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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 2
UNIDADE 2 – O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ............................ 5
UNIDADE 3 – A GESTÃO DO PORTFÓLIO .............................................................. 9
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS .................................... 13
UNIDADE 4 – MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER NOVOS
PRODUTOS .............................................................................................................. 18
UNIDADE 5 – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE – QFD ................. 20
5.1 DEFINIÇÃO E ESTRUTURA .................................................................................... 21
5.2 QFD DAS QUATRO FASES .................................................................................... 22
5.3 QFD ESTENDIDO ................................................................................................ 26
5.4 QFD DAS QUATRO ÊNFASES ................................................................................ 32
5.5 MATRIZ DAS MATRIZES ........................................................................................ 41
5.6 BENEFÍCIOS DO QFD .......................................................................................... 48
UNIDADE 6 – APLICAÇÕES DO QFD ..................................................................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Atualmente, a velocidade das informações e as novas tecnologias


estabeleceram um ambiente globalizado de alta concorrência, onde preço, prazo,
qualidade e flexibilidade precisam ser atendidos. As empresas devem trabalhar
continuamente para que o cliente esteja satisfeito e volte a comprar o seu produto.
Neste ambiente, as pessoas ganham maior importância, pois precisam ser atendidas
rapidamente, com o produto certo. Assim, o gerenciamento orientado para o cliente
é a solução para a sobrevivência das empresas no mercado.
A qualidade e a satisfação do cliente são pontos essenciais, e, neste
sentido, é preciso entender o que é um cliente. Um cliente não é alguém a ser
contestado; pelo contrário, ele deve ser encarado como parceiro. O cliente é uma
pessoa que traz suas necessidades. E o trabalho da organização é lidar com ele, e
fornecer lucro, tanto para o cliente quanto para a empresa (SONDA; RIBEIRO;
ECHEVESTE, 2000).
A atenção a consumidores e clientes no processo de Gestão da Qualidade
encontrou no QFD sua forma mais adequada de implantação, tanto em termos
conceituais quanto operacionais (principalmente este último). Agregada à Análise de
Valor, essa estratégia pode definir tanto o que o cliente quer como o que ele
considera realmente importante.
O desdobramento da função qualidade (QFD) é um método estruturado no
qual as exigências do consumidor são traduzidas em especificações técnicas
apropriadas para cada estágio do desenvolvimento do serviço e do processo
produtivo. O processo QFD é usualmente entendido como a percepção e o
entendimento da voz do consumidor.
O QFD já se encontra bem documentado na literatura da área da qualidade,
principalmente pela disponibilidade de textos pioneiros como os de Akao (1996 e
outros) e Clausing (1993 e outros). Foi exatamente Akao, aliás, quem propôs a
divisão operacional do QFD em duas etapas.
1. Fase de projeto – envolve atividades que procuram traduzir as
características da qualidade determinadas por clientes e consumidores em itens de
operação de produtos e serviços. Essa fase gera três processos interativos:

Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
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(1) do ambiente externo para a fábrica (fluxo de informações


relativas ao mercado migra para a organização);
(2) do ambiente de projeto para a área operacional da empresa
(decisões para viabilizar itens operacionais de produtos e
serviços); e, por fim,
(3) considerando-se todos os ambientes, avalia-se se as
características foram efetivamente obtidas.
2. Fase de garantia da qualidade – envolve atividades que visam garantir o
repasse, para produtos e serviços, de especificidades determinadas por clientes e
consumidores. Essa fase amplia o emprego do QFD para toda a organização, já que
requer a análise de todas as atividades que, de algum modo, possam influenciar
produtos e serviços, independentemente de por quem, como, onde ou por que elas
são executadas.
É interessante observar que essas etapas tornam o QFD uma estratégia que
transcende o simples esforço pela qualidade. De fato, nota-se um direcionamento de
toda a organização para o mercado – o que se revela uma decisão estratégica de
amplo alcance. O QFD trabalha com elementos vitais para a organização, como o
cliente (que inicia o processo ao definir o que é qualidade em determinados produtos
e serviços, segundo sua visão), uma estrutura de operação (o QFD é, antes de tudo,
um processo de implantação que utiliza uma sequência lógica de operação, com
atividades bem definidas e esquematizadas) e as próprias funções da empresa, para
as quais se requer uma forma de atender, plenamente, características específicas
de demanda.
O QFD envolve ferramentas próprias em seu processo de implantação. As
mais conhecidas são as que trabalham com coleta e análise preliminar de dados de
mercado e as matrizes de processamento dessas informações – que transformam
itens de demanda em elementos da qualidade de projeto ou qualidade de
conformação.
O QFD trouxe vantagens para a Gestão da Qualidade por ser uma nova
filosofia de trabalho (prioridade aos clientes), uma nova metodologia para organizar
e analisar dados de mercado e estratégias e ferramentas – caso, por exemplo, da
conhecida “Casa da Qualidade”. As restrições a seu uso apontam mais para uma

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possível complexidade na utilização das matrizes de tratamento das informações, na


necessidade de estimar muitos parâmetros e no emprego de modelos subjetivos de
avaliação de posições de mercado. O emprego de algumas técnicas específicas
pode minimizar essas restrições. O uso de lógica difusa para determinar parâmetros
da matriz básica da casa da qualidade, por exemplo, parece ser uma estratégia
promissora na área.
O QFD, porém, sofre dos mesmos problemas usuais da área de projeto, que
envolve a histórica dificuldade de o consumidor expressar corretamente o que
deseja e da empresa entender o que ele está dizendo.
A Análise de Valor, por sua vez, é uma metodologia que pode ser vista como
um complemento ao QFD. De fato, se o QFD identifica características de demanda e
as transforma em características de produtos e serviços, a Análise de Valor confere
a elas um nível de prioridade e de atenção. A metodologia da Análise de Valor,
quando aplicada à Gestão da Qualidade, investe principalmente na adequação.
As informações por si só mostram a importância de um estudo direcionado
para o QFD, portanto, vamos ao trabalho!
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

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UNIDADE 2 – O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS


PRODUTOS

Atualmente, é notória a necessidade das empresas de desenvolver produtos


que não somente venham a atender às necessidades do segmento de mercado a
que se destinam, mas também que venham a fazer frente à concorrência. Essa
necessidade pode ser relacionada ao desempenho e rentabilidade organizacional
em função de forças competitivas, tais como a ameaça de novos concorrentes e a
concorrência acirrada entre os competidores, ameaças de produtos substitutos e
poder de decisão dos clientes (MIGUEL, 2008).
Hoje em dia, as frequentes mudanças do mercado incluem fatores como a
introdução de novos produtos e a variabilidade desses produtos em termos
tecnológicos ou mercadológicos. No entanto, somente a mera introdução de novos
produtos no mercado não é suficiente.
Para destacar essa afirmativa, pesquisas mostram que uma grande parte
dos produtos lançados no mercado dos países desenvolvidos fracassou; para cada
100 ideias de produtos, somente 4 obtiveram o sucesso esperado, ou seja, uma taxa
de 1 sucesso para cada 25 ideias. Nesse sentido, um dos fatores de sucesso
essenciais na introdução de novos produtos está relacionado à eficácia no
oferecimento de produtos no mercado.
Embora essa possa ser considerada uma condição necessária, não é
suficiente, pois, além disso, é preciso que haja um meio adequado, interno às
empresas, que propicie tal eficácia de forma eficiente, ou seja, de modo mais rápido,
com menor consumo de recursos e com custos reduzidos. Isso significa, então,
desenvolver os produtos corretos e desenvolvê-los corretamente.
Dessa forma, as empresas devem considerar um processo organizacional
adequado para o desenvolvimento de novos produtos, esse processo é, geralmente,
obtido por meio de uma estrutura de desenvolvimento, caracterizada como um
mapa, um modelo ou um processo conceitual para guiar o projeto de um novo
produto, desde o estágio de geração da ideia até o lançamento no mercado.
Desenvolver um produto consiste então em um processo pelo qual uma empresa
transforma as oportunidades de mercado aliadas às possibilidades técnicas em
dados para a produção e a oferta de um produto comercial. Adicionalmente à
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estrutura de desenvolvimento, uma extensa quantidade de atividades e tarefas deve


ser conduzida, desde a concepção inicial do produto até seu lançamento no
mercado. Para dar suporte a essas atividades, diversos métodos e técnicas têm sido
sugeridos.
Assim sendo, o desenvolvimento de produtos pode ser sintetizado por três
vertentes principais:
a) uma carteira de desenvolvimento de novos produtos, também denominada
portfólio de produtos em desenvolvimento;
b) um processo estruturado de desenvolvimento de produtos, também chamado
de modelo de referência para desenvolver novos produtos, com fases,
estágios e pontos de decisão, incluindo as atividades típicas de
desenvolvimento; e,
c) um conjunto de diferentes métodos e técnicas que podem ser empregados
durante o desenvolvimento de um novo produto.
Dentre os diversos benefícios decorrentes do desenvolvimento de novos
produtos, Clark e Wheelwright (1993) enfatizam a melhoria no posicionamento
mercadológico e a renovação ou melhoria organizacional. Para alcançar esses
benefícios, uma organização necessita gerir seu desenvolvimento de produtos de
forma eficaz e eficiente. No entanto, o contorno sobre o que compreende a gestão
de desenvolvimento de produtos não é simples de ser delineado. A gestão de
desenvolvimento de produtos é um campo vasto de conhecimento que pode ser
visto sob diferentes ângulos, como apontado por Cheng (2000).
Esse sistema constitui-se de uma série de processos, cujas atividades
podem ser estruturadas em três dimensões principais:
1. avaliação do desenvolvimento de produtos (que engloba a avaliação de
desempenho e a identificação dos fatores contribuintes de sucesso no
desenvolvimento de novos produtos);
2. estratégica – empresa ou projeto (nos níveis do processo de
desenvolvimento e da organização para o desenvolvimento); e,
3. operacional – projeto (nos níveis do processo de desenvolvimento e
organização do grupo de desenvolvimento) (CHENG, 2000).

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Basicamente, essas três dimensões podem ser agrupadas nos níveis


estratégico e organizacional.
Conforme Cooper (1993), existem, na verdade, dois caminhos a serem
seguidos por uma empresa para que consiga alcançar sucesso no desenvolvimento
de novos produtos: desenvolver os projetos certos e também desenvolvê-los
corretamente. O primeiro está relacionado a um nível estratégico (seleção dos
projetos a serem desenvolvidos) e o segundo a um nível operacional no processo de
desenvolvimento de produtos (maneira pela qual esses projetos serão
desenvolvidos). A figura abaixo ilustra esses dois caminhos e ambos estão sob a
ótica do que se compreende por gestão de desenvolvimento de produtos.
Na verdade, a gestão de desenvolvimento de produtos é relativamente
complexa devido a sua natureza dinâmica e de interação com as demais atividades
de uma organização (MIGUEL, 2008).
Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos

Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998).

O nível estratégico compreende o alinhamento das metas e objetivos da


empresa, considerando as particularidades do seu negócio com o conjunto de
projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidade de
desenvolvimento da organização. Além disso, é também uma tentativa constante de

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articular as necessidades do mercado com as competências tecnológicas e


organizacionais, permitindo continuidade no negócio da empresa (CHENG, 2000).
Nesse caso, o termo que é geralmente empregado na literatura é gestão de
portfólio (ver MEYER, 1997; COOPER et al., 1997a, 1997b, 2000 apud MIGUEL,
2008), no sentido de existir uma preocupação nas empresas em gerir o conjunto de
projetos que deve ser desenvolvido.
O nível organizacional é voltado para a condução dos projetos específicos,
ou seja, é responsável pelo desenvolvimento propriamente dito, conduzindo e
gerenciando o projeto do produto. Esse nível concentra esforços no processo em si
e também na utilização de métodos e ferramentas que deem suporte a este
processo, visando a sua organização.
Nesse sentido, existem diversos modelos de desenvolvimento que buscam a
condução desse processo, destacando-se dentre eles a estrutura do funil de Clark e
Wheelwright (1993) e a estrutura genérica do stage-gate, proposta por Cooper
(1993). Outras variantes também podem ser encontradas na literatura, como, por
exemplo em Duncan (1996). (MIGUEL, 2008).
Mais à frente falaremos desses processos de desenvolvimento.

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UNIDADE 3 – A GESTÃO DO PORTFÓLIO

De acordo com Cooper et al. (1998), a gestão do portfólio é um processo de


decisão dinâmico, pelo qual um conjunto de novos projetos de produtos é
constantemente atualizado e revisado.
Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados.
São verificados aqueles projetos que estrategicamente são vitais para serem
executados, seja pelo aspecto tecnológico ou mercadológico (ver lado esquerdo na
ilustração anterior - Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos).
O processo de decisão de portfólio engloba uma série de outros processos
de tomada de decisão. Inclui revisões periódicas do portfólio de todos os projetos, ou
seja, visualiza-se todo o conjunto de projetos, comparando os projetos entre si.
Também se tomam decisões do tipo siga/interrompa para projetos individuais, além
de desenvolver uma nova estratégia de produtos para o negócio, completada pela
decisão de alocação estratégica de recursos (COOPER et al., 1998).
Nesse contexto, Cheng (2000) estabelece três objetivos para a gestão de
portfólio:
a) alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do
negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER et al., 1998);
b) maximização do valor do portfólio levando em consideração os recursos
disponíveis (COOPER et al., 1998); e,
c) balanceamento entre projetos sob critérios diversos (COOPER et al., 1998).
É importante destacar que existem diferenças entre os processos de
desenvolvimento de novos produtos no que tange à extensão tanto para o produto
quanto para o processo. Nesse sentido, Clark e Wheelwright (1993) classificam os
projetos conforme mostrado abaixo:

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Tipos de projetos de desenvolvimento

Fonte: Clarck; WheelWright, 1993 apud MIGUEL, 2008, p. 36)

Vale a pena destacar os projetos tipo plataforma e os derivativos mostrados


acima.
Os projetos derivativos, híbridos ou melhorias são também denominados
projetos de sustentação, que variam desde versões de custo reduzido de um
produto existente até projetos de melhoria de um processo de produção
existente. Como sugerido pelo posicionamento desse tipo de projeto na
figura, tais projetos incluem mudanças incrementais no produto com pouca ou
nenhuma alteração de processo, mudanças incrementais de processo com
pouca ou nenhuma alteração do produto, ou produtos que envolvem mudança
de projeto e de processo não significativas. Esses projetos geralmente
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requerem muito menos recursos do que projetos que trazem avanços


significativos, pois eles simplesmente melhoram produtos ou processos
existentes através de uma extensão na sua aplicação.
Os projetos plataforma representando um novo “sistema” de solução para os
clientes envolvem mudanças significativas tanto no processo de fabricação
quanto no produto, ou em ambos. Eles fornecem uma base para uma família
de produtos ou processos, cuja evolução levantará esses produtos e
processos a outro patamar por muitos anos, e requerem significativamente
mais recursos comparativamente aos projetos derivativos ou incrementais.
Quando esses projetos são cuidadosamente planejados e executados,
fornecem uma base significativa em termos de volume e produção e uma melhoria
fundamental nos custos, qualidade e desempenho comparativamente com a geração
anterior. Por essa razão eles são frequentemente referidos como “próxima geração”.
Além desses dois tipos (plataforma e derivativos), os projetos de ruptura ou
radicais estabelecem um novo núcleo de produtos e processos. Eles podem criar
uma nova categoria de produtos nos negócios da organização ou encabeçar a
entrada da organização em um novo negócio. A maior parte do foco em tais tipos de
projetos está no produto, pois, frequentemente, representa uma nova aplicação ou
nova função e depende, para seu sucesso, de atrair e satisfazer novos clientes.
Os projetos de parceria representam um modo de condução de projeto
diferente de extensas alterações de produto ou processo. Na verdade, qualquer
projeto pode ser feito utilizando-se de parceria, ou seja, a organização pode formar
uma aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir pesquisa ou
desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo conceito de produto ou
simplesmente ampliar uma linha de Produtos. Ao invés de se utilizar somente dos
recursos próprios da organização, a empresa parceira frequentemente fornece
recursos únicos e/ou significativos (às vezes, todos os recursos), podendo até
gerenciar a execução do projeto.
Os projetos de desenvolvimento devem ser escolhidos de acordo com as
estratégias e pela disponibilidade de recursos que a empresa possui (MARSON,
2003). Assim, é importante classificar o tipo de projeto (por exemplo, do tipo
plataforma ou derivativo) e analisar, estrategicamente, o quanto o desenvolvimento

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proposto é novo para a empresa, conforme ilustração abaixo. Isso pode significar a
busca de competência necessária para o desenvolvimento (como no caso de um
projeto de parceria) podendo, como citado anteriormente, implicar em um projeto do
tipo plataforma ou derivativo.

Classificação de projeto conforme o grau de novidade para a empresa e para o


mercado

Fonte: Griffin; Page, 1996 apud MIGUEL (2008, p. 38).

As diferenças entre os desenvolvimentos de novos produtos mostrados


acima implicam em maior ou menor competência da organização em desenvolvê-los
e também no consumo de recursos para a(s) equipe(s) de desenvolvimento. A
empresa necessita, portanto, definir sua estratégia de desenvolvimento de novos
produtos a partir da estratégia de negócio da organização, tendo a necessidade de
definir qual o nicho de mercado que a plataforma pretende atingir (MEYER, 1997
apud MIGUEL, 2008).
Em suma, a prática de gestão de portfólio envolve a decisão sobre quais
projetos devem ser acrescentados à carteira ativa de projetos de uma empresa,
definição do projeto e seus objetivos, prazos e recursos necessários. Uma vez feita
a análise do conjunto dos projetos a ser desenvolvido, a atenção é voltada para o
desenvolvimento de cada projeto individualmente (lado direito da primeira ilustração
- Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos). A fim de que isso

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efetivamente ocorra, geralmente as empresas adotam processos estruturados para


desenvolver novos produtos.

3.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos


Grande parte da literatura dedicada à gestão de desenvolvimento de
produtos é voltada para aspectos relacionados aos processos de desenvolvimento
de novos produtos, ou seja, concentra-se no nível operacional. Além disso, é
relatado por Griffin (1997) que as empresas com melhores práticas têm utilizado um
processo formal para servir como guia aos seus processos de desenvolvimento de
produto. Geralmente, este processo de desenvolvimento considera a seguinte
sequência: geração de ideia, investigação, desenvolvimento do projeto, produção e
lançamento. A literatura apresenta vários exemplos destes processos de
desenvolvimento de novos produtos.
O funil de desenvolvimento (development funnel) trata de modo integrado
das atividades básicas do desenvolvimento de produto (FONSECA; ANDERY,
2001), permitindo gerar e revisar alternativas, observar a sequência de decisões
críticas e avaliar natureza da tomada de decisões (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
A forma de funil ocorre justamente porque existe um processo de tomada de
decisões que reduz o número de opções disponíveis na atividade de projeto
(FONSECA; ANDERY, 2001).
O processo consiste de quatro estágios compreendidos por Clark;
Wheelwright (1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto,
engenharia do processo e produto, produção piloto e aumento de produção (ramp-
up). Essa estrutura está ilustrada abaixo.

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Funil de desenvolvimento de produtos

Conforme pode ser observado, as ideias estão localizadas na boca do funil


e, à medida que são selecionadas, avançam em direção ao desenvolvimento, após a
tomada de decisão nesse sentido. Na realidade, o surgimento das ideias e o avanço
em direção ao (funil de) desenvolvimento são, geralmente, impulsionados pelo
mercado e pela tecnologia.
Do lado do mercado, as ideias são puxadas pelas demandas de atendimento
a determinado segmento de mercado ou pela necessidade gerada pelos
competidores, enquanto a tecnologia também pode impulsionar as ideias em função
da sua disponibilidade e viabilidade sob o ponto de vista comercial.
Uma vez decidido dado desenvolvimento, essas ideias tornam-se projetos
para serem desenvolvidos e vão avançando à medida que se executam as
atividades relacionadas ao desenvolvimento, considerando os dados técnicos e
mercadológicos, a partir das três dimensões de custo do produto, tempo para
desenvolver o produto e desempenho do produto (ROSENAU, s.d. apud PHILLIPS
et al., 1999 apud MIGUEL, 2008). Para exemplificar, dentre as empresas que
implantaram o funil de desenvolvimento estão a Natura (NASCIMENTO; MARX,
2001) e a Sandvik (SANTOS; PASCHOARELLI,1998).

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De forma análoga ao processo do funil, Duncan (1996 apud MIGUEL, 2008)


apresenta quatro estágios similares, porém acrescentando um estágio “zero”
denominado “exploração”. A existência desse estágio também é relevante, na
medida em que uma grande atenção deve ser dada aos estágios iniciais de pré-
desenvolvimento, em função de que a complexidade envolvida no desenvolvimento
de produto tende a aumentar à medida que o desenvolvimento avança (GRIFFIN,
1997).
Assim, a centralização de esforços nas fases iniciais, sem dúvida, trará
benefícios em termos de alcançar um desenvolvimento mais eficaz (atingir o que é
esperado, ou seja, alcançar o sucesso técnico e comercial) e mais eficientemente
(atingir os resultados esperados de uma forma mais otimizada possível) (MIGUEL,
2008).
Nesse sentido, a proposta colocada por Cooper (1993) é uma abordagem de
processo útil e interessante. O autor apresenta uma estrutura denominada
genericamente de stage-gate, como sendo uma abordagem que divide o processo
de desenvolvimento em estágios discretos e identificáveis, tipicamente, quatro, cinco
ou seis estágios. Cada um dos estágios é desenvolvido para obter as informações
para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antes passando por um
ponto de decisão denominado de gate, que precede cada estágio. De acordo com
Cooper (1993), os gates servem como pontos de verificação de controle da
qualidade, atuando como pontos de decisão se o projeto continua ou deve ser
suspenso ou cancelado. Os gates são predefinidos e especificam um conjunto de
atividades a ser cumprido para o estágio em análise, utilizando uma série de critérios
ou outputs. Geralmente, a avaliação nos gates é conduzida por gerentes seniores ou
por um comitê de projetos. Abaixo temos o fluxo para uma abordagem genérica do
stage-gate:

Fonte: Cooper (1993 apud MIGUEL, 2008).

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Os estágios de desenvolvimento são os seguintes (COOPER, 1993):


investigação preliminar – uma rápida investigação e verificação do escopo do
projeto;
investigação detalhada – investigação em mais detalhes, podendo conduzir à
elaboração de um plano de negócios, incluindo definição e justificativa do
projeto e também um plano de projeto;
desenvolvimento – atividade de projeto e desenvolvimento do produto
propriamente dita, que compreende a definição das especificações do produto
e do processo e construção dos protótipos, bem como especificação dos
meios de controle e determinação dos custos;
validação e teste – testes em laboratório, na própria planta industrial ou no
mercado, para verificar e validar o novo produto proposto, sua produção e
marketing;
Produção e lançamento – início da produção, marketing e comercialização do
produto.

Como já citado, melhores práticas para desenvolvimento de produto podem


ser apoiadas pela implementação da abordagem do stage-gate (GRIFFIN, 1997).
Para citar como exemplo, as seguintes empresas implantaram o stage-gate e suas
variantes (PHILLIPS et al., 1999 apud MIGUEL, 2008): Bombardier Aerospace
Group, Kodak, General Electric, Lucas Industries plc, Rolls-Royce plc e Motorola.
Os autores fazem uma comparação entre os processos de stage-gate
dessas organizações a partir da proposição de um stage-gate genérico com quatro
estágios. O trabalho conclui que, apesar de serem diferenciados em alguns
detalhes, os processos das empresas seguem a proposição do stage-gate genérico.
Embora o conteúdo do trabalho não permita uma conclusão mais incisiva, os autores
(PHILLIPS et al, 1999 apud MIGUEL, 2008) afirmam que empresas que trabalham
com estrutura matricial multifuncional tendem a ser mais próximas da estrutura
genérica que considera quatro estágios de desenvolvimento, enquanto que as
organizações com estrutura de desenvolvimento mais funcional tendem a utilizar
uma quantidade maior de estágios com revisões formais periódicas dentro dos
estágios.

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Miguel (2008) cita como modelo de referência para o desenvolvimento de


novos produtos, um trabalho importante, recentemente publicado na forma de livro,
de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008). Nessa obra, os autores apresentam
um modelo detalhado para o desenvolvimento de novos produtos, baseado em três
macroprocessos (pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento) e
respectivos estágios, atividades e ferramentas utilizadas nesse processo. A figura
abaixo ilustra esse processo. A obra de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008)
cobre uma importante lacuna para a área de desenvolvimento de produtos,
enquanto que o presente livro busca complementar esses e outros trabalhos
anteriores no sentido de apresentar uma aplicação prática relacionada ao
desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: Miguel (2008).

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UNIDADE 4 – MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA


DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

A realização de cada um dos estágios de desenvolvimento, tomando o


stage-gate como referência, envolve a aplicação de métodos e técnicas apropriados,
que dependem do setor industrial e do negócio da organização. Vamos apresentar
alguns métodos e técnicas usados no desenvolvimento de novos produtos,
destacando adiante o desdobramento da função qualidade (QFD), método este que
proporciona o suporte ao desenvolvimento de novos produtos em muitas empresas.
Diversos métodos e técnicas têm sido utilizados no desenvolvimento de
novos produtos, tais como mapas de preferência, sistemas CAD / CAM / CAE
(computer aided design / computer aided manufacturing / computer aided
engineering, respectivamente, projeto auxiliado por computador, manufatura
auxiliada por computador e engenharia auxiliada por computador), DFM / DFA
(design for manufacturing / design for assembly, respectivamente, projeto para a
manufatura e projeto para a montagem), QFD (quality function deployment ou
desdobramento da função qualidade), DOE (design of experiments ou planejamento
de experimentos), FTA (fault tree analysis ou árvore de análise de falhas), FMEA
(failure mode and effects analysis ou análise dos modos de falhas e seus efeitos),
VE/VA (value engineering / value analysis, respectivamente, engenharia de valor e
análise de valor), dentre outros.
A seguir, temos uma breve descrição de alguns métodos e técnicas
utilizados no processo de desenvolvimento de produto e suas respectivas definições.
DFM/DFA – métodos que levam em consideração a função, forma, material,
fabricação e a montagem de cada componente de modo a desenvolver um
produto funcional simples, minimizando os custos do produto em relação à
manufatura e à montagem;
DOE – consiste numa série de ferramentas estatísticas voltadas para o
planejamento e avaliação de experimentos; dentre as ferramentas podem ser
citadas a análise de variância (ANOVA) e arranjos ortogonais.
FMEA – método analítico para identificar e documentar de forma sistemática
falhas em potencial, de maneira a eliminá-las ou reduzir a probabilidade de
ocorrência.
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FTA – método analítico para identificar as possíveis razões e analisar


possíveis falhas em sistemas componentes e processos.
QFD – método para traduzir os requisitos dos clientes em especificações
(características da qualidade) de um produto.
VE/VA – método analítico para avaliar a distribuição dos custos por valor de
cada função do produto/componente.
Os métodos e técnicas mostrados acima podem ser aplicados em somente
um determinado estágio de desenvolvimento de produto (tomando o processo do
stage-gate como referência) ou em vários deles. Dentre os métodos que podem
transitar pelos diversos estágios do processo de desenvolvimento está o QFD, que
será detalhado a seguir por, dentre outros motivos, ser um método estruturado que
acomoda um outro conjunto de técnicas dentro dele (CHENG, 2000).

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UNIDADE 5 – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE


– QFD

O QFD é uma ferramenta multifuncional que permite às organizações


priorizarem as demandas dos consumidores, desenvolverem respostas inovadoras
para suas necessidades, que são confiáveis e de custo efetivo. E, ainda, direcionar
uma implementação bem sucedida, envolvendo todos os departamentos: marketing,
pesquisa e desenvolvimento, produção, controle de qualidade, vendas e serviços,
etc. (KING, 1987).
Segundo Akao (1996), o QFD consiste em converter as demandas dos
consumidores em características de qualidade e em desenvolver um projeto de
qualidade para um produto acabado, desdobrando as relações entre demandas e
características. Este desdobramento começa com a qualidade de cada componente
funcional e se estende para a qualidade de cada parte ou processo. A qualidade
total do produto será entendida através de uma rede de relações.
Segundo Gustafsson e Johnson (1997 apud MIGUEL, 2008), o QFD é uma
ferramenta que pode auxiliar as empresas a vencerem a lacuna que existe entre a
satisfação do cliente e o desenvolvimento de qualidade em produtos e processos. O
QFD auxilia as empresas a serem competitivas, na medida em que acelera o
desenvolvimento do produto considerando explicitamente as demandas do cliente.
Ouvir os clientes é essencial, no entanto, nem sempre é fácil traduzir para os
produtos ou serviços os desejos dos consumidores, pois muitas vezes a linguagem
utilizada não se adapta diretamente às especificações técnicas. O QFD contribui
para vencer essas dificuldades. Na realidade, o QFD é um método de
gerenciamento interfuncional para auxiliar na garantia da qualidade de processos,
produtos e serviços.
Em relação à redução de custos, o QFD tem sua tônica no planejamento do
processo, sendo assim, o produto final sai com pouca ou quase nenhuma chance de
perda ou retrabalho face a problemas de projeto, pois decisões de mudança podem
ser realizadas ainda na fase de projeto, tendo uma forte ligação com o
desenvolvimento das estratégias de marketing.

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5.1 Definição e estrutura


Dentre os métodos e técnicas aplicados no desenvolvimento de produtos, o
QFD (Quality Function Deloyment ou Desdobramento da Função Qualidade) vem
sendo utilizado como um método relevante na fase de concepção e desenvolvimento
de produto. O método foi desenvolvido no Japão no final da década de 1960. Nos
anos 1980, o QFD começou a ser utilizado nos Estados Unidos da América,
chegando no Brasil na década de 1990. Desde então, é crescente a quantidade de
empresas que vem utilizando o QFD (MIGUEL e CARPINETTI, 1999; MIGUEL,
2003), no desenvolvimento de uma ampla variedade de produtos, como por
exemplo, produtos alimentícios, embalagens, produtos siderúrgicos, dentre outros
(MIGUEL; CHENG, 2001).
O QFD surgiu mais diretamente relacionado às atividades de planejamento
da qualidade, somente mais tarde, passou a ser encarado como um método mais
específico para o processo de desenvolvimento (AKAO, 1996). Tem sido relatado
que empresas com melhores práticas tem utilizado processo formal de
desenvolvimento de produtos (GRIFFIN, 1997). Vários modelos formais têm sido
apresentados como alternativas. Dois desses modelos (vistos anteriormente) vêm
sendo bastante utilizados (CHENG, 2000): a estrutura de funil com suas variantes
(CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) e a estrutura genérica de stage-gate (COOPER,
1993).
Esses modelos formais estruturam o processo de desenvolvimento,
estabelecendo um macro processo que considera etapas, atividades,
responsabilidades e decisões. Em cada uma dessas etapas, são utilizados diversos
métodos para operacionalizar o processo de desenvolvimento. Dentre as que
auxiliam todo o processo de desenvolvimento está o QFD, em função de sua
característica de estruturação e por acomodar um conjunto de técnicas dentro dele
(CHENG, 2000).
No entanto, apesar das atividades associadas ao QFD estarem
relativamente bem definidas na literatura tradicional sobre o método (por exemplo,
em AKAO, 1996; CHENG et al., 1995; MIZUNO e AKAO, 1994), surgem algumas
lacunas de como o método deve-se inserir no processo de desenvolvimento. Isso
significa que parte do método pode ser utilizado nas etapas iniciais de investigação

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preliminar, onde são necessários dados de entrada do mercado e clientes, sendo


que outras partes devem ser desenvolvidas na etapa seguinte de investigação
detalhada (tomando como base o modelo de COOPER, 1993), como por exemplo a
primeira matriz de um conjunto de matrizes deve ser desenvolvida.
Estudos de Cunha (1998 apud PEIXOTO, 1998) apontam que a evolução do
QFD, a partir do trabalho original de Yoji Akao, levou ao surgimento de diferentes
versões dessa metodologia. Tais versões são descritas na literatura nacional e
internacional. Porém, dentre essas versões, quatro se destacam, conforme
enumeradas abaixo:
1. o QFD das Quatro Fases, criado por Macabe e divulgado nos EUA por
Don Clausing e pela American Supplier Institute (ASI);
2. o QFD-Estendido, criado por Don Clausing a partir da versão das Quatro
Fases;
3. o QFD das Quatro Ênfases, criado principalmente pelos Professores Akao
e Mizuno, a partir da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG
et al., 1995 e AKAO, 1996); e,
4. a versão da Matriz das Matrizes, criado por Bob King e divulgado pela
Goal/QPC, que é uma extensão da versão das quatro ênfases (KING, 1989).
Deve-se, porém, relatar que existe uma linha de pesquisa que extrapola o
estudo das versões do QFD. Nessa linha, que se aplica a todas as versões, está-se
pesquisando a aplicação de estatística e matemática para simplificar e racionalizar o
processo de desdobramento, diminuindo o tempo consumido para sua execução
(KHOO & HO, 1996).
Entre os autores que exploram o uso de matemática aplicada ao QFD pode-
se citar: KHOO & HO (1996), RAJALA & SAVOLAINEN (1996) e YEUNG & LAU
(1997) todos citados por PEIXOTO, 1998.

5.2 QFD das quatro fases


Segundo CHENG et al. (1995), esta versão foi desenvolvida por Macabe,
que a ensinou para Clausing, que por sua vez a ensinou ao “pessoal” da American
Suplier Institute (ASI). Na literatura, essa versão é descrita por vários autores, dentre
eles: ABREU (1997), CHRISTENSEN et al. (1996), HAUSER & CLAUSING (1988),

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KIENITZ (1995), KOO & HO (1996), SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) e


SULLIVAN (1986 apud PEIXOTO, 1998).
A versão das Quatro Fases, ilustrada na sequência, como o próprio nome
indica, é composta de quatro fases, conforme segue:
1. planejamento do produto;
2. planejamento de componentes ou desdobramento de componentes;
3. planejamento de processos;
4. planejamento de produção.
Segundo Kienitz (1995), cada uma dessas fases se caracteriza por uma
matriz que norteia as análises. Esta matriz deve ser complementada por atividades
de suporte tais como FTA, FMEA, Engenharia e Análise de Valor, estudos de
confiabilidade, listas de processos requeridos, listas de parâmetros de controle, etc.
A primeira fase é a confecção da casa da qualidade ou matriz da qualidade.
A segunda fase refere-se a elaboração da matriz de projeto, que é composta
do cruzamento da tabela das características de qualidade (entrada) com a tabela de
características dos componentes (saída). A tabela das características dos
componentes contém as características que cada componente deve ter para atender
as características de qualidade. Nesta tabela também se estabelecem os valores
(especificações) para as características dos componentes do novo produto.
A terceira fase consiste da elaboração e análise da matriz de engenharia do
processo produtivo, resultante do cruzamento da tabela de características dos
componentes (entrada) com a tabela decisões de processo (saída). As decisões de
processo são os parâmetros de cada processo. Como resultado dessa fase deve-se
obter a parte menos detalhada do planejamento dos processos, que inclui a
determinação das operações a serem executadas, a definição da sequência dessas
operações e a definição dos parâmetros de controle desses processos (PEIXOTO,
1998).

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Versão QFD das quatro fases

Fonte: Peixoto (1998, p. 49).

Na quarta fase se dá a elaboração e análise da matriz do planejamento


operacional da produção, constituída pelo cruzamento da tabela de decisões de
processo (entrada) com a tabela de decisões operacionais (saída).
Segundo Kienitz (1995), esta fase se ocupa da transferência das
informações geradas durante o projeto para o “chão de fabrica”. Essa transferência,
porém, é melhor entendida a partir do estudo de Musetti (1995). Através do trabalho
deste autor, pode-se entender que a matriz de planejamento operacional da
produção é utilizada para detalhar as operações necessárias para executar os
processos projetados na matriz anterior. Esse detalhamento incluí atividades como
especificar os dados organizacionais, determinar as sub-operações, determinar o
ferramental, determinar máquinas e equipamentos, determinar as condições de
trabalho e calcular os tempos de fabricação. A quarta matriz dessa versão, então,
tem por produto os documentos de transmissão de informações, que serão gerados
de acordo com o nível de detalhamento necessário ao produto e à empresa.

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É importante frisar que a matriz de projeto e a matriz de engenharia do


processo produtivo são essencialmente semelhantes à casa da qualidade, embora
alguns de seus elementos possam ser suprimidos pela equipe de QFD, no momento
da adaptação do QFD às necessidades do produto e da empresa. (CLAUSING,
1993). Aliás, o QFD das Quatro Fases sempre deve ser inteiramente adaptado às
condições do produto e da empresa, antes de se iniciar os desdobramentos
(ABREU, 1997 e LOCKAMY III & KHURANA, 1995 apud PEIXOTO, 1998).
Abreu (1997) descreve a seguinte sequência temporal e lógica de aplicação
do QFD das Quatro Fases:
1. identificação e compreensão das necessidades dos clientes, aqui
incluídos não só os consumidores ou usuários finais, como todos os outros tipos de
clientes;
2. obtenção, junto ao cliente, da importância de cada requisito e da avaliação
do desempenho do produto atual da empresa e dos principais produtos
concorrentes;
3. extração das características técnicas do produto (características de
qualidade) que atendem aos requisitos dos clientes. Aqui também está incluída a
avaliação técnica do desempenho de cada característica de qualidade, tanto para o
produto atual da empresa, quanto para os principais produtos concorrentes;
4. extração das características técnicas dos componentes que atendem as
características técnicas do produto. Aqui deve-se determinar, também, os valores
das especificações dessas características técnicas;
5. identificação dos parâmetros do processo que devem ser controlados para
a obtenção de componentes com as características técnicas (e seus respectivos
valores) determinados no passo anterior;
6. definição das informações que devem ser passadas ao pessoal que
fabrica, de forma a garantir a manutenção da qualidade projetada no decorrer da
produção em série;
7. acompanhamento da produção inicial e definição das instruções de uso ao
cliente final.
A seguir, vai-se relacionar as sete etapas temporais de aplicação do QFD
das Quatro Fases com as quatro fases que compõem essa metodologia:

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a) planejamento do produto – corresponde a execução das três primeiras etapas


temporais;
b) planejamento de componentes ou desdobramento de componentes –
corresponde à quarta etapa temporal;
c) planejamento de processos – corresponde à quinta etapa temporal;
d) planejamento de produção – corresponde à sexta etapa temporal.
A sétima etapa temporal não corresponde diretamente a nenhuma fase do
QFD das Quatro Fases, mas é consequência de todo o processo de QFD
(PEIXOTO, 1998).

5.3 QFD estendido


Segundo Kienitz (1995) e Clausing (1993), essa versão (que também é
descrita por CLAUSING & PUGH, 1991) foi criada por Don Clausing a partir da
versão das Quatro Fases, sendo uma extensão da versão anterior, em dois sentidos:
1. inclusão da tomada de decisões sobre os diversos conceitos de produto
possíveis durante o desenvolvimento do produto, através da utilização do processo
de seleção de conceitos de Pugh (CLAUSING, 1993);
2. desdobramento do produto em diversos níveis de agregação (sistema
total, sistema, subsistema e componentes).
Dessa forma, segundo Kienitz (1995), o QFD-Estendido é a execução da
versão das Quatro fases, acrescida da aplicação do processo de seleção de
conceitos de Pugh e dos desdobramentos através dos diversos níveis de agregação
do produto.
O processo de seleção de conceitos de Pugh, aqui descrito de uma forma
muito sucinta, é uma matriz cujas colunas são formadas pelas descrições dos
diversos conceitos possíveis (um em cada coluna) e cujas linhas são formadas pelos
critérios de seleção. Um dos conceitos é eleito como “padrão” e os demais são
comparados a ele, critério por critério. Essa comparação é feita através de um
sistema que utiliza os sinais + (mais) e - (menos) para indicar sua posição relativa ao
padrão. Aquele que obtiver uma maior quantidade de + (mais) e uma menor
quantidade de - (menos) é escolhido como melhor conceito e utilizado no novo
produto.

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Este processo tem como função, dentro dessa versão, abrir para o QFD-
Estendido a possibilidade de sua utilização no desenvolvimento de produtos que
utilizam tecnologia dinâmica, o que, segundo Clausing (1993), não é possível com a
versão das Quatro Fases.
O conceito de tecnologia dinâmica é encontrado em Clausing (1993) e
Kienitz (1995).
O desdobramento do produto em diversos níveis de agregação foi feito
através da inclusão de novas matrizes nas fases pertinentes. Assim, segundo
Clausing & Pugh (1991), a estrutura do QFD-Estendido assumiu a seguinte forma:
1. o QFD-Estendido mantém quatro fases – planejamento do produto ou
especificações, projeto, planejamento de processos e planejamento de produção;
2. a fase de projeto desdobrou-se em três matrizes – matriz do projeto do
sistema, matriz de projeto do subsistema e matriz de projeto das partes. Além disso,
passou-se a incluir um processo de seleção de conceitos de Pugh antes de cada
matriz;
3. a fase de engenharia do processo produtivo desdobrou-se em três
matrizes: matriz de montabilidade do sistema, matriz de montabilidade do
subsistema e matriz do processo das partes. Além disso, passou-se a incluir a
verificação da montabilidade de cada nível do conceito selecionado;
4. a fase de planejamento de operação da produção foi desdobrada em três
matrizes: matriz de montagem operacional do sistema, matriz de montagem
operacional dos subsistemas e matriz de produção das partes.

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Modelo do QFD-Estendido

Fonte: Clausing e Pugh (1995 apud PEIXOTO, 1998).

Pela figura acima, percebe-se que no QFD-Estendido, o desdobramento do


produto é feito em duas dimensões. Horizontalmente, desdobra-se o produto de
acordo com as fases do processo de desenvolvimento do produto. Verticalmente
desdobra-se o produto em vários níveis de agregação.
Porém, Clausing (1993), ao inserir o QFD-Estendido em sua metodologia de
desenvolvimento de produtos quebrou a estrutura demonstrada, descrevendo o
QFD-Estendido conforme segue:

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Modelo de execução do QFD-Estendido – descrito por Clausing

Fonte: Peixoto (1998, p. 54).

1. matriz de especificação do sistema total. Aqui foi utilizada a casa da


qualidade;
2. seleção do conceito do sistema total. A seleção é feita utilizando-se o
processo de seleção de conceitos de Pugh;

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3. matriz de projeto do sistema. Essa matriz têm as características de


qualidade como entrada e a tabela de requisitos do subsistema como saída (assim
como no QFD das Quatro Fases, no QFD-Estendido a entrada da matriz é sempre
posicionada em suas linhas, da esquerda para a direita, e a saída da matriz é
sempre posicionada em suas colunas, de cima para baixo).
Clausing (1993) diz textualmente que a matriz de projeto do sistema ajuda a
completar as decisões sobre o sistema total (ou produto), dando a ele um nível de
detalhamento maior nas suas características de qualidade que aquele obtido na
casa da qualidade. Embora Clausing (1993) não escreva textualmente, pode-se
perceber que tal complemento é necessário para incluir (identificar) as
características técnicas do produto que só podem ser definidas após a escolha do
conceito de produto;
4. matriz de projeto do subsistema. Essa matriz tem os requisitos do
subsistema como entrada e as características do subsistema como saída. Durante a
confecção dessa matriz são necessários alguns procedimentos complementares
como a elaboração da análise do modo e efeito da falha (FMEA), a elaboração da
análise árvore de falhas (FTA) e a elaboração da árvore de funções (R-FTA). Entre
esses procedimentos complementares, foi também incluída a seleção do conceito do
subsistema.
5. matriz de projeto das partes ou componentes. Essa matriz tem como
entrada as características do subsistema definidos na fase anterior. A saída
compõe-se das características dos componentes ou partes, que são suas
especificações. Durante a elaboração dessa matriz também são necessários alguns
procedimentos complementares, como a elaboração da árvore de funções (R-FTA)
dos componentes. Entre esses procedimentos complementares, foi também incluída
a seleção do conceito dos componentes.
6. matriz do processo dos componentes ou partes. Essa matriz tem as
características dos componentes (definidas na matriz anterior) como entrada. Sua
saída compõe-se das decisões de engenharia do processo. Essas decisões são os
itens de verificação do processo, ou seja, seus parâmetros.
É importante destacar que Suzaki (1993) divide os pontos de controle do
processo em itens de controle e itens de verificação. Os itens de controle são as

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especificações da qualidade assegurada, ou seja, são os resultados do processo


(presentes no produto) que devem ser controlados pelo operador no controle da
qualidade. Os itens de verificação são os parâmetros do processo que devem ser
controlados para garantir que o processo dê ao produto a qualidade de conformação
desejada. Assim como na versão das quatro fases, o resultado final dessa matriz é o
planejamento não detalhado dos processos, incluindo aqui a determinação das
operações a serem executadas, a definição da sequência dessas operações e a
definição dos parâmetros de controle desses processos (PEIXOTO, 1998);
7. matriz de produção dos componentes ou partes. De forma semelhante à
versão das quatro fases, nessa matriz faz-se o detalhamento das operações de
produção, definindo-se as informações que serão transmitidas ao pessoal de
produção e orientando a elaboração dos documentos de transmissão de padrões.
Assim, sua entrada é composta dos processos, com seus respectivos parâmetros, e
sua saída é composta do conjunto de informações que será transmitida ao pessoal
de operação. Clausing (1993), de modo complementar à Musetti (1995), descreve
que a matriz de produção dos componentes deve conter pelo menos as seguintes
informações: o conjunto de controle das máquinas (itens de verificação),
providências para a manutenção do equipamento e treinamento dos operadores,
determinação do fluxo de materiais, e o conjunto de pontos de checagem de
qualidade (itens de controle).
Uma variação da versão do QFD-Estendido, segundo Peixoto (1998), é o
processo dos Sete Estágios, criado por Akashi Fukuhaha e descrito por Day (1993).
Nesse processo, subdivide-se a casa da qualidade em três estágios de elaboração:
a tabela dos requisitos dos clientes, a tabela das características de qualidade e a
análise da matriz para priorização de requisitos e características. O quarto estágio
corresponde a comparação dos possíveis conceitos e a síntese do melhor conceito.
O quinto estágio corresponde ao desenvolvimento da matriz de planejamento dos
componentes ou partes. O sexto estágio é elaborar e analisar a matriz de
planejamento do processo e o sétimo estágio é a confecção da matriz de
planejamento da produção.

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5.4 QFD das quatro ênfases


Esta é a versão original do QFD, criada na Union of Japanese Scientists and
Engineers (JUSE), pela junção e desenvolvimento da tabela de itens de garantia da
qualidade, criada em 1966 na Bridgestone Tire, da matriz da qualidade, criada na
Mitsubishi Heavy Industries em 1972, e do conceito de desdobramento da função
qualidade no sentido restrito, criado por Shigeru Mizuno (AKAO, 1996). É o modelo
utilizado pelas empresas do Japão (CHENG et al., 1995). É descrito por AKAO
(1996), AKAO (1990), CHENG et al. (1995), FERREIRA & RIBEIRO (1995),
RIBEIRO et al. (1997) e SILVEIRA & SELIG (1995).
O modelo das Quatro Ênfases é composto, segundo Cheng et al. (1995) e
Akao (1996), de dois tipos de desdobramento:
o desdobramento da função qualidade no sentido restrito (QFDr); e,
o desdobramento da qualidade (QD).
O QFDr é o desdobramento do trabalho. Segundo Cheng et al. (1995), o
objetivo do QFDr é especificar, com precisão, que funções ou trabalho humano são
necessários para obter a qualidade do produto e da empresa que satisfaçam as
necessidades dos clientes. Portanto, QFDr pode ser conceituado como: um
processo sistemático de desdobramento do trabalho da ação gerencial de
planejamento da qualidade (gestão do Desenvolvimento do Produto) em
procedimentos gerenciais e técnicos para serem cumpridos pelas áreas funcionais
da empresa (...). A lógica do QFDr é “se o trabalho humano for claramente
estabelecido e este for bem executado, consequentemente tem-se a qualidade do
produto e da empresa” (PEIXOTO, 1998).
O QD é o desdobramento do Produto. A partir dos requisitos dos clientes,
busca-se identificar as características de qualidade do produto, os mecanismos que
compõem o produto, os componentes desses mecanismos, os processos capazes
de gerar esses componentes e os parâmetros de controle que garantem o ajuste dos
processos de fabricação.
Na versão das Quatro Ênfases, o trabalho é iniciado pelo seu próprio
planejamento. Essa é uma diferença entre essa versão e as outras três: o próprio
QFD sistematiza o planejamento do trabalho de desenvolvimento. O planejamento é
dividido em duas partes: o planejamento dos desdobramentos e o planejamento do

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trabalho. O primeiro se refere a uma execução antecipada de parte do QD e o


segundo se refere à execução do QFDr.
O planejamento dos desdobramentos é feito através da definição do modelo
conceitual. O modelo conceitual é a definição das matrizes e tabelas que constituirão
os desdobramentos, através da elaboração gráfica do “caminho” que o
desenvolvimento deve percorrer. Nesse sentido, Cheng et al. (1995) são bastante
explícitos ao dizer que o modelo conceitual é um conjunto de tabelas e matrizes
sequenciadas de forma a permitir a visibilidade das relações existentes entre os
componentes, mecanismos, processos, matérias-primas, etc., com a qualidade
projetada para o produto.
É importante frisar que a versão das Quatro Ênfases, através da elaboração
do modelo conceitual, já prevê em si própria a flexibilidade necessária para a
adaptação do QFD à realidade de cada produto ou empresa. As figuras abaixo
ilustram modelos conceituais completos das quatro ênfases a que se refere o nome
dessa versão.
O planejamento do trabalho é feito através do QFDr. O QFDr é a
definição das fases, processos e atividades do desenvolvimento do produto, através
de desdobramentos sucessivos, utilizando o diagrama em árvore. Desdobramento,
aqui, quer dizer detalhamento, ou seja, sair de um nível mais abstrato (primeiro nível
de detalhamento) e atingir um nível mais específico (segundo nível). Em seguida,
sair do segundo nível e atingir um terceiro nível; e assim sucessivamente. Para
Cheng et al. (1995), o resultado final do QFDr são dois documentos: o padrão
gerencial do desenvolvimento do produto e o plano de atividades do
desenvolvimento do produto.
O padrão gerencial do desenvolvimento do produto é o documento que
desdobra as atividades deste processo à nível de áreas funcionais, de modo a
ordenar a participação destas na obtenção da qualidade do produto.
O plano de atividades do desenvolvimento do produto é o documento que
detalha, para os níveis de operação, as atividades a serem executadas neste
processo. Este documento compreende:
“o que” será executado (as atividades);
“porque” será executado (o produto da atividade);

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34

“como” será executado (métodos e técnicas empregadas);


“quando” será executado (cronograma de atividades);
“quem” executará (a pessoa ou departamento); e,
“onde” será executado.
Após planejado, o trabalho de desenvolvimento deve-se iniciar a execução
dos desdobramentos, que são a essência do QD, conforme o modelo conceitual
proposto. No QD, o desenvolvimento do produto é analisado sob as quatro ênfases
relacionadas a seguir:
1. o desdobramento da qualidade;
2. o desdobramento da tecnologia;
3. o desdobramento de custos; e,
4. o desdobramento da confiabilidade.

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35

Desdobramento da qualidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG


et al. 1995)

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36

Desdobramento da tecnologia (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e


CHENG et al. 1995)

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37

Desdobramento do custo (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG et


al. 1995)

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Desdobramento da confiabilidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e


CHENG et al. 1995)

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No desdobramento da qualidade, busca-se compreender as relações entre


as diversas variáveis do desenvolvimento do produto para facilitar a definição das
especificações dos mecanismos e componentes, bem como determinar os
parâmetros dos processos.
O desdobramento da qualidade inicia-se pela elaboração da casa da
qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995), idêntica à descrita na
versão das Quatro Fases. Em seguida, são elaboradas as seguintes matrizes:
1. requisitos dos clientes versus desdobramento da função (AKAO, 1996 e
AKAO, 1990);
2. desdobramento da função versus características de qualidade (AKAO,
1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
3. desdobramento da função versus desdobramento dos mecanismos
(CHENG et al., 1995);
4. desdobramentos dos componentes versus desdobramentos dos
mecanismos (CHENG et al., 1995);
5. desdobramento dos componentes versus características de qualidade
(AKAO, 1996 e AKAO, 1990).
No desdobramento da tecnologia têm-se praticamente as mesmas matrizes,
mas sua análise é diferenciada. Aqui busca-se identificar e remover os gargalos de
engenharia. Cheng et al. (1995) definem gargalo de engenharia como um problema
que não se consegue resolver com a competência tecnológica da empresa para
melhoria da qualidade.
As matrizes que compõem o desdobramento da tecnologia são:
1. casa da qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
2. novas ideias (sementes) versus mecanismos (AKAO, 1996 e AKAO,
1990);
3. desdobramento da função versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996;
AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
4. desdobramento da função versus características de qualidade (AKAO,
1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
5. desdobramento da função versus desdobramento dos mecanismos
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

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6. desdobramento dos processos versus desdobramento dos mecanismos


(CHENG et al., 1995);
7. características de qualidade versus desdobramento dos mecanismos
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
8. desdobramento dos mecanismos versus desdobramento dos
componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
9. desdobramento dos componentes versus características de qualidade
(AKAO, 1996 e AKAO, 1990).
O desdobramento do custo consiste na definição de um custo objetivo para o
produto e o rateio desse custo para as diversas variáveis. Esse desdobramento do
custo utiliza o princípio da engenharia de valor, pois considera o ponto de vista do
cliente na distribuição do potencial de custo às funções, aos mecanismos e
componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995).
O desdobramento da confiabilidade tem por objetivo analisar o produto atual,
identificando suas falhas e quais são as variáveis que mais influenciam para que
elas ocorram. A ideia é aumentar a confiabilidade do novo produto eliminando as
possíveis causas das suas falhas.
No desdobramento da confiabilidade utiliza-se FMEA (análise do efeito e
modo da falha), como atividade complementar, para melhor compreensão das
causas e efeitos das falhas de componentes e processos críticos. Os passos e
matrizes que compõem este desdobramento, adaptados de Akao (1996), Akao
(1990) e Cheng et al. (1995), são:
1. elaborar a árvore de falhas de produto, dando-lhe um formato de tabela
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
2. FTA do produto versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996; AKAO, 1990
e CHENG et al., 1995);
3. FTA do produto versus funções (AKAO, 1996 e AKAO, 1990);
4. FTA do produto versus características de qualidade (AKAO, 1996 e
AKAO, 1990);
5. Fixação de metas de confiabilidade para o produto (AKAO, 1996);
6. FTA do produto versus componentes (AKAO, 1996 e CHENG et al.,
1995);

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7. fazer FMEA para os componentes críticos (AKAO, 1996 e CHENG et al.,


1995);
8. fixação de metas de confiabilidade para os componentes (AKAO, 1996);
9. FTA do produto versus processos (AKAO, 1996);
10. fazer FMEA para os processos críticos (AKAO, 1996).
Por fim, a versão das Quatro Ênfases define os documentos que transmitem
para a produção os padrões estabelecidos no desenvolvimento do produto. São
eles:
1. tabela de garantia de qualidade;
2. fluxograma de processo;
3. tabela de análise de processos críticos;
4. padrão técnico de processo (PEIXOTO, 1998).

5.5 Matriz das matrizes


Esta versão foi criada por King e, segundo Cheng et al. (1995), divulgada
nos EUA pela Goal/QPC. Na literatura é descrita por King (1989) e por Mallon &
Mulligan (1993 apud PEIXOTO, 1998).
A versão da Matriz das Matrizes é uma extensão da versão das Quatro
Ênfases, tendo, segundo o próprio King (1989), as seguintes diferenças desta:
1. inclui o processo de seleção de conceitos de Pugh;
2. o arranjo das matrizes. Algumas matrizes foram ligeiramente modificadas,
embora esta versão abranja todas as matrizes da versão das Quatro Ênfases;
3. foi modificada a disposição do “modelo conceitual” que adquiriu a forma
de uma matriz de matrizes, daí o nome desta versão.
Convém ressaltar, porém, que Day (1993) considera a matriz de matrizes um
sumário da versão das quatro ênfases, portanto não diferenciando o trabalho de
King do trabalho de Akao.
Essa versão de QFD se caracteriza por uma grande matriz cujas colunas
são marcadas por letras de A a G e as linhas são marcadas por números 1 a 4. As
matrizes do QFD ficam localizadas nas interseções das colunas com as linhas. Tem-
se assim a matriz a1, a matriz a2, a matriz b1, e assim por diante.

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Pode-se dizer que os quatro grandes desdobramentos da versão das Quatro


Ênfases estão presentes nas quatro primeiras colunas da Matriz das Matrizes. A
quinta coluna é a primeira extensão desta versão de QFD: a matriz do processo de
seleção de conceitos de Pugh.
O detalhe é que esta versão de QFD já define antecipadamente quais serão
os critérios de escolha: na linha 1 serão os requisitos dos clientes, na linha 2 serão
as funções, na linha 3 serão as características de qualidade, na linha 4 serão
listados a categoria dos outros critérios, ou seja, requisitos dos clientes, funções e
características de qualidade.
A Coluna F refere-se à ilustração de análises complementares que devem
ser feitas; e a coluna G refere-se à ilustração da documentação que será utilizada na
transmissão dos padrões ao pessoal da produção.
Deve-se, porém, ressaltar que a coluna G é a exceção em termos de
quantidade de linhas, sendo composta de seis matrizes (de G1 a G6).
É importante notar que, apesar de King (1989) nada dizer sobre isso, a
Matriz das Matrizes é um modelo conceitual completo que pode ser adaptado para
cada empresa. A seguir serão citadas todas as matrizes que fazem parte da Matriz
de Matrizes, as quais estão representadas na ilustração a seguir:

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Versão do QFD criada por Bob King

Fonte: PEIXOTO (1998, p. 66)

A1 – esta matriz é a casa da qualidade sem a matriz de correlações e sem a


avaliação da dificuldade técnica. O desdobramento das características de
qualidade deve parar no terceiro nível de detalhamento.

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A2 – cruzamento da tabela das características de qualidade com as funções.


Compara as funções do produto com as características de qualidade.
A3 – cruzamento da tabela das características de qualidade consigo mesma.
É, na verdade, a matriz de correlações da casa da qualidade transformada
numa matriz retangular.
A4 – cruzamento das características de qualidade com os componentes ou
partes. Examina as relações entre as características de qualidade e os
componentes. King (1989) recomenda que sejam apenas analisadas as 3 ou
4 características chave.
B1 – cruzamento das funções com os requisitos dos clientes. Identifica as
relações entre os elementos das duas tabelas e determina o valor de cada
função sob a ótica dos clientes.
B2 – é a tabela de desdobramento do custo. Idêntica a tabela de custo
objetivado do desdobramento do custo, da versão das Quatro Ênfases.
B3 – tabela de detalhamento das características de qualidade. Nesta tabela
somente são relacionadas as características críticas. Deve-se avançar no
desdobramento das características críticas, identificando seu quarto nível de
detalhamento. O objetivo dessa tabela é permitir uma redução de esforços da
equipe no desdobramento das características de qualidade, permitindo que
na casa da qualidade o desdobramento pare no terceiro nível. Aqui, deve-se
anotar as características de qualidade, seus desdobramentos para o próximo
nível e os valores corrente e alvo, bem como avaliar a dificuldade técnica de
avançar do valor corrente para o valor alvo.
B4 – tabela do plano de qualidade. Fixa o plano de qualidade para os
componentes críticos. Nesse plano deve ter o nome dos componentes, suas
funções, suas características de qualidade, o valor-alvo das suas
especificações, a capacidade do processo, o peso atual e o custo atual. É o
desmembramento da tabela dos componentes da versão das Quatro Ênfases,
correspondendo à parte final.
C1 – cruzamento dos mecanismos com as novas tecnologias. Identifica as
relações entre os elementos das duas tabelas, mostrando os mecanismos

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que podem utilizar as novas tecnologias. Equivale à matriz mecanismos


versus novas ideias da versão das Quatro Ênfases.
C2 – cruzamento dos mecanismos com as funções. Identifica as relações
entre os elementos das duas tabelas e determina o valor relativo de cada
mecanismo.
C3 – cruzamento dos mecanismos com as características de qualidade (do
quarto nível de detalhamento). Mostra como os mecanismos se relacionam
com as características de qualidade e determinam o valor destas.
C4 – cruzamento dos mecanismos versus componentes ou Partes. Mostra
como os mecanismos se relacionam com as partes.
D1 – cruzamento da árvore de falhas de produto (FTA) com os requisitos dos
clientes. Mostra com que intensidade as falhas de produto afetam o
atendimento aos requisitos dos clientes.
D2 – cruzamento da árvore de falhas de produto (FTA) com as funções.
Mostra como as falhas de produto afetam o desempenho das funções do
produto.
D3 – cruzamento da árvore de falhas de produto (FTA) com as características
de qualidade. Mostra quais falhas afetam o desempenho das características
de qualidade.
D4 – cruzamento da árvore de falhas de componentes com os próprios
componentes (ou partes). Antes de explicar o objetivo da matriz deve-se
diferenciar as falhas de componentes das falhas de produto. Nas primeiras,
descreve-se como os clientes percebem as falhas de produto. Por exemplo, o
aparelho não liga. Estas falhas são analisadas, através de FTA, de cima para
baixo. Portanto são desdobradas a partir do produto completo, em direção
aos sistemas e componentes. As falhas de componentes são as descrições
das falhas pela visão da engenharia, estando ligadas aos componentes. Por
exemplo, a ignição não está sendo alimentada pela corrente elétrica. Estas
falhas são analisadas através de FMEA, de baixo para cima, buscando
identificar suas causas e efeitos.

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Esclarecida a diferença entre as falhas de produto e as falhas de


componentes, deve-se explicar o objetivo da matriz D4. Essa matriz permite
identificar as falhas de componente relacionadas a mais de um componente.
E1 – matriz do processo de seleção de conceitos de Pugh tendo os requisitos
dos clientes como critérios de escolha. Permite selecionar o melhor conceito
sob a ótica dos requisitos dos clientes.
E2 – matriz do processo de seleção de conceitos de Pugh tendo as funções
como critérios de escolha. Permite selecionar o conceito que melhor atende
as funções do produto.
E3 – matriz do processo de seleção de conceitos de Pugh tendo as
características de qualidade como critérios de escolha. Permite selecionar o
conceito que melhor atende as características de qualidade do produto.
E4 – matriz do processo de seleção de conceitos de Pugh tendo o
desempenho nas avaliações anteriores como critério de seleção. Sintetiza as
seleções anteriores, permitindo uma decisão final. Aqui os critérios de escolha
são: desempenho na seleção por requisitos dos clientes, desempenho na
seleção por funções e desempenho na seleção por características de
qualidade.
F1 – engenharia de valor. Representa graficamente a necessidade de se
fazer esta análise técnica.
F2 – análise de Árvore de Falhas (FTA), Análise do Modo e Efeito da Falha
(FMEA), Gráfico de Programa do Processo de Revisão (PDPC), Dendograma
Revisado (DR). Essa matriz corresponde a ilustração da necessidade de
utilizar essas técnicas. As duas primeiras técnicas são utilizadas para analisar
profundamente as falhas do produto, de modo a melhorar sua confiabilidade.
As duas últimas técnicas são utilizadas para estudar e remover gargalos de
engenharia.
F3 – análise de fatores. Representa graficamente a necessidade de se utilizar
o método de Taguchi.
F4 – tabela do plano de melhorias. Esta é uma tabela preliminar que inicia a
transmissão de padrões para o pessoal de produção. Lista os componentes,
seus custos estimados, suas metas de peso e custo, o peso e custo

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estimados via protótipo e o número do dendograma revisado. Informa,


também, as mudanças chave do novo projeto e a criticidade de cada
componente para o funcionamento, para montagem e para confiabilidade. É
equivalente ao desdobramento do custo dos componentes de Akao.
G1 – tabela de garantia de qualidade. Representação gráfica desse
documento de transmissão de padrões.
G2 – desdobramento do equipamento. É uma matriz que indica o melhor
equipamento para produzir o componente em termos de qualidade e custo.
Compara diversos fornecedores (internos e externos) em termos de custo e
qualidade.
G3 – planejamento do processo ou fluxograma de processo. Representação
gráfica desse documento de transmissão de padrões;
G4 – análise da árvore de falhas do processo. Representação gráfica da
necessidade de se executar essa análise.
G5 – análise do modo e efeito das falhas do processo ou tabela de análise de
processos críticos. Representação gráfica desse documento de transmissão
de padrões para o pessoal de produção.
G6 – QC Process Chart ou padrão técnico de processo (PTP). Representação
gráfica desse documento de transmissão de padrões para o pessoal de
produção.

Segundo King (1989), deve-se entender a Matriz das matrizes da seguinte


forma:
1. a análise dos requisitos dos clientes é feita nas matrizes A1, B1, D1 e E1;
2. a análise das funções é feita utilizando as matrizes A2, C2, D2, E2;
3. a determinação das características de qualidade compreende as matrizes
A1, A2, A3, A4, B3, B4, C3, D3, E3;
4. a identificação dos componentes ou partes críticas compreende as
matrizes A4, B4, C4, E4;
5. a determinação de valores projetados para o produto em desenvolvimento
envolve as matrizes C1, B2, B3, B4;
6. a determinação dos custos alvo envolve as matrizes B1, C2, C3, C4;

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7. a determinação das metas de confiabilidade envolve as matrizes D1, D2,


D3, D4;
8. a seleção de novos conceitos é feita nas matrizes E1, E2, E3, E4;
9. a determinação de novos processos envolve as matrizes D4, F1, F2, F3;
10. o detalhamento dos processos de fabricação (transmissão das
informações) envolve as matrizes G1, G2, G3, G4, G5, G6.

5.6 Benefícios do QFD


Desde seu surgimento, o QFD tem proporcionado inúmeros benefícios na
sua implantação, tanto em países desenvolvidos quanto em desenvolvimento; dentre
os benefícios podem ser citados:
1. Redução no número de alterações de projeto
A ilustração a seguir apresenta uma comparação no número de alterações
de projeto entre uma montadora japonesa que utiliza o QFD e uma montadora
americana. Pode-se notar na figura que, além do número de alterações ser menor
no Japão, elas ocorrem nas fases iniciais do desenvolvimento. A concentração do
maior número de alterações na empresa japonesa, por volta de 20 meses antes do
lançamento, corresponde a 90% do número total completado.

Comparativo de alterações em projetos de duas montadoras

Esse número menor de alterações de projeto acaba refletindo em redução


dos custos das alterações de engenharia. Abaixo temos uma comparação entre os

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EUA e o Japão com relação a esses custos. Apesar dos dois estudos apresentados
não terem sido realizados em conjunto, eles apresentam uma certa relação.
Também é importante observar que a redução da quantidade de alterações e dos
custos destas não é somente devido à utilização do QFD, mas os autores defendem
que sua aplicação pode contribuir significativamente para alcançar tais reduções.

2. Redução das reclamações de clientes


A figura apresenta a redução no número de reclamações antes e após a
introdução do QFD, na Toyota.

Diminuição no número de reclamações na Toyota

3. Maior participação no mercado


A figura abaixo mostra o resultado do aumento na participação no mercado a
partir da introdução do QFD na Belgo Mineira, empresa do setor siderúrgico. O ano

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de referência é o de 1993, resultando em um aumento de 120% para o produto


estudado, em relação ao ano de referência.

Introdução do QFD na Belgo Mineira – aumento da participação no mercado

Fonte: Cheng et al. (1995)

Além desses benefícios, existem outros de mais difícil quantificação,


resultando também em benefícios que são praticamente intangíveis. Além dos
benefícios tangíveis como redução no número de alterações de projeto, diminuição
no número de reclamações e aumento da participação no mercado, podem-se ainda
acrescentar:
4. Redução no tempo de desenvolvimento
Diversos trabalhos têm apontado esse benefício como um dos mais
significativos. Por exemplo, a Toyota relata uma redução de 1/3 no ciclo de
desenvolvimento (SULLIVAN, 1986). É importante notar que o autor relaciona essa
redução à diminuição das alterações de projeto. Outros trabalhos alegam uma
redução ainda maior. Weidmann (1997 apud PEIXOTO, 1998) relata que a aplicação
do QFD encurta o tempo de desenvolvimento do produto em até 50%, confirmando
redução dessa ordem de grandeza na Nokia Home Electronics da Alemanha no
desenvolvimento de uma nova geração de televisores coloridos. ReVelle et al. (1998
apud PEIXOTO, 1998) vão mais além, relatando que, em 1991, a Wiremold
Company iniciou o uso do QFD em seu processo de desenvolvimento de novos
produtos. Até 1994, havia reduzido o tempo de desenvolvimento em 75% (de 24-30
meses para 6-9 meses), resultando na possibilidade de introduzir de 16 a 18
produtos por ano, comparado com 2 a 3 produtos introduzidos por ano nos anos
anteriores.
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Entretanto, é necessário observar que esse tipo de benefício pode não ser
alcançado nos primeiros projetos com o uso do QFD, uma vez que a empresa tem
que, primeiramente, aprender como utilizar o método e adaptá-lo às suas
necessidades.
Após o período de aprendizado, maiores benefícios nesse sentido podem
ser alcançados na aplicação em larga escala, ou seja, em projetos similares
pertencentes a uma mesma família de produtos, pois torna-se possível o
aproveitamento das matrizes, alterando-se somente as partes que são diferentes em
relação ao produto de referência.

5. Redução de custos no início de produção de novos produtos


De acordo com Sullivan (1986), dados relatados pela Toyota apontam uma
redução da ordem de 20% nos custos iniciais de lançamento de um novo modelo de
utilitário, chegando a uma redução cumulativa de 61% depois de cinco anos.
Dentre os benefícios intangíveis decorrentes do uso do QFD, ou seja,
aqueles com maior dificuldade de quantificação, podem ser citados:
1. Aumento da comunicação entre departamentos e áreas funcionais da
organização
Uma vez que a aplicação do QFD parte do princípio do trabalho em grupo e
como envolve uma equipe multifuncional, ou seja, uma equipe que conta com
participantes de diversos departamentos ou setores da empresa, proporciona maior
interação entre as áreas funcionais, facilitando a comunicação no processo de
desenvolvimento. Essa interação entre as áreas, através da participação das
pessoas, também contribui significativamente para o comprometimento de todos
com o desenvolvimento do novo produto.

2. Construção de base de conhecimento devido ao processo de registro e


documentação
A construção da base de conhecimento é garantida pelo registro dos dados
e informações nas matrizes, garantindo assim um histórico do desenvolvimento, que
pode ser acessado a qualquer momento ou resgatado posteriormente em novos

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desenvolvimentos. Essa documentação também assegura o registro do know-how e


know why da empresa e a memória das decisões tomadas pela equipe de trabalho.

3. Maior satisfação dos clientes


Embora esse benefício possa ser quantificado por intermédio de pesquisas
de satisfação, nem sempre as vantagens obtidas na introdução do QFD podem ser
facilmente quantificáveis, devido ao fato de que as necessidades, requisitos e
expectativas dos clientes são atendidos por meio da incorporação de características
da qualidade no produto ou serviço. Por exemplo, a Toyota Auto Body melhorou a
prevenção de oxidação em seus veículos por meio da coordenação de decisões de
projeto e manufatura concentrado nessa preocupação dos clientes (AKAO, 1998).
Usando o QFD, os projetistas desdobraram a qualidade exigida de “durabilidade da
carroceria” em 53 itens cobrindo desde condições climáticas até modos de
operação. Eles obtiveram a avaliação dos clientes e conduziram experimentos em
praticamente cada detalhe da produção, envolvendo controle de temperatura,
composição dos materiais para tratamento superficial e detalhes das chapas.
Esses esforços coordenados fizeram com que a empresa passasse do pior
desempenho no mercado em termos de resistência à ferrugem, antes do uso de
QFD, para uma das melhores carrocerias de veículos.
A tabela abaixo apresenta uma síntese dos benefícios tangíveis e intangíveis
a partir da literatura.

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Benefícios no uso do QFD

Fonte: Miguel (2008, p. 69).

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UNIDADE 6 – APLICAÇÕES DO QFD

A técnica do QFD pode ser aplicada aos mais variados tipos de empresas,
seja industrial ou serviço.
Seja para o desenvolvimento de um software; na fabricação de embalagens
para indústria automotiva; em projetos de instalação industrial; em uma indústria
bélica ou no desenvolvimento de fornecedores.
Neste último caso, estudos de Capello, Cardoso e Chaves (2006) concluíram
que a aplicação da Técnica do QFD permite o desenvolvimento de fornecedores
levando em consideração os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes internos.
Propicia também um realinhamento dos requisitos de qualidade entre os
setores de aquisição e desenvolvimento com os demais setores da empresa o que
resulta em um aumento da qualidade na cadeia produtiva.
A facilidade de gerenciar os conhecimentos envolvidos no processo faz com
que o setor de aquisição e desenvolvimento seja eficaz em desenvolver
fornecedores que atendam os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes
internos da empresa. Reduz a variabilidade entre os requisitos de qualidade exigida
pelos clientes internos e os requisitos de qualidade apresentados pelos
fornecedores.
No caso de desenvolvimento de um software, Sonda, Ribeiro e Echeveste
(2000) ressaltam que o uso do QFD para definir as características principais que o
sistema deve ter é de fundamental importância para o desenvolvimento do software.
Normalmente os analistas de sistemas privilegiam as características técnicas que o
sistema deverá ter, com uma visão limitada e tecnicista, que não contempla o
universo de características valorizadas pelos usuários.
O QFD vem auxiliar o desenvolvimento do software de forma estruturada,
unindo-se as demais ferramentas de análise de sistemas existentes, e auxiliando
para que o sistema contemple as necessidades do usuário e exija o mínimo possível
de reprogramação.
Como o processo de desenvolvimento de software é um processo criativo,
não repetitivo, o mesmo não é de fácil controle e normalmente não possui controles
formais.

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Também em relação e esse aspecto, o QFD contribui efetivamente, pois


exige a definição e priorização de indicadores que possibilitam o controle do
processo, tanto durante o desenvolvimento do software como nas fases posteriores
de manutenção e apoio ao usuário.
Em um trabalho desenvolvido junto ao Serviço de Consultas Eletivas do
Plantão Médico da Policlínica Santa Clara da Irmandade Santa Casa de Misericórdia
de Porto Alegre – Complexo Hospitalar (ISCMPA), Bratz; Ten Caten e Danilevicz
(2001) buscaram atender, com o auxílio do QFD, as necessidades demandadas
pelos clientes. O estudo foi facilitado, pois a instituição ISCMPA tinha uma cultura
prévia de Qualidade (TQC) e a alta direção tinha um comprometimento total com o
trabalho proposto, alocando recursos materiais e humanos para o desenvolvimento
das matrizes e das ações de melhoria.
O QFD demonstrou ser uma ferramenta eficaz para criar um sistema
cooperativo de ações, iniciadas a partir das necessidades dos clientes, até chegar à
definição de metas relacionadas com as necessidades detectadas. Estas ações
contemplam os processos e serviços bem como os recursos humanos e de
infraestrutura alocados.
A aplicação do QFD nas Consultas Eletivas do Plantão Médico, incluindo o
planejamento da qualidade e a implantação das ações de melhoria, teve um impacto
elevado no índice de satisfação do cliente. Em 1998, no início desse estudo, o índice
de satisfação era de 77,20%, e com as ações de melhoria implantadas, esse índice
aumentou para 95,20%.
Como se observa, são muitos e variados os casos em que se utilizam o
QFD, portanto, o seu uso para gerir processo de desenvolvimento de produto e
facilitar sobremaneira a resolução antecipada de problemas.

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