UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ - UFPI

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS – CCHL

CAMPUS MINISTRO PETRÔNIO PORTELLA
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

GABRIEL DIAS COSTA

O TURNOVER DOS TREINADORES DO CAMPEONATO

BRASILEIRO SÉRIE A (2017-2020): um estudo acerca da relação entre
a rotatividade e o rebaixamento

TERESINA-PI
2022
ggg

GABRIEL DIAS COSTA

O TURNOVER DOS TREINADORES DO CAMPEONATO

BRASILEIRO SÉRIE A (2017-2020): um estudo acerca da relação entre
a rotatividade e o rebaixamento

Monografia apresentada ao Curso de Administração,

como um dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração pela Universidade
Federal do Piauí.
Orientador: Prof. Lauro Oliveira Viana

TERESINA-PI
2022
 FICHA CATALOGRÁFICA
Universidade Federal do Piauí
Biblioteca Comunitária Jornalista Carlos Castello Branco
Divisão de Representação da Informação

C837t Costa, Gabriel Dias.

O turnover dos treinadores do campeonato brasileiro Série A
(2017-2020) : um estudo acerca da relação entre a rotatividade e o
rebaixamento / Gabriel Dias Costa. -- 2022.
40 f.

Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Piauí, Curso

de Administração, Teresina, 2022.
“Orientador: Prof. Lauro Oliveira Viana”.

1. Administração. 2. Futebol. I. Viana, Lauro Oliveira. II. Título.

CDD 658

Bibliotecária: Milane Batista da Silva - CRB3/1005

Dedico este trabalho à minha família.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo dom da vida, pela saúde, pela família, pelos amigos e pela
graça da oportunidade que poucos têm em um país tão desigual quanto o Brasil, que minha fé
em Deus, mediante a intercessão de Maria seja inabalável, pois é o que nos salva todos os dias.
Obrigado, Senhor, por ter em ti a inspiração para enfrentar os obstáculos da vida e perseguir os
meus objetivos.
Ao Colégio Sagrado Coração de Jesus, tão importante para minha formação como
cidadão, agradeço pelos ensinamentos advindos de cada um dos integrantes dessa centenária
instituição, por cada momento vivido nesse ambiente tão nobre e por todas as pessoas que
conheci, condições fundamentais para a construção do meu caráter e da minha visão de mundo
visando a seguir a obra e a honrar memória de Savina Petrilli.
Aos meus queridos e amados avós, Judite Lopes Dias e Valdemar Francisco Dias,
tão cuidadosos, atenciosos e dedicados à família que eu poderia muito bem chamá-los de mãe
e pai. Obrigado por toda a dedicação e o amor com os quais cuidam da família e oportunizaram
assim seus filhos e seus netos gozarem de um futuro melhor, minha eterna reverência a ambos.
Às minhas mães, Antonia Lopes Dias, mulher valorosa e trabalhadora, que com
suas virtudes desperta em todos ao seu redor a admiração e o respeito, por alguém que tem suas
convicções, seus valores, e os torna inegociáveis em procura da justiça social. Em mim, desperta
mais que isso, urge um sentimento para além da admiração e do respeito, sentimento de amor e
profunda gratidão por todo o zelo e carinho que esta mulher é capaz de me propiciar e Maria
De Lourdes Lopes Dias, amorosa e cuidadosa, mostrou-se uma mulher capaz de fazer-me sentir
o amor de mãe advindo de alguém cujo ventre não vivi, mas nasci de seu coração e em meu
coração ela viverá eternamente.
À minha família, tias, tios, primos, primas, padrinhos e à minha querida irmã, meu
muito obrigado por me acompanharem durante essa jornada, muito obrigado pelo carinho e
muito obrigado por transformarem nossos momentos juntos em memórias saudosas e emotivas,
saibam que eu não poderia ter nascido em um lar melhor e escolheria mil vezes vocês caso me
fosse permitido.
Aos meus colegas de turma e a todas as pessoas que conheci na Universidade
Federal do Piauí durante esta graduação, agradeço pelo companheirismo, pelos ensinamentos e
incentivos, em especial, a minha namorada, Maria Eduarda de Sousa, que de uma amiga de sala
de aula transformou-se em uma pessoa fundamental na minha vida e que esteve ao meu lado
durante toda esta graduação, tornando a rotina letiva uma experiência mais leve e agradável.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Lauro Oliveira Viana, além de orientador, meu
professor durante três períodos, agradeço pela confiança, pela disponibilidade e pelos
ensinamentos.
À Universidade Federal do Piauí por proporcionar um ambiente de aprendizagem e
desenvolvimento de profissionais e cidadãos em busca de um Piauí mais próspero e um Brasil
melhor.
 RESUMO

A rotina do futebol brasileiro, salvo exceções, consiste em uma busca acelerada por
desempenho e resultados em campo, mesmo que esta pressa prejudique e encerre o
desenvolvimento de trabalhos que poderiam a longo prazo render resultados importantes. A
consequência deste fato é o processo de turnover dos treinadores brasileiros, visto que o futebol
brasileiro acostumou-se com um padrão de troca de treinadores em que o profissional é
demitido a cada dois ou três meses de trabalho por conta de dois ou três resultados ruins. Nesse
sentido, uma forma de combater essa realidade e desenvolver um futebol brasileiro mais
qualificado seria um amplo processo de profissionalização do futebol, pois o processo de
profissionalização dos clubes diz respeito diretamente a gestão de seu recursos e ao alcance de
seus objetivos, todavia, esta abordagem parece distante da realidade do futebol nacional. Assim,
este estudo determina-se a analisar a relação entre a quantidade de troca de treinadores e o
alcance do objetivo permanência na Série A do campeonato brasileiro no período de 2017 a
2020 como forma de identificar padrões de comportamento relativos a troca de treinadores que
podem determinar o rebaixamento a partir de uma pesquisa bibliográfica e documental de
natureza qualitativa.

Palavras chave: Futebol, Resultados, Turnover, Rebaixamento

 ABSTRACT

The routine of Brazilian football, with few exceptions, consists of an accelerated search for
performance and results on the field, even if this rush harms and ends the development of
works that could yield important results in the long term. The consequence of this fact is the
turnover process of Brazilian coaches, since Brazilian football has become accustomed to a
pattern of changing coaches in which the professional is fired every two or three months of
work due to two or three bad results. . In this sense, a way to combat this reality and develop a
more qualified Brazilian football would be a broad process of professionalization of football,
since the process of professionalization of clubs directly concerns the management of their
resources and the achievement of their objectives, however, this approach seems far from the
reality of national football. Thus, this study is determined to analyze the relationship between
this turnover process and the relegation of clubs as a way of identifying behavior patterns
related to the change of coaches that can determine the relegation from a bibliographic and
documentary research of a qualitative nature.

Keywords: Football, Results, Turnover, Relegation

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Média de trocas de comando por temporada ........................................................... 15

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Série A 2017 (15° - 20°) .................................................................................. 28

Tabela 2 - Série A 2018 (15° - 20°) .................................................................................. 29
Tabela 3 - Série A 2019 (15° - 20°) .................................................................................. 30
Tabela 4 - Série A 2020 (15° - 20°) .................................................................................. 32
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 17
2.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 17
2.2 LIDERANÇA ................................................................................................................. 18
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................. 20
2.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO .............................................................................. 21
2.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO ............................................................................. 22
2.3.3 SELEÇÃO ................................................................................................................ 22
2.4 DESLIGAMENTO ......................................................................................................... 23
2.5 ROTATIVIDADE .......................................................................................................... 24
3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 25
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................... 27
4.1 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2017 ........................................................... 28
4.2 CAMPEOANTO BRASILEIRO SÉRIE A 2018 ........................................................... 29
4.3 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2019 ........................................................... 30
4.4 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2020 ........................................................... 32
4.5 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS ..................................................................... 33
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 35
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 36
 13

1. INTRODUÇÃO

O futebol é o esporte mais popular do Brasil, pois exerce função social e econômica
de extrema relevância para o país (AZEVEDO; ALMEIDA; RAMALHO, 2021). A função
social do futebol estabelece-se de forma intangível, quando o esporte desenvolve uma relação
de paixão do indivíduo com o jogo, pois este expressa situações simbólicas do dia a dia.

A função social do futebol é comparável à do trabalho, mas também pode ser vista
como uma espécie de drama social com valor simbólico para os espectadores, por
representar conflitos que, de outro modo, seriam menos aparentes (STEMME,
1981, p.107).

E estabelece-se de forma tangível, quando o esporte se oferece como a ferramenta

mais acessível de ascensão social que determinada comunidade pode vislumbrar, tendo em vista
que as chances de ascensão social em um país com a oitava pior distribuição de renda do mundo
são mínimas (NUNES, 2017).
Quanto a função econômica, a relação é percebida pela crescente influência do
futebol no PIB nacional e pela quantidade de dinheiro que o esporte movimenta apenas em
âmbito nacional. Segundo relatório idealizado pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF)
e desenvolvido pela Consultoria EY (2018), o futebol brasileiro movimentou, em 2018, R$ 48,8
bilhões, contribuindo com R$ 761 milhões em tributos. Outro dado que explana o impacto
econômico do futebol é a geração, no mesmo ano, de 156 mil empregos. Nesse sentido, a
cadeira produtiva do futebol brasileiro impactou em 0,72% do PIB nacional.
Em vista do impacto gerado pelo futebol, tanto no aspecto social quanto econômico,
entende-se que a exploração de mercado exige a profissionalização dos dirigentes responsáveis
pelas entidades esportivas, com posicionamento estratégico e com objetivos financeiros e
esportivos a partir do desenvolvimento de competências técnicas para a ocupação do cargo.
(LEONCINI e SILVA, 2005).
Todavia, este processo de profissionalização dos gestores esportivos encontra
diversas barreiras no futebol, pois um modelo de administração estratégica não faz parte da
realidade da maioria das equipes do Brasil que ainda estão presas a um modelo de gestão
amadora (GOMES, 2022), gestão esta, comumente realizada por torcedores apaixonados e
abnegados, contudo, sem competência técnica para a função.
 14

A profissionalização da administração dos clubes brasileiras nunca havia sido tão

discutida quanto é atualmente, pois entendeu-se que a gestão esportiva possui influência direta
nos interesses dos profissionais envolvidos com o futebol, sendo os gestores responsáveis
diretos pelo sucesso das agremiações (ELIAS et al., 2021).
Nesse sentido, o processo de gestão a partir da atuação direta de profissionais
capacitados enquadra-se como condição importante para a alta performance e a relação
harmônica entre a equipe (CASTROPIL e MOTA, 2010), fator este, considerado primordial
para o sucesso das organizações.
Em virtude dos fatos abordados, cada vez mais elementos e ferramentas da gestão
são introduzidos no processo de administração dos clubes brasileiros.

A carreira esportiva envolve processo de seleção, longos períodos de formação

(treinamento/competições), construção da base de fundamentos e a profissionalização
no esporte, incluindo a participação em competições de alto nível em eventos
nacionais e internacionais e a inserção em grandes clubes. (ELIAS et al., 2021,
p.194).

Consoante à discussão, elementos estudados na administração são discutidos e

utilizados como ferramentas de classificação e resolução dos problemas, assim, temas como
rotatividade, recrutamento e seleção ganham protagonismo no processo de formação de equipes
vencedoras e tais temas precisam ser discutidas por profissionais que tenham qualificação para
tal. Segundo Azevedo (2009), as instituições esportivas que não utilizam a competência e a
qualificação como ferramenta de análise na seleção do quadro de funcionários tende ao
fracasso.
Segundo Guzman (2006), os clubes de futebol diferem das empresas pelo fato de
ao buscarem o resultado financeiro, a maior representatividade dá-se pelo resultado esportivo,
até porque, por se tratarem de instituições esportivas, a boa performance esportiva gera
melhores resultados financeiros. Porém, a maior representatividade do resultado esportivo
culmina em uma ideologia popularmente conhecido no futebol como “resultadismo”.
O “resultadismo” é a busca apressada por resultados esportivos imediatos, que
mascaram a ausência das perspectivas de trabalhos a longo prazo e desenvolvimento de projetos
mais duradouros. Em 2016, durante o campeonato brasileiro, os treinadores demitidos
disputaram em média 15,05 jogos (WIPPEL et al., 2018), isso equivale a menos da metade da
liga nacional que dispõe de 38 rodadas, logo a consequência imediata desta ideologia é a alta
rotatividade dos treinadores de futebol.
 15

A partir disso, discute-se a rotatividade de treinadores no futebol brasileiro, projetos

a longo prazo são raros por conta da constante substituição de metodologias de trabalho
empregadas na gestão da equipe de futebol, comprometendo outras áreas, visto que o sucesso
financeiro de uma agremiação esportiva depende do resultado esportivo da mesma (GUZMAN,
2006).

O rendimento esportivo da equipe numa janela de 4 jogos sequenciais representa um

sério indicador que afeta a permanência do treinador no cargo, evidenciando uma
mentalidade de curtíssimo prazo por parte de dirigentes no Brasil ( GALDINO
et.al, 2020, p. 21).

Um estudo do Football Observatory (2020) aponta o Brasil entre os piores

colocados no ranking de troca de técnicos, quando comparado as cinco grandes ligas europeias
(Inglaterra, Espanha, Itália, Alemanha e França) a liga Brasileira lidera o ranking.

Figura 1 - Média de trocas de comando por temporada

Fonte: Galdino et.al (2020)

Logo, identifica-se um fenômeno no futebol brasileiro que é a alta rotatividade de

treinadores, fenômeno este estudado com o objetivo de identificar os motivos e as soluções,
tendo em vista que é entendido como um problema por parte da administração, visto que é uma
situação que desencadeia importantes alterações no planejamento operacional de Gestão de
Pessoas (CHIAVENATO, 2014).
O treinador de futebol, segundo Talamoni, Oliveira e Hunger (2013), acumula
diversas funções relacionadas ao treinamento, a gestão e a liderança da equipe, logo, é o
responsável direto pela atividade-fim do clube, sendo bastante cobrados, tendo em vista a
 16

ideologia explorada anteriormente, assim, quando seus resultados não são imediatos, as
demissões se sucedem e um novo ciclo é iniciado no clube.
Sob a perspectiva da administração, a alta rotatividade de funcionários é um
problema. Para compensar as saídas, as organizações passam por um processo de entropia
negativa, assim, perdem energia e recursos, pois mediante as saídas precisam de mais energia
e mais recursos para manterem o equilíbrio (CHIAVENATO, 2014), porém, no Brasil, há um
estímulo à demissão de treinadores por parte dos stakeholders do futebol (torcedores, imprensa,
conselheiros).
Dessa forma, o futebol brasileiro limita seu potencial, pois a alta rotatividade é a
ponta do iceberg de distorções politicas presentes no ambiente organizacional (DALL’INHA,
2006), logo, este fenômeno aponta para a existência de outros problemas dentro da estrutura
dos clubes. Segundo Brannick (1999), a rotatividade ocorre a partir de uma relação má
estabelecida entre o colaborador e a cultura organizacional, o treinamento e as políticas
organizacionais.
Conforme abordado, identifica-se um fenômeno no futebol brasileiro relacionado a
rotatividade de treinadores, sob o ponto de vista da gestão, a alta rotatividade é encarada na
maioria das vezes como um problema da administração e algo que tem efeitos nocivos a longo
prazo para o ambiente organizacional. Esta perspectiva pode ser transportada para a gestão do
futebol.
Nesse contexto, insere-se o objetivo desta pesquisa, analisar a relação entre a
quantidade de troca de treinadores e o alcance do objetivo permanência na Série A do
campeonato brasileiro no período de 2017 a 2020, tendo como referência o estudo desenvolvido
por Galdino et al. (2022). Segundo os autores, o processo de turnover dos treinadores brasileiros
é reflexo de um comportamento organizacional cultural cultivado pelos tomadores de decisão.
De maneira análoga, pretende-se também estudar o grau de rotatividade que garante o
rebaixamento e o grau de rotatividade que garante a permanência assim como identificar o
aproveitamento ideal para a permanência na elite.
Nesse sentido, visando a embasar a pesquisa, a definição de alguns processos
diretamente ligados ao processo de turnover foram discutidos no referencial teóricos desta
pesquisa a fim de evidenciar a relação entre o processo de recrutamento e seleção e a
rotatividade, assim como evidenciar as consequências deste processo na visão dos autores
citados.
 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção, são abordados os conceitos relacionados ao turnover dos técnicos do

futebol brasileiro em equipes que tiveram como objetivo a permanência na série A do
campeonato brasileiro (2017-2020), a partir do pressuposto de que o turnover é consequência
também do processo de seleção e recrutamento (GALDINO et al, 2022), analisa-se nesta
abordagem inicial os conceitos relacionado a todo o processo, da contratação à demissão,
portanto: o recrutamento, a seleção e o processo de desligamento sob a ótica do turnover que
compõe a estrutura da maioria dos clubes brasileiros, pois o gestor da atividade-fim do clube
de futebol é fundamental para o alcance dos resultados, visto que além de gestor o treinador
trabalha com a moldagem técnica e tática da equipe e serve como um educador (GÒMEZ et al.
2021).

2.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos consiste em um coletivo de políticas e práticas que

visam à condução dos aspectos de posicionamento gerencial relativos aos recursos humanos,
sendo assim responsável pela administração de processos como recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2008). Ainda sob a
perspectiva de Chiavenato (1999), o setor de Recursos Humanos é imprescindível para o
funcionamento da organização, visto que seu resultado depende do desempenho das pessoas
que a operam, pois são elas que produzem e prestam os serviços.
O conceito estabelecido é reforçado por Dessler (1998 apud CHIAVENATO,
1999), o autor define a administração dos recursos humanos como a função administrativa
devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração de empregados. Nesse sentido, o
principal objetivo da administração de recursos humanos é a gestão das relações entre a
organização e as pessoas que a compõe, tratando-as como ferramentas essenciais para um
modelo de negócio de sucesso (RIBEIRO, 2006).
Portanto, a gestão de pessoas, de forma genérica, objetiva a gestão da colaboração
dos recursos humanos da organização, utilizando-os como meio para atingir as metas e os
 18

objetivos organizacionais (ZANUTO, 2010). A partir disso, os objetivos da gestão de pessoas

podem ser explicitados de forma mais específica.
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas guia-se por alguns objetivos,
como: ajudar na realização da missão da organização, proporcionar um ambiente competitivo
dentro da organização, proporcionar treinamento e motivação aos colaboradores, aumentar a
auto avaliação e a satisfação dos colaboradores e desenvolver medidas que propiciem qualidade
de vida no trabalho.
Assim, um dos focos da gestão de pessoas deve ser o aprimoramento do
recrutamento e da seleção de pessoas (PAULA, 1999), logo, para atingir esses objetivos, a
administração de pessoas precisa tomar uma série de decisões integradas no que se refere as
relações de trabalho, visto que confere ao setor a gestão de processos que influenciam
diretamente uns nos outros (SENAI, 2011).
Ainda sob esta ótica, Chiavenato (2014) afirma que a gestão de pessoas consiste em
uma área extremamente influenciada pela mentalidade e pela cultura que predominam na
organização.

2.2 LIDERANÇA

A liderança consiste em uma ferramenta social antiga utilizada para influenciar os

mais diversos grupos (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2014). Nesse sentido, a
liderança mostra-se um fenômeno complexo em que os processos a serem geridos pelo líder
são muitos e de naturezas diferentes, processor organizacionais, processos sociais e processos
pessoais (BOLDEN, 2004).
Em convergência com este pensamento, Northouse (2013) esclarece que liderança
é um processos de influência de um indivíduo sobre um grupo de indivíduos em que essa
influência determina ações que conduzem a um objetivo comum. Portanto, “liderança era um
instrumento de gestão com capacidade para lidar com as forças subjetivas dos trabalhadores e
as forças políticas que afetavam a integração nas empresa” (ZANELLI; BORGES-ANDRADE;
BASTOS, 2014, p.414).
À definição de Northouse, Bolden (2004) acrescenta que o processo de influência
que inspira o trabalho rumo a objetivos grupais é definido como liderança a partir do momento
 19

em que não há coerção e sim motivação pessoal, assim, esta influência deve partir de
significados, normas, sentimentos, pensamentos e valores (BLOM e ALVESSON, 2014).
Esta perspectiva nasceu junto a Teoria das Relações humanas, tendo em vista que
a teoria clássica pouco se preocupou com definições de liderança que iriam além da liderança
forma inerente à autoridade estabelecida por níveis hierárquicos.

Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal – considerando apenas a

chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos
relacionados com as atividades do cargo –, a Experiência de Hawthorne teve o mérito
de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e
expectativas do grupo e mantinham controle sobre o seu comportamento, ajudando os
operários a atuar como um grupo social coeso e integrado (CHIAVENATO, 2014,
p. 123).

Quando se toma como base a contribuição de Bolden (2004), infere-se que, por não
exercer a coerção, o líder precisa ser toado de algumas competências para liderar uma equipe
com sucesso, assim, pode-se explanar as competências estabelecidas por Katz (1974).
a) Competências técnicas: capacidade de se obter conhecimento e proficiência em
algum tipo de trabalho ou atividade especifica, vale-se ressaltar que este tipo de competência
perde valor quanto mais elevado for o nível gerencia ocupado;
b) Competências sociais: capacidade de lidar com pessoas, estabelecendo um
ambiente de confiança, conforto e que encoraje os liderados nas suas atividades.
c) Competência conceitual: capacidade de raciocinar de forma abstrata,
imaginando o funcionamento organizacional;
A perspectiva contemporânea de liderança defende que a liderança não parte mais
apenas de um indivíduo, mas funciona como um processo partilhado e originado em nível
coletivo (FERKINS et al., 2017). Assim, uma liderança de sucesso advém de um processo de
integração entre líderes e seguidores (MURJI, 2015).
Por conta da necessidade de integrar o coletivo ao processo de liderança, Kelley
(2004), define os tipos de seguidores que a liderança encontrará no ambiente organizacional.
a) Seguidores alienados: seguidores críticos e independentes, possuem uma visão
realista da organização a partir de um ceticismo saudável.
b) Seguidores conformistas: seguidores que cumprem as ordens e as regras,
aceitando-as sem divergências, estes seguidores são capazes de sacrificar seus princípios em
prol da harmonia coletiva.
c) Seguidores passivos: seguidores que esperam a tomada de decisão do líder para
agirem de acordo com direcionamento adotado.
 20

d) Seguidores exemplares: seguidores independentes e inovadores, estão inclinados

a questionar a liderança, mas sempre apoiam o líder.
Segundo Magalhães (2020), as organizações buscam profissionais capacitados para
cargos lideranças, logo, as organizações devem atentar-se para as características pessoas e
comportamentais do candidato visando um processo de recrutamento e seleção assertivo.

2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O recrutamento e a seleção consistem em processos desenvolvidos pelas

organizações visando a encontrar a melhor opção, entre diversos candidatos, para o
preenchimento de determinada vaga a partir de critérios e exigências previamente estabelecidas
(ALDEBRAN; BREGOLI; RISI, 2009).
Há tempo, o processo de recrutamento e seleção de pessoas não era tão
desenvolvido e entendido como fundamental para a organização, por exemplo, Lodi (1967)
afirmou que recrutamento e seleção são processos de procurar empregados, todavia, atualmente
é enfatizado como um processo muito mais complexo. Conforme Araújo (2008), o recrutamento
e a seleção compõe processos complementares e dependentes, logo, um processo eficaz de
recrutamento normalmente é seguido de um bom processo de seleção. Portanto, é importante
enfatizar que recrutamento refere-se as técnicas de atração utilizadas pela organização para
captar potenciais interessados a vaga (CHIAVENATO, 2008), antecedendo o processo de
seleção.
Segundo Limongi-França e Arellano (2002), os processos de recrutamento e
seleção fazem parte do cotidiano das organizações visando o cumprimento de vagas em aberto
e instrumentos científicos devem ser utilizados na realização destes processos como forma de
reduzir a rotatividade, tratando assim o processo de recrutamento e demissão como um ciclo
natural da organização.
Todavia a mudança apenas pela mudança geralmente não surte efeitos positivos no
desemprenho da organização, visto que “a área de Recrutamento e Seleção deve estar alinhada
à estratégia da organização, tendo clareza qual é a sua cultura, o seu momento e suas
necessidades” (LIMONGI-FRANÇA, 2009 apud FIGUEIRAS et al, 2019, p.8).
 21

De acordo com (ALDEBRAND; BREGOLI; RISI, 2009), o processo de

recrutamento inadequado traz à organização as pessoas que não atendem ao perfil desejado, ao
não se adaptarem ao perfil estas pessoas rapidamente pedirão demissão e haverá um aumento
na rotatividade.
Nesse sentido, faz-se importante destacar os processos de recrutamento adotados
pelas organizações, visto que há o recrutamento interno e o recrutamento externo.

2.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno consiste no preenchimento do cargo disponível por algum

colaborador que já participa da organização (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), o processo de recrutamento interno, por promover um
profissional “prata-da-casa”, motiva e gera expectativas entre os profissionais da organização,
portanto o processo é avaliado assim como positivo.
Ao analisar o processo sob a perspectiva de Chiavenato (2014), confere-se ao
recrutamento interno a oferta de promoção a cargos mais elevados, logo, de atividade mais
complexas, envolvendo outras habilidades e conhecimentos, todavia, sem desviar-se da
atividade atualmente desempenhada pelo colaborador que ocupará o cargo.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), as principais vantagens do
recrutamento interno são o menor custo direto, o conhecimento do perfil e do desempenho do
candidato, o estímulo a busca pela promoção, criando um clima sadio para o progresso
profissional, a melhora da moral interna e a demonstração por parte da empresa da valorização
do pessoal.
Em contrapartida, vale-se destacar as desvantagens desse método de recrutamento
de acordo com Donasolo, Santana e Cornelius (2017), como o risco de perder um profissional
treinado e capacitado pela organização para um concorrente após prepará-lo, a frustração de
funcionários que não foram recrutados, o carreirismo, que pode gerar comodismo e
desmotivação, a geração conflitos internos e o bloqueio de novas ideias.
 22

2.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo consiste no preenchimento do cargo disponível por pessoas

externas à organização, disponíveis no mercado de trabalho ou em outras organizações
(LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002), assim, este tipo de recrutamento volta o olhar da
organização para a busca de novos talentos com experiências externas à organização
(CHIAVENATO, 2002). Aldebrand, Bregoli e Risi (2009) ratificam esta perspectiva ao
afirmarem que o recrutamento externo altera o status quo da organização, além de se beneficiar
do treinamento realizado por outra organização.
Segundo Chiavenato (2014), o recrutamento externo dá-se pela atração de
candidatos do mercado de trabalho, submetendo-os a um processo de seleção pessoal.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento externo possui
algumas vantagens como a contratação de novos talentos para a organização, a inovação da
composição das equipes de trabalhos e a atualização quanto as tendências de mercado.
Em contrapartida, vale-se destacar as desvantagens desse método de recrutamento
de acordo com Donasolo, Santana e Cornelius (2017), como a demora do processo, os gastos
com anúncios da vaga, agência de recrutamento, entrevistas, jornais e sites, a menor segurança,
por conta do contato com pessoas desconhecidas e a desmotivação dos funcionários da
organização que viam a vaga disponível como oportunidade de crescimento.

2.3.3 SELEÇÃO

À seleção confere-se o método de escolha, entre os candidatos recrutados, da

melhor opção possível através da avaliação baseada em parâmetros relacionados às condições
de mercado e da organização (CHIAVENATO, 2005), assim, o autor ainda enfatiza que o
processo de seleção filtra as características pretendidas pela organização para a composição do
corpo técnico entre os candidatos fornecidos pelo processo de recrutamento, identificando o
perfil desejado para a operação do cargo.
Em linhas gerais, a escolha do candidato para a ocupação da vaga dá-se pela maior
afinidade entre as expectativas, as potencialidades e as necessidades relativas ao candidato e ao
 23

cargo a ser ocupado de acordo com a escolha exercida pela organização a partir do método de
análise (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
De acordo com Knapik (2006), a seleção deve considerar o perfil profissional
relativo a vaga disponível bem como o capital intelectual do cargo que deve ser mantido ou
aumentado, nesse sentido, sustenta-se o raciocínio de Chiavenato (2008), o autor trata a seleção
como um processo de comparação, assim, ele estabelece que um processo seletivo de sucesso
sustenta-se na habilidade do profissional de comparar as necessidades da organização com as
características comportamentais do candidato e a cultura da organização.
Durante o processo de seleção, alguns método de avaliação podem ser adotados
pela organização de acordo com o processo considerado mais assertivo para a escolha do
candidato para o cargo em questão. Elgenneni (2009) afirma que os mais comuns são:
a) Formulários de emprego: preenchimento por parte do candidato de algumas
informações especificas como formação, experiência profissional ou idade, eliminando
candidatos que não atendam aos requisitos mínimos do cargo.
b) Testes: exercícios organizados pela organização com o objetivo de avaliar as
aptidões previamente estabelecidas para o cumprimento do cargo, estes testes complementam
o currículo com algumas informações oriundas de testes de inteligência, testes de personalidade
ou testes de aprendizado.
c) Entrevistas: exercício de contato direto entre o candidato e o contratante a partir
de um roteiro de perguntas previamente elaborado pelo contratante que medirá o grau de
preparação do candidato.

2.4 DESLIGAMENTO

O desligamento é decisão do rompimento das relações e dos vínculos, portanto, é o

resultado de uma análise que entende a quebra das relações entre empregado e empregador
como o melhor caminho (HARTMAN; BOHN; SANTOS, 2018).
Nesse contexto de, vale-se destacar que o processo de desligamento, de um líder
consiste em um fato importante para o planejamento da organização, tendo em vista que o
treinador de futebol ocupa diversas funções em um clube de futebol, como técnico esportivo,
gestor, líder e educador (TALOMANI; OLIVEIRA; HUNGER, 2013), tal pensamento é
 24

reforçado por De Araújo, Shikida e Ferreira (2018) que entendem a demissão de um líder como
a interrupção da estratégia de planejamento adotada.
A partir deste entendimento é possível diferenciar os dois tipos de desligamentos
que influem no cálculo da rotatividade. O desligamento por iniciativa própria corresponde a
decisão do funcionário de romper o contrato de trabalho com base em duas percepções:
insatisfação ou melhores oportunidades, enquanto que o desligamento por iniciativa da
organização ocorre quando a organização decide substituir o colaborador por outro mais
adequado às características que a organização espera para desempenhar determinado cargo
(CHIAVENATO, 2014).
Ademais, Silva (2002) concorda com tal subdivisão do processo de desligamento,
destacando como tema imprescindível para a análise a natureza do desligamento, segundo ele,
há o desligamento funcional, este de interesse da organização, e o desligamento disfuncional,
este de interesse unilateral do funcionário. Ainda segundo o autor, estudar a rotatividade é
estudar o movimento dos funcionários na organização a qual pertencem. Logo, o processo de
turnover, termo inglês para rotatividade, alia-se a substituição de antigas trabalhadores por
novos (SANTOS, 2010).

2.5 ROTATIVIDADE

As discussões acerca da rotatividade permeiam os debates administrativos há algum

tempo. Behring (2009) infere que há uma ofensiva burguesa a partir do fim do século XX com
o objetivo da manutenção das taxas de lucro por parte da burguesia, e a estratégia para tal
consiste na reestruturação do sistema produtivo com o objetivo de formar um exército industrial
reserva, visto que tal exército garantiria uma ampla disputa pelo mercado de trabalho e assim
menores salários seriam ofertados ao trabalhador. Enquanto Taylor (1957) afirmava, já durante
o século XX, que a aplicação do que convencionou-se chamar de taylorismo tem como um dos
fundamentos o desligamento dos operários caso eles se sintam injustiçados.
Dessa forma, a rotatividade, com os prós e contras, insere-se como discussão central
nas teorias de administração desde a administração científica.

Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a

desempenhá-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que
ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se
 25

repetir indefinidamente, a função jamais será bem desempenhada (FAYOL, 1990,

p.61).

Todavia, tal tema sempre foi tratado com pouco esmero no meio do futebol,
naturalizou-se que uma equipe trabalhe ao longo de dez meses com três ou quatro treinadores,
deixou-se de lado o fato da alta rotatividade causar danos à imagem da organização, perda de
identidade e custos financeiros elevados (DALMOLIN et al., 2007), contudo, tal discussão
ganha cada vez mais espaço e a diminuição da taxa de rotatividade, bem como a qualificação
do processo de seleção dos treinadores são hoje temas protagonistas na discussão do futebol
nacional.
A rotatividade corresponde ao conjunto de movimentações de entrada e saída de
colaboradores da organização, sejam essas movimentações provocadas pelo empregado ou pelo
empregador (ORELLANO; MATTOS; PAZELLO, 2009). Nesse sentido, a saída de um
colaborador quase sempre resulta na admissão de outro como substituto (CHIAVENATO,
2014), tal fenômeno ocorre no tema estudando, tendo em vista que a gestão da atividade
principal do clube não permanece vago por muito tempo.
De acordo com Lima (2020), a rotatividade consiste em um indicador importante,
pois fornece informações além do fluxo de pessoas que entram e saem das organizações,
também indicam aos gestores a existência de conformidades que afetam os colaboradores. Tal
linha de raciocínio encontra sustentação no pensamento de Ferreira e Siqueira (2005), pois eles
entendem que as organizações precisam desenvolver mecanismos de estímulo ao
comprometimento a fim de identificar as insatisfações e minimizá-las visando a baixa
rotatividade.

3. METODOLOGIA

O Método científico consiste na junção de procedimentos e operações mentais que

serão empregadas no processo de investigação de determinado fenômeno (MORESI, 2003).
Nesse sentido, Minayo (1993) aborda o ato de pesquisar como a busca de respostas às
indagações propostas, convergindo com o entendimento de que “pesquisa é um conjunto de
ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos
racionais e sistemáticos” (MORESI, 2003, p.8).
 26

O estudo em questão foi de natureza qualitativa, tendo em vista que o objetivo

mesmo sendo a investigação da relação entre a quantidade de treinadores e a permanência na
série A, entre 2017 e 2020 contém elementos de análise qualitativa e os números são utilizados
como embasamentos para a análise. De acordo com Angers (1992), a pesquisa qualitativa trata-
se da descrição e compreensão de determinadas situações, não restringindo-se a números para
registrar frequências e comportamentos, tendo em vista que há “um vínculo indissociável entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”
(MORESI, 2003, p.9), mesmo que os números sejam utilizados para dar sustentação a
veracidade do fato analisado.
Quanto aos meios, a abordagem de investigação dos fatos utilizou-se da pesquisa
bibliográfica, tendo em vista o repertório de estudos realizados acerca da temática bem como o
acervo de informações e declarações veiculados em veículos eletrônicos de confiança. Além
disso, a metodologia escolhida enquadra-se no objetivo definido para esta pesquisa, de
exposição dos fatos e das consequências do problema investigado. Logo, realizou-se, como
conceitua MORESI (2003), um estudo sistematizado que tem como fonte: livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas, portanto, material acessível ao público em geral
Nesse sentido, a pesquisa recorreu a materiais já existentes, sendo estes, livros,
artigos e teses disponíveis na internet (Spell e Google Acadêmico), assim como base de dados
disponibilizadas por sites e revistas de informação do objeto da pesquisa, como define Fonseca
(2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de referenciais publicados em livros,
artigos e web sites.
Quanto a coleta de dados, utilizou-se de infográficos disponíveis no ge.globo.com
a partir destes infográficos estruturaram-se as tabelas que serviram de base para a análise dos
dados. Além disso, a perspectiva científica, baseando-se em trabalhos acadêmicos permitirão o
aprofundamento da análise do referido fenômeno.
Após a coleta dos dados, estes foram organizados e analisados (KLEIN, 2015).
Assim, definiu-se que as informações quantitativas coletadas pela pesquisa serão tabuladas, e
comparadas entre si, visando ao entendimento do comportamento do fenômeno e interpretadas
a partir do alinhamento destes dados com as informações coletadas, estas desenvolvidas por
intermédios dos estudos científicos que basearam esta pesquisa.
Nesse sentido, a tabulação considerou o aproveitamento das equipes, bem como de
cada treinador que trabalhou nessas equipes entre os campeonatos brasileiros série A de 2017
a 2020, colocadas entre a 15° e 20° , sendo aproveitamento determinado pela razão entre a
quantidade de pontos conquistados e a quantidade de pontos disputados multiplicado por 100,
 27

sendo que, de acordo com as regras estabelecidas pela CBF, no campeonato brasileiro da série
A, uma vitória equivale a 3 (três) pontos, o empate equivale a 1 (um) ponto e a derrota equivale
a 0 (zero) ponto. Nesse contexto, também foi calculada a média da quantidade de treinadores
que as equipes selecionadas tiveram de acordo com o ano a fim de delimitar padrões
quantitativos que desencadeiam o rebaixamento ou não.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A base de dados construída contém informações relativas a quantidade de

treinadores que trabalharam nos clubes que finalizaram a Série A entre a 15° e a 20° colocação,
tendo em vista que se delimitou, da tabela final, as equipes rebaixadas (17° ao 20°) e as duas
mais próximas a estas, entre os anos de 2017 a 2020 com o objetivo de analisar a relação direta
entre a rotatividade e o rebaixamento ou permanência na série A.
As equipes escolhidas (15° ao 20°) foram selecionadas a partir de um componente
importante em relação as trocas de técnicos no Brasil, as equipes que estão melhores colocadas
possuem uma maior estabilidade de seus comandantes, tendo em vista os inerentes resultados
que as possibilitam estarem melhores colocadas na tabela. Assim, vale salientar que as tabelas
abaixo possuem a quantidade de treinadores que cada equipe teve durante o campeonato
brasileiro, bem como o aproveitamento dos treinadores, apenas nesta competição, indicados por
1°, 2°, 3° e 4° de acordo com a ordem em que comandaram as equipes e ao lado de cada, uma
coluna relativa ao aproveitamento do clube durante as 38 rodadas do campeonato brasileiro da
série A.
Ademais, vale-se ressaltar também que foram desconsiderados os técnicos
interinos, treinadores advindos de um recrutamento interno que normalmente comandam as
equipes entre a demissão do treinador atual e a contratação de um novo profissional. Dessa
forma, o recrutamento interno apenas foi considerado quando estes profissionais foram de fato
efetivados, mesmo que algumas situações importantes sejam pontuadas, relativas ao
recrutamento interno, nesta análise que será feita por ano.
 28

4.1 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2017

Na Série A de 2017, pode-se identificar que a média de troca de treinadores dos 6

seis últimos colocados foi de 2,33 técnicos por equipe, nesse sentido, quem ficou abaixo desse
número de trocas foi rebaixado e das três equipes que ficaram acima, 2 atingiram o objetivo
(Sport e Vitória) e 1 foi rebaixada (Atlético GO). Nesse contexto, faz-se importante realizar
algumas observações.

Tabela 1 - Série A 2017 (15° - 20°)

POS TIMES APROVEITAMENTO TÉCNICOS 1° 2° 3°
15° SPORT 39.5 % 3 16% 40% 41%
16° VITÓRIA 37.7 % 3 8% 33% 47%
17° CORITIBA 37.7 % 2 42% 36%
18° AVAÍ 37.7 % 1 37.7%
19° PONTE PRETA 34.2 % 2 39% 26%
20° ATLÉTICO GO 31.6 % 3 0% 17% 42%
Fonte: adaptado de ge.globo.com (2022)

O aproveitamento de Vitória, Coritiba e Avaí fora idêntico, logo, as posições desta

equipe foi decidida a partir dos critérios de desempate, o Avaí, com uma vitória a menos que
Coritiba e Vitória, ficou em 18°, as outras duas equipes, empatadas em pontos e em vitórias
tiveram suas posições decididas por meio do saldo de gols (diferença entre gols marcados e gols
sofridos), com prejuízo para o Coritiba, com 1 gol a menos de saldo que o Vitória. Assim, pode-
se enfatizar que circunstancias, além do número de pontos marcadas, foram determinantes para
o alcance da permanência na série A e o rebaixamento.
Logo, uma análise dos números relativos ao aproveitamento permite indicar que o
Avaí, que manteve o seu treinador durante toda a competição obteve aproveitamento suficiente
para o alcance do objetivo do clube na competição, já o Coritiba, que demitiu um treinador que
conseguiu aproveitamento acima do necessário para a permanência obteve queda de
aproveitamento após a troca, fator determinante para o seu descenso, situação análoga a da
Ponte Preta que utilizou-se do mesmo caminho e obteve o mesmo resultado.
Na análise do grupo das equipes que tiveram três treinadores durante a competição,
cabe-se realizar algumas observações, nos três casos, as equipes obtiveram elevação do
aproveitamento a cada novo trabalho, ao contrário das equipes anteriormente citadas que
alcançaram resultado reverso. Dentro desse grupo, pode-se observar a situação do Atlético GO,
 29

que entre o 1° e o 2° treinador utilizou, como interino, durante uma partida, João Paulo Sanchez,
em uma partida em que a equipe saiu vitoriosa. Após a demissão do 2° treinador, o clube goiano
decidiu pela efetivação de João Paulo Sanchez no cargo, este fez aproveitamento superior
inclusive ao Vitória e ao Sport, equipes que permaneceram na Série A.

4.2 CAMPEOANTO BRASILEIRO SÉRIE A 2018

Na Série A de 2018, pode-se identificar que a média de troca de treinadores dos 6

últimos colocados foi de 3,16 técnicos por equipe, nesse sentido, ao contrário de 2017, quem
ficou acima desse número de trocas foi rebaixado, com exceção do Vitória.

Tabela 2 - Série A 2018 (15° - 20°)

POS TIMES APROVEITAMENTO TÉCNICOS 1° 2° 3° 4°
15° CEARÁ 38.6 % 3 16% 0% 47%
16° VASCO 37.7 % 3 44% 43% 26%
17° SPORT 36.8 % 4 16% 40% 17% 50%
18° AMÉRICA 35.1 % 4 38% 0% 35% 46%
19° VITÓRIA 32.5 % 2 37% 36%
20° PARANÁ 20.2 % 3 26% 9% 22%
Fonte: adaptado de ge.globo.com (2022)

O caso do vitória, nesta temporada, pode ser observado a partir da interferência do

técnico interino no aproveitamento da equipe, tendo em vista que os dois treinadores que a
equipe teve durante o campeonato obtiveram aproveitamentos semelhantes ao 16° colocado
(Vasco), todavia o aproveitamento da equipe despenca quando observa-se que entre o 1° e o 2°
treinador e após a demissão do 2° técnico, o treinador interino assumiu a equipe, João Burse,
ele obteve, em 8 jogos a frente da equipe, um aproveitamento de 12,5%.
Já Sport e América tiveram 4 treinadores durante a competição, em ambos os casos,
dois destes quatro realizaram aproveitamento capaz de atingir o objetivo da equipe. No caso do
América, a primeira troca não fora bem sucedida, assim, o 2° técnico ficou bem abaixo dos
demais e seu aproveitamento foi determinante para o descenso, enquanto o Sport teve dois
treinadores com aproveitamento bem abaixo dos demais.
O Paraná teve três técnicos durante a competição e nenhum conseguiu obter sequer
o aproveitamento geral do Vitória, equipe imediatamente acima do Paraná, lanterna da
 30

competição, abrindo margem para interpretações acerca de um desnível técnico do time em

relação a competição, nesse sentido, o melhor aproveitamento foi o do seu primeiro treinador e
as trocas não surtiram efeito desejado quando trata-se de aproveitamento.
Ceará e Vasco foram as equipes nesta temporada que conseguiram a permanência
na Série A, todavia, com caminhos diferentes ao longo da competição, mesmo que ambas
tenham o mesmo número de trocas durante a competição. Enquanto Vasco manteve-se estável
durante a primeira troca, variando o aproveitamento de 44% para 43%, o Ceará despencou no
quesito após a primeira troca, porém após a segunda troca o Vasco sofreu uma regressão
enquanto o terceiro técnico do Ceará fez aproveitamento equivalente ao oitavo colocado da
competição.
Esta temporada pode ser analisada sob a ótica do Ciclo Vicioso, explanada por
Grusky (1960), segundo Silvestre, tendo em vista que, com exceção do Sport, a primeira troca
das equipes analisadas nesta temporada resultaram em uma queda de aproveitamento.

Esta alteração irá ainda mudar as relações entre os elementos da organização,

alterando os equilíbrios de poder existentes. A perturbação daqui resultante afetará a
moral entre os jogadores, reduzindo a coesão organizacional e, concomitantemente, o
desempenho da equipa, podendo vir a resultar numa nova mudança de treinador,
entrando-se assim numa espiral de resultados negativos, o Ciclo Vicioso
(SILVESTRE, 2011, p. 5).

4.3 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2019

Na Série A de 2019, pode-se identificar que a média de troca de treinadores dos seis
últimos colocados foi de 2,83 técnicos por equipe, apenas duas equipes ficaram abaixo dessa
média.

Tabela 3 - Série A 2019 (15° - 20°)

POS TIMES APROVEITAMENTO TÉCNICOS 1° 2° 3° 4°
15° BOTAFOGO 37.7 % 2 41% 31%
16° CEARÁ 34.2 % 3 35% 36% 22%
17° CRUZEIRO 31.6 % 4 26% 33% 40% 0%
18° CSA 28.1 % 2 22% 33%
19° CHAPECOENSE 28.1 % 3 24% 25% 31%
20° AVAÍ 17.5 % 3 11% 29% 11%
Fonte: adaptado de ge.globo.com (2022)
 31

O Avaí viveu situação bastante semelhante a do Paraná na temporada de 2018, com

três treinadores durante a competição todos ficaram distantes do aproveitamento ideal para o
alcance do objetivo, assim, vale-se questionar o nível técnico da equipe montada para além do
aproveitamento dos profissionais que passaram pelo clube durante a campeonato, ademais,
deve-se ressaltar que o Avaí rumou por um caminho inverso ao que aplicou duas temporadas
atrás, em que teve apenas um treinador durante a competição e obteve aproveitamento suficiente
para a permanência.
O cenário da chapecoense é semelhante ao do Avaí, nenhum dos profissionais fez
aproveitamento capaz de sustentar a equipe mais uma temporada na série A, embora tenha feito
mais pontos que o Avaí há margem para a interpretação de que o nível técnico da equipe era
inferior ao necessário para disputar o uma permanência com mais efetividade.
A Chapecoense manteve um equilíbrio durante a competição no que se refere ao
aproveitamento, mesmo com vários treinadores durante o campeonato, todavia, resgatando
Chiavenato (2014), citado na introdução, a rotatividade causa nas organizações um processo de
entropia negativa, em que o equilíbrio é garantido por um despejo de mais energia e recursos
visando a mantê-lo, assim, a equipe além de não alcançar o objetivo gastou energia e recursos
de forma inútil.
Outra equipe rebaixada nesta temporada, o Cruzeiro, obteve uma sequência de
melhora de aproveitamento a partir das trocas, exceto em sua última troca, todavia, atingiu o
número quatro técnicos durante a competição, valor aparentemente crucial para decretar um
rebaixamento.
Neste Campeonato, vale ressaltar que Ceara, CSA e Cruzeiro viveram uma situação
bastante inusitada, tendo em vista que após a 35° rodada do campeonato, o Ceará demitiu seu
treinador, Adilson Batista e contratou o treinador do CSA, Argel Fuchs, enquanto o Cruzeiro
demitiu seu treinador, Abel Braga, e contratou o técnico demitido pelo Ceará, Adilson Batista.
Assim, o CSA encerrou sua temporada com um técnico interino sob o comando da equipe, ele
perdeu os três jogos restantes que disputou, após melhorar seu desempenho com a primeiro
troca de comando, todavia, o trabalho fora interrompido por circunstâncias externas.
Sob a ótica deste acontecido vale frisar que todos os treinadores do Ceará durante
o campeonato obtiveram aproveitamento suficiente para o alcance do objetivo, exceto seu
último treinador. Além do Ceará, o Botafogo também alcançou a permanência na Série A do
Campeonato, a equipe carioca atingiu seu objetivo graças ao aproveitamento de seu primeiro
treinador, tendo em vista que a troca ocasionou uma queda de aproveitamento que poderia lhe
custar a vaga na série A da próxima temporada.
 32

4.4 CAMPEONATO BRASILEIRO SÉRIE A 2020

Na Série A de 2020, pode-se identificar que a média de troca de treinadores dos 6

seis últimos colocados foi de 3,33 técnicos por equipe, as equipes que estiveram acima da média
foram rebaixadas.

Tabela 4 - SÉRIE A 2020 (15° - 20°)

POS TIMES APROVEITAMENTO TÉCNICOS 1° 2° 3° 4°
15° SPORT 36.8% 2 26% 38%
16° FORTALEZA 36% 3 44% 26% 30%
17° VASCO 36% 3 46% 33% 36%
18° GOIÁS 32.5% 4 11% 28% 10% 38%
19° CORITIBA 27.2% 4 0% 33% 11% 33%
20° BOTAFOGO 23.7% 4 36% 44% 0% 11%
Fonte: adaptado de ge.globo.com (2022)

Nesse contexto, Goiás, Coritiba e Botafogo passaram por processos bastante

similares em relação ao aproveitamento, as três equipes tiveram quatro treinadores e
aumentaram seu aproveitamento após a primeiro troca, diminuíram após a segunda troca e
voltaram a aumentar após a terceira troca, evidenciando novamente que o número de quatro
treinadores na competição é indicativo importante de rebaixamento.
A situação do Goiás vale um destaque, tendo em vista que na transição do primeiro
para o segundo treinador, Glauber Ramos assumiu a equipe por um jogo, de forma interina, e o
venceu, Glauber voltaria a comandar a equipe, agora efetivado como 4° treinador do Goiás
durante a competição, assemelhando-se a situação do Atlético Goianiense em 2017 que poderia
ter realizado um recrutamento interno ao identificar potencialidades de seu treinador interino,
visto que ele fora o único técnico do Goiás que realizou aproveitamento capaz de livrar a equipe
do descenso. Em ambos os casos, pode-se exaltar as vantagens do recrutamento interno, pois
um profissional advindo do recrutamento interno “já conhece as dependências da empresa e
não precisa participar de processo de ambientação e integração” (DONASOLO, 2017).
Enquanto isso, Vasco e Fortaleza possuíam treinadores que faziam aproveitamentos
intermediários e que os permitiria uma permanência na série A, todavia, após a primeira troca
tiveram uma regressão de aproveitamento. O Vasco se desfez de um profissional advindo de
um recrutamento interno para apostar em profissionais mais experientes que poderiam dar uma
melhor condição a equipe, mas não foi o que ocorreu, já o fortaleza teve seu treinador, Rogério
Ceni, contratado por outra equipe, o Flamengo e não conseguiu fazer a transição de trabalhos
 33

de forma que no mínimo mantivesse o aproveitamento, ainda sim, alcançou o objetivo, assim
como Vaco, a equipe Cearense obteve melhor aproveitamento com seu terceiro treinador a
partir de um comparativo com o segundo treinador.
O Sport foi a equipe que menos trocou de treinador entre as analisadas e foi a melhor
colocada, mesmo que todas as outras equipes analisadas, com exceção do Coritiba, tenham ao
menos um treinador durante a competição que obtivera aproveitamento no mínimo igual ao do
Sport. Logo, todas as equipes, com exceção do Coritiba, tiveram no mínimo um treinador com
aproveitamento que poderia levar a equipe a permanecer na série A.
Entre as temporadas analisadas, a de 2020 foi a temporada em que mais houve
trocas de treinador, nesse sentido, esta temporada pode ser observada sob a ótica do “Bode
Expiatório”, explanada, segundo Silvestre, por Gramson e Scotch (1964).

Quando confrontados com uma quebra de desempenho da equipa, as direções

apresentam os treinadores como “Bode Expiatório” para os maus resultados, por
forma a acalmar o descontentamento dos adeptos. Este fenómeno acaba por se
constituir como um mecanismo de transferência de culpa das direções (responsáveis
últimos pela escolha dos jogadores contratados e, portanto, pela qualidade da equipa)
para os treinadores (SILVESTRE, 2011, p.6).

4.5 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS

A partir da análise descritiva realizada nesta pesquisa, pode-se inferir alguns

resultados relacionados ao período de tempo analisado acerca da relação entre rotatividade e
permanência na série A do campeonato brasileiro.
Inicialmente é importante relatar que foram analisados 16 clube ao total em um
contexto de 6 times a cada 4 anos, evidenciando algum grau de reincidência, ou seja, as mesmas
equipes disputando a mesma zona da tabela em anos diferentes, nesse sentido, algumas
observações devem ser realizadas.
Encontrou-se um número determinante para o rebaixamento, nenhuma equipe das
cinco equipes, entre as analisadas, que tiveram quatro treinadores durante a competição
conseguiu a permanência na Série A, já entre as onze equipes que tiveram três treinadores
durante a competição, seis, 54,5% conseguiram a permanência na Série A, entre as seis equipes
que tiveram dois treinadores durante a temporada a temporada, apenas duas, 33,3%
conseguiram a permanência na Série A e apenas uma equipe entre as 24 analisadas teve apenas
 34

um treinador durante a competição, o Avaí, e foi rebaixado. Sob esta perspectiva, pode-se
afirmar que quatro treinadores durante o campeonato é um forte indicativo de rebaixamento,
mas não se pode fazer outras ilações acerca de uma relação quantitativa entre quantidade de
treinadores e permanência na Série A tomando como base três treinadores e dois treinadores
durante a competição.
Quanto ao caso do Avaí, em 2017, vale-se ressaltar que a equipe obteve
aproveitamento suficiente para a permanência na Série A, pois encerrou sua participação no
campeonato empatado em pontos com o 16° colocado, todavia fora rebaixado por contas dos
critérios de desempate, contudo, dois anos depois, o Avaí teve três treinadores durante a
competição e fora rebaixado em último lugar com 17,5% de aproveitamento, logo, mais trocas
de treinadores, no caso do Avaí acarretou uma queda de aproveitamento em relação a sua última
participação na liga nacional.
Outro fato a se observar é que, entre as equipes analisadas, das 12 equipes em que
a primeira troca de treinador acarretou uma melhora de aproveitamento 10 realizaram no
mínimo mais uma troca, este fenômeno evidencia a pressa por resultados no futebol brasileiro
em que a evolução no que refere a resultados precisa ser rápida e expressiva, caso contrário, a
demissão é praticamente certa.
Sob uma perspectiva geral, vale-se ressaltar que esta pesquisa apurou o
aproveitamento de 70 treinadores, entre os quais, 31,4% realizaram aproveitamento acima da
média dos aproveitamentos mínimos que garantiram a permanência na série A nos anos
analisados (36,4%), enquanto, dos 24 clubes analisados, 37,5% deles realizaram
aproveitamento acima desta média.
Ademais, o recrutamento interno, para uma situação de crise como a permanência
na Série A mostrou-se eficaz, tendo em vista que dos treinadores analisados, seis eram
treinadores interinos efetivados no cargo de treinador principal, quatro desses treinadores
obtiveram o melhor aproveitamento entre os treinadores da equipe no determinado ano e nestes
quatro casos o aproveitamento destes treinadores era suficiente para a permanência na Série A
do campeonato, logo, o recrutamento interno neste tipo de situação pode ser uma boa estratégia.
Portanto, encontrou-se a quantidade de quatro treinadores durante o campeonato
como determinante para o rebaixamento e não se encontrou uma quantidade de treinadores
durante o campeonato que garantisse a permanência na série A, mas encontrou-se relações
importantes entre certos comportamentos que podem contribuir diretamente para um
rebaixamento ou uma permanência na elite do futebol, uma contribuição importante pode ser o
 35

resultado encontrado em relação ao recrutamento interno, visto que convencionou-se no futebol

brasileiro que situações como esta exigem profissionais de fora do clube e mais experientes.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como constatação final, percebe-se que o Campeonato Brasileiro de Futebol da

Série A comporta-se, no que se refere a troca de treinadores, de maneira muito atípica em
relação as principais ligas do futebol mundial, como evidenciou-se na introdução desta
pesquisa.
Nesse contexto, encontrou-se que os trabalhos curtos decorrentes da ausência de
planejamento a longo prazo refletiram-se em resultados ruins que podem estar associados ao
pouco tempo para a adaptação aos novos clubes, assim, as trocas não produziram os resultados
que os clubes analisados esperavam.
Assim, das 54 trocas observadas nesta pesquisa, exatamente em 50% delas o
treinador seguinte obteve aproveitamento melhor que o anterior, por conseguinte, em 50% dos
casos o aproveitamento foi menor, evidenciando que a realização de uma troca de treinador
apenas como satisfação para os stakeholders, mas sem convicção, bem como a contratação de
um novo profissional sob a mesma perspectiva é uma maneira de gerir a equipe com base na
sorte, tendo em vista que a probabilidade do aproveitamento melhorar é a mesma de o
aproveitamento piorar.
Ademais, sobre as trocas, o estudo mostrou-se incapaz de estabelecer parâmetros
quantitativos que garantem a permanência de uma equipe na Série A da competição, todavia, a
quantidade de quatro treinadores durante o campeonato mostrou-se garantidora do
rebaixamento.
Um fato pertinente observado nesta pesquisa e que merece atenção especial é o
recrutamento interno, tendo em vista que foram observados poucos casos de efetivação de um
profissional interno do clube, mas nesta pequena amostragem foram observados bons resultados
quanto ao aproveitamento, assim, em futuras pesquisas, pode-se estudar o aproveitamento dos
treinadores interinos nas diversas situações dentro da tabela de classificação, seja este
profissional assumindo de forma interina ou efetivado pelo clube.
 36

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