CENTRO UNIVERSITÁRIO DE PAULÍNIA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Aline Cristina Valentim

Lacunas na Gestão de Pessoas- um estudo de caso para Pet Lu

Paulínia- SP

PAULÍNIA – SP
2023
 Aline Cristina Valentim

Lacunas na Gestão de Pessoas- um estudo de caso- Pet Lu

Paulínia- SP

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao

curso de Administração do Centro Universitário de
Paulínia – UNIFACP, como requisito para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador (a): Prof . (a) [xxxx], Dr. (a)

PAULÍNIA - SP
2023
 Ficha Catalográfica
http://portalbu.ufsc.br/ficha
 FOLHA DE APROVAÇÃO
Nome completo do (a) autor (a)

Título: subtítulo (se houver)

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
Bacharel e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração.

Paulínia, ___/_____________/_____

___________________________
Coordenação do Curso

Banca examinadora

____________________________
Prof. (a)
Orientador (a)

Prof. (a)

Prof. (a)

PAULINÍA – SP
2023
 [Dedicatória. Elemento opcional.
Se incluída, insira uma dedicatória de forma breve].
 AGRADECIMENTOS

[Elemento opcional. O título "Agradecimentos" deve estar centralizado e com

destaque negrito. Se incluídos, agradeça a todos (as) aqueles (as) que contribuíram
para a elaboração do trabalho. ]
[Epígrafe. Elemento opcional. Se incluída, insira uma citação relacionada ao tema do
trabalho. A epígrafe também pode aparecer na abertura de cada seção ou capítulo.
Deve ser elaborada de acordo com a NBR 10520. (SOBRENOME do autor da
epígrafe, ano, p.) ]
 RESUMO
[Elemento obrigatório. O título "Resumo" deve estar centralizado e com destaque negrito. ]

No resumo são ressaltados o objetivo da pesquisa, o método utilizado, as discussões

e os resultados, com destaque apenas para os pontos principais. O resumo deve ser
significativo, composto de uma sequência de frases concisas, afirmativas, e não de
uma enumeração de tópicos. Não deve conter citações. Recomenda-se que seja
utilizado o verbo na voz ativa e na terceira pessoa do singular. O texto do resumo deve
ser digitado em um único bloco, sem espaço de parágrafo. O espaçamento entre
linhas é simples e o tamanho da fonte é 12. Abaixo do resumo informar as palavras-
chave (palavras ou expressões significativas retiradas do texto) ou termos retirados
de thesaurus da área. Deve conter de 150 a 500 palavras. O resumo é elaborado de
acordo com a NBR 6028.

Palavras-chave: palavra-chave 1; palavra-chave 2; palavra-chave 3.

 ABSTRACT
[Elemento obrigatório. O título "Abstract" deve estar centralizado e com destaque negrito. ]

Resumo traduzido para outros idiomas, neste caso, inglês. Segue o formato do
resumo feito na língua vernácula. As palavras-chave traduzidas, versão em língua
estrangeira, são colocadas abaixo do texto precedidas pela expressão “Keyboards”,
separadas por ponto e vírgula e finalizadas por ponto.

Keywords: keyword 1; keyword 2; keyword 3.

 LISTA DE FIGURAS
[Elemento opcional. O título "Lista de f iguras" deve estar centralizado e com destaque negrito. ]

Figura 1 – Margem vista de frente ................................... Erro! Indicador não definido.

Figura 2 – Posição do número de página ...................... Erro! Indicador não definido.
Figura 3 – Formatação das notas de rodapé ................. Erro! Indicador não definido.
Figura 4 – Exemplo de uso da alínea e subalínea ........ Erro! Indicador não definido.
 LISTA DE QUADROS
[Elemento opcional. O título "Lista de quadros" deve estar centralizado e com destaque negrito. ]

Quadro 1 – Síntese da formatação dos trabalhos acadêmicos formato A4........... Erro!

Indicador não definido.
Quadro 2 – Modelo de formatação das seções ............ Erro! Indicador não definido.
Quadro 3 – Síntese da formatação das seções do trabalho acadêmico. ............... Erro!
Indicador não definido.
Quadro 4 – Exemplo de quadro........................................ Erro! Indicador não definido.
 LISTA DE TABELAS
[Elemento opcional. O título "Lista de tabelas" deve estar centralizado. ]

Tabela 1 – Exemplo de tabela .......................................... Erro! Indicador não definido.

Tabela 2 – População nos Censos Demográficos das capitais brasileiras 1960/2010
........................................................................... Erro! Indicador não definido.
Tabela 3 – Municípios com 15 ou mais escolas da Rede Estadual em Santa Catarina
de 2012 a 2015............................................... Erro! Indicador não definido.
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
[Elemento opcional. O título "Lista de abreviaturas e siglas" deve estar centralizado. ]

ABBU Associação Brasileira de Bibliotecas Universitárias Brasileiras

ACRL Association of College and Research Libraries
BC Biblioteca Central
BDTD Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
BN Biblioteca Nacional
BU Biblioteca Universitária
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CCN Catálogo Coletivo Nacional
CDD Classificação Decimal de Dewey
CDU Classificação Decimal Universal
COMUT Programa de Comutação Bibliográfica
Lead Educação a distância
ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção
ERIC Educativo Rasoures Informativo Center
FIES Financiamento ao Estudante do Ensino Superior
IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IES Instituição de Educação Superior
IMVP Internacional Motor Velhice Programa
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MARC Machie Readale Catalogam
MEC Ministério da Educação
MFV Mapa do Fluxo de Valor
MIT Massachusetts Institute of Technology
 16

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................18

1.1 Justificativa...............................................................................................................................20

1.2 Objetivos...................................................................................................................................20

1.3 Objetivos Específicos.............................................................................................................20

2. FUNDAMENTO TEÓRICO........................................................................................................21

2.1 Gestão de pessoas.................................................................................................................21

2.2 Inserindo pessoas...................................................................................................................23

2.2.1 Recrutamento de pessoas ................................................................................................23

2.2.2 Selecionar de pessoas........................................................................................................25

2.3 Introduzindo pessoas.............................................................................................................27

2.3.1 Orientando pessoas............................................................................................................28

2.3.2 Avaliação de desempenho.................................................................................................30

2.4 Gratificando pessoas.............................................................................................................31

2.4.1 Remuneração........................................................................................................................32

2.4.2 Programa de Incentivos......................................................................................................35

2.4.3 Benefícios e serviços..........................................................................................................39

2.5 Desenvolvendo pessoas.......................................................................................................41

2.5.1 Treinamento..........................................................................................................................42

2.5.2 Progresso de pessoas........................................................................................................44

2.6 Protegendo pessoas..............................................................................................................47

2.6.1. Relações com os empregados........................................................................................47

2.6.2. Estresse ocupacional.........................................................................................................49

2.6.3. Qualidade de vida no trabalho.........................................................................................50

2.7 Banco de dados e sistemas de informação......................................................................50

 17

2. 8 Micro e pequenas empresas................................................................................................51

3. METODOLOGIA.........................................................................................................................53

3.1 Contexto da Pesquisa.........................................................................................54

3.1.2 Tipo de pesquisa..................................................................................................................55

3.2 Sistema de Gestão de Pessoas...........................................................................................56

3.3 Coleta de dados.......................................................................................................................56

3.4 Classificação de pesquisa.....................................................................................................57

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................................58

4.1. Breve histórico da empresa.................................................................................................59

4.2. Descrição da empresa..........................................................................................................60

4.3 Sistema de Gestão de Pessoas...........................................................................................60

4.4 Análise e interpretação de dados........................................................................................62

5. CONCLUSÃO.............................................................................................................................63

6. REFERÊNCIAS...........................................................................................................................64

7. APÊNDICES................................................................................................................................65
 18

Introdução
A gestão de pessoas é uma área que mudou ao longo dos anos. À medida
que o mundo muda, torna-se cada vez mais complexo e devido à extensa era da
informação e tecnologia, incluindo o desenvolvimento contínuo de empresas sinta
a pressão de mudar e se atualizar constantemente, mudando e repensar como ele
gerência principalmente as pessoas em sua organização.

Segundo Dutra (2012), as pressões por mudanças na gestão de pessoas nas

organizações vêm de duas fontes. O primeiro é o ambiente em que a empresa está
inserida adicionado após a confirmação das seguintes situações: globalização,
turbulência crescente, complexidade da arquitetura organizacional e das relações no
trabalho e maior valor agregado produtos e serviços. A segunda é caracterizada pelo
ambiente interno pelo qual as pessoas passam o objetivo dessas relações de trabalho
é satisfazer certas necessidades, como mais espaço para o desenvolvimento
profissional e pessoal, mantendo a competitividade profissional, praticando a
cidadania organizacional, por exemplo.

Portanto, gestores e principalmente gestores da área de gestão de recursos

humanos as organizações têm um grande desafio para encontrar o melhor
relacionamento interorganizacional e pessoas.

Junto com o crescimento da globalização, cresce também o número de empresas

no mercado, sendo a maioria pequenas empresas que representam, segundo o
Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (2022), 99% das
empresas do Brasil, as quais em (2023) respondem por 30% do Produto Interno Bruto
(PIB), 72% dos empregos formais e 83% da massa salarial. Das empresas de micro
e pequeno porte, 51% encontram-se no Sudeste, sendo este número crescente a cada
ano. (SEBRAE, 2023)
Segundo Lira e Busse (2013), as funções operacionais geralmente são
profissionais terceirizados e de RH devem desenvolver habilidades de gestão e
design que inclui tanto os aspectos técnicos de controle de processo e fatores
comportamentais da gestão de pessoas como liderança, motivação,
comunicação interativo e inovador.
A visão integral que está crescendo e ganhando força, representa novos
 19

paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende

que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona,
move a empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratégias e metas
da empresa e que delegar é ganhar poder.

As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a

necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às
mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão
autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão de
estrutura organizacional mais participativo, flexível, descentralizado e preocupado
em reter, desenvolver e manter seus talentos. (LIRA; BUSSE, 2013)
Dentre os inúmeros desafios encontrados na administração de uma empresa,
independente do porte que apresente, encontram-se os desafios da gestão de
pessoas, afinal são as pessoas que movem e fazem com que a organização se
sustente e cresça, pois são as pessoas os responsáveis por relacionar-se com os
clientes e oferecerem os produtos ou serviços necessários à manutenção da
organização.
Este constitui o problema de pesquisa deste trabalho, que apresenta as
lacunas mais importantes da gestão de pessoas nas microempresas, especialmente
no campo da prestação de serviços petshop.
O trabalho está dividido em 4 (quatro) divisões incluindo esta introdução.
Primeiro, fez-se um panorama geral de justificativa e objetivos da gestão de pessoas
nas micro e pequenas empresas e em seguida, um detalhamento de literatura a
respeito do tema de gestão de pessoas. Na terceira divisão, resumiu -se a
metodologia e o delineamento da pesquisa. Na quarta divisão sequência, é feita
uma análise dos resultados, evidenciando as práticas de gestão de pessoas
sugeridas a microempresa estudada e uma breve história da empresa. Por fim,
chega-se a algumas considerações finais.
 20

1.1 Justificativa
É importante analisar as diversas mudanças recentes na gestão de recursos
humanos, pois o capital humano é um dos fatores importantes nas organizações
atuais e tem como foco as microempresas do ramo pet, que é um setor em
crescimento acelerado no país.

1.2 Objetivos
No novo cenário atual, onde pequenas e grandes empresas estão tentando
reter os funcionários existentes e atrair novos funcionários, boas práticas e políticas
de gestão são muito importantes. Pensando nisso, foi possível constatar a importância
dessa área, pois é possível identificar e recomendar melhorias nos processos
utilizados na empresa pesquisada na gestão de pessoas de micro e pequenas
empresas.

1.3 Objetivo Específico

· Identificar os principais desafios da gestão de pessoas na microempresa do
ramo de petshop;

· Classificar e explanar os principais desafios da gestão de pessoas com foco

em uma microempresa do ramo de advocacia.
 21

2. Fundamento Teórico

De acordo com SEBRAE (2023), no Brasil atualmente apenas nos três

primeiros meses desse ano foram criadas 214.413 micro e pequenas empresas. O
número é 9,2% superior ao de 2022, quando foram abertas 196.328, e 60,8% maior
que em 2019, quando foram registadas 113,4 mil formalizações.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o
número de empregados e o faturamento bruto anual. Como este estudo trata de
gestão de pessoas, o número de funcionários será utilizado para definir micro e
pequenas empresas.
Porte Comércio e Indústria
Serviços
Microempresa (ME) Até 9 colaboradores Até 19 colaboradores
Empresa Pequeno porte De 10 a 49 colaboradores De 20 a 99
(EPP) colaboradores
Empresa de médio porte De 50 a 99 colaboradores De 100 a 499
colaboradores
Grandes Empresas 100 ou mais colaboradores 500 ou mais
colaboradores
Quadro 1 – Classificação das empresas de acordo com o número de colaboradores.
Fonte: SEBRAE (2023).

A participação das micro e pequenas empresas no produto nacional bruto

(PIB) já é de 30% dos produtos, serviços e riquezas produzidas no país. O setor
movimenta até R$ 3 trilhões por ano e gera 78% dos empregos gerados, além de
promover o envolvimento produtivo em larga escala de micro empreendedores
individuais.
Mais da metade dos pequenos negócios do país estão concentrados na
região sudeste. São 9,2 milhões de pequenos negócios ativos, o que corresponde
a 51 empresas no país. Em seguida vem a região Sul com 19 empresas, seguida
pelas regiões Nordeste (17%), Centro-Oeste (9%) e norte (5%).

2.1 Gestão de pessoas

Chiavenato (2014) diz que uma daquelas áreas de negócio a maioria das mudanças
ocorre no campo de recursos humanos (RH). São tantas mudanças e tal que até o
 22

nome da área está mudando. Em muitas organizações chamar gestão de

RH é substituído por expressões como gestão de pessoal (GP), gestão com pessoal,
gestão de talento humano, gestão de parceiros ou funcionários, gestão de
competências, gestão de capital humano ou gestão de capital intelectual.

A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa

que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial
e situacional, pois depende de vários aspectos, como a arquitetura
organizacional, a cultura corporativa, as características do seu
mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos, o estilo de gestão e uma infinidade de outras
variáveis. Também depende das características das pessoas que a
constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada
organização. (CHIAVENATTO,2014, p. 8)

Vários processos devem estar em vigor ao implementar a gestão de pessoas e ser

respeitada para que a administração seja eficaz e eficiente. Leme (2005) refere-se a
seis etapas, a saber:
Sensibilização - esta é considerada uma das etapas mais importantes. Primeiro tem
que enviar programa para a equipe, explicando como funciona, do que se trata, por
que e a importância da implementação, quais objetivos e melhorias o novo estilo de
gestão trará, entre outros.
Definição de Competências Organizacionais - O segundo momento é necessário
definir quais habilidades a organização precisa com base em sua missão, visão
corporativa, valores e estratégias. Curiosamente, esta definição de competências
representantes de todas as áreas da empresa
Definição de competências para cada função – Uma vez definidas as
competências, você tem que analisar a descrição do cargo e descobrir quais são as
competências definidas necessário em cada posição e com que intensidade.
Identifique as habilidades dos funcionários - uma vez definidas. As competências
desejadas na organização e em cada função devem ser identificadas competências
apresentadas pelos parceiros.
Desenvolvimento de parceiros - abordando as lacunas funcionários, os gerentes
devem treiná-los e desenvolvê-los para que possam atingir habilidades necessárias
para cada tarefa e organização.
 23

Rastreamento de Evolução - A etapa final é o controle. As próprias competências,

onde se mede o desenvolvimento de cada colaborador, bem como de trabalho feito.
Esse processo é contínuo porque está relacionado a cada novo processo ou projeto
novas habilidades e assim por diante.
Muitos autores chamam o processo mencionado anteriormente de mapeamento de
competências. Com a pesquisa de competências, finalmente surgirão os subsistemas
de pessoal objetivo, focado, preciso e convincente. A gestão de pessoas é um
conjunto de processos interativos que são estão intimamente relacionados e formam
um sistema de gestão complexo. Chiavenato (2010) nos apresenta seis processos ou
subsistemas que são discutidos suportam o referencial teórico e são discutidos
abaixo.

2.2 Inserindo pessoas

É o processo inicial da gestão de recursos humanos moderna que apresenta

oportunidades de entrada para aqueles candidatos que podem adaptar suas
características e habilidades pessoais para atender às expectativas e objetivos da
organização.
Este processo inclui recrutador responsável pela busca de candidatos e seleção de
pessoas, responsável por avaliar e selecionar talentos que atendam às necessidades
da organização.
No recrutamento e seleção de candidatos, as empresas competem entre si,
independentemente do seu tamanho. Portanto, cabe à pequena empresa identificar e
explicar quais benefícios atraem talen tos. Por exemplo, pessoas recém-formadas
em cargos de gestão podem ter mais liberdade e autonomia em pequenas empresas
do que em grandes empresas.
A seguir, discutiremos processos de recrutamento e seleção, fatores do subsistema
humano de recrutamento.

2.2.1 Recrutamento de pessoas

Esses processos formam a via de entrada pessoas na organização. Representa

portas de entrada abertas apenas para candidatos qualificados defina seus atributos
e habilidades com os requisitos e características predominantes na organização. É
uma fórmula real filtragem: cada organização criptografa características as
humanidades que são essenciais para sua realização os objetivos da organização e
 24

sua cultura interna e escolhe as pessoas que os possuem alto grau.

Interno, se a busca for feita dentro da própria organização transferências ou
promoções, concentram-se em encontrar talentos internos para complementá-los. O
recrutamento é externo ao pesquisar no mercado de trabalho novas competências
para a organização, com foco na busca de talentos externos.

Quadro 2- Tipos de recrutamento, vantagens e desvantagens

Recrutamento Interno
Vantagens Desvantagens
Valorizar a equipe de trabalho Redução de candidatos
Criar um melhor senso de meritocracia Necessidade de ajustes internos
Aumentar a motivação dos Distribuição entre colaboradores que
colaboradores se candidatam ao mesmo cargo
Gerar economia para o setor de RH Motivação de f uncionários não
selecionados
Aumentar a f lexibilidade do processo Colaboradores não selecionados
podem ir para outras organizações
Fortalecer a cultura de trabalho Os colaboradores são limitados pela
visão e método de trabalho da empresa
Otimize a opção certa Aumento da idade média dos
colaboradores na empresa
Criar histórias de sucesso Bloqueia a entrada de novas ideias
Recrutamento Externo
Vantagens Desvantagens
Contratação de Empresa Processo longo e integração
especializada
Maior poder de escolha Geração maior de custos
Relacionamento com mercado Inf luencia a motivação dos
f uncionários atuais
Incentivar a diversidade Requer a aplicação de uma técnica
seletiva
Promover novas estratégias Menos segurança e possibilidade de
contratar um f uncionário cujo perf il se revele
inadequado
Fonte: própria autora

O recrutamento pode ser feito de diversas formas, o mais importante é o objetivo

alcançar entre os desafios de recrutamento de pessoas estão os fatores mais
importantes Formulários utilizados na seleção de candidatos, etc. O objetivo não é
apenas comunicar e informar sobre uma vaga aberta, mas encontrar a melhor forma
de atrair os melhores talentos do mercado que possam atender às expectativas da
organização. (CHIAVENATO, 2010).
Dentre as técnicas utilizadas no processo de recrutamento, podemos citar, por
exemplo, anúncios em jornais ou revistas particulares, por agências de recrutamento,
 25

cartazes locais visíveis, entradas de funcionários, consultas no banco de dados de

talentos organização.
Hoje, as técnicas mais utilizadas são o recrutamento virtual e o contato com as
escolas. e universidades. Embora a primeira crie dificuldades pela falta de contato
pessoal, não confidencialidade devido à facilidade e massiva troca de informações a
necessidade de tempo; o outro representa uma técnica brilhante para alcançar um
objetivo é realizado porque indo para universidades de renome, a organização tem
uma chance promova seu trabalho para grandes talentos. (CHIAVENATO, 2010)
Outro desafio observado nesse processo está relacionado à avaliação dos
resultados recrutamento Não é apenas importante que as pessoas adequadas para o
trabalho tenham boas habilidades e talentos, mas é por isso que também precisamos
de pessoas que possam reconhecer esses talentos excelentes recrutadores são o
requisito mínimo para uma boa seleção. (CHIAVENATO, 2010)
O principal objetivo do recrutamento é trazer valor acrescentado à organização e
às pessoas, dá bons resultados para ambos. Nesta perspectiva, é extremamente
importante que os recrutadores estão bem preparados e treinados para que a técnica
de recrutamento escolhida seja de alta qualidade e qualidade de forma eficaz para
que os recrutadores estejam cientes da impressão que causam nos candidatos, todos
esses fatores devem estar alinhados com os objetivos e a estratégia da organização.

2.2.2 Selecionar pessoas

Segundo Chiavenato (2010), a seleção de pessoas pode ter dois focos: filtragem
de pessoas pode preencher uma vaga ou filtrar pessoas com habilidades essenciais
para o sucesso da organização. Pode ser definido um uma comparação onde os
candidatos são comparados e o mais forte ou mais qualificado é escolhido e após
comparar o mais adequado para o cargo, a organização decide para quem combina
mais com você.
Segundo Chiavenato (2010), as informações podem ser obtidas por meio de cinco
opções: Descrição e análise do trabalho, que define as principais atividades a serem
executadas. cumpridos e os requisitos exigidos pela tarefa, que é um dos fatores mais
importantes durante uma eleição; O planejamento de incidentes críticos consiste em
ações sistemáticas e avaliação criteriosa do comportamento e dos fatos do candidato
no momento da eleição, apesar de uma técnica muito subjetiva, representa uma
 26

excelente coleta de dados características pessoais de cada candidato; A necessidade

de pessoal consiste em uma ordem de serviço dado pedindo a uma pessoa para
preencher uma vaga, em algumas organizações isso é feito um formulário contendo a
descrição do cargo, a atividade a ser desenvolvida e padrão; A análise da posição de
mercado ocorre quando uma organização procura atributos posição no mercado
porque a informação não está disponível na organização ou mesmo se você busca
correções ou ajustes em sua posição de mercado por meio de benchmarking; Use
uma hipótese de trabalho se nenhuma das opções acima for possível quando usado,
a organização levanta hipóteses ou ideias sobre a posição que pode ser usada
simulações de trabalhos anteriores.

As cinco principais técnicas de seleção de pessoas são:

• Entrevistas
• Testes de conhecimento
• Testes psicológico
• Testes de personalidade e
• Simulação

Apenas um ou mais deles podem ser usados, desde que avaliados. Aqueles que
melhor correspondem à organização e seus objetivos e expectativas reais fornecer
os melhores resultados. Com essas técnicas, é possível identificar características
pessoais dos indivíduos, como conhecimentos e habilidades que eles possuem.
Segundo Ivancevich (2008), as técnicas de seleção utilizadas dependem o
tamanho da organização, porque é mais fácil para grandes empresas usar sistemas
complexos pagar melhor por eles, o que é um dos desafios desse processo.
Tal como acontece com o recrutamento, também afeta o processo de seleção
de pessoas. Com base nas condições de mercado e na força de trabalho porque estão
intimamente relacionados para outro e completá-lo.
As empresas de hoje procuram pessoas que possam prosperar e não ficar
paradas uma categoria, eles estão procurando por aqueles que podem lidar com o
ritmo acelerado e mudanças inesperadas, aquelas pessoas que querem crescer com
o crescimento. (LIRA; BUSSE, 2013).
No processo seletivo da maioria das empresas, apenas a competência técnica
de cada candidato. Também é possível avaliar a gestão por competências habilidades
 27

comportamentais que também são importantes e mais difíceis para a organização

reconhecer.
No processo de seleção de gestão por competências, Leme (2005)
recomenda que uma visão geral do passado, situações e experiências dos candidatos
sua atitude e comportamento em tais situações.
Para este estudo passado, as perguntas podem ser formuladas com base
neste mapa de competências (discutido no tópico 2.1), onde as competências estão
localizadas desejados pela organização, necessários para cada função e seus
principais indicadores de competência. Assim, basta criar questões abertas que
explorem os indicadores de cada qualificação.
Analisando as competências técnicas e comportamentais, o processo está
indo bem mais completo e eficiente, o que reduz a rotatividade. Além disso, já são
conhecidas as deficiências do empregado contratado, o que promove o
correspondente desenvolvimento e treinamento direcionado após o ingresso na
organização.

Os desafios atuais da gestão de pessoas são o recrutamento e seleção, há a

preocupação também de que o processo se torne cada vez menos rígido e inflexível;
que os processos são adaptativos, participativos, descentralizados, porque tanto
mais para trabalhar de forma mais eficaz no processo de seleção. Também é
importante rever e conciliar a eficácia das técnicas e recrutadores utilizados.
A funcionalidade do processo de seleção pode ser avaliada, por exemplo
mobilidade das pessoas, comparando o número de funcionários que entram e saem
sobre a organização. Esta análise pode ser usada para determinar se mudanças ou
melhorias são necessárias feito durante o processo. (CHIAVENATO, 2010).

2.3 Introduzindo pessoas

Segundo Chiavenato (2010), as pessoas fazem parte de uma série de

organizações e eles os influenciam para que, quando chegarem a acordos de
trabalho, não envolvido e não se entrega completamente, mas apenas parte de seu
comportamento e oportunidades estão disponíveis e são importantes na organização.
Toda organização é um sistema de funções em que cada função é um conjunto
de atividades e comportamentos necessários para uma posição específica em uma
 28

organização específica. Um dos maiores desafios em uma organização é treinar

pessoas após o recrutamento e seleção para que possam desempenhar as suas
funções da forma mais eficiente possível.
Os processos de aplicação humanos podem variar de rudimentares a
burocráticos orgânico e onipresente. A primeira é baseada em modelos mecânicos,
privilegiados conservadorismo, rotina e constância de ação, são fatores mais
relacionados higiênico. No entanto, o segundo baseado em modelos orgânicos e
flexíveis é o preferido mudança, melhoria contínua e desenvolvimento funcional são
fatores relacionados a encorajar. Existem três processos ao solicitar pessoas:
integração de novos membros, planejamento de membros avaliação do cargo a ser
preenchido e seu desempenho.

2.3.1 Orientando pessoas

Hoje em dia, o mundo está em constante mudança e o mercado é competitivo

está aumentando, o que exige que os funcionários sejam capazes de mudar e inovar.
Então organizações sentem a necessidade de melhorar a qualidade do trabalho
humano, por exemplo maior produtividade e eficiência. Isso requer que todos os
membros tenham conhecimento abrangente de cursos de ação e direções, metas,
objetivos e missão e visão organização.
Um dos primeiros desafios assim que um novo membro entra na organização
é a sua integração na cultura organizacional da empresa. A cultura encontra o estilo
de vida organizações, suas ideias, crenças, hábitos, regras, técnicas e valores.
Em geral, a cultura está associada a aspectos facilmente observáveis, como
por exemplo políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, estrutura organizacional,
por ex. aspectos informais como percepções, sentimentos, atitudes, valores e
comunicação em grupo. Esses os últimos são os mais difíceis de entender, interpretar
e implementar.
A cultura organizacional é, portanto, um dos fatores que devem estar presentes
é observado porque representa o padrão de desempenho que afeta o funcionário pela
sua precisão, produtividade e qualidade.
Qualquer nova organização deve ser membro antes de iniciar as operações
integrado ao contexto de toda a organização, que elenca os fatores: missão, visão,
valores, objetivos e cultura organizacional. Este processo é chamado de
 29

socialização onde a organização condiciona o funcionário às suas filosofias e

práticas e incentiva livrar-se de velhos hábitos indesejados e vícios introduções
primárias e culturas sociais.
No momento da socialização organizacional, há um contrato psicológico que
consiste em um entendimento tácito entre um indivíduo e uma organização de direitos
e 28 responsabilidades de ambos. Os membros da organização têm a vantagem de
estarem bem-informados expectativas e objetivos da empresa, Chiavenato (2010, pp.
189-190) lista quatro deles:
• Reduz a ansiedade das pessoas
• Reduzir rotatividade
• Poupa tempo
• Desenvolva expectativas realistas

Segundo Gescon (2022), na gestão estratégica de pessoas, o gestor tem papéis

fundamentais em termos de pessoal no sentido de que os colaboradores estejam
melhor preparados e adaptados à estratégia e cultura da empresa. Portanto, o papel
do gestor na implementação da estratégia é importante e crucial. Os melhores líderes
assumem um papel ativo e proativo, direcionando os colaboradores para a melhor
execução da estratégia. Eles são os arquitetos da estrutura necessária para atingir os
objetivos de negócios. Eles pegam sua visão e buscam e moldam ideias para
influenciar o comportamento das pessoas para melhores resultados.
Segundo Lira e Busse (2013), “o principal papel dos líderes não é projetar sozinho
uma visão do futuro, apenas para identificar e provocar as diferentes visões que
borbulham no mundo organização e integrá-los em uma imagem encorajadora e
unificadora de sucesso futuro.
As novas gerações costumam usar suas habilidades em várias situações. Para
eles, o trabalho às vezes é uma alegria, mas também pode ser justo fora. Pesquisas
apresentadas por pesquisadores sobre o assunto mostram que os trabalhadores
estão afetados diretamente como um gerente pensa e se comporta em relação ao
trabalho e organização, portanto, eles devem assumir seu papel de agentes de
mudança na gestão das coisas pessoas orientadas para resultados. (LIRA; BUSSE,
2013).
Portanto, quando um gestor cria vínculo com seus colaboradores, ele cria
 30

sentimentos segurança e confiança, ele pode mantê-los engajados, motivados e

profundos dedicado e os inspira a fazer o seu melhor. Portanto, os aspectos
relacionais são fatores estratégicos na gestão pessoas e novos líderes devem querer
mudar seus paradigmas, a questão métodos operacionais e gestão de mudanças,
formando times de alta performance, atuando como agentes de mudança para ser um
diferencial competitivo que abre mão do controle e dá espaço para crescimento e
liderança transformacional.

2.3.2 Avaliação de Desempenho

Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é um processo um

sistema que avalia o desempenho de cada membro da organização atividades
concluídas, metas e resultados alcançáveis e qualificações oferecido cada um.
Destina-se a avaliar ou aferir o valor e a excelência de cada 32 a contribuição do
associado e principalmente de todos para os negócios da organização; de qualquer
forma, como dar feedback ao funcionário sobre seu desempenho para que seja
adequado correções são feitas.
Para (IVANCEVICH, 2008, p. 251), gestão de desempenho é um processo no
qual líderes, gerentes e supervisores tentar alinhar o desempenho dos funcionários
com os objetivos da empresa. Para que este processo seja eficaz, é necessário aceitar
uma definição objetiva de desempenho, as medidas de desempenho são usadas e dá
feedback ao funcionário sobre seu desempenho.
Os inspetores são responsáveis pelo desenvolvimento, implementação,
monitoramento e para mudar as métricas de desempenho. Um dos desafios que eles
enfrentam é definir qualidade do serviço e resultados intangíveis e difíceis de medir.
Na maioria das organizações, o desempenho é avaliado por um supervisor ou
gerentes, embora esta política esteja mudando, hoje serão avaliados por várias
pessoas ou cargos atividade, uma complementa a outra. Dentre as formas,
Chiavenato (2010) recomenda oito formas avaliação, uma delas é a autoavaliação.
A autoavaliação, quando cada funcionário se avalia de acordo com
determinados critérios, como pontos fortes e fracos, oportunidades para fortalecer e
melhorar os resultados pessoais. A avaliação do gestor é feita em conjunto com a área
de RH o líder define os seguintes critérios e avalia seus subordinados. Avaliação feita
 31

por a participação ocorre entre o indivíduo e o gerente sob a orientação do gerente e

o guia e o indivíduo como avaliador de seu próprio desempenh o a partir das sugestões
dadas pelo professor. O processo de avaliação também pode ser realizado por grupos
de trabalho ou comitês, quando um grupo de pessoas se reúne para avaliar se são
tutores ou para avaliar a si mesmo. Por fim, há a avaliação 360 grau s, onde a
avaliação ocorre em um círculo passar por tudo relacionado ao assunto, inclusive ele.
Tornou-se bastante útil e muito rico porque traz informações e perspectivas de todos
os lados.
Segundo (LEME,2005) hoje, o método mais utilizado é a avaliação de
competências, recomendada identificar as competências do avaliado, medidas de
observação competências desejadas e dadas no mapeamento de competências. Esta
revisão se utiliza a metodologia 360º, ou seja, várias pessoas participam da avaliação
do funcionário.
Se torna mais fácil de fazer após a avaliação visualizando habilidades
deficientes e até inexistentes, o que promove uma direção de treinamento mais
convincente e objetiva sem causar prejuízos à organização. É importante notar que a
avaliação de competência avalia apenas habilidades técnicas e comportamentais,
mas há outros fatores que devem estar presentes avaliar, por exemplo, os resultados.
Muitos funcionários resistem às avaliações de desempenho porque não
acreditam nelas devido ao preconceito subjetivo e ao favoritismo, o que torna os
funcionários resistentes e limitados em relação ao método.
Outro desafio está relacionado aos sistemas utilizados, muitas vezes no que
diz respeito à avaliação não está bem-preparado, não são usados critérios adequados
para avaliar, algumas técnicas são confusas e demoradas e, em última análise,
prejudicam e influenciam o processo de avaliação.
Um outro desafio diz respeito ao avaliador se ele não estiver bem-preparado
pode levar a vícios e maus hábitos que podem prejudicar a avaliação. Um dos piores
será mencione: rigidez, tendência central, efeito halo, efeitos reversos, fatos recentes,
tendência pessoal; onde a maioria reconhece a impressão pessoal do avaliador uma
impressão de julgamento, muitas vezes baseada em fatos recentes e possíveis.
Uma forma de evitar esses vícios e erros é treinar o avaliador para que ele
tenha informações suficientes sobre o cargo ou qualificação, suas atividades e
atribuições e os objetivos do avaliador da empresa, bem como conhecer as diferentes
formas de avaliação, quando e cada um deles pode usar situações e os critérios mais
 32

importantes a seguir para que ele possa efetivamente avaliar se as qualificações

apresentadas são eficazes e de acordo com os objetivos da organ ização.
Um dos métodos mais eficazes de Ivancevich (2008) é o diálogo reações que
podem trazer críticas positivas ou negativas, o avaliador deve saber usar palavras
necessário e apropriado para a situação, e também o fato de o sujeito poder aceitar
críticas e corrigi-las.

2.4 Gratificando Pessoas

O terceiro subsistema apresenta os processos de salários, Chiavenato (2010)

discute os elementos-chave encorajar e motivar os membros da organização,
considerando que por outro lado metas organizacionais alcançáveis e, por outro lado,
metas individuais satisfeitas.
Segundo (CHIAVENATO, 2010) o termo gratificação é considerado como um
pagamento, retroativo ou reconhecimento desempenho de cada membro da
organização. Seu objetivo é estimular a participação os objetivos organizacionais e o
benefício dos funcionários e, ao mesmo tempo, ter um impacto custos de mão de obra.
Aquilo que é oferecido pessoalmente ao empregado ser contratado mostra
sua importância para a organização. O sistema de recompensa é um uma das
pessoas mais importantes para as empresas e representa boa parte é uma das
formas mais importantes de atrair e motivar os funcionários.
Muito se fala sobre novas tendências hoje em dia programas de recompensa,
especialmente programas focados em habilidades e conhecimentos habilidades dos
funcionários. Esses três processos são discutidos a seguir: remuneração, programas
de incentivos e benefícios e serviço.

2.4.1 Remuneração

O mundo organizacional apresenta um sistema de trocas onde cada

participante, seja o empregado ou empregador faz um investimento e espera algum
retorno dele. Portanto, fica claro que é importante desenvolver sistemas de
recompensa que possam aumentar o comprometimento das pessoas com a
organização porque na medida em que o trabalho produzirá os resultados esperados
quanto mais pessoas se envolverem e, portanto, para o desenvolvimento de negócios.
 33

Segundo Chiavenato (2010, p. 279), todo empregado está disposto a investir

trabalho, dedicação e esforço desde que devidamente recompensados, o que não
as organizações estão cada vez mais interessadas em investir em recompensas
para membros desde que contribuam para os objetivos da organização.
O sistema de recompensa total de Chiavenato (2010) consiste em três
elementos: salário base, incentivos salariais e benefícios. Salário básico representa o
próprio salário (taxa fixa pelo serviço), que pode ser mensal ou em uma hora. Os
incentivos salariais são programas de recompensa desenvolvidos recompensar
funcionários de alto nível, como bônus, participação entre outras coisas no lucro. A
compensação é chamada de compensação indireta e é dada através de vários
programas, como seguro de vida, seguro de saúde.
Chiavenato (2010) ainda divide os benefícios em monetários e não
monetários. Propósito financeiro pode ser direto, onde o pagamento ao empregado é
dado em um formulário salários, bônus, comissões e prêmios; indireta consiste em
um pagamento feito através do plano benefícios e serviços sociais prestados pela
organização, como férias, bônus, outros, Vale-refeição, vale-transporte, etc.
Benefícios não monetários são o que fazem a diferença a satisfação dos integrantes
da organização representada pelo orgulho, autoestima, segurança do trabalho e
outros.
Chiavenato (2010) menciona dois principais desafios de desenvolvimento. O
sistema de recompensa é: capacita bem a organização para que os objetivos
estratégicos alcançarem e modificarem e adaptarem o sistema de acordo com as
características da organização e ambiente externo.
Um conjunto de padrões e procedimentos usados para desenvolvimento e
manutenção estrutura salarial justa e justa é chamada de administração salarial. Então
estruturas salariais são mantidas justas e justas, duas devem ser seguidas equilíbrios
internos e externos. O equilíbrio interno corresponde à consistência interna entre os
salários na relação de tarefas, isto é conseguido através do programa de descrição e
análise de tarefas anterior, deve ter uma estrutura justa e equilibrada. O saldo externo
corresponde consistência de salários em relação aos mesmos cargos que atuam no
mercado em outros países para as organizações, isso pode ser alcançado por meio
de pesquisas em mercados estrangeiros estrutura compatível com o mercado.
 34

Ao considerar esses dois equilíbrios, uma organização pode projetar um

sistema apropriado que atenda às suas necessidades e limites, e que, por outro lado,
é proporcional à recompensa estipulado pelo concorrente.
Sobre os objetivos da gestão salarial, Chiavenato (2010, p. 288) destaca:
• atrair e reter talentos na organização
• Motivação e engajamento e comprometimento dos funcionários
• Maior produtividade e qualidade do trabalho
• Gestão de custos de mão de obra
• Tratamento justo e igualitário dos membros da organização
• Respeito à legislação trabalhista
• proporcionar um ambiente de trabalho amigável e estimulante.

Os gerentes devem prestar atenção especial ao foco de recompensa desejado,

em que o sistema de remuneração deve se basear, seja o cargo ou as habilidades de
cada pessoa um Este último, como já citado neste trabalho, é o mais utilizado
atualmente.
A decisão estratégica mais importante que um gerente deve tomar está
relacionada aos níveis salariais que pode estar abaixo, acima ou similar. Essa decisão
deve ser tomada com cuidado, analisando todos os fatores que o influenciam, por
exemplo, por governos e sindicatos, bem como o próprio mercado e as preferências
profissionais de cada colaborador. Empresas sabe como usar pesquisas e
comparações internas e externas para ajudar a tomar uma decisão.
Segundo Chiavenato (2010), garantir o equilíbrio interno é importante que o
sistema de recompensas seja avaliado regularmente. A avaliação do trabalho é um
processo tradicional onde são aplicados critérios de comparação de cargos identificar
o valor intrínseco relativo de cada posição. Ele usa vários métodos avaliação do
trabalho. O objetivo dos modelos tradicionais é obter informações sobre empregos
descrevendo e analisando tarefas para tirar uma conclusão sobre o valor intrínseco
do trabalho cada um através de um processo comparativo. Entre os vários métodos
tradicionais podemos emprestar: método de escala simples e método de pontuação
Além do equilíbrio interno, deve haver também o equilíbrio externo, que isso
pode ser feito com pesquisas salariais de algumas maneiras diferentes. Então não há
necessidade para trocar informações entre organizações, a pesquisa de mercado
pode ser feita usando sites de referência ou sites exemplares que devem representar
 35

todos os setores das atividades da organização e devem ser facilmente identificáveis

no mercado para que a comparação é eficaz. Outra possibilidade é a comparação
com, por exemplo, empresas que devem ter o mesmo local, ramo de atividade, porte
e política salarial.
De acordo com (CHIAVENATTO, 2010) atualmente, a avaliação da tarefa não
é baseada em fatores de classificação, mas sobre habilidades. As recompensas de
habilidade usam o mesmo método que na folha de pagamento, a diferença está
apenas na substituição dos fatores de avaliação habilidades individuais.
Primeiramente, é feito o mapeamento e alinhamento de competências integra
efetivamente as habilidades individuais com a organização; imediatamente após
determinar um a hierarquia de competências, primeiro as competências gerais da
organização e em segundo lugar conhecimento prático de cada área, etc.; as
qualificações são definidas é necessário para o bom funcionamento da administração
de pessoal e, finalmente, habilidades individuais.
Além do salário em si, são adicionados pagamentos de segurança social e
algumas obrigações impostos trabalhistas que as empresas devem pagar
mensalmente ou anualmente, o que for melhor abordado abaixo quando falamos
sobre os benefícios. Se você tiver que tomar uma série de decisões organizacionais
e A política salarial é seguida em termos de vencimentos e vantagens decorrentes do
salário.
Para Chiavenato (2010), o principal objetivo da recompensa é desenvolver um
sistema de remuneração justo para empresas e funcionários e para isso, o sistema
deve atender a sete critérios: estar de acordo com a lei e o mercado; ser justa,
proporcional aos esforços, habilidades e capacitação de cada colaborador; devemos
ser equilibrados deve ser rentável; deve ser seguro esperar funcionários; é
encorajador e; para aprovação do empregado.
Para Ivancevich (2008, p. 307), "o segredo para melhorar a eficácia do sistema
de compensação é garantir a ligação direta com o comportamento esperado".

2.4.2 Programa de Incentivos

Recompensar as pessoas é importante, mas não suficiente. Elas necessitam

estímulos continuamente, é necessário fazê-los sentir-se desafiados a superá-los
mais metas para as operações atuais e desafios para o futuro.
 36

Desta forma, as organizações estão menos preocupadas com recompensas fixas,

que respeita fatores de higiene e não trazem motivação e são encorajadores em
programas motivação através de outras recompensas.
Quando falamos sobre o sistema de recompensas, não falamos apenas sobre a
recompensa em si, mas de todos os benefícios oferecidos aos associados sobre a
organização e os mecanismos e procedimentos utilizados na divulgação benefícios.
Por exemplo: salários, férias, bónus, promoções, transferências de emprego,
garantias segurança no emprego, informações de reconhecimento.
Por outro lado, existe um sistema penal que consiste em todas as medidas
disciplina que visa orientar o bom comportamento das pessoas e evitar que se
desviem dos padrões esperados por meio de advertências, suspensões e até
demissão definitiva.
Para Chiavenato (2010, p. 313), as recompensas são oferecidas para reforçar
ações que produzem consequências: para aumentar a consciência e a
responsabilidade individual e da equipe dentro da organização, para aumentar a
interdependência individual com a equipe e da equipe com a organização, e para
ajudar a enfatizar criação contínua de valor dentro da organização
Na opinião do autor, o sistema de recompensa e punição deve basear-se em dois
aspectos: feedback que incentiva comportamentos desejáveis como reforço positivo,
reforça, reforça e promove desempenho excelente; e a relação entre recompensas e
resultados alcançados.
Um incentivo é qualquer recompensa tangível ou intangível oferecida por
tempo, eficiência e esforço. Chiavenato (2010, p. 31) define esse termo como relações
de troca, que define como um equilíbrio de incentivos e insumos representado por
uma relação recíproca onde:

“Para as pessoas, as contribuições f eitas às organizações representam

investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na f orma de
incentivos ou recompensas. Para a organização, os incentivos representam
investimentos que também devem proporcionar retornos na f orma de
contribuições das pessoas. (CHIAVENATO,2010, p. 314)”

O desafio para as organizações é manter esse equilíbrio justo e justo para atingir
os objetivos individuais e organizacionais. O foco principal dos incentivos é atingir
esses objetivos de forma que produzam resultados satisfatórios. Forte A tendência
 37

atual é o desenvolvimento de competências que apoiem a competitividade

organizacional.
Como mencionado anteriormente, um salário fixo não motiva as pessoas e sem
motivação, a organização não consegue alcançar resultados eficazes. Portanto
organizações estão cada vez mais à procura de novas formas de recompensa que
possam motivar os seus membros. Abaixo vemos alguns dos formatos mais utilizados.
A primeira delas diz respeito às remunerações variáveis, "parte da remuneração
total é creditado de tempos em tempos em favor do funcionário.” (CHIAVENATO,
2010, p. 316). Recompensa é de natureza voluntária e é conquistada quando
resultados satisfatórios são alcançados, o valor é compartilhado entre a equipe ou o
funcionário individual que contribuiu para sua realização. A tabela 1 mostra as
vantagens e desvantagens da remuneração flexível:

Tabela 1: Vantagens e desvantagens da remuneração flexível

Prós
Ajusta as remunerações de acordo com as
dif erenças sobre as pessoas, seu desempenho e
o alcance de metas e resultados.
Atua como uma motivação interna ou isso é dar
como f ator motivador enf atizando a realização
pessoal.
Recompensa o bom desempenho e incentiva
desempenho excepcional
O f oco está nos resultados e no alcance de
metas
Possibilita a autoavaliação de cada colaborador
Determina premiação e chance
Não af eta custos f ixos sobre a organização
Fonte: Chiavenato (2010, p. 316)
Contras
Requer um determinado salário “separação
administrativa”
Muda as estruturas salariais lógicas e
rigidamente estabelecidas e aumenta as
incertezas.
Isso viola a isonomia da receita interna
organização
Pode causar reclamações de f uncionários não
benef iciários e possível pressão sindical
Reduz o controle centralizado da f olha de
pagamento
---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------

Um dos benefícios mais importantes da remuneração variável é a flexibilidade.

Seus principais modelos são: Sistema de bônus anual, Distribuição de ações da
empresa aos funcionários, oportunidade de compra de ações da empresa,
participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição
de lucros aos funcionários.
 38

O programa de bônus anual consiste em doar uma quantia em dinheiro

oferecido no final de cada ano a determinados funcionários com base em seu
desempenho certos critérios, como rentabilidade, aumento da participação de
mercado e melhoria produtividade O plano pode ser de diferentes tipos dependendo
do tipo e tipo de organização a ação tomada. Em vez disso, um bônus é um
desdobramento de ações da empresa em troca de valores monetários, o funcionário
recebe papéis da empresa.
A participação nos lucros da empresa consiste em um percentual com o qual
todos contribuem para os resultados alcançados pela empresa ou por um
departamento específico ajudou a alcançar através do desempenho individual ou da
equipe. Desafio de negócios trata-se de preparar os participantes do programa para
deixarem os mais qualificados e comprometer-se tanto quanto possível para tornar o
programa eficaz e trazer melhorias na organização, em vez de não mais problemas
ou depressão entre os membros.
Há também uma divisão dos lucros da empresa que são partilhados a cada
ano com base em critérios atribuídos a determinados funcionários da organização.
Segundo Chiavenato (2010), desenvolver um plano de incentivos é essencial
considere vários fatores, mas primeiro é preciso avaliar se o plano salarial não daria
certa maior funcionalidade. A Tabela 3 mostra situações que podem ser interessantes
plano salarial ou esquema de incentivos.

Tabela 2 – Condições do plano salarial e sistema de benefícios.

Condições do plano salarial
As unidades são dif íceis de especif icar ou medir
Os f uncionários não podem limitar resultado
Chegar atrasado no trabalho é comum
Sistema de benefícios
Unidades de trabalho são simples mensurável
Existe uma relação clara entre os esf orços
número de f uncionários e número de resultados
alcançado
O trabalho é padronizado, o f luxo de trabalho é
regular e não há atrasos nos resultados.

Quando a qualidade vem em primeiro lugar em A qualidade é menos importante do que

detrimento da quantidade quantidade ou se f or importante é simples
mensurável

Fonte: Chiavenato (2010, p.333)

Um processo final relacionado ao subsistema de recompensa humana está

relacionado a benefícios e serviços oferecidos pela organização, serão falados abaixo.
 39

2.4.3 Benefícios e serviços

Além de premiar os membros da organização pelos seus esforços e

desempenho, e é importante que tenham uma vida saudável e prazerosa, é para isso
que servem as empresas ofereça alguns benefícios aos seus funcionários. Os
benefícios são formas indiretas compensa e afeta diretamente a qualidade de vida da
organização.
Segundo Chiavenato (2010, p. 340), “vantagens são certos benefícios e
vantagens. A organização paga a seus funcionários como remuneração adicional. As
modalidades existentes mais importantes são assistência médica e hospitalar, seguro
de vida, alimentação complementar, transporte, creche nos demais casos, refeições
carro, clube familiar, por exemplo.
Chiavenato (2010) classifica os benefícios sociais em três categorias. O que virá
legalmente executável e pode ser estatutário ou espontâneo. Legais são aqueles que
são determinados e é exigido pela Lei Trabalhista e Previdenciária, os que não são
exigidos são espontâneos legalmente, mas são emitidos por empresas. A Tabela
mostra a distribuição dos benefícios nesta seção categoria.

Tabela 3 - Benefícios assegurados e espontâneos.

Benefícios assegurados Benefícios espontâneos
Férias Plano de saúde
13° salário Empréstimos salariais de funcionários
Aposentadorias Subsídios de transporte
Auxílio-doença Subsídio de refeição
Seguro de acidentes de trabalho Bônus
Fonte: Chiavenato (2010, p. 342)

De acordo com a sua natureza, dividem-se em monetários e não monetários. São

financeiros emitido em dinheiro, apresentado sobre o salário e as contribuições para
a segurança social, não monetários são aqueles dados na forma de serviços ou
benefícios funcionários. A tabela 5 abaixo detalha os principais benefícios
relacionados a essa categoria.
 40

Tabela 4 - Benefícios financeiros e não financeiros

Benefícios financeiros Benefícios não financeiros
Férias Refeitório
13° salário Plano de saúde
Bônus Assistência social e aconselhamentos
Fonte: Chiavenato (2010, p. 342)

Quanto aos objetivos, podem ser tratamento e descanso. Eles são os assistentes
que proporcionam atividades recreativas para o funcionário e sua família em caso de
eventos inesperados ou emergências aquelas que proporcionam condições físicas e
psicológicas de descanso, lazer e bem-estar.

Tabela 5 - Benefícios auxiliares e entretenimento

Benefícios auxiliares Benefícios de entretenimento
Plano de saúde Refeitório
Auxílio social Som ambiente
Creche para filhos Viagens e excursões programadas
Acréscimo de aposentadoria Clubes
Fonte: Chiavenato (2010, p. 342 e 343).

Definir políticas de remuneração sempre fez parte da maioria das organizações

unilateral porque os trabalhadores sempre reclamaram dos salários. Agora, as
pessoas desenvolvem interesses para satisfazer necessidades sociais, autoestima e
de autorrealização.
Portanto, as organizações devem se preparar para atender a essa
necessidade, preparação de um plano de apoio social que vá ao encontro das
necessidades restrições de pessoal e organizacionais, principalmente em termos de
custos.
Para Ivancevich (2008), quando um gestor toma decisões sobre um programa
benefícios, precisa saber algumas coisas: benefícios obrigatórios exigem capital; os
benefícios sociais não são vistos como motivadores e há poucos sinais que aumentam
o contentamento dos funcionários porque a maioria deles vê os benefícios
corretamente; os sindicatos sempre exigem aumentos contínuos nos subsídios e o
custo dos benefícios oferecidos também é versátil em constante aumento.
 41

Desenvolva um programa de remuneração eficaz Ivancevich (2008) sugere quatro

passos. A primeira é definir os objetivos e estratégias que devem estar em vigor estar
adequadamente alinhados com os objetivos organizacionais e os recursos
disponíveis. Estratégia utilizados podem ser muitos ou poucos benefícios em relação
ao salário ou razoáveis.
O segundo passo é envolver participantes e sindicatos devido à estratégia
escolhida, é importante saber o que os colaboradores esperam, quais são os seus
interesses e qual é o efeito dos sindicatos além de ser um elo entre o colaborador e o
empregador. O terceiro passo é divulgar, apresentar e explicar os benefícios a todos
os colaboradores os benefícios da comunicação limpa e direta.
A quarta e última etapa é controlar as despesas, isso é extremamente
importante os custos são avaliados periodicamente e que sua gestão é adequada
programa.

2.5 Desenvolvendo pessoas

Conforme Chiavenato (2010, p. 362),

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes inf ormação para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais
ef icientes naquilo que f azem. É, sobretudo, dar-lhes a f ormação básica para
que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modif iquem
seus hábitos e comportamentos e se tornem mais ef icazes naquilo que
f azem.

Segundo Chiavenato (2010), um dos principais elementos deste subsistema é

aprendizagem em nível individual e organizacional. Argumenta que a produção de
informação é responsável liderança na liderança atual, mais do que um dos desafios
organizacionais.
O mundo está em mudança e é competitivo, por isso as organizações devem
estar preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. Eles precisam de
pessoas inteligentes, ágil, proativo, empreendedor e disposto a assumir riscos. Para
que seja para isso é preciso formar e desenvolver pessoas, processa subsistema.
(CHIAVENATO, 2010).
 42

Subsistema de formação e desenvolvimento de competências apresenta a sua

implementação imediata e prática como a maior vantagem, uma vez que as
competências já existem foram mapeados, identificados e em parceria, ou seja, todos
já avaliados as informações necessárias já estão disponíveis, basta iniciar o exercício.
(LEME, 2005) as subseções a seguir discutem processos relacionados ao subsistema
Desenvolvimento Humano: Treinamento e Desenvolvimento.

2.5.1 Treinamento

Para Chiavenato (2010, p. 367), o treinamento é “um meio para desenvolver

competências As pessoas tornam-se mais produtivas, criativas e inovadoras para
que possam contribuir melhor para os objetivos da organização e tornar-se mais
valiosas.
Uma das principais diferenças entre treinamento e desenvolvimento é que o
primeiro se centra no presente, procura melhorar as aptidões e competências
relacionadas com a tarefa atual, enquanto o outro centra-se nas tarefas futuras e
nas novas aptidões e competências necessárias nessas tarefas, mas ambas são
processos de aprendizagem.
Nas organizações atuais, o foco principal do treinamento está no
desenvolvimento das competências desejadas pela organização. Ele é implementado
e desenvolvido para fornecer talentos que possuem o conhecimento e as habilidades
necessárias para suas posições atuais na organização. (CHIAVENATO, 2010)
É interessante desenvolver uma cultura voltada para isso entre os membros da
organização aprender e mudar para que as pessoas possam responder positivamente
à educação. O processo não se repete, mas sim uma atividade contínua, à qual se
acrescentam novas aptidões e competências, que trazem valor acrescentado às
formações e garantem a sobrevivência e competitividade da organização.
O processo de formação de Chiavenato (2010) é cíclico e consiste em quatro
etapas: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação. O primeiro passo, o
diagnóstico, consiste em mapear as necessidades da organização, ou seja, a falta de
formação profissional e de competências que as pessoas possam desenvolver,
segundo Chiavenato (2010, p. 373), “a diferença entre o que uma pessoa deve saber;
e fazer e o que ele realmente sabe e faz."
 43

A segunda fase, planejamento, forma um agrupamento de necessidades

identificadas durante o planejamento diagnóstico e o desenvolvimento de um
programa unificado e integrado, é necessário definir quem deve ser treinado, como, o
quê, quem, onde, quando e por quê. As organizações devem estar preparadas para
realizar investimentos que possam trazer resultados satisfatórios, para que isso
aconteça e não desperdice, mas sim definir os resultados e objetivos desejados e
compará-los posteriormente. (CHIAVENATO, 2010)
A terceira etapa é a implementação do treinamento propriamente dito. Na era
da informação o treinamento pode ser ministrado em uma variedade de meios, desde
sala de aula até virtual ou satélite. Em seu livro Chiavenato (2010) nos apresenta dois
tipos de treinamento, o treinamento no próprio trabalho, onde cada funcionário pode
ser gerenciado ou remanejado ou designado para projetos onde são avaliados e
treinados para conhecer melhor a organização como um todo ou mesmo funções
específicas.
Outro tipo de formação que ele menciona é a formação presencial, onde quer
que seja foram realizadas novas aulas de conhecimento onde os integrantes podem
simular situações reais e também trocar experiências ou desenvolver jogos
organizacionais. Entre essas técnicas educação Chiavenato (2010) os divide em três
grupos que podem ser estudados.

Tabela 6 - Classificação da tecnologia educacional dos treinamentos

Orientados quanto ao
Quanto assunto Leituras e tutoriais
A
Orientado quanto ao Dramatização,
Utilização
processo progresso dos grupos
Misto (conteúdos e Estudos de caso, jogos
processos) e simulações.
Técnicas
Antes de ingressar à Programa orientação
Quanto empresa
De
Ao Depois de ingressar Treinamento no local
Tempo empresa ou para o lugar errado
Treinamento
trabalhar
Quanto Fora da organização Praticar em taref as,
Ao enriquecimento
Localização posição

Fonte: Chiavenato (2010, p. 380)

 44

A quarta e última etapa envolve a avaliação do treinamento, que mostra se o

treinamento atingiu seu objetivo. As medidas mais importantes utilizadas para avaliar
a existência de necessidades organizacionais Pessoas e clientes atendidos: custo
(valor investido em treinamento), qualidade (programa atendeu às expectativas),
atendimento (necessidades dos participantes), rapidez (adaptação a novos desafios),
resultados (resultados entregues).
Segundo Leme (2005), muitas empresas às vezes buscam treinamento com
base em suposições sem avaliar com precisão as reais necessidades de treinamento
do cargo ou funcionário. No modelo de gestão por competências isso não acontece,
porque as lacunas dos funcionários já são identificadas no mapeamento de
competências e os supervisores sabem bem onde e por quem são necessárias
É importante ressaltar que o treinamento não se limita à implementação, mas
também que o desenvolvimento e desempenho do colaborador serão analisados
posteriormente após o treinamento, para que o treinamento utilizado também possa
ser avaliado neste aspecto resultado (LEME, 2005)
Mas essas práticas nem sempre são fáceis e acessíveis assim de praticar nas
organizações, os tempos modernos oferecem diversas soluções como a concentração
identificar e usar talentos especiais, desenvolver sistemas de desenvolvimento de
talentos, desenvolver e aumentar a frequência de uma cultura de inovação,
aprendizagem e excelência relações internas (CHIAVENATO, 2010)
A seguir, vemos o processo de desenvolvimento humano.

2.5.2 Progresso de pessoas

Como dito anteriormente, as organizações atuais são caracterizadas como

orgânicas, cujas principais características são a redução dos níveis hierárquicos, o
autocontrole e autogestão autodirigida de pessoas, tarefas mais complexas e
diferentes equipes, autogeridas e capacitadas, com corpo flexível e mutável, enfim, as
empresas vivem hoje é um momento de instabilidade e mudança.
Em tal situação, são necessários processos de desenvolvimento e treinamento
questões complexas como preparação de gestores, implementação de treinamento,
 45

treinamento continuidade de negócios, gestão de conhecimento, aquisição de talentos

e aprendizagem organizacional (CHIAVENATO, 2010)
Conforme dito no tópico anterior, desenvolvimento refere-se à capacitação e
orientação futura da organização, com foco no crescimento pessoal do colaborador,
focado por sua futura carreira, não apenas por seu trabalho atual. Na abordagem
tradicional, o desenvolvimento estava reservado às pessoas dos mais altos níveis da
organização, mas hoje a maioria dos colaboradores contribui mais e tem maior
qualidade no seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2010), o desenvolvimento das pessoas está intimamente
relacionado ao desenvolvimento da carreira de cada membro da organização. O
desenvolvimento de carreira é caracterizado como formal e sequencial, com foco no
planejamento de carreira futura dos colaboradores com maior potencial de gestão.
Nas empresas menores são um desafio porque, graças à sua estrutura, as
possibilidades de movimento vertical são menores, é necessário encontrar incentivos
de outras empresas.
Os supervisores devem estar cientes das instruções que podem ser dadas aos
funcionários de duas formas: aconselhamento pessoal de carreira, que ocorre com a
participação de um supervisor com cada funcionário na definição de objetivos e
desejos de carreira; serviços de informação ao informar os funcionários sobre novas
oportunidades, informações da empresa e clientes. (CHIAVENATO, 2010)
Hoje, grandes organizações utilizam programas de treinamento como objetivo
enriquece o capital humano da empresa e é visto como um investimento no sucesso
futuro da empresa. Os programas de treinamento são caracterizados como
treinamentos programados nos quais receba treinamento do especialista mais
qualificado, você tem todas as funções para desempenhar previamente conhecidos e
os participantes são continuamente avaliados quanto ao seu desempenho e
integração da equipe.
Embora o desenvolvimento humano trate da transformação das pessoas e
aprendendo no nível individual, o desenvolvimento organizacional é aprender em todo
o nível organizacional. O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem
mudança organizacional onde os próprios funcionários planejam a mudança
necessária e realizado por um consultor in terno ou externo. DO é baseado em
pesquisa e ação em que o diagnóstico é feito primeiro de uma determinada área ou
unidade e logo após a análise desenvolvê-la uma intervenção que pode mudar a
 46

situação inicial e alterar o diagnóstico. Se aplica Conhecimento das ciências

comportamentais para aumentar a eficiência, é responsável mudar atitudes, valores,
crenças e mover a organização em uma determinada direção de acordo com
melhorias e ajustes realizados durante o processo. Depois da intervenção fase de
confirmação para que a nova situação seja mantida e estabelecida. (CHIAVENATO,
2010)
O desenvolvimento da organização começou com uma intervenção nos processos
humanos ajudar as pessoas a compreender e mudar suas atitudes, crenças, valores,
como resultado, a organização melhora. DO está intimamente relacionado mudanças
que visam trazer valor acrescentado à organização, aos colaboradores e aos clientes
e ser usado para reavaliar a estrutura, processos, técnicas produtos, serviços e cultura
organizacional. Além disso, tem potencial complementar e incentivar programas de
qualidade porque têm funções semelhante. Um dos desafios mais importantes para
os gestores é influenciar o comprometimento, o que ajuda a manter, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade do serviço e fidelizar os clientes. Hoje em dia as pessoas são
mais egocêntricas, sentem-se cada vez mais independentes e preocupam-se mais
consigo.
Estas atitudes e clima serão levados para o futuro ambiente de negócios receber
hostilidade, negatividade e humor deprimido, que, além do aumento do estresse,
causa desconexão, lentidão e qualidade questionável. Para resolver estes problemas
e melhorar a cooperação, os gestores devem reduzir excesso de trabalho, longas
horas de trabalho e um ambiente excessivamente competitivo para garantir contratos
justos e promover atitudes fundamentalistas coletivas em vez de individuais criar um
propósito que ressoe nas “almas das pessoas”. Os líderes bem-sucedidos sabem que
a prática deve ser acompanhada de diálogo. Alguns costumes foram abandonados,
como a realização de reuniões com slides e projetor. Agora eles se reúnem e discutem
as novidades e próximos passos empresa e há um momento em que o próprio
presidente faz um reconhecimento público de quem mais se destacou no trabalho em
equipe.
É necessário de alguém que motive, comunique e oriente o novo através de
parceiros. Segundo Oliveira (2014), quando há mudança, sempre há as pessoas têm
medo do que pode acontecer com elas.
Segundo Oliveira (201 4), um líder deve ser um agente de mu dança, não um agente
de mudança. Não há mudança apenas o departamento de RH é responsável, mas
 47

também todos os gestores da organização.

2.6. Protegendo pessoas

É o subsistema responsável por proporcionar excelentes condições físicas,

psicológicas e sociais para manter os membros da organização satisfeitos e
motivados. Estar na empresa há muito tempo, requer a consideração de uma série de
fatores, tais como estilos de gestão, relações com os funcionários, programas de
higiene e segurança, todos eles afetam diretamente a qualidade de vida na
organização. (CHIAVENATO, 2010) Neste subsistema abordamos os conceitos
básicos e desafios dos processos relações com funcionários e higiene organizacional,
segurança e qualidade de vida.

2.6.1 Relações com os empregados

Um dos pré-requisitos básicos para o sucesso das atividades empresariais das

organizações é alinhando o desempenho e as competências das pessoas com a
estratégia do negócio e os objetivos organizacionais, tornando o relacionamento entre
a empresa e seus colaboradores um fator muito importante.
Um dos primeiros aspectos a considerar para alcançar um bom o relacionamento
está relacionado ao estilo de gestão da empresa. O estilo deve corresponder aos
objetivos individuais e aos objetivos organizacionais. Se for um estilo autoritário
(abordagem tradicional) é caracterizado pela manipulação, coerção e medo dos
funcionários, medo da punição como principal motivação e hierarquia como ordem.
Embora em estilos mais democráticos e inclusivos (abordagem moderna) respeito
pelas pessoas e pelas suas diferenças, uma perspectiva mais aberta e humana com
o reconhecimento como principal motivação e a democracia como ordem. O estilo que
você usa faz toda a diferença tem uma forte influência no comportamento dos
funcionários e no clima organizacional e pode ser são muito prejudiciais ao
desenvolvimento da organização. (CHIAVENATO, 2010)
As pessoas na organização podem enfrentar vários problemas que não foram
criados não apenas sobre as relações de trabalho, mas também sobre problemas
familiares que não estão distantes do ambiente de trabalho e afetam o desempenho
 48

dessas atividades. Portanto, é interessante que a organização busque formas de

motivar e ajudar seus colaboradores.
Segundo Chiavenato (2010, p. 3), “as relações públicas os colaboradores se
esforçam para criar um clima de confiança, respeito e atenção e buscam a maior
eficiência possível da organização, devido aos obstáculos que afetam eficácia dos
funcionários”.
Chiavenato (2010) apresenta-nos dois programas de motivação dos colaboradores:
Programa de Ofertas e Programa de Reconhecimento. O primeiro é formado para
incentivar, pedir e incentivar sugestões dos colaboradores sobre a empresa e seus
colaboradores apresentação de resultados satisfatórios para a organização poderá
ser recompensada por seus autores. Um programa de reconhecimento é
caracterizado por recompensar ou reconhecer uma pessoa ou a equipe para fazer seu
trabalho com perfeição e eficiência. A ideia é transmitir o resultado alcançado a todos,
para que possa servir de exemplo para outros.
Outra forma difundida são os programas de assistência desenvolvidos resolver
problemas comportamentais que surgem dentro da organização. Os programas de
assistência podem ser feitos por meio de uma política escrita que seja a experiência
de todos e significa o total apoio da organização ou coordenador Software que pode
avaliar, monitorar, analisar, aconselhar e resolver possíveis problemas.
Um dos problemas constantes da organização são os conflitos, interferências ativas
ou passivas que impedem a outra parte de atingir seus objetivos. Os conflitos podem
ser causados por diversos fatores, Chiavenato (2010) cita quatro deles, a
ambiguidade. Papel quando as expectativas não são claras para o colaborador,
indicando metas incompatíveis; Por causa de todos os objetivos diferentes, cada
funcionário tem seu próprio caminho pensar e trabalhar; devido à interdependência de
recursos e atividades comuns.
Os conflitos podem ser internos (interpessoais) ou externos (interpessoais,
intergrupais, Inter organizacionais). Possui três níveis: percebido, quando as partes
percebem e compreendem os conflitos existentes decorrentes da diferenciação de
objetivos; é vivenciado quando está oculto e não se manifesta claramente, e se
manifesta através do comportamento interventivo de alguma parte. (CHIAVENATO,
2010)
Um dos desafios mais importantes para um gestor é saber administrar esses
conflitos de uma forma eficaz pode ser usado em três abordagens diferentes, a saber:
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• Abordagem estrutural – quando as condições dos recursos causam

conflito fronteiras, interdependência e diferenciação e quando estes
fatores podem ser alterados. Os conflitos podem ser geridos através da
melhoria das estruturas, da redução das diferenças en tre grupos, da
utilização do acesso a recursos partilhados e da redução da
interdependência.
• Abordagem de processo - quando os conflitos são geridos ou reduzidos
através da alteração do processo durante o período de conflito. Isto pode
ser feito através da desativação do conflito, quando uma das partes opta
por cooperar, o que incentiva a desativação do conflito. O conflito da
outra parte; confronto, onde ambas as partes se reúnem e discutem para
identificar o problema e encontrar uma solução para ambos
separadamente; ou através da colaboração, onde ambas as partes se
unem para encontrar soluções problema e formas de resolvê-lo.
• Abordagem mista - são caracterizadas por contradições de ambas as
estruturas e um processo em que a solução é uma combinação de
ambas as abordagens, adotando um sistema de regras para resolver
conflitos e criando papéis integrais, terceiros que ajudam a resolver
conflitos.

Uma das formas mais simples e práticas de resolver conflitos é a arbitragem, um

terceiro competente e específico para o cargo que intervém no processo de discussão
com o consentimento das partes conflitantes. É uma forma de reduzir o estresse
emocional e financeiro das partes, sendo totalmente imparcial, independente e
decidido. (CHIAVENATO, 2010) Segundo Melo (2014), para reter a nova geração de
colaboradores quem trabalha deve ser cuidado, ouvido e ajudado a desenvolver
tarefas novas e desafiadoras.

2.6.2 Estresse Ocupacional

O estresse é causado por distúrbios orgânicos e psicológicos vários fatores como

trauma, fadiga, conflito e situações problemáticas, por ex. Ele pode causar reações
como nervosismo, ansiedade, tensão, ansiedade e acidentes. (CHIAVENATO, 2010)
 50

Segundo Chiavenato (2010), o estresse vem de duas fontes: o meio ambiente e

pessoal. Fatores ambientais, como trabalho intensivo, insegurança no emprego e
absenteísmo calmos, estudos mostram que até o barulho das máquinas causa
estresse. Pessoal inclui características individuais, especialmente de personalidade,
mas também questões financeiras, conjugais e familiares.
O estresse pode ser reduzido de diversas maneiras, os gestores devem ter cuidado
para não sobrecarregar seus colaboradores, estimular boas relações internas e
externas, compreender os problemas e solucioná-los, promover o bem-estar físico e
mental na organização, manter uma boa gestão do clima, controlar e reduzir barulho.
Eles também precisam monitorar constantemente as pessoas para identificar
sintomas de estresse e eliminá-los, para que não prejudique o bom desempenho do
colaborador.

2.6.3 Qualidade de vida no trabalho

Segundo Chiavenato (2010), assume dois lados, um dos quais é representado a

reivindicação dos funcionários sobre o bem-estar e a satisfação no trabalho, e o outro
representa os interesses das organizações em termos de seu impacto na
produtividade e qualidade A gestão da qualidade representa respeito pelos
colaboradores, para atingir níveis de qualidade e produtividade é importante que os
colaboradores se sintam motivadas e que sejam recompensadas de acordo com o
seu contributo.
Alguns autores argumentam que pessoas bem-educadas e ricas podem fazer isso
identificar problemas difíceis de encontrar com o produto ou sua qualidade serviço.
Muitas organizações implementam programas de bem-estar para prevenir
problemas saúde dos funcionários. Em geral, um programa de bem-estar tem três
partes: ajudar os funcionários a identificar potenciais riscos para a saúde, educando-
os sobre todos os riscos. Formas de prevenção e incentiva os colaboradores a
mudarem seus estilos de vida no ambiente de trabalho e no ambiente familiar,
aumentando a qualidade de vida. Outro programa muito utilizado nas organizações
atualmente é o de responsabilidade social, que colabora com uma atitude responsável
para desenvolver as pessoas e a comunidade, conforme a necessidade das
instituições, proporcionando atividades de lazer aos colaboradores e seus familiares,
e promovendo a restauração e proteção do ambiente. (CHIAVENATO, 2010)
 51

2.7 Banco de dados e sistema de informação

Um forte sistema de comunicação e informação é essencial em qualquer

organização, que pode satisfazer as necessidades nas condições de complexidade
ambiental organização está envolvida. O sistema é da maior importância para uma
comunicação e feedback com funcionários e gerentes, ao mesmo tempo que fornece
ferramentas para atingir metas e objetivos com mais rapidez. (CHIAVENATO, 2010)
Gerenciar pessoas é um sistema com muitos, como visto anteriormente processos
responsáveis pela maioria das atividades e decisões da organização. Em geral,
portanto, sua necessidade de inúmeras informações e em relação às pessoas e
quanto aos processos, é claro.
Segundo Chiavenato (2010), um dos fatores que determinam uma boa gestão é um
sistema de informação bem planeado e pen sado, quanto mais relevante e aberta aos
colaboradores for a informação, mais eficaz será o sistema. Todo sistema de
informação é baseado em um banco de dados, que é um sistema de registro e coleta
de dados codificados informações necessárias para tomar processos e decisões.
Gerenciar pessoas requer múltiplas informações devido à complexidade do
sistema, essas informações vinculadas permitem obter informações de diferentes
camadas. É importante que a gestão de pessoas tenha informações sobre pessoal,
clientes, tarefas, treinamentos, remunerações, benefícios e muitas outras informações
relacionadas à gestão. (CHIAVENATO, 2010)
Cada organização pode desenvolver seu próprio sistema de banco de dados aqui
na era da informação, a tecnologia está se expandindo e nos proporcionando diversos
programas que podem ser adaptados de acordo com as necessidades de cada
negócio.
O principal objetivo do sistema de informação é reduzir custos e tempo de entrada
processar dados e fornece suporte à decisão on -line, ou seja. Para administradores
as decisões podem ser tomadas em qualquer lugar.
Desenvolver um sistema de informação é um grande investimento para a
organização, por isso é necessário avaliar bem as informações agregadas ao sistema
e a quem são dirigidos. Ao avaliar esse processo, você a funcionalidade pode ser
monitorada com feedback dos parceiros monitorizar os níveis de utilidade do sistema,
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a possibilidade de realizar análises de custo-eficácia e a eficácia e eficiência da

informação transmitida. (CHIAVENATO, 2010)
Algumas organizações incluem o chamado balanço patrimonial em seus bancos
de dados social revelando investimentos em projetos sociais como forma de melhorá-
lo imagem perante os clientes e a sociedade em geral.

2.8 Micro e pequenas empresas

Segundo (GABRIEL, 2009):

“Consideram-se microempresas o empresário individual ou a pessoa jurídica

que auf ere renda brutal anual igual ou inf erior a R$ 240.000,00 (duzentos e
quarenta mil reais)”. “Consideram-se pequenas empresas o empresário
individual ou a pessoa jurídica que auf ere renda brutal anual superior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inf erior a R$
2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais)”. GABRIEL, Sergio. A
inf luência da micro e pequena empresa no desenvolvimento econô mico do
Brasil - Subsídios para compreensão do conceito de microempresa. [S. l.], 8
jun. 2009. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/a-inf luencia-
da-micro-e-pequena-empresa-no-desenvolvimento-economico-do-brasil-
subsidios-para-compreensao-do-conceito-de-microempresa. Acesso em:
28/08/2023.

Segundo SEBRAE (2018), existem 6,4 milhões de micro e pequenas empresas no

Brasil, que concentra 99% das empresas brasileiras, das quais empresas MPE nos
empregos formais do sector privado é de 52% (16,1 milhões).
Os subsistemas e processos apresentados neste capítulo podem ser vistos antes
a complexidade do sistema de gestão de pessoas, por isso os gestores de cada
empresa devem conhecer bem cada subsistema para solucionar problemas e
minimizar erros, alcançando assim melhor excelência e eficiência na gestão da
empresa, que são importantes fatores de sucesso empresarial.

Um RH transf ormador emerge daquela cuja motivação básica de vida é o

desejo de ajudar ou servir ao outro. E a escolha consciente de servir ao outro
leva ao desejo de liderar como uma possibilidade de influenciar o meio e criar
 53

condições para o crescimento do outro — acionistas, empregados, clientes,

f ornecedores e comunidade. O novo RH precisa investir nas relações de
longo prazo. BLOCH, Vicky. O legado do RH: Em sua coluna de estreia, Vicky
Bloch f ala sobre o atual papel do RH e da importância de esse prof issional
deixar um legado. Internet, 22 jul. 2014. Disponível em:
https://exame.com/carreira/o-legado-do-rh/. Acesso em: 25 ago. 2023

O próximo capítulo examina a metodologia utilizada neste trabalho.