Coordenação da Área de Gestão e Negócios

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública

Edileusa Vieira dos Santos Abreu

GESPUBLICA: PERSPECTIVAS E RESULTADOS A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO

NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO TOCANTINS.

PALMAS - TO
2013
 Edileusa Vieira dos Santos Abreu

GESPUBLICA: PERSPECTIVAS E RESULTADOS A PARTIR DA

IMPLANTAÇÃO NO MINISTERIO PUBLICO DO ESTADO DO TOCANTINS.

Monografia apresentada ao Instituto Federal

de Educação, Ciência e Tecnologia do
Tocantins como um dos pré-requisitos para
obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão
Pública.
Orientado por Profª. Ma. Ana Carolina N.
Falcão.

PALMAS
2013
 Edileusa Vieira dos Santos Abreu

GESPUBLICA: PERSPECTIVAS E RESULTADOS A PARTIR DA

IMPLANTAÇÃO NO MINISTERIO PUBLICO DO ESTADO DO TOCANTINS.

Monografia apresentada ao Instituto Federal

de Educação, Ciência e Tecnologia do
Tocantins como um dos pré-requisitos para
obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão
Pública.
Orientado por Profª. Ma. Ana Carolina N.
Falcão.

Aprovado em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________
Prof.(a). Orientadora: Ma. Ana Carolina N. Falcão.

______________________________________
Prof. Dr. Guilherme Bizarro Salve.

______________________________________
Prof. Esp. Madson Teles Sousa.
 AGRADECIMENTOS

Ofereço minha eterna gratidão a todos que colaboraram para que esse sonho
pudesse se tornar realidade.
Sou grata a Deus pelo dom da vida, pelo seu amor infinito, sem Ele, nada sou.
Agradeço aos meus pais pelo carinho, incentivo e orientação. Pelas orações a meu
favor e pela preocupação para que eu estivesse sempre trilhando o caminho do bem.
A meu esposo Claudionor e filha Ashley, pela paciência e compreensão e a meus
irmãos pelas palavras de incentivo.
A minha orientadora professora Ana Carolina (Carol) por ter me mostrado o caminho.
A minha coorientadora Rayenne Neres, por ter sido, nesse período, mais que uma
coorientadora, uma amiga.
Ao professor Guilherme Salve a quem o doutorado não tornou uma pessoa inacessível.
Ao professor Madson Teles por ter acreditado nesse trabalho, aceitando participar.
Ao Secretário Executivo de Núcleo de Excelência do Ministério Público do Estado do
Tocantins: Pedro Amilton Aguiar que permitiu e orientou a realização da pesquisa naquela
organização.
A administradora do MPE-TO Patrícia, que atuou como facilitadora no contato com
os membros a serem pesquisados.
Ao Chefe do Planejamento do MPE-TO João Ricardo de Araújo por responder com
presteza às dúvidas apresentadas e enviadas por email.
Ao colega de curso Alecsandre (Alec) nunca esquecerei suas palavras motivadoras.
Aos colegas Amanda, Leila e Regis que com o seu humor e amizade tornaram menos
árdua essa jornada.
À minha chefe e amiga Erica Lissandra e todos meus colegas de trabalho pelo
incentivo e compreensão.
A qualidade é o caminho, a
excelência o destino.
(LIMA, 2007).
 RESUMO

Esse trabalho teve como propósito pesquisar os resultados alcançados no Ministério Público
do Estado do Tocantins (MPE-TO) após a implantação do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização (GESpública) bem como, investigar o uso das ferramentas de
avaliação referenciadas pelo programa e utilizadas no primeiro ciclo de autoavaliação do
MPE-TO. O interesse do estudo foi examinar o relatório de avaliação desse órgão no ano de
2010 com referência em 2009, a fim de identificar as Oportunidades de Melhoria (OM)
encontradas e o acompanhamento de sua implantação, com vistas a tecer parâmetros entre as
melhorias alcançadas e o cerne do GESpública, que é a modernização e desburocratização das
instituições públicas do Brasil. A metodologia incluiu a pesquisa documental e de campo com
uma amostra de servidores do órgão acima mencionado. A relevância deste estudo está
alinhada com a necessidade de divulgação do programa à sociedade, à comunidade acadêmica
e principalmente aos gestores públicos que desejem conhecer o início da trajetória de
melhoria contínua de uma instituição pública. Os resultados obtidos indicam como a entidade
pode aperfeiçoar seus processos ou serviços, maximizando resultados para a sociedade.

Palavras-chaves: GESpública, modernização, autoavaliação, melhoria, desburocratização.

 ABSTRACT

This work aimed to investigate the results of the prosecutors in the State of Tocantins with the
implementation of the National Public Management and Debureaucratization (GESpública) as
well as investigate the use of assessment tools used and referenced by the program in the first
cycle of self-assessment MPE-TO. The interest of the study was to examine the assessment
report of that body in 2010 to identify opportunities for improvement found and monitor the
implementation of best practices, in order to weave between the parameters and the
improvements achieved GESpública core of which is the modernization and deburocratization
of public institutions of Brazil. The methodology included desk research and conducting
research and field research with a sample of the organ is servers aforementioned. The
relevance of this study relates to the need to publicize the program to society, the academic
community and especially to public managers who want to know the beginning of the path of
continuous improvement of a public institution. The results indicate how the entity can
optimize their processes or services maximizing outcomes for society.

Keywords: GESpública, modernization, self-assessment, improving, deburocratization.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Os quatro marcos que caracterizam a evolução do GESpública....................... 33

Figura 2. Prêmio Nacional de Gestão Pública ( PQGF) .................................................. 34
Figura 3. Modelo de Excelência em Gestão Pública ........................................................ 37
Figura 4. Organograma do Ministério Público do Estado do Tocantins ......................... 50
Figura 5. Mapa da Corrupção no Estado do Tocantins .................................................... 53
Figura 6. Descrição do acompanhamento das oportunidades de melhoria ...................... 61
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Valores, tecnologias gerenciais e correspondentes práticas de gestão .............. 27

Quadro 2. Fundamentos da Excelência .............................................................................. 31
Quadro 3. Fundamentos da excelência .............................................................................. 36
Quadro 4. Critérios de Avaliação ....................................................................................... 40
Quadro 5. Descrição das Práticas de Gestão ...................................................................... 41
Quadro 6. Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de Pontuação ............. 43
Quadro 7. Oportunidades de Melhoria............................................................................... 43
Quadro 8. Consolidação do Enquadramento por CRITÉRIO e Pontuação – 250 pontos.
........................................................................................................................... 44
Quadro 9. Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais ........................................... 45
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Averiguação das OM implantadas logo após a autoavaliação de 2010 ............ 59

Gráfico 2. Resultados das OM Implantadas em 2010 e início de 2011 ............................ 63

Gráfico 3. Tempo em que trabalha no MPE-TO ................................................................ 64

Gráfico 4. Escolaridade ...................................................................................................... 64

Gráfico 5. Admissão........................................................................................................... 65

Gráfico 6. - Que Instrumento é utilizado para organizar as estratégias de trabalho na

Procuradoria Geral de Justiça? ................................................................................................. 66

Gráfico 7. Você conhece ou já participou da pesquisa do clima organizacional no MPE-TO?

........................................................................................................................... 67

Gráfico 8. Na maioria das vezes o clima organizacional na Procuradoria Geral de Justiça

avaliado como: .......................................................................................................................... 67

Gráfico 9. Como são divulgadas as estratégias, metas e planos no MPE-TO? ................. 68

Gráfico 10. O Plano de ação tem uma data estipulada para ser colocado em prática? ........ 69

Gráfico 11. Existe no MPE - TO um grupo de trabalho para a implementação das

oportunidades de melhoria? ...................................................................................................... 70

Gráfico 12. Os canais de comunicação foram melhorados e ampliados no MPE- TO com a

implantação do GESpública em 2009? ..................................................................................... 70

Gráfico 13. O que melhorou no campo das comunicações, com o GESpública no MPE-TO?
........................................................................................................................... 71

Gráfico 14. O site do MPE-TO possui informações sempre atualizadas? ........................... 72

Gráfico 15. Como é feita no MPE-TO a observação do alcance dos objetivos do plano de
ação? ........................................................................................................................... 72

Gráfico 16. Você conhece o trabalho realizado pelo comitê de GESpública do MPE-TO? 73

Gráfico 17. Em sua opinião, a implantação do GESpública no MPE-TO alcança em maior

proporção? ........................................................................................................................... 74
Gráfico 18. Se você conhece total ou parcialmente a implantação do GESpública no MPE-
TO, pode afirmar que o trabalho realizado pelo comitê gestor interno do programa é divulgado
formalmente nessa instituição?................................................................................................. 74

Gráfico 19. Você sabe quais são as atribuições do MPE-TO? ............................................. 75

Gráfico 20. Você conhece a ouvidoria do MPE-TO? ........................................................... 76

Gráfico 21. A recepção do MPE-TO está mais moderna e eficiente? .................................. 76

Gráfico 22. Você conhece a missão, visão e valores do MPE-TO? ..................................... 77

Gráfico 23. Em sua opinião, após a implantação do GESpública, o MPE-TO tem

modernizado e melhorado suas práticas de gestão, no que tange a divulgação de serviços novas
tecnologias e táticas estratégicas?............................................................................................. 77

Gráfico 24. A Procuradoria Geral de Justiça do MPE-TO tem modernizado, de maneira

geral, desde sua autovaliação institucional realizada pelo comitê de avaliação do GESpública
em 2010? ........................................................................................................................... 78
 LISTA DE SIGLAS

DASP - Departamento Administrativo do Serviço Público

GESpública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
IAGP - Instrumento de Avaliação da Gestão Pública
MEG - Modelo de Excelência em Gestão
MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública
MPE-TO - Ministério Público do Estado do Tocantins.
MPOG - Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão.
NEP - Núcleo de Excelência em Gestão Pública
OM - Oportunidades de Melhoria
PDRAE - Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PGJ - Procuradoria Geral de Justiça
PMG - Plano de Melhoria da Gestão
PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 13
2 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 22
2.1 Características do Patrimonialismo ................................................................................. 22
2.2 Burocracia ....................................................................................................................... 23
2.2.1 Burocracia no Brasil ........................................................................................................ 24
2.3 Gerencialismo ................................................................................................................. 26
2.4 Gestão Participativa ........................................................................................................ 28
2.5 Os Programas de Qualidade do Serviço Público do Brasil e o lançamento do
GESpública. 30
3 OS CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA GERENCIAL COMO GUIA PARA A
AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL E OS INSTRUMENTOS PARA AVALIAÇÃO DA
GESTÃO PÚBLICA. ............................................................................................................... 36
Tabela de Pontuação (%) Processos Gerenciais ............................................................. 45
3.1 Como é Realizada a Autoavaliação ................................................................................. 47
4 HISTÓRICO DA CRIAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO
TOCANTINS E SEUS PRIMEIROS PASSOS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA. ........... 50
4.1 MPE_TO no Combate à Corrupção ................................................................................ 52
4.2 Processos Organizacionais .............................................................................................. 54
4.3 Levantamento das OM .................................................................................................... 56
4.4 Validação Externa dos Resultados .................................................................................. 58
4.5 Execução e Acompanhamento das OM no MPE-TO ...................................................... 58
4.6 Resultados alcançados em 2010 ...................................................................................... 60
5 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 64
6 ANÁLISE........................................................................................................................ 79
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 81
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 83
ANEXO A- DECRETO GESpública ....................................................................................... 87
Anexo B ........................................................................................................................... 91
 13

1 INTRODUÇÃO

Com a globalização da economia e o aumento consecutivo da exigência dos clientes,

as empresas perceberam a necessidade de buscar aperfeiçoamento em suas técnicas para
conseguir, ou manter, a competitividade no mercado cada vez mais exigente. Era preciso
agregar valor aos produtos e serviços. Conquistar e manter clientes, já não era suficiente, era
preciso encantá-los para ter, como consequência, sua fidelização (MOORI e SILVA, 2003).
Na esfera pública não poderia ser diferente. A industrialização, o avanço tecnológico,
a modernização, a corrupção nos governos, tornaram imprescindíveis às Reformas
Administrativas, que objetivaram; além de eliminar os vícios administrativos, melhorar o
funcionamento da máquina governamental tornando-a mais eficiente (BRESSER- PEREIRA,
2000; ALVES, 2011).
Ao longo dessa pesquisa serão abordadas: a trajetória das Reformas Administrativas
no Brasil, seu desfecho e o surgimento do GESpública como proposta de modernização das
instituições públicas do Brasil. Trataremos o tema à luz das ações transformadoras que
buscaram modificar a gestão pública do nosso país ao longo da história.
Conforme anuncia (PALVARINI, pg.1[s.d]).

O GESpública é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do

Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando
contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para
o aumento da competitividade do País. O programa tem como sustentação o
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) que representa a
principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam
aprimorar constantemente seus níveis de gestão e pelos princípios
constitucionais da Administração pública: legalidade, impessoalidade,
moralidade publicidade eficiência. Tem, também, como principais
características: “Ser essencialmente público, focado em resultados e ser
federativo”.

Ferreira (2009) explica as características apresentadas:

 Essencialmente pública: Mesmo utilizando um modelo de gestão adaptado da

iniciativa privada, a gestão pública deve permanecer sendo pública.
 Focada em resultados: Gestão voltada, essencialmente, ao atendimento das
demandas da coletividade.
 14

 Ser Federativa: Pode ser aplicado em todas as esferas do governo: federal,

estadual ou municipal.

O modelo do GESpública se apresenta como uma ferramenta de gestão que auxiliará o

governante, ou gerente, na tomada decisões, tendo como parâmetro os fatos e atos concretos
observados, que serão utilizados como representantes do desempenho das práticas de gestão
adotadas (FERNANDES e ROBERTO, 2009).
Essa pesquisa estuda especialmente a primeira autoavaliação realizada pela equipe do
GESpública do MPE-TO. Verifica-se a utilização do instrumento de avaliação da Gestão
Pública (IAGP), o levantamento das OM e sua implementação pela alta administração do
MPE-TO subsequentemente a primeira autoavaliação realizada em 2010 tendo como
referência o ano de 2009.
Assim, o presente estudo pretende contribuir para o conhecimento sobre o GESpública
e seu primeiro ciclo de avaliação em uma organização governamental. Oferecendo um ponto
de partida para aqueles que queiram conhecer e refletir a respeito desse novo olhar lançado
sobre a gestão pública no Brasil.

Tema
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESpública).

Delimitação do tema

GESpública: Perspectivas e Resultados após sua implantação no Ministério Público do

Estado do Tocantins (MPE-TO)

c) Objetivo Geral

O objetivo principal dessa pesquisa foi verificar os resultados alcançados no MPE TO

com a implantação do GESpública.

d) Objetivos Específicos

Para a consecução do objetivo principal foram traçados objetivos específicos que

ofereceram suporte a esse fim.
 15

Elencamos, portanto, os objetivos específicos a seguir:

Caracterizar o processo de autoavaliação no primeiro ciclo;
Estudar a utilização do Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP) para
implantação do GESpública.
Identificar as melhorias implantadas após a primeira autoavaliação.

e) Contextualização e Problema de Pesquisa

As Reformas Administrativas, no Brasil, não foram suficientes para direcionar o país

no processo de busca da qualidade e excelência no serviço público. Criaram-se, para tanto,
programas de qualidade, produtividade e participação que se reformaram ao longo do tempo
para dar lugar ao GESpública, programa instituído pelo governo federal para melhorar a
qualidade dos serviços públicos em nosso país tornando-o mais competitivo. (LIMA, 2007,
DECRETO. 5377/2005).
Considerando essa nova conjuntura e acompanhando o olhar inovador sobre a gestão;
órgãos públicos como o MPE-TO, concretizaram em sua organização, em março de 2009, a
adesão voluntária ao GESpública, orientados pelo decreto presidencial, 5378, de 23 de
fevereiro de 2005.
Conforme consta em seu relatório de autoavaliação (2009), o órgão em tela, ao aderir
ao GESpública, iniciou seu primeiro ciclo de avaliação institucional com a utilização do
Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP) oferecido pelo programa.
A pesquisa que ora se apresenta e a situação problema levantada, foram movidas pela
incerteza no que tange aos resultados das avaliações institucionais apresentados nas reuniões
do GESpública do MPE-TO. Vez que, em várias dessas reuniões, foram apresentadas OM
elencadas nas autoavaliações, deu-se margem a questionamentos sobre a organização e
implantação do programa no MPE-TO e sobre como é feito o acompanhamento dos
resultados na entidade em questão.
Vale lembrar que os resultados aqui investigados são a implantação e
acompanhamento das OM catalogadas por intermédio da autoavaliação.
 16

Durante as reuniões sobre o tema no MPE-TO percebeu-se motivação explícita no

incentivo à adesão de outros órgãos. Essa motivação era percebida na apresentação do
programa e de suas características inovadoras aos interessados presentes. Não sendo
explicado, portanto, de maneira detalhada, talvez pelo limite de tempo que se dispensa a essas
reuniões, o esforço de adequação da autoavaliação aos critérios de excelência, sua
organização e ênfase nos resultados. Esse lapso suscitou dúvidas tanto sobre a dimensão dos
resultados apresentados, quanto a sua efetividade na trajetória do MPE-TO.
Posto isso, a problemática da pesquisa envolveu as interrogações abaixo relacionadas;
as quais serão respondidas na conclusão:
Q1: Como foi implantada o GESpública no MPE-TO e quais foram as melhorias
foram alcançadas?
Q2: Os critérios utilizado para realização da autoavaliação institucional no MPE-TO
são aqueles traçados pelo Modelo de excelência em Gestão ( MEGP)?
Q3: As OM elencadas no MPE-TO por meio da avaliação institucional do programa
GESpública estão sendo implantadas pela gestão?
A pesquisa buscou oferecer suporte à solução das questões anteriormente citadas, as
quais originaram o problema de pesquisa que está assim estabelecido: Como se deu a
implantação do GESpública no MPE-TO e quais foram as melhorias alcançadas, tendo como
principio o primeiro ciclo de autoavaliação institucional em 2009?

f) Justificativa

Essa pesquisa justifica-se por mostrar a proposta inovadora do GESpública e o

trabalho realizado pelo MPE-TO para modernizar sua gestão. Evidencia-se, para tanto, o
esforço dispensado por essa entidade para conhecer e melhorar suas ações internas e de
atendimento a sociedade. Adequando-se ao programa do governo federal que tem por
proposta modernizar e desburocratizar as instituições públicas do País.
Para o órgão, objeto de estudo, a pesquisa poderá servir de apoio ao aperfeiçoamento
das estratégias no que tange á apresentação do programa e para melhor gerenciamento da
divulgação de suas ações aos usuários interno e externo de seus serviços.
Para as demais organizações públicas, esse estudo poderá se utilizado como fonte de
conhecimento inicial a respeito do GESpública, sua implantação e resultados em uma
instituição governamental, que a usará como exemplo e replicará o modelo.
 17

Finalmente, do ponto de vista acadêmico, o estudo intenciona apresentar uma revisão

da literatura sobre os regimes administrativos nos Brasil e seu desfecho. Na realidade,
pretende-se expor didaticamente as principais características, das Reformas Administrativas e
sua culminância no GESpública; mostrando as particularidades desse programa, que na
atualidade, junto com o MEGP, tem apresentado propostas inovadoras para auxiliar na
modernização da gerencia dos órgão públicos em nosso país, o que trará contribuição àqueles
estudantes que desejarem desenvolver estudos futuros sobre o assunto.

Conforme pontua Lima (2007 p.14):

Os resultados de uma má gestão pública trazem impacto negativo sobre a

sociedade em geral, e esta, por sua vez, demanda soluções, que podem ser
encontradas por meio de aperfeiçoamento dos processos e foco na melhoria
das ações e da força de trabalho no serviço público.

Destarte, entende-se que o tema é relevante, pois uma gestão ineficiente produz
resultados ineficazes quanto ao atendimento às demandas da sociedade.
A pesquisa tem como pretensão de longo prazo, auxiliar a divulgação do GESpública e
oferecer o trabalho realizado como referencial de aprendizagem para aplicação inicial do
programa em uma instituição pública a partir da autoavaliação institucional; utilizando como
entidade de estudo o MPE-TO.
Investigamos, para esse fim, as OM elencadas pelo comitê de avaliação e as
executadas no MPE-TO, após a implantação do GESpública. Caracterizamos o processo de
autoavaliação no primeiro ciclo e estudamos, principalmente, a utilização do Instrumento de
Avaliação da Gestão (IAGP) na avaliação institucional do MPE-TO.
De forma geral, realizou-se um estudo sobre a Implantação do Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização no Ministério Público do Estado do Tocantins.

f) Desdobramentos da Pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa ocorre como demonstrado a seguir:

 18

Capítulo 1: Refere-se à introdução, onde são apresentados o GESpública, a origem do

problema a ser estudado e, de forma simplificada, o que se pesquisará do trabalho realizado
pela equipe de GESpública do MPE-TO. Apresentam-se, ainda, em subtítulos do capítulo
um: a problemática da pesquisa, o objetivo principal, os específico, as justificativas da
pesquisa, as limitações, delimitações e a metodologia da pesquisa.
Capítulo 2: Revisão de literatura cujo estudo aborda as Reformas Administrativas
realizadas no Brasil, sua ascensão e decadência. Simultaneamente às reformas, realiza-se uma
síntese sobre os programas de governo, criados ou remodelados de acordo com a necessidade
de cada época.
Inicia-se pela composição da estrutura administrativa, cunhada pelas organizações
militares e adotada como base para a administração,evidencia-se o patrimonialismo herdado
de Portugal, a Reforma Burocrática que pretendia por fim aos desmandos do patrimonialismo
e conclui-se com a Reforma Gerencial que deu lugar aos vários programas do governo
federal, aborda-se a gestão participativa e sintetiza-se, finalmente, o conceito nuclear deste
trabalho, o Programa de Modernização e Desburocratização da Gestão Pública no Brasil e
suas especificidades.
Capítulo 3: Explica o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP) como
ferramenta de gestão. Detalhando suas premissas, características específicas e sua utilização
em uma organização pública.
Capítulo 4: Apresenta a instituição objeto de estudo desta pesquisa e descreve seu
histórico de criação, resumindo sua adesão ao GESpública. Destaca-se ainda, nesse capítulo,
as formas de distribuição dos processos organizacionais. Dividindo-os, conforme detalhado
pelo IAGP (2009), em processos finalísticos e de apoio.
Capítulo 5: Examina o trabalho realizado pela equipe do GESpública no MPE-TO,
procurando detalhar as OM elencadas.
Capítulo 6: Contempla a análise e interpretação dos dados pesquisados na instituição
em foco.
Capítulo 7: Apresenta-se o resultado da pesquisa e a conclusão, com margem à
pesquisas subsequentes.
Capítulo 8: Assinala e finaliza com a apresentação do referencial bibliográfico.

g) Delimitação Temática e Limitações da Pesquisa

 19

Devido a amplidão do tema GESPública e a limitação de tempo e recursos para

custeio e deslocamento para pesquisa, fez-se necessária a delimitação, do escopo e abordagem
do estudo, a fim de possibilitar a conclusão da pesquisa dentro do prazo estipulado. Assim
como o modelo apresentado por Ferreira (2003) excetuaram-se alguns pontos, que
necessitariam de um estudo mais aprofundado para serem trabalhados nessa pesquisa.
Dessa forma:
Não foram incluídos estudos sobre os prêmios nacionais de qualidade às instiuições
adesas ao GESPública;
Não foram cosiderados os resultados de outras instituições públicas adesas ao
programa;
O trabalho não pretende realizar juizos de valor sobre a melhor forma de se avaliar
uma insituições pública;
O estudo restringe-se a forma de autoavaliação preconizada pelo GESpública e sua
realização no MPE-TO;
A pesquisa de campo limita-se à percepção pessoal dos entrevistados a respeito da
efetividade do programa no órgão em questão.
Diante disso, trabalhamos o tema com foco na implantação do Programa
GESPública no MPE-TO, por ser uma bandeira levantada por esse órgao sem que, contudo,
tenha sido realizado na instituição objeto desta pesquisa, um estudo, publicado, com caráter
aprofundado, acerca dos resultados relacionados ao assunto em questão.
O foco da pesquisa foi voltado ao estudo do primeiro ciclo de autoavaliação do MPE-
TO. A escolha desse órgão, deu-se em virtude de sua trajetória de autoavaliação, seu papel de
âncora do GESPública e o trabalho desenvolvido na apresentação e adesão do programa à
instituições de destaque no Estado do Tocantins, como a Universidade Federal do Tocantins,
(UFT) Tribunal de Contas do Estado do Tocantins (TCE-TO)e Prefeitura Municipal de
Palmas.
No desenvolvimento da pesquisa de campo e bibliográfica, foram detectadas algumas
limitações, que serão abordadas a seguir:
Muitos servidores estavam em vésperas de férias ou de recesso administrativo.
Escassez de livros relacionados ao tema.
Pessoas com tempo limitado ou desinteresse em responder os questionários.
Apesar do grande número de servidores de férias ou em vésperas de férias e do
quantitativo de pessoas que não responderam o questionário aplicado, o retono de respostas
foi satisfatório, pois atingiu um percentual de mais de 50% de respondentes.
 20

Quanto à pesquisa bibliográfica a fundamentação aconteceu com o auxílio de livros,

artigos, teses, dissertações sites que forneceram o referencial teórico desejado.

h) Metodologia
Os procedimentos adotados na aquisição de dados para embasamento da pesquisa
foram a observação direta extensiva e a observação indireta. Esta utiliza fontes de dados
coletados por outras pessoas e pode caracterizar-se como pesquisa bibliográfica ou
documental. Aquela consiste no levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos
acontecem e tem como um dos meios para consecução dos dados a pesquisa de campo
apresentando variadas técnicas, dentre elas o questionário (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Pesquisas bibliográficas, exploratórias e de campo, realizadas por pesquisadores
como: (FERREIRA, 2009; BERGUE, 2005; PAULA, 2005) entre outros, demonstram a
importância, atualidade e relevância de temas relacionados à modernização da gestão pública.
Lima (2007) que aborda esse tema mostra a distancia do que sempre foi planejado em
termo de Reformas, no Brasil, e a real execução dessas práticas reformistas na gestão estatal.
Para ele, os atores dessas Reformas precisavam “reformar muito mais a si mesmos” do que à
administração pública. Segundo o autor, essas reformas, anteriores à inclusão do modelo de
excelência e sem o respaldo inovador do GESpública, serviram mais para promoção pessoal
dos reformadores que para promover uma real transformação na gestão pública do nosso país.
Além da pesquisa bibliográfica, realizou-se também uma pesquisa de campo, por meio
da observação direta extensiva, proposta por Marconi e Lakatos (2010) que consiste no
emprego de questionário para pesquisa de campo para coletar dados e analisar posteriormente
(OLIVEIRA, 1999). Esse questionário não foi aplicado em caráter de essencialidade, pois os
dados foram coletados na pesquisa documental e no site do Ministério, entretanto, teve o
intuito de legitimar as informações pesquisadas no site e, sobretudo, averiguar o processo de
mudanças e transformações decorrentes da implantação do GESpública, avaliando o
conhecimento dos colaboradores do MPE-TO sobre o assunto pesquisado.
Quanto aos objetivos, a pesquisa foi descritiva, pois uma de suas características foi
procurar “obter a opinião de uma determinada população” (Manual de Conclusão de Curso-
IFTO. 2009 p. 10).
 21

O questionário foi elaborado com perguntas, objetivas e uma subjetiva. As objetivas

tiveram suas respostas estabelecidas previamente pelo autor conforme ensina (ARRABAL,
2011) e foi aplicado a fim de verificar o conhecimento, a consciência e o reconhecimento dos
servidores sobre as melhorias advindas com a implantação do GESpública no MPE-TO no
ano de 2009.
Foram avaliados:
 Percepção dos servidores sobre as OM implantadas;
 Consenso sobre melhorias alcançadas após a implantação do GESpública;
 Disseminação das ações do programa no Órgão.

A elaboração do questionário teve como indicadores os critérios do Instrumento para

Avaliação da Gestão Pública e as OM com implantação concluída e relacionada na tabela de
oportunidades.
O questionário foi direcionado a uma parcela de servidores convenientemente
selecionados do universo probabilístico de membros do MPE-TO de forma que cada um deles
teria a mesma chance de ser escolhido. Observou-se, portanto, os seguintes níveis funcionais
em atividade na procuradoria: Procurador, Analista Ministerial, Analista Ministerial
Especializado, Técnico Ministerial Especializado, Auxiliar Ministerial Especializado, Auxiliar
Ministerial, Oficial de Diligências, Motorista Profissional e servidores com Cargo de Direção.
Caracterizou-se, portanto, a “amostragem probabilista” recomendada por Marconi e Lakatos
(2010).
A verificação dos resultados alcançados foi feita pela observação das OM publicadas
pelo MPE-TO e pelo estudo da utilização do IAGP. Utilizou ainda, como sustentação, o
relatório de GESpública do ano de 2010 e o caderno de Campo para a Avaliação da Gestão
Pública que é utilizado pelo comitê de autoavaliação das organizações avaliadas.
 22

2 REVISÃO DE LITERATURA

O tratado e os princípios da guerra, escrito no início do século XIX, pelo general Carl
Von Clausewitz (1780-1831) foi o inspirador de muitos teóricos da Administração que se
basearam na organização e estratégias militares, adaptando-as às instituições e estratégias
industriais. Clausewitz considerava a disciplina um requisito básico para uma boa
Administração. Para ele, as decisões deveriam ser planejadas de maneira a minimizar
incertezas (CHIAVENATO, 2003).
O conceito de hierarquia, pilar do modelo administrativo, também herdado do
exercito, era predominante no serviço público em Portugal. Como descreve Faoro (2001,
pg.1): “No topo da sociedade um rei, o chefe da guerra, general em campanha, conduz um
povo de guerreiros, soldados obedientes a uma missão e em busca de um destino”.
Nesse sentido, com a formação de grande patrimônio rural formado com os golpes da
reconquista, mal se diferenciava o bem público do particular. Tal prática, conhecida como
patrimonialismo, foi herdada pelo Brasil com a chegada dos colonizadores. (FAORO, 2001;
FARIAS 2010).
Bresser sustenta que o Brasil de 1900, dominado por elites patrimonialistas, assim
como em Portugal confunde o público com o particular. Soma-se a isso, a inexistência de
mérito para assunção de cargos públicos e a provável falta de preocupação com a eficiência da
máquina pública. (Bresser, 2001).
Carvalho (1997) ressalta que no regime patrimonialista, existiam absurdos, como em
Minas Gerais, onde praticamente todo o serviço público de um Município estava no poder de
uma só família. O autor declara ainda que, além de utilizar os serviços da igreja para realizar
tarefas de sua competência, o Estado criou os cargos de delegado e subdelegados para reduzir
as funções do juiz de paz que era uma autoridade eletiva, visando diminuir o poder destes
perante a autoridade patrimonial.

2.1 Características do Patrimonialismo

Diferente do Feudalismo que se caracteriza pela hegemonia de uma camada social. O

patrimonialismo se caracteriza pela superioridade do soberano sobre o súdito.
 23

O patrimonialismo é uma transformação do patriarcado pelo processo de

diferenciação, que se constrói a partir das relações de dependência entre o senhor e seus
familiares, ou entre o soberano e os funcionários burocrático-estamentais. Isto ocorre em
contraste com o feudalismo, que se organiza a partir de uma associação entre iguais. O
patrimonialismo se caracteriza pela subordinação dos funcionários despossuídos ao senhor
(AGUIAR [s.d], pg. 316).

Faoro (2001) exibe uma visão do patrimonialismo que deixa claro o alto teor
de opressão existente nesse sistema. Ele denuncia a apropriação de cargos, o parasitismo, o
desperdício, a usura, a dependência do povo ao rei, entre outros aspectos previamente
articulados e apoiados pela nobreza.
Em contrapartida, Campante (2003) lembra que a inflexibilidade de Faoro
(2001) a respeito do conceito esquece o “lado modernizante” do patrimonialismo que vai
desde as reformas pombalinas, passando pela arquitetura imperial e chegando ao século XX,
no Estado Novo, alcançando os governos militares. Entretanto, o mesmo autor reconhece que
o patrimonialismo não foi o desencadeador da modernização, mas explica que a existência
deste não impediu o fator modernizante.
Campante (2003, pg.189) acrescenta ainda que, mesmo na atualidade, nosso país
guarda marcas patrimonialistas, pois nele inexiste, “uma democracia legítima que organize o
poder em bases amplamente públicas”. Para ele só poderemos atingir objetivos como:
autonomia econômica nacional, bem-estar, proteção social, pleno emprego, entre outros, se
houver uma acentuada ação do poder estatal.

2.2 Burocracia

Max Weber (1862-1920) declara que a formação política administrativa do Estado

sempre ofereceu terreno favorável ao desenvolvimento da burocracia. O autor apresenta um
modelo estrutural da burocracia. Esse modelo mostra o que pode ser feito dentro de uma
instituição em termos de racionalização, onde vigora a lei e a superioridade da técnica e não a
vontade do soberano (MELO [S.D] FILGUEIRAS 2011).
As características principais do modelo burocrático apresentado por Weber, como
sintetiza Mafra [s.d.] são:
 Hierarquia e controle com enfoque nos processos;
 Combate à corrupção, ao nepotismo e patrimonialismo;
 24

 Separação entre Estado e Sociedade;

 Formalismo e rigidez constantes nos procedimentos.

Weber (1864-1920) oferece, ainda, um resumo sobre a burocracia na Inglaterra que,

mesmo no período feudal, tinha uma organização rigorosamente burocrática em se tratando da
fazenda real.
Na Inglaterra, o Estado normando colocou em prática uma organização rigorosa com
base em uma hierarquia feudal. Em grande parte, esta teve a sua unidade e o seu impulso em
virtude da burocratização da fazenda real, que era muito rigorosa em comparação com outras
estruturas políticas do período feudal (Weber (1864-1920) pg. 21).
Nesse sentido o mesmo autor declara que em Roma a “eficiência técnica e a
homogeneidade das funções administrativas” burocráticas somente foram compensadas pelo
caráter rigoroso das autoridades magistradas. No restante, na estrutura romana de dominação,
o caráter rigorosamente militar das autoridades magistradas compensou a ausência de um
aparelho burocrático com a sua eficiência técnica e homogeneidade de funções
administrativas, principalmente fora dos limites da cidade.
Weber (1864-1920) ressalta, ainda, que a exigência de uma civilização cada vez mais
complexa, a criação do exercito e o desenvolvimento da fazenda pública, influenciaram a
tendência burocrática. O autor pressupõe que a burocracia é essencial nas organizações e
exalta-a como fator de progresso. Entretanto, o próprio autor adverte que apesar de ser mais
econômico que “outros tipos de administração” a burocracia é dispendiosa podendo
acrescentar gastos ao poder público.

2.2.1 Burocracia no Brasil

No Brasil, a burocracia consolida-se pela oposição à ligação entre políticos e coronéis

e a ideia de que os burocratas seriam técnicos eficientes, em contraposição aos “políticos
clientelistas e despreparados” (BRESSER-PEREIRA 2007).
Na verdade, uma burocracia moderna profissionalizante surgiu ainda no século XIX
sendo consolidada apenas em 1920 com a insatisfação demonstrada pela sociedade contra o
domínio da oligarquia cafeeira.
 25

A burocracia de Estado moderna, que faz parte da classe profissional, já estava

surgindo no final do século XIX, mas ela só ganha força política nos agitados anos 1920,
quando as camadas médias urbanas da qual faz parte revelam de maneira intensa sua
insatisfação com o domínio da oligarquia cafeeira que, aproveitando-se do voto aberto que
permitia-lhe comandar o voto da população rural e da possibilidade de fraude eleitoral, não
lhe dava espaço político. (BRESSER- PEREIRA, 2007, pg.13).
Essas “camadas médias urbanas” estavam representadas muito mais acentuadamente,
segundo Virgínio Santa Rosas, citado por Bresser (2007) pelos profissionais liberais, os
empregados privados a pequena burguesia, os servidores públicos médios civis e militares que
se sentiam marginalizados das decisões, dos cargos de mando e dos processos políticos em
geral.
Bresser (2007) afirma que1930 foi um ponto de mudança na história do país pois
houve uma aliança da oligarquia, já dividida regionalmente, com as camadas médias sociais, a
fim de alcançar maior participação política.
O autor continua:
O comando coube a um político autoritário e nacionalista, cujo liberalismo e
positivismo da juventude, importados da Europa, cederam à realidade de um país que não
havia ainda realizado a sua revolução capitalista, mas apenas sua revolução mercantil. Getúlio
Vargas liderou uma coalizão política heterogênea, a Aliança Liberal, para realizar a revolução
e, depois, gradualmente, sem plano, mas com sentido de oportunidade, capacidade de
conciliação, espírito republicano e visão do futuro, estabeleceu uma nova coalizão política
baseada na aliança entre os setores substituidores de importação da velha oligarquia, os
empresários industriais, os técnicos e os militares do governo, além dos trabalhadores urbanos
(BRESSER-PEREIRA, 2007, pg.14).
Com a chegada de Getúlio Vargas ao poder considera-se, então, as deficiências
administrativas como um dos principais fatores de atraso econômico do país sendo necessária
uma administração pública mais racional. Tal administração caracterizou-se pela intervenção
do Estado, dando inicio a Reforma Burocrática. (BRESSER-PEREIRA, 2007).
 26

Já no século XX, com a Reforma Burocrática e a criação do DASP (Departamento

Administrativo do Serviço Público) previsto constitucionalmente e assinado por Getúlio
Vargas mediante o decreto 579 de 1938, inicia-se uma nova forma de pensar e organizar a
administração pública. Onde se instituía o primeiro plano geral de classificação de cargos e
introduzia-se o sistema de mérito. Começa então, ainda nesse século, a ampliação da esfera de
atuação do Estado, desenvolvendo-se diferentes teorias para estimular a eficiência de seu
aparelho (BRESSER, 2001; 2007, ERKENS, 2010).
Entretanto, a Reforma Burocrática, excessivamente formalista, transforma-se em
entrave, para o desenvolvimento do país, que já nos anos 60, precisava encontrar soluções
rápidas para os problemas urgentes. Sendo “postas em xeque as tradicionais formas de
responder a demandas, de representar interesses, de organizar o aparato público, de manusear
e empregar informações” tornando-se evidente a necessidade de uma máquina pública ágil e
eficiente. (NOGUEIRA, 1995, pg. 81; BRESSER, 2001;).
Conclui-se, portanto, que essa reforma não responde às reais necessidades da
sociedade e da política brasileira, que repleta de patrimonialismo, continua intrinsecamente
ligada ao clientelismo. Esses costumes, enraizados na administração pública, somados ao
populismo, urge uma nova reforma administrativa que elimine tais valores e práticas (PINHO,
1998; BRESSER, 2001; PAULA, 2005; LIMA, 2007).

2.3 Gerencialismo

Com o decreto lei 200, que estabelece a Reforma Administrativa de 1967, houve, uma
substituição da austeridade burocrática por uma administração progressista, mais flexível:

A reforma procurou substituir a administração pública burocrática por uma

“administração para o desenvolvimento”: Distinguiu com clareza a
administração direta da administração indireta, garantiu-se às autarquias e
fundações deste segundo setor, e também às empresas estatais, uma
autonomia de gestão muito maior do que possuíam anteriormente, fortaleceu
e flexibilizou o sistema do mérito, tornou menos burocrático o sistema de
compras do Estado. (BRESSER-PEREIRA, 2001, pg.14).

No entanto, uma administração pública, mais voltada para o cidadão, só foi proposta
em 1979 e 1983 por Hélio Beltrão, então chefe do Ministério da Desburocratização. Ele,
com ideias inovadoras, critica “a centralização do poder, o formalismo do processo
administrativo, e a desconfiança que estava por trás do excesso de regulamentação
burocrática” (BRESSER-PEREIRA, 2001).
 27

Com a Constituição de 1988, que regula a relação entre servidor e Estado; oferece-se
sustentação para um pensamento gerencialista que se diferencia da gestão pública tradicional.
Desde então, a eficiência passa a ser um dever jurídico e serve como base para os argumentos
em favor da inovação no setor público. (SIMON apud BERGUE, 2009).
Paula (2005) faz uma abordagem sobre a vertente gerencial e societal (ênfase nos
resultados à sociedade). A autora critica a dependência das reformas às suas precedentes. Pois,
segundo ela, assim como a reforma burocrática, que guardou resquícios autocráticos e
patrimonialistas; o gerencialismo, assim como a burocracia, não considerou efetivamente a
soberania popular tampouco inseriu a participação social na gestão pública. Mantendo assim,
uma ligação com o passado, o que culminou em resultados insuficientes ao sucesso
pretendido pela reforma gerencial.
Pinho (1998) defende que mesmo coexistindo com o patrimonialismo, o
gerencialismo, ao oferecer resultados positivos, contribuiu para o desparecimento do
primeiro.
Em contrapartida ao pensamento crítico apresentado em seu livro, Paula (2005),
concorda que a administração pública está em constante processo de construção e que deve,
para isso, orientar-se sempre para atender ao interesse da coletividade. Ela concorda com o
desenvolvimento de “técnicas de gestão, adequadas ao setor público, formação específica para
gestores” e apresenta por fim, as características positivas da vertente social, que inclui o foco
nos interesses sociais e a construção de instituições políticas voltadas à participação da
sociedade e atendimento aos interesses dos cidadãos.
Nesse sentido, Nogueira (1999), pondera: “É preciso construir instituições, práticas e
valores que reaproxime Estado e sociedade, política e cidadania.” Para ele, o objetivo dessa
parceria é criar um relacionamento entre cidadão e Estado que promova uma crescente
participação social no governo e o efetivo controle das ações governamentais.
Bergue (2009), traça, no quadro 2, a trajetória pretendida pela administração gerencial
e as práticas e valores adotados até então pelo gerencialismo.

Quadro 1. Valores, tecnologias gerenciais e correspondentes práticas de gestão

 28

Conceitos e/ou tecnologias gerenciais Prática adotada na administração

pública
Valores da Nova
Administração Pública

Confiança limitada Descentralização; delegação de Gestão por programas; avaliação de

autoridade; controle social.
Controle por resultados
Gestão por processos; eficácia
gerencial; avaliação de desempenho;
accountability; transparência.
desempenho permanente de
servidores; gestão pela qualidade.
Gestão por programas; delegação de
bens e serviços públicos; avaliação de
desempenho permanente dos
servidores; contratos de gestão; gestão
pela qualidade, planejamento
estratégico.

Foco no cliente; qualidade; Gestão por programas; ouvidorias;

Administração voltada planejamento; gestão por processos. prestação de contas; audiências
para o cidadão públicas; gestão pela qualidade;
planejamento estratégico.
Fonte: Adaptado de Bergue (2009)

Ainda em relação ao gerencialismo, Teixeira et. al. (1994) acrescentam que a

sociedade tornou-se mais exigente e complexa. O que tem demandado, do governo, ações
inovadoras que envolvam o cidadão em cooperação e comprometimento com a mudança
proposta pelo Estado (LIMA, 2007).
Essa participação segundo Nogueira (2008) contribui para o processo de formação da
cidadania, à qual, é imprescindível a participação do cidadão nas decisões sobre o destino do
Estado.

2.4 Gestão Participativa

A gestão participativa é aquela que tem como base um grupo de trabalho ou o coletivo
como um todo (JACOBI, 2002). A participação é dividida segundo Parés, Castellà e Jorba
citado por ALLEBRANDT et. al. (2011) em cinco graus diferenciados:
Informação x Comunicação: Não são considerados necessariamente, processos
participativos.
Consulta: Solicitação de informações sobre demandas e prioridades
Deliberação: Debate e avaliação de alternativas.
Decisão: Escolha de alternativas, acompanhamento e avaliação de resultados.
 29

Outra característica desse tipo de gestão é a preocupação sobre a inclusão, ou não, das
demandas na peça orçamentária. Por isso, discute-se também o caráter vinculante ou não
vinculante das decisões. Inexistindo o caráter vinculante desobriga-se o governo de incluir as
demandas no orçamento público, “cabendo-lhe o livre arbítrio”.(ALLEBRANDT, et al, 2011).
Existe na literatura atual um quase consenso sobre a importância da aliança entre
poder público e sociedade em ações governamentais voltadas ao atendimento do interesse da
coletividade e aperfeiçoamento da gestão pública e transparência governamental (JACOBI,
2002; RIBEIRO et .al. 2007).
Acredita-se que uma participação social mais efetiva e complexa tem, por
consequência, melhor resposta do poder público as suas demandas. Nesse sentido a sociedade
ganha mais força e conquista reconhecimento e representatividade, podendo influenciar ou até
mesmo modificar o funcionamento do Estado (JACOBI, 2002).
Mesmo antes dos anos 80 houve crescimento e estruturação de movimentos sociais
que transformaram suas demandas em lutas e conseguiram ao longo do tempo ganhar
importância. Esses movimentos tiveram papel significativo tanto nas conquistas sociais,
quanto na mudança do cenário político em geral.

Os atores sociais que emergem na sociedade civil após 1970, à revelia

do Estado, criaram novos espaços e formas de participação e
relacionamento com o poder público. Estes espaços foram
construídos, tanto pelos movimentos populares como pelas diversas
instituições da sociedade civil que articulam demandas e alianças de
resistência popular e lutas pela conquista de direitos civis e sociais. Os
movimentos não só tiveram papel relevante no estabelecimento de
estruturas democráticas fundamentais propícias à participação popular,
mas também exerceram um impacto substancial sobre as formações
normativas do eleitorado, e, portanto, sobre a arena política formal.
Ao gerarem novos elementos de conhecimento e de cultura, muitos
movimentos imprimiram sua marca e orientaram sua ação pela defesa
de práticas pautadas pela sua autonomia, pela necessidade de tornar
visível a sua capacidade de auto-organizar-se e de desenvolver a
democracia direta, transformando as carências do seu entorno de
moradia em práticas reivindicatórias (JACOBI, 2008. pg.446).

Esse pensamento faz-se presente também no que tange a exploração cada vez mais
acentuada de conhecimento e recursos tecnológicos para aumentar o acesso da sociedade às
ideias e ações governamentais (JACOBI, 2008).
 30

No Brasil há um fosso, entre o quantitativo de tecnologia digital disponível e o número

de pessoas digitalmente capacitadas para utilizar os meios de informação tecnológicos.
(FREIRE, 2008).
Entretanto, o termo “excelência na prestação de serviços” torna-se cada vez mais
conhecido e cobrado nas instituições públicas. Algumas delas já se adaptam a esse modelo de
gestão que tem por missão, promover a excelência em gestão pública, tendo em vista a
necessidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos no Brasil
(BRASIL, 2009).
Erkens (2010) mostra que com os novos rumos da gestão pública no Brasil o cidadão
deixa de ser apenas um súdito e passa a ser visto como cidadão autoconsciente ou cliente.
Características que são apresentadas por uma sociedade onde a igualdade e a vontade de todos
prevalecem.

2.5 Os Programas de Qualidade do Serviço Público do Brasil e o lançamento do

GESpública.

Nos anos 80 como o crescimento das indústrias japonesas, o governo dos Estados
Unidos percebeu a necessidade de orientar suas empresas com ações que elevassem o nível de
competitividade em relação ao Japão. Nesse sentido, foi realizada uma pesquisa, nas empresas
norte-americanas, visando identificar as melhores empresas e seu ponto comum de sucesso,
ou seja, o que as diferenciava de outras organizações.
Essa pesquisa norteou os fundamentos de excelência. Estes deram origem ao Prêmio
Malcolm Baldrige, que promove o reconhecimento das organizações por meio de premiação.
Esse prêmio ficou conhecido no Brasil como Prêmio Nacional de Qualidade (MATO
GROSSO, 2009).
Na década de 90, o governo percebeu a necessidade de métodos que preparassem e
atualizassem as empresas e o serviço público para a qualidade e produtividade (FERREIRA,
2001). O Modelo de Excelência em Gestão MEG, adotado com sucesso na iniciativa privada,
deu origem ao Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) “partindo da premissa,
segundo a qual, é preciso ser excelente sem deixar de ser público” (BRASIL, 2009) .
Os fundamentos do MEGP servem como base para os valores e diretrizes das
organizações públicas e juntamente com os princípios constitucionais da administração
caracterizam a excelência na gestão pública. (MATO GROSSO, 2009; FERREIRA, 2009.
 31

Quadro 2. Fundamentos da Excelência

Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura da inovação
Liderança e Constança
de Propósitos
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais
e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e
à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuação da organização.
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação,
estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática
inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura
da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto
nível gerencial e assessoria da organização.

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos

Orientação por da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
Processos e tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
Informações análise do desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis.
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a
mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de
estabelecer estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e
que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas
Visão de futuro dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores
externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto
na sociedade. m

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Geração de valor

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de

melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem
Comprometimento com
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
as Pessoas
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e
de empreender, com incentivo e reconhecimento.
 32

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
Foco no cidadão direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações

com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
Desenvolvimento de parcerias competências complementares para desenvolver sinergias.

Atuação voltada para assegurar ás pessoas a condição de cidadania com

garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo
Responsabilidade social também como um dos princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e os ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da
Controle social Administração Pública e na execução das políticas e dos programas
públicos.
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração
que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
Gestão participativa capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes
de trabalho.
Fonte: GESpública, Instrumento para avaliação da gestão pública – ciclo 2008/2009.
Ferreira (2001) resume sinteticamente os marcos da criação dos diversos programas
que foram lançados, no Brasil, desde a década de 90 , tendo como base o MEGP.
Em 1990, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou o
Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço
Público. Em 1995, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação
na Administração Pública - QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o início de um discurso
voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. Em
1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da
Qualidade no Serviço Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores
e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços
públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de
unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão (2001,
pg.1).
 33

No ano de 2005, portanto, o Governo Federal lançou por meio do Decreto No. 5378,
de 23 de fevereiro de 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -
GESpública, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratização. Seu principal foco de ação são os órgãos e entidades públicas, as políticas
públicas, os governos e a administração pública do Estado (Ferreira, 2009; Lima, 2007).
O Decreto 5.378/2005 orienta que a participação dos órgãos e entidades da
administração pública no programa pode ser feita por adesão ou por convocação.
Na adesão, o órgão público, aceita, voluntariamente, participar do programa e realizar
a avaliação contínua institucional.
Já no caso de convocação, o órgão ou entidade assina um contrato ou é convidado por
meio de solicitação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) a participar
do programa.
O GESpública aponta para a necessidade de uma nova gestão pública, onde se deve
inserir excelência e qualidade nas organizações, criando-se assim, uma trajetória de avaliação
continuada, persistência e visão de futuro (Lima, 2007).
O Documento de Referência do GESpública publicado no ano 2008/2009 apresenta
na figura 1, os quatro marcos evolutivos do programa de gestão pública no Brasil:

Figura 1. Os quatro marcos que caracterizam a evolução do GESpública

Fonte: Documento de Referência 2008/2009.

 34

Desde o lançamento do GESpública, buscou-se a melhoria contínua baseada no

modelo proposto pelo Modelo de Excelência Gerencial na gestão das instituições públicas.
Nos últimos anos pode-se constatar a adesão crescente e melhoria dos serviços de diversas
instituições públicas ao programa de modernização do governo federal por meio da premiação
de órgãos como: Instituto Nacional de Meteorologia, Normalização e Qualidade Industrial
(Inmetro), que recebeu troféu e faixa ouro; Companhia de Água e Esgoto do Ceará (faixa
prata), Centro de Instrução de Guerra na Selva do Exército Brasileiro (faixa prata) entre
outras (PEDRO, 2010).

Figura 2. Prêmio Nacional de Gestão Pública ( PQGF)

Fonte: Adaptado de GESpública (2010)

Essas instituições receberam o Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF), que tem
como pré-requisitos para participação: A adesão ao GESpública e a capacitação de uma
equipe de avaliação continuada dos resultados institucionais, implementando, assim, a prática
de avaliação que os faz ganhar eficiência e aumentar o envolvimento de seus servidores e
a satisfação de seus cidadãos usuários. (BRASIL, 2010).
O programa desenvolve e dissemina ferramentas de gestão que tem como objetivo dar
apoio ao gerenciamento e à gestão do conhecimento, além de estimular o mapeamento, a
disseminação e a incorporação de boas práticas na gestão. Essas ferramentas, a princípio,
somam um total de seis e estão divididas em:
Carta de Serviços ao Cidadão: Serve para informar aos cidadãos os serviços
prestados por uma instituição pública e como utilizá-los.
 35

Gestão de Processos: Orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao

alcance de resultados.
O Guia “d” Simplificação Administrativa: É um auxilio às organizações que
queiram simplificar seus processos e normas.
Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de
Indicadores: Trata-se de uma ferramenta que possibilita a mensuração de desempenho da
instituição e a divulgação dos resultados em momentos posteriores.
Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS): É uma ferramenta que serve
para mensurar a satisfação do usuário do serviço público.
Avaliação Continuada da Gestão Pública: Essa ferramenta de gestão utiliza
os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) de 1000 pontos, de 500 pontos ou
de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em avaliação e do nível de gestão
atingido em avaliações anteriores. Na primeira avaliação, recomenda-se o IAGP de 250
pontos (DOCUMENTO DE REFERÊNCIA, 2008-2009).
 36

3 OS CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA GERENCIAL COMO GUIA PARA A

AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL E OS INSTRUMENTOS PARA
AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA.

Palvarini [s.d] ressalta que o Modelo de Excelência Gerencial para o Serviço Público -
(MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que
desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Esse modelo contem oito critérios
de avaliação, representados no quadro 3.

Quadro 3. Fundamentos da excelência

Critérios Pontos

1 Liderança 22

2 Estratégias e Planos 22

3 Cidadãos 22

4 Sociedade 22

5 Informações e conhecimento 22

6 Pessoas 22

7 Processos 22

8 Resultados 96

A - Resultados relativos aos cidadãos- 20

Total de Pontos 250
 37

Fonte: Instrumento de avaliação da Gestão Pública (Brasil, 2009).

O MEGP estabelece os critérios de aperfeiçoamento da gestão conforme mostrado na

figura 3, e faz referência à metodologia da Gestão pela Qualidade, onde o ciclo de atividades
denominado Ciclo PDCA – “Plan, Do, Check e Action” ou Ciclo da Melhoria Contínua, que
obedece a um ciclo de atividades e envolve o planejamento das ações, a sua implementação,
a verificação dos resultados organizacionais alcançados e a padronização de procedimentos ou
a introdução de ações, é utilizado para melhoria da gestão organizacional. (ALMEIDA et.al
2009).

Figura 3. Modelo de Excelência em Gestão Pública

Fonte: BRASIL 2010.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas

são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execução. ( BRASIL, [s.d.]).
 38

Liderança: Este critério examina a governança pública e a governabilidade da

organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas
como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organização.
Estratégias e planos: Este critério examina como a organização, a partir da visão de
futuro, da análise do ambiente interno e externo e da sua missão institucional formula suas
estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazo e acompanha a sua
implementação, visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.
Cidadãos: Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas
competências institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos,
conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de iniciativa, antecipando-se a elas.
O MEGP aborda, também, como deve ser feita a divulgação de serviços, produtos e
ações para fortalecimento da imagem institucional e melhoria do relacionamento com os
cidadãos usuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo ações de
aperfeiçoamento de práticas de gestão.

Sociedade: Este critério examina o relacionamento da organização com a sociedade.

Envolvendo todos os processos finalísticos e o controle social.
Informações e conhecimentos: Este critério examina a gestão das informações.
Como obtém identifica, desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.
Pessoas: Este critério examina todos os aspectos diretamente relacionados a
gerenciamento de pessoas.
Processos: Este critério examina o gerenciamento dos processos, pela instituição.
Resultados: Analisa os resultados da autoavaliação e os compara ao desempenho de
outras organizações.

Cada um desses critérios recebe uma pontuação conforme tabelas, predefinidas pelo
GESpública, que serão utilizadas no calculo da avaliação dos resultados.
Nessa avaliação são identificados os pontos fortes e as OM da organização. As OM,
podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e
que, portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação
é complementado pelo planejamento da melhoria da gestão (PMG). (Brasil, 2010)
 39

O Coordenador do GESpública no Estado do Tocantins João Lira, explica que OM não

pode ser confundida com prática de gestão, pois esta representa o que se faz “sua forma e
procedimento”. Enquanto aquela, como o próprio nome autoexplica é uma “oportunidade de
melhorar as práticas já existentes”. Segundo ele, as OM são uma forma de tornar o serviço
mais eficiente:
Quando possuímos uma prática que ela já não é mais de uso inicial de operação, já
possui resultados mensuráveis (que podem ser medidos) e é de conhecimento de todas as pes-
soas envolvidas, podemos dizer que aquela prática pode ser vista como uma "BOA PRÁTICA
DE GESTÃO". Na sua essência tem que possuire, ser "i n o v a d o r a".Sendo assim, nem
toda a prática é uma boa prática de gestão. Para ser uma Boa Prática de Gestão ela tem que ser
única, tem que ser diferente, tem que ser verdadeiramente revolucionária (...) Certamente,
depois que cair em uso e se internalizar na gestão como uma prática, ao passar do tempo ela
deixa de ser uma prática inovadora e será apenas considerada uma prática, até que receba no-
vas melhorias e/ou refinamentos e se torne novamente uma Prática Inovadora.1

Nesse sentido Lima (2007 pg. 110) complementa: “A autoavaliação compreende a

avaliação das práticas de gestão e dos resultados da organização”.
Segundo o que consta do relatório de avaliação do MPE-TO, do ano de 2010 com
referência em 2009 a primeira auto avaliação realizada no MPE-TO após a implantação do
GESpública, deu-se com a utilização da ferramenta de Avaliação Continuada da Gestão
Pública (IAGP) disseminada pelo programa.
Fernandes (2009, pg. 9) é categórico em dizer:

1
Comunicação pessoal coordenador do GESPública no Tocantins Joao Lira, em 31 de julho de 2013,
recebida por correio eletrônico.
 40

Um modelo que ajude as organizações estatais a, por exemplo, melhor gerir os

recursos, estabelecer indicadores de desempenho, identificar as boas práticas de gestão,
entender as OM e prestar contas à sociedade, é uma ferramenta de gestão de grande valia para
o governo e que pode ser utilizado como resposta para esforços já empreendidos, de longa
data, para a reestruturação da máquina pública, visando a dotá-la de mecanismos
direcionadores para o atendimento ao cidadão.O IAGP é um documento que reúne um
conjunto de orientações e de parâmetros para avaliar e melhorar a gestão. Ele tem por
referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) e os conceitos e fundamentos
preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESpública).
O documento deixa claro, ainda, que o modelo de excelência gerencial para a gestão pública
tem como base os princípios constitucionais da administração pública: legalidade,
impessoalidade, moralidade publicidade e eficiência.

Legalidade: Estrita obediência à Lei. Diferentemente do setor privado que pode fazer
tudo que a lei não proíbe; o setor público só pode fazer o que é determinado por lei.
Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral de aceitação pública.
Impessoalidade: Não fazer acepção de pessoas, sendo o tratamento diferenciado
apenas aos casos previstos em lei.
Publicidade: Todos os atos e fatos da administração pública são públicos.
Eficiência: Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível.
O IAGP (2010) explica que os critérios de avaliação recomendados pelo GESpública,
liderança, estratégias e cidadãos, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos,
resultados servem para identificar seus pontos fortes e as OM, que expressam os aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relação ao mencionado modelo de excelência e que
devem ser objeto de aperfeiçoamento.
Para cada critério existe um quadro de perspectivas apresentado no caderno de campo
para norteamento da autoavaliação.

Quadro 4. Critérios de Avaliação

CRITÉRIO 3 - CIDADÃOS Pontuação: 22

Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas competências
institucionais, identifica os cidadãos-usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas. Aborda também
como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem
 41

institucional e como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-usuários,

medindo a sua satisfação e implementando e promovendo ações de melhoria.
ALÍNEAS E REQUISITOS FINALIDADE
Como as necessidades e expectativas dos A identificação, análise e compreensão das
cidadãos-usuários são identificadas, analisadas necessidades e expectativas dos cidadãos-usuários
e utilizadas para definição e melhoria dos visa obter as informações necessárias para
produtos, serviços e processos da organização? configuração de produtos e serviços associados que
incorporem as características mais relevantes para os
grupos de cidadãos-usuários.
Como os produtos e serviços, padrões de A divulgação dos produtos e serviços tem a
atendimento e as ações de melhoria da finalidade de despertar o interesse dos cidadãos-
organização são divulgados aos cidadãos e à usuários atuais e potenciais pelos produtos e serviços
sociedade? da organização.
...... A divulgação de padrões de atendimento visa criar
na sociedade uma imagem positiva associada à
organização e seus produtos e serviços.
Como são tratadas as reclamações e sugestões, O tratamento das reclamações ou sugestões de forma
formais e informais dos cidadãos-usuários, pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas
visando assegurar que sejam pronta e em produtos e serviços, melhorar suas características
eficazmente atendidas e solucionadas? e de aumentar a satisfação dos cidadãos-usuários.
Como é avaliada a satisfação dos cidadãos- A avaliação da satisfação dos cidadãos-usuários tem
usuários em relação aos seus produtos ou por objetivo mensurar sua percepção sobre a
serviços? organização e seus produtos e identificar
oportunidades para melhoria, aumentando a
satisfação.
O IAGP também apresenta formulários de quadros que a organização deve preencher.
Esse quadros apresentam um campo livre para descrição das práticas apresentadas para cada
alínea.

Quadro 5. Descrição das Práticas de Gestão

Descrição das Práticas de Gestão – Processos Gerenciais

Alínea A: Como a Alta Administração exerce a liderança, interagindo e
promovendo o comprometimento com todas as partes interessadas?
 42

O IAGP(2010) oferece ainda um sistema de pontuação com o objetivo de avaliar a

maturidade da gestão nos quesitos organizacionais e gerenciais, os quais também auxiliarão
no levantamento das OM .
Nesse sentindo, em se tratando dos processos gerenciais, são avaliados fatores como:
enfoque, aprendizado, aplicação e integração.
De acordo com o conceito encontrado em Brasil (2009):

1-Enfoque: É o nível alcançado nas práticas de gestão em uma determinada

instituição no tocante a adequação e proatividade.
1.1. Adequação: É quando todos os requisitos do critério são atendidos.
1.2. Proatividade: É quando a organização se antecipa aos fatores indesejáveis, ou
seja, tem solução para os problemas antes mesmo que eles apareçam. Num sentido mais
amplo estaríamos falando de planejamento.
2. Aplicação: Refere-se ao grau de aplicação alcançados pelas práticas de gestão
quanto a disseminação e continuidade.
2.1. Disseminação: É a efetivação das práticas em toda a organização respeitando o
perfil institucional.

2.2 . Continuidade: Fazer uso continuo e periódico.

3. Aprendizado: Representa o nível de integração, coerência, refinamento,
cooperação e inter-relacionamento.
3.1.Refinamento: É o grau de aperfeiçoamento e inovação das práticas de gestão
implementadas
3.2 .Integração: Mostra o grau em que as práticas de gestão apresentam, coerência,
inter-relacionamento, cooperação.
3.3 .Coerência: É a harmonia entre estratégias e objetivos.
Inter-relacionamento: É o complemento entre as práticas.
3.4 Cooperação: Feed back entre as partes interessadas.
Cada um desses itens citados anteriormente, quais sejam: enfoque, aplicação
aprendizado, integração e seus subitens, são assinalados pela equipe de autoavaliação de
acordo com as possibilidades oferecidas pelo caderno de campo.
 43

O caderno de campo é uma cartilha onde a equipe de autoavaliação faz a descrição

das práticas de gestão, realizando uma análise prévia de cada uma delas quanto a sua
adequação, proatividade, disseminação, continuidade, melhorias, coerência, inter-relação e
cooperação, conforme se verifica no quadro de pontuação apresentado:

Quadro 6. Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de Pontuação

Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de Pontuação

FATORES DE AVALIAÇÃO
Enfoque Aplicação Aprendizado Integração

Adequação Pro- Dissemi Continuidade Melhorias Coerên

Inter Cooper
atividade nação - cia
ação
relaç
ão
Adequada ( ) Pro – ativa ( Plena ( Sistemática ( ) Sistemática ( Existen Exis Existen
) ) ) te ( ) tente te ( )
( )
Inadequada ( Reativa ( Parcial Inicio de uso ( Casual ( ) Inexiste Inex Inexiste
) ) ( ) ) nte ( ) isten nte( )
te
( )
Inexistente ( Não Indeter Uso isolado ( ) Inexistente (
) Avaliada ( minada )
) ( )

Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) 2010.

Concluída a análise de todos os itens da tabela, a equipe de GESpública do órgão

avaliado verifica se na prática descrita cabe Oportunidade de Melhoria – OM e a identifica no
quadro de análise dos fatores.

Importante salientar, que as inovações constarão no quadro de oportunidades apenas

quando não se ajustarem ao MEGP. O campo para identificação das OMs. Poderá ser
identificado na tabela a seguir:

Quadro 7. Oportunidades de Melhoria

Oportunidades para Melhoria (OM) relativas ao Requisito

 44

Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) 2010.

Feito o levantamento de OM relativas aos 8 critérios passa-se a avaliação posterior que

é feita por meio da consolidação do enquadramento por critério e pontuação.
Nessa fase, realiza-se uma análise global dos critérios e os resultados alcançados na
tabela de pontuação. Esse trabalho é possível devido ao calculo da porcentagem alcançada
pela soma de fatores iguais em cada critério.
Seleciona- se então os itens predispostos na tabela de consolidação do enquadramento
por critério e pontuação conforme ensina o IAGP.

Quadro 8. Consolidação do Enquadramento por CRITÉRIO e Pontuação – 250 pontos

FATORES DE AVALIAÇÃO
Enfoque Aplicação Aprendizado Integração
SUBFATORES DE AVALIAÇÃO
Adequa- Proativi- Dissemina- Continui-
Melhorias Coerência Interrelação Cooperação
ção dade ção dade
Todos Maioria Todas Todas Maioria Todas Todas Quase
todas
Quase Muitos Quase Quase Muitas Quase Quase Maioria
todos todas todas todas todas
Maio- Al- Maioria Maioria Alguma(s) Nenhuma Maioria Nenhu-
ria gum(ns ma
)
Muitos Inexis- Muitas Muitas Há im- Nenhuma
tente plem.
Al- Algu- Algu- Não há
gum(n ma(s) ma(s) impl
s)
Ne- Nenhu- Não Não há
nhuma ma relatado mecanis-
mos.
Enfoque Aplicação Aprendizado Integração
SUBFATORES DE AVALIAÇÃO
Adequa- Proativi- Dissemina- Continui- Inter-
Melhorias Coerência Cooperação
ção dade ção dade relação
80% 100% 20% 100% 100% 100% 100% 100%
 45

Enfoque % Aplicação % Aprendizado Integração %

%
80 20 100 100
% TOTAL DO CRITÉRIO 30%
TOTAL DE PONTOS DO CRITÉRIO 6,6%
Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) 2010.

Os fatores e subfatores de avaliação são estudados levando se em consideração o

quantitativo dos que tiveram conceito igual, sendo assim selecionados na tabela para que seja
realizado o calculo final da percentagem alcançada por cada um deles:
Ex:
Se todos os fatores de um determinado critério foi considerado adequado (lembrando
que essa adequação é predeterminada pelo MEGP) o item selecionado na tabela de
consolidação será o item “todos”.
Caso o item não tenha alcançado em sua totalidade os mesmos conceitos ele será
assinalado no item “quase todos”.
E assim serão avaliados todos os fatores e subfatores dos critérios de excelência para
os quais serão atribuídos percentuais de: 0%- 20%- 40%- 60% e 100%.
Para o total dos critérios utiliza-se o fator que alcançou o menor percentual na
avaliação. No entanto será atribuído igual percentual caso não tenha nenhum dos outros
fatores em estágio superior ou + 10% se existir pelo menos 2 fatores que estejam em estado
superior.( IAGP, 2009).

Quadro 9. Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais

Tabela de Pontuação (%) Processos Gerenciais

ENFOQUE: Adequação e Pró-atividade - As práticas de gestão dos Requisitos do Critério são...

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Inadequadas e não apro- Adequadas Adequadas Adequadas para a maio- Adequadas Adequadas a todos os
priadas ao Perfil da Or- para alguns para muitos ria dos Requisitos e para quase Requisitos e apropriadas ao
ganização Requisitos Requisitos e apropriadas ao Perfil da todos os Re- Perfil.
Se dada nota ZERO, e apropria- apropriadas ao Organização. quisitos e ................................
repeti-la em Aplicação, das ao Perfil da Orga- .......................................... apropriadas ao O atendimento à maioria
Aprendizado e Integra- Perfil da nização. ...... Perfil da Orga- dos pré-requisitos é pró-
ção. Organiza- O atendimento a algum nização. ativo.
ção. pré-requisito é pró-ativo. ...........................
..............
O atendimento
a algum pré-
 46

requisito é pró-
ativo.

APLICAÇÃO: Disseminação e Continuidade - As práticas de gestão dos Requisitos do Critério são...

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Adequadas e Adequadas e disse- Adequadas e Adequadas e dissemi- Adequadas e Adequadas e disseminadas
não dissemi- minadas em algu- disseminadas nadas na maioria das disseminadas em todas as principais
nadas mas áreas, proces- em muitas áreas, processos, produ- na quase todas áreas, processos, produtos
sos, produtos e/ou áreas, proces- tos e/ou pelas partes as principais e/ou pelas partes interessa-
Se dada nota pelas partes interes- sos, produtos interessadas pertinen- áreas, proces- das pertinentes
ZERO repeti-la sadas pertinentes. e/ou pelas tes. sos, produtos ......................................
em Aprendiza- ............................ partes interes- e/ou pelas Uso continuado em todas
do. Uso continuado em sadas pertinen- .................................... partes interes- as práticas(s)
........................... alguma(s) prática(s) tes. Uso continuado na mai- sadas pertinen-
............. ......... oria das práticas(s) tes.
Uso não relata- Uso continuado ...........
do. em muitas Uso continua-
práticas(s) do em quase
todas as práti-
cas(s)
APRENDIZADO: Melhorias - As práticas de gestão dos Requisitos do Critério são...
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Não há meca- Não há melhorias Há melhorias Alguma(s) das práticas Muitas das A maioria das práticas
nismo de avali- sendo implantadas. sendo implan- adequadas apresenta práticas ade- adequadas apresenta me-
ação do de- tadas. melhorias decorrentes quadas apre- lhorias decorrentes do
sempenho das do aprendizado. senta melhori- aprendizado.
práticas ade- as decorrentes
quadas. do aprendiza-
do.
INTEGRAÇÃO: Coerência, Inter-relação e Cooperação - As práticas de gestão dos Requisitos do Critério são...
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Adequadas Adequadas e quase Adequadas e Adequadas e coerentes Adequadas e Adequadas e todas coeren-
mas não coe- todas as práticas todas as práti- com as estratégias e todas coeren- tes com as necessidades
rentes com as são coerentes com cas são coeren- objetivos da Organiza- tes com as organizacionais ou das
estratégias e as estratégias e tes com as ção. estratégias e partes interessadas.
objetivos da objetivos da Organi- estratégias e .................................... objetivos da ...................................
Organização. zação. objetivos da A maioria das práticas Organização. Todas estão inter-
Organização. está inter-relacionada ... relacionadas com outras
com outras práticas de Quase todas as práticas de gestão,
gestão, quando apropri- práticas estão ........................havendo
ado. inter- cooperação entre quase
relacionadas todas as áreas da organiza-
com outras ção na sua implementação,
práticas de quando apropriado
 47

gestão da
organização,
haven-
do....................
cooperação
entre a maioria
das áreas na
sua implemen-
tação, quando
apropriado

Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) 2010.

A tabela apresentada a acima exibe o modelo de percentagem para avaliação a ser
utilizado pela equipe de avaliação.
Concluído o calculo de todos os resultados dos critérios o relatório final é
encaminhado para os avaliadores que farão uma nova contagem de pontos e observarão se o
total de critérios avaliados alcançou a pontuação determinada pelo MEGP, Caso o resultado
seja positivo emite-se o certificado.

3.1 Como é Realizada a Autoavaliação

O IAGP (2010) dispõe sobre as ações a serem realizadas para a efetivação da

autoavaliação nas organizações. Segundo ele, a autoavaliação é realizada pela própria
instituição por intermédio de uma equipe nomeada que quantificará e qualificará os principais
fatores relacionados a organização no tocante às práticas de gestão e resultados institucionais.
Mesmo com os membros escolhidos pela alta administração da instituição, a
autoavaliação é acompanhada por uma equipe de voluntários que atuam nacionalmente e dão
orientações necessárias às equipes que desempenham o trabalho internamente na organização.
Essa assistência é dada presencialmente ou a distancia. Entretanto, esses consultores só são
chamados quando a organização achar que é estritamente necessário (BRASIL, 2009).
Ainda de acordo com Documento de Referência (2009) a autoavaliação tem as
seguintes premissas:
 48

A equipe interna planeja e conduz o processo de autoavaliação. Realizando a pesquisa

de informações solicitadas pelo instrumento de autoavaliação, elabora o Plano de Melhoria da
Gestão (PMG) que é “um instrumento de gestão constituído de um conjunto de metas e ações
estabelecidas a partir do processo de autoavaliação da gestão da organização, com vistas a
transformar a sua ação gerencial e melhorar o seu desempenho institucional” e acompanha os
procedimentos externos de avaliação e certificação do GESpública para a unidade.
A equipe deve ser composta por pessoas que tenham: Comunicação com
administração superior, fácil acesso aos setores da instituição, confiança junto aos demais
servidores, facilidade no trabalho em equipe e relacionamento interpessoal, entre outros. Essa
equipe elabora o perfil da instituição e oferece uma visão global do que ela é, o que
representa, suas ações, sua estrutura organizacional, como atua em seu ambiente e quem são
seus usuários.
Realiza-se a descrição das praticas da gestão levando-se em consideração cada critério
predisposto pelo GESpública e as possíveis OM a serem executadas.
A descrição dessas práticas de gestão deve conter as informações do que, como e
quando se faz; a periodicidade dessas práticas, o tempo, as atividades de controle, o
aprendizado e as melhoria advindas dessas práticas.
Todas as ações realizadas pela equipe do GESpública na instituição deve ter caráter
participativo representando no final uma concordância de opiniões de todos na instituição. É
preciso, portanto, que essa avaliação seja legitimada nos setores envolvidos e principalmente
com a alta administração. Tal validação deve ser feita durante todo o processo de
autoavaliação e não somente no final dele.
A partir dos resultados da autoavaliação, soma-se a pontuação conseguida para cada
um dos oito critérios e suas alíneas, já citados anteriormente, verificam-se as OM encontradas
e avaliam-se os fatores primordiais para detalhamento do nível de relevância e urgência de
cada oportunidade de melhoria levantada.
Esses fatores são classificados no Documento de Referência 2009 como: relevância,
tendência e nível atual.
Relevância: É o grau de importância dos resultados para a consecução dos objetivos
estratégicos e operacionais.
Tendência: Trata-se da conduta dos resultados ao longo do tempo.
Nível atual: É o nível dos resultados na atualidade levando-se em consideração outras
organizações tomadas como referencial.
 49

Concluída a autoavaliação efetiva-se a validação externa com certificado por

intermédio dos consultores externos designados pelo GESpública e concede-se um interstício
de dezoito meses para se implantar as OM. Findo esse prazo, efetua-se uma nova
autoavaliação, dando continuidade ao chamado ciclo de melhoria contínua que segundo o
IAGP estabelece três requisitos: continuidade, implantação das melhorias e monitoramento
das ações colocadas em práticas.
 50

4 HISTÓRICO DA CRIAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO

TOCANTINS E SEUS PRIMEIROS PASSOS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA.

De acordo com a lei complementar nº 51 de 2008“O Ministério Público é instituição

permanente, essencial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem
jurídica, do regime democrático, dos interesses sociais e individuais” [...] (TOCANTINS,
2008). Esse órgão tem autonomia funcional e administrativa. Sua atribuições, bem como sua
estrutura e funcionamento foram predefinidos e regulamentados pela lei complementar N 51,
de 2 de janeiro de 2008.
Os principais usuários dos serviços prestados pelo MPE-TO são: membros e
servidores do ministério Público do Estado do Tocantins, fornecedores de produtos e serviços,
órgãos públicos estaduais e federais, organizações não governamentais. (TOCANTINS,
2009).
O Organograma do MPE-TO está representado na figura 4

Figura 4. Organograma do Ministério Público do Estado do Tocantins

 51

No Organograma podemos visualizar a Procuradoria Geral de Justiça (PGJ) que “é o

órgão de Administração Superior do Ministério Público do Estado do Tocantins, essencial à
função jurisdicional do Estado.” (TOCANTINS, 2011).
Segundo o Relatório de Avaliação (2010) O MPE-TO, instituição modelo desta
pesquisa começou a atuar no Estado do Tocantins em 1989, na cidade de Miracema, então
capital do estado, por meio da Procuradoria Geral de Justiça (PGJ) seu órgão de
administração superior. Posteriormente passou por reestruturações, ganhando novas sedes no
interior do estado e finalmente em Palmas onde se assentou definitivamente.
 52

De acordo com o relatório de GESpública (2011) no ano de 2009 o MPE-TO, aderiu

ao GESpública, dando inicio a sua 1° ciclo de autoavaliação onde passou a realizar reuniões
do comitê gestor do programa e construir relatório de autoavaliação institucional. Auxiliou
efetivamente o Núcleo Estadual do GESpública - NEP/TO; e realizou palestra para
apresentação do trabalho desenvolvido aos servidores. Dando inicio ainda esse ano à
elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério Público com audiências públicas,
entrevistas, evento de alinhamento estratégico, reuniões da equipe interna e workshops para
validação do texto.
Consta ainda no relatório do GESpública do ano de 2010 que, nesse ano, concluiu-se
o 1º ciclo de autoavaliação da gestão. Sendo realizadas reuniões do comitê gestor do
GESpública, conclusão, edição e diagramação do texto do relatório de autovaliação. Houve
então a integração total ao Núcleo Estadual do GESpública. Foi efetivada a ainda o
Planejamento Estratégico do Ministério Público com a 1ª Reunião Estratégica, elaboração do
relatório e divulgação para toda a instituição. Foi disponibilizado o novo portal da
transparência, com informações detalhadas e acessíveis à sociedade. Houve então avanços em
diversas áreas da gestão, sempre em atendimento às oportunidades de melhoria levantadas
pelo GESpública.
Ainda em 2010 o MPE_TO foi reconhecido pela Coordenadoria Executiva do
NEP/TO com relação ao trabalho desenvolvido e passou a ser referência de qualidade para
aquela entidade.
No ano de 2011, o MPE-TO foi convidado a ser âncora do Núcleo Estadual de
excelência na Gestão Pública do GESpública - NEP/TO (Relatório do GESpública, 2011).

4.1 MPE_TO no Combate à Corrupção

Para Araújo e Sanchez, (2005) Não existe um consenso quanto à definição do termo
corrupção. Segundo eles todas as definições podem ser questionadas, pois estarão sempre
“condicionadas ao conjunto de instituições e valores de uma determinada sociedade em seu
conceito histórico”.
Para Batista (1983), portanto, a corrupção é intrínseca à natureza humana podendo
modificar-se ou causar maiores prejuízos. Ela é acionada por sentimentos negativos como
egoísmo e ambição, cuja ação enfraquece o Estado. O autor alerta para a necessidade de um
estado forte, com regras bem definidas para a redução desse mal.
 53

Batista (1983) é bem categórico em dizer que “países com elevados conceitos éticos e
poder de polícia sempre vigilante” têm menores índices de corrupção, pois têm como foco o
conhecimento e a coletividade.
Uma das funções do MPE-TO e atuar no combate a corrupção. As práticas mais
combatidas, nesse sentido, de 2008 a 2012 foram: fraudes em licitações, fraudes em
empréstimos consignados, utilização de bens e patrimônio público em benefício próprio ou a
terceiros e crimes ambientais (TOCANTINS, 2013).
Conforme publicação no site do MPE-TO (2011) oficial em 2011 foi feito o
mapeamento da corrupção no Estado e divulgado no site da instituição, onde é possível
acompanhar casos de investigação nos municípios tocantinenses, clicando nos links com os
nomes das cidades. Esse mapa foi divido nas cores vermelho e amarelo onde o vermelho
representa as denuncias e o amarelo a investigação

Figura 5. Mapa da Corrupção no Estado do Tocantins

.
Fonte: Site oficial do Ministério Público do Estado do Tocantins.
 54

Para atuar no combate a corrupção foi criado o Fórum Tocantinense de Combate à

Corrupção (FOCCO) que promete promover o engajamento dos “órgãos públicos e da
sociedade civil no combate à corrupção, além de conscientizar a população da importância de
denunciar supostas irregularidades em relação à malversação de recursos públicos no âmbito
do Estado do Tocantins” (TOCANTINS, 2013).
O objeto de estudo desta pesquisa, porém, foi a sede Procuradoria Geral de
Justiça(PGJ) que tem como chefe maior o Procurador Geral de Justiça que é escolhido
democraticamente por meio de votação. A eleição que efetiva a escolha é realizada a cada dois
anos.
O relatório de Autoavaliação (2010) explica, ainda, que a Procuradoria, em um
processo centralizado, realiza todo o serviço de provimento de materiais e equipamentos
necessário à realização dos trabalhos das outras sedes do MPE-TO. Serviços como: compras,
protocolo, transportes, almoxarifado, recursos humanos, administrativos, financeiro,
tecnologia da informação, controle interno, comunicação, cerimonial, jurídico, entre outros,
são realizados pela PGJ em Palmas.
Seus principais cidadão usuários são: Membros e servidores do MPE-TO,
fornecedores de produtos e serviços, órgãos públicos estaduais e federais e sociedade em
geral representada pelos órgãos públicos de todas as esferas de governo, empresas privadas e
organizações não governamentais.
Em 2009 não existia no MPE-TO uma política de planejamento. As ações eram
realizadas de forma reativa ao surgimento das demandas. Entretanto, com a adesão ao
GESpública, em março de 2009 e a realização da primeira autoavaliação no ano de 2009, o
MPE- TO iniciou sua trajetória de busca a excelência na gestão. (Relatório de Autoavaliação
do GESpública, 2010)

4.2 Processos Organizacionais

No âmbito da gestão e sob o enfoque do GESpública, “processos são um conjunto de

decisões que transformam insumos em valores” (Brasil, 2009) promovendo ou aperfeiçoando
o alinhamento entre as diretrizes institucionais e os que as executam; possibilitando o alcance
de um dos principais objetivos do serviço público na atualidade que é atender com
qualidade o cidadão usuário (BRASIL, 2010).
Assim como preconizado pelo GESpública ,os processos organizacionais do MPE-TO
são divididos em: processos finalísticos e de apoio.
 55

O processos finalísticos são ações voltadas diretamente para a sociedade estão

intimamente ligadas ao a público interno e externo sem intermediários. No MPE-TO eles são
separados e listados de maneira bem definida no relatório de autoavalição 2010:
4.2 Processos Finalísticos:

Procedimentos licitatórios: São realizados para aquisição de bens e serviços.

Atendendo a demanda de todos os MPEs do Estado do Tocantins.
Contratações diversas sob dispensa de licitação: Aquisições em que a lei não exige
procedimento licitatório.
Gerenciamento de Suprimento de Suprimentos de Fundos: Serve para realização de
pequenas despesas eventuais.
Locação de imóveis: Aluguel de imóveis para os órgãos ligados ao MPE-TO que
atendem a população do interior do estado.
Controle e Distribuição de Materiais: Provimento de materiais aos órgãos ligados ao
MPE-TO.
Serviços de Manutenção e Reparos: Conservação do aparelhamento dos órgãos
relacionados à sede.
Gestão de prestadores de serviços: Administração e fiscalização de empresas
terceirizadas que prestam serviços aos órgãos do MPE.
Gestão de Tecnologia da Informação: Atividades na área de informática como:
desenvolvimento de sistemas, segurança de dados, suporte aos usuários da rede entre outros.
Processos de apoio:
Gestão de pessoas: Gerenciamento de assuntos relacionados a pessoal.
Gestão Orçamentária, Financeira e Contábil: planejamento, gestão, controle e
execução orçamentário-financeira-contábil dos órgãos do MPE.

Gestão do Patrimônio: processo cuja finalidade é a movimentação, registro,

planejamento das aquisições, controle e baixa dos bens patrimoniais dos órgãos do MPE.
Comunicação: Serviços de comunicação e marketing institucional.

Cerimonial: organização de eventos, gestão de compromissos da alta administração e

assessoria em eventos internos e externos, mala direta, entre outros.
 56

Gestão de Protocolo e Cartórios: recebimento, registro e encaminhamento de

documentos.

Serviços de Transportes: transporte de membros e servidores, materiais e

equipamentos, gerenciamento e manutenção da frota, dentre outros.

Gestão de Expediente: Gestão da criação e tramite de documentos, lotação férias e

alimentação de dados do Sistema de Gestão de Autos.

O MPE-TO conta ainda com diversos fornecedores e prestadores de serviços que

contribuem para prestação de um atendimento de qualidade ao público interno e aos cidadãos
usuários dos serviços desse ministério.
A abordagem sobre processos fez-se necessária para proporcionar ao leitor um
conhecimento mais amplo das atividades realizadas no MPE-TO, facilitando assim, a
compreensão sobre a auto avaliação institucional e o levantamento e implantação das OM.

4.3 Levantamento das OM

O relatório de autoavaliação do MPE_TO informa que a equipe de autoavaliação do

GESpública foi escolhida por designação e seus cargos foram disponibilizados no relatório de
autoavaliação (2010), conforme apresentado na tabela a seguir:

 Procurador-Geral de Justiça;
 Chefe de Gabinete;
 Promotor de Justiça;
 Técnico Ministerial Especializado;
 Técnico Ministerial;
 Presidente da Comissão Permanente de Licitação;
 Analista Ministerial- Ciências Jurídicas;
 Encarregado de Área;
 Analista Ministerial-Ciências Jurídicas- Diretora de Expediente;
 Auxiliar Ministerial;
 Analista Ministerial Especializado-Administração;
 57

 Analista Ministerial Especializado-Ciências Econômicas;

 Analista Ministerial Especializado- Ciências Contábeis –Encarregado Área;
 Técnico Ministerial- Chefe da Assessoria de Comunicação; Técnico
Ministerial- Chefe da Assessoria de Cerimonial;
 Técnico Ministerial;
 Chefe do Departamento de Recursos Humanos;
 Técnico Ministerial - Assessor Técnico;

O trabalho da equipe do GESpública foi realizado em reuniões onde se discutiam e

selecionavam as possíveis OM. Essas foram classificadas por prioridades por meio de uma
matriz desenvolvida pela equipe de GESpública que leva em conta os critérios: capacidade de
impactar positivamente na estratégia, valor presente dos benefícios da oportunidade em 5
anos, custo total da implantação da oportunidade, tempo de dedicação de pessoas-chave
necessárias para o desenvolvimento da oportunidade, tempo total de implantação da
oportunidade e impacto positivo sobre outras OM.
Diante dos critérios estabelecidos, foram distribuídos questionários a todos os
participantes do programa, que puderam escolher notas de 1 a 10 para cada critério. A cada
uma dessas notas foi atribuído um peso proporcional, com base nas possibilidades de
execução do órgão ( TOCANTINS, 2009).
 58

4.4 Validação Externa dos Resultados

De acordo com o chefe do planejamento João Ricardo Araújo* , após a conclusão da

autoavaliação realizaram - se os cálculos das tabelas conforme ensina o IAGP. A pontuação
final foi de 109 pontos. Ao final da contagem dos pontos o processo de validação foi
encabeçado pelo o coordenador do Núcleo Sr. João Lira, e contou com membros da Polícia
Militar e da Eletronorte, que ratificaram a pontuação alcançada e apontada pelo órgão.
Corrigindo possíveis erros antes da publicação do relatório2. Pontuação obtida pelo MPE-TO
representa, segundo o IAGP (2009) , uma pontuação alta. Denotando que a instituição se
encontra em inicio de desenvolvimento e que apesar de suas ações serem ainda reativas, estão
associadas aos fundamentos da excelência.

4.5 Execução e Acompanhamento das OM no MPE-TO

Após a totalização dos pontos elencaram-se as prioridades por meio de uma matriz,
onde se observa os critérios mais importantes e sua capacidade de impacto para a instituição.
A partir daí, construiu-se, o plano de Mudança Institucional, onde são apresentadas as OM
elencadas, sua implantação pela alta administração e o acompanhamento por meio do site
oficial do MPE-TO. (Relatório do GESpública, 2010).
Dentre os critérios e alíneas avaliadas foram levantadas 205 OM cuja execução foi
publicada no site oficial da instituição em tela. Dessas, 49 foram publicadas no site oficial e
outras foram sendo implantadas ao longo do tempo, conforme consta do Relatório do
GESpública (2010).
Ricardo Araújo, Chefe do Planejamento do MPE-TO, explica que algumas
oportunidade de melhoria foram descartadas por serem inviáveis. Ele explica que, conforme a
equipe foi ficando mais experiente, foi possível mensurar a impossibilidade de implantação de
algumas OM levantadas na primeira autoavaliação.

2
Comunicação pessoal do chefe do Planejamento do MPE-TO: Joao Ricardo de Araújo Silva, em 31 de julho de
2013, recebida por meio de correio eletrônico.
 59

O fato de algumas OM tornarem-se desnecessárias surge do amadurecimento do

grupo, visto que no início são levantadas OM que em alguns casos, são impossíveis de serem
cumpridas, e em outros, não atentam para os conflitos com os serviços do órgão, daí a
necessidade do trabalho do GESpública ter que ser reavaliado a cada ciclo.O relatório de
acompanhamento das OM publicado mostra apenas a situação no mês de sua publicação,
então existe a possibilidade de alguma oportunidade ter sido implementada no intervalo de
publicação e não chegar a figurar no acompanhamento. Esse fator, porém, não prejudica a
avaliação das OM já realizadas, uma vez que sempre se consolida o número de OM realizadas
observando o relatório seguinte e as OM que ainda restam3
O Acompanhamento da execução das OM poder ser realizado tanto pelos servidores
do MPE-TO quanto pela sociedade, por meio do sitio oficial da instituição consultando o link
gestão estratégica.
Pela pesquisa realizada no citado site e visitas ao ministério foi possível observar que
até o ano de 2011, quando foi realizada a segunda auto avaliação da instituição supracitada,
outras novas melhorias foram implantadas inclusive as de 2010, que ainda estavam em
andamento, foram inclusas no relatório de autoavaliação do ano de 2011.
Considerando que a pesquisa busca avaliar apenas a implantação do GESpública no
MPE-TO e seu alcance na primeira autoavaliação e buscando eliminar erros de possibilidades,
o autor da pesquisa, ateve-se à avaliação, somente, das OM listadas na primeira tabela de
acompanhamento publicada pelo Órgão.
Por intermédio dela, foi possível verificar as OM já implantadas e aquelas em
andamento até então. Seu quantitativo de implantação foi relacionado no gráfico 1.

Gráfico 1. Averiguação das OM implantadas logo após a autoavaliação de 2010

3
Comunicação pessoal do chefe do Planejamento do MPE-TO: Joao Ricardo de Araújo Silva, em 31 de
julho de 2013, recebida por correio eletrônico.
 60

Do total de melhorias relacionadas no gráfico é possível visualizar que o critério

estratégias e planos, alem de obter o maior de OM elencadas, foi o critério com o maior
percentual implantação, atingindo mais de 50% de execução. O critério pessoas teve menos
destaque, tanto no total de OM elencadas quanto executadas. Alcançando um resultado
desfavorável tanto no levantamento, quanto na execução de melhorias nesse critério,
atingindo um percentual de 0% de implantação imediata.
No critério Liderança, primeiro critério da auto avaliação e que segundo o IAGP
(2009) “é o elemento promotor da gestão” e o principal responsável pelo alcance de
resultados, foram implantadas 50 % das OM das seis alíneas características do critério.
Á época, grande parte das OM estavam em andamento e algumas ainda não haviam
sido iniciadas. 1% não foi implantada em razão do custo benefício.

4.6 Resultados alcançados em 2010

No Relatório de 2010 foram avaliados os resultados alcançados a partir da primeira

autoavaliação do relatório de 2009. Os indicadores utilizados foram:
 61

 Número de ações internas voltadas para a melhoria organizacional;

 Melhorias implantadas e aperfeiçoadas após capacitação;
 Custo médio por processo;
 Percentual de sistemas integrados;
 Adequação em segurança;
 Parcerias realizadas;
 Nota GESPública;
 Abrangência GESpública;
 Cumprimento do plano de Comunicação;
 Adequação da Comunicação interna;
 Adequação da infraestrutura tecnológica;
 Adequação da infraestrutura física;

Dos indicadores apresentados 50% giraram em torno de 95 a 100% de resultados

positivos em relação ao alcance ou sobreposição de metas. Em contrapartida, 50% ficaram
abaixo de 65% do resultado desejado. (Tocantins,2010).
Em 2010, ainda, foram levantadas novas OM e incluídas aquelas que ainda estavam
em andamento no relatório anterior. No relatório produzido naquele ano, a equipe de
autoavaliação do MPE-TO relacionou as OM no Plano de Melhoria da Gestão (PMG) de
forma a facilitar sua execução e acompanhamento:

Figura 6. Descrição do acompanhamento das oportunidades de melhoria

 62

OM Ano em que foi

listada

Área responsável
pela execução

Precisa de
orçamento?

Não Sim

Acompanhamento

Fonte: Criado pelo autor

Descrição da oportunidade de Melhoria: Descreve a OM levantada e a ação necessária

a sua execução.
Período de elaboração: Ano em que a OM foi listada.
Área Responsável pela execução: Define o setor responsável pela execução da OM em
questão.
Necessita Recurso do Orçamento? Sim ou Não. Procura identificar a necessidade de
recursos financeiros para implantação da OM levantada.
Situação: Acompanhamento da OM seu andamento e execução.
O gráfico 2 mostra o resultado das OM no final da autoavaliação de 2011:
 63

Gráfico 2. Resultados das OM Implantadas em 2010 e início de 2011

Resultados iniciais em 2011

Em andamento Andamento; Não

iniciadas -2010; 56

Necessitam de Recursos Andamento; Não

Financeiros Iniciadas -2011; 36

Não necessitam de Recursos Andamento;

Financeiros Atrasadas; 1

Implantadas sem recursos Andamento;

financeiros Concluídas; 19
Implantadas com recursos Andamento; Não
financeiros Iniciadas; 79
Andamento;
Não Iniciadas Implantadas com
recursos
financeiros; 9 Andamento;
Concluídas Implantadas sem
recursos Andamento; Não
Atrasadas financeiros; 10 necessitam de
Recursos
Financeiros; 76
Não Iniciadas -2011
Andamento;
Necessitam de
Não iniciadas -2010 Andamento; Em Recursos
andamento; 24 Financeiros; 75

Como podemos observar no gráfico, o quantitativos de OM a serem implantadas com

necessidade de recursos financeiros atinge um percentual menor que aquelas que podem ser
implantadas sem a recursos financeiros.
Apesar do baixo quantitativo de OM em atraso. Na observação dos dados é possível
perceber um grande número de OM não iniciadas.
A tabela do relatório avaliado revela que a maioria das OM não iniciadas foram
levantadas ainda em 2010 e que muitas delas não dependem de recurso financeiros para serem
implantadas.
 64

5 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

As questões de 1-3 - Caracterização do Respondente tinham por objetivo, observar as

respostas de servidores: com mais tempo de serviço, efetivos ou com maior nível de

Gráfico 3. Tempo em que trabalha no MPE-TO

anos; ; 0; 0%
anos; ; 0; 0%
anos; ; 0; 0%
anos; 5 anos
ou mais; 24; anos; 0 a 2
58% anos; 11; 0 a 2 anos
27%
3 a 4 anos
5 anos ou mais

anos; 3 a 4
anos; 6; 15%

Pelo gráfico apresentado é possível observar que do total de 70 servidores, 58% e

portanto a maioria, dos servidores respondentes tem 5 anos ou mais de efetividade na casa.
27% dos pesquisados tem de 0 a 2 anos de exercício no órgão e 15% estão na instituição,
como servidor efetivo, entre 3 a 4 anos. Dos 70 servidores pesquisados 29 não responderam
a pesquisa.

Gráfico 4. Escolaridade

Escolaridade Nivel Fundamental Nivel Médio

Nivel Superior Mestrado DoutoradoSérie1;
Série1;
Série1;
Doutorado; Nivel
0;
Escolaridade;
Fundamental;
Série1;
0% 0;
0;
Série1; ; 0; 0%
0%
0%
Mestrado; 1; 3%
Série1; Nivel
Médio; 7; 17%

Série1; Nivel
Superior; 32;
80%
 65

O gráfico 4 mostra a escolaridade dos servidores, em nível fundamental, médio e

superior, mestrado e doutorado.
Pelo quantitativo de servidores é possível observar que a maioria; 80% dos
servidores pesquisados tem formação em nível superior. No nível médio, somou-se um total
de 17% de servidores com esse tipo de escolaridade. A pesquisa não detectou servidores
efetivos no MPE-TO com escolaridade em nível fundamental.
Quanto à formação strictu sensu o quantitativo deixou a desejar, pois apenas 1% dos
respondentes tem nível de mestrado.
A alternativa doutorado acolheu uma pessoa, entretanto, no questionário desse
respondente, além de serem assinaladas apenas 3 repostas, o pesquisado utilizou lápis ,fator
determinante para a exclusão desse questionário. Essa alternativa demonstrou, portanto, um
percentual de 0%.

Gráfico 5. Admissão
Série1;
Série1;
Contrato
Série1;
Terceirizado;
temporário;
Série 0; Efetivo
Outros; 2; ;5%
0; 0%0% Série1; ; 0; 0%
1; 0;
0%
Terceirizado

Contrato
Série1;
temporário
Efetivo; 40; Outros
95%

Fonte: Dados da pesquisa

A maior parte dos servidores pesquisados é concursada. Esse resultado pode ser
observado no gráfico que mostra um percentual de 95% de servidores efetivos do total da
amostra. Desses, 5% dos respondentes assinalaram a alternativa Outros. Apenas um deles
descreveu seu cargo como comissionado. Não foram pesquisados terceirizados e contratos
temporários, por isso o percentual de 0% apresentado no gráfico.

a) Questões Propostas- Chefes

 66

As questões que deram continuidade às de caracterização dos respondentes, como foi

explicado anteriormente, foram questões diferenciadas com, algumas ressalvas, para chefes e
servidores sem cargo de direção.
A apresentação dos gráficos que se segue será realizada conforme as categorias
apresentadas respectivamente.

Gráfico 6. - Que Instrumento é utilizado para organizar as estratégias de trabalho na

Procuradoria Geral de Justiça?

Série1; ; 0; 0%
Série1; ; 0; 0%

Série1;
Organograma
; 2; 18%
Série1; Mapa
Estratégico; 7;
64%

Série1; Balance
Score Card; 2;
18%

Organograma Balance Score Card Mapa Estratégico

Fonte: Dados da pesquisa

O Mapa Estratégico é uma ferramenta bastante comum e eficiente na representação

das estratégias em empresas privadas e foi adotado pelo setor público, “no qual a
lucratividade não é o objetivo principal”. Aliado ao Balance Score Card que sistematiza,
hierarquicamente, as estratégias, ele é o principal responsável pela apresentação da
visualização dos objetivos estratégicos ( Souza e Cordeiro,2010).
A questão que trata do assunto acima mencionado poderia ser anulada, pois contava
com duas respostas corretas, entretanto como o questionário trata de observar o conhecimento
dos servidores em relação a implantação dos GESpública e suas melhorias e não do conheci-
mento didático sobre as ferramentas; o fato de escolher uma das duas respostas corretas (ba-
lanced score card e mapa estratégico(visto que são complementares) não causaria prejuízo na
avaliação final. Diante disso, manteve-se a pergunta em questão.
 67

Nota-se finalmente que a maior parte dos chefes, 64% dos que responderam ao questi-
onário, indicaram o mapa estratégico como instrumento utilizado para organizar estratégias.
18% marcaram como resposta correta o organograma e 18% o balanced score card.

Gráfico 7. Você conhece ou já participou da pesquisa do clima organizacional no MPE-TO?

Série1; ; 0; 0%

Série1; Não
conheço tal
pesquisa; 20;
49% Série1; Conheço e já participei
Conheço e já
participei; 13; Conheço e não participei
32% Não conheço tal pesquisa

Série1; Conheço e
não participei; 8;
19%

Fonte: Dados da pesquisa

A pesquisa de clima organizacional elencada como oportunidade de melhoria no

critério liderança, segundo a tabela de OM, foi concluída em 2010.
O gráfico apresentado reitera o resultado da tabela, pois como se pode perceber 32%
dos pesquisados, conhecem e já participaram da pesquisa. 19% apesar de não terem
participado, conhecem a pesquisa, no entanto, 33% dos respondentes desconhecem totalmente
a pesquisa mencionada.
Considerando que a pesquisa do clima organizacional não fez acepção quanto ao
cargo exercido na organização, a questão que trata do assunto foi direcionada tanto ao chefes
quanto aos servidores que não exercem cargo de direção no órgão.

Gráfico 8. Na maioria das vezes o clima organizacional na Procuradoria Geral de Justiça

avaliado como:
 68

Série1; Ruim; 0; Série1; Não

0% avaliado; 2; 18%

Série1; Bom; 9;
82%

Bom Ruim Não avaliado

A questão sobre o resultado da pesquisa do clima organizacional foi direcionada

apenas aos servidores com cargo de direção. Esses, em sua maioria, tem 5 anos ou mais na
instituição e teriam maior probabilidade de ter participado da pesquisa. 45% deles afirmaram
ser positivo o resultado da avaliação do clima organizacional e 10% afirmaram que o clima
organizacional na instituição não é avaliado.

Gráfico 9. Como são divulgadas as estratégias, metas e planos no MPE-TO?

Divulgação das estratégias e planos

Site, relatórios,
reuniões,
imprensa; 4; 34% Site, relatórios, reuniões,
imprensa
Todas as Telefone
alternativas; 4;
33%
Site relatórios e reuniões

Site relatórios e Todas as alternativas

reuniões; 4; 33%

Telefone; 0; 0%
 69

A oportunidade de melhoria “ divulgação da estratégias e planos” também foi

avaliada como concluída na tabela de acompanhamento de melhoria.
Pelo gráfico também é possível observar que a divulgação das estratégias é item
concretizado na avaliação das pessoas pesquisadas, pois100% delas confirmaram que a
divulgação é feita por algum meio de comunicação quais sejam: relatórios, reuniões, site,
imprensa.

Gráfico 10. O Plano de ação tem uma data estipulada para ser colocado em prática?

Sim
18%
Não

9% Não sei informar

73%

Fonte: Dados da pesquisa

O plano de ação é uma ferramenta que busca assegurar a consecução bem sucedida
dos objetivos (Relatorio de autoavaliação, 2010). No MPE-TO, antes da autoavaliação de
2010, o plano de ação era executado aleatoriamente sem data predefinida. Estipular uma data
para sua execução foi uma das oportunidades de melhoria elencadas.
Pelo gráfico 8 podemos observar que 73% dos pesquisados afirmaram que o plano de
ação tem um data de execução estipulada para ser colocado em prática.
Apenas 9% dos servidores afirmaram que o plano de ação não tem data estipulada e
18% não souberam informar.
 70

Gráfico 11. Existe no MPE - TO um grupo de trabalho para a implementação das

oportunidades de melhoria?

Sim
Não
18%
Não sei informar
9%

73%

Fonte: Dados da pesquisa

Uma das OM levantadas pela equipe de autoavaliação foi a criação de grupos de

trabalho. 73% dos servidores pesquisado responderam que esses grupos existem no MPE-TO.
9% responderam que não, 18% não soube informar.

Gráfico 12. Os canais de comunicação foram melhorados e ampliados no MPE- TO com a

implantação do GESpública em 2009?

9%

Sim
Não

91%

Fonte: Dados da Pesquisa

 71

Quanto à proposta da ampliação dos canais de comunicação o gráfico mostra que 91%
dos entrevistados concordam que com a implantação do GESpública no MPE-TO o campo
das comunicações foi ampliado e melhorado. Uma minoria 9% afirmam que não houve
melhoria nesse sentido.

Gráfico 13. O que melhorou no campo das comunicações, com o GESpública no MPE-TO?

0%

Comunicação com a sociedade

30%

Usabilidade do site
60%
10%
Usabilidade do site e a
comunicação interna
Todas as alternativas

Fonte: Dados da pesquisa

No campo das comunicações, como é possível observar no gráfico, o GESpública

trouxe melhorias significativas, se comparadas a outras áreas, pois de acordo com 60% dos
respondentes, o programa trouxe alguma parcela de melhoria, seja na comunicação interna,
na usabilidade do site oficial , na comunicação com a sociedade ou em todas as alternativas.
Esse percentual confirma o resultado publicado pela tabela de melhorias. Onde foi informado
que ampliar e tornar eficazes os meios de comunicação era uma oportunidade de melhoria já
concluída.
 72

Gráfico 14. O site do MPE-TO possui informações sempre atualizadas?

Não
0%

Sim
100%

A questão apresentada nesse gráfico veio como uma forma de ratificar as respostas
dadas no gráfico anterior, onde 91% dos respondentes comprovam melhoria nos campo das
comunicações após a implantação do GESpública.
No gráfico atual esse resultado é confirmado com a resposta positiva de 100% dos
pesquisados que comprovam a eficiência do site da instituição ( sempre atualizado).

Gráfico 15. Como é feita no MPE-TO a observação do alcance dos objetivos do plano de ação?

0%
0%
Os objetivos são alcançados
9% naturalmente sem plano de
ação
São realizadas reuniões para
avaliar o alcance dos objetivos

91% Temos um sistema proprio de

acompanhamento de ações

Fonte: Dados da Pesquisa

 73

Uma OM levantada foi observar se os objetivos do Plano de Ação foram alcançados.

O gráfico mostra que 91% dos respondentes afirmam que o acompanhamento do plano de
ação existe e que é realizado por intermédio de reuniões onde se avaliam o alcance dos
objetivos. Apenas 9% afirmam não existir um plano de ação na instituição pesquisada.

b) Questões propostas para servidores sem cargo de direção.

Essas questões foram elaboradas de forma a contemplar as ações desenvolvidas
principalmente em nível operacional e gerencial, com o intuito de analisar a percepção dos
servidores sem cargo de direção em relação as melhorias implantadas a partir da
autoavaliação do GESpública.

Gráfico 16. Você conhece o trabalho realizado pelo comitê de GESpública do MPE-TO?

0% 0%

18% Sim

43%
Conheço
Parcialmente
Não
39%

Fonte: Dados da Pesquisa

Quanto ao conhecimento sobre trabalho da equipe que promoveu a primeira
autoavaliação institucional, o resultado deixou a desejar. Apenas 10% dos pesquisado
afirmaram conhecer esse trabalho. 22% conhecem parcialmente e 24% desconhece totalmente
o trabalho realizado pela equipe de autoavaliação. Esse precentual denota a necessidade de se
pensar novas formas de divulgação do trabalho do GESPÙBLCIA e aproximação com o
público interno do MPE-TO.
 74

Gráfico 17. Em sua opinião, a implantação do GESpública no MPE-TO alcança em maior

proporção?

Público interno em geral

16%
24% Público interno em nível
gerencial
0%
A sociedade

60% Todas as alternativas

Essa pergunta foi elaborada com a intenção de observar o alinhamento das ações do
GESpública e a visão geral que veio a partir da compreensão que o maior desafio do setor
público é de nível gerencial, sendo um de seus principais desafios, modernizar a máquina
pública e promover resultados a sociedade.
O maior percentual de pesquisados que responderam a pesquisa, acreditam que o
programa tem maior alcance no nível gerencial. Um percentual menor, 16% responde que
todos os níveis são contemplados. 0% aponta a sociedade e o restante afirma que em um nível
ou outro o programa tem alcançado resultados.

Gráfico 18. Se você conhece total ou parcialmente a implantação do GESpública no MPE-TO, pode
afirmar que o trabalho realizado pelo comitê gestor interno do programa é divulgado formalmente nessa
instituição?

31%
42%

Sim
Não
27%
Divulgado Parcialmente

Fonte: Dados da Pesquisa

 75

Como é possível observar nesse gráfico, o resultado anterior apresentado no gráfico

14 em relação ao conhecimento que os servidores do MPE-TO tem sobre a autoavaliação
realizada pelo comitê de GESpública continua desfavorável, pois apenas 31 % dos
pesquisados afirmam que o trabalho realizado pela equipe é divulgado. 42% informam existir
uma divulgação parcial e 27% assinalaram a alternativa que afirma não existir nem um tipo
de divulgação do trabalho realizado pelo comitê.

Gráfico 19. Você sabe quais são as atribuições do MPE-TO?

7%

Sim
Não
93%

Fonte: Dados da Pesquisa

Divulgar as atribuições do MPE-TO foi uma das OM levantada no critério Estratégias

e Planos. O gráfico apresentado denuncia que 7% dos servidores ainda não conhecem as
atribuições do órgão. Em contraposição 93% do total pesquisa afirma conhecer tais
atribuições.
Quando perguntados, em resposta aberta, sobre quais eram essas atribuições a
respostas ficaram basicamente entre fiscalizar a observância da lei e defesa de direitos sociais.
Na realidade, não houve uma padronização nas respostas.
 76

Gráfico 20. Você conhece a ouvidoria do MPE-TO?

0% 0%

26% Conheço

Não conheço

74% Não existe ouvidoria no

MPE-TO

Fonte: Dados da Pesquisa

A questão apresentada tinha como objetivo confirmar a implantação da ouvidoria no

MPE-TO. 74% dos respondentes afirmaram que conhecem a ouvidoria. 26% afirmaram que
não conhecem. Não houve percentual de respostas à alternativa que oferece como opção a não
existência da ouvidoria.

Gráfico 21. A recepção do MPE-TO está mais moderna e eficiente?

7%

Sim
Não
93%

A recepção do MPE-TO foi equipada com um moderno sistema eletrônico que pode
ser notado logo na entrada do prédio. Esse resultado é comprovado pelo percentual de
respostas positivas, que alcançou um total 93% do total de respondentes. Uma minoria de 7%
afirma que não houve melhorias.
 77

Gráfico 22. Você conhece a missão, visão e valores do MPE-TO?

32%

Sim
68%
Não

Embora tenha sido publicada no relatório de GESpública do ano de 2010 como

implementada, a oportunidade de melhoria que objetivava criar a missão e visão da
instituição não foi publicada na tabela de acompanhamento de melhorias.
O gráfico apresentado mostra que apesar do significativo percentual de 68% dos
respondentes que conhecem a missão visão e valores do órgão um quantitativo preocupante,
32%, dos servidores pesquisados não reconhecem a ampla divulgação da OM em questão.

Gráfico 23. Em sua opinião, após a implantação do GESpública, o MPE-TO tem

modernizado e melhorado suas práticas de gestão, no que tange a divulgação de serviços
novas tecnologias e táticas estratégicas?

35%

Sim
65%
Não

Fonte: Dados da pesquisa

 78

Quanto a modernização do MPE-TO com a implantação do GESpública o percentual

de servidores que acreditam que houve melhoria é de 34% . Contra 19% que acreditam que o
programa não trouxe nenhuma melhoria à instituição.

Gráfico 24. A Procuradoria Geral de Justiça do MPE-TO tem modernizado, de maneira

geral, desde sua autovaliação institucional realizada pelo comitê de avaliação do GESpública em
2010?

8%

50%
Sim

Não
42%

Não se percebem
melhorias efetivas
0%
Não sei informar

Fonte: Dados da pesquisa

A pergunta em tela foi de fundamental importância, para responder ao anseio que

desencadeou a pesquisa. Pelo resultado apresentado no gráfico, podemos perceber que 42%
de servidores pesquisados afirmam que sim, houve melhoria com a implantação do
GESpública no MPE-TO.
Contudo, 50 % dos servidores afirmam que não houve melhorias significativas.
Apesar disso, nenhum servidor, ou seja, 0% assinalou a alternativa não. A escolha dessa
alternativa por parte dos pesquisados, denotaria ausência total de melhorias advindas com a
implantação do programa na instituição. 8% não souberam informar.
 79

6 ANÁLISE

A pesquisa permitiu observar que o MPE-TO procurou, em sua primeira

autoavaliação, seguir os métodos de autoavaliação preconizados pelo GESpública e que
muitas OM que tinham a pretensão de modernizar e desburocratizar a instituição foram
implantadas, caracterizando assim os resultados.
Dos principais exemplos de modernização e desburocratização é possível citar a
implantação da ouvidoria online cuja utilização de fácil acesso permite ao cidadão usuário
fazer denuncias de qualquer lugar do estado, selecionando uma das opções: pessoa física,
jurídica ou anônimo.
Logo na entrada do prédio depara-se com uma recepção cujo sistema de segurança é
moderno e seus profissionais são treinados para encaminham o cidadão ao setor desejado. O
prazo máximo de espera é o necessário a realização de uma triagem que identificará o setor
responsável pela demanda; orientando e direcionando o cidadão na resolução de seu
problema.
Outra importante melhoria, passível de observância, é o verificador de documentos
eletrônicos. Por meio do qual se pode fazer o acompanhamento de documentos emitidos pelo
órgão utilizando apenas um código, que se emitido pelo MPE-TO, constará do próprio
documento e será utilizado para verificar sua emissão.
Dentre as melhorias citadas também tem importância significativa do ponto de
modernização e desburocratização, o novo desing do site oficial do MPE-TO. Este permite
uma navegação descomplicada, com ferramentas simples, objetivas e de fácil acesso, com e
ícones visuais que auxiliam a navegação do usuário menos familiarizado com a internet.
Outra importante melhoria implantada foi o Núcleo de Excelência em Gestão Pública (
NEGP) com sede no MPE-TO ao qual coube a missão de articular com outros órgãos
públicos a adesão do GESpública. (Brasil, 2013).
Muitas melhorias foram sendo implantadas ao longo do tempo inclusive na área de
pessoal. Entretanto, a pesquisa se ateve as publicações do relatório e tabelas do GESpública
no site do MPE-TO.
 80

A pesquisa de campo mostrou que os servidores em exercício no MPE-TO em sua

maioria concursados, reconhecem as melhorias advindas com a implantação do programa.
Entretanto, uma grande parte desses servidores não conhece o trabalho realizado pelo comitê
de autoavaliação apesar de já caminharem para o terceiro ciclo. Ficou comprovado também,
que alguns servidores, mesmo que uma minoria, não conhece as atribuições do órgão e que
uma grande parte deles acreditam que as melhorias não são significativas.
Nesse sentido, percebeu-se que a divulgação não está atingindo todo o público interno
do MPE-TO, que deveria reconhecer as melhorias implantadas pelo GESpública como
propostas levantadas pelo comitê da autoavaliação.
Constatou-se, ainda, que muitas das OM implantadas no MPE-TO não dependiam de
recursos financeiros. Nesse sentido, concluímos que a promoção de melhorias em uma
instituição pública não está , necessariamente, atrelada à disponibilidade de um orçamento
vultoso.
Diante do questionamento sobre o acompanhamento de melhorias que não constavam
da tabela publicada, o Chefe do Planejamento alegou a falta de tempo e pessoal para
acompanhar de maneira efetiva as melhorias implantadas, o que, segundo ele, não
prejudicaria o ciclo, vez que nas próximas avaliações as oportunidades seriam reavaliadas e
divulgadas. Essa afirmação ficou confirmada no relatório 2011. Onde as OM de 2010, ainda
em execução, foram republicadas.
Em se tratando de divulgação a adoção de um modelo portanto que
 81

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho possibilitou a verificação da implantação do GESpública do MPE-TO e

as melhorias alcançadas após a adesão ao programa. Apresentamos o processo de
autoavaliação orientado pelo GESpública, o IAGP, sua utilização na avaliação institucional, as
OM levantadas no processo de autoavaliação e seu acompanhamento.
Conforme comprovou o estudo, o órgão pesquisado promoveu um esforço
considerável, para aprimorar suas práticas de gestão, melhorando seus processos. Sua
autovaliação foi realizada de acordo com os critérios do Modelo de Excelência em Gestão
Pública (MEGP) e várias melhorias foram executadas na Instituição. Tudo isso com o apoio
da Alta Administração do Órgão.
Entretanto, há ainda um longo caminho a ser percorrido. Isso denota tempo,
experiência e constância de propósitos, para que o ciclo de melhoria contínua possa se
estabelecer e conduzir à excelência preconizada pelo GESpública.
O estudo formador do referencial bibliográfico permitiu pressupor que uma gestão
pública de qualidade é possível e que o GESpública veio como instrumento facilitador dessa
mudança.
A pesquisa de campo foi utilizada como meio para observar o conhecimento e
envolvimento dos servidores da organização pesquisada com as inovações imanentes do
GESpública e legitimar as publicações realizadas no site promovendo maior clareza e
confiabilidade.
Os dados levantados na primeira autoavaliação foram confrontados com os novos,
publicados no relatório de 2011, onde se percebeu o cuidado do órgão em continuar
trabalhando na implantação das melhorias levantadas anteriormente. Essa atenção a
continuidade é, entre tantas outras, orientada pelo MEGP, que vê no ciclo de melhoria
contínua a maneira mais efetiva de se alcançar a excelência.
Foi possível observar, entretanto, que apesar reconhecer as melhorias advindas do
programa; não foi unânime, entre os pesquisados, a opinião sobre as melhorias advindas do
programa.. Concluiu-se, portanto, desse resultado, que apesar da divulgação das melhorias no
site da instituição, elas não estão sendo internalizados por alguns servidores como OM
elencadas pelo GESpública e motivadas pelo programa.
Percebeu-se, portanto, a necessidade de um modelo de divulgação mais eficiente,
que envolva o público interno e contribua para que os membros dessa instituição possam
conhecer melhor e tornarem-se disseminadores efetivos do programa.
 82

Por fim concluiu-se que mesmo considerando a incapacidade gerencial das

organizações públicas em nosso país que sempre veem na falta de recursos financeiros uma
entrave para a prestação de serviços eficientes e para atendimento das demandas da sociedade,
a pesquisa mostrou que fazendo o máximo possível com os recursos disponíveis é possível
administrar com qualidade e promover ganhos sociais.
Nesse sentido o MPE-TO apesar da ainda curta trajetória de adesão ao GESpública,
provou que é possível, num esforço contínuo, melhorar a qualidade do serviço público e
caminhar rumo a excelência gerencial.
O estudo não procurou investigar o papel do MPE-TO como precursor do
GESpública, e principal apresentador do programa as instituições publica no estado , bem
como o resultados apresentados pelas instituições adesas , o que poderia suscitar temas para
trabalhos futuros.
 83

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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85 pg.
 87

ANEXO A- DECRETO GESPÚBLICA

Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005.
Institui o Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização - GESpública e o
Comitê Gestor do Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização, e dá
outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso
VI, alínea "a", da Constituição,
DECRETA:
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESpública, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
Art. 2o O GESpública deverá contemplar a formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional
voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que
objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação
e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a
adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
 88

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESpública, por meio do
Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão
e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do
atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração pública para a
implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e
critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de
atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão
estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.
Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESpública
dar-se-á mediante adesão ou convocação.
§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do
órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GESpública, que, por
meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.
§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração
pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato
de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESpública, por solicitação do Ministro de
Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências
vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República.
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESpública pessoas e
organizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público
relevante, não remunerado.
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o
objetivo de formular o planejamento das ações do GESpública, bem como coordenar e avaliar
a execução dessas ações.
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
 89

I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o

coordenará; e
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
§ 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze
órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em ações ligadas à
qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o Comitê Gestor.
§ 2o Os membros a que se referem o caput e o § 1o, titulares e suplentes, serão
indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro
de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a
recondução.

III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de

entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à
desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento,
Orçamento e Gestão. (Incluído pelo Decreto nº 6.944, de 2009).

§ 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados

pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado
do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009).
§ 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a
recondução. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009).
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o
planejamento estratégico do GESpública;
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de
recursos e demais meios para a execução das ações do GESpública;
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a
gestão do GESpública;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESpública;
V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades
participantes do GESpública; e
 90

VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública,

participantes do GESpública, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados
institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos
de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11
de janeiro de 2000.

Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independência e 117o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Nelson Machado José Dirceu de Oliveira e Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2005
Legenda – Situação da Execução:
 91

ANEXO B

Legenda – Situação da Execução

 92

☻ Concluída ☻ Em andamento ☻ Atrasada ◊ Não iniciada

Liderança
Período
de Prazo para
Ações Responsável Elaboraçã Conclusão Situação
o
Diretoria de ☻
Dar publicidade plena das soluções adotadas 2010 2012
Expediente Concluída
Estabelecer relatórios padronizados sobre a Departamento
atuação de cada departamento, a serem
de ☻
apresentados nas reuniões periódicas, visando Planejamento e 2011 2012 Concluída
auxiliar a alta administração na tomada de
Gestão
decisões pró-ativamente
Divulgação da missão e atuação do Ministério
Assessoria de ☻
Público nas Escolas e Universidades para que a Comunicação 2011 2012 Concluída
sociedade possa conhecer e buscar os serviços
Definição da organização do trabalho a partir
Gabinete do ☻
das estratégias estabelecidas e alinhada ao mapa 2010 2012
P.G.J. Concluída
estratégico do MP
Melhorar os requisitos mínimos para a ocupação Gabinete do ☻
2010 2012
de funções de confiança e cargos comissionados P.G.J. Concluída
Reconhecimento em público do servidor que, no
caso de alcance de recordes, obtenção de
Gabinete do ☻ Em
certificações, prêmios ou outros fatos 2010 2011
significativos, multiplique conhecimento ou P.G.J. andamento
prática que resulte na melhoria institucional
Alteração do Regimento Interno do órgão para
dirimir as interpretações pessoais sobre as Gabinete do ☻ Em
atividades a serem desempenhadas por cada P.G.J. 2010 2012 andamento
setor

Estratégias e Planos
Período de Prazo para
Ações Responsável Situação
Elaboração Conclusão
Divulgar as estratégias, metas, planos de ação e Assessoria de
parcerias existentes; Comunicação 2010 2011 ☻ Concluída
Departamento
Criação do “Dia D do GESPÚBLICA” na de ☻
instituição Planejamento e 2011 2011 Concluída
Gestão
Montar times de projetos que acompanhem a Gabinete do ☻ Em
2010 2011
efetiva implementação das decisões tomadas P.G.J. andamento
 93

Estratégias e Planos

Período de Prazo para

Ações Responsável Situação
Elaboração Conclusão
Estabelecer a criação de benchmarking para os
indicadores estratégicos, bem como o Departamento
desenvolvimento de métodos capazes de sugerir de ☻ Em
metas que sejam ao mesmo tempo factíveis e Planejamento e 2011 2012 andamento
desafiadoras (aperfeiçoar os indicadores para Gestão
adequá-los aos de outros MP's e ao CNMP)
Alteração do Regimento Interno visando Gabinete do ☻ Em
aprimorar as funções e a forma de gestão P.G.J. 2010 2012 andamento
Departamento
Alinhar o planejamento estratégico com os de ☻
programas e ações do PPA Planejamento e 2010 2011 Concluída
Gestão
Departamento
☻ Em
Implantação de Sistema Gerencial de Tecnologia 2010 2013
andamento
da Informação
Criar metas para os programas sociais existentes Área de Saúde 2010 2011 ☻
e assegurar o seu cumprimento Concluída
Revisar periodicamente os objetivos da Comissão de
☻
instituição no campo da responsabilidade Gestão 2011 2012
Concluída
socioambiental Ambiental
Departamento
Conhecer o que as outras Procuradorias de
de ☻
Justiça e demais órgãos têm realizado para Planejamento e 2011 2011 Concluída
alcançar a excelência Gestão
Departamento
Implantação de sistema de informações ☻ Em
de Tecnologia 2011 2013
gerenciais integrado andamento
da Informação
Constituição de grupos de trabalho, fóruns e
comitês multifuncionais para troca de Gabinete do ☻
experiência, como forma de otimização do P.G.J. 2010 2012 Concluída
esforço
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Informação e Conhecimento
Período de
Ações Responsável Elaboraçã Prazo para Situação
O Conclusão
Divulgar a estratégia nas revistas e relatórios da Assessoria de ☻
Instituição Comunicação 2011 2011 Concluída
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Pessoas

Período de Prazo para

Ações Responsável Elaboraçã Situação
Conclusão
O
Ampliar e tornar eficazes os canais de Assessoria de ☻
comunicação Comunicação 2010 2011 Concluída
Centro de
Realizar palestras que abordem os temas:
Estudos e ☻
responsabilidade social, ética no serviço público 2011 2012
Aperf. Concluída
e papel do agente público
Funcional
Gabinete do
Revisão do PCCS e criação do Estatuto dos
P.G.J. /
Servidores do Ministério Público, no intuito de ☻
Colégio de 2010 2012
atrair e reter talentos na instituição e valorizar a Procuradores Concluída
execução das tarefas de Justiça
Distribuição da força de trabalho para
designação de atribuições, observado o perfil e Gabinete do ☻
desempenho individual para ampliação da P.G.J. 2010 2013 Concluída
satisfação no trabalho e melhoria nos resultados
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