Estrategias de Marcas - Cap04 - Design Estratégico - RevFinal

PDF exclusivo para Ana Carolina Araujo dos Santos - rm339146
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Design estratégico Página 2
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 – O campo cognitivo do Design Estratégico ............................................. 5

Figura 4.2 – Resultado do trabalho da empresa Design de Conversas .................... 7
Figura 4.3 – O campo de exploração do Design Estratégico a partir do futuro ......... 8
Figura 4.4 – Livro Design Thinking, de Tim Brown .................................................... 15
Figura 4.5 – Exemplo de mapa mental criado por Tim Brown, em oposição ao
pensamento linear ..................................................................................................... 16
Figura 4.6 – Exemplo de mapa mental criado por Tim Brown, em oposição ao
pensamento linear (2) ............................................................................................... 17
Figura 4.7 – Representação da busca por palavra-chave no Google ....................... 18
Figura 4.8 – Capa do livro Isto é Design Thinking de Serviços ................................. 18
Figura 4.9 – Business Model Generation .................................................................. 19
Figura 4.10 – Canvas do modelo de negócio ............................................................ 20
Figura 4.11 – Mapa de Empatia do Consumidor ....................................................... 21
Figura 4.12 – Mapa de Empatia do Consumidor ....................................................... 22
Figura 4.13 – Os atores e as etapas de um trabalho de Design de Serviços ............ 25
Figura 4.14 – Os atores e as etapas de um trabalho de Design de Serviços ............ 25

SUMÁRIO
4 DESIGN ESTRATÉGICO ......................................................................................... 4

4.1 Fundamentos ........................................................................................................ 4
4.2 Design Estratégico, Empreendedorismo e Economia Criativa .............................. 8
4.3 Metodologias inovadoras..................................................................................... 13
4.3.1 Metadesign ....................................................................................................... 14
4.3.2 Design Thinking ................................................................................................ 15
4.3.3 Design Etnográfico ........................................................................................... 17
4.3.4 Business model design..................................................................................... 19
4.3.5 Design de Serviços .......................................................................................... 23
4.3.6 Gestão do Design Estratégico .......................................................................... 25
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 27

4 DESIGN ESTRATÉGICO
4.1 Fundamentos
Com todo um plano de comunicação pronto e no gatilho, uma das principais

preocupações das empresas é saber como está a sua marca, se está se comunicando
bem e quais serão os impactos das ações de marketing sobre ela.
Por isso, vamos entrar no assunto de Design Estratégico, que serve também
para a construção de marcas.
O conceito de Design Estratégico é um tanto quanto recente, uma vez que as

discussões em torno desse termo surgiram há cerca de duas décadas. Nessa época,
observou-se que o design poderia se deslocar do âmbito estético para contribuir
efetivamente com o propósito de organizações de diversos setores da economia,
criando e realçando de uma forma inovadora o que teriam de vantagem competitiva.
Isso porque o conceito de “design”, associado ao visual, como foi

tradicionalmente concebido, somado ao de “estratégia”, que remete ao planejamento
de cenários de atuação para superação de concorrentes, faz com que surja não
apenas uma nova terminologia relacionada à estratégia organizacional, mas também
uma nova forma de construí-la e implementá-la.
The term “strategy”, originally used in military contexts to refer to the art
of winning a battle, has come to mean any long-term guideline, tool, or
plan intended to accomplish a competitive task. As such, the term is
currently widely used in a variety of fields such as politics, economy and
management. Recently, many have pointed out the importance of
“strategic design” in the context of both internally and externally focused
management approaches. (ERLHOFF; MARSHALL, 2008, p. 373)
Desde essa época, técnicas tradicionais para planejamento estratégico

começaram a ser substituídas por outras que pressupõem maior colaboração,
aproveitamento de conhecimentos intra e extraorganizacionais, e criatividade. E,
dessa forma, pode-se dizer que o Design Estratégico não apenas mobilizou, mas
ressignificou conceitos de outras disciplinas fundamentais do universo da
Administração, como planejamento de negócios, gestão de processos,
comportamento do consumidor e análise setorial, entre tantas outras.

É, portanto, na sua essência, uma disciplina que articula conhecimentos

interdisciplinares para orientar práticas de estratégia (ERLHOFF; MARSHALL, 2008,
p. 373). Também é importante ressaltar que essa ressignificação de conceitos teóricos
ocorreu simultaneamente à transformação no processo cognitivo dos vários atores
envolvidos nessa dinâmica, uma vez que se estabeleceram novas formas de
aprendizagem, pensamento, percepção e relacionamento humano e social
(COUTINHO; PENHA, 2015).
Figura 4.1 – O campo cognitivo do Design Estratégico

Fonte: Harvard Business Review (2015)
Por isso, no centro do Design Estratégico estão pessoas – colaboradores,

clientes e outros stakeholders. A demografia hoje já não traz subsídios suficientes
para uma estratégia organizacional – é preciso ir além, compreendendo com
profundidade interesses, desejos e necessidades de todos os públicos envolvidos
nesse sistema. “Um exercício de empatia permite a compreensão das necessidades
e expectativas não atendidas das pessoas. O design centrado no humano começa
pelas pessoas, prototipa, testa soluções e melhora a realidade do mundo” (COUTINHO;
PENHA, 2015).

Hoje, organizações de diversos setores investem no Design Estratégico para

não apenas tornar seus produtos e serviços mais competitivos, mas também para
inovar processos que contribuam efetivamente com a sua sustentabilidade.
A diferença de qualquer outra metodologia é que o Design Estratégico se

apropria de técnicas do design não apenas como fim, mas como meio. O processo
para se chegar aonde se quer é, por si, inovador e estimulante, visto que o designer
tem a capacidade de criar a visualização e a codificação de uma informação, seja ela
derivada de competências ou reflexo de conhecimentos tácitos, todos eles
pertencentes à esfera intangível (ERLHOFF; MARSHALL, 2008, p. 374).
Porém, se antes isso se restringia a um framework que pressupunha mais

facilidade para a organização de informações, hoje, é possível estender essa
codificação para tangibilizar conhecimentos no momento em que são efetivamente
mobilizados. Ou seja: nunca mais as reuniões de brainstorming serão as mesmas,
pois ideias não mais evaporam, mas podem, sim, ser vistas e revistas.
E, assim, emergiram, nesse cenário, profissionais com novas competências,

como a de “desenhar conversas” – seriam os chamados “designers de conversas”,
termo ainda recente que começa a ganhar força no universo corporativo.
Não por acaso, existe até mesmo uma empresa paulistana que construiu sua
marca com base nessa expressão – a Design de Conversas –, que tem entre os seus
criadores o designer e ilustrador Victor Farat. Ela traz como posicionamento a seguinte
definição: “Existe algo invisível entre as conversas que está além das palavras.
Estamos bem no meio desse encontro, entre o que foi dito e o vir-a-ser”.
É nessa mesma direção que segue o artigo “Profissões do futuro: procura-se

designer que vá muito além do design”, escrito por Rodrigo Giaffredo no site
Innovation Insider, da IBM, em maio de 2017. Na sua visão, “o designer tem, sim, e
de sobra, muitas habilidades e artefatos para fazer com que as próprias pessoas,
participantes de uma jornada que permite alterações ou inserções de novas ideias,
tragam inovação e criatividade à tona em prol de um bem comum” (GIAFFREDO,
2018).

Figura 4.2 – Resultado do trabalho da empresa Design de Conversas

Fonte: Instagram Victor Farat (2018)
Como bem enfatizaram André Coutinho e Anderson Penha, no artigo “Design

estratégico a partir do futuro”, publicado em setembro de 2015 na Harvard Business
Review Brasil, “mais importante do que idealizar o futuro é trazê-lo ao presente por
meio de experimentos” (COUTINHO; PENHA, 2015).
Os autores identificaram três abordagens ou estágios de aplicação do Design

Estratégico, segundo sua experiência como consultores em empresas nacionais e
multinacionais, que merecem destaque – conceito, props e empreendimento.
O primeiro estágio, segundo eles, “antecipa tendências, criando ou se

apropriando de conceitos emergentes”. O segundo é chamado de props e nada mais
é do que a realização de experimentos para a identificação de hipóteses. Pode-se
afirmar que o props é um passo antes do protótipo, pelo fato de muitos deles não
serem funcionais. O último estágio é aquele em que se encontram startups que têm o
objetivo de captar clientes e ganhar escala (IDEM).

Figura 4.3 – O campo de exploração do Design Estratégico a partir do futuro

4.2 Design Estratégico, Empreendedorismo e Economia Criativa
Não por acaso, há cerca de duas décadas, quando começou a se delinear o

conceito da disciplina de Design Estratégico, também ocorria a erupção de um forte
movimento empreendedor no Brasil, reflexo de uma tendência mundial.
Coincide com o mesmo período a conceituação de um novo segmento de

mercado que ganhava escala global e se refletia no país, o da então denominada
Economia Criativa. A eclosão cada vez maior de empreendimentos nesse setor trouxe
consigo um novo método para planejamento, execução e controle, que tem a criação
como eixo condutor. O Design Estratégico está no cerne desse cenário de
transformações na esfera dos negócios.
Embasado num dos estudos mais confiáveis no que diz respeito ao

empreendedorismo no Brasil, o Relatório do Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
realizado pela equipe do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), com
apoio do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e da
Fundação Getulio Vargas (FGV), referente ao ano de 2017, revela a existência de
mais de 49 milhões de empreendedores no país (RELATÓRIO DO GEM, 2017).

Quadro 4.1 – Taxas¹ (em %) e estimativas² (em unidades) de empreendedorismo no Brasil

Fonte: Relatório GEM Brasil (2017)
Embora o Brasil tenha passado por um período de recessão econômica que

resultou em elevada taxa de desemprego, a pesquisa revela que a maior parte dos
empreendimentos iniciais em 2007 não decorreu por necessidade, mas por
oportunidade (IDEM).
Quadro 4.2 – Motivação dos empreendedores iniciais

Quadro 4.3 – Empreendedorismo por oportunidade e necessidade


O Relatório GEM 2017 também traz informações significativas acerca do perfil

do empreendedor brasileiro. Jovens entre 25 e 34 anos foram os mais ativos na
criação de novos negócios – 30,5% dos brasileiros nessa faixa etária são proprietários
e gerenciam empreendimentos em fase inicial. Eles são seguidos pelos ainda mais
jovens, de 18 a 24 anos, dos quais 20,3% estão envolvidos com novos
empreendimentos. Os dois grupos somam mais de 5 milhões de brasileiros.
Quadro 4.4 – Número de empreendedores por faixa etária, segundo estágios do empreendimento
Os “serviços orientados para o consumidor” – também conhecidos como

business-to-consumer – se destacam como maioria tanto entre os empreendimentos
iniciais quanto entre os estabelecidos.
No entanto, observa-se que, à medida que os negócios se consolidam,

parecem migrar para atividades de maior complexidade técnica e gerencial, posto que,
depois dos serviços B2C, destaca-se a chamada “indústria de transformação”. Mas,
nessa indústria, também se reúnem atividades manufatureiras simples que não
necessariamente mobilizam tecnologia, como preparação de alimentos ou confecção
de vestuário, segundo o relatório (IDEM).

Quadro 4.5 – Distribuição percentual dos empreendedores

iniciais e estabelecidos segundo o setor da atividade econômica
É nesse contexto que a economia criativa foi conceituada e começou a ganhar

força. Esse novo segmento de mercado foi assim denominado pelo inglês John
Howkings em seu livro The Creative Economy: how people make money from ideas
(A Economia Criativa: como as pessoas ganham dinheiro a partir de ideias).
Na sua visão, esse segmento se estabelece sobre oito pilares – arquitetura,

design, artes, moda, cinema, audiovisual, literatura e artes cênicas –, mas se percebe
que isso não necessariamente se espelha nos setores da iniciativa privada e pública
que trabalham diretamente nesse setor. É fato: não existe ainda um conceito em
relação às áreas que a economia criativa abarca.
O volume de pesquisas no buscador do Google reflete o aumento constante do

interesse dos brasileiros por essa expressão a partir de 2006, principalmente do
Recife (PE), de Brasília (DF), Belo Horizonte (MG), São Paulo (SP) e Rio de Janeiro
(RJ), respectivamente.
Quadro 4.6 – Volume de buscas pela expressão “Economia Criativa”

Fonte: Google Trends (2017)
As principais pesquisas realizadas nesse período estão relacionadas ao

interesse das pessoas pelo significado da expressão. Parte delas, no entanto, também
buscou entender a sua relação com o Ministério da Cultura (MinC), pois, visto que o
governo reconheceu a importância desse segmento econômico, criou uma iniciativa

de política pública ao instituir, em 2010, a Secretaria da Economia Criativa. Percebe-

se que há aumento no volume de buscas pela expressão a partir dessa data.
Quadro 4.7 – Termos relacionados mais pesquisados

Fonte: Google Trends (2020)
Já em 2013, o governo brasileiro afirmou que a economia criativa crescia mais

do que o PIB no Brasil.
Pesquisas da Organização Internacional do Trabalho (OIT) indicam

uma participação de 7% de bens e serviços culturais no PIB mundial,
com crescimento anual previsto em torno de 10% a 20%. No Brasil, o
crescimento médio anual dos setores criativos (6,13%) foi superior ao
aumento médio do PIB nacional (cerca de 4,3%) nos últimos anos.
(GOVERNO DO BRASIL, 2013)
Em 2018, não foi diferente. “Economia criativa cresce acima da média no Brasil”
foi o título de uma reportagem de O Estado de S. Paulo publicada em julho desse
mesmo ano. A previsão, segundo a matéria, embasada na consultoria PwC, é de que
o Brasil crescerá acima da média mundial nesse setor até 2021.
O novo empreendedor do século 21 aproxima cada vez mais os

projetos de negócios ou projetos sociais de um futuro antes distante. O
movimento Hacker, Maker tem despertado uma legião de jovens
curiosos para experimentar tecnologias emergentes, como robótica e
biotecnologia, cujo progresso científico tem sido exponencial. Essas
tecnologias estão a serviço de um Design Thinking para projetar, a

partir das necessidades das pessoas, do contexto e do planeta, a

geração de negócios escaláveis e digitais. (COUTINHO; PENHA, 2015)
Com a economia criativa em alta, cresceu o interesse pelo Design Estratégico.

Não por acaso, essa disciplina é hoje a força motora de empresas inovadoras, entre
as quais se destacam muitas startups. Foi o deslocamento da criatividade para a
esfera dos negócios a partir de metodologias pautadas por ela que deu impulso à
economia criativa.
Fato é que a colaboração, mais uma vez, é o eixo condutor para a mobilização
de conhecimentos interdisciplinares, por isso o empreendedor Tomás de Lara,
cofundador da incubadora Engage, destacou sabiamente, certa vez, “que a economia
colaborativa é o modus operandi da economia criativa” (VICTORINO; PEZZONI,
2015).
Ao conectar tendências e especular futuros, criam-se territórios e os

projetos que deles decorrem. Este exercício provocativo permite às
organizações explorar espaços de oportunidade, fazer suas apostas
sobre o futuro e trazê-las ao presente por meio de experimentos que
promovam aceleração de ideias. (COUTINHO; PENHA, 2015)
O planejamento estratégico, da sua concepção à sua execução e mensuração,

sai literalmente do papel e das telas dos computadores para uma cena criativa que
recai em invenções, protótipos e experimentos.
Neste caso, cabe ao designer explorar espaços de oportunidade por

meio de ideias que são lançadas e validadas pela sociedade e em
seguida prototipadas. Trata-se de um futuro incerto, e os stakeholders
podem resistir à mudança, prolongando o time to market ou levando à
anulação do projeto. (COUTINHO; PENHA, 2015)
4.3 Metodologias inovadoras
Existe uma série de técnicas e ferramentas inerentes ao universo do design

que podem ser aplicadas para o entendimento aprofundado de desejos e
necessidades do público; a concepção de modelos de negócio inovadores, de
produtos e de serviços adequados à demanda; o redesenho de processos internos; e
a criação de experiências que contribuam para a reputação de uma marca.

Diferentes métodos na esfera do Design Estratégico podem ser aplicados para

se alcançar objetivos diversos, mas, na sua aplicação, todos têm algo em comum: o
intercâmbio de conhecimentos entre vários atores envolvidos por meio de processos
lúdicos que estimulam o surgimento de soluções criativas.
Como bem pontuou o professor Tennyson Pinheiro no prefácio da edição

brasileira do livro Design Thinking, de Tim Brown, “inovação é valor percebido”
(BROWN, 2018). E isso acontece quando se consegue “compreender o ser humano
de forma profunda, cocriar com esse ser humano as soluções e experimentar essas
soluções ainda cedo, antes que seja tarde demais para modificá-las e ajustá-las”
(IDEM).
O pulo do gato aqui é nada menos do que o envolvimento do usuário final no

processo de geração de ideias. “Ao cocriarmos com esses usuários e explorarmos
cenários em conjunto, aumentamos a nossa compreensão e elo empático por essas
pessoas que, no fim, representarão o público para o qual o produto ou serviço se
destina (IDEM).
É importante ressaltar que todas essas técnicas se interconectam e podem ser

mobilizadas juntas, dependendo do objetivo do designer.
4.3.1 Metadesign
Metadesign é uma abordagem projetual baseada nos estudos sobre

“Pensamento Sistêmico” e utilizada para o desenvolvimento de processos capazes de
atender às demandas reais decorrentes da complexidade do mundo atual. Consiste
na qualificação e no planejamento do projeto a partir da relação com outros sistemas
aos quais ele está interconectado.
Mesmo assim, pode-se afirmar que a sua definição ainda é divergente entre os
diversos pesquisadores do assunto. O arquiteto e urbanista Caio Vassão, uma das
principais referências atuais na conceituação e na aplicação do Metadesign, assim o
explica, em entrevista ao Medium:
Metadesign tem “n” definições diferentes. É um pouco difícil falar apenas uma,
mas acho que o mais geral é: o design do contexto em que acontece o design,
projetar o contexto de onde acontece o projeto. Então, você se afasta um pouco
do produto final que quer gerar e pondera sobre o caminho para gerar aquele
produto. O nome disso, claro que vocês conhecem, é método. Assim, segundo

a definição, metadesign é a técnica de criar métodos, uma abordagem para

criar métodos. Em si não é um método, mas um olhar sobre o processo
metodológico. Essa é uma definição. Outra definição é o projeto de coisas que
se movem, que estão em movimento, e não de coisas estáticas. Dessa forma,
nos preocupamos mais com o projeto de processos do que com o projeto de
objetos. Uma terceira definição é o projeto de si mesmo, ou seja, onde estou
no mundo, meu alcance, o que dá para eu fazer a partir da minha posição, a
posição que eu ocupo no mundo. Ter consciência de si mesmo, consciência
do contexto em que você está e de quais ações estão ao seu alcance. Isso se
estende ao conjunto social em que você está. Então, em qual conjunto social
estou? Qual é o alcance desse conjunto social? É uma empresa? Uma
comunidade? Uma família? É uma instituição? É uma organização pública?
Lucrativa? Não lucrativa? E por aí vai. Projetar esse contexto é metadesign.
(MEDIUM, 2017)
4.3.2 Design Thinking
O Design Thinking foi originalmente conceituado por Tim Brown, CEO da IDEO,
consultoria de design e inovação, em seu livro de mesmo nome, hoje considerado, no
universo acadêmico e no dos negócios, como “a Bíblia do Design Thinking”.
Figura 4.4 – Livro Design Thinking, de Tim Brown

Fonte: Amazon (2018)
O Design Thinking começa com habilidades que os designers têm

aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a
correspondência entre as necessidades humanas e os recursos
técnicos disponíveis, considerando as restrições práticas dos negócios.
Ao integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológico e
economicamente viável, os designers têm conseguido criar os produtos
de que usufruímos hoje. O Design Thinking representa o próximo
passo, que é colocar essas ferramentas nas mãos das pessoas que
talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designers e aplicá-
las a uma variedade muito mais ampla de problemas. (BROWN, 2018)

O livro estimulou uma série de artigos, entre eles, um amplamente conhecido,

de autoria do próprio Tim Brown, na Harvard Business Review. Nesse artigo, ele
conceitua o Design Thinking da seguinte forma: “[...] it is a discipline that uses the
designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is
technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer
value and market opportunity” (BROWN, 2008, p. 2).
Figura 4.5 – Exemplo de mapa mental criado por Tim Brown, em oposição ao pensamento linear
Fonte: Design Thinking (2018)
Na visão de Brown, o Design Thinking “não se trata de uma proposta apenas

centrada no ser humano; ela é profundamente humana pela própria natureza”
(BROWN, 2018).
Não significa, porém, que é apenas direcionada ao universo das intuições, dos
sentimentos e das inspirações. Pelo contrário, o Design Thinking representa o
“terceiro caminho” ou o caminho alternativo entre a intuição e a racionalidade. Tanto
que, diferentemente da linearidade inerente às técnicas de administração tradicionais,
Brown afirma que não existe um único caminho para se realizar projetos baseados em
Design Thinking e obter sucesso com eles.

Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do

caminho, mas o continuum da inovação pode ser visto mais
como um sistema de espaços que se sobrepõem do que como
uma sequência de passos ordenados. Podemos pensar neles
como a inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a
busca por soluções; a idealização, o processo de gerar,
desenvolver e testar ideias; e a implementação, o caminho que
vai do estúdio de design ao mercado. (BROWN, 2018)
Figura 4.6 – Exemplo de mapa mental criado por Tim Brown, em oposição ao pensamento linear (2)
4.3.3 Design Etnográfico
O Design Etnográfico – que diz respeito à junção do Design com a Antropologia

– é mais uma área de conhecimento, na esfera do Design Estratégico, que ainda não
foi definitivamente conceituada. Prova disso é que uma rápida pesquisa no buscador
do Google pelo termo, entre aspas, leva a apenas 291 resultados (pesquisa realizada
em 10/11/2018).

Figura 4.7 – Representação da busca por palavra-chave no Google

Fonte: Google.com (2018)
Entre as principais bibliografias sobre esse tema, está o livro organizado por
Stickdorn e Schneider, Isto é Design Thinking de Serviços.
Figura 4.8 – Capa do livro Isto é Design Thinking de Serviços

Fonte: Google Imagens (2019)
No livro, os autores explicam que essa técnica é a que de fato permite aos
designers vivenciarem as experiências a partir da perspectiva do seu público e, não
por acaso, ela tem total conexão com os universos da Antropologia e da Sociologia,
aos quais se aplicam a metodologia de etnografia.
O Design Etnográfico é a pesquisa etnográfica qualitativa aplicada a um

contexto de design. Ele fornece resultados que informam e inspiram
processos de design, como, por exemplo, os processos de Design de
Serviços. Além disso, ele oferece um material de referência sobre a vida
diária das pessoas; seus hábitos, motivações, sonhos e preocupações.
Os resultados também podem ser usados para comunicar as
conclusões da pesquisa para as outras pessoas da equipe do projeto
[...]. (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014 p. 110)

No entanto, sua definição começa a ser esboçada por pesquisadores que não
apenas estão concentrados na teoria, mas também na sua prática, como é o caso de
Raquel Noronha, professora da Universidade Federal do Maranhão (UFMA).
O Design Etnográfico, ou a pesquisa etnográfica aplicada ao design,

possibilita a familiaridade com o que nos é estranho e um
estranhamento com o que nos é familiar. Por meio de técnicas e
metodologias, o Design Etnográfico nos possibilita exercer, de forma
consciente e intencional, o distanciamento do olhar. Assim, podemos
desconstruir pré-noções e preconceitos, bem como a ideia de uma
imagem que se tome ou que se perceba como uma verdade absoluta.
(DOUEK, 2012)
4.3.4 Business model design
Não há como entender o que é Business Model Design sem imergir no livro
Business Model Generation (em português, traduzido como Geração do Modelo de
Negócios), escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, e crocriado por mais de
400 pessoas de 45 países.
Figura 4.9 – Business Model Generation

Fonte: Strategyzer (2018)
Para os autores, “a business model describes the rationale of how an

organization creates, delivers, and captures value” (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2010, p. 14). A diferença aqui é que as quatro principais áreas de um negócio –

clientes, ofertas, infraestrutura e viabilidade financeira – estão representadas por um

diagrama dividido em nove blocos que, para a sua construção, evoca o talento de
designers estratégicos.
Figura 4.10 – Canvas do modelo de negócio

Fonte: Strategyzer (2018)
Existem, na concepção dos autores, ao menos seis importantes técnicas de

Business Model Design – Insights do Consumidor (Customer Insights), Ideação,
Pensamento Visual (Visual Thinking), Prototipação, Storytelling e Cenários
(Scenarios).
A técnica de Insights do Consumidor (Customer Insights) consiste em iniciar o

preenchimento do canvas sob a perspectiva do consumidor – é ele quem está no
centro e não a organização. “Adopting the customer perspective is a guiding principle
for the entire Business Model Design process. Customer perspectives should inform
our choices regarding Value Propositions, Distribution Channels, Customer
Relationships, and Revenue Streams” (IDEM, p. 128). Para facilitar esse processo,
recomenda-se o uso do chamado Mapa de Empatia do Consumidor.

Figura 4.11 Mapa de Empatia do Consumidor

Fonte: InovaGov (2018)
Recomenda-se começar com um brainstorming acerca dos segmentos de

consumidores aos quais o negócio deverá ser direcionado. Escolhem-se três deles e,
para representá-los, uma pessoa de cada, que deverá receber um nome e algumas
características demográficas.
Depois, é possível se deslocar para o Mapa de Empatia acima e ir levantando

questões acerca de cada um dos quadrantes. Esse mapa serve para desenhar o perfil
e o comportamento tanto de consumidores B2C (business-to-consumer) quanto B2B
(business-to-business).
Já a técnica de Ideação atua na formação de grupos heterogêneos – pessoas

de diferentes níveis hierárquicos e com variadas competências – que têm em comum
alguma questão a ser solucionada. Eles são submetidos a sessões de ideação nas
quais podem propor soluções para os seus problemas, como num brainstorming,
desconsiderando o status quo, o passado e seus competidores.
Todos são estimulados por perguntas começadas pela expressão: “e se...”.

Uma série de ideias fluirá espontaneamente e, depois, será priorizada. “Thus, ideation

has two main phrases: idea generation, where quantity matters, and synthesis, in
which ideas are discussed, combined, and narrowed down to a small number of viable
options” (IDEM, p. 136).
Considerando o canvas, a ideação pode estimular o seu início em diferentes

quadrantes, dependendo da perspectiva que se estabelecer. Seu processo consiste
em cinco macroetapas: composição do time, imersão, expansão, critérios de seleção
e prototipação.
A técnica de Pensamento Visual (Visual Thinking) torna visualmente concretas

as ideias que surgem a partir de conversas e brainstormings, tornando o que antes
era intangível em algo tangível e dado à cocriação. É aqui que entra o chamado
designer de conversas, posto que esse processo recai em desenhos e também no
uso de post-its que se movimentam no canvas de acordo com a evolução e a
priorização de ideias propostas.
Figura 4.12 Mapa de Empatia do Consumidor

Fonte: Google (2018)

A técnica de Prototipação, por sua vez, também contribui para tangibilizar

ideias abstratas, estimulando o surgimento de novas ideias e colocando-as à prova.
“A business model prototype can take the form of a simple sketch, a fully thought-
through concept described with the Business Model Canvas, or a spreadsheet that
simulates the financial workings of a new business” (IDEM, p. 162).
A técnica de Storytelling se resume a tornar tangível, por meio de histórias, o

que antes era intangível. "” “Good stories engage listeners, so the story is the ideal
tool to prepare for an in-depth discussion of a business model and its underlying logic.
Storytelling takes advantage of the explanatory power of the Business Model Canvas
by suspending disbelief in the unfamiliar” (IDEM, p. 172).
Por último, a técnica de Cenários (Scenarios) é dividida em dois tipos – a

primeira é mais centrada no presente, nos desejos e nas necessidades dos
consumidores, bem como em seus objetivos, enquanto a segunda está mais voltada
para trazer o futuro ao presente, a fim de se antecipar a ele.
4.3.5 Design de Serviços
O Design de Serviços surge a partir da intensificação da demanda – e,

consequentemente, do aumento da oferta – por serviços, em detrimento de produtos,
e da exigência por uma nova forma de planejá-los, tendo como centro os desejos e as
necessidades dos consumidores.
Existem hoje diversas startups que estão no cerne do movimento que provocou
esse deslocamento da necessidade do produto pela do serviço. O Uber, por exemplo,
atende à necessidade de transporte que todo indivíduo tem, ofertando um serviço de
deslocamento sem deter nem oferecer um único automóvel.
O Airbnb também atende à necessidade de hospedagem, oferecendo um

serviço de apartamentos sem deter nenhum imóvel. Na concepção de Erlhoff e
Marshall, os profissionais que criaram esses serviços se antecipam ao futuro,
vislumbrando soluções para problemas que não necessariamente existem hoje.
À medida que o centro da atividade econômica no mundo em

desenvolvimento foi passando inexoravelmente da produção industrial
à criação de conhecimento e prestação de serviços, a inovação se
tornou nada menos do que uma estratégia de sobrevivência. Além
disso, ela não se limita mais ao lançamento de novos produtos físicos,

mas inclui novos tipos de processos, serviços, interações, formas de

entretenimento e meios de comunicação e colaboração. (BROWN,
2018)
Essa tendência já se anunciava na década de 1970, quando o marketing de

serviços se tornou um tópico independente na esfera da Administração, nos Estados
Unidos. Já o Design de Serviços começou a ser conceituado na academia duas
décadas depois. Mas no que consiste, de fato, o Design de Serviços?
Service design addresses the functionality and form of services from the
perspective of clients. It aims to ensure that service interfaces are
useful, usable, and desirable from the client’s point of view and effective,
efficient, and distinctive from the supplier’s point of view. (ERLHOFF;
MARSHALL, 2008, p. 355)
Hoje, existem diferentes visões entre teóricos e profissionais, como bem
anunciam Marc Stickdorn e Jakob Schneider, organizadores do livro Isto é Design
Thinking de Serviços. Diferentemente de outros autores, ambos reforçam a
importância de se compartilhar as diferentes percepções acerca dessa nova área de
conhecimento (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014, p. 32-33), ainda que exista uma
convergência de todas quanto ao cliente no centro de tudo.
No entanto, em meio a tantas definições, os autores preferem, ao invés de se

restringir a uma única definição, destacar os cinco princípios do Design Thinking de
Serviços inerentes a todas elas, sendo eles:
● Centrado no usuário: os serviços devem ser testados a partir da

perspectiva do cliente e não de seu criador.
● Cocriativo: todos os stakeholders devem ser incluídos no processo de
concepção do serviço.
● Sequencial: o serviço deve ser concebido como uma sequência de ações
inter-relacionadas.
● Evidente: serviços intangíveis devem ser visualizados como artefatos
físicos (e, aqui, entram também técnicas de visual thinking).
● Holístico: todo o ambiente de um serviço deve ser levado em consideração.

Figura 4.13 Os atores e as etapas de um trabalho de Design de Serviços

Fonte: Isto é Design Thinking de Serviços (2010)
4.3.6 Gestão do Design Estratégico
A gestão do Design Estratégico mobiliza conhecimentos de gestão de projetos

e de processos, somados a novas visões metodológicas, posto que a gestão de
projetos e de processos inovadores para desenvolvimento de negócios, produtos ou
serviços requer uma adaptação em relação a outros tradicionais.
No livro Business Model Generation, constam fases de gestão que podem ser
facilmente aplicadas, sendo elas: mobilizar, entender, desenhar, implementar e
gerir (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 249).
Figura 4.14 Os atores e as etapas de um trabalho de Design de Serviços

Fonte: Isto é Design Thinking de Serviços (2010)

É importante ressaltar que qualquer mudança na estratégia original deve ser

demandada pelo mercado e não pelo designer. Por isso, a fase de gestão requer um
olhar apurado para o ambiente em que o projeto está inserido e para a reação de seu
público. Para isso, é necessário preestabelecer uma governança a ser liderada por
um grupo capaz de orquestrar os modelos propostos com seus stakeholders e
redesenhar projetos a partir das evoluções necessárias.
E por falar em redesenhos, que tal abordarmos identidade visual das marcas?
Não tem como não pensar nisso quando se fala em posicionamento de marca e
planejamento de campanhas integradas. Por isso vamos seguir com a disciplina de
estratégia de marcas e o tema “identidade visual”.

REFERÊNCIAS
BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
BROWN, Tim. Design Thinking. 2008. Disponível em:

<https://hbr.org/2008/06/design-thinking>. Acesso em: 22 mai. 2020.
COUTINHO, A.; PENHA, A. Design Estratégico a partir do futuro. Harvard Business

Review Brasil, 2015. Disponível em: <https://hbrbr.uol.com.br/design-estrategico-
partir-do-futuro/>. Acesso em: 22 mai. 2020.
CRESCE número de jovens empreendedores no Brasil. ISTOÉ, 2018. Disponível em:

<https://istoe.com.br/cresce-numero-de-jovens-empreendedores-no-brasil/>. Acesso
em: 22 mai. 2020.
DESIGN Estratégico para pequenos negócios. Portal Sebrae, 2016. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/design-estrategico-para-
pequenos-negocios,e5bf848578f80510VgnVCM1000004c00210aRCRD#>. Acesso
em: 22 mai. 2020.
ERLHOFF, M.; MARSHALL, T. Design Dictionary: perspectives on Design

Terminology. Basileia: Walter de Gruyter, 2008.
GIAFFREDO, R. Profissões do Futuro: procura-se designer que vá muito além do

design. Innovation Insider, 2017. Disponível em:
<http://innovationinsider.com.br/profissoes-do-futuro-procura-se-designer-que-va-
muito-alem-do-design/>. Acesso em: 22 mai. 2020.
GOVERNO DO BRASIL. Economia criativa cresce mais que o PIB no Brasil. 2017.
Disponível em: <http://www.netsaber.com.br/noticias/-economia-criativa-cresce-mais-
que-o-pib-no-brasil>. Acesso em: 22 mai. 2020.
KRUSE, T. Economia criativa cresce acima da média no Brasil. O Estado de S. Paulo,

2018. Disponível em: <https://educacao.estadao.com.br/noticias/geral,economia-
criativa-cresce-acima-da-media-no-brasil,70002396326>. Acesso em: 22 mai. 2020.
MÉLIO, T. Design estratégico e negócios. Design Culture, 2017. Disponível em:

<https://designculture.com.br/design-estrategico-e-negocios>. Acesso em: 22 mai.
2020.
METADESIGN e Complexidade por Caio Vassão: Livework Entrevista. Medium, 2017.

Disponível em: <https://medium.com/design-servi%C3%A7o/metadesign-e-
complexidade-por-caio-vass%C3%A3o-livework-entrevista-2aecde911c11>. Acesso
em: 22 mai. 2020.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: A handbook for

visionaries, game changers, and challengers. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.

______. Business Model Generation: inovação em modelos de negócios. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2011.
PEREZ, A. Design dictionary. SlideShare, 2013. Disponível em:

<https://www.slideshare.net/adrianperezdi/design-dictionary-17727617>. Acesso em:
22 mai. 2020.
RELATÓRIO GEM Brasil. Portal Sebrae, 2017. Disponível em:

<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relat%C3%B3rio%20Ex
ecutivo%20BRASIL_web.pdf>. Acesso em: 22 mai. 2020.
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é Design Thinking de Serviços:

fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: Bookman, 2014.
VASSÃO, C. Introdução ao Metadesign. SlideShare, 2010. Disponível em:

<https://www.slideshare.net/caiovassao/introduo-ao-metadesign-3677731>. Acesso
em: 22 mai. 2020.
VICTORINO, V.; PEZZONI, C. Você já ouviu falar em economia criativa? Endeavor

Brasil, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/voce-ja-
ouviu-falar-em-economia-
criativa/?gclid=EAIaIQobChMI86LoqNXH3gIVgRGRCh1xaQzfEAAYASAAEgKs__D_
BwE>. Acesso em: 22 mai. 2020.


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Com a economia criativa em alta, cresceu o interesse pelo Design Estratégico.

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