priorizar.

É correto o que se afirma em:

a) F, V, F, F.
b) F, V, F, V.
c) F, F, V, V.
d) V, F, V, V.
e) V, V, F, F.

201
 4. A Matriz de Priorização tem o objetivo de ordenar os itens em função de critérios es-
tabelecidos com pesos diferentes. Nesse sentido, a matriz proporciona a redução e a
ordenação do número de itens ou ações a serem implementadas de forma racional.
Sobre a Matriz de Priorização, analise a Matriz de Avaliação Global apresentada na
tabela, a seguir, e descreva a ordem de priorização, conforme o índice de importância.

Tabela 1 - Matriz de Avaliação Global / Fonte: o autor.

AGORA É COM VOCÊ

202
9
Metodologias,
Técnicas e Demais
Ferramentas da
Qualidade
Esp. Juliano Bertolotti Moura

Na Unidade 9, você conhecerá mais algumas das metodologias e

ferramentas utilizadas na Gestão da Qualidade, tais como o Método
dos Cinco Porquês – 5W2H, o Método Antifalhas, conhecido como
Poka Yoke, além do Método 5S. Você também aprenderá sobre a
Matriz QFD e a Matriz G.U.T. Portanto, temos bastante assunto nesta
unidade, vamos lá, mãos à obra e bons estudos!
 UNICESUMAR

Você já deve ter compreendido que inúmeras falhas acontecem desde a produção de um produto até o
serviço de venda ou a instalação do mesmo, não é mesmo? É cansativa para todos da equipe a repetição
dessas falhas e, muitas vezes, elas são mitigadas pela qualidade, gerando, assim, muitos descontenta-
mentos aos clientes. Diante de um cenário em que você precise definir ações à melhoria do processo,
qual seria a ferramenta ideal para orientá-lo(a) neste trabalho? Existe alguma ferramenta específica?
Estamos chegando à etapa final desta jornada de conhecimento. Vimos, em nossa unidade anterior,
as ferramentas gerenciais da qualidade, com as quais aprendemos a fazer algumas análises de situações
que encontramos no dia a dia das organizações. Porém você acha que acabaram as ferramentas utili-
zadas para auxiliar na Gestão da Qualidade? A resposta é: não! Ainda existem diversas ferramentas
disponíveis que podem ser utilizar no desenvolvimento das atividades. Essas ferramentas, assim como
as já apresentadas, têm o objetivo de auxiliar o(a) gestor(a) tanto nas análises e soluções de problemas
quanto no desenvolvimento de processos de melhoria e tomadas de decisão bem como na organização
das ações necessárias para alcançar os objetivos propostos.
Hipoteticamente, analise esta situação: você é o(a) gestor(a) da qualidade de uma empresa fabricante
de portas e janelas de aço. A sua função é acompanhar o processo de fabricação e verificar, além da
qualidade do produto, a qualidade do processo. Em determinada situação, você percebe que há um
problema com o tamanho do corte das barras de aço que são soldadas nas esquadrias, formando a
parte interna da porta. Diante do cenário apresentado, você, como gestor(a), deve realizar uma ação
para resolver o problema. Qual seria essa ação?
Ao estudar e conhecer as ferramentas da qualidade, você pode utilizar algumas ferramentas para
analisar o problema, antes de tomar qualquer decisão. Antes de mais nada, ele precisa ser avaliado, ou
seja, deve-se entender a causa-raiz, pois, caso contrário, esse problema pode ser tratado, superficial-
mente, e voltar a acontecer. Após ter o conhecimento da causa-raiz, você deve realizar as ações para
que o problema seja resolvido. Algumas das ferramentas de diagnóstico já lhe são conhecidas, pois,
as estudamos, mas conheceremos algumas outras, agora. Assim, lhe proponho pensar nas possíveis
causas do problema apresentado e apontar as dificuldades encontradas para resolvê-lo. Utilize o seu
Diário de Bordo quando registrar os seus apontamentos.

DIÁRIO DE BORDO

204
 UNIDADE 9

Muito bem! As ferramentas utilizadas para gerir a qualidade são imprescindíveis para que o(a) gestor(a),
no desenvolvimento de suas atividades, possa organizar e controlar o desenvolvimento das tarefas a
serem realizadas à manutenção e à promoção da qualidade; seja de produtos, seja de processos, pessoas,
entre outros. Assim, algumas ferramentas foram desenvolvidas para facilitar a vida do(a) gestor(a).
Então, vamos ver como se desenvolve a gestão, utilizando-as?
A primeira ferramenta que abordaremos é o famoso 5W2H. Ela possibilita envolver todas
as variáveis objetivas que englobam determinado planejamento. Nessa ferramenta, ao passo
que se elabora a planilha, são preenchidos os quadros com as informações necessárias para o
desenvolvimento de determinado projeto. O 5W2H permite ao gestor ou à gestora resgatar as in-
formações de mais importância e significância a respeito do projeto que está sendo desenvolvido
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2019). Ou seja, é uma ferramenta que auxilia na estruturação de um
plano de ação, por meio dos seguintes questionamentos:

      

(O quê?): (Quem?): (Onde?): (Por quê?): (Quando?): (Como?): (Quanto custa?):
o que tem quem fará? onde deve por quê quando como fazer? quanto custará
sido feito? Quem é o(a) ser feito? deve ser feito? deve ser Como o projeto?
O que é responsável? Onde será Por que feito? deveria Quanto custará
preciso fazer? Quem feito? etc. fazer? Por que Quando foi ter sido o conserto?
O que foi feito? controlará? foi feito? etc. feito? Quando feito? etc. Quanto custa o
etc. etc. deveria ser processo? etc.
feito? etc.

Faremos uma aplicação com a situação sobre o tamanho das barras de aço utilizadas na parte central
da porta. Digamos que você identificou o problema, agora, precisa resolvê-lo, porém, para isso, precisa
definir como serão desenvolvidas as ações. Neste caso, digamos que você identificou que o problema
está no gabarito de corte. Utilizando as perguntas apresentadas anteriormente, você, então, inicia o
desenvolvimento das ações, por meio do desenvolvimento de uma planilha, pois este recurso facilitará
o seu trabalho na hora de definir as ações. Um exemplo de uso da ferramenta associada ao problema
que foi proposto, no início desta unidade, está no Quadro 1.
O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto
custa?
Verificar o Téc. de ma- No próprio Verificar o Às 10:00 U t i l i z a n d o Valor da hora
gabarito de nutenção equipamen- esquadro um esqua- técnica
corte to dro e uma
régua
….

Quadro 1 - Exemplo de Tabela 5W2H / Fonte: o autor.

Perceba que a ferramenta 5W2H é muito fácil de utilizar. Trata-se de uma espécie de checklist que
nos ajuda a determinar algumas ações e a não esquecer de detalhes importantes durante o desenvol-
vimento do projeto. A confecção dessa ferramenta, normalmente, é feita utilizando algum software

205
UNICESUMAR
que permita a construção de tabelas, tais como
Microsoft Excel, Libre Office (software livre),
entre outros (OLIVEIRA, 2014).
Muito legal e fácil de utilizar o 5W2H, não é
mesmo? Veja, então, esta outra ferramenta: os
cinco porquês. Ela é tão simples quanto a que
acabamos de ver.
Os Cinco Porquês foram criados por Sakichi
Toyoda, na década de 30, e a sua aplicação con-
siste em realizar cinco perguntas, isto é, “por-
quês” ante à ocorrência de um problema. Assim
como o Diagrama de Ishikawa, dentre outras
ferramentas, os cinco porquês busca identifi-
car a causa-raiz de um problema (NAPOLEÃO,
2019, on-line).
Figura 1 - Método Cinco Porquês / Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: a imagem apresenta retân-
gulos azuis de tamanhos diferentes dispostos na ver-
tical e todos descritos como “O porquê”. Na parte
superior, há a palavra “Problema” e um espaço para
descrever o problema. Na parte inferior, está escrita
a “Causa-raiz” e um espaço para descrevê-la.
206
A definição do problema, assim como em outras
ferramentas, inicia a análise dos cinco porquês.
A primeira pergunta é realizada para identifi-
car o problema, ou seja: por que ele ocorreu? Ao
identificar a causa de ocorrência do problema,
para identificar as razões pelas quais o problema
ocorreu, se faz outra pergunta: “por quê? ”. Assim,
a seguinte sequência das perguntas “por quê? ” é
realizada até que a resposta seja suficiente para
identificar a causa ou até que sejam extinguidas
as possibilidades de respostas às perguntas.
Um exemplo que podemos utilizar para ilus-
trar essa ferramenta é a questão sobre o corte de
barras de aço, inicialmente, apresentada. Vejamos:
primeiramente, é feita uma convocação, para uma
reunião, dos envolvidos no problema. Estando
reunidos, faz-se a pergunta “Por quê? ”.
Por que o gabarito está com problema? As
possíveis respostas podem ser: 1) porque houve
desgaste; 2) porque não foi feita a manutenção;
3) porque há folga na fixação etc. Para cada uma
dessas respostas são realizadas outras pergun-
tas: 1) por que houve o desgaste? 2) por que não
foi feita a manutenção? 3) por que há folga na
fixação? Assim, as perguntas são feitas até obter a
resposta para a causa do problema ou se esgote as
possibilidades de realizar novas perguntas.
Vejamos um exemplo apresentado por Slack,
Jones e Johnston (2018) sobre as falhas em um
prognóstico incorreto das razões de erros do siste-
ma do cliente, o qual está apresentado na Figura 2.
 UNIDADE 9

Não orçamentado

Falta de treinamento Sem tempo disponível

Por quê?
Alta rotatividade

Documento de especificação do
produto complicada
Problema

 Falta de conhecimento

Muitos novos produtos
 do produto

Por quê? Por quê?

Nenhuma análise de falhas

Nenhum conhecimento de
modificação no sistema

Falta de conhecimento das Nenhum registro de cliente

modificações no cliente disponível para engenheiros
Por quê?
Nenhuma análise de falhas

Figura 2 - Exemplo de aplicação dos cinco porquês / Fonte: adaptada de Slack, Jones e Johnston (2018).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um diagrama composto por três colunas. A primeira coluna é composta
por um retângulo que indica o problema a ser estudado (causa da falha prognosticada) e a pergunta “Por quê? ”
inicial para investigar as causas do problema. A segunda coluna apresenta três respostas (falta de treinamento, falta
de conhecimento do produto, falta de conhecimento das modificações no cliente) à pergunta inicial e, para cada
resposta, uma nova pergunta “por quê? ” com o intuito de aprofundar a investigação. A terceira coluna apresenta
três respostas a cada uma das perguntas feitas na coluna anterior (não orçamentado, sem tempo disponível, alta
rotatividade, documento de especificação do produto complicada, muitos produtos novos, nenhuma análise de
falhas, nenhum conhecimento de modificação no sistema, nenhum registro de cliente disponível para engenheiros,
nenhuma análise de falhas).

Ao observarmos a Figura 2, podemos imaginar que foi feita uma investigação sobre falhas nas ati-
vidades relacionadas ao desenvolvimento de determinado produto. Assim, o(a) gestor(a), ao fazer o
primeiro questionamento sobre o problema, obteve, inicialmente, três respostas. A primeira foi a falta
de treinamento, que, por sua vez, nos leva a três possibilidades que levaram ao problema. Assim, ao
perguntar sobre o porquê da falta de treinamento, as respostas para a pergunta foram: os treinamentos
não haviam sido orçados; não havia disponibilidade de tempo; a rotatividade dos trabalhadores era
alta. Se o(a) gestor(a) não se sentisse satisfeito(a) com as respostas, poderia refazer as perguntas: por
que não foi orçado? Por que não houve tempo disponível para treinamento? Por que a rotatividade
está alta? Observe que cada pergunta gerará novas respostas, estas poderão satisfazer à necessidade

207
UNICESUMAR

do(a) gestor(a) na avaliação ou gerarão novas perguntas para aprofundar, ainda mais, a investigação.
O mesmo procedimento se aplica às demais questões apresentadas em relação à falta de conhecimento
do produto e à falta de conhecimento das modificações no cliente.
Ao estar em uma situação que requer um processo de investigação mais aprofundado ou mais de-
talhado, a ferramenta Cinco Porquês pode ser associada a outras, dentre elas, o Diagrama de Causa e
Efeito. Nesse sentido, para cada problema apontado no diagrama, pode ser aplicado os cinco porquês.

Então, o que achou da ferramenta Cinco Porquês? Muito simples, não é mesmo? Mas não se
engane, ela é muito eficaz quando aplicada de forma correta, podendo retornar respostas
que farão o problema ser, rapidamente, entendido e identificado.

Tratamos de algumas ferramentas que auxiliam nas tomadas de decisões bem como na organiza-
ção das mesmas. A partir de agora, aprenderemos sobre uma ferramenta muito importante não
só para diagnósticos, tomadas de decisão e tomadas de ação, mas também para o ambiente de
trabalho. Estou falando do método japonês conhecido como “Programa 5S – (Housekeeping)”.
Você já ouviu falar dessa ferramenta?
Ela surgiu, segundo Lobo (2020), logo após a Segunda Guerra Mundial, com o objetivo de combater
as sujeiras nas fábricas; porém, formalmente, veio ao Brasil, somente, no ano de 1991. Segundo Oli-
veira (2014), o 5S tem a sua origem em um código comportamental dos japoneses e, por ser atribuído
à capacidade de sentir a necessidade e a vontade de contribuir para a qualidade, por meio de uma
mudança comportamental, os 5S são interpretados como “sensos”. Assim, de acordo com Silva e Lobo
(2014), convencionou-se chamar cada um dos “S” como:

 – Senso de
– Senso de utilização.
ordenação (arrumação).

 – Senso de limpeza.  – Senso de saúde

(higiene ou asseio).

 – Senso de
disciplina. (LOBO, 2014).

208
 UNIDADE 9

Nomes em japonês? Sim, não poderia ser diferente. Os japoneses são feras em processos de melhoria
e desenvolvimento de processos, mas como são inconformados em relação à ocorrência de falhas,
desperdícios, desorganização etc., também desenvolveram um modo de economizar o tempo perdido
com a falta de organização e, com isso, melhorar a saúde e a autodisciplina. Vejamos o significado de
cada um dos sensos dessa ferramenta.
1° S – Seiri: senso de utilização, separar o útil e eliminar o desnecessário. O objetivo é identificar
os itens que são, realmente, utilizados e dar a destinação aos que são inúteis para a realização das
atividades. Este senso nos leva a identificar os excessos e/ou desperdícios e a pensar sobre as razões
pelas quais eles ocorreram. Por meio dessa identificação, nascem, também, medidas para prevenir que
esses problemas voltem a ocorrer.
Observe um exemplo apresentado por Silva e Lobo (2014), na Figura 3.



 

Usados Usados Usados raramente Potencialmente Sem uso

constantemente ocasionalmente (mas necessários) úteis potencial

Manter no local Manter um Manter em Transferir para Vender/dispor

de trabalho pouco afastado depósito afastado onde forem úteis imediatamente

Figura 3 - Análise das necessidades / Fonte: Silva e Lobo (2014, p. 91).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um diagrama de relações contendo um retângulo de origem na parte
superior, em que está escrito “Classificação”, o qual se desdobra em dois retângulos dispostos em duas colunas. A
primeira coluna contém um retângulo onde está escrito: “Necessários”, ele se desdobra em seis retângulos dispostos
em três colunas, onde estão escritos: “Usados constantemente”, “Usados ocasionalmente” e “Usados raramente (mas
necessários) ”. Abaixo de cada um está, respectivamente, escrito: “Manter no local de trabalho”, “Manter um pouco
afastado” e “Manter em depósito afastado”. O segundo retângulo tem escrito: “Desnecessários” e se desdobra em
quatro retângulos dispostos em duas colunas onde está escrito: “Potencialmente úteis” e “Sem uso potencial”, abaixo
de cada um, respectivamente, está escrito “Transferir para onde forem úteis” e “Vender/dispor imediatamente”.

A partir da participação de todos os envolvidos na identificação dos itens necessários e desnecessários,

cada indivíduo, em seu setor de trabalho, torna esta etapa muito eficaz, pois cada um conhece o seu
setor e, consequentemente, o que pode ou não descartar. Por isso, garanta que os envolvidos estejam
cientes da importância da ação.
2° S – Seiton: identificar e organizar tudo para que possa ser localizado, com facilidade, por qualquer
pessoa. Este senso representa a definição de locais adequados para que, a partir de critérios lógicos, seja
possível guardar ou dispensar materiais, equipamentos ferramentas, informações, entre outros, de modo

209
UNICESUMAR

que o uso, o manuseio, a localização e a guarda de qualquer item seja facilitado a todos os usuários.
Você já ouviu a frase: “cada coisa no seu lugar”? Pois é, o segundo senso quer dizer exatamente isso.
Este senso é aplicado no dia a dia de trabalho e pode, inclusive, ser muito bem aplicado em nossa casa.
Observe um exemplo apresentado por Silva e Lobo (2014), conforme mostra a Figura 4.

Separar os itens de acordo

com a frequência de uso

Identificar, adequadamente,
os itens.

Padronizar a Utilizar rótulos, AdotarUsados

comunicação
nomenclatura. etiquetas, cartazes. visual
constantemente
fácil e rápida.

Guardar, adequadamente,
os itens.

Definir lugares específicos PEPS (primeiro que entra,

para itens diferentes primeiro que sai).

Figura 4 - Separação por necessidades de utilização / Fonte: Silva e Lobo (2014, p. 92).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um fluxograma contendo as etapas de realização da atividade de

identificação e organização aplicadas ao Seiton. Os retângulos são dispostos na posição vertical e em cinco etapas.
A primeira etapa é composta por um retângulo que representa a identificação dos itens. A segunda etapa mostra
um retângulo que representa a identificação dos itens. A terceira etapa é composta por três retângulos na posição
horizontal que representam a padronização das nomenclaturas, a utilização de recursos de identificação e a dis-
posição de comunicação visual de fácil identificação. A quarta etapa traz um retângulo para representar a guarda
adequada dos itens. A quinta etapa mostra dois retângulos dispostos em duas colunas, cuja primeira coluna indica
a definição dos locais de armazenamento dos itens, e a segunda, a forma de organização de armazenamento, em
que o primeiro que entra é o primeiro que sai.

Segundo Ballestero-Alvarez (2019), este senso pode ser utilizado para reavaliar o leiaute do local onde
são realizadas as atividades, identificando alternativas que possibilitem obter mais espaço. De certa
forma, o Seiton pode auxiliar no despertar dos trabalhadores quanto à importância do planejamento
do tempo e do esforço físico.

210
 UNIDADE 9

O que você considera sujeira? A classificação dela é ligada, somente, a elementos os quais
podemos tocar ou ver?

O termo sujeira pode ser associado a várias questões, tais como: poeira, manchas, graxas, barro, entre
outros. Porém este termo também pode ser associado ao ambiente, tais como: mau cheiro, ruídos, venti-
lação etc. O senso que veremos, a seguir, trata, exatamente, desta questão. Vamos ver no que ele se aplica?
3° S – Seiso: manter o ambiente limpo, eliminar as causas de sujeira e aprender a não sujar. Feitas a
identificação e a ordenação dos itens desnecessários, segundo Carpinetti (2016), o objetivo é analisar
as rotinas de trabalho que geram sujeiras e estabelecer regras para a realização da limpeza. Ter o senso
de limpeza é saber eliminar a sujeira ou os objetos inúteis que fazem com que o ambiente não esteja
limpo, tais como aqueles encontrados em armários, piso, entre outros. Este senso também se aplica à
manutenção e à atualização dos dados de forma a garantir que as decisões sejam tomadas de forma
correta (LOBO, 2020). A implementação do Seiso é feita por meio de um processo de treinamento ao
uso, conforme apresentado na Figura 5.

Figura 5 - Educação para o uso do Seiso / Fonte: Lobo (2020, p. 92).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma sequência ordenada por cinco retângulos dispostos na posição
vertical, contendo setas direcionais. Os retângulos representam as etapas para a realização das atividades do Seiso.
O fluxo inicia com “Definir responsável pela área”. Os quatro retângulos seguintes descrevem as etapas de: “Definição
de horário para realização da limpeza”, “Educar para não sujar”, “Treinar os operadores” e finaliza com a atividade
de criação de uma lista de verificação dos pontos importantes a serem observados durante a limpeza.

211
UNICESUMAR

Conforme você pode observar na Figura 5, a implementação do Seiso tem uma sequência ordenada e
que busca atingir todas as pessoas de uma organização, desde a definição de um responsável pelo setor
até o estabelecimento de uma lista de verificação de pontos considerados importantes para a limpeza.
Nesse sentido, o mais importante não é limpar, mas não sujar, ou seja, identificar a fonte geradora de
sujeira e as suas causas faz com que essa sujeira não ocorra. Observe que o 5S tem, como prerrogativa,
mudar o comportamento das pessoas.
4° S – Seiketsu: manutenção do ambiente de trabalho favorável à saúde e à higiene. Este senso tem
o objetivo de criar um ambiente favorável à saúde física e mental do trabalhador, de forma a garantir
que o ambiente esteja livre de agentes poluentes e haja manutenção das boas condições sanitárias nas
áreas comuns de convivência, tais como: banheiros, cozinha, restaurantes etc. O Seiketsu também é
aplicado à higiene pessoal e à clareza das informações e dos comunicados, de forma que sejam de fácil
leitura e compreensão (LOBO, 2020). Veja que, além da preocupação com a limpeza do ambiente de
trabalho, há atenção com a saúde e, também, com a autoestima e o orgulho do trabalhador em estar
inserido em uma organização que se preocupa com as questões humanas. A Figura 6 apresenta as fases
para a implementação do Seiketsu.

Figura 6 - Etapas para o estabelecimento do Seiketsu / Fonte: Lobo (2020, p. 93).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma sequência ordenada por cinco retângulos dispostos na posição
vertical contendo setas direcionais. Os retângulos representam as etapas para a realização das atividades do Seiketsu.
O fluxo inicia com um retângulo descrito como “implantar os 3Ss”. Os quatro retângulos seguintes descrevem as
etapas de definição de eliminar as fontes de perigo, promoção da beleza ambiente, difundir os materiais de educa-
ção sobre saúde e finaliza com um retângulo que apresenta a atividade para promover a restauração do equilíbrio
físico, mental e emocional.

Veja que a figura demonstra que há um processo, passo a passo, para o estabelecimento do senso de
saúde e higiene. Ou seja, para que a implementação do senso seja eficiente e eficaz, é necessário que o

212
 UNIDADE 9

ambiente já esteja organizado e limpo. Não é fácil chegar a este ponto se não houver o engajamento, o
comprometimento e a consciência das pessoas em prol de um ambiente mais saudável.
O próximo senso a ser estudado é o Shitsuke. Vamos ver no que ele se aplica?
5° S – Shitsuke: senso de disciplina, tornando o 5S não, somente, mais uma ferramenta a ser aplicada
na organização, mas uma filosofia de vida. Portanto, podemos dizer que o senso de disciplina é a dis-
posição em seguir todas as regras e procedimentos, sejam eles estabelecidos por meio de documentos
ou de maneira informal. Hoje, ouvimos falar da empatia, ou seja, o respeito e a consideração com o
próximo, e ela fica muito evidente neste senso, pois o resultado do exercício da disciplina inteligente
é demonstrado pelo respeito a si próprio e às outras pessoas. As etapas para o estabelecimento do
Shitsuke são apresentadas na Figura 7.

Figura 7 - Etapas para estabelecer o Shitsuke / Fonte: Lobo (2019, p. 94).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma sequência ordenada, composta por seis retângulos dispostos,
verticalmente, representando o desenvolvimento das etapas para estabelecer o Shitsuke. O fluxograma inicia com
um retângulo em que está escrito: “Compartilhar visão e valores”. Os demais retângulos representam as etapas de
“Dar recompensa material e moral”, “Educar para a criatividade”, “Ter padrões simples” e “Melhorar a comunicação
em geral”. O último retângulo apresenta “Treinar com paciência e persistência”.

O maior aprendizado, neste senso, é a autodisciplina, afinal, ela se torna o mais expressivo desafio às
pessoas. Você já parou para pensar que a autodisciplina é o estágio do desenvolvimento humano ele-
vado, ou seja, as pessoas, passam a desenvolver as suas atividades de acordo com o que deve ser feito,
mesmo que não haja alguém observando, controlando ou exigindo?

213
UNICESUMAR
REALIDADE
AUMENTADA
Programa 5s
Vimos que o desenvolvimento do 5S é realizado
com a participação e o envolvimento de todas
as pessoas. Esta ferramenta proporciona a par-
ticipação das equipes na elaboração das normas
e na discussão dos procedimentos adotados no
programa, de forma que o Shitsuke seja atingido
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Viram como é bacana quando temos ferra-
mentas para desenvolver a Gestão da Qualidade
em várias as áreas das organizações? Olha só, te-
mos ferramentas para gerir a qualidade da produ-
ção, da administração, dos stakeholders, dos pro-
dutos, enfim, temos um arsenal de possibilidades
para desenvolver um excelente trabalho e levar
as organizações a reduzir os custos, aumentar a
produtividade e, consequentemente, os lucros.
Por este motivo, estudaremos, a partir de agora,
o QFD. Você já ouviu falar desta ferramenta? Ela é,
também, desenvolvida pelos japoneses. Que coisa,
não é mesmo? A maioria das ferramentas que es-
tudamos, quando se trata de qualidade, foi desen-
volvida no Japão. Pois é isso mesmo! Imagine você
214
que este país, após ser devastado na Segunda Guerra
Mundial, teve que se reinventar, porque não havia
recursos para a reconstrução, por isso, era preciso
desenvolver formas de fazer mais com menos e de
forma organizada. Por isso, o Japão é uma referência
para o mundo quando se fala de Gestão da Quali-
dade. Não seria diferente para a ferramenta QFD.
O QFD surgiu no final da década de 60, por
meio de Yoiji Akao, que tinha, como objetivo, dar
apoio aos projetos de navios de grande porte. Mais
tarde, essa ferramenta foi aplicada para a indústria
automobilística Mitsubishi, em 1972. Em 1983, ela
passou a ser utilizada pela Xerox e pela Ford, nos
Estados Unidos, sendo as empresas pioneiras, no
Ocidente, em usar o QFD. Na atualidade, segundo
Toledo et al. (2017), os conceitos da ferramenta
são aplicados em vários países e segmentos (in-
dústria manufatureira, prestadores de serviços,
educação, saúde etc.).
O que significa a sigla QFD? Uma das de-
finições, segundo Toledo et al. (2017, p. 56), é:
“[...] procedimento estruturado que permite, de
maneira sequencial, observar as necessidades do
cliente e projetá-las nas distintas fases de desen-
volvimento do produto, convertendo-as em suas
especificações técnicas”. Podemos enxergar o QFD
como um meio de comunicação sistemático das
informações relacionadas com a qualidade bem
como um meio de determinar, de forma ordenada,
o trabalho para obter a qualidade. A sigla QFD
corresponde ao acrônimo, em inglês, de Quality
Function Deployment, que significa “Implemen-
tação da Função de Qualidade”.
A evolução dessa ferramenta fez com que
surgissem versões diferentes dessa metodologia
descritas, tanto na literatura nacional quanto in-
ternacional. Para entendermos o QFD, veremos, a
seguir, as versões. A primeira é chamada de “Qua-
tro Fases”, e a segunda, “Quatro Ênfases”.

O QFD das Quatro Fases foi desenvolvido
por Macabe e divulgado nos Estados Unidos por
Don Clausing e pela American Supplier Institute
– ASI. Segundo Carpinetti (2016), as quatro fases
são formadas pelo planejamento de:
1. Produto.
2. Componentes ou desdobramentos de
componentes.
3. Processos.
4. Produção.
Na primeira fase é feita a confecção da matriz da
qualidade, conforme descrito, anteriormente.
Na segunda fase, elabora-se a matriz de projeto.
Esta compõe o cruzamento da tabela das carac-
terísticas de qualidade (entrada) com a tabela de
características dos componentes (saída).
Na terceira fase, a matriz de engenharia do
processo produtivo é elaborada e analisada. Ela é
construída por meio do cruzamento da tabela de
características dos componentes (entrada) com a
tabela de decisões de processo (saída).
A quarta fase é quando se desenvolve a ela-
boração e a análise da matriz do planejamento
operacional da produção, formada por meio do
cruzamento da tabela de decisões de processo
(entrada) com a tabela de decisões operacionais
(saída). Esta fase é responsável por transferir as
informações geradas durante o projeto para o
“chão de fábrica”.
O QFD das Quatro Ênfases é composto por
dois tipos de desdobramento, sendo eles: o desdo-
bramento da função qualidade no sentido restrito
– QFDr e o desdobramento da qualidade – QD.
• Desdobramento do produto – QD: nes-
ta etapa, o objetivo é identificar as caracte-
rísticas de qualidade, os mecanismos que
compõem o produto, os componentes des-
ses mecanismos, os processos capazes de
215
UNIDADE 9
gerar esses componentes e os parâmetros
de controle que garantem o ajuste dos pro-
cessos de fabricação, a partir dos requisitos
dos clientes. Neste caso, o trabalho se inicia
por meio do seu próprio planejamento. Este
planejamento se divide em duas partes: o
planejamento dos desdobramentos e o pla-
nejamento do trabalho. O primeiro se refere
à execução antecipada de parte do QD e o
segundo se refere à execução do QFDr.
• Planejamento dos desdobramentos:
desenvolvido por meio da definição do
modelo conceitual. Este é a definição das
matrizes e tabelas que constituirão os des-
dobramentos, por meio da elaboração grá-
fica do “caminho” que o desenvolvimento
deve percorrer. O modelo conceitual é um
conjunto de tabelas e matrizes sequencia-
das de forma a permitir a visibilidade das
relações existentes entre componentes, me-
canismos, processos, matérias-primas etc.,
com a qualidade projetada para o produto.
• Planejamento do trabalho: é desenvolvi-
do por meio do QFDr. Este é a definição das
fases, dos processos e atividades do desen-
volvimento do produto, por meio de desdo-
bramentos sucessivos, utilizando o Diagrama
em Árvore. Desdobramento, aqui, quer dizer
detalhamento, ou seja, sair de um nível mais
abstrato (primeiro nível de detalhamento)
e atingir um nível mais específico (segundo
nível) (CARPINETTI, 2016).
Cada uma das fases apresentadas é caracterizada
por meio de uma matriz que é complementada
por atividades de suporte, tais como FTA, FMEA,
Eng. e Análise de Valor, estudo de confiabilidade,
entre outras. Vejamos o desdobramento dessas
fases na Figura 8.
UNICESUMAR

Figura 8 - Sequência das quatro fases do QFD / Fonte: Lobo (2020, p. 228).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um fluxograma contendo dois círculos e quatro diagramas. Os círculos
representam o início e o fim do fluxo, iniciando com o “Mercado” e encerrando com a “Função produção”. Os quatro
diagramas são compostos por um triângulo em branco no topo, seguido de um retângulo intermediário menor e
um retângulo maior. Ao lado direito de cada retângulo maior, há um retângulo menor. Os retângulos maiores repre-
sentam quatro fases principais e os retângulos menores representam as etapas críticas, requisitos do consumidor,
métodos e características de cada atividade. Os diagramas são interligados por setas direcionais que indicam o
sentido do fluxo das atividades desenvolvidas.

A aplicação do QFD possibilita às empresas traduzirem, eficazmente, as suas necessidades e expecta-

tivas, reduzindo as reclamações, os desperdícios de tempo, os recursos materiais e financeiros para os
processos de aperfeiçoamento de produtos, comunicação etc. Segundo Toledo et al. (2017), o objetivo
que se pretende com a utilização da ferramenta QFD pode variar conforme o tipo de indústria e de
empresa, sendo, normalmente, utilizado para:
a) Projetar, planejar a qualidade e realizar o benchmarking de produtos.
b) Auxiliar no projeto e desenvolvimento de novos produtos.
c) Desenvolver e analisar as informações das necessidades do cliente, além da identidade da or-
ganização diante o mercado consumidor.

216
 UNIDADE 9

d) Auxiliar a manufatura.
e) Identificar os pontos de controle e aumentar a curva de aprendizagem da organização.
f) Reduzir os problemas de qualidade.
g) Evitar que mudanças desnecessárias sejam feitas no projeto.
h) Diminuir o tempo e o custo de desenvolvimento.
i) Aumentar a “fatia de mercado” à medida que os produtos da empresa se tornam mais compe-
titivos.

A aplicação do QFD, como podemos verificar, é ampla e tem, como objetivo, desenvolver produtos
ou serviços. Porém a utilização da ferramenta só surtirá o efeito desejado caso haja, primeiramente,
o comprometimento e a integração de todas as áreas da organização. Uma questão importante é a
dificuldade ao atribuir notas para priorizar, relacionar e converter as importâncias.
Veja alguns dos benefícios proporcionados pelo QFD, podendo ser tangíveis, intangíveis e incre-
mento na eficácia da organização, conforme apresentado no Quadro 2.
Benefícios tangíveis:
• Redução considerável no tempo para desenvolvimento de produtos.
• Virtual eliminação de mudanças tardias de engenharia.
• Diminuição de custos iniciais de projeto.
• Aumento da confiabilidade de projeto.
• Controle de fatores econômicos na fábrica.
Benefícios intangíveis:
• Aumento da satisfação dos clientes.
• Estabilização da atividade de Planejamento da Garantia da Qualidade.
• Formação de base de conhecimento para a melhoria de planejamento.
Incremento na eficácia da organização:
• Esclarece os objetivos definidos com base no marketing/demandas de negócio.
• Proporciona enfoque simultâneo em tecnologias de produto e de processo.
• Assuntos básicos permanecem visíveis para priorizar a alocação de recursos.
• Reforça a dinâmica do trabalho em equipe.
• Os produtos atendem às necessidades do cliente e fornecem margem de lucro competitiva.

Quadro 2 - Benefícios do QFD / Fonte: Toledo et al. (2017, p. 229).

Ok, então, a pergunta é: como se desenvolve essa ferramenta em uma organização? A implementação
dela, assim como as demais já apresentadas, é desenvolvida por meio de etapas que a fazem ser imple-
mentada de forma correta e que os resultados sejam alcançados, satisfatoriamente.
No QFD, segundo Carpinetti (2016), a voz do cliente é a entrada dos dados em forma de expressões
linguísticas. Neste processo, as etapas de construção da tabela são desenvolvidas por meio de:
• Sistematização ou conversão dos requisitos exigidos pelos clientes.
• Transformação dos requisitos exigidos pelos clientes em características de qualidade.
• Identificação das relações entre requisitos e características de qualidade.

217
UNICESUMAR

• Conversão dos pesos relativos dos requisitos em pesos relativos das características.

Já a saída do sistema é dada pela qualidade projetada ou um plano para o projeto do produto, com
especificação das características técnicas desse produto. A construção da matriz da qualidade é ob-
tida a partir do cruzamento entre a tabela dos requisitos do cliente (qualidade exigida) e a tabela das
características de qualidade. A intersecção entre as duas tabelas é a matriz de relações entre requisitos
e características, conforme apresentado na Figura 9.

Figura 9 - Matriz da qualidade / Fonte: Carpinetti (2016, p. 107).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um diagrama contendo retângulos organizados em forma de setas,
as quais apontam para a esquerda e para cima, formando um retângulo principal maior no ponto que representa
a intersecção. Da esquerda para a direita, os retângulos são descritos como: Planejamento da melhoria; Avaliação
competitiva; Grau de importância; Requisitos dos clientes. No sentido de baixo para cima, os retângulos descrevem
as atividades de: Planejamento da qualidade projetada; Avaliação competitiva técnica; Características da qualidade;
Correlação. No centro do diagrama, há um retângulo onde está escrito: “Características ou requisitos”.

Vejamos, agora, o desenvolvimento dessa ferramenta, utilizando, como exemplo, o desdobramento dos
requisitos para um sapato. A voz do cliente é introduzida, no desenvolvimento do produto, por meio
de uma matriz, conforme apresentado no Quadro 3.

218
 UNIDADE 9

Requisitos dos clientes Grau de importância Avaliação dos clientes Avaliação dos clientes Qualidade planejada

Necessidades futuras

Índice de melhoria
Interno empresa

Plano qualidade

Ponto de venda
Nossa empresa

Concorrente X

Concorrente Y

Peso absoluto

Peso relativo
Cliente

Geral
Quadro 3 - Requisitos dos clientes / Fonte: Carpinetti (2016, p. 107).

Estabelecidos os requisitos dos clientes, os passos para a construção da matriz, de acordo com Carpi-
netti (2016), são desenvolvidos da seguinte maneira:
a) Coleta (extração) das informações dos clientes: ouvir os clientes e entender as suas expectativas
e necessidades, por meio de entrevistas exploratórias e abertas a determinado grupo de pessoas,
selecionadas pela quantidade e qualidade de informações que podem vir a fornecer.
Requisitos do cliente pri- Requisitos do cliente secun-
mário dário
Ser confortável Leve

Macio

Anatômico

Ser durável Resistente

Mantém aparência de novo

Quadro 4 - Desdobramento dos requisitos do cliente / Fonte: Carpinetti (2016, p. 108).

b) Transformar as vozes em requisitos do cliente: os desejos dos clientes devem ser transforma-
dos em algo que possa ser factível, ou seja, identificar o grau de importância que eles dão aos
seus desejos (requisitos do produto ou serviço), atribuindo uma nota para essa importância.
A nota atribuída para cada requisito é estabelecida por uma escala numérica que varia de 1 a
5, podendo ser relativa ou absoluta.
• Escala relativa: o cliente indica a importância de cada requisito em comparação com os demais
(esse requisito é mais importante do que aquele).

219
UNICESUMAR

• Escala absoluta: o cliente analisa a influência de cada requisito em sua decisão de compra do
produto, sem compará-lo com os demais.
Requisitos do cliente primá- Requisitos do cliente secun- Grau de importância
rio dário
Ser confortável Leve 3
Macio 4
Anatômico 4

Ser durável Resistente 4

Mantém aparência de novo 5

Quadro 5 - Atribuição do grau de importância / Fonte: Carpinetti (2016, p. 109).

c) Definição das prioridades (demandas internas à empresa): nesta etapa, é feita a avaliação dos
clientes com base na perspectiva da empresa. Para essa avaliação, deve-se levar em conside-
ração: (1) a comparação entre produtos por meio da avaliação das qualidades lineares; (2) as
qualidades óbvias, as quais só são percebidas quando ausentes; (3) as qualidades empolgantes
que seduzem os clientes, permitindo ao produto “escapar” da comparação racional, ou, pelo
menos, diminuindo o poder dessa comparação.
d) Identificação geral do grau de importância: trata-se do valor final do grau de importância de
cada requisito obtido dos clientes, definido em função da análise dos itens anteriores. Neste
caso, para efeito do cálculo dos pesos relativos e absolutos, deve ser considerado o grau de
importância geral.
e) Avaliação competitiva do cliente (empresa x concorrentes X e Y): trata-se da realização de uma
pesquisa de mercado cujo objetivo é identificar a percepção dos clientes quanto ao desempenho
do produto atual da empresa, quando comparado com os concorrentes. Os valores atribuídos
a essa avaliação variam entre 1 e 5. A avaliação competitiva do cliente, com base no produto
apresentado, é demonstrada no Quadro 6.
Avaliação competitiva clientes

Requisitos Requisitos Grau de im- Nossa em- Empresa X Empresa Y

do cliente do cliente portância presa
primário secundário
Ser confortável Leve 3 3 5 2
Solado macio 4 3 5 3

Solado anatô- 4 4 4 2
mico
Ser durável Solado resis- 4 4 5 5
tente
Couro mantém 5 5 1 3
aparência de
novo

Quadro 6 - Avaliação competitiva pelo cliente / Fonte: Carpinetti (2016, p. 110).

220
 UNIDADE 9

f) Plano de qualidade dos requisitos e índice de melhoria: o objetivo, nesta

fase, é o planejamento do desenvolvimento do produto para cada requisito
dos clientes. Neste plano, é inserida a estratégia da empresa no desen-
volvimento. O plano de qualidade deve ser elaborado após a análise da
avaliação competitiva dos clientes e do grau de importância do requisito,
sendo o valor do grau de importância estabelecido entre 1 e 5. O índice de
melhoria é obtido por meio do cálculo da razão entre o valor obtido para o
plano de qualidade e o valor contido na coluna “Nossa empresa”, conforme
demonstrado no Quadro 7.

Avaliação competitiva clientes

Requi- Grau de Nossa Empresa Empresa

sitos do impor- empresa X Y
Requi- cliente tância Plano de Índice
sitos do secun- qualida- de me-
cliente dário de lhoria
primário
Ser confor- Leve 3 3 5 2 3 1
tável
Solado ma- 4 3 5 3 5 1,7
cio
Solado 4 4 4 2 4 1
anatômico

Ser durável Solado re- 4 4 5 5 5 1,3

sistente
C o u r o 5 5 1 3 5 1
mantém
aparência
de novo

Quadro 7 - Índice de melhoria dos requisitos / Fonte: Carpinetti (2016, p. 110).

g) Argumento de venda: trata-se da ponderação feita pela empresa, espe-

cialmente, pelo departamento comercial, sobre o apelo que determinado
requisito apresenta para potencializar a aceitação e as vendas do produto.
Atribui-se peso 1,5 a argumentos fortes de venda e 1,2 ao argumento de
vendas médio.
h) Peso absoluto e relativo dos requisitos: finalizando a construção dos
requisitos dos clientes, temos que calcular o peso de cada requisito. Este
cálculo ocorre por meio da multiplicação do grau de importância, do
índice de melhoria e do argumento de venda. O peso relativo é a trans-
formação do peso absoluto em valor percentual, conforme podemos
observar no Quadro 8.

221
UNICESUMAR

Avaliação competitiva clientes

Argumento de vendas
Requisitos do cliente

Requisitos do cliente

Grau de importância

Plano de qualidade

Índice de melhoria

Peso relativo (%)

Nossa empre-sa

Peso abso luto

Em- presa X

Em- presa Y
secundário
primário

S e r Leve 3 3 5 2 3 1,0 1,2 3,6 12,7

confor-
tável Solado 4 3 5 3 5 1,7 1,5 10,0 35,2
macio
Solado 4 4 4 2 4 1,0 1,2 4,8 16,9
anatô-
mico
Ser du- Solado 4 4 5 5 5 1,3 1 5,0 17,6
rável resis-
tente
Couro 5 5 1 3 5 1,0 1 5,0 17,6
man-
t é m
a p a -
r ê n -
cia de
novo
Total 28,4 100,0

Quadro 8 - Peso absoluto e relativo / Fonte: Carpinetti (2016, p. 111).

Após a obtenção dos resultados referentes aos cálculos dos pesos, inicia-se a construção da matriz da
qualidade QFD. As etapas para a construção dessa matriz, segundo Carpinetti (2016), são realizadas
da seguinte maneira:
a) Extração das características de qualidade: a voz dos clientes deve ser transformada em caracte-
rísticas de qualidade, sendo essas técnicas ou características substitutas para o produto final. Para
realizar esta tarefa, pode ser utilizado um Diagrama em Árvore com o objetivo de representar
as relações entre os elementos da qualidade e as características de qualidade.
b) Definição de metas-alvo das características da qualidade: neste caso, há dois objetivos. O pri-
meiro é para determinar se as características de qualidade são mensuráveis e definir as unidades
de medida; o segundo é para indicar qual tipo de raciocínio leva à fixação do valor ideal a cada
característica de qualidade.
c) Construção da matriz de correlações: esta matriz é o teto da matriz da qualidade, que é respon-
sável por proporcionar o cruzamento das características de qualidade entre si, permitindo a
identificação do relacionamento entre elas. A Figura 10 apresenta um exemplo dessa construção.

222
 UNIDADE 9

Figura 10 - Matriz de correlações / Fonte: Carpinetti (2016, p. 115).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma matriz de correlações formada por duas linhas que se dividem em
colunas. A primeira linha é dividida em cinco colunas que expressam características da qualidade para cada parte
de um calçado: “Resistência da sola”, “Conforto do solado”, “Palmilha”, “Acabamento do couro”, “Forração interna”. A
segunda linha é dividida em nove colunas que trazem os desdobramentos das características da qualidade: “Número
de ciclos até a ruptura”, “Densidade”, “Absorção de impacto”, “Curvatura”, “Resistência à abrasão”, “Brilho”, “Número
de ciclos até o vinco”, “Espessura da espuma”, “Elasticidade”. Na parte superior da matriz, linhas transversais se
cruzam formando espaços no formato de diamantes, onde são descritas a intensidade ou o grau de relação entre
cada uma das características contidas na matriz. O grau de correlação é representado pelos sinais de mais (+) para
quando há relação positiva e sinais de menos (-) para quando há relação negativa.

d) Construção da matriz de relações: esta matriz é composta por células formadas pela intersecção
de cada requisito dos clientes com cada característica de qualidade. O seu objetivo é permitir
a identificação de como e quanto cada característica da qualidade influencia o atendimento
de cada requisito dos clientes, conforme apresentado na Figura 11.

223
UNICESUMAR

Figura 11 - Matriz de relações / Fonte: Carpinetti (2016, p. 116).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma matriz contendo características do produto em relação às caracte-
rísticas da qualidade do mesmo. A matriz é formada por sete linhas e dez colunas. A primeira coluna é dividida em
cinco linhas que descrevem as características dos requisitos dos clientes. As cinco linhas da primeira coluna se cruzam
ao longo das nove colunas que descrevem as características da qualidade do produto. Nessas linhas, são descritos
valores que representam o quanto cada requisito do cliente influencia as características da qualidade do produto.

e) Cálculo do peso absoluto e peso relativo: este cálculo é realizado por meio da multiplicação da
nota da relação identificada entre requisito e característica pelo peso relativo calculado para
aquele requisito. Assim, o peso absoluto da característica é obtido pela soma do produto entre
intensidade de relação e peso do requisito. A partir do peso absoluto, obtém-se o peso relativo,
como porcentagem em relação ao total, conforme apresentado na Figura 12.

224
 UNIDADE 9

Figura 12 - Cálculo do peso absoluto e relativo / Fonte: Carpinetti (2016, p. 117).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta uma matriz com características do produto com relação às característi-
cas da qualidade do mesmo. A matriz é formada por sete linhas e dez colunas. A primeira coluna é dividida em cinco
linhas que descrevem as características dos requisitos dos clientes. As cinco linhas da primeira coluna se cruzam ao
longo das nove colunas que descrevem as características da qualidade do produto, as duas últimas representam os
valores dos cálculos realizados. Nestas intersecções, são descritos valores que representam o quanto cada requisito
do cliente influencia as características da qualidade do produto e os valores dos pesos absolutos e pesos relativos
obtidos. Ao lado direito da imagem, há uma coluna com oito linhas. A primeira linha traz “Peso relativo dos produtos”
contendo o valor de cinco pesos distribuídos em cinco linhas.

f) Avaliação competitiva técnica: nesta etapa, busca-se avaliar o desempenho dos produtos em
comparação com a concorrência, sob a ótica da engenharia, isto é, considerando as características
técnicas. O objetivo é avaliar, tecnicamente, o produto, tendo em vista a avaliação competitiva
feita pelos clientes sobre o desempenho do produto, mas com base nos requisitos identificados.
g) Fator de dificuldade técnica e peso corrigido das características: este fator expressa a dificuldade
tecnológica que a empresa terá para obter o valor determinado às características de qualidade,
com a confiabilidade projetada e com o custo objetivado. Neste caso, o fator determina quais
são as características que tendem a exigir mais comprometimento de esforços e recursos na
obtenção da qualidade projetada.
h) Qualidade projetada: significa planejar os valores-meta ou valores-objetivo para característi-
cas de qualidade do produto em desenvolvimento. Estes valores devem ser capazes de atender
satisfatoriamente às necessidades dos clientes, melhorando a posição competitiva do produto
no mercado, refletindo o planejamento estratégico para o produto.

225
UNICESUMAR

A matriz da qualidade pode ser construída por meio de softwares que são específicos para o preen-
chimento das tabelas e matrizes do QFD. Esses softwares podem ser encontrados, com facilidade, na
internet. A Figura 13 apresenta um exemplo de matriz da qualidade QFD.

++ +
-- -
Avaliação

Acabamento
Conforto do
Resistência

do couro

Forração
Palmilha

interna
da sola

solado

Argumento de venda
Grau de importância

Plano da qualidade
Índice de melhoria
Índice de melhoria
Número de ciclos
Número de ciclos

Espessura da
até a ruptura

Resistência à
Absorção de

Elasticidade
até o vinco

Nossa empresa
Densidade

Curvatura

Peso absoluto
abrasão
impacto

espuma
Requisito do Requisito do

Brilho

Empresa X
Empresa Y
cliente primário cliente secundário

Leve 9 3 3 5 2 3 1,0 1,2 3,6 12,7

Ser confortável Macio 3 3 9 9 4 3 5 3 5 1,7 1,5 10,0 35,2
Anatômico 3 9 4 4 4 2 4 1,0 1,2 4,8 16,9
Resistente 9 1 3 9 3 4 4 5 5 5 1,3 1 5,0 17,6
Ser durável
Mantém a aparência de novo 9 9 3 5 5 1 3 5 1,0 1 5,0 17,6
Peso absoluto 158 220 174 152 211 158 158 317 423 Total 28,4 100,0
Peso relativo 8,04 11,1 8,82 7,71 10,7 8 8 16 21
Nossa empresa
Empresa X Avaliação comparativa técnica
Empresa Y
Dificuldade técnica
Peso corrigido
Qualidade projetada

Figura 13 - Matriz da qualidade / Fonte: Carpinetti (2016, p. 118).

Descrição da Imagem: a imagem apresenta um diagrama contendo todas as fases da construção do QFD. A primeira
coluna representa os requisitos dos clientes primários. A segunda coluna representa os requisitos dos clientes secun-
dários. A coluna central representa a matriz de correlação com os requisitos dos clientes e os requisitos de qualidade
dos produtos, embaixo são expressos os valores de correlação entre os requisitos dos clientes e da qualidade bem
como os valores calculados referentes aos pesos absoluto e relativo, mais embaixo, são apresentadas células vazias
para posterior avaliação técnica. Mais à direita, é apresentada a matriz de avaliação e os valores atribuídos a cada
requisito e, também, os valores dos pesos calculados para o peso absoluto e relativo.

O QFD, como podemos ver, é uma ferramenta poderosa para alcançar os objetivos propostos pelas
organizações, pois está, diretamente, ligada à satisfação dos clientes.

226
 UNIDADE 9

O QFD, como já visto, é um método que proporciona a conversão

dos requisitos apresentados pelo consumidor em características de
qualidade de produtos e serviços. Nesse sentido, o importante é ou-
vir o que os clientes necessitam e transformá-los em especificações
para o desenvolvimento da qualidade dos projetos. Para aprimorar
os seus conhecimentos, leia o artigo: “QFD como Estratégia para
Desenvolvimento e Melhoria de Produtos, Serviços e Processos”.
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/570_QFD%20EstratMelhorProd.pdf
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

Finalizado a apresentação do QFD e as etapas para a sua construção, abordaremos mais uma ferra-
menta da qualidade. Sim, mais uma! Esta ferramenta é muito tranquila de ser utilizada. Estou falando
da Matriz G.U.T.
Já ouviu falar ou teve contato? Então, vamos lá, você gostará dela. Essa matriz é utilizada, comumente,
pelos gestores de diversas áreas das organizações com o objetivo de indicar a prioridade de ações. Essa
ferramenta possibilita ao gestor ou à gestora escolher as diversas alternativas, a partir de critérios mais
rigorosos, fazendo com que as alternativas se confrontem entre si.
Em muitas situações ocorridas dentro das organizações, priorizar as ações é sinônimo de produti-
vidade e lucratividade, o que, querendo ou não, é o objetivo dessas organizações. Assim, quando há um
recurso que possibilita a priorização das ações, eliminam-se algumas possibilidades de desperdícios de
tempo, de mão de obra, entre outros recursos e esforços que poderiam ser utilizados em atividades que
agregam valor à empresa. De acordo com Pinheiro e Crivelaro (2014), a matriz surgiu dos seguintes
questionamentos: o que deve ser feito primeiro, o importante ou o urgente? Como saber qual é a ação
mais indicada? Surge, então, essa matriz de priorização, a qual é simples na questão da utilização, mas
poderosa para resolver diversos problemas.
Bem, a forma de utilização da Matriz G.U.T. é fácil, pois parte-se do uso de três níveis de prioridade
que se relacionam com cada letra que representa o nome da ferramenta. Segundo Seleme e Stadler
(2009), relaciona os três fatores de análise do problema, ou seja, a gravidade (G), a urgência (U) e a
tendência (T). Para a utilização dessa matriz, atribuem-se pesos para cada um dos fatores, que variam
entre 1 e 5. Vejamos, no Quadro 9, como são distribuídos esses pesos.

227
UNICESUMAR

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

5 Gravíssimo Extremamente urgente Agravar rapidamente 125
4 Muito grave Muito urgente Agravar em curto prazo 64
3 Grave Urgente Agravar em médio prazo 27
2 Pouco grave Pouco urgente Agravar em longo prazo 8
1 Sem gravidade Pode esperar Acomodar 1

Quadro 9 - Modelo conceitual da matriz G.U.T. / Fonte: adaptado de Seleme e Stadler (2009).

Na prática, o entendimento de cada um dos fatores tem relevância e importância para o gestor. Vejamos
o que representa cada um desses fatores, conforme Pinheiro e Crivelaro (2014):
• Gravidade: avalia o impacto do problema sobre as operações e as pessoas da empresa, avaliando
os efeitos que surgirão em longo prazo, no caso de não realização.
• Urgência: avalia o tempo disponível ou necessário para realizar a ação.
• Tendência: avalia o potencial de gerar (aumentar) problemas.

O(a) gestor(a), ao desenvolver a ferramenta, deve atribuir o peso que expresse a real condição do
problema identificado. Após a definição do peso para cada fator, deve-se, então, multiplicar os va-
lores para obter o valor à análise da prioridade. Um exemplo de análise no atendimento ao cliente
é apresentado no Quadro 10.
Problema G U T GxU
xT
Tempo de atendimento muito alto 2 3 4 24
Atendentes desmotivados 3 5 3 45
Contradição nas informações fornecidas pelos atendentes, cau- 4 4 3 48
sando demoras
Atendentes mal qualificados 5 5 3 75
Informações incompletas fornecidas pelos clientes, as quais impe- 1 1 2 2
dem o atendimento

Quadro 10 - Identificação da prioridade de problemas de atendimento ao cliente / Fonte: adaptado de Seleme e Stadler (2009).

Observe que, no Quadro 10, os valores obtidos para cada um dos problemas não estão em ordem.
Assim, é necessário que seja feita a hierarquização do maior para o menor valor obtido. No caso apre-
sentado, temos poucas situações a serem analisadas. No entanto, em uma organização, dependendo
do tamanho e do problema a ser analisado, é possível obter muitas situações identificadas, tornando
oneroso o tempo desprendido para fazer a priorização. Assim, normalmente, utiliza-se o Diagrama de
Pareto com a intenção de auxiliar e agilizar o processo de priorização.
Nossa, quanta informação! Não se assuste, é assim mesmo. O objetivo é munir você com vários re-
cursos e ferramentas para que a sua gestão seja excelente e, consequentemente, lhe deixar preparado(a)
e capacitado(a) ao mercado de trabalho. Assim, vamos para mais uma ferramenta, e prometo que será

228
 UNIDADE 9

a última em nosso estudo. Existem diversas, porém, muitas são específicas para determinado setor ou
determinada atividade desenvolvida pela organização.
Falaremos, então, da ferramenta Poka Yoke. Confesso que, quando ouvi falar dela, achei um pouco
estranho, mas você verá que ela tem tudo a ver com o que falamos ao longo de nosso estudo.
A ferramenta Poka Yoke foi desenvolvida por Sakichi Toyoda, no início do século XX, e significa:
evitar erros negligentes, tendo, como base, o princípio de que os erros são humanos e, até certo ponto,
inevitáveis. Inicialmente, essa ferramenta era um dispositivo acoplado ao tear para identificar o rompi-
mento de um fio ou o alcance de produção desejada de tecido, paralisando, imediatamente, a operação.
Neste período, esta invenção de Sakichi possibilitou a operacionalização de vários teares por um único
trabalhador, trazendo grande vantagem competitiva à época (CORREIA; RIBAS; GHINATO, 2001).
Este conceito para os dispositivos capazes de detectar desvios no processo foi aplicado e difundido,
anos mais tarde, por Taiichi Ohno, na Toyota Motor Company. O conceito do Poka Yoke foi aprimo-
rado e difundido por Shigeo Shingo às várias indústrias pelo mundo. Segundo Oliveira (2014), essa
ferramenta pode ser classificada em cinco métodos. São eles:

MÉTODO DE MÉTODO DE
CONTROLE ADVERTÊNCIA

utilizado para interromper empregado para detectar a

o processo ou o procedimento anormalidade e sinalizar a ocorrência,
de forma imediata, a fim de por meio de sinais sonoros e/ou
que seja realizada, sinais luminosos, para atrair a
em seguida, a atenção dos responsáveis.
ação corretiva.

MÉTODO DE MÉTODO DO
CONTATO CONJUNTO

utilizado para detectar a normalidade na é empregado nas operações executadas

forma ou dimensão por intermédio do em uma sequência de movimentos ou
uso de dispositivos que se mantêm em passos preestabelecidos, de forma que
contato com o produto, tais como garanta que nenhum dos
gabaritos, leitores ópticos etc. passos deixe de ser realizado.

Um exemplo da utilização do Poka Yoke é o uso de calibradores do tipo passa-não-passa (P-NP). Em

um processo de produção cujas peças que se encaixam são fabricadas em processos distintos, o uso
do calibrador garante que não haverá problemas quando a peça for montada. Neste caso, podemos
citar a fabricação de um eixo para encaixar um rolamento. Também é um tipo de Poka Yoke o cabo de
conexão USB do seu smartphone ligado ao computador ou carregador. Enfim, são muitas as aplicações
dessa ferramenta. Você não acreditará, mas sabe aquela etiquetinha vermelha em que está escrito “220

229
UNICESUMAR

V”, a qual é colocada nas tomadas? Este é um tipo de Poka Yoke, ou seja, evita que equipamentos que
utilizam a tensão 127 V queimem por uma sobrecarga de energia ao serem ligados na tomada.
Veja que o Poka Yoke é uma ferramenta de prevenção contra erros, e a sua utilização, quando apli-
cada de forma correta, faz com que muitos acidentes, não conformidades, problemas com máquinas e
equipamentos, produtos, pessoas, entre outros, sejam evitados. Essa ferramenta é muito útil, também,
no desenvolvimento de projeto de produtos e processos, pois são nas etapas de projeto que Poka Yokes
podem ser estabelecidos para prevenir erros, defeitos e, até mesmo, acidentes.

Você saberia dizer quantos Poka Yokes você tem na sua casa, no carro, no trabalho etc.? Tenho
certeza que, se você pesquisar, encontrará vários dispositivos que promovem o Poka Yoke.

Imagine o desenvolvimento de várias ferramentas da qualidade no

meio de um caos. O que levou os japoneses a desenvolverem tantos
recursos utilizados e ensinados até os dias de hoje?
Este é o assunto que abordaremos neste podcast que gravei para
você se inteirar, um pouco mais, sobre o tema. Por isso, pare, por
um instante, o que está fazendo e aponte o seu dispositivo para o
QR-Code disponível.

Encerramos, aqui, a última unidade de aprendizagem. Ao analisar o conteúdo apresentado, é possível

entender as várias opções de ferramentas voltadas a entender, diagnosticar, priorizar, planejar e to-
mar ações para promover a qualidade das empresas ou organizações. Vimos a importância do QFD
no que diz respeito a ações para entender os requisitos dos clientes e, a partir desses, desenvolver
uma série de ações com a intenção de atender às suas expectativas. Um método para identificar os
problemas e priorizar as ações também foi abordado nesta unidade, o qual é denominado “Matriz
G.U.T.” e, por fim, também falamos de uma ferramenta utilizada para a prevenção dos problemas,
a qual chamamos de Poka Yoke.

230
Para você aprimorar os conhecimentos adquiridos nesta unidade, quero lhe propor uma atividade
utilizando as ferramentas Matriz G.U.T. e a 5W2H.
Imagine a seguinte situação: você é o(a) gestor(a) da qualidade de uma pizzaria que trabalha na
modalidade delivery. Em uma pesquisa de satisfação, há evidências de que a qualidade do serviço
não está satisfazendo às expectativas dos clientes por vários motivos, sendo as principais: de-
mora no tempo de entrega, qualidade da embalagem, pizzas chegam com os ingredientes todos
misturados de forma desorganizada, chegam frias, entre outras.
Neste sentido, você, como gestor(a), deve tomar uma ação para avaliar o que está ocorrendo.
Assim, a sua atividade é fazer, utilizando a matriz G.U.T., uma análise do grau de importância de
cada uma das reclamações citadas e investigar a causa-raiz dos problemas por meio da ferra-
menta 5W2H.
Após a realização da análise, desenvolva um Mapa Mental do problema de mais gravidade, utilizando
as palavras-chave: tipo do problema, causa ou causas, ação ou ações tomadas, resultado obtido.





 

MAPA MENTAL

231
 1. A organização para o desenvolvimento de ações é voltada ao desenvolvimento de
processos de melhoria, de atividades de projeto, entre outros. Para essa organização,
normalmente, utiliza-se a ferramenta 5W2H, pois ela proporciona ao gestor ou à gestora
a oportunidade de planejar as ações e os responsáveis pelo desenvolvimento de cada
uma delas. Com base no que você estudou sobre 5W2H, responda: qual é a finalidade
de uso dessa ferramenta? Ela pode ser aplicada, somente, em processos de fabricação
ou em prestação de serviços?

2. O 5S é uma ferramenta cuja forma de aplicação é voltada para o desenvolvimento

comportamental das pessoas no ambiente de trabalho. Neste processo, por meio de
treinamentos e conscientização, busca-se promover um ambiente organizado, limpo
e seguro. Este método é desenvolvido em cinco etapas chamadas de “senso”. Os sen-
sos são representados pelas palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Sobre a aplicação da ferramenta 5S, quais são a importância e os benefícios para uma
organização que a implanta?

3. A aplicação da ferramenta QFD é utilizada quando a empresa necessita traduzir as

suas necessidades e expectativas, reduzir reclamações, desperdícios de tempo, entre
outros. O objetivo é desenvolver produtos ou serviços com base no entendimento das
informações obtidas dos clientes. A utilização dessa ferramenta proporciona alguns
benefícios, sendo eles tangíveis e intangíveis. Sobre os benefícios proporcionados pelo
uso do QFD, leia as assertivas, a seguir.
AGORA É COM VOCÊ

I) Reduzir os custos finais de projeto é um benefício tangível.

II) Aumentar a satisfação dos clientes é um objetivo intangível.
III) Reforçar a dinâmica do trabalho em equipe é um objetivo intangível.
IV) Aumentar a confiabilidade de projeto é um objetivo tangível.
V) Eliminar, virtualmente, mudanças tardias é um objetivo tangível.

É correto o que se afirma em:

a) I, III e IV, apenas.

b) II, III e V, apenas.
c) I, IV e V, apenas.
d) II, IV e V, apenas
e) I, II, III e IV, apenas.

232
UNIDADE 1
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REFERÊNCIAS

237
 UNIDADE 1
1. As cartas de controle surgiram das observações de Shewhart dos processos desenvolvidos na
empresa Bell Telephone Laboratories, por volta do ano de 1924. Nesta época, Shewhart buscava
avaliar as variações ocorridas no processo.

2. Desenvolvimento do produto; desenvolvimento do processo; produção propriamente dita (ou

fabricação); atividade de pós-vendas.

3. Aqui, é preciso que você trace uma linha do tempo. De acordo com o que estudamos neste
conteúdo, em 1950, houve adequação no padrão do produto, este deveria estar adequado
aos requisitos do projeto estabelecido. Em 1960, ele adequou-se ao uso das necessidades do
mercado, as quais deveriam ser atendidas. Já em 1970, ocorreu a adequação ao custo, pois en-
tendia-se que os produtos, nessa época, deveriam ter alta qualidade e baixo custo. Chegando à
década de 80, antes mesmo de os clientes terem ciência da qualidade do produto, ele já deveria
satisfazer as necessidades desses consumidores.

UNIDADE 2
CONFIRA SUAS RESPOSTAS

1. Um produto defeituoso é aquele que não atende aos requisitos de qualidade estabelecidos
quanto à sua funcionalidade, ao seu acabamento, à utilização, entre outros.

2. E. As inspeções podem ser realizadas em qualquer fase de um processo. É por meio delas que
se busca identificar as possíveis falhas do processo bem como os desvios dos requisitos esta-
belecidos para a qualidade dos produtos.

3. É importante que, antes de realizar uma inspeção, seja definido o tipo de inspeção que será
utilizado.

4. É o tipo de defeito que não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade do produto para
o fim a que se destina, ou não influi, substancialmente, na utilização efetiva ou de operação.

UNIDADE 3
1. É todo um subconjunto de elementos retirados da população para obter as informações que o
pesquisador está procurando.

2. O controle estatístico da qualidade é de suma importância para o desenvolvimento de análise

do comportamento dos processos ao longo do tempo. Demonstra as variações e tendências
do comportamento do processo, permitindo que os gestores tomem as ações necessárias à
manutenção ou ações de preventivas ou corretivas para a melhoria do processo analisado.

3. Trata-se de um processo que aborda a variação dos fatores de entrada controláveis e a deter-
minação do efeito que esses fatores exercem sobre os parâmetros de saída do produto.

238
4. C. Vimos, em nosso estudo, que a amostra é obtida a partir dos elementos que compõem o lote.
Diante disso, também concluímos que as amostras probabilísticas não têm aplicação significativa
nas indústrias, e as estratificadas são compostas por elementos distintos em cada população.

UNIDADE 4
1. Devem ser treinados e capacitados para exercerem as suas funções bem como ter a consciência
da importância das atividades que realizam para que a empresa atinja os objetivos.

2. C. Os procedimentos de testes devem cobrir todos os aspectos do trabalho, de forma que os

níveis de qualidade sejam alcançados, o teste em protótipo ou um teste realizado ao final do
processo. Ademais, a recorrência diz respeito aos procedimentos para a realização da auditoria.
O controle, ao invés de bons procedimentos, diz respeito a qualquer gestão de boa qualidade.
Estes dois itens são, portanto, falsos, o que justifica a alternativa C como resposta da questão.

3. O amplo entendimento dos requisitos para que as organizações alcancem a excelência do

desempenho na melhoria da qualidade e a ampla troca de informações sobre os métodos e
sistemas de gestão que alcançaram sucesso bem como os benefícios que decorrem da utilização
das estratégias.

CONFIRA SUAS RESPOSTAS

4. D. A metrologia tem, como objetivo, melhorar a qualidade de produtos em qualquer área em que
for utilizada, ou seja, promover a redução de custos, melhorar os equipamentos utilizados para
manufatura ou auxiliar nas atividades do comércio, garantir que os produtos saiam de acordo
com o que foi projetado e que atendam aos requisitos e às expectativas de uso pretendido,
entre outras questões que envolvem a metrologia.

UNIDADE 5
1. Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, carta de controle, fluxograma de
processos, Diagrama de Dispersão e folha de verificação. As ferramentas são apresentadas em
forma de formulários, diagramas ou gráficos, procedimentos numéricos, esquemas voltados
ao desenvolvimento de atividades para realizar análises ou para as tomadas de decisão, estu-
dos analíticos, formulações de conceitos ou diretrizes com precisão, roteiros de ações simples,
entre outros.

2. C. As ferramentas da qualidade são utilizadas para facilitar a obtenção dos dados e tratá-los de
forma adequada e, também, que apresentem os resultados suficientes à manutenção ou ao
direcionamento das ações de prevenção ou de correção dos problemas identificados.

3. Tempo: os resultados se relacionam com o período do dia, ou seja, são diferentes de manhã,
à tarde ou à noite.

Local: os resultados obtidos nas linhas ou processos de produção são diferentes.

Operador: os resultados são diferentes conforme o operador que realiza o processo.

Matéria-prima: os resultados são obtidos dependendo do fornecedor da matéria-prima.

239
 UNIDADE 6
1. Mão de obra, manutenção, máquina, método, meio ambiente e material.

2. Histograma é um gráfico de barras que subdivide o eixo x (horizontal) em pequenos intervalos

e que apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.

3. D. Para a construção do Gráfico de Dispersão, é recomendado utilizar, ao menos, 50 amostras.

Neste tipo de gráfico, o que se busca é saber se os dados estão ou não dispersos em relação
à linha de tendência ao invés de estabelecer médias ou representar escalas. Os dados são
representados por pontos que, quanto mais próximos da linha de tendência, mais correlação
têm entre as causas e os efeitos do que se busca estudar. Quanto mais longe da linha central,
menos relação às causas e aos efeitos.

4. Não. O processo não está sob o controle estatístico, pois existem pontos (outliers) que ultra-
passam os limites de controle. No entanto, embora haja alguns outliers, o processo atende às
especificações do produto, pois a maioria dos pontos encontram-se entre os limites superior
e inferior estabelecidos.
CONFIRA SUAS RESPOSTAS

UNIDADE 7
1. D. A ênfase no planejamento e o estabelecimento de prioridades são práticas a serem utilizadas
como forma de auxiliar as equipes da qualidade e não princípios de ferramentas da qualidade.

2. O Diagrama de Afinidades representa, graficamente, os grupos de dados verbais, os quais guar-

dam, naturalmente, entre si, alguma relação que os diferenciam dos demais.

3. D. No item II, o texto correto é aplicar a ferramenta quando a estrutura do problema fica clara,
ou seja, não tem relação com a execução de um processo. Já no item III, o texto diz respeito a
algumas vantagens da aplicação do diagrama e não das recomendações para a sua utilização.

4. Detalhar, por meio da distribuição de determinada ação de ou atributos em níveis hierárquicos,

a partir de um objetivo geral de melhoria, atividades de processo produtivo ou de desenvolvi-
mento de um produto.

UNIDADE 8
1. Operação, ação, propriedade ou um elemento que possa interferir, de forma decisiva, no pro-
cesso ou em uma de suas etapas.

2. Aquelas acima da linha dos defeitos são referentes às questões relacionadas a projetos, forne-
cimento e utilização, e as causas apresentadas abaixo da linha dos defeitos são relacionadas
ao desenvolvimento do processo.

240
3. B. A Matriz de Priorização deve ser utilizada quando o ponto-chave “for identificado”, e a quan-
tidade de pontos tiver que ser reduzida. Há necessidade de organizar as ações que são de mais
urgência. A Matriz de Priorização deve ser utilizada quando mostrar as relações entre as carac-
terísticas de qualidade do produto e “os respectivos itens de controle”. Se existe uma limitação
de recursos para a realização das ações, é importante que se priorize o desprendimento de
recursos para aquelas ações que têm mais urgência de serem resolvidas.

4. 1. Matéria-prima; 2. Máquina; 3. Mão de obra; 4. Método.

UNIDADE 9
1. A ferramenta 5W2H é utilizada para auxiliar na estruturação de um plano de ação, por meio de
sete questionamentos-chave. Essa ferramenta é bastante útil e pode ser usada em qualquer
situação que envolva o planejamento de uma ação para resolver determinado problema ou
determinada demanda, não sendo restrita, somente, a processos de fabricação ou prestação
de serviços

2. A empresa que implanta o 5S tem muitos benefícios no que diz respeito não só à organização
do ambiente de trabalho, mas em relação ao desenvolvimento de uma cultura de manutenção

CONFIRA SUAS RESPOSTAS

de um ambiente de trabalho mais saudável, livre de desperdícios, com menos estresse, melhor
desenvolvimento das atividades com menos riscos de acidentes, melhoria nos fluxos de mate-
riais, entre outros.

3. D. A assertiva I é incorreta, pois a redução de custos iniciais do projeto é um benefício tangível

e não os custos finais. A assertiva II é correta. A assertiva III é incorreta, pois reforçar a dinâmica
do trabalho em equipe faz parte do incremento na eficácia da organização, não é um objetivo
intangível. As assertivas IV e V são corretas.

241
 MEU ESPAÇO

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243
MEU ESPAÇO
 MEU ESPAÇO

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245
MEU ESPAÇO
 MEU ESPAÇO

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247
MEU ESPAÇO
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