2 Map 0594

ADMINISTRAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÕES
• UFCD - 0594
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A Análise de Problemas e a Tomada de Decisão
A ANÁLISE DE PROBLEMAS E A TOMADA DE DECISÕES
• Da Árvore de Problemas à MPPO
A METODOLOGIA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS

O QUE É A MAP? 3
(MAP = METODOLOGIA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS)
A MAP permite-nos:
•Conceber
•Planear
•Controlar a implementação de Projetos e
•Avaliar a sua Eficácia
Esta metodologia é genericamente conhecida como a
“A METODOLOGIA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS”
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AS DIVERSAS FASES DA MAP
Está dividida em 4 fases. A MAP pressupõe que vamos:
• Fazer um Diagnóstico da situação

• Planear medidas para atacar os problemas
• Implementá-las
• E Avaliar a eficácia destas medidas.
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AS DIVERSAS FASES DA MAP
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LISTA DE PROBLEMAS
Objetivo:
Obter uma LISTAGEM DE PROBLEMAS relativa
ao campo de ação (departamento, secção, posto de trabalho) em
que pretendemos intervir/desenvolver o projeto.
FORMA DE APLICAÇÃO 1.º PASSO
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LISTA DE PROBLEMAS
1. Reunir os nossos colaboradores e fornecedores/clientes internos

(funcionários da empresa que estão em contacto com o seu campo de
ação).
2. Pedir-lhes para falarem de problemas e aspetos a melhorar que

existam no campo de ação em que pretendemos realizar a intervenção.
3. Colocá-los à vontade. Incentivá-los a participar – não os censurar,

mesmo que as ideias expressas nos pareçam ter pouco sentido.
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LISTA DE PROBLEMAS
4. Elaborarmos também uma lista de problemas/aspetos a

melhorar.
NOTA 1: A ideia é obter uma quantidade significativa de

problemas/aspetos a melhorar.
NOTA 2: Se quisermos, como alternativa à reunião, poderemos pedir

aos nossos colaboradores e colegas para fazerem uma listagem em
papel de problemas/aspetos a melhorar.
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LISTA DE PROBLEMAS
NOTA 3: Quando fizermos a listagem de problemas temos que ter

em consideração, entre outros aspetos:
1.Os processos
2. O relacionamento da empresa com os clientes internos
3. A satisfação
4. A motivação
5. A assiduidade dos nossos colaboradores
6. As condições de trabalho para obter os resultados

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LISTA DE PROBLEMAS
NOTA 4: Consideremos não só as situações que no presente já são

negativas, mas as situações que tenham uma probabilidade de
virem a sê-lo.
EXEMPLO:
O nível de produção atual é satisfatório, mas se a área comercial se está
a reforçar, nos próximos tempos, essa produtividade pode ser
insuficiente – logo é um PROBLEMA.
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LISTA DE PROBLEMAS
Todos os PROBLEMAS têm que obedecer a dois critérios:

1. SEREM CONCRETOS – Não podem estar relacionados com juízos de
valor ou suposições. EXEMPLO:
Se tem a suspeita de que alguém rouba dinheiro da caixa, não é problema. Se
há dados contabilísticos nesse sentido, o problema é: “ Desaparecimento de
dinheiro da caixa”
2. SEREM SUSTENTADOS – Têm que ter fundamento, convém que existam
dados, estatísticas ou argumentos que lhe permitam demonstrar que se trata de
um PROBLEMA RELEVANTE.
EXEMPLO:
0,01% de utentes insatisfeitos.
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LISTA DE PROBLEMAS
Devemos agora SELECIONAR o que é PROBLEMA e o que NÃO É PROBLEMA.

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LISTA DE PROBLEMAS
Na definição dos PROBLEMAS devemos ter presente duas REGRAS:
1.ª) Formular os problemas NA NEGATIVA

EXEMPLO: Lubrificação de equipamentos – Má lubrificação de equipamentos
2.ª) Ser SINTÉTICO – geralmente três palavras chegam para o definir
EXEMPLO: Alguns horários com muitos utentes e outros sem nenhuns – Horários sobrelotados
NOTA: Verifique a listagem inicial. Se necessário altere a redação dos problemas para que todos estejam formulados segundo estas duas regras.
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ÁRVORE DE PROBLEMAS
OBJETIVO:
Relacionar os problemas que encontramos no nosso campo de ação de

forma integrada, obtendo um esquema em que vamos definir os que são
causas e os que são consequências.
FORMA DE APLICAÇÃO 1.º e 2.º PASSO
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1.º Depois de ter a listagem final, colocamos cada um dos

problemas em cartões, papéis ou “post-it”.
2.º Distribuir ao acaso os PROBLEMAS (“post-it”) num quadro.

FORMA DE APLICAÇÃO 1.º e 2.º PASSO
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Procurar agora o Problema Central: PROBLEMA causado por todos os outros:
1. Colocar a questão: “QUAL DESTES PROBLEMAS É CAUSADO POR TODOS OS

OUTROS?”
2. No quadro, posicioná-lo acima dos restantes.
3. Em seguida, relativamente aos restantes, colocar a seguinte questão: “ESTE

PROBLEMA RESULTA DA EXISTÊNCIA DOS RESTANTES PROBLEMAS?”
4. Fazer o mesmo com todos os outros até obter o VERDADEIRO Problema Central.
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NOTA 1:
A ideia é ter um conjunto de problemas na parte inferior do quadro, dos
quais poderemos afirmar que contribuem para a existência do problema que
está colocado na parte superior do quadro, o nosso Problema Central.
NOTA 2:
Estamos a começar a identificar a relação de causalidade entre os problemas
que encontrámos.
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NOTA 3:
Trata-se de um processo que requer capacidade de raciocínio lógico e
poderemos não conseguir obter a nossa árvore à primeira tentativa.
NOTA 4:
Depois de obter a árvore, apresentamos aos nossos colaboradores e
clientes/fornecedores internos. Devemos procurar consolidar e validar o
nosso trabalho fazendo-o sem ferir suscetibilidades.
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Depois, continuar a construção da ÁRVORE procurando as causas diretas dos

PROBLEMAS DE 1.º NÍVEL que serão os “PROBLEMAS DE 2.º NÍVEL”.
Colocar a questão: “QUE PROBLEMAS CONTRIBUEM DIRETAMENTE PARA A

EXISTÊNCIA DE CADA PROBLEMA DE 2.º NÍVEL?” Até obter uma ÁRVORE.
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LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS
1. Se o PROBLEMA CENTRAL é originado pelos PROBLEMAS-CAUSA, então, se

resolvermos os PROBLEMAS-CAUSA, estaremos a contribuir para a resolução do
PROBLEMA CENTRAL.
2. Reparemos que os únicos problemas que não têm causa são os que estão nas
pontas da raiz da Árvore – PROBLEMAS TERMINAIS – logo, são estes os que
DEVEMOS “ATACAR”.
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3. No sentido descendente podemos fazer a leitura: “O Problema A é

causado pelos Problemas B e C”.
4. No sentido ascendente podemos dizer: “Se resolvermos os Problemas B

e C, estamos a resolver o Problema A”
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3- Rendimento aquém
do possível
12- Mau aproveitamento 11- Perda de clientes

espaços e equipamentos acentuada
do ginásio
B C
NOTA: Poderemos encontrar os PROBLEMAS TERMINAIS em qualquer nível e pode
haver um PROBLEMA TERMINAL que origina diretamente o PROBLEMA CENTRAL.
SITUAÇÕES ESPECIAIS NA CONSTRUÇÃO DA 27
I. As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no sentido ascendente.

É frequente encontrarmos uma situação problemática que contribui para a

existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Perante esta situação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas
para a existência de um deles.
1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE PROBLEMAS

situações problemáticas com APENAS UM PROBLEMA como causa.
Poderão, neste caso, estar a acontecer três situações:

A. Poderemos ter formulado “falsos problemas”.
Estes estão, normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,

a sua formulação indicia a ausência de medidas para a resolução do problema.
Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE PROBLEMAS a “ausência

dessas medidas” mas sim os “problemas” que irão solucionar.
B. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas, partir para

o campo em que estamos a intervir e procurar outros problemas que
contribuam para esse outro que só tem um a contribuir para a sua
existência.
C. Poderemos ter duas formulações distintas do mesmo problema.

2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para a

existência de um só poderá significar que estamos a colocar problemas pouco
significativos no nível inferior.
Devemos, nesta situação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,

os problemas pouco relevantes.
Geralmente, 3 a 4 problemas são o número razoável de problemas que

contribuem para a existência de outro.
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A ÁRVORE DE OBJETIVOS
Parece-nos importante salientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE

PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a
ÁRVORE DOS OBJETIVOS.
Se para cada situação problemática temos uma situação desejada (uma

melhoria possível) podemos considerar a existência de um esquema de
objetivos que, em cascata, permitem atingir outros objetivos.
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Na empresa poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas, por razões
que muitas vezes estão ligadas ao sentimento de brio profissional e às
vivências dos elementos que participam nas atividades de diagnóstico.
38
Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DE OBJETIVOS, é

possível ter um esquema em que demonstramos que estamos a trabalhar
para melhorar, para obter resultados, em suma, para alcançar objetivos.
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40
CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE OBJETIVOS
A sua construção é muito simples:
Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA, isto é,

formulamos o problema pela positiva.
Depois só temos que colocar o

OBJETIVO na ÁRVORE DE OBJETIVOS na
mesma posição em que está o
PROBLEMA na ÁRVORE DE PROBLEMAS.
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CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE OBJETIVOS
LEITURA E INTERPRETAÇÃO 42
DA ÁRVORE DE PROBLEMAS
Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a existência dos

PROBLEMAS que estão imediatamente acima.
Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos

esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente
acima.
Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes
designações:
- Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem, isto

é, cuja existência resulta da existência de todos os outros;
- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a

contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou
atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima;
Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes

designações:
- Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem diretamente para

a existência do problema central;
- Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem diretamente para

a existência dos problemas de primeiro nível.
DA ÁRVORE DE OBJETIVOS
Se alcançarmos os OBJETIVOS que estão na posição inferior poderemos esperar
um alcance em cadeia dos OBJETIVOS que estão imediatamente acima.
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EXERCÍCIO N.º1 – EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO
OBJETIVO:
1.º passo - Construção da árvore de problemas
Exercício n.º 1
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QUADRO DE MEDIDAS
OBJETIVO:
Cruzar os PROBLEMAS TERMINAIS com medidas/atividades que

julgamos serem necessárias pôr em prática para os resolver.
FORMA DE APLICAÇÃO 50
1.º PASSO
QUADRO DE MEDIDAS
Os PROBLEMAS TERMINAIS da ÁRVORE vão ser os PROBLEMAS do Quadro de

Medidas.
1.º PASSO
QUADRO DE MEDIDAS
1.º PASSO
QUADRO DE MEDIDAS
FORMA DE APLICAÇÃO 2.º e 3.º 53
QUADRO DE MEDIDAS PASSO
2.º PASSO
Agora temos que procurar medidas/atividades que possam resolver cada um
dos problemas que figuram no QUADRO DE MEDIDAS.
3.º PASSO
Construir uma legenda para podermos avaliar o grau em que cada uma das
medidas/atividades contribuem para a resolução dos problemas.
NOTA 1: Na legenda podemos usar símbolos ou números para indicar o grau em que uma medida poderá
vir a contribuir para a resolução de um problema. Podemos usar 2, 3, 4 ou 5 graus.


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OBJETIVO:
2.º passo - Construção do Quadro de Medidas
Exercício n.º 1
MPPO – MATRIZ DE PLANEAMENTO DE 57
PROJETO POR OBJETIVOS
OBJETIVO:
Obter um quadro-síntese de RESULTADOS e OBJETIVOS

a atingir com o projeto.
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MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJETO
A MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJETO é um documento pré-formatado que

tem que ser preenchido com vários dados:
• Orçamentos;
• Estimativas de objetivos;
• Estimativas de resultados a conseguir com cada uma das medidas a
implementar.
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Os diversos passos a dar, no preenchimento da Matriz de Planeamento

de Projetos por Objetivos, devem seguir uma sequência, por linha, de
baixo para cima e da esquerda para a direita.
1.º PASSO
MATRIZ DE PLANEAMENTO
A primeira parte da Matriz de Planeamento de Projeto a ser preenchida é o

canto inferior esquerdo. Coloque aí as medidas/atividades expressas no
Quadro de Medidas.
NOTA:
É natural que nalguns casos tenha que subdividir as medidas/ atividades para se tornar mais
fácil o cálculo de custos, a sua calendarização e controlo. Para isso utilize o diagrama de Gant.
1.º PASSO
2.º PASSO
Depois, faça o cálculo estimado do ORÇAMENTO de cada uma das medidas.
NOTA: Use o mesmo número para indicar a correspondência do orçamento à

medida/atividade.
2.º PASSO
3.º PASSO
De seguida, preencha os MEIOS DE VERIFICAÇÃO do ORÇAMENTO, isto é,

como demonstrar a alguém externo ao desenvolvimento do seu projeto
que o cálculo dos custos está fundamentado.
3.º PASSO
4.º PASSO
Os PRESSUPOSTOS das medidas são os fatores que poderão influenciar a sua

implementação e que estão fora das possibilidades de controlo do
dinamizador do projeto.
4.º PASSO
5.º PASSO
O preenchimento da linha dos “Resultados” vai ter como referência:
• A linha das Medidas/Atividades;

• O Quadro de Medidas;
• A ÁRVORE DE OBJETIVOS.
É suposto que os resultados representem a resolução de problemas

terminais, isto é, vão corresponder aos resultados/objetivos que são
apresentados na ÁRVORE DOS OBJETIVOS.
5.º PASSO
5.º PASSO
6.º PASSO
Os meios de verificação dos resultados são a forma de demonstrar a

alguém externo ao projeto que cada um dos resultados foi alcançado (Ex.:
documentos, registos, verificação no local, etc.).
6.º PASSO
7.º PASSO
Os PRESSUPOSTOS dos resultados são os fatores que poderão colocar em

risco o seu alcance, e que estão fora das suas possibilidades de controlo.
7.º PASSO
8.º, 9.º, 10.º e 11.º PASSOS
O “Objetivo do Projeto” corresponde ao “Objetivo Central” da ÁRVORE DE

OBJETIVOS, isto é, à resolução do “Problema Central” da ÁRVORE DE
PROBLEMAS.
8.º, 9.º, 10.º e 11.º PASSOS
12.º, 13.º e 14.º PASSOS
A Finalidade é entendida na MPPO como a justificação do projeto.
Também pode ser vista como a justificação da estimativa do OBJETIVO na

envolvente organizacional da empresa em causa.
Assim, se o campo de intervenção é uma empresa, poderemos considerar

a FINALIDADE como um objetivo da empresa relativo à envolvente, uma
espécie de objetivo estratégico que deve ser fundamentado por fontes de
análise estratégica/do mercado.
12.º, 13.º e 14.º PASSOS
80
VISÃO GLOBAL DA MPPO

81
82
83
84
OBJETIVO:
1.º passo - Elaborar a lista de problemas.

2.º passo - Construir a árvore de problemas.
3.º passo - Construir a árvore de objetivos.
4.º passo - Construir o quadro de medidas.
5.º passo – Elaborar a MPPO.
EX2
85

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ADMINISTRAÇÃO DAS

A ANÁLISE DE PROBLEMAS E A TOMADA DE DECISÕES

• Da Árvore de Problemas à MPPO

A METODOLOGIA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS

(MAP = METODOLOGIA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS)

Está dividida em 4 fases. A MAP pressupõe que vamos:

• Fazer um Diagnóstico da situação

1. Reunir os nossos colaboradores e fornecedores/clientes internos

2. Pedir-lhes para falarem de problemas e aspetos a melhorar que

3. Colocá-los à vontade. Incentivá-los a participar – não os censurar,

4. Elaborarmos também uma lista de problemas/aspetos a

NOTA 1: A ideia é obter uma quantidade significativa de

NOTA 2: Se quisermos, como alternativa à reunião, poderemos pedir

NOTA 3: Quando fizermos a listagem de problemas temos que ter

5. A assiduidade dos nossos colaboradores

6. As condições de trabalho para obter os resultados

NOTA 4: Consideremos não só as situações que no presente já são

Todos os PROBLEMAS têm que obedecer a dois critérios:

Devemos agora SELECIONAR o que é PROBLEMA e o que NÃO É PROBLEMA.

Na definição dos PROBLEMAS devemos ter presente duas REGRAS:

1.ª) Formular os problemas NA NEGATIVA

2.ª) Ser SINTÉTICO – geralmente três palavras chegam para o definir

Relacionar os problemas que encontramos no nosso campo de ação de

1.º Depois de ter a listagem final, colocamos cada um dos

2.º Distribuir ao acaso os PROBLEMAS (“post-it”) num quadro.

Procurar agora o Problema Central: PROBLEMA causado por todos os outros:

1. Colocar a questão: “QUAL DESTES PROBLEMAS É CAUSADO POR TODOS OS

2. No quadro, posicioná-lo acima dos restantes.

3. Em seguida, relativamente aos restantes, colocar a seguinte questão: “ESTE

Depois, continuar a construção da ÁRVORE procurando as causas diretas dos

Colocar a questão: “QUE PROBLEMAS CONTRIBUEM DIRETAMENTE PARA A

1. Se o PROBLEMA CENTRAL é originado pelos PROBLEMAS-CAUSA, então, se

3. No sentido descendente podemos fazer a leitura: “O Problema A é

4. No sentido ascendente podemos dizer: “Se resolvermos os Problemas B

12- Mau aproveitamento 11- Perda de clientes

I. As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no sentido ascendente.

É frequente encontrarmos uma situação problemática que contribui para a

1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE PROBLEMAS

Poderão, neste caso, estar a acontecer três situações:

A. Poderemos ter formulado “falsos problemas”.

Estes estão, normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,

Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE PROBLEMAS a “ausência

B. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas, partir para

C. Poderemos ter duas formulações distintas do mesmo problema.

2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para a

Devemos, nesta situação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,

Geralmente, 3 a 4 problemas são o número razoável de problemas que

Parece-nos importante salientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE

Se para cada situação problemática temos uma situação desejada (uma

Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DE OBJETIVOS, é

A sua construção é muito simples:

Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA, isto é,

Depois só temos que colocar o

Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a existência dos

Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos

- Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem, isto

- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a

Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes

- Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem diretamente para

- Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem diretamente para

1.º passo - Construção da árvore de problemas

Cruzar os PROBLEMAS TERMINAIS com medidas/atividades que

Os PROBLEMAS TERMINAIS da ÁRVORE vão ser os PROBLEMAS do Quadro de