Departamento de Ciências Técnicas e Engenharias

Nº ______2023

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DA ADMINISTRAÇÃO

MUNICIPAL DO MOXICO NO PERÍODO 2021

Autora
AMÉLIA MILCA ADÉRITO MASSUMBA

LUENA - 2023
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DA ADMINISTRAÇÃO
MUNICIPAL DO MOXICO NO PERÍODO 2021

Trabalho de Fim de Curso

apresentado como requisito para
obtenção do Grau Académico de
Licenciatura em Contabilidade e
Administração

Autor:
Amélia Milca Adérito Massumba

Orientador
Alda Fernandes Marques, Mst

LUENA - 2022
 I

Dedicatória

Dedico este trabalho à minha mãe Anita Zanguissa

 II

Agradecimentos

Primeiramente agradeço a minha mãe senhora Anita Zanguissa, por sempre

estar ao meu lado, me instruindo sobre a vida e me apoiando na formação académica.
Agradeço também ao meu esposo Eliazar Massumba, pela companhia, incentivo e
apoio para que essa formação tivesse êxito.
Agradeço aos meus irmãos Abraão, Adérito, Rubem, Alegria, Sara, Odete,
Quinta, Sonha, Esperança, Mutango e a Vumbi.
Agradeço também a minha orientadora Alda Marques, pela partilha de
conhecimento durante a formação.
Agradeço aos meus colegas João Mafo, João Luciano, José Ulica, e Enoque
que durante o percurso formativo, partilharam experiencias de sabedoria que permitiu
a realização deste trabalho.

A todos muito obrigado…

 III

Resumo
Desde muito cedo, percebe-se que o homem tem a necessidade de se aliar com os
outros a fim de realizar as suas variadas necessidades, a esta interacção chamamos
de organização. Organização é a união de duas ou mais pessoas que procuram atingir
objectivos anteriormente planificados. Reza a história de que o processo evolutivo de
organização, tramitou por fazes diferenciadas, desde a era da manufactura, a
neoclássica, até a era do conhecimento, também conhecida como a era da
globalização, Nesta época, o homem é visto como um elemento fundamental no
processo decisivo de uma organização, uma vês que possui conhecimento e
competências para moldar o rumo de uma organização. Esta capacidade de mudar a
trajectória de uma organização, fez com que a actividade do mesmo fosse avaliada
periodicamente de forma a conciliar os objectivos organizacionais com o s objectivos
individuais. No entanto, para este trabalho procuramos avaliar o desempenho dos
funcionários e agentes administrativos da administração Municipal do Moxico com
objectivo de Compreender como ocorre o processo de Avaliação de Desempenho dos
funcionários da Administração Municipal do Moxico.

Palavras-chave: organização, avaliação de desempenho, administração

municipal do Moxico
 IV

Abstract

From a very early age, it is perceived that man has the need to ally himself with others
in order to fulfill his varied needs, this interaction we call organization. Organization is
the union of two or more people who seek to achieve previously planned goals. The
story goes that the evolutionary process of organization proceeded through different
stages, from the manufacturing era, the neoclassical, to the knowledge era, also known
as the globalization era. in the decision-making process of an organization, since it has
the knowledge and skills to shape the course of an organization. This ability to change
the trajectory of an organization has meant that its activity is periodically evaluated in
order to reconcile organizational objectives with individual objectives. However, for this
work we seek to evaluate the performance of employees and administrative agents of
the Municipal Administration of Moxico with the aim of understanding how the process
of Performance Evaluation of employees of the Municipal Administration of Moxico
occurs.

Keywords: organization, performance evaluation, municipal administration of Moxico

 V

Lista de Tabelas
TABELA 1 GÉNERO DOS FUNCIONÁRIOS ...................................................................... 28
TABELA 2 DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO A IDADE....................................... 29
TABELA 3 DISTRIBUIÇÃO DO PESSOAL INQUERIDO QUANTO O NÍVEL ACADÊMICA .............. 30
TABELA 4 DISTRIBUIÇÃO DO PESSOAL QUANTO AO VÍNCULO........................................... 30
 VI

Lista de Gráfico
GRÁFICO 1 JÁ OUVIU FALAR DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO PESSOAL DO DESEMPENHO
DE PESSOAL? ............................................................................................................. 32

GRÁFICO 2 EM ALGUM MOMENTO JÁ FOI AVALIADO?....................................................... 33

GRÁFICO 3 TENS GOSTADOS DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO? .......................................... 34
GRÁFICO 4 TENS UM BOM RELACIONAMENTO COM O RESTANTE DA EQUIPA?..................... 35
GRÁFICO 5 NA QUALIDADE DE FUNCIONÁRIO, AGES COM PROATIVIDADE E SUPERA

EXPECTATIVAS? ......................................................................................................... 35

GRÁFICO 6 DEIXA AS QUESTÕES PESSOAIS AFETAREM SEU TRABALHO? .......................... 36

GRÁFICO 7 BUSCAS SE DESENVOLVER COMO PROFISSIONAL?......................................... 37
GRÁFICO 8 VALORIZAS A PARTICIPAÇÃO DOS DEMAIS? ................................................... 37

.
 VII

Lista de Abreviaturas Acrónimos e Siglas

ARH- Administração de Recursos Humanos
AMM- Administração Municipal do Moxico
APPO- Avaliação Participativa Por Objectivos
EOAMM- Estatuto Orgânico da Administração Municipal do Moxico
PDCA – Planear, Executar, Checar e por em Acção
 VIII

Índice
Dedicatória .................................................................................................................. I

Agradecimentos ......................................................................................................... II

Resumo .................................................................................................................... III

Abstract .................................................................................................................... IV

Lista de Tabelas......................................................................................................... V

Lista de Abreviaturas Acrónimos e Siglas ................................................................ VII

Introdução .................................................................................................................. 1

Formulação do Problema ........................................................................................... 2

Pergunta da pesquisa ................................................................................................ 2
Delimitação ................................................................................................................ 3
Ideia a Defender ........................................................................................................ 3
METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................... 3
Métodos Teóricos ...................................................................................................... 3

Métodos do Nível Empírico ........................................................................................ 4

Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 4

Capítulo I Fundamentação teórica sobre Avaliação de Desempenho ........................ 5

1.1. Interacção entre pessoas e Organização ...................................................... 6

1.1.1. História da Administração de Recursos Humanos ..................................... 6

1.1.2. As organizações............................................................................................... 8

1.1.2.1. Diferentes eras das organizações ................................................................. 9

1.2. Administração de Recursos Humanos ........................................................ 11

1.2.1. Processo de Provisão .................................................................................... 11

1.2.2. Processos de Aplicação ................................................................................. 13

Desenho de cargos .................................................................................................. 13

Descrição e Análise de Cargos ................................................................................ 14

 IX

Avaliação de Desempenho ...................................................................................... 14

Foco da Avaliação de Desempenho ........................................................................ 16

Importância da Avaliação do Desempenho .............................................................. 17
Formas de avaliação de desempenho ..................................................................... 19
Objectivos e tipos de avaliação de desempenho ..................................................... 20

Métodos De Avaliação De Desempenho .................................................................. 21

Avaliação de Desempenho na Administração Pública ............................................. 23
Capitulo 2 Diagnóstico actual da Administração Municipal do Moxico ..................... 26

2.1. Historial ............................................................................................................. 26

2.2. Localização geográfica ..................................................................................... 26
2.3. Elementos estratégico da Administração .......................................................... 27

2.4. Competências do Gabinete Municipal de Recursos Humanos .......................... 27

2.5. Gabinete de Recursos Humanos ...................................................................... 28
Capítulo 3 Apresentação dos Dados e Proposta do Plano de Avaliação de
desempenho ............................................................................................................ 32

3.1. Análise e discussão dos resultados .................................................................. 32

Proposta de um plano de avaliação de desempenhoa ser implementado pelo Gabinete

de Recursos Humanos da Administração Municipal do Moxico a partir de 2023...... 39

Conclusões .............................................................................................................. 40

Recomendações/Sugestões .................................................................................... 41

Referências .............................................................................................................. 42

Apêndices ................................................................................................................ 43

Anexos ..................................................................................................................... 44
 1

Introdução
As pessoas agrupam-se para formar organizações e por meio delas alcançar
objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As
organizações que alcançam aqueles objectivos compartilhado, isto é, as organizações
bem-sucedidas tendem a sobreviver e a crescer com sustentabilidade. E esse
crescimento exige maior número de pessoas, onde na qual, cada com os seus
objectivos individuais. E esta integração de pessoas e organizações, implica
necessariamente que as actividades desenvolvidas por estas, sejam planificadas,
monitoradas. É neste âmbito de provisão, aplicação de recursos humanos, que surge
a necessidade de avaliar o recurso mais importante da organização para dar resposta
aos vários modos práticos existentes para aumentar a performance de um trabalhador
e de uma equipe de trabalhadores, e para descobrir o que se precisa ser melhorado
nessa performance, é preciso utilizar a avaliação de desempenho.
Todo trabalho exercido pelo homem é avaliado de alguma forma. A avaliação
de Desempenho não é uma prática nova. Entretanto, devido às rápidas mudanças na
sociedade surge a necessidade de inovar os processos de trabalho dentro das
organizações, a fim de obter resultados positivos do trabalho exercido pelas pessoas.
A avaliação de Desempenho nas organizações é um instrumento essencial
para as empresas que pretendem analisar os processos de trabalho e as metas que
os funcionários precisam alcançar, pois, é através da avaliação que pode ser
observado o desenvolvimento produtivo de uma organização.
A avaliação de Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos funcionários na empresa bem como na administração pública. Seu
carácter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redirecciona os desvios,
aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
Assim, como a avaliação de Desempenho é utilizada nos órgãos públicos, a
Administração Municipal, foi escolhida como campo de estudo sobre o presente
trabalho investigativo, pois foi possível realizar no órgão acima citado a coleta de
dados para compor o presente trabalho.
É por este motivo que se escolheu o tema, avaliação de desempenho do
Funcionários da Administração Municipal do Moxico, que poderá relatar sobre a
 2

grande importância da avaliação de desempenho a fim de se alcançar os principais

objectivos da administração pública que consiste na satisfação das necessidades
colectivas das populações.
É importante salientar que a avaliação é realizada de tempos em tempos,
para analisar um período específico. Só assim será possível examinar a evolução de
um trabalhador ou uma equipe de trabalhadores
Desta feita, para o devido efeito, é fundamental, o gestor de recursos
humano da instituição acima citada faça uma avaliação de desempenho de modo a
saber até que ponto estão e saber o resultado dos seus funcionários para
posteriormente ver os pontos fortes e fracos, quem precisa de um treinamento ou
desenvolvimento para que alcance as expectativas dos consumidores ou população
em geral de maneira a evitar reclamações quanto a recepção ou entrega dos seus
serviços.

Formulação do Problema
O dia-a-dia de um funcionário público ou agente administrativo é
assombrado por desafios e mudanças constantes que exigem dele maior
adaptabilidade, dinamismo, comprometimento e competência. Dai que os serviços
prestados pela administração de certa forma acabam não satisfazendo as
necessidades dos utentes.
Pergunta da pesquisa
Com base nos pressupostos apresentados acima, tomamos como pergunta
de partida: como são avaliados os funcionários e Agentes administrativos na
Administração Municipal do Moxico?

Objectivo Geral
 Compreender o processo de Avaliação de Desempenho dos
funcionários da Administração Municipal do Moxico.
Objectivos Específicos
1. Fundamentar teoricamente o processo de aplicação com incidência no
sub-processo de avaliação de desempenho;
2. Diagnosticar a situação actual da Administração Municipal do Moxico;
 3

3. Apresentar os resultados colhidos e propor um modelo de avaliação de

desempenho para a administração Municipal do Moxico.

Delimitação
O presente trabalho científico com o tema avaliação de desempenho
delimita-se na Administração Municipal do Moxico num período de 2021.

Justificativa
Este tema é de grande importância para a Administração Municipal do
Moxico, especificamente para o departamento de Recursos Humanos pois é através
da avaliação de desempenho dos funcionários que o gestor poderá saber qual foi a
performance de seus colaboradores durante o período de 2021, e com os resultados
obtidos poderemos assim melhorar, dando formação de maneiras a contribuir no
avanço da Instituição. Ademais o tema é pouco explorado pelos estudiosos da
província do Moxico dali que o seu estudo trará uma mais-valia quer para a classe
académica quanto para a Administração Municipal do Moxico.

Objecto de estudo: Gestão de Capital Humano

Campo de acção: Subsistema de Desenvolvimento
Ideia a Defender
A utilização periódica de modelos de gestão de Avaliação de Desempenho
possibilitará aos gestores de Recursos Humanos da Administração Municipal do
Moxico a determinara políticas assertivas e organizacional predominante na
organização, a compreensão dos factores que o influenciam, para o melhoramento da
satisfação dos colaboradores e a obtenção de melhores resultados.
METODOLOGIA DA PESQUISA
Métodos Teóricos
Histórico - Lógico: Serviu para o estudo das teorias relacionadas com a gestão de
capital humano em geral, enfatizando os processos de provisão e Aplicação,
detalhando os sub-processos de Avaliação de desempenho.
Analítico - Sintético: Foi empregue para integrar, fundamentar, sintetizar e
interpretar os resultados da informação obtida através do estudo de teorias
 4

relacionadas com a Gestão do Capital Humano, os processos de aplicação,

permitindo desenvolver argumentações, expor critérios e chegar a conclusões;
Dialético: Foi utilizado para estabelecer relações entre a instituição em estudo e os
objectivos propostos pelo pesquisador com a finalidade de contribuir no alcance
das finalidades da Instituição;
Sistémico - Estrutural: Permitiu estruturar coerente e logicamente o trabalho de
investigação e desenhar a proposta apresentada para a solução do problema de
investigação;
Análise Documental: Utilizado na revisão de Decretos, leis, normas
complementares e regras relacionadas para avaliação de desempenho
estabelecida pela Lei de Bases da Função Pública.

Métodos do Nível Empírico

Observação: Esta técnica permitiu contemplar os processos de avaliação de
desempenho na Administração do Município do Moxico;
Inquérito: Aplicou-se aos funcionários e Agentes administrativos da Administração
Municipal do Moxico com objectivo de aferir se têm sido avaliados. Ver os
apêndices nₒ1
Entrevista: Foi aplicada ao Chefe do Departamento de Recursos Humanos com
objectivo de aferir sobre a avaliação de desempenho naquela instituição;
Análises Estatísticas: utilizou-se para análise estatística dos dados obtidos, análise
percentual;
População e Amostra: Universo populacional de 507 funcionários, aonde a Amostra
foi de 50 funcionários.
Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
A primeira parte deste trabalho, contem informações introdutórias acerca do
estudo, como problema de estudo, a justificativa, objectivos, objecto de estudo, campo
de ação e metodologias.
 5

No primeiro capítulo apresentar-se-á os aspetos teóricos referentes à

avaliação de desempenho apresentando os tópicos considerados principais para o
entendimento do tema.
No segundo capítulo far-se-á a apresentação das características da situação
atual dos funcionários da Administração Municipal do Moxico.
No terceiro capítulo, temos o resultado final da pesquisa que levamos a cabo
que é a apresentação de uma proposta de avaliar o desempenho dos funcionários e
dar as possíveis recomendações e referências bibliográficas em anexo.

Capítulo I Fundamentação teórica sobre Avaliação de

Desempenho
No presente capítulo, far-se-á alusão sobre avaliação de desempenho dos
colaboradores de forma geral, mas que em primeira instancia, faremos um respaldo
 6

sobre organização, sua relação com as pessoas, com grande ênfase no historial da
administração de recursos humanos.
Outrossim, ainda nesta brevíssima odisseia, questões atinentes ao estudo
dogmáticos como o historial, a evolução, os modelos, objectivos e a importância da
avaliação de desempenho, serão focos principais a serem abordados nesta incursão
académica, sendo que, a sua compreensão levar-nos-á entender, do ponto de vista
prático sobre o modelo e a forma como à administração municipal tem gizado o seu
processo de avaliação dos funcionários afectos àquela instituição a fim de esta
alcançar o fim único da administração pública que é a satisfação das necessidades
colectivas.

1.1. Interacção entre pessoas e Organização

É um fenómeno que está ocorrendo no mundo todo e na vida de pessoas. As
pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de
organizações. Quanto mais desenvolvida é a sociedade anto mais numerosa e
complexa se tornam as organizações. Estas passam a criar um tremendo e duradouro
impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. As pessoas nascem,
crescem, são educadas, trabalham e divertem-se dentro de organizações. Sejam
quais forem os seus objectivos, lucros, educacionais, religiosos, políticos, socias,
filantrópicos, econômico, as organizações envolvem particularmente as pessoas que
se tornam mais incluídas na actividade organizacional. E na medida em que as
organizações crescem e multiplicam-se tanto maior torna-se a complexidade dos
recursos e competências necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento. Em
suma, as organizações são constituídas por pessoas. Feito afeição da fenomenologia
da relação existente entre pessoas e organização, o passo a seguir é a descrição da
historia de gestão de recursos humanos(CHIAVENATO 2009).
1.1.1. História da Administração de Recursos Humanos
Para Chiavenato (2010), a Administração de Recursos Humanos é uma
especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao início do século 20, após o forte impacto
da Revolução Industrial, com a denominação de Relações Industriais, como uma
 7

actividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir

o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais das
pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. Era como se as
pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em
compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo
um interlocutor estranho a ambas para poderem se entender ou pelo menos,
reduzirem suas diferenças. Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de
relações industriais e que tentava articular o capital e o trabalho, ambos
interdependentes, mas conflituantes. O conceito de relações industriais mudou
radicalmente. Com o passar dos tempos sofreu uma formidável ampliação. Ao redo
da década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal. Já não se
tratava de apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas sobretudo
administrar as pessoas de acordo com as leis trabalhistas vigentes e administrar os
conflitos que surgiam continuamente devido à ação sindical. Pouco mais adiante, ao
redor da década de 1960, o conceito teve nova ampliação. A legislação trabalhista
permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios
das organizações cresceram desproporcionalmente.
Nesta época, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos
fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos recursos vivos e
inteligentes que as organizações dispõempara enfrentar os desafios pela frente, assim
a partir da década de 1970, surgiram o conceito de Administração de Recursos
Humanos (ARH). Porém, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas
como recursos produtivos ou meros agentes passivos cuja actividade devem ser
planeadas e controladas a partir das necessidades da organização. Com as novas
características do terceiro milênio ‘’globalização da economia, fortes competitividades
no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do
ambiente’’ as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos,
nem administram pessoas, pois que isso significa tratá-las como agentes passivos e
dependentes, mas sobretudo administram com as pessoas. Isto corresponde a tratá-
lo-ás como agentes activos e proactivos dotados de inteligência, iniciativas e decisão,
habilidades e competências e não apenas da capacidade de manuais, físicas,
 8

musculares ou artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome

e utiliza e que produzem custos e benefícios. Ao contrário, as pessoas constituem um
poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional. Assim, parece-nos
melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as
pessoas como parceiras e não como meros recursos. Feita esta aparição do actual
conceito da administração de recursos humanos, em seguida iremos elucidar sobre
organizações.

1.1.2. As organizações
Chiavenato (2010), a ARH actua em um cotexto de organizações e de
pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de
organizações. Mais do que isto, significa administrar com as pessoas não como meros
sujeitos passivos, mas como sujeitos activos da actividade organizacional. Fazer de
cada pessoa um verdadeiro administrador de suas próprias tarefas dentro da
organização, em qualquer nível em que esteja situada ou em qualquer actividade que
deve executar. Assim organizações e pessoas constituem a base fundamental na qual
funciona a ARH.
O Ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus
semelhantes. As interações entre as pessoas diferem profundamente das que existem
entre objectos meramente físicos e não biológicos. Nas interações humanas, ambas
as partes se envolvem mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar
e vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres humanos são
obrigados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objectivos que a ação
individual isolada não conseguiria alcançar.

Para Bernar citado por Chiavenato (2010) uma organização é ‘’um sistema de
actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas’’. A cooperação
entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente
existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem; dispostas a contribuir com
ação e com a finalidade de cumprir um propósito comum.
 9

1.1.2.1. Diferentes eras das organizações

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia.
Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando os seus produtos
ou serviços, alterando o comportamento das pessoas ou mudando os seus processos
internos, as organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua
estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais
que veremos a seguir.
A partir do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a
era de industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a era do
conhecimento.

Era da industrialização clássica

Cobriu o período entre 1900 a 1950. Represente um período de meio século

de intensificação do fenômeno da industrialização que se iniciou com a revolução
industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo
formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático,
centralização das necessidades no topo, estabelecimento de regras e regulamentos
internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura
organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das
tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de
produção, justamente com outros recursos organizacionais, como máquinas,
equipamentos e capital, dentro da concepção dos três factores tradicionais: natureza,
capital e trabalho. E dentro dessa concepção, a administração das pessoas era
tradicionalmente denominada Relações Industrias. Tudo para servir à tecnologia. O
homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando,
embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves,
progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças
ainda eram vagarosas.
 10

Era da Industrialização neoclássica

Durou de 1950 a 1990. Teve o seu início com o final da segunda guerra
mundial. Foi quando o mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças
passaram a ser mais rápidas, intensas e pouco previsíveis. A velocidade da mudança
começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude local para
regional, de regional para internacional e tomaram-se gradativamente mais intensas.
A competição entre empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e
funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas
organizacionais, se tornaram inflexível e vagaroso demais para acompanhar as
mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de
estruturas que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às
novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galhos
para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Com a
abordagem matricial adicionou-se à organização funcional um esquema lateral de
departamentalização por produtos/serviços para agilizar e funcionar como um turbo
capaz de proporcionar uma estrutura com características de inovações e dinamismo
e alcançar maior competitividade. De facto, a organização matricial promoveu uma
melhoria necessária na arquitetura, mas as suas vantagens forma aproveitadas por
meio da fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de
negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis.

Era da Informação
Teve seu início no final da década de 1990. É a época que estamos vivendo
actualmente. Sua característica principal reside nas mudanças que se tornaram
rápidas, imprevistas e inesperadas. Drucker citado por Chiavenato (2010), foi arauto
que anteviu essa poderosa transformação mundial. Quando destaca que ‘’a tecnologia
trouxe desdobramentos completamente imprevistoa e transformou o mundo em uma
aldeia global’’. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A
tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a
economia internacional transformou-se em economia mundial e global.
 11

Esse processo de transformações, trouxe à tona a fenomenologia das

organizações procurarem integrar nas suas equipas de trabalhos, o pessoal com
capacidade de agregar valor. É neste contexto de readaptação que a próxima parte
deste trabalho abordara sobre os processos de Gestão de Recursos Humanos.

1.2. Administração de Recursos Humanos

De acordo com as abordagens de Chiavenato (2009), a ARH, é uma área de
estrutura de extremamente fértil, dinâmica e mutável. O profissional de RH ainda é um
executivo encontrado somente nas grandes organizações e, excepcionalmente, nas
médias organizações. Todavia, á ARH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou
tamanho de organização. Lidar com pessoas faz parte integrante do núcleo de
desafios de uma organização. Na realidade, a ARH, pode ser visualizada como um
sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes: o de provisão, o
de aplicação, o de manutenção, o de desenvolvimento e, finalmente, o de controlo de
recursos humanos. As políticas de recursos humanos estão geralmente assentadas
em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas. Porém, em função dos seus
objectivos e de sua permeabilidade dentro das diversas áreas da organização. A
nossa atenção, esta voltada para os processos de aplicação. Antes, porém, vamos
destacar o processo de provisão.

1.2.1. Processo de Provisão

Chiavenato (1999), saliente que em plena era do conhecimento, toma-se
como base da excelência empresarial o capital humano. A capacidade e sobrevivência
das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para
o desenvolvimento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os
subsistemas de provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável
valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da
empresa moderna. “A provisão envolve o planeamento de RH, o recrutamento e a
seleção de pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio
com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos
(indivíduos aptos para o trabalho)”. Tais mercados são regulados pela lei da oferta e
 12

da procura. O planeamento de recursos humanos, o recrutamento e a selecção de

pessoal são subsistemas da ARH.

Planeamento de Recursos Humanos: planear recursos humanos é

antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para atingir os
objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.Modelos de
planeamento: O planeamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados,
que são:

o Procurar a mão-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado;

o Requisitar mão-de-obra de acordo com os cargos ou funções
necessárias;
o Substituição de postos;
Vegetativo sem plano de expansão; ou ainda, e) modelo integrado que junta
todas as alternativas anteriores

Rotatividade e absenteísmo de pessoal: define e relaciona mercados de

trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como
uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de
mão-de-obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional,
relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade é preciso
detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos ou turnover
é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional.

Absenteísmo: O absenteísmo ou ausentismo também é um fator que faz

parte do planeamento do RH. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado,
(doenças, faltas, problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação,
políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou gerência,
acidente de trabalho). O absenteísmo repercute na produtividade. As causas do
absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político da organização. O
índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as
justificadas. Enquanto o índice de absenteísmo de afastados envolve férias, licenças
e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.
 13

Recrutamento de Pessoal:entende-se por recrutamento todos os esforços

da empresa em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma ação
externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os
candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. O recrutamento envolve um
processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de
linha, ou seja, de decisão do gerente. O órgão de recrutamento funciona como staff
ou assessoria de prestação de serviços especializados. Para finalizar com este
processo, apraz-nos salientar que a seleção é um dos subprocessos integrante do
processo de provisão de recursos humanos. E a concepção extraída do material
consultado, podemos dizer que seleção consiste em um conjunto de técnicas que
auxiliam na escolha dos candidatos mais adequados para uma determinada vaga de
emprego. Através dele é possível identificar hard skills e soft skills e verificar quais
perfis possuem o maior "fit" com a vaga e a cultura da empresa.

1.2.2. Processos de Aplicação

Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas precisam de ser integradas
na organização. É nesta fase onde lhes será mostrado o organograma da
organização, serão apresentadas as áreas que compõem a organização e os seus
respetivos integrantes, bem como a atividade que cada um desenvolve, os
regulamentos internos, Missão, visão, cultura organizacional, os superiores
hierárquicos, serão também apresentados o trabalho e as formas de executá-lo.
Por norma, o novo integrante passa por um processo de formação para
adaptá-lo à atividade que irá desenvolver, também denominado programa de
orientação. Nesta fase ele procura enviar mensagens claras a respeito da
organização, do cargo e das expectativas a respeito do trabalho.

Desenho de cargos
A estrutura dos cargos é condicionada pela arquitetura organizacional, este
determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos. Quanto
mais flexível e maleável a estrutura organizacional, mais os cargos e as tarefas serão
mutáveis e mais forte será a presença de equipas multidisciplinares e autogeridas.
 14

A estrutura organizacional é a arquitetura dos cargos e as atividades dispostas

de uma maneira racional e lógica a fim de proporcionar adequação entre a
especialização vertical de um lado e a especialização horizontal do outro.
Cargo é uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres
e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:
 Conteúdo do cargo.
 Métodos e processos de trabalho.
 Responsabilidade.
 Autoridade.

Descrição e Análise de Cargos

Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define
um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.
A descriam do cargo é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspetos
intrínsecos do cargo, isso é, com o seu conteúdo e métodos de trabalho.
Analisar um cargo significa detalhar o que este exige do seu ocupante, em
termos de conhecimento, habilidades, e capacidades para desempenhar as funções
adequadamente.
Existem três métodos básicos para a obtenção de dados a respeito dos
cargos: entrevista, questionário e observação.
A análise é feita a partir da descrição do cargo, embora estejam intimamente
relacionadas, a diferença é que a descrição focaliza o conteúdo e a análise procura
determinar quais os requisitos mentais e físicos necessários ao ocupante bem como
as responsabilidades que o cargo lhe impõem e as condições em que o trabalho deve
ser realizado.

Avaliação de Desempenho
CHIAVENATO (1999), define avaliação de desempenho como sendo “a
identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas
organizações’’. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar as
 15

áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A

mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como
o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é
o ponto chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma
atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcançar todo o potencial humano da organização.
Segundo Dessler (2003), a avaliação de desempenho pode ser definida como
a avaliação da relação entre o “desempenho actual ou passada de um funcionário e
seus padrões de desempenho’’.
Segundo Câmara et.al. (2015), a avaliação de desempenho e a gestão de
desempenho, estão ligados e dependentes, mas não são necessariamente conceitos
sinónimos.
O primeiro conceito, revela-se mais subjetivo e exigente, por avaliar diferentes
dimensões na atuação do colaborador na organização, sendo muitas vezes fatores
difíceis de mensurar, daí ser também uma ferramenta essencial por permitir um follow
up do desenvolvimento do colaborador na organização e no alcance dos objetivos
individuais e corporativos. Avalia o colaborador em função de um conjunto de
parâmetros que o sujeito conhece antecipadamente e aos quais deu o seu acordo,
isto do ponto de vista individual, alinhando os objetivos corporativos com os objetivos
do colaborador. Deve este processo ser dinâmico e dependente de um plano de ação
desenhado para o colaborador, numa fase inicial do ciclo avaliativo, pressupondo uma
avaliação por objetivos (Câmara, 2015).
O segundo visa gerir a atuação do colaborador na organização e otimizar a
sua contribuição para os resultados do negócio. Visa estabelecer uma compreensão
partilhada dos objetivos empresariais e também a motivação dos colaboradores, na
perspetiva de aumentar as possibilidades de sucesso da empresa.
Pedro Bettencourt da Câmara (2015) refere que uma “avaliação de
desempenho bem conduzida, tem a capacidade de melhorar o desempenho individual
e organizacional e é assente nesta premissa que as boas práticas ditam uma gestão
do desempenho eficaz”, sem descurar a importância de todos no processo e
envolvendo toda a comunidade organizacional. Através desse processo, criam-se
 16

condições para uma melhoria gradual e sustentada da forma como os colaboradores

exercem as suas funções.
Câmara (2015) refere ainda que “importa desenvolver e implementar um
sistema de avaliação baseado na proximidade com o colaborador, não de controlo e
antes de acompanhamento”, sendo usado como um fator potenciador do sucesso
coletivo. Pretende-se com isto dizer que a avaliação de desempenho deve ser usada
como ferramenta de gestão e não como uma ferramenta de retaliação ou fazer uso da
sua importância como forma de condicionar os colaboradores. Este sistema e essa
visão da gestão no seu todo, acarretará benefícios para ambas as partes, sendo uma
estratégia win-win, mais valioso se assim percecionado e executado.
Em todas as situações da nossa vida, estamos a avaliar tudo ao nosso redor.
Nas organizações a realidade não é diferente. Há necessidade de se avaliar o
desempenho financeiro, operacional, técnico, de vendas, marketing. Ver como está a
qualidade dos produtos, serviços, atendimento aos clientes e principalmente, como
está o desempenho humano, afinal são as pessoas que dão vida e dinâmica á
organização.
Na moderna organização não há tempo para remediar desempenho, ele
precisa de ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha
competitividade e garanta o alcance dos seus objetivos.
Chiaventato (2010), diz que a “avaliação de desempenho é um processo
que serve para analisar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou
equipa” e sobretudo, ver qual é a contribuição para o negócio.
É um excelente meio pelo qual identifica-se problemas de supervisão e
gestão, de integração á organização e ao trabalho, de localização de possíveis
dissonâncias ou carências de treinamento e consequentemente procura estabelecer
os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

Foco da Avaliação de Desempenho

O foco da avaliação do desempenho pode ser o cargo ocupado pela pessoa
ou as competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso
organizacional, devendo o gestor da organização definir o que é mais importante: o
 17

desempenho no cargo ou a oferta de competências requeridas pela organização

(CHIAVENATO, 2014). A avaliação de desempenho deve ser focalizada no cargo e
nas competências, de modo que se consiga avaliar o desempenho no cargo, avaliar
se as competências são adequadamente aplicadas no trabalho, ver a adequação dos
ocupantes no cargo e ver se as pessoas estão dotadas de competências essenciais
para o sucesso da organização.

Importância da Avaliação do Desempenho

Todas as pessoas precisam de receber retroação a respeito do seu
desempenho para saber como está a realizar o seu trabalho e fazer as devidas
correções. E as organizações precisam de saber como as pessoas desempenham as
suas atividades para ter uma ideia das suas potencialidades. É importante avaliar o
desempenho, pois toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas
correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. A organização
também precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma
ideia de suas potencialidades, sendo assim, pessoas e organizações precisam
conhecer tudo a respeito de seu desempenho (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014), descreve as principais razões pelas quais as organizações
estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
 Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona o julgamento
sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas
vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
 Retroação: a avaliação proporciona conhecimento a respeito dos
resultados do desempenho e das atitudes e competências.
 Desenvolvimento: permite que cada colaborador saiba exatamente
quais são seus pontos fortes (aquilo que poderá aplicar mais intensamente no
trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria pelo
treinamento).
 Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor gerente, pares,
 18

subordinados e saber como estas avaliam o seu desempenho. Percepção: a

avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas
ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora a auto percepção e a percepção
do entorno social. Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios
para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus
colaboradores a fim de definir programas de T&D (Treinamento e
Desenvolvimento), sucessão, carreiras, etc.
 Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao
especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos
colaboradores. Pode-se verificar que as razões para realização da avaliação de
desempenho são inúmeras, e, se bem planeada essa avaliação traz apenas
benefícios para a organização e para as pessoas. Com tantas informações
obtidas, torna-se possível criar estratégias de ação e de gestão ampliando
competências e potenciais dentro da empresa, aumentando a motivação e
também a retenção de bons profissionais.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão do desempenho e
uma forma de percecionar fatores a potenciar e a melhorar nessa gestão, sendo que
se complementam e facilitam uma gestão mais harmoniosa e sustentada. Importa à
organização percecionar o sistema avaliativo como um instrumento de gestão e está
inteiramente associado ao contexto em que é aplicado e aos propósitos que se
pretendem operacionalizar, representando uma importância de relevo para as partes
envolvidas, nomeadamente a organização, os avaliadores e os avaliados (Caetano,
2008).
Existem, de acordo com Chiavenato (2004), diferentes métodos de avaliação
de desempenho, que segundo o mesmo, que tratam os colaboradores do ponto de
vista homogéneo, não considerando as especificidades de cada um, entre os quais
podemos considerar as escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo,
incidentes críticos e listas de verificação.
Para Chiavenato (2014), a avaliação deve “cobrir o desempenho atual nas
atividades, como também o alcance de metas e objetivos deve enfatizar o colaborador
no cargo’’, e ser aceita por ambas as partes - avaliador e avaliado devem melhorar a
 19

produtividade do colaborador. A avaliação do desempenho reduz incertezas em busca

de consonância, proporcionando ao funcionário a retroação a respeito do seu
desempenho. Ela proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos entre o
funcionário e seu gerente e tal avaliação mostra ao colaborador o que as pessoas
pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização, ao cliente e
stakeholders.

Formas de avaliação de desempenho

Em estudos de Chiavenato (2014), vemos que são apresentadas algumas
formas de avaliação de desempenho:
Autoavaliação: cada pessoa se avalia quanto à performance, eficiência e
eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela
tarefa. Gerente ou líder: cabe ao gerente ou ao executivo – como gestor de pessoas
a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação de resultados.
Avaliação interativa: O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação
é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento
de guia e orientação, enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em função da
retroação fornecida pelo gerente.
Equipe de trabalho: A própria equipe de trabalho avalia o seu desempenho
como um todo e o de cada um de seus membros e programa com cada um deles as
providências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela
avaliação do desempenho de seus participantes e define os objetivos e as metas a
alcançar.
Avaliação 360º: A avaliação do desempenho é feita de modo circular por
todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da
avaliação, o gerente, os colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de
360º.
Avaliação para cima:é uma faceta específica da avaliação do gerente ou
executivo. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo seu superior, a avaliação
 20

para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como
ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos e como
ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar resultados. Comissão
de avaliação do desempenho: em algumas organizações, a avaliação do desempenho
é atribuída a uma comissão designada para essa finalidade. Trata-se de uma
avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas
no desempenho dos colaboradores.
A comissão: pode ser constituída de pessoas de diversas unidades
organizacionais e formada por membros permanentes e transitórios. Órgão de gestão
de pessoas: Trata-se da alternativa de avaliação de desempenho muito comum em
organizações conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter
extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa alternativa, o órgão
de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho das
pessoas da organização.

Objectivos e tipos de avaliação de desempenho

Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber retroação a respeito de
seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação,
as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as
pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu
desempenho. Ainda de acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o desempenho
de seus funcionários por três razões principais:
 Primeiro a avaliação traz informações importantes para as
decisões sobre promoções e aumento de salário.
 Segundo, permite que chefes e funcionários desenvolvam um
plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada por ela e
também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos
funcionários.
 21

 Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planeamento

de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos
funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas.
Autores como Dessler (2003) e Chiavenato (2004), afirmam que a avaliação
pode ser feita pela “própria pessoa (autoavaliação), pela entidade máxima da
instituição que responde na área de pessoal e quadro, pela equipe de trabalho, pelos
parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de
avaliação”.
Autoavaliação é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e
sua monitoração, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. O gerente o
supervisor geralmente está na melhor posição para observar e avaliar o desempenho
do seu funcionário, além de ser o responsável por esse desempenho.
A equipe de trabalho nesta modalidade, é ela mesma a avaliar o desempenho
de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias
para a sua melhoria.
Avaliação para cima algumas instituições fazem com que os funcionários
avaliem o desempenho dos seus supervisores um processo que muitos chamam de
feedback ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos
de gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar ações
corretivas com determinados gerentes quando for necessário.
Pode ser também uma maneira de avaliar as diferentes facetas do
desempenho de um funcionário observadas por diferentes avaliadores. É
provavelmente por isso que as avaliações compostas tendem a serem mais
confiáveis, justas e validas do que aquelas feitas por apenas um supervisor.

Métodos De Avaliação De Desempenho

Na visão de Chiavenato (2014), “existem muitos métodos para avaliar o
desempenho humano, sendo necessário utilizar critérios de equidade e justiça e, ao
mesmo tempo, estimular as pessoas”. Não é tarefa fácil. Por essa razão, muitas
 22

organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas

características peculiares e os desdobram em pessoal de direção e gerência,
mensalistas e horistas,os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais
utilizados são:
Escalas gráficas:esse método é baseado em uma tabela de dupla entrada,
nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação. Para
orientar os fatores a empresa define quais comportamentos e atitudes que são mais
valorizados por ela e depois descreve os graus de variação do comportamento (ótimo,
bom, regular, sofrível e fraco). Com os fatores e graus definidos monta-se uma escala
gráfica de avaliação;
Escolha Forçada: A avaliação de desempenho é montada através de
conjuntos de frases descritivas que focam em determinados comportamentos e o
avaliador é forçado a escolher qual frase que mais representa o avaliado ou a que
menos representa;
Pesquisa de Campo: é um método complexo e baseia-se no princípio da
responsabilidade de cada cargo dentro da empresa. O especialista em avaliação faz
uma entrevista com os gerentes para em conjunto avaliar cada funcionário;
Métodos dos incidentes críticos:é um método que leva em consideração
para avaliação características extremas, que representam desempenhos altamente
positivos ou altamente negativos. Cada fator do desempenho é transformado em
pontos fortes ou pontos fracos de cada colaborador;
Lista de Verificação: é baseado em uma relação de fatores de avaliação, que
serve como lembrete para o avaliador avaliar todas as características principais de um
funcionário.
Os principais novos métodos de avaliação são: Avaliação Participativa Por
Objetivos (APPO) e Avaliação 360º ou circular.
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO): é um modelo moderno e tem
se mostrado muito eficiente para organização, a aplicação dessa avaliação é feita de
forma conjunta entre o gerente e o colaborador que adotam um intenso
relacionamento, onde juntos discutem e programam em consenso objetivos que
devem ser alcançados, comprometimento pessoal, recursos e meios necessários para
 23

o alcance dos objetivos e desempenho. Ainda há um constante monitoramento dos

resultados em comparação com os objetivos e por fim uma retroação intensiva e
contínua da avaliação conjunta e interativa. A APPO é uma avaliação mais focada no
futuro do que no passado, pois está mais orientada para o planeamento do
desempenho futuro;
Avaliação 360º:é uma avaliação circular na qual participam todos que tem
alguma interação com o avaliado, podendo ser colegas, superiores, fornecedores e
clientes. Essa avaliação proporciona condições para que o colaborador se adapte e
se ajuste as várias demandas que recebe no contexto do trabalho. Cada avaliador e
o avaliado recebe um formulário e registra suas repostas, ao final os resultados são
tabulados e o avaliado recebe a retroação. A partir do resultado obtido o avaliado e
seu gerente elaboram um plano individual de desenvolvimento.

Avaliação de Desempenho na Administração Pública

CHIAVENATO (2008) salienta que a administração pública “constitui um
importante segmento da ciência da Administração, representa o aparelhamento do
Estado e funciona como o instrumento do governo para planear, organizar, dirigir e
controlar todas as ações administrativas”, no sentido de dar plena e cabal satisfação
das necessidades coletivas básicas. O progresso e o desenvolvimento de uma nação
passam obrigatoriamente pela Administração. É de realçar que na administração
pública existe funcionáriospúblicos e agentes administrativos, onde a sua avaliação
ocorre de acordo com os estatutos do órgão aqui pertencem. Assim sendo, cabe-nos
dizer que é funcionário público, todo aquele que na base do provimento de uma vaga
do quadro pessoal exerça a sua atividade nos órgãos centrais e locais do aparelho do
Estado.É agente Administrativo todo aquele que, na base de um contrato
administrativo de provimento presta a administração, serviços de carácter eventual,
excepcional e transitório.
Nos termos dos números 2 e 3 do artigo 6º do Decreto 24/91 de 29 de junho,
as carreiras de regime especial integra-se não só pessoal a quem compete assegurar
funções que atenta a sua natureza e especialidade, devem ser prosseguidas por um
agrupamento de pessoal especializado e inserido numa carreira criada por efeito. São
 24

também carreiras de regime geral independentemente das designações específicas

que adaptem aqueles a que correspondam requisitos habitacionais e, remunerações
idênticas as do regime geral. Segundo o artigo 5º do Decreto 104/11 de 23 de maio,
considera-se quadro de pessoal comum ou carreira de regime geral, quando as
categorias ou cargos pela identidade da sua natureza ou funções podem ser
integrados em qualquer departamento ministerial. E considera-se quadro do regime
especial, quando haja exigência de especialização que interessa apenas a um
departamento ministerial, confirmada pela existência de carreira de regime especial
legalmente aprovado. Como foi aludido anteriormente, na Administração Pública, a
avaliação de desempenho é realizada para atingir determinados fins.
A lein.º 28/22 de 22 de Agosto, lei de Bases da Função Pública, no seu
capítulo IX, artigo 60.oexpressa que a gestão de desempenho consiste num conjunto
de “procedimentos que relacionados com a definição, acompanhamento, premiação e
avaliação de objectivos a alcançar e a actividades a realizar pelas equipas e
funcionários” visando a melhoria e contínua da eficiência e da eficácia do desempenho
e reforçando a cultura da valorização do mérito e da excelência bem como a melhoria
dos serviços prestados aos cidadãos. Ainda o artigo 61o da mesma lei, salienta que a
gestão de desempenho na Administração Pública, rege-se pelos seguintes princípios:
 Orientação para resultados – visa promover a excelência e a
qualidade do serviço através da monitorização permanente dos objectivos;
 Universalidade – assumindo-se como um sistema transversal a
todos os serviços e grupos de pessoas;
 Simplicidade – assumindo-se como um instrumento que deve ser
compreendido e utilizado por todos os avaliadores e avaliados
independentemente do seu nível e área de formação académica e profissional;
 Transparência – com base em critérios e avaliação e regras
claras;
 Reconhecimento – garantindo a diferenciação justa dos
desempenhos e promovendo uma gestão baseada na valorização do méritoe
da excelência;
 25

 Integração – promove uma gestão integrada de capital humano,

contribuindo para a articulação entre a gestão do desempenho e as politicas de
remuneração e incentivo, recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento
profissional;
 Responsabilização – contribui para o reforço de uma cultura de
assunção de responsabilidades individuais pelo sucesso e insucesso na
obtenção dos resultados da equipa e da instituição em que o pessoal se insere
com destaque para titulares de cargos de direcção e chefia, pela sua maior
capacidade de influenciar a obtenção dos resultados e pela sua maior
responsabilidade sobre esses resultados colectivos.
Em virtude dos resultados provindos dos princípios mencionados, a gestão
proporciona aos beneficiários um conjunto de prémios que são fundamentados pelo
artigo 62o.
 26

Capitulo 2 Diagnóstico actual da Administração Municipal do

Moxico
O presente capítulo, objectiva diagnosticar a situação actual da Administração
Municipal do Moxico com grande realce no historial da administração, localização,
elementos estratégicos e as Competências do Gabinete Municipal de Recursos
Humanos.

2.1. Historial
A Administração Municipal do Moxico foi fundada a 18 de Maio de 1956, desde
a data da sua fundação até ao momento a Administração Municipal já teve um total
de 20 Administradores aonde o primeiro foi chamado de Comissário municipal José
Gabriel Paiva “ Coração de Angola” como era carinhosamente conhecido e o
antepenúltimo chama-se António Manuel Saualiassa que começou suas actividades
em 20 de Fevereiro de 2021 e actualmente sucedido pelo Excelentíssimo
Administrador Municipal Constantino Horácio Sahamuaha que assumiu as funções
em 2022.

2.2. Localização geográfica

O Município do Moxico tem como sua sede à cidade do Luena, localiza-se a
leste do Município com uma extensão territorial de 38.999km2 segundo os dados
estatísticos do senso populacional e habitacional realizado em 2014, refere-se que é
o primeiro maior Município da província do Moxico com uma população estimada entre
357.413 habitantes.
A Administração Municipal possui um perímetro de extensão territorial de 402
m2, encontra-se citada no bairro Kwenha na zona leste do Município, encontra-se
delimitado a Norte pelas Instalações da Empresa de Manutenção da Operadora Móvel
Unitel (IEMOMU), a Leste pelo Colégio São Bento (CSB), a Sul com a Instalações do
Serviço de Investigação Criminal (SIC) e a oeste com o Serviço de Protecção Civil e
Bombeiros (SPCB).
A administração municipal do Moxico é o órgão desconcentrado as
Administração Local, que visa assegurar a realização de funções executivas do estado
no município, com base em instrumento e ações de orientação e promoção do
 27

desenvolvimento harmonioso e moderno do respectivo território da sociedade e da

economia, cabendo-lhe garantir a prestação dos serviços públicos necessários à
segurança, bem-estar e progresso sustendo do município.

2.3. Elementos estratégico da Administração

Missão
Na contribuição para o desenvolvimento social, cultural e económico do
município, desenvolvendo a valorização, o meio ambiente visando a qualidade de vida
dos cidadãos;
Visão
Ser uma gestão que busca dar sustentabilidade do Município e excelência na
prestação do serviço aos cidadãos;
Valor
A ética, inclusão, integração, participação e valorização do ser humano.

2.4. Competências do Gabinete Municipal de Recursos Humanos

À administração municipal cabe, em geral, promover o desenvolvimento
econômico e social do município, a qualidade de vida dos cidadãos, e os serviços
públicos básicos, como a educação, saúde, a cultura, os desportos, a recreação e o
turismo, o abastecimento de agua e de energia, o saneamento básico e a gestão dos
resíduos, bem como a rede rodoviária, a rede energética e a iluminação pública, a
manutenção dos edifícios e a gestão das aguas residuais, a educação cívica e
comunitária dos munícipes, os serviços de assistente social, o parqueamento, o
trafego e os transporte públicos.
O Gabinete Municipal de Recursos Humanos tem as seguintes competências:
a) Elaborar mapas estatísticos sobre a assiduidade, horas
extraordinárias, absentismo, doenças e outros processos sobre o desempenho
laboral dos funcionários da Administração do Município;
b) Realizar a avaliação de desempenho e gerir as carreiras para os
funcionários de todos os órgãos e serviços da Administração Municipal;
c) Definir prioridade e assegurar a formação e o aperfeiçoamento
profissional do pessoal da Administração Municipal.
 28

2.5. Gabinete de Recursos Humanos

O gabinete municipal de recurso humanos é um serviço desconcentrado do
administrador Municipal incumbido de apoiar a administração Municipal nas questões
relacionadas com a gestão administrativa e técnica do capital humano
O Gabinete de Recursos Humanos tem as seguintes competências:
a) Elaborar mapas estatísticos sobre assiduidade, horas
extraordinárias, absentismo, doenças e outros processos sobre o desempenho
laboral dos funcionários da administração do município;
b) Realizar a avaliação do desempenho e gerir as carreiras para os
funcionários de todos os órgãos e serviços da administração Municipal;
c) Assegurar a gestão técnica e administrativa dos recursos
humanos de todos os órgãos e serviços da Administração Municipal;
d) Definir prioridades e assegurar a formação e o aperfeiçoamento
profissional do pessoal da administração Municipal.
Gabinete de Recursos Humanos, estrutura-se em:
a) Secção de Gestão Administrativa;
b) Secção de Gestão de Carreiras e Capacitação Técnica.
c) Órgão de direcção

Abaixo esta descrita as tabelas que fazem menção ao pessoal da

Administração Municipal do Moxico, partindo do género, faixa etária, nível académico
e a relação que os mesmo usufruem com a Administração.
Tabela 1 Género dos Funcionários

Género Total %
Masculino 35 70%
Feminino 15 30%
Total 50 100%

Fonte: Elaboração Própria.

No quadro nº. 1, foi possível constatar que dos 50 funcionários da

administração municipal do Moxico, 35 que correspondem 70% são do sexo
masculino ao passo que 15, que representam 30% são do sexo femininos.
 29

Dada a discrição podemos assim verificar que a instituição possui uma maioria
absoluta de funcionários do sexo masculino em detrimento ao sexo feminino.

Tabela 2 distribuição dos funcionários quanto a Idade

Género
Total
Faixa etária Homem Mulher
Nº % Nº % Nº %
20-30 15 43% 2 13% 17 34%
30-40 7 20% 7 47% 14 28%
40-50 9 26% 5 33% 14 28%
50-60 4 11% 1 7% 5 10%
Total 35 100% 15 100% 50 100%
Fonte: Elaboração Própria.

Em relação ao quadro nº. 2, pode-se notar, que dos homens inqueridos, 43%
dos funcionários têm idades compreendidas entre 18 à 30 anos, 20% têm 30 à 40
anos, 26% têm 40 à 50 anos de idade e 11% têm idades compreendidas entre os 40
aos 50 anos de idade.

Ao passo que, das mulheres inqueridas, 34% tem idades compreendidas

entre os 20 a 30 anos, 28% tem idades compreendidas entre os 30 aos 40 anos de
idade, 28% têm 40 aos 50 anos de idade, e a restante parte, 10% têm idades
compreendidas entre os 50 aos 60 anos de idade.

Este quadro mostra que a instituição possui um número considerável de

jovens ao serviço dela e também um número considerável de pessoas com maior
experiência. Neste quesito, o quadro acima descrito, mostra-nos um equilíbrio entre
juventude e experiência o que em nosso entender é bom para o melhor desempenho
da instituição.
 30

Tabela 3Distribuição do pessoal inquerido quanto o nível Académica

Género
Nível Total
Homem Mulher
Académico
Nº % Nº % Nº %
Técnico Superior 5 14% 1 7% 6 12%
Bacharéis 22 63% 4 27% 26 52%
Técnico Médio 6 17% 10 67% 16 32%
Técnico Nível
2 6% - - 2 4%
Básico
Total 35 100% 15 100% 50 100%

Fonte: Elaboração Própria.

Dos dados ilustrados no quadro nº 3, podemos apurar que 12% dos

funcionários inquiridos têm um nível académico de Técnico superior concluído, 52%
frequentam a universidade ou seja, são bacharéis, enquanto, 32% dos funcionários
inqueridos, têm o Ensino médio e ao passo que 2 deles, o que corresponde a 4% têm
o Ensino de base. É de salientar que o nível de escolaridade não é satisfatório,
portanto, pede-se que a instituição invista mais nos seus funcionários, seja por meio
de bolsas de estudo, ou, no processo de selecção de pessoal com o nível académico
superior para dinamização e consequentemente dar resposta aos anseios da
Instituição, de modo a se ter recursos humanos mais capacitados.

Tabela 4 Distribuição do pessoal quanto ao vínculo

Género
Total
Categoria Homem Mulher
Nº % Nº % Nº %
Quadro 15 43% 4 27% 19 38%
Eventual 20 57% 11 73% 31 62%
Total 35 100% 15 100% 50 100%
Fonte: Elaboração Própria
No quadro nº. 4, foi possível constatar que 42,9% do pessoal do género
masculino da Administração municipal do Moxico têm um vínculo de efectividade
e57%que correspondem aos funcionários eventuais, ao passo que 4 que representam
26%do sexo femininos são efectivos e 73% do mesmo género são eventuais. Por
tanto, 38% dos mesmos tem um vínculo contratual por tempo Indeterminado
 31

(efectivos), isto é, no seu conto Geral e ao passo que, 62% têm um vínculo contratual
por tempo determinado (Prestadores de serviço). O quadro acima, nos mostra
claramente que há maior predominância de funcionários efectivos do género
masculino.
 32

Capítulo 3 Apresentação dos Dados e Proposta do Plano de

Avaliação de desempenho
Neste capítulo do nosso trabalho, apresentaremos os resultados, que de facto
são um grande desafio, atendendo a grande complexidade do estudo. Bem como
analisar a maior amplitude na descrição, explicação e compreensão da problemática.
Para tal abordagem, analisaremos tudo que constitui material relevante que
foi recolhido e que forneceu este Universo populacional de 507 funcionários, aonde a
Amostra foi de 50 funcionários. Importa salientar que, iremos destacar e narrar os
dizeres dos nossos inquiridos, que deram maior subsídio ao nosso trabalho, embora
muitos tenham sido repetitivos nos seus dizeres.

3.1. Análise e discussão dos resultados

Tabulação e interpretação de dados resultantes do inquérito realizado na
Administração Municipal do Moxico

Gráfico 1 Já ouviu falar de avaliação de desempenho do pessoal do

desempenho de pessoal?

70%

20%
10%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria.

No gráfico nº 1, foi possível constatar que 70% dos funcionários afirmam que
já ouviram falar da avaliação do desempenho para melhorar o desempenho de
pessoal e acreditam que é fundamental, e que durante o percurso das suas
actividades os gestores promovam acções para informação e capacitação do quadro
 33

de pessoal ao serviço da instituição, ao passo que 10% disseram que nunca ouviram
falar da avaliação para melhorar o desempenho de pessoal, e a restante parte, 20%
responderam talvez. Acreditamos nós que a avaliação melhora o desempenho do
pessoal, porém é fundamental para o bom desempenho dos colaboradores e da
organização, por ajudar a estabelecer uma relação de confiança entre funcionários da
Administração Municipal do Moxico e os munícipes que se deslocam a aquela
instituição para verem os seus problemas resolvidos.

Gráfico 2 Em algum momento já foi avaliado?

66%

20%
14%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria.

Em relação ao gráfico nº. 2, mostra que 66% dos funcionários inqueridos

afirmam que já foram avaliados, sendo a maioria deles do género masculino, numa
percentagem menor da que representam os homens no número dos funcionários
considerados como amostra, 20% dos funcionários disseram não. Toda pessoa
precisa receber retroacção a respeito de seu desempenho para saber como está
fazendo seu trabalho. Sem essa retroacção, as pessoas caminham às cegas.
Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas
 34

actividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e

organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.

Gráfico 3 Tens gostado dos métodos de avaliação?

48%

38%

14%

Sim Não Talvez

Fonte: Elaboração Própria.

O gráfico nº 3, nos diz, que 48% dos funcionários da administração municipal
do Moxico, afirmam ter gostado dos métodos de avaliação de desempenho, em
detrimento dos 38%que afirmam categoricamente que não tem gostado dos métodos
implantados pela direcção de Recursos Humanos, já, 14% dos funcionários
responderam que talvez tenha tenham gostado dos métodos. No entanto, um método
que visa avaliar o desempenho de um funcionário de forma a dar respostas e a
melhorar no desempenho do mesmo, é uma valia para a administração Municipal do
Moxico.
 35

Gráfico 4 Tens um bom relacionamento com o restante da equipa?

72%

14% 14%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria.

Conforme demonstrado no gráfico nº. 4, 72% dos funcionários afirmam ter um
relacionamento saudável com o restante da equipa, ao passo que 14% dos
funcionários, afirma categoricamente não ter um bom relacionamento com o restante
da equipa, pois se deparam com inúmeras dificuldades técnicas no desempenho das
suas tarefas e que muitas ficarão por se ultrapassar, e pensam que se tivessem algum
relacionamento saudável com os demais, teria facilitado e minimizar tais dificuldades
e, 14% dos funcionários dizem talvez tenham tido bom relacionamento com os demais.

Gráfico 5 Na qualidade de funcionário, ages com proatividade e supera

expectativas?

50%

28%
14%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria.

O gráfico acima demonstra que 50% dos funcionários afirmam que agem com
proactividade e têm superado as expectativas ao passo que 28% dos funcionários
inqueridos dizem categoricamente que não agem com proactividade e não têm
 36

superado as expectativas, enquanto, 14% dos funcionários inqueridos afirmaram que

talvez têm agido com proactividade e superado as expectativas.

Gráfico 6 Deixa as questões pessoais afectarem seu trabalho?

56%

30%

14%

Sim Não Sim

Fonte: Elaboração Própria

Quanto ao desenvolvimento das actividades laborais, dos dados que

obtivemos no gráfico nº. 6, podemos ver que 30% dos funcionários inquiridos afirmam
estar afectados com questões pessoais, enquanto 56% dizem que não deixam as
questões pessoas afectarem o seu desempenho ao passo que 14% afirmaram que
talvez as questões pessoais têm afectado o seu trabalho.
 37

Gráfico 7 Buscas se desenvolver como profissional?

80%

10% 10%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria

De acordo a gráfico nº 7 constatamos que 80% dos funcionários buscam se

desenvolver como profissionais, ao passo que 10% não buscam tão pouco se
desenvolver como profissionais e 10% dos mesmos dizem talvez quanto a busca do
desenvolvimento profissional.

Gráfico 8 Valorizas a participação dos demais?

44%
36%

20%

Sim Não Talves

Fonte: Elaboração Própria

 38

Com base a gráfico 8 vemos que, quanto a participação, apenas 36% dos
funcionários valorizam a participação dos demais, ao passo que 44% dos funcionários
não valorizam a participação dos demais e 20% disseram talvez quanto a valorização
da participação dos demais. Acabamos de apresentar os dados resultantes do
inquérito realizado na administração Municipal do Moxico, mais a frente, propomos à
instituição em estudos os planos estratégicos para uma avaliação de desempenho
fundamentada na satisfação e equilíbrio do colaborador e a instituição.

A proposta que se segue, esta dividida em 4 processos. O primeiro esta

voltado ao diagnostico que o pessoal apresenta, o segundo esta relacionado com as
técnicas de avaliação de desempenho que o gestor deve aplicar, de forma a colher
resultados que visam beneficiar os dois membros, o terceiro e o penúltimo critério,
busca avaliar os resultados da avaliação feita, se estão de acordo com os objectivos
preconizados e por fim temos o critério que visa filtrar o comportamento do
colaborador avaliado, se estiver apresentar os resultados que a organização deseja,
poderá utilizar as mesmas técnicas para outros departamentos.
 39

Proposta de um plano de avaliação de desempenhoa ser

implementado pelo Gabinete de Recursos Humanos da
Administração Municipal do Moxico a partir de 2023

PROPOSTA DE UM PLANO DE avaliação para melhorar O DESEMPENHO

DO PESSOAL AO GAB.MUN.R.H.Mx
P? D? C? A?
Fazer o Nesta Nesta última
diagnóstico dos GAP´s fase o Gestor fase do ciclo tem como
que o pessoal apresenta deve ter em objectivo filtrar a
para melhorar a ênfase a melhor avaliação feitas aos
Nesta
qualidade dos serviços forma de funcionários, aonde
fase do ciclo o
na instituição; identificar execução do faz-se a filtragem se
Gestor deve fazer
os aspectos estratégicos avaliação para realmente valeu a
aquilo que é a
que visam na melhoria uma maior e pena e se sim, tem
avaliação do
do desempenho do melhor maneira como o maior foco
plano
pessoal; Analisar as do pessoal captar estender o processo
implementado se
estratégias delineadas melhor as antes implementado
surtiu efeito, ou
pela instituição tendo em informações que por se achar que deu
seja, nesta etapa
atenção aquilo que é a obtiver na resultados esperado à
o Gestor faz o
Missão da avaliação; Numa organização e se
acompanhamento
Administração pública, perspectiva em haver uma
daquilo que foi a
pois se os funcionários que o inviabilidade a
razão de efectuar
tiverem conhecimento desempenho do tendência é de reiniciar
essa avaliação de
da missão da indivíduo cingir- o processo todo.
desempenho do
organização se-á na Missão
pessoal em que
desempenharam melhor geral da
se achou como os
suas actividades. instituição, no
mais
cargo ou na
necessitados
função em que se
para obter esta
encontra a
avaliação.
desempenhar, o
Gestor deve fazer
menção nesse
aspecto.
Fonte: Elaboração Própria
 40

Conclusões

1. Avaliação de desempenho é definida como sendo a identificação,

mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A avaliação
deve ser mais do que uma actividade orientada para o passado, ou seja, deve estar
orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
2. O objectivo deste trabalho foi concretizado, pois se tratava sobre
procurar compreender o processo de desempenho dos funcionários da Administração
Municipal do Moxico e que para a sua concretização foi necessário fundamentar
teoricamente sobre a avaliação de desempenho, diagnosticar a situação actual da
administração e por fim propor um plano de avaliação de desempenho e a desfecho
estriado dos inquéritos realizados naquela Instituição da conta que 80% dos
funcionários já ouviram falar da avaliação de desempenho ao passo que 10% afirmam
categoricamente que nunca tinham ouvido falar sobre avaliação de desempeno
enquanto o restante dizem que talvez já tinham ouvido.
3. Todas as pessoas precisam de receber retroacção a respeito do seu
desempenho para saber como está a realizar o seu trabalho e fazer as devidas
correcções. E as organizações precisam de saber como as pessoas desempenham
as suas actividades para ter uma ideia das suas potencialidades.
4. A avaliação de desempenho pode ser feita pela própria pessoa
(autoavaliação), pela entidade máxima da instituição que responde na área de pessoal
e quadro, pela equipe de trabalho. E o modelo de avaliação de desempenho que a
Administração Municipal utiliza é a avaliação interactiva que enfatiza o gestor a ajudar
o funcionário a desenvolver as suas responsabilidades para o alcance dos seus
objectivos.
 41

Recomendações/Sugestões
Para melhorar os serviços prestado na Administração Municipal do Moxico,
recomendamos que os gestores da área de pessoas:

1. Que estabelecesse um período que seja trimestral ou semestral para avaliar os

funcionários e agentes administrativos;

2. Que os gestores de pessoas pudessem utilizar o método 360ₒuma vez que

envolve todos que tem alguma interacção com o avaliado;

3. Que se criasse um ambiente colaborativo entre funcionários da administração.
 42

Referências Bibliográfica
1. Caetano, A. (2008). Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e
Práticas. Lisboa: RH
2. Camara Pedro B. 2045. Manual de Gestão e Avaliação de Desempenho (2ª
Edição)
3. CHIAVENATO, Idalberto 2008. Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos: como incrementar talentos na empresa. 7.ed. São Paulo: Atlas,
4. CHIAVENATO, Idalberto. 1999. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 14ª ed. Rio de Janeiro: Campus,
5. CHIAVENATO, Idalberto. 2004. abrangente da moderna administração das
organizações: edição compacta. 3 Rio de Janeiro: Campus
6. CHIAVENATO, Idalberto. 2009. Recursos Humanos. 9ª ed, São Paulo Atlas.
7. CHIAVENATO, Idalberto. 2010. o novo papel dos recursos humanos nas
organizações Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsvier,
8. DESSLER, Gary. 2003. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo:
Prentice Hall.
9. _____________________ Lei Nº 26/22 de 22 de Agosto, Diário da República I
Série Nº 159.
10. Decreto executivo Nº 351/19 de 27 de Novembro, Diário da Republica, I Série
Nº 152.
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APÊNDICES
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ANEXOS