FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DE

RIBEIRÃO PRETO

BEATRIZ CIBELE DAVID FURTADO

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO FUTEBOL FEMININO: um estudo em clubes

Paulistas

Ribeirão Preto
2022
 BEATRIZ CIBELE DAVID FURTADO

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO FUTEBOL FEMININO: um estudo em clubes

Paulistas

Trabalho de conclusão de Curso 1

apresentado à Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade de Ribeirão
Preto para curso de graduação em
Administração da FEARP/USP.

Orientador: André Lucirton

Ribeirão Preto
2022
 RESUMO

O futebol feminino enfrenta diversos desafios no dia a dia, especialmente no que

concerne à consolidação e profissionalização da modalidade. No contexto atual,
existem diversos esforços por parte das federações, das ligas e dos próprios clubes,
que visam, em linhas gerais, o desenvolvimento da modalidade feminina.
Considerando esse cenário, a Federação Internacional de Futebol Associado (FIFA),
disponibilizou um manual de boas práticas de gestão para clubes femininos, essas
práticas, segundo a FIFA, tendem a surtir efeitos no desenvolvimento da categoria
feminina nos clubes. Dessa forma, esse estudo busca identificar, por meio da
revisão da literatura e da aplicação de entrevistas, o contexto atual nas gestões de
três clubes paulistas de futebol, a fim de verificar a existência ou não, das boas
práticas de gestão sugeridas pela FIFA para o futebol feminino.

Palavras-chave: Futebol Feminino. Federação Esportiva. Gestão. Desafio.

Mulheres.
 ABSTRACT

Women's football faces several challenges on a daily basis, especially regarding the
consolidation and professionalization of the sport. In the current context, there are
several efforts on part of the federations, the leagues and the clubs themselves,
which aim, in general terms, the development of the female modality. Considering
this scenario, the International Federation of Association Football (FIFA), made
available a handbook of good management practices for women's clubs, these
practices, according to FIFA, tend to have an effect on the development of the
women's category in clubs. In this way, this study seeks to identify, through a
literature review and an application of interviews, the current context in the
management of three football clubs in São Paulo, in order to verify the existence, or
not, of good management practices for women's football. sugested by FIFA.

Keywords: Women's Football. Sports Federation. Management. Challenge.

Women.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Resposta à questão 03 do questionário – Seção “representatividade”.....30

Figura 2: Resposta à questão 07 do questionário – Seção “representatividade”.....30
Figura 3: Resposta à questão 08 do questionário – Seção “boa governança”.........31
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Dimensão Representatividade..................................................................31

Quadro 2: Dimensão Boa Governança......................................................................32
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................7
2 OBJETIVOS...............................................................................................................8
2.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................9
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................9
3 REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................................9
3.1 FUTEBOL..............................................................................................................10
3.2 FUTEBOL FEMININO...........................................................................................10
3.2.1 Boas práticas de gestão para o Futebol Feminino............................................17
4 METODOLOGIA......................................................................................................22
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...................................................................22
4.2 RECURSOS METODOLÓGICOS.........................................................................23
4.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA..................................................................................24
4.4 COLETA DE DADOS............................................................................................25
4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS.............................................................................25
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES............................................................................26
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA CLUBES ESTUDADOS................................................26
5.2 REPRESENTATIVIDADE.....................................................................................27
5.3 DESCRIÇÃO SOBRE AS REPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO..........29
6 CONCLUSÃO..........................................................................................................33
REFERÊNCIAS...........................................................................................................35
APÊNDICE A..............................................................................................................39
APÊNDICE B..............................................................................................................41
 7

1 INTRODUÇÃO

O Futebol atrai a atenção de milhares de pessoas em todos os continentes e

é a modalidade mais popular do mundo. Segundo a Federação Internacional de
Futebol Associado (FIFA), a Copa do Mundo de 2018 mobilizou a audiência de 3,5
bilhões de pessoas, em cera de 130 países. Estima-se, também, que existam mais
de 300 mil clubes de futebol, cerca de 3 milhões de praticantes e de 3,5 bilhões de
torcedores (CASÉ, 2021).
O Brasil, por sua vez, é uma das grandes potências mundiais de futebol
(Dickens), contando com cerca de 650 clubes profissionais e mais de 30 milhões de
praticantes, além disso, trata-se do maior campeão em Copas do Mundo, o principal
evento futebolístico a nível global (CASÉ, 2021). O futebol é, também, um patrimônio
da cultura brasileira e durante o decorrer da história, transformou-se em um
importante recurso para a construção de laços de identidade (SANTOS JUNIOR;
MELO, 2014).
No Brasil, ao longo dos anos, o futebol se consolidou ideologicamente como
um veículo de imposição e expressão de virilidade, com isso, criou-se a ideia de que
o futebol é um espaço restrito a homens e, assim, foi instaurado um preconceito
quanto à prática do futebol por mulheres (SOUSA, 2009). O preconceito
desencadeou uma restrição legal contra o futebol feminino, a lei que proibia
mulheres de praticar o esporte foi instaurada em 1941 e só foi revogada em 1979.
Somente em 1983 o futebol feminino foi institucionalizado, mas de início, não
houve incentivo por parte das federações e nem da sociedade como um todo.
Mesmo assim, as mulheres mantiveram sua paixão e seguiram insistindo, a muito
custo, em jogar futebol (SOUSA, 2009). Não apenas no escopo do futebol, a partir
de resistência e de reivindicações por condições de igualdade em relação aos
homens, as mulheres têm conquistado mais territórios que eram considerados como
masculinos (MARTIN, 2006), já no que abrange o futebol, a prática feminina vem
ganhando espaço nos últimos anos, mas a sua consolidação ainda é um desafio.
Na última década, por parte das ligas, das federações e dos clubes, foram
criadas diversas iniciativas no Brasil que visam justamente a consolidação e,
também, um maior incentivo e profissionalização da prática. Em relação às ligas, por
exemplo, em 2019 o Campeonato Brasileiro de Futebol passou a obrigar que todos
 8

os participantes da Série A mantivessem um time de futebol feminino, adulto e de

base (ALVES, 2019).
A FIFA, por sua vez, enxerga grande potencial no futebol feminino, e tornou o
desenvolvimento da categoria uma prioridade. Por parte da federação, existe uma
divisão responsável por cuidar de todas as iniciativas voltadas para o futebol de
mulheres, nesta divisão, foram criados diversos projetos estruturados que têm, em
geral, o objetivo de profissionalizar ainda mais a prática. De 2019 a 2022, a FIFA
investiu cerca de 1 bilhão de dólares nesses projetos (FIFA, 2022). Dentre as
iniciativas, está a criação do “Women’s Football Administrator Handbook”, um
manual que contém sugestões de boas práticas de gestão que tendem a surtir
efeitos no desenvolvimento da categoria feminina nos clubes.
Tendo em vista esse cenário, a presente pesquisa busca desvendar o
contexto atual de três agremiações de futebol do estado de São Paulo no que tange
a gestão do futebol feminino, a fim de analisar a adoção das boas práticas de gestão
sugeridas no manual publicado pela FIFA.
 9

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

O presente estudo tem como objetivo buscar boas práticas de gestão que
alavancam clubes de futebol feminino a fim de verificar a presença delas no contexto
atual de clubes de futebol feminino do estado de São Paulo.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar na literatura as boas práticas atreladas às gestões esportivas no

que concerne o futebol feminino;
 Pesquisar ações inovadoras que contribuem para o desenvolvimento do
futebol feminino;
 Investigar a estrutura que cerca os clubes de futebol feminino do estado de
São Paulo;
 Comparar entre si as gestões e estruturas organizacionais dos clubes de
futebol feminino estudados, através da ótica das boas práticas de gestão
levantadas. 
 10

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 FUTEBOL

Existe um consenso de que o futebol moderno teve suas regras básicas

instituídas em 1863, na Inglaterra. A partir de 1870, o esporte começou a atingir as
camadas mais populares da sociedade, atraindo um grande número de atletas e,
consequentemente, melhorando a qualidade técnica das equipes, o que fomentou a
rivalidade entre os clubes. Já a década de 1880 foi sinalada pela luta para
profissionalizar a modalidade, marcada por uma necessidade de organizar melhor as
competições. Surge assim, a primeira liga profissional de futebol (PRONI, 1998).
Na época, o país exercia uma grande influência cultural e não demorou muito
para que o esporte fosse difundido, inicialmente, pela Europa e em seguida, para
diversos continentes.
No Brasil, acredita-se que o futebol foi introduzido em São Paulo por Charles
Miller, que viajou para a Inglaterra, teve contato com o esporte e, quando retornou
ao Brasil em 1894, trouxe consigo um manual de regras e uma bola de futebol. Já no
Rio de Janeiro, Oscar Cox, foi o responsável por introduzir a modalidade quando
voltou da Europa, Cox também fundou o Fluminese Football Clube em 1902. No
início da popularidade do futebol, o esporte era praticado somente por pessoas de
elite, isto é, não era permitido que negros participassem (ROQUE, 2020).
Em meados de 1930, o futebol se popularizou e passou a ser tomado por
classes menos favorecidas, esse fenômeno foi desencadeado após a vitória do
Vasco no Campeonato Carioca em 1923, conquistado por um time composto, em
sua maioria, por atletas negros. A popularização do futebol foi um fator chave que
desencadeou o profissionalismo da modalidade no Brasil, isso porque os clubes
passaram a recrutar os melhores jogadores e não somente, os brancos da elite.
Essa dinâmica trouxe consigo uma reivindicação para estabelecer o futebol como
profissão por parte dos atletas e da comissão (RODRIGUES, 2003).

3.2 FUTEBOL FEMININO

As primeiras e mais consistentes potências do futebol feminino (Estados

Unidos, China e Noruega) representam países nos quais o jogo masculino tem
 11

desempenhado um papel secundário, com qualidade geral e sucesso muito inferior

ao das potências estabelecidas do futebol, como a Alemanha, a Inglaterra, a Itália, a
Espanha, a França, o Brasil, a Argentina e outros. E a razão é óbvia: as mulheres
obtiveram sucesso justamente em países onde o futebol não era totalmente ocupado
por homens. (HONG; MANGAR, 2004)
Em sua tese, Eriberto José Lessa de Moura (2003) afirma que

“O futebol feminino nos Estados Unidos tornou-se uma área reservada

feminina, reforçando a ideia de que o futebol “é coisa para mulher” bem
diferente das concepções brasileiras, argentinas, italianas e inglesas, que
utilizam o universo futebolístico como área reservada à classe masculina”
(MOURA, 2003).

Foi apenas nos últimos anos que a seleção feminina do Brasil atingiu o auge
no futebol e aproximou-se das seleções dos Estados Unidos, da China e da
Noruega. A história do futebol feminino brasileiro pode ser relacionada àquelas
vistas nos países que também são potências estabelecidas de futebol masculino -
marcada pela luta das mulheres pelo direito de definir a modalidade como profissão.
No século 19 na Inglaterra, a Football Association (FA) foi criada e as
regras do jogo foram padronizadas, dando forma à prática que conhecemos
hoje. No final de 1800, o futebol moderno se popularizou no país e, assim
como os homens, as mulheres também procuraram estabelecer equipes e
ligas femininas, no entanto, o repúdio e a resistência contra a prática feminina
apenas cresceu (DICKENS, 2020).
Durante a primeira guerra mundial, as mulheres assumiram papéis que
eram atribuídos aos homens, nesse período o futebol feminino na Inglaterra e
na Escócia passou por um ressurgimento dramático. Em 1915, com os
homens lutando na guerra, a FA suspendeu as ligas masculinas e passou a
apoiar as partidas femininas como meio de angariação de fundos para
esforço de guerra. As equipes femininas foram autorizadas a usar os campos
e materiais da liga masculina e os jogos oficiais atraíam multidões para os
estádios em toda Inglaterra (DICKENS, 2020).
Apesar do fim da guerra, a popularidade do futebol feminino não
diminuiu. Em 1920, o jogo entre as duas principais equipes femininas da
Inglaterra bateu o recorde de público, contando com 53 mil espectadores e 10
 12

mil recusados nos portões. Em 1921, todas as grandes cidades da Inglaterra

contavam com ao menos uma equipe feminina (THE FA, 2021).
Com a popularidade da modalidade, criou-se um movimento para
formalizar o futebol feminino, visando a criação de ligas e de salários. Na
época, o futebol feminino era voltado apenas para caridade, e apelo das
mulheres em profissionalizar a prática não foi bem aceito pela Associação o.
Assim, começaram a surgir boatos de “escândalos financeiros”, que
acusavam equipes femininas de alocar inadequadamente o dinheiro
arrecadado para pagar jogadoras e para apoiar movimentos sociais.
Por conta destes boatos e da crescente “ameaça” ao futebol
masculino, em dezembro de 1921, a FA baniu a prática da modalidade por
mulheres, justificando sua ação pelas queixas financeiras, e também
expressando seu desagrado com a prática feminina: “[...] O conselho sente-se
impelido a expressar a sua opinião firme de que o jogo de futebol é bastante
inadequado para as mulheres e não deve ser incentivado” (Birmingham Daily
Gazette, 7 December 1921. Apud Dickens, 2020).
Segundo Rago (2007), há uma crescente participação feminina em ambientes
elegidos como masculinos, esse fenômeno está atrelado, principalmente, a uma
nova dinâmica social que indica redução das diferenças entre os gêneros. De 1921
até os dias de hoje, as mulheres continuaram a jogar bola, mesmo que sem apoio, e
com o tempo, o futebol feminino começou a ganhar espaço e atenção em diversos
países.
No Reino Unido, a proibição da FA permaneceu e foi reforçada
periodicamente até 1969, quando foi informalmente rescindida após a intervenção
da FIFA. (WILLIAMS; HESS, 2015) No mesmo ano, foi fundada a Women’s Football
Association (WFA) no Reino Unido que contava com 44 times associados.
Posteriormente, em 1971, a FA rescindiu oficialmente todas as restrições sob a
prática feminina. (THE FA, 2021).
Nos demais países europeus, o futebol feminino compartilha de uma história
muito semelhante. Segundo Ana Kazz,

O início da história do futebol la (Alemanha) é semelhante à de outros

países europeus industrializados. As mulheres – principalmente de classes
populares geralmente aquelas que trabalhavam em fábricas – começam a
jogar futebol atraindo visibilidade, público e a reação da sociedade patriarcal
conservadora que a afasta dos campos ora de forma hostil (ridicularizando-
 13

as), ora usando argumentos benevolentes (onde o belo e frágil ‘corpo’

feminino tem sua saúde ameaçada por esportes brutos e de combate). Uma
peculiaridade da Alemanha que não pode ser aplicada ao Brasil é o boom
do futebol de mulheres no período de guerras mundiais: quando homens
saiam para lutar, as mulheres literalmente entram em campo. [...] Mesmo
com proibições, tanto no Brasil quanto na Alemanha Ocidental, as mulheres
seguiram jogando e não deixaram (a muito custo) a chama se apagar.
(CORNELSEN, E. L., 2022)

Depois das guerras, a Alemanha foi dividida com histórias distintas no

lado ocidental e oriental. Enquanto a Alemanha ocidental manteve a proibição
do futebol feminino por meio da Confederação Alemã de Futebol (DFB), a
Alemanha oriental não proibiu, tampouco incentivou. Somente em 1970 que a
proibição foi revogada. O retorno das alemãs foi intenso e teve muito suporte
do DFB, que de pronto estruturou campeonatos de elite de diversos níveis,
estrutura que fomentou uma base para a modalidade feminina.
Na Europa como um todo, existem muitos registros de clubes e de jogos de
futebol praticados por mulheres no século XX, inclusive o que provavelmente foi o
primeiro jogo internacional feminino entre Inglaterra e França em 1920, na cidade de
Preston e com 25 mil espectadores. Em geral, os países da Europa compartilham
muitas semelhanças históricas com relação ao futebol feminino, o Brasil por sua vez,
tem uma história mais singular, mas que, assim como na Europa, foi protagonizada
pela luta das mulheres, sofreu preconceitos, restrições legais e até hoje, busca
consolidação e aceitação social.
A história do futebol no Brasil tem no início a prática reservada à elite, isto é,
homens, brancos e ricos, e, portanto, era vedada a prática a negros e mulheres.
Porém, na época em que o futebol começou a ser praticado no Brasil, nas duas
primeiras décadas do século XX, existiam no Rio de Janeiro as chamadas “festas
sportivas” que reuniam homens e mulheres da alta sociedade num evento onde
ocorriam, com tom de brincadeira, competições esportivas variadas, como hipismo,
tiro, futebol e outros.
As “festas sportivas” eram eventos que faziam parte da cultura carioca e
acabaram tornando-se palco para iniciativas que tiravam as mulheres das
arquibancadas para a prática de atividades esportivas, uma das pequenas
oportunidades em que mulheres jogaram futebol publicamente. Assim como as
festas, o circo também teve um papel para o futebol feminino na época. A prática era
 14

tratada como um espetáculo, um show, e não uma partida. Os maiores espetáculos

eram produzidos por companhias paulistas e cariocas. Os circos ajudaram a
fomentar o preconceito contra a categoria. (BONFIM, 2019)
As primeiras referências de partidas de futebol disputadas por mulheres estão
datadas entre 1910 e 1930. Os registros de jornais reportavam a prática no Rio de
Janeiro, em São Paulo e no Rio Grande do Norte, ainda de forma incipiente.
Existem poucos registros de jogos de futebol praticados por mulheres, o mais
antigo deles é citado pelo historiador José S. Witter, que afirma que “no Brasil, o
primeiro jogo de futebol feminino de que se tem notícia foi disputado em 1913, entre
os times dos bairros da Cantareira e do Tremembé, de São Paulo” (Apud FRANZINI,
2005).
Outro registro que providencia pistas sobre a prática de futebol feminino no
Brasil, é a reportagem divulgada pela revista carioca Vida Sportiva 85 de 1920, que
contém a imagem de um time composto por dez jogadoras e uma goleira, do “team
Assis Bandeira” que representava o Sport Club Natalense, de Natal, no Rio Grande
do Norte. Segundo a reportagem, o time venceu uma partida contra a equipe do
ABC Foot-Ball Club, e a vitória da equipe Assis Bandeira rendeu o título de campeão
feminino da cidade de Natal. (BONFIM, 2019)
A reportagem sugere também que no estado do Rio Grande do Norte, o
futebol feminino possuía estrutura e reconhecimento superiores aos de São Paulo e
do Rio de Janeiro, o grande “palco” do país na época.
O primeiro episódio carioca de que se tem notícia reafirma as iniciativas do
futebol feminino no Rio Grande do Norte, trata-se de uma partida beneficente em
1929 travada entre mulheres do Club de Regatas Vasco da Gama e do São
Christóvão Athletic Club. O jogo aconteceu no Estádio das Laranjeiras e o clube São
Christóvão venceu por 2 a 0. Outro resquício do envolvimento do Vasco com a
prática do futebol feminino é datado em 1923, quando a revista Careta publicou uma
foto de um time composto por mulheres ao lado de uma bandeira que continha o
símbolo que representava a equipe carioca (BONFIM, 2019).
A partir de 1930, o futebol se popularizou e passou a ser tomado por classes
menos favorecidas, desencadeando um profissionalismo que era pautado pela
competição entre os clubes e a busca pelos melhores jogadores – que muitas vezes,
pertenciam às classes mais baixas. Em 1933 no governo Vargas, foi decretada a
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legislação social e trabalhista, que regulamenta o futebol profissional (SOUSA,

2009).
Durante esse período, em um contexto de prosperidade do futebol masculino,
houve uma organização de equipes de futebol feminino em diferentes bairros da
cidade do Rio de Janeiro e, por conseguinte, uma visibilidade à prática. (ELSEY,
NADEL 2019), contudo, esse fato limita-se ao subúrbio carioca. Mais à frente, em
1940, surgiram maiores incidências da prática feminina pela cidade. O futebol cada
vez mais se transformava em um importante recurso para a constituição de laços de
identidade (SANTOS JUNIOR; MELO, 2014).
A consolidação do futebol masculino no Brasil, num primeiro momento,
contribuiu para a promoção da modalidade praticada por mulheres, mas,
posteriormente, ajudou a desqualificá-la. Isto porque a modalidade se firmou
ideologicamente como um veículo de imposição e expressão de virilidade. (SOUSA,
2009). Além disso, a organização, a estruturação e o avanço da prática feminina
começam a ameaçar a hegemonia masculina. O avanço foi visto com maus olhos
pelos homens, como descrito no trecho da carta escrita por um cidadão ao
presidente da República Getúlio Vargas:

[Venho] Solicitar a clarividente atenção de V. Ex. para que seja conjurada

uma calamidade que está prestes a desabar em cima da juventude feminina
do Brasil. Refiro-me, Snr. Presidente, ao movimento entusiasta que está
empolgando centenas de moças, atraindo-as para se transformarem em
jogadoras de futebol sem se levar em conta que a mulher não poderá
praticar esse esporte violento, sem afetar, seriamente o equilíbrio fisiológico
de suas funções orgânicas, devido à natureza que dispoz a ser mãe. Ao que
dizem os jornais, no Rio, já estão formados, nada menos de dez quadros
femininos. Em S. Paulo e Belo Horizonte também já está constituindo-se
outros. E, neste crescendo, dentro de um ano, é provável que, em todo o
Brasil, estejam organizados uns 200 clubes femininos de futebol, ou seja:
200 núcleos destroçadores da saúde de 2.200 futuras mães que, além do
mais, ficarão presas de uma mentalidade depressiva e propensa aos
exibicionismos rudes e extravagantes. (José Fuzeira, carta datada de
25/04/1940 In - SUGIMOTO, Luiz. Eva futebol clube, 2003).

O Preconceito contra o futebol feminino era evidente e a discriminação foi

legitimada pelo Estado. A proibição ocorreu através de um processo de
regulamentação do esporte no Brasil, no qual o Conselho Nacional de Desportos
(CND) foi criado. E em 1941 foi instituído pelo CND o decreto de lei (3199, art 54)
“Às mulheres não se permitirá a prática de desportos incompatíveis com as
condições de sua natureza, devendo, para este efeito, o Conselho Nacional de
 16

Desportos baixar as necessárias instruções às entidades desportivas do país.”

(BRASIL, 1941, Art. 54)
Apesar de não citado nominalmente, o decreto proibia às mulheres a prática
de lutas de qualquer natureza, futebol, futebol de salão, futebol de praia, pólo
aquático, pólo, rugby, halterofilismo e baseball (SOUSA, 2009). Mesmo com a
proibição, circulavam rumores de mulheres jogando futebol de forma clandestina.
Então, em 1965, durante o governo militar, o decreto-lei foi republicado de forma
mais detalhada, citando a modalidade nominalmente.
Apenas em 1979 a lei que proibia a prática do futebol às mulheres foi
revogada. No entanto, a categoria não foi regulamentada e nem recebeu apoio ou
estímulo, nem de clubes, nem de ligas e nem de federações, e seguiu sofrendo
repressão social. Em 1983 o futebol feminino foi regulamentado, e finalmente, foi
permitida a criação de ligas e de competições formais, assim como os primeiros
clubes femininos. A partir desse período, surgem as primeiras iniciativas, que
compõem até hoje um controverso espectro de ascensão do futebol feminino.
Existem iniciativas ainda na década de 80 que ajudaram a fomentar a
modalidade, como a fundação da Liga de Futebol Feminino do Rio de Janeiro e da
Liga de Futebol de Salão Feminina do Rio de Janeiro, além disso, a criação de uma
equipe feminina no Esporte Clube Radar do Rio de Janeiro (E.C. Radar) (MOREL &
SALES, 2005). Nesse período, a categoria era “novidade” e conquistou um espaço
na mídia, teve um crescimento satisfatório no número de praticantes e passou por
um momento de melhoria significante na organização dos campeonatos.
Na década de 1990 houve o início da participação feminina no futebol em
eventos internacionais: o Campeonato Mundial na China (1991), Campeonato
Mundial na Suécia (1995) e Campeonato Mundial nos Estados Unidos (1999) - que
rendeu a primeira medalha (de bronze) da seleção brasileira em Copas do Mundo
após a vitória nos pênaltis da disputa de terceiro e quarto lugar sobre a Noruega.
Além dos campeonatos mundiais da FIFA, a seleção participou de duas Olimpíadas
e de um Campeonato Sul-americano. Esses eventos contaram com apoio quase que
insignificante da mídia e da maioria dos torcedores.
Já nos anos 2000, a seleção brasileira de futebol feminino conquistou sua
primeira medalha olímpica (prata), sua primeira medalha de prata no Mundial da
FIFA e sua primeira medalha de ouro no Campeonato Pan-Americano do Rio, onde
a seleção venceu no Maracanã, sob os olhos de milhares de torcedores que lotaram
 17

o estádio, um dos principais momentos históricos da modalidade no país. Nesse

período também, Marta Vieira da Silva, camisa 10 da seleção brasileira de futebol,
foi eleita melhor jogadora do mundo cinco vezes.
Apesar de representar uma década repleta de avanços, a modalidade ainda
sofreu com diversas polêmicas. Também nos anos 2000, foi reeditado o
regulamento do campeonato paulista de futebol feminino, na época conhecido como
Paulistana. A federação Paulista de Futebol (FPF) estabeleceu a regra de que as
atletas deveriam ser bonitas e possuir cabelos longos para jogar (PAIM, 2006). Um
grande retrocesso ao movimento. Além disso, segundo o regulamento, as mulheres
inscritas no campeonato eram proibidas de criticar e de difamar o campeonato,
podendo sofrer expulsão. (KNIJNIK e VASCONCELLOS, 2003).
Mesmo com as conquistas, a categoria passava por diversas dificuldades,
preconceito da mídia e enfrentava descaso por parte da Confederação Brasileira de
Futebol (CBF). As jogadoras pediam apoio diante do pouco incentivo e
reivindicavam por ajuda financeira e estrutura.
Tanto nos países da Europa que são potências de futebol masculino, quanto
no Brasil, as proibições contra a prática de futebol feminino foram revogadas
aproximadamente na mesma época (anos 70), porém, as federações brasileiras
demoraram anos para organizar e investir no futebol feminino enquanto na Europa,
logo de início houve apoio e iniciou-se uma corrida pelo resgate da modalidade.
Em 1983 a história do futebol feminino brasileiro teve início. A modalidade
ainda hoje necessita de maior interesse da mídia, investimentos financeiros,
patrocínios, e valorização das jogadoras. Apesar disso, o futebol feminino tem
ganhado muito espaço nos últimos anos, mas a consolidação continua sendo um
desafio devido à herança dos preconceitos e desqualificações advindas da sua
proibição – a qual construiu um discurso de que mulher não combina com Futebol
(Rigo et al. 2008, p. 185).
A própria liberação da prática do esporte por mulheres no Brasil é
recente e, com a obrigação do novo Licenciamento da Confederação
Brasileira de Futebol, de que os clubes participantes da Série A do
Campeonato Brasileiro, a partir de 2019, tenham estruturado equipes
femininas, deixa a expectativa de profissionalização desta categoria (ALVES,
2019).
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3.2.1 Boas práticas de gestão para o Futebol Feminino

No escopo mundial do futebol feminino, a consolidação e a profissionalização

ainda são desafios, mas nos últimos anos, federações de futebol do mundo inteiro
têm se mobilizado e buscado estabelecer e realizar estratégias e planos de ação
com intuito de transformar a realidade do futebol de mulheres. Para a Federação
Internacional de Futebol Associado (FIFA), o futebol feminino tornou-se uma
prioridade, por isso foi estabelecida uma divisão que se dedica exclusivamente às
metas que a federação criou, as quais visam, de maneira geral, a consolidação, a
qualidade e a profissionalização da categoria.
Para atingir as metas, existem diversos projetos que pretendem aumentar a
participação de mulheres no futebol e desenvolver jovens atletas, para isso, os
investimentos estão voltados para o desenvolvimento de ligas de elite, para o
licenciamento de clubes femininos, e para programas de capacitação para
administradores e comissão técnica (FIFA, 2022).
A FIFA, também, estabeleceu dez princípios chaves para o desenvolvimento
do futebol feminino, são eles:

1. Cada Associação Membro deve ter um plano de futebol feminino para

desenvolver o jogo.
2. Tornar o futebol igualmente acessível para as meninas como é para os
meninos (inclusive em clubes, escolas e faculdades) deve ser um foco
importante no trabalho de cada uma das Associações-Membro da FIFA.
3. Em nível de elite, o futebol feminino deve continuar a ser desenvolvido
tecnicamente e comercialmente, através do desenvolvimento estável de
estruturas comerciais, arranjos regulatórios e suporte fora de campo, a
fim de construir competições profissionalizadas sustentáveis.
4. Em todos os níveis, o futebol feminino deve ser mais bem
comercializado e promovido para aumentar a participação, construir a
audiência e segmentar potenciais parceiros.
5. O futebol feminino está em um estágio de desenvolvimento diferente do
futebol masculino, por isso, requer foco e experiência especiais para
prosperar. Portanto, expertise no futebol feminino é um conjunto de
habilidades valiosas. Esses especialistas devem estar envolvidos em
todas as decisões-chave sobre o jogo feminino.
6. Ex-jogadoras e árbitras são particularmente importantes para o
desenvolvimento do futebol feminino, porque superaram os desafios e
têm comprometimento e experiência. Elas devem ser direcionadas para
oportunidades de desenvolvimento, de liderança e de gestão.
7. As treinadoras femininas são especialmente importantes como líderes
visíveis e modelos a seguir dentro e fora do campo de jogo,
(especialmente ex-jogadoras), e, assim como as árbitras, também
devem ser direcionadas para oportunidades de desenvolvimento e
orientação. Suas experiências e comprometimento ajudarão a elevar os
padrões e reter habilidades de alto nível no jogo.
8. O futebol, e especialmente o futebol feminino, beneficiará do
envolvimento das mulheres nos órgãos governantes e na gestão. Em
 19

princípio, cada Associação-Membro deve ter mulheres envolvidas em

todos os níveis de tomada de decisão, incluindo o Comitê Executivo.
9. Como o futebol masculino já está bem consolidado, o futebol feminino
precisa ser “incubado” dentro dos órgãos dirigentes do futebol por meio
de estruturas organizacionais apropriadas que fornecem o foco
necessário para aumentar seu potencial.
10. O futebol é um meio poderoso para permitir que as mulheres realizem
seu potencial tanto no esporte quanto na sociedade. Nenhuma mulher
deve ser sujeita à discriminação, ao abuso e à desvantagem por causa
de seu gênero. O futebol será líder em levar esta mensagem ao mundo
(FIFA, 2016).

A FIFA, apesar de ser o órgão máximo de futebol, depende da colaboração

dos profissionais envolvidos diretamente com os clubes de futebol feminino para que
as metas sejam atingidas e para que haja mudanças mais significativas no cenário
mundial da modalidade. Por isso, em 2020, a federação publicou um manual com
orientações voltadas aos profissionais que administram clubes femininos, no qual
são descritas boas práticas de gestão.
O manual, chamado “Women’s Football Administrator Handbook”, é um guia
que funciona como ferramenta de aprendizado e desenvolvimento, que busca
direcionar as gestões para o crescimento do futebol feminino (MATHUR, 2020).
Além disso, o manual descreve metas e exigências futuras da FIFA no que tange a
participação feminina no futebol e ainda, algumas recomendações e dicas que visam
ajudar os clubes a garantir que estas exigências sejam cumpridas.
O manual enfatiza quatro aspectos importantes para servir como uma visão
geral para as associações filiadas e stakeholders relevantes. As quatro partes
principais são: (1) A importância de ter mulheres em cargos de liderança, incluindo
formas novas e inovadoras de evoluir e estabelecer a participação das mulheres em
todos os níveis (representatividade); (2) A necessidade de uma estratégia de futebol
feminino e como esta pode ser implementada em uma organização (boa
governança); (3) O apoio financeiro e os programas disponíveis para ajudar a
crescer profissionalmente o futebol feminino; (4) Os benefícios de sediar um torneio
da FIFA e como abordar o processo de licitação (STABROEK NEWS, 2020).
A primeira parte do manual diz respeito à representatividade e mostra a
importância de aumentar o número de mulheres em posições de liderança dentro de
toda estrutura que cerca os clubes de futebol, segundo a FIFA, mesmo que apenas
a partir de um foco puramente no desempenho, faz sentido que as mulheres
exerçam um papel Importante na tomada de decisão. Numa Associação-Membro,
envolver as mulheres não só impulsiona o desenvolvimento do jogo feminino, mas
 20

também traz o equilíbrio necessário para a gestão, resultando em melhores

processos de tomada de decisão, que por sua vez, beneficia a organização como
um todo.
Para esse mérito, a FIFA estabeleceu os seguintes objetivos:

(1) Todas as Federações-Membro da FIFA elegem pelo menos uma mulher

ao seu comitê executivo até 2026;
(2) Cada Associação-Membro deve estabelecer pelo menos um assento em
seu conselho para representar os interesses das mulheres no futebol e no
futebol feminino (FIFA, 2016).

Além disso, a federação exige que os clubes adotem em seus estatutos os

regulamentos necessários sobre a igualdade de oportunidades para os homens e
mulheres, uma vez que, mulheres e meninas que se envolvem no futebol, precisam
ser representadas em seus órgãos. A FIFA obriga suas Associações-Membros a
convocar seus órgãos legislativos de acordo com os princípios da democracia
representativa e garantir que a igualdade de gênero desempenhe seu papel
legítimo.
Para garantir o sucesso da representatividade, a federação sugere a criação
de um ambiente de trabalho atraente, que consiste em:

 Garantir que os objetivos de igualdade de gênero possam ser seguidos de

forma eficaz e estejam refletidos nos estatutos;
 Garantir que as prioridades e planos de igualdade de gênero sejam adotados
por todos os departamentos e em todos os níveis da associação;
 Sensibilizar e envolver toda a organização através de um plano estratégico
juntamente com um plano de comunicação claro;
 Introduzir medidas que promovam a igualdade de acesso a oportunidades,
como requisitos de divulgação, definição de metas ou de cotas, concorrência
aberta, padrões claros de recrutamento e de anúncios de vagas para o
público mais amplo possível.

A segunda parte do manual diz respeito à boa governança e oferece

estratégias administrativas que podem trazer resultados satisfatórios para o
desenvolvimento do futebol feminino. De início, a federação sugere que exista uma
 21

integração do futebol feminino na estrutura organizacional da associação, isto é, que

existam representantes do futebol feminino alocados dentro de outras estruturas do
clube, ou ainda, que exista um departamento totalmente dedicado ao clube feminino.
Dessa forma, é possível garantir que os interesses da categoria feminina sejam
atendidos.
Em seguida, a FIFA sugere que haja um plano estratégico bem traçado para o
futebol feminino, para que exista uma orientação e uma coordenação que aumente
as chances de sucesso. Para garantir um bom planejamento estratégico é
necessário realizar um diagnóstico detalhado da realidade do futebol feminino no
clube, em seguida, definir os objetivos alinhados com o orçamento disponível para
então traçar um plano de ação.
Para garantir o sucesso do planejamento, é indicado que o clube possua um
diretor responsável pelo futebol feminino e pela execução do plano estratégico. O
diretor deve ser uma pessoa altamente qualificada, que acredita no potencial do
futebol feminino e ainda, que combine três habilidades indispensáveis: o
conhecimento profundo sobre futebol, a liderança e as habilidades organizacionais.
O papel do diretor consiste em analisar a situação do futebol feminino, planejar
medidas para levá-lo adiante e criar uma rede de apoio dentro da estrutura
organizacional da associação. O diretor deve sempre desenvolver as atividades
vinculadas aos objetivos estratégicos, além disso, sua atuação deve passar por toda
a estrutura que cerca o futebol feminino, em conjunto com outros diretores e
departamentos, como o de Marketing.
Além de um diretor capacitado, para atingir sucesso no desenvolvimento do
futebol feminino, o clube deve contar com a cooperação e coordenação de diversos
departamentos, incluindo: competições, técnico, marketing, comunicações,
licenciamento, integridade e jurídico, futebol juvenil e recursos humanos.
Outra diretriz refere-se ao presidente, que é eleito pelo congresso com base
em um programa político. Para a FIFA, o programa político deve incluir políticas
relacionadas ao futebol feminino. O Presidente dependerá, portanto, do Secretário
Geral e do Oficial de Futebol Feminino para programar suas visões e objetivos
dedicados ao futebol feminino. Além disso, o Conselho, o órgão estratégico e de
supervisão eleito pelo Presidente - que discute e determina todas as atividades
estratégicas da associação a serem implementadas pela secretaria
 22

geral/administração - deve contar sempre com um membro representando os

interesses do futebol feminino.
Por fim, a FIFA recomenda, também, que o clube possua um comitê de
futebol feminino e ainda, que existam funcionários contratados para desempenhar as
funções referentes às demandas do futebol feminino.
Portanto, as diretrizes da FIFA são, em suma:

I. Representatividade:
1. Presença de mulheres em posições de liderança;
2. Adoção de regulamentos necessários para garantir igualdade de
gênero.
II. Boa governança:
1. Existência de um departamento responsável pelo futebol feminino ou,
integração do futebol feminino em toda estrutura organizacional da
associação;
2. Presença de um plano estratégico traçado;
3. Presença de um Diretor de Futebol Feminino;
4. Presença de diversos departamentos envolvidos com o futebol feminino;
5. Inclusão de políticas relacionadas ao futebol feminino nos programas
políticos do Presidente do clube;
6. Presença de um membro representando os interesses do futebol
feminino no Conselho;
7. Existência de um comitê de futebol feminino;
8. Presença de funcionários contratados (FIFA, 2020).
 23

4 METODOLOGIA

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Trata-se de uma pesquisa de revisão bibliográfica, com busca em artigos

existentes na literatura. Segundo Botello, Cunha e Macedo (2011) revisão integrativa
é feito para gerar fontes de conhecimento atual sobre um determinado problema e
determinar assim, se o conhecimento é válido para ser transferido à prática.
Para o estudo, utilizou-se artigos nacionais e internacionais publicados na base de
dados da Scielo - Scientific Electronic Library Online, Artigos do Google Acadêmico
BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações.
O presente estudo é também de caráter descritivo e exploratório. Descritivo,
pois a pesquisa descreve e analisa os processos de custeio de uma empresa do
segmento de gerenciamento de resíduos, e, exploratória, onde se utilizou de teorias
já publicadas para facilitar a familiaridade com o problema, buscando maiores
informações sobre uma área ainda não analisada na empresa.
A pesquisa descritiva tem como objetivo descrever os fatos e fenômenos de
determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987). Dessa forma, ela expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno, podendo, também,
estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação (VERGARA, 1998).
Para Cervo e Bervian (2002), pesquisa descritiva busca conhecer situações e
relações de vários aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo ou até
comunidades mais complexas, voltada mais para as ciências humanas e sociais.
Entre as diversas formas de pesquisas descritivas, a pesquisa de opinião é a mais
conhecida por divulgar ou tratar temas do cotidiano.
Já a pesquisa exploratória, para Cervo e Bervian (2002), tem como objetivo
trazer à tona hipóteses para posteriores pesquisas. Para apresentação dos dados
foram elaborados gráficos, com dados coletados em pesquisa pelo formulário do
Google Forms, para posterior análise.
 24

4.2 RECURSOS METODOLÓGICOS

Os recursos metodológicos que serão utilizados para a execução desse

trabalho são: pesquisas bibliográficas, pesquisa de campo com aplicação de
entrevistas e, por fim, estudo comparativo.
A pesquisa bibliográfica é aquela acessível para o público em geral, pois é
publicada em jornais, revistas e redes eletrônicas. Esse é um tipo de estudo
sistematizado que fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa. Ele pode ser classificado como de fonte primária (quando for o primeiro
grau de informação, como um livro) ou secundária (quando faz a descrição ou
análise de outra obra) (VERGARA, 1998). Esse trabalho conta com informações
provenientes de fontes primárias e secundárias. Nesta etapa, foram levantados os
desafios presentes na gestão do futebol feminino hoje, assim como as boas práticas
de gestão que tendem a surtir resultados positivos para a modalidade.
Para a extração de referências bibliográficas, foram adotados os seguintes
critérios para definir os principais artigos que seriam utilizados:
a. Seleção das palavras-chave: futebol, futebol feminino, federação
esportiva, clube-empresa, gestão no futebol, desafios, desenvolvimento,
estratégias, representatividade.
b. Pesquisa das palavras-chave.
c. Seleção de artigos a partir da leitura dos resumos.

Já a pesquisa de campo é uma investigação empírica realizada no local onde

ocorre um fenômeno ou onde existem elementos que auxiliam na análise e
entendimento de algum fenômeno. Esse tipo de pesquisa pode incluir entrevistas,
aplicação de questionário, testes e observação (VERGARA, 1998). Esse trabalho
contou com a aplicação de entrevistas semiestruturadas que visam compreender as
características administrativas presentes em clubes de futebol feminino do estado de
São Paulo.
Segundo Fachin (2001) o método comparativo diz respeito à investigação de
coisas ou fatos, a fim de explicá-los segundo suas semelhanças e suas diferenças.
Proporciona a dedução de semelhanças e divergências de elementos constantes,
 25

abstratos e gerais. Neste trabalho, foram realizadas três entrevistas com clubes de
futebol feminino, em seguida, foi realizado um estudo comparativo entre as boas
práticas de gestão estabelecidas neste documento através das diretrizes da FIFA e
as gestões presentes nos clubes estudados.

4.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA

O presente estudo foi realizado no estado de São Paulo e, por isso, a amostra
foi restringida aos clubes de futebol feminino deste estado. Além disso, foram
selecionadas agremiações que em 2022, ano em que foi realizado o presente
estudo, disputaram o Campeonato Paulista de Futebol Feminino, a principal
competição feminina de futebol paulista, representando assim, a elite do futebol
feminino do estado de São Paulo.
No âmbito deste estudo, os clubes entrevistados foram definidos pela
facilidade de acesso, assim como foram estudadas as agremiações que aceitaram
participar da pesquisa. Os entrevistados, por sua vez, são membros da gestão de
futebol feminino de algum dos clubes referentes a amostra citada anteriormente, que
assumem alguma posição de liderança dentro da estrutura organizacional do clube.

4.4 COLETA DE DADOS

A partir do referencial teórico, foi construído um roteiro para a entrevista

semiestruturado, uma vez que este formato de entrevista permite a manifestação de
informações de maneira mais livre, já que as respostas não são condicionadas a
padronização presente nas alternativas (MANZINI, 2004). A construção do roteiro
levou em consideração a literatura revisada pela autora.
O roteiro semiestruturado foi composto por 3 perguntas a respeito do perfil
pessoal do entrevistado, 6 perguntas abertas voltadas para a dimensão 1 de
Representatividade e 10 perguntas abertas voltadas para a dimensão 2 de Boa
Governança, totalizando, assim, 19 perguntas.
A técnica quanto a coleta de dados foi por meio de questionário, uma vez que
é um meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante
preencha. Além disso, essa prática metodológica padroniza as questões,
possibilitando uma interpretação mais uniforme por parte dos respondentes, o que
 26

auxilia na compreensão, compilação e comparação das respostas escolhidas, além

de assegurar o anonimato ao interrogado.
O conteúdo do roteiro de entrevistas proposto envolveu as diretrizes expostas
no referencial teórico (Capítulo 3) e encontra-se no Apêndice A.

4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir da estratégia de investigação escolhida, a de pesquisa de campo,

amparada pela realização de entrevistas semiestruturadas com colaboradores da
área de futebol feminino dos clubes participantes do Campeonato Paulista de
Futebol Feminino de 2022, foi produzida uma pesquisa sobre a presença das boas
práticas de gestão propostas pela FIFA para o futebol feminino nas agremiações
participantes.
Para isso, buscou-se interpretar os dados recolhidos através das entrevistas,
relacionando-os entre si e entre a bibliografia presente na pesquisa. Os resultados e
discussões foram divididos em duas partes distintas, respeitando as duas dimensões
estudadas: (1) representatividade e (2) boa governança.
 27

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA CLUBES ESTUDADOS

O estudo contou com a participação de três clubes que participaram do

Campeonato Paulista de Futebol Feminino de 2022, o Red Bull Bragantino, de
Bragança Paulista, a Ferroviária Sociedade Anônima do Futebol, de Araraquara e o
São Paulo Futebol Clube, de São Paulo.
O clube Red Bull Bragantino Feminino foi lançado em março de 2020, a
equipe de foi comandada pela treinadora Camilla Orlando, ex-atleta do futebol
universitário norte-americano, com passagem pelas categorias de base do
Internacional-RS.
Campeãs da A2, as “Bragantinas”, como são chamadas, agora estão sob o
comando de Rosana Augusto - medalhista olímpica e vice-campeã do mundo com a
Seleção Brasileira, quando era jogadora - em sua primeira participação na primeira
divisão do Brasileirão Feminino.
No caso da Ferroviária, pouco antes do momento em que a presente
pesquisa foi realizada, (junho de 2022), o clube deixou de ser uma Associação e
passou a ser uma Sociedade Anônima do Futebol, portanto trata-se, também, de um
clube-empresa. A mudança de regime tinha como objetivo tornar o clube mais
atraente para investidores, e assim
A equipe feminina do São Paulo Futebol Clube foi criada em 1997, foi
dissolvida em 2000 mesmo após ter conquistado duas edições do Campeonato
Paulista e uma Taça Brasil. Posteriormente, tentativas de retornar ao cenário
feminino ocorreram em 2001, 2005 e 2015; contudo, o clube voltou a se estabelecer
em 2017, numa parceria com o Centro Olímpico.
O Clube do São Paulo é considerado um dos pioneiros do futebol feminino do
país de acordo com alguns comentaristas e historiadores, como Thomaz Mazzoni e
José Witter. Apesar disso, não há muitos registros anteriores da década de 1990.
 28

5.2 REPRESENTATIVIDADE

O cenário trabalhista feminino atual do Brasil é impactado pelas estruturas

sociais que foram construídas ao longo dos anos (MELO, 2021). O futebol é um
grande fenômeno social do Brasil e, ao longo dos anos, foi construída a ideia de que
o futebol não é um espaço feminino, assim como o mercado de trabalho. Apesar
dessa relação, existe uma importante distinção entre mulheres no futebol e mulheres
no mercado de trabalho: enquanto mulheres ocupam lugares no mercado de
trabalho dês do século XIX (MELO, 2021), no futebol brasileiro, são recentes os
esforços que visam combater a visão de que o futebol é um espaço restrito a
homens.
Nota-se uma crescente presença de mulheres envolvidas com o futebol no
Brasil, especialmente na mídia. Porém, é evidente que essas oportunidades são
incapazes de compreender sozinhas a representação e participação da mulher no
esporte e, por isso, faz-se necessário a presença de mulheres na gestão esportiva,
assim como no campo tático e no técnico (JANUÁRIO, 2017).
Na dimensão representatividade, sintetizada no quadro 1, percebe-se que a
Ferroviária apresenta maior sucesso quando comparado ao Red Bull Bragantino e
ao São Paulo, uma vez que, mesmo que distribuídas entre as áreas de forma
desigual, apresenta representatividade feminina em todos os departamentos do
clube. O Bragantino, por sua vez, possui uma representatividade pequena, no qual
as mulheres se concentram nas áreas de Recursos Humanos, Financeiro,
Operações e Infraestrutura.
Na Ferroviária, apesar da gestão contar mulheres em todos os
departamentos, ainda existe um desequilíbrio quando analisa-se por áreas. A Maior
concentração de mulheres é vista justamente no departamento de Futebol Feminino,
assim como no Red Bull, e em contrapartida, a menor concentração ocorre no
departamento de Futebol Masculino. Apesar disso, ambos os departamentos de
futebol da Ferroviária, trabalham em conjunto com as demais áreas da estrutura
organizacional, onde encontra-se uma maioria de mulheres nos departamentos de
Desenvolvimento Humano, de Nutrição, de Administração e no Departamento
Médico.
Em relação aos cargos de liderança, em ambos os times existem mulheres
exercendo algum cargo. No Bragantino, mulheres representam a minoria dos
 29

cargos, enquanto na Ferroviária existe um certo equilíbrio entre homens e mulheres

nos cargos de liderança, nos quais, são ocupados por mulheres os cargos de
Diretora Administrativa, de Coordenadora de Infraestrutura, de Gerente de Recursos
Humanos e de Coordenadora de Desenvolvimento Humanos.
Nota-se que a representatividade feminina, em ambos os clubes, se
apresenta em maior escala em áreas semelhantes. Para ambas as agremiações
estudadas, existe uma concentração de mulheres no departamento de Recursos
Humanos, e áreas correlatas (Psicologia e Desenvolvimento Humano, no caso da
Ferroviária) e, no departamento de infraestrutura. Em ambas, também, existem
mulheres em outras áreas administrativas, sendo no Red Bull as áreas de Financeiro
e de Operações, e na Ferroviária a área Administrativa. Em ambos os clubes, o
departamento que cuida do Futebol Masculino, tem a grande maioria dos cargos
ocupados por homens.
Segundo a FIFA, é importante incentivar a representatividade feminina dentro
da gestão dos clubes, e uma forma de fazê-lo é através de incentivos à admissão de
mulheres, o que não ocorre em nenhum dos clubes. Apesar disso, ambos clubes
relataram preferência por mulheres no departamento responsável pelo futebol
feminino, porém não há incentivos institucionalizados em nenhum dos casos.
Além da presença feminina dentro da gestão, é importante que o ambiente de
trabalho promova igualdade de gênero, para tal, é necessário garantir que os direitos
das mulheres sejam garantidos dentro da instituição. (Revisão sobre cultura
organizacional – que não é de um dia para o outro)
Para a FIFA, uma das formas de estimular igualdade de gênero dentro da
gestão é através de regulamentos que assegurem os direitos das mulheres, uma vez
que, mulheres e meninas que se envolvem no futebol, precisam ser representadas
em seus órgãos. No caso do Bragantino, por se tratar de um clube-empresa, não
possui um Estatuo/Regulamento interno que visa regulamentar a operação, portanto
não é aplicável.
No caso da Ferroviária, pouco antes do momento em que a presente
pesquisa foi realizada, (junho de 2022), o clube deixou de ser uma Associação e
passou a ser uma Sociedade Anônima do Futebol, portanto trata-se, também, de um
clube-empresa. Com a mudança de regime societário, a Ferroviária está produzindo
um novo estatuto, que visa, em linhas gerais, a criação do CNPJ.
 30

Ambos os clubes relatam um ambiente de trabalho favorável a igualdade de

gênero. No Bragantino, mesmo com o desequilíbrio entre a quantidade de homens e
mulheres na gestão, foi relatado por uma mulher que “(...) não há nenhum problema
sobre isso, as pessoas entram por conta do seu trabalho e experiência,
independente se é homem ou mulher. ”, quando questionada sobre o ambiente ser,
ou não, favorável à igualdade de gênero.

5.3 DESCRIÇÃO SOBRE AS REPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO

Em resposta a questão número 03 da seção “representatividade” do

questionário, foi indagado se nos cargos de liderança, considerando toda a estrutura
organizacional do clube (não apenas o feminino), qual percentual as mulheres
representam.
A figura 1 traduz essa resposta.

Figura 1: Resposta à questão 03 do questionário – Seção “representatividade”

Fonte: Elaboração do próprio autor

Apesar de não ser uma minoria absoluta dos cargos, o maior percentual
corresponde à metade, demonstrando que ainda há muito espaço a ser conquistado
pelas mulheres em cargos de gestão desse segmento.
A questão de número 07 da seção “representatividade” pergunta ao
entrevistado se existem regulamentos no clube de futebol que ele trabalha que
asseguram de alguma maneira a igualdade de oportunidades para os homens e
mulheres? 
A resposta a este questionamento é explicitada na figura 2
 31

Figura 2: Resposta à questão 07 do questionário – Seção “representatividade”

Fonte: Elaboração do próprio autor

Essa resposta diz muito sobre a falta de esclarecimentos e abordagem acerca

de assuntos que envolvam o exercício das mulheres nos clubes de futebol que elas
trabalham, uma vez que não houve percentual de pessoas que tinham ciência desse
manual e, o maior percentual é de pessoas que não sabem da existência de tal
regimento.
O oitavo questionamento da seção de “boa governança” indaga se o
Conselho do clube conta com pelo menos um membro que representa os interesses
do futebol feminino. Tal resposta a essa pergunta é ilustrada na figura 3.

Figura 3: Resposta à questão 08 do questionário – Seção “boa governança”

Fonte: Elaboração do próprio autor

Essa resposta foi bem dividida, sendo que cada clube entrevistado assinalou
uma alternativa. Aduz-se que, apesar de não haver uma negativa explícita no que
diz respeito a da existência de um membro no conselho que represente os
 32

interesses do futebol feminino, no entanto existe caso que nem sequer existe um
conselho com essa especificação.
Como compilado de todas respostas às perguntas apresentadas no
questionário, os quadros 1 e 2 sintetizam a leitura extraída, separando as seções de
representatividade e boa governança, respectivamente.

Quadro 1: Dimensão Representatividade

Ferroviária RB São Paulo

Diretriz FIFA Prática
SAF. Bragantino FC

Existem mulheres nos cargos

Sim Sim Sim
de liderança do clube

Existe equilíbrio de homens e

mulheres nos cargos de Sim Não Sim
liderança
1. Presença de
mulheres em cargos
Há representatividade
de liderança
feminina em todos os Sim Não Sim
departamentos do clube

O clube promove algum

incentivo à admissão de Não Não Não
mulheres

O ambiente de trabalho é
favorável à igualdade de Sim Sim
Sim
gênero

2. Adoção de Os colaboradores têm

regulamentos que conhecimento sobre o Não -
Sim
visam garantir estatuto do clube
igualdade de gênero
Nos estatutos existem
regulamentos que visam
Não -
igualdade de oportunidades
para homens e mulheres. Não

Fonte: Elaborado pela autora.

Quadro 2: Dimensão Boa Governança

Ferroviária RB São Paulo

Diretriz FIFA Prática
SAF. Bragantino FC

1. Existência de um Existe um departamento Sim Sim

departamento dedicado integralmente Sim
responsável pelo ao futebol feminino
 33

O futebol feminino é
integrado a toda Sim Sim
futebol feminino ou, Sim
estrutura organizacional
integração completa
na estrutura
Os interesses da
organizacional
categoria feminina são Sim Sim Parcialmente
atendidos

Existe um orçamento
pré-definido para o Sim Sim Sim
2. Presença de feminino
planejamento
estratégico traçado Existe um planejamento
estratégico bem traçado Sim Sim Sim
para o futebol feminino

O clube conta com um

Diretor responsável pelo Não Não Sim
futebol feminino
3. Presença de um
Diretor de Futebol
O diretor é responsável *o *o
Feminino
por traçar o planejamento coordenador coordenador
Sim
estratégico e garantir que éo éo
ele seja seguido responsável responsável

4. Presença de
Todos os departamentos
diversos
do clube estão
departamentos Sim Sim Sim
envolvidos com o Futebol
envolvidos com o
feminino
futebol feminino

O futebol feminino é
incluído nos programas Sim - Sim
5. Inclusão de políticos do presidente
políticas nos
programas do Nos programas políticos
presidente do presidente existem
Não - Sim
projetos específicos para
o feminino

O conselho inclui os
interesses do futebol Sim - Sim
feminino
6. Presença de um
membro do conselho Existe pelo menos um
representando o membro do conselho que
feminino representa
Não - Sim
exclusivamente os
interesses do Futebol
Feminino

7. Existência de um
Existe um comitê de
comitê de futebol Não Não Não
futebol feminino no clube
feminino
 34

8. Presença de
O Futebol feminino conta
funcionários
com funcionários Sim Sim Sim
contratados para o
contratados
Futebol Feminino
Fonte: Elaborado pela autora.

6 CONCLUSÃO

6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A primeira limitação da pesquisa está relacionada a amostra. Inicialmente a

pesquisa foi projetada para aplicação em pelo menos cinco agremiações, e devido à
falta de acesso, dificuldade de contato e disposição dos clubes de futebol, não foi
possível levantar um número adequado de participantes para a pesquisa. Além
disso, o perfil das agremiações estudadas não corresponde à população brasileira.
A segunda limitação refere-se a coleta de dados. O projeto visava a
realização de entrevistas semiestruturadas com as agremiações para realizar a
coleta, porém, devido à falta de tempo por parte dos clubes estudados, foi realizada
uma entrevista semiestruturas e foram realizadas duas coletas através de formulário,
o qual foi construído com as mesmas perguntas do roteiro de entrevista, mas que
resultou em respostas mais sucintas e fechadas.

6.2 CONCLUSÕES FINAIS

O presente trabalho buscou estabelecer os pilares estratégicos que devem

nortear a gestão de um clube de futebol feminino.
A compreensão sobre a temática, à medida que era executado a revisão
bibliográfica, bem como a elaboração do roteiro do questionário, permitiu concluir
que a educação feminina, traz uma bagagem de preconceitos e estigmas sociais,
não obstante, a relação feminina com o esporte.
A desigualdade de gênero evidenciada ao longo da história da humanidade,
se mostrou uma triste realidade no futebol feminino, uma vez que em pleno século
XXI, o futebol feminino é um esporte considerado de baixo nível técnico quando
praticado por mulheres e pouco disseminado na imprensa brasileira.
 35

São evidentes as dificuldades encontradas para o acesso e permanência das

mulheres no futebol profissional, como resultado de uma introdução no mercado de
trabalho conturbada.
No entanto, a leitura obtida a partir dos questionários mostrou que aos poucos
esse cenário tem se revertido. Os entrevistados relataram clubes que já existem
comitês para defender os interesses do futebol feminino e além disso, existem
lideranças de mulheres nos clubes.
Conclui-se que existe as boas práticas de gestão para o futebol feminino tem
se desenvolvido e aberto horizontes para novas metodologias, novas
compreensões, novas vivências e, consequentemente novos resultados. Existem
ainda caminhos a serem percorridos para que essa temática alcance um patamar de
maior honraria e sucesso.
 36

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<https://ge.globo.com/futebol/noticia/montar-time-feminino-e-exigencia-para-equipes-
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 37

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 40

APÊNDICE A
Roteiro de entrevista

Perfil pessoal

1. Qual é sua idade?

2. Qual é seu cargo na agremiação?
3. Há quanto tempo você atua na agremiação?

Seção 1 - Sobre Representatividade: 

1. Considerando toda a estrutura organizacional do clube (não apenas o

feminino), nos cargos de liderança, existe um equilíbrio entre homes e
mulheres?
2. Existem mulheres presentes em todos os departamentos do clube?
3. Para os processos seletivos, existe algum tipo de incentivo para mulheres
se candidatarem?
4. O ambiente de trabalho é favorável à igualdade de gênero? Como?
5. Os colaboradores têm conhecimento sobre o estatuto do clube?
6. Existem diretrizes e regulamentos que asseguram de alguma forma
igualdade de gênero dentro da gestão ou até mesmo dentro do futebol?

Seção 2 – Boa governança

1. De que forma é organizada a gestão do futebol feminino?

2. Dessa forma, como está estruturado, é possível garantir os interesses do
futebol feminino?
3. Existe um orçamento pré-definido para a gestão do futebol feminino?
4. Existe um planejamento estratégico traçado para o futebol feminino? Como
esse plano estratégico foi estruturado?
5. Na associação existe um diretor (a) responsável pelo futebol feminino?
Quais são suas atribuições?
6. Quais departamentos estão envolvidos com o futebol feminino?
 41

7. No programa político do presidente da agremiação, existe inclusão de

alguns projetos específicos para o feminino?
8. No conselho, existem pessoas que representam os interesses do futebol
feminino?
9. Qual você acha que é o principal desafio do clube para o futebol feminino?
10. Existe um comitê de futebol feminino?

APÊNDICE B
Entrevista transcrita (ferroviária)
 42

Perfil Pessoal

1. Qual sua idade?

R: 28 anos

2. Há quanto tempo você trabalha no Ferroviária?

R: Eu comecei a trabalhar aqui em 2017, comecei como Supervisora e trabalhei de
junho de 2017 a fevereiro de 2020. Aí, ano passado, em 2021, em maio, eu retornei
para cá como Coordenadora. Trabalhei nessas duas áreas e fui atleta aqui também.
Na verdade, eu sou do Rio Grande do Sul, eu vim para Araraquara através do futsal
feminino daqui, fui contratada para jogar aqui, então, quando eu tinha 17 anos, em
2011, eu vim como atleta de futsal e em 2015 eu tive uma passagem pela ferroviária,
uma breve passagem, de, sei lá, não deu 1 ano e jogando, bem menos, mas eu
participei da campanha da Libertadores de 2015, eu estava lá na libertadores como
atleta aqui do clube. E depois eu torno a ser supervisora, eu entro para a gestão.

3. Qual seu cargo atual? É do Ferroviária feminino? Qual é o seu papel?

R: Na verdade, hoje a gente trabalha na estrutura do clube, então, é o clube em si, é
a estrutura, é o organograma do clube. Mas eu sou, hoje, no meu nome do cargo eu
estou como coordenadora, mas eu atuo como diretora. Minha responsabilidade aqui
é como diretora de todo o departamento de futebol feminino. Seção 1 –
Representatividade

1. Na estrutura do clube, nos cargos de liderança, existe um equilíbrio entre

homes e mulheres?
R: No feminino é onde tem mais mulheres trabalhando. Recentemente foi contratada
a diretora administrativa, uma mulher, ela veio da Federação Paulista, trabalhou no
Havaí. No RH tem uma gerente e mais uma auxiliar, na infra é uma coordenadora
que trabalha, na psicologia, que atende feminino e masculino, é uma coordenadora.
Ela é coordenadora de desenvolvimento humano, a assistente social e as psicólogas
são mulheres, temos enfermeiras mulheres. Mas cargos de liderança mesmo, temos
 43

a Fer que é a Diretora Administrativa, a Coordenadora de Infraestrutura, a gerente

de RH e a Coordenadora de Desenvolvimento Humano.

2. Então existem mulheres presentes em todos os departamentos do clube?

R: Sim. No masculino é mais homem, mas na área de Desenvolvimento Humano,
que envolve o masculino, tem a nutricionista também que é mulher, o feminino
grande maioria é mulher, na parte administrativa tem mulher, na parte de infra tem
mulher, o pessoal de jogo tem uma pessoa só, fisio e departamento médico tem
enfermeiras e fisioterapeutas, gestão do feminino é mulher.

3. Para os processos seletivos, existe algum tipo de incentivo para mulheres

se candidatarem?
R: Não. No futebol feminino temos preferência por mulher.

4. O ambiente de trabalho é favorável a igualdade de gênero? Mesmo sendo

ambiente masculino, as mulheres também têm voz dentro da gestão?
R: Sim. Considerando que temos diretoras mulheres, está se abrindo, antes não era
assim, mas sim, temos voz. Até a diretora administrativa chegar, talvez eu não
falaria isso, mas agora temos voz, mais ainda. Tirando na parte do futebol né, acho
que é um pouco isso, no futebol eu tenho voz por conta da Head, mas sei lá numa
outra área que não é futebol, sim, temos voz.

5. Os colaboradores têm conhecimento sobre o estatuto do clube?

R: Não é muito abordado para ser sincera, mas, por exemplo, essa diretora chegou
nova e nunca tinha sido feito um treinamento aberto com a galera sabe, e mesmo
que fosse uma apresentação de organograma, nunca tinha tipo para você ter noção,
e a gente conseguiu reunir, acho que foi semana retrasada, conseguimos reunir
todos os colaboradores para falar sobre organograma, falar sobre algumas
diretrizes.

6. Existem diretrizes e regulamento que asseguram de alguma forma igualdade

de gênero dentro da gestão ou até mesmo dentro do futebol?
 44

R: No futebol feminino é bem claro, temos algumas preferências, por exemplo, é

bem estabelecido que buscamos mulher, claro. Agora, outras áreas acabam não
tendo isso, é uma filosofia mais do futebol feminino que trazemos.

7. Tem algum ponto que você acha relevante de me falar?

R: Um pouco mais disso, sabe, acho que a gente busca abrir o mercado de futebol
feminino, acho que é o principal ponto, a gente sabe que não é fácil, não é nem um
pouco fácil entrar em outros clubes, e muitos que estão abrindo eles vêm do futebol
masculino e acham que mulheres não tem a capacidade, ou qualidade e qualquer
coisa nesse sentido, que são amadoras. Aqui a gente consegue abrir e falar sobre e
mostrar para as mulheres e meninas que além de jogadoras elas podem ser outra
coisa, elas podem ser gestoras técnicas e enfim, trabalhar em outras áreas. Acho
que a gente tá quebrando um pouco de paradigma também, nas próprias cabeças
de atletas também, porque por exemplo, elas nunca tiveram uma técnica mulher, e
ai quando elas tem uma técnica mulher, por vezes elas estranham, por vezes elas
vão vir contra, o cara, o técnico homem pode, desculpa a palavra, mas pode cagar
na cabeça delas, que ela vai seguir, agora, se é uma mulher, falar palavras de
malcriação, por vezes ela vai agir diferente. Então elas não são acostumadas a ter
mulheres como suas lideranças. Acho que a gente está começando a mostrar que a
gente enquanto mulher podemos ter outros cargos de liderança, em outras áreas,
como referência. Isso é um pouco do que a gente tem que, que tá trabalhando
quebrar e firmar, principalmente falando de ferroviária. Fizemos encontros de
psicologia e dinâmica para trabalhar isso, porque tivemos muito embate, e o embate
era justamente por causa disso, de ser mulher chamando atenção e não um homem.
É uma mulher, mais como assim? É muito louco, mas acontece.
É um processo, as meninas estão em um processo de profissionalização, mas esse
processo de profissionalização ele não é apenas assinar carteira de trabalho delas e
fazer o contrato certinho. Elas também entender que existem várias situações que
elas vão ter que fazer e que é estranho porque nunca tinha tido oportunidade ou
estrutura para isso. Então tem várias coisas que a gente está passando aí pelo
processo.
 45

Seção 2 – Boa Governança

1. De que forma é organizada a gestão do futebol feminino?

R: Na verdade, o clube ele é composto pelo presidente, tem mais uma pessoa como
vice-presidente, depois a gente tem a diretora administrativa, um diretor de
marketing, e os diretores de futebol, então tem um diretor de futebol masculino
profissional, tem eu como diretora do futebol feminino, e tem um diretor das
categorias de base masculina, e eu tenho uma coordenadora das categorias de
base. Então, tipo assim, a gente usa as mesmas estruturas, mas, por exemplo, o
que eu tenho que lidar com o financeiro, com RH ou com a diretora administrativa, é
a mesma coisa que o masculino tem que lidar, então eu usufruo de toda a estrutura
do clube, seja comunicação, sei lá, no RH no Financeiro, Infra, operação de jogo, eu
uso toda a estrutura do clube.

2. Dessa forma como está estruturado, é possível garantir os interesses do

futebol feminino?
R: Sim, por exemplo, falando de infraestrutura que eu tenho para trabalhar hoje, né,
os campos de treino que eu utilizo no CT, por exemplo, tem o campo do masculino,
e o campo do feminino e o campo da base, então eu tenho a mesma estrutura.
Então, vestiário eu uso, eu uso o vestiário principal quando tem jogo, o masculino sai
de lá e eu que uso, o departamento médico hoje eu tenho meu, por que era uma
questão de escolha nossa, principalmente ali pós pandemia, por que era um lugar
onde tinham muitas pessoas e a gente estava em um ambiente competitivo, e a
gente tinha que tomar cuidado né com toda essa questão de fluxo de pessoas, então
a gente criou um departamento médico nosso, mas o médico eu uso o mesmo
médico ortopedista é o mesmo do feminino é o mesmo do masculino, aqui, por
exemplo, se eu tenho que utilizar uma coisa do marketing eu utilizo para fazer
campanhas, toda parte de assessoria de imprensa é a mesma, o RH, as mesmas
diretrizes, os contratos por exemplo, contrato de atleta, a gente tem o mesmo
departamento jurídico, eu uso o mesmo modelo de contrato, que a gente usa, só que
claro, com as suas especificidades e alguma ou outra questão contratual. Contrato
de formação a gente também utiliza do mesmo, os profissionais nossos aqui do
clube, comissão técnica, todos são CLT, as atletas da categoria principal são todas
com contrato profissional né, contrato não definitivo, enfim, a gente utiliza a mesma
 46

estrutura. Não tenho, por exemplo, tenho uma vez por semana o masculino tem o
direito de usar a fonte para treinar e eu também tenho uma vez por semana para
utilizar para treinar, então tipo, a gente tem as mesmas diretrizes, os mesmos
caminhos para utilizar, não tem essa diferenciação. Aqui no clube hoje a gente tem
até os próprios diretores e todo mundo falando a mesma língua.

2.1: Desde que você entrou em 2017, a gestão é estruturada dessa forma?
R: Não, isso, o futebol feminino era visto como, por algumas pessoas, tá, como uma
modalidade que daria despesa, sabe, como uma parte do projeto que só daria
despesa. Qualquer coisa era um empecilho, qualquer coisa era um problema. E a
partir daí a gente vai, é trabalho de formiguinha né, a gente vai vendendo o projeto,
vai mostrando que está sendo construído de forma séria, que tem pessoas sérias
envolvidas, querendo fazer o negócio bem, querendo fazer o negócio sério, e aí
você vai conquistando um espaço. Claro que nesse meio, todo esse tempo, tiveram
pessoas muito complicadas que passaram por aqui, não no feminino, mas em outras
áreas, que não consideravam o feminino, mas essas pessoas passaram, e hoje,
quem está aqui sabe que é imprescindível e sabe que o negócio vai acontecer aqui.
Então não sempre foi fácil, foi bem difícil. Hoje, se um dia tu vier para cá, se puder
vir para Araraquara eu te apresento o clube, te apresento toda estrutura para você
entender o espaço que a gente tem para trabalhar, o que a gente já conquistou o
que a gente está buscando conquistar ainda, mas pensando na dimensão da
ferroviária, por que é um clube, né, sem dinheiro, mas é tratado com muita seriedade
aqui, de verdade. Muito diálogo, por exemplo, fizemos uma reunião para tratar sobre
departamento médico, com o diretor do masculino profissional, eu como do feminino
e o diretor da base. Então tomamos as decisões baseado em todos. Não é uma
parte, não é uma ideia, não, é tratado de maneira muito séria. Até porque a gente
sabe que no futuro, o futebol feminino ele vem evoluindo muito rápido, ele tem
ganhado muito espaço, só que vai virar o masculino, vai virar, vai ter transição e a
gente consegue enxergar e faz políticas para que a gente também tenha retornos e
que se torne um clube sustentável e que a gente consiga fazer o negócio acontecer
e que a gente tenha retorno também. Então a gente trabalha de maneira muito
estratégia em cima disso também. Hoje o Paulista paga 1 milhão, a libertadores 1
milhão e 500 dólares, o Brasileiro 1 milhão. No Paulista tem cota de participação,
que foi sensacional. Tem coisa boa acontecendo, só que claro, uma coisa que a
 47

gente tem que tomar cuidado é que por vezes, a gente tem poucas jogadoras, se a
gente for olhar, de uma prateleira alta, só que como tem muito clube vindo e tendo
investimento, o que isso é bom, só que ao mesmo tempo está impulsionando muito
o mercado, então se a gente não tomar cuidado a gente não vai ter um futebol
feminino de campo sustentável. E eu acho que o futebol feminino não é ainda uma
realidade para muitos clubes, por que ele ainda é tratado como uma obrigatoriedade,
então se você trata como uma obrigatoriedade, e uma hora você tem que cortar uma
despesa, porque eventualmente não foi bem no masculino, o que você vai cortar?
Um jogador bom do masculino? Ou vai cortar um do feminino? Então tipo assim, se
a gente faz um projeto absurdo e monstruoso de cara, a gente não vai conseguir
manter, só que isso ele influencia na cadeia inteira né, então ele vai influenciar para
todos os clubes. É um pouco disso que temos que tomar cuidado.
No começo, tivemos muita dificuldade, de verdade, mas temos pessoas muito boas
ao nosso redor. Pessoas que compravam a briga com a gente, então vinha um nada
a ver lá falando besteira, e tinha 2 do meu lado defendendo o projeto e batendo no
peito. E esse processo foi lindo. Tanto é que aqui faz parte da rotina, só pisa aqui
quem respeita o futebol feminino.

3. Existe um orçamento pré-definido para a gestão do futebol feminino?

R: Sim. Eu voltei para o clube ano passado né, então participei do planejamento
para esse ano, então a gente fez lá um orçamento prevendo o salário, enfim, de
atletas então a gente definiu um planejamento, definiu a parte de salário de
comissão técnica, o que a gente teria para algumas demandas durante o ano,
melhoria de bens, compra de material. Claro que teve coisas que fugiu, por exemplo,
a gente não sabia que teria que pagar toda parte de visto, pedido de visto para as
atletas do sub-16, quando elas ganharam lá a Fiesta Evolución, então, foi 25 mil que
a gente teve que pagar a mais, mas a gente tem já preestabelecido, inclusive eu
estou nesse momento já finalizando algumas coisas de elenco para o ano que vem e
eu já estou falando com o presidente, com a diretora administrativa para a gente
deixar essa questão de elenco, e aí mais algumas coisas que a gente esta vendo
desse ano que não foi tão bacana e a gente já pode prever melhor para o ano que
vem, a gente já está definindo. Então a gente tem aí nosso orçamento.
 48

4. A próxima pergunta é sobre o planejamento estratégico, se existe, quem

toca, como ele é traçado. Imagino que seja você que toca.
R: Sim, eu toco, junto, principalmente, com o presidente e também aqui por ser um
clube que tem uma coparticipação com a prefeitura, não sei, o clube é, o projeto ele
nasce da prefeitura e ai depois ele migra para dentro da Ferroviária, aí então nesse
estágio compartilho algumas decisões com o pessoal da prefeitura, mas
basicamente o plano estratégico é desenhado por mim, evidentemente eu sempre
compartilho, eu sou dessa visão de que não adianta eu pensar uma coisa da minha
da cabeça se eu não compartilhar com os outros e se não for construído coletivo,
construído entre as pessoas, então eu compartilho e a partir disso a gente vai
traçando algumas coisas e depois eu bato com o presidente e com o prefeito da
cidade. Porque tem muita coisa que, por exemplo, da base, que é da gestão da
prefeitura, então, claro que a gente toma decisão aqui, só que tem coisas que tem
que passar para lá, então as vezes até parte de estrutura, de moradia para as
meninas, algumas coisas são de lá, então eu tenho que ter esse cuidado e traçar
com eles para ver a viabilidade de custo.

5. Atribuições – já respondeu

6. Quais departamentos estão envolvidos com o futebol feminino?

R: Todos.

7. No programa político do presidente da agremiação, existe inclusão de

alguns projetos específicos para o feminino?
R: Sim, todos. Exemplo, o clube hoje está passando por um processo de transição,
está sendo vendido, por que, hoje quem é o principal acionista é o Saul [Saul Klein]
mas a gente está procurando investidores novos para que passe a diante, para que
venha outra pessoa, porque a Saul não faz sentido nenhum para um clube que tem
futebol feminino, né, convenhamos, então nesse sentido, por exemplo, se aparecer
alguém aqui falando que o futebol feminino não tem interesse ou qualquer coisa,
essa pessoa vai só agradecer e ir embora. Tudo que influencia a Ferroviária, a
Ferroviária já tem a identidade do futebol feminino, já tem inserido o feminino dentro
das tomadas de decisões, então a Ferroviária é pensada como Futebol Feminino
assim como é pensada como futebol masculino. Hoje, por exemplo, quem tem mais
 49

visibilidade, é mais o feminino do que o masculino em termos de competições e tudo

mais, até no meio internacional.

8. No conselho, existem pessoas que representam os interesses do futebol

feminino?
R: Hoje o conselho tem pessoas ligadas a prefeitura, mas tudo que é tratado ali, ele,
tem coisas que vem já de cima para baixo que já são determinadas para o feminino,
já é pensado para isso, então eu não vejo essa distinção. Quem entra que não é a
favor do feminino a gente tem uma [?] muito grande.

9. Qual você acha que é o principal desafio da ferroviária para o futebol

feminino?
R: Penso que é isso, já é um clube muito tradicional, só que é um clube ligado a
prefeitura, é um projeto menor, tipo, a gente não vai conseguir brigar
financeiramente com clubes grandes que vem entrando, que meu, você pega 1% do
orçamento que tem em venda de camisa, investe no feminino que vai ser um
negócio absurdo. Então essa questão financeira é um desafio. Também, é, a gente
tem que ter um planejamento estratégico muito bom, para que a gente tenha
sustentabilidade e se mantenha competitivo, como eu falei, essa questão financeira
é muito impactante. Não tem com, para a formação de elenco, por exemplo, a gente
tem que ter um planejamento muito bom, uma gestão boa, porque se eu, por
exemplo, não tiver contrato longo, de um ano para o outro a atleta triplica o salário.
Precisamos de expertise para fazer um planejamento de carreira para cada atleta,
para não ir para o mercado mais cedo, ter uma rede de captação, para trabalhar
bem a categoria de base, para ter as categorias integradas, enfim, se a gente não
tiver um planejamento bem adequado a gente perde muito, mas muito mesmo, então
penso que esse é um grande desafio, se manter entre os grandes mesmo com um
orçamento muito menor. Por exemplo, o orçamento do palmeiras vira 6 milhões/ano,
o orçamento do Ferroviária é em torno de 5 milhões/ano, mas o do Palmeiras é só
para o profissional feminino, o meu é para o profissional, base, todo o departamento
de futebol feminino, então, tipo é muito diferente, entende? E esse é nosso desafio,
manter competitividade com todo o planejamento para ter essa sustentabilidade.