Mager, R. F. (2001) - Análise de Metas - Como Dar Clareza A Suas Metas

INDEX BOOKS GROUPS 3/5/2015
3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

Análise
de Metas
INDEX
Como dar clareza a suas metas,
BOOKS
de forma que você realmente as possa atingir
Robert F. MagerGROUPS
E d ito ra
M arket Books
Brasil
d e Metas
INDEX
Como dar clareza a suas metas,
BOOKS
de forma que você realmente as possa atingir
Robert F. MagerGROUPS
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Análise de Metas Créditos
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Do original Goal Analysis, de Robert F. Mager, com tradução autorizada por Diretor Presidente
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Análise de metas / Robert Frank M ager ; [tradução Roger Maioli
dos Santos], - São Paulo : Market Books, 2001. Assistente Editorial
Monalisa Marcondes Neves
monalisa@marketbooks.com.br
T ítu lo o rig in a !: G o al A n a ly sis
ISBN 85-87393-95-2
Tradução
1. Metas (Psicolo g
I. Título. GROUPS
1 •! ativação (Psicologia)
Roger Maioli dos Santos
Copydesk & Revisão

Alan Nicoliche
01-0915 CDD-341.102
Produção Visual Gráfica
índices para catálogo sistemático: Rogério Morais
Bruno de Assis Oliveira
1. Metas : Análise : Ensino : Educação Julio César Nogueira
341.102
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C onteúdo
Prefácio_________________________________________________VII
1 - De que se trata ______________________________________ 1
2 - Quando aplicar______________________________________7
3 - Onde está sua atitude?__________________________ 16
INDEX
4 - Reconhecendo imprecisões_____________________ 23
5 - Escrevendo a meta_______________________________ 43
6 - Classificando _____________________________________ 66
BOOKS
7 - Reunindo os itens________________________________ 73
8 -Alguns exemplos ________________________________ 87
9 - Um pouco de prática___________________________ 103
GROUPS
10 - Finais surpresa ________________________________ 114
11 - Não é para o leitor casual_____________________ 125
12 - Vamos fazer de co nta________________________ 141
índice________________________________________________ 149

INDEX
BOOKS
GROUPS

P r e f á c io ©
Certa vez, na terra de Confus, o rei Aling chamou seu primo D ing e
lhe ordenou: “ Ide por toda a Confusilândia, e buscai-me o melhor dos
homens, ao qual recompensarei pela bondade.”
“ Mas como hei de reconhecer um homem bom quando o vir?” ,

perguntou o confuso.
“ Ora, ele será sincero ” , escarneceu o rei, e vergastou-lhe uma das

pernas pela impertinência.
Assim, o confuso sai a manquejar à procura de um homem bom. Mas
INDEX
logo ele retornou, perplexo e de mãos vazias.
“Mas como hei de reconhecer um homem bom quando o vir?” ,

perguntou ele novamente.
“ Ora, ele será dedicado", resmungou o rei. e vergastou-lhe outra das

pernas pela impertinência.
BOOKS
Assim, o confuso saiu a coxear mais uma vez em busca do melhor dos
homens. Mas novamente retomou, perplexo c de mãos vazias.
“Mas como hei de reconher um hom em bom quarido o vir?', pediu ele.
“ Ora, ele terá uma com preensão empática de seu potencial auto-
realizador” , zangou-se o rei, e vergastou-lhe outra das pernas pela
impertinência.
GROUPS
O confuso, agora em sua última perna, saiu saltitando para continuar
sua busca. Após algum tempo, ele retornou com o confuso mais sábio, mais
sincero e dedicado de toda a Confusilândia, e o levou à presença do rei.
“Ora, este homem não serve", berrou o rei. “Ele é magro demais para
me servir.” Após o que ele vergastou a última perna do confuso, que tombou
ao chão com um ruído de visco.
A moral desta fábula é que... se você não pode reconhecer alguma

coisa quando a vê, pode acabar ficando sem pernas.

© A n á l is e d e M e t a s
S e você não pode reconhecer >

alguma coisa quando a vê,
pode acabar ficando sem pernas.
Se suas metas — suas visões — são importantes, então é essencial que

você faça algo além de falar delas em termos “ confusos” . E isso é verdadeiro
INDEX
tanto para metas organizacionais e comunitárias quanto para metas pessoais
e familiares. Os grandes propósitos que se estabelecem só podem ser
atingidos na medida em que seu significado é compreendido, na medida
em que você puder reconhecer que a meta foi atingida quando isso ocorrer.
E disso que trata a Análise de Metas. O procedimento para análise de

metas pode ser muito útil para ajudá-lo a descrever o significado das metas
® c das visões que você quer atingir, podendo estas metas se relacionar a
BOOKS
atitudes, avaliação, com preensão, sucesso ou lu crativid ade. É um
procedimento destinado a ajudá-lo a determinar as dimensões importantes
ou os componentes de uma meta, de forma que você seja capaz de tomar
boas decisões sobre como atingir a meta e como acompanhar seu progresso
em direção a ela. E um procedimento que todos acharão útil, de técnicos a
donas de casa, de estudantes a administradores, e que pode ser útil até mesmo
para aqueles que acham seus trabalhos diferentes de quaisquer outros, e
GROUPS
muito difíceis de descrever.
Não é o propósito deste livro mostrar-lhe que coisas buscar, nem

dizer o significado que você deve dar a suas palavras. Mas se você já desejou
ser m elhor na busca de suas metas, ou que a empresa à qual você está
afiliado o fosse, Análise de Metas irá lhe proporcionar as ferramentas de
que você precisa.
Robert F. Mager
Carefree, Arizona

De que se trata
INDEX
Praticamente todo mundo quer ser melhor-sucedido. N ão importa quem
sejam ou o que façam, os indivíduos querem ser reconhecidos, ter estabilidade,
ser capazes de se expressar e de ouvir, e mil coisas mais. As organizações querem
BOOKS
dar corpo às suas visões, e querem que seus tuncionários proporcionem bons
serviços aos clientes, atinjam um nível alto de moral, poupem energia, sejam
responsáveis, apreciem a diversidade, e mil coisas mais. Os membros do clero
querem aumentar a reverência, incentivar a devoção desinteressada, oferecer
um ministério piedoso, e mil coisas mais.
Q uase todas as pessoas querem m elhorar estas coisas, seja nelas ou
nos outros. “ Eles precisam ter um com portamento m elh or” e "Precisam os
GROUPS
ensiná-los a ser devidamente m otivados” são expressões que costumamos
ouvir. “ Precisamos aumentar a auto-estima deles" e “ Q u erem : s que ajam
de form a p ro fissio n al” são outras. Pôr em palavras estas im portantes
intenções, todavia, é apenas um passo inicial para as atingir. Pronunciá-las
não é o m esm o que atingi-las.
O que fazer? Que medidas devemos tomar para realizaras metas (visões)
mais importantes de nossas vidas? Devemos dizer às pessoas o que fazer? Devemos
organizar um curso e fazer com que tomem parte? Devemos definir regras,
inventar fórmulas, punir os infratores e elogiar os bons? A pergunta-chave é “ O
que devemos fazer exatamente para atingir nossas metas importantes?”

® A n á l ise d e M eta s
A resposta é “ Não há meio de decidir que medidas adotar ate que

saibamos o que estamos tentando realizar” . Muitas vezes, as pessoas preferem
fazer alguma coisa a pensar no objetivo de fazê-la. Para elas, ação é sinônimo
de progresso e, quando se trata de atingir metas, esta ação com muita
freqüência toma a forma de instrução. “Temos de ensinar-lhes a atitude
correta'', eles dizem. Mas “atitude” não é uma habilidade que exija know-
how. Então, o que há para ensinar? Ou “ Precisamos ensiná-los a melhorar
sua cidadania” . Novamente, não há pista sobre o que deve ser ensinado, se
é que há algo.
Se houver uma diferença real entre o que as pessoas sabem fazer e o
que precisam fazer, e se estas pessoas tiverem uma necessidade genuína de
fazer o que não sabem, então a instrução pode ajudar. Pode. Mas talvez seja
INDEX
necessário adotar um outro curso de ação. Não há forma de o sabermos ate
que o resultado desejado seja exposto claramente. Considere este diálogo
excêntrico hipotéticos entre um médico e uma mulher:
D r.: Ah, bom dia, minha senhora.
S r a: Bom dia, doutor.
BOOKS
D r.: Só um m om ento, que já escrevo sua receita.
S r.a: Espere um pouco...
D r.: N ão há m elhor hora do que agora, a senhora sabe.
Sr.*: Mas eu nem lhe disse ainda por que estou aqui.
D r.:
Sr.ã:
GROUPS
N ã o é preciso. Sou médico há dezessete anos.
Você nem examina as pessoas?
D r: Para quê? Fui treinado e rirei licença para a prática, c sei

qual o tratamento que a maioria das pessoas precisa.
S r.cl: Você dá a todos o m esm o tratamento?
D r.: Claro. Poupa tempo.
Sr.n: Isso é loucura!

D e QUE SE TRATA ©
D r.: N ão exatamente. A maioria dos pacientes melhora. Alguns

m elhoram mais do que os outros, mas isso apenas porque
eles se esforçam mais.
S r.a: E quanto aos que pioram?
D r: Sem problema. Eu os rotulo de fracassados e mando-os

retornar... e retornar... e retornar. Ah, falando nisso, por que
você está aqui?
S r a: E u era a nova recepcionista. Adeus!

Você viu o ponto. Ação é algo fácil. O que não é tão fácil é ligar as
INDEX
ações aos resultados. O que não é fácil é agir com um propósito , agir de
forma a chegar aonde você quer. E para que a instrução (ou alguma outra
solução) seja bem-sucedida, deve haver uma conexão entre o problema e a
solução, entre a necessidade de instrução e a natureza da instrução. Muitas
vezes a conexão é óbvia. Se você quer ser capaz de tocar piano, as instruções
devem incluir técnicas e prática para tocar piano. Se você quer ser capaz de
fazer um discurso, você precisa de prática ao discursar.
BOOKS
Às vezes, todavia, a conexão entre a intenção — ou seja, o resultado
tencionado — e as ações necessárias para obter o resultado não é tão clara.
Considere este diálogo entre um professor e um aluno:
A luno: R ecuso-m e a pagar-lhe por este curso.
P rof.: Por que? N ão lhe ensinei a fazer os m elhores chicotes
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para carruagem de todos os tempos?
A luno: Sim , ensinou.
P ro f: E então?
A luno: M as eu fiz este curso porque queria entender história.
P ro f: Você vai negar que os chicotes de carruagem foram usados

por algumas das pessoas mais importantes na história?
A luno: N ão, isso não.
Prof.: Vai negar que os chicotes de carruagem sejam parte da história?

A luno: N ão sei. N ão aprendi nada de história. Só aprendi a fazer

chicotes de carruagem.
P ro f.: M as não m e saí bem em ensinar-lhe com o fazer bons

chicotes para carruagem?
A luno: Sim . M as ainda assim...
P ro f.: Sim?
A luno: Você não resolveu m eu problema.

Parece bem óbvio que se sua meta c aumentar a compreensão que os
INDEX
alunos têm de história, você não deve transformá-los em peritos na fabricação
de chicotes para carruagem, nem deve instruí-los sobre soldagem ou
tecelagem. Mas o que você deve fazer? Talvez instruir não seja a abordagem
mais adequada. Talvez outra ação seja mais indicada. Ou talvez nenhuma
ação, afinal. Com o você pode decidir como agir sem saber o que significa
“"compreensão de história” ?
Para dar outros exemplos, como você agiria se a meta fosse fazer
BOOKS
“ m elhores cidadãos” ? O que você faria se a meta fosse ter “ um bom
julgam ento", “ uma audiência perceptiva” , “ trabalhadores motivados” , ou
"terapeutas eficientes” ? Embora estas frases possam expor algumas das coisas
mais importantes de atingir — c todas as metas pareçam ser importantes —
o ato de as enunciar de forma abstrata faz m uito pouco no sentido de sugerir
m eios para a t i n g i r objetivos.
Formatos e tamanhos
GROUPS
As definições d e metas podem ser feitas em diversos formatos e
tamanhos, e são embrulhadas por todos os tipos de palavras. Algumas são
declaradas brevemente: outras não. Algo que elas têm em comum é que
todas parecem ser mp* rtantes.
Algumas metas se referem a nós. como indivíduos:
• ser um bom cidadão;
• ter confiança em si m esm o;
• ser um consum idor reconhecido.
Outras se referem à organização:
• ser inovada tecnologicamente;

D e QUE SE TRATA ©
• oferecer um local de trabalho ilum inado;

• oferecer oportunidades de crescim ento pessoal.
Outras, ainda, se referem ao ambiente ou à comunidade:
• m elhorar o nível de vida urbano;
• proporcionar um ambiente m oderno;
• manter senadores públicos com preensr : 5
Mas se atingir uma dada meta for algo importante, então é importante
fazer algo mais sobre a meta do que simplesmente defini-la em term os
abstratos. Novamente, é aqui que entra a análise de metas ( E la o ajuda a
saber quais passos devem ser dados para atingir suas metas).
INDEX
A meta deste livro
A meta deste livro é ajudá-lo a “ saber quando c como fazer uma análise
de metas” . Mas isso é confuso. Soa bem, mas não lhe diz o que significar
“ saber” . Aponta, de certa forma, a direção dos resultados que se deseja, mas
não os descreve muito bem.
Alia! E exatamente esta situação que exige uma análise de metas. Tendo
BOOKS
feito uma destas declarações tão imprecisas, posso agora ser mais específico
ao lhe dizer o que significa o objetivo deste livro.
A meta “saber quando e como fazer uma análise de metas” significa:
1. Ser capaz de ver a diferença entre declarações que descrevem

abstrações e aquelas que descrevem performances.
GROUPS
2. Tendo identificado uma meta que você julgue importante atingir, ser
capaz de descrever a performance que representa o que você entende pela
meta. E m outras palavras, ser capaz de descrever resultados específicos que, se
forem atingidos, o levarão a concordar que a meta também foi atingida.
C om o um teste para seu sucesso com o procedimento, você irá
escolher uma meta que considera importante, pôr em prática o procedimento
e, então, responder à seguinte questão: “ Sc uma pessoa tiver a performance
que eu descrevi, da forma como descrevi, aceitarei que ela atingiu (e
representa) minha meta?” Quando você for capaz de responder "sim ” , a
análise estará concluída. Se sua resposta for “ não” , então, recomenda-se
prosseguir com a análise.
* N o linguajar técnico, o procedimento para análise dc metas e chamado dc

“desenvolvimento dc uma definição operacional”.

E então?
O procedimento para análise de metas não é um procedimento que
você põe em prática porque quer, é algo que você faz porque precisa. Vamos
dar uma olhada no quadro geral para verificar onde se encaixa o procedimento
de análise de metas.
INDEX
O
BOOKS
GROUPS

2
Quando aplicar
INDEX
Onde, no grande esquema das coisas, se encaixa a análise de metas? Para
dar uma resposta a isso, precisaremos dar uma breve olhada no quadro geral,
que se refere à nossa intenção de melhorar alguma coisa.
Os gerentes e executivos trabalham para melhorar o funcionamento de
suas empresas; os treinadores trabalham para melhorar a habilidade de seus
BOOKS
treinados no serviço; os professores querem preparar seus alunos para que
lidem melhor com o mundo ao redor; c os pais querem ajudar os filhos a se
tornarem adultos produtivos, responsáveis c felizes. E, como indivíduos, nossa
intenção e muitas vezes a de melhorar algum aspecto de nossas vidas (por
exemplo, desenvolver hábitos mais úteis) ou fortalecer nossas habilidades.
Há vários procedimentos disponíveis para levar a cabo estas melhorias, e
aqui está uma descrição muito sucinta das principais.
GROUPS
P ro ced im en to s a seguir D e fin e m o sucesso, para S elecion ar a estratégia
que o ajudam ... que v o cê possa... para ating^-lo.

© A n á l ise d e M eta s
Análise organizacional
U m a análise organizacional é usada para determinar como exatamente
a empresa deve ser para cumprir melhor sua missão. O foco é (1) verificar
se os vários componentes da empresa (divisões, departamentos, seções, etc.)
estão organizados e conectados da melhor forma possível para levar a empresa
aonde ela pretende chegar e (2) especificar resultados significativos que levem
ao cumprimento da missão. U m a análise organizacional também verifica
todos os suportes (por exemplo, políticas, equipamentos, pessoal treinado,
etc.) que devem estar em seus lugares para assegurar que as pessoas façam
seu serviço com eficiência.
Análise do serviço
INDEX
U m serviço consiste de uma série de tarefas. Às vezes, é uma série
determinada de tarefas que podem ser descritas minuciosamente, e outras
vezes os limites do serviço são flexíveis (por exemplo, “O título de sua função
é Eliminador Interno de Problemas, c seu serviço é fazer o que você acha
que deve ser feito”). U m a análise de serviço procura identificar as tarefas
que definem um serviço, e nomear e descrever as tarefas que melhor servem
à organização (conforme definido pela análise organizacional) para suscitar
BOOKS
as conseqüências desejadas (resultados).
Análise de fatores humanos

Estas análises se destinam a descobrir qual a melhor forma de projetar
equipamentos, para que estes sejam adequados às pessoas que os devem
usar. O propósito é descobrir como fazer com que o equipamento seja
GROUPS
“ amistoso” , fácil de usar c à prova de idiotas.
Por exemplo, muitas análises de fatores humanos são feitas para
projetar a cabine dos aviões, não tanto para corná-la confortável para os
pilotos, mas para tomar as informações imediatamente disponíveis quando
eles necessitarem delas.
Qualquer que seja o intuito específico, o intuito geral é encontrar
formas de melhorar a performance humana.
Análise de performance
A análise de perform ance é usada para determinar por que as pessoas
não estão fazendo algo que deveriam estar fazendo, ou por que estão fazendo
algo que não deveriam estar. Ela ajuda a selecionar soluções que eliminam

Q u a n d o a p l ic a r ©
uma discrepância de performance (a diferença entre o que está acontecendo

e o que deveria estar acontecendo). A análise consiste em avaliar o tamanho
ou a importância de uma discrepância de performance, e então, determinar
se a discrepância existe por falta de habilidade ou por falta de motivação
para pôr em uso uma habilidade já possuída, ou ainda, por causa de obstáculos
que impeçam a ocorrência da performance desejada
Análise de incidentes críticos

Este procedim ento (às vezes chamado de análise de incidentes
significativos) procura responder à pergunta: “ O que não esta acontecen do
de acordo com o esperado?” . Coletando c analisando incidentes, ou desvi: s
INDEX
daquilo que se esperava (acidentes, por exemplo), é possível determinar
que medidas devem ser tomadas para remediar (reduzir ou eliminar) os
incidentes. As vezes, o remédio é a informação e, às vezes, envolve ações
como usar códigos de cores nos equipamentos, ou diretrizes esclarecedoras.
Análise de tarefas
Se a análise de performance indicar que as pessoas não sabem fazer o
BOOKS
que deviam ser capazes de fazer, a instrução é usualmente, mas não sempre,
necessária como remédio. Quando a instrução parece ser uma solução, a
próxima pergunta a responder é “ O que a instrução deve suscitar?” . A análise
de tarefa é uma forma de encontrar a resposta a esta pergunta. Esta técnica
revela os componentes de uma performance competente — ou seja, ela
proporciona uma visão passo a passo da forma como as pessoas competentes
se saem com uma tarefa, fazendo com que decisões possam ser tomadas
mais facilmente quanto ao que as outras pessoas precisam aprender para
agirem da mesma forma.
GROUPS
Análise do público alvo
U m ato que desperdiça a motivação humana, bem como tempo e
dinheiro, é aquele de “ ensinar” às pessoas o que eles já sabem. A análise do
rúblico alvo ajuda a eliminar este problema. Esta técnica consiste em um
exame cuidadoso das características (habilidades, educação, interesse,
tendências, experiência) daqueles a quem a instrução se destina. C om estas
informações disponíveis, é possível escolher instruções para qualquer
indivíduo, subtraindo o que ele já sabe daquilo que precisa saber. O que
rrar pode ser prescrito como o programa para aquele indivíduo.

© A n á l ise d e M e t a s
As informações reveladas pela análise de público alvo também são

úteis para ajustar os exemplos, a linguagem, os meios através dos quais a
instrução e a prática são passadas, de forma que elas satisfaçam mais as
necessidades das pessoas a quem a instrução é destinada.
Análise de metas
Sempre se espera que as pessoas ajam de forma que não se reflita nas
tarefas. Além de demonstrar certas habilidades, espera-se que elas “apreciem
música” , “mostrem respeito pela escola” , “desenvolvam uma atitude adequada
para com os clientes”, ou “orgulhem-se de seu trabalho”. Com o não é possível
observá-las desenvolvendo ou apreciando, e supondo-se que seja importante
que elas atinjam estas expectativas, como você irá proceder? Com o você irá
INDEX
decidir se a instrução as irá ajudar a atingir a expectativa? E, se ajudar, como
você decidirá que apode instrução proporcionar?
U m a análise de tarefas não irá ajudar, porque não há tarefa a ser
observada. U m a análise de incidente crítico não irá ajudar, pois não há erros
ou problemas a enumerar. Um a análise de público alvo é útil principalmente
como procedimento para ajustar objetivos de instrução já existentes, por
isso aqui não serve. Da mesma forma, uma análise de performance não
BOOKS
pode ser feita se a respectiva performance não for identificada.
É aqui que se encaixa a análise de metas. Sua função é defm ir o
indefinível, tanger o intangível — ajudá-lo a definir o que você quer dizer
com suas metas importantes, porém abstratas (ou imprecisões, como elas
serão chamadas neste livro). Com este procedimento, é possível descrever
os elem entos essenciais das declarações abstratas — iden tificar as
performances principais que constituem o signifcado da meta. U m a vez
GROUPS
que você conheça as performances que cm conjunto definem a meta, você
estará numa posição melhor para decidir quais destas performances precisam
ser ensinadas, e quais precisam ser administradas. Então, você pode selecionar
os procedimentos mais adequados de ensino ou de administração e procurar
medir seu progresso em direção ao sucesso.
Nós a usamos o tempo todo

Os carpinteiros podem começar a fazer um assoalho e, então, descobrir
que precisam de uma fita métrica. Podem começar a fazer uma janela e,
novamente, ter de buscar sua fita métrica. N a verdade, independente da
tarefa que vão iniciar, é provável que precisem usar a fita métrica cm algum
estádio da tarefa.

Q u a n d o a p l ic a r ©
O mesmo pode ser dito da análise de metas. Embora você possa às

vezes propor-se deliberadamente a fazer uma análise de metas, há muitos
outros exemplos em que você irá descobrir que precisa fazê-la se quiser
prosseguir com a tarefa que está realizando.
Por exemplo:
Quando você se envolver em: Faca uma análise de m eta

quando ouvir:
Análise organizacional “A organização precisa ser mais

flexível e elástica.”
INDEX
Análise de serviço “Eles precisam ter iniciativa própria.’
Análise de fatores hum anos “ Este Fulano precisa ser am istoso.”
Análise de perform ance “Eles devem ter mais consciência

da segurança.”
Análise de incidentes críticos “ H á m uitos acidentes.”
BOOKS
Análise de tarefas
Análise dc público alvo

“ O próxim o passo é atender
ao telefone de form a amistosa."
‘Eles são niuiio motivados.
Em cada um dos exemplos apresentados, e em milhares como eles.
GROUPS
uma análise de metas seria apropriada, porque alguém disse algo de torma
imprecisa, que precisa ser esclarecido.
Quando usá-la?
Então, onde é que a análise de meta se encaixa no grande esquema
das coisas? Em todos os lugares! Quando usamos o procedimento de análise
de performance? Sempre que houver estas duas condições:

@ A n á u s e d e M eta s
1. A lguém descreveu um objetivo em termos abstratos (imprecisos),

e
2. E importante atingir este objetivo.
Quem pode usar a ferramenta de anáíise de metas?

Simplesmente qualquer um. Aqui estão alguns exemplos:
Se você for um: Você deve usá-la sem pre que

realizar ou definir o que se quer
d ize r com:
INDEX
Executivo chefe "M axim izar o valor das ações” , ou
"C riar um a forte vantagem
com petitiva” .
Gerente de vendas “ U sar uma abordagem de vendas

com consultas”, ou “Ter o pessoal
de vendas exalando entusiasm o” .
BOOKS
Supervisor técnico “ Ser profissional” , ou “Entender a
eliminação de problem as” .
Engenheiro da qualidade “Ter consciência da qualidade” , ou

“ Ser um engenheiro com petente.”
Engenheiro de produção “Fabricar produtos de qualidade” ,
GROUPS ou “ O ferecer serviços de nível

internacional” .
In stru tor professor “Entender a solda a gás” , ou “ Ser

um bom instrutor” .
Gerente de concabi idade “Avaliar os princípios de

investim ento” , ou “ Ser uma
pessoa detalhista” .

Q u aim d o a p l i c a r ©
E entáo?
Agora que sabemos o que é uma análise de metas, e quando usá-la, é
hora de aprender o procedimento em si. Antes de o fazermos, todavia,
precisamos saber exatamente o que uma abstração (imprecisão) realmente
representa. Sem uma compreensão (opa!— eis aí uma) da natureza das
abstrações, pode ser difícil avaliar (aí está outra) quão importante pode ser a
análise de metas. Então vamos começar por aqui.
INDEX
BOOKS O
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

3
Onde está sua
atitude?
O
INDEX que fazem os médicos quando os indivíduos perguntam: “Com o estou
de saúde?” Com o eles determinam um estado de saúde? O que eles realmente
fazem ? O que eles fazem é checar cspccificidadcs. Eles medem a pressão
sangüínea, verificam os olhos e as orelhas, tiram a pulsação, verificam os reflexos
BOOKS
e outras coisas. E com as informações extraídas das coisas obsen'áveis. eles
fazem afirmações sobre um estado abstrato — a saúde. Se os indicadores
observáveis forem positivos, os médicos tenderão a dizer que a pessoa está
bem de saúde; quer dizer, eles estarão dispostos a generalizar com base no
específico. Mas eles nunca verificam a saúde diretamente. A saúde não existe
como algo que possa ser provado, cutucado ou pesado. E uma idéia abstrata, e
sua condição é inferida de especificidadcs visíveis. Sempre.
GROUPS
Toda afirmação sobre abstrações é inferida de especificidades visíveis ou
audíveis. Por definição, se um termo abstrato descrevesse algo visível ou audível,
ele não seria abstrato. Isso vale tanto para afirmações sobre “ atitude” quanto
para afirm ações sobre “ m otivação” . E tão válido para afirm ações sobre
■“compreensão” quanto para afirmações sobre “ conhecimento” .
Com o é interessante que sejamos claros sobre este ponto de abstrações,
Yrrsus cspecificidades, vamos pensar um pouco sobre “ atitude” . Podemos
igualmente escolher qualquer das outras abstrações comuns das quais falamos
(como motivação, compreensão ou auto-estima), mas deixemos que a atitude
as represente. O que vale para a atitude vale para todas as outras abstrações.

© A n á l is e d e M et a s
Então, com ecem os. O que exatamente querem os dizer quando

usamos a palavra atitude? Atitude é uma coisa?.
Bem, não é. N ão uma coisa como um merengue ou uma galocha.
Coisas são aquilo que você pode cutucar com os dedos ou acertar com uma
vareta. As atitudes não são este tipo de coisa. Você não pode dissecar as
pessoas e extrair suas atitudes, da mesma forma que não pode dissecá-las c
extrair seus pensamentos. Isso não quer dizer que as atitudes e o pensamento
não existem; quer dizer apenas que eles não estão sujeitos de forma direta
ao exame físico — ou a serem cutucados ou beliscados.
INDEX
BOOKS
GROUPS
Então, se a atitude não é uma coisa, é o quê?
A atitude é uma palavra, é isso o que ela é. E as palavras significam o
que quer que seus usuários queiram dizer com elas (c esta parece ter mais
maus que bons usuários).

O n d e e s t á s u a a t it u d e ? ©
Por atitude, geralm ente procuramos descrever uma abstração, algum

tipo de estado geral ou condição existente dentro de nós ou dos outros.
Quando eu digo “Ela tem uma atitude favorável quanto a galochas” , quero
dizer que, ao se deparar com uma galocha, ela agirá de uma forma e não de
outra. Estou sugerindo que a adoradora de galochas tenderá a dizer coisas
favoráveis sobre o objeto, ou tenderá a se aproximar dele quando o vir — ao
invés de se afastar dele — e tenderá a procurar formas de estar em contato
com o objeto. Da mesma forma, uma pessoa que dizem ter uma atitude
favorável com relação à música deverá dizer coisas favoráveis sobre o som.
reagir positivamente quando na presença do som, e procurar formas de
aumentar a quantidade de tempo que fica na presença do som.
É uma previsão
INDEX
U m a coisa interessante sobre as atitudes é que toda afirmação sobre
atitude é uma afirmação de previsão. N ão importa o que alguém diz sobre a
atitude de outra pessoa, estará fazendo uma previsão de como a pessoa deverá
se comportar no futuro. Com base no que você já viu alguém fazer ou ouviu
alguém dizer no passado, você prediz como este alguém irá agir no futuro. Se
você me vir virando uma panela de ensopado de peixe na cabeça do cozinheiro,
BOOKS
você pode ser levado a comentar: “Ele tem uma atitude negativa quanto a
ensopados de peixe.” Este tipo de comentário é baseado no que você me viu
fazer, e se propõe a predizer que, se alguém me pôr em contato com ensopado
de peixe, alguma ação ou comentário negativo de minha parte se seguirá (sobre
a sopa ou o cozinheiro). Você pode estar errado, mas a afirmação sobre a
atitude é uma afirmação de previsão, uma afirmação que pretende sugerir
como eu posso me comportar em algum momento futuro.
GROUPS
Com o uma atitude não é diretamente visível, segue-se que todas as
afirmações sobre atitude são baseadas em evidências circunstanciais que
assumem a forma de comportamentos visíveis. Se você não me tivesse visto
despejando o ensopado de peixe no cozinheiro, ou lido um relato da história
do peixe, você não teria nenhuma base para fazer uma afirmação sobre como
eu posso me comportar na presença de um ensopado de peixe. Você pode
estar errado em sua afirmação sobre atitude (sua previsão); pode ser que eu
não goste do cozinheiro, e não do ensopado de peixe. Sem problemas; muitas
pessoas fazem previsões incorretas com base nas informações de que dispõem.
O ponto é simplesmente que, certa ou errada, uma afirmação sobre atitude é
uma afirmação de previsão baseada no que alguém diz ou faz.

Comportamentos indicadores
Os comportamentos nos quais se baseiam as afirmações sobre atitude
podem ser adequadamente chamados de comportamentos indicadores, pois
são usados como indicadores de atitudes. Os indicadores são itens comuns
de nossa existência. U sam os term ôm etros para indicar tem peratura,
velocímetros para indicar velocidade, e voltímetros para indicar a voltagem.
Em cada caso, usamos algum tipo de aparelho para nos indicar o estado ou
a condição de alguma coisa que não podemos ver ou medir diretamente.
INDEX
BOOKS
GROUPS

Alguns indicadores são melhores que outros. U m voltímetro é um

indicador melhor da voltagem que há em um circuito elétrico do que a
sensação que você tem ao agarrar a fiação. A altura do seu grito não está
diretamente relacionada à voltagem.
INDEX
BOOKS
GROUPS

O mesmo vale para as atitudes e seus comportamentos indicadores.

Alguns comportamentos são melhores indicadores (prognosticadores) de
atitude que outros, e não é fácil dizer qual é o melhor. Para tornar as coisas
mais difíceis, qualquer comportamento cm particular pode ser indicador de
inúmeras atitudes. Quando derramei o ensopado de peixe no cozinheiro,
ele não saberia dizer se aquele comportamento se devia a uma repulsa por
ensopado de peixe, por sua receita de ensopado de peixe, por sopeiras sujas,
por aventais imundos, ou por ele próprio. N a ausência de outros indicadores
(comportamentos) de minha parte, ele podia predizer muito bem que eu
encontram alguma coisa que evidentemente me desagradava, mas não podia
dizer o quê. Ele precisaria observar mais do meu comportamento se quisesse
ter certeza. Se, enquanto levava a cabo a coisa, eu dissesse “ Caro senhor,
minha repulsa por ensopados de peixe só é superada por minha repulsa por
INDEX
peixe cozido” , ele teria um indício melhor sobre como interpretar meu
comportamento de derramamento de sopa.
Assim, por exemplo, em vez de ver alguém mascando chiclete ao entrar
na-sala de aula e já predizer “ela tem uma má atitude quanto a minha aula” ,
é mais prudente tentar descobrir mais indicadores que sejam representativos
da atitude em que você está interessado. Se você souber que performances
irá aceitar como significando uma atitude, ou outra meta, você também
BOOKS
saberá como avaliar se a atitude (a tendência a agir de uma forma e não de
outra) está nas condições que você deseja. Você também terá indicações de
quais performances devem ser mudadas para melhorar tal condição; quando
alguém muda o que faz, os outros provavelmente irão mudar as palavras
que usam para descrever esta pessoa.
Por exemplo, se uma pessoa foi rotulada de “hostil” , em função de
sua tendência a atirar tortas na cara dos colegas, mas depois abandona este
GROUPS
comportamento, os outros podem parar de chamá-la de hostil, e começar a
referir-se a ela como regenerada, ou amadurecida, ou como tendo mudado
de idéia.
Perceba que nada nesta discussão tem a ver com behaviorismo —
nem com qualquer ripo de “ ismo” . A preocupação com o que as pessoas
fazem e dizem não deriva de qualquer base psicológica. Estamos preocupados
com o comportamento (performance) porque não temos outra escolha; não
há outra rota para o coração ou a mente de uma pessoa. Esta é a única base
confiável que temos para julgar o que está acontecendo no interior de outro
ser humano. N ão importa quão profundamente possamos desejar que
alguém “ desenvolva uma auto-estima forte e positiva” , ou “tenha uma

apreciação profunda e tolerante pelo valor das águias", a única evidência

que temos da existência de tais condições é o que a pessoa diz e faz.
Com o é o fazer que nos leva a concordar ou não que algum estado
abstrato está presente, é o fazer que importa mais. Por isso, se você puder
imaginar como conseguir que as pessoas façam as coisas que representam a
definição de uma meta (estado abstrato), você estará numa posição muito
melhor para atingir esta meta. E é este o propósito da análise de metas:
ajudá-lo a determinar o que exatamente as pessoas têm de dizer ou fazer
para que você concorde que elas atingiram a meta. Quando você souber o
que significam este “ dizer” e este “ fazer” , será muito mais fácil descobrir
como levá-los a acontecer.
E depois?
INDEX
Com o saber quando usar uma ferramenta é uma parte importante de
saber com o usá-la, com eçaremos com alguma prática em reconhecer
situações em que a análise de metas irá ajudar.
BOOKS
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

4
Reconhecendo
imprecisões
INDEX
U m gerente tinha acabado de revisar uma análise de tarefas de uma função
importante da empresa. “ Sim ” , disse ele, “estas são as habilidades que queremos
que se demonstre neste serviço; mas também queremos que a pessoa transmita
uma atitude positiva quanto à empresa
Quando estamos falando de uma habilidade, seja das mãos ou da mente,
BOOKS
podemos facilmente determinar se ela existe na forma que queremos, e também
podemos determinar facilmente o que fazer para aprimorá-la. Se quisermos
ser melhores rebatedores, devemos praticar com um bastão. Se quisermos ser
melhores cantores, teremos que cantar. Mas suponhamos que queiramos ser
seres humanos melhores, 011 mais bem-sucedidos. O que, exatamente, vamos
aprimorar? Cantar? Balançar um bastão? Sorrir mais? M udar para outro ramo
de trabalho? Difícil dizer, não?
GROUPS
O u suponha, como no exemplo descrito acima, que queiramos ser
melhores em transmitir uma atitude positiva. Estudaremos dicção? Assobiar
enquanto trabalhamos? Dizer coisas bonitas? N ão podemos dizer. Pode ser
qualquer uma destas coisas, ou todas elas, e talvez outras dúzias mais.
A verdade é que, até que saibamos o que a pessoa que pretende realizar
isso ou qualquer outra meta quer dizer com a declaração, não podemos decidir
como atingir o objetivo. Mais que isso, não temos como saber se estamos
rrogredindo ou tendo sucesso.

0 A n á lis e de M e ta s
Mas esta não é uma razão suficiente para usar a análise de metas.
Afinal de contas, passamos uma grande parte de nosso tempo dizendo coisas
imprecisas e apropriadas.
“ Bom dia.”
“ Bom dia. Belo dia, não é?”
Este é um intercâmbio comum, que procura expressar amizade ou
cortesia. Mas não é uma hora apropriada para replicar com “ Bom ? Eis aí
uma imprecisão. O que você quer dizer com isso?” Ou:
“Ahhh, ma chérie, eu aaaaamo você.”
Novamente, “ O que você quer dizer com isso?” dificilmente será a
resposta correta. E assim por diante. C ostu m am os falar de form a
INDEX
generalizada, e em muitas situações estas abstrações são perfeitamente
aceitáveis. Mas às vezes não são. Quando o gerente diz “ N ós temos que
melhorar a imagem de nossa empresa” , ou “Você se sai bem com seu serviço,
mas precisa trabalhar sua atitude” , é então que a análise de metas e utilizada.
Quando você diz “Preciso me tornar mais determinado”, ou “ Quero ser
uma pessoa m elhor”, é então que a análise de metas 6 importante. Sempre
l que uma destas abstrações (ou imprecisões) surgir como algo importante o
BOOKS
bastante para exigir alguma medida, então é a hora de usar a análise de metas.
A análise de metas irá desenredar a abstração até o ponto em que você consiga
dizer se há nela algum significado útil, e em caso positivo, qual pode ser a
essência deste significado.
A prática de perceber imprecisões

Antes de usar a ferramenta de análise de metas, você precisa saber
fazer duas coisas:
GROUPS
1. Ser capaz de reconhecer uma abstração quando a ver.
2. D eterm inar se é importante realizar aquela abstração.
Posso ajudá-lo com a primeira coisa; a segunda, você terá de fazê-la

sozinho. Então aqui vamos nós.
Intenções de desenvolver estados com o “ atitudes favo ráveis” ,
“ apreciação profunda” , ou “orgulho” , são exemplos de abstrações; elas não
lhe dizem o que a pessoa estará fazendo ao demonstrar o estado ou a
condições, nem sugerem o comportamento que irá lhe indicar quando as
pessoa o fizer. Por outro lado, coisas como “escrever” , “decantar” ou "saltitar”
são exemplos de performances; elas dizem o que uma pessoa estará fazendo
ao demonstrar-lhe sua habilidade nestes particulares.

R e c o n h e c e n d o im p r e c is õ e s ©
INDEX
BOOKS
GROUPS
fc rrx h iz id o com permissão do Tribune Com pany Syndicate, Inc

Vamos verificar se estamos pensando nas mesmas linhas.

Exam ine as intenções listadas abaixo. Algum as são im precisões
(abstrações), e algumas são especificidades (performances). Faça um visto
nas im precisões; então leia adiante para ver até onde concordamos.
1 . ___ entrevistar um candidato
2 . ___ apreciar música
3 . ___ sentir orgulho no trabalho
INDEX
4 . ___ consertar um trom bone
5 . ___ tratar de um a perna quebrada
6 . ___ desenvolver um senso de com panheirism o para atingir

metas com uns
BOOKS
7 . ___ editar um manuscrito
8. ___ ter um a dedicação religiosa à profissão
9
___
. defender liberdades
GROUPS
10. ___ escrever um relatório
1.__ser uni bom cidadão
Compare suas respostas com os

com entários na página seguinte

1 . ___ entrevistar um candidato Você sabe dizer quando alguém

está entrevistando? E claro.
Entrevistar é algo diretamente
observável, por isso pode-se dizer
que é um a performance.
2. apreciar música O que alguém faz quando aprecia?

Suspira? Respira fundo? Recita a
história da música? Executa uma
peça? A expressão não indica, nem
implica a perform ance que
INDEX
constitui o significado da
abstração. E uma imprecisão.
3. sewt\Y orgulho vlÇ>tTíibattrò H u m m ... importante, taVvez. M as

no trabalho de alguém,
definitivamente não é um a
BOOKS
perform ance. Faça a pergunta-
chavc: “ O que alguém deveria
fazer para convencer-m e de que
atingiu esta meta?” Estas coisas
seriam a perform ance; isto aqui é
um a imprecisão.
GROUPS
4 . ___ consertar um trom bone C o m o você pode ver os reparos
sendo feitos, esta é uma
performance.

5 . ___ tratar de um a perna Você sabe dizer quando um a

quebrada pessoa está tratando de um a perna
quebrada? Você pode ver os passos
da tarefa sendo dados. Pode não
ser capaz de dizer se tudo está
sendo feito da form a correta, mas
pode dizer que está sendo feito.
U m a performance.
6 . ^ desenvolver um senso de
com panheirism o para
Ah, um belo sentim ento, e talvez
um a meta que valha a pena atingir,
INDEX
atingir metas com uns mas definitivam ente um a meta, e
não um a perform ance. Você
consegue ver as pessoas
desenvolvendo um senso de
com panheirism o? As pessoas
concordariam em que o que você
as viu fazer é desenvolver senso de
BOOKS
com panheirism o? E im provável.
O utro problem a com esta meta é
que a palavra desenvolver implica
um processo; ela implica que
estamos pensando em com o o
senso de com panheirism o será
atingido, em vez de em com o
GROUPS estarão as coisas quando ele for

atingido.

7 . ___ editar um manuscrito Esta é uma performance. Você

pode dizer se alguém está
editando. Você pode descobrir que
editores diferentes se com portam
de form a diferente ao editar, mas
ainda pode dizer que estão
editando. (M eu editor ri de form a
sinistra ao apunhalar e acutilar
minhas palavras; outros só
sacodem a cabeça enquanto fazem
tsc, tsc, tsc!)
INDEX
ter uma dedicação religiosa
à profissão
Esta é um a abstração tão abstrata
que até receio chamá-la de meta (é
mais uma missão). Ela é do
m esm o calibre que “ fazer o país
avançar novam ente” . As palavras
têm um som adorável, mas não
BOOKS
fornecem as bases para tomar 6
decisões sobre com o identificar a
dedicação se a virm os. “Ter
dedicação" não possui o m esm o
nível de especificidade que “ ter
um bebê” .
GROUPS

9. %/ defender liberdades M ais uma vez, temos uma meta

sonora. Podemos concordar
facilmente quanto a sua
importância, mas seria difícil pôr
em palavras o que fazer para
aumentar as técnicas de defesa de
liberdades, ou para reconhecer um
defensor de liberdades quando o
vemos. N ão importa que o que
uma pessoa faz para defender
liberdades possa ser diferente em
situações diferentes; ate que
INDEX
saibamos que coisas sejam estas,
não podemos prom over melhorias.
1 0 . __escrever um relatório Podemos não concordar com os

critérios segundo os quais um
dado relatório vai ser julgado, mas
provavelm ente não haverá
O
BOOKS
discórdias quanto ao que faz uma
pessoa quando escreve um
relatório. Escrever é uma
perform ance diretamente visível
(e muitas vezes audível, se para
você escrever for tão difícil quanto
para mim).
11. GROUPS
ser um bom cidadão Esta pode ser a núm ero u m nas
paradas de sucesso de imprecisões.
E certamente importante, mas o
que um a pessoa faz quando está
sendo um bom cidadão? O que
você tomaria com o evidência de
que Sturm un D rang está
qualificado para o prêm io de bom
cidadão? Seria diferente se ele
fosse um novato ou se fosse um
cidadão antigo?

Performances explícitas/implícitas
Há algumas poucas palavras que parecem ser abstrações, mas que são,
na verdade, performances. Palavras como “ identifique'”, “ discrim ine” e
“ reso lva” , por exem plo, descrevem perform ances que são internas
(implícitas); elas descrevem ações que podem ser executadas de forma
invisível no mundo externo. Apenas porque são invisíveis (implícitas), não
significa necessariamente que sejam abstrações.
As performances visíveis (explícitas) incluem comportamentos como
saltitar, contar, escrever e entrevistar. Estas são coisas que você pode ver as
pessoas fazendo diretamente; você não precisa deduzir st alguém está fazendo
estas coisas porque pode observar as performances diretamente. A existência
de performances implícitas (invisíveis/cognitivas) tem de ser deduzida das
INDEX
coisas que você vê e ouve as pessoas fazendo. Com o você pode saber que
alguém revisou uma lista de núm eros? O u que identificou algum a
imprecisão? Você terá de lhes pedir para fazer algo visível ou audível pelo
que você pode deduzir que a revisão ou identificação foi feita.
Então, como você pode dizer qual a diferença entre as performances
implícitas e as abstrações?
BOOKS
Há um teste simples pelo qual você pode dizer qual a diferença entre
uma perform ance c uma abstração. Descubra se há uma maneira de
determinar a natureza da suposta performance fazendo esta pergunta:
“H á p elo m enos um com portam ento, ou um gru po de

comportamentos, que indique a presença da suposta perform ance, sobre o
qual todos concordariam?”
GROUPS
Sc a resposta a esta pergunta for “sim ”, você tem uma performance.
Sc for “ não” , você tem uma imprecisão.
Vamos aplicar o teste em alguns candidatos possíveis. Se você crer
que um item seja uma performance, verifique se ele pode propor uma
resposta para a pergunta-chave. Já fiz o primeiro.

Q ue ação em
particular, se houver
alguma, você
pediria à pessoa que
executasse, para lh e
dem onstrar se a Esse item é unia
tarefa fo i feita? perform ance?
1. somar números D ize r (ou escrever) Sim
INDEX
a resposta correta
e
2. identificar piranhas
BOOKS
3. apreciar valores
4. entender de
GROUPS
computadores
Vá para a próxim a página.

E u con sid eraria apenas os dois prim eiros itens com o sendo
performances. Para descobrir se alguém identificou piranhas corretamente,
você poderia pedir à pessoa que lhe apontasse as piranhai Z uma ação que,
por si só, pode lhe dizer diretamente se a performance interna ocorreu.
Você também poderia pedir ao indivíduo que fizesse uma marca vermelha
em cada piranha, ou pusesse o dedo cm suas cabeças. H á m uitos
comportamentos indicadores que você poderia escolher, por isso há uma
forma direta de demonstrar que a identificação ocorreu.
M as que ação, em particular, poderia lhe dizer se alguém estava
INDEX
apreciando valores? Todos concordariam com a ação que você escolheu? E
improvável. E que ação em particular poderia lhe dizer se houve um
conhecimento dos computadores? Fazer comentários favoráveis sobre os
computadores? Escrever programas? Responder a questões de múltipla
escolha? Projetar um computador? Todas as opções acima? N enhum a delas?
H averia uma concordância im ediata quanto ao indicador que você
escolhesse? Novamente, é improvável. Por isso, diremos o seguinte sobre
BOOKS
estes itens: “A apreciação de valores e o conhecimento de computadores
podem ser metas importantes de atingir, mas não são performances. Se elas
são importantes de atingir, devemos usar a análise de metas para determinar
o que fazer para conseguir os resultados desejados.”
U m a forma de dizer se uma afirmação é por demais vaga para ser
considerada uma performance é colocar a substância da afirmação no teste
do “Hei, papai” . Você simplesmente usa a substância da frase para concluir
GROUPS
esta sentença: “Hei, papai, deixe-me mostrar-lhe com o posso___________ !”
Se o resultado for absurdo, e lhe der vontade de iir„ você está lidando com
uma afirmação vaga demais para ser considerada uma performance. Por
exemplo: “ Hei, papai, deixe-me m ostn :- . : m; posso internalizar minha
noção do crescimento!” (Oh, sim? Vamc5 sr então!)

© A imálise d e M et a s
Tolice, não é? É porque não estamos falando de uma performance,

seja visível (externa) ou invisível (interna). Estamos falando de uma abstração.
Veja outro exemplo: “ Hei, papai, deixe-me mostrar-lhe como posso ficar
satisfeito com minhas metas!” Talvez não seja tão divertido, mas é igualmente
estranho. Agora tente esta: “Hei, papai, deixe-me mostrar-lhe como posso
sorrir!” Ahá! Agora a coisa faz sentido!
Tente o Teste do “Piei, Papai” nos itens a seguir e verifique se ele o

ajuda a separar as performances da abstração:
• andar de bicicleta
INDEX
• somar colunas de núm eros
• avaliar o valor da gravidade
BOOKS
• ser aquecido pelo sucesso
• internalizar o processo de tomar decisões
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS
Se você quiser ter m ais prática em reconhecer a diferença entre as

perform ances e as abstrações, vá para a próxim a página.
Caso contrário, vá para a págin a 43

® A n á l is e d e M e t a s
Aqui estão mais alguns itens para ajudar a afiar sua habilidade em
reconhecer performances e imprecisões. Há os três tipos usuais de itens
na lista:
1) perform ances visíveis ou audíveis (explícitas).
2) perform ances invisíveis (implícitas).
3) abstrações (imprecisões).
Faça um visto nas imprecisões. Lembre-se da pergunta-chave: “ Há
INDEX
alguma coisa em particular que uma pessoa possa fazer para me convencer
de que ela satisfez a condição descrita no item?”
1 . __ sorrir um bocado
2 . __ dizer coisas favoráveis sobre os outros
BOOKS
3 . __ ter sentim entos profundos pelos outros
4 . __ ter confiança em suas habilidades
5 . __ poder reconhecer sintomas
6 . __ ser capaz de avaliar a política da empresa
GROUPS
7 . __ ser capaz de administrar com entusiasmo
8 . __ saber com o comparar preços
9 . __ poder discrim inar tendências no negócio
1 0 . __ser capaz de ju ntar com ponentes habilmente
Compare suas respostas com as da página seguinte.

sorrir um bocado U m a performance. Vocc c capaz

de dizer quando alguém sorri.
N ão sabemos o que significa “ um
bocado” , mas isso é outro assunto.
dizer coisas favoráveis Você é capaz de saber quando

sobre os outros alguém está dizendo coisas sobre
os outros? Sim . Por isso, este item
pode ser considerado uma
performance.
INDEX
\/ ter sentimentos profundos
pelos outros
O que alguém faz quando “ tem
sentimentos profundos” ? N ão
sabemos c não o podem os dizer a
partir da frase. U m a imprecisão.
Talvez importante, mas ainda
assim uma imprecisão.
Ò
BOOKS
ter confiança em suas
habilidades
poder reconhecer sintomas

O m esm o que no últim o item.
A qui está um a das perform ances
GROUPS implícitas. Você pode não ser

capaz de dizer se uma pessoa está
reconhecendo algo num
determinado m om ento (ela pode
ficar perfeitamente im óvel
durante o reconhecim ento), mas
vocc pode dizer se os resultados
do reconhecim ento são ou não
satisfatórios. Você pode dizê-lo
diretamente, pedindo à pessoa que
lhe diga algo, aponte alguma coisa,
rotule alguma coisa, etc. O teste é

verificar se você pode usar um

indicador específico com o
evidência de que o
reconhecim ento ocorreu
conform e o desejado.
^ ser capaz de apreciar a Estou certo de que você não se

política da com panhia deixou enganar pela introdução
“ ser capaz de” , mas ainda há
pessoas que pensam que qualquer
frase começada com estas palavras
INDEX
é automaticamente específica o
bastante para ser chamada de
perform ance. N ão é bem esse o
caso, como dem onstra este item.
U m a imprecisão, não uma
performance.
O 7.
8. ^
BOOKS ser capaz de administrar
com entusiasmo
Saber com o comparar

preços
O m esm o que no item anterior.
Essa tem um pouco de tudo.

“ Saber” , claro, é um a abstração,
GROUPS mas “ com parar” é outra coisa.

Você pode dizer se alguém
com parou? Você pode perguntar à
pessoa, que pode responder “ Sim ,
eu com parei” . M as isso não é nem
um pouco diferente de a pessoa
dizer “ Sim , eu sei” . N a verdade,
há várias coisas que podem ser
feitas quando com parando —
notar as coisas que são do m esm o
tipo, encontrar a m enor ou a
maior, etc. Você é capaz de

encontrar um indicador pelo qual

saberemos se a comparação foi
aceitável? Se não tiver certeza, ou
se não houver lugar para a
discordância, é m elhor considerar
este item com o sendo uma m ini-
imprecisão que terá de ser mais
bem definida depois.
9. ^ poder discrim inar Sim ilar à última. N ovam ente, por

tendências dos negócios causa do contexto, há espaço para
INDEX
discutir o que significa
“ discrim inação” . Significa que
alguém prevê as tendências,
aponta tendências mostradas num
gráfico, ou as sente no decorrer de
um dia de negócios? E m si
mesma, teremos de considerá-la
O
BOOKS
um a abstração que pede mais
esclarecimentos antes de
poderm os concordar quanto ao
que a pessoa estará fazendo
durante a perform ance. Sc,
todavia, houver um
com portam ento indicador em
GROUPS especial que o convença de que a

pessoa pode discriminar
tendências de negócios, então
você pode considerar
“ discrim inar” com o sendo uma
perform ance implícita.

© A imálise d e M e t a s
1 0 . __ ser capaz de ju ntar Você pode dizer o que faz alguém

com ponentes habilmente que estájuntando? Sim . A pessoa
está colocando coisas umas ju n to
das outras. N ão sabemos o que
quer dizer “ habilm ente” , mas isso
não importa, pois “ habilm ente” é
um a palavra que sugere algo sobre
o critério de perform ance
aceitável, e que não descreve a
perform ance em si.
INDEX
Um resumo até aqui
U m a meta é uma declaração descrevendo uma intenção, estado ou
condição, seja abstrato ou geral.
BOOKS
U m a análise de metas é útil sempre que houver uma meta cuja
realização seja importante, ou que deva ser atingida mais plenamente do
que até então. É usada sempre que uma descrição de intuito uma abstração,
quando a frase não responde à pergunta: “ Com o saberei quando vir uma?”
U m a performance é uma atividade diretamente visível ou audível
(explícita), ou diretamente avaliável. U m a atividade invisível ou interna
(im plícita) tam bém pode ser considerada uma perform ance, se for
GROUPS
diretamente avaliável — ou seja, se houver um comportamento específico
que indique a presença da performance.

R e c o n h e c e n d o im p r e c is õ e s
INDEX
BOOKS
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

5
Escrevendo a
meta
INDEX
É hora de tratarmos do procedim ento em si, passo a passo. H á cinco
passos, e cada um será ilustrado com exemplos da vida real. E m suma, os
passos são estes:
BOOKS
1. Escreva a meta.
2. En um ere as perform ances que exem plifique a realização do objetivo.
3. Classifique a lista e elim ine imprecisões que restarem.
GROUPS
4. Descreva as perform ances em sentenças completas.
5. Teste a abrangência da lista.
Depois que todos os passos forem explicados e ilustrados, um capítulo cheio

de exem plos — e com um pouco de prática — se seguirá. Finalm ente,
trabalharemos algumas variações sobre um tema.
Antes de começarmos, todavia, devemos nos lembrar destes pontos
importantes:

• A maioria das análises de metas não leva m uito tem po para ser
feita. Q uando exige mais do que alguns minutos, norm alm ente é
porque se precisa de tempo para completar a lista de perform ances
que definem a meta, ou porque alguém cuja colaboração é necessária
não está disponível no m om ento, ou porque precisa-se chegar a
um consenso quanto ao significado da meta.
• É fácil con fu ndir o processo com os resultados. As atividades

associadas com a realização de metas são estas:
INDEX
BOOKS
Nossa preocupação neste livro é com os itens A e C , porque até que
saibamos como reconhecer o nosso destino (realização do objetivo), não
sabemos o que fazer para chegar lá. O procedimento para atingir metas,
portanto, é, cm primeiro lugar, precisar o que é a meta (A), então descrever
como a realização do objetivo será reconhecida (C), e finalmente pôr-se em
ação (B). Aqui está como:
GROUPS

E screv en d o a m eta ©
Passo um
Escreva a meta
U se quaisquer palavras que lhe forem convenientes, independente

de serem vagas ou imprecisas. Este é o momento para tais palavras. A razão
para a imprecisão das palavras não ser importante aqui é que este passo
serve apenas para entrar em ação e ajudá-lo a lembrar-se do que o levou a
começar a análise em primeiro lugar. Por exemplo, você poderia escrever
itens como estes:
INDEX
• O s eleitos devem ter uma boa atitude cm relação aos eleitores;
• ter orgulho no trabalho;
• ter um a noção de responsabilidade cívica;
• avaliar o sistema legal;
• ter um casamento de sucesso;
• ter boas relações industriais.
BOOKS
Perceba que o prim eiro item parece ser um a sentença completa, e
os outros são mais fragmentos de sentenças. N ão importa. U se as palavras
que o façam sentir-se bem (ou que façam sentir-se bem a pessoa para
quem você está fazendo a análise de metas). Se você puder se sentir bem
desde o início, é mais provável que continue.
H á outra razão para que seja interessante com eçar um a análise de
GROUPS
metas escrevendo a meta. E “ politicam ente” útil. As pessoas podem
concordar quase sempre umas com as outras sobre a importância de
intenções expressas vagamente. Elas tenderão a concordar que “boas
relações com os clientes” , “ cidadania” e “ conduta ética” são coisas boas
de ter. Elas não necessariamente irão concordar sempre com as ações
específicas que podem representar a definição destas coisas. E se elas
verem apenas sua lista de espccíficidades, podem m uito bem acusá-lo de
estar fazendo “ coisas triviais” . Por isso, escreva a meta no alto da página.
U m bom lugar para começar, uma boa vitrine... mas não se apegue demais
ao palavreado, porque o processo de análise pode dem onstrar que é mais
sensato tom ar outra direção.

Cuidado
Só um aviso sobre como formular a meta. Tenha certeza de que sua
frase descreve um resultado pretendido, e não um processo. Desta forma,
você não ficará enrolado com o problema de meios e fms antes de começar.
Quando você souber o que está procurando alcançar, então você pode pensar
nos melhores meios de chegar lá. Então, faça com que suas metas falem
sobre as finalidades, e não sobre os meios para as atingir. Faça com que a
sentença diga “ ter uma atitude favorável quanto a im portunos” , e não
uaprender a ter uma atitude favorável quanto a importunos” . Faça com que
ela diga “com preender o comércio exterior” , e não “ desenvolver uma
compreensão do mercado exterior” .
INDEX
BOOKS
GROUPS

E screven d o a m eta ©
Para lhe dar um pouco de prática em fazer com que as metas descrevam
as finalidades, e não os meios, aqui estão uns poucos itens práticos. Cada
item encontra-se formulado de forma que complicará a análise, porque
implica algo sobre como a meta será atingida, e não sobre qual é a meta a ser
atingida. Corrija cada um dos itens, fazendo com que descreva, um fim, ou
seja, risque as palavras que implicam processos e as substitua por palavras
implicando resultados.
1. D esenvolver um entendim ento mais com pleto do conceito de

abertura política.
2. E volu ir para descobrir um anseio por m úsica clássica.
INDEX
3. V ir a concluir que o problem a da poluição é importante.
4. D esenvolver senso de humor.
5. C h egar à maturidade necessária para ter um a atitude favorável

quanto aos clientes.
BOOKS
Vá para a próxim a página para verificar se concordam os.
GROUPS

D epois de corrigidos, é assim que os itens da página anterior

devem ficar:
1. Entender o conceito de abertura política.
2. Ter um anseio por música clássica.
ou
Ter uma atitude favorável quanto a m úsica clássica.
3. Entender a importância do problem a da poluição.
INDEX
ou
Avaliar o problem a da poluição.
4. Ter senso de humor.
BOOKS
5. Ter uma atitude favorável quanto a clientes.
N O T A : E sem pre útil dar nom e a “ q u em ” seja a pessoa cuja

performance é a razão para a análise de metas. Por exemplo, as ações relativas
à consciência da segurança representam uma coisa para os motoristas de
caminhão e outra muito diferente para contadores. Outro exemplo: quando
GROUPS
os gerentes dizem “Quero que meu pessoal seja mais responsável” , uma
análise de metas terá muito mais sucesso se “ meu pessoal” for identificado.
AçÕes responsáveis em um laboratório são muito diferentes daquelas exigidas
dos programadores de informática.
Antes de prosseguir com a análise de metas, portanto, seja claro quanto
a quem se refere a performance em questão.
Assim, o primeiro passo na análise de metas é escrever a meta, tendo
certeza de que ela descreve um resultado pretendido e não os meios para
atingir este resultado.

Passo dois
Escreva tudo o que as pessoas teriam que dizer ou

fazer para convencê-lo de que elas atingiram a meta
Sem editar ou julgar, anote tudo o que posa representar o significado
da meta. U se apenas palavras ou frases, e não tente ajeitar as coisas conforme
escrever. (A organização virá depois.) Lembre-se apenas desta regra: Prim eiro
você escreve, depois organiza.
A razão para você completar este passo sem ser judicioso é que este é
o passo mais difícil de completar, não tanto por ser difícil de compreender,
mas porque leva tempo pensar através de todas as nuvens de imprecisões
INDEX
para chegar às espccificidades. Usualmente, quando nos perguntamos o
sentido de uma abstração, respondemos a nós mesmos com outras abstrações.
Leva algum tempo para se habituar ao processo de enumerar performances
— em vez de abstrações.
Cinco estratégias
A qui estão cinco estratégias para escrever que podem ajudá-lo a
BOOKS
com pletar o passo dois (descrever o sentido de sua meta). U se a que for
mais produtiva para você.
1. Responda à pergunta: “ O que aceitarei com o evidência de que

m inha meta foi atingida?” O que o levaria a concordar em pôr seu
selo de aprovação em alguém? Se você quiser um a atitude favorável
em relação à escola, por exem plo, o que seria necessário para fazê-
GROUPS
lo concordar que a atitude de João da Silva é aquela que você gostaria
que fosse? A note tudo aquilo em que você puder pensar, sem
qualquer preocupação com o fato de que muitos dos itens são tão
vagos quanto aqueles com os quais você com eçou, sem m uita
preocupação com a idéia de que alguns itens possam não fazer muito
sentido. Se isso ajudar, escreva a regra no topo da página: Prim eiro
você escreve, depois organiza.

0 A n á u s e de M etas
Afinal dc contas, você não pode consertar o que não tem. Você não
pode riscar coisas que não estejam no papel. Você não pode rearranjar itens
invisíveis. Alem disso, pensar no que você aceitaria como evidência de que
sua meta foi atingida já é difícil o bastante, sem complicar o problema tendo
de escrever só o que faz sentido.
2. Responda à pergunta: “ Supondo um a sala cheia de gente, qual seria

m eu critério para separar as pessoas em duas pilhas — as que
atingiram m inha meta e as que não a atingiram?” A final de contas,
você ^ ju lg a m e n t o s sobre o fato de seus alunos ou treinados serem
ou não aceitáveis cm habilidades e atitudes;7 você faz afirmações o
sobre o entendimento, motivação ou sentim ento deles. A gora é a
INDEX
hora de estabelecer os critérios para estas afirmações.
3. H á ainda outra fo rm a dc pensar sobre as p erform an ces que

dem onstram o significado de sua meta. Im agine que alguém tenha
sido encarregado de decidir qual dc seus alunos terá atingido a meta
e qual não, c que você tenha de dizer a esta pessoa com o proceder.
Q uais serão suas instruções? O que ela deverá averiguar? Com o
BOOKS
ela reconhecerá alguém que atingiu a meta quando vir? Suponha
que você queira que as pessoas sejam conscienciosas. N ã o se
importe, no m om ento, com a form a com o elas ficaram assim, ou
com o você poderia atingir este estado.
GROUPS

E screven do a m eta ©
INDEX
BOOKS
GROUPS
Supondo uma sala chcia de gente, qual seria o seu critério para separar as pessoas em
duas pilhas — as que atingiram a meta e as que não a atingiram?

Pense no estado em si, e em como fazer com que alguém o reconheça.

Seu encarregado deve procurar pessoas que:
• term inam as tarefas em tempo?

• pedem tarefas extras?
• trabalham com organização?
• ficam no serviço até que o trabalho esteja terminado?
Anote todas as dicas em que você puder pensar. (Ou, se você for do
tipo literário, as dicas todas, nas quais puder pensar.)
4. Pense em alguém que tenha atingido a meta e escreva por que você
INDEX
acha isso. Isto é, pense num a pessoa que tenha atingido sua meta,
alguém que represente sua meta, e escreva as coisas que ela faz ou
diz que a fazem receber seu selo de aprovação. Se, por exem plo,
sua meta é fazer com que os treinados “ dem onstrem orgulho pelo
trabalho” , pense em alguém que dem onstra o rgu lh o por seu
trabalho, e escreva quais as performances que esta pessoa demonstra
para levá-lo a concordar que ela tem o seu tipo de orgulho. Se você
BOOKS
não p u der pensar em ninguém que represente sua meta, você tem
um problema. Talvez suas expectativas sejam exageradas. Talvez a
meta (com o você a considera) seja inatingível. Se for esse o caso, é
necessário m udar as expectativas.
Se você não puder pensar numa pessoa real que represente sua meta,
faça-se esta pergunta: “E razoável ou prático esperar que esta meta seja
GROUPS
atingida?” Se a resposta for “não” , reveja a meta e adote outra que seja razoável
e prática de atingir. Se a resposta for “ sim ” e ainda assim você não puder
pensar em alguém que represente o estado ou condição descritos pela meta,
você precisa pensar em como seria uma pessoa que representasse sua meta.
Você está patinando em gelo fmo, pois está pensando em pessoas hipotéticas,
e há o risco de que suas expectativas sejam eternamente inatingíveis. E muito
melhor pensar em pessoas reais e declarar por que você estaria disposto a

apontá-las como exemplos de sua meta. Suponha, por exemplo, que você
queira que os alunos “ sejam capazes de escrever com eficiência” . Tendo
escrito a meta, você deverá pensar em alguém que você conhece que escreva
bem o suficiente para lhe convir; então, você deven perguntar-se por que
você acha isso. O que essa pessoa faz para levá-lo 2 dizer que ela escreve
com eficiência? Pode ser que a pessoa:
• use boa gramática?

• use palavras descritivas?
• expressa idéias com o m ínim o possível de palavras?
• consegue os resultados desejados?
• consegue que um leitor repita suas idéias com relativa precisão?
INDEX
A arca de Boner, Por Addison
O
BOOKS
GROUPS
© King Features Syndicate, Inc., 1974

O q u e q u e r q u e v o c ê ach e q u e p o ssa se r a base de seu

ju lg am en to , escreva.
5. Tente a porta dos fundos. Se tudo o mais falhar, há um a passagem

à prova de incêndios por onde começar. Anote todas as razões pelas
quais você nunca apontaria alguém e diria: “Esta pessoa representa
a m eta.” Q ue com portamentos, ou ausência de com portam entos,
o levariam a dizer “Esta não é um a pessoa que atingiu a meta, por
isso e por isso.”
Por exemplo, suponha que a meta é “ Ser um cônjuge sensível e
dedicado” , e você esteja enfrentando problemas para dizer como seria, em
termos de performances, uma pessoa assim. Tudo bem. Vá pela porta dos
INDEX
fundos e diga o que um cabcça-dura /^sensível faria ou não. Algum dos
comportamentos abaixo serve?
• jôgâr areia na cara do cônjuge.

• nunca dizer “ eu te am o” .
• zom bar das opiniões do cônjuge.
• ler histórias em quadrinhos durante o sexo.
BOOKS Quando você houver enumerado os pontos negativos, não é difícil

transformá-los em pontos positivos, descrevendo o que uma pessoa sensível
fana ou não faria. H á ainda um benefício extra em usar a abordagem da
porta dos fundos: não somente é um caminho à prova de incêndios para
começar, mas também leva a algumas risadas — especialmente se você fizer
a análise com outra pessoa.
GROUPS
Exemplos com pontos positivos
Consciência de segurança. Este exemplo vem de um grupo de
gerentes industriais cuja empresa tivera um nível de acidentes maior do que
o julgado razoável. A exibição de filmes sobre segurança e os pôsteres sobre
segurança não pareciam ter surtido muito efeito. Os gerentes decidiram

E scr ev en d o a m eta ©
que queriam ter mais sucesso em atingir a consciência de segurança por

parte de seus empregados; por isso, decidiram dar uma olhada mais de perto
nesta meta. Seguindo o procedimento descrito no passo um, eles escreveram
a meta numa cartolina: “Ter consciência da segurança."
O próximo passo era recordar cada uma das coisas que eles aceitariam
como evidências de consciência da segurança, dizer uns aos outros as coisas
que as pessoas conscientes da segurança dizem e fazem.
“Bem ”, disse um dos gerentes, “acho que o velho Zé Carlos tem consciência
da segurança, pois ele relata os riscos à segurança sempre que os vê.”
“ Sim ” , disse outro, “e ele usa o equipamento de segurança.”
U m terceiro então emendou: “ U m a pessoa consciente da segurança
INDEX
é aquela que segue as normas de segurança, sendo cobradas ou não. O u
seja, aquilo a que ela adere é geralmente considerado como práticas seguras.”
E assim a coisa foi. Cada item mencionado era escrito na cartolina
como parte potencial do que esses gerente queriam dizer com consciência
da segurança. Depois de cerca de meia hora, a lista era mais ou menos assim:
Ter consciência da segurança
BOOKS
• relatar riscos à segurança:
• usar o equipamento de segurança:
• seguir as normas de segurança (sem infrações);
• manter o local de trabalho organizado (manter a área livre de sujeira,
graxa ou ferramentas):
• incentivar as práticas de segurança nas outras pessoas (lembrar aos
outros o uso do equipamento de segurança);
• dizer coisas favoráveis às práticas seguras;
GROUPS
• sugerir form as de m elhorar o nível de segurança.
Esta, portanto, foi a base principal para decidir se uma pessoa tinha
consciência da segurança ou não. Estas foram as performances que levariam
um gerente a colocar o selo de “ consciência da segurança” em alguém. Esta
era, portanto, a essência do que os gerentes queriam dizer com consciência
da segurança.

Orgulho no Trabalho. Aqui está um exemplo de uma meta mais

difícil — que se mostra mais difícil de definir. A faculdade de uma escola de
odontologia decidiu que uma meta muito importante para seus formandos
era que tivessem “orgulho no trabalho” . Eles explicaram, de certa forma
com facécias, que não queriam que seus formandos se inclinassem sobre os
pacientes m urm urando coisas como “ ...você sabe... eu nunca quis ser
dentista, em primeiro lugar.” Em bora não devesse ser levado a sério, o
comentário sugeriu algo do que a faculdade considerava falta de orgulho.
Após escrever a meta “Ter orgulho no trabalho” , os membros da
faculdade começaram a pensar nas coisas que os estudantes de odontologia
deviam dizer ou fazer para que seus professores concordassem cm lhes dar o
selo de aprovação. Neste caso, como cm muitos outros, não era fácil começar.
Afinal de contas, embora as pessoas sempre falem umas com as outras nos
INDEX
termos gerais da linguagem de metas, elas raramente pensam com seriedade
sobre o que realmente queriam dizer com aquelas belas palavras.
Depois de considerar que (a) o grupo estava apenas tentando enumerar
possibilidades para depois selecionar e que (b) não havia necessidade de
concordância sobre o que estava sendo enumerado, um dos membros deu
©
o tiro de largada: “ Bem, eu pelo menos nunca diria que os alunos têm orgulho
BOOKS
em seu trabalho se não fizerem suas tarefas no prazo.” (Se isso soar um
pouco defensivo, provavelmente é porque as pessoas não estão acostumadas
a ser desafiadas a expor as bases de seus julgamentos, especialmente em
assuntos tão delicados quanto “orgulho no trabalho” . Então, se você algum
dia estiver na posição de ajudar as pessoas a definir suas metas, escreva
rapidamente tudo o que for dito, e na velha fórmula do brainstorming
[tempestade cerebral], evite fazer julgamentos sobre o que está sendo dito
[isso vem depois].)
GROUPS
Quando o gelo foi quebrado, meia hora de discussão produziu as
seguintes notas:

E screv en d o a m eta 1 ©
Ter orgulho no trabalho (alunos de odontologia)
• realizar as tarefas no prazo;

9 concluir as tarefas, independente do tem po necessário;
° realizar as tarefas, in d epen d en te de os ou tros fazerem ou não
as deles;
9 terminar, ou relatar, as tarefas que outros deixaram inconclusas;
• realizar as tarefas totalmente, sem deixar pontas soltas;
® realizar a maioria das tarefas com o maior nível possível de habilidade;
0 falar favoravelm ente sobre a profissão;
° falar favoravelm ente sobre as tarefas bem -feitas;
® vestir-se de um a maneira condizente com a profissão.
INDEX
Você pode ver que, para este grupo, a essência do “orgulho no trabalho”
tinha a ver principalmente com a forma como as tarefas eram feitas. Você
pode querer dizer algo totalmente diferente e outras pessoas podem ter
ainda outras concepções (se não fosse assim, não haveria necessidade de
esclarecer as metas). Mas esta faculdade fez a todos a cortesia de tornar
visível sthi concepção. Agora eles estão em condições de discutir o que
querem dizer, decidir se c a melhor idéia para a situação, e escrever os
BOOKS
objetivos que dão corpo à essência do que querem dizer. U m a vez que
tenham feito isso, podem agir para atingir sua meta com muito mais eficiência
do que antes.
A m o r pelos estudos. Os instrutores dizem, com freqüência, que
querem que seus alunos tenham “uma atitude favorável em relação aos
estudos” . Esta é uma intenção admirável, desde que os instrutores procurem
fcazer as coisas que incentivem esta atitude, e não que a detraia. O primeiro
GROUPS
passo para tanto é ter certeza de que os instrutores sabem em detalhes o que
mas alunos devem dizer ou fazer para serem representantes de uma atitude
Êworável em relação aos estudos.

U m grupo de instrutores cuidou disso. Primeiro, eles listaram os

nomes dos alunos que eles conheciam e que tinham (de acordo com todos)
uma atitude favorável em relação aos estudos. Então, começaram a dizer
uns aos outros o que era que estes alunos diziam ou faziam que os qualificava
para o selo da “ atitude favorável” . Eles lembraram uns aos outros de que
“qualquer coisa serve” nesta fase da análise, e sua primeira lista era mais ou
menos assim:
Atitude favorável com relação nos estudos
• chegar na hora indicada;

• estar preparado para as atividades (trazer o material);
• fazer perguntas quando em dúvida;
INDEX
• fazer mais do que o m ínim o exigido;
• fazer sugestões para o aprim oram ento das instruções;
• ajudar a ensinar os outros;
• ter iniciativa;
• ser em preendedor;
• ser dedicado e desejoso.
BOOKS
N ote que a lista suscitou algumas imprecisões. Isso ocorre quase
sempre, e é por isso que o passo três (a classificação) sucede ao passo dois.
N ote também que, embora a análise de metas não esteja completa
neste ponto, estes instrutores já encontraram algumas sugestões boaspar
aprimorar a atitude favorável. Por exemplo, se uma das coisasque eles
querem que os alunos façam é perguntar quando em dúvida, então devem
assegurar que o ato de fazer perguntas não seja punido, intencionalmente
GROUPS
ou por acidente. Em outras palavras, os instrutores podem aumentar o
número de perguntas feitas respondendo a elas de uma forma que os alunos
considerem favorável.
P o r e n q u a n to , to d a v ia , a tare fa era apen as d e s c o b r ir q u e
com portam entos (performances) os instrutores queriam ver com mais
freqüência e quais queriam ver com m enos freqüência.

Exemplos com pontos negativos

Com o eu já disse antes, algumas vezes não é fácil começar a esboçar
no papel as performances que representam a realização de seu objetivo; às
vezes, não c fácil começar descrevendo como reconhecer alguém que atingiu
a meta ao vê-lo. Oh, bem. Se você não consegue ir pela porta da frente,
tente a dos fundos. Se você não consegue começar descrevendo o positivo,
tente o negativo. Você sempre pode pensar em diversas performances que
são claramente excluídas daquilo que você entende como meta. Você sempre
pode pensar em coisas que uma pessoa possa fazer ou dizer que o levaria a
comentar 11Isso certamente nãoé representativo de uma pessoa que________
Por exemplo:
INDEX O
“E u nunca m e consideraria bem -sucedido se não tivesse parado
de fu m ar.”
“ E u n u n c a c o n c o rd a ria q u e as p e sso a s c o m p re e n d e m os
fundam entos da econom ia se guardassem as economias da vida
num banco.”
BOOKS
“ O s empregados com atitudes favoráveis com relação a clientes
não ignoram os clientes que pedem auxílio.”
Quando você começar a listar as performances que não quer ver, você
pode usualmente convertê-las em pontos positivos, sem muita dificuldade.
Boa personalidade. Deixe-m e ilustrar como isso funciona com um
GROUPS
exemplo desenvolvido com alguns gerentes de hotel que queriam que os
bartenders tivessem “boa personalidade” . Se alguma meta já foi consagrada
como imprecisa, foi esta. Suponha que alguém lhe confiasse um bando de
alunos e lhe dissesse: “ Eis aqui. E n sin e essa gente a ter um a boa
personalidade” . O que você lhes ensinaria? Por onde começaria? Com o
saberia se a instrução foi bem-sucedida?

Você pode não ligar m uito para a personalidade dos bartenders,

mas aqueles que os em pregam e aqueles que usam seus serviços ligam
(os bares costum avam ser apenas lugares para ter u m pouco de conversa
fiada e zoeira; agora se parecem mais com centros de terapia em grupo).
A tentativa de pensar em quais as performances que levariam os
gerentes a concordar que um bartender tinha boa personalidade não levou
a nada senão a papel em branco. Eles não conseguiam de forma alguma
começar a listar as coisas que os levariam a apontar alguém e proclamar
“boa personalidade” .
Então, tentamos pelo outro lado:
“Vocês já dem itiram um bartender?” , foi-lhes perguntado.
INDEX “ Se já dem itim os!” , foi a resposta.
“ C on te-nos a respeito” , foi o pedido.

Então contaram. Em questão de minutos, os gerentes do hotel listaram
meia dúzia de características do bartender /«aceitável.
BOOKS
O bartender aceitável não é:
•
•
•
•
•
amargo;
m al-hum orado;
brusco;
acusado pelo cliente;
agressivo;
•
GROUPS
de aparência sombria.
Você tem com o evitar notar que todos os itens nesta lista são
imprecisos? C om freqüência, você descobrirá que é esse o caso. Mas os
prim eiros esboços servem para escrever e não para organizar. N ão se
preocupe com a aparência da primeira tentativa, pois há meios de lidar com
o problema. Simplesmente coloque as imprecisões numa folha separada e

...■.......,, p
E sc r e v en d o a m e ta ©
comece de novo; repita o processo até que você chegue às performances
que são a essência do que você quer dizer. Os gerentes do hotel fizeram isso
com suas imprecisões negativas e as transformaram em positivas conforme
progrediam. N ão muito tempo depois, suas frases estavam assim:
1. Seguram os copos com cuidado, sem derramar ou bater.
2. Sorriem visivelm ente quando servem ou se dirigem aos clientes.

Logo que escreveram estas frases, eles disseram : “ Espere um
momento! Essas coisas não têm nada a ver com boa personalidade!” E
talvez estivessem certos.
INDEX
Mas e daí? Os termos vagos são intercambiáveis, e “boa personalidade”
era apenas um ponto de partida. H á inúmeras outras metas com as quais
eles podiam ter começado e que poderiam ter servido do mesmo jeito, como
“pessoa amistosa” , “ter empatia com os clientes” , ou mesmo “ser um bom
sujeito” . O ponto-chave é se as frases a que eles chegaram no final
representam performances importantes.
Os gerentes disseram: “Mas espere um minuto. Essas performances
BOOKS
são triviais!” A resposta a este desafio é que o teste de trivialidade não está
nas palavras que descrevem uma performance. Você não pode dizer que o
item é trivial só por lê-lo. O teste de trivialidade está na conseqüência de
não se realizar aperformance. Se não houver nenhuma conseqüência quando
a performance inexistir, então se pode muito bem pensar em trivialidade.
Mas se houver uma conseqüência, então a performance não é trivial,
não importa as palavras que sejam usadas para descrevê-las. N o caso do
GROUPS
exemplo presente, a conversa seguiu-se mais ou menos assim:
“O que acontece aos bartenderso^xt derramam bebida nos clientes do hotel?”
“ N ó s os demitimos.’’'’
“ O que acontece se os bartenders não sorrirem regularm ente?”
“ N ó s também os dem itim os.”

O que há de trivial em ser demitido? Isso é realmente um tipo de

conseqüência. Com o importa o fato de eles serem cuidadosos e sorridentes,
estas performances não são triviais, a despeito de como o bartender se sinta
por dentro; por isso, as frases que descrevem estes resultados pretendidos
também não serão triviais. N ão importa que as palavras sejam longas ou
curtas; o teste de trivialidade não está nas palavras, mas nas conseqüências.
O bom professor. Quantas vezes você ouviu alguém dizer que “não
se pode definir um bom professor” ? Ou que “ninguém pode dizer o que é
um bom professor” ? N a verdade, estas são afirmações bem tolas; elas
implicam que se você não souber fazer algo perfeitamente, você não sabe
fazer de jeito nenhum. Mas você consegue pensar em algo que um “bom
professor” (o que quer que isso signifique) não faça? Claro que pode. Muitas
INDEX
coisas. E se você puder listar as coisas que são /«aceitáveis, você terá um
bom começo de descrição daquilo que é aceitável ou desejável. Que tal
estes exemplos de coisas que os bons professores não fazem?
• não inform ar aos alunos o que se espera deles;

• usar linguagem ou exem plos im próprios para sua audiência;
• punir os alunos que fizerem exatamente o que se espera que façam.
BOOKS
Q ue tal acrescentar algumas coisas você mesmo? Pense sobre as coisas
que o desligaram ou que atrapalharam seus estudos quando você esteve na
escola. Então acrescente à minha lista. Depois de o haver feito, e de haver
transformado as frases negativas em positivas, você terá percorrido um longo
caminho no sentido de descrever o que muitos julgam indescritível.
GROUPS

E scr ev en d o a m eta ©
Um resumo até aqui
Os dois primeiros passos na análise de metas são estes:
P a s s o u m : Escrevera meta, usando as palavras que m elhor

descrevam o resultado esperado.
P a sso d o is: Escreveras perform ances que o levariam a concordar

que a meta fo i atingida, sem ligar para a repetição ou
para a imprecisão.
INDEX
O
BOOKS
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

6
Classificando
INDEX
Quando você já houver anotado as coisas que, segundo pensa, o levariam
a concordar que sua meta foi atingida, será necessário voltar ao início da lista
para pôr alguma ordem e classificar. Por quê? Porque se sua lista for parecida
BOOKS
com aquelas que eu tenho visto ou desenvolvido, haverá todos os tipos de
cães e gatos nela. Em uma palavra, é quase certo que você vá encontrar itens
no m ínim o tão vagos ou abstratos quanto aqueles com os quais começou.
Aqueles que começam a explicar o que querem dizer com “ ter iniciativa” ,
por exemplo, muitas vezes escrevem “ ser responsável” . Da mesma forma,
aqueles que começam a explicar o que querem dizer com “ ser responsável”
escrevem “ ter iniciativa” .
GROUPS
Isso não é difícil de entender. N a conversação, nós usamos muitas palavras
que, ou dizem a mesma coisa ou não dizem nada. M uitos termos vagos são
intercambiáveis, como você vê, por isso é possível haver muitas imprecisões
surgindo em sua lista. “ Queremos que nossos alunos sejam conscienciosos” ,
nós dizemos. Oh, e o que quer dizer isso? “ Bem, quer dizer que esperamos
que eles sejam responsáveis” . E o que significa “responsável” ? “Bem, quer dizer
que esperamos que eles tenham orgulho de seu trabalho. E isso quer dizer que
esperamos que sejam dedicados.” E assim prosseguim os, definindo uma
imprecisão após outra. N ão é de espantar o fato de não termos tanto sucesso
quanto gostaríamos com os chamados domínios afetivos.

O A n á l is e d e M e t a s
Em sua lista, você deve ter encontrado redundâncias ou repetições,

coisas que você disse de mais de uma maneira. Além disso, você pode
enconrar alguns itens que, pensando bem, podem ser riscados simplesmente
por não expressarem o que você quer dizer.
Você pode às vezes encontrar alguns itens que descrevam processos c
não resultados, meios e não fins. Estes devem ser apagados, pois o objetivo
da análise é determinar como reconhecer um resultado quando você o vê, e
não como fazê-lo acontecer.
Passo três
Classifique os itens listados no passo dois
INDEX
1. R isq u e as d u p licaç õ e s e os itens q u e, p e n san d o b em , não
representam o significado de sua meta.
2. Faça um visto ao lado dos itens que não se q ualificam com o

perform ances; ou seja, dê um visto nas imprecisões.
BOOKS
3. E steja certo de que todos os itens que não receberam vistos
descrevem resultados e não processos.
Os itens que receberam visto (as imprecisões) serão colocados, cada
um. numa folha de papel separada e tratados exatamente como uma nova
meta. As performances serão listadas e classificadas até que sua lista inteira
consista apenas de performances — coisas que você tem como dizer se
alguém está íazendo ou não.
Exemplo: Iniciativa
GROUPS
Aqui está um exemplo de como a coisa funciona. Ao trabalhar numa
análise de metas descrita como “demonstrar iniciativa” , um grupo de gerentes
listou os seguintes itens durante o passo dois (neste caso, eles estavam se
referindo aos supervisores de primeiro nível):
• apreciar a responsabilidade;
• tomar boas decisões;
• fazer bons julgam entos;
• ser pontual.

C l a s s if ic a n d o ©
Depois de completar a lista, eles repassaram os itens para classificá-

los. O primeiro item é uma imprecisão dupla. As duas palavras (“ apreciar”
c “ responsabilidade”) descrevem estados gerais. Ambas são deduzidas das
coisas que você pode ver alguém fazendo ou dizendo. C om o os gerentes
concordaram que este era um item importante para consideração posterior,
eles o trataram como uma meta e passaram para o próximo item.
P e n saram so b re o se g u n d o e te rc e iro ite n s. A m b o s eram
im precisões, mas em bora o bom ju lg am en to fosse um a qualidade
importante, eles sentiram que o que realmente queriam era a tomada de
decisões. C om o tomar boas decisões é o que eles queriam dizer com
bom julgam ento, eles descartaram o terceiro item, por ser essencialmente
uma duplicação do segundo.
INDEX
Finalmente, eles pensaram sobre o último item. “ Sim ”, disseram, “nós
podemos dizer claramente se alguém é pontual. O u a pessoa está lá na hora
marcada, ou não está. Tudo o que temos a fazer é determinar o que queremos
dizer com “pontual” , e então um critério da performance aceitável estará
disponível. Isso foi mais fácil de falar do que de fazer, todavia, houve um
pouco de discussão sobre quais seriam os limites da pontualidade. M as foi
um progresso real, pois eles estavam discutindo a forma real da performance,
BOOKS
em vez de abstrações” .
Ao refazer a lista, eles passaram a ter:
\/ apreciar a responsabilidade;
s/ tomar boas decisões;
✓ ser pontual.
GROUPS
Os dois primeiros itens, tendo recebido vistos por serem metas, foram
anotados em folhas separadas de papel; uma nova análise começou para
cada um. O terceiro item, já classificado como uma perform ance, foi
arquivado até que as performances que definissem os dois primeiros itens
fossem identificadas. U m a vez feito isso, os gerentes estavam prontos para
os passos finais no procedimento para análise de metas.

A lista para “apreciar a responsabilidade” era mais ou menos assim:
• aceitar novos encargos sem reclamar;

• chegar na hora para as reuniões de gerência;
• manter os subordinados informados;
° cum prir prazos;
• passar o tempo administrando, e não operando.
U m a explicação do último item é necessária. A regra principal na
indústria parece ser: promova os melhores operadores para o nível de
supervisão, mas não os ensine a supervisionar. Com o resultado, há milhares
de supervisores que são bons em suas antigas funções, mas são totalmente
inseguros para administrar. O resultado final é que eles tendem a passar
INDEX
mais tempo fazendo o que faziam antes da promoção, pois é o que eles
sabem fazer.
A lista para “tomar boas decisões” era mais ou menos assim:
è
í • determ inar se as metas da empresa são apoiadas pelas decisões;
• sem pre inform ar as decisões aos subordinados, e as razões para
tomá-las;
BOOKS tomar decisões em tempo de serem úteis;

• manter-se bem -inform ado sobre os planos e metas da empresa.
Perceba que o último item parece-se mais com um processo do que
com um resultado — ou seja, parece-se mais com algo que alguém deve
fazer para tomar boas decisões. Quando este fato foi apontado, o item foi
riscado da lista. As duas listas foram então combinadas, c a discussão passou
GROUPS
então a esclarecer as performances.

C l a s s if ic a n d o ©
Exemplo: Relatar com honestidade
A q u i está um exem plo interessante de um a análise de m eta;

interessante porque ela começou com uma meta que soava muito profunda
e terminou com uma lista de performances bem mensuráveis.
N um a grande companhia, que emprega um número substancial de
pessoas na manutenção (às vezes chamados de engenheiros de suporte,
representantes técnicos, ou equipe de manutenção), a gerência notou que
as informações que vinham do campo para a empresa eram sempre errôneas
ou inexistentes. Os relatórios preenchidos após o reparo das máquinas eram
usados como base para diversas decisões importantes; mas, segundo se disse,
INDEX
estes relatórios eram preenchidos de forma relaxada.
“ Precisamos de relatórios mais honestos” , disse a gerência. Suponha
que você fosse encarregado de aumentar a honestidade dos relatórios. O
que você faria? Daria aulas sobre ética? Exaltaria a importância da política da
empresa? Daria exemplos de relatórios desonestos? N ão é necessário dizer:
você não saberia qual medida tomar até que soubesse os resultados que
pretende atingir.
BOOKS
Neste caso, dois gerentes se sentaram para decidir exatamente o que
desejavam. E esse foi um ponto importante. Eles não se sentaram para
descobrir qual era o significado de honestidade, ou seja, para dar uma
definição de relatar honestamente. Eles se sentaram para descrever os
resultados que desejavam. A necessidade de relatórios mais honestos é o
que os levou a começar, mas eles não se sentiram presos às palavras, que
simplesmente calharam de serem usadas por quem expressou a queixa.
GROUPS
“Como saberíamos se tivéssemos um relatório honesto?” Foi esta a questão
que iniciou a análise. Pouco tempo depois, a lista era mais 011 menos essa:
• acurado;
• válido;
• com pleto;
• revisado e corrigido;
• distribuído devidamente;
• preenchido na hora;
• denotando boa atitude em relação ao preenchim ento de relatórios;
• escrita legível.

Perceba que o que começou como uma análise de “relatórios honestos”

transformou-se rapidamente numa análise de “relatórios de manutenção
adequados” (pensar opera maravilhas).
Ao classificar esta lista, eles rapidamente apagaram “ denotando boa
atitude em relação ao preenchim ento de relatórios” ; perceberam que
“revisado c corrigido” e “ distribuído devidamente” eram importantes mas
não descreviam características do relatório em si. Discussões posteriores
esclareceram o sentido das performances, com base nas quais eles esboçaram
o produto final. Este não dizia coisa alguma sobre honestidade, já que se
demonstrou que não era esse o ponto. O ponto era a forma do relatório.
Aqui está o que eles resolveram:
INDEX
A s características de um relatório de manutenção adequado
1. Todas as inform ações anotadas nos lugares corretos.
2. Todas as inform ações são verdadeiras.
3. Todas as inform ações são relevantes ao problem a (as inform ações
BOOKS
supérfluas não são anotadas).
4. Todas as inform ações são legíveis.
5. Todos os campos estão preenchidos ou passaram por um visto.
6. Todas as atividades de manutenção estão anotadas.
GROUPS
7. O relatório foi analisado e assinado pelo cliente.
8. U m a cópia do relatório é:
a. enviada para o escritório local;
b. entregue ao cliente;
c. anexada à peça com defeito, se houver alguma.

C l a s s if ic a n d o O
O que com eçou com um suposto problem a com moral ou ética

d e m o n stro u ser, após a a n á lise de m eta, apen as p ro b le m a de
com unicação. U m a vez que a descrição do problem a foi convertida
num checklist e distribuída para o pessoal da m anutenção, a qualidade
dos relatórios m elhorou.
Você notou que um dos itens da lista é negativo — ou seja, pedia a
ausência de informações supérfluas? Mais uma vez, quero repetir que você
encontrará com freqüência exemplos em que se espera determinar se alguém
atingiu uma determinada meta, notando a ausência de um comportamento.
N ão há com o que se preocupar, agora que você já foi avisado. Afinal de
contas, não há nada de errado em definir uma meta em termos de ausência
de comportamentos (perceba que muitos dos Dez Mandamentos exigem
INDEX
que não se aja de dada maneira), se for isso que você quer dizer.
Além disso, você notou que esta lista enumera os resultados da
performance e não a performance cm si? E que a lista trata de características
do relatório com pleto c não dos com portam entos (ações) relativos à
preparação do relatório? Novam ente, sem problemas. Mais uma vez, o
propósito da análise de metas é ajudá-lo a descrever como seriam as coisas,
de fato, se a meta fosse atingida. Se a forma de conseguir isso for descrever
BOOKS
o produto dos comportamentos, em vez de descrever os comportamentos
em si, tudo bem.
Às vezes, após completar uma análise de meta, as pessoas dirão: “Espere
um minuto. N ós dissemos como as coisas devem estar quando a meta for
atingida, mas isso é correto? Deveríamos adotar uma definição diferente da
meta?” Perceba que esta pergunta só pode surgir após você haver tornado
visíveis os componentes da realização do objetivo (por escrito). Sc isso fizer
GROUPS
com que você “m elhore” sua definição da meta, tudo bem. M as é um
problema fora do escopo deste livro.

Resumo até aqui

Até aqui, portanto, o procedimento de análise de metas é este:
P a s s o u m : Escreva a meta em termos de resultados.
P a sso d o is: Anote as perform ances que, se obsei-vadas, o levariam

concordar que a meta fo i atingida.
P a s s o trê s: Uma vez que a meta estiver escrita e fo r esboçada uma

lista das coisas que você acredita que o levariam a
concordar que a meta fo i atingida, classifique a lista.
INDEX
Elim ine as repetições e os itens que, pensando bem,
são indesejáveis. Faça um visto nas abstrações e anote
asperformances de forma conveniente. Então, escreva
cada meta rem anescente (abstração) num a folha
separada de papel. Repita o processo até que todos os
itens remanescentes sejam ou uma perform ance ou a
ausência de uma perform ance: ou um “fazer isto ” ou
BOOKS
um “não fazer isto
GROUPS

I
7
Reunindo os
itens
INDEX
N ós fazemos análises de metas para que isso nos ajude a decidir quais
medidas tomar para sermos mais bem-sucedidos em atingir tais metas. Fazemos
porque queremos saber quais os passos a dar para chegar mais perto de atingir
BOOKS
a meta, e não porque gostamos de ficar sentados definindo termos. Por esta
razão, há ainda dois passos a completar. Estes passos irão ajudar a estabelecer
limites para as performances e nos dizer quando você concluiu a análise.
Passo quatro
Escreva uma sentença completa para descrever cada
GROUPS
um dos itens de sua lista final
Cada sentença irá descrever um resultado que deverá ser obtido para
que você concorde em dizer que a meta foi atingida. Este passo tornará muito
mais fácil testar estes resultados para verificar se eles realmente refletem o
que você quer dizer com a meta e, também, o ajudará a decidir o que fazer
em seguida.

© A n á lise d e M etas
Por exemplo, depois de completar os primeiros três passos de uma

análise sobre “ fazer bons relatórios” , o gerente de um departamento de
pesquisa levantou a seguinte lista de performances:
• identificar as rotas;
• determ inar a form a de apresentação;
• escrever relatórios;
• apresentar relatórios.
Embora este seja um bom comcço, não é preciso o bastante para nos
dizer o que fazer cm seguida. Embora cada item seja uma performance, ele
não nos diz como saber se a performance está presente 011 ausente. Quando
este gerente completou o passo quatro, sua análise era mais ou menos assim:
INDEX
Fazer bons rela tórios
1. Para cada relatório, ser capaz de nom ear os m em bros da alta
administração para quem as cópias do relatório devem ser enviadas.
2. Para cada relatório, ser capaz de determ inar (nomear) a form a de

apresentação que irá com unicar mais claramente o conteúdo para
uma audiência não científica.
BOOKS
3. Ser capaz de preparar um relatório escrito que resum a todas as
d e sc o b e rta s, c o n c lu sõ e s e re c o m e n d a çõ e s c o n c e rn in d o ao
problem a pesquisado.
4. Ser capaz de relatar o caso (oralmente) aos m em bros apropriados

da alta administração, proporcionando-lhes todas as inform ações
necessárias para tomar medidas efetivas.
GROUPS
Perceba que estas frases nos dizem o que se espera que seja feito, e
nos dizem algo sobre quão bem se espera que as pessoas o façam. C om estas
sentenças completas cm mãos, foi possível para o gerente determinar quais
os cientistas que possuíam as habilidades para executar cada um dos itens c
decidir que medidas tomar nos casos cm que faltasse a habilidade. Em outras
palavras, o que pode ter começado como um exercício resmungão sobre a
falta de “bons relatórios” acabou — através da análise de meta — com um
roteiro para ação.

R e u n in d o o s it e n s ©
Leve-me ao seu líder

Aqui está um outro exemplo, este de uma análise abrangente de uma
destas superimprecisÕes — “boa liderança” . U m dos itens na lista original
dizia algo com o “ Saber com o não recom pensar o com portam ento
contraproducente ou inconveniente” . N ão é assim tão ruim, mas neste caso
os analistas foram muito mais longe. Seu passo quatro para esta performance
cm particular, uma mini-imprecisão, foi mais ou menos assim:
1. Poder identificar (apontar) os comportamentos contraproducentes
ou inconvenientes.
2. Poder especificar e implementar técnicas para monitorar as ocorrências

de comportamentos contraproducentes ou inconvenientes.
INDEX
3. Poder projetar e im plem entar técnicas para elim inar o reforço
inadvertido de tais comportamentos.
4. Poder m od ificar um program a de reforço (recom pensa) se as

mudanças desejadas não ocorrerem .
C om estas descrições de resultados desejados em mãos, eles foram
BOOKS
capazes (a) de determinar se cada um dos resultados estava sendo satisfatório,
e (b) de decidir o que fazer a respeito.
Conform e ler estes exemplos, tenha em mente que os analistas não
estão procurando alguma espécie de super-significado — algum tipo de
significado “ único” — para suas metas. Eles estão procurando o que a
meta significa para eles em sua situação. Qualquer busca por um significado
único é como tentar segurar-se no nevoeiro; isso não existe. E por essa
GROUPS
mesma razão que não vale a pena se apegar demais às palavras com que
você iniciou a análise. C om o há muitas outras palavras que você poderia
ter usado, e como é um significado prático que está sendo procurado, e
não um definitivo , as palavras, com as quais você com eçou, podem ,

rapidamente, ser postas de lado. Se isso acontecer, deixe-as lá. E alegre-se,

pois isso significa que você está chegando mais perto de algo sobre o qual
você pode tomar alguma medida.
A tarefa durante o passo quatro, portanto, é escrever, tão claramente
q u anto p o ssív e l, um a d escrição de cada p e rfo rm an ce desejad a.
Normalmente, ela assume a forma de uma sentença única; às vezes, são
necessárias duas ou mais sentenças.
Passo cinco
Verifique se as sentenças sáo completas
INDEX
Em outras palavras, faça um teste com suas sentenças para verificar se
você terminou sua análise. Isso é feito, em se olhando o grupo de sentenças
e perguntando: “Se todas estas coisas ocorrerem como eu as descrevi, estarei
disposto a dizer que a meta foi atingida?” Se a resposta for “sim ” , a análise
está concluída e você está pronto para decidir o que precisa fazer para
assegurar que estas performances ocorram conforme o desejado. Se a resposta
©
for “ não” , você precisa responder a esta questão: “ O que mais deveria
BOOKS
acontecer para que eu concordasse que a meta foi atingida?” Acrescente este
“algo mais” à sua lista e, então, responda novamente à primeira questão:
“Agora estou disposto a concordar que a meta seria atingida se acontecessem
as coisas desta lista?” Se não, você precisa continuar procurando os itens
que faltam. Quando, por fim, você disser um jubiloso (ou relutante) “ sim !”
para a questão, você terá terminado.
Aqui estão alguns exemplos de como funciona o passo cinco:
GROUPS
Um caso de consciência
A meta era que os empregados da produção “tivessem mais consciência
da segurança” , porque a empresa fabricava produtos militares. Durante o
segundo passo da análise, os gerentes que faziam a análise descobriram
rapidamente que sua preocupação principal era com a forma como os
documentos sensíveis, como as cópias heliográficas, eram manuseados. A
término do terceiro passo, eles haviam escrito:

Consciência da segurança.
9 não deixar sem atenção os docum entos classificados;
0 guardar fechados os materiais.
Embora estas frases descrevam coisas que você pode ver uma pessoa
fazendo ou não, elas não respondem à pergunta “ O que você aceitará como
evidência de que a meta foi atingida?” Elas não esclarecem também como
dizer se alguém age ou não da forma desejada. Os gerentes que completaram
esta análise logo entenderam o problema. Eles perguntaram uns aos outros
o que seria uma expectativa razoável com respeito às performances desejadas.
Pouco depois, as seguintes sentenças foram esboçadas (completando assim
o passo quatro da análise):
INDEX
D iz-se que uma pessoa tem consciência da segurança quando:
1. N ã o há exem p lo de que ela foi vista deixando d o cu m en to s
sensíveis jogados.
2. Seu arm ário sem pre é encontrado fechado quando está sozinho
(quando a pessoa encerra o dia de serviço, ou saí da sala em que
è
se encontra o arm ário).
BOOKS
Com o os gerentes reconhecerão um empregado que tem consciência
da segurança se o virem? Eles o reconhecerão quando encontrarem uma
pessoa que não deixa documentos sensíveis jogados c cujos armários estão
sempre fechados durante sua ausência. Desta pessoa, se dirá que tem
“consciência da segurança” . Qualquer um que houver, por uma ou mais
vezes, deixado docum entos jo g ad o s ou arm ários abertos, não será
considerado como “consciente da segurança” .
GROUPS
Eles, então, estavam prontos para o passo cinco, o último passo no
procedimento de análise de metas; testar a adequação das sentenças. Os
gerentes perguntaram a si mesmos se estariam dispostos a dizer que um
empregado era “ consciente da segurança” se a pessoa fechasse seu armário e
não deixasse documentos classificados jogados. Sua resposta foi “Bem, sim;
mas só até o ponto em que o cuidado com os documentos está envolvido” .
Portanto, eles terminaram esta parte da análise. Se, por outro lado, suas
respostas tivessem sido “não” , eles teriam de descobrir o que estava faltando

no que queriam dizer com a meta. Eles teriam de descobrir a essência ausente
de seu significado para a meta.
Agora que os gerentes tinham um a ideia clara do que estavam
procurando, estavam em posição de fazer duas coisas que antes não poderiam
fazer: (1) determinar a extensão atual da consciência da segurança (ou seja,
contar o número de empregados que eram conscientes da segurança de
acordo com sua própria definição); e (2) decidir que medidas tomar para
aumentar este número. E é justamente para isso que serve a análise.
Um caso de gás
Este exemplo foi desenvolvido por um instrutor de colégio que queria
INDEX
que seus alunos “compreendessem a solda oxiacetilênica” . Com o você pode
adivinhar, este professor trabalhava numa área vocacional e queria que seus
alunos tivessem um conhecimento abrangente (eis uma bela imprecisão
para você) do assunto. Sua lista inicial de itens continha diversas imprecisões,
como “ saber como os gases são produzidos” , “ entender de metais’ e “ avaliar
o ajuste da cham a” . A classificação o levou a identificar e elim inar as
performances que ele não achava relevantes. Quando ele esboçou sentenças
sobre cada uma das performances envolvidas, o significado que ele atribuía
BOOKS
a “compreensão” veio a ser:
O aluno que compreende a solda oxiacetilênica é capaz de:

1. Explicar a produção dos gases acetileno c oxigênio.
2. Explicar os métodos e as precauções que devem ser observadas ao

lidar com os cilindros de acetileno e oxigênio, e com o equipamento.
GROUPS
3. M ontar os componentes para a solda nos cilindros. Os componentes
incluem os reguladores, as mangueiras, os maçaricos c os bicos.

4. Selecionar o bico correto e as pressões certas de oxigênio e de

acetileno para trabalhos dos seguintes tipos (lista em anexo).
5. Ajustar a peça e o bico do maçarico para a posição nivelada de solda.
6. A cender o maçarico e ajustar a chama neutra.
7. Fazer e com pletar a solda, observando os padrões adequados e o
acabamento da solda.
8. D esligar o equipamento de solda e prepará-lo para ser guardado.
N o último passo, que é o teste de adequação, ele se fez a pergunta:

“ Se os alunos fizerem todas estas coisas, estarei disposto a dizer que eles
compreenderam a solda oxiacetilênica?” Sua resposta foi “sim ” , por isso sua
INDEX
análise estava concluída. Agora ele estava em posição (1) de determinar o
número de alunos que realmente entendiam de solda a ponto de satisfazê-
lo, c (2) de tomar medidas para aumentar este número.
H á inúmeras coisas que alguém pode querer dizer com “ compreender
a solda oxiacetilênica” , como você pode adivinhar. U m a pessoa pode querer
dizer conhecer a história da solda, saber quem é quem no negócio de solda,
e assim por diante. Algumas pessoas acham que porque o assunto ensinado
O
BOOKS
é vocacional, técnico ou profissional, fica evidente o que deve ser ensinado.
Isso simplesmente não é verdade. Em qualquer área, há muitas respostas
possíveis para a questão “ O que vale a pena ensinar?” .
Um caso de criatividade
N a minha opinião, entre aqueles que fizeram o melhor trabalho para
definir suas imprecisões encontram-se os professores de m úsica.Não todos,
GROUPS
mas alguns deram grandes passos na identificação da essência de algumas
metas geralmente consideradas como eternas e absolutamente intangíveis.
O que se segue é um exemplo do que fez um grupo com a meta “ ser

musicalmente criativo” . N ão posso dizer como era a análise inicial deles,

pois eu não estava presente quando ela foi feita; mas posso mostrar o primeiro
esboço das sentenças que eles elaboraram para descrever as performances
que desejavam. Aqui está a essência das habilidades que eles esperavam que
seus alunos tivessem para serem considerados musicalmente criativos.
Criatividade m usical
1. Enquanto um instrutor interpreta um a canção, im provisar um
acom panham ento num instrumento rítmico.
2. Ser capaz de im provisar vocalm ente um a harm onia para um a
canção conhecida.
3. Ser capaz de tocar de ouvido, no teclado, a m elodia de algum a
INDEX
canção famosa.
4. E n q u an to um instru tor interpreta um a canção, ser capaz de
improvisar um acompanhamento num instrumento harmônico que
não seja o piano.
5. E n q u an to um instru tor interpreta um a canção, ser capaz de
im provisar um a linha harmônica num instrum ento melódico.
BOOKS
6. Se r capaz dc criar um a m elodia e fazer sua notação. A m elodia
deve ter um clím ax claro e um repouso (sensação de resolução)
no final.
7. Im p r o v is a r u m a co m p a n h a m e n to ao teclad o para alg u m a
canção fam osa.
8. Ser capaz de com por ou arranjar uma música para um a apresentação
GROUPS
dramática breve (32 compassos ou mais), a ser interpretada pelos
colegas estudantes.
A í está. N ão há mais perguntas sobre o que os alunos estariam fazendo

para demonstrar sua criatividade musical. Outras pessoas poderiam ter
expectativas diferentes, é claro, mas isso é irrelevante. O que importa é que

aqueles que esperavam a criatividade musical tiveram a gentileza de explicar

o que esta meta significava.
Um caso de terapia
Este próximo exemplo é interessante por causa da forma como as
descrições resultantes se com paravam com a meta. Trabalhando no
aprimoramento de seu programa, uma faculdade de enfermagem decidiu
que uma de suas metas era de que as alunas deviam “ ser capazes de
desenvolver um relacionamento terapêutico com adolescentes” . Essa é
realmente uma meta bem “afetiva” . Explicou-se que era muito importante
que cada enfermeira fosse capaz de desenvolver este relacionamento com
os pacientes adolescentes, pois isso contribuiria significativamente para o
INDEX
sucesso do tratamento. Embora fosse uma meta importante, a faculdade
não estava satisfeita com o sucesso que vinha tendo neste sentido. Houve
palestras sobre psicologia e discussões sobre adolescentes, mas o número de
alunos que a faculdade estava disposta a certificar como tendo atingido a
meta era muito baixo para a satisfazer.
Tendo escrito a meta, o próxim o passo, é claro, era listar as
performances que a representavam. Mas isso levou a acaloradas discussões
BOOKS
sobre diversos tópicos que pareciam ser apenas secundários. Falou-se de
pacientes que eram descuidados cm seus hábitos pessoais, e de enfermeiras
que expunham desnecessariamente os pacientes ao vesti-los ou banhá-los.
Houve discussão sobre muitos dos problemas em ser uma enfermeira nesta
era, e sobre as coisas que acontecem em hospitais para tornar suas vidas
tristes ou alegres. Mas não parecia haver muita discussão sobre o que se
entendia por “relacionamento terapêutico” . Finalmente, algo aconteceu. U m
GROUPS
dos m em bros da faculdade disse, com um ar de candura: “Vejam. Os
enfermeiros não devem reagir aos pacientes só porque eles são diferentes.”
E, em pouco tempo, foram esboçadas duas frases descrevendo a essência do
que eles queriam dizer com “ relacionamento terapêutico” :

1. Scr capaz dc reconhecer as características do pacientes às quais o

enferm eiro deve ou não reagir (lista de características cm anexo).
2 . Ser capaz de reagir com a habilidade correta c conter reações,

co n fo rm e indicado pelas características do paciente (lista de
habilidades em anexo).
De forma clara, a primeira destas sentenças dizia que quando uma

enfermeira vê um paciente sujo ou malcheiroso, ela não deverá dizer: “Ecaa!”
Se o paciente possuir características ofensivas ou indesejáveis, a enfermeira
não deve olhar ou falar de forma insultuosa. Assim, a primeira sentença
descreve a habilidade de reconhecer quando reagir e quando não reagir. A
segunda sentença quer dizer que quando uma enfermeira vê um paciente
INDEX
ao qual deve reagir de alguma forma, ela tem de possuir a habilidade para
esta reação. Perceba que a primeira sentença trata de uma discriminação
puramente visual, que não tem nada a ver com sentimento (afeição) e que a
segunda sentença descrcve um tipo de habilidade cognitiva/psicomotora
(saber/fazer), que novamente não tem nada de afetivo.
Assim, a essência de uma meta que soava tão afetiva não tinha nada a
ver com sentimentos; tampouco as sentenças que descrevem o significado
BOOKS
da meta contêm quaisquer termos afetivos.
N em deviam. A base para as sentenças sobre abstrações com o
“relacionamento terapêutico” são as coisas que as pessoas dizem e fazem.
Quando descrevemos as coisas que queremos que elas digam ou façam para
que estejamos dispostos a reconhecer neles a abstração, não há necessidade
de imprecisões em nossas descrições.
GROUPS
Há duas outras características desta análise que vale a pena notar. A
primeira é que o que parecia scr uma expectativa vasta e profunda —
“ relacionamento terapêutico”— foi finalmente definido cm duas frases. As
enfermeiras que sabiam quando c como não reagir, e que possuíam a
habilidade para reagir quando devido, representavam a essência da meta.
Ponto. A segunda característica é que os analistas descobriram que não

queriam que as enfermeiras tratassem os adolescentes de forma diferente

da que tratavam as outras pessoas. Em resumo, o processo de pensar sobre
suas expectativas fez com que os analistas vissem que estas expectativas, no
m ínim o, eram imprecisas. A análise de meta os levou a transferir sua
preocupação com o tratamento dos adolescentes para a categoria mais
abrangente do tratamento de pacientes em geral.
C om o significado em mãos, era possível para a faculdade (a) contar o
número de pessoas que poderiam se sair conforme se esperava, (b) contar o
número de exemplo em que a performance desejada realmente ocorreu e
(c) decidir o que fazer para obter mais do que se desejava.
Esta definição de relacionamento terapêutico era ;‘boa” ou “ correta"?
N ão importa, importa? O que importa c que esta faculdade teve a gentileza
INDEX
de pensar profundamente em suas expectativas e torná-las públicas para
os envolvidos.
Sua definição era “humana” 011 “ inumana” ? O procedimento para
esclarecer metas não tem nada a ver com sentimentos humanistas ou anti-
humanistas. Descrever o mundo não vai mudá-lo.
D izer o que se quer dizer com uma meta não reduz nem sua
importância nem sua profundidade.
BOOKS
Embora o sentido, quando visto no papel, possa parecer trivial — ou
mesmo sertrivial — o ato de escrevê-lo significa meramente que o que antes
era segredo agora está aberto para inspeções e melhorias.
Um pouco de prevenção
Este último exemplo oferece outro caso em que a definição final da
GROUPS
meta era muito menos complexa do que a princípio se pensava. U m a grande
empresa de óleo me pediu que ajudasse no desenvolvimento de algumas
instruções. “Precisamos que nossos funcionários nas docas tenham uma
atitude adequada de prevenção contra derramamento de óleo” , disse o

© A n á l is e d e A/Ie t a s
gerente. “Estamos recebendo muitas críticas sobre o derramamento de óleo,

c queremos assegurar que as pessoas que lidam com o óleo têm uma boa
atitude preventiva” .
A meta, então, era “ ter uma atitude adequada de prevenção contra
derramamento de óleo” , e o método de melhorias entrevisto por este gerente
era “ um curso” . A esta altura, porém, você sabe que não adianta pôr em
prática qualquer ação antes de saber o que ela deve suscitar. Por isso, passamos
a uma discussão (tradução: análise furtiva de metas) com o intuito de
descobrir o que eles queriam que os carregadores fizessem. Depois de um
momento, o gerente disse: “Veja, não ligo para o que está acontecendo no
íntimo deles; o que quero é que sigam as instruções de operação” .
“Você quer dizer” , eu disse, agarrando na hora esta deixa, “que se eles
INDEX
seguirem o procedimento de operação, você estaria disposto a dizer que
eles têm a atitude correta quanto a derramamento de óleo?”
“Não ligo para a atitude deles” , ele disse firmemente. “ Q uero que
sigam o procedimento operacional” .
E era isso. Só isso. O que começou como “ter uma atitude adequada
de prevenção contra derramamento de óleo” terminou com uma única
BOOKS
sentença definindo isso: “ Seguir os procedimentos operacionais” . Com o os
procedimentos operacionais eram todos escritos, foi fácil dizer se estavam
ou não sendo seguidos.
Algumas vezes são necessárias muitas frases para descrever o significado
de uma meta; outras vezes, uma basta.
GROUPS

Resumo
U m a vez que as performances que representam a esscncia da meta
forem identificadas, os passos finais na análise são esboçar sentenças
definindo cada resultado desejado e testar estas sentenças com a pergunta
“ Se estas performances forem alcançadas, estarei disposto a dizer que a meta
foi atingida?” Q uando a resposta for “ sim ” , a análise term inou. O
procedimento completo de análise de performance, portanto, é o seguinte:
P asso um : Escreva a meta em termos de resultado.
P asso dois: Anote, em palavras e frases, as performances que,

se observadas, o levariam a concordar que a meta
INDEX
fo i atingida.
P asso três: Classifique as anotações. Elim ine as repetições e os
itens indesejados. Repita os passos um e dois para
quaisquer abstrações (imprecisões) consideradas
importantes.
P asso q u atro : Escreva uma sentença com pleta para cada
performance, descrevendo a natureza, a qualidade ou
è
BOOKS
a quantidade que você considerará aceitável.
P asso cin co: Teste a afirmação com a questão: “Se alguém
alcançasse ou dem onstrasse cada uma destas
performances, eu estaria disposto a dizer que essa
pessoa atingiu a meta?” Quando sua resposta for
“sim ”, a análise está terminada.
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

8
Alguns
exemplos
INDEX
Para algumas pessoas, os exemplos não exemplificam, a menos que sejam
situados dentro de suas próprias circunstâncias. Este fenômeno, chamado de
not-invented-herc factor (fator “não inventado aqui”), (ou N IH ), implica que,
a menos que um procedimento tenha sido inventado ou desenvolvido para
BOOKS
uma área em particular, ele não pode ser útil naquela área. Mas as imprecisões
são imprecisões, não importa onde você as encontre, e você pode usar o mesmo
procedimento de análise nesta área em particular. As circunstâncias podem ser
diferentes, mas o procedimento c o mesmo.
Sem carência de imprecisões
GROUPS
U m bom meio de começarmos 6 dando alguns exemplos de imprecisões
com que me deparei no transcorrer dos anos. Conform e ler a lista, você notará
que algumas são mais abstratas do que outras, e que algumas não parecem
fazer muito sentido. Mas asseguro-lhe de que todas representam exemplos de
metas que algucm estava, ou está. seriamente empenhado cm atingir.

Do mundo acadêmico
D e um ginásio
Desenvolver uma atitude Desenvolver alunos

favorável em relação à escola auto-realizadores
Conhecer a si mesmo Ser uma pessoa disciplinada

por si mesma
Ter auto-estima Desenvolver respeito próprio
INDEX
Apreciar a democracia Apreciar a cultura do pais
Escrever legivelmente
BOOKS
D e um colégio
Bom esporte Apreciação musical
Bons hábitos de estudo Apreciação artística
Ajustamento social Disciplina própria
GROUPS
Qualidades de liderança Gostar dos professores
Am or ao estudo Mostrar iniciativa
Entender minorias Gostar da escola
Respeito próprio Respeitar os outros
Ser tolerante

A lgu n s exem plo s
D e uma escola de odontologia
Atitude profissional
Consciência social
Relacionar a ciência básica com a prática clínica
Graduar-se com uma sensação de que o aprendizado foi relevante
Ter desejo de continuar os estudos
INDEX
Ter afeição pela universidade
Valorizar a saúde total do paciente
è
Pensar como um cientista
BOOKS
Ter orgulho em seu trabalho
D e uma escola de medicina
Aplicar conceitos teóricos na prática
GROUPS
Conduzir-se de maneira profissional
Argumentar com eficiência
Ter interesse em continuar os estudos
Estabelecer bom intercâmbio com os membros da equipe de saúde
Comunicar-se com eficiência

A n á l ise d e M etas
Ser um médico atencioso
Ter um conceito positivo de si mesmo
D e uma escola m ilitar de pós-graduação
Entender a matéria
Ser capaz de pensar
Ser capaz e fazer contribuições originais para o campo
INDEX
Ser consciente do papel de organizador
Dominar os fundamentos
Sem penetras
BOOKS
Com preender o quadro geral
Ser capaz de aprender por si mesmo
Ser criativo
Desenvolver uma atitude apropriada para tomar decisões
Do mundo do trabalho
GROUPS
D e uma indústria autom obilística
Consciência da segurança

A lgu n s exem plo s
Boas técnicas dc diagnóstico
Lidar habilmente com as queixas dos clientes
O u vir as queixas dos clientes
Fazer o conserto na prim eira vez
Prestar serviços de qualidade
Ser sensível às necessidades do cliente
A dm inistrar o tempo
INDEX
D em onstrar atitude profissional
Aceitar a responsabilidade
E xpor com clareza as opções do cliente
D em onstrar honestidade com os clientes
BOOKS
D e um departam ento de bem -estar público
Habilidade para aceitar o cliente, onde quer que esteja
Proporcionar autodeterminação para o cliente
Desenvolver um relacionamento funcionário/cliente de qualidade
GROUPS
Ser um funcionário adequadamente capacitado
Saber como fechar os casos

0 1 A n á l is e d e M e t a s
D e uma rede de supermercados
Tèr orgulho no trabalho
Cortesia com os clientes
Preocupação com o lucro
Amistoso
Boa frente de serviço
INDEX
Lojas práticas
Lojas seguras
Local agradável para as compras
A
W IV D e um departam ento de m arketing
BOOKSLiderança cooperativa
Consciência do custo
Atitud; - í r/ i em relação à organização
GROUPS
Organizaçãc et:ciente do trabalho
M elhor fluxo de inrbrmações
Convencer os clientes
Comportamento de vendas dirigido ao lucro
Bom comportamento social e político

A lgu n s exem plo s ©
Saber as notícias econômicas do dia
Saber ouvir
Saber como julgar a si próprio
D e um banco
O s empregados do banco serão tratados igualmente em todos os
aspectos do em prego, de form a que todos possam usar suas
habilidades ao m áxim o.
Todos os empregados irão efetuar suas operações diárias de maneira
INDEX
a contribuir para uma conduta grupai responsável.
Todos os empregados agirão de maneira responsável socialmente.
D e um fabricante de produ tos químicos
Comunicar-se bem
BOOKS
Boas técnicas de venda
Poder usar um computador
Bom líder
GROUPS
Boas habilidades de análise
Bom instrutor
Ser um usuário amistoso
Sem queixas do cliente

D e um corpo de dirigentes
Preocupar-se com o global
Ser sensível ao mercado
Pensar globalmente, agir localmente
Desenvolver empregados com poderes
Da política
INDEX
Fazer com que o país retome o crescimento
Ter um orçamento equilibrado
Entender os desejos do povo
Ter um “ Contrato com o país”
BOOKS
Ser duro com o crime
Ter uma campanha limpa
Pôr o país em primeiro lugar
GROUPS
Ter direitos civis
Durante a leitura das listas acima você, sem dúvida, notou alguma
repetição de uma área para outra. Isso é inevitável. Por quê? Os termos
vagos são intercambiáveis. Por exemplo, o que é um “bom com unicador” ?

Alguém que “ouve bem ” . Q uem tem uma “ atitude profissional” ? Alguém
que é um “auto-iniciador” , e que “assume responsabilidade” . Q uem assume
responsabilidade? Bem, alguém com uma atitude profissional.
O fato inegável é que há muito menos coisas que queremos que as
pessoas façam do que formas imprecisas de descrever estas coisas.
Para verificar isso por si mesmo, escolha qualquer imprecisão nas
páginas anteriores e veja em quantas imprecisões você pode pensar, que
tenham praticamente o mesmo sentido.
Antes de prosseguir, há duas formas de fazer bom uso das listas acima.
Aqui está o que fazer:
1. C o m um lápis, faça um visto nas metas que descrevem processos
INDEX
em vez de resultados. O u seja, m arque aquelas que falam de
“ desenvolver” ou “ se tornar” em vez de “ ser” .
2. Então, reescreva os itens marcados como sentenças sobre resultados.

(Isso irá requerer um a palavra ou duas.)
Este é um exercício útil, porque você nunca deverá começar uma

análise de meta antes de a meta ter sido definida como um resultado, e não
BOOKS
como um processo. Desta forma, é mais fácil manter-se concentrado em
descrever como será quando a meta for atingida, em vez de pensar no
processo para atingi-la.
Exemplos de anáíise de metas

Agora que você viu o alcance das imprecisões com que as pessoas
labutam, gostaria de lhe dar alguns exemplos dos resultados desta labuta. As
GROUPS
análises de meta a seguir aparecem em vários estágios de acabamento. Embora
algumas pretendam representar as performances que exemplificariam uma
meta (passo 3 dos cinco passos do procedimento de análise de metas), você
conseguirá perceber vários meios para melhorá-las. Conform e você as ler,
verifique se consegue ver:

• “ perform ances” que ainda são imprecisões;

• sentenças sobre processos, em vez de resultados;
• exem plos em que há um a mudança no foco; ou seja, em que um
item parece se referir a um grupo de pessoas, enquanto que outro
item se refere a outro grupo, ou a um a organização.
Logo que você tiver a chance de rever estas análises, terá a chance de
praticar o aprimoramento de uma ou duas delas.
Boa aparência física

Esta análise foi conduzida por um grupo de treinadores em um
departamento de polícia. Aqui, segundo eles, está como reconhecer alguém
INDEX
com boa aparência física:
Sempre veste roupas limpas
As roupas lhe servem bem
U sa um corte de cabelo apropriado (de acordo com o regulamento)
Tem a relação correta de peso e altura
O couro e o fatão são poíidos
BOOKS
Esta lista pode parecer curta e meio abrupta, mas é completa no
senado de que descreve tudo o que os analistas queriam dizer com boa
aparência física.
Demonstrar responsabilidade
Esta descrição seria adequada em seu próprio ambiente de trabalho?
GROUPS
Executa as tarefas no prazo
Conclui as tarefas independentemente do tempo necessário
Concluí as tardas independentemente de os outros terem concluído
as suas
Oferece soiuções para problemas fora de seus encargos diretos

Jogar direito na quadra de areia

Esta é uma das expressões que atualmente se ouvem no ambiente de
trabalho. “Ela não joga direito na quadra de areia” , ou “Ele nem sabe que
suas habilidades na quadra de areia são fracas” , ou “ N ão podemos contratar
alguém que não jogue direito na quadra de areia” — são estas as formas em
que a expressão é mais comumente usada. Mas o que isso significa? Aqui
estão duas respostas para a questão. A primeira dá o significado quando se
trata de garotos numa quadra de areia de verdade; a segunda é a definição
numa empresa real:
Garotos na quadra de areia...
INDEX
dividem os brinquedos e as informações
não emporcalham as marcas da quadra de areia
não separam território para si mesmos
não jogam areia nos outros garotos
deixam todos jogar
revezam-se com os brinquedos
BOOKS
não bagunçam, nem poluem a quadra (você sabe o que isso quer dizer)
não jogam areia fora da quadra
As pessoas num grupo de trabalho...

pedem permissão antes de tomar emprestadas as coisas dos outros
GROUPS
compartilham idéias e informações com as outras pessoas
não se preocupam com quem fica com o crédito por uma boa idéia
honram os acordos escritos e orais
dividem os equipamentos, materiais e recursos do escritório
não falam pelas costas das outras pessoas
não tratam os outros membros da equipe como subordinados
não diminuem os outros, nem falam com eles como se não fossem entender
ouvem o que os outros tem a dizer

deixam que os outros falem sem interrompê-los

não são bruscos, ríspidos nem afoitos com os outros
não são subservientes para com o cliente
não são sarcásticos nem negativos quanto aos outros indivíduos, aos
projetos ou à empresa
oferecem críticas construtivas aos outros, c lhes dão tarefas construtivas
lidam abertamente com os conflitos
respeitam a etnia, o sexo e a religião dos outros
usam a identificação
INDEX
assinam a entrada e a saída conforme o exigido
procedem corretamente para sair com materiais da empresa
Esta segunda lista contém uns poucos itens sobre os quais você poderia
perguntar “ O que querem dizer com isso?” — indicando que a análise precisa
ser trabalhada para esclarecer melhor o papel de alguém que joga direito na
quadra de areia.
BOOKS
Bom tom de serviço
Aqui está um exemplo de uma companhia telefônica:
As telefonistas não devem apenas executar suas tarefas de acordo com
o padrão e os critérios da empresa; devem também executar suas tarefas
com ‘"bom tom de serviço” . Bem, as tarefas que deviam ser executadas
estavam descritas em vários manuais e documentos, e havia um bom
GROUPS

entendimento no sentido de dizer se as tarefas estavam sendo executadas

devidamente. N ão se dava o mesmo com “ bom tom de serviço” . Com o
“bom tom ” é uma abstração (você não pode ver alguém tendo um bom
tom), doze supervisores se dispuseram a fazer uma análise de meta.
Depois de muitas sessões durante as quais muitas imprecisões foram listadas,
c histórias de guerra foram contadas, uma lista se performances foi feita:
A ções D evem evitar

agradecer os pedidos jurar para o cliente
expressar o pesar interromper o cliente
lidar imediatamente com os pedidos causar estrondos*
INDEX
discriminar o que está dentro
do dever e o que está além dele
ouvir com atenção (critérios: respostas
acuradas, sem repetir perguntas)
A s tarefas devem ser feitas com:

palavras compreensíveis tons de voz variáveis
BOOKS
(vocabulário) O
acentuação das palavras-chave voz calma (sob condições normais e
de stress)
uso adequado das frases respostas adequadas ao indivíduo
Neste ponto, os supervisores estavam prontos para passar ao passo 4
GROUPS
dos procedimentos de análise e esclarecer seu trabalho, posteriormente,
eliminando as duplicações e escrevendo os itens restantes como sentenças
completas. Aqui está o resultado fmal de suas deliberações:
* “C ausar estrondos” significa bater as mãos, os livros ou o equipam ento de form a que o cliente
possa perceber irritação ou frustração. Se um a telefonista se sentir tensa a ponto de a única saída
serem os estrondos, ela deve desfazer a conexão antes de “extravasar”.

© A n á l ise d e M etas
B om tom de serviço
1. Atende com frases adequadas dois segundos após a conexão.
2. Lida com as queixas dos clientes (isso é, cum pre com as tarefas
das telefonistas):
com palavras compreensíveis
sem juras para o cliente
palavras-chave acentuadas
sem interrupções
usando as frases prescritas
sem causar estrondos
usando tons de voz variáveis
INDEX
3. D em onstra habilidade para ouvir atentamente, atendendo a uma
série de chamadas típicas (a) acuradamente e (b) sem pedir ao cliente
para repetir as inform ações que deu.
4. N as seguintes situações (lista em anexo), expressa pesar dizendo

“ sinto m u ito” .
BOOKS
5. C o m base num a série de diálogos gravados entre a telefonista e o
cliente, o supervisor é capaz de identificar as chamadas em que a
telefonista agiu além do que exigia o dever.
Quando foi perguntado aos supervisores se eles concordariam que

alguém teria “bom tom de serviço” se fizesse o que os itens prescreviam
(passo 5 do processo), eles concordaram... com relutância. Eles reconheceram
GROUPS
que havia ainda alguma arrumação a ser feita. Ainda assim, criaram uma
base sobre a qual podiam assegurar que a performance de cada telefonista
está de acordo com a essência da meta.

Comentário
N ote que esta última análise foi conduzida como atividade de grupo.
As análises de meta devem ser sempre feitas em grupo? Absolutamente
não. O melhor número para a análise de meta é um ou dois. Se você a fizer
sozinho, pode levar mais tempo para pensar em todos os componentes do
significado da meta, do que se você tivesse outra pessoa para ajudar a soltar
o pensamento. Mas cada pessoa adicional irá aumentar significativamente o
tempo que levará para fazer o trabalho. Sempre haverá histórias de guerra
para contar, anedotas sobre o comportamento das pessoas que precisam ser
recontadas, e assim por diante.
Su p o n h a que toda um a leva de pessoas tenha de con co rd ar
INDEX
definitivamente com o significado de uma meta. Todas elas serão envolvidas
na análise? N ão, não no plano original. Siga em frente c esboce o significado
o m elhor que você puder e, então, apresente o esboço para os outros
(individualmente, se possível). Peça-lhes para modificá-lo de forma que os
satisfaça. Isso levará muito menos tempo do que se (a) você tivesse um
grande grupo de pessoas elaborando a análise, ou (b) pedisse a todas as pessoas
que escrevessem suas definições numa folha em branco. A regra é: você fará
mais progresso se pedir às pessoas para corrigir (editar) algojá esboçado do
BOOKS
que se lhes pedir para criar por si mesmas. Criticar é sempre mais fácil do
que criar.
Aqui está um exemplo: suponha que você tenha uma reunião com
seu chefe, c ele lhe diga: “ Quero que sua equipe tenha mais consciência da
qualidade durante o trabalho” . Quando você pede um esclarecimento, ele
lhe diz: “Bem , você sabe, prestar atenção à qualidade” . C om esta nota, sua
reunião termina. O que fazer agora? Claramente, você terá de definir o que
GROUPS
significa “ ter consciência da qualidade” antes de tomar qualquer medida
para conseguir melhorá-la. A abordagem mais rápida seria fazer a análise de
metas você mesmo e então pedir a sua equipe que revise e melhore seu
esboço inicial. Você então teria algo para levar a seu chefe e perguntar: “ Se
minha equipe fizer estas coisas, você concordaria que ela tem consciência
da qualidade durante o trabalho?” Seu chefe achará muito mais fácil sugerir
mudanças em uma lista de performances existente do que tentar criar, de
improviso, uma definição coerente da imprecisão.

INDEX
BOOKS
GROUPS

9
Um pouco de
prática
INDEX
BOOKS
Seria útil praticar os passos do procedimento de análise de metas enquanto
os passos ainda estão frescos em sua mente. Assim, este breve capítulo irá lhe
proporcionar algumas oportunidades de fazer exatamente isso.
Prática n° 1. Escreva as metas

M odifique as seguintes frases de forma que cada uma descreva um
GROUPS
resultado (o fim) e não um processo (os meios para chegar ao fim):
Desenvolver alta qualidade de vida.
M elhorar de saúde.
Tornar-se um músico de destaque.
Com pletar o treinamento para ser um engenheiro competente.
Aprender a ser um bom cidadão.
Desenvolver orgulho no trabalho.
Q uando você h o u ver term inado, vá para a próxim a página.

Explicação da prática n° 1:
Aqui está como sua sentença de meta deve ser:
Desenvolver alta qualidade de vida.
Ter alta qualidade de vida.

M elhorar de saúde.
Ter boa saúde.
Ser saudável.
INDEX
Tornar-se um músico de destaque.
Ser um músico de destaque.

Com pletar o treinamento para ser um engenheiro competente.
Ser um engenheiro competente.

Aprender a ser um bom cidadão.
BOOKS
Ser um bom cidadão.
Desenvolver orgulho no trabalho.
Ter orgulho no trabalho.

Cada uma destas imprecisões agora descreve a meta em termos de
GROUPS
resultado, e não em termos de processo.

U m p o u c o de p r á tic a ©
Prática n° 2. Classifique uma lista

Agora tente classificar uma lista de performances e imprecisões.
Aqui está uma lista de performances do passo 2 de uma análise da
meta “ter orgulho no trabalho
Ter orgulho no trabalho

a. Executar as tarefas pelas quais é responsável.
b. Gostar do emprego.
c. Realizar as tarefas bem.
d. D izer coisas favoráveis sobre o serviço.
INDEX
e. Apreciar o trabalho.
f. Realizar as tarefas no nível de sua habilidade.
Aqui está o que fazer:
1. Riscar as repetições;
BOOKS
2. M arcar um visto na frente dos itens que você ju lg u e ainda
serem imprecisões;
3. Escrever pelo menos um a perform ance que possa ser útil

para definir cada imprecisão.
GROUPS
A pós com pletar as três tarefas, passe para a próxim a página.

Explicação da prática n° 2:
Aqui está a lista, novamente, para referência:
a. Executar as tarefas pelas quais 6 responsável.
b. Gostar do emprego.
c Realizar as tarefas bem.

e. Apreciar o serviço.
INDEX
1. Riscar as repetições.
Os itens b e e parecem dizer a mesm a coisa, por isso qualquer um
deles pode ser eliminado.
Os itens a, c c f dizem algo sobre realizar tarefas. O item f parece

dizer isso melhor, por isso eu eliminaria os itens a e c. Isso nos
BOOKS
deixa com:
e. Apreciar o serviço.
GROUPS
2. Faça um visto em frente de quaisquer imprecisões remanescentes.
O item e é um a imprecisão, e deve receber um visto.

U m p o u c o d e p r á t ic a ©
3. Escreva pelo menos um a performance que possa ser útil em definir

cada imprecisão.
A qui há muitas possibilidades, com o:
• Trabalha mais horas do que o esperado;
• Realiza as tarefas sem ser cobrado ou im pelido;
• Explica as tarefas aos outros quando lhe pedem ;
• Assobia enquanto trabalha.

O que mais os empregados podem fazer para levá-lo a deduzir que
gostam do serviço?
INDEX
BOOKS
GROUPS

Prática n° 3. Complete uma análise

Agora tente completar uma análise de meta que já tenha sido começada.
Para praticar, usaremos um exemplo de um dos capítulos anteriores.
D em onstrar responsabilidade
a. Executa as tarefas no prazo.
b. C on clui as tarefas, independente do tempo necessário.

c. C on clu i as tarefas, independente de os outros terem concluído
as suas.
d. O ferece soluções para problemas fora de seus encargos diretos.
INDEX
A qui está o que fazer:
1. C o m o a análise de metas 6 inútil no abstrato, você terá de selecionar

um alvo para sua prática; você terá de dizer exatamente quem deverá
BOOKS
dem onstrar que atingiu a meta. Podem ser seus alunos, colegas,
adm inistradores, gerentes. Q ualquer que seja o alvo que você
escolher, escreva o nom e da pessoa ou do grupo no espaço abaixo.
R ealizador alvo:______________________________________
GROUPS
2. Leia a meta c a lista de perform ances acima. Pergunte a si m esm o
se você concordaria que sua audiência alvo poderia ser considerada
“ responsável” se exibissem as perform ances listadas no ambiente
em que trabalham.
3. Elim ine quaisquer itens que não se apliquem.

4. Acrescente quaisquer perform ances que forem necessárias para

levá-lo a responder “ sim ” à questão: “ Se estas pessoas fizessem estas
coisas, eu as consideraria então responsáveis?” (Vocc pode precisar
de mais espaço para escrever do que o oferecido abaixo.)
5. C onverta cada um a das performances em sentenças que descrevam
o intuito tão claram ente quanto possível. Por exem plo, o que
significa executar as tarefas no prazo? Significa que devem ser
completadas às 8h da manhã? N o m om ento em que soar um apito?
Antes do fmal do dia?
INDEX
BOOKS
GROUPS
Q uando você h o u ver term inado, passe para a próxim a página.

Explicação do exemplo de prática n° 3

E im possível eu saber qual o grupo que você escolheu para sua
análise, é claro, por isso terei de selecionar um eu mesm o para o que se
segue.
A audiência alvo para minha análise é um grupo de técnicos que fazem
manutenção e reparos de equipamentos de escritório. N o caso deste grupo,
a meta “demonstrar responsabilidade” se resume à realização dos serviços.
Aqui está como eu reescreveria os itens em sentenças completas:
1. A s tarefas são executadas dentro dos prazos estabelecidos.
INDEX
2. A s ta r e fa s são c o n c lu íd a s , in d e p e n d e n t e do te m p o
n e c e s s á r io (Isso q u e r d iz e r q u e os té c n ic o s c o n tin u a m
trabalhando até que um a tarefa esteja concluída, m esm o que o
trabalho ultrapasse o prazo).
3. A s tarefas são concluídas independente de os outros terem
concluído as suas próprias tarefas (Isso quer dizer que “ isso
não é tarefa m inha” não é um a desculpa aceitável para as tarefas
BOOKS
inconclusas).
4. O fe re c e conselhos aos outros técn ico s qu and o lhe p e d em
(T ive de decid ir o que sign ificava este item nos term os do m eu
p ú b lico alvo, já que o sign ificad o, na fó rm u la anterior, não
era claro).
GROUPS
Para o grupo alvo que escolhi, tive de acrescentar estes itens para
concordar que os técnicos estavam fazendo seu trabalho “ responsavelmente” .
5. M an ter as ferram entas e os equipam entos de teste na ordem

do trabalho.
6. Sem pre manter um sortimento completo de peças soltas à mão.

7. P re e n c h e r a p ap elad a n ecessária, após c o m p le ta r cad a
reparo do procedim ento de m anutenção.

Sua análise, após completa, irá diferir da minha, é claro, mas suas
sentenças finais devem passar no teste de conclusão; o grupo de performances
deve ser descrito de forma que o leve a concordar que a meta teria sido
atingida se alguém fizesse o que dizem as sentenças.
Tato
Com a prática completada, você deve ser capaz de lidar com a análise
de praticamente qualquer meta — quando a fizer sozinho.
Você precisará de uma habilidade adicional, porém, sempre que houver
outras pessoas envolvidas em sua análise de metas: tato. Você vê, quando se
INDEX
pergunta às outras pessoas o que elas querem dizer com as palavras abstratas
que usam, quando se pergunta a elas como reconheceriam uma coisa se a
vissem, pisa-se em terreno delicado (minha esposa diria “gelo fino”). É
importante, assim, abordar a análise com cuidado.
Com o? Diga a si mesmo que a maioria das pessoas não está habituada
a pensar em termos específicos. Lembre-se de que a maioria das pessoas
acha que ser específico sobre o sentido de uma meta faz com que a meta soe
BOOKS
menos importante, menos profunda. Por isso, dê tempo a elas para dizerem
o que quiserem durante os passos. Dê-lhes tempo de mudar de idéia sobre
com o percebem as coisas. D eixe que façam algumas tentativas falsas
conforme buscam o significado da meta.
Acima de tudo, lembre-se de que você pode estar pedindo às pessoas
que modifiquem crenças há muito sustentadas sobre o significado de suas
acalentadas imprecisões. Por isso, seja gentil e proporcione algum tempo
GROUPS
para falar e para pensar. E faça um esboço por si mesmo, sempre que possível,
para que você possa dar aos outros algo para alvejar — dê-lhes algo para
consertar e não para criar.

INDEX
BOOKS
GROUPS

10
Finais surpresa
INDEX
U m a coisa que se aprende com o uso repetitivo da análise de metas é
que ela nem sempre o conduz aonde você pensa que está indo. As vezes, como
vimos em exemplos anteriores, ela realmente o leva a performances que são o
significado da meta, a performances que precisam ocorrer mais ou menos para
BOOKS
que a meta seja melhor atingida. As vezes, em outras palavras, a análise o leva
pelos cinco passos do procedimento conforme descrito (mostrado abaixo na
figura 1 como faixa A).
Às vezes, porém, a análise o leva a mudar de direção drasticamente; e às

vezes, desaparece no ar rarefeito.
GROUPS

0 A n á lis e de M e ta s
Em vez de seguir a faixa A, como esperado, você pode se descobrir

seguindo a faixa B ou C. Isso não deve ser particularmente surpreendente,
pois é um fenômeno comum na vida de todos. Você pode ir ao médico com
uma idéia firme de qual é seu problema, apenas para que o diagnóstico
demonstre que o problema é algo totalmente diferente. Você pode ir a uma
loja comprar uma nova para seu carro e depois descobrir que aquilo de que
realmente precisava era um fusível. Os reparadores de equipamentos
eletrônicos, se às vezes descobrem que seu “ problema” desaparece quando
alguém se lembra de ligar o plugue na tomada. E assim vai.
E por que não? N inguém é perfeito; se fôssemos, provavelmente não

haveria procedimentos de análise, especialmente do tipo descrito neste livro.
Você começa em uma direção c a análise segue em outra. E daí? Para que
INDEX
servem as análises?
Para ajudá-lo a se preparar para os diversos resultados que você pode

encontrar ao analisar suas metas importantes, vou dar alguns exemplos que
mostram algumas das coisas fora dos planos que podem acontecer.
Do bem-estar ao constrangimento
BOOKS
O primeiro exemplo é o da profissão de enfermeiro, onde há poucas
dúvidas sobre a importância de se atingir as metas de saúde. Ao trabalhar
para identificar as habilidades específicas importantes para a prática da
enfermagem, uma faculdade notou que era desejável que os enfermeiros
“ mostrassem preocupação com o bem-estar do paciente” . Quando lhes pedi
que descrevessem qual a base para julgar se alguém “ mostrava mesmo
preocupação com o bem-estar do paciente” , a discussão começou e foi
GROUPS
embora. N o início, houve muita falação sobre coisas como empatia e simpatia
e a diferença entre estas imprecisões. Houve então, uma discussão sobre a
necessidade de os enfermeiros “gostarem mesmo” de seus pacientes para
dar-lhes um tratamento eficiente, e sobre os problemas de se trabalhar com
médicos e assistentes. A discussão não era exatamente relevante para o
problema em questão, mas os analistas de metas aprendem a abrir espaço
para alguma divagação. Parece que isso ajuda as pessoas a compreender que
elas normalmente usam algumas imprecisões durante o que chamam de
“discussões técnicas” ; isso as ajuda a perceber que realmente não sabem

F in a is s u r p r e s a ©
sobre o que estão falando quando descrevem as metas que ju lg am

importantes. U m pouco de divagação ajuda a limpar o ar. Pedir a alguém
que defina uma meta com relação às performances que ele aceitaria é como
pedir a alguém que tire a roupa em público — se nunca fez isso antes, a
pessoa pode precisar de tempo para se habituar à idéia.
Passados dez ou quinze minutos, finalmente alguém disse: “Bem,

ninguém pode demonstrar preocupação com o bem-estar do paciente,
deixando-o exposto.” E a discussão deu uma guinada. Imediatamente, os
participantes apegaram-se a este tópico, e ficou claro que a preocupação
com a “ exposição desnecessária” era de interesse mais imediato do que o
“bem-estar do paciente” . Sem dúvida, os itens referentes à exposição seriam
parte do que eles queriam dizer com “bem-estar do paciente” (termos vagos
INDEX
são intercambiáveis); mas, após escrever o primeiro item (que era uma
imprecisão) em sua lista, eles passaram a buscar seu significado. C o m um
minuto ou dois, a faculdade havia escrito:
M eta: M ostrar preocupação com o bem -estar do paciente

1. N ão deixar o paciente desnecessariamente exposto a:
estím ulos ao medo
BOOKS
constrangimentos
tratamentos
E, então, cm vez de continuar a definir esta meta, houve um forte

interesse em abandoná-la em favor da “ exposição desnecessária a
constrangimentos” . Todos vieram com uma história cômica, descrevendo
GROUPS
incidentes que levaram o paciente ao embaraço. Em cada caso, a atividade
ou condição que levava ao constrangimento do paciente foi anotada; no
final, a lista ficou mais ou menos assim:

Evitar o constrangimento do paciente

1. Controlar o núm ero de visitantes
2. N ão:
a. deixar o paciente exposto fisicamente.
b. tratar o paciente de maneira socialmente discriminatória.
c. insultar os valores do paciente.

d. insultar os conhecim entos m édicos do paciente.
e. gritar com os funcionários na presença do paciente.
f fazer perguntar mais íntimas do que o serviço requer.
INDEXO restante da sessão foi dedicado a esclarecer as imprecisões desta

lista e testar a lista com “a pergunta” , para determinar se ela representava o
sentido de “evitar o constrangimento do paciente” . Assim, o que começou
a ser uma análise de uma meta (mostrar preocupação com o bem-estar do
paciente) terminou com a definição de outra.
De ouvir a facilitar
BOOKS
Este é outro exemplo de uma mudança de rumo no meio da análise.
U m grupo de professores ingleses disse que uma meta importante no
primário era ensinar as crianças a serem “ ouvintes melhores” . Quando a
meta foi escrita na lousa, seguiu-se uma discussão sobre sua importância.
Após alguns minutos, lembrei aos professores que o próximo passo era
descrever o que alguém poderia fazer que representasse a meta. Mas por
GROUPS
algum tempo, só houve silêncio.
Pensou-se muito... mas silêncio.
Finalm ente, um professor arriscou um cuidadoso “ B em , não

podemos esperar que as crianças ouçam com atenção se não possuírem
boa audição”.
Imediatamente, alguém escreveu “boa audição” na lousa.

F in a is s u r p r e s a ®
Isso levou outro a dizer “E não podemos esperar que ouçam com
atenção se o local for m uito barulhento”.
“ Que não seja muito barulhento” foi acrescentado à lista.
Então um terceiro disse “ Sim, e não podemos esperar que ouçam

com atenção a menos que haja algo que valha a pena ouvif .
“Algo que valha a pena ouvir” foi anotado. Todos olharam para a lousa,
e então houve um longo silêncio.
E, então, parecia que todos tunham começado a falar ao mesmo

tempo. Este parecia ser um grupo perspicaz, e as pessoas não precisaram
de nenhum empurrão para entender o que estava acontecendo. Logo viram
que, se quisessem mais atenção dos alunos, teriam de fazer algumas
INDEX
mudanças em seu próprio comportamento e no ambiente ao redor dos
alunos. Seguiu-se uma forte discussão sobre quais mudanças seriam estas
que eles poderiam pôr em prática. Então, o que com eçou como uma
intenção de decidir o que ensinar às crianças para que se tornassem ouvintes
melhores terminou como uma descrição do que os funcionários teriam
de fazer e como o ambiente teria de ser para tornar mais próprio para que
os alunos fizessem o que já sabiam fazer.
BOOKS
Da responsabilidade à eficiência
H á algum tempo, tive a oportunidade de trabalhar com os membros
de um pequeno departamento encarregado de aumentar a “ responsabilidade
social da corporação” . Estes jovens tinham passado muito tempo tentando
decidir como a corporação deveria ser para “ter mais responsabilidade social” ,
GROUPS
mas só tiveram sucesso em apontar c descrever o que as outras pessoas — os
funcionários públicos, cidadãos, juizes e vice-presidentes — deveriam fazer.
O s m em bros do departam ento não estavam sendo deliberadam ente
ineficientes; eles simplesmente não tinham uma orientação quanto ao que
fazer. Neste ponto, fui chamado para ver se poderia ajudar. Depois de ouvir
cada membro descrever o que entendia pela missão, ficou claro que a noção
do grupo de responsabilidade social era “o que as oz/íraspessoas fazem” . Era
necessário fazer uma análise de metas.

Desta vez, decidi envolver todo o grupo, de seis pessoas, pois achei
que seria mais importante lidarem com o processo juntos do que criticarem
individualmente a definição de alguém para a meta. Então começamos.
“ C om o vocês reconheceriam uma pessoa que tivesse responsabilidade
social?” , perguntei. Claramente, era a abordagem errada. Eles simplesmente
não conseguiam começar. Assim, tentei outro caminho. “Vocês conhecem
alguma pessoa que possam dizer que consideram responsável socialmente?”
“ Sim ” , foi a resposta imediata. “E u !”
Embora o comentário tenha sido feito como piada, eu o tomei como

ponto de partida, e disse “Esta é uma boa forma de começar” . C om este
comentário, quis dizer que estava tudo bem em rodear o tópico, e que
qualquer coisa que dissessem seria aceita, em vez de condenada. “ O que
INDEX
você faz que o leva a se considerar socialmente responsável?” , continuei, c a
discussão fluiu.
“Bem , cm primeiro lugar, eu não roubo da empresa, como fazem

algumas pessoas.”
Depois de escrever aquele comentário em uma cartolina, virei-me

para os outros e disse: “ Estou certo de que todos vocês se consideram
BOOKS
socialmente responsáveis. O que fazem para se sentir assim?” ITouve muitas
respostas para isso, e parecia que todos queriam falar ao mesmo tempo.
“Eu chego no serviço no horário” , propôs um.
“Eu dou um dia de trabalho honesto em troca de um pagamento

honesto pelo dia” , disse outro.
propôs um terceiro.GROUPS
“ Eu dou sugestões sobre como as coisas podem ser melhoradas” ,
“Eu tento entender o trabalho das pessoas em outros departamentos

da empresa” , propôs um quarto.
Depois que uma página de tais comentários havia sido escrita, alguém
disse: “Esperem um minuto, não estamos falando de responsabilidade social.
Estamos falando de um empregado eficiente.”

“Esta é uma observação interessante” , eu respondi. “N o momento,

porém, não nos preocupemos muito com a definição da meta. Pensemos
naquilo que queremos que as pessoas façam.”
O ponto, neste exemplo, é que o que começou sendo uma discussão

sobre como as outras pessoas deveriam ser terminou como uma discussão
de como todo empregado deveria ser. N a verdade, o dedo que apontava
virou-se lentamente para seu dono.
Do bom julgamento às decisões precisas

Este exemplo me foi dado por uma tenente da marinha que trabalhava
em um dos m uitos grupos de treinamento operando dentro daquela
INDEX
organização. Ela descreveu a situação desta forma:
“Estamos recebendo várias críticas de nossa gerência sobre o que se

cham ava de m aus ju lg am e n to s feitos pelos fu n cion ários de nosso
departamento de treinamento. Disseram -nos que precisávamos ju lgar
melhor as coisas, pois nós as estávamos complicando para os comandantes
que colocavam os graduados para trabalhar. Quando perguntamos o que
estávamos fazendo de errado, todavia, tudo o que conseguimos foi uma
BOOKS
descrição das conseqüências dos erros. N ão dos erros em si, mas de seus
resultados.
“ Finalm ente, decidim os fazer uma análise de meta sobre bons

julgamentos, e funcionou melhor do que esperávamos. O que esperávamos
era uma lista de performances que nos mostraria como reconhecer o bom
julgam ento quando o víssem os; o que conseguimos foi uma série de
fluxogramas e de checklists mostrando exatamente os passos a seguir na
GROUPS
performance do bomjulgamento.” Ela me mostrou a lista inicial que fizeram,
e era mais ou menos assim:

B om iulgam en to:
• atribuir níveis de critério;
• tomar decisões de campo e formais;
• tom ar d ecisões sobre o trein am en to de cam po ou so b re o

treinamento formal.
Esta lista deixou claro que, neste contexto, o bom julgamento não
tinha nada a ver com selecionar treinados ou instrutores, nem com formas
de operação. Tinha a ver com tomar decisões relativas ao treinamento.
Quando os analistas completaram os passos quatro e cinco, suas sentenças
eram mais ou menos assim:
INDEX
1. D ado um objetivo de instrução, e todas as inform ações disponíveis
descrevendo a situação de campo e o núm ero de treinados, ser capaz
de decidir se o objetivo seria m elhor ensinado na unidade de campo
ou no ambiente de um a escola formal.
2. Para qualquer objetivo de instrução, ser capaz de decidir qual dos

cinco níveis de critério deveria ser atribuído a ele.
BOOKS
(Neste exemplo, níveis de critério se referem a cinco “ níveis” de
habilidades, como “familiaridade” , “pode fazer a tarefa com supervisão” ,
“ pode fazer a tarefa sem supervisão” , etc. Cada “nível” descreve brevemente
o grau de competência necessário a um determinado serviço).
Essa era a essência do que eles queriam que seus funcionários fossem
capazes de fazer quanto a bom julgamento. O interessante foi que os analistas,
então, um passaram rapidamente a descrever o procedimento passo a passo
GROUPS
que deveria ser seguido ao realizar cada uma das tarefas acima. As figuras 2
e 3 mostram como eram os fluxogramas. Você pode ver como seria fácil
transformar os fluxogramas em checklists que qualquer um poderia seguir.

Figura 2
S eiviço : Treinamento de gerência
Tarefa: D ecidir entre o treinamento em campo e o form al
O bjetivo: D ado um objetivo de instrução e todas as inform ações

d ispon íveis descreven d o a situação de cam po e o
núm ero de treinados, ser capaz de decidir se o objetivo
seria m elhor ensinado na unidade de cam po ou no
ambiente de um a escola formal.
INDEX
BOOKS
GROUPS

Figura 3
Serviço: Treinamento de gerência
Tarefa: Estabelecer níveis de critério
O bjetivo: Para q u alq u er ob jetivo de instrução, ser capaz de

decidir qual dos cinco níveis de critério deveria ser
atribuído a ele.
INDEX
BOOKS
GROUPS

No ar rarefeito
Há alguns anos, recebi um telefonema de uma mulher que descreveu
uma situação muito interessante. Ela disse que era membro do comitê de
uma igreja que queria minha ajuda para “ estabelecer um sistema de avaliação
pelo qual possamos medir os progressos de nossa congregação no sentido
dos objetivos da igreja” . Caramba! Eu nunca tinha ouvido falar de uma
igreja que tentasse medir o progresso de sua congregação no sentido dos
objetivos, e por isso minha orelha colou no telefone.
“Vocês têm esses objetivos por escrito?” , perguntei.
“ N a verdade, tem os” , ela respondeu.

“Você leria um para m im ?” , perguntei.
INDEX
“ S im ” , ela disse. “ Serviço am ável.”
Felizmente, eu tive percepção o bastante para ficar de boca fechada

enquanto assimilava este “objetivo” . Que conversa louca!
Finalmente, perguntei a ela: “Você tem mais destes ‘objetivos’ por

escrito?”
BOOKS
“ Sim ” , ela respondeu. “ Deixe-m e ler a lista para você.”
• serviço amável;
• devoção abnegada;
• justiça sincera;
• honestidade iluminada;
• fé confiante;
• m inistério piedoso;
GROUPS
• bondade infalível;
• tolerância pelo perdãò;
• paz perseverante.

® A n á l ise d e M e t a s
Se você ficou espantado ao ler a lista, preciso lembrar-lhe de que se

todas as pessoas soubessem como ser específicas quanto a suas intenções,
elas não precisariam de nossa ajuda. Da mesma forma, as pessoas que têm
metas importantes para atingir merecem nosso melhor conselho e assistência,
independentemente das primeiras palavras que dizem.
Eu disse à mulher que havia uma série de passos a dar afim de conseguir
desenvolver o sistema de medições que o comitê procurava, e que uma
visita minha não seria útil até que um ou dois dos passos já tivessem sido
completados. Expliquei que ela deveria trabalhar sozinha, ou reunir o comitê
para listar as coisas que as pessoas teriam de fazer para merecerem as
indicações que ela listou. Tivemos uma longa discussão, e ela anotou tudo
para não esquecer. Ela estava eufórica quanto à atividade, pois tinha algo
INDEX
muito concreto a fazer.
Então, quando ela ligou de novo, algumas semanas depois, parecia

derrotada. A essência do problema era que, embora eles falassem e falassem,
ninguém queria falar de performances específicas. Eles queriam ficar no
nível do “ ministério piedoso” ; queriam falar sobre como medir isso, em vez
de falar sobre como medir o significado. U m a pena, pois eu estava ansioso
para saber o significado daquelas metas interessantes.
Resumo
BOOKS
Às vezes, a análise de metas o leva à definição da meta com que você
começou e, às vezes, leva à definição de outra meta. Em outras vezes, você
será forçado a abrir mão da análise em p ro l de uma atividade mais urgente
e, em outras ocasiões, o conteúdo da análise irá se evaporar 110 ar rarefeito.
GROUPS
E entao? O propósito de uma análise é lhe dar mais inform ações com as
quais tomar uma decisão. Se ela fizer isso, ainda que o levando a direções
diferentes, você venceu!

11
Não é para o
leitor casual
INDEX
Este capítulo não é para o leitor casual, ou para o definidor de metas. É
para aqueles cuja realização de um dado objetivo é da maior importância ou
urgência, e que já está pronto para trabalhar em direção a este fim. E para aqueles
que estão tão interessados em atingir sua meta, assim como em defmi-las.
BOOKS
Passos adicionais para a realização
U m a vez que você sabe como a realização de uma meta deveria ser, em
termos de o que as pessoas fazem, ou dos resultados do que fazem, você está
pronto para dar alguns passos importantes para atingir a meta. Em bora estes
passos sejam dados depois que uma análise de metas é finalizada, eles estão
GROUPS
incluídos aqui para que você possa ver o processo inteiro — desde o proferir
de uma imprecisão que alguém considera importante atingir até a realização
do objetivo.
Passo um. Determine quais performances reveladas pela análise

de metas estão, no momento, ocorrendo satisfatoriamente. Para cada
um dos itens em sua lista de definições de performance, determine se a
performance descrita já está nos devidos lugares. Por exemplo, se você quer
que as pessoas cheguem ao serviço no horário, consulte os registros e as pessoas
conforme for necessário para descobrir exatamente quantas pessoas chegam
no horário; determine o grau em que a performance verdadeira atinge a
performance desejada. Se esta performance já está dentro da tolerância, passe

para o próximo item. Se você quiser que as pessoas sorriam ao servir os

clientes, verifique se isto já está ocorrendo satisfatoriamente. Se não, selecione
este item para futuras medidas.
Q uando você tiver determ inado o que está e o que não está
ocorrendo como o descrito cm sua análise de meta, você estará pronto
para o próxim o passo.
Passo Dois. Determ ine quais performances que não estão

ocorrendo se devem a deficiências técnicas e quais se devem a outras
causas. Em outras palavras, determine se as pessoas não estão se saindo
satisfatoriamente porque não sabem , ou se por alguma outra razão. Se elas
não souberem como agir (ou se não conseguem agir rápido o bastante ou
com suficiente precisão ou de forma consistente), é provável que tenham
INDEX
de ser ensinadas; ou seja, se há uma deficiência técnica, a instrução é,
provavelmente, o remédio. Os itens apropriados em sua lista podem, então,
serem transformados em objetivos de instrução, de forma que uma instrução
relevante possa ser organizada.
Por outro lado, se as pessoas sabem como agir conforme o exigido,

mas, por alguma razão, não estão agindo, você precisa descobrir por que
®
BOOKS
não estão fazendo o que sabem fazer, antes de decidir quais medidas tomar
para melhorar o nível de realização da meta. Por exemplo, suponha que,
como parte do significado de “bom atendimento aos clientes” , você espere
que os funcionários de seu banco sorriam ao atender os clientes. Suponha
que depois você determine que apenas 50% dos clientes que entram no
banco são saudados com um sorriso. O que fazer? Com o você pode aumentar
o número de sorrisos?
GROUPS
E claro que as pessoas sabem sorrir. A maioria delas, pelo menos. Se
for assim, por que elas não sorriem com a freqüência que se espera delas?
Para descobrir a resposta, você terá de fazer uma análise de performance
que lhe dirá por que as pessoas não estão fazendo o que sabem fazer, e o que
você pode fazer a respeito. Provavelmente a análise de performance irá revelar
que as pessoas (a) honestamente não sabem que devem sorrir a cada vez
que saúdam um cliente; (b) são punidas de alguma forma por sorrir; ou (c)
estão enfrentando um obstáculo à perform ance desejada (como uma
quantidade muito grande de trabalho).

N ão é p a r a o l e i t o r c a s u a l ©
Neste ponto, você estará pronto para tomar medidas que devem levar
à melhor realização de seu objetivo. Providencie instrução quando as pessoas
não sabem como fazer o que devem fazer e faça os reparos necessários no
ambiente quando não estiverem agindo por outras razões.
Passo três. Se você está mesmo empenhado em atingir sua

meta, marque seu progresso num gráfico. E por que não? Já vim os
que uma meta supostamente intangível pode ser definida por meio das
perform ances que a representam . J á que podem os dizer quando as
performances ocorrem ou não, por que razão não podemos marcá-las num
gráfico? N ão há razão alguma.
E se a sua meta for tão importante quanto você diz, você certamente
INDEX
irá querer manter-se informado sobre como está se saindo. Você vai querer
comparar os passos que tem com os resultados que eles produziram. Você
pode não estar apto a anotar com grande precisão e, provavelmente, nem o
queira isto; mas, no mínimo, você vai querer ter certeza de que suas ações o
estão levando na direção desejada.
N ão há nada de novo sobre o valor dos indicadores gráficos. Muitas

pessoas que se importam com sua eficácia os utilizam. Se for um administrador,
BOOKS
certamente você mantém contas e gráfico mostrando o progresso em eventos
que descrevem o sucesso da empresa. Sc for um professor, provavelmente
você mantém registros dos resultados das provas, e, talvez, do cumprimento
e da qualidade das tarefas. Se for um médico ou um enfermeiro, você não
precisa de lembretes sobre a importância dos indicadores gráficos da (boa)
saúde. Se for uma pessoa com consciência da saúde, você pode já anotar seu
progresso por meio do número de quilômetros que anda a cada dia, do número
GROUPS
de minutos que se exercita, do número de pessoas que você pode levantar
sobre a cabeça, e daí por diante. Talvez, a única coisa com a qual talvez se deva
habituar é o fato de que é possível traçar o progresso de indicadores que definem
alguns estados muito que afetam c que são supostamente intangíveis. Mas é
possível, e está sendo feito.

Um exemplo de gráfico:
Vamos considerar um dos exemplos usados no capítulo 7, aquele da
consciência de segurança. Com o você sc lembra, a análise concluída consistia
em duas performances que indicavam o grau de consciência sobre segurança
de um funcionário.
1. N ão há exemplos nos quais a pessoa foi vista deixando documentos

importantes jogados.
2. Seu armário sempre é encontrado fechado quando ela não está por
perto (quando a pessoa encerra o dia de serviço, ou sai da sala em que se
encontra o armário).
INDEX
Figura 4
BOOKS Semanas
GROUPS
Agora, você pode contar exemplos em que os documentos importantes
foram deixados jogados? Claro que pode. E sc pode, você pode marcá-los
cm um gráfico. Neste caso, o gráfico de Joana Joanete será mais ou menos
como o da figura 4.
A linha horizontal (abscissa) é marcada em semanas, e a linha vertical

(ordenada) é marcada em exemplos. Com isso, a figura 4 mostra os número
de vezes em que Joana deixou os documentos importantes jogados. Se uma
contagem semanal não for muito lógica — ou seja, não lhe mostrar o que
você quer saber — faça uma contagem diária.

N âo é p a r a o l e it o r c a s u a l ®
Enquanto a linha estiver se movendo na direção certa, você pode dizer

que está se aproximando da realização plena da meta. Se ela começar a se
mover na direção errada, você terá de decidir quais medidas tomar.
Podemos marcar a segunda performance deste exemplo da mesma

forma. Aqui poderia ser o gráfico de José Pafúncio:
INDEX
BOOKS
Perceba que nas figuras 4 e 5, eu marquei exemplos de performances
negativas ou ///desejáveis. N ão é uma idéia muito boa. Você prende a atenção
ao que quer que marque, e como sua atenção é altamente recompensadora,
você pode obter mais das ações indesejadas, em vez de menos delas. A melhor
abordagem é marcar o positivo, sempre que puder. Conte e marque o
GROUPS
número de coisas que as pessoas fazem certo, em vez vocc dc errado. Neste
exemplo, você pode marcar o número dc semanas por mês durante as quais
nao houve exemplos da performance indesejada. M elhor ainda, você pode
anotar a porcentagem de semanas, de forma que a performance perfeita
apareça como um 100% no gráfico. Assim:

© I A n á l is e d e M e t a s
INDEX
Sempre que puder, enfatize o positivo. Quando as pessoas descobrem
que você está se dando ao trabalho de marcar exemplos de sua performance,
certamente você conseguirá mais daquilo que está anotando. U m gráfico
BOOKS
de performance é uma forma de comunicar aos outros as coisas que são
significativas para você. Quando as pessoas descobrem o que você considera
importante, você quase sempre obtém mais da performance que deseja.
Sucesso pessoal
Mais e mais pess: os p ire cem estar à procura de serem “bem-sucedidas”
GROUPS
como indivíduos. Elas estão agindo para “assumir o comando de suas vidas” ,
como dizem. "Aumentar o sucesso pessoal” e “assumir o comando de minha
vida” são imprecisões, é claro; então, como agem estas pessoas? O que fazem
para obter mais daquilo que querem? Agora você já sabe a resposta.
Em primeiro lugar, elas fazem o que vem a ser uma análise de metas,
determinando exatamente como seria o sucesso se elas o tivessem obtido.
Então, escolhem uma performance fácil de trabalhar, anotam como estão se
saindo agora, e mantém registros de seu progresso.
U m a análise separada é feita em cada uma das áreas (social, familiar,

financeira, profissional, saúde e assim por diante), onde se deseja mais
sucesso. Este método é mais fácil do que tentar lidar com o “sucesso pessoal”

N ã o é p a r a o l e it o r c a s u a l ©
de uma só vez. Ao completar cada análise, é importante lembrar-se de que o

que vale é aquilo que importa para você, e não aquilo que dizem os vizinhos,
ou o que a televisão projeta como importante; e é importante lembrar-se de
que as pequenas coisas contam.
Tenho um amigo que sempre tenta melhorar a si por este método. Ao

fazer uma análise de meta pela primeira vez, ele descobriu que o controle
de seu tempo era algo que considerava importante. Ele não tinha se dado
conta disso antes, mas uma grande parte de seu tempo era controlada por
outros, que iam a seu escritório por uma série de razões — ou por nenhuma
razão. Quando ele descobriu que o controle do tempo era importante,
decidiu descobrir exatamente quanto de seu tempo estava sendo dirigido
pelos outros. Ele ligou um gravador em seu escritório e, sempre que mudava
INDEX
de atividade, dizia algo ao gravador, como: “às 10 :15 , Carlos veio papear” ,
ou “às 10:30, saí para uma reunião convocada pelo chefe” .
Passado um mês, ele descobriu duas coisas: primeira, que cerca de

60% de seu tempo era tomado por coisas que outras pessoas queriam que
ele fizesse; e segunda, logo que as pessoas perceberam que ele estava
mantendo registros de seu tempo, elas reduziram o tempo que exigiam
BOOKS
dele. Elas pensariam duas vezes, por exemplo, antes de entrar em seu
escritório só para passar o tempo, porque sabiam que esta atividade conduziria
a uma nota como “ às 2:45, Mara veio matar o tempo” .
Seu esquema para esta análise inicial era mais ou menos assim:
GROUPS

Agora que meu amigo sabia como estava se saindo bem em relação ao
controle do tempo, a próxima coisa que teve de decidir era quão bem-
sucedido ele se consideraria.
Zona razoável
Agora estamos num ponto em que a zona razoável se torna uma

ferram enta preciosa. A final de contas, a perfeição raram ente é uma
expectativa razoável. M as se a perfeição não é razoável, o queé razoável?
A resposta sempre vai depender de seu conhecim ento da situação e da
força de seu desejo. Considere a figura 7. Seria razoável supor que alguém
pode controlar todo seu tempo — ou seja, seria razoável esperar não
INDEX
gastar tempo algum fazendo coisas que os outros querem que você faça,
ou fazendo coisas que você preferiria não fazer (como jo gar fora o lixo,
escrever relatórios, manter registros de impostos)? Se o controle total
do tempo não é uma expectativa razoável, o que é? D ez por cento?
Quarenta por cento?
Figura 8
BOOKS
GROUPS

N ão é p a ra o le ito r c a s u a l ©
Qual c o grau de importância em atingir a meta? Quanto controle

você exerce sem comprometer seu seiviço ou suas amizades? Você tem de
decidir o que é razoável. Depois de rever sua situação, meu amigo decidiu
que, como ele estava num negócio que exigia um bom número de reuniões
e conferências, uma proporção 40/60 era uma expectativa razoável; ou seja,
se ele pudesse reduzir a porcentagem de seu tempo que era controlada pelos
outros de 60% para 40%, ele consideraria isso como sendo sucesso. Assim,
ele fez uma linha em seu gráfico na altura dos 40% (figura 8). A qualquer
momento que a marca chegasse aos 40%, ou abaixo disso, ele se consideraria
bem-sucedido. Ele não esperaria até que a linha chegasse ao zero, pois isso
não era razoável. A zona razoável era qualquer ponto entre 0% e 40%.
N a prática, a linha que você traça indica o alvo que você decidiu ser
INDEX
razoável atingir. E o seu critério de sucesso para o item anotado. A qualquer
momento em que seu gráfico tocar ou passar a linha-alvo, você pode se
considerar bem-sucedido (o que é algo).
Vocc pode marcar sua zona em diferentes posições em diferentes

m om en tos. Você pode com eçar determ inando onde está agora no
cam inho para a perform ance desejada e, então, decidir que sua meta
BOOKS
para o ano será uma melhoria de cinco por cento. Assim defme sua zona
entre cinco por cento acima da performance atual c a perform ance 100% .
Figura 9
GROUPS

Q ualquer coisa acima de cinco por cento será considerada sucesso, e o

levará a concordar que sua meta foi atingida, pelo menos quanto ao que
se refere àquela performance.
Em alguns exemplos, sua zona pode ser formada não por uma linha
horizontal no gráfico, mas por uma linha inclinada para cima a partir da
origem (o ponto em que as linhas horizontal e vertical se encontram). Os
pontos marcados acima da linha estariam em sua zona razoável; aqueles
marcados abaixo da linha não estariam. Por exemplo, enquanto me sento
aqui forçando a produção de uma frase por vez, olho para um gráfico na
parede à minha frente (figura 9). Este gráfico mostra o número de página
que produzo a cada dia. Com o meu objetivo é escrever pelo menos quatro
páginas, desenhei uma linha mostrando esta expectativa. Esta e minha zona
INDEX
razoável. Eu sei, da experiência diária, que com esforço posso produzir quatro
páginas por dia, e sei que devo produzir este tanto ou mais, se quiser terminar
BOOKS
GROUPS

N ão é p a r a o l e it o r c a s u a l ©
alguma coisa até o próximo século. O gráfico é útil como um lembrete para
continuar a trabalhar até que eu possa anotar meu progresso em algum
lugar dentro da zona razoável (em qualquer ponto sobre ou acima da linha).
Ao administrar um curso de progresso pessoal, no qual os alunos

são incentivados a andarem dentro de seus próprios ritmos, descobre-se
que alguns alunos progridem mais rápido que os outros. Mas, às vezes, o
aluno mais lento é mais lento porque é mais m inucioso e está mais
INDEX
BOOKS
GROUPS

interessado no curso, e não por ser menos capaz. A figura 10 mostra o

progresso de três alunos hipotéticos durante um curso de progresso pessoal.
Quando se ganha experiência com alunos de verdade, é possível determinar
os limites inferiores do nível cm que os alunos devem progredir para
completar o curso dentro do prazo previsto (às vezes, pode ser conveniente
estabelecer um limite maior).
A figura 1 1 é o gráfico de progresso usado num program a de

performance de progresso pessoal, com duração de duas semanas, chamado:
Instrução de Critérios de Referência. A linha do gráfico mostra o número
cum ulativo dos m ódulos (unidades do curso) que os alunos devem
completar a cada dia para terminar o curso dentro do prazo previsto. Se eles
completarem, ao menos, módulos o suficiente para encontrar ou ultrapassar
INDEX
a linha, podem dizer que terão tempo suficiente para completar todo o curso
no prazo previsto. Esta linha diz aos alunos exatamente o que se quer dizer
com "conclusão bem-sucedida” do curso.
Os "indemonstráveis"
Suponha que você está disposto a marcar as performances que definem
BOOKS
sua meta e ache difícil coletar as informações que deseja. Suponha que se
demonstre impraticável determinar se as performances em que você está
interessado estão realmente ocorrendo. E então? Bem, de duas, uma.
Se você não puder coletar as informações de que necessita para marcar

as performances, você tem razões para pensar se as performances são uma
medida razoável de sua meta. Se, por exemplo, você define boa cidadania
cm termos do que você espera que uma pessoa faça nos próximos dez anos,
GROUPS
achará impossível descobrir se está tendo sucesso com relação a esta meta.
C om certeza, você quer que seus empregados votem em todas as eleições
nacionais, mas não ha jeito prático de descobrir se votam. Então, considere
se esta é uma expectativa razoável.

N ão é p a r a o l e it o r c a s u a l ©
Se você concluir que sua definição é razoável, mas não há forma fácil
de colher as informações para marcar... por enquanto, tudo bem. N inguém
disse que todas as imprecisões são fáceis de definir (tente uma análise da
meta “ reverencia” , por exemplo). Se você não puder dizer com o está
progredindo, então não pode. Mas assegure-se de não rotular as pessoas
como representando ou não sua meta, já que você não tem como dizer se
elas estão agindo como você quer.
Por exemplo, se parte do que você entende como “ lealdade” é “ não

falar mal da empresa” , c você não pode dizer a diferença entre falar mal e
fazer críticas construtivas, evite aquele julgamento impulsivo sobre quem é
leal e quem não é. Se você não dispuser de um meio descobrir o que as
pessoas estão dizendo, ou se achar que mesmo tentar seria antiético, mude
INDEX
suas expectativas ou evite fazer deduções sobre quem é c quem não é um
bom realizador da meta. Mas acima de tudo, tente se lembrar de que é uma
prática altamente questionável rotular alguém como tendo atingido ou não
uma meta, quando nem você sabe o que aceitaria como evidência de a meta
ter sido atingida. Isso é quase tão repreensível quanto dar notas aos alunos
por suas “ atitudes” , quando a base para esta nota é desconhecida, e quando
a base para julgamento altera-se de aluno para aluno.
BOOKS
GROUPS

Mapãs e maranjas
O que nos traz a um ponto final. Suponha que você esteja traçando
duas ou mais performances que coletivamente definem algum tipo de
atitude. Pode ser que você esteja traçando os componentes de “ atitude
favorável em relação aos clientes” . Você tem um gráfico separado para cada
performance, e regularmente faz um ponto em cada para mostrar o progresso.
Agora, se você está traçando as performances que são o significado de

sua meta de atitude, você não está traçando a atitude? Claro que não a está
traçando diretamente, já que não há um meio de fincar um alfinete onde a
atitude “está” , para uma leitura direta — por definição. Você pode, todavia,
traçar a base para suas declarações e julgamentos sobre atitudes; e isso é tão
INDEX
bom quanto. Melhor, na verdade, já que você pode fazer ajustes, conforme
o significado se tornar mais sofisticado, simplesmente mudando um ou
mais gráficos. Importa se você está realmente traçando uma atitude? O que
importa não e dar passos para ver se você está indo na direção certa? (Resposta
“sim ” ou “ sim” .)
Talvez você esteja pensando que as indicações de cada um dos gráficos

devessem ser combinadas num indicador único, c que isso poderia ser
BOOKS
chamado de gráfico de atitude, se algo pode. Talvez. E, de fato, um
pensamento tentador. Mas se você o tentar, com certeza será molestado,
espancado e frito em óleo pelos estatísticos que entendem do assunto. Por
um motivo: será como somar maçãs com laranjas, talvez pior. Você pode
dizer que tem três maças e quatro laranjas, e que tem sete frutas. Mas e se
você tiver três maçãs e quatro mapas? Sete mapãs? Sete alguma coisa, sem
dúvida: mas não é uma soma sensata.
GROUPS

Não é p a ra o le ft o r c a s u a l ©
Ainda há outro problema cm combinar o conteúdo de diversos gráficos

em um só: muitos dos gráficos que você quer combinar devem ter intervalos
de diferentes dimensões.
Então, se combinar seus números em algum tipo de indicador único

do sucesso, você nunca saberá exatamente o que os números representam.
Mas espere um minuto. Qual é a diferença? E daí que um número total não
tenha validade estatística? Enquanto você se sentir bem ao saber que está se
aproximando de atingir uma meta, não é o bastante? Bem , sim e não. E o
bastante se você for o único a ver os números, e se você não estiver fazendo
julgam entos sobre as outras pessoas com base nesses núm eros. Caso
contrário, não tente combinar seus gráficos. Defina o que é uma expectativa
razoável para cada performance, marque na zona razoável de cada gráfico, e
INDEX
concentre-se em melhorar as performances individuais. U m a vez que você
tiver definido as performances que são importantes, poderá, então, se
esquecer da meta que tinha sido útil apenas para começar.
BOOKS
GROUPS

INDEX
BOOKS
GROUPS

12
Vamos fazer
de conta
INDEX
Em vez de terminar as coisas com um resumo monótono que poderia
dispensá-lo com uma atitude ainda crua, talvez você ache mais útil verificar
sua habilidade em explicar os tópicos deste livro.
BOOKS
Vamos fazer de conta que você esteja falando com alguém que saiba que
você terminou de ler este livro. Esta pessoa está um pouco curiosa, mas não
conhece o território. Ela é o tipo de mente imprecisa, cuja impressão vaga é a
de que somente as coisas intangíveis têm valor “real” e que as coisas específicas
ou mensuráveis são, automaticamente, triviais. Ela parece acreditar que as coisas
impossíveis ou difíceis de entender são, de algum modo, profundas, e que
aquelas coisas simples ou claras não podem ser merecedoras de seu respeito.
GROUPS
Eu farei o papel dela na entrevista, e você dará as respostas. Depois, você
pode comparar suas perpicazes respostas com as minhas.

(D A n á lise d e M etas
Inquiridor: Análise de metas, hein? O que é isso? Você sabe o

bastante a respeito para descrever isso em um a ou duas
frases?
Você:
INDEX
In qu iridor: Por que, afinal, você faria uma análise de metas?
BOOKS
Você:
GROUPS

V am o s fa zer de co n ta
In qu iridor: M as com o eu saberia quando fazer um a análise de

metas?
Você:
INDEX
In qu iridor: C o m o eu reconheceria uma dessas declarações gerais
de intuito se eu visse uma?
BOOKS
Você:
GROUPS

In qu iridor: Você pode fazer um breve resum o dos passos para se

fazer um a análise de metas?
Vocc:
INDEX
Inquiridor: O que estarei apto a fazer, quando a análise estiver concluída?
Você:
BOOKS
GROUPS
In qu iridor: Bem . talvez seu assunto seja trivial o bastante para ser
reduzido a um punhado de pequenas perform ances,
mas o m eué intangível.
Você:

In qu iridor: A h, sim? Bem , deixe-me falar um a coisa. M inhas metas

não podem ser picadas em pedacinhos. Além disso, você
não acha que é necessário analisar cada meta até seu
últim o grama de significado, não é?
Você: (Devagar agora.)
In qu iridor: H M M M m m m m m m m m m m m ...
Se você quiser com parar suas respostas com o tipo de coisa que eu
diria, veja a próxim a página. Você também pode checar sua precisão
INDEX
revendo o texto.
BOOKS
GROUPS

ffi A n á lise d e M etas
In q u irid o r: A nálise de m etas, h ein ? O que é isso ? Você sabe o

bastante a respeito para descrever isso em uma ou
duas frases?
E u : É claro. A análise de metas é um procedim ento para

ajudar a definir metas gerais até o ponto cm que seus
elem entos-chave (perform ances) sejam descritos. E
uma forma de descobrir a essência do significado de
uma meta.
Inquiridor: Por que, afinal, você faria uma análise de m etas?
INDEX
E u : H á metas que são m uito im portantes de atingir. A
análise de metas irá ajudá-lo a reconhecer a realização
quando você a vir. Se você souber o que quer atingir, e
souber com o será a realização quando a vir, você pode
tomar decisões melhores sobre com o chegar lá.
Inquiridor: Mas como eu saberia quando fazer uma análise de metas?
BOOKS
E u : Sem pre que você tiver uma declaração geral de um
intuito,onde precisa ser feito algo.
Inquiridor: Com o eu reconheceria uma dessas declarações gerais

de intuito se eu a visse uma?
Eu: F acilm en te. U m a declaração geral d escreve u m a
GROUPS
ab stração , co m o “ e n t e n d e r ” , “ d e s e n v o lv e r ” ,
“conhecer", "internalizar” ou “apreciar” . Se a declaração
não responder à pergunta “ C o m o você reconheceria
:>> se o v:>se~ . é uma meta sujeita à análise.
Inquiridor: \òcê pode fazer um breve resum o dos passos para se

fiz e r uma análise de metas?
E u: Prim eiro ; escreva a meta (passo um ).

V am o s fazer de co n ta ©
Segundo, anote as perform ances que definem a meta

(passo dois). Faça isso respondendo as questões, que
parecerem mais relevantes ou convenientes para você:
a. O que faria um a pessoa para fazer eu concordar que

ela atingiu a meta?
b. Dada uma sala cheia de pessoas, qual é a base segundo

a qual eu as separaria em duas pilhas — as que atingiram
a meta e as que não atingiram?
c. C om o eu reconheceria a realização da meta se a visse?
INDEX
d. Pensando em alguém que represente a meta, o que
essa pessoa faz ou diz que me leve a dizer que ela a
representa?
Terceiro, volte à lista e organize-a (passo três). Risque

as repetições e os itens qu e, pensand o bem , não
descrevem o que você quer dizer. A plique os passos
BOOKS
um e dois para quaisquer imprecisões restantes.
Quarto, descreva cada perform ance importante num a

declaração (sentença completa) que identifique a form a
ou a extensão (ou ambos) da perform ance que você
e x ig e para estar c o n v e n c id o de q u e a m eta fo i
devidamente atingida (passo quatro).
GROUPS
Finalm ente, m odifique estas declarações até que você
possa responder “ sim ” a esta questão: “ Se alguém agisse
conform e estas sentenças, eu estaria disposto a dizer
que essa pessoa atingiu a meta?” (passo cinco.) Juntas,
essas sentenças representam o significado da meta.

In qu iridor: O que estarei apto a fazer, quando a análise estiver

concluída?
E u : Vocc poderá fazer várias coisas. Poderá tomar medidas

para descobrir com o as coisas estão em relação às
performances que você quer; poderá tomar medidas para
obter mais ou menos de cada um a das performances
separadamente; e pode traçar seu progresso.
Inquiridor: Bem . talvez seu assunto seja trivial o bastante para ser
reduzido a um punhado de pequenas perform ances,
mas o m eu c intangível.
INDEX
E u : Tah'tz você tenha razão. Se for assim, significa que não
há form a de dizer se você está atingindo suas metas.
Por isso, você não deve dizer que as está atingindo. A
menos que você faça um a análise de metas sobre seus
objetivos intangíveis, jam ais saberá quais deles podem
ser realizados, nem por quais meios.
BOOKS
Inquiridor: Ah, sim ? Bem , deixe-m e falar uma coisa. M inhas metas
não podem serpicadas em pedacinhos. Além disso, você
não acha que é necessário analisar cada meta até seu
últim o grama de significado, não é?
E u : N ão. Apenas aquelas metas importantes de atingir. Você

não muda o m undo ao descrevê-lo, mas se coloca numa
GROUPS
posição m elhor para p ô r as coisas em sua direção se
souber que direção é essa. Por isso, a análise de metas
não é para todas as metas. Só para aquelas im portantes
de atingir.
In qu iridor: H M M M m m m m m m m m m m m .

Ín d i c e ©
A incidentes críticos, 9
afirmação de previsão. 17 indicadores, 18
amor pelos estudos, 57 iniciativa, 66
análise itens, 73
de metas, 5 j
organizaciona, 8 julgamento, 120
de fatores humanos, 8
de performance, 8
K
de serviço, 8 know-how, 2
de incidentes críticos, 9 L
de tarefas, 9 liderança, 75
do público alvo, 9
M
INDEX
aparência física, 96
metas, 1
atitude, 15
do livro, 5
positiva, 23
B quando aplicar, 7
escrevendo, 43
O
base psicológica, 20
bem-estar, 1 1 4 orgulho no trabalho, 56
boa personalidade, 59
BOOKS
P
bom professor, 62
performance
C análise, 8
classificando, 65 explicitas/implícitas, 31
comportamento, 18 prevenção, 83
consciência de segurança, 54 previsão, 17
criatividade, 79 propósito, 3
D
decisões precisas, 1 1 9 GROUPS público alvo, 9
R
Ê relatórios, 74
estratégias, 49 S
exemplos, 87 seiviço, 8
T
F
fatores humanos, 8 tamanhos, 4
ferramentas de análise de metas, 12 tarefas, 9
formatos, 4 terapia, 81
I treinamento de gerência, 12 2
imprecisões, 23

Análise de metas
Como dar clareza às suas metas,
de forma que você realmente possa atingi-las
As pessoas, muitas vezes, não dizem exatamente o que querem dizer. Elas falam cm
termos vagos — palavras que podem ser interpretadas de muitas formas. Isso é especialmente
aflitivo quando elas estabelecem metas que outras pessoas devem atingir.
Você provavelmente, já ouviu coisas como “ Nossos gerentes precisam ser líderes” ,
ou “ Meus alunos devem ter um maior apreço por História” .
Como alguém pode reconhecer quando alguma dessas metas é atingida? O que
fazem os alunos quando “ apreciam” História? O que de específico fazem os gerentes
quando “ lideram” ?
•
•
INDEX
Para atingir metas úteis, estas metas devem ser traduzidas em performances
específicas, observáveis e desejadas. Análise de metas apresenta um processo passo a
passo, simples e conciso para tal tarefa. Ele lhe mostra como:
• Descobrir o sentido de metas expostas de forma vaga;
Decidir que passos são apropriados para atingir estas metas;
Reconhecer e demonstrar o cumprimento de suas metas.
BOOKS
Este livro inclui:
• Mais de 50 exercícios práticos para aperfeiçoar suas habilidades;
• Diversos diagramas e gráficos para ajudá-lo a entender o processo;
• Um índice para consulta fácil;
• E muito mais!
Você achará esta técnica tão útil que irá usá-la não somente com seus colegas, chefes
GROUPS
e alunos, mas também com a família e os amigos.
Dr. Robert F. Mager é o escritor mais lido e influente sobre treinamento e educação
da atualidade. Seus oito livros sobre problemas de performance humana foram traduzidos
para diversas línguas, e mais de três milhões de cópias foram vendidas no mundo todo.
Trabalhando tanto nos Estados Unidos, como em outros países, o Dr. Mager reuniu uma
experiência considerável no ensino (tanto na indústria, como nas universidades) e
administrou programas de pesquisa para diversas corporações.
E d it o r a
M arket Books
w w w .m arketbooks.com .br B rasil
Editora Market Books do Brasil Ltda.
Rua Clélia, 1039 - Vila Romana
05042-000 - São Paulo - SP - Brasil
Tronco-chave: (5511) 3875-0599

Mager, R. F. (2001) - Análise de Metas - Como Dar Clareza A Suas Metas

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Mager, R. F. (2001) - Análise de Metas - Como Dar Clareza A Suas Metas

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INDEX BOOKS GROUPS 3/5/2015

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

Todos os recursos disponíveis para garantir uma leitura agradável

Ler é esencial. Leia Market Books sempre!!! ,

Todos os termos mencionados neste livro conhecidos como marcas registradas r

Copydesk & Revisão

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

1 - De que se trata ______________________________________ 1

3 - Onde está sua atitude?__________________________ 16

8 -Alguns exemplos ________________________________ 87

9 - Um pouco de prática___________________________ 103

11 - Não é para o leitor casual_____________________ 125

12 - Vamos fazer de co nta________________________ 141

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

“ Mas como hei de reconhecer um homem bom quando o vir?” ,

“ Ora, ele será sincero ” , escarneceu o rei, e vergastou-lhe uma das

Assim, o confuso sai a manquejar à procura de um homem bom. Mas

“Mas como hei de reconhecer um homem bom quando o vir?” ,

“ Ora, ele será dedicado", resmungou o rei. e vergastou-lhe outra das

A moral desta fábula é que... se você não pode reconhecer alguma

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

S e você não pode reconhecer >

Se suas metas — suas visões — são importantes, então é essencial que

E disso que trata a Análise de Metas. O procedimento para análise de

Não é o propósito deste livro mostrar-lhe que coisas buscar, nem

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

A resposta é “ Não há meio de decidir que medidas adotar ate que

D r.: Ah, bom dia, minha senhora.

S r a: Bom dia, doutor.

S r.a: Espere um pouco...

D r.: N ão há m elhor hora do que agora, a senhora sabe.

Você nem examina as pessoas?

D r: Para quê? Fui treinado e rirei licença para a prática, c sei

S r.cl: Você dá a todos o m esm o tratamento?

D r.: Claro. Poupa tempo.

Sr.n: Isso é loucura!

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

D r.: N ão exatamente. A maioria dos pacientes melhora. Alguns

S r.a: E quanto aos que pioram?

D r: Sem problema. Eu os rotulo de fracassados e mando-os

S r a: E u era a nova recepcionista. Adeus!

A luno: R ecuso-m e a pagar-lhe por este curso.

P rof.: Por que? N ão lhe ensinei a fazer os m elhores chicotes

A luno: Sim , ensinou.

A luno: M as eu fiz este curso porque queria entender história.

P ro f: Você vai negar que os chicotes de carruagem foram usados

A luno: N ão, isso não.

Prof.: Vai negar que os chicotes de carruagem sejam parte da história?

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

A luno: N ão sei. N ão aprendi nada de história. Só aprendi a fazer

P ro f.: M as não m e saí bem em ensinar-lhe com o fazer bons

A luno: Sim . M as ainda assim...

A luno: Você não resolveu m eu problema.

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

• oferecer um local de trabalho ilum inado;

1. Ser capaz de ver a diferença entre declarações que descrevem

* N o linguajar técnico, o procedimento para análise dc metas e chamado dc

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3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

3/5/2015 INDEX BOOKS GROUPS

Análise de fatores humanos