UNIVERSIDADE POSITIVO

BUSINESS SCHOOL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

RICARDO MANOEL DAMIANI

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

CURITIBA
2020
 RICARDO MANOEL DAMIANI

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Positivo como pré-
requisito parcial para a obtenção do
grau de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Cleonir Tumelero

CURITIBA
2020
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba – PR
Elaborado pela Bibliotecária Priscila Fernandes de Assis (CRB-9/1852)

D158 Damiani, Ricardo Manoel.

Transformação digital e intraempreendedorismo em uma
instituição financeira / Ricardo Manoel Damiani. ― Curitiba:
Universidade Positivo, 2020.
126 f.; il.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Positivo, Programa de

Pós-graduação em Administração, 2020.
Orientador: Prof. Dr. Cleonir Tumelero

1. Administração. 2. Inovações tecnológicas. 3. Efeito das

inovações tecnológicas - Instituições financeiras. 4. Digitalização.
5. Empreendedorismo. I. Tumelero, Cleonir. II. Título.

CDU 658:65.011.8(043.2)
 RICARDO MANOEL DAMIANI

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em

Administração, no curso de Mestrado em Administração do Programa de Pós-
Graduação da Universidade Positivo, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Dr. Cleonir Tumelero

Universidade Positivo – PPGA

Profa. Dra. Danielle Denes

Universidade Positivo - PPGA

Profa. Dra. Márcia May

Universidade Federal do Paraná - PPGADM

Curitiba, 31 de março de 2020.

 AGRADECIMENTOS

A jornada da transformação começa por nós mesmos. Mas ela se completa

somente com o apoio dos mestres e daqueles que nos são caros. Nas palavras de
Fernando Teixeira, “é o tempo da travessia e, se não ousarmos fazê-la, teremos
ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.”
Agradeço o apoio incondicional da minha amada esposa, resiliente, parceira e
sábia quanto ao entendimento e tratamento de minhas frustrações. À minha adorada
filha, fica o compromisso de mais estórias de ninar e presença nas brincadeiras de
final de semana.
Ao meu professor e orientador, agradeço, especialmente, pelos ensinamentos
acadêmicos, pelas novas formas de pensar e pelas contribuições singulares para meu
desenvolvimento humano.
Quando a transformação digital é feita
corretamente, é como uma lagarta se
transformando em uma borboleta, mas,
quando feita de forma errada, tudo o que
você tem é uma lagarta que se movimenta
mais rápido.

(George Westerman)
 RESUMO

A transformação digital é um fenômeno emergente sustentado pela inovação

tecnológica e pela mudança estrutural das organizações. O objetivo deste estudo é
verificar como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo em
uma instituição financeira. A base teórica do estudo é a Teoria Evolucionária da
Inovação e o método de pesquisa adotado é o Estudo de Caso. A unidade de análise
foi o centro de operações de uma instituição financeira. Os resultados indicam que a
unidade de análise passou por mudanças culturais e estruturais relacionadas a
inovações em transformação digital nos últimos cinco anos. Constatou-se que o
intraempreendedorismo impulsionou a transformação digital em digitalização e
digitização de processos, com o apoio de aplicações tecnológicas. Por sua vez, o
intraempreendedorismo foi estimulado pela liderança gestora e por ações de apoio à
geração de ideias e inovações, que alteraram a cultura de inovação na empresa. A
criação de um núcleo de inovação trouxe contribuições significativas para a
transformação digital na unidade de análise, além de autonomia e empoderamento
dos integrantes da equipe para sugerir ideias e agir criativamente. Contudo, algumas
barreiras ao intraempreendedorismo foram evidenciadas na unidade de análise, a
exemplo da falta de comportamento inovador, do modelo mental e da hierarquia. A
falta de priorização da geração e implementação de ideias também é uma barreira ao
intraempreendedorismo, juntamente com a preservação de um status quo limitador da
inovação, constatado a partir do poder de comando estabelecido. Este estudo conclui
que a transformação digital, por meio da digitização e digitalização de processos na
unidade de análise, evoluiu significativamente após a criação de um núcleo de
inovação e apoio organizacional ao intraempreendedorismo. Conclui-se também que
a gestão estruturada de processos de inovação pela equipe intraempreendedora
auxiliou nas inovações incrementais observadas na unidade de análise e contribuiu
para o aprimoramento da cultura voltada para o “digital”. Já a análise da relação entre
as categorias analíticas do estudo, permite concluir que a transformação digital (TD)
é influenciada pelo intraempreendedorismo (IE) por meio da implementação, melhoria
e aceleração de inovações tecnológicas, especialmente em informação e
comunicação. Por fim, destaca-se que a pesquisa apresenta limitações quanto à
fronteira teórica da investigação da transformação digital, que é um fenômeno amplo
e com divergência conceitual. Também possui uma limitação metodológica, quanto à
escolha da unidade de análise, que não apresenta maturidade sistêmica em
transformação digital. Como estudos futuros, sugere-se a investigação da
transformação digital e do intraempreendedorismo na inovação de produtos e
serviços. Sugere-se ainda, a exploração do fenômeno em outros setores econômicos,
além de pesquisas que incluam novos elementos do processo de aceleração da
transformação digital, a exemplo da inteligência artificial, do Open Banking e do Big
Data.

Palavras-chave: Transformação Digital; Intraempreendedorismo; Inovação

Tecnológica; Digitização; Digitalização.
 ABSTRACT

Digital transformation is an emerging phenomenon underpinned by technological

innovation and structural change in organizations. The aim of this study is to verify how
the digital transformation is influenced by intrapreneurship in a financial institution. The
theoretical basis of the study is the Evolutionary Theory of Innovation and the research
method adopted is Case Study. The unit of analysis was the operations center of a
financial institution. The results indicate that the unit of analysis has undergone cultural
and structural changes related to innovations in digital transformation in the last five
years. It was found that intrapreneurship drove the digital transformation into
digitization and digitization of processes, with the support of technological applications.
In turn, intrapreneurship was stimulated by the management leadership and by actions
to support the generation of ideas and innovations, which changed the culture of
innovation in the company. The creation of an innovation unit brought significant
contributions to digital transformation in the unit of analysis, in addition to the autonomy
and empowerment of the team members to suggest ideas and act creatively. However,
some barriers to intrapreneurship were evidenced in the unit of analysis, such as the
lack of innovative behavior, the conservative mental model and hierarchy. The lack of
prioritization of the generation and implementation of ideas is also a barrier to
intrapreneurship, together with the preservation of a status quo limiting innovation, as
evidenced by the established command power. This study concludes that digital
transformation, through the digitization and digitalization of processes in the unit of
analysis, has evolved significantly after the creation of an innovation unit and
organizational support for intrapreneurship. It is also concluded that the structured
management of innovation processes by the intrapreneurial team helped in the
incremental innovations observed in the unit of analysis and contributed to the
improvement of the culture focused on the “digital”. The analysis of the relationship
between the analytical categories of the study, on the other hand, allows us to conclude
that digital transformation (TD) is influenced by intrapreneurship (IE) through the
implementation, improvement and acceleration of technological innovations, especially
in information and communication. Finally, the research has limitations regarding the
theoretical frontier of the investigation of digital transformation, which is a wide
phenomenon and with conceptual divergence. The research also has a methodological
limitation regarding the choice of the unit of analysis, which does not have a systemic
maturity in digital transformation. As future studies, the investigation of digital
transformation and intrapreneurship in the innovation of products and services is
suggested. It is also suggested that the phenomenon be explored in other economic
sectors, in addition to research that includes new elements in the process of
accelerating digital transformation, such as artificial intelligence, Open Banking and
Big Data.

Keywords: Digital Transformation; Intrapreneurship; Technologic Innovation;

Digitization; Digitalization
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Hierarquia de mudanças tecnológicas geradas pelas inovações...............22

Figura 2 – As ondas Schumpeterianas .......................................................................28
Figura 3 – Um modelo de processo de inovação........................................................30
Figura 4 – Os 4Ps do espaço inovativo...................................................................... 31
Figura 5 – Trajetórias de inovações incrementais e radicais em processos ............. 32
Figura 6 – Indústria 4.0 – framework e tecnologias digitais colaborativas..................37
Figura 7 – Processo de transformação digital.............................................................38
Figura 8 – Processo empreendedor........... ............................................................... 46
Figura 9 – Modelo interativo do processo de empreendedorismo corporativo .......... 47
Figura 10 – Modelo de inovação ............................................................................... 49
Figura 11 – Desafios e barreiras para implementação da transformação digital..........56
Figura 12 – Processo qualitativo.................................................................................59
Figura 13 – Síntese da Teoria Evolucionária da Inovação ........................................ 71
Figura 14 – Critérios para análise – Magnitude (G) e Densidade (D) ........................ 72
Figura 15 – Rede mudança no mundo ...................................................................... 72
Figura 16 – Rede inovação na empresa.................................................................... 78
Figura 17 – Rede incentivos e estímulos potencializadores do IE e TD .................... 86
Figura 18 – Rede barreiras à inovação e IE .............................................................. 88
Figura 19 – Rede sobrevivência ................................................................................ 91
Figura 20 – Rede da relação IE x TD........................................................................103
Figura 21 – A TD influenciada pelo IE.......................................................................104
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Características das inovações radicais e incrementais..................33

Quadro 2 – Taxonomia das mudanças tecnológicas........................................34
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Características das inovações disruptivas e sustentadoras......................35

Tabela 2 – Definições sobre empreendedorismo corporativo.....................................45
Tabela 3 – Entrevistados da unidade de análise.........................................................61
Tabela 4 – Informações dos entrevistados participantes.............................................65
 LISTA DE SIGLAS

COBANS Correspondentes Bancários

IA Inteligência Artificial
IE Intraempreendedorismo, Intraempreendedor (a)
TD Transformação Digital
TI Tecnologia da Informação
UA Unidade de Apoio
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 14
1.1 CONTEXTO DO PROBLEMA DE PESQUISA ........................................... 14
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................... 17
1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA ...................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA .....................................................19
1.4.1 Justificativa teórica ..................................................................................19
1.4.2 Justificativa prática ..................................................................................21
2 REVISÃO TEÓRICA .................................................................................. 24
2.1 TEORIA EVOLUCIONÁRIA DA INOVAÇÃO .............................................. 24
2.1.1 Tipos de inovação .....................................................................................27
2.2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ................................................................... 36
2.3 INTRAEMPREENDEDORISMO ................................................................. 42
2.3.1 Incentivos e barreiras ao intraempreendedorismo ............................... 47
2.4 INTRAEMPREENDEDORISMO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ............. 53
3 METODOLOGIA ........................................................................................ 57
3.1 CATEGORIAS ANALÍTICAS ...................................................................... 57
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................... 58
3.2.1 Enfoque e natureza .................................................................................. 58
3.2.2 Método de pesquisa ................................................................................. 60
3.2.3 Unidade de análise .................................................................................. 61
3.2.4 Técnica de coleta de dados.................................................................... 62
3.2.5 Técnica de tratamento e análise dos dados ......................................... 67
3.2.6 Aspectos éticos da pesquisa ................................................................. 69
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................... 71
4.1 REDES ...................................................................................................... 72
4.1.1 Rede mudança no mundo ...................................................................... 72
4.1.2 Rede inovação na empresa .................................................................... 78
4.1.3 Rede sobrevivência ................................................................................ 91
4.2 OBJETIVOS .............................................................................................. 95
5 CONCLUSÕES ........................................................................................104
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 108
APÊNDICE A – INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS .............. 121
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE
ESCLARECIDO........................................................................................125
 14

1 INTRODUÇÃO

Este tópico iniciará com a descrição do contexto do problema de pesquisa. Em

seguida, serão apresentados o problema, a pergunta de pesquisa e os objetivos da
pesquisa. Por fim, serão apresentadas as justificativas teórica e prática do estudo.

1.1 CONTEXTO DO PROBLEMA DE PESQUISA

É crescente o desenvolvimento de inovações tecnológicas incrementais,

radicais e disruptivas no setor financeiro, a exemplo de sistemas preditivos,
inteligência artificial (IA), sistemas de comunicação integrados e com convergência de
canais, ferramentas e métodos que propiciam velocidade de interações, aumento de
eficiência e otimização de tempo (IEDI, 2019), o que demonstra a importância das
mudanças tecnológicas.
Essas tecnologias, aliadas dos processos inovativos, auxiliam no diagnóstico
dos pontos fracos das empresas e contribuem para soluções tempestivas em períodos
de mudanças intensas (KEELEY et al., 2015). Nas palavras de Keeley et al. (2015, p.
6), a “inovação requer a identificação dos problemas que importam e sua transposição
sistemática para oferecer soluções simples e inteligentes”, significando que as
organizações necessitam inovar a fim de sobreviver e prosperar, haja vista que a
adoção de inovações tecnológicas de produtos, serviços e processos influencia os
setores empresariais e a forma destes se comunicarem com a sociedade e
stakeholders, e aumenta a competitividade no mercado, como destaca Prahalad e
Hamel (1990). Para obter essa vantagem competitiva sustentável (PORTER, 1998)
em um ambiente complexo de riscos e incertezas (QUINN, 1998), as empresas
inovadoras passaram a modernizar processos organizacionais e “sistemas complexos
que estão sob condições de mudança contínua”, conforme Mintzberg e Quinn (1988,
p. 308). A aplicação tecnológica é, portanto, importante para a modernização dos
processos organizacionais existentes e novos, a exemplo da digitização e
digitalização de produtos, processos e serviços, com intuito de obter vantagem
competitiva e inserir uma cultura digital na organização (PWC, 2016).
A fonte das tecnologias geradas é a inovação, que pode ser vista como o
processo central da renovação da organização, e de acordo com Tidd e Bessant
(2015, p.21), é o “processo de transformar ideias em realidade e lhes capturar valor”.
 15

Esse processo envolve basicamente quatro componentes: busca, seleção,

implementação e captura de valor. De acordo com Tidd e Bessant (2015), a busca ou
as ideias para inovação podem vir da pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou de outras
fontes diversas, como indicadores de mercado, regulamentações, comportamento de
competidores, etc. Posteriormente à busca, é preciso selecionar as variantes
essenciais para o negócio, por meio de escolhas estratégicas que levarão em
consideração a diferenciação competitiva. Tidd e Bessant (2015) ainda defendem que
a vantagem competitiva pode advir da inovação em serviços, que pode ser
incremental, qual seja, fazer melhor, ou radical, fazer diferente. Em seguida, ocorre a
implementação, que consiste em transformar as ideias em realidade, superando o
desafio de desenvolver algo que não tenha sido feito antes. Por fim, outro desafio é a
captura de valor com os esforços inovativos sustentáveis e difundidos e que geram
aprendizado cíclico, auxiliando a organização na construção da sua base de
conhecimento e aprimoramento na gestão dos processos, conforme ressaltam Tidd e
Bessant (2015).
Assim, a inovação, como processo central, permite acompanhar a velocidade
das mudanças tecnológicas, dentre as quais a transformação digital (TD), que, na
visão de Kerschberg (2017), não pode ser separada da tecnologia, mas também
requer uma cultura que incentive a empresa a mudar em tempo real com um cenário
de negócios, que se altera constantemente, favorecendo a mutação sistêmica
organizacional e influenciando a mudança de hábitos e a cultura voltados para o
“digital”.
Transformar é alterar, converter, mudar o estado de um sistema, que pode ser
digital (TOCCI, WIDMER e MOSS, 2006). Já o termo digital tem origem na palavra
latina digitus – que no latim significa dedo e os eram usados para contagem discreta,
e é contraste de analógico, referindo-se geralmente à aplicação de tecnologia. A
inovação, portanto, que no passando trouxe grandes mudanças relacionadas à
mecanização, à produção em massa e seriada, à automação e ao desenvolvimento
de eletrônicos, agora contempla uma renovação diferente nas organizações: a
transformação digital (TD)1.

1
https://transformacaodigital.com/mercado/transformacao-digital-na-industria-os-cenarios-da-4a-
revolucao-industrial/
 16

Há, no contexto atual, uma dificuldade em identificar um conceito científico ou

definição acadêmica específica sobre o termo “transformação digital”. De acordo com
Khan (2016), há uma escassez de definições ou descrições unilaterais dentro do
contexto científico sobre os termos digitalização e transformação digital. O autor ainda
cita que esses termos são frequentemente entendidos como expressões gerais de
encapsulamento para descrever as mudanças tecnicamente induzidas maiores que
ocorrem em sociedade. Porém, o termo transformação digital também diz respeito ao
processo global acelerado de adaptação técnica por indivíduos, empresas,
sociedades e nações, que vem como resultado da digitização e da digitalização
(COLLIN et al., 2015; WESTERMAN et al., 2014). Khan (2016) ainda cita exemplos
de digitização, digitalização, ou transformação digital, ao discutir o processo de
mudança real, que pode ser visto nos setores de mídia, bancos, telecomunicações e
seguros como pioneiros e que estão no meio da transformação digital em larga escala
(COLLIN et al., 2015).
Em uma visão mais mercadológica, “a transformação digital dos negócios é a
mudança organizacional por meio do uso de tecnologias digitais e modelos de
negócios para melhorar o desempenho” (WADE, 2015, p. 3). Para Fitzgerald et al.
(2013, p.3), a transformação digital “é o uso de novas tecnologias digitais (mídia social,
dispositivos móveis, analíticos ou dispositivos incorporados) para permitir grandes
melhorias nos negócios”, por exemplo, aprimorar a experiência do cliente, simplificar
operações ou criar novos modelos de negócios, auxiliando as empresas, no atual
paradigma digital, a priorizarem tecnologias rapidamente implantáveis e escaláveis
como o primeiro passo para garantir sua transformação digital (VIDAS-BUBANJA e
BUBANJA, 2017).
As inovações trazidas pela digitização e digitalização influenciam diretamente
as relações com o cotidiano, criando novos hábitos e maneiras de consumir, por isso
reinventar-se para o mundo digital é uma necessidade para qualquer empresa que
pretenda permanecer relevante para o mercado e seus consumidores. A palavra
digitização vem do termo em inglês digitalization. Ela se refere ao processo de
transformar o negócio em digital, o que exige mudanças no seu modelo de negócios
e fluxo de valor. Gartner (2019)2 define digitização como o uso de tecnologias digitais
para mudar um modelo de negócios e fornecer novas oportunidades de receita e

2
https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/digitalization
 17

geração de valor. Para isso, a organização se aproveita de novos processos,

sistemas, ferramentas e meios de colaboração, mudando sua forma de atuar e
tornando os processos mais inteligentes. Já a digitalização envolve a passagem de
dados físicos para o formato digital. De acordo com Blanchet et al. (2014), ao
tornarem-se empresas digitais, estas serão capazes de enfrentar todos os desafios
do ambiente de negócios digital global e novos requisitos relacionados à mudança
necessária em seus produtos, processos e modelos de negócios, habilidades e
conhecimentos. Vidas-Bubanja e Bubanja (2017) defendem que, por meio do
processo de digitização, as empresas combinam um modelo operacional inovador
com um produto mais personalizado e mais barato, um serviço mais rápido e
experiências aprimoradas do cliente, o que poderá influenciar a competitividade no
futuro.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Embora haja notável avanço tecnológico em transformação digital, existem

barreiras à implementação dessas inovações, que podem estar relacionadas a
questões comportamentais, a exemplo da resistência à mudança trazida pela
digitização e digitalização, que pode estar relacionada à cultura da organização. De
acordo com a PWC (2016), o maior desafio não é a implementação da tecnologia certa
e sim a falta de cultura e habilidades digitais nas organizações. Conforme a pesquisa
global realizada pela PWC (2016, p.12) “as empresas precisam desenvolver uma
cultura digital robusta e ter certeza de que a mudança é impulsionada por uma
liderança clara da alta administração”.
A cultura de inovação, voltada para o “digital”, é aspecto preponderante para o
estudo, que traz em seu contexto, na visão de Bruno-Faria e Fonseca (2014, p. 377),
“aspectos estruturais e comportamentais, além de fatores internos e externos à
organização”. De acordo com Dobni (2008, p. 540), “em um ambiente organizacional,
inovação é frequentemente expressa por meio de comportamentos ou atividades que
são em última análise ligados a uma ação ou resultado tangíveis”. Dobni (2008, p.
540) defende que a cultura de inovação “é um contexto multidimensional”, incluindo a
“intenção de ser inovativo, a infraestrutura que dá suporte à inovação, comportamento
de nível operacional necessário a influenciar o mercado e a orientação de valor, bem
como o ambiente para implementar a inovação”. Além do ambiente favorável que
 18

promova a “cultura de inovação dentro das práticas” ou “cultura de melhoria dentro

das práticas”, como destacam Apekey, Mcsorley, Tilling e Siriwardena (2011, p.312),
o processo de inovação depende ainda “de pessoas criativas e sem medo de errar,
de recursos para pesquisas e uma interação muito próxima com o mercado e seus
atores, de modo a perceber as oportunidades existentes”, como observam Serra,
Fiates e Alpersted (2007, p.182).
Ainda de acordo com a PWC (2016), as questões internas prevalecem, com
destaque para a falta de cultura digital e treinamento. Conforme Vidas-Bubanja e
Bubanja (2017), culturas corporativas com treinamento e desenvolvimento contínuos
no local de trabalho e aprendizagem ao longo da vida estão se tornando uma
competência essencial e serão necessárias muitas competências colaborativas e
transculturais para poder trabalhar em ambientes de rede de forma sustentável. O
perfil de competência técnica será interdisciplinar e não especializado. Vidas-Bubanja
e Bubanja (2017) ainda entendem que o conceito de negócios digitais precisa de
habilidades sociais e técnicas aprimoradas que permitam o design thinking em vez do
pensamento de produção. De acordo com Tigre (2014), melhorias incrementais por
meio de programas de qualidade, treinamento, recursos humanos e aprendizado
organizacional, são fontes internas de inovação e podem auxiliar na redução das
barreiras.
Ainda, sobre as fontes internas de inovação, é possível destacar o
empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo (IE), o que demonstra a
importância da pesquisa de sua relação com a transformação digital e, portanto,
justifica este estudo. Pinchot (1985) definiu empreendedores corporativos ou
intraempreendedores – intrapreneurs – como sonhadores que realizam, ou seja,
indivíduos que assumem responsabilidades pela criação de inovações de qualquer
espécie dentro das organizações, transformando ideias em realidades lucrativas.
Outro autor, Zahra (1995), define intraempreendedorismo de duas formas: a primeira
com foco na inovação e criação de negócios e a segunda como renovação estratégica,
inclusive com alteração do escopo do negócio ou abordagem competitiva, podendo
ser influenciado pela transformação digital.
Nota-se, contudo, que o estudo da relação entre empreendedorismo
corporativo e transformação digital ainda é inexpressivo em publicações de
 19

importantes bases científicas3. Há, por outro lado, estudos que relacionam
empreendedorismo tradicional e transformação digital (NAMBISAN, WRIGH e
FELDMAN, 2019). A Comissão Europeia (2016) definiu o empreendedorismo digital
como uma atividade de colocar as tecnologias digitais no centro dos negócios e
aproveitar seu poder para gerar valor e crescimento, inovar e criar empregos, tendo
em uma de suas dimensões os fatores ambientais que favorecem o
empreendedorismo digital com cinco componentes, a saber: base de conhecimento
digital e mercado de TIC, ambiente de negócios digitais, tributação e ambiente
financeiro, habilidades digitais, mentalidade empreendedora e liderança.
Assim, a transformação digital por meio do empreendedorismo digital
(COMISSÃO EUROPEIA, 2016) indica a oportunidade de investigar a relação entre
intraempreendedorismo e transformação digital e responder a seguinte questão de
pesquisa: Como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo
em uma instituição financeira?

1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA

O objetivo geral desta pesquisa é verificar como a transformação digital é

influenciada pelo intraempreendedorismo em uma instituição financeira.

Os objetivos específicos são:

I. Descrever a transformação digital gerada por inovações em digitalização e

digitização em uma instituição financeira;
II. Identificar as práticas de incentivos e as barreiras ao
intraempreendedorismo em uma instituição financeira;
III. Investigar a relação entre transformação digital e intraempreendedorismo
em uma instituição financeira.

1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA

1.4.1 Justificativa teórica

3
Web of Science (WoS) e Scopus
 20

Diante de um cenário dinâmico de mudanças tecnológicas e transformação

digital das organizações, o intraempreendedorismo se destaca como uma possível
fonte potencializadora do processo inovativo e da cultura de inovação. Isto porque o
empreendedor corporativo, disposto a assumir riscos para explorar novas
oportunidades de criação por meio da inovação (PINCHOT, 1985), influencia e é
influenciado pelo ambiente corporativo e externo, sendo agente de transformação
organizacional (FILION, 2004), que age na busca de soluções novas e criativas em
detrimento de velhas práticas organizacionais (ANTONCIC, 2001). Assim, a
sustentação de uma organização inovadora se dá por sua cultura de inovação, sendo
que a capacidade de inovar está nas habilidades e atitudes das pessoas que nela
trabalham (KNOX, 2002).
Além disso, as teorias relacionadas ao intraempreendedorismo, que apoiam as
organizações a prosperar em tempos de digitização e digitalização, ambientes
competitivos globais e em rápida mudança, foram cada vez mais reconhecidas e
abordadas por pesquisas recentes (BARUAH e WARD, 2014; CALISTO e SARKAR,
2017; DENTCHEV et al., 2016; DOUGLAS e FITZSIMMONS, 2012; SKARMEAS,
LISBOA e SARIDAKIS, 2016), o que pode indicar que é um campo de pesquisa que
não perdeu sua relevância e atualidade. Como a maior parte do que é conhecido hoje
sobre o conceito de intraempreendedorismo concorda com o impacto positivo que ele
pode ter em qualquer tipo de organização, é consideravelmente importante analisar
aspectos que possam promover ou dificultar a integração efetiva das atividades
intraempreendedoras dentro de uma organização (REUTER, BORODZICZ,
SCHUMANN, 2018).
Já a transformação digital, fenômeno amplo de aplicação tecnológica, de
digitização e digitalização, ainda apresenta escassez de definições teóricas
específicas (KHAN, 2016), ou estudos que relacionem o processo de mudança
organizacional promovidos pela digitização e digitalização com a prática
intraempreendedora. Entretanto, a adoção da inovação com processo central dos
negócios (TIDD e BESSANT, 2015) aumenta o dinamismo das organizações e amplia
a visão sobre os tipos de mudanças tecnológicas que poderão ser implementados
(FREEMAN, 1997), que serão diferenciados pelo grau de inovação. Assim, a
transformação digital, proporcionada pela introdução de novas tecnologias digitais
com objetivo de melhoria incremental ou radical dos processos organizacionais (LIU
et al., 2011; FITZGERALD et al., 2013; PICCININI et al., 2015), tem como objetivo
 21

gerar valor para o mercado (clientes, sociedade, stakeholders) e competir de forma

mais eficaz em uma economia digital em constante mudança (SOLIS e SZYMANSKI
2016).
Para investigar a relação entre as categorias analíticas supracitadas, o
presente estudo, que teve como lente teórica a Teoria Evolucionária da Inovação (TEI)
(NELSON e WINTER, 1982) e as duas categorias analíticas principais, que são a
Transformação Digital e o Intraempreendedorismo, explorou artigos publicados nas
seguintes bases de pesquisa: Portal de Periódicos da Capes, Web of Science,
ScienceDirect, Scielo e Spell.
Os artigos foram organizados por temas relacionados às categorias analíticas
supracitadas e temas tangentes, com influência sobre estas categorias, sendo
relevantes também as pesquisas nas seguintes áreas: Cultura de inovação, Inovação,
Empreendedorismo, Metodologia Ágil, além de artigos relacionados à metodologia,
com atenção aos Estudos de Casos. Foram estudados mais de 250 artigos,
classificados por tema, relevância, data de publicação e jornal ou revista vinculados,
com apoio da ferramenta Mendeley. Além das pesquisas nas principais bases digitais,
citando autores seminais relacionados aos temas, também foram estudados livros nas
áreas de inovação, empreendedorismo, intraempreendedorismo, metodologia
científica e vinculados à Teoria Evolucionária da Inovação.
Contudo, o estudo da relação entre intraempreendedorismo e transformação
digital ainda é pouco expressivo em publicações de importantes bases científicas, e
ao realizar a busca avançada relacionando os termos intrapreneurship e digital
transformation, o resultado foi zero estudo na base Web of Science, bem como ainda
não há clareza conceitual sobre definições da transformação digital, fenômeno amplo
e que será estudado por meio do processo de digitização e digitalização no presente
estudo.
Estudar o processo empreendedor interno nas empresas e as inovações que
poderão ser concebidas em seus diferentes níveis por ações intraempreendedoras
poderá auxiliar na compreensão do fenômeno da transformação digital e como o
intraempreendedorismo influencia esse processo de mudança para o “digital”.

1.4.2 Justificativa prática

 22

As pessoas e as organizações vivenciam na atualidade uma mudança

tecnológica, capaz de mudar a dinâmica de trabalho e dos mercados, alterando
substancialmente as rotinas, práticas e até o modelo de negócios das empresas. Essa
transformação oportunizada pela revolução digital amplia a capacidade das
organizações inovarem e se reinventarem, melhorando produtos, serviços e
processos, assim como a eficiência operacional e os resultados.
No setor financeiro não é diferente. Inovações incrementais e radicais são
implementadas sistematicamente visando melhorar a experiência dos usuários e
clientes, alterando a comunicação e o relacionamento, oportunizando maior
dinamismo de interações e fluxo de dados, bem como promovendo a inclusão e
expansão bancária. O dinamismo desse processo inovativo tem por base a digitização
e a digitalização, o acesso democratizado e facilitado de informações por meio da
internet e a entrada de novos concorrentes, a exemplo de fintechs e big techs, que
promovem novos paradigmas tecnológicos oportunizando a disrupção no sistema
tradicional do setor financeiro.
Diante desse cenário de mudanças tecnológicas geradas pelas inovações, o
setor financeiro explora as possibilidades de implementação de novos produtos,
serviços e processos, a partir da aplicação do framework constante na Figura 1,
relacionando as categorias analíticas do estudo à inovação incremental, radical e
disruptiva, além de passar a explorar o open banking, com uso de dados
compartilhados e acesso por diferentes plataformas:

Figura 1: Hierarquia de mudanças tecnológicas geradas pelas inovações

Fonte: Pesquisa da instituição financeira estudada (2019)

 23

Conforme observado na Figura 1, a inovação incremental estaria relacionada

à base da pirâmide: Running the Bank, seguida pela renovação radical, relacionada a
Change the Bank e por fim, a inovação disruptiva relacionada ao topo da pirâmide –
Disrupt – com o potencial de criação de um novo paradigma tecnoeconômico,
seguindo conceitualmente a teoria de Freeman (1997).
Contudo, a velocidade e a recorrente mudança ocasionada pelas inovações
supracitadas e que promovem a transformação digital no setor financeiro revelam
também a preocupação organizacional na sustentabilidade e perenidade dos
resultados, sendo que a sobrevivência do negócio depende de sua capacidade
adaptativa e de uma fonte interna importante de inovação: o intraempreendedorismo.
O intraempreendedor, como agente de mudança, poderá ser o indutor importante no
processo de transformação digital da organização, criando soluções eficientes e
eficazes para a digitização e digitalização, promovendo a cultura do “digital” e
auxiliando na disseminação da cultura de inovação na empresa.
Assim, o estudo da influência do intraempreendedorismo na transformação
digital poderá trazer contribuições relevantes para organizações que buscam meios
de promover a digitização e digitalização de seus processos, produtos e serviços e de
se manterem competitivas no cenário concorrencial. Ainda, a pesquisa poderá
contribuir para o entendimento da importância do intraempreendedorismo no processo
inovativo, nas práticas e rotinas que poderão favorecer as organizações na obtenção
de vantagem competitiva. O estudo também é relevante para as áreas do
conhecimento relacionadas à inovação, transformação digital, digitização,
digitalização e intraempreendedorismo, na medida em que explora a relação entre as
categorias analíticas principais, trazendo possíveis fatos e dados que auxiliarão no
entendimento da inter-relação entre os construtos supracitados, e uma vez que ainda
há uma escassez de estudos científicos que relacionem transformação digital e
intraempreendedorismo.
 24

2 REVISÃO TEÓRICA

A revisão teórica está estruturada em quatro tópicos, sendo o primeiro

relacionado à Teoria Evolucionária da Inovação, o segundo relacionado à
transformação digital, o terceiro aborda o intraempreendedorismo e, por fim, o quarto
explora a relação entre intraempreendedorismo e transformação digital.

2.1 TEORIA EVOLUCIONÁRIA DA INOVAÇÃO

A Teoria Evolucionária da Inovação (TEI) adota a inovação como principal fonte

de desenvolvimento e sucesso das firmas. Em 1982, surge a publicação de Uma teoria
evolucionária da mudança econômica, concebida por Nelson e Winter (1982),
inspirada na teoria evolucionária de Charles Darwin e construída a partir de uma
abordagem sobre metáforas biológicas, com o objetivo de explicar a evolução das
firmas e relacionar conceitos de rotinas, busca e processo de seleção, com os
conceitos criados pelo naturalista. De acordo com Nelson e Winter (1982), as rotinas
são os comportamentos da firma, ou seja, englobam todas as atividades operacionais,
de gestão, criação, P&D, entre outras, e estão no gene corporativo, revelando também
processo decisório e as práticas, ou modos de fazer.
A corrente teórica do “evolucionismo”, ou teoria evolucionária, apresenta um
conjunto específico de conceitos e métodos de análise à economia do
desenvolvimento, como as rotinas, aprendizagem coletiva e paradigma tecnológico.
Conforme Dosi et al. (1988), a teoria evolucionária abrange três elementos:
microfundamentos de um agente com racionalidade limitada; a suposição de que as
interações econômicas ocorram fora do equilíbrio; e a noção de que as instituições e
mercados agem como mecanismos de seleção entre agentes e tecnologias
heterogêneas.
Em relação às origens da teoria evolucionária, Hodgson (2001) identifica seis
vertentes:
1) os institucionalistas, que se firmaram a partir da tradição de Thorstein Veblen
e John Commons e atualmente podem ser reunidos na Association for Evolutionary
Economics;
 25

2) os neoschumpeterianos, que analisam a transformação capitalista como um

“processo evolutivo”, e que estão articulados em torno do Journal of Evolutionary
Economics;
3) os seguidores da escola austríaca, que enfatizam a natureza mutável e
imprevisível dos processos de mercado (Friedrich Hayek);
4) os escritos de autores clássicos, como Adam Smith, Karl Marx e Alfred
Marshall, que podem ser qualificados como de “índole evolucionista”;
5) as teorias heterodoxas do comportamento do agente econômico, como
aquelas desenvolvidas por Herbert Simon acerca da racionalidade limitada e
procedural, além de elementos da teoria organizacional de Ronald Coase; e
6) as formulações associadas à moderna física quântica, assim como às teorias
da complexidade e dos sistemas (Luc Bertalanffy).
Porém, com a publicação de Uma teoria evolucionária da mudança econômica
(NELSON e WINTER, 1982), surge uma nova vertente analítica com as questões
relacionadas à inovação e transformação tecnológica e com uma interface muito
próxima das formulações de Schumpeter. Além da teoria da evolução das espécies e
o comportamento dinâmico dos sistemas biológicos que modelam a imagem sobre a
qual se assenta essa corrente (HODGSON, 2001), na perspectiva da teoria
evolucionista, a seleção é realizada pela concorrência no ambiente dos mercados e a
sobrevivência das empresas está condicionada à capacidade de inovação, com
alteração de padrões tecnológicos e institucionais, visando adequar-se melhor às
condições do ambiente concorrencial.
A teoria evolucionista não reconhece o indivíduo isolado, hiper-racional e
maximizador, sendo que os fenômenos econômicos podem ser estudados a partir da
ideia e interação com sistemas abertos e complexos (BERTALANFFY, 1973),
definindo outro tipo de unidade básica de análise, com elementos de conexão entre
indivíduos, as maneiras como interagem, superando posturas individualistas e holistas
e caracterizando tal unidade nas “instituições”. São as instituições que definem o
formato, a fronteira e o comportamento das empresas, das nações e de qualquer outro
agrupamento humano, e, conforme Tigre (2005), a teoria evolucionista aponta para
uma visão da firma constituída por indivíduos distintos e dotada de características
cognitivas próprias.
Apesar disso, a maioria dos teóricos evolucionistas se concentram na
discussão dos padrões tecnológicos e inovação. Hall e Soskice (2001) entendem que
 26

a concepção adequada da evolução econômica precisa analisar o papel da inovação,

da transformação das estruturas socioeconômicas e da disseminação de inovações,
além de teorizar focalizando um sistema aberto com múltiplas interações. Assim,
desenvolve-se o progresso tecnológico no modelo econômico evolucionário, com a
compreensão de que o papel das rotinas e trajetórias tecnológicas se aproxima
daquele atribuído por algumas vertentes institucionalistas às normas, regras e leis. Ou
seja, criar “mundos estáveis” (FLIGSTEIN, 2001), equilíbrios evolucionários estáveis
ou estados estacionários (BERTALANFFY, 1973), em que os agentes possam
estabelecer mecanismos de cooperação e competição, alcançando um paradigma
tecnológico e um arranjo institucional a ele associado em um conjunto de
combinações tecnológicas e institucionais, a exemplo do núcleo de inovação estudado
na unidade de análise do presente estudo.
Paradigma tecnológico, na visão de Freeman (1988), é o conjunto de inovações
técnicas, organizacionais e administrativas que se relacionam entre si com intuito de
descobrir não apenas uma nova gama de produtos e sistemas, mas, sobretudo,
explorar a dinâmica da estrutura dos custos relativos de todos os possíveis insumos
para a produção. Há, de acordo com Niederle et al. (2017, p. 91) “um regime
sociotécnico dominante que modela e restringe o ritmo e a direção das mudanças
tecnológicas, estabelecendo um caminho com alto grau de irreversibilidade”. A teoria
evolucionária, sob esse aspecto, percebe o surgimento de novos paradigmas
tecnológicos em detrimento da desconstrução ou quebra dos paradigmas até então
dominantes, que podem definir novos ciclos de crescimento de longo prazo
(SCHUMPETER, 1988). Ainda, conforme Souza (2012), novos paradigmas podem
proceder de mudanças tecnológicas relacionadas à reestruturação ou mudança
institucional.
Schumpeter (1997) enfatiza que as fontes de mudança provêm do interior do
sistema, ao contrário do que prega o evolucionismo, que adota sistemas abertos e
condicionantes externos – políticos, sociais, tecnológicos – e que interagem com os
fatores econômicos e determinam sua mudança. Porém, a firma, na visão da
economia evolucionária, é concebida como o centro do processo de acumulação
tecnológica, onde se criam as rotinas e estruturas de comportamento que conduzem
a esquemas repetitivos e institucionalizados de atividades, determinando a memória
organizacional. Schumpeter (1982) ainda distingue invenção, inovação e difusão, se
opondo a tal distinção, a teoria evolucionista que trata os três fenômenos de forma
 27

indissociada, caracterizando o progresso tecnológico como um processo contínuo,

sendo as inovações radicais ou abruptas uma possibilidade e não uma regra.
Sob a ótica da Teoria Evolucionária da Inovação, o presente estudo abordará
a influência do intraempreendedorismo no processo inovativo e na cultura de
inovação, relacionados à transformação digital em uma instituição financeira, mais
especificamente, às mudanças tecnológicas e inovações relacionadas à digitização e
digitalização.

2.1.1 Tipos de inovação

De acordo com Tidd e Bessant (2015, p. 55), “o desafio enfrentado por toda
empresa é testar e procurar formas de gerenciar o processo que sejam uma boa
solução para o problema da renovação”. Tidd e Bessant (2015, p. 57) ressaltam por
meio de um estudo sobre inovação em serviços que “a ausência de uma cultura da
inovação, bem como a ausência de uma estratégia sobre onde focar os esforços
inovativos e a ausência de um processo formal de inovação” podem gerar problemas
nas empresas que lidam com inovação.
O termo “inovação” deriva do latim innovare, que significa “fazer algo novo”.
Tidd e Bessant (2015, p.19) entendem que “a inovação é o processo de transformar
oportunidades em novas ideias que tenham amplo uso prático”, sendo estas “movidas
pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas”
(TIDD e BESSANT, 2015, p. 4). Essa reflexão revela a prática atual de mercado, em
que as organizações tradicionais buscam adaptação aos novos tempos de
comportamento social e econômico enquanto surgem as chamadas organizações
exponenciais.
Schumpeter (1950), considerado autor de relevância sobre o tema inovação,
traz a expressão “destruição criativa”, isto é, a criação de algo novo que destrói velhas
regras, paradigmas, e estabelece novas, tendo como referência a busca de novas
fontes de lucratividade. Assim, há um processo evolucionário de seleção em favor das
atividades mais lucrativas e eficientes. Ainda de acordo com o autor, a importância
está na concorrência por novos bens de consumo, novas tecnologias, fontes de
fornecimentos, novos tipos de organização, revelando a necessidade da capacidade
adaptativa face ao impacto nos fundamentos de suas próprias existências.
 28

De acordo com o modelo schumpeteriano, a inovação se desenvolve em ondas

de desenvolvimento, em um modelo de fluxo circular ou períodos, de modo irreversível
e descontínuo, caracterizando a economia schumpeteriana, que se move de forma
cíclica em quatro fases: ascensão, recessão, depressão e recuperação. Na Figura 2,
segundo Allianz Global Investors Capital Market Analysis (2010), identificam-se as
cinco ondas de inovação dos últimos 200 anos com marcos históricos importantes
para o desenvolvimento social e econômico. Também é possível observar que
situações econômicas críticas antecederam as ondas de inovação, causando
transformações tecnológicas relevantes, bem como ocorreram em intervalos de tempo
menor ao longo dos ciclos inovativos.

Figura 2: As Ondas Schumpeterianas – Kondratieff cycles – long waves of prosperity

Fonte: Datastream; illustration: Allianz Global Investors Capital Market Analysis (2010) and Allianz
Global Investors – The sixth Kondratieff – long waves of prosperity – Analysis & Trends, January (2010).

Como evidencia Souza (2012), é possível observar diferentes agrupamentos

tecnológicos e institucionais que estabeleceram um novo formato para o
desenvolvimento do sistema econômico, aumentando inclusive a intensidade de
transformação na economia.
Schumpeter (1988, p.108) ainda diferenciou invenção e inovação. Ele afirma
que “invenção é uma ideia, esboço ou modelo para um novo ou melhorado artefato,
produto, processo ou sistema. Uma inovação, no sentido econômico, somente é
completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim
 29

gerando riqueza.” O autor aponta uma nova solução como invenção e uma nova
solução viável como uma inovação.
Drucker (1986, p. 25) entende que a inovação é “ferramenta específica dos
empreendedores”, pela qual eles “se aprofundam nas mudanças como uma
oportunidade para os negócios ou serviços diferentes, podendo ser considerada uma
disciplina, que pode ser aprendida e praticada”. Já Freeman (1988, p. 567) conceitua
inovação como “o processo que inclui as atividades técnicas, concepção,
desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados)
produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos”. Para Kelley
(2005), inovação é o resultado de um trabalho em equipe e significa ser receptivo à
cultura e tendências de mercado, aplicando conhecimento de maneira a pensar o
futuro e gerar produtos e serviços realmente diferenciados.
De acordo com o Manual de Oslo (2018, p. 20), inovação é
um produto ou processo novo ou melhorado (ou uma combinação deles) que
difere significativamente dos produtos ou processos anteriores da unidade e
que foi disponibilizado a usuários em potencial (produto) ou colocados em
uso pela unidade (processo).

O Manual de Oslo (2018, p. 20) reza que:

Os principais componentes do conceito de inovação incluem o papel do
conhecimento como base para inovação, novidade e utilidade, e criação ou
preservação de valor como o objetivo presumido da inovação. O requisito de
implementação diferencia a inovação de outros conceitos, como a invenção,
pois uma inovação deve ser implementada, ou seja, colocada em uso ou
disponibilizada para uso por outros.

Ainda, conforme o Manual de Oslo (2018, p. 44):

A inovação é mais do que uma ideia nova ou uma invenção. Uma inovação
requer implementação, quer seja colocada em uso ativo ou disponibilizada
para uso por outras partes, firmas, indivíduos ou organizações. Os impactos
econômicos e sociais de invenções e ideias dependem da difusão e da
incorporação de inovações relacionadas. Além disso, a inovação é uma
atividade dinâmica e generalizada que ocorre em todos os setores de uma
economia; não é a única prerrogativa do setor empresarial. Outros tipos de
organizações, bem como indivíduos, frequentemente fazem alterações em
produtos ou processos e produzem, coletam e distribuem novos
conhecimentos relevantes para a inovação.

Inovação como processo, para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), passa pela gestão
na forma de entradas, saídas, atividades e subprocessos, meios de controle,
objetivos, parâmetros e recursos, com objetivo central de conceber, melhorar,
reconhecer e compreender as rotinas efetivas para geração de inovações, bem como
facilitar seu surgimento dentro da organização. Tidd e Bessant (2015, p. 21) adotaram
 30

um “modelo simples de inovação como processo de transformar ideias em realidade

e lhes capturar valor”, dividido em quatro fases, como é possível observar na Figura
3:

Figura 3: Um modelo de processo de inovação

Fonte: Tidd e Bessant (2015)

De acordo com Tidd e Bessant (2015), a primeira fase da inovação é a análise

de cenário interno e externo, visando trazer novas ideias para dentro do sistema, bem
como identificar situações relevantes sobre ameaças e oportunidades para mudança.
A segunda fase é a da seleção. Nesta fase, está a decisão, ou escolha estratégica
sobre as opções de variantes existentes, considerando a diferenciação competitiva.
Na terceira fase, tem-se a implementação, que é a transformação das ideias em
realidade, um desafio que:
requer atenção para adquirir as fontes de conhecimento que possibilitem a
inovação, executar o projeto sob condições de imprevisibilidade – o que exige
grande capacidade de resolução de problemas – e lançar a inovação em
mercados internos ou externos relevantes (TIDD E BESSANT, 2015, p. 55).

Na quarta fase, consolida-se a captura de valor por meio dos esforços inovativos,
obtida por meio da adoção sustentável e da difusão do aprendizado e do
conhecimento útil adquiridos, com a progressão ao longo do ciclo e a construção da
base de conhecimento da organização e aprimoramento da gestão dos processos.
Tidd e Bessant (2015, p. 24-25) ainda citam que a mudança decorrente da
inovação pode assumir diversas formas e suas dimensões podem ser analisadas por
meio dos tipos de inovação, classificando-as em quatro categorias ou tipos de
inovação relacionados à mudança:
• Inovação de produto: mudanças no que uma empresa oferece,
relacionado a produtos e serviços;
 31

• Inovação de processo: mudanças na forma como os produtos e

serviços são criados e entregues;
• Inovação de posição: mudanças no contexto em que produtos e
serviços são introduzidos;
• Inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes
que orientam o que a empresa faz.

Essas categorias são melhor visualizadas em um “mapa do espaço de

inovação” criado pelos autores, como se observa na Figura 4:

Figura 4: Os 4Ps do espaço inovativo

Fonte: Tidd e Bessant (2015)

Independentemente do tipo de inovação, haverá a necessidade de difusão.

Conforme Rogers e Shoemaker (1971), a difusão tecnológica pode ser definida como
o processo pelo qual uma inovação é comunicada por meio de certos canais, através
do tempo, entre membros de um sistema social. Tigre (2014, p. 76), entretanto, alerta
que “os processos de inovação e difusão não podem ser separados, pois a difusão
realimenta o processo de inovação, revelando a necessidade de adaptação do
produto às demandas dos usuários.
Tidd e Bessant (2015), após explorar os tipos de inovação, ressaltam um
aspecto importante na gestão da inovação, que é o grau de novidade envolvido em
diferentes pontos do espaço inovativo. As mudanças tecnológicas podem ser
diferenciadas pelo seu grau de inovação e pela extensão das mudanças em relação
às suas origens e evolução. Conforme Tidd e Bessant (2015, p.30), “há diferentes
 32

graus de novidade, desde melhorias incrementais menores até mudanças radicais que
transformam a forma como vemos ou usamos as coisas”.
A inovação pode ocorrer em todos os setores e áreas de uma organização e
não apenas em processos de criação, produção e marketing isolados. Inovar não
consiste apenas em gerar algo novo, mas também realizar os processos citados de
formas diferentes e, com isso, de acordo com Drucker (2002, p. 211), revelar “novos
potenciais de satisfação”.
Em relação ao grau, a maioria dos autores dividem inovação em incremental e
radical. A inovação incremental consiste em pequenas melhorias, que podem ser
contínuas, em produtos e processos, representando, geralmente, pequenos avanços
nas alterações de suas características básicas que são percebidos pelos indivíduos
(TIRONI e CRUZ, 2008). Na inovação incremental ocorre a incorporação de
melhorias, seja nas caraterísticas técnicas, suas utilizações e custos, de produtos e
processos preexistentes. Christensen (2012) denomina as inovações incrementais
como inovações evolutivas ou de sustentação.
A inovação radical, ou também conhecida como “inovação de ruptura” por
Schumpeter (1982), consiste em uma mudança drástica no processo de construção
de produto ou processo, ou na forma como são consumidos. A inovação radical traz
novos paradigmas aos segmentos de mercado e modifica os modelos de negócios
vigentes. Para Tigre (2014, p. 77), a mudança tecnológica é considerada radical
“quando rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota tecnológica,
sendo fruto, geralmente de atividades de P&D e tem caráter descontínuo no tempo e
setores”. A inovação radical, em suma, rompe os limites da inovação incremental,
como representado na Figura 5.

Figura 5: Trajetórias de inovações incrementais e radicais em processos

Fonte: Tigre (2014)

 33

De acordo com Leifer (2000, p. 18-19):

A maneira comum de definir inovação radical concentra-se na quantidade de

incerteza técnica e de mercado que deve ser resolvida. A incerteza técnica
inclui questões relacionadas à integridade, exatidão do conhecimento
científico subjacente, especificações técnicas do produto, fabricação,
facilidade de manutenção e assim por diante. As incertezas do mercado
incluem questões relacionadas às necessidades e desejos do cliente –
formas existentes ou latentes de interação entre o cliente e o produto,
métodos de vendas e distribuição, o relacionamento com os produtos dos
concorrentes e assim por diante. Projetos de inovação radical envolvem altos
níveis de ambos os tipos de incerteza. Projetos incrementais são geralmente
baixos em ambas as dimensões de riscos.

As principais características das inovações radicais e incrementais podem ser

observadas no Quadro 1.

Quadro 1: Características das inovações radicais e incrementais

Fonte: Adaptado de Fontanini e Carvalho (2005) – a partir de Leifer et al. (2000)

Freeman (1997) amplia um pouco a visão sobre os tipos de mudanças

tecnológicas, que são diferenciadas pelo grau de inovação, classificando-as conforme
taxonomia apresentada no Quadro 2.
 34

Quadro 2: Taxonomia das mudanças tecnológicas

Fonte: Freeman (1997)

Conforme Tigre (2014), evidenciam-se duas mudanças importantes após as

inovações incremental e radical. Mudanças nos sistemas tecnológicos são
acompanhadas de mudanças organizacionais internas e externas (em relação ao
mercado) e mudanças no paradigma técnico-econômico são abrangentes e afetam
não apenas a tecnologia, mas também o tecido social e econômico em que estão
inseridas. Sua influência é pervasiva e duradoura e abrange vários clusters de
inovações radicais e incrementais apresentando três condições chaves, como: custos
baixos com tendências declinantes; oferta aparentemente ilimitada e potencial de
difusão em muitos setores e processos.
Já o conceito de inovação disruptiva foi criado por Christensen (1997) e
significa a transformação de uma tecnologia, produto ou serviço em algo novo, mais
simples, conveniente e acessível, tornando seu antecessor obsoleto. O autor ainda
aborda as inovações sustentadoras, quais sejam, aquelas que irão resultar em
produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes em mercados já
estabelecidos, permitindo as empresas aumentarem sua margem de lucro e venderem
produtos de maior qualidade, sem precisar assumir grandes riscos. Estas inovações
são obtidas de inovações incrementais e procuram atender consumidores mais
exigentes.
De acordo com Adner (2002, p. 668), “a ruptura da tecnologia ocorre quando,
apesar de seu desempenho inferior em atributos focais, a nova tecnologia desloca a
tecnologia convencional do mercado convencional”. Christensen (1997, p. 264) já
tinha esse entendimento, quando afirmava que:
Tecnologias disruptivas, no entanto, são distintamente diferentes das
tecnologias de sustentação. Tecnologias disruptivas mudam a proposta de
valor em um mercado. Quando aparecem pela primeira vez, quase sempre
oferecem um desempenho mais baixo em termos dos atributos que os
clientes comuns se importam.
 35

Uma síntese das características das inovações disruptivas e sustentadoras

pode ser observada na Tabela 1.

Tabela 1: Características das inovações disruptivas e sustentadoras

Inovações Disruptivas Inovações Sustentadoras

• Normalmente apresentam menor
performance em produtos estabelecidos.
• Possuem novos atributos que os novos e
potenciais consumidores valorizam.
• Custo menor, simplicidade, mais
conveniente para o uso.
• Empresas entrantes no mercado.
• Pretendem melhorar o desempenho de
produtos já estabelecidos no mercado.
• Atender às procuras dos principais
mercados “tradicionais”.
• Alguns atributos são menos atrativos:
custo, tempo etc.
• Empresas estabelecidas no mercado.

Fonte: Adaptado de Cândido (2011)

Novos modelos de negócios substituem os tradicionais em intervalos de tempo

cada vez mais curtos. De acordo com Christensen (1997), esse padrão de ruptura é
estável e caracteriza a maioria das mudanças disruptivas na história dos negócios. A
realidade atual mostra, na prática, a inovação disruptiva trazida pela transformação
digital, por exemplo, as mudanças nos modelos de negócios e setores
tradicionalmente estáveis: a Netflix fez a Blockbuster sucumbir, a Amazon afetou
significativamente a indústria de varejo, bem como outras organizações exponenciais
(ISMAIL, MALONE e GEEST, 2015), como Uber, Airbnb, Spotfy, entre outras.
Contudo, o estágio sequente de uma inovação industrial é a mudança no
sistema tecnológico – quando um ou mais setores econômicos são transformados pelo
surgimento de um novo campo tecnológico. Essas inovações tanto abrangem
mudanças organizacionais internas quanto externas na relação com o mercado. Por
fim, ocorrem as mudanças no paradigma técnico-econômico, que envolvem inovações
no tecido socioeconômico no qual elas estão inseridas. São mudanças que não
ocorrem com frequência, mas possuem influência abrangente e duradoura. É a
chamada mudança de paradigma (TIGRE, 2014), que pode ser impulsionada pela
transformação digital.
De acordo com Matzler, Eichen, Anschober e Kohler (2018), a transformação
digital está revolucionando todos os setores, e os disruptores, com muita frequência,
são novos entrantes, enquanto os atuais enfrentam o dilema do inovador
(CHRISTENSEN, 2012). Seus modelos de negócios e suas principais competências
 36

os tornam bons na sustentação da inovação, mas os impedem de mudanças

disruptivas, ficando inertes à transformação digital no mundo.

2.2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Atualmente, as organizações enfrentam mudanças tecnológicas sem

precedentes na história, em termos de velocidade e alcance, com forte impacto
econômico, social e no comportamento de indivíduos, sendo que a combinação de
tecnologias individuais oferece novas e inigualáveis possibilidades (MATZLER,
EICHEN, ANSCHOBER e KOHLER, 2018). Tal mudança está sendo referenciada
como a quarta revolução industrial, que na visão de Kagermann et al. (2013), significa
uma rede de conhecimento autônomo, autocontrolador, autoconfigurador, recursos de
produção baseados em sensores, assistidos e distribuídos espacialmente, máquinas,
robôs, sistemas de transporte e armazenamento, equipamento operacional, incluindo
planejamento e sistemas de controle.
De acordo com a PWC (2016, p. 10),
a Indústria 4.0 foca na digitização end-to-end de todos os ativos físicos e na
integração de ecossistemas digitais com parceiros da cadeia de valor e apoia-
se em tecnologias e processos habilitadores, a exemplo de Big Data,
Analytics, API (Application Programming Interface), CRM (Customer
Relationship Management), AI (Artificial Inteligence), IoT (Internet of Things),
Blockchain, Cloud Computing, Machine Learning, CPS (Cyber-Physical
Systems), M2M (Machine-to-Machine),

dentre tantos outros processos e aplicações tecnológicas digitais e colaborativas que

surgem a cada dia, como observado na Figura 6.
Na Figura 6 é possível observar que a transformação digital no modelo da
indústria 4.0 se estrutura tecnologicamente a partir da digitização e integração das
cadeias de valor vertical e horizontal, seguido da digitização das ofertas de produtos
e serviços e, posteriormente, com modelos de negócios digitais e acesso a clientes.
Na expansão do modelo se observa a importância do Data & Analytics como
capacidade essencial, ou seja, a capacidade de dados e análise que a empresa
suporta para seu negócio. Por fim, orbitando o core business teremos as novas
tecnologias digitais desenvolvidas para apoiar os negócios e a sustentação da
empresa.
 37

Figura 6: Industria 4.0 – framework e tecnologias digitais colaborativas

Fonte: PWC (2016, p. 10)

Essas tecnologias trabalham de forma complementar e cooperada e ajudam a

promover a capacidade de transformação digital das organizações. De acordo com
Karimi & Walter (2015), as organizações que apresentam maior capacidade de se
transformar superam as que não possuem esta competência dinâmica e obtêm
vantagens competitivas que podem ser duradoras. E, para manter as vantagens
competitivas conquistadas, com mercados cada vez mais dinâmicos e intensivos,
impulsionados pelas novas tecnologias digitais (ANDAL-ANCION, CARTWRIGHT, e
YIP, 2003), as organizações necessitam se adaptar às diferentes realidades de
mercado e de concorrência, devendo digitizar, digitalizar e automatizar processos,
visando aumentar a eficiência operacional e os ganhos de produtividade. Todo esse
processo da transformação digital começa quando há ruptura e destruição de modelos
de negócios estabelecidos, cadeias de valor e processos organizacionais, e novos
arranjos se tornam integrados e institucionalizados (MANGEMATIN et al., 2014).
Ocorre, portanto, o processo de mudança organizacional.
De acordo com Hinings, Gegenhuber e Greenwood (2018), a transformação
digital vem dos efeitos combinados de várias inovações digitais, novos atores,
estruturas, práticas, valores e crenças que mudam, ameaçam, substituem ou
complementam as regras existentes nas organizações, ecossistemas, indústrias ou
campos. Os autores ainda sustentam que os efeitos combinados das inovações
digitais levam ao surgimento de novas formas organizacionais, novas infraestruturas
institucionais e novos blocos institucionais. Evidencia-se a transformação digital como
 38

uma mudança institucional radical, destacando a inovação digital no centro do

processo transformacional, conforme pode ser observado na Figura 7.

Figura 7: Processo de transformação digital

Fonte: Adaptado de Portal Transformação Digital (2019).

Como observa-se na Figura 7, o processo de transformação digital ocorre de

fato quando a empresa ou organização decide e estabelece o “digital”, ou as
inovações digitais, como centro de tudo, ou seja, a inovação estará estrategicamente
no centro do negócio. Além de transformar os modelos de negócios, a inovação digital,
fonte da transformação digital, também leva a uma cultura empresarial em mutação:
os empreendimentos digitais podem crescer em grande taxa e escala (HUANG et al.
2017), trazendo o legado da cultura digital para a empresa.
Atualmente, não existe um consenso sobre uma definição acadêmica aceita
para “transformação digital” (SCHALLMO, WILLIAMS e BOARDMAN, 2017). Além
disso, os termos digitização e digitalização são frequentemente usados de forma
intercambiável (BDI e ROLAND BERGER, 2015). Porém, o processo de
transformação digital, bem como o termo é bastante explorado por autores dedicados
ao mercado de inovação e tecnologia. Solis e Szymanski (2016, p. 4) definem que:

a transformação digital é o realinhamento ou o investimento em novas

tecnologias, modelos de negócio e processos para gerar valor para clientes
e funcionários e competir de forma mais eficaz em uma economia digital em
constante mudança.
 39

Para Méndez, Andreu e Tirador (2015, p. 1),

a transformação digital é uma disciplina que afeta transversalmente as
organizações, o seu modelo de negócio e as suas competências. Realizar
pequenos ajustes e alterações não é suficiente. Levar a cabo uma
transformação digital significa dar aos utilizadores e aos clientes o nível de
experiência que hoje exigem de todos os níveis da organização e, ao mesmo
tempo, tornar a empresa mais competitiva face a novos atores e a novas
ameaças. A transformação digital é, em suma, o ponto de encontro entre as
oportunidades tecnológicas e os novos modelos de negócio e crescimento.

Alguns autores definem a transformação digital como a introdução de novas

tecnologias digitais com objetivo de melhoria incremental ou radical dos processos
organizacionais e melhoria do modelo de negócios (LIU et al., 2011; FITZGERALD et
al., 2013; PICCININI et al., 2015). Westerman et al. (2011), Westerman et al. (2014),
Karagiannaki et al. (2017) e Bekkhus (2016), definem transformação digital como o
uso da tecnologia para melhorar radicalmente o desempenho ou o alcance das
empresas. Já Demirkan et al. (2016), têm um entendimento mais amplo e definem que
a transformação digital é a transformação profunda e acelerada das atividades,
processos, competências e modelos de negócios, para alavancar totalmente as
mudanças e oportunidades trazidas pelas tecnologias digitais e seu impacto na
sociedade de maneira estratégica e priorizada.
Fitzgerald et al. (2013), Liere-Netheler et al. (2018), Piccinini et al. (2015b),
Horlacher et al. (2016), Paavola et al. (2017) e Singh e Hess (2017), exploram o
aprimoramento da experiência do cliente, a otimização de operações ou a criação de
novos modelos de negócios e definem transformação digital como o uso de novas
tecnologias digitais (mídias sociais, dispositivos móveis, análises ou dispositivos
incorporados) para permitir grandes melhorias nos negócios. Para Morakanyane et al.
(2017), a experiência do cliente também é relevante e define a transformação digital
como um processo evolutivo que utiliza recursos e tecnologias digitais para permitir
que modelos de negócios, processos operacionais e experiências do cliente criem
valor.
Outros autores relacionam a transformação digital ao emprego das novas
tecnologias com a finalidade de modificar ou criar novos modelos de negócios e
entendem que a transformação digital está ligada às mudanças nas estruturas
organizacionais ocasionadas pelas mudanças tecnológicas digitais (LUCAS et al.,
2013; HENRIETTE et al., 2015; SCHUCHMANN e SEUFERT, 2015; HESS et al.,
2016). Hess et al. (2016), entendem que a transformação digital está preocupada com
 40

as mudanças que as tecnologias digitais podem trazer no modelo de negócios de uma

empresa, que resultam em produtos alterados, ou estruturas organizacionais, ou na
automação de processos. Essas mudanças podem ser observadas na crescente
demanda por mídia baseada na internet, o que levou a mudanças de modelos de
negócios inteiros de muitas empresas. Nwankpa e Roumani (2016) também
concordam com as mudanças e transformações conduzidas e construídas sobre uma
base de tecnologias digitais. Eles entendem que, dentro de uma empresa, a
transformação digital é definida como uma mudança organizacional para big data,
analytics, cloud, mobile e plataforma de mídia social. Nwankpa e Roumani (2016)
ainda defendem que, enquanto as organizações estão constantemente se
transformando e evoluindo em resposta à mudança do cenário de negócios, a
transformação digital são as mudanças criadas com base nas tecnologias digitais,
introduzindo mudanças únicas nas operações, processos e criação de valor. Clohessy
et al. (2017) seguem a mesma linha de pensamento e definem transformação digital
como as mudanças que as tecnologias digitais podem provocar no modelo de
negócios de uma empresa, que resultam em produtos alterados, estruturas
organizacionais ou automação de processos.
Também há autores que vinculam a transformação digital à Tecnologia da
Informação (TI). Li et al. (2017) entendem que a transformação digital destaca o
impacto da TI na estrutura organizacional, rotinas, fluxo de informações e recursos
organizacionais para acomodar e se adaptar à TI. Nesse sentido, a transformação
digital enfatiza mais a raiz tecnológica da TI e o alinhamento entre a TI e os negócios.
Hartl e Hess (2017) defendem que a transformação digital se distingue das
transformações de negócios anteriores habilitadas por TI em termos de velocidade e
sua natureza holística, e, para Heilig et al. (2017), são as transformações nas
organizações que são impulsionadas por novas soluções e tendências de TI
ativadoras. Para Chanias (2017), é o uso estendido de TI avançada, como análise,
computação móvel, mídia social ou dispositivos inteligentes incorporados, e o uso
aprimorado de tecnologias tradicionais, como o ERP (Enterprise Resource Planning),
para permitir grandes melhorias nos negócios.
Em relação à digitização e digitalização, Berghaus (2016) definem a
transformação digital como a digitização e/ou digitalização de processos, com foco na
eficiência, e a inovação digital, com o objetivo de aprimorar os produtos físicos
existentes com recursos digitais. Já para Haffke et al. (2016), a transformação digital
 41

abrange a digitização dos canais de vendas e comunicação, que fornecem novas

maneiras de interagir e se envolver com os clientes, e a digitização das ofertas de
uma empresa (produtos e serviços), que substituem ou aumentam as ofertas físicas.
Ainda, conforme Haffke et al. (2016), a transformação digital também descreve o
desencadeamento de movimentos táticos ou estratégicos dos negócios por
informações orientadas por dados e o lançamento de modelos de negócios digitais
que permitem novas maneiras de capturar valor.
Contudo, de acordo com estudo recente de Vial (2019), os entendimentos
conceituais ou definições de diversos autores pesquisados apresentam terminologia
pouco clara e conflação entre o conceito e seus impactos, dificultando a clareza
conceitual da transformação digital. Assim, o autor adotou diretrizes científicas para
definições e clareza conceitual baseadas em Wacker (2004) e Suddaby (2010) e
definiu transformação digital como um processo que visa melhorar uma entidade,
provocando alterações significativas em suas propriedades por meio de combinações
de tecnologias de informação, computação, comunicação e conectividade. Para
construção da definição, Vial (2019) identificou a entidade-alvo, isto é, a unidade de
análise afetada pela transformação digital; o escopo, isto é, a extensão das mudanças
que ocorrem nas propriedades da entidade-alvo; o significado das mudanças, isto é,
as tecnologias envolvidas na criação da mudança dentro da entidade-alvo; e o
resultado esperado, isto é, o resultado da transformação digital.
Entretanto, Kane (2017) critica a ideia de transformação digital e defende que
as empresas estejam experimentando o processo de maturidade digital, qual seja, a
capacidade de responder ao ambiente digital de maneira apropriada, o que ocorre por
meio de processo de aprendizado e não de forma instintiva. Para Kane (2017),
transformação digital é adotar processos e práticas de negócios para ajudar a
organização a competir efetivamente em um mundo cada vez mais digital. Ainda na
visão de Kane (2017), essa definição traz o significado de que transformação digital é
como a organização responde às tendências digitais que estão ocorrendo,
independentemente de estar ou não transformando digitalmente a empresa. Outro
entendimento do autor é que a implementação de tecnologia é uma pequena parte da
transformação digital, pois existem outras questões, tais como: estratégia, gestão de
talentos, estrutura organizacional e liderança, que são tão importantes, se não mais
importantes do que a tecnologia para a transformação digital. Por essa razão, o autor
utiliza a expressão “maturidade digital”.
 42

De acordo com Kane (2017), a maturidade digital é um processo de práticas e

de aprendizados com escopo no ambiente digital. Tal aprendizado, conforme Gandhi
et al. (2016), passa pela força de trabalho digitalmente capacitada, em que as
empresas colocam ferramentas digitais nas mãos de seus funcionários para aumentar
a produtividade. Ainda conforme Gandhi et al. (2016), se faz necessário abandonar
antigos hábitos de abrigar “talentos digitais”, bem como intraempreendedores, em
departamentos separados, e desenvolver e capacitar o corpo funcional para que cada
integrante da equipe traga mais habilidades digitais para lidar com todas as atividades.
O intraempreendedor, detentor de habilidades digitais, poderá ser o agente de
mudança e ator fundamental da transformação digital, transformando ideias em
realidades rentáveis (PINCHOT e PELLMANN, 2004), auxiliando na construção de
novos arranjos organizacionais e no rearranjo da cadeia de valores do negócio.

2.3 INTRAEMPREENDEDORISMO

O intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo deriva da

concepção empreendedora. Para Venkataraman (1997), o empreendedorismo
envolve o nexo de dois fenômenos: a presença de oportunidades lucrativas e a
presença de indivíduos empreendedores. Venkataraman (1997) ressalta a
importância do estudo de fontes de oportunidades; os processos de descoberta,
avaliação e exploração de oportunidades; e o conjunto de indivíduos que as
descobrem, avaliam e exploram. Ficam, portanto, evidentes a existência de
oportunidades empreendedoras e a natureza do indivíduo. Na mesma linha de
pensamento, Shane (2003, p.18) afirma que o empreendedorismo “envolve o nexo de
oportunidades empresariais e indivíduos empreendedores” existindo “uma situação
em que uma pessoa pode criar uma nova estrutura de meios-fins para recombinar
recursos que o empresário acredita que trará lucro”.
Em relação às oportunidades, Drucker (1985) descreveu três categorias
diferentes: a criação de novas informações, como ocorre com a invenção de novas
tecnologias; a exploração de ineficiências do mercado que resultam da assimetria de
informação, como ocorre no tempo e na geografia; e a reação às mudanças nos custos
e benefícios relativos de usos alternativos de recursos, como ocorre com as mudanças
políticas, regulatórias ou demográficas. A decisão de explorar uma oportunidade
 43

empresarial também é influenciada por diferenças individuais nas percepções.

Conforme Knight (1967) e Venkataraman (1997), a criação de novos produtos e
mercados envolve risco de queda, porque tempo, esforço e dinheiro devem ser
investidos antes que a distribuição dos retornos seja conhecida, sendo que diferenças
individuais na disposição de suportar esse risco influenciam a decisão de explorar
oportunidades empresariais (KHILSTROM & LAFFONT, 1979; KNIGHT, 1967).
Um dos primeiros autores que utilizou a expressão empreendedorismo foi
Schumpeter (1950) em sua teoria sobre Destruição Criativa. Segundo Schumpeter
(1988, p. 48), “o empreendedor promove a inovação, sendo essa radical, pois destrói
e substitui esquemas de produção vigentes”. Baseado nessa premissa nasce o
conceito de “destruição criativa”. Esse processo surge da criação de algo novo que
simultaneamente destrói velhas regras, paradigmas e estabelece novas, objetivando
principalmente novas fontes de lucratividade. De acordo com o autor, o empreendedor
é alguém versátil, possuidor de habilidades e técnicas sobre o negócio, com espírito
capitalista, capacidade de reunir recursos financeiros e organizar internamente as
operações, bem como realizar as vendas da sua empresa.
Já Knight (1967) e Drucker (1970) adicionaram ao empreendedorismo a ideia
sobre a necessidade de assumir riscos do negócio objetivando construir uma
organização. Hisrich e Peters (2009, p. 51) aprofundam mais o conceito e definem que
o empreendedorismo é
o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço
necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.

Drucker (1986) entende que os empreendedores são os indivíduos que

exploram as oportunidades criadas pelas mudanças, ou seja, o empreendedor busca
as mudanças, sejam tecnológicas, comportamentais, sociais ou econômicas, e as
explora como uma oportunidade. Hisrich e Peters (2004, p. 33) vão além e entendem
que “o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do
que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir
mudanças na estrutura do negócio e da sociedade”.
De acordo com Kuratko et al. (2015), empreendedorismo é um conceito
significativo nos níveis individual, organizacional e social, sendo que a perspectiva da
estrutura é aplicável a cada um desses níveis. Kuratko et al. (2014) sustentam que as
 44

empresas que são mais empreendedoras, geralmente são assim devido à natureza
de seus ambientes. Ireland et al. (2009) complementam dizendo que o
empreendedorismo dentro de uma organização estabelecida, ou seja, o
intraempreendedorismo, é uma função dos mesmos fatores enfatizados nas
estruturas, com ampliação da definição de empreendedorismo, sem perda conceitual.
O empreendedorismo corporativo, ou intraempreendedorismo, ganhou força
nas últimas décadas, haja vista a revolução inovativa, a busca por vantagens
estratégicas, resultados recorrentes e crescentes nas organizações, e seu conceito
surgiu na década de 1980, na obra Intrapreneuring de Pinchot (1985). O autor define
empreendedor interno a pessoa que dentro de uma organização já estruturada
assume a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto
lucrativo por meio da inovação, assumindo seus riscos (PINCHOT, 1985).
Ainda de acordo com Pinchot (1985, p. 13),
intraempreendedores são os sonhadores que fazem acontecer. Aqueles que
assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro de qualquer tipo de
organização. Eles podem ser os criadores ou inventores, mas são sempre os
sonhadores que entendem como transformar uma ideia em algo real e
lucrativo.

Segundo Eesley e Longenecker (2006), o intraempreendedorismo é a prática de

criação de novos produtos e oportunidades de negócios em uma organização por
meio da capacitação proativa, sendo que o empreendedorismo interno acontece
quando as inovações e ideias do espírito empreendedor ocorrem dentro da empresa
(PINCHOT, 1985). Filion (2004) também afirma que o intraempreendedor possui a
característica de visão das oportunidades e a capacidade de transformá-las em
realidade, além de atuar como criador de novas possibilidades para a organização,
sendo agente ativo de mudança organizacional. Já Antoncic (2001) relaciona o
intraempreendedorismo pelas dimensões baseadas no conceito de inovação,
definindo-o como a ação pela busca de soluções novas ou criativas, confrontando
velhas práticas organizacionais, com o desenvolvimento e aprimoramento de
produtos, serviços, mercados, técnicas de gestão e tecnologias voltadas para o
desempenho organizacional, bem como mudanças estratégicas.
Vislumbra-se, ainda, as seguintes definições para empreendedorismo
corporativo:

Tabela 2: Definições sobre empreendedorismo corporativo
Autores
Burgelman (1983)
Covin & Slevin (1991)
Guth & Ginsberg (1990)
Spann, Adams & Wortmann (1988)
Chung & Gibbons (1997)
Zahra (1993)
Zahra (1995,1996)
Fonte: O autor (2019)
45
Definições
Empreendedorismo corporativo refere-se ao
processo pelo qual as empresas se envolvem na
diversificação através de desenvolvimentos
internos. Tal diversificação requer combinações
de novos recursos para ampliar a ação da
empresa a outras áreas, ou mesmo às suas
atuais áreas de atuação, correspondendo ao
conjunto de oportunidades que a empresa está
buscando.
Empreendedorismo corporativo envolve a
extensão do domínio de competência da
empresa e corresponde a um conjunto de
oportunidades através da combinação de novos
recursos gerados internamente na organização
Empreendedorismo corporativo envolve dois
tipos de fenômenos e de processos que os
cercam: 1) o nascimento de novos negócios
dentro de organizações existentes, isto é,
inovações internas; e 2) a transformação das
organizações através da renovação das áreas-
chave sobre as quais a empresa é sustentada,
ou seja, renovação estratégica.
Empreendedorismo corporativo é o
estabelecimento de uma organização separada
(geralmente na forma de uma nova área, unidade
de negócios estratégica, divisão, subsidiária)
para a introdução de um novo produto ou serviço,
ou criando um novo mercado ou, ainda,
utilizando uma nova tecnologia.
Empreendedorismo corporativo é um processo
de organização que visa à transformação de
ideias individuais em ações coletivas através do
gerenciamento das incertezas.
Empreendedorismo corporativo é um processo
de renovação organizacional de duas diferentes,
mas relacionadas dimensões: inovação e novos
negócios, e renovação estratégica.
Empreendedorismo corporativo é a soma da
inovação, renovação e esforços relacionados a
novos negócios de uma empresa. Inovação
envolve a criação de novos produtos, processo e
sistemas organizacionais. Renovação significa
revitalização das operações da empresa através
da mudança do escopo de seu negócio, suas
abordagens competitivas ou ambas. Significa
ainda a construção ou aquisição de novas
competências e, então, criativamente, usá-las
para criar valor aos acionistas. Novos negócios
significam que a empresa desenvolverá novas
atividades através da expansão de suas
operações em mercados existentes ou novos
mercados.
 46

Uma vez delineado o conceito de empreendedorismo corporativo ou

intraempreendedorismo, faz-se necessário analisar o processo empreendedor, que
geralmente é influenciado pelo ambiente, pelas oportunidades, pelos indivíduos
empreendedores, o modelo de negócios, a cultura organizacional e de inovação e os
recursos disponíveis. Timmons et al. (2004) ressaltam três fatores fundamentais para
esse processo: oportunidade (identificação, avaliação e captura/exploração); os
recursos para explorar a oportunidade; e as pessoas ou equipe
(intraempreendedores), como pode ser observado na figura abaixo:

Figura 8: Processo empreendedor

Fonte: Adaptado de Timmons et al. (2004).

Tal processo pode estar relacionado à renovação organizacional, às inovações

empresariais, ou até mesmo abranger a criação de novos produtos, processos e
negócios (ZAHRA, 1995), e também possibilita a concepção de
intraempreendedorismo como estratégia para melhoria de oportunidades competitivas
e desempenho financeiro nas empresas (KURATKO, 2007). As características
organizacionais somadas às características individuais, que se encontram
entrelaçadas pelos eventos que geram as oportunidades poderão definir o grau de
empreendedorismo, levando-se em consideração as dimensões-chaves já citadas –
inovação, propensão de assumir riscos e proatividade – e levarão à decisão sobre agir
de forma empreendedora, determinando as demais fases do processo, como observa-
se na Figura 9:
 47

Figura 9: Modelo interativo do processo de intraempreendedorismo

Fonte: Adaptado de Horsnby et al. (1993).

Além de ideias, os intraempreendedores podem contar com tecnologias digitais

e com isso transformar a maneira como os indivíduos interagem e trocam valor
(YADAV e PAVLOU, 2014), instituindo-se como vetores de aceleração na
transformação digital das organizações.

2.3.1 Barreiras e incentivos ao intraempreendedorismo

A cultura organizacional pode potencializar, incentivar ou inibir

comportamentos, criando uma barreira, e ser um fator determinante da inovação e do
intraempreendedorismo. Segundo Ahmed (1998), a inovação precisa ser
acompanhada por um contexto e um ambiente organizacional adequado. Knox (2002)
percebe que a sustentação de uma organização inovadora, ligada à capacidade de
inovar, está nas habilidades e atitudes das pessoas que nela trabalham, ou seja, nos
intraempreendedores.
Para Mclean (2005, p. 241),
a cultura cria os parâmetros para qual comportamento é desejável e será
encorajado e qual comportamento é inaceitável e será censurado(...), a
criatividade e inovação advém do encorajamento organizacional;
encorajamento do supervisor; encorajamento do grupo de trabalho;
liberdade/autonomia e recursos, sendo que a cultura de controle pode impedir
a inovação.
 48

Martins e Martins (2002, p. 58), ao tratarem da criatividade e inovação,

observam que:
no meio da mudança, organizações e líderes estão tentando criar uma
estrutura institucional na qual criatividade e inovação são aceitas como
normas básicas culturais. Tem se tornado claro que ‘regras não escritas do
jogo’ (as normas de comportamento) e valores compartilhados influenciam a
moral, o desempenho e a aplicação de criatividade e inovação sob diferentes
formas.

Complementarmente, Le Bas e Lauzikas (2010) inferem que recursos

financeiros, humanos e cultura de inovação são fundamentais para uma arquitetura
que dê suporte à estratégia de inovação. Outros elementos como comunicação,
gestão focada, flexibilidade e liderança são aspectos presentes em muitos estudos
relacionados à cultura de inovação e cultura intraempreendedora. Godoy e Peçanha
(2009) ainda relacionam os seguintes temas: gestão estruturada dos processos de
inovação, trabalho em equipe, suporte das lideranças, comunicação aberta, tolerância
à ambiguidade, estímulo ao desenvolvimento de confiança, reconhecimento por todos
da importância estratégica da inovação, e abertura à exposição de ideias.
Das (2003) enfatiza a importância da comunicação como elemento
disseminador da cultura, assim, os empregados são mais unidos e apresentam melhor
desempenho, o que pode resultar em vantagem competitiva, como também observado
por Martins e Martins (2002) e Dobni (2008). Além da comunicação, Bruno-Faria e
Fonseca (2014, p. 380) percebem a cultura de inovação como “um ambiente
organizacional em que haja espaços para a criatividade das pessoas e que o sistema
de comunicação permita o compartilhamento de ideias, informações, experiências e
valores que tenham a inovação como foco principal”.
Bruno-Faria e Fonseca (2014) adotam o modelo teórico de Dobni (2008) para
explicar a cultura da inovação, na geração de desempenho organizacional, como pode
ser observado na Figura 10.
O modelo teórico abaixo traz elementos importantes para o estudo da inovação,
intraempreendedorismo e o processo de transformação digital, pois estes são
influenciados pela cultura de inovação, o que poderá afetar o desempenho da
empresa.
 49

Figura 10: Modelo de Inovação

Fonte: Adaptado de Dobni (2008, p.541)

O modelo teórico adotado por Dobni (2008, p. 552) traz:

a intenção de ser inovativo; a infraestrutura para dar suporte à inovação; o
conhecimento e orientação aos empregados para dar suporte aos
pensamentos e ações necessários à inovação e um ambiente ou contexto
para dar suporte à implementação – o qual invariavelmente tem risco.

Para Schaeffer (2016, p. 47), cultura é o mais importante condutor da inovação

e “cada organização deve criar um ambiente no qual os inovadores possam florescer”,
ou seja, criar uma cultura corporativa que apoie a estratégia de inovação na empresa,
incentivando a criatividade e a ideação, isto é, estimular o intraempreendedorismo. A
“criatividade focada” e “o conhecimento sobre o que influencia e ajuda ou entrava o
processo” (inovativo), bem como entender “as condições nas quais o processo central
é suscetível de ser bem-sucedido ou de falhar”, conforme Tidd e Bessant (2015, p.
22), podem ser elementos que auxiliam na compreensão do desenvolvimento do
espírito intraempreendedor e seu processo. Já para Meng e Roberts (1996), o
intraempreendedor valoriza a visão (futuro), a criatividade (além do plano definido), a
autonomia (a vontade de correr riscos) e a flexibilidade (além da estrutura
organizacional), em contraponto com a organização, que valoriza a eficiência
(presente) e a resolução de problemas (pensamento convergente) e exige ordem e
controle.
Em relação às barreiras ao intraempreendedorismo, Piatier (1984) estudou a
relação triádica entre inovador-empreendedor, gestão da organização e ambiente de
 50

mercado, classificando as barreiras entre organização e ambiente de mercado como

barreiras exógenas, enquanto aquelas entre inovador-empreendedor e organização
como barreiras endógenas. Nesse contexto, Meng e Roberts (1996) estudaram as
barreiras endógenas e denominaram tais barreiras como fatores de tensão. Às vezes,
as origens das barreiras podem ser atribuídas a critérios teóricos para avaliar a
inovação. Martin (1984) resumiu os critérios em cinco categorias: viabilidade
tecnológica; viabilidade comercial; aceitação social de quaisquer impactos à saúde,
segurança e meio ambiente; apoio às políticas governamentais relevantes; e,
finalmente, congruência com os objetivos e metas corporativas. Outros autores, como
Boksjo e Delin (1991), identificaram que as origens das barreiras são as diferenças de
atitudes, comportamentos e estilos mentais acumulados na cultura organizacional,
enquanto que Rogers (1995) identificou cinco critérios que podem influenciar a taxa
de adoção de uma inovação: vantagem relativa sobre a ideia que substitui;
compatibilidade com os valores existentes; complexidade para entender e usar;
capacidade de experimentação limitada; e observabilidade de outros. Rappa (1993)
identificou um obstáculo devido à natureza sistêmica de uma inovação, qual seja, o
uso sistematizado e a distribuição de novas tecnologias nas organizações sem que os
colaboradores dominem tal tecnologia. Roberts (1968) já havia identificado, décadas
antes, que o uso de critérios orientados a curto prazo para alocação de recursos;
sistemas tendenciosos de crenças, recompensas e penalizações organizacionais que
desencorajam a tomada de riscos; práticas de contratação que dependem de
credenciais acadêmicas e qualificações técnicas versus características
empreendedoras poderiam configurar importantes barreiras para o
empreendedorismo em geral. Assim como Carey, Michaelis e Collier (1973) já haviam
identificado barreiras à inovação tecnológica, revelando que as barreiras mais
significativas centravam-se nas categorias comportamental e organizacional, como:
ameaça a posições individuais na hierarquia, alto risco individual de ser
responsabilizado pelo fracasso, relutância em entrar em novos negócios devido à falta
de familiaridade e especialistas funcionais com entendimento inadequado de outras
funções. Em correlação com o empreendedorismo à época, Arthur Young (1985)
resumiu os principais fatores que desencorajavam a inovação, como o medo de falhas
ou a tomada de riscos, a estrutura ou processo de decisão complicados, a falta de
fundos para a inovação e a preocupação com as operações atuais.
 51

Conforme Meng e Roberts (1996), a origem de todas as barreiras, após um

exame mais atento das barreiras originadas na cultura comportamental e
organizacional, deriva do medo do desconhecido e do desejo de evitar riscos. De
acordo com o estudo realizado pelos autores, a "barreira contra ameaças" considera
a inovação uma possível interrupção da ordem existente e teme o desconhecido da
nova ordem, se a inovação for bem-sucedida. Naturalmente, a "barreira ao risco" está
enraizada no medo do risco e a “barreira da relutância” pode ser demonstrada como
originária do medo do desconhecido. Da mesma forma, as barreiras políticas,
estratégicas e de gerenciamento corporativo podem ser atribuídas ao medo de perder
a ordem e a eficiência estabelecidas, além do medo do desconhecido. Esses medos
refletem uma tendência subjacente a lutar para permanecer o mesmo, demonstrando
uma letargia corporativa diante das mudanças, inclusive tecnológicas.
Já em relação às práticas de incentivos ou recompensas para os
intraempreendedores, Meng e Roberts (1996) entendem que deveriam incluir
intangíveis mais diretamente relacionados às necessidades intraempreendedoras,
como a autonomia relacionada ao desafio (ou seja, empoderamento para agir, inovar,
assumir riscos e alcançar metas altas), flexibilidade (ou seja, confiança e compromisso
de explorar , aprender e adaptar) e orientação para o futuro (ou seja, oportunidades
para se envolver no planejamento estratégico do processo). Outro fator importante é
a colaboração interdepartamental, crucial para a inovação bem-sucedida do produto
e serviço, especialmente em termos das necessidades de vincular rapidamente a
tecnologia ao mercado. Dougherty (1989) descobriu que “barreiras interpretativas”
surgem dos entendimentos qualitativamente diferentes da necessidade de colaborar
com outra parte da organização e das rotinas estabelecidas para o desenvolvimento
de produtos, demonstrando a importância do processo colaborativo, da construção
coletiva e da comunicação fluente e assertiva nesse processo.
A promoção de um clima criativo e o incentivo ao intraempreendedor, na visão
de Martin (1984), Pinchot (1985), Quinn e Mueller (1963), estão relacionados aos
seguintes fatores:
• Declarar claramente a visão do futuro da empresa para focar a energia
dos funcionários na criação de inovação que se relacione diretamente à estratégia da
empresa;
• Transmitir uma perspectiva clara do papel da pessoa criativa em toda a
organização;
 52

• Minimizar barreiras às comunicações intra e interorganizacionais;

• Proporcionar mais autonomia aos inovadores e desafiá-los a produzir
soluções criativas e oportunas;
• Substituir os controles ineficazes delegando mais responsabilidade a
alguém mais próximo dos clientes;
• Análise da inovação em todos os níveis, recepção e interesse às ideias
das pessoas com reconhecimento e apreciação de seus esforços;
• Tolerar o estilo do não conformista produtivo;

Roberts e Frohman (1972) também sugeriram as seguintes abordagens para

promover o intraempreendedorismo: recrutar ou encontrar campeões para novos
produtos e serviços, estimulando-os ao comportamento empreendedor, auxiliando-os
no desenvolvimento do crescimento dos negócios, e separando-os do restante das
linhas de produtos da organização (ou dando-lhes liberdade para procurar apoio) de
outras partes da empresa); liberdade de pressões de curto prazo; recompensas
diferentes; maior visibilidade; e acesso ao topo. Já para Boksjo e Delin (1991), o
espírito empreendedor pode inspirar mudanças de atitude e comportamentais para
superar a maioria das barreiras estruturais da organização e sugerem que a solução
é promover o espírito empreendedor em todos os níveis da organização,
descentralizando-a e promovendo a criação de redes. Boksjo e Delin (1991) sugerem
o reaprendizado de habilidades desenvolvidas na organização, implementando
sessões de equipes geradoras de ideias, estabelecendo critérios de triagem para
novos empreendimentos, formando novas equipes intraempreendedoras, criando
incentivos e recompensas e utilizando erros e falhas como ferramentas de
aprendizado. Meng e Roberts (1996) complementam com a sugestão de
estabelecimento de um programa intraempreendedor, com o objetivo de identificar os
colaboradores “campeões” de novos produtos, processos e serviços, separando o
programa da organização, visando proporcionar maior independência, liberdade
contra pressões de curto prazo, maior visibilidade e acesso à alta gerência, como
ocorre em pequenas empresas com hierarquias mais simplificadas.
Outro autor, Martin (1984), já havia identificado, por meio de dados históricos,
que pequenas empresas jovens superam empresas grandes e maduras em termos
de capacidade de reagir a mudanças tecnológicas. Assim, as organizações
inovadoras devem se comportar como as pequenas empresas empreendedoras, mas
 53

aproveitar ao máximo os benefícios de seu tamanho e recursos, mantendo uma visão

clara, uma orientação para a satisfação do cliente, uma orientação para o aprendizado
e a experimentação de tecnologia, alta autonomia organizacional, espírito competitivo
construtivo, alta tolerância aos inovadores, gerenciamento positivo da implementação
da mudança e recompensas positivas pela inovação em assumir riscos (TWISS e
GOODRIDGE, 1989). Roberts (1968) enfatizou que o principal fator de sucesso é uma
clara evidência da convicção da organização de que um elemento importante de seu
futuro repousa na replicação bem-sucedida, dentro da organização, de padrões
empresariais de pequenas empresas, o que na prática se revela um fator importante
para a transformação digital na atualidade.

2.4 INTRAEMPREENDEDORISMO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Embora sejam escassos os estudos que relacionam transformação digital e

intraempreendedorismo, observa-se que o empreendedorismo digital, fruto da cultura
de mercado globalizado e uma resposta às crises nos mercados financeiros no mundo
(TELLES e MATOS, 2013), capitaliza e prioriza a tecnologia e os meios digitais, bem
como a inovação para oferecer soluções de maneiras criativas.
Para a Comissão Europeia (2016), o empreendedorismo digital é a criação de
novos empreendimentos e a transformação de negócios existentes por meio do
desenvolvimento de novas tecnologias digitais e/ou do uso inovador de tais
tecnologias. A tecnologia digital está no centro dos negócios. De acordo com Allen
(2019), o empreendedorismo digital aproveita a vantagem da transformação digital
dos negócios (baseada em processo de inovação incremental ou disruptivo), da
sociedade e a redução de barreiras proporcionada pela era digital para criação de
novos empreendimentos e novas áreas de oportunidade. Assim, o empreendedor
digital explora ou captura as necessidades do consumidor digital, que, na visão de
Meira (2013, p. 121), “não é o consumidor de produtos e serviços digitais, mas sim o
consumidor digitalizado e em rede”. Meira (2013) entende que a inovação digital
recente decorre das relações das pessoas em rede, suas demandas e
comportamentos.
Já Ciriello et al. (2017) entendem que os processos de inovação também são
condições necessárias para inovações digitais, mas, por si só, não são suficientes
para promover as capacidades de inovação e transformação digital de uma
 54

organização: as capacidades de inovação digital são aprimoradas se as organizações

oferecerem suporte a inovações combinatórias e distribuídas. Ainda conforme Ciriello
et al. (2017), para que o objetivo seja alcançado, as empresas também precisam
entender e apoiar as "práticas" (TUOMI, 2002) daqueles que desenvolvem ativamente
inovações digitais, denominando o processo de "Práticas de Inovação Digital". Tais
“práticas” são um conjunto rotinizado e interdependente de atividades orientadas a
objetivos, mediadas por tecnologia digital e socialmente interativas no contexto da
inovação digital.
De acordo com Kaptelinin e Nardi (2009) essas “práticas” são realizadas por
seres humanos que habilmente e intencionalmente realizam atividades usando seus
cérebros, corpos e objetos materiais para satisfazer suas necessidades e intenções.
Quando as “práticas” estão relacionadas à inovação digital são realizadas dentro dos
limites de uma organização por funcionários inventivos e empreendedores, chamados
de intraempreendedores (DESOUZA, 2011). Esses indivíduos, que normalmente
compõem as equipes envolvidas com a melhoria ou evolução dos processos
organizacionais, caracterizam o intraempreendedorismo, tendo participação direta na
iniciativa de gerar, desenvolver e implementar ideias para soluções inovadoras
(HØYRUP et al. 2012; KESTING e ULHØI 2010), sendo agentes da transformação
digital na prática, conduzindo tais ideias como projetos de alto valor agregado e em
equipes multifuncionais (HASHIMOTO, 2006).
A organização em rede dos intraempreendedores, dentro da proposta de
cultura colaborativa, com sistematização de ideias propositivas, é um fator crucial para
o desenvolvimento de inovações digitais, facilitando a coleta de ideias de todas as
partes da organização (DESOUZA 2011; NEYER et al. 2009). Ciriello et al. (2017)
defendem o apoio a esses intraempreendedores, do ponto de vista da prática,
provendo às organizações os instrumentos que lhes permitam acompanhar o caráter
cada vez mais conectado da inovação, bem como apoiar inovações distribuídas e
artefatos apropriados que permitam criar e comunicar ideias inovadoras, assim como
apoiar inovações combinatórias.
Para Hisrich e Peters (2004, p. 58), o intraempreendedorismo “é um meio de
estimular e, com isso, capitalizar os indivíduos em uma organização em que acham
que algo pode ser feito de um modo diferente e melhor”, instigando o espírito
empreendedor em uma organização, visando inovar e crescer, e o caráter em rede da
inovação digital significa que as organizações podem ser vistas como uma rede
 55

interconectada de pessoas, práticas, ferramentas e outros recursos trabalhando juntos

para criar soluções digitais (CIRIELLO, 2017).
Nesse contexto, Fichter (2009) define como promotores os funcionários que
ativamente e intensamente apoiam o processo de inovação, fornecendo certos
recursos, como conhecimento especializado, influência organizacional, habilidades de
comunicação e competências em rede, para superar barreiras, como obstáculos
administrativos ou falta de recursos. Já os chamados catalisadores, conforme
Tortoriello et al. (2014) são os colaboradores que desempenham um papel passivo
nos processos de inovação, apoiando, facilitando e promovendo a capacidade de
inovação de seus colegas.
Em um contexto de inovação para promoção da transformação digital da
empresa, com observância às questões internas, a oferta de espaços adequados para
os funcionários promotores e catalisadores, geralmente, é feita na forma dos
chamados centros de ideias, ou núcleos de inovação. De acordo com Ciriello e Richter
(2015), os centros de ideias podem ser entendidos como um nexo de criatividade
coletiva, em que diferentes tipos de funcionários, coletivamente, geram, refinam ou
estendem ideias de inovação. Esses hubs de ideias são o ponto focal da criatividade
coletiva, na qual um grupo conectado de funcionários (squads) une ideias para gerar
sinergias em nível de equipe. Eles são importantes para permitir que os funcionários
compartilhem ideias em espaços digitais – como plataformas de mídia social
corporativa ou aplicativos corporativos –, espaços físicos – como instalações para
reuniões, garagens e discussões informais –, bem como em uma combinação de
espaços digitais e físicos. As organizações também podem fornecer aos funcionários
artefatos apropriados para criar e comunicar suas ideias. Tais artefatos de inovação
digital se referem a qualquer representação de uma nova solução digital prevista
(CIRIELLO et al. 2017), a exemplo de aplicativos corporativos para celular visando a
capacitação das equipes por meio de treinamentos com uso de canais digitais.
De acordo com a PWC (2016), as questões organizacionais internas
prevalecem. A falta de cultura digital e treinamento nas empresas estudadas se
destacou com 42% de resultado no diagnóstico de barreiras à implementação da
transformação digital, como pode ser observado na Figura 11:
 56

Figura 11: Desafios e barreiras para implementação da transformação digital

Fonte: PWC (2016, p. 19)

De acordo com a PWC (2016, p. 11), o resultado da pesquisa mostra que

o maior desafio não é a implementação da tecnologia certa, e sim a falta de
cultura digital e de habilidades nas organizações. A pesquisa verificou que o
investimento nas tecnologias adequadas é importante, mas o sucesso ou o
fracasso vai depender de diversos fatores relacionados a pessoas. Mostrou
ainda que as empresas precisam desenvolver uma cultura digital robusta e
ter certeza de que a mudança é impulsionada por uma liderança clara da alta
administração. Também precisam atrair, reter e treinar funcionários para
trabalhar em um ambiente digital dinâmico.

Outro método que pode ser aplicado pelos intraempreendedores para explorar
as necessidades das equipes é o Design Thinking (BROWN, 2008; DOLATA e
SCHWABE, 2016). Por meio desse método, assim como outros relacionados aos
métodos ágeis, ocorrem processos iterativos que visam entender as necessidades
dos usuários, desenvolvem protótipos e a construção colaborativa de soluções, sendo
aplicáveis em diversas áreas como inovação em processos e serviços (BROWN e
WYATT, 2010; PLATTNER et al., 2009). Tal capacitação ou treinamento pode auxiliar
no desenvolvimento de habilidades digitais, assim como na disseminação da cultura
de inovação digital e extenuar as barreiras de implementação da transformação digital.
 57

3 METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa adotada centrou-se nas duas categorias analíticas

Transformação Digital (TD) e Intraempreendedorismo (IE), nos procedimentos
metodológicos, e objetivou investigar o problema de pesquisa, representando grande
relevância para o sucesso do estudo, seus resultados e influências para estudos
futuros. Blumer (1969) afirma que a postura inicial do cientista social quase sempre
carece de familiaridade com aquilo que de fato ocorre na esfera da vida que ele se
propõe a estudar. A aceleração e mudanças recorrentes relacionadas à vida em
sociedade e organizações traz novos desafios para os pesquisadores sociais. De
acordo com Flick (2009, p. 21):
Trata-se de situações tão novas para eles que suas metodologias dedutivas
tradicionais – questões e hipóteses de pesquisa obtidas a partir de modelos
teóricos e testadas sobre evidências empíricas – agora fracassam devido à
diferenciação dos objetos. Desta forma, a pesquisa está cada vez mais
obrigada a utilizar-se das estratégias indutivas.

A pesquisa científica, conforme Sampieri, Collado e Lúcio (2013, p. 30) é

entendida como “um conjunto de processos sistemáticos e empíricos utilizado para o
estudo de um fenômeno; é dinâmica, mutável e evolutiva”. Geertz (1983), por sua vez,
entende que o conhecimento e a prática são estudados enquanto conhecimento e
práticas locais. Para Flick (2009), a análise dos significados subjetivos da experiência
e da prática cotidianas mostra-se tão essencial quanto a contemplação das narrativas
(BRUNER,1991; SARBIN,1986) e dos discursos (HARRÉ, 1998).

3.1 CATEGORIAS ANALÍTICAS

Transformação Digital (TD)

Definição Teórica: O estudo adotou o entendimento de Vial (2019) que definiu

transformação digital como um processo que visa melhorar uma entidade, provocando
alterações significativas em suas propriedades por meio de combinações de
tecnologias de informação, computação, comunicação e conectividade.

Definição Operacional: A transformação digital foi evidenciada por meio das

mudanças decorrentes das práticas de inovação digital, aplicações tecnológicas
 58

implementadas e suas melhorias incrementais ou radicais proporcionadas para a

digitização e digitalização dos processos da organização, comunicação e
conectividade, visando a eficiência operacional.

Intraempreendedorismo (IE)

Definição Teórica: O estudo adotou o entendimento de Antoncic (2001) que

relaciona o intraempreendedorismo pelas dimensões baseadas no conceito de
inovação, definindo-o como a ação pela busca de soluções novas ou criativas,
confrontando velhas práticas organizacionais, com o desenvolvimento e
aprimoramento de produtos, serviços, mercados, técnicas de gestão e tecnologias
voltadas para o desempenho organizacional, bem como mudanças estratégicas.

Definição Operacional: O intraempreendedorismo foi evidenciado na prática por

meio das ações e atividades desenvolvidas por equipes multifuncionais ou
multidisciplinares, reunindo várias experiências e habilidades diferentes (inclusive
digitais) com o propósito de auxiliar no processo de mudança para a cultura digital,
técnicas de gestão e tecnologias para a digitização e digitalização na organização.

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste subtópico, apresenta-se o delineamento para a pesquisa, com o

enfoque e natureza do estudo, o método de pesquisa, a unidade de análise
definida, a técnica de coleta de dados e a técnica de análise de dados.

3.2.1 Enfoque e natureza

Uma vez que o objetivo se ancora em aspectos relacionados ao

intraempreendedorismo, como também sua influência na cultura de inovação e na
transformação digital, além do objetivo de verificar o comportamento
transformacional das pessoas integrantes daquelas equipes e a percepção delas
em relação às mudanças vivenciadas na prática, entende-se que a natureza da
pesquisa é predominantemente descritiva, com nuances exploratórias
(CRESWELL, 2007). O enfoque de pesquisa é qualitativo (FLICK, 2009).
 59

Adotar uma postura qualitativa de pesquisa é, de acordo com Stake (2011,

p. 41), considerar diferentes formas de pensamento que englobam características
“interpretativas com base em experiências situacionais e humanísticas”. Na
interpretação de Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, assim como compreender e classificar processos
dinâmicos vivenciados por grupos sociais. As técnicas qualitativas focam na
experiência das pessoas e seu respectivo significado em relação a eventos,
processos e estruturas inseridos em cenários sociais (SKINNER, TAGG e
HOLLOWAY, 2000).
De acordo com Sampieri, Collado e Lúcio (2013), o processo qualitativo possui
nove fases, conforme observado no esquema metodológico abaixo:

Figura 12: Processo qualitativo

Fonte: Sampieri, Collado e Lúcio (2013)

No processo qualitativo, iniciado com a ideia e formulação do problema,

percebe-se que em todas as fases há uma revisitação à literatura existente – marco
referencial – e que após a fase 3 – imersão inicial no campo – todas as demais
fases mantêm a perspectiva de retorno à fase ou etapa anterior. Conforme os
autores, quando ocorre a imersão inicial no campo, pode-se verificar a factibilidade
do estudo.
O enfoque qualitativo seguirá a lógica predominantemente dedutiva, com
exploração e descrição para, posteriormente, gerar as perspectivas teóricas.
Conforme relato de Sampieri, Collado e Lucio (2013), há um denominador comum
de interpretação qualitativo, situado no conceito de padrão cultural e parte da
 60

premissa de que toda cultura ou sistema social possui um modo único de entender
situações e eventos. Os modelos culturais estão no centro do estudo qualitativo,
motivo porque se explorará a cultura de inovação.

3.2.2 Método da pesquisa

O método de investigação definido é o Estudo de Caso. Yin (2010, p. 39)

define Estudo de Caso como “uma investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”.
Segundo Eisenhardt (1989), o Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa pela
qual se compreende a dinâmica de um fenômeno a partir de sua singularidade.
Ainda de acordo com Yin (2010, p. 40), a investigação do Estudo de Caso
enfrenta a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, conta
com múltiplas fontes de evidência, com os dados precisando convergir de
maneira triangular, e como outro resultado, beneficia-se do
desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a coleta
e a análise.

Para Stake (2000), o Estudo de Caso como estratégia de pesquisa se

caracteriza pelo interesse em casos individuais e não pelos métodos de
investigação, os quais podem ser os mais variados, tanto qualitativos como
quantitativos, sendo importante otimizar a compreensão do caso em detrimento da
generalização. Segundo o mesmo autor, o Estudo de Caso é organizado em torno
de um pequeno número de questões, em que predominam temáticas sobre
relações complexas situadas e problemáticas. Em relação à investigação, Yin
(2010, p. 24) afirma que “a necessidade diferenciada dos Estudos de Caso surge
do desejo de entender os fenômenos sociais complexos” e o método permite que
os investigadores “retenham as características holísticas e significativas dos
eventos da vida real”.
Em relação às generalizações dos resultados, Yin (2010, p. 36) afirma que
“os Estudos de Casos, como experimentos, são generalizáveis às proposições
teóricas e não às populações ou aos universos”, sendo que não representa uma
“amostragem”, tendo como meta “expandir e generalizar teorias (generalização
analítica) e não enumerar frequências (generalização estatística)”. Stake (2000)
 61

também concorda com o fato de a pesquisa científica contribuir para a

generalização, sendo que o estudo de caso instrumental pode levar vantagem em
relação aos demais, por possuir instrumentos desenvolvidos e esquemas de
codificação preconcebidos.
O objetivo do presente Estudo de Caso foi de obter generalização analítica,
conforme Yin (2010), ou naturalística, na visão de Stake (2000), de resultados que
possam contribuir para o entendimento sobre como o intraempreendedorismo
surgiu na unidade de análise, se desenvolveu por meio da formação de equipe
destacada de inovação e como influenciou a cultura de inovação e o processo de
transformação digital na organização.

3.2.3 Unidade de análise

A unidade de análise foi o centro de operações de crédito de uma instituição

financeira. Foram entrevistados colaboradores que participaram ativamente do
processo de planejamento, implementação, execução e acompanhamento de um
projeto de inovação, chamado de Núcleo de Inovação. A delimitação foi estruturada
por meio da seleção de funcionários vinculados a esse projeto e apresentou o seguinte
público:

Tabela 3: Entrevistados da unidade de análise

Unidade de pesquisa Colaboradores entrevistados

Comitê de Administração 4
Funcionários das áreas operacionais (total: 645) 8
Integrantes do projeto 4

Fonte: base de dados do sistema de informações da IF – unidade de análise

Os critérios adotados para a definição da unidade de análise foram:

a) A presença no ecossistema considerado o mais inovador do mundo, o Vale

do Silício, onde possui um laboratório de inovação que permite estimular o
intraempreendedorismo de vanguarda, utilizando metodologias ágeis para
experimentação;
 62

b) A estratégia digital com o objetivo de melhorar processos por meio da

digitização e digitalização na organização, integrando colaboradores de diferentes
áreas e competências para o fortalecimento da cultura digital;
c) A criação de um núcleo de inovação;
d) As iniciativas intraempreendedoras promovidas pelo núcleo de inovação com
uso de metodologias ágeis, como o Design Thinking, garagens e programas internos
de geração e desenvolvimento de ideias para a inovação; e
e) A possibilidade de difusão do modelo inovativo adotado na unidade de
análise para a organização, para o setor financeiro e outros setores econômicos que
necessitem transformar digitalmente seus processos e produtos.

3.2.4 Técnica de coleta de dados

Foram realizadas entrevistas semiestruturadas para estudar em profundidade

as experiências dos colaboradores em relação ao tema. O instrumento definido para
a coleta dos dados foi a entrevista. O Roteiro de Entrevista (APÊNDICE A), foi
submetido à validação acadêmica, sendo testado com integrantes do grupo de
pesquisa da área de Inovação e Empreendedorismo do PPGA – Programa de Pós-
Graduação de Administração – da Universidade Positivo, tendo embasamento teórico
em pesquisas semelhantes. Em relação à categoria analítica transformação digital
(TD), a validação do questionário do presente estudo se baseou nos indicadores de
medição da iDX Business Digitalization (2018), um benchmark de digitalização dos
negócios no Brasil, que entrevistou executivos de 100 empresas com mais de 500
funcionários. Por meio desses indicadores, foi possível medir o avanço na
transformação digital que as empresas estão aplicando aos recursos que usam para
interagir com seus clientes, ou seja, nas áreas de vendas, marketing e atendimento a
clientes. Já o embasamento teórico relativo à categoria analítica
Intraempreendedorismo (IE) referenciou-se nos autores Eesley e Longenecker (2006),
que realizaram um estudo quantitativo com a colaboração de 179 gerentes de mais
de 20 empresas de manufatura e de serviços dos EUA e exploraram a experiência
dos participantes com o intraempreendedorismo; além de Chieh e Andreassi (2008),
que também realizaram Estudo de Caso exploratório (qualitativo) sobre
Intraempreendedorismo(IE) em uma instituição financeira que mantinha 10 programas
 63

de inovação e estímulo ao intraempreendedorismo. No total, foram entrevistados 19

funcionários de diferentes cargos e funções por meio de entrevista semiestruturada.
O roteiro de entrevista também foi submetido à validação de profissionais do
mercado, em um laboratório de pesquisa avançado da instituição financeira,
localizado no Plug and Play Tech Center, no Vale do Silício – Califórnia, nos meses
de agosto e setembro de 2019, com intraempreendedores residentes na incubadora
e aceleradora e com o gerente de negócios digitais da instituição financeira analisada.
Uma vez validado o instrumento de coleta de dados, foi realizada uma
entrevista de pré-teste com uma das colaboradoras idealizadora do núcleo de
inovação para verificação de aderência das questões integrantes do roteiro de
entrevista com os objetivos geral e específicos propostos. Também participaram das
entrevistas os integrantes do Comitê de Administração da Unidade de Apoio (UA) da
instituição financeira, integrantes do núcleo de inovação e colaboradores das áreas
operacionais, sendo, no mínimo, um por equipe da Unidade de Apoio, visando
abranger todas as áreas de atuação daquela unidade de análise.
Inicialmente, verificou-se quais eram as características do ambiente que
permeavam a unidade de análise, bem como o comportamento das equipes em
relação à visão compartilhada ou colaborativa, capacidade criativa, métodos ou
modelos adotados no trabalho e que influenciavam diretamente nos processos e
rotinas. Posteriormente, verificou-se como se iniciou o processo inovativo
implementado na unidade de análise, quais foram as ideias propositivas iniciais, quais
foram as lideranças circunstanciais, quais métodos ou modelos foram utilizados para
a transformação digital em processos, fosse pela digitização, digitalização, ou quais
tipos de inovações foram realizados e quais mudanças ocorreram nas características
do ambiente, da capacidade criativa das equipes, nas visões intra e
interorganizacionais, entre outros.
Além da entrevista qualitativa semiestruturada, foram pesquisados documentos
corporativos internos da instituição financeira para obtenção de dados secundários,
visando validação da pesquisa. Foram selecionados documentos referentes a
projetos e ações promovidas para as garagens de ideias, projetos e ações para
desenvolvimento de ferramentas de trabalho digitais, notícias veiculadas ao tema na
intranet corporativa, relatórios de produtividade referentes à análise de operações e
processos vinculados, pesquisa de clima organizacional, além de fotos e vídeos
obtidos de registros que demonstram a evolução das ações do núcleo de inovação.
 64

O critério de seleção dos documentos supracitados seguiu a orientação de Yin

(2009) e teve o objetivo de corroborar e aumentar a evidência da fonte de dados
primária (entrevista).
Richardson (1999, p. 102) destaca que:
o objetivo fundamental da pesquisa qualitativa não reside na produção de
opiniões representativas e objetivamente mensuráveis de um grupo; está no
aprofundamento da compreensão de um fenômeno social por meio de
entrevistas em profundidade e análises qualitativas da consciência articulada
dos atores envolvidos no fenômeno.

Buscou-se, portanto, validar a pesquisa pela profundidade com que o estudo

foi realizado, por meio da entrevista semiestruturada, com intuito de obter a melhor
condição de aproximação da perspectiva do ator, conforme observam Denzin e Lincon
(2006), e posteriormente validar alguns fenômenos com indicadores obtidos por meio
de dados secundários.
O contato para a entrevista foi realizado via e-mail e telefone, adiantando
qual seria o propósito da entrevista, o grupo de pesquisa e o programa de mestrado
ao qual o pesquisador está vinculado. As entrevistas foram agendadas de acordo
com a disponibilidade dos entrevistados e, em alguns casos, conciliando com a
agenda do próprio pesquisador. Durante as entrevistas, inicialmente foram
esclarecidos os objetivos da pesquisa e a liberdade para os entrevistados
solicitarem a interrupção do registro dos dados a qualquer instante. Também foi
informada a condição de sigilo e preservação da identidade dos entrevistados. O
pesquisador zelou pelo sigilo das informações, a fim de não comprometer os
funcionários entrevistados e as informações levantadas nas entrevistas.

Participantes

Os funcionários participantes da entrevista se dividem em três grupos: gestor,

intraempreendedor e colaborador. A seleção preliminar definida foi de 16 funcionários,
absorvendo quatro (25%) integrantes do Comitê de Administração ou entrevistados
gestores (EG) da unidade de análise, quatro (25%) entrevistados
intraempreendedores (EI) e oito (50%) entrevistados colaboradores (EC) de diferentes
áreas operacionais da unidade pesquisada, encerrando-se quando ocorrido o ponto
de saturação.
 65

Tabela 4: Informações dos entrevistados participantes

Entrevistados Grupos Áreas de atuação

EI1 intraempreendedor núcleo de inovação
EI2 intraempreendedor núcleo de inovação
EI3 intraempreendedor núcleo de inovação
EC4 colaborador analista TI
EG5 gestor comitê de administração
EG6 gestor comitê de administração
EC7 colaborador analista TI
EC8 colaborador analista TI
EC9 colaborador operacional
EC10 colaborador operacional
EG11 gestor comitê de administração
EC12 colaborador operacional
EC13 colaborador operacional
EC14 colaborador operacional
EI15 intraempreendedor núcleo de inovação
EG16 gestor comitê de administração

Fonte: dados obtidos nas entrevistas pelo autor

As entrevistas foram realizadas no período de 05/12/2019 a 15/01/2020,

totalizaram 608 minutos e o registro foi realizado por meio de gravação de áudio, com
autorização dos entrevistados, e de notas de campo. As notas foram organizadas a
partir da seguinte estrutura:

Notas de campo

1) O objetivo da entrevista foi coletar dados a partir das respostas dos

entrevistados, de acordo com o Roteiro de Pesquisa (APÊNDICE A) estruturado com
base na matriz de amarração de pesquisa e dividido em quatro blocos, em que o
primeiro se referiu aos dados dos respondentes e os seguintes foram atrelados aos
objetivos específicos e geral da pesquisa.
2) Local da coleta de dados: Quatorze entrevistas foram realizadas em um
estúdio de gravação na unidade de análise, com data e hora marcados, sendo que a
escolha do local foi realizada por sugestão de um dos intraempreendedores do núcleo
de inovação, com o intuito de explorar o ambiente de inovação idealizado pelo projeto
e trazer significado à pesquisa. Por se tratar de estúdio de gravação profissional,
obteve-se a qualidade necessária para as gravações, bem como a isenção de
 66

interrupções e ruídos que pudessem prejudicar a coleta dos dados. Outras duas
entrevistas foram realizadas por audioconferência em razão dos entrevistados
trabalharem em Brasília, com utilização de equipamento de áudio que possibilitou a
gravação das entrevistas em uma sala de conferências específica da unidade de
análise.
3) Síntese das informações coletadas: As informações coletadas por meio do
roteiro de pesquisa levaram em consideração os conceitos adotados pela lente teórica
da Teoria Evolucionária da Inovação (TEI), com ênfase na inovação tecnológica como
ponto de corte de análise e pesquisa, além das categorias e conceitos abaixo
descritos:
- Mudança no Mundo: Mudanças de TD no mundo;
- Inovação na Empresa: Inovação gerada pelo IE, seus estímulos e barreiras e sua
influência na TD;
- Sobrevivência: Como as ações de IEs estão alavancando TD e gerando resultado
para a IF.
As Notas de Campo seguiram o Protocolo do Estudo de Caso que, além de
conter o instrumento (APÊNDICE A), trouxe os procedimentos e as regras gerais a
serem seguidas no uso do protocolo, visando aumentar a confiabilidade da pesquisa
de estudo de caso, bem como orientar o investigador na realização da coleta de dados
de um caso único (YIN, 2009, p.106).

Pré-teste

O pré-teste foi realizado no dia 05/12/2019, com entrevista direcionada para a

respondente estratégica da unidade de análise, haja vista ter sido uma das
idealizadoras e fundadoras do núcleo de inovação. Após a entrevista, realizou-se com
a respondente a análise de aderência das perguntas sobre o fenômeno objeto do
estudo, sendo que sua contribuição auxiliou nos ajustes realizados visando melhor
entendimento das perguntas pelos respondentes futuros. O pré-teste do roteiro de
entrevista revelou a necessidade de alguns ajustes nas perguntas no que concerne
ao horizonte de tempo pesquisado. Durante a entrevista, a respondente ficou com
dúvidas sobre o período temporal relacionado às perguntas. Tendo em vista que a
pesquisa está relacionada à unidade de análise em que ocorreu a implantação de um
núcleo de inovação, optou-se por utilizar o termo "desde a implantação do núcleo de
 67

inovação", haja vista que os respondentes tiveram contato ou participaram de ações

promovidas pelo núcleo em datas ou períodos temporais diferentes. Como a pesquisa
tem relação direta com inovação tecnológica, a respondente sugeriu que as perguntas
tivessem mais conteúdos relacionados às inovações não tecnológicas, justificando
que muitas inovações geradas em processos não tinham tecnologia aplicada. No
entanto, é enfoque da pesquisa o recorte sobre a transformação digital e sua relação
com a inovação tecnológica. Por essa razão, o pesquisador optou por lembrar os
respondentes, no decorrer das entrevistas, qual era o enfoque: inovações
tecnológicas decorrentes do processo de transformação digital.

3.2.5 Técnica de tratamento e análise dos dados

A análise de dados foi realizada por meio de análise de conteúdo. Esse tipo
de análise possibilitou a interpretação de sentido nos códigos encontrados por meio
de codificação e quantificação e pela importância de ponderação das informações
obtidas na pesquisa por meio de indicadores, que permitiram alguma inferência
com base nas mensagens analisadas (Bardin, 2010). O escopo da pesquisa foi
baseado mais nas respostas sobre as percepções dos entrevistados em relação
aos temas centrais do estudo, para posteriormente compará-las a possíveis
relatórios e estatísticas de resultados objetivos (documentos corporativos) que
balizem ou não tais percepções.
Após a realização das entrevistas com gestores, intraempreendedores e
colaboradores da unidade de análise, o pesquisador revisou os áudios gravados e
submeteu os mesmos para transcrição automatizada, por meio de software específico
– Happy Scribe. Posteriormente à transcrição das entrevistas pelo software citado, foi
realizada a revisão dos textos em conjunto com a revisão dos áudios, visando corrigir
quaisquer erros de captura de áudio e/ou transcrições. Realizada a revisão, o
pesquisador se utilizou, para a sintetização de dados coletados, o software Atlas TI.
Essa ferramenta é utilizada para análise qualitativa de dados de diversas fontes, como
textos, vídeos, gráficos e tem o objetivo de compilar as entrevistas em documentos
individualizados, que foram posteriormente categorizados semanticamente de acordo
com a lente de pesquisa ou teoria adotada.
O estudo seguiu as seguintes fases de condução, conforme Bardin (2010, p.
280): organização da análise, codificação, categorização, tratamento dos
 68

resultados, inferência e interpretação dos resultados. Na fase inicial – organização

da análise – ocorreu a pré-análise, exploração do material coletado, tratamento e
interpretação dos resultados. Na pré-análise, organizou-se o material que seria útil
para o estudo. Houve também a necessidade de sistematizar as ideias iniciais em
cinco etapas, conforme Bardin (2010). Primeiro, o pesquisador fez a leitura
flutuante e detalhada para conhecer e criar familiaridade com o material transcrito,
buscando identificar palavras e conjunto de palavras que tinham sentido para o
estudo, visando auxiliar no processo de classificação em categorias pela
semelhança quanto ao critério sintático ou semântico. Segundo, o pesquisador
escolheu os documentos para compor o corpus da análise de conteúdo. Terceiro,
formularam-se os objetivos e o quadro teórico/pragmático para tratamento dos
resultados da análise. Quarto, foi realizada a referenciação dos índices e a
elaboração dos indicadores. Nessa fase, ocorreu o “recorte do texto (sintagmas) em
unidades comparáveis de categorização para análise temática e de algumas das
modalidades de codificação para o registro dos dados” (BARDIN, 2010, p. 126). A
categorização foi realizada nas 16 entrevistas coletadas e foram assinaladas 611
quotations (citações), recortes de textos codificados, que foram agrupados em 57
codes (códigos), categorias de agrupamento dos recortes de textos. Posteriormente,
visando auxiliar a interpretação, foram criadas as Redes para aproximação e
associação das categorias e subcategorias, que foi útil na revisão das codificações e
citações. Por fim, foi preparado o material por padronização e equivalência, com a
sequente exploração do material para “a descrição analítica, a qual diz respeito ao
corpus (qualquer material textual coletado) submetido ao estudo aprofundado,
orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos” (MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2011,
p. 735).
De acordo com Bardin (2010), o pesquisador, após a realização da definição
das categorias, faz a identificação das unidades de registro para a categorização e
contagem frequencial, finalizando com a identificação das unidades de contexto e o
tratamento dos resultados obtidos e sua interpretação. A preparação do material
coletado objetiva a codificação e categorização dos recortes e sua numeração
baseada em padronização temática. A análise de conteúdo se assenta na crença de
que a “categorização (passagem de dados em bruto a dados organizados) não
introduz desvios (por excesso ou por recusa) no material, mas que dá a conhecer
índices invisíveis, ao nível dos dados em bruto” (BARDIN, 2010, p. 147) e a
 69

intepretação dos resultados feita é a “operação lógica, pela qual se admite uma
proposição em virtude da sua ligação com outras proposições já aceitas como
verdadeiras", de acordo com Bardin (2010, p. 41).
Adicionalmente à coleta de dados primários, também foram coletados dados
secundários disponibilizados pela instituição financeira, com o objetivo de fortalecer e
corroborar informações de diferentes fontes, porém sobre os mesmos fatos e
fenômenos (YIN, 2009) do Estudo de Caso descrito. Os dados utilizados foram obtidos
por meio de fontes múltiplas, como segue:
• Relatórios de mensuração de produtividade da unidade de análise;
• Pesquisa de clima organizacional relacionada ao período de 2016 a
2019, especificamente para os indicadores de Autonomia e Inovação;
• Inventário de projetos e atividades de capacitação produzido pelo
núcleo de inovação;
• Portal da unidade de análise: ambiente web onde se encontram os
programas intraempreendedores, as ferramentas tecnológicas produzidas, além
da hospedagem dos meios de comunicação, como a web TV e o chat web; e
• Mapa estratégico 2020-2024 da instituição financeira.
O processo de triangulação de dados ocorreu pela coleta de informações das
fontes múltiplas supracitadas (YIN, 2009), relacionando e comparando os resultados
obtidos dessas fontes com as respostas e percepções obtidas dos respondentes por
meio da entrevista semiestruturada, de modo a obter uma descrição mais rica e
detalhada dos fenômenos (DENZIN e LINCOLN, 2006) e a convergência de
evidências (YIN, 2009).

3.2.6 Aspectos éticos da pesquisa

Segundo Flick (2009, p. 54), “as questões éticas serão enfrentadas em cada
uma das etapas da pesquisa”, desde a produção, citação de fontes, aplicação do
instrumento de coleta de dados e preservação dos entrevistados, que estarão
protegidos pela confidencialidade das respostas e do sigilo quanto à identificação dos
respondentes.
A pesquisa foi precedida de autorização da empresa para uso dos dados
coletados, assim como o uso de dados secundários internos para subsidiar o estudo
 70

de caso. Foi obtida, também, autorização para a realização das entrevistas nos
ambientes internos e restritos da organização, assim como foi colhido o Termo de
Consentimento Livre Esclarecido (APÊNDICE B) dentro dos protocolos vigentes da
Universidade Positivo.
 71

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O capítulo de apresentação e a análise dos resultados foi construído com base

na lente teórica adotada, qual seja, uma Teoria Evolucionária da Inovação (TEI),
desenvolvida por Nelson e Winter (1982) em seu livro clássico intitulado de “Uma
teoria evolucionária da mudança econômica” de 1982. Segundo Nelson e Winter
(1982), os principais conceitos atrelados à teoria são: a inovação e a mudança, o
mercado e o ambiente de seleção. A teoria de natureza evolucionária se apoia nas
proposições biológicas do darwinismo, sugerindo a relação da inovação inserida no
contexto sistêmico de dependência de trajetórias tecnológicas, motivo pelo qual se
adotou no presente estudo o recorte de inovação tecnológica, baseado na tríade de
paradigma tecnológico, trajetória tecnológica e regime tecnológico. Assim, a partir da
inovação tecnológica, o mundo muda. Com essa mudança no mundo, a empresa
inova, se adapta e sobrevive. O mundo, portanto, muda a empresa, que inova para
sobreviver, como representado sinteticamente na Figura 13:

Figura 13: Síntese da Teoria Evolucionária da Inovação (TEI)

Fonte: O autor

Visando melhor clarificação e entendimento desse processo, o estudo trará a

apresentação dos resultados por meio da interpretação das Redes, e a análise dos
resultados estará relacionada aos objetivos específicos de pesquisa. Para a descrição
dos principais codes (códigos) encontrados e relevantes para o estudo, foram
considerados os critérios de magnitude, relacionada à quantidade de quotations
(citações), vinculadas ao código descrito e à densidade, relacionada à quantidade de
códigos e subcódigos vinculados ao código principal, como se observa na Figura 14:
 72

Figura 14: Critérios para análise – Magnitude (G) e Densidade (D)

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

4.1 REDES

4.1.1 Mudança no mundo

Figura 15: Rede mudança no mundo

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

A Figura15 representa a Rede mudança no mundo, que está relacionada

diretamente com 16 codes (subcódigos), com a categorização das citações extraídas
das entrevistas, além de estar associada com outros dois códigos principais: Inovação
na empresa e Sobrevivência. O afinamento conceitual sobre a rede supracitada está
relacionado às mudanças de transformação digital (TD) no mundo. O código “Novos
elementos impulsionadores da TD” possui associação direta com outros 10 códigos
 73

importantes, sendo 6 presentes nesta rede, e que, na percepção dos respondentes,

são os indutores da mudança de transformação digital (TD) no mundo e na empresa.
Na percepção de mais da metade dos entrevistados, o que tem impulsionado a
transformação digital é um fenômeno de mudança no mundo que envolve
principalmente a agilidade na realização dos processos, a redução do tempo de
trabalho com consequente melhoria da produtividade, favorecendo a eficiência
operacional e isso também afeta a empresa, como pode ser observado em algumas
quotations:

“A necessidade de melhoria de processos na verdade(...) o que impulsiona é,

de fato, a necessidade de melhoria, necessidade de buscar novas formas
para ganhar agilidade, para ganhar eficiência no processo, isso tem
impulsionado.” (EG6)

“(...) Mas dessa unidade de negócio para unidade de processamento, é

necessário uma transformação também digital pra que a celeridade, a
velocidade e a praticidade buscada pelo cliente também seja trabalhada no
processo, pra que a experiência como um todo do cliente seja importante (...)
quando se fala em transformação digital.” (EG16)

“O que impulsiona realmente aqui é a necessidade (...) Somos cada vez mais
cobrados com relação a absorção de novos serviços e a despeito de não
termos sofrido grande (...) diminuição de quadros como a maioria das áreas
do banco, a gente também não teve grandes incrementos de quadros. Então,
o que a gente tem que processar em termos de operação tem aumentado
muito. E o pessoal que a gente tem disponível para processar esses pedidos
continua o mesmo.” (EI2)

“Claramente aqui a gente tem uma necessidade crescente de produtividade.

(...) antigamente, eu faço a seguinte comparação, você precisava produzir
mais, você contratava mais funcionários, você replicava a sua força de
trabalho, digamos assim, né. Mas as empresas expandiram, cresceram,
cresceram, cresceram, chegaram numa barreira, em que elas não
conseguem mais crescer. Elas não conseguem mais construir prédio, elas
não conseguem mais colocar bancada, chegam num (...) existe um limite
físico de que você não tem mais pra onde expandir, pra onde construir, pra
onde colocar agência e você precisa continuar crescendo.” (EC4)

Outro elemento impulsionador importante da transformação digital (TD) no

mundo é a inovação tecnológica, que, conjugada com a digitalização/digitização
e com o processo de inovação colaborativa, acaba influenciando também nos
aspectos de agilidade, redução do tempo e atendendo às necessidades atuais dos
clientes, como pode ser observado nas seguintes quotations:

“(...) a tecnologia ajudou bastante que é até óbvio é no tempo, né. Acho que
você consegue fazer mais processo de menos tempo.” (EC7)
 74

“(...) esses processos eles foram digitalizados ao longo do tempo e já há

sugestões para melhorar ainda mais essa digitalização, inclusive com leitura
de documentos automatizada, com OCR, com APR e por Inteligência
Artificial. Então foram identificadas essas oportunidades a partir do momento
que precisávamos agilizar ainda mais a entrega das análises de crédito.”
(EI15)

“(...) Eu acho que gera uma proximidade, né, com cliente, com o cliente hoje
tá muito... tá muito exigente com agilidade, com qualidade; é um cliente que
usa muito a internet, que usa aplicativos, que não tem muita paciência com
demora. Então acho que a digitalização traz isso, traz uma certa proximidade
com a necessidade do cliente tem hoje.” (EI15)

“(...) tecnologia de modo geral. Ela aumenta a produtividade, ela mitiga risco,
ela padroniza processo (...) Se eu construo uma ferramenta tecnológica para
auxiliar isso eu vou estar fazendo três coisas basicamente, (...) eu vou estar
padronizando, né, então agora todo mundo vai mandar mais ou menos a
mesma coisa, (...) a padronização; eu tô aumentando a produtividade e eu
tô mitigando risco, porque a ferramenta (...) se ela faz alguma consulta,
alguma coisa assim, ela sempre vai consultar o lugar certo, vai copiar o valor
certo”.(...) Ali tem um chat rápido e tem vídeo também, ele tem um microfone
lá, eu tenho um headset aqui e a gente se comunica. Então nesse sentido do
desenvolvimento, a tecnologia ajudou bastante porque hoje em dia é difícil
você encontrar uma solução tecnológica que foi desenvolvida por uma
pessoa. As soluções elas estão se tornando maiores, elas estão se tornando
mais complexas e cada vez mais a tecnologia precisa intervir no ambiente de
desenvolvimento para permitir que várias pessoas consigam trabalhar em
conjunto e produzir alguma coisa. Porque é impossível você pensar uma
equipe de 10 pessoas trabalhando no mesmo projeto sem nenhum tipo de
tecnologia para auxiliar isso. (...) Toda vez que a gente constrói uma
ferramenta que aumenta a produtividade do cara em três vezes, ou faz o cara
não errar, né, isso já é uma transformação. Então a programação ela não, ela
não tem nenhum nível de abstração. Tipo assim, você programa, o
computador faz aquilo se programou, melhora o trabalho das pessoas (...)
Ferramenta que aumenta a produtividade, é algoritmo (...) é isso que você
quer hoje com inovação.” (EC4)

“(...) o pessoal chegava lá criava um grupo do WhatsApp, se juntava e até aí

eu vejo sempre assim ‘pessoal tô com problema tal que que vocês acham?’,
‘tá, tal coisa’... ‘pessoal, vi uma matéria aqui desse jeito aqui que vocês
acham?’. Até falando de outros bancos: ‘Ah, o Nubank fez tal coisa...’, ‘Ah,
legal!’, ‘mas a gente já tem isso também, por que tu não falou?’ (EC7)

“(...) hoje em dia na própria agência ou no correspondente bancário é

digitalizado ali o documento e se consegue ver aqui no mesmo dia. Então tá
muito mais fácil. Se estiver errado o documento a gente também tem o
sistema de quem tá analisando a operação, dizer ali qual o problema que
ocorreu, vira uma ocorrência, né, o nome realmente é esse; e volta pra
agência no mesmo dia e a pessoa já resolve lá (...) então num dia só dá para
fazer o que se fazia em meses.” (EC7)

“O uso de robôs acaba agilizando muito o processo. Antes o que era feito
manual, hoje é feito na maioria dos processos por robôs.” (EC9)

As inovações tecnológicas e colaborativas que mudam o mundo também

influenciam na geração de inovações contributivas do intraempreendedorismo e
 75

isso, por conseguinte, pode trazer um novo sentido para o trabalho, como pode ser
observado na percepção dos respondentes:

“(...) o aproveitamento das ideias que as pessoas têm dado de sugestões de

melhoria de sistemas, de portal que a gente utiliza com os correspondentes
bancários, plataforma, aplicativo do banco,(...) a gente tem gerado muita ideia
em relação ao que pode ser melhorado nesses sistemas pra ajudar na
transformação digital do banco. Então, tanto sistemas internos, quanto
externos que são usados por parceiros ou até mesmo pelos clientes.” (EC14)

“Eu acredito que um grande entrave na empresa como um todo é a falta de

um tempo dedicado pro funcionário poder pensar em soluções
intraempreendedoras. Por exemplo, Google, tem lá um direcionamento pros
funcionários deles que é o seguinte: cada funcionário pode dedicar 20% do
seu tempo pra trabalhar um projeto de sua preferência e pode ser qualquer
projeto. E várias das soluções que o Google colocou no mercado surgiram
desses momentos em que os funcionários saíam da sua rotina e iam pra uma
sala pensar num projeto que eles gostariam de trabalhar.” (EI15)

“(...) derivado do intraempreendedorismo, das ideias novas que estão sendo

propostas que passam pelo digital é claro que vai ter relação e vai ter curso.”
(EC8)

“(...) eu acredito assim, que se ela tiver oportunidade de usar aquela

ferramenta que ela aprendeu numa jornada intraempreendedora, uma
ferramenta de design thinking, de scrum, de kanban, um canvas que ela
aprendeu (...) Se ela voltar pra um ambiente de inovação que ela consiga
usar isso que ela obteve de conhecimento na jornada anterior, eu acho que
ela já vai na frente, ela já sai com uma outra visão. (EI15)

As inovações contributivas dos intraempreendedores e o próprio processo

de ideação e criação acabam influenciando a cultura de inovação da empresa, com
mudança de mindset e comportamentos que trazem um novo sentido para o
trabalho e contribuem para um sentimento de pertencimento, como revelam os
respondentes:

“(...) criar uma cultura e uma linguagem digital (...) Você estimula as pessoas
a pensarem de maneira tecnológica. Então eu acho que essas ações
intraempreendedoras, voltadas pra tecnologia, (...) fazem com que a pessoa
(...) esteja envolvida (...) a ponto de pelo menos saber pedir, saber o que que
é plausível, o que que não é plausível, saber o que que é necessário.” (EC4)

“(...) cada pessoa é diferente, né, e a gente vê várias gerações e vários tipos
de pensamento, várias culturas. Então acho que isso, mudar o mindset
influencia bastante nessa parte do intraempreendedorismo.” (EI3)

“Aqui internamente foi muito mais uma questão de mudança de mindset

mesmo das pessoas deixarem da necessidade do papel. Então foi muito mais
mudança da cultura do que da necessidade de impressão.” (EG6)

“Mas eu vejo que quando as pessoas passam por uma jornada de

intraempreendedorismo, elas saem transformadas. Elas saem com mais
 76

vontade de trabalhar, de sugerir novas ideias, ela saem com mais senso de
pertencimento, senso de dono.” (EI15)

Isso é o intraempreendedorismo, né. É você saber que depende de você, (...)

eu acho que criar essa cultura, disseminar essa cultura (...) o sentimento de
dono. É o sentimento de dono.” (EG6)

“(...) a inovação pra mim, eu comento muito com a turma aqui, é um vírus, um
vírus do bem. Ela promove nas pessoas o resgate do sentido do trabalho, do
sentido de pertencimento, da sua importância pra fazer a diferença no
resultado e começam a se enxergar mais úteis. Esse pra mim é o principal
ganho quando se fala em inovação e criatividade, como o núcleo de inovação
que as pessoas são contaminadas por ferramentas modernas e práticas que
ajudam a despertar o empreendedorismo nela e fazer com que a empresa
atinja os seus objetivos de uma forma mais sustentável.” (EG16)

Outro aspecto relevante é a inovação em canais de comunicação e a forma

como se difunde essa comunicação. A transformação digital (TD) proporciona meios
ágeis de difusão de conteúdo e pode proporcionar novas experiências para usuários
e clientes:

“A gente percebeu que o vídeo é algo que espalha muito fácil pelo WhatsApp
e que melhora a comunicação do centro a gente consegue passar as
informações de uma forma mais lúdica ao invés de um e-mail escrito, as
pessoas não dão muita atenção, sabe. Então a partir daquele vídeo que a
gente fez a gente começou a fazer outros relacionados desde um tutorial para
um colega novo uma coisa simples ali, até um vídeo para um correspondente
bancário.” (EI1)

(...) O material que vai ser colocado dentro do portal de crédito do COBAN
(correspondente bancário) utiliza como um acesso rápido, como se fosse um
YouTube (...) a própria TV que a gente tem no centro hoje, que é um meio de
comunicação muito bacana que a gente conseguiu montar a partir de
opiniões dos funcionários de uma garagem que foi feita também por eles, de
mudar o modelo de comunicação do centro e hoje a gente consegue atingir
muito mais gente de uma forma muito mais dinâmica a partir desse processo
(...)” (EG5)

“Sim e muitas das ideias dependem da transformação digital. (...) hoje você
no campo de processo, você fica muito limitado, como quase tudo tá
caminhando para o digital, ou você tem uma visão mais próxima do que
precisa no universo, nesse universo novo digital (...) Se eu não pensar em
algo novo, numa transformação digital aí, de ter um canal em que eu consiga
ir direto no cliente, ou que o cliente consiga vir direto aqui, nós não vamos
avançar. Então por mais que eu tenha essa... esse desejo de desenvolver e
de melhorar, se eu não tiver um aparato digital que me dê esse suporte, a
gente não vai conseguir caminhar muito. Então eu preciso desse aparato,
preciso desse desenvolvimento de ferramentas e canais que me supra essa
necessidade, que é o que vai dar satisfação do cliente, vai diminuir o prazo
do tempo de resposta, do tempo de análise e eu vou conseguir inclusive na
visão de capacidade, eu vou diminuir o retrabalho, diminuir os cotovelos no
processo me dá uma capacidade muito maior de dar uma resposta pra aquilo
que o banco espera. (EG5)
 77

Na visão dos entrevistados, as mudanças relacionadas às transformações

digitais (TD) que ocorrem no mundo alteraram substancialmente as relações
comerciais entre empresas e clientes e a dinâmica concorrencial. Setores da
economia que até então estavam blindados por órgãos reguladores e exigências
legais burocráticas, hoje veem a disruptura ocorrer por meio de novos modelos de
negócios, processos, forma de se relacionar, solucionar e atender às novas
necessidades dos clientes, exigindo adaptação às mudanças decorrentes da
transformação digital (TD):

“Como as empresas se transformam o tempo todo e nós, especialmente na

categoria financeira, de empresas financeiras, temos muitos desafios seja
para nos igualar ao desempenho dos nossos profissionais concorrentes, seja
para atuar em segmentos ou em processos que as fintechs, as startups,
estão, digamos assim, concorrendo de uma forma mais intensa conosco, o
intraempreendedorismo é fundamental.” (EG16)

“(...) o mundo tá passando a necessidade de entender melhor o cliente e

oferecer serviços e soluções que estejam mais aderentes com a necessidade
do cliente (...) a entrada de novos players no mercado, né, a concorrência
aumentando, eu acho que tudo isso tem impulsionado a transformação digital.
Acho que na empresa, hoje, foi algo mais reativo do que do que simplesmente
um despertar orgânico. Acho que foi vendo a transformação do mundo que
isso gerou uma necessidade de se transformar.” (EI15)

“A transformação, (...) tem sido determinante na medida em que você enxerga

que as empresas vêm passando por esse momento interessante da história
que é o consumidor final fazer a opção por onde é mais confortável, mais
cômodo pra ele acionar um serviço. Na nossa empresa não é diferente. Então
o nosso cliente, hoje ele tem prerrogativa, opção, o estímulo a utilizar
ferramentas digitais pra maior comodidade. E isso se reflete, claro, dentro dos
nossos processos. A unidade avaliada que é o (...) aqui, ela é prestadora de
serviços pra rede de atendimento do banco, onde acontece de fato a
experiência digital do cliente.” (EG16)

“Penso que o que tem impulsionado é o próprio movimento do mercado,

próprio movimento do país tem feito com que a gente repense os processos
que a gente seja mais proativo, mais rápido, mais efetivo (...).” (EC13)

Por fim, a mudança ocasionada pela transformação digital (TD) no mundo pode
ocorrer, na visão de alguns respondentes, pela influência da liderança
intraempreendedora (IE), que poderá potencializar o processo ou a velocidade de
transformação digital (TD):

“O líder que é o que vai dar o couro, vai fazer com que você tenha interesse
e procurar pesquisar sobre transformação digital, trazer projetos vai te dar
abertura ou vai bloquear e você vai ficar dentro da tua caixinha ali. Sem
dúvida nenhuma é o líder, é liderança. (...) a liderança do teu superior
imediato que é o que vai (...) te incentivar quanto gerente geral, ou aquele
 78

que a gente tem contato né... liderança no setor, porque um diretor é muito
distante do chão de fábrica (...).” (EI1)

4.1.2 Inovação na empresa

Figura 16: Rede inovação na empresa

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

A Figura 16 representa a Rede inovação na empresa, que possui vínculo direto

com 13 codes (subcódigos). Destacam-se na análise interpretativa da referida rede os
códigos marcados em negrito e que apresentam mais de 50 quotations (citações). O
código “Inovação tecnológica gerada para TD”, que obteve 193 quotations (citações)
e está relacionado com outros 7 códigos, demonstra também grande densidade na
análise da rede, caracterizando como fator importante para a transformação digital
envolvendo os processos, com ênfase em agilidade na realização dos processos,
a redução do tempo de trabalho e melhoria da produtividade, favorecendo a
eficiência operacional, como se observa na percepção dos respondentes:

“(...) quando não tínhamos tecnologia, nós recebíamos, lá atrás, né, ainda
quando era (...), antes de ser centro de operações, os processos fisicamente
pra poder fazer análise. Aí o primeiro passo foi digitalizar esses documentos.
Esses documentos subiam via e-mail, no início, depois por um fluxo e
atualmente com o avanço da tecnologia, seja nas unidades estratégicas, seja
no centro de operações, nós já temos condições de fazer um mapeamento
de várias informações dos processos e não temos nenhum papel hoje. Hoje
nós trabalhamos só com o computador e com arquivos digitais. (...) A
tecnologia é proporcionalmente para nós a solução, o eixo do nosso trabalho.
Se não tiver tecnologia hoje o centro não funciona.” (EG16)

“Eu acho que a tecnologia ela nos traz agilidade, nos traz mais acesso à
informação e, no caso, quando estava trabalhando ali no centro de
operações, nos deu mais agilidade pra realizar análise de operações de
crédito, nos deu mais.... e essa agilidade, por consequência, permite que a
 79

gente consiga dedicar mais tempo em assuntos mais estratégicos, mais de

gestão de pessoa, mais de... de gerenciamento da equipe. (...) Nas análises
de operação de crédito, no momento em que você precisa de uma base de
dados do cliente, a partir do momento que você tem a digitalização, a
digitização, né, dos documentos que são encaminhados, a partir do momento
também que você tem automatização de alguns pontos dessa análise de
operações, então a tecnologia entra nisso, pra facilitar e agilizar o
processamento de operações e análise de operações de crédito” (EI15)

“(...) porque é tudo online né, se a gente coloca uma diligência, o colega lá do
outro lado já vai ver, então isso também tem tempo, então, isso é um ganho
de eficiência, ganho de tempo, ganho de negócio para o banco.” (EI3)

“Você pegar um documento, ler o documento, não de forma digital, mas na

forma tradicional, tudo isso traz informações do cliente pra checar e fazer
análise. Quando se fala em tecnologia, ela nos ajuda muito no sentido de
otimizar todo esse fluxo de fazer a baixa das imagens que nós temos nos
repositórios do banco e buscar as informações nos diversos sistemas que o
banco tem, e organizar isso tudo em uma ferramenta que nós utilizamos que
é o eixo do nosso trabalho que se chama check list web. Então a tecnologia
ajuda muito na análise e também na comunicação, porque a comunicação
antes feita por e-mail, por correios, (...) quando você cria ferramentas de
interação instantânea e que organizam essa comunicação devido à fluidez
do processo (...) Então, hoje sem tecnologia na rotina de trabalho nossa, eu
te diria que seria impossível performar da forma que nós performamos, ter a
quantidade de funcionários que a gente tem, provavelmente teríamos que ter
o triplo ou quádruplo de pessoas. A tecnologia tá presente em cada ação do
trabalho, seja na comunicação, seja na análise propriamente dita, seja nos
sistemas que a gente usa, que são fundamentais pro trabalho, então ela é
essencial.” (EG16)

“(...) a partir do momento que estruturou lá uma equipe com pessoas com
formação na área de TI ou que tinha interesse em trabalhar na área de TI a
gente abriu caminho para que os outros funcionários começassem a passar
sugestões de tudo, melhorias. Começou bem simples com robozinho que
captura ali, que faz cópia e cola na planilha Excel e aquilo foi se aprimorando
e hoje o centro de operações não funciona se não tiver as nossas soluções
de escritório, as soluções locais. Porque a gente absorveu muito serviço e
não daria conta de fazer na forma manual, só que isso não foi uma coisa do
dia para noite. Foi um trabalho de formiguinha ali, primeiro começou com uma
planilha no Excel com algumas perguntinhas, depois foi automatizando a
resposta e umas perguntas e tudo... e hoje, o check list web, que é o carro-
chefe lá do centro de operações, ele tem mais de mil perguntas.” (EI1)

A criação de ferramentas automatizadas de consultas e análises de dados,

a exemplo do check list web, auxiliou o processo de transformação digital para
processos de análises de operações de crédito e contribuiu significativamente com a
melhoria da eficiência operacional, de acordo com os entrevistados:

“(...) hoje, o check list web, que é o carro-chefe lá do centro de operações, ele
tem mais de mil perguntas. Envolve todas as linhas de crédito e operações
rurais, neles estão catalogadas as mil perguntas e daí a partir da operação
em concreto ele filtra perguntas, me dá só aquilo que eu preciso olhar para
aquele caso e aquilo que ele já é já responde aquilo que já tem no sistema,
ele responde sozinho, então faz com que o funcionário ocupe tempo naquilo
que é importante(...)” (EI1)
 80

Como fruto decorrente da inovação tecnológica, a digitalização e a

digitização também auxiliam na percepção dos respondentes, a promover a
transformação digital e a melhoria de eficiência operacional nos processos da unidade
de análise:

“(...) se não tivesse as ferramentas que nós temos hoje, provavelmente, nós
teríamos que ter o triplo ou quádruplo de funcionários, um custo muito
elevado. Provavelmente, o tempo de resposta pro cliente seria muito mais
alto. Então é um caminho sem volta e nesse contexto agora, o nosso grande
desafio agora é colocar os processos totalmente digital para que não tenha
quase nenhuma interação humana, ou que a interação humana seja na forma
de consultoria pra poder ajudar na viabilização do negócio. Então essa...
toda... toda essa revolução que se teve através da digitalização e da
digitização ela é muito positiva. Traz um desconforto porque as pessoas vão
ter que mudar o seu jeito de fazer as coisas, porque as coisas que elas fazem
tendem a ser extintas, mas é um momento muito positivo.” (EG16)

“(...) se não tivéssemos todas as ferramentas que nós utilizamos hoje, a gente
precisaria de muito mais funcionários para fazer a mesma quantidade de
processos que nós fazemos hoje, então com certeza essa digitalização dos
processos facilitou muito e melhorou muito a nossa eficiência.” (EC14)

A digitalização e a digitização ainda trazem outros benefícios, de acordo com

alguns entrevistados, aderentes a comportamentos e necessidades de clientes e
usuários, tais como:

“Acho que eficiência e eu acho que também ‘vai lá na frente’ vai refletir lá para
o cliente, porque é um ganho de tempo, é o nome do banco a questão de
mudar um pouco a imagem do centro de operações, então acho que essa
questão de tecnologia influencia bastante para nós até porque também tem
as questões dos chat web, né, então é tudo digital, tem tempo de resposta...”
(EI3)

“É o ganho de agilidade, (...) ganho pro cliente também né, tempo pro cliente
também foi feito muito mais rápido (...) o cliente recebe muito mais rápido, né,
o instrumento de crédito, para as agências é muito mais rápido também o
processo pra despachar, né. (...) a satisfação do cliente também...” (EC9)

“Um dos benefícios é a própria segurança, porque os dados ficam todos

salvos. A gente tem a mania boa mania, né, de gerar log, (...) é um registro
de tudo.” (EC7)

“Eu acho que foi ganho de performance, né, produtividade, (...) confiabilidade
do que tá sendo feito(...). Então eu acho que a gente teve um aumento da
certeza de que aquilo que foi feito tá cumprindo norma, procedimento (...)”
(EC8)

“Eu acho que um dos benefícios também que trouxe, além da agilidade, seria
a padronização, né, de fazer os processos de forma mais equalizada entre
todo mundo e quando não tinha as ferramentas, não utilizava essa tecnologia,
cada um fazia de uma maneira. Quando eu faço de uma forma uniformizada
 81

pela ferramenta isso eu ganho também em padronização e na qualidade

desses processos.” (EC14)

Já a cultura de inovação, voltada para os processos digitais, está em

desenvolvimento ainda na empresa, mas já está trazendo resultados positivos:

“Então a cultura da organização, ainda em transformação, porque a cultura,

ela não muda, a gente transforma, a gente acrescenta, ela não é tão rápida
como poderia ser e como acontece em empresas iniciantes, em empresas
que tem um perfil diferente. Mas eu tô muito feliz, essa cultura vem mudando,
as pessoas vêm enxergando que a inovação é um caminho.” (EG16)

“Quando a gente montou o núcleo lá em 2017 a primeira coisa fez foi uma
pesquisa de sondagem cultural, porque, assim, são seiscentas pessoas no
centro e é impossível conhecer todo mundo, é impossível conhecer o talento
de todo mundo, além do que que a pessoa se interessa o que não se
interessa.(...) Nossa ideia foi: primeiro fazer um banco de talentos no centro
porque os designers tem que ser bem heterogêneos (...) não posso pegar só
engenheiro porque vai vir um negócio quadrado, tem que colocar Design no
meio ali para o circo pegar fogo e sair soluções diferentes, então a partir desta
sondagem cultural, eu consegui traçar perfis dentro dos colegas do centro.
Com isso, eu tive muita informação sobre o centro e sobre como a gente vai
começar a trabalhar isso, então a gente montou a nossa primeira garagem
escolhendo a dedo as pessoas para ficar um time super heterogêneo, (...)
com a habilidades que precisava para aquele projeto.” (EC1)

“(...) dá muita diferença sabe, sem o núcleo e com o núcleo, porque a gente
tá saindo um pouco do mundo ali de operação, do operacional e tá pensando
fora, pensando fora ali do que a maioria das pessoas (...) a gente percebe
isso, que ganha muito quando a gente tira o colega da operação para alcançar
algum assunto específico das garagens que a gente trabalha, a gente vê que
a pessoa também consegue ter outra visão e consegue trazer mais ganho”
(EI3)

“A equipe de inovação nossa que apoiou bastante nisso. (...) a equipe

inovação está responsável hoje por desenvolver scripts, elaborar roteiro e
fazer os vídeos que a gente encaminha para apoio; tutoriais para os
correspondentes bancários. Tá, então, isso nós disseminamos no banco
inteiro para as agências, para os correspondentes.” (EG5)

“Na verdade, eu entendo que, com a implantação do núcleo, a gente

conseguiu pensar em formas diferentes de fazer. (...) esse núcleo de
inovação trouxe um novo olhar, trouxe uma forma mais sistematizada de olhar
os nossos processos que até então a gente ia fazendo meio que na intuição
digamos assim, né, ou não tão intuição, mas naquilo que a gente observava
de maneira mais intuitiva e com o núcleo, ele trouxe uma forma mais
sistematizada. (...) Olha, eu acho que o que é relevante é, de fato, talvez já
tenha dito ali, é a mudança, de fato, de mindset das pessoas que aconteceu
aqui. Não foi um trabalho de ‘ah, tecnologia é legal!’ (...) foi mudança de
cultura mesmo. As pessoas tiveram que ir mudando gradativamente, não foi
do dia para noite. Foi um processo.” (EG6)

E diante desse processo para mudar a cultura de inovação da unidade de

análise, inclusive com diagnóstico de apoio da pesquisa de clima organizacional
referente ao indicador Inovação, criou-se o núcleo de inovação, que consistiu em uma
 82

equipe com perfil intraempreendedor e com o escopo de auxiliar em questões de

melhoria e transformação dos processos. Essa equipe fica subordinada ao Comitê de
Administração da unidade de análise e realiza garagens e pitches sempre que é
acionada para melhoria de processos do centro de operações. Esse núcleo de
inovação trabalha colaborativamente com a equipe de eficiência – TI, que são os
desenvolvedores de ferramentas e soluções digitais para o centro de operações. Essa
arquitetura de trabalho e funções é singular na empresa, e apesar de ser nova, já traz
inovações contributivas para a transformação digital (TD). Além do aprimoramento
da ferramenta check list web, o núcleo de inovação trouxe contribuições
significativas para a automatização, digitização e digitalização de processos,
bem como inovação incremental na comunicação e em canais do centro de
operações, com a criação da web TV e de um estúdio de gravação, com objetivo
de criar vídeos e tutoriais para capacitação e treinamento dos funcionários, parceiros
comerciais e correspondentes bancários (COBANS). Ao final das análises das
entrevistas observou-se 130 quotations (citações) relacionadas às inovações
contributivas do intraempreendedorismo (IE) que auxiliaram no processo de
transformação digital (TD) da unidade de análise:

“(...) o núcleo de inovação nos ajudou muito no sentido de que é preciso ouvir
mais representantes, mais perfis diferentes pra poder encontrar as
oportunidades. Então o núcleo foi muito atuante no sentido de entrevistar,
fazer entrevistas durante as garagens.(...) Esse grupo saía a campo, como
sempre é grande, né, quase 700 funcionários, então normalmente, se
elencava pessoas de diversas áreas, com perfis diferentes, personas, né,
como se usa muito na metodologia que a gente utiliza, e isso foi muito rico.
Porque nós tínhamos uma visão que nem sempre era tão cara, quanto à visão
do time multidisciplinar entrevistado. Então, quando você compartilha e
permite que mais pessoas participem, com certeza dá mais trabalho, mas o
resultado é mais rico e mais profundo em matéria de identificar
oportunidades(...) um dos trabalhos do grupo de inovação aí foi trabalhar a
comunicação. Então, a comunicação melhorou muito depois que o núcleo
desenvolveu a metodologia da web TV, que funciona muito bem.” (EG16)

O primeiro projeto intraempreendedor desenvolvido pelo núcleo de inovação foi

a web TV, que tinha como objetivo melhorar a comunicação na unidade de análise,
que possui mais de 650 funcionários distribuídos em quatro grandes pavimentos de
um prédio comercial, e que resultou na criação de um canal de difusão de informações
on-line com participação direta dos colaboradores, que podem interagir e difundir as
boas práticas inovativas das suas equipes:
 83

“Nós já tínhamos um grupo de comunicação centralizado no administrativo

da unidade, mas que por mais que se esforçasse não conseguia fazer a
comunicação. Então, quando esse grupo se reuniu através da área de
inovação e discutiu com pessoas, elas conseguiram um investimento baixo
em se pagar. Nós espalhamos TVs por todas as áreas do centro e o mais
importante é que a TV fisicamente foi o conceito de que a comunicação seria
construída por responsáveis em forma de rodízio das próprias áreas. Então,
você inclui o usuário pra poder fazer a comunicação que ele gostaria de
receber. Claro que tem comunicação do comitê de administração, tem
comunicação institucional, mas aí você delega a responsabilidade e aí parte
pra questão empreendedora de cada um dos responsáveis. E a tecnologia foi
simples, né, foi desenvolver um sisteminha fácil que as pessoas iam lá na
estação de trabalho delas mesmas e editavam a sua comunicação, e isso
entra num carrossel de exibição em todas as TVs. Usamos a tecnologia, mas
o grande pulo do gato foi que nós envolvemos o receptor da comunicação na
construção da comunicação.” (EG16)

“(...) nós tivemos a web TV, (...) um processo utilizando design thinking que
gerou a criação de uma TV corporativa (...) totalmente gerado pelos próprios
funcionários. Então, é um conteúdo que os funcionários geram e que foi
pensado pros funcionários que assistem e acompanham a TV.” (EI15)

Na percepção de boa parte dos respondentes, a melhoria do processo de

comunicação com a criação da web TV auxiliou no processo de transformação digital
da unidade de análise:

“(...) na transformação digital a partir do momento que você tá comunicando

melhor, que você tá mostrando pras pessoas que o que tá acontecendo no
banco, na unidade e que aquele conteúdo é gerado pelas pessoas. Eu acho
que gera uma maior percepção da transformação digital e contribui, de certa
forma, pra essa transformação também.” (EI15)

“(...) eu faço uma garagem, eu tenho uma solução, eu aplico e ela gera uma
transformação na forma como eu costumava fazer antes, né, então vamos
voltar para web TV porque é um caso que eu fazia (...) às vezes a
comunicação interna não chegava (...), no e-mail e o funcionário só lia o e-
mail no dia seguinte ou então colocava no portal e não abria, agora na TV é
só estar com o olho aberto, você consegue, a comunicação chega.” (EI1)

Além de melhorias no processo de comunicação do centro de operações,

observou-se, nas entrevistas e documentos corporativos analisados, outras
inovações contributivas do intraempreendedorismo para a transformação
digital (TD):

“Eu acho que o intraempreendedorismo gera a transformação digital, no

sentido de que, por ele gerar uma mudança na mentalidade das pessoas,
uma mudança de cultura, ele acaba gerando essa transformação digital. (...)
ele faz com que as pessoas busquem conhecer mais sobre tecnologia, sobre
as mudanças do mundo e faz com que as pessoas gerem ideias, ações, criem
ações que vão promover essa transformação digital.” (EI15)
 84

“(...) a gente fez uma garagem para identificar as dores do centro de

operações. Então, a gente identificou várias a partir de entrevista de
acompanhamentos né, do trabalho para ver o que dava para melhorar, onde
que o calo tá apertando, no centro de operações, e daí a gente elencou isso,
apresentou para o comitê e daí o comitê do centro de operações, definiu quais
eram os projetos que tinham prioridade para tratar. (...) A gente percebeu que
o vídeo é algo que espalha muito fácil pelo WhatsApp e que melhora a
comunicação do centro, a gente consegue passar as informações de uma
forma mais lúdica ao invés de um e-mail escrito, as pessoas não dão muita
atenção, sabe. Então, a partir daquele vídeo que a gente fez, a gente
começou a fazer outros relacionados desde um tutorial para um colega novo
uma coisa simples ali, até um vídeo para um correspondente bancário. (...)
porque os nossos primeiros vídeos eram de um celular ou entregando com
celular e daí até que assim alguém pensou ou a gente mesmo pensou: ‘Cara
se gente faz isso com celular, imagina se o que a gente faria se tivesse um
estúdio de TV legal?’” (EI1)

“Eu consegui, mesmo sem conhecimentos mais profundos de internet, de

Excel, de SAS, dar ideias que foram aproveitadas pra que fossem criados os
primeiros check lists. Mesmo não tendo conhecimento nenhum de liberação,
a gente conseguiu trabalhar na questão da liberação, fazendo sugestões
padrão pro trabalho. (...) Muitas vezes a gente faz garagens aqui pra
garagens pra apresentar o design thinking, metodologia ágil pros funcionários
e um dos pontos gostosos é aquela apresentação que tem no final dos
pitches.” (IE2)

“Toda vez que a gente constrói uma ferramenta que aumenta a produtividade
do cara em três vezes, ou faz o cara não errar, né, isso já é uma
transformação. (...) é uma ferramenta bastante antiga e a gente fez uma
proposta de transformar ela pro ambiente web, né, de modo a não só permitir
que qualquer funcionário acesse, mas também integrar com o banco de
dados de modo que você possa salvar as suas respostas, consultar de outro
lugar, né. A ideia é que a gente automatize algumas das perguntas trazendo
os dados do sistema (...).” (EC4)

“Então, a gente foi meio que obrigado a desenvolver muita coisa de forma
caseira para dar conta até da quantidade de processo que a gente tem feito
hoje. (...) Ou a gente desenvolvia alguma ferramenta local, trabalhava em
questão de inovação, melhoria do processo ou a gente é engolido pelo
processo. (...) a partir do momento que começou a desenvolver e começou a
fazer coisas diferentes tivemos oportunidade até de trazer novos processos
aqui para dentro (...) os nossos funcionários têm apoiado o desenvolvimento
de relatório para sede, a gente tem ajudado não só na unidade. Ultimamente
com a nossa equipe de eficiência (...) a gente tem fornecido, inclusive,
ferramentas e material para as diretorias (...) a equipe de inovação está
responsável hoje por desenvolver scripts, elaborar roteiro e fazer os vídeos
que a gente encaminha para apoio; tutoriais para os correspondentes
bancários.” (EG5)

Para tanto, na visão de mais da metade dos entrevistados, foi fundamental o

suporte gerencial fornecido para inovação intraempreendedora (IE) e para a
transformação digital (TD):

“(...) acredito que o comitê do centro de operações é aberto para

implementação de novas ideias, muito aberto mesmo. Então, dá o suporte,
patrocina... e dá o patrocínio para que pessoas saiam do seu ambiente
tradicional de trabalho pra ir pra uma sala e pensar numa solução. Então, eu
 85

acredito que isso é um suporte muito positivo, é um apoio muito positivo e as

pessoas se sentem encorajadas a dar ideias, a participarem desses
momentos de imersão, justamente porque tem esse patrocínio.” (IE15)

“(...) a gente acaba tendo bastante suporte. Então, se a gente tem uma
sugestão de melhoria de um processo, a gente dá essa sugestão. O pessoal
desenvolve uma ideia, passa pro gestor do produto, (...) tentando buscar
aquela implementação.” (EC14)

“(...) foram pequenas ideias que viram realmente soluções, tecnologia, coisas
que melhoraram nosso processo. Todo mundo, por exemplo, ia para direita
aí o cara falava: ‘por que que a gente não vai pra esquerda?’. E isso foi ouvido
pela administração e todo mundo percebeu essa diferença, né, no processo,
na agilidade.” (EC12)

“O que eles têm feito é suporte como, como esse daqui, (...) ambiência, salas,
(...) inclusive teve um projeto que eles viajaram e foram até um produtor rural
para fazer o trabalho. Então, teve todo deslocamento, teve o abono do
trabalho fora da empresa, (...). Então tem todo um suporte pra que realmente
o projeto ande, tanto financeiro ali no caso de você comprar materiais. Nós
temos aqui o núcleo de inovação e tudo o que eles precisam, a gente aloca o
orçamento, cursos, cursos inclusive contratados, cursos fora que não são da
prateleira.” (EC13)

Com o suporte gerencial percebido pelos entrevistados, aumentou-se

substancialmente a capacitação para inovação no centro de operações com
treinamentos específicos voltados para melhoria dos processos, inclusive com
uso de metodologias ágeis, conforme relatado pelos respondentes:

“Criar e inovar e trazer coisas novas não foi fácil, precisa de capacitação,
precisa de participação de pessoas com perfis diferentes, precisa do
contraditório.” (EG16)

“Sim teve um tratamento de Lean Inception esse ano passado (...) Design
Thinking, também teve alguns treinamentos já, inclusive com pessoal do
núcleo de inovação passando para a gente o que eles sabem também.” (EC7)

Os treinamentos recebidos, na percepção dos entrevistados, são adaptados à

realidade operacional do centro de operações e às necessidades dos usuários
visando melhorar os processos, inovar e criar novas ferramentas ou aplicações
digitais:

“Eu recebi um treinamento em método ágil, em scrum. E ali na minha equipe

a gente tem um kanban, um grande ali com as aplicações. Eu tinha um
kanban analógico, agora a gente conseguiu desenvolver um kanban digital
ali, um dos meninos desenvolveu pra gente. E a gente tenta trazer porque é...
todo treinamento, toda metodologia é bastante acadêmica, né. (...) Então a
gente adaptou muita coisa do scrum e dos métodos ágeis pro
desenvolvimento ali na equipe. Então, a gente tem algumas aplicações que a
gente tá desenvolvendo que a gente usa o conceito de sprint, a gente tem
alguns PO’s que estão soltos pelo centro.” (EC8)
 86

“Tem alguns funcionários do prefixo que fizeram treinamento em Six Sigma.

A gente usa daí técnica de Six Sigma para desenvolver as métricas e cálculo
de amostragem, cálculo de média para definição de expectativa de que a
gente espera de produtividade.” (EG5)

“Resultado concreto, (...) foi lá identificou uma necessidade que era muito
relatório, foi lá fez um curso que o pessoal faz relatório. Simples assim. Na
realidade, a gente deu a possibilidade deles criarem infinitos relatórios da
maneira que eles quiserem(...) se hoje dormir e amanhã ele pensar numa
consulta que ele nunca tinha parado pra pensar, ele tem a capacidade, ele
tem o ferramental pra construir por ele mesmo aquele resultado.”(EC4)

Por meio do suporte gerencial e dos treinamentos proporcionados, fica

evidenciado também, para os entrevistados os estímulos e incentivos para o
desenvolvimento do intraempreendedorismo (IE) e para o processo de
transformação digital (TD), com 100 quotations (citações) e grande densidade, com
8 codes (subcódigos) de ligação. Conforme a percepção dos respondentes, a cultura
de inovação, os novos comportamentos e experiências dos usuários, o maior apoio
para geração e implementação de ideias, programas e ações de reconhecimento
intraempreendedor (IE), a criação do núcleo de inovação e a liderança
intraempreendedora (IE) são destaques, conforme se observa na Figura 17:

Figura 17: Incentivos e estímulos potencializadores do IE e da TD

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

“(...) o intraempreendedorismo tem sido muito incentivado na nossa unidade,

também é muito incentivado aí no centro de operações em Curitiba, no
sentido de colocar o usuário, operador final, né, o executante do processo
como responsável pelo todo e também por proporcionar novas... novas
experiências e novas formas de executá-la. (...) Nós temos programas de
reconhecimento local, feitos aí pra poder estimular, a gente usa as verbas
das nossas equipes de ECOA pra poder condensar e reconhecer essas
pessoas; também essas pessoas que sejam do núcleo de inovação, sejam
 87

da TI, que participam e colaboram com as ideias, elas são sempre muito bem
vistas pra processos de ascensão, pra processos de capacitação.”(EG16)

“Hoje, no centro de operações, nós temos o núcleo de inovação, que é uma

possibilidade da pessoa intraempreender, trazer uma ideia ou mesmo
trabalhar junto a um grupo de pessoas pra resolver um problema, então já é
um estímulo.” (EI15)

“Deu autonomia, relatórios. Então, olha só, foi um ganho assim extraordinário.
(...) a gente criar os relatórios e poder focar em uma implementação ali de
uma ferramenta mais complexa, de um desenvolvimento propriamente dito.
Deu autonomia pros gerentes, né, pra eles fazerem as consultas que eles
quiserem, e tal, né. E também inseriu eles na cultura digital. A gente sempre
fala: ‘Cara, isso aqui vai ser o português do futuro’. Você entrar no banco de
dados, pegar uma informação, cruzar com uma outra informação. ‘Ah, eu
quero saber quantos dias os meus funcionários trabalharam esse mês’. Você
entrar num banco de dados, fazer uma seleção lá: ‘Ah, agrupe dia, some o
número de linhas que cada funcionário aparece aqui’. Isso vai se tornar uma
coisa meio básica. Então, insere eles no processo, muitos ficaram animados
de querer aprender mais né.” (EC4)

“Pra estimular (...) Tem-se falado muito de UX, né, User Experience pra a
gente entender o que que o usuário precisa, o que que vai ser melhor pra ele,
né. Quem desenvolve softwares geralmente gosta desse tipo de assunto, né.
E eu vejo lá muitas vezes o pessoal no Connections também, não só no
fórum.” (EC7)

Existem programas institucionais e locais para geração de ideias na empresa,

com reconhecimento e implementação das melhores soluções como observado por
grande parte dos entrevistados:

“(...) eu vejo que a gente tem muito incentivo no banco como um (...) o game
desenvolver depois teve a Start Se.” (IE3)

“(...) o próprio programa de valorização que teve ajuda do núcleo de design

(...) o banco com todo tem o programa de geração de ideias.” (IE1)

“Recentemente, a gente teve alguns, vou chamar aqui de concursos,

concursos de ideias, e que as ideias mais interessantes foram levadas aí até
executivos. A gente teve um colega aqui que levou uma ideia, (...) Era (...)
check list web (...) eu até dei uns pitacos no meio do desenvolvimento e tal.
Eu vejo esse tipo de ação como um incentivo ao intraempreendedorismo.”
(EC8)

E com os resultados positivos do núcleo de inovação, a empresa decidiu por

expandir para outras unidades do país os núcleos de inovação, fazendo a difusão da
estrutura e metodologias aplicadas, conforme relato do gestor entrevistado:

“A diretoria, por exemplo, criou centros de inovação, (...) núcleos de inovação

em todos os centros de operações. Então, hoje (...) já são 13 centros de
operações na diretoria; têm outros para virem aí para frente. E em todos eles
têm esse incentivo para criar um núcleo de inovação para que se tenha
incentivo à criação, à ideia.” (EG5)
 88

Entretanto, muitas barreiras à inovação intraempreendedora (IE) ainda são

percebidas pelos respondentes no processo de inovação da empresa, sendo que na
análise de dados, apurou-se 80 quotations (citações) e grande densidade com
vinculação de 14 codes (subcódigos). Dentre as principais citações, destacam-se:
Barreiras culturais; poder e/ou preservação da função; falta de tempo para geração e
implementação de ideias intraempreendedoras (IE); burocracia excessiva interna e
falta de mão de obra e conhecimento técnicos específicos em TI, conforme descrito
na Figura 18 abaixo:

Figura 18: Barreiras à inovação IE

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

“As barreiras, na minha opinião, principalmente são culturais. De que alguns

líderes ainda têm a ideia de que o empreendedorismo é coisa pra... pra
empresa privada, não uma coisa possível na nossa organização.” (EG16)

“(...) Eu entendo que ainda tem muito silo, sabe. Tem muito... ‘pera aí, essa
ideia é de quem? Ela veio como?’ Ainda tem muita disputa de poder. Eu acho
que tem muito ego. Então, por isso que é tão difícil, por isso que você tem
que ir com muita paciência, com muita insistência, com muito embasamento,
com muito jeito para conseguir.” (EI2)

“Acho que as pessoas ainda estão muito focadas no seu dia a dia de trabalho,
não tem muito tempo pra pensar em novas ideias e não é todo gestor que
libera o funcionário pra ficar um tempo do seu dia pensando num projeto que
vai melhorar a empresa toda, que vai gerar um valor pro teu cliente lá no final.
Eu acho que ainda não tem a cultura, então, não tá muito bem disseminado.”
(IE15)

“Porque aqui é um processo muito burocrático (...) Lógico que no início, aquilo
que eu falei: a gente tem que ir vencendo barreiras, né. No começo não podia
nem falar que tinha um robô, né. Era ‘robô não, robô não pode!’ daí a gente
fazia de conta que não tinha robô.” (EG6)
 89

“Primeira barreira foi a falta de mão de obra qualificada. Tem muitas pessoas
interessadas e poucas pessoas qualificadas para realmente entregar.” (EI1)

“O comitê administrativo, o núcleo de inovação, muitas vezes, eles estão

muito isolados desse processo, entende? Estão isolados desse processo e
não têm o conhecimento técnico, sabe? Então, às vezes, eles estão lá na sala
deles querendo revolucionar o mundo com uma ferramenta que demandaria
um esforço tremendo, mas eles não sabem por que eles não tem o
conhecimento técnico.” (EC4)

Já a liderança intraempreendedora (IE), conforme observa-se na Figura 16,

também apareceu nas entrevistas como indutora do processo de transformação
digital:

“Você tem que mudar a maneira como você enxerga o processo. O gestor
(...), que era o nosso gerente geral anterior, ele foi um cara que revolucionou
o centro (...) porque a primeira coisa que ele falou assim: ‘A gente precisa ter
uma equipe só para desenvolver e fazer relatório e vamos colocar analista
nessa equipe’, né. É um pensamento que os outros gerentes nem tinham,
eles nem chegaram nesse ponto (...) aí o cara, o que que cara fez? Ele pegou,
dos 9 cargos de analista, ele pegou 8 pra botar pra uma equipe de
desenvolvimento, falou: ‘Ó, cara agora vocês fazem o seguinte: vocês
desenvolvem aí, estuda tá, que vocês vão ser os desenvolvedores do centro’.
Pronto! Revolucionou!” (EC4)

“Ainda quando estava o outro gerente geral aqui, que era o gestor (...), ele
percebeu que precisava de mais gente na equipe de TI. E ele acabou, se eu
não me engano, ele eliminou uma vaga de gerente de setor para criar duas
de analistas. Foi até por isso que eu e o intraempreendedor (...) viemos, que
não existiam nossas vagas. E é muito difícil você ver esse tipo de atitude, né.
Isso é porque, geralmente, ele teve essa gestão de pensamento
intraempreendedor, verificando que teria maior ganho pro centro ter dois
analistas a mais na equipe de TI, do que ter um gerente de setor.” (EC7)

Em relação à inovação não tecnológica, na visão dos entrevistados, ela tem

grande influência nos processos da empresa e está ligada à simplificação de
procedimentos e rotinas operacionais, mudanças comportamentais e novas formas de
execução do trabalho, visando melhorar e agilizar os processos de análise de crédito:

“(...) os momentos que tivemos debruçados sobre os processos, sempre

foram no sentido de avançar, criar atalhos, construir pontes para que o
usuário tenha uma experiência melhor e que o nosso final do banco, aí
incluindo a agência, percebam que o processo mudou, (...) não
estruturalmente falando em matéria de tecnologia, porque ela já existia e
continua sendo utilizada, mas mudou no sentido de que foram criados alguns
mecanismos para que a velocidade fosse maior e qualidade também
permanecer em alta.(...) Eu diria que a principal inovação que eu percebi foi
o jeito das pessoas repensarem a sua forma de trabalhar como um todo e
sua postura em relação ao trabalho.” (EG16)

“Eu vejo mais as mudanças de comportamento, né, e nem tanto a mudança

tecnológica porque, como eu te falei, ali no centro de operações, a gente nem
sempre tem como sugerir uma mudança num processo ou aquisição de uma
 90

ferramenta nova, uma inteligência artificial que vai mudar ali a forma como é
feita a análise de uma operação.” (EI15)

“(...) não foi algo que a gente apresentou a proposta, a solução, (...), não
apresentou solução tecnológica a partir do centro de operações. Ele não
mudou o sistema de operacional, não mudou a norma, mas o documento ou
aquilo que a gente mostrou de melhoria foi aplicado e foi o processo, foi
simplificado, isso gera muito resultado.” (EI1)

“Assim, existe uma discussão antiga que é a inovação, depende de

tecnologia? A resposta formal seria não. Você, teoricamente, consegue
dissociar uma coisa da outra (...) Você pode inovar, por exemplo, melhorando
um processo. (...) você pode chegar assim e falar: ‘Ó, esse documento não
precisa passar por esse cotovelo aqui, pode ir direto pra cá’. É uma inovação
que não depende de tecnologia. Ou você pode olhar pra um processo e falar
assim: ‘Ah, por que que ao invés de uma equipe fazer cada etapa, as duas
esquipes não fazem tudo?’. Esse tipo de inovação existe.” (EC4)

“O que a gente tem percebido mais é esse segundo: eu tenho uma

necessidade e eu busco uma inovação para eu poder melhorar e ganhar
agilidade.” (EC13)

Por fim, a rede ainda traz a percepção dos entrevistados em relação ao

tratamento de falhas ou erros e tolerância aos riscos inerentes à ideação e
implementação de inovações na empresa. De acordo com a maioria dos
respondentes, a empresa, institucionalmente, ainda apresenta rigidez na aceitação de
erros e no tratamento de falhas, assim como na aceitação de riscos:

“Isso é um tabu na nossa empresa, quando se fala que o erro é permitido, né,
que o erro é desejado, tem que errar rápido pra poder consertar logo, isso
por mais que se detalhe, na prática, nós temos ainda uma cultura muito rígida
em matéria de como eu trato o erro dentro do processo. (...) Porque o discurso
da organização por vezes é ‘erre, erre rápido pra gente consertar’, mas
quando o erro acontece vale o que tá escrito. Então aí é... na minha opinião,
é uma dicotomia.” (EG16)

“Eu ainda acho que a empresa é muito conservadora. Eu acho que o censo
de errar/aprender e construir, né, e você errar de novo e aprender, e melhorar
até você construir a solução que você quer, ainda isso não tá muito
disseminado na cultura da empresa, principalmente dos gestores. Nem toda
falha que aparece num processo, numa implementação, nem toda falha é
usada como feedback, como input pra aquela melhoria. Às vezes, eu percebo
assim que erramos nisso, então, matamos toda ideia. E aí vamos continuar
fazendo do jeito antigo. Ainda, eu acho que é um caminho pra se percorrer,
pra se melhorar no sentido de você pegar aquela falha e utilizar como
melhoria daquele processo. (...) não é permitido muito assumir muitos riscos
em ideias inovadoras. Então, muito ainda controlado, muito ainda no universo
das melhorias” (EI15)

Porém, os respondentes entendem que, no núcleo de inovação, vinculado à

unidade de análise, a tolerância a erros, falhas e aceitação de riscos é maior, em
decorrência da metodologia de trabalho aplicada no processo inovativo:
 91

“Erros acontecem, vamos recomeçar, refazer, porque a forma com que

estruturou o núcleo é para ser rápido, são garagens rápidas, dez dias, uma
semana. (...) A vantagem de se trabalhar com método ágil é que você é
rápido, meio batido isso, mas assim o erro ele não pode ser visto como algo
negativo e assim, quando tem um núcleo de design em que você, quem tá
colaborando, os participantes se sentem seguros, que eles sabem desde o
começo que eles podem errar, que eles não precisam, assim se vai ser
aprovado ou não a ideia, isso, lógico que vai trabalhar para ser aprovado,
mas não vai, eles não vão ser taxados de incompetentes porque eles erraram
ali naquele momento, é um ambiente seguro para errar.” (EI1)

“Nessa ferramenta o que que eles fizeram: vamos utilizar o conceito de

Sprint, vamos fazer Sprint por Sprint, durante duas semanas bem direitinho,
e vamos fazer as reuniões direitinho. Isso foi muito bom, porque eles pegaram
uma PO (...) a PO ela não é de desenvolvimento de software, ela é da
operação, então, ela traz os problemas de lá, ela conhece os problemas, ela
é bem comunicativa. A gente escolheu a dedo mesmo. Isso ajudou a gente a
não errar. Nossos erros não durariam muito, sabe. Se fosse errar, demora
duas semanas no máximo o erro, não vai demorar seis meses para resolver.
Isso é muito bom, muito bom, deixou muito dinâmico.” (EC7)

“(...) não quer dizer que você correndo mais risco que você vai perder mais.
Tem essa possibilidade sim, que a gente declara para o funcionário que ele
pode correr o risco desde que seja um risco aceitável e que a gente tem a
condição de mensurar e avaliar.” (EG5)

“Sim. Mais do que no passado. É tudo uma questão de referencial, né. Como
eu te falei, se eu olhar para o passado quando a gente, quando a gente tinha
pouquíssima abertura, hoje eu acho que sim. Dá pra assumir os riscos muito
bem pensados porque a gente tá no mercado que movimenta muito dinheiro
e tal. Riscos pequenos e muito bem calculados eu vejo sim possibilidade de
assumir. Assumo alguns na minha equipe, inclusive.” (EC8)

4.1.3 Sobrevivência

Figura 19: Sobrevivência

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

 92

A Rede Sobrevivência foi estruturada conceitualmente com base nas ações de

intraempreendedores (IE), de sua alavancagem à transformação digital (TD) e a
geração de resultados para a instituição financeira, visando sua perpetuidade no
mercado. Ela possui associação com 13 codes (subcódigos), sendo que 10
apresentaram maior quantidade de quotations (citações). A exemplo da Rede
Mudança no mundo, a Rede Sobrevivência tem ligação forte com a agilidade na
consecução dos processos, melhoria da eficiência operacional, resultado e
produtividade e redução do tempo de trabalho, todos ligados à transformação
digital (TD) e com mais de 50 quotations (citações). Esse fenômeno pode ser
consequência das inovações contributivas e colaborativas do
intraempreendedorismo (IE) para a transformação digital (TD) por meio da
digitalização e digitização, objetivando também a simplificação de processos pela
transformação digital (TD).

“(...) o núcleo de inovação nos ajudou muito no sentido de que é preciso ouvir
mais representantes, mais perfis diferentes pra poder encontrar as
oportunidades. Então, o núcleo foi muito atuante no sentido de entrevistar,
fazer entrevistas durante as garagens. (...) um dos trabalhos do grupo de
inovação aí foi trabalhar a comunicação. Então a comunicação melhorou
muito depois que o núcleo de inovação desenvolveu a metodologia web TV,
que funciona muito bem.” (EG16)

“(...) lá no núcleo de inovação, a gente não trabalhava assim com banco de

ideias, a gente trabalha com problemas. Então, a gente recebia um problema,
a partir desse problema era gerado ideias dentro de uma sala com
metodologia (...) utilizando design thinking, utilizando outras metodologias,
(...) quando saía alguma coisa que era possível implementação nessa jornada
de design thinking, era divulgado através do portal da unidade, o próprio
comitê reunia os funcionários de determinada área e dizia: ‘Ó, estamos
implementando tal coisa’, ‘Está indo pra teste tal coisa que foi pensada aqui
pelos funcionários’,(...) a partir do momento que você tem uma necessidade
de oferecer crédito, né, numa análise de crédito mais ágil, mais rápida, vai
ser inevitável, se tornou inevitável você não digitalizar os processos. Então,
esses processos, eles foram digitalizados (...) ao longo do tempo e há
sugestões para melhorar ainda mais essa digitalização, inclusive com leitura
de documentos automatizada, por OCR, com APR e por Inteligência Artificial.
Então, foi identificado essas oportunidades a partir do momento que
precisávamos agilizar ainda mais a entrega das análises de crédito.” (IE15)

“A gente tem uma equipe que a gente chama de equipe de padronização, que
é uma das responsáveis nas áreas hoje por coletar sugestões dos colegas,
dos funcionários, eles além de atualizar normativo, atualizar o check list web,
(...) eles também tem esse papel que é coletar sugestões, ou eles mesmos
em conjunto trazerem sugestões pra mudança de processo, né, para gente
buscar essa transformação. (...) Primeiro a questão da agilidade. Como eu te
falei, quando eu trabalhava com papel: pensa atender um centro, atender o
país inteiro tendo que receber documento físico, tá. Então, quando você
digitalizou o documento já cortou um espaço grande de trânsito, né. A gente
 93

consegue ter a informação na mão e tendo acesso rápido a ela e ser muito
mais ágil na resposta ao nosso demandante, na resposta ao cliente.” (EG5)

“(...) a equipe de padronização, que é uma outra equipe (...), que apoia a
realização aí. É uma equipe que acata as ideias também de todo mundo para
melhoria de ferramenta.” (EG6)

“(...) abertura de conta digital hoje que o cliente faz direto pelo App (...) é o
programa para indenização por perdas agrícolas que a gente tá fazendo aqui
acabou de ser desenvolvida uma forma do cliente acionar o este programa
pelo App do banco. O que até pouco tempo atrás, ele tinha que juntar
documentação, levar na agência que acionava um perito, perito tinha que ir
lá fazer a fiscalização para depois subir a demanda. Hoje o cliente faz
acionamento direto no celular, cai aqui para minha equipe, que já aciona o
perito por aqui mesmo, e o perito só vai na agência levar documentação.
Então, assim, a gente cortou vários caminhos. Então, a digitalização ela tem
velocidade, ela corta caminhos e nesse ponto a gente consegue simplificar
de forma a reduzir o trabalho dos nossos parceiros, reduzir o trabalho do
nosso próprio cliente quando ele vai surgir com a demanda para a gente.”
(EG5)

“(...) é difícil mesmo que uma pessoa de fora entenda a nossa necessidade.
Então, o desenvolvimento aqui interno ele foi muito mais eficiente. Porque ela
foi desenvolvida com a ideia das pessoas aqui, atender às necessidades aqui
e a partir do momento que eu preciso de uma manutenção, tá aqui.” (EG6)

“Sem dúvida alguma. Novamente, as pessoas, a partir do momento que o

núcleo veio, ele trouxe uma forma mais elaborada de se pensar. As pessoas
até então eram intraempreendedoras, porém sem ferramentas. E aí
novamente, ia pelo feeling (...). E quando eu passo a ter conhecimento de
ferramentas eu consigo fazer com que o processo... Eu já consigo partir de
um momento adiante, eu já antes mesmo, eu já testo a viabilidade delas no
projeto inicial pra eu chegar com uma proposta mais madura. (...) Sem dúvida
alguma porque aí eu tenho ferramentas pra de fato chegar mais próximo do
necessário, daquilo que traga maior ganho.” (EG6)

“Aquilo que era papel, manual, analógico e que foi transformado com simples
inovações ou com aplicação tecnológica, ou seja, digitalização de processo.
(...) Que benefícios? É o ganho de agilidade, ganho pro cliente também né,
tempo pro cliente também foi feito muito mais rápido, o cliente recebe muito
mais rápido, né, o instrumento de crédito (...) as agências é muito mais rápido
também o processo pra despachar, né. Cliente também, né, a satisfação do
cliente também” (EC9)

“Eu acho que as principais foi... a identificação foi feita principalmente pelas
sugestões dos próprios usuários das ferramentas, de quem tá fazendo o
processo, acabava sugerindo essas melhorias, (...) no nosso processo. E a
partir daí identificado como efetivamente fazia aquilo, como botar em prática
aquela sugestão aí entrava mais o núcleo de inovação pra viabilizar isso, né.”
(EC14)

Os entrevistados também entendem que a adaptação às mudanças,

decorrentes da transformação digital (TD), é fundamental para a continuidade dos
processos e da empresa:

“(...) algumas coisas a gente consegue fazer sem programação, mas, por
exemplo, esse do check list web, a gente depende de programação, a gente
 94

fez um outro que é a ferramenta de facilitação do centro de operações, que é

uma página web dentro do nosso portal que é via Word Press mesmo, então,
a gente mesmo conseguiu colocar em prática, que foi um grupo de 10
funcionários que foi pensado um portal para facilitar e diminuir (...) de uma
forma mais simplificada e mais rápida as análises de operações (...) para
ganhar tempo (...) foi analisado as principais diligências e foi feito esse
apanhado.”(EC4)

“ (...) quando você transforma essas pessoas através de um programa de

intraempreendedorismo, por exemplo, ou ela tem a possibilidade de trabalhar
uma ideia de intraempreendedorismo e gerar uma solução, acho que ela se
torna mais aderente à transformação digital e começa a entender mais sobre
essa transformação digital e que isso é muito importante pra continuidade da
empresa.” (EI15)

O engajamento decorrente dessa transformação das pessoas, poderá motivá-

las para ações inovadoras em transformação digital (TD), promovendo, com o
suporte da empresa, inclusive, novos ambientes de inovação e um novo sentido
para o trabalho, conforme os relatos dos entrevistados:

“Depois vem o ganho da eficiência, porque isso é, quando a gente tem uma
equipe que trabalha direito, que está engajada, a eficiência melhora, o clima
melhora, a gente consegue fazer mais e de uma forma mais leve.” (EI1)

“ (...) a ferramenta de facilitação, que foi que também nasceu dos colegas (...)
foi um grupo de colegas que parou pra pensar, teve uma garagem parou para
pensar ‘opa, a gente precisa fazer alguma coisa, porque senão a gente não
vai dar conta de atender todo mundo com a demanda que a gente tem. Vamos
fazer alguma coisa que vai ajudar o nosso trabalho.’” (EI3)

“O local que nós estamos, nós estamos num estúdio de gravação. Até então,
eu nunca imaginaria que uma empresa igual à minha teria um estúdio. Pra
quê? Pensando não só no cliente interno quanto no externo. Então, você tá
desenvolvendo talentos, né, habilidades pro funcionário que teoricamente
não teriam nada a ver com o nosso trabalho, mas tem tudo a ver com o
mundo, com o intraempreendedorismo, com a transformação digital. A
empresa apoiou essa ideia, comprou a ideia e não só comprou, mas ele tem
usado essa ideia.” (EC12)

“(...) a inovação, pra mim, eu comento muito com a turma aqui, é um vírus,
um vírus do bem. Ela promove nas pessoas o resgate do sentido do trabalho,
do sentido de pertencimento, da sua importância pra fazer a diferença no
resultado, e começam a se enxergar mais úteis. Esse pra mim é o principal
ganho quando se fala em inovação e criatividade, núcleo de inovação, é que
as pessoas são contaminadas por ferramentas modernas e práticas que
ajudam a despertar o empreendedorismo nela e fazer com que a empresa
atinja os seus objetivos de uma forma mais sustentável.” (EG16)
 95

4.2 OBJETIVOS

Nesse subcapítulo, são apresentadas as análises de resultados, após

interpretação das Redes, com o intuito de responder aos objetivos específicos da
pesquisa.
O primeiro objetivo específico do estudo foi descrever a transformação digital
gerada por inovações em digitalização e digitização em uma instituição
financeira. Partindo da apresentação interpretativa das Redes, dos dados colhidos
das entrevistas e dos documentos corporativos analisados, constatou-se que os
processos operacionais, a exemplo do processo de análise de operações de crédito,
historicamente eram manuais, analógicos, com trânsito (fluxo) e manuseio de papéis.
Nesse sentido, o diagnóstico preliminar sobre a transformação digital (TD) em
processos, mais especificamente no que se refere à digitalização e digitização, ainda
está em desenvolvimento na unidade de análise, mas evoluiu significativamente
desde a implantação do núcleo de inovação nos últimos cinco anos.
Com a criação do núcleo de inovação e após uma sondagem cultural para
identificação de talentos e habilidades, a unidade de análise partiu para a identificação
dos problemas operacionais que mais afetavam o centro de operações sob a ótica de
eficiência operacional. Uma vez identificadas as deficiências operacionais, ou seja,
processos que necessitavam de melhorias, e, com base nos talentos e habilidades já
identificados, o núcleo de inovação montava equipes ou squads, conforme Ciriello e
Richter (2015), para realização de garagens de ideias, visando construir soluções a
partir de diagnósticos, ideação, prototipação e testagem, com apresentações (pitches)
e validação do Comitê de Administração da unidade de análise antes da
implementação.
Uma vez validadas as ideias, eram geradas as inovações necessárias,
preferencialmente, com participação dos idealizadores do projeto, visando reconhecer
a ideia intraempreendedora. Essa gestão estruturada dos processos de inovação e do
trabalho em equipe tem amparo teórico em Godoy e Peçanha (2009), sendo que as
inovações geradas na unidade de análise foram majoritariamente dedicadas à
melhoria e fluxos de processos operacionais para análise de crédito. Após analisar o
primeiro projeto desenvolvido pelo núcleo de inovação, que foi a web TV, visando
melhorar o fluxo de comunicação da unidade de análise, percebeu-se uma inovação
incremental importante pelo pesquisador, utilizando-se conceitualmente os
 96

entendimentos de Freeman (1997), Tigre (2014) e Tidd e Bessant (2015), pois a

ferramenta de comunicação criada alterou significativamente a comunicação interna,
disseminando a cultura de inovação, como preceitua Das (2003), conectando
efetivamente todos os andares e setores vinculados à unidade de análise, com
participação direta dos funcionários no compartilhamento das notícias e informações
que circulam ou são veiculadas on-line, fomentando uma rede colaborativa de
comunicação, inclusive para divulgação de boas práticas operacionais,
compartilhamento ideias (BRUNO-FARIA e FONSECA, 2014), programas de
reconhecimento interno, capacitações e treinamentos e resultados da unidade. Outra
inovação incremental foi a criação de um estúdio de gravação dentro da unidade de
análise com apoio de parceiro comercial, para criação de tutoriais e vídeos para
correspondentes bancários (COBANS) e treinamentos virtuais, com possibilidade de
compartilhamento em ferramentas corporativas (ambiente web) e canais sociais, a
exemplo de WhatsApp.
Além da criação do núcleo de inovação, outra questão fundamental para o
processo de transformação digital relacionado à digitização e digitalização dos
processos, foi a criação de uma equipe de desenvolvimento tecnológico, com
formação em TI, denominada de equipe de eficiência, e que atua em conjunto com o
núcleo de inovação, a equipe responsável pela criação. Uma complementa o trabalho
da outra, promovendo o espírito empreendedor em rede, conforme Boksjo e Delin
(1991). Por meio da atuação em conjunto, o núcleo de inovação e a equipe de
eficiência desenvolveram ferramentas tecnológicas de busca e captura de dados,
relatórios, automatizaram pesquisas de apoio para o processo de análise de
operações de crédito, reduzindo substancialmente o tempo das referidas análises,
agilizando os processos e aumentando a eficiência operacional na empresa. Essa
transformação digital relacionada aos processos potencializou a capacidade de
absorção de mais processos para o centro de operações, fazendo com que este
centralizasse boa parte das análises de operações de crédito rural no Brasil, sem
aumento de estrutura física ou mão de obra.
Ainda, com a aplicação tecnológica desenvolvida para apoio da digitização e
da digitalização de documentos, reduziu-se exponencialmente o fluxo de papéis entre
a unidade de análise, agências e correspondentes bancários (COBANS), alterando
sensivelmente as rotinas operacionais, que passaram a ser 100% digitais, ou seja,
sem trânsito de documentos. Portanto, a transformação digital gerada pela aplicação
 97

tecnológica em digitalização e digitização de processos contribuiu para a melhoria e

aumento da produtividade das análises de operações de crédito, com ganhos
significativos em indicadores de agilidade e tempestividade, como se observa nos
relatórios gerenciais gerados na unidade de análise, mitigação de risco, uma vez que
reduziu a falha humana e padronizou o processo, melhorando a compliance e a
eficiência operacional.
Mas a evolução das aplicações tecnológicas e melhoria dos processos da
unidade de análise foram possíveis somente após a realização de treinamentos e
capacitações, bem como garagens e oficinas de inovação promovidos pelo núcleo de
inovação. Em relação aos treinamentos, somente em 2019 foram promovidas oito
capacitações, com uso de metodologia ágil – Design Thinking, conforme Brown (2008)
e Dolata e Schwabe (2016), sendo quatro internas e quatro externas, conforme dados
secundários obtidos da instituição financeira (2020). Isso auxiliou na disseminação de
conhecimentos relacionados à inovação em processos, visto que os métodos ágeis
aprendidos e capacitações técnicas relacionadas à TI, a exemplo de programação,
foram adaptados para o desenvolvimento de ferramentas tecnológicas (automação),
com ganhos em agilidade e redução do tempo para a consecução das análises de
operações de crédito e processos relacionados, como pôde ser diagnosticado na
apresentação dos dados primários. Já em relação às garagens e oficinas de inovação,
um total de doze foram promovidas e implementadas pelo núcleo de inovação entre
2018 e 2019, e cerca de vinte projetos estão em andamento, desde 2019, com objetivo
acelerar os processos inovativos ligados à digitização e digitalização, auxiliando a
transformação digital da unidade de análise, conforme dados secundários obtidos da
instituição financeira (2020).
O segundo objetivo específico foi identificar as práticas de incentivos e as
barreiras ao intraempreendedorismo em uma instituição financeira. Além da
análise da Rede inovação na empresa envolvendo os temas, optou-se pela
estratificação do conteúdo em subcódigos visando aprofundar os fenômenos que
afetam de fato o intraempreendedorismo na empresa.
Com relação às práticas de incentivos ao intraempreendedorismo, o
primeiro ponto observado em campo, e por meio das análises de dados das
entrevistas, diz respeito à cultura de inovação, conforme perspectivas de Knox (2002),
Apekey, Mcsorley, Tilling e Siriwardena (2011). Percebeu-se, na unidade de análise,
uma mudança na cultura das pessoas, principalmente nos últimos cinco anos, em
 98

decorrência da necessidade de adaptação e melhoria de processos, uma vez que a

empresa centralizou no centro de operações boa parte das análises de operações de
crédito agrícola do país. Esse fenômeno despertou a necessidade de mudança na
arquitetura de trabalho, visando melhor suporte à estratégia de inovação, conforme
Le Bas e Lauzikas (2010), forma e metodologia de trabalho, visando melhorar o
ambiente de inovação para ideias, encorajando a criatividade e autonomia (MENG e
ROBERTS, 1996) para a busca de soluções. Esse despertar foi impulsionado pela
liderança gestora (PWC, 2016) e situacional de um grupo de intraempreendedores da
unidade de análise.
A partir da liderança intraempreendedora (IE) que apoiou e estimulou a
inovação na unidade de análise, principalmente por meio do aumento da estrutura de
desenvolvimento de aplicações tecnológicas – equipe de TI – e com a criação do
núcleo de inovação, a empresa se beneficiou com a criação de novas ferramentas
tecnológicas aplicadas ao processo de análise de crédito e comunicação, obtendo
ganhos de produtividade, agilidade e redução no tempo das análises de operações,
além de maior autonomia e empoderamento dos integrantes da equipe para sugerir e
agir, na opinião dos entrevistados.
Com maior apoio para geração de ideias e inovações, foram desenvolvidos
programas internos e ferramentas, como: a ferramenta de facilitação do centro de
operações, com objetivo de simplificar e facilitar o trabalho dos analistas de operações
de crédito, trazendo agilidade, redução no tempo de análise e ganho de produtividade;
a equipe padroniza, criada com o objetivo de padronizar os processos sob a ótica de
entendimentos normativos e procedimentos operacionais; o programa de valorização,
criação intraempreendedora de um site com uma campanha de endomarketing sobre
os benefícios que a empresa oferece para os colaboradores, com objetivo de
disseminar também o engajamento e o senso de dono.
Outras ferramentas de trabalho foram construídas a partir do processo
colaborativo (DOUGHERTY, 1989) e do compartilhamento de ideias (BRUNO-FARIA
e FONSECA,2014), visando otimizar fluxos das análises operacionais, a exemplo do
check list web e da comunicação, por meio da ferramenta chat web, canal nos moldes
de mensageria com histórico operacional de demandas, fluxos e atendimentos
relativos à condução dos processos operacionais.
Os intraempreendedores eram estimulados a participar também dos programas
de geração de ideias institucionais, conforme Tigre (2014), hackathon, games de
 99

desenvolvimento de competências e liderança, e por meio das garagens

desenvolvidas pelo núcleo de inovação, com participação ativa dos colaboradores da
empresa, com reconhecimento das melhores ideias, sendo que muitas delas foram
implementadas pelos próprios idealizadores para solucionar deficiências operacionais
e melhorar processos, inclusive com mudanças radicais na forma e nos canais de
comunicação com a criação da web TV.
Com os incentivos e estímulos para intraempreender colaborativamente na
unidade de análise (VIDAS-BUBANJA e BUBANJA,2017), percebeu-se uma mudança
na cultura local, que estava voltada para processo, passando para uma cultura de
inovação, voltada para o “digital”, conforme Kerschberg (2017), e para melhorias de
procedimentos e processos relacionados às atividades laborais do centro de
operações.
Dados secundários obtidos por meio da pesquisa de clima organizacional da
instituição financeira (2020), entre o período de 2016 a 2019, revelam que os
indicadores relacionados às dimensões Autonomia e Inovação saltaram de uma nota
de 3,64 para 4,47, em uma escala que vai até 5 (nível de excelência), sendo a nota
4,5 a desejável pela organização, com aumento expressivo já no primeiro ano de
implantação do núcleo de inovação, ou seja em 2016. Outro indicador que chamou
atenção do pesquisador, foi o relacionado à dimensão Relacionamento entre Colegas,
que no mesmo período supracitado, saltou de uma nota de 4,37 para 4,92, ainda no
primeiro ano de atuação do núcleo de inovação, ou seja em 2016. Esse indicador teve
influência dos efeitos relacionados ao maior apoio para geração, implementação de
ideias e inovações por meio do processo colaborativo, assim como os programas e
ações de reconhecimento das equipes, que também refletiram no indicador
relacionado à dimensão Valorização, com nota saindo de 3,57 em 2016, para 4,47 em
2019, demonstrando a melhoria significativa da valorização percebida pelos
colaboradores. Por fim, o indicador relacionado à dimensão Estilo de Gestão, que
reflete a Liderança, saltou de uma nota de 4,15 para 4,88, no período de 2016 a 2019,
com forte reflexo já no primeiro ano de 2016, quando ocorreu a atuação mais presente
da liderança intraempreendedora (IE).
Já em relação às barreiras à inovação intraempreendedora (IE), observou-
se que, apesar da mudança cultural promovida na unidade de análise, ainda é
perceptível para os entrevistados as barreiras culturais existentes (MENG e
 100

ROBERTS, 1996), principalmente relacionadas ao comportamento, modelo mental e

hierarquia (CAREY, MICHAELIS e COLLIER,1973).
Outro fator verificado em campo, e por meio das entrevistas, está relacionado
à falta de tempo para a geração e implementação de ideias em decorrência do grande
volume de trabalho e dos prazos para suas entregas, apesar do esforço do núcleo de
inovação na promoção das garagens e liberação dos recursos humanos para
dedicação exclusiva nas ações inovativas.
Uma outra barreira evidenciada pelos respondentes e que afeta a difusão e
implementação de boas ideias é a questão do poder, relacionado à função ou cargos
na instituição, visando preservar o “status quo” de alguns setores e pessoas.
Já a falta de conhecimento técnico e mão de obra especializada em TI (RAPPA,
1993) também afeta o desenvolvimento e implementação das soluções tecnológicas
na unidade de análise e pode afetar os resultados já construídos, comprometendo a
eficiência e resultados operacionais no futuro. Somado a isso, ainda existem algumas
evidências de deficiências tecnológicas de sistemas corporativos e excesso de
ferramentas computacionais já desenvolvidas e que requerem manutenção
sistemática.
A burocracia excessiva interna identificada aparece relacionada a normas
internas que devem ser seguidas por razões legais, definidas por órgãos reguladores,
ou razões calçadas em decisões administrativas dos gestores que são responsáveis
pelos processos e que estão relacionadas a compliance. Essa barreira vem se
reduzindo gradativamente, conforme o avanço tecnológico de ferramentas e sistemas,
e isso pode ser evidenciado, por exemplo, na necessidade de assinaturas de contratos
e transações financeiras, que passaram por digitização e, atualmente, são aceitos na
forma digital, com assinaturas eletrônicas e confirmação com uso de senhas.
A falta de engajamento para intraempreender (IE), fica evidenciada
residualmente na unidade de análise e está relacionada ao comportamento de parte
dos colaboradores. Isso é corroborado pelo indicador de Engajamento da pesquisa de
clima organizacional da instituição financeira (2020), o qual revelou que 75,58% dos
funcionários se sentem engajados na unidade de análise.
Já a falta de estímulos para a inovação e para o intraempreendedorismo (IE),
identificada na pesquisa também de forma residual, está relacionada a promoções de
capacitações e experiências externas à organização, com o intuito de trazer uma visão
mais ampla de mercado.
 101

Por fim, ainda é perceptível a carência de patrocínio institucional para

implementação de algumas ideias, haja vista a avaliação do retorno financeiro sobre
o investimento na inovação pleiteada.
O terceiro objetivo específico foi investigar a relação entre transformação
digital (TD) e intraempreendedorismo (IE) em uma instituição financeira. De
acordo com a percepção dos respondentes, a transformação digital influencia o
intraempreendedorismo por meio da geração de ideias para a busca de soluções
digitais:

“Por dentro você tem a transformação digital e essa provocação que nos faz
pra rever os processos, rever o modo de trabalhar, ela estimula, ela provoca
em nós o intraempreendedorismo que, por vezes, pode estar um pouco
enferrujado, um pouco esquecido. Não há como fazer uma transformação
digital se você não tiver um espírito empreendedor muito grande no sentido
de rever e olhar a experiência do usuário, de ver as tecnologias que você tem,
e isso provoca nas pessoas uma reação muito positiva no sentido de
estimular o empreendedorismo.” (EG16)

Outra percepção dos respondentes é que o intraempreendedorismo auxilia no

processo de transformação digital, a partir da mudança de mentalidade e da mudança
de cultura, com aprofundamento do conhecimento tecnológico existente para geração
de ideias e criação de soluções digitais, conforme Kerschberg (2017):

“Eu acho que o intraempreendedorismo gera a transformação digital, no

sentido que, por ele gerar uma mudança na mentalidade das pessoas, uma
mudança de cultura, ele acaba gerando essa transformação digital. (...) ele
faz com que as pessoas busquem conhecer mais sobre tecnologia, sobre as
mudanças do mundo e faz com que as pessoas gerem ideias, ações, criem
ações que vão promover essa transformação digital. (...) quando você
transforma essas pessoas através de um programa de
intraempreendedorismo, por exemplo, ou ela tem a possibilidade de trabalhar
uma ideia de intraempreendedorismo e gerar uma solução, acho que ela se
torna mais aderente à transformação digital e começa a entender mais sobre
essa transformação digital e que isso é muito importante pra continuidade da
empresa.” (IE15)

Constatou-se que há uma relação de interdependência entre a transformação

digital (TD) e o intraempreendedorismo (IE), bem como uma complementariedade,
impulsionadas pela necessidade de evolução e inovação de ferramentas e canais
tecnológicos que satisfaçam as demandas de clientes e melhorem os indicadores de
resultado e eficiência operacional, a exemplo de agilidade e redução do tempo de
resposta:
 102

“A transformação ela acontece a partir dessas ideias. Como eu falei: eu

preciso de gente aqui dentro, eu preciso de gente na empresa pensando e
sugerindo e trazendo ideias e propostas de melhoria, de inovação. E isso
precisa da transformação digital, na verdade um depende do outro, né. Quase
que uma dependência. (...) Se eu não pensar em algo novo, né... numa
transformação digital, aí de ter um canal em que eu consiga ir direto no
cliente, ou que o cliente consiga vir direto aqui, né... nós não vamos avançar.
Então, por mais que eu tenha esse desejo de desenvolver e de melhorar, se
eu não tiver um aparato digital que me dê esse suporte, a gente não vai
conseguir caminhar muito. Então, eu preciso desse aparato, preciso desse
desenvolvimento de ferramentas e canais que me supra essa necessidade,
que é o que vai dar satisfação do cliente, vai diminuir o prazo do tempo de
resposta, do tempo de análise e eu vou conseguir inclusive na visão de
capacidade, eu vou diminuir o retrabalho, diminuir os cotovelos no processo
(...) me dá uma capacidade muito maior de dar uma resposta pra aquilo que
o banco espera.” (EG5)

“(...) a transformação digital não tem como fugir. Nós vivemos num mundo
conectado, isso é claro. Hoje, todo mundo tem seu celular, tá lá nas redes
sociais, tem internet, você vive esse mundo dentro da empresa também, né.
Então, tudo que você vai fazer na empresa hoje, tanto que seja um processo
operacional, quanto seja uma questão de inovação, você vai precisar da
tecnologia, sem ela você não consegue fazer nada. Essa transformação
digital é algo inerente ao trabalho, a tua vida, então, não tem como separar
hoje a transformação digital da tua vida pessoal, do teu trabalho e a questão
de se intraempreender.” (EC12)

Por fim, uma das fontes propulsoras da transformação digital é a ideia. Ela é o
início da inovação, da transformação, seja no mundo ou na empresa. E a tecnologia
pode influenciar uma boa ideia. Ela nasce da necessidade de mudança, adaptação e
sobrevivência (NELSON e WINTER, 1982) e da prática intraempreendedora
despertada para a inovação.

“Identifico. Eu acho que muito do que a gente pode fazer e do que a gente já
tem feito de transformação digital parte muito da ideia do próprio funcionário,
de quem tá no dia a dia trabalhando, mesmo com esses processos e serviços.
Então, eu acho que a principal fonte nossa de conseguir fazer algum tipo de
transformação é utilizando as próprias ideias de quem já tá trabalhando na
prática com isso.” (EC14)

“Eu só tenho o intraempreendedorismo porque eu tenho bastante soluções

digitais, porque eu tenho já essa ideia de (...) tem que utilizar essas
informações de tecnologia pra uma melhoria. Então isso, um fomenta o outro.
Eu acho que um não vive sem o outro.” (EC13)

Na Figura 20 se observa a relação do intraempreendedorismo (IE) e da

transformação digital (TD). O intraempreendedorismo (IE) aparece associado com os
codes (códigos) da cultura de inovação e mudança de mindset, assim como aparece
associado aos codes (códigos) da inovação tecnológica gerada para a TD e à
digitalização e digitização geradas pelo IE. Esses dois últimos codes (códigos) são
comuns aos dois constructos IE e TD. No centro da figura temos o code (código) ideia
 103

para inovação, que é propriedade do intraempreendedorismo, ou seja, a ideação e a

execução ou ação de implementação da ideia está ligada ao intraempreendedorismo
(IE) e pode estar associada com a transformação digital (TD), recebendo sua
influência. Por fim conclui-se que o intraempreendedorismo (IE) pode fazer parte da
transformação digital (TD), no sentido de que pode influenciar os processos que
auxiliam na transformação digital da empresa, principalmente aqueles relacionados à
digitalização e digitização, assim como inovações tecnológicas que poderão ser
aplicadas nesse processo de transformação.

Figura 20: Rede da relação IE x TD

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

 104

5 CONCLUSÕES

Este capítulo resgata o objetivo geral e apresenta as conclusões do estudo.

Também descreve as limitações e as sugestões de estudos futuros. O objetivo geral
do estudo foi: “verificar como a transformação digital (TD) é influenciada pelo
intraempreendedorismo (IE) em uma instituição financeira”.
A conclusão deste estudo, evidenciada na unidade de análise, é a de que a
transformação digital (TD) é influenciada pelo intraempreendedorismo (IE) por meio
de implementação ou melhoria de inovações tecnológicas, especialmente de
comunicação. As inovações tecnológicas, por sua vez, geradas pelo
intraempreendedorismo, promovem a digitalização e a digitização de processos.
A representação gráfica da conclusão geral pode ser observada por meio da Figura
21.

Figura 21: A TD influenciada pelo IE

Fonte: Dados da pesquisa e Rede elaborada pelo autor

Por meio da Figura 21, observa-se dois quadrantes: um relacionado ao

ambiente de inovação promovido pelo intraempreendedorismo e outro relacionado à
aceleração do processo de transformação digital por meio de inovações tecnológicas.
Este estudo concluiu, ainda, que o intraempreendedorismo promoveu ações
mobilizadoras nos indivíduos e em equipes, contribuindo com a mudança de
comportamento e modelo mental relacionados à inovação tecnológica de
processos, que promovem a transformação digital. Adicionalmente, ele promoveu
 105

o engajamento, o processo colaborativo e alterou a cultura empreendedora e de

inovação digital da empresa. O intraempreendedorismo, ainda, fomentou ideias e
ações, contribuiu significativamente para a melhoria dos processos
organizacionais, por meio da geração de inovações incrementais, conforme
evidenciado no estudo, e acelerou o processo da transformação digital na
empresa, com o apoio de ferramentas tecnológicas e automação de processos.
A aceleração do processo da transformação digital na unidade de análise,
observada na Figura 21, ocorreu por meio da inovação tecnológica. As principais
inovações tecnológicas foram em: automação, desenvolvimento de programas e
sistemas em plataformas digitais, comunicação e canais, digitalização e digitização.
Estas inovações melhoraram os processos de análise de operações de crédito e
integraram clientes e parceiros comerciais, plugaram sistemas operacionais distintos
e melhoraram as experiências digitais dos usuários.
Concluiu-se ainda, que o intraempreendedorismo foi suportado pelo
surgimento orgânico e por ações complementares de estruturação de um
ambiente interno de inovação. O catalisador deste ambiente de inovação foi um
núcleo/hub de inovação.
O núcleo de inovação, por sua vez, teve uma liderança gestora
intraempreendedora, determinante para a idealização e implementação de duas
estruturas e duas equipes de trabalho distintas, singulares na unidade de
análise. Uma das estruturas foi um núcleo de inovação, que trouxe contribuições
significativas nos processos de comunicação, com a criação de um canal de web TV,
integrou pessoas e ideias, e promoveu a crença da difusão da inovação pela
metodologia ágil, capacitações e treinamentos. O núcleo de inovação também foi
responsável pela identificação de habilidades heterogêneas e específicas entre os
colaboradores, por meio da sondagem cultural, com o intuito de mapear os talentos
que trabalhariam nas garagens de soluções e melhoria dos processos. A outra
estrutura criada foi uma equipe de eficiência, ligada diretamente à tecnologia da
informação (TI), que recebeu investimento estrutural tecnológico e de mão de obra
qualificada para atender as soluções tecnológicas criadas, com o auxílio do núcleo de
inovação.
A partir do parágrafo precedente, concluiu-se que a liderança
intraempreendedora foi determinante para a construção do ambiente de
inovação impulsionador das transformações digitais em processos na unidade
 106

de análise, tendo por base as complementariedades da equipe de criação e a

equipe de desenvolvimento de TI.
A aceleração da transformação digital, promovida pelo intraempreendedorismo
na unidade de análise, também ocorreu por meio do mapeamento, simplificação e
automação dos processos críticos que necessitavam ser digitizados, a exemplo da
ferramenta check list web, trazendo ganhos de escala nas análises de operações de
crédito em tempo e produtividade, padronizando as rotinas entre os analistas e
trazendo mais segurança com a mitigação de risco por falha humana e compliance.
Em relação às contribuições teóricas e à luz da Teoria Evolucionária da
Inovação (TEI), de Nelson e Winter (1982), que guiou o estudo, concluiu-se que o
intraempreendedorismo alterou significativamente as rotinas e comportamentos da
unidade de análise, principalmente aquelas relacionadas às atividades operacionais,
de gestão, criação e aprendizagem coletiva.
Ainda, o intraempreendedorismo, no conceito de Antoncic (2001), transformou
as estruturas de trabalho, com a concepção do núcleo de inovação e equipe de
eficiência, trouxe eficiência operacional, agilidade e ganho de tempo nos processos
operacionais da unidade de análise e desenvolveu o progresso tecnológico no modelo
econômico evolucionário, em alinhamento com o pensamento de Hall e Soskice
(2001). O conjunto de inovações e técnicas geradas para os novos e melhorados
processos internos da unidade de análise, também reduziram os custos de produção,
conforme visão de Freeman (1988), na medida em que a automação, digitalização e
digitização permitiram a absorção de mais processos pela unidade de análise, sem
aumento estrutural e do quadro de funcionários.
A inovação gerada pelo intraempreendedorismo e identificada no estudo, segue
os preceitos do Manual de Oslo (2018) e de Tidd e Bessant (2008), no que se refere
aos processos, e trouxe “novos potenciais de satisfação” a clientes e usuários,
conforme Drucker (2002). As inovações incrementais, na concepção de Freeman
(1997) ou sustentadoras, citadas por Christensen (2012), foram predominantes na
pesquisa de campo, sendo que foram identificadas duas inovações radicais, conforme
concepção de Tigre (2014), relacionadas ao processo de comunicação, com a criação
da web TV e digitização e automação do processo de análise de crédito, com a criação
do check list web.
Já a transformação digital se materializou por meio das inovações incrementais
supracitadas, aderindo ao conceito de Vial (2019), com a evolução da unidade de
 107

análise, que foi transformada significativamente nos últimos cinco anos por meio das
combinações de tecnologia da informação, computação, comunicação e
conectividade.
Por fim, destaca-se que a pesquisa apresenta limitações quanto à fronteira
teórica da investigação da transformação digital, que é um fenômeno amplo e com
divergência conceitual. Também possui uma limitação metodológica, quanto à escolha
da unidade de análise, que não apresenta maturidade sistêmica em transformação
digital.
Como estudos futuros, sugere-se a investigação da transformação digital e do
intraempreendedorismo na inovação de produtos e serviços. Também se sugere a
exploração do fenômeno em outros setores econômicos, além de pesquisas que
incluam novos elementos do processo de aceleração da transformação digital, a
exemplo da inteligência artificial, do Open Banking e do Big Data.
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 121

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS

ROTEIRO DE PESQUISA PARA COLETA DE DADOS

Grupo de Pesquisa Inovação & Sustentabilidade do PPGA 2019/2020

Mestrando: RICARDO MANOEL DAMIANI

Orientador: Prof. Dr. CLEONIR TUMELERO

INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O TRABALHO

A) TÍTULO

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA INSTITUIÇÃO

FINANCEIRA

B) PERGUNTA DE PESQUISA

Como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo em uma

instituição financeira?

C) OBJETIVO GERAL

Verificar como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo em

uma instituição financeira.

D) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Descrever a transformação digital gerada por inovações em digitalização e digitização em uma

instituição financeira;

2) Identificar as práticas de incentivos e as barreiras ao intraempreendedorismo em uma

instituição financeira;

3) Investigar a relação entre transformação digital e intraempreendedorismo em uma instituição

financeira.
 122

INSTRUMENTO PARA COLETA DOS DADOS

BLOCO INICIAL
DADOS DO RESPONDENTE
Nome completo / Sexo:

Unidade / Setor / Ocupação:

Cidade / UF:

Fone / E-mail:

Qual é a sua escolaridade / formação?

Estratégico Tático
Em qual nível organizacional você atua?
Operacional / Apoio

CATEGORIAS DA LENTE TEÓRICA – TEORIA EVOLUCIONÁRIA DA INOVAÇÃO

o Mudança do mundo
o Inovação na empresa
o Sobrevivência

BLOCO I
Categoria Analítica: Transformação Digital (TD)

Objetivo: Descrever a transformação digital gerada por inovações em digitalização e digitização

em uma instituição financeira

Público: Gestor - Intraempreendedor - Colaborador

1.1 O que tem impulsionado a transformação digital na sua unidade de trabalho (empresa)?
1.2 Você poderia mencionar como a tecnologia coopera ou mudou a sua rotina de trabalho?
1.3 Na sua opinião, quais processos da sua área de atuação foram transformados digitalmente,
após a implantação do núcleo de inovação na unidade de trabalho?
1.4 Como foram identificadas as oportunidades em digitalização e digitização de processos na sua
área?
1.5 Que processos na sua rotina de trabalho fazem uso de tecnologia e como?
1.6 Em relação aos Métodos Ágeis, você recebeu treinamento? O que mudou após a capacitação?
1.7 Como a tecnologia mudou os processos operacionais na sua unidade de trabalho (empresa)?
1.8 Na sua visão, que benefícios a digitalização e/ou digitização gerou para os processos de sua
área?
 123

BLOCO II
Categoria Analítica: Intraempreendedorismo (IE)

Objetivo: Identificar as práticas de incentivos e as barreiras ao intraempreendedorismo em uma

instituição financeira

Público: Gestor - Intraempreendedor - Colaborador

Visão → da unidade para a empresa (difusão intraempreendedora)

2.0 Na sua opinião, como o intraempreendedorismo pode contribuir com a empresa?

2.1 Há incentivos para a geração de novas ideias na empresa? Comente.
2.2 A empresa permite que você assuma riscos em atividades inovadoras? Comente.
2.3 Qual o suporte da empresa para implementação de novas ideias? Comente.
2.4 Quais os treinamentos que você recebeu no último ano? (interdisciplinar)
2.5 Como a empresa trata falhas na implementação de novas ideias? Quais?
2.6 Como a empresa promove o compartilhamento de novas ideias ou sugestões? Comente.
2.7 Como a empresa estimula o intraempreendedorismo/inovação? Comente.
2.8 Existe cultura de cooperação para o intraempreendedorismo na empresa? Comente.
2.9 Você percebe barreiras ao intraempreendedorismo na empresa? Quais?
2.10 Quais mudanças tecnológicas foram percebidas por você a partir das ideias e práticas
intraempreendedoras?

BLOCO III
Categoria analítica: Relação entre TD x IE

Objetivo: Investigar a relação entre transformação digital e intraempreendedorismo em uma

instituição financeira

Público: Gestor - Intraempreendedor - Colaborador

3.1 Você identifica alguma relação entre TD e IE na empresa? Por favor, comente.

Explorar:

o Mudança do mundo: De que forma a TD pode contribuir com a implementação de ideias

inovativas na empresa?
o Inovação na empresa: Quais inovações foram percebidas a partir do IE? Isso auxiliou na TD
da empresa?
o Inovação na empresa e Sobrevivência: A digitalização e digitização de processos na empresa
teve influência do IE? Comente.
o Sobrevivência: A digitalização e digitização de processos contribuiu para a melhoria da
eficiência operacional da empresa? O IE auxiliou nesse processo?
 124

MATRIZ DE AMARRAÇÃO DA PESQUISA

Título TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Pergunta de
Como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo em uma instituição financeira?
Pesquisa
Objetivo Geral Verificar como a transformação digital é influenciada pelo intraempreendedorismo em uma instituição financeira.
1 - Comitê de Administração (Gestor)
Público p/ Aplicação: 2 - Funcionários das Áreas Operacionais (Colaborador)
3 - Integrantes do Projeto (Intraempreendedores)
Objetivos específicos Categoria Analítica Sub-Categoria Analítica Lentes (Base Teórica) Questões Referência

Mudança do Vial (2019); Solis e Szymanski (2016); Liu et al. (2011);

Novos elementos impulsionadores da TD mundo/Inovação na 1.1 O que tem impulsionado a transformação digital na sua unidade de trabalho/empresa? Fitzgerald et al.(2013); Westerman et al. (2014); Piccinini et
empresa al.(2015); Berghaus (2016); Haffke et al. (2016)

Inovação tecnológica gerada para TD Inovação na empresa 1.2 Você poderia mencionar como a tecnologia coopera ou mudou a sua rotina de trabalho? iDX Business Digitalization (2018)

Vial (2019); Solis e Szymanski (2016); Liu et al. (2011);

1.3 Na sua opinião, quais processos da sua área de atuação foram transformados digitalmente, após a implantação do
Digitização e Digitalização Inovação na empresa Fitzgerald et al.(2013); Westerman et al. (2014); Piccinini et
núcleo de inovação na sua unidade de trabalho?
al.(2015); Berghaus (2016); Haffke et al. (2016)

1) Descrever a
transformação digital
Transformação Digital (TD) / Vial (2019); Solis e Szymanski (2016); Liu et al. (2011);
gerada por inovações em
Digitalização Digitização e Digitalização Sobrevivência 1.4 Como foram identificadas as oportunidades em digitalização de processos na sua área? Fitzgerald et al.(2013); Westerman et al. (2014); Piccinini et
digitalização em uma
al.(2015); Berghaus (2016); Haffke et al. (2016)
instituição financeira

Inovação tecnológica gerada para TD Inovação na empresa 1.5 Que processos na sua rotina de trabalho fazem uso de tecnologia e como? iDX Business Digitalization (2018)
Pinchot e Pellmann (2004); Brown (2008); Dolata e
Treinamentos/Capacitação para inovação e IE Inovação na empresa 1.6 Em relação aos Métodos Ágeis, você recebeu treinamento? O que mudou após a capacitação?
Schwabe (2016)

Mudança do Vial (2019); Solis e Szymanski (2016); Liu et al. (2011);

Inovação tecnológica gerada para TD mundo/Inovação na 1.7 Como a tecnologia mudou os processos operacionais na sua unidade de trabalho /empresa? Fitzgerald et al.(2013); Westerman et al. (2014); Piccinini et
empresa al.(2015); Berghaus (2016); Haffke et al. (2016)

Digitização e Digitalização Sobrevivência 1.8 Na sua visão, que benefícios a digitalização gerou para os processos de sua área? iDX Business Digitalization (2018)

Mudança do
Inovações contributivas do IE para TD mundo/Inovação na 2.0 Na sua opinião, como o intraempreendedorismo pode contribuir com a empresa?
empresa
Incentívos/estímulos para IE e TD Inovação na empresa 2.1 Há incentivos para a geração de novas ideias na empresa? Comente.
Análise de Riscos relacionados à TD Inovação na empresa 2.2 A empresa permite que você assuma riscos em atividades inovadoras? Comente?
2) Identificar as práticas
Suporte para inovação - IE e TD Sobrevivência 2.3 Qual o suporte da empresa para implementação de novas ideias? Comente.
de incentivo e as
Treinamentos/Capacitação para inovação e IE Inovação na empresa 2.4 Quais os treinamentos que você recebeu no último ano? (interdisciplinar) Pinchot (1985); Zahra (1993); Meng e Roberts (1996);
barreiras ao
Intraempreendedorismo (IE) Análise de Falhas/Erros em atividades de TD Inovação na empresa 2.5 Como a empresa trata falhas na implementação de novas ideias? Quais? Antoncic (2001); Pinchot e Pellmann (2004); Eesley e
intraempreendedorismo
Longenecker (2006)
em uma instituição Inovação em comunicação e canais gerados pelo IE e TD Inovação na empresa 2.6 Como a empresa promove o compartilhamento de novas ideias ou sugestões? Comente.
financeira
Incentívos/estímulos para IE e TD Inovação na empresa 2.7 Como a empresa estimula o intraempreendedorismo/inovação? Comente.
Cultura de inovação Sobrevivência 2.8 Existe cultura de cooperação para o intraempreendedorismo na empresa? Comente.
Barreiras à inovação IE Inovação na empresa 2.9 Você percebe barreiras ao intraempreendedorismo na empresa? Quais.
Inovações contributivas do IE para TD Inovação na empresa 2.10 Quais mudanças tecnológicas foram percebidas por você a partir das ideias e práticas intraempreendedoras?
3.1 Você identifica alguma relação entre TD e IE na empresa? Por favor, comente.

Liu et al. (2011) Desouza (2011); Neyer et al. (2009); ;

3) Investigar a relação Explorar: Fitzgerald et al.(2013); Westerman et al. (2014); Piccinini et
entre transformação al.(2015); Berghaus (2016); Haffke et al. (2016); ; Solis e
digital e Todas as categorias da o Mudança do mundo: De que forma a TD pode contribuir com a implemtentação de ideias inovativas na empresa? Szymanski (2016); Ciriello et. al (2018); Vial (2019)
Relação entre TD e IE Todas as sub-categorias analíticas
intraempreendedorismo lente teórica o Inovação na empresa: Quais inovações foram percebidas a partir do IE? Isso auxiliou na TD da empresa?
em uma instituição o Inovação na empresa e Sobrevivência: A digitalização de processos na empresa teve influência do IE? Comente. Pinchot (1985); Zahra (1993); Meng e Roberts (1996);
financeira o Sobrevivência: A digitalização de processos contribuiu para a melhoria da eficiência operacional da empresa? O Antoncic (2001); Pinchot e Pellmann (2004); Eesley e
IE auxiliou nesse processo? Longenecker (2006)

CATEGORIAS DA LENTE TEÓRICA – TEORIA EVOLUCIONÁRIA DA INOVAÇÃO

o Mudança do mundo: Mudanças de TD no mundo
o Inovação na empresa: Inovação gerada pelo IE, seus estímulos e barreiras e sua influência na TD
o Sobrevivência: Como as ações de IEs estão alavancando TD e gerando resultado para a IF
 125

APÊNDICE B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO

Declaro, por meio deste termo, que concordei em ser entrevistado(a) e/ou participar na pesquisa de
campo referente ao projeto/pesquisa intitulado TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E
INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, desenvolvido por Ricardo
Manoel Damiani. Fui informado(a), ainda, de que a pesquisa é coordenada / orientada pelo professor
Dr. Cleonir Tumelero, a quem poderei contatar / consultar a qualquer momento que julgar necessário
por meio do e-mail ppga@up.edu.br.

Afirmo que aceitei participar voluntariamente da pesquisa, sem receber qualquer incentivo financeiro
ou ter qualquer ônus e com a finalidade exclusiva de colaborar para o sucesso da pesquisa. Fui
informado(a) dos objetivos estritamente acadêmicos do estudo, que, em linhas gerais, são:

1) Descrever a transformação digital gerada por inovações em digitalização em uma instituição

financeira;
2) Identificar as práticas de incentivo e as barreiras ao intraempreendedorismo em uma instituição
financeira;
3) Investigar a relação entre transformação digital e intraempreendedorismo em uma instituição
financeira.

Minha colaboração se fará de forma anônima, por meio de entrevista semiestruturada que será gravada
a partir da assinatura desta autorização. O acesso e a análise dos dados coletados se farão apenas
pelo pesquisador e/ou seu(s) orientador(es) e coordenador(es).

Fui ainda informado(a) de que minha participação é voluntária e que posso me retirar desse(a) estudo
/pesquisa/programa a qualquer momento, sem prejuízo para meu acompanhamento ou sofrer
quaisquer sanções ou constrangimentos.

Atesto recebimento de uma cópia assinada deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Curitiba, ____ de _________________ de _____.

Assinatura do(a) participante: _______________________________

Assinatura do(a) pesquisador(a): _______________________________

Ricardo Manoel Damiani - UP1834513

Assinatura da testemunha: _______________________________